Sport 

Co powinniśmy zrobić ze strategią? Co powinieneś zrobić ze strategią? Przewodnik po strategicznym rozwoju firmy. Cytaty z książki Tigrana Harutyunyana „Co zrobić ze strategią? Przewodnik po strategicznym rozwoju firmy”

Publikuję kolejną recenzję książki. Tym razem chcę poruszyć temat książki Julia Aristide.

Ogólnie rzecz biorąc, nigdy nie zalecałem moim uczniom czytania podręczników o rysunku klasycznym. Choćby dlatego, że ich nie widzę specjalne znaczenie. Rysunek jest dyscypliną praktyczną; aby nauczyć się rysować, musisz rysować, a nie czytać. Ale „Klasyczne lekcje rysunku” zauważalnie różnią się od podręczników, które wcześniej musiałem trzymać w rękach. Dla mnie ta książka zdecydowanie należy do „ muszę mieć" Ale być może nie każdemu jest to potrzebne. Pozwól mi wyjaśnić dlaczego.

Na początek przypomnę, że każde działanie może mieć kilka poziomów.

Możesz śpiewać dla przyjemności pod prysznicem - i możesz występować na scenie opery.

Można pluskać się w morzu niedaleko brzegu i nurkować.

W piaskownicy możesz rzeźbić ciasta wielkanocne - i możesz tworzyć wspaniałe rzeźby z piasku.

W przypadku dowolnej aktywności łatwo jest znaleźć „piaskownicę”, w której można spróbować swoich sił w czymś, co wydaje się interesujące. Jest to dostępne dla każdego, bez względu na wiek, talent itp. Co prawda barier wciąż jest wystarczająco dużo, zazwyczaj są to samoograniczające pomysły typu „jestem na to za stary (młody, wysoki, rudy), „oni nie zrozumie mnie”, „to niepoważne” i tym podobne... W takich przypadkach książki takie jak ta, o której niedawno pisałem, mogą pomóc uwolnić człowieka od niepotrzebnych barier. Nie będę wnikał głębiej, to temat na osobną, dużą rozmowę...

Czasami, gdy dana osoba znajdzie się w „piaskownicy” i przyzwyczai się do niej, może stracić zainteresowanie. Po bliższym przyjrzeniu się wiele rzeczy często okazuje się być czymś innym, niż sobie wyobrażaliśmy. Następnie po prostu powiedz: „To nie jest moje” i przełącz się na coś innego.

W innych przypadkach możesz pozostać na pierwszym, prostym poziomie przez długi, długi czas. W końcu jeśli coś sprawia Ci przyjemność, nie musisz poświęcać temu całego życia. Jeśli lubisz poranne ćwiczenia, nie musisz zostać zawodowym sportowcem. Jeśli lubisz rysować, możesz to robić razem z dziećmi lub prowadzić kreatywny pamiętnik (patrz publikacja). Hobby może rozwinąć się w ciekawy projekt lub pozostać odskocznią od codziennych zmartwień, to nie jest takie ważne.

Jednak niektórzy ludzie są tak zafascynowani tą aktywnością, że znudzi im się bycie amatorem i chcą dowiedzieć się więcej, „zanurzyć się głębiej”.

Więc to mam na myśli mówiąc to wszystko... Aby osiągnąć jakościowo inny poziom, sam musisz stać się jakościowo inny.

Sportowiec zmienia swoje ciało poprzez trening. Artysta poprzez studia zmienia swój wzrok, oko, stabilność ręki. Oboje, przynajmniej na początku, potrzebują mentora (coacha, nauczyciela). I niestety znalezienie dobrego nauczyciela (trenera) może nie być łatwe.

To właśnie jest dobre w Juliet Aristide. W swojej książce nie publikuje schematów rysunkowych krok po kroku, nie składa nierealnych obietnic typu „po przeczytaniu mojej książki będziesz rysować jak Da Vinci” czy coś w tym stylu.

Robi coś więcej, krok po kroku, rozdział po rozdziale, dostrajając czytelnika jak muzyk strojący instrument.

Widzisz, sztuka nie jest tworzona przez zbiór zasad, technik i technik. Sztuka jest interpretacją rzeczywistości przez artystę; powstaje na podstawie jego szczególnej wizji, opartej na głębokim zrozumieniu tych samych zasad, technik i technik.

Nie mogę powiedzieć, że po przeczytaniu książki nauczysz się rysować. Ale jeśli poświęcisz całą uwagę temu, co mówi Juliet i potrafisz przyjąć ten sposób myślenia, nabędziesz głębokie zrozumienie sztuki w ogóle, a rysunku w szczególności, i staniesz się osobą, która potrafi sama się uczyć.

To nie są puste słowa. Dlaczego szkolenie w warsztacie jest skuteczniejsze niż szkolenie z podręczników lub kursów mistrzowskich? Ponieważ dobry nauczyciel Potrafi bezpośrednio wskazać w scenerii, czyli na miejscu (nie na zdjęciu, to ważne), gdzie dokładnie szukać i co można tam zobaczyć, a zatem narysować. Juliet Aristide zdołała to wyjaśnić w książce. Po zdobyciu artystycznego sposobu widzenia - to znaczy analizowania, rozkładania dowolnego obiektu świata materialnego na kształty geometryczne i półtony, nie można nie przejść na jakość nowy poziom kreatywność.

Dla kogo więc jest ta książka:

  • Po pierwsze dla tych, którzy nauczyli się już rysować, ale bez systemu, a teraz chcą zdobyć głębszą wiedzę i uczynić swoje rysowanie bardziej profesjonalnym.
  • Po drugie, książka jest niezbędna studentom kierunków artystycznych, jeśli „nie mają szczęścia” do nauczyciela (co zrobić, najczęstsza skarga absolwentów to: „nic nam nie wyjaśnili”). Jest tu więcej niż wystarczająco wyjaśnień, aby nauka miała sens.
  • Po trzecie, samym nauczycielom. Przyznaję, że zacząłem szkic tej książki. Bo czasami nie wystarczy pokazać i wytłumaczyć, trzeba jeszcze przekonać. A przekonujące słowa nie zawsze można znaleźć we właściwym momencie. Zatem pomoc władzy nie może być zbędna.

A książka też jest bardzo piękna. Liczne reprodukcje rysunków dawnych mistrzów i artystów współczesnych (w tym autora) doskonale uzupełniają tekst, przejrzyście ilustrując opisywane techniki.

Ta zwięzła i inspirująca książka autorstwa znanej współczesnej artystki Juliet Aristide opisuje cały proces malowania oraz materiały i narzędzia potrzebne do rozpoczęcia. Proces rysowania jest podzielony na krótkie, przystępne lekcje; zasady i techniki zostały przetestowane w czasie i przedstawione w taki sposób, aby można je było łatwo opanować; opisuje terminy i aspekty niezbędne do zrozumienia, w jaki sposób artysta pracuje nad rysunkiem i osiąga mistrzowskie wykonanie. Autor przeanalizował elementy wspólne wszystkich genialnych rysunków i podzielił się przepisem na sukces. Na końcu każdego rozdziału znajduje się lekcja praktyczna, która pomoże Ci w pełni opanować zdobytą wiedzę.

Od autora

Studiowanie sztuki to zadanie na całe życie, niekończące się wyzwanie, ale dające satysfakcję. Rysunku można uczyć w taki sam sposób jak matematyki, muzyki czy umiejętności czytania i pisania. Każdy może rysować. Sekretem tworzenia wielkich dzieł sztuki jest synteza podstawowych umiejętności i subtelne zrozumienie technik wykonawczych. Najważniejsze, co musi zrobić uczeń, to przyswoić sprawdzone informacje i konsekwentnie je uzupełniać, poświęcając jak najwięcej czasu na praktykę.

W tej książce powiem ci sekwencję kroków, które doprowadzą cię do umiejętności nauczenia się rysowania. Proces rysowania zostanie podzielony na proste zadania. Podczas tego kursu zbudujesz solidną podstawę, na której będziesz mógł rozwijać umiejętności w dowolnym kierunku artystycznym, który odpowiada Twoim gustom i zainteresowaniom. Książka pozwoli Ci samodzielnie podnieść zasłonę tajemnicy nad technikami mistrzów, a po odpowiednim czasie i praktyce będziesz w stanie je opanować.

Świat potrzebuje więcej piękna. Zachęcam Cię do podjęcia decyzji i rozpoczęcia nauki rysowania - życzę Ci, abyś czerpał z tego jak najwięcej przyjemności.

Dla kogo jest ta książka?

Książka dla wszystkich, którzy chcą nauczyć się rysować.

Rozwiń opis Zwiń opis

O książce

Od autora
Studiowanie sztuki to zadanie na całe życie, niekończące się wyzwanie, ale dające satysfakcję. Rysunku można uczyć w taki sam sposób jak matematyki, muzyki czy umiejętności czytania i pisania. Każdy może rysować. Sekretem tworzenia wielkich dzieł sztuki jest synteza podstawowych umiejętności i subtelne zrozumienie technik wykonawczych. Najbardziej...

