Główną cechą wyróżniającą zrównoważoną kartę wyników bsc. Zrównoważona Karta Wyników (BSC). Korzyści z użytkowania

Zrównoważona Karta Wyników (BSC,Zrównoważona karta wyników) - jedno z potężnych narzędzi zarządzanie strategiczne, co pozwala mierzyć wyniki firmy za pomocą specjalnie dobranych i ważonych (zbilansowanych) wskaźników, które kompleksowo odzwierciedlają jej aktualny stan.

Podstawowe pojęcia i definicje Zrównoważonej Karty Wyników:

• Wizja- jasno sformułowany opis tego, czym firma powinna stać się w przyszłości, a także główne sposoby osiągnięcia tego celu.
• Horyzont czasowy- pozwala określić do jakiego rodzaju należy dany wskaźnik, a także czas jego okresu planowania.
• Kaskadowanie- narzędzie do przeniesienia (dekompozycji) BSC z najwyższego poziomu (poziomu firmy jako całości) na niższe (na poziom działów, a nawet konkretnych wykonawców).
• Horyzont- najważniejsze obszary strategiczne, np.: marketing/klienci, finanse, personel, produkcja/wewnętrzne procesy biznesowe. Na podstawie cele strategiczne firmy mogą wykorzystać inne perspektywy podczas opracowywania BSC.
• Indeks- narzędzie do pomiaru stopnia realizacji zarówno wyznaczonego celu, jak i efektywności procesów biznesowych.
• Związki przyczynowo-skutkowe. Odpowiada zasadzie „jeśli-to”. Znajdź wyświetlacz na strategicznej mapie przedsiębiorstwa.
• Proces biznesowy- konsekwentne działania w celu uzyskania pożądanego, ważnego dla firmy rezultatu. Przy opracowywaniu BSC ważne są tylko te procesy biznesowe, które są krytyczne dla strategii firmy.
• Mapa strategiczna- pomaga opisać strategię rozwoju firmy w formie diagramu lub rysunku.
• Cel strategiczny- strategicznie ważny cel dla firmy, którego osiągnięcie zapewni poważne przewagi konkurencyjne.
• Działania strategiczne (projekty)- narzędzie do realizacji strategii rozwoju firmy. Każdy znaczący projekt lub wydarzenie jest powiązany z konkretnymi celami strategicznymi.

Funkcje BSC:

• Przekształca strategię firmy w cztery powiązane ze sobą perspektywy i umożliwia określenie celów strategicznych
• Reprezentuje systematyczną technikę przekładania wizji i strategii organizacji na indywidualne plany działania.
• Jest zintegrowaną koncepcją strategicznie ukierunkowanego zarządzania organizacją

BSC nie jest:

• „tylko z nowym systemem wskaźników”
• „tylko narzędzie raportowe dla najwyższej kadry kierowniczej”

Aby rozpocząć budowę systemu Balanced Scorecard należy mieć już opracowaną strategię rozwoju firmy i na jej podstawie podjąć decyzję, które perspektywy wybrać i do jakiego poziomu przeprowadzić dekompozycję.

Bez jasnej wizji tego, jaka powinna być firma w przyszłości, a także bez zrozumienia głównych ścieżek i kluczowych działań (projektów), aby tę przyszłość osiągnąć, rozwój BSC jest po prostu niemożliwy; na tym przecież polega „ digitalizacja” dość już dojrzałej strategii.

Ważnym zadaniem dekompozycji podczas rozwoju jest doprowadzenie strategicznie ważnych celów i zadań do poziomu konkretnych wykonawców. W związku z tym kierownictwo firmy ma nie tylko skuteczne narzędzie planowanie i kontrola, ale także motywacja – możliwe jest powiązanie systemu płatności z poziomem realizacji zaplanowanych celów przez dział lub odpowiedzialnego za niego pracownika.

Tworząc Zrównoważoną Kartę Wyników (dla firmy jako całości lub oddzielnej jednostki strukturalnej) należy przestrzegać następujących kroków:

• jasno określić cele strategiczne;
• połączyć wszystkie cele strategiczne za pomocą łańcuchów przyczynowo-skutkowych – tj. zbudować mapę strategiczną;
• zidentyfikować kluczowe wskaźniki i ich wartości docelowe;
• określić, jak te wskaźniki są powiązane z kluczowymi procesami biznesowymi;
• opracować niezbędne działania lub projekty strategiczne. Określ konkretne terminy, budżety i odpowiedzialnych wykonawców dla każdego z nich.

Osiągnięcie wspólnego zrozumienia strategii rozwoju firmy przez wszystkich kluczowych uczestników procesu jej rozwoju i, co najważniejsze, jej realizacji jest także jednym z najważniejszych czynników sukcesu firmy. Ponadto bez tego trudno jest zorganizować i kontrolować realizację strategii.

Włączenie systemu BSC do procesu planowania strategicznego – studium przypadku

Plusy i minusy BSC z punktu widzenia pomiaru zwrotu z marketingu:

Plusy:

• wpływa na wszystkie główne obszary działalności organizacji;
• są używane nie tylko wskaźniki finansowe(co jest winne większości innych modeli);
• pozwala na etapowe wdrażanie;
• ścisły związek z motywacją i planowaniem działań.

Wady:

• praktyczne wdrożenie: długie i kosztowne.
• brak elastyczności przy dużych zmianach na rynku.

Najczęstsze wskaźniki:

Sekwencja tworzeniaZrównoważona karta wyników:

1. Analiza strategiczna.
2. Stworzenie listy alternatyw strategicznych.
3. Wybór strategii.
4. Budowa strategicznej cząsteczki.
5. Budowa BSC najwyższego poziomu w 4 projekcjach, dobór wskaźników.
6. Kaskadowanie na podziały.
7. Powiązanie z systemami motywacyjnymi, systemy budżetowania, raportowanie wewnętrzne
8. Automatyka BSC.

Więcej materiałów na ten temat możesz znaleźć w sekcja BSC, KPI, MBO w bibliotece portalu, a także w czasopiśmie

Nawet jeśli strategia firmy wydaje się jej liderowi całkowicie jasna, to nie wystarczy, aby została pomyślnie wdrożona. strategia musi być jasna dla wszystkich członków zespół zarządzający i pracownikom potrzebne są narzędzia do zarządzania wdrażaniem strategii, aby kierować i monitorować trajektorię firmy w kierunku jej celów strategicznych. Artykuł poświęcony jest metodologii konstruowania zrównoważonej karty wyników, będącej narzędziem zarządzanie strategiczne firma.

Wiele artykułów i książek poświęconych jest zrównoważonej karcie wyników (BSS). Jednak często ci, którzy chcą zrozumieć tę metodologię, są rozczarowani nawet po przeczytaniu znacznej liczby publikacji na ten temat. Nie jest jasne, od czego zacząć i w jakiej kolejności postępować, aby zbudować działający BSC. Artykuł ten jest próbą przezwyciężenia tego problemu. Przedstawia krok po kroku metodologię opracowywania BSC, która została dobrze przetestowana w wielu projektach.

W poprzednim artykule autora pt. „Opracowanie strategii – pierwszy krok do zrównoważonej karty wyników” podkreślono potrzebę jasnego zdefiniowania strategii przed rozpoczęciem prac nad stworzeniem zrównoważonej karty wyników. Rzeczywiście, przed opracowaniem sformalizowanego systemu zarządzania strategią, jakim jest BSC, należy zwrócić szczególną uwagę na stworzenie samej strategii i jasne określenie jej głównych założeń. Tylko na tym solidnym fundamencie można zbudować gmach zrównoważonej karty wyników. W tym artykule założymy, że taki fundament został stworzony.

Aby zilustrować przedstawioną metodologię, będziemy kontynuować rozpoczęte w poprzednim artykule rozważania na przykładzie opracowania BSC dla generalnego wykonawcy. firma budowlana„Monolit” z Jekaterynburga. Przykład ten opiera się na projekcie, przy którym autorzy pełnili rolę konsultantów. Materiały projektowe są przystosowane do celów publikacyjnych; nastąpiła zmiana nazwy i lokalizacji firmy.

Organizacja projektu

Pierwszy etap rozwoju BSC ma charakter organizacyjny. Konieczne jest ustalenie składu zespołu projektowego, ustalenie planu pracy, ustalenie terminów i wyznaczenie odpowiedzialnych wykonawców. Każdy etap projektu powinien przynosić konkretne rezultaty. Bez ukończenia jednego etapu nie można przejść do następnego.

