Co oznacza aparat zarządzający przedsiębiorstwa? Zarządzanie jako aparat zarządzania. Kto należy do personelu administracyjnego i zarządzającego

Proces zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie realizowany jest przez zespół pracowników zorganizowany w aparat zarządzający, którego najważniejszą cechą jest jego struktura. Struktura zarządzania- Ten formę organizacyjną budowę aparatu zarządzającego, który charakteryzuje skład i podporządkowanie jednostek zarządzających oraz urzędnicy, utworzone w oparciu o cele przedsiębiorstwa.

Pod funkcja kontrolna rozumieć konkretny celowy rodzaj działalności zarządczej, określony przez podział pracy w aparacie zarządzającym. Czasami, ze względu na duży nakład pracy, funkcję zarządzania realizuje nie jeden, ale kilka działów strukturalnych. Jednocześnie pojedynczemu pracownikowi można przypisać szereg funkcji.

Struktura i liczba kadry kierowniczej w każdym z nich tego przedsiębiorstwa zależy od wielu czynników, które można pogrupować w następujący sposób:

- Techniczny(skala produkcji; złożoność produktów, procesy technologiczne i sprzęt; poziom automatyzacji produkcji i zarządzania);

- Organizacyjno-ekonomiczne(stopień centralizacji funkcji, charakter powiązań pomiędzy różnymi poziomami i powiązaniami System sterowania, pomiędzy przedmiotem a podmiotem zarządzania);

- Stosunki zewnętrzne i uwarunkowania(poziom współpracy, system dostaw i sprzedaży, warunki klimatyczne i naturalne);

- Stosunki organizacyjno-prawne(pełna spółka partnerska, spółka z ograniczona odpowiedzialność, Spółka Akcyjna).

Dlatego nie ma i nie może być jednej struktury zarządzania zakładami dla przedsiębiorstw nawet z tej samej branży.

Nazywa się strukturę aparatu zarządzającego, uzupełnioną połączeniami między podległymi jednostkami i ogniwami aparatu zarządzającego struktura zarządzania organizacją. Pokazuje specjalizację, liczbę, podporządkowanie i wzajemne powiązania organów zarządzających. Prawidłowo skonstruowana struktura zarządzania przedsiębiorstwem stwarza przesłanki wysokiej efektywności zarządzania.

W warunkach dowodzenia-administracyjnego systemu zarządzania gałęziami strukturę zarządzania przedsiębiorstwem utworzono w oparciu o zatwierdzone przez ministerstwo standardowe struktury, poziomy zatrudnienia i standardy liczby pracowników inżynieryjno-technicznych oraz pracowników, opracowane na podstawie zaleceń Instytutu Badań nad Pracą. W warunkach gospodarka rynkowa strukturę aparatu kierowniczego przedsiębiorstw wszystkich form własności opracowuje administracja przedsiębiorstwa lub właściciel przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę formę organizacyjno-prawną przedsiębiorstwa przewidzianą w Kodeksie cywilnym Federacji Rosyjskiej.

Aktualnie włączone przedsiębiorstw przemysłowych z trzy typy struktury zarządcze (liniowy, funkcjonalny, liniowo-funkcjonalny) są praktycznie używane liniowo-funkcjonalny. Jej istota polega na tym, że personel liniowy przedsiębiorstwa (dyrektor, kierownicy sklepów, kierownicy działów) mają podległych sobie szereg organów funkcjonalnych, z których każdy zgodnie ze swoją funkcją polegającą na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji, opracowuje projekt rozwiązania odpowiedniego problemu, który po zatwierdzeniu przez kierownika liniowego jest obowiązkowy dla odpowiedniego wykonawcy. Narządy funkcjonalne nie wydają poleceń wykonawcom.

Pionowy aparat zarządzania podzielony jest na etapy, które odzwierciedlają kolejność podporządkowania jednych działów przedsiębiorstwa innym. Najwyższym szczeblem zarządzania w przedsiębiorstwie jest kierownictwo zakładu, najniższym zespół produkcyjny.

Wybierając strukturę zarządzania organizacyjnego dla przedsiębiorstw, należy ustalić: poziom centralizacji zarządzania, biorąc pod uwagę specyficzne dla branży warunki produkcji, optymalną liczbę kroków, liczbę poziomów zarządzania, liczbę personelu kierowniczego, jak a także regulacje dotyczące relacji organów zarządzających i urzędników. Centralizacja zarządzania w przedsiębiorstwie jest o tyle skuteczna, że czas całkowity przekazywanie informacji i opracowywanie decyzji przez obiekt kontroli mniej niż to okres, w którym mogą nastąpić nieodwracalne zmiany w produkcji, tj. gdy instrukcje kierownictwa nie są spóźnione. Racjonalny poziom centralizacji funkcji zarządzania zależy od formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, liczby jego oddziałów i ich skali, od poziomu mechanizacji i automatyzacji zarządzania.

Zastosowano do struktura produkcji Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania przedsiębiorstwem ma wiele odmian: kadłub, warsztat I bez zakupów.

Struktura sterowania kadłubem(Rysunek 11) jest stosowany w bardzo dużych przedsiębiorstwach, przede wszystkim w budowie maszyn, gdzie produkowane są różnorodne produkty w masowych ilościach dla danego rodzaju produktu.

