Szukaj 

Plan pracy dla puli talentów młodych menedżerów. Planowanie rezerw kadrowych. Jakie ustawy regulują pracę z rezerwą kadrową w przedsiębiorstwie?

Szkolenie puli talentów jest strategicznym priorytetem dla większości rozwijających się firm. Obecność kompetentnych, przeszkolonych specjalistów, gotowych do awansu na kluczowe dla organizacji stanowiska, gwarantuje bezpieczeństwo kadrowe przedsiębiorstwa i pewność na przyszłość.

Biorąc pod uwagę skalę i złożoność zadania, praca nad utworzeniem rezerwy kadrowej wymaga od menedżera HR zintegrowane podejście i staranne planowanie. Nieprawidłowo określona sekwencja działań podczas pracy z rezerwą lub pominięcia ważnego etapu zagraża jakości i efektywności całej pracy.
W tym artykule opisano krok po kroku program tworzenia rezerwy kadrowej dla przedsiębiorstwa. Można go wykorzystać jako podstawę i wytyczne do opracowania własnego programu szkolenia rezerw.

Scena 1. Identyfikacja kluczowych (docelowych) stanowisk do szkolenia rezerw.

Etap 2. Planowanie optymalnej liczby rezerwistów na każde stanowisko.

Etap 3. Profilowanie pozycji docelowych.

Etap 4(Poprzez). Przygotowanie i realizacja wydarzeń w celu wsparcia informacyjnego programu szkolenia rezerwy personelu.

Etap 5. Opracowanie przepisów dotyczących rezerwy kadrowej.

Etap 6. Selekcja do rezerwy kadrowej (wyszukiwanie i ocena kandydatów)

Etap 7. Szkolenie rezerwistów (realizacja programu rozwoju kompetencji zawodowych i menadżerskich).

Etap 8. Ocena wyników szkolenia rezerwistów.

Etap 9. Planowanie dalszej pracy z rezerwą.

Przyjrzyjmy się każdemu etapowi bardziej szczegółowo.

Etap 1. Identyfikacja kluczowych (docelowych) pozycji dla przygotowania rezerw.

Działania:

1. Analiza struktury organizacyjnej i kadrowej przedsiębiorstwa.
Cel: określenie poziomu zatrudnienia działów strukturalnych firmy.
Ważne: przygotowując rezerwę, należy zaplanować zastępowanie pojawiających się wolnych stanowisk w przypadku powołania rezerwistów na wyższe stanowiska. Organizacja nie powinna pozwalać na powstawanie luk kadrowych, zwłaszcza jeśli mówimy o o wąskich specjalistach i rzadkich zawodach, których przedstawicieli trudno znaleźć na rynku zagranicznym.


2. Analiza wieku aktualnej kadry zarządzającej przedsiębiorstwem.
Cel: identyfikacja stanowisk kierowniczych najbardziej krytycznych pod kątem pilności przygotowania rezerwy (menedżerowie w wieku emerytalnym lub przedemerytalnym)

3. Ekspercka analiza stanowisk kierowniczych dokonana przez wyższą kadrę kierowniczą spółki.
Cel: identyfikacja stanowisk kierowniczych o najwyższym priorytecie pod kątem ich wkładu w wyniki biznesowe i perspektyw zwolnienia ze stanowiska.

Kryteria analizy eksperckiej stanowisk (przykład):
- Udział w osiąganiu wyników biznesowych firmy.
- Perspektywa zwolnienia (niska perspektywa - nie planuje się zwolnienia stanowiska w ciągu najbliższych 3-5 lat (nie planuje się przejścia pracownika na emeryturę, awansu ani rotacji)
- Liczba podległych pracowników (obecność/nieobecność zastępców, poziom zatrudnienia w dziale/wydziale). W departamentach, w których brakuje personelu, brakuje potencjalnych rezerwistów.

Osobno warto zwrócić uwagę na stanowiska kierownicze, na których firma planuje utworzyć perspektywiczny(na przykład podczas tworzenia nowych oddziałów w ramach ekspansji biznesowej). Tworząc listę pozycji docelowych, należy także dokonać analizy pod kątem ważności i pilności przygotowania rezerw.

Wynik etapu: zidentyfikowano stanowiska wymagające priorytetowego utworzenia rezerwy kadrowej.

Etap 2. Zaplanowanie optymalnej liczby rezerwistów dla każdej pozycji docelowej.
Cel: zapewnienie bezpieczeństwa kadrowego na kluczowych stanowiskach przedsiębiorstwa (ograniczenie ryzyka personalne związane z odmową/zwolnieniem/wycofaniem rezerwistów).

Biorąc pod uwagę wagę i priorytet, należy określić, ilu rezerwistów będzie trzeba przeszkolić na każde stanowisko docelowe.

Optymalna liczba rezerwistów na danym stanowisku wynosi 2-3 osoby. Z jednej strony „zabezpiecza” to docelową pozycję przed ryzykiem utraty rezerwisty (w wyniku jego odejścia ze służby lub rezygnacji ze szkolenia rezerwy). Z drugiej strony obecność kilku kandydatów na jedno stanowisko, przy kompetentnej polityce kadrowej, stwarza zdrową konkurencję pomiędzy rezerwistami, zwiększając ich motywację do samorozwoju (temat zapobiegania negatywnym skutkom rywalizacji o stanowisko zasługuje na szersze omówienie). osobna dyskusja).

Dwa w jednym?
W niektórych przypadkach jeden rezerwista może być potencjalnym kandydatem na kilka stanowisk jednocześnie. Jest to możliwe w przypadku stanowisk wymagających podobnych kompetencji biznesowych i zawodowych (np. Główny księgowy i szef dział finansów). Takie przypadki należy jednak traktować jako wyjątki, a nie regułę; często wynikają one z niedoboru rezerwistów na określone stanowiska. W w tym przypadku Nie zaleca się stosowania polityki „uniwersalnych” rezerwistów, gdyż zwiększa to ryzyko personalne i zmniejsza skuteczność ukierunkowanego szkolenia pracowników. W obliczu sytuacji niedoboru kandydatów do rezerwy wśród pracowników wewnętrznych wskazane jest zorganizowanie poszukiwania potencjalnych rezerwistów na rynku pracy.

Wynik etapu: określono optymalną liczbę rezerwistów dla każdej pozycji docelowej.

Etap 3. Profilowanie pozycji docelowych.
Przeprowadzenie analizy kluczowych stanowisk i sporządzenie mapy kompetencji (profilu stanowisk).
Cel: określenie podstawowych wymagań dotyczących cech zawodowych i biznesowych, wiedzy i umiejętności, jakie musi posiadać pracownik, aby odnieść sukces na określonym stanowisku.
Dodatkowo: określ dodatkowe kryteria selekcji kandydatów do rezerwy (wiek, staż pracy itp.)

Źródła informacji:
- Opisy stanowisk pracy celować w pozycje;
- Regulaminy i biznes plany oddziałów;
- Wyniki rozmów z TOP menadżerami i osobami na docelowych stanowiskach.

Wynik etapu: Dla każdego docelowego stanowiska stworzono profil zawierający listę najważniejszych kompetencji (zawodowych i biznesowych) niezbędnych do skutecznego pełnienia funkcji.

Etap 4(Poprzez). Przygotowanie i realizacja wydarzeń w celu wsparcia informacyjnego programu szkolenia rezerwy personelu.

Jednym z częstych błędów przy wdrażaniu programu rezerwy kadrowej jest to, że jest on opracowywany i omawiany przez bardzo wąski krąg osób (z reguły kierownictwo firmy + przedstawiciele działu HR) i dociera do pracowników w gotowej formie jako rodzaj innowacji „odgórnej”, obowiązkowej do realizacji. Powoduje to naturalną reakcję obronną u większości personelu i radykalnie zmniejsza skuteczność programu.

W związku z tym konieczne jest przestrzeganie trzy proste zasady podczas opracowywania nowego projektu i jego realizacji:

Informujący. Ważne jest, aby pracownicy byli świadomi opracowywania, uruchamiania i funkcjonowania programu szkoleniowego dotyczącego puli talentów. Przede wszystkim muszą poznać cele i zadania programu, zrozumieć, w jaki sposób może on być przydatny dla przedsiębiorstwa jako całości i osobiście dla każdego pracownika. Niedostateczne poinformowanie pracowników o innowacji może wywołać negatywne pogłoski, obawy i skutkować nieakceptacją programu rezerwowego przez część pracowników.