Zespół projektowy to osoby należące do strategicznego szczebla zarządzania firmą, odpowiedzialne za określone obszary strategii. W firmie Monolit w skład zespołu projektowego wchodzili:

• dyrektor generalny;
• zastępca dyrektor generalny na produkcji;
• dyrektor Marketingu;
• Dyrektor HR;
• dyrektor finansowy;
• pięciu dyrektorów projektu, z których każdy kieruje budową grupy obiektów określonego typu ( centra handlowe, pomieszczenia biurowe, przedsiębiorstw produkcyjnych itd.).

Optymalna wielkość zespołu to od siedmiu do dziesięciu osób. Przy większej liczbie uczestników trudniej jest zorganizować pracę zespołową. Ponadto przeciętna firma nie powinna mieć dużej liczby strategów. W dużej organizacji w opracowywanie strategii zaangażowana jest znacznie większa liczba osób, dlatego tworzy się kilka zespołów zgodnie z hierarchią zarządzania.

Należy podkreślić, że rozwój BSC to wysiłek zespołowy. Jeśli zrobi to jedna osoba, na przykład dyrektor generalny, to wynik nie będzie miał żadnej wartości.

Po utworzeniu zespołu konieczne jest powołanie kierownika projektu, administratora i architekta systemu. Menedżer jest odpowiedzialny za rezultaty projektu i ma wszystko do swojej dyspozycji niezbędne zasoby aby go wdrożyć, podejmuje wszystkie kluczowe decyzje w trakcie projektu. Zwykle kierownik takiego projektu jest pierwszą osobą w firmie.

Administrator projektu pełni funkcje zarządzania technicznego: informowanie członków zespołu, zapewnianie komunikacji, prowadzenie dokumentacji, monitorowanie realizacji podjętych decyzji itp.

Jako architekt systemu należy wybrać członka zespołu, który jest lepszy od innych, zna metodologię BSC, ma zdolności analityczne i potrafi kierować dyskusją. Architekt kieruje pracami zespołu przez cały czas trwania projektu, formułuje pytania do dyskusji i formalizuje wyniki każdego etapu.

W firmie Monolit dyrektor generalny został menadżerem projektu, a dyrektor HR administratorem. Konsultantom powierzono pełnienie funkcji architekta.

W przypadku, gdy firma opracowuje BSC bez udziału konsultantów, konieczne jest przeprowadzenie wstępnego szkolenia specjalisty, który jest mianowany na stanowisko architekta. Pracownik ten powinien przestudiować literaturę przedmiotu i uczestniczyć w szkoleniach rozwijających praktyczne umiejętności niezbędne do rozwiązywania takich problemów. Doświadczenie pokazuje różne firmy architektem systemu jest często dyrektor HR, dyrektor marketingu lub dyrektor finansowy.

Po utworzeniu zespołu projektowego i zidentyfikowaniu kluczowych ról należy omówić i zapisać cele projektu. Jest to ważne z następujących powodów:

1. wszyscy uczestnicy projektu muszą rozumieć, do czego dąży zespół i to zrozumienie musi być jednolite;
2. konieczne jest ustalenie kryteriów powodzenia projektu, na podstawie których można będzie później ocenić, czy osiągnięto zaplanowane cele.

Członkowie zespołu projektowego Monolit postawili sobie następujące cele:

• przedstawić strategię w formie zrozumiałej dla wszystkich pracowników firmy;
• jasno podziel odpowiedzialność za realizację strategii pomiędzy uczestnikami, aż do wykonawców;
• stworzyć mechanizm kontroli strategicznej, który pozwoli na śledzenie realizacji strategii.

Po ustaleniu celów należy rozpocząć opracowywanie planu projektu. Projekty tego typu zazwyczaj obejmują następujące etapy:

1. opracowanie celów strategicznych;
2. mapowanie strategii;
3. tworzenie wskaźników;
4. ustalanie docelowych wartości wskaźników;
5. rozwój działań strategicznych;
6. wdrożenie BSC.

Na etapie organizacyjnym konieczne jest także ustalenie harmonogramu pracy zespołu – ustalenie dni, w których będzie się on spotykał w celu pracy zbiorowej. Najlepsza opcja– organizowanie sesji roboczych trwających cztery godziny raz na dwa tygodnie. Naprężenie harmonogramu zwykle nie jest możliwe ze względu na duże obciążenie menadżerów. Jednak długie przerwy pomiędzy sesjami prowadzą do utraty energii i wydłużenia terminów realizacji projektów. Należy wziąć pod uwagę, że pomiędzy sesjami następuje aktywne odrabianie zadań domowych, które każdy uczestnik otrzymuje Grupa projektowa.

Opracowanie celów strategicznych

Pierwszym zadaniem, jakie musi rozwiązać zespół projektowy, jest identyfikacja celów strategicznych do ujęcia w BSC. Cele są zwykle pogrupowane w cztery perspektywy:

1. finanse;
2. rynek;
3. procesy;
4. potencjał.

Metodologia BSC nie określa liczby prognoz i ich nazw. Sens grupowania celów strategicznych w ujęciu prognoz polega na uwydatnieniu wszystkich strategicznie ważnych aspektów działalności przedsiębiorstwa i wyznaczeniu celów dla każdego z nich. Tym samym projekcja „Finanse” odzwierciedla interesy akcjonariuszy i zawiera najważniejsze dla nich cele związane ze wzrostem wyników finansowych spółki. Projekcja Rynku obejmuje cele związane ze wzrostem satysfakcji i lojalności klientów, zwiększeniem bazy klientów, wolumenów sprzedaży i udziału w rynku. Oczywiście cele finansowe można osiągnąć tylko wtedy, gdy odniesie się sukces na rynku. Projekcja „Procesy” obejmuje cele polegające na doskonaleniu procesów i struktur firmy, dzięki którym osiągany jest sukces we współpracy z klientami i zdobywaniu rynku. Projekcja „Potencjał” ma wiele alternatywnych nazw, jednak ogólnie można powiedzieć, że skupia się na celach firmy związanych z rozwojem jej kluczowych zasobów, którymi są przede wszystkim ludzie. Ta sama prognoza często uwzględnia technologię informacyjną jako klucz źródło informacji nowoczesny biznes. Cele tej prognozy stanowią podstawę do osiągnięcia sukcesu we wszystkich pozostałych obszarach.

Ustalając z wyprzedzeniem skład projekcji, staramy się w ten sposób mieć pewność, że nie stracimy z oczu żadnego istotnego aspektu strategii, dlatego do wyboru składu projekcji trzeba podejść kreatywnie. Często liczba prognoz sięga pięciu lub sześciu, głównie ze względu na wyjaśnienie aspektów działalności firmy na rynku (na przykład może pojawić się projekcja „Dostawcy”) lub uszczegółowienie projekcji „Potencjał” (w szczególności „ Można wyróżnić „Personel” i „Systemy informacyjne”. Należy zaznaczyć, że zwiększanie liczby prognoz do siedmiu lub więcej jest niepożądane, gdyż może prowadzić do fragmentacji całościowej wizji strategicznej na poszczególne zadania.

Po ustaleniu kwestii liczby prognoz i ich nazw możesz rozpocząć zadanie opracowywania celów. Dane wyjściowe do jego rozwiązania stanowią definicja strategii opracowanej przed rozpoczęciem tego projektu. Każdy członek zespołu powinien zaproponować zestawienie kilku celów strategicznych dla każdej projekcji. Wskazane jest zorganizowanie tej pracy w następujący sposób.

• Na spotkaniu członków zespołu architekt systemu wyjaśnia uczestnikom, jak formułować cele i w jakiej formie prezentować wyniki.
• Otrzymawszy Praca domowa członkowie zespołu przygotowują swoje propozycje i przesyłają je administratorowi projektu.
• Administrator przygotowuje materiały do ​​pracy grupowej, zapisując dużymi literami cele na kartkach rozwieszanych na ścianach klasy.
• Zespół projektowy zbiera się, aby przeprowadzić burzę mózgów na temat „Definiowanie celów strategicznych firmy”. Pracę rozpoczynamy od zapoznania się z wynikami zadań domowych, przedstawionymi w formie rolek, które należy pogrupować według rzutów. Uczestnicy sesji roboczej po zapoznaniu się z przedstawionymi materiałami dokonują uzupełnień i wyjaśnień. Na tym etapie nie powinno być żadnych krytycznych komentarzy, ale dozwolone są pytania w celu wyjaśnienia znaczenia stwierdzeń celów. Efektem wspólnej pracy powinien być jak najszerszy zestaw celów pogrupowanych według prognoz. Jednocześnie konieczne jest, aby członkowie zespołu w równym stopniu rozumieli, co kryje się za sformułowaniami zapisanymi na kartach. Zmniejszanie liczby kart na tym etapie jest dopuszczalne jedynie w przypadku powielania zapisanych na nich definicji. Stwarza się tym samym podstawa do dalszej pracy nad wyborem i doprecyzowaniem celów strategicznych.