Rysunek 11 – Schemat zarządzania przedsiębiorstwem

Struktura zarządzania sklepem stało się powszechne w dużych i średnich przedsiębiorstwach i obejmuje następujące główne elementy, przedstawione na rysunku 12.

Rysunek 12 – Schemat zarządzania warsztatem przedsiębiorstwa

W strukturze zarządzania organizacją sklepu występuje istotne zróżnicowanie aparatu zarządzania funkcjonalnego, tj. Przedsiębiorstwo organizuje dużą liczbę służb administracyjnych i zarządczych, działów, biur i poszczególnych stanowisk.

Bezsklepowa struktura zarządzania(Rysunek 13) jest odpowiedni dla małych przedsiębiorstw zatrudniających mniej niż 1000 osób (dla przedsiębiorstw produkujących maszyny). Zaletą tej konstrukcji jest to, że warsztaty produkcyjne bez względu na położenie na terenie zakładu, są zwolnione z pełnienia funkcji administracyjnych i gospodarczych, które w całości przekazano kierownictwu zakładu. W konsekwencji warsztaty przekształcają się wyłącznie w jednostki produkcyjne i w związku z tym zmieniają nazwę na obszary produkcyjne, na których czele stoi kierownik (starszy brygadzista) obszaru. W tym przypadku zwalniana jest znaczna liczba pracowników, którzy w systemie warsztatowym pełnili głównie funkcje administracyjne. W małych firmach stosowana jest struktura zarządzania bezkontaktowego różne formy własności oraz formy organizacyjno-prawne.

Rysunek 13 – Schemat zarządzania przedsiębiorstwem bez zakupów

Przy całej różnorodności form przedsiębiorstw i organizacji ich struktura zarządzania jest zasadniczo jednorodna pod względem treści, ponieważ przedstawia taką lub inną kombinację tych samych rodzajów pracy zarządczej. Okoliczność ta zapewnia jednolite podejście do projektowania konkretnych struktur zarządzania, z zastrzeżeniem następujących zasad:

- Jedność zarządzania, tj. eliminacja dualizmu podporządkowania;

- Rozdział praw i obowiązków pomiędzy menedżerami liniowymi i funkcjonalnymi;

- Minimalizacja etapów kontroli;

- Zgodność ze standardami sterowalności, tj. liczba podwładnych na menedżera;

- Optymalne połączenie centralizacji i decentralizacji funkcji zarządczych.

Przedsiębiorstwo wyróżnia co następuje funkcje sterujące:

- Ogólne kierownictwo którą przeprowadza dyrektor przedsiębiorstwa;

- Instrukcja produkcyjna i techniczna– pierwszy zastępca dyrektora przedsiębiorstwa lub główny inżynier;

- Zarządzanie gospodarcze w zakładzie– Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych i Główny Ekonomista;

- Zarządzanie zewnętrznymi stosunkami gospodarczymi– Zastępca Dyrektora ds. Handlowych lub Dyrektor Handlowy.

Aby każdy z tych menedżerów mógł kompetentnie wykonywać swoje obowiązki, w przedsiębiorstwie istnieje szereg wyspecjalizowanych organów funkcjonalnych. Dyrektor przedsiębiorstwa zgodnie z zasadą jedności dowodzenia sprawuje ogólne zarządzanie i ponosi pełną odpowiedzialność za działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa. Bezpośrednio mu podlegają: organy funkcjonalne przedsiębiorstwa: główny dział księgowości, działy kontrola techniczna, ramki, budowa kapitału, cenne papiery, usługi prawne, społeczno-gospodarcze itp. Dyrektor oprócz wyżej wymienionych szefów służb może mieć kilku dodatkowych zastępców lub asystentów, którzy nie są kierownikami określonego obszaru działalności przedsiębiorstwa jako całości, lecz mają w swojej opiece odrębne, wysokospecjalistyczne służby i gospodarstwa rolne.

Główny inżynier kieruje pracą przedsiębiorstw, warsztatami, szkoleniami technicznymi i Konserwacja techniczna produkcja. Bezpośrednio mu podlegają następujące działy: główny projektant, technolog, energetyk, mechanik, metalurg (spawacz), a także działy normalizacji i wysyłki produkcyjnej, biuro lub inżynier bezpieczeństwa, Specyfikacja itd. Główny inżynier może mieć kilku zastępców.

Główny ekonomista zarządza planowaniem techniczno-ekonomicznym, standaryzacją, zachętami ekonomicznymi, organizacją pracy, produkcją i zarządzaniem. Podlegają mu: wydział planowania gospodarczego, wydział pracy i dochodów, laboratorium ekonomiczne, centrum informacyjno-obliczeniowe itp. Jeżeli nie przewidziano stanowiska głównego ekonomisty tabela personelu, to jego obowiązki zostaną wypełnione kierownik działu planowania zgodnie z poleceniem dyrektora przedsiębiorstwa.

Dyrektor handlowy zarządza obsługą logistyczną produkcji i sprzedaży produkt końcowy a także prowadzi zasoby finansowe przedsiębiorstwa. Podległe mu: dział logistyki produkcji, usługa marketingowa, dział finansowy, dział transportu itp. Możliwe jest nieco inne podporządkowanie szeregu działów funkcjonalnych, na przykład działu finansowego, centrum komputerowego, które regulują zarządzenia dyrektora przedsiębiorstwa.