Uwikłanie. Aby nie dopuścić do pojawienia się fałszywych pomysłów i oczekiwań w stosunku do programu szkolenia rezerwy, oprócz informowania, należy celowo włączać personel w dyskusję nad projektem, zapewniać możliwość otwartego wyrażania swojej opinii na temat programu, zadawania pytań i podejmowania propozycje.

Zwiększone znaczenie. Udział w wydarzeniach informacyjnych najwyższej kadry menedżerskiej i nieformalnych liderów firmy może znacząco podnieść rangę programu i podkreślić jego znaczenie dla organizacji. Znane są przypadki, gdy prowadzenie wydarzeń informacyjnych powierzono zwykłemu pracownikowi działu personalnego, ponieważ uważano, że jest to dość proste zadanie. Jednak załoga firmy nie potraktowała poważnie słów o znaczeniu programu z ust osoby, która nie miała w ich oczach wystarczającego autorytetu. Realizacja programu uległa znacznemu opóźnieniu, gdyż dodatkowy czas poświęcono na powtarzające się spotkania z udziałem wyższej kadry kierowniczej spółki.

Działania:

1. Przygotowanie materiałów informacyjnych na temat projektu rezerwy kadrowej.
Cel: informowanie o programie szkolenia rezerwy na wszystkich etapach jego pracy.
Ważne jest, aby korzystać z różnorodnych źródeł informacji dla pracowników:
- Spotkania z pracownikami – przeprowadzanie osobistych spotkań z pracownikami, informowanie ich o celach i założeniach programu szkolenia rezerw kadrowych.
- Materiały drukowane – publikacje w firmowej gazecie/tablicy ogłoszeń, broszury informacyjne.
- Materiały elektroniczne – biuletyny dot e-mail, reklamy na stronie firmowej/kreacji sekcja specjalna na wewnętrznej stronie internetowej.

2. Opracuj plan wsparcie informacyjne programy.
Pierwszy etap– przygotowawcze (1-2 miesiące przed uruchomieniem programu). Informowanie pracowników o celach i założeniach realizacji programu, korzyściach jakie z niego płyną dla przedsiębiorstwa i pracowników. Zadaniem jest wypracowanie wśród pracowników wspólnego zrozumienia znaczenia programu, przełamanie ewentualnego oporu i sceptycyzmu wobec innowacji poprzez informowanie personelu w sposób terminowy i możliwie wyczerpujący.

Druga faza– main (uruchomienie programu i jego działanie). Informowanie pracowników o postępie programu. Celem jest utrzymanie uwagi personelu na programie i wyeliminowanie pojawiania się negatywnych plotek i nieporozumień.

Trzeci etap– ostateczne (rezultaty programu za okres). Informowanie pracowników o wynikach programu, osiągnięciach jego uczestników (najlepszych mentorów, najlepszych rezerwistów), nominacjach rezerwistów i dalszej pracy programu. Celem jest podkreślenie efektywności programu i podkreślenie zgodności celów i zadań z uzyskanymi wynikami.

Ważny! Wsparcie informacyjne programu musi być prowadzone na wszystkich etapach jego realizacji.

Etap 5. Opracowanie przepisów dotyczących rezerwy kadrowej.

Działania:
1. Opracowanie projektu rozporządzenia w sprawie rezerwy kadrowej.
Pytanie, które zadaje sobie wielu menedżerów HR, brzmi: „Po co w ogóle tworzyć rozporządzenie? Czy można się bez tego obejść?

Po pierwsze, zapis o rezerwie kadrowej pomaga uporządkować etapy programu, udokumentować obszary odpowiedzialności uczestników programu oraz jasno określić ich prawa i obowiązki. Ponadto stanowisko będzie ważnym źródłem informacji dla personelu o celach, założeniach i mechanizmie działania programu szkolenia rezerwy kadrowej.

Po drugie, stanowisko, będące oficjalnym dokumentem przedsiębiorstwa, podkreśla znaczenie rezerwy kadrowej dla przedsiębiorstwa i powagę zamierzeń kierownictwa wobec innowacji. Dokumentowanie zamierzeń kierownictwa automatycznie podnosi status projektu dla wielu pracowników, o czym warto pamiętać.

2. Uzgodnienie projektów regulaminów rezerwy kadrowej z kierownikami wydziałów.
Na tym etapie bardzo ważne jest włączenie kierownictwa firmy w proces finalizowania i uzgadniania regulaminu rezerwy kadrowej. Przyczyni się to nie tylko do uzyskania wartościowych uzupełnień stanowiska ze strony menedżerów, ale także usunie skutek decyzji „narzuconej z góry”.

3. Zatwierdzenie stanowiska przez najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa.
Regulamin po przejściu procesu akceptacji na szczeblu menadżerskim nabiera statusu oficjalnego dokumentu spółki.

Etap 6. Nabór do rezerwy kadrowej (poszukiwanie i ocena kandydatów).

Zgłaszanie kandydatów do rezerwy może odbywać się na co najmniej trzy sposoby:
1. Nominacja pracownika przez jego bezpośredniego przełożonego;
2. Nominacja pracownika przez przełożonego (poprzez jeden lub kilka szczebli organizacyjnych);
3.Samomianowanie pracownika.

Pracownicy, których kandydatury zostały zgłoszone do rezerwy, przechodzą ujednoliconą procedurę selekcji, której celem jest rozpoznanie potencjału menedżerskiego pracownika i jego gotowości do odbycia programu szkoleniowego. Wskazane jest przeprowadzenie selekcji w 2 etapach:

Wstępna selekcja. Formalne spełnienie przez kandydata warunków wpisu do rezerwy kadrowej (przykładowe zastosowane kryteria):

Wiek kandydata do rezerwy
- Dla każdego: co najmniej 25 lat.
- Dla kobiet: nie więcej niż 50 lat.
- Dla mężczyzn: nie więcej niż 55 lat.

Doświadczenie w pracy w przedsiębiorstwie
- Co najmniej 3 lata.
Zdany/nieudany

Dostępność docelowych stanowisk w przedsiębiorstwie , dla których wymagana jest rezerwa kadrowa (z obszaru biznesowego pracownika)
Tak nie

Brak sankcje dyscyplinarne w trakcie pracy (w ciągu ostatnich 3 lat pracy w organizacji)
Tak nie

Wydajność pracowników za okres (poprzedni + bieżący rok)
Wydajność jest wysoka/rosnie;
Wydajność jest średnia;
Wydajność jest niska/spada.
Osiągnięcia zawodowe: tak/nie.

Główny wybór. Ocena potencjału menedżerskiego (cech zawodowych i biznesowych) dokonywana jest na podstawie opracowanego dla każdego stanowiska profilu stanowiska.

Przykład ocenianych kompetencji biznesowych (korporacyjnych):
- Zrozumienie biznesu;
- Umiejętności planowania i organizacji pracy;
- Umiejętność analizowania informacji i podejmowania świadomych decyzji;
- Umiejętności kierownicze, umiejętność budowania relacji;
- Dążenie do wyników i odpowiedzialność;
- Otwartość na nowe rzeczy i chęć rozwoju.

Metody oceny: Assessment Center, analiza wyników pracy, case testing, rozmowy kompetencyjne, testy (zawodowe, osobiste).

Źródła Dodatkowe informacje : ekspertyza współpracowników, menadżera, podwładnych (jeśli występują) pracownika metodą 360 stopni.

W rezultacie Na tym etapie tworzona jest ostateczna lista kandydatów do umieszczenia w rezerwie kadrowej.

Etap 7. Szkolenie rezerwistów(realizacja programu rozwoju kompetencji zawodowych i menadżerskich)

Działania:
1. Rozwój program ogólny rozwój rezerwistów.
Cel: rozwój kompetencji menadżerskich rezerwistów na wszystkich docelowych stanowiskach.
W tym przypadku mówimy o stworzeniu wspólnego dla wszystkich rezerwistów programu szkolenia menedżerskiego, który uwzględnia grupowe formy szkolenia (szkolenia, seminaria, kursy mistrzowskie itp.) mające na celu rozwój uniwersalnych kompetencji menedżerskich, ważnych na każdym stanowisku kierowniczym w firmy.