Za zdobycie dobre wyniki Na tym etapie ważne jest, aby członkowie zespołu projektowego przestrzegali zasad formułowania celów.

• Cel należy przedstawić jako czasownik w trybie rozkazującym ze słowem zależnym, na przykład „osiągnąć wyniki”, „poprawić wydajność”, „obniżyć koszty”.
• Cel musi mieć znaczenie strategiczne, tj. nie bądź zbyt „przyziemny”, adekwatny do poziomu wydarzenia. Przykładowo sformułowanie „Zaopatrz ładowarki magazynowe w odzież specjalną” nie odpowiada skali celu strategicznego. Aby rozwiązać ten problem, nie trzeba przenosić go na poziom strategiczny.
• Cel musi być na tyle konkretny, aby pracownicy rozumieli, jakie działania będą wynikać z jego definicji. Przykładowo sformułowanie „Poprawa klimatu moralnego w zespole” jest zbyt niejasne, dlatego nie można go uznać za cel strategiczny. To nic innego jak ogólne życzenie, które nie zachęca do konkretnych działań. Kiedy pojawiają się takie sformułowania, należy zadać pytanie wyjaśniające: „Co nam w tej sytuacji konkretnie nie pasuje, co chcemy poprawić?” Przyczyną niezadowalającej sytuacji może być np. demotywujący styl przywództwa menedżerów średniego szczebla. Wtedy cel brzmi następująco: „Stworzyć silny średni szczebel zarządzania”. Oczywiste jest, że zostaną podjęte dalsze konkretne działania w celu formowania, szkolenia i kształcenia menedżerów średniego szczebla.

Wyniki pracy zespołu projektowego firmy Monolit uzyskane na etapie generowania celów strategicznych przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1. Wstępna lista celów dla BSC

Występ	Cele
	11. Stworzyć portal internetowy na temat zarządzania ryzykiem w inwestycjach budowlanych 12. Przygotować i opublikować przewodnik metodyczny dla klientów dotyczący ograniczania ryzyk w projektach budowlanych
Procesy
Potencjał	34. Stwórz własny park sprzęt budowlany w celu zmniejszenia wolumenu prac podwykonawstwa

Jak widać z tabeli. 1, podczas sesji burzy mózgów zespół wygenerował 34 cele strategiczne. Wszystkie są zapisane na kartkach i opatrzone numerami dla wygody dalszej pracy z nimi. Przygotowując artykuł zmniejszono liczbę bramek. W rzeczywistości liczba takich kart wynosi zwykle 50-100. Tak naprawdę jest to dobry wskaźnik obecności w zespole wspólnej wizji strategii. Jeżeli na etapie poprzedzającym opracowanie BSC wszyscy członkowie zespołu brali udział w tworzeniu strategii, to przy wyborze celów strategicznych wykazują wysoki poziom jedność. Jednocześnie grupa od siedmiu do dziesięciu osób formułuje nie więcej niż 40-50 celów. Jeśli dyskusji na temat strategii nie poświęci się należytej uwagi, rozwój BSC ugrzęźnie w ciągłej debacie, ponieważ zakres opinii na każdy temat jest niezwykle szeroki.

Następnym krokiem jest krytyczna ocena celów strategicznych i dokonanie wyboru lista wstępna te, które zasługują na włączenie do BSC. Odbywa się to poprzez pracę zespołową. Każdy cel na liście jest rozpatrywany sekwencyjnie. Jednocześnie uczestnicy dyskusji wyrażają swoją opinię na ten temat, odpowiadając na poniższe pytania.

• Czy ten cel jest spójny ze strategią? Jeżeli tak, to jakim konkretnym zapisom strategii odpowiada?
• Czy cel ten jest wystarczająco konkretny i czy nie powinien zostać sformułowany bardziej precyzyjnie?
• Czy ten cel nie jest zbyt „mały”? Czy nie powinno to zostać zakwalifikowane jako wydarzenie?

Moderator dyskusji (zwykle architekt systemu) pozwala każdemu uczestnikowi zabrać głos, następnie podsumowuje jego opinie, podkreślając przeciwstawne punkty widzenia i łącząc podobne stanowiska. Ważną częścią tego procesu jest podjęcie decyzji, które cele wykluczyć, a które zachować. Wskazane jest, aby podejmować decyzje, które mają poparcie wszystkich uczestników, bez wywierania na nich presji. Presja autorytarna, niezależnie od tego, kto pochodzi, niszczy pracę zespołową i traci wszelki sens. Jednak kompromisy w w tym przypadku są również niewłaściwe, ponieważ pogarszają wynik końcowy. W związku z tym w sytuacjach, gdy argumenty przeciwników zostały wyczerpane i strony nie mogą dojść do porozumienia, najlepiej zdecydować się na pozostawienie omawianego celu na liście. W kolejnych etapach prac problem ten może sam się rozwiązać.

Często podczas dyskusji na temat celów niektórzy uczestnicy wyrażają wątpliwości co do możliwości pomiaru odpowiedniego wskaźnika. Powstaje zatem pytanie o celowość uwzględnienia omawianego celu w BSC. Argumentacji takiej nie należy na tym etapie w ogóle rozważać. Kiedy nadejdzie czas opracowania wskaźników, problem ten zostanie rozwiązany. Praktyka pokazuje, że dla każdego celu jakościowego można opracować mierzalny wskaźnik. Nie powinieneś umieszczać w swoim celu wartości liczbowych. Podstawowym wymogiem określenia celu jest: musi to być konkretny, werbalny wyraz dążeń firmy. Konieczne jest, aby ładunek semantyczny był jak najbardziej pojemny. Charakterystyki ilościowe zostaną uwzględnione w tej definicji później.

Zatem po ogólnej dyskusji i rozwiązaniach wstępną listę celów należy podzielić na trzy części.

1. Cele przeznaczone do włączenia do BSC. Podzielono je na grupy odpowiadające wybranym rzutom.
2. Cele, które nie odpowiadają strategii firmy. Są one wyłączone z dalszego rozpatrywania. Jednocześnie można je podzielić na dwie grupy: niektóre są bezproduktywne i należy o nich zapomnieć, inne zawierają właściwe inicjatywy, których realizacja nie wymaga wpisania do BSC, a wystarczy postawić zadanie szefowie odpowiednich działów. Na przykład zapewnienie pracownikom specjalnej odzieży można powierzyć kierownikowi działu zaopatrzenia, zapewniając odpowiednie koszty w budżecie. W tym przypadku mówimy o o celach na poziomie funkcjonalnym, które nie mają skali strategicznej.
3. Cele niskiego szczebla to zadania, które należy zaliczyć do działań zapewniających osiągnięcie celów strategicznych. Wpisują się w strategię firmy, ale muszą zostać uwzględnione w planie pracy nad wdrożeniem strategii, który zostanie opracowany w późniejszym terminie.

Zespół projektowy firmy Monolit po krytycznym zapoznaniu się z listą celów utworzył trzy listy:

1. lista celów, które powinny znaleźć się na zrównoważonej karcie wyników (tabela 2);
2. lista celów nieuwzględnionych w BSC (tabela 3);
3. lista działań strategicznych nieuwzględnionych w celach BSC (tabela 4).

Jak widać z tabeli. 2, cele BSC obejmowały 17 bramek z oryginalnej listy. To dobry wynik. Należy dążyć do tego, aby liczba bramek w BSC była bliska 20: 15 bramek to za mało, ale 25 to już dużo.