Jego struktura i funkcje organów zarządzających
Pojęcie struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem

Zarządzanie składa się z dwóch części: części zarządzanej (obiektu kontrolnego) i części kontrolnej; są one połączone przepływami informacji i poleceń (ryc. 5).

System kontrolowany w przedsiębiorstwie to zespół warsztatów, instalacji, maszyn, maszyn itp.

System sterowania to zestaw elementów sterujących. Oba systemy są ze sobą ściśle powiązane i muszą odpowiadać sobie poziomem. System kontroli wykorzystuje informacje zewnętrzne w postaci planowanych zadań, informacje od konsumentów, informacje o postęp naukowy i technologiczny itp. Informacje zewnętrzne dostają się do systemu sterowania sporadycznie i z zarządzany system- systematycznie. Każdy system jest samorządny, ale w procesie zarządzania doświadcza wpływów zewnętrznych (od państwa poprzez ministerstwa, Gosplan, Bank Państwowy itp.).

Relacja pomiędzy systemem zarządzanym a systemem kontroli budowana jest w oparciu o różne formy, z których głównymi są m.in następujące typy sterownica:

liniowy;

funkcjonalny;

personel liniowy.

Sterowanie liniowe (ryc. 6) charakteryzuje się kombinacją bezpośredni wpływ do produkcji i koncentracji w jednym ręku wszystkich funkcji zarządzania. Jednocześnie podwładni nie otrzymują sprzecznych i niezwiązanych ze sobą zadań i poleceń, a kierownik ponosi pełną odpowiedzialność za efekty swojej pracy.

Wadą systemu jest konieczność posiadania przez menedżera wszechstronnej wiedzy przy braku specjalistów w zakresie realizacji poszczególnych funkcji zarządczych.

Zarządzanie funkcjonalne (ryc. 7) przewiduje zróżnicowane zarządzanie realizowane przez jednostki funkcjonalne. Pozwala specjalistom na bardziej kompetentne rozwiązywanie problemów produkcyjnych, odciążając i upraszczając pracę kierowników liniowych. Jednakże zarządzanie funkcjonalne narusza jedność zarządzania i odpowiedzialność za pracę, ponieważ wykonawca może otrzymać instrukcje od kilku wyspecjalizowanych menedżerów jednocześnie.

Zarządzanie personelem liniowym (ryc. 8) charakteryzuje się obecnością jednego kierownika centrali składającej się z komórek funkcjonalnych odpowiadających określonej funkcji zarządzania. W systemie liniowo-sztabowym istnieją specjalne rady, zarządy itp.

W dolnym ogniwie (sekcji) wskazane jest liniowe zarządzanie produkcją, w środku (warsztat) - personel funkcjonalny lub liniowy, na górze (przedsiębiorstwo lub stowarzyszenie) - personel liniowy.

Struktura zarządzania składa się z kroków i łączy. Link do zarządzania - niezależny podział strukturalny, pełniący określoną funkcję zarządczą (planowanie, księgowość, regulacyjną itp.), jej część lub połączenie kilku funkcji. Poziom zarządzania to poziom zarządzania, jedność powiązań na pewnym poziomie, hierarchia zarządzania (zarządzanie sklepem, zarządzanie zakładem produkcyjnym itp.).

Zbiór kroków i powiązań reprezentuje strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem – aparat zarządzania. Podejmowane przez niego decyzje muszą być terminowe i optymalne, odpowiadać wymaganiom i postępowi produkcji, zapewniać niezawodne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, eliminując błędy, braki informacji i stronnicze przygotowywanie decyzji.

Podstawą budowy organizacyjnej struktury zarządzania jest zasada produkcyjno-terytorialna (w strukturze produkcyjnej jest tyle poziomów zarządzania, ile jest w strukturze produkcyjnej) z liniową strukturą podporządkowania.

Liniowa struktura podporządkowania oznacza, że ​​na czele każdej jednostki produkcyjnej (fabryki, warsztatu, instalacji, sekcji) stoi kierownik, któremu podlegają wszyscy pracownicy tej jednostki. Każdy pracownik podlega tylko jednemu menadżerowi. Taka struktura zarządzania odzwierciedla zasadę jedności dowodzenia i eliminuje dualizm zarządzania.

Sukces aparatu zarządzającego zależy od przejrzystości struktury organów zarządzających i podziału obowiązków każdego ogniwa, eliminacji paralelizmu w pracy.

Podstawą opracowania racjonalnej struktury aparatu zarządzania jest: a) specjalizacja poszczególnych jednostek; b) koncentracja aparatury w małej liczbie łączy; c) decentralizacja rozwiązywania problemów operacyjnych, przybliżanie organów zarządzania operacyjnego do produkcji przy jednoczesnej centralizacji organów do długoterminowego zarządzania przemysłem.

Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstw (stowarzyszeń) są różne. Zależą od ich wielkości, specjalizacji, charakteru proces produkcji i inne warunki.

