Pomysły biznesowe 

W zespole panuje atmosfera pracy. Jak stworzyć sprzyjającą atmosferę w dużym zespole. Jak stworzyć sprzyjający klimat w zespole

Osoba dorosła większość swojego aktywnego czasu spędza w pracy i stale zwiększa liczbę godzin pracy. Według rocznego raportu Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) na temat pracy i zatrudnienia, w 2017 roku każdy pracujący mieszkaniec naszego kraju spędził w pracy średnio 1980 godzin – to o 6 godzin więcej niż w 2016 roku. Wyobraź sobie, że jedną trzecią z prawie 6 tysięcy godzin w roku, które nie są przeznaczone na sen, spędza się w pracy. Zadaniem każdego pracodawcy zainteresowanego przyciągnięciem i utrzymaniem profesjonalny personel, stworzyć atmosferę pracy, w której zespół będzie pracował komfortowo i efektywnie, realizując cele biznesowe. Jak to zrobić - Natalya Fefilova, dyrektor ds. rozwoju Grupy 404, opowiedziała i podzieliła się swoimi doświadczeniami

Jedną z głównych zasad, która przyświeca nam w firmie jest to, że każdy powinien być zadowolony z siebie i swojej pracy. Nie chcemy tylko widzieć w firmie doskonałych specjalistów – to oczywiste, staramy się, aby ludzie byli usatysfakcjonowani i szczęśliwi w swojej pracy. Realizując tę ​​zasadę staramy się stworzyć komfortową atmosferę, zapewniającą warunki do wzrostu, rozwoju i samorealizacji. Stosujemy cztery główne sposoby ulepszania środowiska zespołu.

1. Świeć przykładem

Atmosferę tworzą ludzie, przede wszystkim liderzy. Jeśli chcesz widzieć w zespole lekkość i optymizm, ale sam chodzisz ponury i przygnębiony, to nic nie wyjdzie. W idealnej sytuacji lider powinien dawać przykład we wszystkim, od zachowań publicznych i kompetencji zawodowych po rozwiązywanie niestandardowych sytuacji. Nie bez powodu mówi się, że dobry lider pokazuje, jak to zrobić, a zły tylko mówi. Zatem pierwszy krok w kierunku stworzenia komfortowego środowiska powinien wykonać sam szef. Działania menadżera nie pozostaną niezauważone przez zespół – jego dobra wola będzie miała pozytywny wpływ na ich zachowanie. Oczywiście wszyscy mamy inny styl przywództwa, używamy różnych narzędzi w pracy z pracownikami i różne sposoby osiągamy rozwiązania postawionych zadań, jednak nasza otwartość, chęć nawiązania kontaktu, umiejętność przekazywania informacji zwrotnej i wysoka intelekt emocjonalny pozwalają nam stworzyć środowisko, w którym każdy z naszych pracowników czuje się komfortowo.

2. Poznaj potrzeby

Podstawowe prawo marketingu mówi: znajdź potrzebę klienta i zaspokoj ją. Najlepszym sposobem korzystając z Twojego produktu lub usługi. To samo prawo dotyczy pracowników.

Słuchaj, czego chcą ludzie, zrozum, co jest dla nich ważne, analizuj ich prośby. Pracownik, którego potrzeby zostaną zaspokojone, zawsze będzie usatysfakcjonowany i będzie pracował w Twojej firmie tak długo, jak to możliwe. Otrzymuj częste informacje zwrotne od swojego zespołu.

W naszym przypadku zespół składa się głównie z młodych specjalistów IT. Jedną z ważnych potrzeb jest Rozwój zawodowy. Możesz zaproponować im ciekawe zadania, zapewnić mentorów, skorzystać z systemu adaptacji, zaoferować szkolenia. Oznacza to, że należy zrobić wszystko, aby rozwijanie i wykorzystywanie wiedzy w praktyce było dla nich interesujące.

Jeśli ktoś chce przenieść się do innego działu i spróbować swoich sił w czymś innym, to trzeba mu pomóc w zmianie specjalizacji. Dzięki temu osiąga się niską rotację personelu, a pracodawca otrzymuje zgrany zespół, w którym wszyscy dobrze się ze sobą czują.

3. Ustal zasady

Kolejnym istotnym atrybutem dobrego środowiska są przejrzyste zasady pracy. Każdy człowiek powinien je znać i właściwie rozumieć. Kiedy pracujemy w jednej przestrzeni informacyjnej, kiedy dokładnie rozumiemy, co jest możliwe, a co nie, stwarza to wewnętrzny komfort i pozwala uniknąć trudne sytuacje. Mogą to być zasady werbalne, które przekazywane są nowym pracownikom przez menedżerów i mentorów, lub zasady sformalizowane, na przykład w formie notatki. Kiedy pracownik wie, czego się od niego oczekuje, łatwiej mu jest pracować.

Praktyka pokazuje, że ugruntowana komunikacja jest jednym ze wskaźników naprawdę komfortowego środowiska. Wszyscy się znają i rozumieją procesy pracy. Jednym z dobrych narzędzi ulepszeń jest regularne wydawanie publikacja korporacyjna jest to szczególnie prawdziwe w przypadku dużych zespołów.

4. Popraw warunki

Ostatnią pozycją na liście tworzenia komfortowego środowiska pracy, ale bynajmniej nie ostatnią w znaczeniu, jest przestrzeń biurowa, która powinna być nowoczesna, nowoczesna i wygodna. Plus dodatki do biura w postaci kickera, konsoli do gier, owoców, kawy i herbaty, siłowni z prysznicami i innymi „udogodnieniami”, które wcześniej nie były kojarzone z biznesem, ale w ciągu zaledwie kilku lat zajęły należne im miejsce w biurach . Kultura start-upów przenika coraz bardziej duży biznes, który dąży do stworzenia maksimum rodowisko domowe w swoich biurach, zapewniając pracownikom wszystko, czego potrzebują w jednym miejscu: od lunchów i śniadań po trenerów jogi.

Dedykowany budowniczym specjalnych stref klimatycznych...

Widok zapracowanego menadżera przychodzącego do pracy wywołuje u pracowników same mdłości.

To do niczego, jeśli rano nie masz z pracownikami nic do powiedzenia poza pracą lub próbujesz wymyślić tematy do takiej rozmowy.

Czy można chodzić jak koło przed pracownikami? Opowiadać żarty?

Nie da się motywować ludzi bez CIĄGŁEJ komunikacji z nimi.

„Dlaczego mam kochać moich pracowników? Dlatego mam rodzinę”.

Przez siedem lat zarządzałem firmą w Petersburgu „Dom-Laverne”. To jeden z liderów w handlu detalicznym artykułami do renowacji i wyposażenia wnętrz. Sklepy spółki działają w segmencie cenowym premium, prezentując swoim klientom tapety i tkaniny dekoracyjne, ceramikę sanitarną i meble łazienkowe, płytki i mozaiki ceramiczne, wykładziny podłogowe oraz lampy.

Przez siedem lat udało mi się wiele zrobić, ale za najważniejsze osiągnięcie uważam to, że udało mi się stworzyć w firmie coś, co jest najbardziej niewidoczne, coś, na co menedżerowie z reguły w ogóle nie zwracają uwagi, ale bez czego efekt najbardziej ekstremalnych „zabawek” menedżerskich jest znacznie niższy niż planowano. Mówię o ATMOSFERIE. O tę właśnie atmosferę, której obecność sprawia, że ​​człowiek z uśmiechem podchodzi do pracy i pracuje bez strat Miej dobry nastrój.