Przykład najpopularniejszych modułów szkoleniowych w programach rozwoju puli talentów:

Rozwój podstawowych umiejętności menedżerskich
- „4 funkcje menedżera: Planowanie, Organizowanie, Kontrola, Delegowanie”;
- „Umiejętności podejmowania decyzji zarządczych”;
- „Motywacja podwładnych”;
- itd.

Rozwój myślenia zarządczego
- „Umiejętność myślenia systemowego”;
- „Finanse dla menedżerów niefinansowych”;
- „Kreatywne myślenie w biznesie”;
- itd.

Efektywność osobista menedżera
- "Efektywne umiejętności komunikacji";
- "Umiejętności pracy w grupie";
- „Kierowanie zespołem” itp.;

Zwykle program szkolenie ogólne jest zaplanowany na 1 rok i realizowany jest w ramach wewnętrznego centrum szkoleniowego (przez trenerów wewnętrznych) lub przy zaangażowaniu zewnętrznych firm szkoleniowych (lub kombinacji obu metod).

2. Rozwój indywidualny program szkolenie dla każdego rezerwisty (indywidualny plan rozwój).
Cel: zapewnienie przeszkolenia rezerwisty na potrzeby stanowiska docelowego, z uwzględnieniem jego Cechy indywidulane, mocne i słabe strony.

Opracowanie indywidualnego planu rozwoju dla każdego rezerwisty (zwykle na 1 rok), który łączy różne metody rozwój kompetencji zawodowych i biznesowych niezbędnych do udana praca w pozycji docelowej. Wśród głównych metod rozwoju należy zauważyć:

Rozwój w miejscu pracy – zdobywanie nowego doświadczenia bez przerywania głównej działalności produkcyjnej;

Zadania rozwojowe – rozwiązywanie problemów zawodowych mających na celu rozwój kompetencji menedżerskich pracownika;

Udział w projektach rozwojowych – tworzenie grup projektowych spośród rezerwistów i innych pracowników dla realizacji celów produkcyjnych i rozwoju potencjału menadżerskiego rezerwistów;

Zastępstwa tymczasowe – zdobycie nowego doświadczenia menadżerskiego w przypadku czasowego pełnienia przez rezerwistę obowiązków kierownika wyższego szczebla;

Uczenie się na doświadczeniach innych (praca z mentorem) – zdobywanie niezbędnego doświadczenia od bardziej doświadczonego kolegi lub menadżera we wspólnej pracy;
itd.

3. Przydzielenie każdemu rezerwiście mentora spośród bardziej doświadczonych kolegów/przełożonego.
Zadaniem, które należy rozwiązać na tym etapie, jest stworzenie skutecznego systemu motywowania samych mentorów do pełnienia swoich funkcji.

Opcje:
– regularna premia za mentoring (miesięczna/kwartalna);
– zachęta mentorów, których rezerwiści wykazali najwyższe wyniki przygotowanie w oparciu o wyniki programu rozwoju (lub w trakcie oceny okresowej).

Przydatne w razie potrzeby prowadzić szkolenia wewnętrzne dla mentorów umiejętności przekazywania doświadczeń i pomocy w rozwoju rezerwistów.

4. Monitorowanie efektywności szkolenia rezerwistów.
Prowadzenie regularnych spotkań przejściowych rezerwistów i ich mentorów z pracownikami obsługi kadrowej w celu oceny postępów w rozwoju. Terminowe dostosowanie indywidualnego planu rozwoju rezerwisty w razie potrzeby.

Wynik etapu: rozwój niezbędnych kompetencji rezerwistów.

Etap 8. Ocena wyników szkolenia rezerwistów.

1. Przeprowadzenie kompleksowa ocena jakość szkolenia rezerwistów.
Kierunki oceny:

Ocena wyników produkcji – jak zmieniała się wydajność i efektywność pracy rezerwisty pod wpływem wyników szkolenia (wzrosła/zmniejszyła się/pozostała bez zmian);

Ocena efektów realizacji programu szkolenia ogólnego i indywidualnych planów rozwoju – ile mają profesjonalne i cechy menadżerskie rezerwista w porównaniu ze wskaźnikami oceny podstawowej (w trakcie selekcji);

Ocena wyników Praca projektowa – jakie rezultaty uzyskano w wyniku realizacji projektów rozwojowych, określając wkład rezerwisty w osiągnięcie wyniku.

Metody oceny:
- Analiza wyników produkcyjnych i osiągnięć rezerwisty;
- Paragon informacja zwrotna od mentora rezerwisty;
- Ponowna ocena rezerwisty (patrz etap 6, paragraf „Główna selekcja”);
- Analiza wyników działań projektowych.

2. Podsumowanie wyników programu szkolenia rezerwistów.
Na podstawie wyników oceny jakości szkolenia rezerwistów podejmowana jest decyzja o:

- Zachęcanie odnoszących sukcesy rezerwistów którzy wykazali wzrost wydajności i wzrost poziomu rozwoju kompetencji zawodowych i menedżerskich.

- Wyłączenie z rezerwy pracowników, którzy zaobserwowali spadek wskaźniki produkcyjne i/lub brak postępów w rozwijaniu kompetencji zawodowych i menedżerskich.

Wynik etapu: zidentyfikowano rezerwistów wysoki poziom gotowość do obsadzenia wolnych stanowisk kierowniczych.

Etap 9. Planowanie dalszej pracy z rezerwa kadrowa.

1. Jeżeli w przedsiębiorstwie są wolne, ukierunkowane wakaty, rozważenie kandydatów na zastępstwo spośród rezerwistów, którzy odnieśli sukces.

2. Planowanie i organizowanie działań adaptacyjnych rezerwisty w momencie objęcia nowego stanowiska.
- Opracowanie planu adaptacji na nowe stanowisko;
- Przydzielenie rezerwiście mentora spośród menadżerów wyższego szczebla na okres adaptacji/próbny w celu zapewnienia niezbędnego wsparcia.

3. Jeżeli w momencie zakończenia programu szkolenia rezerwistów nie ma wolnych stanowisk pracy, należy zaplanować działania mające na celu zatrzymanie w przedsiębiorstwie obiecujących pracowników.

Po co?
Rezerwiści, którzy pomyślnie ukończyli program szkolenia i podnieśli swój poziom zawodowy, często „wyrastają” ze swojego obecnego stanowiska. Ten fakt oraz brak możliwości awansu zawodowego mogą poważnie obniżyć motywację pracownika, a w skrajnych przypadkach spowodować, że odejdzie on z firmy w poszukiwaniu bardziej perspektywicznej pracy. Aby zminimalizować to ryzyko, warto zaplanować program zatrzymania rezerwistów w organizacji.

Program może obejmować następujące elementy metody retencji(w zależności od możliwości i polityka personalna firmy):

Rozszerzenie obowiązki funkcjonalne pracownik, poszerzenie jego obszaru odpowiedzialności i poziomu decyzyjności (jeśli to możliwe, dodanie niektórych funkcji menedżerskich, na przykład zarządzanie odpowiedzialnym projektem);
- Dodatek do wynagrodzenia;
- Zapewnienie dodatkowych świadczeń socjalnych;
- Organizacja tymczasowych zastępstw menadżerów (w czasie wakacji, podróży służbowych, choroby itp.);
- Możliwość zostania mentorem dla mniej doświadczonych pracowników;
itd.

W każdym razie przy wyborze metod przechowywania należy również wziąć pod uwagę indywidualne potrzeby pracownik (przykładowo dla niektórych pracowników ważniejszy jest komponent materialny, a dla innych uzyskanie wyższego statusu w firmie itp.)

1 -1

W skrócie etapy można przedstawić następująco.

  1. Identyfikacja potrzeb i opracowanie modelu kompetencji specjalistów, dla których zostanie utworzona GK.
  2. Zbiór wniosków i rekomendacji w Republice Kirgiskiej.
  3. Ocena kandydatów według istniejących kryteriów.
  4. Powstanie Republiki Kirgiskiej.
  5. Przygotowanie i szkolenie uczestników Republiki Kirgiskiej.
  6. Ocena postępów w przygotowaniu do powołania na stanowisko, korygowanie składu Komisji.
  7. Spotkanie w biurze.

Zasady organizacji Republiki Kirgiskiej

Za organizację płyty CD zazwyczaj odpowiadają: jednostki strukturalne organizacji, takich jak wewnętrzne centrum szkoleniowe, centrum oceny, dział rozwoju personelu czy dział HR. Specjaliści tych działów wybierają metody pracy, a następnie nadają im normatywną „wagę”, zatwierdzając je na polecenie kierownika.