Struktura i liczebność kadry kierowniczej w każdym przedsiębiorstwie uzależniona jest od wielu czynników, które można pogrupować w następujący sposób: techniczne (skala produkcji; złożoność produktów, procesów technologicznych i urządzeń; stopień automatyzacji produkcji i zarządzania); organizacyjno-ekonomiczne (stopień centralizacji funkcji, charakter powiązań pomiędzy różnymi etapami i ogniwami systemu zarządzania, pomiędzy przedmiotem a podmiotem zarządzania); relacje i warunki zewnętrzne (poziom współpracy, system dostaw i sprzedaży, warunki klimatyczne i naturalne); stosunki organizacyjno-prawne (spółka jawna, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka akcyjna).

Strukturę aparatu zarządzającego, uzupełnioną powiązaniami między podległymi jednostkami i ogniwami aparatu zarządzającego, nazywa się strukturą organizacyjną zarządzania. Pokazuje specjalizację, liczbę, podporządkowanie i wzajemne powiązania organów rządowych. Prawidłowo skonstruowana struktura zarządzania przedsiębiorstwem stwarza przesłanki wysokiej efektywności zarządzania.

Wybierając strukturę organizacyjną do zarządzania przedsiębiorstwem, należy ustalić: poziom centralizacji zarządzania, biorąc pod uwagę specyficzne dla branży warunki produkcji, optymalną liczbę kroków, liczbę poziomów zarządzania, liczbę kadry kierowniczej, jak a także regulacje dotyczące relacji organów zarządzających i urzędników. Centralizacja zarządzania w przedsiębiorstwie jest skuteczna w tym zakresie, że całkowity czas przekazywania informacji i podejmowania decyzji przez obiekt kontroli jest krótszy niż okres, w którym mogą nastąpić nieodwracalne zmiany w produkcji, czyli gdy instrukcje zarządzania nie są spóźnione. Racjonalny poziom centralizacji funkcji zarządzania zależy od formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, liczby jego oddziałów i ich skali, od poziomu mechanizacji i automatyzacji zarządzania.

Funkcje zarządzania działalnością przedsiębiorstwa realizowane są przez wydziały aparatu zarządzającego i indywidualni pracownicy, które jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne i inne. Powiązania organizacyjne, które rozwijają się pomiędzy działami i pracownikami aparatu zarządzającego przedsiębiorstwa, determinują jego strukturę organizacyjną.

Pod struktura zarządzania organizacją przedsiębiorstwo oznacza skład (listę) działów, usług i działów w aparacie zarządzającym, ich organizacja systemu, charakter podporządkowania i odpowiedzialności wobec siebie i najwyższego organu kierowniczego spółki, a także zespół powiązań koordynacyjnych i informacyjnych, porządek podziału funkcji zarządczych na różne poziomy i podziały hierarchii zarządzania.

Podstawą zbudowania struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest struktura organizacyjna produkcja. Różnorodność połączeń funkcjonalnych i możliwe sposoby ich rozmieszczenie pomiędzy działami i pracownikami determinuje różnorodność możliwych typów struktur organizacyjnych zarządzania produkcją. Wszystkie te typy sprowadzają się głównie do czterech typów struktur organizacyjnych: liniowej, funkcjonalnej, dywizjonalnej i adaptacyjnej.

Istota liniowa (hierarchiczna) struktura zarządzania polega na tym, że wpływy kontrolne na obiekt może przenieść tylko jedna osoba dominująca – menedżer, który otrzymuje oficjalne informacje wyłącznie od osób bezpośrednio mu podległych, podejmuje decyzje we wszystkich sprawach związanych z zarządzaną przez siebie częścią obiektu i jest odpowiedzialny za jego pracować przed przełożonym (ryc. 7).

Ryż. 7. Liniowa struktura zarządzania:

R – menadżer; L – organy zarządzające linią (menedżerowie liniowi); Ja - performerzy

Ten typ organizacyjnej struktury zarządzania stosowany jest w kontekście funkcjonowania małych przedsiębiorstw o ​​prostej produkcji przy braku rozbudowanych powiązań kooperacyjnych z dostawcami, konsumentami, nauką i organizacje projektowe itp. Obecnie taka struktura stosowana jest w systemie zarządzania zakładami produkcyjnymi, indywidualnymi małymi warsztatami, a także małe firmy jednorodna i nieskomplikowana technologia.

Zalety struktury liniowej wynikają z łatwości użytkowania. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są tu jasno rozdzielone, dzięki czemu tworzone są warunki do operacyjnego podejmowania decyzji, aby zachować niezbędną dyscyplinę w zespole.

Wśród wad liniowej struktury organizacji zwykle wymienia się sztywność, sztywność i niemożność dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa. Struktura liniowa koncentruje się na dużej ilości informacji przekazywanych z jednego poziomu zarządzania na drugi, ograniczając inicjatywę pracowników na niższych poziomach zarządzania. Stawia wysokie wymagania kwalifikacjom menedżerów i ich kompetencjom we wszystkich kwestiach związanych z produkcją i zarządzaniem podwładnymi.

Wzrostowi skali produkcji i jej złożoności towarzyszy pogłębiający się podział pracy i różnicowanie funkcji działania systemu produkcyjnego. Jednocześnie wzrostowi wolumenu pracy zarządczej towarzyszy pogłębienie podziału funkcjonalnego praca menadżerska, rozdzielenie funkcji i specjalizacja jednostek zarządzających. To tworzy typ funkcjonalny struktury zarządcze.