Tabela 2. Lista celów zawartych w BSC

Występ	Cele
	3. Zwiększ rentowność firmy 4. Zmniejsz koszty eliminacji usterek i przestojów
	7. Stwórz wyjątkową pozycję rynkową 8. Zwiększ efektywność zarządzania relacjami z klientami 9. Zwiększ koszty usług generalnego wykonawstwa 10. Zwiększ lojalność klientów 15. Zwiększ napływ klientów docelowych 16. Buduj długotrwały związek z podwykonawcami
Procesy	19. Zwiększ efektywność procesu sprzedaży projektu 20. Skróć przestoje podczas projektów 21. Wdrażać metody zarządzania ryzykiem w projektach budowlanych 24. Zwiększ skuteczność komunikacji marketingowej
Potencjał	25. Podnieść poziom zawodowy kierowników projektów w zakresie zarządzania ryzykiem 26. Stwórz skuteczny Wsparcie informacyjne procesy zarządzania relacjami z klientami 27. Zapewnij wysoka motywacja uczestnicy procesu sprzedaży 31. Podnoszenie kwalifikacji dyrektorów projektów w obszarach sprzedaży i komunikacji 32. Stworzyć system szkoleń zawodowych i mentoringu

Tabela 3. Lista celów nieuwzględnionych w BSC

Występ	Cele
	1. Zwiększaj obrót kapitałowy 2. Zmniejsz koszty zarządzania
	5. Poszerzaj zakres usług oferowanych klientom
Procesy	17. Skróć czas przygotowania dokumentacji przetargowej 18. Zwiększ liczbę projektów realizowanych przez firmę
Potencjał	28. Wdrażaj zautomatyzowany system do sporządzania kosztorysów budowlanych 30. Zmniejsz koszty produkcji poprzez przyciągnięcie pracowników z regionów 34. Stwórz własną flotę sprzętu budowlanego, aby zmniejszyć wolumen prac podwykonawczych

Tabela 4. Lista zadań zaliczanych do działań strategicznych

Występ	Cele
	6. Utworzyć stowarzyszenie podwykonawców w celu koordynowania działań na rzecz poprawy jakości usług
	11. Stworzyć portal internetowy na temat zarządzania ryzykiem w projektach budowlanych 12. Przygotowywanie i publikowanie wytycznych metodycznych dla klientów dotyczących ograniczania ryzyka projektów budowlanych 13. Opracuj plan marketingowy w oparciu o nowe pozycjonowanie firmy 14. Prowadź regularne badania w celu określenia poziomu zadowolenia klientów
Procesy	22. Opracowywanie i wdrażanie regulaminów procesów sprzedaży 23. Stwórz bazę podwykonawców, aby zmniejszyć ryzyko wyboru wykonawców robót w projektach
Potencjał	29. Oceniaj poziom zawodowy pracowników 33. Wdrożyć zautomatyzowany system CRM wspierający procesy zarządzania relacjami z klientami

Ograniczenie liczby bramek w BSC jest wymogiem fundamentalnie ważnym. Nie możemy zapominać, że opisujemy strategię, która odzwierciedla najważniejsze kierunki rozwoju firmy. Jeśli BSC zawiera duża liczba cele, oznacza to, że liderzy firm nie mają jasności co do priorytetów, a tak naprawdę nie mają żadnej strategii.

Zbyt mała liczba celów w BSC może wskazywać na niedostateczną specyfikację lub nadmierne uogólnienie sformułowań.

Czym kierowali się członkowie zespołu Monolith, wykluczając z dalszych rozważań takie cele jak obniżenie kosztów zarządzania (2), poszerzanie zakresu usług oferowanych klientom (5) i inne wymienione w tabeli. 3? Głównym kryterium jest rozbieżność ze strategią firmy. Kontrola kosztów zarządzania powinna zawsze należeć do kompetencji kierownictwa. Nie jest to jednak kierunek strategiczny, w którym zespół zamierza osiągnąć zdecydowany sukces. Gdyby problemem firmy były wygórowane koszty zarządzania, to niewątpliwie cel ten należałby do strategicznie ważnych. Kwestia ta nie została jednak poruszona w trakcie opracowywania strategii, dlatego cel ten został odrzucony.

Podobna argumentacja dotyczy pozostałych celów przedstawionych w tabeli. 3.

Na tym etapie nieuchronnie pojawia się wiele kontrowersji, dlatego chciałbym jeszcze raz przypomnieć, jak ważna jest staranna praca nad utworzeniem strategii, która powinna poprzedzać utworzenie BSC. Członkowie zespołu, który ma wspólną wizję strategii, chętniej dojdą do porozumienia podczas omawiania odpowiednich celów.

Na zakończenie tego etapu pracy konieczne jest udokumentowanie celów zawartych w BSC. dokument końcowy oprócz nazw celów zawiera ich szczegółowe definicje, wyjaśniające znaczenie sformułowań, a także uzasadnienie celów (dlaczego znalazły się w BSC). Dla każdego celu wskazani są wykonawcy oraz koordynator odpowiedzialny za organizację działań zapewniających jego osiągnięcie. Przykładowy opis celów przedstawiono w tabeli. 5.

Staranne dokumentowanie pracy zespołu jest konieczne, aby:

1. odnotować porozumienie osiągnięte przez zespół w sprawie zdefiniowania celów strategicznych;
2. przekazać zrozumienie celów strategicznych menedżerom średniego szczebla, którzy będą zaangażowani w dalsze prace nad wdrożeniem strategii.

Tabela 5. Przykład dokumentowania celów strategicznych

	Cel	Perspektywa BSC	Określenie celu	Uzasadnienie celu	Uczestnicy	Koordynator
	Zmniejsz koszty eliminacji usterek i przestojów		Osiągnięcie polega na znacznej redukcji kosztów, których źródłem są przeróbki z winy pracowników budowlanych, a także zapłata za zasoby ludzkie i inne niewykorzystane z powodu przestojów	Osiągnięcie tego celu powinno zapewnić wzrost rentowności i rentowności przedsiębiorstwa	Dyrektorzy Projektów	Dyrektor finansowy
	Stwórz wyjątkową pozycję rynkową		Osiągnięcie celu polega na stworzeniu unikalnych różnic pomiędzy firmą a jej konkurencją, zrozumiałych dla docelowych klientów.	Jasne pozycjonowanie jest kluczem do rozwiązania wielu problemów firmy i powinno zapewnić wzrost liczby docelowych klientów, wzrost kosztów usług firmy i wzrost zysków	Dyrektorzy Projektów	Dyrektor Marketingu
	Wdrażanie metod zarządzania ryzykiem w projektach budowlanych	Procesy	Osiągnięcie celu polega na wprowadzeniu metod i technologii zarządzania projektami z naciskiem na redukcję ryzyk na wszystkich poziomach zarządzania firmą	Stosowanie metod i technologii zarządzania projektami powinno zapewnić poprawę jakości pracy, dotrzymanie terminów i wzrost zadowolenia klientów	Dyrektorzy Projektów	Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Produkcji
	Podnoszenie kwalifikacji dyrektorów projektów w obszarze sprzedaży i komunikacji	Potencjał	Osiągnięcie celu wymaga od dyrektorów projektów opanowania umiejętności sprzedaży i skuteczna komunikacja z klientami	Dyrektorzy projektów odgrywają wiodącą rolę w procesie sprzedaży. Podnoszenie kwalifikacji w tym obszarze powinno zapewnić efektywność sprzedaży i wzrost liczby umów zawieranych z docelowymi klientami	Dyrektorzy Projektów	Dyrektor Marketingu

Opracowanie mapy strategicznej

Mapa strategii odzwierciedla cele strategiczne i relacje między nimi. Twórcy metodologii Balanced Scorecard, D. Norton i R. Kaplan, na nowo zdefiniowali strategię przedsiębiorstwa jako łańcuch związków przyczynowo-skutkowych. W związku z tym mapa strategii wizualnie przedstawia strategię firmy.

Mapa strategii opracowywana jest przy udziale całego zespołu. Karty bramek umieszcza się na tablicy za pomocą taśmy samoprzylepnej. Na górze znajdują się cele projekcji „Finanse”, poniżej prognozy „Rynek”, a jeszcze niżej projekcje „Procesy” i „Potencjał”. Moderator sesji roboczej wybiera jeden z celów projekcji „Finanse” i prosi uczestników o wymienienie pozostałych jej celów, których osiągnięcie pomoże im zbliżyć się do pierwszego.

Na przykładzie firmy Monolit architekt systemu prowadzący dyskusję wybrał cel „Zwiększenie rentowności firmy” (3) i poprosił uczestników o komentarz na temat celów z nim związanych. Członkowie zespołu jednomyślnie wskazali na cel „Ograniczenie kosztów odpadów i przestojów” (4). Wszystko wskazuje na to, że jego osiągnięcie przyczyni się do zwiększenia zysków firmy. Moderator zdjął z planszy kartę z Celem 4 i umieścił ją pod Celem 3, a następnie flamastrem narysował strzałkę z Celu 4 do Celu 3. Następnie zapytał o cele projekcji Rynku, które pomogłyby osiągnąć Cel 3. Początkowo wielu obecnych upierało się, że każdy cel tej prognozy pomaga zwiększyć zyski. Jednak po wyjaśnieniu przez prezentera konieczności podkreślenia bezpośrednich, najistotniejszych powiązań uczestnicy dyskusji zgodzili się, że bezpośrednio na zyski wpływają następujące cele: „Wzrost kosztów usług generalnego wykonawstwa” (9) oraz „Zwiększenie napływ klientów docelowych” (15) . Pozostałe cele tej projekcji wpływają pośrednio na zysk. Kiedy karty z celami 9 i 15 zostały przeniesione w nowe miejsca i połączone strzałkami z celem 3, prezenter zaproponował pracę z projekcją „Procesy”. Czy ma cele bezpośrednio powiązane z celem 3? Uznano, że wpływ na zysk miał cel „Poprawa efektywności procesu sprzedaży projektu” (19). W projekcji „Potencjał” nie znaleziono celów, które można by powiązać z celem 3.