Najczęściej specjaliści HR zajmują się utworzeniem komitetu zarządzającego, ponieważ procedury rekrutacyjne na stanowiska kierownicze są zwykle trudne, a wynik trudny do przewidzenia. Tworząc komitet zarządzający dla menedżerów, uzyskują oni możliwość uniknięcia stresujących sytuacji, a także utrzymania ustalonych w firmie podejść do zarządzania. W ten sposób następuje pionowy ruch pracowników.

Mniej powszechny, ale nadal spotykany jest inny rodzaj formacji CR – poziomy. W tym przypadku osoby odpowiedzialne za IK gromadzą dane o pracownikach, którzy nie ubiegają się o awans, ale są zainteresowani zmianą rodzaju swojej działalności.

Formy pracy z rezerwą kadrową

Cele rekrutacji wewnętrznej i tworzenia IK to:

  • Identyfikacja wewnętrznego potencjału pracowników (poprzez certyfikację, ocenę, rozmowy kwalifikacyjne, konsultacje z menadżerami średniego szczebla)
  • Rozwój, szkolenie, przekwalifikowanie, zaawansowane szkolenie specjalistów wchodzących w skład Republiki Kirgiskiej - tak, aby nabyli brakujące kompetencje
  • Ocena nabycia kompetencji wymaganych na pożądane stanowisko lub stanowisko, gotowość do przeniesienia.

Ponadto Republikę Kirgiską można uzupełnić źródeł zewnętrznych. W tym celu selekcja prowadzi CV prezentowane na portalach wyszukiwania ofert pracy, samodzielnie przesyłane przez kandydatów, bierze udział w specjalistycznych konferencjach i seminariach, grupy zawodowe V w sieciach społecznościowych— i znajdując godnych siebie kandydatów, zwraca się do nich z propozycją przyłączenia się do Republiki Kirgiskiej. Niestety w praktyce efektywność źródła zewnętrznego okazuje się niska, gdyż potrzebny specjalista raczej nie będzie czekał na zwolnienie stanowiska. Jednak przy systematycznej pracy taka taktyka może przynieść dobre rezultaty (często po nią sięgają firmy high-tech, tworząc pulę rzadkich specjalistów, którzy mogą być potrzebni w przyszłości).

Jakie ustawy regulują pracę z rezerwą kadrową w przedsiębiorstwie?

W związku z utworzeniem Republiki Kirgiskiej może tak być.

Planowanie rezerw kadrowych jest organicznie zintegrowane z systemem ogólnym planowanie personelu organizacje.

Planowanie personelu to w rzeczywistości ukierunkowane planowanie, po pierwsze, potrzeb kadrowych, a po drugie, działań, które należy przeprowadzić, aby stworzyć, rozwijać i zwalniać personel.

Planowanie personelu wymaga opracowania całego łańcucha awansu zawodowego i kwalifikacji personelu organizacji, łącznie ze zwolnieniami konkretnych pracowników. Dla każdej organizacji ważne jest, aby we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami dysponować personelem niezbędnym do rozwiązania jej problemów.

Planowanie personelu obejmuje przede wszystkim planowanie potrzeb kadrowych, czyli m.in. przewidywanie sytuacji, które mogą zaistnieć w przyszłości w zakresie personelu.

Mówimy przede wszystkim o analizie sytuacji w organizacji, a także określeniu perspektyw jej rozwoju, na podstawie których możliwe staje się planowanie personelu. Planowanie personelu pozwala z wyprzedzeniem zbudować strategię awansu, zwalniania i zastępowania pracowników zgodnie z celami i zadaniami organizacji. W ramach planowania kadrowego prowadzone jest także planowanie rezerw kadrowych w celu obsadzenia stanowisk kierowniczych.

Planowanie rezerw kadrowych ma na celu przewidywanie awansów personalnych, ich kolejności i działań towarzyszących. Praca z rezerwatem planowana jest i prowadzona na okresy krótkie (1 – 2 lata) i długie (5 – 10 lat).

W wyniku planowania rezerwy kadrowej lub analizy zapotrzebowania na rezerwę możliwe staje się systematyczne badanie i identyfikacja zasoby ludzkie przedsiębiorstw, ukierunkowana promocja najbardziej obiecujących pracowników, a także terminowe stosowanie dodatkowych działań w celu pokrycia potrzeb kadrowych (rekrutacja zewnętrzna).

Przede wszystkim planując rezerwę kadrową identyfikowane są wszystkie kluczowe stanowiska, które mają szczególny wpływ na działalność organizacji. Z reguły są to nie tylko menedżerowie wyższego szczebla, ale także średnia i niższa kadra zarządzająca. Dla organizacji ważne jest, aby wiedzieć, kto zajmuje te stanowiska, ponieważ wkład tych pracowników w realizację celów organizacji jest bardzo duży. Liczba i konkretny skład kluczowych stanowisk zależy od wielkości i specyfiki organizacji.

Planując rezerwę kadrową, należy określić nie tylko, które stanowiska są dziś kluczowe dla organizacji, ale także jak będzie wyglądać ich lista za rok, dwa czy pięć lat. Kierownictwo musi przewidzieć, jak organizacja zmieni się w nadchodzących latach. W większości przypadków nie da się dokładnie określić przyszłej struktury zatrudnienia, można natomiast przewidzieć skalę ekspansji przedsiębiorstwa i dzięki temu określić, które stanowiska będą szczególnie istotne dla funkcjonowania organizacji.

Planując rezerwę personelu, należy określić:

stopień faktycznej dostępności rezerw na określone stanowiska;

stopień nasycenia rezerwy na każde konkretne stanowisko lub grupę identycznych stanowisk, czyli ilu kandydatów z rezerwy przypada na każde stanowisko lub ich grupę.

Efektem tych prac jest określenie bieżących i przyszłych potrzeb rezerwowych organizacji.

Planowany jest optymalny skład ilościowy rezerwy z uwzględnieniem prognozy zapotrzebowania kadrowego w perspektywie krótko- i długoterminowej. Wpływ na to ma pojawienie się dodatkowych stanowisk kierowniczych, powstawanie wakatów związanych z przejściem na emeryturę, redukcje personelu, obecność już przygotowanej rezerwy oraz intensywność odchodzenia pracowników z różnych powodów z jej składu. Wielkość rezerwy uzależniona jest także od gotowości osób do obsadzenia wolnych stanowisk.

Zdaniem ekspertów rezerwistów powinno być co najmniej dwukrotnie więcej niż potencjalnych wakatów, gdyż zawsze istnieje ryzyko, że ktoś odejdzie, mogą pojawić się nowe wakaty i nowe kierunki biznesu. Ponadto kandydaci na to samo stanowisko z reguły mają różny poziom wyszkolenia: ktoś może awansować w ciągu sześciu miesięcy, a inni muszą się kształcić przez dwa, trzy lata.

Optymalną liczbę rezerw kadrowych oblicza się w następujący sposób:

zidentyfikowano zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na kadrę kierowniczą w bliższej lub dłuższej perspektywie (do pięciu lat);

ustalana jest rzeczywista liczba przeszkolonego personelu ten moment rezerwa każdego poziomu, niezależnie od tego, gdzie przeszkolono jednego lub drugiego pracownika zapisanego do rezerwy;

określa się przybliżony procent odejścia z rezerwy kadrowej indywidualni pracownicy np. z powodu nieukończenia indywidualnego programu szkoleniowego, wyjazdu do innego regionu itp.;

ustala się liczbę pracowników kadry kierowniczej zwolnionych w wyniku zmian w strukturze zarządzania, którzy mogą zostać wykorzystani do wykonywania czynności zarządczych w innych obszarach.

Wszystkie te problemy są rozwiązywane przed utworzeniem rezerwy kadrowej i dostosowywane przez cały okres pracy z nią.

W związku z tym pracownicy HR dokonują ilościowej analizy stanu zatrudnienia w danym momencie i identyfikują potencjalne zmiany w rezerwie. W zależności od uzyskanych danych określa się optymalny skład ilościowy rezerwy kadrowej.

Planowanie rezerwy kadrowej obejmuje nie tylko określenie potencjalnych potrzeb kadrowych organizacji, ale także analizę struktury rezerwy istniejącej w danym momencie.