Przeczytaj całkowicie

O książce
Ta zwięzła i inspirująca książka autorstwa znanej współczesnej artystki Juliet Aristide opisuje cały proces malowania oraz materiały i narzędzia potrzebne do rozpoczęcia. Proces rysowania jest podzielony na krótkie, przystępne lekcje; zasady i techniki zostały przetestowane w czasie i przedstawione w taki sposób, aby można je było łatwo opanować; opisuje terminy i aspekty niezbędne do zrozumienia, w jaki sposób artysta pracuje nad rysunkiem i osiąga mistrzowskie wykonanie. Autor przeanalizował elementy wspólne wszystkich genialnych rysunków i podzielił się przepisem na sukces. Na końcu każdego rozdziału znajduje się lekcja praktyczna, która pomoże Ci w pełni opanować zdobytą wiedzę.

Od autora
Studiowanie sztuki to zadanie na całe życie, niekończące się wyzwanie, ale dające satysfakcję. Rysunku można uczyć w taki sam sposób jak matematyki, muzyki czy umiejętności czytania i pisania. Każdy może rysować. Sekretem tworzenia wielkich dzieł sztuki jest synteza podstawowych umiejętności i subtelne zrozumienie technik wykonawczych. Najważniejsze, co musi zrobić uczeń, to przyswoić sprawdzone informacje i konsekwentnie je uzupełniać, poświęcając jak najwięcej czasu na praktykę.

W tej książce powiem ci sekwencję kroków, które doprowadzą cię do umiejętności nauczenia się rysowania. Proces rysowania zostanie podzielony na proste zadania. Podczas tego kursu zbudujesz solidną podstawę, na której będziesz mógł rozwijać umiejętności w dowolnym kierunku artystycznym, który odpowiada Twoim gustom i zainteresowaniom. Książka pozwoli Ci samodzielnie podnieść zasłonę tajemnicy nad technikami mistrzów, a po odpowiednim czasie i praktyce będziesz w stanie je opanować.

Świat potrzebuje więcej piękna. Zachęcam Cię do podjęcia decyzji i rozpoczęcia nauki rysowania - życzę Ci, abyś czerpał z tego jak najwięcej przyjemności.

Dla kogo jest ta książka?
Książka dla wszystkich, którzy chcą nauczyć się rysować.

o autorze
Juliet Aristide to wybitna artystka o szerokim i wszechstronnym wykształceniu, zdecydowana zwolenniczka ruchu klasycznego. Studiowała w National Academy of Design w Pennsylvania Academy sztuki piękne i różne prywatne studia.

Obecnie wykłada program warsztatów akademickich Aristide w Gage Academy of Art w Seattle w stanie Waszyngton. W 2003 roku Juliet otrzymała stypendium Elizabeth Greenshields. Jej prace znajdują się w zbiorach John Pence Gallery w San Francisco i Contemporary Masters Gallery w Art Renaissance Center.

Ukrywać

7. „Starzy”, posiadający kompetencje technologiczne, mogą wnieść wiele przydatnych informacji do procesu tworzenia strategii. Tak, boją się zmian. Ale to jest obowiązek najwyższego kierownictwa – pokazać potrzebę zmian, a także korzyści, jakie normalny proces strategiczny może dać wszystkim grupom przewoźników celów w firmie.
8. Zwykły proces strategiczny jest doskonałym narzędziem doskonalenia umiejętności menedżerów, doskonałą opcją „uczenia się przez działanie”.
9. Jeśli nie zaangażujesz się w strategię, gwałtownie wzrasta prawdopodobieństwo skandali i starć między właścicielami lub właścicielami a najwyższymi menedżerami. Co więcej, jeśli przegapisz moment, w którym musisz to pilnie zrobić, może być już za późno. Generalnie jasny obraz przyszłości, pokazujący interesy wszystkich grup, przede wszystkim właścicieli i kadry kierowniczej najwyższego szczebla, jest doskonałą podstawą do osiągnięcia wzajemnych porozumień.
10. Proces strategiczny, podobnie jak wiele innych procesów w rozwoju organizacji, przypomina wypełnianie obowiązku małżeńskiego. Nie można tego zlecić na zewnątrz! Tak, jest możliwe i konieczne pozyskanie konsultantów zewnętrznych. Ważne jednak, żeby firma sama opracowała i wdrożyła strategię! Dobry konsultant jedynie zapewnia proces metodologicznie i technologicznie, a także, co bardzo ważne, wnosi stanowisko zewnętrznego, bezstronnego obserwatora.
11. Oczywiście Rosyjski biznes jest jeszcze za młoda (zarówno pod względem czasu istnienia, jak i fazy koło życia). Oczywiście nie wszystkie firmy potrzebują instytucjonalnego, poważnego procesu strategicznego. Jednocześnie opanowanie technik zarządzania strategicznego daje kierownictwu możliwość wyboru narzędzi odpowiadających etapowi rozwoju organizacji.
12. Tak, nasze firmy są bardzo skoncentrowane na liderach. Tak, założyciele (topy) mają w głowie tańczącego króliczka (inaczej, swoją drogą, nie zostaliby założycielami biznesu i nie można o tym zapominać). Dobra strategia pozwala zaprowadzić tak potrzebny porządek, pogodzić stanowiska, punkty widzenia i wizję założyciela z pomysłami pracowników i menedżerów.
13. Nikt nie potrzebuje strategii wielowoluminowych – ani spółek publicznych, ani zwłaszcza małych i średnich przedsiębiorstw. Życie naprawdę zmienia się bardzo szybko! A działy „rozwoju strategicznego” to często struktury biurokratyczne, które pochłaniają pieniądze organizacji. I znowu poruszamy temat tego, czego i w jakim stopniu potrzebuje każda konkretna firma. A jeśli chodzi o „właścicieli, którzy siedzą i o wszystkim decydują”, to nadal lepiej jest to robić za pomocą narzędzi i technologii, a nie „na kolanach”. Chociaż czasami jest to możliwe.
14. Oczywiście słowo „strategia” jest już wyczerpane. Oczywiście, gdy pracownicy często wypowiadają słowo „strategia”, mają na myśli coś zupełnie innego. Co więcej, jest to dobry powód, aby usiąść i przemyśleć sprawę! Jak mawiała Rene Descartes: „Zdefiniuj poprawnie słowa, a uwolnisz świat od połowy nieporozumień”. Ale naprawdę są nieporozumienia! Pracownicy wypowiadają słowo „strategia”, założyciel zaczyna wściekać się, zaczynają się polemiki… Zamiast polemizować, lepiej uzgodnić warunki, a potem wszystko systematycznie wdrażać!
15. Jeśli klienci przychodzą do Ciebie wyłącznie dzięki środkom administracyjnym lub jesteś monopolistą, nie jest jasne, dlaczego nadal czytasz ten tekst. Ale pomyśl: czy naprawdę nie masz konkurentów? Kto w ogóle jest twoim klientem? A co on od Ciebie kupuje? A co może to zastąpić? Jaki jest Twój rynek? A co się stanie, jeśli Ciebie i Twojej firmy już nie będzie?
16. W latach dziewięćdziesiątych było reklamy, w którym jeden z bohaterów powiedział: „Musimy lepiej karmić, wtedy nie odlecą”. Nie mówię o płaceniu przeszkolonym pracownikom więcej. Jeśli firma uczy pracowników, a sama się nie uczy i nie rozwija, w naturalny sposób pojawi się dysharmonia. Po raz kolejny problemem nie jest płacenie więcej przeszkolonym pracownikom! Muszą jednak czuć się komfortowo w kontekście organizacyjnym. Jest to złożone zagadnienie. Bardzo ważne jest przestrzeganie zasady „ćwicz to, co głosisz”. Miej system wartości, który jest nie tylko zadeklarowany, ale aktywny. Jeśli chodzi o środki na szkolenia pracowników, powtarzam, proces strategiczny to doskonała okazja do „uczenia się przez działanie”. Normalny biznes zawsze znajdzie środki na odpowiednie inwestycje w rozwój pracowników i menadżerów.
17. Czy jesteś tego pewien firmy odnoszące sukcesyżadnych strategii? Dlaczego tak zdecydowałeś? A co masz na myśli pisząc „strategia”? Praca wielotomowa? Przeczytaj biografie świetnych przedsiębiorców i menedżerów - przekonasz się! Każdy miał strategię, przynajmniej na poziomie wizji i wartości!
18. Książki o zarządzaniu strategicznym to inna sprawa. Rzeczywiście większości z nich nie da się przeczytać. Jednocześnie nauka o zarządzaniu strategicznym (wybaczcie czytelnikowi tak pretensjonalne sformułowanie) dostarcza obszernego zestawu narzędzi obejmujących koncepcje, techniki i podejścia. Po prostu go użyj. Nikt nie zrobi tego za Ciebie.

Drodzy koledzy! Jestem pewien, że nadal masz wiele pytań. Tematy, które poruszyliśmy, są bardzo głębokie. Zacznijmy więc odkrywać je dalej...

Potrzeba strategii oczami konsultanta

– Osiemnaście punktów „przeciw” i tyle samo „za” – to dużo. Ale czy jako praktykujący konsultant możesz w skrócie uzasadnić potrzebę opracowania strategii? Bardzo krótki? – zapytał Wadim Morozow.
- Z wielką przyjemnością! – odpowiedział Konsultant. – I jako praktyk powiem co następuje.