Obecność takiej atmosfery kilka lat po rozpoczęciu mojej wzmożona aktywność zauważyły ​​wszystkie osoby, które przyszły do ​​naszego biura. Nasi koledzy nawet nazywali to (biuro) sanatorium, chociaż pracowaliśmy nie mniej niż oni. Czym zatem jest pozytywna atmosfera, po co ją tworzyć i co z nią zrobić – próbowałam o tym pisać tutaj.

Więc idź do pracy. Jaki jest twój nastrój? Jeśli lubisz swoją pracę, Twój nastrój jest zwykle dobry. Im bliżej jesteś miejsca pracy, tym lepszy masz nastrój. Co więcej, nie zależy to od tego, jak opuściłeś dom. Być może coś tam (w domu) Cię zdenerwowało lub wywołało irytację, ale im bliżej jesteś miejsca pracy, tym lepszy masz nastrój. Tak jest oczywiście, jeśli lubisz swoją pracę (jeśli Ci się nie podoba, odejdź, bo nie ma nic bardziej godnego pożałowania i niebezpiecznego dla biznesu niż menadżer, zwłaszcza top manager, który nie lubi swojej pracy) ).

Więc lubisz swoją pracę i chętnie idziesz do... Cóż, nie wiem, do czego zmierzasz, nazwijmy to dziwnym słowem „biuro”. Otwierasz drzwi, wchodzisz i... widzisz swoich pracowników, którzy przyszli do pracy przed Tobą. Twój nastrój poprawia się jeszcze bardziej, bo widzisz twarze, które lubisz: twarze ludzi, którzy na co dzień pracują z Tobą ramię w ramię (nawet jeśli nie są to Twoi bezpośredni podwładni), twarze ludzi, z których większość (jeśli nie wszyscy) osobiście zostali zatrudnieni. Drogie twarze.

...jak nie wiesz?

Czy wiesz, że ta dziewczyna poszła wczoraj do teatru, a facet poszedł spotkać się z matką?

Pytasz: skąd możesz to wiedzieć, skoro to nie są Twoi bezpośredni podwładni... Wczoraj wyszedłeś z pracy tak późno... Wczoraj miałeś tak trudny dzień, że po prostu nie miałeś ani możliwości, ani czasu, aby uzyskać informacje o plany Twoich pracowników, którzy (ponownie podkreślasz) nie są Twoimi bezpośrednimi podwładnymi.

Do bani...

To naprawdę do niczego, jeśli rano nie masz z pracownikami nic do powiedzenia poza pracą lub próbujesz wymyślić tematy do takiej rozmowy. To naprawdę do niczego, jeśli nie znasz interesów swoich współpracowników. Och, wiesz, jakie hobby ma twój dyrektor finansowy! Wiesz, że dyrektor ds. logistyki świetnie gra w kręgle, a dyrektor handlowy zbiera znaczki! Cóż, mój przyjacielu, gdybyś tego nie wiedział...

Nalegam, aby menedżer najwyższego szczebla MUSI znać interesy swoich pracowników. Najlepiej wszyscy, a nie tylko najbliżsi. Jak bez takiej wiedzy stworzyć ATMOSFERĘ w biurze? Zwracam się tylko do tych, którzy mają zamiar go stworzyć. Czy można chodzić jak koło przed pracownikami? Opowiadać żarty? Nawet jeśli naprawdę chodzisz i trujesz, to nie wystarczy, aby stworzyć ATMOSFERĘ.

W centrali Dom-Laverna pracowało ponad 40 osób. Odpowiedzialnie oświadczam, że wiedziałem o przywiązaniach wszystkich osób. Oczywiście o tych przywiązaniach, o których ludzie uznali, że warto mi opowiadać. Ale nikt nie żąda całkowitego zagłębiania się w głowy pracowników. Jeśli dana osoba dzieli się z Tobą informacjami na temat swojego hobby, to już dobrze. Ale to za mało do pełnego szczęścia. Należy pamiętać o tych informacjach i uważnie je wykorzystywać, aby stworzyć indywidualne poczucie komfortu w pracy dla każdej osoby. Przecież jeśli wiesz, że kierownictwo nie jest Ci obojętne, jeśli wiesz, że zarząd nie jest obojętny na Twoje interesy, będziesz chciał więcej pracować w tej konkretnej firmie z tym konkretnym menadżerem.

Jeszcze lepiej, jeśli podzielasz zainteresowania swoich pracowników (grup pracowników) lub co więcej, dzielisz się z nimi swoimi zainteresowaniami, nie tylko rozmawiając o nich, ale także zapraszając ich do udziału.

Na przykład bardzo interesuję się ceramiką. Nie zbieranie, ale tworzenie. Własnymi rękami. Uwielbiam przyjeżdżać do Oranienbaum do Domu Anjou, do moich dobrych przyjaciół Karlykhanova i rzeźbić coś z gliny razem z tymi samymi „artystami ceramiki”, co ja. Pomyślałem, że taka rozrywka może być interesująca dla moich pracowników i zaprosiłem ich na wspólny weekend. Wynik przekroczył wszelkie oczekiwania. Ludziom bardzo podobał się zarówno proces, jak i wynik. I nie zaszkodziło spojrzeć na siebie w nieformalnej, twórczej atmosferze. W tak niezwykłych okolicznościach zawsze zauważasz u swoich towarzyszy coś nowego, coś bardzo dobrego, czego nie widziałeś i być może nie mogłeś zobaczyć w rutynowym środowisku pracy. I zauważają w Tobie coś nowego...

Jestem dumna, że ​​na biurkach niektórych pracowników Domu Laverne wciąż znajdują się produkty wykonane własnoręcznie w cudownym Domu Anjou.

Inny przykład. Mimo że nie jestem siatkarskim wzrostem, bardzo lubię grać w siatkówkę. I udało mi się zarazić tą grą prawie połowę biura. Poza tym wszystko odbyło się profesjonalnie, z trenerem, w dorosły sposób. Oczywiście po kilku latach zajęć ogólnych większość przestała chodzić: różnica w klasie gry zaczęła się robić zbyt duża. Ale faktem jest, że zarówno w czasie totalnej pasji do siatkówki, jak i po niej, wszystkie osoby uczestniczące w tym procesie poczuwały jedność nie tylko dlatego, że są pracownikami tej samej firmy.

Kiedy zrozumiesz, jaką frajdę sprawia tworzenie ATMOSFERY w swoim domowym biurze, kiedy sam zaczniesz odczuwać dreszcz już na sam fakt przebywania w takiej atmosferze, na pewno będziesz chciał rozszerzyć swoją „strefę wpływów”. Przecież dla wielu z Was biznes nie kończy się tylko na centrali. Istnieją również jednostki zdalne. W moim przypadku są to sklepy bliskie mojemu sercu. Sklepy, które wciąż zatrudniają wspaniałych ludzi, a najwspanialszymi z nich są dyrektorzy. To są w 100% „moi ludzie”. Każda z tych uroczych kobiet (a sklepy Dom-Laverne są obecnie prowadzone wyłącznie przez kobiety) genialnie wie, jak stworzyć wspaniały klimat w swoim sklepie. I jestem dumny, że sam odegrałem znaczącą rolę w tworzeniu tego klimatu, szczególnie w początkach (2002-2004). Do sklepów chodziłem jak na pierwszej linii frontu. W końcu to tutaj rozgrywa się tajemnica zamiany naszych towarów na pieniądze klientów. To właśnie tam nasz produkt staje się własnością kupującego, a pieniądze kupującego trafiają do kasy firmy. To kwintesencja pracy całej firmy. Oczywiście nie bagatelizuję zarówno roli wstępnego przygotowania (wyszukiwanie produktu, jego wybór, negocjacje z producentem itp., itp.), jak i późniejszych działań związanych z dostarczeniem produktu do kupującego i jego montażem (w razie potrzeby ). W żadnym wypadku nie umniejszam roli tzw. „działów serwisu”, które nie są zaangażowane ani w proces dystrybucji produktów, ani w proces sprzedaży (np. działy księgowe czy finansowo-analityczne). Ale to w sklepach odbywa się główne wydarzenie: wymiana towaru na pieniądze.

