Polityka personalna kolei rosyjskich JSC. · Doskonalenie systemu współdziałania z wyspecjalizowanymi uczelniami wyższymi i średnimi specjalistycznymi. Główne cele programu młodzieżowego
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Opublikowano na http://www.allbest.ru/
Katedra Zarządzania i Marketingu
Zajęcia z zarządzania przez zasoby ludzkie na temat:
Polityka personalna kolei rosyjskich JSC
SANKT PETERSBURG 2012
Wstęp
Rozdział 1. Aspekty teoretyczne polityka personalna
1.1 Pojęcie i istota polityki personalnej
1.2 Rodzaje, funkcje, zasady polityki personalnej
1.3 Znaczenie młodych specjalistów w polityce personalnej przedsiębiorstwa
Rozdział 2. Analiza polityki przewozowej młodych specjalistów holdingu Kolei Rosyjskich
2.1 Charakterystyka holdingu Kolei Rosyjskich
2.2 Młodzi specjaliści w Kolejach Rosyjskich JSC
Wniosek
Bibliografia
polityka kadrowa młodych specjalistów
Wstęp
Nowoczesna koncepcja zarządzania personelem w przedsiębiorstwie (organizacji, firmie) polega na opracowywaniu i wdrażaniu polityki personalnej. W związku z tym problemy związane z polityka personalna przedsiębiorstwa nabierają szczególnego znaczenia. Stosowanie polityki personalnej w praktyce przedsiębiorstw stało się powszechne na całym świecie.
Trafność podkreśla fakt, że dzięki dużej dbałości o młodych specjalistów przedsiębiorstwa zyskują strategiczną przewagę nad innymi, rewidują tradycyjne poglądy na sytuację i idą z duchem czasu.
Kompleksowa i konsekwentna polityka kadrowa dotycząca młodzieży w przedsiębiorstwie zapewnia wysoką efektywność organizacji.
Obiektem naszych badań jest firma OJSC Russian szyny kolejowe”, która jest największą spółką kolejową.
Przedmiotem opracowania jest polityka personalna młodych specjalistów holdingu Kolei Rosyjskich.
Cel pracy: zbadanie polityki kadrowej młodych specjalistów holdingu Kolei Rosyjskich.
1. Rozważ istotę polityki personalnej;
2. Identyfikować znaczenie młodych specjalistów dla polityki personalnej
3. Scharakteryzować holding Kolei Rosyjskich;
4. Przeanalizować politykę kadrową skierowaną do młodych specjalistów Rosyjskiego Holdingu Kolejowego.
Rozdział 1. Teoretyczne aspekty polityki personalnej
1.1 Pojęcie i istota polityki personalnej
Realizacja celów i zadań zarządzania personelem odbywa się poprzez politykę personalną.
Termin „polityka personalna” może mieć szeroką i wąską interpretację (autorzy z Rosyjskiej Akademii Ekonomicznej G.V. Plechanowa: Yu.G. Odegova, P.V. Zhuravleva, S.A. Kartashova, N.K. Mausova, a także E.A. Aksenova). W szerokim znaczeniu jest to system zasad i norm (które muszą być świadome i sformułowane w określony sposób), które dostosowują zasoby ludzkie do strategii firmy (wynika z tego, że wszelkie działania związane z pracą z personelem – selekcja, tworzenie tabela personelu, certyfikacja, szkolenia, awanse – są zaplanowane z wyprzedzeniem i skoordynowane przy wspólnym zrozumieniu celów i zadań organizacji). W wąskim sensie jest to zbiór określonych zasad, życzeń i ograniczeń (często nieświadomych) w relacji między ludźmi a organizacją.
I JA. Kibanov podaje następującą szczegółową definicję: „Polityka personalna organizacji to ogólny kierunek pracy personelu, zbiór zasad, metod, form, mechanizmów organizacyjnych służących do opracowywania celów i zadań mających na celu zachowanie, wzmacnianie i rozwój potencjału kadrowego, tworzenie wykwalifikowany i wysoce produktywny, spójny zespół, potrafiący w odpowiednim czasie reagować na stale zmieniające się wymagania rynku, uwzględniając strategię rozwoju organizacji i strategię zarządzania personelem.
Pod tym względem polityka personalna jest strategicznym kierunkiem postępowania w pracy z personelem. Polityka personalna to celowe działanie mające na celu stworzenie takiej siły roboczej Najlepszym sposobem przyczyniłoby się do zbieżności celów i priorytetów przedsiębiorstwa i jego pracowników. Głównym przedmiotem polityki personalnej przedsiębiorstwa jest personel (personel). Personel przedsiębiorstwa to główny (regularny) skład jego pracowników. Personel jest głównym i decydującym czynnikiem produkcji, pierwszą siłą produkcyjną społeczeństwa. Tworzą i wprawiają w ruch środki produkcji oraz stale je udoskonalają. Efektywność produkcji w dużej mierze zależy od kwalifikacji pracowników, ich wykształcenia zawodowego i cech biznesowych.
Polityka personalna obejmuje rodzaj władzy w społeczeństwie, styl zarządzania, filozofię przedsiębiorstwa, regulacje wewnętrzne i układ zbiorowy.
Dokumentami źródłowymi do kształtowania polityki personalnej przedsiębiorstwa są Powszechna Deklaracja Praw Człowieka, Konstytucja Federacji Rosyjskiej, Kodeks cywilny, Kodeks pracy i inne przepisy lokalne. Polityka personalna obejmuje wiele obszarów zarządzania personelem:
Wybór i rozmieszczenie personelu;
Szkolenie;
Stymulowanie pracy pracowników;
Zarządzanie personelem;
Stosunki społeczne i pracownicze;
Zarządzanie karierą;
Komunikacja wewnętrzna;
Tworzenie procedur personalnych;
Polityka socjalna;
Kultura organizacyjna itp.
Przedmioty polityki personalnej:
Zasoby ludzkie to połączenie różnych cech ludzi, które determinują ich zdolność do pracy w celu wytworzenia dóbr materialnych i duchowych oraz są ogólnym wskaźnikiem czynnika ludzkiego w rozwoju produkcji społecznej
Zasoby pracy to ta część populacji, która posiada niezbędny rozwój fizyczny, zdrowie, wykształcenie, kulturę, zdolności, kwalifikacje i posiada profesjonalna wiedza do pracy w sektorze publicznym pożyteczna działalność.
Siła robocza to zdolność do pracy, ogół wykorzystywanych zdolności fizycznych i duchowych danej osoby działalności produkcyjnej. Całkowita siła robocza, czyli całkowity robotnik, to połączenie poszczególnych sił roboczych w jednym procesie pracy, który kończy się jakimś określonym rezultatem i odbywa się w ramach pierwotnej współpracy pracy.
Personel to kategoria społeczno-ekonomiczna charakteryzująca zasoby ludzkie przedsiębiorstwa, regionu i kraju. Przez personel rozumie się zazwyczaj wykwalifikowanych pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy, którzy przeszli wstępne szkolenie zawodowe i posiadają specjalną wiedzę, umiejętności pracy lub doświadczenie w wybranej przez siebie dziedzinie działalności. W przeciwieństwie do personelu, personel jest pojęciem szerszym. Personel to cały personel instytucji, przedsiębiorstwa, organizacji lub części tego składu, reprezentujący grupę opartą na cechach zawodowych lub innych (na przykład personel usługowy). Innymi słowy, główne elementy charakteryzujące pojęcie „personelu” – konsystencja i kwalifikacje pracowników – nie są obowiązkowe dla pojęcia „personelu”.
Personel nazywany jest stałym i pracownicy tymczasowi, przedstawiciele wykwalifikowanej i niekwalifikowanej siły roboczej.
1.2 Rodzaje, funkcje, zasady polityki personalnej
Rodzaje polityki personalnej
W zależności od poziomu wpływu aparatu zarządzającego na sytuację kadrową rozróżnia się następujące typy polityka personalna:
· Bierny;
Kierownictwo nie ma programu działań dla personelu, a praca personelu ogranicza się do eliminowania negatywnych konsekwencji.
Taka organizacja charakteryzuje się brakiem prognozy potrzeb kadrowych, sposobów oceny pracy i personelu, diagnozowania sytuacji kadrowej itp.
· Reaktywny
Kierownictwo przedsiębiorstwa monitoruje objawy złego stanu w pracy z personelem, przyczyny i sytuację kryzysową: pojawienie się konfliktów, brak wykwalifikowanej siły roboczej, brak motywacji do pracy.
Rozwijane są usługi kadrowe, brak jednak kompleksowego programu prognozowania rozwoju kadr.
· Zapobiegawczo
Kierownictwo posiada rozsądne prognozy rozwoju sytuacji kadrowej. Organizacja nie ma jednak środków, aby na nią wpływać. Programy rozwoju organizacji zawierają krótko- i średnioterminowe prognozy potrzeb kadrowych oraz formułują zadania w zakresie rozwoju personelu. Głównym problemem jest rozwój ukierunkowanych programów kadrowych.
· Aktywny
Kierownictwo ma nie tylko prognozę, ale także środki wpływania na sytuację i obsługa personelu potrafi opracowywać ukierunkowane programy antykryzysowe, prowadzić stały monitoring sytuacji i dostosowywać realizację programów uwzględniając wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych. W formułowaniu polityki personalnej zasadnicze znaczenie ma skupienie się na własnym personelu lub na nim personel zewnętrzny, stopień otwartości w stosunku do środowiska zewnętrznego w trakcie formowania personel.
· Otwarta polityka personalna charakteryzuje się tym, że organizacja jest przejrzysta dla potencjalnych pracowników na każdym szczeblu, organizacja jest gotowa zatrudnić każdego specjalistę o odpowiednich kwalifikacjach, nie biorąc pod uwagę doświadczenia zawodowego w innych organizacjach. Taka polityka personalna może być odpowiednia dla nowych organizacji prowadzących agresywną politykę podboju rynku, nastawionych na szybki rozwój i szybki dostęp do czołowych pozycji w swojej branży.
· Zamknięta polityka personalna charakteryzuje się tym, że organizacja koncentruje się na pozyskiwaniu nowego personelu wyłącznie z najniższego oficjalnego szczebla, a wymiana następuje wyłącznie spośród pracowników organizacji.
Zasady kształtowania polityki personalnej
§ charakter naukowy, wykorzystanie wszystkich współczesnych osiągnięć naukowych w tej dziedzinie, które mogą zapewnić maksymalny efekt gospodarczy i społeczny;
§ złożoność, gdy należy uwzględnić wszystkie obszary działań personelu;
§ spójność, tj. biorąc pod uwagę współzależność i wzajemne powiązanie poszczególnych elementów tej pracy;
§ konieczność uwzględnienia zarówno skutków ekonomicznych, jak i społecznych, zarówno pozytywnego, jak i negatywnego wpływu konkretnego zdarzenia na wynik końcowy;
§ efektywność: wszelkie koszty działań w tym obszarze powinny się opłacić wynikami działalność gospodarcza.
Funkcje polityki personalnej
§ zwalniać pracowników lub w ten sposób ich zatrzymywać: przenosić ich na krótsze formy zatrudnienia, wykorzystywać na nietypowych stanowiskach, w innych placówkach, wysyłać na długoterminowe przekwalifikowanie itp.
§ przeszkol pracowników samodzielnie lub poszukaj takich, którzy posiadają już niezbędne przeszkolenie;
§ rekrutować z zewnątrz lub przekwalifikowywać pracowników podlegających zwolnieniu z przedsiębiorstwa;
§ zatrudnić dodatkowych pracowników lub zadowolić się istniejącą liczbą, pod warunkiem bardziej racjonalnego jej wykorzystania itp.
Struktura polityki kadrowej
Ogólnie rzecz biorąc, polityka personalna jako system zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje następujące podsystemy.
1. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zapewnia procesy tworzenia i kompensowania zasobów ludzkich poprzez organizację:
Zarządzanie procesami demograficznymi (płodność, umieralność, poprawa statusu kobiet, opieka nad rodziną i dziećmi);
Zarządzanie oświatą (edukacja przedszkolna, kształcenie ogólnokształcące, kształcenie pracowników bezpośrednio na produkcji i w systemie szkolnictwa zawodowego, kształcenie specjalistów w szkołach wyższych, studia podyplomowe, zaawansowane szkolenie, przekwalifikowanie) i poradnictwo zawodowe;
Kierownictwo rozwój społeczny(rozbudowa sfery pozaprodukcyjnej, regulacja funduszy konsumpcyjnych, zaopatrzenie w żywność i towary, opieka zdrowotna, korzystanie z czasu wolnego, zapewnienie mieszkań, rozwój usług konsumenckich i Żywnościowy, praca socjalna itp.).
2. Zarządzanie zatrudnieniem zapewnia procesy dystrybucji zasobów ludzkich poprzez organizację:
Zarządzanie miejscami pracy (rozliczanie istniejących i tworzenie nowych miejsc pracy w produkcyjnych i nieprodukcyjnych sektorach gospodarki, organizacja robót publicznych, ochrona socjalna bezrobotnych);
Zarządzanie dystrybucją pierwotną (dobór i lokowanie absolwentów szkół średnich, zawodowych, uczelni wyższych w różnych sektorach gospodarki);
Zarządzanie redystrybucją (selekcja zawodowa, organizacja przekwalifikowania, zatrudnienie, rekrutacja zorganizowana, relokacja terytorialna, transfery i przepływy pracowników).
3. Zarządzanie personelem zapewnia procesy wykorzystania (konsumpcji) zasobów ludzkich poprzez organizację:
Zarządzanie pracą (doskonalenie procesów produkcyjnych, podziału i współpracy pracy, metod pracy i organizacji stanowisk pracy, wzmacnianie dyscypliny pracy, poprawa warunków pracy i ich ochrona, organizacja wynagrodzeń i zachęt);
Zarządzanie personelem (pracą personalną) na poziomie przedsiębiorstw, organizacji i instytucji (obsada kadr i szkolenia, ocena i staże, organizacja adaptacji zawodowej i mobilności wewnątrz przedsiębiorstwa, motywacja i edukacja pracowników, redukcja rotacji itp.);
Zarządzanie procesami społeczno-demograficznymi (pomoc rodzinom, budowa i utrzymanie obiektów społeczno-kulturalnych, mieszkalnictwo, poprawa opieki medycznej, organizacja czasu wolnego, rozwój gospodarstwa zależne, podniesienie ogólnego poziomu wykształcenia i kultury pracowników).
1.3 Znaczenie młodych specjalistów w polityce personalnej przedsiębiorstwa
NA nowoczesna scena rozwój społeczno-gospodarczy, jednym z głównych kierunków polityki personalnej jest przyciąganie i zatrzymywanie w przedsiębiorstwie młodych specjalistów – absolwentów uczelni wyższych i średnich specjalistycznych, spełniających wymagania pracodawców. Posiadanie wysokiego wykształcenia ogólnego i specjalny trening Mając duży zasób wiedzy teoretycznej, młodzi specjaliści wpływają na jakość pracy i tempo postępu społecznego, technicznego i kulturalnego.
Menedżerowie muszą szybko reagować na zmiany rynkowe, sporządzać prognozy uwzględniające wprowadzanie nowych technologii, doskonalić system zarządzania, planować potrzeby kadrowe organizacji.
