Sport 

Raport kierownika z pracy w ciągu dnia. Instrukcje krok po kroku dotyczące pisania oferty handlowej. Jak symulacja gorączkowej aktywności może zostać zaakceptowana przez menedżera jako wynik pracy

Pierwszym raportem, który należy wypełnić, jest „tygodniowy plan płatności”. Ponieważ tydzień jest naprawdę krytycznym okresem w miesięcznej prognozie zamknięcia transakcji, musisz od razu nauczyć się kontrolować pracę w tym konkretnym obszarze.

1. Uformuj ten kształt

2. Zapewnij regularny proces, podczas którego menedżerowie co tydzień wypełniają ten raport w CRM. Najlepiej, jeśli zrobią to pod koniec cyklu tygodniowego, kiedy są już pewne osiągnięcia i „obietnice” ze strony klientów.

3. Pobierz powyższy formularz z systemu i omów go na cotygodniowym spotkaniu, np. w poniedziałek rano. W ten sposób „publicznie” potwierdzisz plany każdego menadżera, znacznie zwiększając w ten sposób szanse na ich realizację.

Najważniejszy punkt w tabeli „Kiedy zapłaci” jest kluczowym punktem formularza. Wypełnienie go zachęca sprzedawców do odpowiedzialności i zrobienia wszystkiego, aby dotrzymać terminu.

Ważne jest, aby zrozumieć, że jeden „zły” tydzień pracy - a teraz firma stoi w obliczu utraconych zysków, luk gotówkowych i problemów z wierzycielami. „Tygodniowy plan spłat” między innymi pośrednio wpływa na zapobieganie takim sytuacjom.

Raport menedżera sprzedaży: fakt płatności na dzisiaj

Raport „fakt płatności za dzień ubiegły” pełni przede wszystkim funkcję informacyjną. Dzięki niemu menadżer na co dzień monitoruje sytuację.

Należy pamiętać, że kolumna Status płatności może zawierać następujące informacje:

  • płatny;
  • Częściowo wypłacone;
  • faktura do zapłaty.

Główną cechą tego raportu menedżera jest to, że jest on wypełniany kilka razy dziennie. Menedżer wyznacza punkty odniesienia do śróddziennego monitorowania realizacji planu. Płatności możesz śledzić na podstawie wypełnienia „faktu płatności na dzisiaj” 2-3 razy dziennie. Na przykład o 12:00, 16:00 i 18:00. Taki cogodzinny monitoring nie tylko daje zrozumienie sytuacji, ale także stymuluje sprzedawców.

Raport menedżera sprzedaży: plan płatności na jutro

Raport menedżera „Plan spłat na jutro” zawiera szczegółową prognozę na tydzień, ale tylko z możliwością codziennej kontroli.

Formularz ten wypełnia się jednorazowo na koniec dnia roboczego poprzedzającego zaplanowany. Na koniec jest on weryfikowany z menadżerem i korelowany z „tygodniowym planem płatności”.

Taka analiza pozwala na osiągnięcie niezbędnej efektywności w działaniach kierownika działu, który na jej podstawie może w odpowiednim czasie dostosować strategię sprzedawcy.

Raport menedżera sprzedaży: tabela podsumowująca wskaźniki działu

Istnieje jeszcze jedna podstawowa forma raportu - raport podsumowujący typu „tablica”, na którym dynamicznie zmieniają się i wyświetlane są wskaźniki realizacji planu dla każdego pracownika działu. Jej głównym celem jest informacja i demonstracja.

W tej formie można go zaprezentować na dużym monitorze lub narysować ręcznie na zwykłej tablicy. „Tablica” powinna zostać automatycznie zapełniona w CRM, która odzwierciedla wszystkie niezbędne wskaźniki dla każdego sprzedawcy.

Zwróć szczególną uwagę na drugą kolumnę od lewej: „% planu zrealizowanego na bieżący dzień”. Wymaga to dalszych wyjaśnień. Nie jest to rzeczywisty odsetek odzwierciedlający stopień wykorzystania planu miesięcznego. W rzeczywistości wskaźnik ten wskazuje „szybkość” jego wdrożenia. Oznacza to, w jakim stopniu plan zostałby zrealizowany przez każdego z pracowników, gdyby nadal podejmował takie same wysiłki, jak w bieżącym momencie.

„% realizacji planu na bieżący dzień” oblicza się ze wzoru:

Aktualny stan faktyczny: (Plan miesięczny: całkowita liczba dni roboczych w miesiącu x liczba dni przepracowanych w miesiącu) x 100

Zatem, jeśli wynik na tym raporcie menedżera sprzedaży jest mniejszy niż 100%, oznacza to, że nie ma on czasu na realizację planu, biorąc pod uwagę wysiłek, jaki podejmuje i stosowane strategie.

„Tablica” ma przede wszystkim na celu wywarcie psychologicznego wpływu na sprzedających, aby nakłonić ich do podjęcia bardziej aktywnych, ale jednocześnie rozsądnych kroków w celu naprawienia sytuacji.

Raport menedżera sprzedaży: rurociąg

Pipeline to termin, który przyszedł do nas z zachodniej praktyki sprzedaży. Charakteryzuje i szczegółowo opisuje status wszystkich transakcji znajdujących się na różnych etapach „portfela” pracownika. Praca z rurociągiem to ciągły proces interakcji pomiędzy menedżerem a każdym pracownikiem w zakresie decyzji, które ostatecznie doprowadzą do płatności.

Dla efektywna interakcja Ten rodzaj wymaga 2 warunków:

  1. Cała praca i raporty menedżerów sprzedaży odbywają się za pośrednictwem CRM
  2. Menedżer klasyfikuje transakcje w CRM za pomocą filtrów i przesyła poniższy formularz.