Dlatego też dużo czasu poświęciłem ja i moi bardziej zaawansowani koledzy z zakresu zarządzania personelem, Nina Kiryukhantseva I Oksana Serwatowicz, zwróciło uwagę na tworzenie ATMOSFERY w sklepach. Nasze wysiłki zostały sowicie nagrodzone.

Naprawdę wspólnie z reżyserami udało nam się stworzyć ZESPOŁY. Zespoły podobnie myślących ludzi miały na celu osiągnięcie WSPÓLNEGO rezultatu, co jest niezwykle trudne w systemie handlowym, w którym tak naprawdę każdy sprzedawca pracuje dla siebie.

Znam wiele sklepów z różnych branż handlu detalicznego, w których sprzedawcy traktują się nawzajem wyłącznie jak konkurencję. Znam sieci, w których szczególnie najwyższe kierownictwo celowo realizuje politykę „dziel i rządź” w stosunku do pracowników sprzedaży. Gdzie kultywowana i egzekwowana jest konkurencja między sprzedawcami, jeśli chcesz. W sklepach D-L istniał i jest element rywalizacji pomiędzy menadżerami sprzedaży. W takim systemie sprzedaży nic innego nie jest możliwe, gdy menadżer „zarządza” zamówieniem klienta od momentu zapoznania się z nim aż do momentu faktycznego przekazania towaru. Są razem: kupujący i menedżer sprzedaży przechodzą przez długie i czasami bolesne etapy:

1. faktyczny wybór produktu lub grupy produktów, często wybranie ich z katalogów, co nakłada na sprzedawcę zwiększoną odpowiedzialność, gdyż w tym przypadku kupujący nie widzi rzeczywistego produktu, a jedynie jego zdjęcie;

2. zamówienie wybranego produktu w fabryce producenta lub magazynie dostawcy (oczywiście specjaliści biorą czynny udział w tym procesie dział handlowy, w kontakcie z producentami i dostawcami, ale kierownik sprzedaży i tylko on jest odpowiedzialny za wyniki wobec kupującego);

3. dostarczenie towaru do magazynu firmy, sprawdzenie jego jakości i kompletności;

4. dostarczenie towaru do sklepu w celu przekazania kupującemu lub bezpośrednio na jego adres.

Przez cały ten czas to kierownik sprzedaży odpowiada za to, aby kupujący był zadowolony z jakości wybranego produktu, czasu dostawy i samego procesu komunikacji. Ponieważ kierownik sprzedaży dla kupującego jest nadzwyczajnym i upoważnionym przedstawicielem całej firmy Dom-Laverna. Jest twarzą firmy. Przez niego, poprzez swój profesjonalizm, dokładność, jasność, odpowiedzialność, dobrą wolę, kupujący oceni firmę jako całość. Dlatego uważam za całkowicie sprawiedliwe, że sprzedawców w Dom-Laverna nazywa się MENEDŻERAMI. Ale jest absolutnie jasne, że taki „indywidualny” system sprzedaży sam w sobie rodzi szereg konfliktów. Ktoś „zdobył” bogatego kupca, którego jedno złożone zamówienie pozwala menadżerowi zrealizować miesięczny plan. Dla niektórych nie można znaleźć takiego kupca i jest on zmuszony przetwarzać setki zamówień, aby zrealizować ten osławiony plan. Ktoś ma „szczęście”, a drogi produkt zamówiony przez kupującego znajduje się w magazynie dostawcy w Petersburgu lub można go nawet sprzedać na wystawie. A ktoś będzie czekał na produkt „swojego” klienta przez trzy miesiące, otrzymując czasami sprzeczne informacje od różnych organów na temat status quo tego produktu, pozostając jednocześnie zobowiązanym do informowania kupującego o tym, gdzie i w jakim stanie jest jego przedmiot. Powodów do konfliktów i zazdrości wciąż nie brakuje, co ostatecznie może prowadzić (a w większości znanych mi struktur handlowych prowadzi) do, delikatnie mówiąc, nieprzyjaznych relacji między sprzedawcami.

Uniknięto tej złej woli. Wręcz przeciwnie, udało się stworzyć zespoły profesjonalistów, których celem było spełnienie obu celów własne plany, a więc (i to przede wszystkim!) oraz zrealizowanie planu dla całego sklepu. Ile to kosztowało?

Droga...

Myślę, że Nina Kiryukhantseva i Oksana Servatovich pewnego dnia napiszą swoje książki o tym, jak tego zrobiliśmy. Nie znam żadnej firmy, która tak by się bawiła (przepraszam za to słowo, ale bardzo trafnie oddaje proces) z personelem. W których taka ilość szkoleń byłaby przeprowadzona zarówno dla zwykłych menedżerów sprzedaży, jak i dla średniej kadry menedżerskiej (administratorzy hal handlowych, eksperci ds. towarów). I moim zdaniem Nina i Oksana w ogóle nie rozstały się z dyrektorami sklepów.

Być może wielu z Was czytając ten artykuł powie, że chodzi o system motywacyjny dla pracowników sklepów. Podobnie wszystko zależy od współczynników wagowych: jeśli je ustawisz, sprzedawca skupi się na realizacji indywidualnego planu; jeśli ustawisz inaczej, staną na głowie, aby cały sklep zrealizował plan (np. pomagając tym, którzy pozostają w tyle). Tak naprawdę system motywacyjny jest naprawdę niezwykle ważny. Przestrzegam jednak przed przecenianiem jego znaczenia. Zasadniczo wszystkie te współczynniki wagowe V handel detaliczny sprowadzają się do jednej prostej prawdy: im lepiej KAŻDY sprzedawca radzi sobie, tym lepsze wyniki osiąga sklep. Wszystko jest proste i nie ma nic specjalnego do ogrodzenia ogrodu. Przedmiotem mojej dumy jest tworzenie TEAMS-ów w każdym sklepie. Zespoły kierowane przez dyrektorów i składające się ze wszystkich członków zespołu. W każdym parkiet handlowy byli zarówno menedżerowie-gwiazdy, jak i stażyści. Ale wszyscy byli częścią ZESPOŁU. Gwiazdy stały się mentorami stażystów i były szczerze szczęśliwe (to prawda!), gdy stażyści zamienili się w gwiazdy jeszcze jaśniejsze niż ich nauczyciele. Co więcej, udało się zbudować system, w którym gwiazdy domagały się (!), aby „dołączono” do nich stażystę. Udało się zbudować spójny system przekazywania doświadczeń udana sprzedaż. Wykorzystaliśmy w pełni fakt, że sklepy nie były rozproszone punkty sprzedaży detalicznej. Mieliśmy SYSTEM sklepów, więc transfer najlepszych praktyk, seminaria i szkolenia odbywały się na poziomie systemowym. Oznacza to, że pozytywne doświadczenia zdobyte np. w sklepie przy Alei Weteranów niemal natychmiast stały się własnością pracowników wszystkich pozostałych sklepów.