Znaczenie rekrutacji młodych pracowników wynika, po pierwsze, ze „starzenia się” kadr przedsiębiorstw, a po drugie, ze zwiększonej dynamiki otoczenie zewnętrzne(jak wiadomo, młodzi ludzie są mobilni, szybko i łatwo się uczą, są pełni pomysłów i gotowi na innowacje). Jednak nie wystarczy przyciągnąć obiecujących pracowników, równie ważne jest zatrzymanie wartościowego personelu i zabezpieczenie go w przedsiębiorstwie.
Logika leżąca u podstaw rozwoju narzędzi metodologicznych polityki personalnej w celu zatrzymania młodych specjalistów w przedsiębiorstwie jest następująca. Jest oczywiste, że utrzymanie i rozwój stosunków pracy pomiędzy pracodawcą a młodym specjalistą jest możliwe, jeżeli zostaną spełnione dwa warunki: pracodawca jest zadowolony z jakości kształcenia zawodowego młody specjalista, a młody specjalista z kolei jest zadowolony z jakości organizacji pracy i motywacji w miejscu pracy, które zajmuje.
Problemem w pozyskaniu młodego specjalisty na produkcji jest często brak programów adaptacyjnych kadr. Adaptacja młodego specjalisty- to nie tylko adaptacja do nowych warunków życia, ale także aktywne przyswajanie norm komunikacji zawodowej, dyscyplina pracy, umiejętności produkcyjne, tradycje kolektywu pracy, czyli proces wchodzenia w określone środowisko społeczne. Często danej osobie nie wyjaśnia się jasno swoich funkcji w okresie próbnym i nie wprowadza się jej na stanowisko. Dlatego nie na próżno zdaniem ekspertów wydajność pracy wynosi około 40%, a nie 60-70%, jak w przypadku programów adaptacyjnych. Według statystyk większy odsetek odejść z pracy następuje w okresie 2-5 miesięcy pracy – wynika to właśnie z braku programów adaptacyjnych pracowników. Młodzież jest najważniejszym zasobem firmy i głównym składnikiem reprodukcji siły roboczej.
Strategia HR dla młodych specjalistów, do wdrożenia w długoterminowy, można opracować porównując wyniki oceny satysfakcji pracodawcy z młodego specjalisty i samego specjalisty – ze swojej pracy.
Wniosek: W tym rozdziale zbadaliśmy istotę polityki personalnej i ustaliliśmy, że polityka personalna jest głównym kierunkiem pracy z personelem, celowym działaniem organizacji w zarządzaniu personelem. Jednak we współczesnym, postępowym świecie młodzież odgrywa szczególną rolę jako podstawa rozwoju firmy, jako integralna część produkcji. Dlatego ważne jest, aby organizacja zatrzymała i zainteresowała młodych specjalistów.
W związku z tym w następnym rozdziale przeanalizujemy politykę kadrową młodych specjalistów holdingu Kolei Rosyjskich.
Rozdział 2. Analiza polityki karnej wobec młodych profesjonalistówspółka holdingowa JSC Koleje Rosyjskie
2.1 Charakterystyka holdingu Kolei Rosyjskich
Otwarta Spółka Akcyjna „Koleje Rosyjskie” to jedna z trzech wiodących spółek kolejowych na świecie. Koleje Rosyjskie JSC zostały utworzone Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 18 września 2003 r. Nr 585. 1 października 2003 r. - początek działalności Kolei Rosyjskich SA. Założycielem i jedynym udziałowcem JSC Russian Railways jest Federacja Rosyjska.
Koleje Rosyjskie SA zarządzają 99% całkowitego wolumenu torów kolejowych w Rosji, czyli odpowiadają za 85,2 tys. km autostrad w kraju.
Struktura holdingowa obejmuje jedną główna firma- JSC Koleje Rosyjskie, 65 spółki zależne oraz 62 spółki zależne. Federacja Rosyjska jest jedynym udziałowcem JSC Russian Railways. Oznacza to, że rząd Federacji Rosyjskiej powołuje prezesa spółki, a także raz w roku zatwierdza zarząd.
Na początku swojej działalności JSC Koleje Rosyjskie otrzymały od Ministerstwa Kolei 987 przedsiębiorstw, co oznaczało niemal całkowite przekazanie uprawnień w zakresie zarządzania i utrzymania kolei i transportu.
23 września 2003 r. Firmą kierował Giennadij Matwiejewicz Fadejew, który wówczas zajmował stanowisko Ministra Kolei. To on rozpoczął pierwszy etap reorganizacji firmy.
W czerwcu 2005 roku zastąpił go Władimir Iwanowicz Jakunin, który następnie ukończył plan reformy Kolei Rosyjskich OJSC.
W tym okresie przychody spółki stale rosły, co umocniło jej pozycję na rynku przewozów kolejowych. I tylko w okresie światowym kryzys finansowy Rentowność kolei rosyjskich JSC nieznacznie spadła. Było to spowodowane zmniejszeniem liczby przewozów towarowych, które stanowią najbardziej dochodowy obszar działalności holdingu.
Zajęcia:
§ dalekobieżny transport pasażerski;
§ przewóz osób w ruchu podmiejskim;
§ świadczenie usług infrastrukturalnych;
§ świadczenie usług trakcji lokomotywowej;
§ naprawa taboru;
§ budowa obiektów infrastrukturalnych; prace badawczo-rozwojowe;
§ świadczenie usług społecznych.
Koleje Rosyjskie działają obecnie w strukturze pozaresortowej. Powołano dyrekcje infrastruktury drogowej i powstaje Centralna Dyrekcja. Organizacyjne działania kadrowe dotyczące wewnętrznego przeniesienia ponad pięciuset tysięcy pracowników zostały przeprowadzone bez poważnych zakłóceń i problemów.
Efektywność przedsiębiorstwa jest bezpośrednio powiązana z jakością szkoleń, przekwalifikowań i doskonalenia zawodowego pracowników oraz rekrutacją młodych specjalistów.
Koleje Rosyjskie tradycyjnie współpracują z 9 uczelniami kolejowymi, 47 szkołami technicznymi i uczelniami transportu kolejowego.
W 2010 roku Spółka, zgodnie ze Strategią Rozwoju Zasobów Ludzkich Kolei Rosyjskich SA na okres do 2015 roku, wdrożyła jednolitą politykę personalną mającą na celu zwiększenie efektywności działania i zaangażowanie personelu w realizację celów korporacyjnych Spółki Trzymać.
Decydującym warunkiem polityki kadrowej Kolei Rosyjskich SA była i pozostaje poprawa cechy zawodowe menedżerów, specjalistów, przyciągając i zatrzymując młodych specjalistów w produkcji.
2.2 Młodzi specjaliści w Kolejach Rosyjskich JSC
Jak każda firma, Koleje Rosyjskie SA starają się zapewnić wymaganą liczbę młodych pracowników posiadających wymagane umiejętności zawodowe i kompetencje korporacyjne, aby przyczynić się do strategicznego rozwoju holdingu Kolei Rosyjskich i którzy podzielają wartości Kolei Rosyjskich marka.
W przypadku kolei rosyjskich JSC (Zarządzenie Kolei Rosyjskich JSC z dnia 4 maja 2008 r. Nr 970r „W sprawie zatwierdzenia Regulaminu młodych specjalistów w Kolejach Rosyjskich JSC”) do młodych specjalistów zaliczają się absolwenci instytucji edukacyjnych wyższego i średniego wykształcenia zawodowego studiów stacjonarnych w wieku poniżej trzydziestu lat zatrudnionych w Kolejach Rosyjskich JSC (zwanych dalej absolwentami):
· po odbyciu szkolenia na podstawie umowy o kształcenie celowe specjalisty – w ciągu 3 miesięcy po ukończeniu placówki oświatowej;
· na podstawie zlecenia pracy wydanego przez placówkę oświatową na wniosek oddziału Kolei Rosyjskich SA – w ciągu 3 miesięcy od ukończenia studiów;
· pozostali absolwenci w roku ukończenia uczelni.
Status młodego specjalisty to zbiór praw i obowiązków, które powstają dla absolwenta instytucji edukacyjnej od dnia zawarcia umowy o pracę z Kolejami Rosyjskimi JSC. Status młodego specjalisty ważny jest przez trzy lata.
Status młodego specjalisty przedłuża się jednorazowo (na okres ważności przyczyny przedłużenia, nie dłużej jednak niż o 3 lata i do wieku nieprzekraczającego pełnych trzydziestu lat) w przypadku:
· pobór do służby wojskowej;
· skierowania na staże lub staże w głównym miejscu pracy;
· skierowanie na studia stacjonarne w celu przygotowania i obrony pracy dyplomowej kandydata na okres nie dłuższy niż trzy lata;
· długotrwały, powyżej 3 miesięcy, pobyt na zwolnieniu lekarskim, w tym z powodu ciąży i porodu;
· zapewnienie urlopu rodzicielskiego do ukończenia przez dziecko trzeciego roku życia.
Status młodego specjalisty przed upływem jego okresu ważności traci się w następujących przypadkach:
· rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy młodego specjalisty;
· rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy pracodawcy z przyczyn przewidzianych przez prawo pracy Federacji Rosyjskiej
Absolwenci są zatrudniani przez Koleje Rosyjskie JSC jako specjaliści zgodnie z dokumentami regulacyjnymi ustalającymi zgodność pomiędzy poziomem wykształcenia, kwalifikacjami specjalizacyjnymi i edukacyjnymi a stanowiskami w Kolejach Rosyjskich JSC.
Co roku Koleje Rosyjskie JSC organizują konkursy, konferencje i realizują programy dla młodych specjalistów, których celem jest szkolenie zawodowe, przyciąganie i zatrzymywanie młodych specjalistów.
Konkurs „Nowe Połączenie” organizowany jest od 2008 roku, a jego celem jest włączenie młodych ludzi w proces innowacyjnego rozwoju Kolei Rosyjskich SA Łącznie w latach 2008-2010 wzięło udział ponad 2500 młodych pracowników oddziałów i podziały strukturalne, spółki zależne i filie JSC Kolei Rosyjskich, studenci i absolwenci uczelni zajmujących się transportem kolejowym z całego kraju. W konkursie mogą brać udział zespoły projektowe składające się z nie więcej niż 3 osób. Część Grupa projektowa mogą obejmować pracowników aparatu zarządzającego, oddziałów i innych pionów strukturalnych.
Aktywnie rozwija się środowisko młodych aktywistów Spółki – Klub Korporacyjny „Zespół 2030”. Klub stoi trzy filary: duch korporacyjny, kompetencje, komunikacja. Przyczynia się do powstawania nowych Kultura korporacyjna, tworzy jednolitą przestrzeń informacyjną, zapewnia młodym ludziom możliwość rozwoju kompetencji korporacyjnych i zawodowych. Klubowy format pozwala pracownikom mieszkającym w różnych regionach, o różnym wykształceniu i doświadczeniu zawodowym, uzyskać równe szanse sprawdzenia się. W 2011 roku w ramach Klubu zrealizowano program dla młodych menedżerów i przedstawicieli rezerwy młodzieżowej „Liderzy Przemian”, w którym wzięło udział ponad 6500 młodych menedżerów holdingu Kolei Rosyjskich. W 2012 roku na studia na Korporacyjnym Uniwersytecie Kolei Rosyjskich wysłano 111 uczestników programu.
Jeden z priorytetów firmy politykę młodzieżową JSC „Koleje Rosyjskie” to rozwój międzynarodowej współpracy młodzieży. Program Young Professionals realizowany jest od 2010 roku z inicjatywy Prezesa Kolei Rosyjskich JSC Władimira Jakunina i Prezesa Zarządu Kolei Niemieckich JSC dr Rüdigera Grube. Celem programu jest wymiana doświadczeń pomiędzy młodymi menedżerami i specjalistami JSC Kolei Rosyjskich i Niemieckich Kolei JSC, wzmocnienie międzynarodowej współpracy młodzieży oraz ukierunkowany rozwój młodych menedżerów i specjalistów z naciskiem na interakcję międzynarodową.
W ramach Programu w 2010 roku młodzi przedstawiciele Kolei Niemieckich SA wzięli udział w IV dorocznym Spotkaniu Młodzieży Kolei Rosyjskich SA oraz zorganizowano staż dla pracowników Kolei Rosyjskich SA w Niemczech. W 2011 roku odbył się staż powrotny dla młodych menedżerów i specjalistów Kolei Niemieckich SA w holdingach Kolei Rosyjskich w Moskwie, Sankt Petersburgu i Soczi. We wrześniu 2011 roku delegacja Kolei Niemieckich SA wzięła udział w międzynarodowej sekcji V dorocznego Spotkania Młodzieży Kolei Rosyjskich SA. W ramach programu odbył się cykl spotkań uczestników stażu z członkami zarządu JSC Kolei Rosyjskich i Kolei Niemieckich JSC.
Dla obiecujących młodych pracowników, którzy są właścicielami języki obce firma aktywnie rozwija programy staży zagranicznych. Młodzi pracownicy zapoznają się z doświadczeniami wiodących europejskich spółek kolejowych, przechodzą szkolenia zawodowe, odwiedzają nowoczesne obiekty kolejowe i zdobywają doświadczenie w komunikacji z zagranicznymi kolegami.
W ramach m.in. aktywnie rozwija się międzynarodowa współpraca młodzieżowa Grupa robocza Rada ds. Transportu Kolejowego Państw Członkowskich Wspólnoty Narodów na rzecz Pracy z Młodzieżą.
Istnieje centrum projektów młodzieżowych JSC Kolei Rosyjskich (TsMP) - organizacja non-profit, promowanie rozwoju zawodowego, rozwój cech przywódczych, inicjatywa produkcyjna młodych pracowników kolei rosyjskich JSC.
Zadania TsMP:
1. pomoc w doskonaleniu systemów poradnictwa zawodowego, szkoleń i rozwoju zawodowego młodych pracowników firmy;
2. konsultacje w sprawie opracowania ram regulacyjnych w zakresie polityki młodzieżowej;
3. promowanie socjalizacji pracy, adaptacji i samorealizacji młodych pracowników;
4. wzrost prestiżu zawodów kolejowych;
5. działalność informacyjna i analityczna w zakresie korporacyjnej polityki młodzieżowej firmy.
Aby odblokować i efektywnie wykorzystać potencjał osobisty i zawodowy młodych ludzi, opracować system doradztwa zawodowego i samostanowienia, realizowany jest projekt „Profesjonalizm Młodych Firm”
Mechanizmy wdrażania:
§ Rozwój systemów poradnictwa zawodowego, szkolenia zawodowego na wszystkich poziomach oraz przekwalifikowania i doskonalenia pracowników Spółki;
§ Zapewnienie przyspieszonej adaptacji młodych pracowników produkcyjnych poprzez rozwój i doskonalenie instytucji mentorskiej;
§ Opracowanie i wdrożenie skutecznych form wsparcia korporacyjnego pracowników Spółki w zakresie kształcenia i doskonalenia zawodowego, w tym dofinansowania części oprocentowania kredytu bankowego na edukację;
§ Szkolenia dodatkowe i zaawansowane z programów biznesowych zapewniających aktywne włączenie młodych ludzi w rozwój nowych obszarów działalności Spółki;
§ Doskonalenie mechanizmów zapewniających rozwój kariery najbardziej aktywnych i wyszkolonych pracowników Spółki;
§ Rozwój systemu rotacji młodej kadry i wymiany doświadczeń zawodowych;
§ Udoskonalanie metod zabawy w poradnictwie zawodowym i praktycznym kształceniu młodzieży w oparciu o kolejki dziecięce.