Istnieją co najmniej dwa poważne argumenty. Jeden dotyka środowisko wewnętrzne firmowe, drugie – zewnętrzne. Z punktu widzenia wewnętrznego środowiska zarządzania przedsiębiorstwa strategia jest jednym z najlepszych integratorów docelowej struktury organizacji. Z punktu widzenia działalności firmy na rynku angażowanie się w strategię wynika z konieczności bycia proaktywnym, ciągłego poruszania się do przodu, nie czekania na zmiany, ale ich antycypowania. Inaczej mówiąc, strategia jest impulsem, impulsem do rozwoju.
Przyjrzyjmy się obu argumentom bardziej szczegółowo.
Czym jest organizacja? Definicji i modeli organizacji jest wiele – poważnych i mniej poważnych. Na przykład organizację można postrzegać jako zbiór przewoźników o różnych celach. Podkreślam, inny. Dlaczego więc ludzie o różnych celach jednoczą się w organizacji? Ponieważ tylko razem mogą osiągnąć swoje cele. Co więcej, z reguły osiągnięcie celów przez każdą grupę jest bezpośrednio zależne od osiągnięcia ogólnego celu organizacyjnego.
Możesz na przykład narysować taki obrazek.


Oto główne grupy nosicieli celów w organizacji: biznes jako taki, akcjonariusze, pracownicy i kierownictwo. Oczywiście docelowa struktura każdej prawdziwej, zwłaszcza dużej organizacji, jest znacznie bardziej złożona. Ale nawet to prosty model pozwoli nam spojrzeć na rolę strategii z punktu widzenia otoczenia wewnętrznego firmy.
Czego potrzebuje Twoja firma? Jaki jest jego najważniejszy cel? Odpowiedź często brzmi „zysk”. To jest zła odpowiedź! A co jeśli organizacja jest organizacją non-profit? Kościół? Partia polityczna? Albo na przykład rodzina? Jaki cel będzie wspólny dla wszystkich tych organizacji? Peter Drucker powiedział: „Celem biznesu jest tworzenie klientów”. Klient jest tym, co ma sens. Jest to równie ważne dla biznesu, kościoła, partii i rodziny. Klienci, wielu klientów, zadowoleni klienci. A kluczową kwestią są tutaj powracający klienci, czyli powtarzająca się sprzedaż. Problem ten dotyczy organizacji na każdym etapie rozwoju, od startupu po gigantyczną korporację. Co oznaczałaby na przykład ponowna sprzedaż dla rodziny? Tata wraca do domu wieczorem, chociaż ma alternatywy. Oznacza to, że rodzina jako organizacja dobrze radzi sobie ze swoją główną funkcją. Posiadanie alternatyw jest bardzo ważne. Jeśli jesteś monopolistą, klienci są w zasadzie Twoimi zakładnikami i będą po prostu zmuszeni do ciągłego odwiedzania Cię. Ale jeśli masz konkurencję, a klient nadal do ciebie przychodzi, to twoja firma jest zamożna.
Firmy myślą o dzisiejszych klientach i o posiadaniu klientów w przyszłości. A co z zyskiem? Zyskiem interesuje się jednak przede wszystkim inna grupa celów – akcjonariusze (inwestorzy). Inwestycje to inwestycje o dowolnej wartości w celu uzyskania większej wartości, czyli zysku. W przeciwnym razie nie jest to inwestowanie, ale rozlewanie. Kolejną grupą nosicieli celów są pracownicy. Tutaj wszystko jest proste. Pamiętacie Arkadija Raikina? „Co dobrego zrobi mi państwo, jeśli w ogóle nie pójdę do pracy! Ale piątego i dwudziestego niech sami wszystko przyniosą do mojego domu” (jeśli ktoś zapomniał, „piąty” i „dwudziesty” to dni, w których wypłacono zaliczkę i pensję). Zatem głównym celem pracownika jest zarabiać więcej i pracować mniej. A ja chcę też pakietu socjalnego i gwarancji na przyszłość (pamiętajcie, przesadzam).
I wreszcie zarządzanie... Kolor, elita, najbardziej światła i zmotywowana grupa nosicieli celów. Jaki jest główny cel menedżerów? Przede wszystkim mają głównego klienta wewnętrznego – akcjonariusza, który zatrudnił menedżerów na stanowiska menedżerskie. Jednocześnie menadżerowie muszą dbać o biznes jako taki – o jego klientów, rozwój, wewnętrzne systemy i procesy. Menedżerowie również współpracują z pracownikami i zarządzają nimi. Można powiedzieć, że tak naprawdę kierownictwo utrzymuje w równowadze interesy innych dużych grup nośników celów – biznesu, akcjonariuszy i pracowników. Ale te zainteresowania nie są zbieżne! To nie przypadek, że na tym zdjęciu pojawił się łabędź, szczupak i raki. Każdy jest ciągnięty w swoją stronę i jest to naturalne. Jeszcze raz: każda grupa ma swoje interesy i nie są one zbieżne. Są sprzeczne! To jest dialektyka. Jeśli zainwestujemy więcej w rozwój biznesu, inwestor odniesie mniejszy zysk. Jeśli będziemy płacić więcej pracownikom i mniej inwestować w rozwój biznesu i marketing, zaczniemy tracić klientów. A potem następuje najciekawsza część. Czy kierownictwu uda się utrzymać równowagę w tej bardzo sprzecznej strukturze? Nie bez powodu w ostatniej dekadzie modny stał się termin „optymalizacja ograniczona”, sugerujący osiągnięcie równowagi interesów wszystkich „grup interesariuszy” organizacji. Dlaczego ograniczony? Ponieważ osiągnięcie maksymalnego zadowolenia wszystkich „zainteresowanych grup” jest w zasadzie niemożliwe.
Wysokiej jakości, dobrze opracowana strategia, która uwzględnia interesy wszystkich grup interesariuszy (lub grup celników) jednoczy organizację. Jeśli jest strategia, firma widzi swoich przyszłych klientów, akcjonariusz widzi przyszłe zyski, pracownicy widzą gwarancje stabilnych dochodów i świadczeń socjalnych, a menedżerowie widzą to wszystko razem. Dlatego mówimy, że strategia jest integratorem docelowej struktury organizacji.
Teraz o otoczenie zewnętrzne. Rozwój strategiczny jako proces ciągły sprawia, że ​​organizacja jest proaktywna. Przedrostek „pro” oznacza „przed”, „przed”, „z góry”. Można tu mówić o trzech poziomach aktywności. Pierwsza z nich nie jest aktywem. Bezczynność. Drugi jest reaktywny. After-action jest reakcją na zmiany, które już nastąpiły. Trzeci jest proaktywny. Wstępne działania. Aby zilustrować różne poziomy aktywności, można zastosować następującą metaforę. Wyobraź sobie, że znajdujesz się w górskiej rzece, w wzburzonym strumieniu. Nieaktywny - po prostu nic nie robisz. Możesz chwycić się pobliskiego kamienia lub zaczepić i tam zawisnąć. Płynie obok ciebie strumień, wszystko się zmienia, ale ty jesteś zamrożony. Można puścić ręce i płynąć z prądem, delikatnie pomagając sobie, aby nie wpaść na skały. To jest drugi poziom – reaktywny. Już lepiej! Zacząłeś się ruszać. Ale twoja prędkość jest ograniczona przez prędkość przepływu. I wreszcie trzeci poziom jest proaktywny. Można wiosłować mocniej lub w ogóle wyjść z rzeki i obrać inną ścieżkę.
Zatem z mojego punktu widzenia ciągłe zaangażowanie w strategię nadaje firmie stały impet, proaktywność, która zachęca do działania, i proaktywne działanie. Myślę, że wartość proaktywności w zarządzaniu jest trudna do przecenienia.

Czy można od razu rozpocząć strategię?

„No cóż, profesorze, praktycznie nas pan przekonał” – powiedział Skriabin w zamyśleniu. - Powiedz mi, czy tak się promujesz zarządzanie strategiczne, bo uczysz i sprzedajesz to jako konsultant?
Konsultant uśmiechnął się.
- No cóż, zacznijmy od tego, że zarządzanie strategiczne– nie jest jedyną technologią w moim arsenale, który budowałem przez wiele lat. Jeśli chodzi o powody, dla których promuję tę strategię, związek przyczynowo-skutkowy jest zbudowany dokładnie odwrotnie. Prowadzę zajęcia z zarządzania strategicznego i wykorzystuję je w swojej pracy, bo naprawdę w to wierzę. Inaczej nie prowadziłbym samochodu, bądź pewien!
- Okej rozumiem. Vadim, co o tym myślisz? – zapytał Wiktor Nikołajewicz.
- Co mamy myśleć, musimy to zrobić! – odpowiedział chętnie Wadim. – Niech pan profesor powie, ile to będzie kosztować, kogo trzeba w to zaangażować, jak długo to wszystko będzie trwało, a my się nad tym zastanowimy.
– Cóż, koledzy, zdecydowaliście się zacząć budować strategię dla swojej firmy i chcielibyście, żebym wam w tym pomógł? – zapytał Konsultant.
„No cóż, tak” – odpowiedzieli partnerzy niemal zgodnie.
- Niestety, to nie zadziała! Nie sądzę, że Twoja firma jest gotowa od razu do rozpoczęcia poważnego zarządzania strategicznego.
- Ale dlaczego? – Vadim był szczerze zaskoczony. - Mamy całkiem udany biznes, setki pracowników, mamy już ponad dziesięć lat i przez cały ten czas się rozwijamy, pomimo kryzysów i wszystkiego, co dzieje się wokół nas. A my mamy doświadczenie w prowadzeniu szkoleń i pracy zespołowej. Dlaczego uważasz, że nie możemy sobie poradzić? – W głosie Vadima brzmiał zdziwiony i urażony.
– Opowiedz nam trochę o swojej firmie. Jakie są jego kierunki, struktura zarządzania, ilu zatrudniacie pracowników, co już próbowaliście zrobić w zakresie rozwoju firmy. „Wszystko, co uważasz za ważne” – zapytał Konsultant.
I Vadim zaczął mówić. Od czasu do czasu przerywał mu Wiktor Nikołajewicz, wypowiadając się głównie na temat rozwoju biznesu. I zrobił to bardzo emocjonalnie. Czasami Konsultant zadawał pytania, jakby sprawnie prowadząc rozmowę. Historia Vadima trwała około godziny…
- No cóż, koledzy... Wszystko jest mniej więcej tak, jak się spodziewałem. Pamiętasz więc u Patriarchy? – Konsultant uśmiechnął się tajemniczo. – Pozwól, że opowiem Ci trochę o koncepcji i filozofii, w jakiej ostatnio pracuję, a potem wspólnie zdecydujemy, co dalej robić, dobrze?