Kluczowymi wskaźnikami zamknięcia transakcji w tej tabeli są „etap transakcji” i „prawdopodobieństwo”. Co więcej, są one ze sobą powiązane.

Początkowo skala prawdopodobieństwa jest dostosowywana w zależności od etapu, na którym ten moment jest umowa. Stopnie tego prawdopodobieństwa dobierane są na podstawie ustalonych indywidualnych praktyk biznesowych. Zależą także od branży i poziomu osoby, z którą sprzedawca ma kontakt: menadżer średniego szczebla, szef działu czy dyrektor. Dajmy prawdziwy przykład taka skala.

  • Wysłano ofertę handlową - prawdopodobieństwo płatności wynosi do 50%
  • Wysłał umowę - 50−70%
  • Umowa podpisana - 70−90%
  • Wystawiona faktura - 90−100%

Rurociąg i wyniki w raportach każdego menedżera są dość łatwe do opanowania. Wystarczy kierować się 4 zasadami.

1. Ogólny stan portfela każdego sprzedawcy jest monitorowany regularnie, czasem codziennie. Szczególnie ważne jest, aby robić to w przypadku nowo przybyłych i pracowników, którzy popadają w „depresję zawodową”. Aby zmienić stan rurociągów danego sprzedawcy, należy w ciągu dnia kontrolować go we wskazanych punktach odniesienia.

2. Rurociąg nie powinien być „zaśmiecony” lub odwrotnie, zbyt „pusty”. Monitoruj proces terminowego zamykania transakcji, korzystając z raportów menadżerów. I natychmiast uzupełnij osobisty lejek pracownika zadaniami związanymi z nowymi transakcjami. W idealnym przypadku „wypełnianie” powinno następować automatycznie w miarę przetwarzania starych zadań, biorąc pod uwagę średnią długość transakcji. W ten sposób można osiągnąć niezbędną równowagę.

3. Praca z rurociągiem musi być skonfigurowana z możliwością kontroli średniego rachunku. Jeżeli wskaźnik ten nie osiągnie wymaganego poziomu, ustalonego w przepisach dotyczących procesów biznesowych, wówczas konieczne jest zaplanowanie dodatkowych spotkań z personelem i przeprowadzenie szkoleń na etapach problemowych.

4. Nie powinniśmy zapominać, że wielkość przychodów zależy nie tylko od wysiłków sprzedawców, ale także wsparcie marketingowe. Każdy etap transakcji powinien zawierać element, który dosłownie popchnie kupującego do zapłaty. Tym samym wraz z ofertą handlową można przesłać prezent w postaci szkolenia edukacyjnego. e-book Z przydatna informacja. Aby dokonać płatności szybciej, możesz zapewnić ograniczoną czasowo możliwość uzyskania dodatkowych bonusów w ramach umowy.

Przyjrzeliśmy się 5 komponentom wydajna praca z raportami menadżerów. Obejmuje skonfigurowanie całego systemu, który będzie szybko i indywidualnie sygnalizował status każdej transakcji.

W swojej praktyce biznesowej okresowo spotykam się z powierzchownym podejściem niektórych menedżerów (zwykle małych i średnich przedsiębiorstw) do kontroli operacyjnej menedżerów sprzedaży lub nawet całkowita nieobecność taka kontrola. Istnieje przekonanie: „Oto twoje zadania i zasoby i niech to się stanie!”

Z jednej strony psychologiczna motywacja menedżerów do „pracy nad zaufaniem” z pracownikami jest zrozumiała: niewiele osób naprawdę lubi takie rutynowe czynności, jak sprawdzanie raportów i „odprawa”. Z drugiej strony nie można zapominać, że po pierwsze kontrola jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania. Po drugie, pracownik pracuje sumiennie i rzeczywiście dąży do wywiązania się z powierzonych mu zadań tylko wtedy, gdy jego praca jest przejrzysta, regularnie i terminowo monitorowana. W końcu nawet najbardziej oddani i „ideologiczni” pracownicy prędzej czy później, przy braku kontroli, zaczynają się relaksować i „pogarszać” (do całkowitego ignorowania swoich bezpośrednich obowiązków służbowych).

W niemal co drugiej organizacji (jeśli nie częściej), z którą współpracuję, zdarza się „zwykła” sytuacja, gdy menadżer „w ogóle nie ma pojęcia”, co robią jego sprzedawcy w ciągu dnia pracy. Jednocześnie po bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że liczba połączeń do nowych klientów nie przekracza 5-10 (a to tylko pół godziny czasu pracy), osobiste spotkania z klientami odbywają się bardzo rzadko. To, na co przeznaczana jest reszta czasu, pozostaje tajemnicą... Czy można się dziwić, że w tej sytuacji plany sprzedażowe konsekwentnie nie są realizowane, a zakłady produkcyjne stoją bezczynnie?

Jak widać cena frywolnego podejścia do kontroli sprzedawców jest bardzo wysoka. Co więcej, należy pamiętać, że tutaj nie liczy się tylko monitorowanie osiągnięcia (lub nieosiągnięcia) efektu końcowego (np. wykonania miesięcznego planu sprzedażowego). Z reguły większość menedżerów nie ma z tym problemu. Doświadczenie pokazuje, że niezwykle ważne jest, aby biznes działał „proaktywnie” i dokonywał wstępnych (pośrednich) „cięć”.