Następnie facylitator wybrał cel 4, a zespół kolejno rozważał powiązania pomiędzy nim a celami znajdującymi się w innych projekcjach.

W związku z tym przeprowadzono analizę każdego celu i zidentyfikowano wszystkie istotne powiązania. Podczas tej pracy karty przesuwano po planszy, rysowano między nimi strzałki, wymazywano je i rysowano na nowo. Ostatecznie projekt stał się spójny i kompletny, a członkowie zespołu otrzymali satysfakcję z dobrze wykonanej pracy. Strategia firmy otrzymała widoczne ucieleśnienie (patrz rysunek).

Rysunek. Mapa strategii firmy

Aby uzyskać dobre rezultaty na etapie opracowywania mapy strategicznej, warto przestrzegać kilku zasad.

• Nie próbuj identyfikować wszystkich znaczących powiązań pomiędzy celami. Należy podkreślić tylko najważniejsze połączenia.
• Nie duplikuj połączeń: jeśli istnieje ciąg połączeń pomiędzy celami A i B oraz B i C, to nie ma potrzeby łączenia strzałką celów A i C. Nie wnosi to niczego nowego do logiki obwodu (A i C są już połączone przez B), ale przeciąża go, przez co trudniej go dostrzec.
• Staraj się umieszczać cele i powiązania na diagramie w taki sposób, aby nie przecinały się strzałki. Z reguły jest to możliwe, jeśli schemat nie zawiera niepotrzebnych połączeń.

Należy pamiętać, że mapa strategii pełni funkcję komunikacyjną, tj. wyjaśnia znaczenie strategii firmy wszystkim interesariuszom, dlatego mapa musi być skonstruowana w taki sposób, aby powstał jasny i przekonujący obraz strategii.

Po zakończeniu budowy związków przyczynowo-skutkowych wszystkie cele należy połączyć z innymi i z każdego z nich zbudować łańcuch prowadzący do celu najwyższego pokazanego na schemacie. Jeśli w przypadku niektórych celów te zasady nie są przestrzegane, oznacza to, że cele te są „zbędne” i w związku z tym należy je usunąć z mapy strategii lub pomyśleć o celach pośrednich, które powinny łączyć ślepe zaułki schematu z jego szczytem.

Budowa mapy strategii jest pierwszym efektem w procesie tworzenia BSC, który ma niezależną wartość. Rzeczywiście, zarząd firmy otrzymuje potężne narzędzie komunikacji, które pomaga członkom kadry zarządzającej zrozumieć strategię i wyjaśnić ją akcjonariuszom, pracownikom i partnerom.

Aby mapa ta stała się narzędziem do zarządzania realizacją strategii konieczne jest:

• opracować wskaźniki, które można wykorzystać do pomiaru „dystansu” do celów;
• ustalić docelowe wartości wskaźników;
• opracować zestaw strategicznych działań i projektów zapewniających osiągnięcie celów;
• wprowadzić zrównoważoną kartę wyników, zapewniającą regularne otrzymywanie danych w celu monitorowania wskaźników docelowych i raportowania.

Zadania te zostaną omówione w drugiej części artykułu.

Dobrze, jeśli zarząd firmy potrafi jasno sformułować strategię swojego biznesu i koncepcję jego rozwoju. Jednak to tylko połowa historii. Ponieważ wyznaczone cele osiąga się poprzez ukierunkowane działania wszystkich pracowników, potrzebny jest pewien system motywacji personelu, metodologia i środki pomiaru stopnia podejścia do pożądanego rezultatu, tj. Mechanizm konsekwentnego przekazywania każdemu z pracowników celów strategicznych firmy pracownika i włączenie go w odpowiednie procesy biznesowe. Obiecującą opcją wdrożenia tego mechanizmu jest Zrównoważona Karta Wyników (BSC), co w różnych źródłach jest tłumaczone na język rosyjski jako „zrównoważona karta wyników”, „zrównoważona karta wyników” lub „zrównoważona karta wyników”.

Kiedy próbujemy wyciągnąć jedną rzecz, okazuje się, że jest ona połączona ze wszystkim innym.
Prawo Muira

Potrzebujesz skuteczne metody zarządzania jego imperia przemysłowe wyłoniły się z szybko rozwijających się korporacji północnoamerykańskich na początku ubiegłego wieku. Tym samym prototyp powszechnie znanego i stosowanego dziś wskaźnika zwrotu z inwestycji (ROI) był wykorzystywany przez firmę DuPont już w latach 20. XX wieku. Większość opracowanych wówczas operacji księgowych, z mniejszymi lub większymi zmianami, jest praktykowana do dziś.

Menedżerowie firm tradycyjnie skupiają się wyłącznie na wskaźnikach finansowych. Zachęcają do krótkoterminowego planowania i inwestycji, koncentrują się na rutynowych czynnościach pracowniczych, a nie na ich inicjatywie, a jednocześnie dostarczają niewiele informacji na temat jakości produktów i obsługi klienta. W szczególności ten sam ROI odzwierciedla jedynie przeszłe działania, nie pokazując żadnych przyszłych trendów i perspektyw.

Do mniej więcej połowy XX wieku fabryki mogły bez większych obaw organizować masową produkcję swoich wyrobów na anonimowy rynek, który był daleki od nasycenia. Główną uwagę zwrócono na zwiększenie efektywności produkcji towarowej, co można było ocenić po wynikach finansowych. Wraz z nasyceniem rynku (od lat 70. w większości krajów rozwiniętych) klienci stali się znacznie bardziej wymagający, co zmusiło firmy do skupienia się na spełnianiu ich wymagań. W rezultacie faktycznie uznano, że tradycyjne podejścia księgowe nie są już odpowiednie w radykalnie zmienionym środowisku biznesowym.

Stał się obiecującym systemem nowej generacji Zrównoważona karta wyników- efekt wielu lat pracy pod kierownictwem Roberta Kaplana, profesor w Harvard Business School i Davida Nortona(David Norton), założyciel i prezes firmy Współpraca w ramach zrównoważonej karty wyników. Ich badania początkowo opierały się na hipotezie, że skuteczne przywództwo nowoczesne przedsiębiorstwo Same dane finansowe nie są już wystarczające i dlatego potrzebne jest nowe, bardziej „zrównoważone” podejście.

Zasada ta jest realizowana Zrównoważony system kart wyników, biorąc pod uwagę cztery „Perspektywy” organizacji: tradycyjne wskaźniki finansowe (finansowe) i czynniki, które bezpośrednio lub pośrednio na nie wpływają - sukcesów w pracy z klientami(Klient), optymalność wewnętrznych procesów biznesowych(Proces wewnętrzny) i ogólne kompetencje personelu firmy w swojej dziedzinie(Nauka i rozwój/Pracownicy). Podsumowując, perspektywy te zapewniają całościowy obraz aktualnej strategii przedsiębiorstwa i jego dynamika. W razie potrzeby można wprowadzić i zastosować dodatkowe zestawy własnej konstrukcji, np. „Ekologia” i inne.

Okresowe pomiary uwzględnianych wskaźników dostarczają informacji zwrotnej i właściwej regulacji działań organizacji. Stopień realizacji celów, efektywność procesów biznesowych i pracy całej firmy, jej oddziałów i każdego pracownika wyznaczają wartości tzw. "Kluczowe wskaźniki efektywności"(Kluczowe wskaźniki wydajności, KPI). Jeżeli są one powiązane z systemem motywacji pracowników, to oczekuje się, że ten ostatni będzie codziennie zainteresowany osiągnięciem przez firmę postawionych sobie celów. Zatem, Zrównoważona karta wyników stać się swego rodzaju „ramą” do przełożenia strategii organizacji na zbiór celów operacyjnych, które determinują zachowanie firmy, a w konsekwencji jej dobrobyt finansowy.

Wielu zachodnich twórców oprogramowania dla przedsiębiorstw obecnych na rynku ukraińskim (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute) ma w swoim arsenale narzędzia do pracy z Zrównoważona karta wyników. Jednak po zakupie i zainstalowaniu tego typu oprogramowania firmy otrzymują jedynie środowisko programistyczne z towarzyszącymi im tutorialami i przykładami. Nieuchronnie trzeba poświęcić trochę czasu na naukę tworzenia i używania kart wyników, które zazwyczaj będą się nieco różnić w zależności od firmy.