Opracowano także program docelowy „Młodzież Kolei Rosyjskich SA (2006-2010)”, którego celem było uszczegółowienie i rozszerzenie zapisów Programu strategicznego do roku 2010 oraz głównych kierunków rozwoju otwartych kolei spółka akcyjna„Koleje Rosyjskie” na okres do 2015 roku, zatwierdzony na posiedzeniu Zarządu JSC Kolei Rosyjskich w dniu 27 lipca 2006 roku, w zakresie zarządzania personelem i podnoszenia jakości zasobów ludzkich Spółki.
W 2010 roku kontynuowano realizację Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich Kolei Rosyjskich SA, m.in. poprzez wykorzystanie młodych specjalistów. Poprawa efektywności procesów zarządczych w Spółce. Główne przepisy regulacyjne ramy prawne Czy:
· Regulacje dotyczące poradnictwa zawodowego, przedprofesjonalnego i szkolenie przeduniwersyteckie młodzież (zatwierdzona zarządzeniem JSC Kolei Rosyjskich z dnia 02.02.2010 nr 209r);
· Regulamin postępowania w sprawie adaptacji pracowników Kolei Rosyjskich SA (zatwierdzony przez Koleje Rosyjskie SA w dniu 30 marca 2010 r. nr 665);
· Koncepcja rozwoju przedszkola i przedszkola ogólne wykształcenie JSC „Koleje Rosyjskie” (2010-2015) (zatwierdzone zarządzeniem JSC „Koleje Rosyjskie” z dnia 13 maja 2010 r. nr 1019r);
· Regulamin realizacji jednolitej polityki holdingu Kolei Rosyjskich w zakresie zarządzania personelem (zatwierdzony zarządzeniem JSC Kolei Rosyjskich z dnia 14 maja 2010 r. nr 1038r);
· Regulamin standardowy Centrum Oceny, Monitorowania Polityki Kadrowej i Młodzieżowej (zatwierdzony zarządzeniem Kolei Rosyjskich SA z dnia 4 października 2010 r. nr 2068r);
· Program docelowy „Młodzież holdingu Kolei Rosyjskich (2011-2015)” (zatwierdzony zarządzeniem JSC Kolei Rosyjskich z dnia 20 grudnia 2010 r. nr 2692r);
· zarządzenie JSC „Koleje Rosyjskie” z dnia 02.09.2011 nr 279r „W sprawie organizacji pracy w zakresie dodatkowego kształcenia zawodowego kadry kierowniczej i specjalistów JSC „Koleje Rosyjskie” w roku 2011” wraz z wprowadzeniem Planu Dodatkowego kształcenie zawodowe menedżerowie i specjaliści w szkołach wyższych w 2011 r.;
· zarządzenie JSC Kolei Rosyjskich „W sprawie zatwierdzenia Regulaminu organizacji praktyk zawodowych dla studentów i słuchaczy instytucji edukacyjnych wyższego, średniego i podstawowego kształcenia zawodowego w holdingu Kolei Rosyjskich”;
Główną częścią polityki personalnej Kolei Rosyjskich JSC jest realizacja programu docelowego „Młodzież Kolei Rosyjskich JSC” (2011 - 2015).
Program docelowy„Młodzież holdingu Kolei Rosyjskich (2011-2015)” to podstawowy dokument polityki młodzieżowej holdingu. Program ma na celu doskonalenie metod i form realizacji polityki młodzieżowej, a także koordynację działalności pionów holdingu w obszarach kadrowych, informacyjno-komunikacyjnych, pracy społecznej, oświatowej i patriotyczno-wychowawczej realizowanej wśród młodych pracowników, członkowie ich rodzin oraz potencjalni młodzi pracownicy gospodarstwa.
Dziś Koleje Rosyjskie JSC zatrudniają ponad 264 tysiące młodych pracowników, co stanowi 27,1% ogółu siły roboczej. W docelowych obszarach JSC Kolei Rosyjskich na uniwersytetach i w szkołach technicznych (uczelniach) transportu kolejowego studiuje ponad 44 tysiące osób. Co roku w oddziałach i oddziałach strukturalnych JSC Kolei Rosyjskich pracę rozpoczyna ponad 8 tysięcy absolwentów wyższych i średnich szkół zawodowych.
Cel: promowanie strategicznego rozwoju holdingu Kolei Rosyjskich poprzez zapewnienie niezbędnej liczby młodych pracowników z wymaganymi umiejętnościami zawodowymi i kompetencjami korporacyjnymi.
Główne cele programu młodzieżowego
· Opracowanie systemu pozyskiwania młodych ludzi, ich skutecznej adaptacji i konsolidacji w gospodarstwie.
· Włączanie młodzieży w rozwiązywanie problemów korporacyjnych (w tym działalność innowacyjną) i rozwój międzynarodowej współpracy młodzieży.
· Poprawa warunków rozwoju kompetencji zawodowych i korporacyjnych oraz awansu zawodowego młodych ludzi w gospodarstwie.
· Wychowanie duchowe, moralne i patriotyczne młodzieży.
· Promowanie wartości zdrowego stylu życia i sportu wśród młodych ludzi.
Cele długoterminowe Programu na okres do 2015 roku:
· Utrzymanie i zwiększenie tempa rozwoju Spółki, doskonalenie technologii i unowocześnianie produkcji przy aktywnym udziale młodych specjalistów i menadżerów.
· Osiągnięcie efektywnej równowagi kadrowej Spółki – główne źródło efektywnego rozwoju.
· Aktywne wykorzystanie przewag konkurencyjnych Spółki uzyskanych w wyniku realizacji polityki młodzieżowej.
W ramach programu docelowego „Młodzież Rosyjskiego Holdingu Kolejowego (2011-2015)” realizowane są następujące grupy projektów i obszary prac:
1. Projekty i obszary pracy mające na celu przyciągnięcie młodych ludzi, ich efektywną adaptację i konsolidację w gospodarstwie
· Poradnictwo zawodowe (w systemie niepaństwowych instytucji edukacyjnych Kolei Rosyjskich JSC, kolei dziecięcych i innych programach).
· Zaznajomienie się z holdingiem i promocja marki holdingu jako atrakcyjnego pracodawcy dla młodych ludzi.
· Rozwój ruchu grup studenckich.
· Doskonalenie mechanizmów adaptacji zawodowej młodych pracowników w gospodarstwie, w tym mentoring.
· Opracowanie programów adaptacji społecznej młodzieży.
· Mieszkania dla młodych ludzi.
2. Projekty i obszary pracy mające na celu włączenie młodzieży w rozwiązywanie problemów korporacyjnych (w tym działalność innowacyjną) oraz rozwój międzynarodowej współpracy młodzieży
· Rozwój twórczości naukowo-technicznej i działalności innowacyjnej młodzieży. Wsparcie młodych naukowców.
· Rozwój i doskonalenie platform komunikacji młodzieżowej. Rozwój systemu spotkań młodzieży.
· Opracowanie systemu zdalnej informacji, interakcji i informacji zwrotnej dla młodych ludzi, w tym projektu Klub Korporacyjny „Zespół 2030” (sieć społecznościowa).
· Międzynarodowa współpraca młodzieży.
3. Projekty i obszary pracy mające na celu poprawę warunków rozwoju kompetencji zawodowych, korporacyjnych oraz awansu zawodowego młodych ludzi w gospodarstwie
· Doskonalenie systemu współdziałania z wyspecjalizowanymi uczelniami wyższymi i średnimi specjalistycznymi.
· Rozwój mechanizmów podnoszenia profesjonalizmu młodych pracowników, m.in. konkursy umiejętności zawodowych.
· Rozwój kompetencji korporacyjnych wśród młodych pracowników holdingu.
· Utworzenie i rozwój młodzieżowej rezerwy kadrowej.
4. Kierowanie pracą mającą na celu wychowanie duchowe, moralne i patriotyczne młodzieży
· Wprowadzenie wartościowego podejścia do wychowania duchowego, moralnego i patriotycznego młodzieży.
5. Projekty i obszary pracy mające na celu promowanie wśród młodych ludzi wartości zdrowego stylu życia i sportu
· Doskonalenie pracy metodycznej w obozach zdrowotnych dla dzieci.
· Sport masowy i zdrowy tryb życia młodzieży.
Aby jednak przyciągnąć młodych specjalistów i zapewnić skuteczną politykę młodzieżową, konieczne jest dalsze doskonalenie działań w tym obszarze:
1. Realizacja Programu Docelowego „Młodzież Rosyjskiego Towarzystwa Kolejowego 2010-2015”.
2. Tworzenie długoterminowych planów szkolenia i adaptacji młodych specjalistów. Poradnictwo zawodowe dla uczniów to świadomy wybór zawodu pracownika kolei.
3. Rozwój systemu mentoringu dla młodych pracowników i specjalistów w przedsiębiorstwach
4. Rozwój bankowej akcji kredytowej hipotecznej i zakupu mieszkań na preferencyjnych warunkach, opłat za zakwaterowanie w czasie szkoleń i dokształcania poza miejscem zamieszkania lub pracy; wsparcie finansowe na urodzenie dzieci.
5. Tworzenie programów wypoczynku młodzieży, promocja twórczości patriotycznej i sportowej, organizowanie konkursów twórczych wśród młodych pracowników itp.
Wniosek:
Tym samym w tym rozdziale, analizując politykę firmy w zakresie polityki personalnej wobec młodych profesjonalistów, widzimy, że firma zapewnia szerokie możliwości rozwoju, samorealizacji i doskonalenia zawodowego młodych ludzi. Traktując młodzież jako swój strategiczny atut, firma inwestuje znaczne środki w swój rozwój.
Prawie co trzeci pracownik kolei rosyjskich SA należy dziś do kategorii „młodzieży”, a jego wiek nie przekracza 30 lat, dlatego firma poświęca im kluczową uwagę.
Młodzi specjaliści przejmują doświadczenie starszego pokolenia i posiadają wiedzę nowoczesne technologie, napływ pomysłów, myśli, są proaktywni, odpowiedzialni, aktywni. Firma liczy tym samym na zaangażowanie młodych ludzi, ich chęć bycia liderami w osiąganiu wysokich wskaźników produkcji i wprowadzaniu nowoczesnych technologii oraz aktywne uczestnictwo w promowaniu nowych wartości i standardów kultury korporacyjnej, które odpowiadają zaktualizowanemu wizerunkowi rosyjskiej Szyny kolejowe.
Wniosek
W tej pracy zbadaliśmy istotę polityki personalnej i dowiedzieliśmy się, że jest to system świadomych, w określony sposób sformułowanych i utrwalonych zasad i norm, które przybliżają zasoby ludzkie zgodnie z długoterminową strategią firmy. Określono także znaczenie młodych specjalistów w organizacji. Na przykładzie holdingu Kolei Rosyjskich przeanalizowaliśmy politykę kadrową młodych specjalistów i odkryliśmy, że jedna z największych spółek kolejowych przywiązuje dużą wagę do młodzieży, organizuje różne konkursy, konferencje i tworzy ukierunkowane programy.
Firma potrzebuje wysoce kompetentnych i odpowiedzialnych specjalistów, otwartych na nową wiedzę i nastawionych na ciągły rozwój, znających języki obce i potrafiących pracować na poziomie światowych standardów oraz maksymalnie zaangażowanych w działalność innowacyjną.
Bibliografia
1. Link do strony: Zasób elektroniczny: Projekt portalu HR: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika
2. Krikun V.P. ,Zarządzanie personelem: podręcznik dla studentów/V.P.Krikun. - PGUPS, 2007
3. Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem w organizacji: Podręcznik - M.: INFRA-M, 2002. - 633 s.
4. Link do strony internetowej: Zasób elektroniczny: Koleje Rosyjskie: http://rzd.ru/
5.L.I. Vasina Ekonomika Kolei// Magazyn „Ekonomika Kolei”, 2011, nr 5
6. Link do strony: Zasoby elektroniczne: Wiadomości z Eurazji: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01
Opublikowano na Allbest.ru
Podobne dokumenty
Pojęcie, szczeble i rodzaje polityki personalnej. ogólna charakterystyka działalność TAREX LLC. Analiza potencjału kadrowego i cech realizacji polityki personalnej przedsiębiorstwa. Rekomendacje dotyczące doskonalenia polityki personalnej i oceny jej efektywności.
teza, dodano 28.10.2010
Główne rodzaje polityki personalnej, kryteria jej oceny i zasady realizacji. Zalecenia dotyczące poprawy polityki personalnej w OJSC „NIITKD”. Ogólna charakterystyka personelu przedsiębiorstwa. Ekonomiczna i naukowa ważność polityki personalnej.
praca na kursie, dodano 09.06.2015
Realizacja celów i założeń zarządzania personelem. Stworzenie zespołu roboczego. Pojęcie i rodzaje polityki personalnej. Główne etapy polityki personalnej. Racjonowanie i wynagrodzenie. Warunki kształtowania polityki personalnej. Strategia szkolenia specjalistów.
praca na kursie, dodano 13.08.2011
Badanie historii świadczeń emerytalnych w Rosji. Określenie obszarów działalności, strategii rozwoju i sposobów doskonalenia polityki kadrowej Biura Funduszu Emerytalnego Federacji Rosyjskiej. Rozwój systemu adaptacji i mentoringu młodych specjalistów.
teza, dodana 27.07.2010
Istota i podstawowe pojęcia polityki personalnej. Analiza działań polityki personalnej Bushido LLP. Perspektywy i etapy rozwoju polityki personalnej Bushido LLP. Metody prognozowania i planowania polityki personalnej Bushido LLP.
praca na kursie, dodano 22.12.2007
Pojęcie polityki personalnej, jej istota i cechy, cele i zadania we współczesnej organizacji. Style przywództwa i ich wpływ na politykę personalną. Rodzaje polityk personalnych i ich rodzaje cechy charakterystyczne. Zasady i etapy kształtowania polityki personalnej.
teza, dodana 20.02.2009
Rola narządów władza państwowa w kształtowaniu polityki personalnej w przedsiębiorstwach i instytucjach. Polityka personalna jako system zarządzania ludźmi. Kryteria oceny polityki kadrowej, systemu i metod kształcenia menedżerów zasobów ludzkich.
praca naukowa, dodano 10.06.2010
Rodzaje polityk personalnych i ich klasyfikacja. Etapy konstruowania polityki personalnej. Warunki kształtowania polityki personalnej. Wdrażanie nowoczesnej polityki personalnej. Planowanie personelu i ocena potrzeb kadrowych. Motywacja pracowników.
praca na kursie, dodano 26.10.2006
Cele polityki personalnej, podstawy jej oceny. Związek polityki personalnej ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza działalności gospodarczej Rusia Petroleum, działania mające na celu poprawę efektywności polityki personalnej. Wielopoziomowa certyfikacja personelu.
praca magisterska, dodana 05.03.2009
Pojęcie polityki personalnej, badanie jej miejsca i znaczenia w systemie zarządzania, wymagania dot wsparcie dokumentacji. Charakterystyka OJSC „Piekarnia Iwanowo nr 4”, analiza i ocena efektywności, sposoby ulepszenia polityki personalnej.