Przecież kiedy stajesz w obliczu faktu niespełnienia ” główne zadanie„, to nie możesz nic zrobić. Czego nie sprzedałeś dzisiaj (w tym miesiącu), nie będziesz mógł już nigdy sprzedać, a firma straciła zyski, których nigdy nie nadrobi. Dodatkowo może to skomplikować sprzedaż w przyszłości: w tym czasie Twoi klienci mogliby przerzucić się na alternatywne produkty/usługi Twojej aktywnej konkurencji, a jednocześnie zacieśnić z nimi przyjazne więzi (co jak wiemy nie jest takie proste przezwyciężyć).

Zapobieganie jest zawsze tańsze niż analiza skutków, ponieważ wstępna (operacyjna) kontrola pozwala w zarodku wykryć odchylenia bieżących wyników od planu, co z kolei pozwala na szybkie skorygowanie sytuacji (eliminowanie przyczyn, dostarczać dodatkowe narzędzia, pomoc wymagana przez pracownika itp.), a tym samym minimalizują ryzyko i straty.

Poniżej podam kilka podstawowe zasady, którymi należy się kierować, aby ustanowić kontrolę operacyjną nad sprzedawcami i wykorzystać ją do realizacji strategicznych celów biznesowych.

Zdefiniuj wyniki pośrednie

Jeden z głównych powodów, dla których menedżerowie unikają kontrola operacyjna, polega na braku jasnych kryteriów tego, co dokładnie należy sprawdzić. Dlatego:

Określić Co dokładnie powinni zrobić sprzedawcy?(zadzwoń do klientów, spotkaj się z klientami itp.), aby na koniec miesiąca mogli Cię zadowolić doskonałością wyniki finansowe(przeważnie jest to realizacja planów sprzedażowych).

Ustal standardy(mierzalne wskaźniki) tych działań/rezultatów, na podstawie statystyk dostępnych w Twojej firmie, zdrowy rozsądek a właściwie same plany sprzedażowe. Takimi standardami mogą być: liczba telefonów, terminów i spotkań, wniosków, podpisanych umów, średnia kwota wniosku itp.

Rozbij te standardy według tygodnia/dnia(na przykład co najmniej 20 połączeń / 10 wizyt punkty sprzedaży detalicznej dziennie, 3 nowe kontrakty tygodniowo itp.). Przydatne jest także rozbicie samych planów sprzedażowych na tygodnie i dni, aby trzymać rękę na pulsie. To będzie Twoja wytyczna dotycząca kontroli operacyjnej (codziennej/tygodniowej). Oczywiście wskaźniki te należy podać do wiadomości personelu.

Opracuj formularze dziennego raportowania

W oparciu o kryteria opracowane w poprzednim akapicie możesz opracować formularze raportów dziennych dla sprzedawców w formie papierowej lub w formacie elektronicznym. Przykład raportu dziennego dla menedżera „przez telefon” przedstawiono w Tabeli 1, fragment raportu dziennego (arkusza tras) przedstawiciela handlowego przedstawiono w Tabeli 2.


Codzienna kontrola

Zarezerwuj sobie godzinę na koniec dnia pracy (np. od 17:30 do 18:00), w której sprzedawca powinien przedstawić Ci raport z dnia pracy. Dlatego też przeznacz w swoim codziennym harmonogramie czas na przeglądanie raportów i odpowiadanie na nie.

Ważny! Reakcja na dokumenty przekazane przez pracowników musi być obowiązkowa i regularna. W przeciwnym razie Twoi pracownicy zaczną myśleć, że nikt nie sprawdza ich raportów, dlatego nie możesz ich spisywać ani uzupełniać danych. Może to być albo osobista rozmowa ze sprzedawcą w momencie przyjęcia zgłoszenia, albo rozmowa telefoniczna po krótkim czasie (przykładowo, jeśli w momencie składania zgłoszenia przez pracownika byłeś zajęty rozmową z innym pracownikiem i nie miałeś możliwości poświęcić mu czas).

Algorytm wieczornego sprzężenia zwrotnego może to być coś takiego.

1. Znajdź w raporcie dziennym (lub innym dziennym raporcie sprzedaży wygenerowanym za pomocą komputerowego programu księgowego) i porównać zaplanowane standardy z ilością faktycznie wykonanej pracy/sprzedaży przez pracownika na bieżący dzień.

2. Przeprowadź przykładową ankietę reporterowi zadaj pytania wyjaśniające klientom, z którymi nie udało się osiągnąć celów na bieżący dzień i poproś o wyjaśnienia, na przykład:

W ilu z odbytych kontaktów negocjacje były prowadzone bezpośrednio z decydentem?
Co przeszkodziło Państwu w dotrzymaniu standardów liczby połączeń?
Dlaczego Klient odmówił spotkania/kupna produktu?
Jakie argumenty podano?
Jakie produkty konkurencji kupuje ten klient? W jakich cenach?
Co nie podoba się klientowi we współpracy z innymi firmami, co moglibyśmy wykorzystać na swoją korzyść?

Nie każdemu klientowi potrzebne są takie wyjaśnienia. Wystarczy wyjaśnić z raportu 5-6 klientów, a to utrzyma podwładnego w napięciu i da jasno do zrozumienia, że ​​jest kontrolowany.

3. Na podstawie otrzymanych odpowiedzi pomóż pracownikowi sformułować cele na kolejne kontakty z tymi klientami wybierz przekonujące argumenty na poparcie pojawiających się zastrzeżeń i zadbaj o to, aby wszystkie zalecenia zostały spisane (nie bez powodu mówią: to, co nie jest zapisane, nie istnieje).