Poza częścią zmienną wynagrodzenie, od którego zależało wykonanie planu, wszyscy menedżerowie mieli pensje. Z kolei wynagrodzenia zależały od kategorii. Najwyższe pensje mieli menedżerowie sprzedaży I kategorii, najniższe menedżerowie III kategorii (oczywiście nie licząc stażystów). Menedżer otrzymał kategorię 3, jeśli pomyślnie przeszedł staż i zdało odpowiednie testy z wiedzy o produkcie, umiejętności komunikacji z odwiedzającymi i wykazanych umiejętności sprzedażowych. Aby uzyskać II kategorię należało odsiedzieć co najmniej 6 miesięcy indywidualny plan i dokonaj jeszcze kilku wyczynów. W pierwszej kategorii wyróżniono osoby, które nie tylko były prawdziwymi gwiazdami sprzedaży, ale także kształciły stażystów na odnoszących sukcesy menedżerów.

Kategorie zostały przydzielone przez komisję certyfikującą podczas rozmowy kwalifikacyjnej z wnioskodawcą. Wiem, że podobny system ocen istnieje w wielu sieciach. Wiem, że dyrektorzy generalni sieci są często obowiązkowymi członkami takich komisji. Wiem też, że nie wszyscy najwyżsi urzędnicy firm i nie zawsze biorą udział w pracach takich komisji.

W ciągu siedmiu lat pracy w Dom-Laverna nie opuściłem ani jednego.

Po pierwsze, praca (a nie tylko obecność) dyrektora generalnego w komisji certyfikującej podkreśla wagę wydarzenia. Znaczenie dla wszystkich: zarówno dla wnioskodawców, jak i dla pozostałych członków komisji. Naszymi obowiązkowymi członkami komisji, oprócz ogólnej, byli: dyrektor sklepu „certyfikowanego”, dyrektor innego sklepu, przedstawiciel obsługi personalnej i szef linii produktowej, którą reprezentował certyfikowany (sprzedaż menedżerów podzielono liniami produktowymi, bo nie da się poznać na pamięć całego asortymentu „House-Laverna” i móc z równym powodzeniem sprzedawać tapety, armaturę wodno-kanalizacyjną, lampy, podłogi i płytki).

Po drugie, zależało mi na ocenie, czy poziom tego czy innego menadżera sprzedaży rzeczywiście się podniósł, czy tylko mu się to wydawało (mogłem to ocenić, bo znałem osobiście prawie wszystkich moich sprzedawców).

Po trzecie, ciekawiło mnie, jak dana osoba zachowuje się podczas certyfikacji, czyli w sytuacji stresowej, ponieważ codziennie musi pracować w podobnym trybie (wyobraźcie sobie wybieranie produktu z kupującym przez kilka godzin, a czasem i kilka dni – to szalony stres!).

Po czwarte, wszystko było dla mnie interesujące! Kochałem swoją pracę i moich pracowników. I nie uważałem, że certyfikując „zwykłych sprzedawców” marnuję swój cenny czas, który mógłbym spędzić bardziej zyskownie, zajmując się sprawami o znaczeniu międzygalaktycznym. W to wierzyłem i nadal wierzę najbardziej ważne sprawy Dla menedżera najwyższego szczebla istnieją kwestie związane z motywowaniem ludzi. Nie da się motywować ludzi bez ciągłego komunikowania się z nimi.

Często zdarzały się więc certyfikaty, w których supergwiazdy sprzedaży nie otrzymywały pierwszej kategorii tylko dlatego, że nie dbały o zespół. Rzadziej, ale zdarzały się przypadki, gdy menadżer sprzedaży pierwszej kategorii tracił kategorię gwiazdek i wracał do drugiej, bo zaczął skupiać się tylko na sobie, tylko własna sprzedaż, nie dbając o pomoc zespołowi i edukację nowicjuszy. I to nie jest socjalizm, ani narzucanie równości. To wspieranie ducha zespołowego, do którego kultywowania przywiązywaliśmy dużą wagę. Dlatego udało się stworzyć w sklepach atmosferę, w której ludzie pracowali uśmiechnięci.

Nie przeceniam mojego osobistego udziału w tworzeniu takiej atmosfery i w ogóle w pracy z obsługą sklepu, ale pewnego razu Ekaterina Stankiewicz, która wówczas pracowała jako dyrektor dwóch sklepów Dom-Laverna na Newskim Prospekcie, żartobliwie nazwała swój zespół „Fanem - Klub Tsivina. A ta ocena jest wiele warta.

Wiem, że wielu menedżerów z pewną rezerwą podchodzi do przyjaźni między pracownikami. Nigdy nie byłem przeciwny takiej przyjaźni. Jeśli ktoś uważa, że ​​przyjaźń stwarza warunki do ewentualnych nadużyć (zmów itp.), to twierdzę, że jest dokładnie odwrotnie. Nie mówię tego znikąd. Rozpocząłem karierę w Uniland, znanej kuźni talentów, jako wiceprezes ds. zapobiegania stratom. Dlatego wiem z pierwszej ręki, czym jest oszustwo i jakie ścieżki do niego prowadzą. Zatem przyjaźń (przyjaźń) to najdłuższa droga do oszustwa. Zwłaszcza przyjaźń pracowników pracujących w tym samym ZESPOLE. Chyba nie trudno zgadnąć dlaczego. A jeśli będzie to trudne, zapytaj, wyjaśnię na osobistym spotkaniu.

Wniosek: tworzymy ciepłą, jasną, przyjazną atmosferę nie tylko dlatego, że sami czujemy się komfortowo pracując w tak wyjątkowym mikroklimacie. I stwórzmy to:

Jako gwarancja bezpieczeństwa biznesu (atmosfera współpracy stwarza przeszkody do nadużyć);

Jako gwarancja wysokiej efektywności działań pracowników;

Jako gwarancja kreatywności. Taka atmosfera zachęca do odwagi w podejmowaniu decyzji. Bez odwagi kreatywność jest nie do pomyślenia. Bez kreatywnego podejścia wszystkich osób niezwykle trudno jest osiągnąć wysoki wynik ogólny.

Głównym wewnętrznym „motorem” menedżera, który tworzy przyjazny mikroklimat w swoim zespole, jest jednak zawsze zdrowy rozsądek i trzeźwa kalkulacja, ale miłość do ludzi. W rozmowach o pracy z żoną bardzo często nazywałem moich młodszych kolegów „moimi dziećmi”. Nie w tym sensie, że zrównywał ich zdolności umysłowe z zdolnościami dzieci, ale w tym sensie, że traktował je jak swoje dzieci. A według mojej żony jest nawet lepiej niż z własnym dzieckiem.

Znam jednego menedżera, który mówi: „Dlaczego mam kochać moich pracowników? Dlatego mam rodzinę”. Wiem, jak jego pracownicy traktują tego człowieka. Nie chciałbym być tak traktowany. Kochać ludzi. Nie zamykaj się w grupie najwyższego kierownictwa. Zainteresuj się życiem otaczających Cię osób i już

  1. Odkryjesz wiele ciekawych, czasem nieoczekiwanych rzeczy,
  2. Sam staniesz się bardziej interesujący dla innych.

Zatem ATMOSFERĘ tworzy lider wtedy i tylko wtedy, gdy:

  • On sam jest w dobrym nastroju i chętnie dzieli się nim z innymi;
  • Wie o zainteresowaniach duża ilość(najlepiej wszyscy) zwykli pracownicy;
  • On sam „żyje ciekawie”, ma jedno lub więcej zainteresowań;
  • Dzieli się swoimi zainteresowaniami z pracownikami (nie tylko z najbliższymi podwładnymi, ale także z maksymalny numer zwykli pracownicy);
  • Angażuje je w swoje hobby i pozwala sobie angażować się w ich hobby;
  • Bierze czynny udział w organizacji i prowadzeniu imprezy firmowe od banalnego wyjazdu za miasto po imprezy sylwestrowe;
  • Coś innego? Dodaj swoje.