STRATEGIA ROZWOJU POTENCJAŁU KADROWEGO SA „KOLEJE ROSYJSKIE” NA OKRES DO 2015 ROKU (z dnia 6 sierpnia 2012 r. N 1598 r)
Cel: n zwiększenie efektywności personelu w oparciu o jego zaangażowanie w rozwiązywanie problemów korporacyjnych. n Realizacja Strategii jako głównego mechanizmu wdrażania korporacyjnego CP pozwala na zaspokojenie zapotrzebowania na wykwalifikowaną kadrę i efektywny rozwój zasobów ludzkich w średnim okresie.
docelowe wskaźniki w obszarze zarządzania personelem w 2015 roku: n n n wzrost PT w stosunku do 2009 roku o 30% (wg konserwatywnego scenariusza rozwoju), o 40% według optymistycznego scenariusza rozwoju; poziom zatrudnienia - nie mniej niż 98%; rotacja personelu - 810%;
Cele funkcjonalne Strategii: 1) zapewnienie wykwalifikowanej kadry; 2) angażowanie personelu w skuteczne wdrożenie cele korporacyjne i doskonalenie systemu motywacyjnego; 3) ciągły rozwój kadr w oparciu o podejście kompetencyjne i przejście do organizacji samouczącej się; 4) podtrzymywanie życia personelu w środowisku nieprodukcyjnym; 5) prowadzenie skutecznej polityki młodzieżowej; 6) doskonalenie społecznej odpowiedzialności biznesu oraz partnerstwo społeczne; 7) rozwój korporacyjnego systemu zarządzania personelem w holdingu Kolei Rosyjskich.
1) zapewnienie wykwalifikowanej kadry: 1) określenie przyszłych potrzeb kadrowych; 2) doskonalenie pracy w zakresie poradnictwa zawodowego, podnoszenie prestiżu pracy w holdingu Kolei Rosyjskich i przyciąganie personelu; 3) systematyczne współdziałanie z uniwersyteckimi zespołami transportu kolejowego; 4) rozwój profesjonalne standardy, wymagania stawiane kandydatom na stanowiska, a także modele kompetencji zawodowych i profile stanowiskowe.
1) zapewnienie wykwalifikowanego personelu: 5) unowocześnienie i ujednolicenie technologii doboru i zatrudniania personelu; 6) doskonalenie systemu adaptacji nowych pracowników; 7) optymalizacja liczebności personelu w związku z wprowadzeniem i zmianą technologii pracy; 8) dalsze zwiększanie efektywności pracy z rezerwą kadrową.
2. Angażowanie personelu w efektywną realizację zadań przedsiębiorstwa i doskonalenie systemu motywacyjnego: n n n poprzez jasne wyznaczanie indywidualnych celów rozwojowych, informowanie o kryteriach oceny osiągnięć produkcyjnych i osobistych oraz działaniach motywacyjnych związanych z wydajnością pracy. Wprowadzenie i wdrożenie wartości korporacyjnych dla personelu (przywództwo, jakość i bezpieczeństwo, duch korporacyjny i odpowiedzialność, orientacja na klienta, kompetencje, kreatywność i innowacyjność)
3. Ciągły rozwój personelu w oparciu o podejście oparte na kompetencjach i przejście do organizacji samouczącej się; 1) przejście na system ciągłego szkolenia zindywidualizowanego; 2) dostosowanie systemu doskonalenia zawodowego do międzynarodowych standardów jakości; 3) rozwój systemu edukacji korporacyjnej i zwiększenie efektywności interakcji z dostawcami usługi edukacyjne; 4) stymulowanie samorozwoju pracowników; 5) wdrożenie systemu oceny efektywności szkoleń; 6) utworzenie systemu zarządzania wiedzą; 7) doskonalenie pracy ośrodków szkoleniowych i szkół technicznych, z uwzględnieniem optymalizacji systemu zarządzania oraz dalszy rozwój holding „Koleje Rosyjskie”
Ocena efektywności szkoleń poprzez: 1) wprowadzenie systemów oceny jakości procesu uczenia się w oparciu o technologie konstruowania ocen ratingowych kursy przygotowujące; 2) opracowanie i wdrożenie oceny efektywności szkolenia, oceny poziomu wiedzy uczniów na początku proces edukacyjny a następnie ocena przez menedżerów zmian w kompetencjach; 3) wdrażanie systemów zarządzania jakością w procesach szkoleniowych w podległych instytucjach; 4) opracowanie metodyki i wdrożenie systemu oceny efektywności inwestycji zasoby finansowe w rozwoju i szkoleniu personelu.
4. Utrzymanie życia personelu w środowisku wolnym od pracy: 1) doskonalenie wszechstronnej i ukierunkowanej pomocy socjalnej; 2) rozwój obiektów o znaczeniu społecznym i doskonalenie systemu świadczenia usług w tych obiektach; 3) kształtowanie polityki mieszkaniowej; 4) rozwój niepaństwowego systemu emerytalnego; 5) prowadzenie działalności kulturalno-oświatowej, sportowo-rekreacyjnej; 6) rozwój współdziałania ze związkami zawodowymi w oparciu o zasady partnerstwa społecznego.
4. Wsparcie życiowe personelu w środowisku pozaprodukcyjnym: n zmiany w strukturze i zawartości pakietu socjalnego, wprowadzenie nowoczesnych wynagrodzeń akceptowanych w wiodących firmach będących konkurentami na rynku pracy; n zmiany w zasadach kształtowania pakietu socjalnego: wprowadzenie możliwości wyboru przez pracownika potrzebnego mu wynagrodzenia socjalnego w ramach ustalonego limitu środków, rozwój parytetowego udziału Kolei Rosyjskich SA i pracownika w ukierunkowanym wsparciu korporacyjnym, wprowadzenie możliwości regionalna regulacja pakietu socjalnego; n wdrożenie wielofunkcyjnej karty elektronicznej (MEC) – pojedynczego, ujednoliconego narzędzia przeznaczonego do przechowywania danych posiadacza IEC, w tym wykazu i wolumenów dostępnych i wykorzystywanych usług oraz usług, w tym społecznościowych; n regularne monitorowanie postaw społecznych pracowników, satysfakcji z pracy i działań wsparcia społecznego w oparciu o ujednoliconą metodologię corocznego badania socjologicznego.
5. Prowadzenie skutecznej polityki młodzieżowej: 1) rozwój przedprodukcyjny przyszłych pracowników; 2) identyfikowanie utalentowanej młodzieży i tworzenie warunków dla jej rozwoju; 3) szkolenie umiejętności i technologii nowoczesne zarządzanie ze szczególnym uwzględnieniem innowacji i przywództwa; 4) tworzenie nowych możliwości rozwoju i kariery w holdingu Kolei Rosyjskich; 5) zachęcanie młodych ludzi do aktywnego udziału w rozwoju i wdrażaniu nowych technologii w holdingu Kolei Rosyjskich; 6) upowszechnianie i kultywowanie wartości korporacyjnych oraz wartości ciągłego samorozwoju wśród młodzieży; 7) doskonalenie mechanizmów korporacyjnej polityki młodzieżowej poprzez organizację programów i projektów skierowanych do różnorodnej młodzieży docelowi odbiorcy; 8) rozwój kompetencji zawodowych i korporacyjnych młodych pracowników.
1) opracowanie lub wybór spośród istniejących metodologii selekcji młodych, obiecujących pracowników o wysokim potencjale menedżerskim; 2) realizacja korporacyjnych programów młodzieżowych mających na celu wyłonienie innowacyjnych, kreatywnych, obiecujących młodych pracowników z cechami przywódczymi („Klub Korporacyjny „Zespół 2030”, „Nowe Ogniwo”, „Młody Naukowiec”, spotkania młodzieżowe itp.); 3) wdrożenie specjalne programy rozwoju i szkolenia obiecujących młodych pracowników Korporacyjnego Uniwersytetu Kolei Rosyjskich i jego oddziałów 4) zastosowanie obiektywnych metod oceny potencjału innowacyjnego młodych propozycji ulepszeń w holdingu Kolei Rosyjskich z wykorzystaniem informacji „4 i”; system;
1) wdrożenie Kodeksu Społecznej Odpowiedzialności Biznesu, porozumienia branżowego pracodawców w sprawie organizacji transportu kolejowego; 2) przeprowadzenie audytu systemu pomocy społecznej i przygotowanie korporacyjnego raportu społecznego zgodnie z międzynarodowymi standardami w zakresie raportowania niefinansowego, w oparciu o zasady UN Global Compact i Karty Społecznej Rosyjski biznes; 3) zapewnienie promocji zrównoważonego rozwoju; 4) interakcja z interesariuszami; 5) opracowanie form włączania pracowników w dyskusję na temat działalności korporacyjnej; 6) efektywność środowiskowa działalności.
7. Rozwój korporacyjnego systemu zarządzania personelem: Celem jest rozwój korporacyjnego systemu zarządzania w celu zapewnienia zgodności główny cel i zadania funkcjonalne Strategii opartej na podejściu procesowym.
.
1. Inwestycje w rozwój wysoce profesjonalnych specjalistów w dziedzinie technologii personelu przyczyniają się do tworzenia konkurencyjnych zespołów i utrzymania wysokiej motywacji do pracy.
2. potrzeba szkolenia menedżerów w zakresie umiejętności zarządzania ludźmi, ponieważ zarządzanie personelem obejmuje i łączy wszystkie procesy biznesowe Kolei Rosyjskich JSC, a zarządzanie zasobami ludzkimi jest prowadzone przez wszystkich menedżerów firmy, którzy mają podwładnych.
3. potrzeba jednolitej polityki personalnej: n 1) utworzenie korporacyjnego podsystemu ciągłego rozwoju i szkolenia menedżerów i specjalistów w dziedzinie PM w oparciu o specjalistyczne modułowe programy szkoleniowe oraz samokształcenie w zakresie nowych technologii w celu podniesienia potencjał zawodowy usług PM; 2) optymalny rozkład funkcji związanych z zarządzaniem personelem, Praca społeczna, komunikacja korporacyjna w zakresie personelu, motywacji i wynagrodzeń w holdingu Kolei Rosyjskich pomiędzy centrum korporacyjnym, ośrodków regionalnych ład korporacyjny i gałęzie; 3) opracowanie systemu oceny działalności i efektywności służb zarządzania zasobami ludzkimi w skali holdingu Kolei Rosyjskich według kryteriów mających na celu realizację niniejszej Strategii; 4) przygotowanie skutecznego i rzetelnego KR do obsadzania stanowisk kierowniczych w holdingu Kolei Rosyjskich ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania ludźmi, w tym w obszarze PM; 5) wprowadzenie podejścia procesowego do realizacji celów niniejszej Strategii ciągłe ulepszenia na wszystkich poziomach zarządzania; 6) opracowanie ram regulacyjnych UE; 7) doskonalenie EC ASUTR i innych systemy informacyjne zdaniem UE, biorąc pod uwagę przekształcenie JSC Kolei Rosyjskich w spółkę holdingową Koleje Rosyjskie i inne zmiany organizacyjne; 8) rozwój hurtowni informacyjnych danych osobowych i systemów analitycznych w celu podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.
Wprowadzenie…………………………………………………………………………………...3
Polityka personalna w rozwoju strategicznym
Polityka personalna: aparat pojęciowy, podejścia naukowe………...5
Główne kierunki personelu państwowego
Technologie organizacji polityki personalnej
Planowanie personelu w przedsiębiorstwie…………….………………...14
Technologie przyciągania pracowników organizacji…………………17
Zaawansowane szkolenia i rozwój kariery……………..20
Technologie motywacji personelu………………………………………24
Lista referencji……………………………………………………………32
Wstęp
Główny potencjał każdej organizacji tkwi w jej personelu. Bez względu na to, jak wspaniałe reformy zostaną przeprowadzone, niezależnie od tego, jakie nowe technologie zostaną wprowadzone i niezależnie od tego, jak sprzyjające warunki zewnętrzne i wewnętrzne, nie da się osiągnąć wysokiej efektywności bez dobrze wyszkolonego personelu. To ludzie zarządzają organizacją, wytwarzają dobra, generują pomysły i je wdrażają, a także pozwalają organizacji istnieć i rozwijać się w każdych warunkach ekonomicznych.
Obecnie Efektywne zarządzanie kadra stała się jednym z praktycznych czynników sukcesu gospodarczego. Ma na celu zapewnienie sprzyjającego środowiska, w którym realizowany jest potencjał pracy, rozwijane są zdolności osobiste, ludzie czerpią satysfakcję z wykonywanej pracy i uznanie publiczne swoich osiągnięć. W obszarze zarządzania personelem musi nastąpić konsekwentne przesuwanie akcentów: od prostego szybkiego rozwiązywania pojawiających się problemów do identyfikowania przyszłych potrzeb ludzi i rozwijania ich potencjału. Jeśli dzisiaj główna uwaga przy podejmowaniu decyzji dotyczących zarządzania personelem skupia się na opracowaniu polityki rekrutacyjnej w ogóle, tworząc plany utrzymania atmosfera pracy na produkcji, pomagając menedżerom w selekcji, rozwoju i zwalnianiu personelu, jutro skupimy się na problemach modelowania działalność zawodowa, profesjonalna identyfikacja specjalności, wsparcie psychologiczne działalność oficjalna, aktywne zaangażowanie pracowników w planowanie kariery, ich szkolenie na wszystkich etapach rozwoju kariery itp.
Celem zajęć jest sformułowanie głównych kierunków i technologii polityki personalnej w organizacji zawodowej.
Zgodnie z zamierzonym celem postawiono i rozwiązano następujące zadania:
Uzasadnić główne kierunki i zasady polityki personalnej państwa;
Analizować planowanie personelu i technologie przyciągania pracowników do organizacji;
Przeprowadzić analizę metod zaawansowanego szkolenia i awansu zawodowego;
Przeprowadzić analizę metod motywowania pracowników organizacji.
Obiektem badania są Koleje Rosyjskie JSC.
Przedmiotem badania jest polityka personalna przedsiębiorstwa, w szczególności proces selekcji, motywacji i przyciągania pracowników do organizacji.
Metodologia badań opiera się na metodzie dialektycznej i systematycznym podejściu do badanych procesów, na pracach rosyjskich i zagranicznych naukowców z zakresu ekonomii pracy, zarządzania personelem, socjologii i psychologii. Metody logiczne i analiza porównawcza, ekspertyzy, metody profesjonalizacji, makro- i mikroanaliza działalności, metody analizy strukturalnej i funkcjonalnej.
1. Polityka personalna w strategicznym rozwoju organizacji zawodowej
Polityka personalna: aparat pojęciowy, podejścia naukowe
W szerokim znaczeniu jest to system zasad i regulacji, które dostosowują zasoby ludzkie do strategii firmy. Dlatego wszystkie działania związane z pracą z personelem - selekcja, obsada kadrowa, certyfikacja, szkolenia, awanse - są planowane z wyprzedzeniem i koordynowane z ogólnym zrozumieniem celów i zadań organizacji. Przy szerokim rozumieniu polityki personalnej należy zwrócić uwagę na specyfikę realizacji władzy i stylu przywództwa.
W wąskim znaczeniu jest to zbiór konkretnych zasad, życzeń i ograniczeń w relacji między ludźmi a organizacją: w tym sensie można na przykład sformułować słowa „polityka personalna naszej firmy zakłada zatrudnianie wyłącznie osób z wyższym wykształceniem” używany jako argument przy rozwiązywaniu konkretnego problemu personalnego.
W trakcie analizy zidentyfikowano kilka podejść do ustalania polityki personalnej, wśród których decydujące znaczenie ma podejście normatywno-metodologiczne i zadaniowe.