Funkcjonalna struktura(ryc. 8) rozwinęła się jako nieunikniony skutek komplikacji procesu zarządzania. Osobliwością struktury funkcjonalnej jest to, że choć zachowana jest jedność dowodzenia, tworzone są specjalne wydziały dla poszczególnych funkcji kierowniczych, których pracownicy posiadają wiedzę i umiejętności w tym obszarze zarządzania.

Ryż. 8. Funkcjonalna struktura zarządzania: R – menadżer; F – organy zarządzania funkcjonalnego (menedżerowie funkcjonalni); Ja - performerzy

W zasadzie utworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się do pogrupowania personelu według ważnych zadań, jakie pełni. Specyfika i cechy działalności danego działu (bloku) odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całego przedsiębiorstwa.

Tradycyjnymi blokami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa są działy produkcji, marketingu i finansów. Są to szerokie obszary działalności lub funkcji, które każde przedsiębiorstwo musi zapewnić, aby osiągnąć swoje cele.

Jeżeli wielkość całej organizacji lub danego działu jest duża, wówczas główne działy funkcjonalne można z kolei podzielić na mniejsze jednostki funkcjonalne. Nazywa się je wtórnymi lub pochodnymi. Główną ideą jest tutaj maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i unikanie przeciążenia zarządzania. Należy w tym przypadku zachować pewną ostrożność, aby taki dział (lub oddział) nie przedkładał swoich celów ponad ogólne cele całego przedsiębiorstwa.

W praktyce zwykle się to stosuje struktura liniowo-funkcjonalna lub centralna, przewidujący tworzenie jednostek funkcjonalnych na głównych ogniwach struktury liniowej (ryc. 9). Główną rolą tych jednostek jest przygotowywanie projektów decyzji, które wchodzą w życie po zatwierdzeniu przez odpowiednich przełożonych liniowych.

Ryż. 9. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania: R – menadżer; F – organy zarządzania funkcjonalnego (menedżerowie funkcjonalni); L – organy zarządzające liniowo (menedżerowie liniowi); Ja - performerzy

Oprócz kierowników liniowych istnieją kierownicy działów funkcjonalnych (planowania, technicznego, działy finansowe, działy księgowe), przygotowywanie projektów planów i raportów, które po podpisaniu przez przełożonych liniowych stają się dokumentami urzędowymi.

Główną zaletą tej struktury jest to, że przy zachowaniu skupienia struktury liniowej umożliwia specjalizację wykonywania poszczególnych funkcji, a tym samym zwiększenie kompetencji zarządzania jako całości.

Korzyści ze struktury funkcjonalnej obejmują to, że zachęca ona do specjalizacji biznesowej i zawodowej oraz ogranicza powielanie wysiłków i konsumpcji. zasoby materialne w obszarach funkcjonalnych, poprawia koordynację działań.

Jednocześnie specjalizacja działów funkcjonalnych często stanowi przeszkodę w pomyślnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, ponieważ komplikuje koordynację wpływów zarządczych. Działy funkcjonalne mogą być bardziej zainteresowane osiągnięciem celów i zadań swoich działów niż ogólnymi celami całej organizacji. Zwiększa to prawdopodobieństwo konfliktów pomiędzy działami funkcjonalnymi. Ponadto w dużym przedsiębiorstwie łańcuch poleceń od menedżera do bezpośredniego wykonawcy staje się zbyt długi.

Wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w tych przedsiębiorstwach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment produktów i działają stabilnie warunki zewnętrzne a dla zapewnienia ich funkcjonowania wymagają standardowych decyzji zarządczych. zadania.

Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla przedsiębiorstw o ​​szerokiej lub często zmieniającej się ofercie produktów, a także dla przedsiębiorstw działających w szerokiej skali międzynarodowej, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnych systemach społeczno-gospodarczych i ustawodawstwie.

Bardziej odpowiedni dla tego typu przedsiębiorstw dywizyjnyStruktury.

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie (menedżerowie) kierujący działami produkcyjnymi.

Struktura organizacji na działy odbywa się zwykle według jednego z trzech kryteriów: według wytwarzanych produktów lub świadczonych usług (specjalizacja produktowa), według orientacji na konsumenta (specjalizacja konsumencka), według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna).

Organizacja oddziałów według zasady iloczynu (ryc. 10) jest jedną z pierwszych form struktury dywizji, a obecnie większość największych producentów dobra konsumpcyjne przy zróżnicowanych produktach wykorzystują strukturę produktową organizacji.

Oddziały ogólne Oddziały produkcyjne

Ryż. 10. Struktura zarządzania produktem

W przypadku stosowania struktury zarządzania produktami opartej na dywizjach tworzone są działy dla głównych produktów. Zarządzanie produkcją i marketingiem dowolnego produktu (usługi) zostaje przekazane jednej osobie, która jest odpowiedzialna za tego typu produkt. Menedżerowie Usługi wsparcia bądź mu posłuszny.