4. Zasady i proces tworzenia rezerwy kadrowej.

Zasady tworzenia i źródła rezerwy kadrowej:

1) Zasada istotności rezerwy - potrzeba obsadzenia stanowisk musi być realna.

2) Zasada zgodności kandydata ze stanowiskiem i rodzajem rezerwy – wymagania dotyczące kwalifikacji kandydata przy pracy na określonym stanowisku.

3) Zasada perspektyw kandydata - nacisk na rozwój zawodowy, wymagania edukacyjne, granicę wieku, staż pracy na stanowisku i ogólnie dynamikę kariery, stan zdrowia.

Przy wyborze kandydatów do rezerwy na konkretne stanowiska należy brać pod uwagę nie tylko Ogólne wymagania, ale także wymagania zawodowe, jakie musi spełniać kierownik konkretnego działu, usługi, warsztatu, zakładu itp., a także specyficzne wymagania dotyczące osobowości kandydata, oparte na analizie sytuacji w dziale, typie Kultura organizacyjna itp. .

Źródłami rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze mogą być:

kadra kierownicza aparatury, spółki zależne spółki akcyjne i przedsiębiorstwa;

główni i czołowi specjaliści;

specjaliści posiadający odpowiednie wykształcenie i sprawdzeni w działalności produkcyjnej;

młodzi specjaliści, którzy pomyślnie ukończyli staż.

Pierwszy poziom rezerwy kadrowej to wszyscy specjaliści przedsiębiorstwa, kolejny poziom to zastępcy menedżerów różnych szczebli. Rezerwa główna składa się z menedżerów różnych szczebli.

Aby w pełni współpracować z rezerwą kadrową, konieczne jest opracowanie regulaminu rezerwy kadrowej, który określa podstawowe zasady i tryb tworzenia rezerwy, zakres obowiązków urzędnicy odpowiedzialny za tworzenie rezerwy kadrowej. Wskazane jest również uwzględnienie w tym dokumencie kwestii organizacji pracy z rezerwą kadrową, procedury uzupełniania rezerwy kadrowej oraz dokonywania zmian w składzie ilościowym i jakościowym rezerwistów. Aby uzyskać pełny obraz stan aktulany Podczas pracy z rezerwą kadrową konieczne jest zapewnienie systemu raportowania odpowiedzialnym urzędnikom (opracowanie i zatwierdzenie formularzy raportowania, ustalenie częstotliwości składania raportów, określenie kręgu osób odpowiedzialnych za ich przygotowanie i podsumowanie).

Proces tworzenia rezerwy kadrowej.

Proces tworzenia rezerwy i pracy obejmuje kilka etapów.

W pierwszym etapie dokonywana jest prognoza rozwoju głównych kierunków działania organizacji, zmian w jej strukturze organizacyjnej i zarządczej w perspektywie krótko- i długoterminowej.

Ustalają jakościowe, ilościowe i strukturalne aspekty rezerwy:

zmiany mające na celu usprawnienie struktury organów;

pojawienie się nowych podziałów;

rotacja kadr na stanowiskach i otwieranie wakatów;

przybliżone usunięcie z rezerwy.

Na drugim etapie konkret struktura pracy rezerwa. Wskazane jest utworzenie go dla wszystkich stanowisk kierowniczych firmy i jej działów, zwłaszcza kluczowych (jeśli firma nie może stworzyć spośród swoich pracowników zespołu przyszłych menedżerów, jest to oznaką jej słabości). Struktura rezerwy zbudowana jest na trzech poziomach zarządzania – wyższym, średnim i niższym – zgodnie z przyjętą nomenklaturą stanowisk.

W trzecim etapie ustalana jest optymalna liczba rezerw, biorąc pod uwagę:

rzeczywista liczba przeszkolonych menedżerów na każdym poziomie;

prognozowanie zapotrzebowania na kadrę kierowniczą w krótkim i długim okresie w wyniku zmian i usprawnień w aparacie zarządzania, pojawienia się dodatkowych stanowisk administracyjnych i redukcji personelu;

liczba potencjalnych wakatów związanych z przejściem na emeryturę;

oczekiwana utylizacja do różne powody z rezerwy.

W efekcie ustalana jest wysokość bieżącej i przyszłej rezerwy obowiązkowej. Na każde stanowisko w rezerwie warto mieć co najmniej dwóch kandydatów (drugi jest zawsze niezbędny, aby uniknąć wypadków i pobudzić doskonalenie pierwszego). Ale praca z dużą rezerwą jest trudna, a niskie prawdopodobieństwo powołania na stanowisko zmniejsza motywację.

Na czwartym etapie tworzony jest zestaw wymagań dla kandydatów. Wymagania te dzielimy na podstawowe, zdeterminowane specyfiką organizacji (kompetencje, cechy osobiste, umiejętności) i dodatkowe. Dodatkowymi wymaganiami są często minimalny łączny staż pracy, doświadczenie na stanowisku menedżera lub specjalisty w odpowiednich działach (badania, personel itp.), a także w pracy tymczasowej grupy projektowe. Czasami mówimy o stanie zdrowia, obecności praktyki przedsiębiorczej. Pracownik musi zostać poinformowany o wszystkich wymaganiach, które zostaną mu przedstawione.

Na piątym etapie wyszukiwani są kandydaci poprzez badanie kwestionariuszy, cech, wyników certyfikacji, rozmów, bieżących obserwacji, biorąc pod uwagę zgodność kandydatów z wymaganiami stanowiska (miejsca pracy), ich osobiste życzenia i obiektywne skłonności do działalności zarządczej. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że nie każdy może być liderem, nie bać się „plam” w swojej biografii i wziąć pod uwagę sytuację rodzinną. Potrzebny jest specjalny program identyfikujący pracowników o wysokim potencjale wzrostu i awansu, który charakteryzuje się nie stopniem przygotowania w danej chwili, ale możliwościami w dłuższej perspektywie, biorąc pod uwagę wiek, wykształcenie, cechy osobowe i poziom odsetki. Liczba obiecujących pracowników obejmuje osoby zainteresowane rozwojem kariery i z prawdopodobieństwem większym niż 0,5 mogą zostać powołane na stanowiska kierownicze; następnie ustala się, który z nich ma duże szanse zostać liderem, a dane pracownika są dokładnie badane - najpierw kwestionariusz, potem reszta.

W szóstym etapie następuje selekcja osób zapisanych do rezerwy (po podpisaniu odpowiednich umów). Decyzja zapada zazwyczaj po rozmowie kwalifikacyjnej, podczas której ujawnia się chęć pracy na stanowisku kierowniczym, umiejętność planowania pracy i rozwiązywania problemów w krótki czas przygotowanie, kwalifikacje itp. Dla osobników dominujących awans do rezerwy ma ogromne znaczenie motywujące.

W praktyce stosuje się następujące zasady selekcji:

zgodność kandydata z rodzajem rezerwy i stanowiskiem, ogólnym i wymagania zawodowe;

„otwartość” listy, zapis do rezerwy maksymalna ilość zdolni ludzie;

wyłączenie przywilejów i patronatu;

perspektywy (wymaga ustalenia granicy wiekowej dla poszczególnych kategorii stanowisk lub uwzględnienia czasu pozostałego do osiągnięcia wieku emerytalnego i stanu zdrowia, określenia wymaganego okresu pracy na stanowisku oraz obecności potencjału innowacyjnego).

Wiek kandydatów do rezerwy zależy od stanowiska. Zgodnie z krajową praktyką do rezerwy zaliczają się mężczyźni do 45. roku życia i kobiety do 40. roku życia (przeważnie na stanowiska kierownicze średniego szczebla – do 30 lat). W USA dla menedżerów średniego szczebla jest to 25-30 lat, maksymalnie 35 lat. Regulacja wieku menedżera jest konieczna tam, gdzie bez konkurencyjnego mechanizmu selekcji trudno jest określić jasne kryteria efektywne działania oraz wyniki wymagane od pracownika.

Zapisując się do rezerwy, przede wszystkim biorą pod uwagę sposób, w jaki dana osoba radzi sobie z bieżącą pracą (kontrola tego prowadzona jest przez bezpośrednich przełożonych i opiera się na indywidualnym planie pracy). Dla menedżerów chodzi o stopień osiągnięcia celów organizacji lub jednostki; dla specjalistów - o pracowitość, kreatywne podejście, kompleksowość i terminowość zadań.