Normatywne i metodologiczne podejście do ustalania polityki personalnej jest rozważane w pracach J. Ivantsevicha i A. A. Lobanova, S. K. Mordovina, A. P. Egorshina. I tak w pracach J. Ivantsevicha i A. A. Lobanova przedstawiono następujące podejście do tej koncepcji: polityka zarządzania personelem jest ogólną wskazówką przy podejmowaniu decyzji w najważniejszych obszarach z zakresu zarządzania personelem. S.K. Mordovin uważa, że polityka kadrowa to pewien zbiór zasad, przepisów i standardów pracy z personelem 1.
Aktywne podejście do formułowania polityki personalnej jest rozważane w pracach N. A. Chizhova i V. A. Spivaka. Według N. A. Chizhova polityka personalna przedsiębiorstwa lub firmy to zestaw środków organizacyjnych i merytorycznych mających na celu efektywne wykorzystanie zdolności i umiejętności zawodowych każdego indywidualny pracownik w realizacji ostatecznych celów (misji) organizacji, przedsiębiorstwa, firmy. Interpretacja ta wyklucza aspekty ideologiczne, koncepcyjne, celowe i normatywne polityki personalnej.
Według Polovinko V.S. polityka personalna jest tradycyjnie kojarzona z różnymi obszarami zarządzania personelem: polityką doboru i rozmieszczenia personelu, wynagrodzeń i nagród, szkolenia personelu, polityki komunikacyjnej itp. Odzwierciedla to priorytety zarządzania personelem, ideologię i metodykę podejścia do rozwiązywania problemów zarządzania personelem 2.
Podsumowując powyższe podejścia, można wyciągnąć szereg wniosków dotyczących definicji polityki personalnej:
Polityka personalna organizacji jest bardziej uniwersalną, ogólną, obiektywnie istniejącą koncepcją, niezależnie od tego, jak bardzo jest świadoma i jak celowo jest kształtowana i wdrażana przez kierownictwo;
Polityka personalna to „specjalna strefa” dla personelu, która odnosi się do celów i wartości grupy i nie pozostawia obojętnym wszystkich członków zespołu. Jeżeli w jego rozwój nie angażuje się kierownictwo, to często jego zasady i priorytety są kształtowane przez pracowników w oparciu o określone hasła, wartości itp.;
Politykę personalną można porównać ze strategią zarządzania personelem w przypadkach, gdy strategia została opracowana i istnieje albo w formie dokumentu regulacyjnego, albo jako znany i uznany zbiór zasad, norm, celów i priorytetów w obszarze personelu zarządzanie przez kadrę kierowniczą i pracowników. Dlatego definicja polityki personalnej jako całościowej strategii zarządzania personelem jest sprawiedliwa jako normatywna, nieodłącznie związana z organizacjami wysoki poziom zarządzanie, zarówno personalne, jak i strategiczne 1.
Naszym zdaniem wspólnym wektorem różnych teoretycznych podejść do definiowania zjawiska polityki personalnej jest definicja polityki personalnej jako celowego działania mającego na celu stworzenie siły roboczej, która najlepiej przyczyni się do połączenia celów i priorytetów przedsiębiorstwa i jego pracownicy.
1.2. Główne kierunki polityki personalnej państwa w Rosji
Wśród wielu zadań państwa rosyjskiego ogromne znaczenie ma rozwój skutecznego systemu zarządzania personelem. O jego znaczeniu i złożoności decydują następujące okoliczności:
Personel i personel są twórcami i wytwórcami wartości materialnych i duchowych, podmiotami zarządzania procesami społecznymi;
Wieloaspektowy charakter problemu personalnego, konieczność uwzględnienia i wykorzystania wiedzy i umiejętności organizacyjnych, zarządczych, społeczno-ekonomicznych, prawnych, moralnych i psychologicznych do jego rozwiązania;
Konieczność zastosowania nowego podejścia zgodnie z aktualizacją całej polityki Federacji Rosyjskiej, z uwzględnieniem doświadczeń krajowych i zagranicznych.
Polityka personalna państwa (GPP) polega na określeniu strategii pracy z personelem na poziomie krajowym, której celem jest tworzenie, rozwój i racjonalne wykorzystanie zasoby pracy kraju.
Rosyjska polityka kadrowa państwa znajduje się na etapie rozwoju, kształtowania się jej koncepcji, tj. systemy poglądów na cele i zasady pracy z personelem. Pojęcie „personelu” zwykle odnosi się do głównego (regularnego) i wykwalifikowanego składu pracowników. W ostatnich latach w literaturze naukowej i praktyce często używa się bardziej pojemnego pojęcia „personelu”, które obejmuje całą siłę roboczą. Oprócz stałych pracowników, personel obejmuje pracowników tymczasowych, zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin, stażystów, stażystów i inne kategorie. Praca personalna, teoria i praktyka zarządzania personelem budowane są w oparciu o politykę personalną.
Polityka personalna jest opracowywana i wdrażana na różnych poziomach zarządzania. Państwowa polityka kadrowa realizowana jest na poziomie federalnym (krajowym) i regionalnym (podmioty Federacji). Poprzez ustawodawstwo, system szkolenia personelu, kontrola państwowa wpływa także na politykę personalną gmin i organizacje pracownicze. Tym samym polityce kadrowej państwa przypada wiodąca rola w rosyjskim systemie zarządzania zasobami pracy 1 .
Przejście do nowej państwowości w Rosji spowodowało nie tylko zmianę wytycznych w zakresie relacji podmiot-przedmiot, ale także zmianę priorytetów polityki personalnej państwa. Analiza aktualnej sytuacji kadrowej w Federacji Rosyjskiej wskazuje priorytetowe kierunki polityki personalnej i działań personalnych państwa. Należą do nich przede wszystkim następujące.
1. Zapewnienie wykwalifikowanego, profesjonalnie przeszkolonego personelu dla instytucji rządowych i samorządowych służba miejska Federacja Rosyjska. Na polu służba cywilna państwo jest jedynym pracodawcą i dlatego bezpośrednio zarządza zachodzącymi w nim procesami usługowymi i kadrowymi. Jest to główne zadanie państwa w wykorzystaniu potencjału kadrowego społeczeństwa. Państwo musi przede wszystkim zapewnić swojemu mechanizmowi państwowemu wykwalifikowanych pracowników, od których pracy zależy skuteczność kontrolowany przez rząd, losy rządu i dobrobyt ludności kraju. Szczególne znaczenie ma kadra federalnej służby cywilnej.
2. Kadra gospodarki rynkowej. Nowoczesne państwo musi wpływać gospodarka rynkowa, a tym bardziej na procesy personalne, które tam zachodzą. Państwo ma obowiązek regulować sektor rynku za pomocą legalnych metod prawnych i finansowych 1 .
Wymaga tego współczesna gospodarka, oparta na różnorodnych formach własności duże ilości wykwalifikowani specjaliści o profilach ekonomicznych, menedżerskich, finansowych i innych. Specjaliści ci kształcą się z reguły na prestiżowych państwowych uniwersytetach i akademiach. Po ukończeniu państwowej uczelni absolwenci idą przede wszystkim do biznesu, a nie do służby publicznej czy budżetowej sfery społecznej.
W sektorze przedsiębiorstw brakuje dziś wykwalifikowanych specjalistów z zakresu zarządzania i technologii precyzyjnych. Obecny system kształcenia specjalistów kierunków ogólnych na rosyjskich uniwersytetach nie odpowiada potrzebom nowoczesny rynek. Aby rozwiązać problem szkolenia wykwalifikowanych kadr dla sektora biznesowego, z inicjatywy Rosyjskiego Związku Przemysłowców i Przedsiębiorców (RSPP) powołano niedawno pozarządową Krajową Agencję Kwalifikacji Zawodowych.
Ideą utworzenia Agencji jest opracowanie przez Rosyjski Związek Przemysłowców i Przedsiębiorców wymagań dla zawodów i kwalifikacji, aby państwo mogło wykorzystywać standardy krajowe przy tworzeniu programów nauczania i programów edukacyjnych. Agencja będzie oceniać jakość kształcenia i opracowywać niezależne rankingi uczelni, w których głównym kryterium będzie związek wyników kształcenia końcowego absolwenta z wymaganiami rynku pracy. Decyzje Agencji będą miały charakter rekomendacyjny dla Ministra Edukacji i Nauki. Tryb ich interakcji musi zostać określony dekretem rządu Federacji Rosyjskiej.
W nowoczesne warunki Ingerencja państwa w gospodarkę znacznie się zmniejszyła, a samodzielność podmiotów gospodarczych wzrosła.
Szefowie prywatnych przedsiębiorstw, firm i banków sami są odpowiedzialni za zapewnienie personelu, za Rozwój zawodowy personel. Ale państwo ma obowiązek wpływać na organizację pracy i Stosunki społeczne w strukturach biznesowych. Głównym sposobem tego wpływu jest regulacje prawne stosunków społecznych, pracowniczych i personalnych zgodnie z Kodeks Pracy i inne przepisy federalne. Jednocześnie ważny jest nadzór państwa i kontrola przestrzegania przepisów przez przedsiębiorców prawo pracy. Jest ona przeprowadzana na terytorium Rosji przez specjalne organy federalnej inspekcji pracy.
3. Utrzymanie i wzmocnienie wykwalifikowanej kadry organów ścigania państwa – wojska, organów ścigania i organów bezpieczeństwa państwa.
Do niedawna masowo odchodzili funkcjonariusze z dużym doświadczeniem służbowym ze służby wojskowej i organów ścigania. Stanowiło to zagrożenie dla bezpieczeństwa narodowego kraju. Przyczyna tego zjawiska jest oczywista: niskie bezpieczeństwo materialne i społeczne personelu wojskowego, a w konsekwencji spadek prestiżu służby wojskowej i organów ścigania w społeczeństwie.
Obecnie GKP zmierza do radykalnego rozwiązania tego problemu. Sposobami na rozwiązanie tego problemu jest stworzenie nowoczesnych ram prawnych dla służb wojskowych i organów ścigania; zwiększenie autorytetu i znaczenia społecznego służb wojskowych i organów ścigania; znaczące podniesienie poziomu statusu materialnego i zabezpieczenia społecznego oficerów i chorążych; rozwiązanie problemu mieszkaniowego. Nie można jednak zapominać o patriotyzmie oraz o wychowaniu moralnym i wolicjonalnym oficerów.
Wymienione działania pozwolą na zatrzymanie odpływu oficerów, zwłaszcza młodych, z wojska i organów ścigania, a także zwiększą liczbę żołnierzy i sierżantów chcących służyć w wojsku na podstawie kontraktów. Zahamuje to spadek poziomu profesjonalizmu personelu wojskowego i znacznie usprawni funkcjonowanie organów ścigania państwa.
4. Zachowanie i wzmocnienie potencjału kadrowego kompleksu wojskowo-przemysłowego kraju.
W latach 90-tych potencjał kadrowy tego kompleksu został praktycznie zniszczony podczas zakrojonej na szeroką skalę przebudowy, co stworzyło bezpośrednie zagrożenie dla bezpieczeństwa narodowego państwa. Rządowe zamówienia wojskowe zostały znacznie ograniczone, a wiele fabryk obronnych zmieniono przeznaczenie. Wielu specjalistów ds. obronności – inżynierów, techników, wykwalifikowanych pracowników – zostało zabranych i zmuszonych do przeniesienia się do innych obszarów produkcji. Specjaliści z instytutów badawczych obronności i biur projektowych uwikłani w tajemnice wojskowe wyjechali za granicę w celach zarobkowych 1 .
Ten problem kadrowy można rozwiązać poprzez optymalizację obciążenia przedsiębiorstw wojskowych, zwiększając poziom wynagrodzenie pracowników tej branży, przyciągając do przemysłu zbrojeniowego obiecujących naukowców, inżynierów, doświadczonych specjalistów i młodzież. Konieczne jest podniesienie prestiżu pracy w przemyśle obronnym. Będzie to wymagało przyjęcia specjalnego programu federalnego, którego nacisk powinien być położony na personel.
Szczególną rolę w rozwiązaniu tej kwestii odgrywa Komisja Wojskowo-Przemysłowa przy Rządzie Federacji Rosyjskiej, która działa stale. Jej stałymi członkami są byli przywódcy duże przedsiębiorstwa obronne - nadzorują produkcję sprzętu lotniczego, sił lądowych i sprzętu morskiego. Niestałymi członkami kompleksu wojskowo-przemysłowego są szefowie ministerstw, agencji federalnych i służb związanych z produktami obronnymi. O ile poprzednia komisja, która pracowała na czas nieokreślony, zajmowała się jedynie koordynacją prac przemysłu obronnego, to do kompetencji obecnego kompleksu wojskowo-przemysłowego należy organizacja pracy kompleksu obronno-przemysłowego, rozwój i seryjne dostawy broni i wyposażenie wojskowe do żołnierzy
5. Nie mniejsze znaczenie dla polityki personalnej państwa ma tworzenie i zatrzymywanie personelu w sferze społeczno-kulturowej budżetu państwa - pracownicy medyczni, nauczyciele, pracownicy kultury itp.
Pracować w instytucje rządowe oraz w przedsiębiorstwach, wykonując ważne funkcja społeczna nie są urzędnikami służby cywilnej i nie podlegają reżimowi prawnemu służby cywilnej wraz z jej gwarancjami socjalnymi. Ta kategoria jest dziś najmniej chroniona społecznie i najbardziej bezbronna. Ma zatem niewielki prestiż, co stwarza zagrożenie wypłukania kadr o tym profilu ze sfery działalności społecznie użytecznej. Ale to szkoła i szpital są powodem, dla którego ludzie oceniają skuteczność władz. Obecnie w ramach projektów ogólnopolskich realizowane są działania wspierające kadrę szkół i szpitali.
6. Utrzymanie i szkolenie kadr dla zawodów masowych - robotników wysoko wykwalifikowanych, zwłaszcza operatorów maszyn w mieście i ogólnych operatorów maszyn na wsi.
Następuje degradacja wykwalifikowanej siły roboczej. Sytuacja jest taka, że jeśli jutro odejdzie starsze pokolenie wykwalifikowanych robotników, a szkoły zawodowe i uczelnie nie przygotują dla nich zastępstw, to w fabrykach nie będzie kto stanąć za maszyną, a na polach nie będzie jeden do kierowania kombajnem. Najgorsze jest to, że dziś na wsi następuje nieodwracalny proces degradacji siły roboczej i wymierania zaplecza rosyjskiego. Niezależność rolna i żywnościowa kraju jest zagrożona. Niezależność personalna kraju jest zagrożona. Jest to poważny problem kadrowy rządu, który należy rozwiązać.
Technologie organizacji polityki personalnej (na przykładzie kolei rosyjskich JSC)
Planowanie personelu w przedsiębiorstwie
Kluczowym zadaniem zarządzania personelem jest stworzenie w organizacji wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, zdolnej do rozwiązywania postawionych zadań rozwój strategiczny. Zasadniczo strategiczne planowanie zasobów ludzkich polega na porównaniu kompetencji organizacji niezbędnych do realizacji strategii rozwoju z rzeczywistym stanem zasobów ludzkich organizacji, a następnie określeniu zapotrzebowania organizacji na te zasoby w przyszłości. W tym celu usługi zarządzania personelem przedsiębiorstwa zajmują się strategicznym i taktycznym planowaniem personelu.