Okna Business Navigator (drzewo opisów) i Przegląd karty wyników (dane analityczne za dany okres czasu) są otwarte.

1--6: Perspektywa finansowa.
1 – wartość wymienna akcji;
2 – koszty ogólne;
3 – dochód; 4 – dochód z oddziału;
5 -- udział w rynku, %;
6 – udział w rynku, $.
7--8: Perspektywa „klienta”.
7 – lojalność klienta;
8 — powtórz żądania, %.
9: Perspektywa uczenia się i rozwoju. Personel przeszkolony w zakresie technologii sprzedaży, %.

Duże, jeśli nie decydujące, znaczenie ma prawidłowe zrozumienie i biegłość w terminologii narzuconej przez twórców. Zrównoważona karta wyników podstawa jego pomysłu. Co więcej, tworzenie i uszczegółowienie strategii przedsiębiorstwa rozpoczyna się od sformułowania koncepcji, z których główne podano w tej sekcji. Stwierdzenia te stanowią podstawę i sens działań organizacji, zgodnie z zasadami Zrównoważona karta wyników należy ustalić na średni okres (3-5 lat), przy założeniu, że w określonym czasie warunki ulegną istotnej zmianie zarówno w samej firmie, jak i poza nią.

Wizja - krótki opis jak organizacja chce lub zamierza być postrzegana przez otaczający ją świat. Sformułowane w 1-3 prostych do zrozumienia i zapamiętania zdaniach, na przykład: „Zostań szanowanym liderem w branży usług finansowych, kładąc nacisk na ciągłe relacje z klientami i satysfakcję”.

Misja- zdefiniowanie pożądanych wyników wydajności (zazwyczaj z perspektywy finansowej, procesów wewnętrznych lub obsługi klienta). Deklaracja misji często wyznacza cele finansowe na określony okres, na przykład: „Zwiększenie udziału w rynku do 25% do roku 2003”. lub „Zdobądź dominujący udział w rynku budując skuteczną politykę pracy menedżerów sprzedaży detalicznej”.

Cele- krótkie i jasne sformułowanie postanowień, których osiągnięcie zapewni pomyślną realizację określonej strategii. Każda z czterech głównych perspektyw zawiera zwykle 3-6 głównych aspiracji. Powinni opisywać pożądane rezultaty jako działania: „Zwiększ udział w rynku dzięki obecnym klientom” (finanse); „Zostań firmą zorientowaną na usługi” (Klient); „Osiągnij lepszą realizację zamówień poprzez usprawnienie procesów dialogu z klientem” (Procesy Wewnętrzne); „Powiąż zachęty i wynagrodzenie pracowników z pełnionymi przez nich funkcjami” (Learning & Growth).

Strategia- opis tego, co organizacja będzie próbowała osiągnąć, wyrażony poprzez ogół aspiracji organizacji. Pod względem aspiracji strategia jest zwięzła, holistyczna i zorientowana na proces (w przeciwieństwie do tradycyjnej plan finansowy firmy).

Plan strategiczny- wszystkie elementy rozpatrywane łącznie Zrównoważona karta wyników. Taka forma zapewnia wyraźne powiązanie strategii organizacji z jej bieżącą działalnością operacyjną. Zapewnia także, że cała organizacja trzyma się jednego, określonego punktu widzenia.

Inicjatywa- program działania mający na celu realizację aspiracji lub przynajmniej zbliżenie się do nich możliwie najbardziej. Inicjatywy to projekty, indywidualne działania lub codzienne czynności pracowników firmy. Są bardziej określone niż aspiracje, mają ustalone terminy, budżet i odpowiedzialnych wykonawców. Ważne jest, aby inicjatywy miały charakter strategiczny, a nie projekty typu „biznes jak zwykle”, takie jak „Pozyskiwanie nowych klientów”. Przykłady formułowania inicjatyw: „Opracuj program zarządzania jakością”, „Wdrażaj system ERP”, „Aktualizacja procesów relacji z dostawcami” itp.

Kamień milowy- terminy lub zdarzenia, które sygnalizują, że dany etap został zakończony i nadszedł czas na dokonanie kolejnego pomiaru, aby określić jego sukces lub porażkę. Kamienie milowe mogą odpowiadać terminom zakończenia etapów, procentowi wykonania pracy, punktom decyzyjnym itp. Na przykład w przypadku inicjatywy „Opracowanie modelu procesu biznesowego „Analiza i planowanie wielkości sprzedaży”: określ dane wejściowe i wyjściowe - 03 /31.02; kompletne modele konstrukcyjne - 30.06.02; zatwierdzenie modelu - 15.07.02.

Wyrównaj - wyrównaj organizacja do Strategii)- doprowadzenie branych pod uwagę parametrów i komponentów organizacji do poziomu wyznaczonego przez strategię. Mówi się, że organizacja osiągnęła strategiczne dopasowanie, jeśli postrzegana jako całość jest postrzegana jako coś więcej niż suma jej jednostek. Ten efekt synergiczny występuje, gdy wszyscy pracownicy są skupieni na realizacji inicjatyw przewidzianych w planie strategicznym i osiąganiu celów. Zrównoważona karta wyników ustalany dla całej firmy, jej działów głównych i pomocniczych oraz każdego pracownika.

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI)- wskaźniki, które firma uważa za niezbędne do śledzenia i trendów ich wartości w przyszłości. Wskaźnik musi uwzględniać wymiar mierzonego parametru ($, sztuki, %, punkty itp.). Przykład: „Roczna wielkość sprzedaży, w dolarach”. (Budżetowy); „Ocena zadowolenia Klienta, punkty” (Klient); „Liczba błędów serwisowych” (Procesy Wewnętrzne); „Docieraj do pracowników strategicznie ważna wiedza i umiejętności, liczba osób lub %” (Learning & Growth/Employees).

Typowy przykładowy projekt dla wielu firm Zrównoważona karta wyników, przedstawiony na ryc. 1, obejmuje i wyraźnie ukazuje powiązania i zależności pomiędzy opisanymi pojęciami.

Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników

Jeśli przyjrzymy się problemowi wystarczająco uważnie,
wtedy zobaczysz siebie jako część problemu.
Aksjomat Ducharmy

Zrównoważona karta wyników może być stosowana w różnych branżach: istnieją przykłady jej zastosowania w bankowości, służbie zdrowia, agencjach rządowych, ubezpieczeniach, telekomunikacji, organizacjach non-profit itp. Przydatność metodologii wyraża się w kilku możliwościach, które otwierają, niezależne branży. Firma opracowuje i artykułuje swoją wizję, rozpowszechnia ją i wyjaśnia wszystkim swoim pracownikom. Jednostki biznesowe, zespoły i pojedyncze osoby skupiają się na wspólnych priorytetach strategicznych. Konsensus osiąga się w ramach kadry kierowniczej wykonawczej, a także pomiędzy nią a właścicielami (udziałowcami) przedsiębiorstwa. Organizacja otrzymuje strukturę do własnego dostosowania zgodnie z przyjętą strategią.

Czas rozwoju Zrównoważona karta wyników zależy od wielkości firmy, jej struktury, branży i specjalizacji. Początkowy okres trwa zwykle 2-3 miesiące. Jednocześnie, po ustaleniu, Zrównoważona karta wyników nie pozostawaj niewzruszony przez wiele lat. Wciąż się rozwijają i doskonalą wraz ze zmianą strategii firmy. W rzeczywistości planowanie strategii staje się procesem ciągłym, stale udoskonalanym. W tym przypadku najczęściej stosowane są następujące typowe mierniki: „Obrót” i „Przepływ środków pieniężnych” (finanse); „Podział segmentów”, „Ocena siły nabywczej” (klienci); „Wskaźniki doskonalenia procesów”, „Wskaźnik jakości” (procesy wewnętrzne); „Indeks ankiety”, „Stopień kompetencji” (szkolenie). W przypadku innych firm typowe wskaźniki mogą być inne.

Zrównoważona karta wyników okazała się techniką wystarczająco elastyczną i uniwersalną, w której można ją zastosować różne kraje pokój. Firmy konsultingowe we wszystkich regionach przyjęły i dostosowały go zgodnie z tradycjami obowiązującymi na swoich rynkach znaczące zmiany podstawa do zbudowania systemu wskaźników. Technikę tę mogą z równym powodzeniem stosować korporacje transnarodowe, jak i małe, nowe i szybko zmieniające się przedsiębiorstwa, gdyż rozwiązuje ona kluczowy problem każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości – scalając procesy biznesowe i działania pracowników w jednolitą strategię.