Również odnotowywać zalecenia przekazane podwładnemu i datę ich realizacji w swoim dzienniku i koniecznie zapytaj o osiągnięte wyniki w wyznaczonym dniu (lub przypomnij im o zadaniach przed dniem realizacji). Pamiętaj: jeśli choć raz pozwolisz sobie „zapomnieć”, „przeskoczyć” lub spóźnisz się z kontrolą, następnym razem podwładny odbierze Twoje polecenie jako życzenie.

4. Oceń kompletność i poprawność wypełnienia raportu. Nie pozwalaj na formalne i „fałszywe” odpowiedzi. Jeżeli odkryjesz niekompletne lub nieprawidłowe informacje, poinformuj pracownika o zastosowaniu wobec niego środków dyscyplinarnych (nagana, nagana, grzywna, zwolnienie).

5. Podsumuj pracę pracownika na dany dzień, pochwal go lub, jeśli to konieczne, wyraź konstruktywna krytyka(bez wchodzenia w szczegóły, omawiaj tylko działania i wyniki).

W zależności od bieżącego spełnienia przez pracownika standardów osobistych, a także ogólnego poziomu realizacji planu przez dział sprzedaży, dostosuj osobiste zadania pracownika na kolejny dzień roboczy. Przykładowo, jeśli któryś z pracowników nie przyszedł do pracy ze względu na zwolnienie/chorobę, argumentuj, że należy uzupełnić lukę w sprzedaży, „trochę się stresuj” i staraj się sprzedawać trochę więcej niż zwykle, aby firma jako całość może zrealizować miesięczny plan sprzedażowy. Omów, jak można to osiągnąć.

6. Zakończ rozmowę pozytywną motywacją dla pracownika. następnego dnia roboczego („Weź się w garść, dasz radę”, „Brawo, tak trzymaj!” itp.).

Analiza sprzedaży i zysków firmy jest jednym z ważnych aspektów działalności specjalisty ds. marketingu. Posiadanie pod ręką odpowiednio sporządzonego raportu sprzedaży znacznie ułatwi Ci rozwój strategia marketingowa rozwój firmy oraz odpowiedź na pytanie zarządu „Jakie są główne przyczyny spadku sprzedaży?” nie zajmie dużo czasu.

W tym artykule przyjrzymy się przykładowi prowadzenia i analizowania statystyk sprzedaży dot Zakład produkcyjny. Przykład opisany w artykule nadaje się również do handlu detalicznego i handel hurtowy, do analizy sprzedaży pojedynczego sklepu. Szablon, który przygotowaliśmy do analizy sprzedaży w Excelu jest bardzo rozbudowany, uwzględnia różne aspekty analizy dynamiki sprzedaży, które nie zawsze są potrzebne każdej firmie. Przed skorzystaniem z szablonu pamiętaj o dostosowaniu go do specyfiki swojego biznesu, pozostawiając jedynie informacje, które są potrzebne do monitorowania wahań sprzedaży i oceny jakości wzrostu.

Wprowadzenie do analizy sprzedaży

Przed przeprowadzeniem analizy sprzedaży należy zebrać statystyki. Dlatego ustal kluczowe wskaźniki które chciałbyś analizować oraz częstotliwość zbierania tych wskaźników. Oto lista najbardziej niezbędnych wskaźników analizy sprzedaży:

Indeks Uwagi
Sprzedaż w sztukach i rublach Statystyki sprzedaży lepiej jest zbierać osobno dla każdego w sztukach i rublach przedmiot towarowy comiesięcznie. Statystyki te pozwalają znaleźć punkt wyjścia spadku/wzrostu sprzedaży i szybko określić przyczynę takiej zmiany. Takie statystyki pozwalają także na śledzenie zmian Średnia cena wysyłka towarów w obecności różnych bonusów lub rabatów dla partnerów.
Cena jednostkowa Koszt towaru wynosi ważny aspekt jakąkolwiek analizę sprzedaży. Znając poziom kosztów produktów, łatwiej będzie Ci opracować kampanie trade marketingowe i zarządzać cenami w firmie. Na podstawie kosztu możesz obliczyć średnią rentowność produktu i określić najbardziej dochodowe pozycje na podstawie punktu zysku, aby pobudzić sprzedaż. Statystyki kosztów można prowadzić w trybie miesięcznym, jeżeli jednak nie jest to możliwe, wskazane jest śledzenie kwartalnej dynamiki tego wskaźnika.
Sprzedaż według linii sprzedaży lub regionów sprzedaży Jeżeli Twoja firma współpracuje z różnymi regionami/miastami lub posiada kilka oddziałów w dziale sprzedaży, wówczas wskazane jest prowadzenie statystyk sprzedaży dla tych regionów i obszarów. Dysponując takimi statystykami, będziesz w stanie zrozumieć, które obszary w największym stopniu odpowiadają za wzrost/spadek sprzedaży i szybko poznać przyczyny odchyleń. Sprzedaż według miejsca docelowego jest śledzona co miesiąc.
Dystrybucja produktu Dystrybucja produktów jest bezpośrednio powiązana ze wzrostem lub spadkiem sprzedaży. Jeśli firma ma możliwość monitorowania obecności towarów w Republice Tatarstanu, wskazane jest zbieranie takich statystyk przynajmniej raz na kwartał. Znając liczbę punktów, w których bezpośrednio prezentowany jest wysyłany towar, możesz obliczyć wskaźnik rotacji towaru w punkcie detalicznym (sprzedaż/liczba RT) i zrozumieć rzeczywisty poziom popytu na produkty firmy. Dystrybucja może być monitorowana w trybie miesięcznym, ale najwygodniej jest monitorować ten wskaźnik kwartalnie.
Liczba klientów Jeśli firma współpracuje na poziomie dealera lub na rynku B2B, wskazane jest śledzenie statystyk dotyczących liczby klientów. W takim przypadku będziesz mógł ocenić jakość wzrostu sprzedaży. Przykładowo źródłem wzrostu sprzedaży jest wzrost popytu na produkt lub po prostu ekspansja geograficzna na rynku.