Niektóre przedsiębiorstwa wytwarzają szeroką gamę produktów lub usług, które zaspokajają potrzeby kilku dużych grup konsumentów lub rynków. Każda grupa lub rynek ma jasno określone lub specyficzne potrzeby. Jeżeli dwa lub więcej z tych elementów stanie się dla przedsiębiorstwa szczególnie ważne, może ono zastosować strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta, w której wszystkie jego działy są zgrupowane wokół określonych grup klientów.

Tego typu strukturę organizacyjną stosuje się w dość specyficznych obszarach, na przykład w obszarze edukacji, gdzie w ostatnim czasie obok tradycyjnych programów kształcenia ogólnego powstały specjalne wydziały zajmujące się edukacją dorosłych, szkoleniem zaawansowanym itp. Przykładem aktywnego wykorzystania struktury organizacyjnej zorientowanej na klienta jest banki komercyjne. Główne grupy konsumentów korzystające z ich usług to: klienci indywidualni(osoby prywatne), fundusze emerytalne, firmy powiernicze, międzynarodowe organizacje finansowe. Równie charakterystyczne są struktury organizacyjne zorientowane na klienta formy handlowe handel hurtowy i detaliczny.

Jeżeli działalność przedsiębiorstwa obejmuje duże obszary geograficzne, zwłaszcza w skali międzynarodowej, wówczas właściwa może być struktura organizacyjna na zasadzie terytorialnej, tj. w miejscu jej podziałów (ryc. 11). Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym prawem, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza połączenie przedsiębiorstwa z klientami, a także komunikację pomiędzy jego oddziałami.

Ryż. 11. Regionalna struktura organizacyjna

Struktura produktu ułatwia obsługę rozwoju nowych produktów w oparciu o konkurencję, udoskonalenie technologii lub potrzeby klientów. Struktura regionalna pozwala na skuteczniejsze uwzględnienie lokalnego ustawodawstwa, systemów społeczno-gospodarczych i rynków w miarę geograficznego rozszerzania się obszarów rynkowych. Jeśli chodzi o strukturę zorientowaną na konsumenta, pozwala ona najskuteczniej uwzględnić potrzeby tych konsumentów, od których przedsiębiorstwo jest najbardziej zależne. Zatem wybór struktury dywizji powinien opierać się na tym, który z tych czynników jest najważniejszy z punktu widzenia zapewnienia realizacji plany strategiczne przedsiębiorstwa i osiąganiu jego celów.

Struktury adaptacyjne lub organiczne tablice zapewniają szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmiany otoczenie zewnętrzne przyczyniają się do wprowadzenia nowych technologii produkcji. Struktury te nastawione są na przyspieszoną realizację złożonych programów i projektów i mogą być stosowane w przedsiębiorstwach, w stowarzyszeniach, na poziomie branż i rynków. Zazwyczaj wyróżnia się dwa typy struktur adaptacyjnych: projektowe i macierzowe.

Struktura projektu powstaje, gdy organizacja opracowuje projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy ukierunkowanych zmian w systemie, na przykład modernizację produkcji, rozwój nowych produktów lub technologii, budowę obiektów itp. Zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, utworzenie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców.

Jedna z form zarządzanie projektami jest utworzenie specjalnej jednostki – zespołu projektowego pracującego tymczasowo. Zwykle obejmuje niezbędnych specjalistów, w tym kadrę kierowniczą. Kierownik projektu posiada tzw. uprawnienia projektowe. Należą do nich odpowiedzialność za planowanie projektu, za stan harmonogramu i postęp prac, za wydatkowanie przydzielonych zasobów, m.in zachęty finansowe pracujący. W tym względzie duże znaczenie przywiązuje się do umiejętności menedżera w zakresie formułowania koncepcji zarządzania projektem, podziału zadań między członków zespołu, jasnego określania priorytetów i zasobów oraz konstruktywnego podejścia do rozwiązywania konfliktów. Po zakończeniu projektu struktura ulega rozpadowi, a pracownicy przenoszą się do nowej. struktura projektu lub wrócić na stałe stanowisko (w przypadku pracy kontraktowej odchodzą). Struktura ta charakteryzuje się dużą elastycznością, jednak jeśli istnieje kilka ukierunkowanych programów lub projektów, prowadzi to do fragmentacji zasobów i znacznie komplikuje utrzymanie i rozwój potencjału produkcyjnego oraz naukowo-technicznego organizacji jako całości. Jednocześnie kierownik projektu ma obowiązek nie tylko zarządzać wszystkimi etapami koło życia projektu, ale także uwzględnienie miejsca projektu w sieci projektów tej organizacji.

Aby ułatwić koordynację zadań, organizacje tworzą ciała kierownicze centrali składające się z kierowników projektów lub wykorzystują tzw. struktury macierzowe.

Struktura macierzy(ryc. 12) jest organizacją kratową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownik projektu (program docelowy), któremu nadano uprawnienia niezbędne do realizacji procesu zarządzania zgodnie z zaplanowanymi terminami, zasobami i jakością. W tego typu organizacji kierownik projektu współdziała z dwiema grupami podwładnych: ze stałymi członkami Grupa projektowa oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb.