Na zakończenie tego artykułu muszę ostrzec budowniczych atmosfery: uwaga! Nie przesadź! We wszystkim należy zachować poczucie proporcji. Tworzysz klimat w zespole i musisz go precyzyjnie regulować. Wszystko, co powiedziałem powyżej, nie neguje podporządkowania, dyscypliny, wymagalności i stanowczości. Nie zapominaj, że akcjonariusze płacą Ci pieniądze nie za tworzenie przyjaznej atmosfery w pracy, ale za osiąganie konkretnych wyników. Atmosfera nie jest celem, ale środkiem do osiągnięcia takich rezultatów.

Nie należy dopuścić do tego, aby dobre relacje z pracownikami zamieniły się w zażyłość i zażyłość. W żadnym wypadku nie powinieneś zabiegać o przychylność swoich podwładnych, zabiegając o ich przychylność. Jest to jeszcze bardziej niebezpieczne niż ciągłe krzyczenie na nich.

Negatywna atmosfera może zrujnować nawet najbardziej efektywnych Miejsce pracy. Widziałem coś takiego nawet w najbardziej zdolnych zespołach. Ta dynamika może zatrzymać nawet grupę utalentowanych profesjonalistów.

Ludzie tracą motywację, stają się rozproszeni i niepewni. Możemy mieć poczucie, że mamy wpływ na to, ile przyjemności czerpiemy z naszej pracy. A mamy ku temu o wiele więcej możliwości, niż nam się wydaje. Jak pokazują badania, pozytywne myślenie ma daleko idące znaczenie potencjalne możliwości wzmocnić nie tylko dobrostan psychiczny, ale także osiągnąć wysokie wyniki w miejscu pracy.

Psychologia pozytywna bada i próbuje zrozumieć, co jest „właściwe” w naszym życiu. Przesuwa nacisk na doświadczenia, które pomagają nam zbudować pozytywne podstawy, dzięki którym możemy rozwiązywać problemy i problemy. Psychologiczne zasoby nadziei, pewności siebie, odporności i optymizmu mogą wpływać na to, jak podchodzimy do codziennych obowiązków. Zasoby te, tworzące razem konstrukt kapitału psychologicznego, bezpośrednio wpływają na nasze zachowanie.

Menedżerowie, liderzy zespołów lub sami pracownicy odgrywają aktywną rolę w tworzeniu bardziej pozytywnego miejsca pracy, udowadniając w ten sposób, że są wartościową inwestycją. Poświęć chwilę na przeanalizowanie własnych zasobów psychologicznych, a także zasobów innych osób w Twoim otoczeniu. Czy uważasz, że jesteś w stanie sprostać wymaganiom swojego życia zawodowego? Czy czujesz, że Twój zespół ma narzędzia, aby sprostać wyzwaniom, przed którymi stoisz w pracy? Na ile Twój zespół czuje się pewny swoich umiejętności? Co należy zmienić, aby stworzyć bardziej pozytywne środowisko?

Oto kilka pomysłów na stworzenie bardziej pozytywnego miejsca pracy. (Są bardzo proste, ale jak pokazuje praktyka, trzeba je przypomnieć.)

1. Wyraź wdzięczność

Dostrzeżenie wkładu innych jest potężną motywacją. Widziałem wielu utalentowanych ludzi, którzy chcieli opuścić organizację tylko dlatego, że nie czuli się doceniani. Regularna wdzięczność pokazuje szacunek dla tej osoby. Zapamiętaj to proste słowo – „dziękuję” – które ma ogromny wpływ na szczęście w pracy i w domu.

2. Korzystaj z każdej okazji, aby koordynować pracę ze sobą.

Korzystanie z naszych silne strony w miejscu pracy jest kluczem do rozwijania pewności siebie. Aby to zrobić, musisz stale komunikować się z członkami zespołu, aby ocenić, w jaki sposób wykorzystywane są ich umiejętności. I zrób wszystko, co w Twojej mocy dzienna praca zaangażowane były wszystkie obszary, w których się wyróżniasz. Ale kiedy w centrum uwagi znajdują się Twoje słabości, praca staje się nieprzyjemnym doświadczeniem.

3. Doceniaj pracę innych

Być może nie zgadzasz się z każdym pomysłem lub planem, który zostanie ci przedstawiony, ale szacunek dla pracy innych jest koniecznością. Wszyscy ciężko pracujemy, więc nie pozbawiaj innych satysfakcji z ich pracy.

4. Komunikuj się, nawet jeśli może to być trudne.

Z wyjątkiem Mowa publiczna Nadal bardzo boimy się trudnych rozmów. Podstawą szczęśliwych miejsc pracy są jednak otwarte negocjacje dyplomatyczne. Jeśli więc wahasz się, czy podzielić się czymś ważnym lub chcesz uniknąć konfliktu, zastanów się dwa razy, zanim odejdziesz od problemu.

5. Popraw informację zwrotną

Ma to kluczowe znaczenie w naszym życiu zawodowym. Musimy jednak pamiętać, że mamy różne wymagania co do informacja zwrotna, a te same informacje odbieramy inaczej. Musisz zdawać sobie sprawę z indywidualnych różnic pomiędzy członkami zespołu.

6. Bądź odporny na negatywne informacje

Mamy tendencję do skupiania się na negatywach. Często mamy obsesję na punkcie osiągnięcia lub ożywienia czegoś, co już raz się nie udało. Naucz się być odpornym, skupiając swoją energię na sukcesie, gdy czujesz się zniechęcony lub znajdziesz się w stresującej sytuacji.

7. Ćwicz elastyczne myślenie

Pracując nad nowym zadaniem, pamiętaj o zbadaniu potencjalnych przeszkód i sposobów skutecznego ich pokonania. Dzięki temu będziesz mógł czuć się pewniej w codziennym „chaocie” pracy.

  • Jaką strategię wybrać, jeśli wszystkie firmy w branży konkurują tylko ceną?
  • Jak stworzyć atmosferę w zespole, która przyciągnie klientów

W 2016 roku przeprowadziliśmy ankietę wśród klientów, aby dowiedzieć się, dlaczego z nami współpracują. Głównymi powodami były cena i czas. To kategorycznie mi nie odpowiadało: jeśli konkurent zaoferuje niższą cenę, natychmiast stracimy klienta. Na własną rękę, metodą „tajemniczego klienta”, sprawdziliśmy ceny i jakość obsługi ośmiu podobnych firm. I zadbali o to, aby wszyscy konkurowali tylko ceną. Potem postanowiliśmy zrobić to po swojemu przewaga konkurencyjna tworzenie atmosfery w zespole.

Za podstawę przyjęto aksjomat: to nie klienci kupują produkt lub usługę od firmy, ale ludzie, którzy kupują ją od ludzi. Pamiętaj, jak często wchodzisz do cudzego biura i widzisz tam uśmiechniętych, zadowolonych pracowników. Odwiedzający podświadomie skanują atmosferę. A potem decydują, jak przyjemnie będzie współpracować z firmą. A jeśli sprawimy kupującemu radość i przyjemność, on zawsze znajdzie powód, żeby u nas kupić. W ten sposób poprawiliśmy atmosferę w zespole.