Z drugiej strony istnieje trudność wspólna dla wszystkich krajów i firm na świecie: Zrównoważona karta wyników wymaga pewnej dojrzałości zarządczej i gotowości przywódczej. W szczególności oznacza to odrzucenie autorytaryzmu. Wiele firm będzie prawdopodobnie musiało przez pewien czas dostosować się do nowego stylu zarządzania, zanim będzie mogło w pełni wykorzystać tę zmianę. Największy opór stawiają zazwyczaj menedżerowie średniego szczebla i szefowie służb zewnętrznych, przyzwyczajeni do trzymania swoich ludzi „pod kontrolą”.

Technika ta sprawdza się najlepiej, gdy menedżerowie wyższego szczebla już szukają sposobów efektywne przywództwo strategia organizacji lub działów. Ci, którzy cenią wizję, komunikację, innowacje, udział pracowników i inicjatywę jako ważne, będą mieli naturalne i potężne narzędzie do zarządzania.

Menedżerowie najwyższego szczebla, którzy zarządzają przedsiębiorstwem wyłącznie w oparciu o wskaźniki finansowe, którzy chcą, aby podwładni wykonywali tylko ich instrukcje i mocno trzymają się zatwierdzonych ogólnych planów, nie będą brać pod uwagę Zrównoważona karta wyników narzędzie zgodne z ich stylem przywództwa. Nie zaakceptują zasady podporządkowania się jednej strategii organizacji i nie będą się nią kierować.

O trudnościach przejścia do Zrównoważona karta wyników Należy także zaznaczyć, że z reguły po pierwszym etapie wdrożenia wiele pożądanych pomiarów nie zostało jeszcze zrealizowanych (czasami brakuje nawet 40% wskaźników). Pierwsza reakcja kierownictwa jest przewidywalna: jeśli nie możemy zmierzyć tego, czego chcemy, pragnijmy tego, co możemy zmierzyć. To jeden z najczęstszych błędów. Jeśli karty wyników są starannie zaprojektowane, dostarczają informacji najważniejszych dla danej firmy. Zarządzanie okaże się złe, jeśli nie zacznie się mierzyć niezbędnych parametrów, tak jakby było prowadzone wyłącznie według wartości parametrów, które są dostępne, ale nie są krytyczne dla działalności firmy.

To samo tyczy się strategii. Ściśle mówiąc, Zrównoważona karta wyników to nic innego jak narzędzie wspierające i ułatwiające jego realizację. W przypadku organizacji, które mają już sformułowaną i zatwierdzoną strategię, technika ta pomaga wdrożyć ją szybciej i skuteczniej niż przy użyciu jakiejkolwiek innej znanej dziś metody. Zdarza się jednak, że po formalnej ogólnej akceptacji jednego kierunku postępowania podczas wdrażania systemu okazuje się, że każdy członek zespołu ma swoją, odmienną od pozostałych, interpretację strategii przedsiębiorstwa. Menedżerowie często nie są zgodni co do tego, kim są ich docelowi klienci, jak różnicować priorytety działań, jaka jest rola innowacji i usług w strategii itp. Proces budowania Zrównoważona karta wyników obejmuje pełne wyjaśnienie i udokumentowanie, jaka powinna być strategia i co dokładnie należy osiągnąć, aby osiągnąć cele.

Organizacje nie powinny jednak opóźniać rozwoju i wdrażania Zrównoważona karta wyników ze względu na fakt, że nie osiągnięto jeszcze porozumienia w niektórych kwestiach. W oparciu o metodologię, na początku, gdy łatwiej jest sformułować konkretne cele i zadania, można opracować strategie dla poszczególnych dywizji, stanowiące podstawę do zbudowania globalnej linii zachowań firmy „od dołu”.

Warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz interesująca funkcja. Wielu menedżerów po wdrożeniu Zrównoważona karta wyników spotkał się z nieoczekiwanym skutkiem: ich przedsięwzięcie stało się znacznie bardziej „przejrzyste” - wszystkie główne wskaźniki były w zasięgu wzroku. Nie oznacza to jednak, że zasady bezpieczeństwa i tajemnicy danych, których utrzymanie zwykle wymaga wiele wysiłku i pieniędzy, zostaną zasadniczo zniesione. Z jednej strony firmy chcą, aby ich pracownicy mieli dostęp do ogólna strategia, zrozumiałem i podzieliłem się tym. Stały kontakt i zrozumienie pobudzają kreatywność, gdy pracownicy widzą, jak przyczyniają się do ogólnego sukcesu organizacji. Z drugiej strony jest w tym pewne ryzyko. Firmy nie mogą oczekiwać, że 100% ich pracowników w pełni podziela i wspiera ich wizję, misję i strategię.

Aby uniknąć ujawniania ważnych informacji, czasami stosuje się zasady grupowe i indeksowanie warunkowe – większość pracowników widzi dozwolone wskaźniki, ale nie wartości bezwzględne wszystkich wskaźników. Wiele firm uważa jednak, że ich konkurencyjność w mniejszym stopniu zależy od tajemnicy, a bardziej od szybkości i skuteczności ich strategii w porównaniu z konkurencją. Wierzą, że to ogólne wskaźniki, zrozumiałe i stosowane przez wszystkich pracowników, dają ich przedsiębiorstwu możliwość szybkiego i skuteczne osiągnięcie pożądane wyniki. Zatem największą tajemnicą nie jest przyjęta strategia, ale organizacja odpowiednich procesów i stylu przywództwa, które prowadzą, w terminologii twórców metodologii, do zbudowania „Organizacji Skoncentrowanej na Strategii” (SFO).

Menedżerowie biznesowi zainteresowani tą techniką naturalnie mają pytanie: od czego zacząć i jakie kroki należy podjąć, aby ją wdrożyć? nowy system. Naszym zdaniem przed podjęciem decyzji o przejściu na Zrównoważona karta wyników menedżerowie wyższego szczebla muszą przestudiować same zasady metodologii i jasno zrozumieć procedurę opracowywania i używania kart wyników.

Szkolenia prowadzone są przez zaproszonych specjalistów lub samodzielnie. Rolę konsultantów można początkowo sprowadzić do przeprowadzenia cyklu seminariów lub kursu wykładów dotyczących teorii i zastosowania praktycznego Zrównoważona karta wyników. Dobry podręcznik w języku rosyjskim to ogólnodostępne tłumaczenie oparte na materiałach z podstawowej książki autorów metodologii „ Zrównoważona karta wyników: przekładanie strategii na działanie„Jeśli przedsiębiorstwo tworzy podstawy przyszłego centrum kompetencyjnego do wdrożenia metodyki, to jego specjaliści będą potrzebowali narzędzia do praktycznej pracy z liczeniem kart.

Wybór jest dość bogaty i nie ogranicza się do produktów powyższych deweloperów. 275-stronicowy raport badawczy Grupy Gartner „Balanced Scorecard Software Report” zawiera opisy tego typu oprogramowania pochodzące od 28 firm o różnym stopniu ważności. Jednak dla pierwszej praktycznej znajomości odpowiednia jest również bezpłatna opcja, wspierająca podstawowe działania Zrównoważona karta wyników na przykład anglojęzyczny pakiet Dialog Strategy firmy Dialog Software (www.dialogsoftware.com). Ponadto oferuje również dwie płatne wersje, które mają dodatkowe funkcje i są przeznaczone do użytku profesjonalnego.

Plik wykonywalny instalacyjny wersji „Bezpłatnej” (4,5 MB) zawiera także prezentację możliwości programu, wizualną instrukcję obsługi (oba dokumenty w formacie .pdf), szczegółowy system pomocy oraz wersję demonstracyjną gotowego projektu.

Standardowe możliwości tego produktu wystarczą, aby spędzić z nim ponad godzinę, krok po kroku formułując wizję, misję i strategię organizacji, a następnie doprecyzowując je do aspiracji, wprowadzając niezbędne miary i ich wartości liczbowe ( Ryc. 2).

Jest również bardzo prawdopodobne, że po wstępnym zapoznaniu się z programem i metodologią Zrównoważona karta wyników przedsiębiorstwo inicjuje proces jego wdrożenia poprzez zakup jednego z potężniejszych produktów tej klasy i zaproszenie odpowiednich konsultantów.

Skoncentrowanie uwagi wyłącznie na wskaźnikach finansowych nie daje pełnego obrazu stanu przedsiębiorstwa i nie pozwala na zbudowanie trafnej prognozy jego rozwoju. Dlatego konieczne jest stosowanie wskaźników niefinansowych, które powinny nie tylko uzupełniać wskaźniki finansowe, ale także być z nimi prezentowane w logicznym powiązaniu. W związku z tym konieczne jest stosowanie systemu kompleksowego rozliczania wszystkich wskaźników - zrównoważonej karty wyników.