Przygotowanie do procesu strategicznego

Jak rozwijać organizację?

Większość ludzi spędza życie w niewoli, ponieważ żyją tylko przyszłością lub przeszłością. Zaprzeczają teraźniejszości, chociaż wszystko się zaczyna od teraźniejszości.
Carlos Santana, muzyk

Dlaczego próby głębokiej zmiany organizacyjnej kończą się niepowodzeniem?
Czym jest głęboka transformacja organizacyjna?
Co dzieje się podczas głębokiej transformacji?
Jaka jest rola strategii w transformacji organizacji?
– Dlaczego wiele prób zmian organizacyjnych, w tym próby wprowadzenia do przedsiębiorstw zarządzania strategicznego, kończy się niepowodzeniem? – zaczął Konsultant. – Jedną z najpoważniejszych przyczyn jest brak jasnego zrozumienia tego, gdzie obecnie znajduje się organizacja i jej menedżerowie. To jak leczyć osobę bez diagnozy. Wyobraź sobie: przychodzisz do lekarza. Lekarz zaczyna od pytania: „Na co się skarżymy?” Następuje długa i poważna rozmowa. Objawy i odczucia pacjenta zostają wyjaśnione i można wykonać badania. I dopiero po diagnozie rozpoczyna się leczenie. Często okazuje się, że pacjent skarżył się np. na żołądek, a tak naprawdę problemy ma w zupełnie innym miejscu. Już w trakcie leczenia ponownie stawiane są diagnozy, toczą się rozmowy na temat „pacjent, jak się czujesz?”

Podobnie jest z organizacjami. Organizacja to nie mechanizm, ale organizm, w którym wszystko jest ze sobą ściśle powiązane. A objawy obserwowane w organizacjach nie zawsze wskazują na bezpośrednią przyczynę problemów. Na przykład skargi pracowników na brak strategii mogą w rzeczywistości oznaczać wszystko: od „nieprzejrzystego systemu podejmowania decyzji”, „małej pracy zespołowej”, „podejmowanych są złe decyzje zarządcze” po banalne „niedostateczne wynagrodzenie”.
Jeśli więc chcemy coś zmienić, w tym zapoczątkować proces strategicznego rozwoju w firmie, konieczna jest diagnoza. Szczegółowe. Dokładny. Aktualny. Jak najbardziej obiektywnie. Wtedy możliwe będzie opracowanie planu „leczenia”.
Istnieje wiele podejść do rozwoju organizacji i menedżerów. Będę opierać się na teorii, metodologii i narzędziach IIOSS.
IIOSS jest firmą międzynarodową firma konsultingowa z siedzibą w Tokio. Firma oferuje metody i narzędzia diagnostyki i rozwoju organizacji i menedżerów. Krótko mówiąc, IIOSS pomaga organizacjom osiągnąć najwyższą „wydajność” lub maksymalnie wykorzystać możliwości swoich organizacji i pracowników.
Tworząc teorię, metody i produkty IIOSS, bazowaliśmy na „sygnałach”, które stale otrzymujemy od menedżerów:
Wszystko powinno być proste i szybkie.
Chcemy prawdziwych zmian, a nie tylko doradztwa, szkoleń czy edukacji.
Nie ma czasu na długo plany strategiczne.
Nie ma czasu na czytanie grubych książek.
Wszystko powinno być intuicyjne dla menedżerów.

Przyjrzyjmy się całemu algorytmowi rozwoju organizacji (nazwiemy go także „algorytmem transformacji organizacyjnej”), a następnie opiszemy wszystkie jego etapy.
Jak już wspomniano, współpracując z organizacją, najlepiej zastosować podejście „medyczne” - najpierw diagnoza, potem leczenie. Wszystko zaczyna się od „Głębokiej Diagnostyki”. Idealnie byłoby zdiagnozować zarówno organizację jako całość, jak i komponent „Zarządzanie” (elementy organizacji opisano poniżej w akapicie „Model organizacyjny”). Następnie rozpoczyna się praca zespołowa nad objawami zidentyfikowanymi podczas diagnozy („Przedtransformacja”). Taka praca może trwać nawet rok. W tym czasie rozwija się zarządzanie firmą, wzrasta poziom pracy zespołowej i zmienia się kultura organizacyjna.


Kolejnym etapem jest zbudowanie nowej strategii organizacji, utworzenie nowej struktury wspierającej nowa strategia oraz budowanie systemu współodpowiedzialności/odpowiedzialności („Transformacja w SeiJuku”). Na tej podstawie można grać w tak ukochane przez naszych menadżerów gry: wprowadzać KPI, budować systemy motywacyjne powiązane z wynikami całej firmy itp. Najprawdopodobniej w nowa organizacja zostanie zaktualizowany System informacyjny.
Strukturalnie wygląda transformacja organizacji w następujący sposób:
Diagnostyka organizacji i diagnostyka zarządzania.
Przedtransformacja (przedtransformacja) organizacji.
Rozwój zarządzania, zmiana kultury organizacji.
Nowa strategia, strategiczne wytyczne.
Nowa struktura organizacyjna.
Całkowita odpowiedzialność/odpowiedzialność kierownictwa.
System nagród.
System informacyjny.

W ten sposób za pomocą jednego oddziaływania wpływamy na kluczowe obszary organizacji główny cel: przekształcenie organizacji i umożliwienie jej osiągnięcia najwyższego poziomu „wydajności”.
Teraz o kluczowych krokach algorytmu bardziej szczegółowo. Dużą uwagę poświęcimy etapowi diagnostycznemu, gdyż jest on kamieniem węgielnym rozwoju organizacji. Bez tego jest mało prawdopodobne, że ty i ja zbudujemy nową strategię.

Diagnostyka

Jakie części organizacji należy zdiagnozować?
Jakiego modelu używamy do opisu organizacji? Jak model jest powiązany ze strategicznym rozwojem organizacji?
Co to jest kod zarządzania? W jaki sposób -code jest powiązany ze strategią?
W jaki sposób cykle życia organizacji są opisane w modelu IIOSS? Czym jest SeiJuku („szczytowa forma”)? Dlaczego strategia jest absolutnie konieczna na niektórych etapach rozwoju firmy?
W jaki sposób metodologia IIOSS opisuje zachowania organizacyjne? Jak styl zarządzania jest powiązany z rozwojem strategicznym?

Diagnostyka organizacji

Gdzie zaczynamy?
– Od czego powinniśmy zacząć? – Skriabin i Morozow okazali wyraźne zniecierpliwienie. – Ogólny algorytm i sekwencja, które opisałeś, są dla nas mniej więcej jasne i wyglądają całkiem logicznie. Chciałabym już zacząć... Jak długo to wszystko będzie trwało, jak to zdiagnozujemy, kogo zaangażujemy?
„Proponuję zacząć od wyboru modelu organizacyjnego” – odpowiedział Konsultant. – Z jakiego modelu będziemy korzystać podczas przeprowadzania diagnostyki? Aby rozwiązać ten problem, potrzebujemy trochę znajomości modelu organizacyjnego, kodu zarządzania i modelu cyklu życia.

Model organizacyjny

W przyrodzie istnieje wiele modeli organizacji. Prosty, złożony... Dlaczego potrzebny był inny model? Pamiętam, że kiedyś w rozmowie zapytano mnie: jaka jest różnica między Waszym modelem? Pytanie było dość nieoczekiwane... Kiedy coś kochasz, korzystaj z tego, nie zawsze o tym myślisz podobne pytania. Ale odpowiedziałem! Powiedziałem, że nasz model konsultuje. To nie jest kwestia teoretyczna, nie akademicka. Naszym celem nie było nikogo zaskoczyć ani zadziwić. „Model doradczy” oznacza stosowany w przyrodzie. To model dla tych, którzy faktycznie pracują ze zmianami w organizacjach. Co więcej (o czym przekonamy się później) taki model zasadniczo zawiera algorytm i sekwencję przekształceń organizacyjnych.
W modelu organizacyjnym IIOSS organizacja jest postrzegana jako zbiór dziesięciu komponentów:
Rynek/klienci
Technologie/produkt
Pracownicy
Pieniądze
▪ Zarządzanie
– Środowisko/kultura
– Cele/strategia
– Cele/struktura
- Nagrody
- Informacja

Zwykle używamy poniższego obrazu do zobrazowania modelu organizacyjnego. Obraz symbolizuje dynamiczną interakcję komponentów.