Firmę charakteryzuje otwarta polityka personalna, której towarzyszy dość rygorystyczna selekcja personelu, gdyż firma prowadzi agresywną politykę podboju rynku i nastawiona jest na szybki rozwój usług naprawy wagonów przedsiębiorstw przemysłowych.
Działania polityki kadrowej determinują dwie główne strategie składu:
Strategia dynamicznego wzrostu;
Strategia rentowności.
Pierwszym zadaniem planowania personalnego jest „przełożenie” istniejących celów i planów organizacji na konkretne potrzeby wykwalifikowanych pracowników, tj. wyprowadzić nieznaną liczbę wymaganych pracowników z istniejącego równania planów organizacji; oraz określić termin, w jakim będą potrzebne, na podstawie którego sporządzane są plany osiągnięcia zaspokojenia tych potrzeb.
Planowanie kadrowe Kolei Rosyjskich SA jest elementem polityki personalnej, który pomaga w określeniu jej zadań, strategii i celów oraz przyczynia się do ich realizacji poprzez odpowiedni system działań.
Celem planowania jest zapewnienie przedsiębiorstwu niezbędnej kadry przy jednoczesnej minimalizacji kosztów.
Proces planowanie personelu Organizacja składa się z trzech głównych etapów:
Główne zadania ustalane są na podstawie celów przedsiębiorstwa. Polegają one na obsadzeniu działów przedsiębiorstwa i zapewnieniu wymaganego poziomu wydajności pracy na każdym stanowisku pracy.
Strategia kadrowa przedsiębiorstwa opracowywana jest zgodnie z ogólnymi kierunkami rozwoju i odnowy przedsiębiorstwa, w celu stworzenia warunków do oficjalnego i zawodowego rozwoju pracowników przedsiębiorstwa.
Wyjaśniane są zasady zarządzania przedsiębiorstwem i ustalane są cele dla każdego pracownika na planowany okres.
Planowanie personelu odbywa się w oparciu o oceny ilościowe i jakościowe. Do ustalenia potrzeba ilościowa Personel stosuje następujące metody:
Metoda polegająca na uwzględnieniu czasu potrzebnego na wykonanie zadania;
Na podstawie danych dotyczących pracochłonności procesu pracy;
Metoda obliczeniowa oparta na standardach usług;
Metoda obliczania stanowisk pracy i standardów zatrudnienia;
Metoda ocen eksperckich.
Aby określić jakościowe zapotrzebowanie na personel, stosuje się następujące podejścia:
Analiza regulaminów działowych, opisów stanowisk i opisów stanowisk;
Harmonogram kadrowy.
Program planowania kadr liczony jest na 1 rok, który uwzględnia zapotrzebowanie na personel na nadchodzący rok, biorąc pod uwagę planowane otwarcie nowych miejsc pracy, przechodzenie pracowników na emeryturę, ruchy w obrębie pionów strukturalnych, a także określa źródła zaspokojenia przyszłych potrzeb dla zasobów ludzkich.
Jak podkreślono wcześniej, planowanie personalne organizacji opiera się na plany strategiczne organizacje. Innymi słowy, konkretne wymagania początkowe w postaci zestawu cech, które muszą posiadać pracownicy, są ustalane na podstawie celów organizacji jako całości. Po określeniu wymagań kadrowych należy opracować plany działania, aby osiągnąć pożądane rezultaty 1 .
Zatem w oparciu o poziom planowania, w planowaniu strategicznym organizacja kładzie nacisk na przyciąganie młodych, obiecujących specjalistów, aktywną politykę informowania o magazynie, formułowanie wymagań dla kandydatów, opracowywanie nowych form organizacji pracy dla nowych technologii; w planowaniu średnioterminowym - poszukiwanie obiecujących osób i projektów, szkolenie menedżerów, opracowywanie optymalnych systemów motywacyjnych dla pracowników związanych z osiąganiem zysku; w planowaniu krótkoterminowym - dobór menedżerów i specjalistów do projektów, opracowywanie grafików kadrowych, tworzenie opisów stanowisk pracy, rekrutacja personelu do projektów określone typy pracy, adaptacja kadr, wdrażanie programów oceniania i stymulacji pracy kadr.
Dlatego przedsiębiorstwo przywiązuje dużą wagę do planowanie strategiczne, ale występują również niedociągnięcia w planowaniu personelu. Nie opracowano dotychczas zautomatyzowanego systemu zarządzania personelem, który byłby na tyle skuteczny, aby rozwiązywać strategiczne problemy przedsiębiorstwa i pozwalał na rozwiązywanie problemów optymalizacji liczby i kwalifikacji pracowników, motywacji, stabilizacji i rozwoju, określonych w polityce korporacyjnej oddziału w dziedzinie zasobów ludzkich.
Technologie przyciągania pracowników organizacji
Aby zaradzić tej sytuacji, Koleje Rosyjskie opracowały program przyciągania młodych specjalistów. Oczekuje się, że powinno to ułatwić rozwój zawodowy nowych pracowników i ich adaptację do pracy na kolei rosyjskiej. Program ten przewiduje także zapewnienie młodzieży wsparcia socjalnego i materialnego. Spółka spodziewa się, że dzięki tym działaniom uda się zwiększyć udział młodych specjalistów we wszystkich oddziałach Kolei Rosyjskich do 25% i zmniejszyć liczbę odejść nowych pracowników w pierwszym roku po zatrudnieniu o 50%.
Prawdopodobnie będą próbowali przyciągnąć nowych pracowników do kolei rosyjskich swoimi pensjami. W grudniu 2014 r. ich średni poziom dla pracowników zaangażowanych w proces transportu wyniósł 17 976 rubli. W latach 2010-2014 dochody pracowników kolei wzrosły 1,5-krotnie. Jednocześnie Koleje Rosyjskie uważają, że w 2015 roku średnie wynagrodzenie pracowników zatrudnionych w transporcie wzrośnie do 22 tysięcy rubli.
Ponadto pracownicy Kolei Rosyjskich otrzymują pakiet socjalny, który obejmuje bezpłatne przejazdy pociągami podmiejskimi przez rok, możliwość podróżowania na duże odległości w wagonie przedziałowym raz w roku na koszt Kolei Rosyjskich, opiekę medyczną, leczenie i wypoczynek z częściowym opłacenie kosztów w zakładach opieki zdrowotnej firmy i zapewnienie pomoc finansowa w celu utrzymania zdrowia pracowników.
Ponadto w 2013 r. o Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością” Koleje Rosyjskie” przyjęto dekret zatwierdzający program pozyskiwania, zatrzymywania i zabezpieczania personelu Kolei Rosyjskich SA na okres do 2030 r., który na okres do 2030 r. określa cele i zadania spółki w celu zaspokojenia zapotrzebowania na zasoby pracy w przyszłość, a także narzędzia wykorzystywane podczas jej realizacji.
Spodziewane wyzwania demograficzne grożą poważnym ograniczeniem podaży na rynku pracy, co z kolei stwarza ryzyko dla możliwości szybkiego wzrostu gospodarczego.
Aby zminimalizować negatywny wpływ otoczenia zewnętrznego na konkurencyjność firmy na rynku pracy, konieczne jest wdrożenie szeregu działań mających na celu przyciągnięcie, utrzymanie i utrzymanie personelu, które są głównymi praktycznymi środkami realizacji Programu 1.
Obecnie na procesy zarządzania zasobami ludzkimi realizowane na poziomie przedsiębiorstw w coraz większym stopniu wpływają działania regulacji krajowych w zakresie polityki migracyjnej, promowania zatrudnienia, zwiększania wydajności pracy i edukacji. Narzędzia służące realizacji Programu opracowywane są z uwzględnieniem przepisów obowiązującego prawa, Programy państwowe, a także akty korporacyjne.
W ramach realizacji Programu Koleje Rosyjskie SA muszą aktywnie uczestniczyć w realizacji inicjatyw legislacyjnych w powyższych obszarach.
Proponowane do wdrożenia mierniki tworzone są z uwzględnieniem struktury czynników satysfakcji pracowników z procesu aktywność zawodowa. Czynnikami determinującymi satysfakcję są: warunki pracy; poziom wynagrodzeń oraz świadczeń, gwarancji i rekompensat; klimat społeczno-psychologiczny w kolektywy pracy itd.
Aby wdrożyć ten Program, przyjmuje się plan działania mający na celu przyciągnięcie, utrzymanie i zabezpieczenie personelu Kolei Rosyjskich SA na okres do 2030 roku. Plan przeznaczony jest na lata 2013-2020. Realizacja szeregu działań długoterminowych będzie kontynuowana w przyszłości.
Jednocześnie dla oddziałów funkcjonalnych i kolei, w których sytuacja w zakresie zasobów pracy w ogóle lub na niektórych terytoriach jest niekorzystna, należy opracować odrębne programy lokalne.
Zaawansowane szkolenia i rozwój kariery
Osiągnięcie celów statutowych JSC Kolei Rosyjskich, realizacja Strategii Rozwoju Holdingu, zwiększenie konkurencyjności i zwiększenie rentowności w nowoczesnych warunkach jest zapewnione poprzez wprowadzenie nowych usług i poprawę ich jakości, obniżenie kosztów procesów produkcyjnych, lepsza organizacja praca. Decydującym czynnikiem jest gotowość pracowników firmy do rozwiązywania tego typu problemów. Innowacyjny rozwój wymaga konsekwentnego rozwoju zasobów ludzkich, a także udziału potencjału zawodowego i twórczego, innowacyjnego pracowników o wysokim poziomie kompetencji menedżerskich, zawodowych oraz wiedzy finansowo-ekonomicznej, zainteresowanych ciągłym doskonaleniem swojej wiedzy i umiejętności.
Aby skoncentrować programy szkoleniowe kadry menedżerskiej na rozwiązywaniu najpilniejszych problemów, z dziesięciu kompetencji ujętych w Modelu Koleje Rosyjskie wybrały sześć najbardziej istotnych pod względem ważności i problematyki (w celu ich wybrania przeprowadzono około 50 wywiadów z kluczowymi menedżerami). Główne wysiłki koncentrują się na ocenie i rozwoju tych kompetencji podczas opracowywania programów szkoleniowych na Uniwersytecie Korporacyjnym Kolei Rosyjskich JSC. Zatem najwyższe kierownictwo było zaangażowane w pracę z kompetencjami 1.
W ramach Uniwersytetu Korporacyjnego Kolei Rosyjskich JSC, którego otwarcie latem 2010 roku stało się jednym z istotnych etapów zmiany podejścia do pracy z personelem firmy, uruchomiono ukierunkowane programy mające na celu poprawę umiejętności zarządzania na najwyższym szczeblu menedżerów. W pierwszym cyklu szkoleniowym (cykl składa się z trzech semestrów) programy rozwojowe ukończyło 1500 menedżerów, a dla każdego szkolenie rozpoczynało się oceną kompetencji. W rzeczywistości było to pierwsze spotkanie menedżerów z korporacyjnym modelem kompetencji.
Menedżerowie decydujący się na studia w Corporate University dwukrotnie przechodzą ocenę kompetencji – „na wejściu” i „na wyjściu”, czyli przed rozpoczęciem szkolenia i na jego końcu. Takie podejście pozwala na analizę dynamiki wzrostu kompetencji menedżerów.
W 2010 roku przekwalifikowaniu i szkoleniom zaawansowanym przeszło ponad 72 tysiące menedżerów i specjalistów Spółki. Główne kierunki tego szkolenia:
przekwalifikowanie obiecujących menedżerów w zagranicznych i krajowych szkołach biznesu w ramach programów MBA. W 2010 roku na te cele wydano około 40 milionów rubli;
studiowanie najlepszych praktyk w wiodących zagranicznych kolejach i firmy logistyczne pokój. Na te cele wydano ponad 30 milionów rubli.
Edukacja rezerwa kadrowa nomenklatura C–CZ. W Rosyjskiej Akademii Kolejowej przeszkolono 100 osób, wydano 12,2 mln rubli.
1 lipca 2010 r. Rozpoczął działalność Uniwersytet Korporacyjny Kolei Rosyjskich JSC. Na jego podstawie prowadzony jest systematyczny indywidualny rozwój i szkolenie menedżerów Holdingu w zakresie podstawowych kompetencji korporacyjnych, zagadnień ładu korporacyjnego oraz oceny kompetencji osobistych menedżerów Kolei Rosyjskich SA. W sumie na Uniwersytecie Korporacyjnym studiuje 1389 osób; na te cele wydano 141 milionów rubli.
System nauczania na odległość wciąż się rozwija. Głównymi dostawcami tej usługi są dziś PGUPS i MIIT. Łącznie ponad 9,5 tys. osób ukończyło zaawansowane szkolenia w formie modułowych zajęć wideo, webinariów i nauczania na odległość. Na te cele wydano 63 miliony rubli.
Dziś stworzony system szkolenia i rozwoju personelu generalnie zapewnia realizację zadań w zakresie obsadzania kolei, dyrekcji i oddziałów strukturalnych wykwalifikowanymi menedżerami, specjalistami i pracownikami w stosunku do wielkości wykonywanej pracy. Rośnie jednak tempo zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa, a jego przekształcenie w holding wchodzi w końcową fazę.
Obecnie szkolenie i doskonalenie pracowników odbywa się w oparciu o Centra Kształcenia Kwalifikacji Zawodowych - oddziały strukturalne kolei - oddziały Kolei Rosyjskich SA, szkoły techniczne, uczelnie transportu kolejowego, szkoły zawodowe, licea. W 2012 roku przekwalifikowano i przeszkolono w nowych i drugich zawodach 63,1 tys. osób; swoje umiejętności podniosło 152,4 tys. pracowników; 25 tysięcy osób podniósł swoje kategoria kwalifikacji. Łącznie w głównych zawodach wiodących przeszkolono maszynistów lokomotyw – 8,7 tys. osób, pomocników maszynistów – 3,0 tys. osób, inspektorów-naprawiaczy wagonów – 2,9 tys. osób, monterów torów – 10,1 tys. osób, kompilatorów pociągów – 2,4 tys. osób.
Zaawansowane szkolenia dla menedżerów i specjalistów organizowane są w oparciu o ANO „Uniwersytet Korporacyjny Kolei Rosyjskich JSC”, uczelnie transportu kolejowego i inne rosyjskie uczelnie wyższe. W oparciu o wiodące rosyjskie i zagraniczne szkoły biznesu szkolą się pracownicy firmy w programach edukacji biznesowej (MBA). Seminaria i zajęcia biznesowe w ośrodkach szkoleniowych w Rosji aktualne kwestie Działalność firmy (finanse, prawo, zarządzanie personelem) 1.
Ogółem w 2012 roku w ramach dodatkowych programów kształcenia zawodowego swoje kwalifikacje podniosło około 70 tys. osób.
Biorąc pod uwagę te zmiany, dziś konieczne jest aktywne zaangażowanie się w dalsze doskonalenie systemu szkoleń w Spółce, i to kompleksowo, dla wszystkich kategorii personelu. Przede wszystkim należy zwiększyć jej efektywność ekonomiczną i położyć nacisk na indywidualne uwzględnianie potrzeb pracowników w zakresie szkoleń, tworzenie w firmie środowiska zachęcającego pracowników do zdobywania nowej wiedzy i samorozwoju, a także szerszego wykorzystania nowoczesnych technologii edukacyjnych („nauka poprzez działanie”, szkolenia, business case, gry biznesowe, nauka na odległość i tak dalej.).