Siódmy etap tworzenia rezerwy polega na ocenie profesjonalna wiedza, umiejętności i doświadczenie kandydatów, ich przydatność na dane stanowisko. Niedopuszczalne jest umieszczanie w rezerwie osób nienadających się do pracy kierowniczej. Procedura selekcji do rezerwy musi być uregulowana i skoordynowana z procedurami nominacji i mianowania. Czasami wskazane jest przeprowadzenie tego w formie konkursu.

Ocena przeprowadzana jest w formie egzaminu, rozmowy kwalifikacyjnej lub oceny eksperckiej na podstawie średniego stopnia wyrażania wymaganych cech.

Ósmy etap tworzenia rezerwy to decyzja pierwszej osoby o włączeniu pracownika do jej składu.

Wykluczenia z rezerwy dokonuje on, biorąc pod uwagę wiek, stan zdrowia oraz niezadowalające wyniki uzyskane podczas pobytu w rezerwie. W związku z tym rezerwa jest regularnie przeglądana i aktualizowana. Odbywa się to zazwyczaj na podstawie analizy jej składu i rozmieszczenia kadr w czwartym kwartale.

Podejmując ostateczną decyzję, brane są pod uwagę:

cechy zawodowe badanych;

opinie bezpośrednich przełożonych i współpracowników;

stopień zainteresowania pozostaniem w rezerwie;

potencjał osobisty, zawodowy i innowacyjny;

prawdopodobieństwo wolnych miejsc pracy;

charakter przygotowania;

zgodność z ogólnymi i zawodowymi wymaganiami przyszłego stanowiska;

perspektywy (czas pozostały do ​​emerytury);

wskaźniki efektywności;

zdolność uczenia się;

obecność niezbędnych cech biznesowych.

Jeśli podsumujemy wyniki podczas tworzenia rezerwy personelu, wówczas można rozważyć zalety:

korzyść ekonomiczna (brak konieczności wydawania pieniędzy na znalezienie i przeszkolenie nowego pracownika);

oszczędność czasu (jak najszybsze uzupełnienie wakatów);

wysoko wykwalifikowany personel (pracownik jest wyjmowany ze swoich szeregów i szkolony według własnego programu przekwalifikowania);

wsparcie i promocja swoich pracowników – polityka wartości personelu (działa również jako czynnik motywacyjny: pracownicy nie chcą odchodzić z firmy, w której widoczne są konkretne perspektywy rozwoju kariery);

łagodniejsze dopasowanie pracownika do zespołu (pracownik się nie zmienia, zmienia się jedynie jego status);

pracownik jest „szyty” na miarę firmy, dobrze zna zasady i specyfikę relacji, szybciej aklimatyzuje się na nowym stanowisku.

koszty czasu i pieniędzy na dobór i szkolenie personelu;

wzrasta obciążenie pracą wybranych pracowników (muszą pracować jak zwykle i nadal się uczyć).

Kolejnym ukrytym niuansem jest to, że przy tworzeniu rezerwy może pojawić się opór ze strony kierowników działów i innych pracowników, na których stanowiska ubiegają się nowi kandydaci. Boją się o swoje miejsce i mogą sabotować proces.

Utworzenie rezerwy kadrowej jest przydatne w każdej organizacji, jednak jest najbardziej uzasadnione w firmach, w których występuje duża rotacja personelu. W szczególności przedsiębiorstwa sprzedaż detaliczna, gdzie personel sprzedaży zmienia się dość szybko. Takie firmy zmuszone są posiadać poważny dział rekrutacji lub stale zwracać się do agencji rekrutacyjnych. Tworzenie i organizowanie rezerwy personelu pozwala zaoszczędzić na doborze personelu.

W przedsiębiorstwach o bardziej stabilnym systemie kadrowym stanowiska nie są tak często zwalniane i nie ma dużej potrzeby tworzenia rezerwy kadrowej.

Dla jakich firm istotna jest rezerwa personelu:

dla firm o wąskiej działalności branżowej, gdzie specjaliści są na wagę złota, a jest znacząca różnica pomiędzy pracą w firmach

Dla firmy detaliczne, gdzie panuje duża rotacja i szybki wzrost pozycji,

dla firm znajdujących się w fazie szybkiego wzrostu, gdy potrzebnych jest wielu specjalistów w krótkim czasie.

W zależności od potrzeb firmy specyfika tworzenia rezerwy kadrowej będzie się różnić:

współpraca z wyspecjalizowanymi instytucjami edukacyjnymi lub opieka nad potencjalnymi pracownikami. Nadaje się dla firmy o wąskiej specyfice. Działania: przedstawiciele firmy wybierają spośród studentów, a następnie monitorują ich w trakcie szkolenia (dodawane są wyniki, tematy szczegółowe lub szczegółowe), po jego ukończeniu instytucja edukacyjna kandydaci przyjmowani są od razu na stanowisko w firmie – szkolenie nie ma charakteru indywidualnego;

praca ze zwykłymi specjalistami. Nadaje się dla handlu detalicznego i szybko rozwijających się firm. Działania: monitorowanie pracy pracownika, identyfikacja potencjału, ocena ryzyka, przeprowadzanie wydarzeń selekcyjnych z dalszymi szkolenie zawodowe o awans (maksymalnie na kierownika operacyjnego lub menedżera średniego szczebla) lub staż na nowym stanowisku pod okiem mentora i w oparciu o wyniki przeniesienie lub odmowę przeniesienia – szkolenie nie jest indywidualne;

współpracę z wysoko wykwalifikowanymi specjalistami. Nadaje się dla stabilnych firm, zarówno o wąskiej specyfice w dłuższej perspektywie, jak i dla szybko rozwijających się firm dla średniej kadry menedżerskiej. Działania: szkolenia z zakresu mentoringu, rozwój umiejętności menadżerskich, wspieranie inicjatyw, aby w przyszłości, w przypadku pojawienia się wakatu, przenieść się na stanowisko kierownicze – szkolenie indywidualne.”

Co oznacza rezerwa kadrowa?

Rezerwa personelu (CR) dzieli się na dwa typy - zewnętrzną i wewnętrzną. Zazwyczaj jest to grupa osób, które przeszły wstępna selekcja na dowolne stanowisko w organizacji, najczęściej na stanowiskach kierowniczych średniego lub wyższego szczebla. Specjaliści poddawani są szczególnie szczegółowej ocenie i identyfikowane są cechy osobiste, zawodowe i biznesowe potrzebne do wykonywania obowiązków zawodowych.

Rezerwa personelu zewnętrznego składa się z życiorysów kandydatów spełniających wymagania, w związku z czym w każdej chwili można ich zaprosić do uzupełnienia wakatu. Główną wadą bazy jest to, że staje się przestarzała, bo ludzie rosną, rozwijają się, znajdują pracę i nie potrzebują już Twoich propozycji.

Odniesienie: czasami zewnętrzna rezerwa kadrowa składa się ze specjalistów, którzy od czasu do czasu uczestniczą w projektach i wykonują określone zadania.

Wewnętrzna rezerwa personelu- już zatrudnionych pracowników, którzy mają duży potencjał rozwoju kariery i posiadają umiejętności menedżerskie. Z reguły są to długoletni specjaliści, którym udało się ugruntować swoją pozycję i wykazać się rzetelnością.

Tabela. Charakterystyka porównawcza wewnętrzne i zewnętrzne źródła doboru personelu

Rezerwa wewnętrzna obejmuje:

  • wysoce profesjonalni pracownicy, posiadający unikalną wiedzę, zdolni do przywództwa, a także rozwoju zawodowego w kierunku horyzontalnym (rezerwa kluczowych specjalistów);
  • podwładni, którzy mogą wykazać się wzrostem pionowym (personel administracyjny);
  • przeszkoleni menadżerowie, którzy mogą od razu przystąpić do wykonywania swoich obowiązków (kadra operacyjna);
  • potencjalni menadżerowie (strategiczna pula talentów).

Proces tworzenia wewnętrznej rezerwy kadrowej trwa co najmniej 2 lata, dlatego należy go rozpocząć od dnia założenia organizacji. Uważnie obserwuj wszystkich pracowników, rób notatki, aby w razie potrzeby przenieść specjalistę.