Kluczowe punkty, na które należy zwrócić uwagę podczas przeprowadzania analizy sprzedaży:

  • Dynamika sprzedaży według produktów i obszarów, które stanowią 80% sprzedaży firmy
  • Dynamika sprzedaży i zysków w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku
  • Zmiany cen, kosztu i rentowności sprzedaży poszczególnych towarów, grup produktowych
  • Jakość wzrostu: dynamika sprzedaży na 1 RT, na 1 klienta

Gromadzenie statystyk sprzedaży i zysków

Przejdźmy od razu do przykładu, który jasno pokazuje jak przeprowadzić analizę sprzedaży.

Pierwszym krokiem jest zebranie statystyk sprzedaży dla każdego aktualnego produktu firmy. Gromadzimy statystyki sprzedaży za 2 okresy: rok poprzedni i rok bieżący. Wszystkie artykuły podzieliliśmy na kategorie produktowe, dla których jesteśmy ciekawi dynamiki.


Rys. 1 Przykład zbierania statystyk sprzedaży według pozycji produktowych

Wypełniamy powyższą tabelę według następujących wskaźników: sztuk, rubli, średniej ceny sprzedaży, kosztu, zysku i rentowności. Dane z tabeli będą głównym źródłem przyszłych analiz sprzedaży.

Statystyki pozycyjne sprzedaży za rok poprzedzający bieżący okres są niezbędne do porównania bieżących wskaźników sprawozdawczych z rokiem poprzednim i oceny jakości wzrostu sprzedaży.

Następnie zbieramy statystyki wysyłek dla głównych obszarów działu sprzedaży. Całkowite przychody (w rublach) dzielimy według obszarów sprzedaży i głównych kategorii produktów. Statystyki są potrzebne tylko w rublach, ponieważ pomagają kontrolować ogólną sytuację sprzedażową. Bardziej szczegółowa analiza jest konieczna jedynie w przypadku gwałtownej zmiany dynamiki sprzedaży w którymś z obszarów.

Rys. 2 Przykład zbierania statystyk sprzedaży według kierunków sprzedaży i regionów

Proces analizy sprzedaży

Po zebraniu wszystkich niezbędnych statystyk sprzedaży można przystąpić do analizy sprzedaży.

Analiza realizacji planu sprzedaży

Jeżeli firma planuje i ma ustalony plan sprzedaży, to pierwszym krokiem jest ocena realizacji planu sprzedaży w podziale na grupy produktów i analiza jakości wzrostu sprzedaży (dynamika wysyłek w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku).


Rys. 3 Przykład analizy realizacji planu sprzedaży w podziale na grupy produktowe

Analizujemy realizację planu sprzedaży w oparciu o trzy wskaźniki: wysyłki do w naturze, przychody i zyski. W każdej tabeli obliczamy procent wykonania planu oraz dynamikę w stosunku do roku poprzedniego. Wszystkie plany podzielone są na kategorie produktowe, co pozwala bardziej szczegółowo zrozumieć źródła zaniżonej sprzedaży i przepełnienia planu. Analiza przeprowadzana jest w cyklach miesięcznych i kwartalnych.

W powyższej tabeli wykorzystujemy także dodatkowe pole „prognoza”, które pozwala nam prognozować realizację planu sprzedażowego przy istniejącej dynamice wysyłek.

Analiza dynamiki sprzedaży według obszarów

Taka analiza sprzedaży jest konieczna, aby zrozumieć, które obszary działu sprzedaży są głównymi źródłami sprzedaży. Raport pozwala ocenić dynamikę sprzedaży w każdym kierunku i w porę zidentyfikować istotne odchylenia w sprzedaży w celu ich skorygowania. Łączną sprzedaż dzielimy według obszarów systemów operacyjnych i dla każdego obszaru analizujemy sprzedaż według kategorii produktów.


Rys. 4 Przykład analizy sprzedaży według obszaru

Do oceny jakości wzrostu wykorzystuje się wskaźnik „dynamiki wzrostu sprzedaży w stosunku do roku ubiegłego”. Do oceny znaczenia kierunku w sprzedaży danej grupy produktów wykorzystuje się parametr „udział w sprzedaży %” oraz „sprzedaż na 1 klienta”. Dynamika jest monitorowana kwartalnie, aby wyeliminować wahania w przesyłkach.

Analiza struktury sprzedaży

Analiza struktury sprzedaży pozwala spojrzeć całościowo na efektywność i znaczenie grupy produktów w portfelu firmy. Analiza pozwala zrozumieć, które grupy produktów są najbardziej opłacalne dla biznesu, czy zmienia się udział kluczowych grup produktów i czy podwyżki cen pokrywają wzrost kosztów. Analiza przeprowadzana jest raz na kwartał.


Rys. 5 Przykład analizy struktury sprzedaży asortymentu firmy

Na podstawie wskaźników „dostawy rzeczowe”, „przychody” i „zysk” ocenia się udział poszczególnych grup w portfelu spółki oraz zmianę udziału. Wskaźniki „rentowność”, „koszt” i „cena” oceniają dynamikę wartości w stosunku do poprzedniego kwartału.