Najbardziej najlepsi pracownicy- przedsiębiorczy pracownicy. Są pełni nowych pomysłów, gotowi do ciężkiej pracy i wzięcia na siebie odpowiedzialności. Ale są też najniebezpieczniejsi – prędzej czy później decydują się na pracę na własny rachunek. W najlepszym przypadku po prostu odejdą i założą własny biznes, w najgorszym przypadku zdobędą Twoje informacje, pulę klientów i staną się konkurencją.

Jeżeli jesteś już prenumeratorem magazynu „ Dyrektor generalny", Przeczytaj artykuł

Jak stworzyć atmosferę w zespole

Świętujemy nieoczekiwane święta

Co miesiąc znajduję niezwykłe i zabawne święta: dni międzynarodowe dziękuję, uściski, szczęście, walka z depresją; święto dobrego nastroju, dzień optymisty. Zwykle znajduję około trzech wakacji w miesiącu. A pracownikom gratuluję i wręczam miłe prezenty. Zespół jest mały, dlatego wszystkich zbieram i osobiście gratuluję.

Na przykład z okazji Dnia Podziękowania podarowałem pracownikom torebkę M&Msów i taki wierszyk:

Szczęśliwego Międzynarodowego Dnia Dziękuję

Postanowiliśmy ci pogratulować.

W końcu pracownicy Cię lubią

Naprawdę nie możemy tego znaleźć w życiu!

Spieszymy podziękować.

Naprawdę doceniamy Twoją pracę

Jesteśmy Wam bardzo wdzięczni.

Dziękuję!

Wiersz ten sam napisałem, można powiedzieć, we śnie. Przed pójściem spać przypomniałam sobie, jakie jutro jest święto. Obudziłem się w nocy i te słowa przyszły mi do głowy.

Takie nieoczekiwane gratulacje sprawiają, że pracownicy znów się uśmiechają. A cena niespodzianka to 100 rubli. plus drukowanie ulotek na kolorowej drukarce.

Zamiast drobnych bonusów dajemy emocje

Motywacja materialna nie stymuluje wyników zespołu. Dlatego zamiast premii w święta kalendarzowe zaczęto dawać bilety do kina, teatru i na koncerty. Wydajemy do 1000 rubli. na osobę. Reakcja pracowników była nieoczekiwana: widzimy więcej emocji niż przy wręczaniu pieniędzy w kopercie.

Uczynienie spotkań zabawą

Na każdym spotkaniu robię prezentację. Slajdy przygotowuję samodzielnie. Nie robię nudnych prezentacji: tylko z liczbami, wykresami i tabelami. urozmaicam zabawnymi kreskówkami, filmami i zdjęciami. Tak niezwykłe prezentacje na długo pozostają w pamięci załogi. Spotkania kończę opowieściami o okazywaniu miłości klientom.

Na przykład opowiedział kiedyś historię słynnego menadżera Toma Petersa, który nigdy nie zapomni, a nawet przed śmiercią będzie pamiętał stewardesę, która obsługiwała go kilka lat temu. Zapytała: „Czy mogę wyczyścić pana okulary?” Czas minął, a on wciąż o tym mówi: dla niego to wydarzenie stało się żywym epizodem okazywania miłości klientowi.

Kupujemy śmieszne elementy wyposażenia wnętrz do biura i tworzymy pozytywną atmosferę w zespole

Zawsze przed zakupem konkretnego przedmiotu zadajemy sobie pytanie, czy wywoła on u Ciebie uśmiech. Specjalnie kupujemy elementy humorystyczne, które rozśmieszą i poprawią humor zarówno pracownikom, jak i klientom.

Ale nie ograniczamy się do humoru. Przeprowadziliśmy remonty zarówno w biurze, jak i na obszarze produkcyjnym, zamontowaliśmy ławki, kosze na śmieci i ozdobione rabaty kwiatowe, o które chętnie sami pracownicy dbają. Pomieszczenia biurowe zostały wyposażone w meble tapicerowane, ekspres do kawy i lodówkę.

Tworzymy atmosferę w zespoleaspiracje rozwojowe

Każdy menedżer czyta co miesiąc Nowa książka o motywacji, marketingu, sprzedaży. A potem na spotkaniach zespołu krótko wyjaśnia istotę książki, podaje ciekawe przykłady z niego podpowiada pracownikom, w jakich działach książka będzie szczególnie przydatna.

Następnie omawiamy pomysły z książek, które za radą menedżerów przeczytali już pracownicy. Myślimy o tym, co możemy wdrożyć w firmie. Wybieramy raz na kwartał najlepszy pomysł, a jego autorowi przyznajemy nagrodę.

Nie zmuszamy nikogo do czytania książek polecanych przez naszych menadżerów. Bo chcemy tworzyć Kultura korporacyjna nauka, dążenie do rozwoju. To tak jak w sporcie: jeśli ktoś codziennie trenuje, pilnuje swojej diety, wagi, trzyma się planu dnia, to ma dużo większe szanse na zostanie mistrzem.

Oprócz spotkań książkowych prowadzę szkolenia edukacyjne. Co miesiąc uczestniczę w seminariach zewnętrznych, a następnie organizuję lekcję dla pracowników na omawiany temat. Ale tematy dobieram tak, aby były powiązane z zadaniami, które postawiłam przed kadrą.

Przykładowo, jeśli potrzebujesz usprawnić punkty kontaktu z klientami, to najpierw prowadzę szkolenia z tego tematu; Jeśli stawiam sobie za zadanie wdrożenie programu powrotu lub zatrzymania klientów, to najpierw przeprowadzam lekcję na ten temat.

Szkolenia nie wpływają bezpośrednio na życzliwość pracowników. Jednak zaawansowane szkolenia tworzą odpowiednią atmosferę w zespole. Zdobywając nową wiedzę, człowiek widzi nowe możliwości, perspektywy, wpada na nowe pomysły. Inspiruje ludzi poczucie własnej wartości, pojawiające się możliwości i osiągnięty rozwój.

  • Koncentracja na kliencie: korzyści biznesowe i przypadki użycia

Efekt naszych wysiłków, aby stworzyć pozytywną atmosferę w zespole

Przez ostatni rok ocenialiśmy naszą pracę wg Wskaźnik NPS, które wyliczamy na podstawie odpowiedzi klientów na pytanie, jak prawdopodobne jest, że polecą naszą firmę znajomym i przyjaciołom. W pierwszym miesiącu odsetek ten wyniósł 72%. I przez ostatnie sześć miesięcy utrzymuje się na poziomie 90%. Wcześniej klienci pytani o to, co najbardziej im się podobało we współpracy z naszą firmą, odpowiadali: „Cena i warunki. Teraz mówią: „Atmosfera w zespole, nastawienie”. Praca z Tobą to po prostu przyjemność!”

Jest też nieoczekiwany, przyjemny wynik: produktywność pracowników wzrosła o 5%, chociaż nie stawiamy sobie takiego celu.

Kopiowanie materiałów bez pozwolenia jest dozwolone, jeśli na tej stronie znajduje się link dofollow

Klimat psychologiczny to nastrój zespołu, atmosfera moralna i psychologiczna, która przenika relacje jego uczestników. Niekoniecznie mówimy o O kolektyw pracy, chociaż częściej tak się dzieje. Klimat psychologiczny istnieje w grupie zainteresowań, w rodzinie, w szkole i we wszystkich działaniach zbiorowych. Od atmosfery panującej w grupie zależy powodzenie tej aktywności i zdrowie każdego z jej uczestników. Tworzenie sprzyjającego klimatu psychicznego obejmuje działania zapobiegające chorobom psychosomatycznym, konfliktom i nerwicom.