Technologie motywacji personelu
Warto także dodać, że w celu wdrożenia działań mających na celu stworzenie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zbiorach pracy, zaktualizowano procedurę i warunki nadawania stopni klasowych wysoko wykwalifikowanym pracownikom.
Ponadto Koleje Rosyjskie SA przywiązują dużą wagę do zachęt materialnych: wprowadzono przepisy mające na celu zwiększenie motywacji pracowników. Należą do nich Rozporządzenie w sprawie dodatkowych premii dla techników rozszyfrujących taśmy prędkościomierza w celu wykrycia wykroczeń; Regulamin premii za wyniki wdrożenia standardów odchudzona produkcja w podziałach strukturalnych; Regulamin premii dodatkowych za gwarantowany przebieg lokomotyw do następnego Konserwacja (naprawy bieżące). Najnowszy dokument przewiduje wypłatę premii kwartalnej pracownikom napraw, brygadzistom (w tym starszym) i zastępcom kierowników warsztatów naprawczych - za nieobecność lub zmniejszenie o 30% nieplanowanych napraw i awarii w przeliczeniu na 1 milion km.
Koleje Rosyjskie JSC posiadają jednolity korporacyjny system premiowy, którego celem jest zwiększenie materialnego zainteresowania pracowników osiągnięciem ustalonych celów indywidualnych i zbiorowych. kluczowe zadania odzwierciedlającą rezultaty działalności firmy.
Regulamin dot systemu korporacyjnego premie dla pracowników oddziałów otwartej spółki akcyjnej „Koleje Rosyjskie” zostały zatwierdzone Zarządzeniem JSC „Koleje Rosyjskie” z dnia 20 lipca 2010 r. N 1573-r. Ten dokument, opracowany zgodnie z Regulaminem zakładowego systemu wynagradzania pracowników oddziałów i oddziałów strukturalnych Kolei Rosyjskich JSC oraz innymi regulaminami holdingu w zakresie organizacji wynagrodzeń i motywacji pracy, ustala jednolite zasady premiowania pracowników oddziałów JSC Kolei Rosyjskich, procedura opracowywania i zatwierdzania w oddziałach przepisów zakładowych dotyczących premii dla pracowników.
Zgodnie z tym rozporządzeniem system premiowy dla pracowników oddziałów Kolei Rosyjskich SA obejmuje następujące formy zachęt materialnych:
1) premie bieżące - premie za główne wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej, które są głównym rodzajem zachęty materialnej dla pracowników oddziałów Kolei Rosyjskich JSC, mają na celu zapewnienie wydajności i jakości pracy, poprawę wyników produkcyjnych i ekonomicznych działalności, spełniając i przekraczając ustalone wskaźniki premiowe charakteryzujące działalność produkcyjno-gospodarczą przedsiębiorstwa. Jednocześnie tryb i warunki bieżącej wypłaty premii pracownikom oddziałów holdingu ustala się na podstawie Regulaminu korporacyjnego systemu premiowania pracowników oddziałów Kolei Rosyjskich JSC;
2) premie dodatkowe - inne rodzaje premii rzeczowych dla pracowników oddziałów Kolei Rosyjskich SA, wypłacane niezależnie od aktualnej premii z podstaw nieprzewidzianych premiami za główne wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej. Pracownicy oddziałów spółki otrzymują dodatkowe premie za racjonalne wykorzystanie zasobów materiałowych, paliwowych i energetycznych; redukcja kosztów; wprowadzenie nowej technologii; realizacji szczególnie ważnych zadania produkcyjne; zapewnienie bezpieczeństwa ruchu pociągów; przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego; redukcja, identyfikacja i sprzedaż nadwyżek zapasów; wzrost wydajności pracy; realizacja projektów mających na celu zwiększenie efektywności organizacyjnej, finansowej, produkcyjnej i technicznej lub procesy technologiczne, w wyniku czego pewien efekt ekonomiczny(oszczędności kosztów, dodatkowy dochód); na rocznice i inne ważne daty, w oparciu o wyniki konkursu i z innych powodów 1.
Rozważmy bardziej szczegółowo procedurę bieżących premii dla pracowników za główne wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej.
Premie wypłacane są pracownikom oddziałów Kolei Rosyjskich SA za główne wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej w zależności od spełnienia warunków i wskaźników premii, zgrupowanych w trzech poziomach:
Poziom I - warunki określające prawo pracowników oddziałów Kolei Rosyjskich SA do otrzymywania premii, odzwierciedlające stopień zapewnienia bezpieczeństwa ruchu pociągów, warunki i ochronę pracy, przestrzeganie zasad bezpieczeństwa przeciwpożarowego. W samym ogólna perspektywa poziom ten można nazwać „warunkami premiowymi”.
Poziom II – wskaźniki premiowe charakteryzujące efektywność produkcyjną, ekonomiczną i działalność gospodarcza oddział lub jednostka strukturalna kolei rosyjskich JSC jako całość. Poziom ten charakteryzuje realizację kluczowych zadań oddziału lub jednostki strukturalnej przedsiębiorstwa.
Poziom III - wskaźniki premiowe charakteryzujące wykonanie poszczególnych czynności pracownika, umożliwiające ocenę końcowych wyników pracy konkretnego pracownika na podstawie zadań przypisanych oddziałowi Kolei Rosyjskich JSC (jednostce konstrukcyjnej lub placowi) oraz obowiązki funkcjonalne pracownicy. Poziom ten charakteryzuje indywidualną wydajność pracownika firmy 1.
Należy zauważyć, że oddziały lub oddziały strukturalne kolei rosyjskich JSC są wystarczające złożona struktura. Z reguły większość oddziałów i działów strukturalnych przedsiębiorstwa składa się z jednostki głównej, która realizuje funkcje zarządcze i koordynacyjne oraz osobne działy, które skupiają się na realizacji głównych funkcji tych oddziałów lub oddziałów, tj. na przykład rozwiązywaniu problemów związanych z zaopatrzeniem w energię, wsparciem technicznym itp.
W związku z tym na potrzeby premii tworzy się tzw. grupy pracowników, które pozwalają zaklasyfikować pracowników firmy na zatrudnionych w większym stopniu w procesie zarządzania, koordynując pracę poszczególnych działów oraz na sami pracownicy poszczególnych oddziałów.
W pierwszym przypadku są to pracownicy organów zarządzających oddziału lub jednostki strukturalnej, a w drugim - pracownicy sekcji tej jednostki strukturalnej. Ale trzeba też zrozumieć, że na przykład wśród pracowników sekcji jednostki strukturalnej mogą znajdować się kierownicy, specjaliści i pracownicy 2.
Udział premii za osiągnięcie wskaźników poziomu II i III ustalany jest w zależności od stopnia wpływu pracownika lub grupy pracowników na ich realizację.
Ocena indywidualnej działalności pracowników Kolei Rosyjskich JSC dokonywana jest według kryteriów charakteryzujących wyniki pracy konkretnego pracownika w okresie sprawozdawczym i na podstawie wyników tej oceny ustalany jest rzeczywisty procent premii dla Poziomu III wskaźniki. Indywidualną efektywność pracownika ocenia się według trzech kryteriów, z których każde oceniane jest w pięciostopniowej skali.
Zatem premia dla pracownika kolei rosyjskich JSC składa się z dwóch części. Pierwsza część premii uzależniona jest od realizacji kluczowych zadań oddziału lub jednostki strukturalnej Kolei Rosyjskich SA, w której pracownik jest zatrudniony, i ustalana jest jako udział wskaźników poziomu II. Ta część premii pracownika ma charakter stały i nie jest uzależniona od wyników jego pracy. Druga część premii opiera się na indywidualnych wskaźnikach efektywności pracownika i może zostać skorygowana w górę lub w dół poprzez pomnożenie udziału premii za poszczególne wskaźniki przez rzeczywisty współczynnik dla wskaźnika premii III stopnia.
Korporacyjny system premiowy dla pracowników kolei rosyjskich JSC z pewnością ma wiele pozytywne aspekty. Pracownik widzi, jak jego praca jest oceniana przy większym wkładzie w proces pracy, ma prawo na to liczyć; zachęty finansowe. Wysokość premii i jej kalkulacja są dość przejrzyste - system naliczania premii jest jasno przedstawiony w regulaminie premii, specjaliści z działu HR zawsze mogą wypowiedzieć się na temat cech naliczania premii. Ponadto wskaźniki poziomu II, które wpływają na wysokość premii każdego pracownika Kolei Rosyjskich JSC, zwiększają zainteresowanie pracownika osiąganiem wysokich wyników nie tylko w swojej aktywności zawodowej, ale także przyczyniają się do wzrostu jego zainteresowania sukcesem oddział firmy, w której pracuje. Wyższy wskaźniki produkcyjne tę jednostkę - otrzyma dużą premię.
Wniosek
Podsumowując wykonaną pracę, możemy wyciągnąć następujące wnioski. Polityka personalna jest jednym z nich najważniejsze aspekty teorie i praktyki zarządzania.
W procesie studiowania materiału teoretycznego wzięto pod uwagę podstawowe zasady budowania systemu pracy z personelem, w tym politykę personalną, dobór personelu, ocenę, staż, adaptację i szkolenie personelu. Na tej podstawie stało się jasne, że zarządzanie personelem jest pracochłonnym i kreatywnym procesem, który wymaga poważnego podejścia do każdego etapu. Tylko jasno opracowany system pracy z personelem zapewni sukces każdej organizacji.
Na przykładzie kolei rosyjskich JSC rozważono system pracy z personelem. Niestety, współczesne organizacje nie przywiązują wystarczającej uwagi do pracy z personelem i coraz częściej postępują „po staroświecku”, opierając się wyłącznie na zasadach i metodach. zarządzanie administracyjne.
Na podstawie zidentyfikowanych problemów można sformułować następujące zalecenia mające na celu ulepszenie systemu zarządzania personelem:
Tworzyć zautomatyzowany system zarządzanie personelem, które jest niezbędne dla efektywnej realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa i pozwoli na rozwiązanie problemów optymalizacji składu liczbowego i kwalifikacyjnego pracowników, motywacji, stabilizacji i rozwoju, określonych w polityce korporacyjnej składu w zakresie zasobów ludzkich zasoby;
Opracować regulacje dotyczące zapewnienia przedsiębiorstwa wykwalifikowanej kadry;
W przypadku zatrudnienia należy wprowadzić okres próbny. W okresie próbnym kierownik jednostki może bezpośrednio w środowisku pracy sprawdzić przydatność kandydata i ocenić go pod kątem jego potencjału do pracy na tym stanowisku i w tej organizacji;
Sformułuj program adaptacyjny dla personelu organizacji. Proces adaptacji personelu pozwala pracownikowi zapoznać się z historią i działalnością organizacji, jej działalnością podstawowe zasady i wartości, które pozwolą pracownikowi uzyskać całościowy obraz pracy przedsiębiorstwa i szybko dołączyć do zespołu;
Opracuj system testów doboru personelu. Brak profesjonalnych i rzetelnych narzędzi selekcyjnych często prowadzi do błędnej selekcji kandydatów, co utrudnia rozwój organizacji;
Dokonaj uzupełnień do systemu wynagrodzeń i zachęt dla pracowników. Poziom wynagrodzeń i ich struktura, a także skuteczny system zachęt pracowniczych mają istotny wpływ na wydajność pracy, klimat psychologiczny zespołu i zysk osiągany przez organizację.
Zatem jasno i jasno sformułowana polityka personalna może znacząco zwiększyć efektywność organizacji dzięki zrozumieniu przez kierownictwo wyznaczonego celu przy wyborze nowych pracowników i oszczędności czasu w warunkach szybkiego rozwoju. Rekomendowany system pracy z personelem w przedsiębiorstwie zapewni elastyczność tego systemu, a jednocześnie stabilność personelu.
Najbardziej efektywny W zarządzaniu personelem tylko te organizacje, które poważnie przeanalizują problemy, które uniemożliwiają im pomyślne rozwiązanie, będą w stanie osiągnąć sukces. kwestie krytyczne w zakresie planowania, wyszukiwania i selekcji personelu, adaptacji i stymulacji nowych pracowników oraz wyciągnięcia z tej analizy właściwych wniosków, które poprawią efektywność procesu zarządzania personelem.
Bibliografia
Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Ekonomia przedsiębiorstw // Pod redakcją V.Ya. Gorfinkila – M.: Banki i giełdy, UNITY, 2008. – 412 s.
. 2011. - nr 5. – s. 34.
Polityka personalna państwa: podstawy koncepcyjne, priorytety, technologie i wdrażanie.//Pod redakcją generalną. prof. S.V. Pirogow. Moskwa, Wydawnictwo RAGS, 2007.
Glazunova N.I. System administracji publicznej: Podręcznik dla uczelni wyższych. M.: UNITY-DANA, 2012. – 548 s.
Dikusarova M. Yu. Teoretyczne i metodologiczne podejścia do badania zjawiska polityki personalnej [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemy nowoczesna gospodarka: materiały III międzynarodowy naukowy konf. (Czelabińsk, grudzień 2013). - Czelabińsk: Dwóch członków Komsomołu, 2013. - s. 99-101.
Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. - N-Nowogród: NIMB, 2007. s. 284.
Ilyin I.P. Motywacja i motywy: Proc. dodatek. Petersburg: Peter, 2006. – 276 s.
Lytov B. Dobór personelu: innowacyjne technologie // Obsługa personelu. – 2008. - nr 3. – s. 48-50.
Regulamin korporacyjnego systemu premiowego dla pracowników oddziałów Otwartej Spółki Akcyjnej „Koleje Rosyjskie”.
Zarządzenie Kolei Rosyjskich SA z dnia 05.09.2013 N 1908r «
Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów / wyd. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banki i giełdy, UNITY, 2008. s. 211.
1 Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów / wyd. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banki i giełdy, UNITY, 2008. s. 211.
1 Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. - N-Nowogród: NIMB, 2007. s. 284.
2 Dikusarova M. Yu. Teoretyczne i metodologiczne podejścia do badania zjawiska polityki personalnej [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemy współczesnej ekonomii: materiały III międzynarodowego. naukowy konf. (Czelabińsk, grudzień 2013). - Czelabińsk: Dwóch członków Komsomołu, 2013. - s. 99-101.
1 Dikusarova M. Yu. Teoretyczne i metodologiczne podejścia do badania zjawiska polityki personalnej [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemy współczesnej ekonomii: materiały III międzynarodowego. naukowy konf. (Czelabińsk, grudzień 2013). - Czelabińsk: Dwóch członków Komsomołu, 2013. - s. 99-101.
1 Glazunova N.I. System administracji publicznej: Podręcznik dla uczelni wyższych. M.: UNITY-DANA, 2012. s. 217.
1 Polityka personalna państwa: podstawy koncepcyjne, priorytety, technologie i wdrażanie.//Pod redakcją generalną. prof. S.V. Pirogow. Moskwa, Wydawnictwo RAGS, 2007.
1 Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Ekonomia przedsiębiorstw // Pod redakcją V.Ya. Gorfinkila – M.: Banki i giełdy, UNITY, 2008. Str. 167
1 Lytov B. Dobór personelu: innowacyjne technologie // Obsługa personelu. – 2008. - nr 3. – s. 48-50.
1Zarządzenie Kolei Rosyjskich JSC z dnia 09.05.2013 N 1908r „Po zatwierdzeniu Programu pozyskiwania, zatrzymywania i zabezpieczania personelu Kolei Rosyjskich SA na okres do 2030 roku.”