Komponent to coś, co jest nieodłącznym elementem każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości, branży, Kultura organizacyjna. Na przykład każda organizacja ma klientów, rynek; technologie tworzące wartość dla klienta; pracownicy, którzy tworzą tę wartość; finanse; zadania, zadania będące częścią struktury i tak dalej. Komponenty są ze sobą połączone. I zmieniają się! Zmiany zachodzą pod wpływem zarówno czynników wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Na przykład zmiany na rynku wpływają na komponent Rynek/Klient, co może prowadzić do zmian na przykład w komponencie Technologia/Produkt lub Cele/Strategia.
Siłą napędową rozwoju organizacji jest zarządzanie. Rozwój to obszar, za który bezpośrednio odpowiadają menedżerowie i liderzy firm. Jednak w wielu przypadkach okazuje się, że tak właśnie jest w przypadku zarządzania główny powód upadek organizacji. Właśnie dlatego metodologia IIOSS poświęca temu szczególną uwagę. Widziałeś, że na liście komponentów zarządzanie jest podświetlone i pokazane z wcięciem. To jak brama od komponentów funkcjonalnych (rynek, technologia, ludzie, pieniądze) do komponentów wyższego poziomu – kultury, strategii itp.
Organizacje są po prostu zmuszone do ciągłych zmian środowisko. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym powodują zmiany w wewnętrznych elementach organizacji, rodząc problemy/dysharmonię, które jednocześnie stanowią potencjalne punkty rozwoju. Jednym z głównych zadań kierownictwa jest identyfikacja wszelkiego rodzaju dysharmonii w elementach organizacji i podejmowanie działań mających na celu ich minimalizację.
Kierownictwo musi to robić w sposób ciągły, ponieważ organizacje nieustannie zmieniają się w trakcie swojego cyklu życia.

-kod zarządzania

Porozmawiajmy o kodzie zarządzającym. Będzie nam ona potrzebna zarówno na etapie diagnozy, jak i na etapie budowania i wdrażania strategii.
Wszystko, czym zajmuje się zarząd czy menadżer, można opisać odpowiadając na cztery proste pytania: co? Jak? dlaczego kiedy)? i kto? W IIOSS nazywane są czterema wymiarami. Wspólnie „tchnijmy życie” w każdą z liter.


Przyjrzyjmy się tym czterem wymiarom zarządzania na konkretnym przykładzie. Weźmy na przykład moją ulubioną – firmę sprzątającą końskie odchody z ulic. Wyobraźmy sobie: żyjemy na początku XX wieku i prowadzisz firmę sprzątającą końskie odchody z ulic. Wszystko idzie świetnie. Masz klientów, podoba im się to, co robisz. Nie tylko stale się do Ciebie zwracają, ale także polecają Cię innym, a nowi klienci również są gotowi zamówić Twoje usługi. Oznacza to, że pomyślnie radzisz sobie z funkcją [A]. Swoją drogą, to bardzo ważny punkt. Często słyszy się pytanie: „Co jest oznaką sukcesu organizacji?” Tutaj zwykle mówią „zysk”. NIE! Przypomnijmy sobie naszą rozmowę na temat grup nosicieli bramek. I jeśli ty organizacja non-profit i w ogóle nie stawiać sobie za cel osiągnięcia zysku? Na przykład kościół lub organizacja publiczna lub rodzina... Klienci są najważniejsi. Na pierwszym miejscu umieściłbym ten parametr - pomyślne wykonanie funkcji [A]. Powtarzaj sprzedaż, powracający klienci. Parametr ten jest niemal równie ważny zarówno dla bardzo młodej firmy, jak i dla firmy o ugruntowanej pozycji.

Dokładnie tak wygląda strategia. Sukces inspiruje! Jeśli zapytasz założyciela, najprawdopodobniej powie, że strategia istnieje, ale nie wszyscy o niej wiedzą. Albo znają 70% (to interesujące: większość założycieli poda dokładnie tę liczbę). Jednak w zdecydowanej większości przypadków nie ma nic na papierze. A jak to możliwe, jeśli priorytety zmieniają się z kosmiczną szybkością?! Ta faza jest najlepszą godziną założycieli. Tutaj możesz włączyć [C] z pełną mocą. Przecież teraz nie ma żadnych ograniczeń związanych z fazą formacji - brak zasobów, zależność od klientów i innych kontrahentów. A organizacja zaczyna chaotycznie rosnąć we wszystkich kierunkach.

I tu – uwaga! – po raz pierwszy stajemy przed koniecznością posiadania ustrukturyzowanej strategii. Rozwój firmy wymaga uporządkowania, ram i usprawnienia. W przeciwnym razie organizacja nigdy nie przejdzie do następnej fazy. A do tego strategia jest po prostu konieczna!

Przejście: nauka odmawiania niektórym możliwościom

Organizację na etapie ekspansji charakteryzuje arogancja, niekontrolowany szybki wzrost, scentralizowane podejmowanie decyzji oraz brak struktury, systemów i zasad. W takiej organizacji łatwo może wybuchnąć kryzys. Zarząd uważa, że ​​firma wymyka się spod kontroli. Istnieje potrzeba przejścia od organizacji kierowanej przez założycieli do organizacji kierowanej przez profesjonalne zarządzanie.

Podstawą tego przejścia jest strategia organizacji. Prawdziwy strategia! Ze wszystkimi opracowanymi elementami, opracowanymi przy udziale kierownictwa, zrozumiałymi dla każdego. Powyżej zapoznaliśmy się z modelem transformacji organizacji. Teraz wiemy o kabe, „ścianach” pomiędzy fazami. Przełamanie tych murów wiąże się więc przede wszystkim ze zmianą (lub przynajmniej jasnym sformułowaniem) strategii firmy. Dalej jest struktura, wynagrodzenia, system informacyjny...

W tej fazie kluczową funkcją staje się [R] – regulacja, porządkowanie.

Założyciele nienawidzą wchodzenia w tę fazę. Myślę, że teraz już możesz sobie odpowiedzieć dlaczego...

SeiJuku („harmonia”, „forma szczytowa”): nie marnuj energii na wewnętrzne konflikty

W tej fazie wszystkie systemy organizacji ulegają harmonizacji. Elastyczność i kontrola, innowacja i sterowalność, wolność i odpowiedzialność/odpowiedzialność. Jednak utrzymanie tego stanu jest trudniejsze niż jego osiągnięcie. Mistrzowie, aby pozostać na pierwszym miejscu, muszą włożyć znacznie więcej wysiłku, niż wtedy, gdy zdobywali mistrzostwo. Organizacja musi dokonywać ciągłych zmian, aby utrzymać się na szczycie. Zwróć uwagę, co powiedział Arsene Wenger na początku tego rozdziału: nie tylko on tak myśli!

Jeśli chodzi o strategię, myślę, że jest ona oczywista. Firma SeiJuku ma jasną, zrozumiałą i ustrukturyzowaną strategię; mechanizm, który nazywam „strategicznym rozwojem organizacji”, jest w nim w pełni funkcjonalny. Organizacja zarówno przoduje na rynku, jak i podąża za nim.

Nasycenie/starzenie się: ściana, po której nie trzeba się wspinać!

Firma po spędzeniu pewnego czasu w fazie SeiJuku może łatwo wpaść w fazę nasycenia/starzenia – jeśli nie utrwali osiągnięć z poprzednich faz rozwoju. Istnieje wiele przyczyn starzenia się: styl zarządzania nieadekwatny do fazy cyklu życia; brak równowagi elementów organizacyjnych; zmęczenie organizacyjne; samozadowolenie przy analizie swojej pozycji na rynku.

Jak już rozumiesz, organizacja na etapie nasycenia/starzenia będzie miała bardzo piękną strategię. Z wieloma liczbami, wskaźnikami, współczynnikami, kipiai; Innym pytaniem jest to, że najprawdopodobniej w ogóle nikt tego nie potrzebuje. A raczej trzeba - rzucić kurz w oczy akcjonariuszom (i siebie też uspokoić, wiadomo...).

Brak zrozumienia przez menedżerów faz cyklu życia i warunków zdrowotnych może mieć fatalne konsekwencje. Jeden z najbardziej typowe przykłady: Menedżerowie próbują rozwiązać problem, nie rozumiejąc w ogóle jego natury. Opracowywanie strategii jest jednym z typowych przypadków.

To samo tyczy się zarządzania firmą. Style zarządzania, czyli style przywództwa, muszą się zmieniać wraz ze zmianą faz cyklu życia. To jeden z powodów, dla których dobrze zarządzane firmy wysoki poziom praca zespołowa: tworzą synergię różnych stylów.