Rys. 6 Przykład analizy kosztów i rentowności sprzedaży

Analiza ABC

Jednym z końcowych etapów analizy sprzedaży jest standard, który pomaga wdrożyć kompetentną politykę asortymentową i opracować skuteczne działania trade marketingowe.


Rys. 7 Przykład analizy ABC asortymentu

Analiza ABC pod kątem sprzedaży i zysków przeprowadzana jest raz na kwartał.

Kontrola pozostałości

Ostatnim etapem analizy sprzedaży jest monitorowanie stanu magazynowego produktów firmy. Analiza sald pozwala na identyfikację towarów krytycznych, dla których przewiduje się dużą nadwyżkę lub niedobór towaru.


Rys. 8 Przykład analizy sald produktów

Raport sprzedaży

Często w firmach za realizację planów sprzedażowych odpowiada dział marketingu. W przypadku raportu tygodniowego wystarczy prześledzić stopień realizacji planu sprzedaży w sumie narastająco i wskazać prognozę realizacji planu sprzedaży na podstawie aktualnego poziomu wysyłek. Raport taki pozwala w porę zidentyfikować zagrożenia niezrealizowania planu sprzedażowego i opracować działania korygujące.


Rys.9 Tygodniowy raport sprzedaży

Do takiego raportu dołącz małą tabliczkę opisującą główne zagrożenia dla realizacji planu sprzedażowego oraz proponowane rozwiązania, które zmniejszą Negatywny wpływ zidentyfikowane przyczyny nierealizacji planu. Opisz, jakie alternatywne źródła można wykorzystać w celu zwiększenia sprzedaży.

W miesięcznym raporcie sprzedaży ważne jest odzwierciedlenie faktycznej realizacji planu sprzedaży, jakości wzrostu w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku, analiza dynamiki średniej ceny wysyłki oraz rentowności produktu.


Rys.10 Miesięczny raport sprzedaży

Szablon analizy sprzedaży przedstawiony w artykule w dziale możesz pobrać.

Informacje osobiste:

Doradzał w zakresie bieżącego zarządzania ponad 70 firmami: od 10 do 9 000 osób (w tym: holdingi, sieci handlowe, fabryki, firmy usługowe, budowlańcy, urzędnicy państwowi, agencje internetowe, sklepy internetowe). Uczeń Aleksandra Friedmana.

Jeden ze współautorów książki „Technologie społeczne Tallińskiej Szkoły Menedżerów. Doświadczenie skutecznego wykorzystania w biznesie, zarządzaniu i Prywatność": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

Dyrektor generalny

Precyzja jest cechą królów, ale obowiązkiem ich poddanych

Ludwik XVIII

Do kogo: właściciele, menedżerowie wyższego szczebla

Jak symulacja gorączkowej aktywności może zostać zaakceptowana przez menedżera jako wynik pracy

„Co dzisiaj robili moi podwładni? Jakie zadania wykonali? Jak długo to trwało i jakie osiągnięto rezultaty?”- takie ekscytujące myśli często nawiedzają lidera. Skąd by pochodzili?

Z zewnątrz wszystko jest super. Gdy tylko szef wchodzi do biura, wszyscy są od razu zajęci: pogawędki kończą się w połowie zdania, ktoś zaczyna gorączkowo pisać na komputerze, inni zajęty przekładaniem dokumentów z miejsca na miejsce, jeszcze inni od razu dzwonią do wszystkich kontrahentów z rzędu. Dlaczego taki błogi obraz rodzi „ekscytujące myśli”?

Faktem jest, że doświadczony lider rozumie doskonale różnica między „faktami” a „opinią o faktach”. Aby jednak zrozumieć, czym zajmują się powierzoni mu podwładni, należy umówić się na szczegółowe ustne przesłuchanie: „co”, „jak”, „kiedy”, „z jakimi rezultatami” i „kto” to zrobił. Zajmuje to dużo czasu zarówno przełożonemu, jak i pracownikowi. Dlatego menedżer rozwiązuje ten problem zgodnie z zasadą rezydualną. A kto zapyta, kiedy będzie na urlopie lub na zwolnieniu lekarskim?

W tym artykule omówione zostanie narzędzie, które pozwala oddzielić „fakty” od „opinii o faktach” oraz zmierzyć efektywność i produktywność podwładnych. Spotkajmy się. Codzienne raporty pracy w sformalizowanej formie dla każdego pracownika.

Raporty robocze: opis technologii i korzyści

Technologia raportów roboczych jest prosta jak dwa i dwa. Każdy pracownik na koniec dnia pracy ma obowiązek przedstawić raport pełna lista wykonane zadania i czas poświęcony na każde z nich, wraz z linkiem do wyniku pracy.

Przypomnę, że raporty pracy są częścią większej technologii – „Organizowania pracy pracowników, uwzględnienia czasu pracy według zadań, z wykorzystaniem planów i raportów oraz ich analizy przez kierownika”. Ogólna technologia składa się z następujących elementów:

  • Codzienne planowanie pracowników: wymagania organizacyjne i formatowe. Więcej przeczytasz w artykule „”.
  • Analiza, ocena i korekta planów pracowniczych, omówienie planów z przełożonym. Zobacz artykuł „”.
  • Codzienne raportowanie dla pracowników: wymagania organizacyjne i formatowe. O tym właśnie mówię w tym artykule.
  • Analiza, ocena i wnioski z raportów pracowniczych. Więcej szczegółów w „”.