1Vasin L.I. Polityka kadrowa JSC „Koleje Rosyjskie” // Czasopismo „Ekonomika Kolei” . 2011. - nr 5. – s. 34.
1 Zarządzenie Kolei Rosyjskich JSC z dnia 09.05.2013 N 1908r „ Po zatwierdzeniu Programu pozyskiwania, zatrzymywania i zabezpieczania personelu Kolei Rosyjskich SA na okres do 2030 roku.”
1 Regulamin korporacyjnego systemu premiowego dla pracowników oddziałów Otwartej Spółki Akcyjnej „Koleje Rosyjskie”.
2 Ilyin I.P. Motywacja i motywy: Proc. dodatek. Petersburg: Peter, 2006. s. 148.
ZATWIERDZONY
na zlecenie Kolei Rosyjskich JSC
z dnia 10 maja 2006 r. nr 933r
„KOLEJE ROSYJSKIE”
STRATEGIA FUNKCJONALNA
ROZWÓJ POTENCJAŁU ZASOBÓW LUDZKICH
SA „KOLEJE ROSYJSKIE”
Moskwa -2006
POTENCJAŁ JSC „Koleje Rosyjskie”………………………………………………… 3
1.1. Rola i miejsce strategii rozwoju zasobów ludzkich w
system zarządzanie strategiczne JSC Koleje Rosyjskie……………….. 3
…………………………………... 8
1.3. Problemy i uwarunkowania utrudniające rozwój potencjału kadrowego
ciala……………………………………………………………………. 11
1.3.1. Czynniki środowiskowe………………………………………... 12
1.3.2. Czynniki wewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa ………………………… 12
1.3.3. Obszary problematyczne i możliwe ryzyko ………………………… 13
1.4. Strategiczne potrzeby rozwoju zasobów ludzkich..17
II. MECHANIZM REALIZACJI STRATEGICZNYCH ZADAŃ ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH…………………………………………….. 19
2.1. Docelowy stan rozwoju zasobów ludzkich do roku 2010... 19
2.2. System zadań strategicznych i funkcji rozwoju kadr
potencjał JSC Kolei Rosyjskich…………………………………………….. 24
2.2.1. Cele strategiczne rozwoju zasobów ludzkich…... 24
2.2.2. Systemowy model zadań korporacyjnych i funkcji rozwojowych
zasoby ludzkie ………………………………………... 30
2.3. Prognozowanie wyników realizacji celów strategicznych…….…… 38
2.4. Ustawienia docelowe i ograniczenia w procesie produkcyjnym
Strategie………………………………………………………………... 38
2.5. System realizacji strategii……………………………………... 39
III. PLAN DZIAŁANIA DLA PRZEJŚCIA DO CELU
STAN POTENCJAŁU KADROWEGO………………………… 40
Aplikacje:
1. Wdrażanie strategii funkcjonalnych w zakresie szkolenia personelu... 50
2. Główne wskaźniki prognozy realizacji celów strategicznych rozwoju zasobów ludzkich……………………………………………………….. 52
3. Benchmarki realizacji Strategii funkcjonalnej rozwoju zasobów ludzkich…………………………………………………………………………………. 55
I. STAN I POTRZEBY ROZWOJU KADR
POTENCJAŁ JSC „Koleje Rosyjskie”
1.1. Rola i miejsce strategii rozwoju zasobów ludzkich w systemie zarządzania strategicznego Kolei Rosyjskich SA
Niniejsza strategia funkcjonalna Kolei Rosyjskich OA (zwana dalej Strategią) została opracowana w celu uszczegółowienia i rozszerzenia zapisów Strategicznego Programu Rozwoju Kolei Rosyjskich OA do 2010 roku w zakresie zarządzania personelem i podnoszenia jakości zasobów ludzkich, a także ich korporacyjne wsparcie społeczne.
Celem opracowania Strategii jest: uzasadnienie zasad i kierunków osiągania docelowego stanu zasobów ludzkich oraz systemu wsparcia socjalnego pracowników Spółki w okresie do 2010 roku, określenie funkcji i mechanizmów, w oparciu o które będzie realizowane zarządzanie kadrami Kolei Rosyjskich SA być wyniesionym.
Cel realizacji Strategii jest zaspokojenie potrzeb kolei rosyjskich posiadających wykwalifikowaną kadrę oraz efektywny rozwój potencjał zasobów ludzkich w perspektywie średnioterminowej.
Rozwój zasobów ludzkich Spółki jako holdingu zintegrowanego pionowo wymaga ciągłego zarządzania procesem pracy z ludźmi, który niezmiennie obejmuje etapy przedprodukcyjne, produkcyjne i poprodukcyjne. Podejście to jest w pełni spójne nowoczesne koncepcje zarządzanie zasobami ludzkimi wielu wiodących firm rosyjskich i zagranicznych.
Zasoby ludzkie JSC Kolei Rosyjskich z punktu widzenia rozwoju potencjału kadrowego Spółki oraz jako przedmiot ładu korporacyjnego włączać:
- całą siłę roboczą, składający się z stosunki pracy ze Spółką na stałe lub tymczasowo (na czas określony) ( personel);
Osoby wykonujące pracę na rzecz Kolei Rosyjskich SA na podstawie indywidualnych umów cywilnych;
- uczestnicy rynku pracy i studenci instytucji edukacyjnych szkolnictwo wyższe i średnie zawodowe, które znajdują się w kręgu zainteresowań kolei rosyjskich JSC.
Personel jest uważany za uczestnika bezpośredniego proces produkcji, świadomie wpływając na efektywność ekonomiczną Spółki, jej głównego zasobu systemotwórczego.
Potencjalnych pracowników(studenci, uczestnicy rynku pracy) - należący do etapu przedprodukcyjnego, rezerwa na pokrycie ekonomicznie uzasadnionych potrzeb Kolei Rosyjskich na wykwalifikowaną siłę roboczą.
Doświadczenie emerytów i weteranów(etap postprodukcji) ma za zadanie edukować młodych ludzi i podtrzymywać ciągłość tradycji. Jednocześnie ta kategoria osób pozostaje najbliższą rezerwą pomocniczą na wypadek ekstremalnych sytuacji kadrowych w produkcji.
Profesjonalni, odpowiedzialni i zmotywowani pracownicy są najcenniejszym kapitałem spółki akcyjnej, podstawową podstawą efektywnej pracy korporacji.
Potencjał pracy i twórczy teraźniejszości, przyszłości i byli pracownicy definiuje– wraz z zasobami materialnymi, finansowymi, technologicznymi, informacyjnymi i innymi – sukces ogólnej długoterminowej działalności Kolei Rosyjskich JSC. W tym samym czasie wydajność ekonomiczna, wydajna i dochodowa praca jest źródłem materialnego i społecznego dobrobytu personelu. Zrozumienie tej zależności ma sprzyjać zainteresowaniu realizacją celów statutowych i strategicznych Spółki Akcyjnej.
Cele strategii funkcjonalnej rozwoju zasobów ludzkich powinny przyczyniać się rozwiązywanie długoterminowych, sukcesywnych zadań korporacyjnych:
A) gwarantowane bezpieczeństwo profesjonalny personel we wszystkich obszarach działalności Spółki;
B) zwiększenie efektywności wykorzystania personelu, zwiększenie na tej podstawie wydajności pracy, w tym poprzez optymalizację struktury kadr i liczby pracowników;
V) motywacja do efektywnej pracy pracowników;
G) podniesienie prestiżu pracy w Kolejach Rosyjskich SA;
D) stworzenie niezawodnego systemu szkolenia pracowników wszystkich głównych zawodów;
mi) przeszkolenie rezerwy kadry kierowniczej;
I) utworzenie efektywnego systemu gwarancji socjalnych dla pracowników Spółki;
H) konsekwentny rozwój pracy z młodzieżą jako głównego zasobu reprodukcyjnego Spółki.
Strategiczny charakter kompleksowego zarządzania zasobami ludzkimi przejawia się w dwóch wymiarach jakościowych – tymczasowo(cele długoterminowe i planowanie zasobów) oraz systemowe(powiązanie z rozwiązaniem innych zadań strategicznych).
Miejsce i rola niniejszej Strategii w systemie zarządzania strategicznego Kolei Rosyjskich SA zdeterminowane są kluczowymi powiązaniami z innymi strategiami funkcjonalnymi (schemat 1).
SYSTEM INTERKOMUNIKACJI
„Strategie rozwoju potencjału kadrowego JSC Kolei Rosyjskich”
z innymi strategiami funkcjonalnymi
Strategie funkcjonalne JSC Kolei Rosyjskich | Miejsce i rola Strategii Rozwoju Zasobów Ludzkich Kolei Rosyjskich SA w systemie strategii funkcjonalnych |
|
Strategia podnoszenia efektywności usług na rynku przewozów towarowych, w tym ropy i produktów naftowych, węgla, produkt końcowy oraz transport tranzytowy przez terytorium Rosji | Określa dostępność i perspektywy rozwoju wykwalifikowanych zasobów pracy w zakresie marketingu i sprzedaży przewozów towarowych |
|
Określa wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracowników świadczących usługi holdingu Kolei Rosyjskich w zakresie transportu towarowego |
||
Strategia podnoszenia efektywności kompleksu pasażerskiego oparta na oferowaniu nowej jakości usług na rynku przewozów pasażerskich | Określa dostępność i perspektywy rozwoju wykwalifikowanych zasobów pracy w zakresie marketingu i sprzedaży przewozów pasażerskich |
|
Przyszłe potrzeby i wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracowników realizujących usługi Kolei Rosyjskich JSC oraz jej spółek zależnych i stowarzyszonych w zakresie dalekobieżnego i podmiejskiego transportu pasażerskiego |
||
Strategia rozwoju rynku naprawy taboru kolejowego i zwiększania efektywności bazy naprawczej | Określa kontyngent zaangażowany w działalność naprawczą, a także dostępność i perspektywy rozwoju wykwalifikowanej kadry |
|
Przyszłe potrzeby i wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracowników świadczących usługi kolei rosyjskich JSC oraz jej spółek zależnych i stowarzyszonych w zakresie napraw |
||
Strategia rozwoju przepustowości na trasach zapewniających rosnące zapotrzebowanie na przewozy towarowe i zwiększające przychody Kolei Rosyjskich | Określa dostępność i perspektywy rozwoju wykwalifikowanych zasobów pracy w postaci działalności gospodarczej świadczącej usługi infrastrukturalne |
|
Przyszłe potrzeby i wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracowników świadczących usługi infrastrukturalne |
||
Strategia zarządzania procesami transportowymi oparta na optymalizacji kosztów i wymaganiach rynkowych dotyczących jakości transportu | Określa dostępność i perspektywy rozwoju wykwalifikowanych zasobów pracy w branży transportowej |
|
Przyszłe potrzeby i wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracowników zatrudnionych w transporcie |
||
Strategia tworzenia i wprowadzania do ruchu nowego taboru, zapewniająca długoterminowy wzrost efektywności działalności operacyjnej Spółki | Określa dostępność i perspektywy rozwoju wykwalifikowanych zasobów pracy zajmujących się obsługą taboru. |
|
Przyszłe potrzeby i wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracowników Kolei Rosyjskich JSC zajmujących się rozwojem, eksploatacją i utrzymaniem taboru |
||
Strategia skutecznego zaspokajania potrzeb kolei rosyjskich zasoby materialne i środki techniczne | Określa dostępność i perspektywy rozwoju wykwalifikowanych zasobów pracy zaangażowanych we wspieranie gospodarstwa MR i TS |
|
Przyszłe potrzeby i wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracowników Kolei Rosyjskich JSC zajmujących się zaopatrzeniem i dostawami zasobów materiałowych i technicznych |
||
Strategia rozwoju potencjału kadrowego JSC Kolei Rosyjskich |
||
Strategia zapewnienia gwarantowanego bezpieczeństwa i niezawodności procesu transportowego (BEZPIECZEŃSTWO) | Określa sposób i parametry motywowania personelu w celu zapewnienia bezawaryjnej pracy |
|
Ustawia parametry poziomu wyszkolenia i liczebności personelu zapewniające bezawaryjną pracę, a także wymagania i parametry zapewniające bezpieczeństwo pracy |
||
Strategia optymalizacji struktury aktywów i zwiększania efektywności ich wykorzystania (AKTYWA) | ||
Strategia oszczędzania zasobów i optymalizacji kosztów produkcji kolei rosyjskich JSC (KOSZTY) | Strategia identyfikuje rezerwy na redukcję kosztów poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego. |
|
Ograniczenia kosztów pracy, motywacji, wydatków socjalnych |
||
Strategia zarządzania jakością (JAKOŚĆ) | Doskonalenie systemu motywacji pracowników w celu zapewnienia Wysoka jakość robót i usług |
|
Wymagania dotyczące kwalifikacji i poziomu motywacji personelu niezbędnego do osiągnięcia docelowych parametrów jakościowych |
||
Strategia inwestycyjna (INWESTYCJE) | Określenie wymaganej wielkości inwestycji w programy podnoszenia poziomu kwalifikacji personelu |
|
Określa maksymalny wolumen i źródła inwestycji na realizację priorytetu projekty inwestycyjne związane z rozwojem sfery społecznej |
||
Strategia budowy korporacji i doskonalenia ładu korporacyjnego (ŁAD KORPORACYJNY) | Określa dostępność i perspektywy rozwoju profesjonalnej kadry w zakresie ładu korporacyjnego Holdingu |
|
Wymagania dotyczące szkoleń personelu z zakresu ładu korporacyjnego |
||
Strategia zarządzania finansami (FINANSE) | Potrzeba środków finansowych na opłacenie personelu i rozwój sfery socjalnej Holdingu |
|
Wybór zasoby finansowe na opłacenie personelu i wsparcie sfery socjalnej Holdingu |
||
1.2. Podstawowe oceny chwili obecnej
Efektywne tworzenie i rozwój holdingu Kolei Rosyjskich jest niemożliwe bez jakościowego doskonalenia strategii w zakresie zarządzania personelem.
O 1.01. W 2006 roku liczba pracowników działów strukturalnych głównych przewozów kolejowych wyniosła 1007,6 tys. osób (w 2003 r. – 1034,2 tys. osób, w 2004 r. – 1037,7 tys. osób), w tym: 6,6 tys. kierowników wydziałów strukturalnych oddziałów JSC Koleje Rosyjskie, 40,5 tys. Menedżerów średniego szczebla, 26,6 tys. Brygadzistów.
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością” Rosyjskiżelazodrogi" personelpotencjałOJSC„Koleje Rosyjskie” 5. ...
JSC Koleje Rosyjskie
Program... OJSC « Rosyjskiżelazodrogi"(w drodze umowy); I. P. Chirva – kierownik wydziału rozwój i szkolenia personelu Działu Zasobów Ludzkich OJSC « Rosyjskiżelazodrogi"...kompetencje w formacji personelpotencjałOJSC„Koleje Rosyjskie” 5. ...
Strategiczne kierunki rozwoju naukowo-technicznego Kolei Rosyjskich SA na okres do 2015 roku (biała księga Kolei Rosyjskich SA)
DokumentG. nr 964 Strategiczne kierunki naukowo-techniczne rozwójOJSC « Rosyjskiżelazodrogi" na okres do 2015 roku („Biały... w wybranych obszarach pracy, kompleksowy rozwój