Ryż. 12. Macierzowa struktura zarządzania

Uprawnienia kierownika projektu mogą wahać się od pełnej władzy nad wszystkimi szczegółami projektu po proste uprawnienia urzędnicze. Kierownik projektu kontroluje pracę wszystkich działów w tym projekcie, kierownicy działów funkcjonalnych kontrolują pracę swojego działu (i jego pododdziałów) nad wszystkimi projektami.

Struktura macierzowa jest próbą wykorzystania zarówno funkcjonalnych, jak i projektowych zasad struktury organizacyjnej i, jeśli to możliwe, uniknięcia ich wad.

Matrycowa struktura zarządzania pozwala na pewną elastyczność, której nie ma nigdy w strukturach funkcjonalnych, gdyż w nich wszyscy pracownicy są przydzieleni do określonych działów funkcjonalnych. W strukturach macierzowych istnieje możliwość elastycznej redystrybucji personelu w zależności od konkretnych potrzeb każdego projektu. Organizacja macierzowa zapewnia większe możliwości koordynacji pracy, co jest charakterystyczne dla struktur dywizjonalnych. Osiąga się to poprzez utworzenie stanowiska kierownika projektu, który koordynuje całą komunikację pomiędzy uczestnikami projektu pracującymi w różnych obszarach działy funkcjonalne.

Wśród wad organizacji macierzowej zwykle podkreśla się złożoność, a czasem niezrozumiałość jej struktury. Narzucenie władzy pionowej i poziomej podważa zasadę jedności dowodzenia, co często prowadzi do konfliktów i trudności w podejmowaniu decyzji. Za pomocą struktura macierzy Większa jest zależność od powodzenia doskonałych relacji pomiędzy pracownikami niż w tradycyjnych strukturach.

Pomimo tych wszystkich trudności organizacja macierzowa jest stosowana w wielu gałęziach przemysłu, szczególnie w branżach wymagających dużej wiedzy (na przykład w produkcji sprzętu elektronicznego), a także w niektórych organizacjach pozaprodukcyjnych.

KIEROWNICZY, kierowniczy, kierowniczy (neol.). przym. kontrolować w 2 cyfrach. Koszty zarządzania. Aparat zarządzający. Słownik objaśniający Uszakowa. D.N. Uszakow. 1935 1940... Słownik wyjaśniający Uszakowa

Kluczowe pojęcia rachunkowości Księgowy Księgowość Saldo próbne Księga główna Koszt debetu Metody standardowe podwójnego zapisu Metody gotówkowe i skumulowane RAS / MSSF Sprawozdania finansowe Rachunkowość... Wikipedia

Rachunkowość zarządcza- Podsystem księgowy, który dostarcza aparatowi zarządzającemu organizacji informacje niezbędne do planowania, zarządzania i kontroli. Różnica rachunkowość zarządcza z finansów, gdzie rachunkowość finansowa koncentruje się na... ... Słownictwo: rachunkowość, podatki, prawo gospodarcze

- (od łac. pocisku aparaturowego). Zespół urządzeń służących do wykonywania skomplikowanych prac mechanicznych. Zbiór narządów o tej samej funkcji ciała. Słownik słów obcych zawarty w języku rosyjskim.... ... Słownik obcych słów języka rosyjskiego

A; m. [od łac. aparatura, wyposażenie, sprzęt]. 1. Urządzenie, mechaniczne urządzenie do robienia czego. pewna praca. Telefon, latanie, słyszenie a. A. marka krajowa. Instalacja i testowanie urządzenia. Awaria, awaria... słownik encyklopedyczny

aparat- A; m. (od łac. aparatura, sprzęt) patrz także. hardware 1) Urządzenie, urządzenie mechaniczne służące do wykonywania tego, co l. pewna praca. Telefon, samolot, aparat słuchowy/itp. Urządzenie/t jest marki krajowej. Instalacja, testowanie... ... Słownik wielu wyrażeń

kierowniczy- patrz kontrola 2); och, och Aparat administracyjny. Mają wydatki. Nie ma stanów... Słownik wielu wyrażeń

Organizacja zarządzania, kontrola zarządcza (KONTROLA ZARZĄDZAJĄCA)- Zorganizowany, kompleksowy proces mający na celu stworzenie struktury, w ramach której aparat zarządzający jest w stanie racjonalnie i efektywnie realizować cele przedsiębiorstwa. Proces ten obejmuje całe przedsiębiorstwo, definiując jasno określone... ... Słownik pojęć z zakresu rachunkowości zarządczej

OJSC NPO Burovaya Tekhnika VNIIBT Typ otwarta spółka akcyjna Rok założenia 1953 Lokalizacja ... Wikipedia

Organizacja- kolektyw pracowników dowolnej wielkości, kierowany przez własny organ zarządzający i posiadający własność, kontrolę ekonomiczną lub kierownictwo operacyjne odrębna własność. Organem zarządzającym organizacji jest administracja. Jej… … Prawo administracyjne. Słownik-podręcznik

organizacja zarządzająca- kontrola zarządcza Zorganizowany, kompleksowy proces mający na celu stworzenie struktury, w ramach której aparat zarządzający jest w stanie racjonalnie i efektywnie realizować cele przedsiębiorstwa. Proces ten obejmuje całe przedsiębiorstwo,... ... Przewodnik tłumacza technicznego