W małych firmach rzadko tworzy się system rezerwy kadrowej. Zazwyczaj pracownicy są przenoszeni ze stanowiska na stanowisko lub do firmy przyjmowani są krewni, przyjaciele czy znajomi, unikając przy tym formalności – ocen, testów itp. Należy zaznaczyć, że czasami może to prowadzić do poważnych problemów, łącznie z zamknięciem firmy.

Przykład

Od chwili założenia firmy« Omega» jej właściciel Stanisław pełnił także funkcję dyrektora HR. Przede wszystkim przyjął do personelu wszystkich swoich bliskich, zaprosili przyjaciół i znajomych. Tak się złożyło, że nie przyjmowali obcych, ale szukali wśród nich kandydatów na stanowisko« ich» . W rezultacie stanowiska kierownicze zajmowali ci, którzy nie do końca rozumieli zawiłości pracy i obowiązków. Miało to negatywny wpływ na rentowność, konkurencyjność i wiele procesów biznesowych. Kiedy firma była bliska upadku, Stanisław przeanalizował sytuację i ocenił pracowników. Postanowił zwolnić część pracowników i zatrudnić na ich miejsce fachowców. Wybuchł skandal. Większość podwładnych odeszła, ale szybko pojawili się inni kandydaci, aby ich zastąpić. Stopniowo sytuacja wróciła do normy, a firma przeszła z nierentownej do rentownej.

Cele i zadania tworzenia rezerw

Głównym zadaniem Republiki Kirgiskiej jest poprawa i stabilizacja pozycja finansowa organizacje. Posiadając „zapasowych” pracowników, firma jest zabezpieczona przed nieprzewidzianymi sytuacjami wynikającymi z nieobecności kluczowych specjalistów. Procesy biznesowe toczą się normalnie, klienci są zadowoleni ze współpracy, a rentowność biznesu nie spada.

Utworzenie rezerwy kadrowej organizacji jest również wymagane do osiągnięcia innych celów stojących przed zarządem. Zwykle korzystając z „zapasowej” bazy danych starają się:

  • zmniejszyć liczbę błędów w wyborze i rozmieszczeniu personelu;
  • oceniać personel odpowiednio i powoli;
  • przewidywać zapotrzebowanie na pracowników;
  • zapewnić firmie rezerwę skutecznych specjalistów, którzy wiedzą, jak rozwijać biznes zgodnie z przyjętą strategią;
  • zatrzymywać i motywować utalentowanych menedżerów;
  • obniżyć koszty rekrutacji i adaptacji personelu;
  • utrzymać pozytywną reputację.

Cele, zadania, pożądane rezultaty, mechanizmy rozwoju rezerwistów itp. zawrzeć w Regulaminie utworzenie rezerwy kadrowej. Zapisz sekwencję każdego etapu, aby ograniczyć i ułatwić pracę menedżerów, którzy będą zaangażowani w tworzenie rezerwy kadrowej.

Przykład rozporządzenia

Utworzenie rezerwy kadrowej (HRR) organizacji następuje przy udziale kadry kierowniczej wyższego szczebla. Zalecamy przestrzeganie zasady otwartości i przejrzystości. Oznacza to, że nie ukrywajcie przed innymi pracownikami, że zaczęli wybierać specjalistów w Republice Kirgiskiej. Możliwe, że niektórzy sprawdzą się w celu zdobycia awansu.

Jeśli nie ma wystarczających zasobów do utworzenia płyty CD, zaangażuj zewnętrznych specjalistów Agencje rekrutacyjne którzy sami podejmą się części zadań lub zrealizują prace pod klucz. Trzymaj się podanego algorytmu, dbaj o to, aby żaden obiecujący pracownik nie został pominięty.

Etap nr 1. Określ swoje potrzeby w zakresie rezerw

Pierwszy etap jest najważniejszy, dlatego należy podejść do niego tak odpowiedzialnie, jak to tylko możliwe. Jeśli nie zwrócisz uwagi na niuanse, proces FCR będzie dłuższy i droższy.

Przed rozpoczęciem prac nad utworzeniem rezerwy określ:

  • wnioski dotyczące personelu strategicznego i taktycznego;
  • aktualny stan Republiki Kirgiskiej, stopień przygotowania pracowników;
  • procentowy spadek liczby pracowników „rezerwowych” w ciągu ostatnich kilku lat;
  • liczba zwolnionych jednostek administracyjnych, które mogą realizować się w innych działach;
  • stanowiska, z których można przenieść specjalistów;
  • osoby odpowiedzialne za współpracę z Republiką Kirgiską, rozmieszczenie personelu.

Ustal, ile pieniędzy można przeznaczyć na utworzenie rezerwy kadrowej i uzgodnij to z dyrektorem finansowym. Przy ograniczonym budżecie racjonalne jest angażowanie się w rozwój już zatrudnionych pracowników, a nie wybieranie zewnętrznych specjalistów dla Republiki Kirgiskiej.

Etap nr 2. Wybierz pracowników do rezerwy

Rekrutacja pracowników zajmuje dużo czasu, gdyż na tym etapie prowadzone są skomplikowane prace, składające się z procedur uzupełniających. Jeśli nad CI pracuje kilku menedżerów, określ obowiązki i zdefiniuj kryteria wyboru.

Ogólnie rzecz biorąc, wybierając pulę „zapasowych”, należy:

  • zapoznać się z informacjami zawartymi w aktach osobowych, życiorysach, autobiografiach pracowników;
  • prowadzić rozmowę z rezerwistami;
  • symulować sytuacje zbliżone do rzeczywistych warunków pracy, obserwować osobę;
  • oceniać wyniki pracy w określonym czasie;
  • przeanalizuj, czy cechy pracownika odpowiadają wymaganiom na dane stanowisko.

Głównym celem, który należy osiągnąć, jest zebranie jak największej ilości informacji o każdym pracowniku, jego życiu osobistym, zawodowym i cechy biznesowe, umiejętności. Zrób kartę z wymaganiami i kryteriami, aby nie przegapić ważnych szczegółów podczas pracy z kandydatami do Republiki Kirgiskiej.

Wymagania dla kandydatów do włączenia do Republiki Kirgiskiej:

Pobierz próbkę

Wybierając pulę talentów, określ motywy potencjalnych pracowników, ich cele i wartości. Nie zanurzaj się w badaniu niepotrzebnych faktów i życia osobistego, ponieważ informacje te nie mają większego znaczenia, ale ich analiza zajmuje czas.

Etap nr 3. Utwórz listę rezerwową personelu

Po dokonaniu oceny kandydatów i porównaniu ich ze sobą, zrób wstępną listę „rezerw”. Podziel go na 2 części. Do pierwszej zaliczają się pracownicy przydzieleni do jednostki operacyjnej, czyli tzw. na zamianę kluczowe stanowiska teraz lub wkrótce. Do drugiej grupy zaliczają się ci, którzy będą stanowić rezerwę strategiczną. Zazwyczaj są to młodzi pracownicy, posiadający zdolności przywódcze, którzy stopniowo będą zdobywać doświadczenie.

Tworząc listę rezerwistów, przestrzegaj następujących zasad:

  • określić stanowiska, które mają zostać zastąpione, zgodnie z nomenklaturą stanowisk oraz tabela personelu biorąc pod uwagę hierarchię;
  • wskazać dane osobowe każdej jednostki personelu;
  • odnotować czas rejestracji w Republice Kirgiskiej;
  • zanotuj wyniki oceny jakości, zapisz sugestie i zalecenia dotyczące samodoskonalenia i rozwoju pracowników.

Utwórz rezerwę personelu na kilka lat z góry. Przekaż listę menedżerowi wyższego szczebla do rozpatrzenia - ma on prawo skreślić niektóre osoby, jeśli jego zdaniem nie odpowiadają niezbędne kryteria. Ponieważ lista staje się nieaktualna, należy ją zaktualizować. Usuń osoby, które porzuciły naukę i dodaj nowe.

Ważny! Przyjmując zakwalifikowanych rezerwistów, należy przygotować wniosek o nominację na stanowisko w przypadku zwolnienia się stanowiska. Przekaż dokument dyrektorowi do zatwierdzenia.