Widzisz, wszystko zmierza do jednego punktu – model organizacji z jego elementami, cykle życia, kondycja organizacji, style zarządzania, strategia organizacji. Wszystko jest ze sobą powiązane o wiele bardziej, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka...

Co i jak diagnozować?

Co dzieje się podczas diagnozy? Zespół zarządzający zbiera wszystkie symptomy występujące w organizacji. Następnie kierownictwo odpowiada na pytanie: „Do jakiego elementu należy ten lub inny objaw?” To tak, jakbyśmy umieścili objawy na półkach szafki, a każda półka odpowiadała jednemu z elementów naszego modelu organizacyjnego. Identyfikując wszystkie symptomy, grupując je, patrząc na ich liczbę i charakter, można określić: a) fazę cyklu życia organizacji oraz b) poziom zdrowia organizacji.

Cała ta praca odbywa się w trybie grupowym. Niezwykle ważne jest, aby cały zespół zarządzający wypracował wspólne zrozumienie tego, gdzie jest organizacja i dokąd powinna zmierzać.

Diagnostyka Zarządzania

O diagnostyce zarządczej

„Profesorze, po diagnozie organizacji wszystko jest mniej więcej jasne” – powiedział Skriabin. – Określimy wiek i stan zdrowia naszej organizacji, zidentyfikujemy wszystkie objawy, posegregujemy je na elementy organizacyjne i zaczniemy z nią pracować. A co z naszymi menadżerami? Mówisz, że to jest zarządzanie siła napędowa lub przyczyną niepowodzenia jakiejkolwiek organizacji. Czy zdiagnozujemy zarządzanie?

„To byłoby bardzo pomocne” – odpowiedział Konsultant. „Wtedy będziemy mogli uzyskać pełny obraz sytuacji w organizacji.” I co dzieje się z firmą jako całością i co dzieje się z ludźmi.

– Czy istnieją działające narzędzia diagnostyczne do zarządzania? – zapytał Wadim. – Z tego, co wiem, wiele firm i konsultantów oferuje obecnie różne kwestionariusze do badania pracowników i menedżerów. Istnieje jednak pewien sceptycyzm co do skuteczności takich metod. Jakich narzędzi używasz?

„Do niedawna sam byłem bardzo spokojny, jeśli chodzi o wszelkiego rodzaju testy” – odpowiedział Konsultant. – Jednocześnie od kilku lat aktywnie korzystam z metody IIOSS. W przeciwieństwie do innych podobnych metod, IIOSS określa profil menedżerski pracownika lub menedżera. Opowiem Wam trochę o modelu i jego implementacji.


Na co często narzekają menedżerowie?

Szkolimy pracowników, zapraszamy modnych nauczycieli, ale bez efektu. W najgorszym przypadku trafiają także do konkurencji.

Wielu menedżerów ma tytuł MBA, ale jest on mało przydatny.

Regularnie organizujemy imprezy integracyjne, ale można odnieść wrażenie, że tak naprawdę nie mamy kadry zarządzającej. A po „szkoleniu linowym” wszyscy się pokłócili.

Budujemy złożone systemy motywacyjne, wprowadzamy KPI, ale motywacja nie rośnie.

system zrównoważone karty wyników wdrożone, ale bez szczęścia...


Jaki jest powód? Wszystko, co się dzieje, ma sens tylko w określonym kontekście. Na przykład działań szkoleniowych nie można wyrywać z ogólnego kontekstu organizacyjnego, który wpływa na zachowanie ludzi w nim pracujących. Zawsze mówimy o tym, że organizacja to także konkretni ludzie i jednostki. A zarządzanie to jest kluczowym elementem organizacji. Od tego zależy sukces lub porażka. Dlatego bardzo ważna jest analiza zachowań menedżerskich, „menedżerskich”. Jak człowiek sobie radzi? Jakie kontrole kładzie nacisk? Jakie elementy pomija? Jakie błędy popełnia? Co organizacja może zyskać/stracić mając tę ​​osobę na czele firmy?

Kiedy mówimy „zarządzanie”, zwykle myślimy o postrzeganiu otaczającego nas świata, nauce, zainteresowaniach, motywacji, umiejętnościach komunikacyjnych, stresie, konfliktach, spotkaniach, autorytecie, władzy, wpływie, podejmowaniu decyzji, podejściu, wartościach, charyzmie, zdolnościach bycie w społeczności, interakcja, lojalność, zaangażowanie, intuicja, „język ciała”, umiejętność rozwiązywania problemów, planowanie, organizacja, zarządzanie ludźmi... Ta lista deskryptorów komponentu „Zarządzanie” może być bardzo długa.

Zachowanie menedżerów w firmie jest badane w sekcji zarządzania „Zachowania organizacyjne”. W przyrodzie istnieje wiele teorii i modeli zachowań organizacyjnych. Stosujemy model zachowań organizacyjnych IIOSS.

Cztery podstawowe wymiary zachowań organizacyjnych

IIOSS ustalił, że podstawowe deskryptory zachowań organizacyjnych menedżerów można wyrazić poprzez cztery główne wymiary zachowań organizacyjnych związanych z -kodeksem zarządzania.

[A] Osiągnięcie. Wymiar [A] odzwierciedla stopień, w jakim dana osoba jest zorientowana na wyniki. [A]-ludzie są skupieni na tym, co należy zrobić „tu i teraz” w konkretna sytuacja. Są zorientowani na działanie, ciężko pracują i oczekują tego samego od innych. Koncentrują się na precyzyjnym osiąganiu celów. Ich siła tkwi w wiedzy, kompetencjach i w każdej chwili są gotowi je wykorzystać. Jednocześnie są pragmatyczni, realistyczni, zaradni i zdecydowani.

[R] Regulowanie. Wymiar [R] odzwierciedla stopień, w jakim dana osoba jest zorientowana na systematyzację. [R]-ludzie skupiają się na tym, jak zrobić „tu i teraz” w konkretnej sytuacji. Zdają sobie sprawę z potrzeby pewnego stopnia stabilności, unifikacji i standaryzacji. Prace muszą być starannie usystematyzowane, z określeniem objętości i terminów, wszystkie elementy „mozaiki” muszą być starannie dopasowane. Siła [R]-ludzi wynika z ich wiedzy, logiki, zasad i porządku.

[C]Tworzenie. Wymiar [C] odzwierciedla stopień, w jakim dana osoba jest zorientowana na przyszłość. [C] – ludzie skupiają się na tym, dlaczego i/lub kiedy należy coś zrobić długoterminowy w konkretnej sytuacji. Ci ludzie mają wizję przyszłości, a projekty postrzegają jedynie jako narzędzie do osiągnięcia tej wizji. Ciągle szukają nowych możliwości i ulepszeń. Dobrze czują się w roli lidera, emanują pewnością siebie i charyzmą. Często jednak nie mają czasu na zajmowanie się codziennymi problemami; potem zrzucają te problemy na innych. Ich siła wynika z kreatywności i entuzjazmu.

[U] Jednoczenie. Wymiar [U] odzwierciedla stopień, w jakim dana osoba jest zorientowana na ludzi. [U]-ludzie skupiają się na tym, kto powinien coś zrobić w określonej sytuacji. Ci ludzie są niezwykle ważni, gdy sytuacja wymaga pracy zespołowej. Reagują na opinie członków zespołu projektowego, którzy sami są odpowiedzialni za swoje decyzje. Czyniąc to, pracownicy [U] muszą zadbać o to, aby wszystkie problemy związane z projektem zostały zidentyfikowane, omówione i rozwiązane ku ogólnej satysfakcji członków zespołu. Osoby takie charakteryzują się skromnością, wrażliwością i skłonnością do kompromisów. Ich siła wynika ze zdolności przekonywania innych o potrzebie kompromisu.

Co i jak się diagnozuje?

Każdy menedżer łączy (w tej czy innej proporcji) wszystkie cztery wymiary, tworząc swój własny, absolutnie unikalny typ menedżera. Nikt nie może osiągnąć maksimum we wszystkich czterech wymiarach. Nie ma żadnego systemu szkolenie zawodowe, która jest w stanie „wyprodukować” idealnego menedżera. Przeciętny, normalny menedżer może pełnić wszystkie funkcje, ale w różnych okolicznościach i w różnych celach.

W procesie diagnostyki zarządzania określany jest osobisty styl zarządzania menedżerów przedsiębiorstw. Zawiera unikalną kombinację czterech głównych wymiarów, a także szeregu krytycznych wskaźników:

Podstawowy styl zarządzania;

Zachowanie w miejscu pracy;

Charakterystyka stylu z różnych punktów widzenia:

– stosunek do czasu (zarządzanie czasem);

– relacje z innymi stylami;

– komunikacja;

– opracowywanie rozwiązań;

Strategie sukcesu dla tego stylu;

Dysharmonie stworzone przez tego menedżera i ich wpływ na każdy element organizacji.

Powiązanie „diagnostyka organizacji – diagnostyka zarządzania”

Zatem jeszcze raz: wysoce pożądane jest prowadzenie łącznie diagnostyki organizacji i diagnostyki zarządzania. Są to elementy jednego procesu diagnozowania i przekształcania przedsiębiorstwa w nowy stan jakościowy.