Kluczowe zasady sprawozdań z pracy

  1. Pracownicy muszą codziennie składać sprawozdania ze swojej pracy, niezależnie od swoich kwalifikacji, stanowiska i innych czynników.
  2. Raporty należy przesyłać wyłącznie na koniec bieżącego dnia (którego raport dotyczy)
  3. Raport należy dostarczyć w formie elektronicznej i przechowywać tak, aby kierownik miał możliwość szczegółowego zapoznania się z nim.
  4. Każdy menedżer wyższego szczebla powinien mieć możliwość przeglądania raportów wszystkich swoich podwładnych.
  5. Raport powinien być tak szczegółowy, jak to konieczne, aby zapewnić przejrzystość wykonanej pracy bez dodatkowej dyskusji z pracownikiem.
  6. Kierownik zastrzega sobie prawo do analizy raportu, zadawania pytań dotyczących sposobu realizacji zadań oraz oceny jakości i efektywności wykonanej pracy.


Korzyści z codziennych raportów dla menedżerów

  • 100% przejrzystość działań każdego pracownika na podstawie wyników dnia, tygodnia, miesiąca itp. Teraz nie ma potrzeby zadawania pytań ustnych: „co zrobiłeś?”
  • Możliwość odroczonej weryfikacji działań pracowników. Nie zawsze da się sprawdzić wszystkich na raz. Teraz możesz otwierać raporty z pracy i dowiedzieć się, co zrobił menedżer Iwan Pietrow w ciągu ostatnich 2 tygodni każdego dnia roboczego.
  • Wymierny wzrost produktywności pracowników, bo teraz możesz poprosić o każde „dziesięć minut” 8-godzinnego dnia pracy.
  • Znacząca oszczędność czasu zarówno dla menedżera, jak i podwładnego dzięki braku wielogodzinnych ankiet „kto co zrobił”.
  • Szybka szansa na wyeliminowanie słabych, nie radzących sobie i mało pracowitych pracowników spośród nowozatrudnionych i nowych pracowników staż. Teraz ich wyniki są „w pełnym widoku” na podstawie wyników każdego dnia.
  • „Starzy” firmy również nie będą mogli odpocząć i spocząć na laurach. Raporty z pracy powiedzą im wszystko.
  • Zmniejszenie poziomu stresu menedżera z powodu „niemożności przeprowadzenia kontroli”, ponieważ Teraz możesz ocenić wyniki każdego pracownika w dogodnym dla siebie momencie.

Korzyści z codziennych raportów dla podwładnych

  • Ciągły proces zdobywania wiedzy i doświadczenia od swojego menadżera. W rezultacie: gwałtowny rozwój umiejętności zawodowych i osobistych. Tak naprawdę lider staje się nauczycielem-mentorem, z którym regularnie wspólnie myślicie: o nowościach i nie tylko skuteczne sposoby rozwiązywanie problemów; jak dalej rozwijać swoje „punkty wzrostu” i wzmacniać „słabe punkty”; o popełnionych błędach i zapobieganiu powstawaniu nowych.
  • Udoskonala się nawyk pracy „profesjonalnie”, który jest zawsze bardzo ceniony na rynku pracy: poprawia się umiejętność planowania, zarządzania czasem, stopień odpowiedzialności za swoje działania.
  • Możliwość samodzielnej oceny swojej efektywności. Pracownik zawsze może zapoznać się ze swoim sprawozdaniem z pracy, przeanalizować je i nakreślić kroki dalszego rozwoju.
  • Szybszy rozwój kariery dla osób, które są pracowite i wykonują wysokiej jakości pracę. Jasne i przejrzyste przedstawienie wyniku menadżerowi. Teraz z nim nie trzeba regularnie pić piwa i brać łaźni parowej, aby rozmawiać o swoich osiągnięciach - wszystko jest wyraźnie widoczne. System raportowania w organizacji znacznie ogranicza wpływ mistrzów ukrytych gier i „ulubionych”.


Wymagania dotyczące składu raportu roboczego

  1. Nazwa wykonanego zadania. Powinno być jasne, jaka praca została wykonana. Na przykład: „Zapłać rachunek za zakup sprzętu biurowego dla działu księgowości”.
  2. Wynik osiągnięty. (przykład: „Faktura została opłacona częściowo, ponieważ sprzedawca nie miał na stanie dwóch skanerów”). Jeżeli wynik NIE zostanie osiągnięty, to obok informacji o wystąpieniu i reakcji na powstały problem/zadanie powinna znaleźć się informacja o tym, jak i kiedy planuje się rozwiązać ten problem oraz jak uniknąć go w przyszłości. Należy także wskazać, które przepisy/standardy wymagają uzupełnień/zmian/stworzenia i od razu ustawić w swoim planie odpowiednie zadania. Nowe zadania muszą mieć powiązanie z bieżącym jako źródło bazowe.
  • Podstawowa zasada: każde zadanie musi mieć rezultat. Tam, gdzie to możliwe, wynik powinien mieć formę sformalizowaną (przykładowo: jeśli pracownik przeprowadza rozmowę kwalifikacyjną, to w wyniku pracy: lista wybranych kandydatów i krótka informacja o nich + lista osób, z którymi rozmawiał) .
  • Jeśli zadanie wymagało pracy z dokumentami, plikami lub innymi informacjami, należy podać bezpośredni link do tych dokumentów lub do folderu lub lokalizacji, w której są przechowywane.
  • Ważne dla menedżerów! We wszystkich zadaniach związanych z zarządzaniem (na przykład: studiowanie planów i raportów innych pracowników, kontrola itp.) pamiętaj o zwięzłym wskazaniu wyników: osiągnięć, niedociągnięć, trendów itp. Przykład „Zadanie: analizuj raporty pracownika Iwana Pietrowa przez 2 tygodnie. Wnioski: „Brakuje propozycji niektórych zadań mających na celu poprawę przepisów. Pietrow zapoznał się z wnioskami i podjął się zwrócenia uwagi i bardziej szczegółowego sformułowania swoich propozycji.
  • Podczas studiowania jakichkolwiek materiałów, uczestniczenia w konferencjach, spotkaniach z partnerami itp. należy sporządzić krótkie podsumowanie + link do niego należy umieścić w raporcie.
  • Czas spędzony na zadaniu. Przy każdym osiągnięciu należy podać w nawiasie czas poświęcony na wykonanie zadania.
    • Jeżeli wykonawca ma poczucie, że łączny czas spędzony nad zadaniem może wzbudzić u kierownika pytanie, należy od razu wyjaśnić, „dlaczego poświęcił tak dużo czasu”. (Przykład: Zadanie: Wystawienie i przesłanie faktury do Klienta. Czas: 1 godzina. Wyjaśnienie: Na wystawienie faktury poświęcono 1 godzinę w związku z koniecznością 3-krotnego ponownego uzgodnienia jej treści z Klientem z jego inicjatywy)