Formularz zgłoszenia kandydata do rezerwy kadrowej

Pobierz formularz

Szkolenie i przekwalifikowanie kandydatów

Po wyeliminowaniu wyraźnie nieodpowiednich pracowników i dodaniu do puli talentów obiecujących specjalistów, rozpocznij współpracę z tymi, którzy ogólnie nadają się na dane stanowisko, ale wymagają dodatkowego szkolenia. Wybierz dla nich najlepszy program, biorąc pod uwagę ich budżet.

Zwykle stosuje się następujące metody:

Program szkolenia uzależniony jest od aktualnego doświadczenia i wiedzy rezerwisty. Wybierając go, zastanów się, co pracownik musi rozwijać, czy program pomoże osiągnąć zamierzony efekt. Jeśli tworzysz rezerwę kadrową do obsadzenia stanowisk kierowniczych i nie ma możliwości udzielenia urlopu studyjnego, zwróć uwagę na programy zdalne. Możesz zobaczyć przybliżoną treść niektórych kursów i poznać cechy tej formy szkolenia.

Odpowiedzi na często zadawane pytania

1. Kto powinien zostać wyznaczony jako odpowiedzialny za współpracę z rezerwą kadrową?

Zazwyczaj za zarządzanie rezerwą personelu organizacji odpowiada kierownik lub zwykły specjalista służby. Duże organizacje tworzą specjalny dział. Aby osiągnąć rezultaty we współpracy z Republiką Kirgiską, należy zaangażować w tę kwestię bezpośrednich menedżerów i rezerwistów.

Na każde stanowisko powinno przypadać około 2-3 osób. Zrób listę, policz liczbę potencjalnych stanowisk pracy.

3. Jak informować pracowników o opracowaniu i wdrażaniu programu?

Poinformuj pracowników o planach utworzenia IK pisemnie lub osobiście. Wyjaśnij cele i zadania programu, przekaż jego znaczenie pracownikom i organizacji jako całości. Należy pamiętać, że niewystarczające poinformowanie personelu o innowacji może spowodować powstanie negatywnych plotek i obaw.

4. Jakie są różne sposoby zgłaszania kandydatów do rezerwy kadrowej?

Istnieją trzy główne sposoby nominacji: przez bezpośredniego przełożonego, przez przełożonego oraz w drodze samonominacji pracownika.

5. Jakie są możliwe problemy podczas pracy z rezerwą personelu?

Podczas pracy z płytą CD identyfikowane są następujące błędy:

  • praca przebiega bez odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa pod presją działu personalnego i działu szkoleń;
  • ograniczenia finansowe nie pozwalają na korzystanie z szeregu kierunków szkolenia rezerwistów;
  • rezerwa na obsadzenie stanowisk kierowniczych tworzona jest formalnie;
  • niejasne kryteria wyboru;
  • nie ma jasnych kryteriów oceny rezerwistów.

6. Czy można przygotować zapas na blaty?

Tak, wiele firm szkoli rezerwistów specjalnie do obsadzenia najwyższych stanowisk w organizacji. Procedura pracy z nimi różni się tym, że specjalistom stawiane są wyższe wymagania.

7. Jak zaplanować dalszą pracę z rezerwą kadrową?

Po pozytywnej ocenie gotowości rezerwistów zdecyduj, co dalej, np.:

  • w przypadku wolnych stanowisk docelowych należy rozważyć kandydatów na zastępstwo spośród odnoszących sukcesy rezerwistów;
  • planować i organizować środki adaptacyjne ;
  • Jeśli po zakończeniu programu szkolenia rezerwistów nie będzie wolnych stanowisk, zaplanuj środki mające na celu zatrzymanie obiecujących pracowników.

W wyniku wcześniej zakończonych prac nad utworzeniem i rozwojem rezerwy, zrealizujemy cele, dla których CD została stworzona, wypracujemy dodatkowe działania mające na celu zatrzymanie wartościowych pracowników. Nie zapominaj, że zarządzanie rezerwami kadrowymi to nie tylko formalna procedura, ale prawdziwa praca, na którą należy systematycznie poświęcać czas.

Praca nad szkoleniem rezerwy kadrowej jest celowa, systematyczna i planowana. Organizacja tej pracy ma na celu zapewnienie wysokiej jakości i intensywnego szkolenia każdego specjalisty niezależna działalność na nowym, wyższym poziomie.

Różnice w strukturze i składzie rezerwy, a także wstępne przygotowanie pracowników determinują zasadę indywidualnego podejścia przy wyborze form i metod pracy, ich kolejności i czasu trwania.

Praca ze specjalistami zaliczonymi do rezerwy odbywa się według planu, który przewiduje określone działania mające na celu zdobycie niezbędnej wiedzy teoretycznej, ekonomicznej i menedżerskiej, dogłębne opanowanie charakteru pracy oraz rozwój umiejętności przywódczych specjalisty na poziomie nowoczesne wymagania.

System tej pracy obejmuje: studia w systemie zaawansowanego szkolenia kadry kierowniczej z przerwą w produkcji i bez niej; staż na stanowisku, na które jesteś zapisany do rezerwy; tymczasowe zastępstwo nieobecnych menedżerów na okres ich podróży służbowych i wakacji; wyjazdy do innych organizacji w celu zdobycia pozytywnych doświadczeń; udział w pracy dydaktycznej w systemie kształcenia zaawansowanego; udział w kontrolach działalności produkcyjnej organizacje i ich oddziały; udział w przygotowaniu i prowadzeniu konferencji, seminariów i spotkań.

Planowanie rezerw kadrowych ma na celu przewidywanie awansów personalnych, ich kolejności i działań towarzyszących. Wymaga to opracowania całego łańcucha awansów, przeniesień i zwolnień konkretnych pracowników.

Organizacje krajowe opracowały specjalną listę ekspertów, za pomocą której wybierani są kandydaci przy tworzeniu planu rezerw kadrowych dla kadry kierowniczej.

Rezerwowy plan pracy personel zarządzający organizacja obejmuje następujące sekcje: określanie zapotrzebowania na kadrę kierowniczą; selekcja i badanie kadry kierowniczej; pozyskanie rezerwy, przegląd, koordynacja i zatwierdzenie rezerwy; praca z rezerwą kadry kierowniczej; kontrola nad przygotowaniem rezerwy kadry kierowniczej; określenie gotowości rezerwy kadry kierowniczej do powołania na stanowiska.

Plany rezerwy personelu można sporządzić w formie programów zastępstw, które mają różne formy w zależności od cech i tradycji różnych organizacji. Można powiedzieć, że schematy zastępstw są odmianą schematu rozwoju struktury organizacyjnej, skupioną na konkretnych osobach o różnych priorytetach. Indywidualnie zorientowane schematy zastępstw opierają się na standardowych schematach zastępstw. Są one opracowywane przez służby zarządzania personelem w ramach struktura organizacyjna i stanowią wariant konceptualnego modelu rotacji stanowisk.


Mamy bogate doświadczenie w pracy z rezerwami kadrowymi w organizacjach krajowych.

Głównymi kryteriami przy wyborze kandydatów do rezerwy są: odpowiedni poziom wykształcenia oraz szkolenie zawodowe; doświadczenie praktycznej pracy z ludźmi; umiejętności organizacyjne; cechy osobiste; stan zdrowia, wiek.

Źródłami tworzenia rezerwy kadrowej są: wykwalifikowani specjaliści; zastępcy kierowników wydziałów; przywódcy oddolni; ukończył! specjaliści zatrudnieni na produkcji jako pracownicy. Organizacje opracowały określoną procedurę selekcji i rejestracji w grupie rezerwy personelu:

Selekcja kandydatów powinna odbywać się na zasadach konkurencyjnych wśród specjalistów do 35. roku życia, którzy wykazali się pozytywnym praktyczna praca i mieć wyższa edukacja;

Decyzję o włączeniu pracowników do grup rezerwowych podejmuje specjalna komisja i zatwierdza zarządzeniem organizacji;

Dla każdego pracownika (stażysty) zatwierdza się opiekuna stażu (głównego) oraz opiekuna każdego etapu stażu, którzy sporządzają indywidualny plan stażu na każdym etapie;

Kierownicy stażystów zaliczonych do grupy rezerwy kadrowej otrzymują nagrody finansowe za pomyślne przejście stażysty przez kolejne etapy systemu kariery i awansu zawodowego;

Stażysta jest przydzielony oficjalna pensja, odpowiadające jego nowemu stanowisku, ale wyższe niż w poprzednim Raporcie, oraz wszystkie typy zachęty materialne przewidziane na to stanowisko.