Wychodzimy z faktu, że to właśnie zarządzanie jest siłą napędową i jednocześnie przyczyną niepowodzeń organizacji; dlatego style zarządzania muszą się zmieniać wraz z rozwojem firmy. Można powiedzieć, że styl zarządzania w firmie ma również swoje fazy cyklu życia, które odpowiadają wiekowi organizacji. Proces strategiczny na różnych etapach cyklu życia również wymaga różnych podejść.

Zrozumienie sytuacji firmy pozwala menedżerom dostosować styl zarządzania do aktualnej sytuacji. Natomiast wspólna dyskusja i analiza wyników diagnozy sytuacji w firmie i stylów zarządzania jest doskonałym integratorem zespołu zarządzającego.

Przed transformacją organizacji

Na czym polega transformacja organizacji przed transformacją?

Co dzieje się podczas transformacji wstępnej?

Co to jest rada kierownicza i tymczasowa zespoły projektowe?

Rada Rozwoju i Tymczasowe Zespoły Projektowe

– Co będzie się działo w firmie po diagnozie? – zapytał Wadim. – Znam wiele przypadków, gdy wyniki diagnozy wisiały w powietrzu, a w organizacji nie zachodziły żadne poważne zmiany.

„Tak, to się zdarza” – odpowiedział Konsultant. - I dość często.

- Jak tego uniknąć? I czy nie zostanie w firmie? duża ilość negatywny po diagnozie? – wtrącił Skriabin. – Grzebanie w ranach, wiesz, nie jest zbyt przyjemne…

- Ciekawe, ale prawdziwe życie wszystko dzieje się dokładnie odwrotnie – stwierdziła z uśmiechem Konsultantka.

- Co masz na myśli? Co dzieje się w drugą stronę? – zapytał Vadim, marszcząc brwi.

„Spójrz” – kontynuował Konsultant. – Przy dobrej diagnozie zostaje uwolniony wielka ilość energia. I w pozytywny sposób. Po diagnozie każda firma czuje wielką inspirację. Wreszcie! Wyraziliśmy wszystko! Teraz już wiemy, co powstrzymuje nas przed bardziej dynamicznym rozwojem! Teraz jest jasne, co należy zrobić. Ponownie posłużę się analogią medyczną. Byłeś u lekarza, on postawił diagnozę i stwierdził, że główną przyczyną Twoich dolegliwości jest nadwaga. Zresetuj go, a wiele problemów zniknie samoistnie. Wszystko wydaje się proste i łatwe do osiągnięcia. Trudności zaczynają się później, kiedy naprawdę zaczynasz tracić na wadze. Nagle okazuje się, że trzeba się wysilić. Wstawaj rano, biegaj, przestrzegaj diety. Zatem momentem prawdy zwykle nie jest sama diagnoza, ale to, co dzieje się po niej.

– A co będzie później? Nie marnuj czasu, profesorze” – błagał Wiktor Nikołajewicz.

Konsultant wyraźnie lubił rozmawiać na ten temat:

– Przeprowadziliście więc głęboką diagnozę swojej firmy. Określiliśmy fazę cyklu życia, stan zdrowia, zebraliśmy i sklasyfikowaliśmy wszystkie główne objawy oraz wypracowaliśmy wspólne zrozumienie wśród kadry zarządzającej, gdzie znajduje się organizacja. Określiliśmy profile menedżerskie menedżerów za pomocą pewnej techniki. Co zrobic nastepnie? Oczywiście zacznij opracowywać plan działania.


Co dokładnie trzeba zrobić? Profesor szkoły biznesu najprawdopodobniej powie Ci, że musisz zacząć budować nową strategię firmy. „Konsultant organizacyjny” zaproponuje pracę nad Kultura korporacyjna, a coach prowadzi coaching dla Ciebie lub Twoich menedżerów. Wszystkich będzie motywować fakt, że powyższe elementy organizacji są „korzeniowe”. Mówią, że jeśli wyleczymy przyczyny, skutki również miną. To błąd! Sam tak myślałem przez wiele lat. Jednocześnie życie nieubłaganie pchało mnie ku uświadomieniu sobie fałszywości tej tezy. Widzisz, pracowałem nad tym przez siedem lat praktyki konsultingowej i od razu się o tym przekonasz. Faktem jest, że przeciętna organizacja nie jest w stanie od razu przystąpić do pracy z „korzeniowymi” komponentami – przez lata istnienia narosło zbyt wiele symptomów. Dlatego najpierw musisz „oczyścić” terytorium, usunąć najostrzejsze objawy. A po drodze doskonal umiejętności zarządzania, zmieniaj kulturę i style zarządzania.

Dlatego wstępna transformacja zaczyna się od pracy nad objawami. Zespół zarządzający analizuje objawy i wybiera najważniejsze (lub poważne, niebezpieczne) lub grupy objawów. To, co dzieje się dalej, to:

1. Określenie objawów tego objawu.

2. Ustalenie przyczyn pojawienia się tego objawu.

3. Określenie wpływu tego objawu na inne elementy.

4. Definicja konkretnego planu działania: „co można z tym zrobić”.


Zwykle praca z objawami (lub wstępna transformacja) jest kontrolowana przez rada rozwoju. Rada tworzy tymczasowe zespoły projektowe, którzy pracują z objawami i oferują rozwiązania. W dobrze zarządzanej firmie taka struktura powinna istnieć cały czas!


– Kto będzie w radzie rozwoju? – zapytał Wadim. – I na jakiej zasadzie będą tworzone tymczasowe grupy projektowe?

– Świetne pytanie! Za milion dolarów! – zawołał Konsultant. – W Radzie Rozwoju zasiada całe najwyższe kierownictwo spółki. Zwykle jest to dyrektor generalny, jego zastępcy, kierownicy jednostek biznesowych i pionów funkcjonalnych. Jednym słowem, zespół zarządzający, zbiór osób, od których zależy opracowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji zarządczych. Można powiedzieć, że to jest trzon firmy. A rada rozwoju tworzy wokół siebie tymczasowe grupy projektowe, które niczym satelity krążą wokół niej. Skład tymczasowych grup projektowych jest również tworzony zgodnie z zasadą „pojemności”: grupa musi być w stanie opracować, zaakceptować i zapewnić realizację powierzonego jej zadania.


Spróbujmy zilustrować ideę rad rozwoju i tymczasowych grup projektowych.



Do opisu systemu zarządzania firmą często używa się piramidy. Co to symbolizuje? Stabilność, statyka, trwałość, hierarchia. Świetnie sprawdzają się w nim zasady zarządzania Henriego Fayola, opisane jeszcze w ubiegłym wieku: jedność dowodzenia, struktura dowodzenia, przymusowe wdrażanie decyzji, zarządzanie odgórne itp. Piramida dobrze radzi sobie z bieżącymi, operacyjnymi zadaniami, które można warunkowo sklasyfikować jako -zadania. Ale wtedy pojawia się pytanie: co zrobić z innowacyjnymi zadaniami, z zmiany organizacyjne? Gdzie tu praca zespołowa i inicjatywa pracownicza? Zwłaszcza jeśli powiemy, że tempo zmian rośnie, a organizacja musi cały czas się rozwijać?

Wyobraźmy sobie, że nasza piramida zarządzania jest taka drzewko świąteczne. A na nim wiszą girlandy. Girlandy, jak widać na rysunku, obejmują różne poziomy hierarchii. Następnie usuwamy je i układamy na samolocie. Rezultatem jest kolejna figura – sieć, symbolizująca brak hierarchii, większą liczbę powiązań poziomych, elastyczność, mobilność i inicjatywę. Sieć działa głównie z -zadaniami.

Należy pamiętać, że sieć (rada ds. rozwoju i tymczasowe grupy projektowe) ma te same osobowości, co sieci w piramidzie. Po prostu działają według innych zasad – zasad pracy zespołowej.

Wtedy możemy porozmawiać o obecności w firmie i operacyjny (bieżący) system zarządzania, I innowacyjne. Przypomnijmy sobie te metafory – piramida i sieć. Będziemy je często wykorzystywać w procesie pracy nad strategią.

Każda skutecznie zarządzana organizacja ma pozory innowacyjnej struktury zarządzania. Nie ma znaczenia, jak to się nazywa – grupy robocze, grupy projektowe… Ważne, aby firma, jak choinka, była „zawieszona” na zespołach, które głównie rozwiązują problemy związane ze zmianami.

Można powiedzieć, że lwia część pracy nad opracowaniem strategii firmy odbywa się właśnie w innowacyjnej strukturze zarządzania. I opiera się na zasadach pracy w grupie.


„Ale wiadomo, że praca grupowa lub zespołowa jest często nieefektywna” – wtrącił Skriabin. – Pan sam, Panie Profesorze, wyrażał ostatnio sceptycyzm co do pracy zespołowej prowadzonej w naszej firmie, że dopiero teraz nauczymy się pracować w grupach.

„Oczywiście” – odpowiedział Konsultant. – Istnieją pewne zasady pracy grupowej (zespołowej). I musimy ich wszystkich przestrzegać. Twardy. W przeciwnym razie stanie się to, co często zdarza się w przypadku tzw. pracy „zespołowej”: strata czasu, frustracja, utrata wiary w pracę zespołową. Porozmawiajmy o tym trochę.

O pracy grupowej (zespołowej).