Termin „klimat psychologiczny” po raz pierwszy użył N. S. Mansurow w kontekście badania zespołu produkcyjnego. Nieco później psychologowie zaczęli rozróżniać klimat społeczno-psychologiczny i moralno-psychologiczny. Klimat psychologiczny to szerokie pojęcie, cała reszta jest w nim zawarta.

Klimat psychologiczny to charakter powstający w relacjach między ludźmi, oparty na ich sympatiach, zbieżności zainteresowań i skłonności. Klimat psychologiczny obejmuje 3 obszary:

  • Klimat społeczny – świadomość celów i zadań przez wszystkich uczestników, poszanowanie praw i obowiązków.
  • Klimat moralny – wartości akceptowane w grupie. Ich jedność, akceptacja, konsekwencja.
  • Prawdziwym klimatem psychologicznym są nieformalne relacje w zespole.

Istnieją 4 podejścia do badania klimatu psychologicznego w zespole:

  1. Klimat to zbiorowa świadomość. Świadomość każdego członka społeczeństwa relacji w zespole, warunków pracy, metod jej stymulowania.
  2. Klimat to nastrój zespołu. Oznacza to, że wiodącą rolę przypisuje się nie świadomości, ale emocjom.
  3. Klimat to styl interakcji między ludźmi, który wpływa na ich stan.
  4. Klimat jest wskaźnikiem zgodności grupy, jedności moralnej i psychologicznej jej uczestników. Obecność wspólnych opinii, tradycji i zwyczajów.

Osobliwością klimatu psychologicznego jako zjawiska jest to, że jest on tworzony przez samą osobę, jest on w stanie wpływać na klimat, ulepszać i zmieniać.

Korzystny i niekorzystny klimat

Klimat psychologiczny może być korzystny lub niekorzystny. Pierwsza charakteryzuje się:

  • przyjazny stosunek uczestników do siebie;
  • koleżeństwo;
  • odpowiednia wzajemna wymagalność, która decyduje o efektywności twórczej;
  • wspólna pomoc;
  • radość z komunikacji i otwartość komunikacji;
  • bezpieczeństwo i komfort;
  • optymizm;
  • pewność siebie i pewność siebie w zespole;
  • możliwość swobodnego i twórczego myślenia, odkrywania i realizowania własnego potencjału.

Warto jednak zauważyć, że połączenie wzajemnych żądań i wzajemnej pomocy jest obowiązkowe. Sama wzajemna pomoc zamieni się w pobłażliwość, „braterską” postawę, która z czasem stworzy niesprzyjający klimat.

Niekorzystny lub niezdrowy klimat ma przeciwne cechy:

  • pesymizm;
  • nieufność i brak szacunku;
  • chłód i tajemnica w związkach;
  • hamowanie potencjału osobistego;
  • drażliwość;
  • napięcie i konflikt;
  • niepewność;
  • nieporozumienie;
  • strach przed błędem, karą i odrzuceniem;
  • podejrzenie.

Zauważono, że zdrowy klimat zwiększa produktywność i wydajność pracy. Niesprzyjający klimat powoduje częste przypadki naruszeń bezpieczeństwa i zmniejsza produktywność o 20%.

Zdrowy klimat zadowala jego uczestników i nie zaprzecza normy społeczne i wartości. Np. w grupie przestępczej może panować jedność opinii, poglądów i przekonań, ale dla społeczeństwa działania jej członków są tak naprawdę szkodliwe, tak samo jak w ostatecznym rozrachunku dla samych uczestników (po prostu o tym nie wiedzą) .

Struktura klimatu

Klimat psychologiczny w zespole ma określoną strukturę:

  1. Relacje poziome. Oznacza to spójność zespołu, charakter relacji międzyludzkich i sposoby rozwiązywania konfliktów.
  2. Relacje „pionowe” (z szefem i administracją).
  3. Nastawienie do pracy. Satysfakcja z pracy i chęć pozostania w pracy.

Poziomy klimatyczne

Klimat ma dwa poziomy: statyczny i dynamiczny.

Statyczny

To stabilna postawa pracowników wobec pracy, stałe relacje międzyludzkie. Klimat jest stabilny i dobrze toleruje wpływy zewnętrzne. Stworzyć klimat na tym poziomie nie jest łatwo, ale potem łatwo go utrzymać. Członkowie zespołu odczuwają tę stabilność, co sprawia, że ​​są bardziej pewni swojej pozycji. Korekta klimatyczna praktycznie nie jest wymagana, kontrola jest sporadyczna. Poziom ten nazywany jest także klimatem społeczno-psychologicznym.

Dynamiczny

Taka jest zmieniająca się natura zespołu. Klimat zmienia się codziennie ze względu na zmieniające się nastroje jego uczestników. Poziom ten nazywany jest także atmosferą psychologiczną. Zmienia się szybciej i jest mniej odczuwalny przez uczestników. Narastanie zmian może stworzyć niezdrową atmosferę w zespole.

Diagnostyka klimatyczna

Klimat społeczno-psychologiczny w zespole jest wskaźnikiem poziomu rozwoju zespołu. Dlatego ważne jest, aby regularnie przeprowadzać diagnostykę i monitorować dynamikę, aby zidentyfikować cechy, które spajają zespół lub go niszczą. W tym celu odpowiednia jest metoda oceny poziomu klimatu psychologicznego zespołu A. N. Lutoszkina.

Badany proszony jest o udzielenie odpowiedzi na 13 stwierdzeń dotyczących zespołu, w którym się znajduje. Wynik może wynosić od -3 do 3.

Formularz odpowiedzi

22 punkty i więcej – bardzo korzystny klimat.

8-22 punkty – klimat umiarkowanie korzystny.

0-8 punktów – mało sprzyjający klimat.

Od 0 do -8 – początkowa nieprzychylność.

Od -8 do -10 – klimat umiarkowanie niekorzystny.

Od -10 i więcej – wyraźna niekorzystność, niezdrowy klimat.

Każdy członek zespołu wypełnia ankietę. Podczas podsumowania wszystkie punkty są sumowane i dzielone przez liczbę ankietowanych osób. Ostateczna liczba to ogólny wynik drużyny. Możesz także obliczyć ogólny wynik dla poszczególnych kryteriów.

Znaki charakteryzujące klimat

Zewnętrznie klimat w zespole możesz ocenić po następujących znakach (przydatne dla osób ubiegających się o pracę):

  • rotacja pracowników;
  • jakość produktu;
  • poziom dyscypliny;
  • reklamacje i reklamacje, negatywne recenzje od pracowników;
  • częste przerwy w pracy;
  • zaniedbanie i nieostrożność.

Im lepsze te wskaźniki, tym korzystniejszy klimat. Oznakami sprzyjającego klimatu są także:

  • zaufanie i wysokie wymagania w relacjach;
  • życzliwa i konstruktywna krytyka;
  • wolność słowa i opinii;
  • przekazywanie inicjatywy pracownikom, brak presji ze strony kierownictwa;
  • świadomość uczestników w kwestiach zespołowych;
  • satysfakcja z przynależności do tej grupy;
  • wzajemna pomoc i wysoko rozwinięta empatia;
  • odpowiedzialność za siebie i cały zespół.