Książki

• Analiza zarządzania. Podręcznik do studiów licencjackich i magisterskich, Nikiforova N.A.. Przepisy teoretyczne, metodologiczne i praktyczne są uzasadnione nowoczesna koncepcja analiza zarządzania podmioty gospodarcze. Nacisk położony jest na cechy strategicznego podejścia do...
• Analiza zarządzania. Podręcznik, N. A. Nikiforova, V. N. Tafintseva. W drugim wydaniu uzupełniono, zaktualizowano i uzasadniono teoretyczne, metodologiczne i praktyczne założenia współczesnej koncepcji analizy zarządzania podmioty gospodarcze. Akcent…

W większości podmiotów gospodarczych pracownicy wykonują pracę nie tylko bezpośrednio funkcja pracy, ponieważ AUP jest również integralną częścią personelu wielu przedsiębiorstw - dekodowanie tego skrótu jest dość proste - są to personel administracyjny i kierowniczy. Jednak nie wszyscy pracodawcy wiedzą, kim jest personel administracyjny i kierowniczy, jakie pełni funkcje i jakie pełni funkcje regulacja legislacyjna zapewnia działalność i kontrolę nad działaniami tych pracowników.

Personel administracyjny i kierowniczy - co to jest?

Przed rozważeniem samej koncepcji AUP i jej interpretacji jako personelu administracyjnego i menedżerskiego należy zapoznać się z podstawowymi zasadami kształtowania struktury personalnej w organizacji. Zatem pomimo tego, że struktura kadrowa w wielu przypadkach jest opracowywana indywidualnie, z uwzględnieniem specyfiki konkretnego podmiotu gospodarczego, często pracowników przedsiębiorstwa można podzielić według różnych kryteriów. Najpopularniejszą obecnie techniką separacji jest podzielenie pracowników na dwie zasadnicze grupy:

• Personel administracyjny i zarządzający. Obejmuje pracowników, którzy zajmują się działalnością zarządczą lub zapewniają istnienie samego przedsiębiorstwa, rozwiązując kluczowe funkcje administracyjne w ramach swojej działalności zawodowej.
• Personel produkcyjny. Ta kategoria obejmuje personel liniowy organizacji - zarówno wykwalifikowanych specjalistów, którzy są wykonawcami, jak i zwykli pracownicy z minimalnym poziomem kwalifikacji. Jednocześnie do personelu produkcyjnego zaliczają się głównie pracownicy, którzy zapewniają bezpośredni odbiór zysku przez przedsiębiorstwo, ale do takich można zaliczyć również pracowników usług niższego szczebla.

Z punktu widzenia ustawodawstwa rosyjskiego taki podział pracowników nie znajduje żadnego odzwierciedlenia w dokumenty regulacyjne. Jedynymi dokumentami pośrednio poruszającymi tę kwestię może być dokument ujednolicony podręczniki kwalifikacji zawody – podzielone są na katalog zawodów pracujących i katalog pracowników. A personel administracyjny i kierowniczy w większości sytuacji należy do kategorii pracowników.

Ponieważ przepisy nie przewidują bezpośrednich kryteriów podziału personelu, można rozważyć inne opcje podziału. strukturę personelu przedsiębiorstwa. Na przykład podział na personel administracyjny i produkcyjny może oznaczać przypisanie konkretnie do personel administracyjny różny personel pomocniczy.

Odpowiednio regulacja prawna działalności personelu administracyjnego i kierowniczego pozostaje w gestii samego pracodawcy. To on może regulować podział pracowników na różne grupy, tryb stosowania różnych systemów wynagradzania pracowników, a także ustalanie zasad podporządkowania w przedsiębiorstwie, które są dość ważne dla kadry administracyjnej i menedżerskiej organizacji.

Kto należy do personelu administracyjnego i zarządzającego

Jak sama nazwa wskazuje, do personelu administracyjnego i kierowniczego zaliczają się pracownicy pełniący odpowiednio funkcje administracyjne lub kierownicze w przedsiębiorstwie. Realizatorami funkcji zarządzania są osoby bezpośrednio zarządzające organizacją, wchodzące w skład personelu administracyjnego i kierowniczego, niezależnie od ich ważności i pozycji w pionowej hierarchii organizacji.

Osoby pełniące funkcję administracyjną nie uczestniczą lub biorą częściowy udział w procesie zarządzania, ale są ważnymi pracownikami dla działalności całej organizacji. W związku z tym do personelu administracyjnego i kierowniczego zalicza się na ogół:

W większości przypadków o przynależności do AUP decyduje zarówno obecność lub brak funkcji produkcyjnej, jak i konieczność działań pracownika dla formalnego funkcjonowania organizacji. Zatem brak ochroniarza nie doprowadzi do zamknięcia organizacji, ale brak działu księgowego lub kadrowego, a co za tym idzie brak prowadzenia dokumentacji księgowej i kadrowej, będzie z pewnością nielegalny i będzie wiązał się z negatywnymi konsekwencjami.

Zadania personelu administracyjnego i kierowniczego

Prawidłowe określenie zadań personelu administracyjnego i kierowniczego jest kluczem do efektywności każdej organizacji. Specyficzny podział obowiązków i procesów biznesowych jest kwestią czysto indywidualną dla poszczególnych podmiotów gospodarczych.