    Przykład raportu z pracy

    Przykład pokazuje listę zadań z raportu wykonanego w Bitrix24 (system pozwala na centralną pracę w firmie i śledzenie czasu pracy według zadań). Przy odpowiedniej organizacji planowania i ewidencji czasu pracy według zadań, wszystkie raporty będą generowane automatycznie.


    Przykładowy wynik zadania


    Załącznik do sprawozdania z pracy

    Na końcu każdego sprawozdania z pracy należy umieścić następującą frazę (DD – data; MM – miesiąc; YY – rok; HH:MM – format godziny + minuty).

    Razem dla DD.MM.RR:
    1) Pracowałeś w biurze: GG:MM
    2) Pracowałeś w domu: GG:MM
    3) Całkowity przepracowany: GG:MM
    4) Zwolnienie lekarskie: GG:MM
    5) Godziny na własny koszt: GG:MM

    Zasady dodawania do raportu (na przykładzie mojej firmy)

    • W ciągu jednego dnia roboczego (dnia) „Przepracowany ogółem” i „Zwolnienie lekarskie” może przekroczyć 8 godzin tylko wtedy, gdy zwolnienie chorobowe wynosi zero).
    • W ciągu jednego dnia roboczego (dnia) „Przepracowane łącznie” i „Godziny na własny koszt” powinny dać łącznie 8 godzin, nie więcej.
    • Na przykład poprosiłem o wolne o 01:19, lunch został skrócony do 00:25 zamiast 01:00, czas pracy na koniec dnia była 07:19. W „Godziny na własny koszt” wpisz „00:41” i komentarz: poprosiłeś o urlop o 01:19, obiad o 00:25 zamiast o 01:00 (czyli odnotuj wszystkie odstępstwa od norm czasu pracy).
    • Czas spędzony w podróży służbowej lub w sprawach służbowych jest również wliczany w wierszu „Praca w biurze”.
    • W wierszu, w którym czas wynosi zero, wstaw 0:00
    • Aby szybko dodać frazę, należy ją skopiować i wkleić z poprzednich raportów, zmieniając czas.

    Kolejność realizacji raportów z pracy

    Wprowadzić w życie dzienne raporty V dzienna praca podział/firma może być niezwykle trudny, a czasami niemożliwy, bez równoległego projektu wdrożenia regularnego zarządzania. Więcej o regularnym zarządzaniu przeczytasz w artykule „.” Tutaj pokrótce opiszę 2 główne etapy:

    1. Pierwszy etap(czas trwania: 2-3 tygodnie): pracownicy mają obowiązek odnotowywać w raportach pięć największych zrealizowanych zadań, wskazując czas wykonania każdego z nich. Implementacja: GoogleDocs lub redaktorzy tekstu, być może od razu system ustalania zadań.
    2. Druga faza(czas trwania: 3 tygodnie i dłużej): pracownicy mają obowiązek rejestrować wszystkie zadania w raportach ze wskazaniem poświęconego czasu. Implementacja: Bitrix24 lub inny system wyznaczania zadań.


    Kiedy raport z pracy może być niepotrzebny

    W przypadku zawodów, w których wykonywane są tego samego rodzaju powtarzalne czynności, zamiast raportu warto wprowadzić standard ilości wykonanych zadań. Początkowo szacuje się pożądany średni czas wykonania jednego zadania. Następnie normę oblicza się za pomocą prostej procedury:<количестов рабочих часов>dzielić przez<норма времени на выполнение одной задачи>.

    Na przykład operator call center może mieć normę: 90 połączeń dziennie, 4 sprzedaże itp. W takim przypadku menedżer patrzy na odstępstwo od normy, a nie na raport z pracy. Podobnie będzie w przypadku pracownika wytwarzającego części tego samego typu.

    Regularnie zadawane mi jest następujące pytanie: „Jak często zaleca się przeglądanie raportów pracy pracownika?” Odpowiedź jest banalna: „Tyle, ile jest to konieczne, aby zapewnić, że wyniki danego pracownika będą akceptowalne dla firmy i menedżera”..

    NA etap początkowy(1-1,5 miesiąca) wdrożenia, ważne jest codzienne sprawdzanie raportów pracy dla wszystkich. Następnie niektórym pracownikom wystarczy sprawdzanie ich raz na 1-2 tygodnie, innym codziennie.

    Jeśli dana osoba pracuje z raportami od 1 roku, a Ty jesteś zmuszony codziennie sprawdzać jej raport, to nie pracujesz jako menadżer: nie zapewniasz odpowiedniego wpływu na podwładnego lub zatrzymujesz nieefektywnego pracownika.