Praca w grupie jest jednym z kamieni węgielnych zmian organizacyjnych. Praktyka pokazuje, że w przeciętnej firmie jedynie 20–30% problemów organizacyjnych można rozwiązać samodzielnie. Reszta wymaga pracy w grupie. Ogólnie rzecz biorąc, możemy wymienić dwa główne warunki pracy grupowej: brak w naturze „idealnych menedżerów”, którzy mają 100% styl, a także potrzebę stworzenia niezbędnej puli autorytetów, władzy, wiedzy specjalistycznej i informacji dla Decyzja złożone problemy. Z reguły w takiej puli znajduje się znacznie więcej niż jeden menedżer.

W niektórych przypadkach, szczególnie w procesie zmian organizacyjnych, preferowana jest praca grupowa nad pracą indywidualną. Dobrze sformułowana decyzja grupowa ma większą szansę na wdrożenie, ponieważ wszyscy członkowie grupy są nią zainteresowani i wspólnie tworzą opisaną powyżej pulę.

Jednak praca zespołowa stwarza problemy. Samo słowo „grupa” („zespół”) budzi w ludziach zarówno pozytywne, jak i negatywne skojarzenia. Na seminariach zwykle powtarzam, że praca grupy przypomina występ cyrkowy z udziałem słonia, tygrysa, pytona, orła, króliczków, myszy i dwóch papug. Wszyscy są gotowi pożreć się nawzajem, ale jednocześnie muszą ze sobą harmonijnie współpracować. Członkowie grupy różnią się od siebie w równym stopniu – stylem, temperamentem, szybkością podejmowania decyzji itp. Pracę w grupie doskonale ilustruje scena „Wodny rozejm” z rosyjskiej kreskówki „Mowgli”. Sprawdź, wszystko jest bardzo dobrze pokazane!

Historia zarządzania zna wiele przypadków, gdy praca zespołowa kończyła się niepowodzeniem. Praca zespołowa albo ulega degradacji, zamieniając się w niekończące się, nudne „spotkania”, albo całkowicie się zatrzymuje. Już sama idea pracy grupowej niesie ze sobą ryzyko: w końcu skupiamy ludzi o bardzo różnych stylach zarządzania i bardzo różnych zainteresowaniach (celach).

Aby grupa była efektywna, należy znać typowe przyczyny niepowodzeń w pracy zespołowej:

Niejasna definicja problemu, który rozwiązuje zespół.

Brak „puli” w zespole: autorytetu, władzy, informacji, wiedzy specjalistycznej.

Rozmyty rozkład zasobów grupy (czas, uczestnicy).

Niejasna definicja ról członków zespołu.

Niejasny program, harmonogram, zasady; ich naruszenie.

Brak algorytmu opracowywania i podejmowania decyzji.

Niewłaściwa logistyka pracy grupowej.

Brak konstruktywnej atmosfery.


Przypadkowe, zdezorganizowane spotkania ludzi, którym brakuje umiejętności i dyscypliny do wspólnej pracy oraz braku niezbędnego autorytetu w kwestii problemu, o rozwiązanie którego są proszeni, są receptą na zmarnowany czas, frustrację i zmęczenie. Może to całkowicie zniechęcić do dalszego udziału w rozwiązywaniu problemów firmy i doprowadzić do utraty choćby minimalnego poziomu wzajemnego zaufania pomiędzy członkami grupy. W rezultacie - słaba jakość decyzja zarządu, który albo nie zostanie ukończony, albo jego wdrożenie będzie wymagało nieracjonalnie dużego wysiłku.

Diagnostyka i pretransformacja w BCM Technologies

Od pierwszej rozmowy Konsultanta ze swoimi partnerami biznesowymi minął około rok. W tym czasie firma BCM Technologies przeszła duże zmiany. Przeprowadzono pogłębioną diagnostykę organizacyjną, określono wiek i stan zdrowia organizacji, zidentyfikowano symptomy organizacyjne, usystematyzowano i uszeregowano. Na podstawie wyników diagnozy w firmie utworzono radę rozwoju. Niektóre objawy przypisywano Praca indywidualna menadżerowie firm; Utworzono tymczasowe zespoły projektowe, aby zająć się najpoważniejszymi objawami.

Tym samym firma przechodziła systematyczny proces wstępnych przekształceń. Szereg problemów, które narastały od lat, utrudniały realizację zadania pomyślne funkcjonowanie biznes. Zarząd firmy znacznie się rozwinął. Wzrósł poziom interakcji w zespole, jest więcej połączeń „ukośnych” (nawiasem mówiąc, ten termin szczególnie spodobał się Wiktorowi Nikołajewiczowi Skriabinowi). Vadim użył innego określenia. Powiedział: „Komunikacja znacznie się poprawiła”. Jako wskazówkę podał fakt, że po pierwsze w firmie było znacznie mniej konfliktów produkcyjnych, a po drugie, menedżerowie znacznie rzadziej zwracali się do niego jako do dyrektora generalnego i samodzielnie rozwiązał wiele problemów.

Oprócz prac związanych z transformacją firmy odbyło się także szereg seminariów szkoleniowych (rozwojowych). Ogólnie firma bardzo się zmieniła. Wreszcie zarząd podjął decyzję o rozpoczęciu systematycznej pracy nad strategią BCM Technologies...

Zagadnienia technologiczne pracy nad strategią

Kto, co, kiedy i jak robi w ramach procesu strategicznego?

Jaka jest kolejność kroków przy ustalaniu procesu strategicznego w firmie?

Czym jest „sześciokąt strategiczny Tigrana Harutyunyana”?

Czym są strategiczne jednostki biznesowe i jaka jest ich rola w opracowywaniu strategii?

Czy strategia jest opracowywana dla całej firmy, czy dla poszczególnych jednostek biznesowych?

Strategiczny sześciokąt Tigrana Harutyunyana

Jakiej ideologii będziemy się trzymać przy opracowywaniu strategii?

Jaki jest ogólny algorytm opracowywania strategii?

W jaki sposób wykorzystuje się heks strategiczny?

Ideologia procesu strategicznego

Pretendentom udało się stworzyć zupełnie nowe przewagi nad konkurentami i radykalnie zmienić niektóre działania.

Tym, co często uniemożliwia firmom wyobrażenie sobie przyszłości i otwarcie nowej przestrzeni dla konkurencji, nie jest mgła na horyzoncie, ale tendencja menedżerów do patrzenia w przyszłość przez wąski otwór rynków, które istnieją i obsługują.

G. Hamel, K. Prahalad

- Cóż, profesorze, nadszedł szczęśliwy dzień! – Skriabin radośnie zacierał ręce. „Czas rozpocząć poważną pracę nad strategią”.

„Już czas” – Konsultant uśmiechnął się. - To już możliwe. Najważniejsze, że jako założyciele i menadżerowie jesteście na to gotowi. Zawsze powtarzam, że wdrażając zmiany organizacyjne trzeba słuchać uczuć założycieli i prezesów.


Proponuję, jak zawsze, zdefiniować filozofię, której możemy się trzymać. Przez lata pracy z organizacjami zidentyfikowałem dla siebie następujące główne etapy procesu strategicznego:

Analiza kontekstu (biznesu).

Opracowanie systemu wytycznych strategicznych.

Analiza strategiczna otoczenia marketingowego organizacji.

Zasady według części organizacji.

Wdrażanie strategii.

Odbicie organizacji.


Widzisz sześć podstawowych kroków. Stąd określenie „sześciokąt” (sześciokąt).


– Z której szkoły strategii pochodzi ten człowiek? – zapytał Wadim. – Istnieje wiele różnych szkół i podejść do opracowywania strategii?

Konsultant uśmiechnął się:

– Dawno temu byłem w brygadzie budowlanej. Był taki przypadek. Widziałem mistrza elektryka zostawiającego szczypce na przewodach wysokiego napięcia. W odpowiedzi na moje zdziwione spojrzenie powiedział genialne zdanie: „To, co nie jest potrzebne, samo się wypali”. Zatem wszystko, co opowiadam na zajęciach i oferuję klientom jako konsultant, jest tym, co „nie wypaliło się”; co jest faktycznie stosowane i sprawdza się w praktyce. W moim zestawie narzędzi zobaczysz podejścia i elementy różnych szkół strategicznych.

- Więc, czy wykorzystamy je wszystkie? Życie to za mało! – zawołał Skriabin.

„Nie, oczywiście” – odpowiedział Konsultant. – Zapoznasz się ze wszystkimi narzędziami i wspólnie z Tobą wybierzemy narzędzia odpowiednie dla Twojego konkretny przypadek. Ale na tym chciałbym się skupić na tym etapie prac. Bardzo podoba mi się filozofia, jaką przedstawili G. Hamel i K. Prahalad w swoim bestsellerze „Konkurencja”. dla Przyszły . Echa tej filozofii zobaczysz na moim strategicznym heksie. Ponadto wprowadzili do użytku biznesowego szereg bardzo ważnych pojęć. Przyjrzyjmy się im.


Według Hamela i Prahalada każda firma musi zadać sobie trzy strategiczne pytania:

1. Jakie nowe dobra konsumpcyjne będziemy musieli dostarczyć za 5, 10 czy 15 lat?

2. Jakie nowe kompetencje lub możliwości, czyli zestawy umiejętności i technologii, będą potrzebne, aby zapewnić konsumentom te korzyści?