Co wpływa na klimat

Na klimat wpływa wiele czynników:

  1. Rodzaj organizacji, zespół. Otwarte lub zamknięte, prywatne lub publiczne, naukowe lub organizacja produkcji. Rodzina, klasa, grupa przestępcza, stowarzyszenie charytatywne.
  2. Wizerunek i poziom życia członków zespołu.
  3. Warunki mikro (codzienne dla konkretnej osoby) i makro (miasto, kraj, kultura społeczeństwa): normalne, skomplikowane, ekstremalne.
  4. Racjonalna organizacja pracy, przestrzeganie reżimu i praw, z uwzględnieniem możliwości i cech każdego członka zespołu.
  5. Struktura zespołu.
  6. Nieformalni liderzy lub grupy w zespole.
  7. Styl i cechy przywództwa. Sprzyjający klimat wymaga uwagi ze strony menedżera nie tylko kwestiami produkcyjnymi, ale także problemami osobistymi członków zespołu. Czyli styl demokratyczny.
  8. Indywidualne cechy psychologiczne i osobiste członków zespołu. Osobista opinia, nastrój i zachowanie danej osoby wpływają na ogólny klimat. Polega to na przepuszczeniu czynników i zdarzeń zewnętrznych przez pryzmat własnego charakteru i osobowości.
  9. Połączenie cech wszystkich uczestników tworzy nową jakość zbiorową – psychikę kolektywu. Ponieważ duża rola Istotną rolę odgrywa zgodność psychologiczna uczestników, przede wszystkim pod względem temperamentu. Z psychologicznego punktu widzenia ludzie muszą być kompatybilni pod względem reakcji psychomotorycznych, przejawów emocjonalnych i wolicjonalnych, pracy myślenia i uwagi oraz charakteru. Niekompatybilność powoduje niechęć, wrogość i konflikty.
  10. Samoocena każdego uczestnika. Jego oraz korespondencja roszczeń i osiągnięć.

Lider ma ogromny wpływ na kształtowanie się klimatu. Powinieneś na to zwrócić uwagę cechy osobiste, stosunek do innych uczestników, autorytet, styl przywództwa. Pozytywny klimat tworzy lider, który:

  • zasadniczy;
  • odpowiedzialny;
  • aktywny;
  • zdyscyplinowany;
  • miły, responsywny i towarzyski;
  • posiada zdolności organizacyjne.

Nieuprzejmość, egoizm, niekonsekwencja, brak szacunku i karierowiczostwo mają negatywny wpływ na zdrowie klimatu.

Warunki dyktujące klimat zależą również od przywódcy. Niezbędny:

  • bądź przyjazny i pełen szacunku w relacjach;
  • zapewnić pracownikom możliwość wyboru własnego obszaru działania;
  • zauważać i celebrować aktywność i kreatywność pracowników;
  • promować zainteresowanie pracowników samorozwojem;
  • motywować pracowników do rozwoju zawodowego, mając na celu nie tylko korzyści materialne, ale także zdobycie prestiżu i uznania ze strony zespołu;
  • być dobrym, wykwalifikowanym przywódcą i życzliwym mentorem.

Co lider może zrobić dla sprzyjającego klimatu:

  1. Dobór personelu jest uzasadniony z psychologicznego punktu widzenia.
  2. Organizuj regularne szkolenia i certyfikację.
  3. Studiuj i ćwicz teorię zgodności psychologicznej, czyli dobrze rozumiej ludzi.
  4. Brać w czymś udział zajęcia praktyczne(poprzez organizowanie wydarzeń) rozwijanie umiejętności interakcji i relacji.

Tworzenie sprzyjającego klimatu

Tworzy się sprzyjający klimat, w którym uczestnicy jasno widzą cele zespołu, wyraźnie je rozumieją i akceptują. Jednocześnie dysponują elastycznym systemem środków i sposobów ich osiągnięcia.

Im wyższy poziom rozwoju zespołu, tym bardziej sprzyjający klimat. Jednak nawet przy niskim poziomie rozwoju można stworzyć sprzyjający klimat.

Ważne jest zachowanie jedności motywów, zainteresowań, przekonań, ideałów, postaw, potrzeb uczestników i prawidłowe połączenie ich indywidualnych cech.

Sprzyjający klimat psychologiczny nie może powstać sam. To efekt skoordynowanej i ciężkiej pracy całego, kompetentnego zespołu działalność organizacyjną lider.

Aby stworzyć sprzyjający klimat, należy przeprowadzić celową pracę. To odpowiedzialne i twórcze przedsięwzięcie, które wymaga znajomości psychologii człowieka, umiejętności przewidywania prawdopodobnych sytuacji w związkach, zrozumienia emocji i ich regulacji.

Tworzenie klimatu zaczyna się od zmian zachodzących w każdym indywidualnym człowieku. Aby relacje międzyludzkie rozwijały się pozytywnie, musisz:

  • pracować nad własnymi negatywnymi cechami charakteru;
  • kształtować pozytywne cechy moralne (szacunek dla ludzi, uznanie ich godności i honoru, uwaga, uznanie przekonań i interesów innych ludzi, zaufanie, przestrzeganie grzeczności i zasad zachowania, obiektywna ocena i poczucie własnej wartości, takt);
  • używaj uprzejmych słów i zwrotów, przestrzegaj etykiety;
  • opanować metody emocjonalne i mentalne (niezbędne do zapobiegania i eliminowania irytacji, urazy, wypalenia, nerwowości, złości, zmęczenia, pobudzenia, apatii);
  • znać strategie behawioralne i umieć je kompetentnie rozwiązywać;
  • unikaj maksymalizmu w osądach i zachowaniu, etykietowania, kategoryzacji, wygórowanych oczekiwań i pomysłów.

Każdy członek zespołu powinien być wartościowy, wyjątkowy i pozytywny na swój sposób, a w grupie powinien się uzupełniać, a nie przeszkadzać i przyćmiewać.

Satysfakcja jako kryterium

Podstawą oceny klimatu jest satysfakcja/niezadowolenie ludzi z relacji w zespole i samej działalności. Musisz jednak zrozumieć, że satysfakcja może być subiektywna i obiektywna.

Często zdarza się, że jedna osoba jest w pełni usatysfakcjonowana zespołem, a druga wcale nie jest zadowolona z warunków pracy. To jest subiektywizm w ocenie. Przyczynia się różnica w doświadczeniu, warunkach i jakości życia, zainteresowaniach, charakterze ludzi i innych Cechy indywidulane. Zasadą subiektywnej satysfakcji jest związek pomiędzy parametrami „daję” i „otrzymuję”.

Niezadowolenie z opóźnionych wynagrodzeń, regularnych kar, nieprzestrzegania standardów pracy, łamania praw jest obiektywnym wskaźnikiem.

Posłowie

Klimat psychologiczny bywa utożsamiany z klimatem społeczno-psychologicznym lub moralno-psychologicznym, co dodatkowo podkreśla jego podstawy. Podstawą sprzyjającego klimatu jest jedność i podobieństwo wartości wśród członków zespołu.

Charakter klimatu wpływa na osobowość: czy pobudza do pracy, czy nie, wspólne działania, podnosi lub obniża nastrój, wzbudza pewność siebie lub zwątpienie, radość lub przygnębienie, pobudza lub tłumi aktywność.

Bardzo łatwo jest odgadnąć charakter klimatu. Wystarczy, że jego uczestnicy odpowiedzą jedynie na pytania „lubię – nie lubię”, „jestem zadowolony – nie pasuje”, „chciałbym – nie chcę być w zespole”.

O tym, jaki jest klimat psychologiczny w zespole i jak stworzyć sprzyjający klimat, dowiesz się od specjalistów Uniwersytetu Samorozwoju Synergy.