Zrównoważona Karta Wyników (BSS) uzupełnia system parametrów finansowych z przeszłości, a także:

Wskazuje, skąd pochodzi wzrost przychodów;

Wskazuje, którzy klienci to udostępniają i dlaczego;

Identyfikuje te kluczowe procesy biznesowe, na których firma powinna się skoncentrować, aby jak najlepiej przekazać swój przekaz oferta specjalna konsumentowi;

Pomaga ukierunkować inwestycje i ukierunkować pracę z personelem, rozwój systemów wewnętrznych firmy w tym kierunku, Kultura korporacyjna i klimat.

Zatem dowolny model rozwoju strategii może być uznawany za kompletny tylko wtedy, gdy zawiera odpowiedzi na pytania dotyczące różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa.

Formułując strategię opartą na BSC, działania przedsiębiorstwa rozpatrywane są w czterech perspektywach (rys. 8):

Finanse;

Edukacja i rozwój.

Praca nad opracowaniem zrównoważonej karty wyników rozpoczyna się od omówienia przez menedżerów najwyższego szczebla problemu zdefiniowania konkretnych celów strategicznych w oparciu o istniejącą wizję i strategię. Aby określić cele finansowe, należy wybrać, na czym się skupić: albo na zwiększeniu rentowności i podbiciu rynku, albo na generowaniu przepływów pieniężnych. Jednak co najważniejsze z punktu widzenia konsumenta, kierownictwo musi jasno określić segment rynku, w którym zamierza działać. konkurs dla klienta.

Po ustaleniu celów finansowych i klientów firma opracowuje cele dla wewnętrznych procesów biznesowych. Tradycyjne systemy Oceny wydajności koncentrują się na redukcji kosztów, poprawie jakości i skróceniu czasu cyklu wszystkich istniejących procesów. BSC podkreśla te, które są najbardziej istotne dla osiągnięcia znakomitych wyników z punktu widzenia konsumentów i akcjonariuszy. Często możliwe jest odkrycie zupełnie nowych, wewnętrznych procesów biznesowych, które kierownictwo musi udoskonalić, aby zaproponowana strategia odniosła sukces.

Jeśli chodzi o ostatni element BSC, czyli szkolenia i rozwój, nie ma wątpliwości, że niezbędne są poważne inwestycje w przekwalifikowanie, technologie i systemy informacyjne, a także w poprawę procedur organizacyjnych. Te inwestycje w ludzi, systemy i procedury spowodują większą innowacyjność i modernizację wewnętrznych procesów biznesowych z korzyścią dla klientów, a ostatecznie akcjonariuszy.

Ryż. 8. Perspektywy Zrównoważonej Karty Wyników

Istotą BSC jest formułowanie strategii z kilku perspektyw, wyznaczanie celów strategicznych i mierzenie stopnia osiągnięcia tych celów za pomocą wskaźników. Słowo „zrównoważony” w nazwie metodyki oznacza równą wagę wszystkich wskaźników. BSC rzutowany jest na całą organizację poprzez wypracowywanie indywidualnych celów w ramach już opracowanych strategii korporacyjnych i stymuluje zrozumienie przez pracowników swojego miejsca w strategii firmy.

Wiele w rozwoju firmy może zależeć od prawidłowo i jasno sformułowanej strategii. Ważne jest, aby zrozumieć, że dobrze opracowana strategia to tylko połowa sukcesu. Wymaga to jeszcze pomyślnego wdrożenia.

Głównym celem BSC jest zapewnienie rozwoju wskaźników i kontrola realizacji strategii. BSC jest część integralna system zarządzania organizacją i może być jej głównym rdzeniem.

Przy pomocy BSC możliwe jest uczynienie realizacji strategii regularnym działaniem wszystkich działów, zarządzanym poprzez planowanie, księgowość, kontrolę i analizę zrównoważonych wskaźników oraz motywowanie pracowników do ich osiągania.

Skuteczność zrównoważonej karty wyników zależy od jakości jej wdrożenia.

Wdrożenie BSC odbywa się w czterech etapach:

Przygotowanie do rozwoju BSC;

Rozwój BSC;

Kaskadowe BSC;

Kontrola realizacji strategii.

Na etapie przygotowania do budowy BSC należy opracować strategię, określić perspektywy i podjąć decyzję, dla których jednostek i poziomów organizacyjnych należy opracować BSC.

Należy zawsze pamiętać, że BSC to koncepcja wdrażania istniejących strategii, a nie opracowywania zasadniczo nowych strategii. Konieczne jest najpierw dokończenie opracowywania strategii, a następnie rozpoczęcie tworzenia zrównoważonej karty wyników.

Określając dywizje, dla których będzie rozwijany BSC, należy wziąć pod uwagę, że im więcej dywizji przedsiębiorstwa będzie zarządzanych strategicznie za pomocą jednego BSC, tym lepiej możliwe będzie kaskadowanie (dekompozycja, przenoszenie) ważnych celów od najwyższego poziomu do niższych.

Jednym z ważnych działań w ramach przygotowań do rozwoju BSC jest selekcja potencjalnych klientów. Uwzględnianie różnych perspektyw przy tworzeniu i wdrażaniu strategii jest cechą charakterystyczną koncepcji zrównoważonej karty wyników i jej kluczowym elementem. Formułowanie celów strategicznych, dobór wskaźników i rozwój działań strategicznych z kilku perspektyw mają na celu zapewnienie kompleksowego przeglądu działalności firmy.

Firmy, które formułują swoją strategię zbyt jednostronnie, niekoniecznie odchodzą wyłącznie w stronę finansów. Są firmy, które są zbyt zorientowane na klienta i zapominają o swoich celach finansowych.

Niektóre firmy mogą być nadmiernie skoncentrowane na swoich procesach biznesowych i nie zwracać uwagi na aspekty rynkowe. Równe uwzględnienie wielu perspektyw pozwala uniknąć takiej nierównowagi.

Zatem wstępnymi warunkami rozwoju BSC są:

Perspektywy BSC;

Poinformowana i zmotywowana kadra kierownicza wyższego szczebla;

Strategia „dojrzała” do opracowania BSC.

Na tym etapie BSC tworzony jest dla jednej jednostki organizacyjnej. Może to być cała firma, jej oddział lub dział.

W takim przypadku rozwój BSC odbywa się poprzez wykonanie następujących kroków:

Specyfikacja celów strategicznych;

Powiązanie celów strategicznych z łańcuchami przyczynowo-skutkowymi – budowanie mapy strategicznej;

Dobór wskaźników i określenie ich wartości docelowych;

Określanie związku wskaźników z procesami biznesowymi;

Rozwój działań strategicznych.

Na etapie tworzenia BSC należy wziąć pod uwagę, że cele strategiczne, a nie ich wskaźniki, stanowią rdzeń zrównoważonej karty wyników. Najlepsze wskaźniki są bezużyteczne, jeśli leżące u ich podstaw cele nie opisują odpowiednio strategii prowadzącej do trwałej przewagi konkurencyjnej.

Kaskadowanie prowadzi do poprawy jakości zarządzania strategicznego we wszystkich zaangażowanych jednostkach organizacyjnych, gdyż cele i działania strategiczne z jednostek wyższego szczebla mogą być w sposób spójny przenoszone do BSC niższych jednostek organizacyjnych – jest to pionowa integracja celów. Zwiększa to prawdopodobieństwo osiągnięcia celów strategicznych całego przedsiębiorstwa lub dużych jego oddziałów.

W przypadku kaskadowania strategia określona w bilansie przedsiębiorstwa dotyczy wszystkich szczebli zarządzania. Następnie określa się i dostosowuje strategiczne cele, wskaźniki, cele i działania doskonalące we wszystkich jednostkach biznesowych i działach. Zatem korporacyjny BSC powinien być powiązany z BSC oddziałów, działów i indywidualnych planów pracy pracowników. W oparciu o BSC swojego działu każdy dział opracowuje własny BSC, który musi być spójny z korporacyjnym BSC. Następnie przy udziale kierownika działu każdy pracownik opracowuje swój własny indywidualny plan praca. Plan ten bardziej koncentruje się na osiąganiu wymiernych rezultatów w miejscu pracy, a nie na zadaniach lub działaniach doskonalących.

Na ryc. Rysunek 9 przedstawia kaskadowanie BSC, którego wdrożenie ustanawia pomost pomiędzy kolejnymi poziomami hierarchii organizacyjnej. Jednocześnie strategia firmy konsekwentnie zmierza w dół.

Ryż. 9. Proces kaskadowy BSC

Poziom szczegółowości rozkładu odgórnego zrównoważonych kart wyników zależy od struktury organizacyjnej i wielkości firmy. Każdy oddział uwzględnia w swoim systemie wskaźników tylko te zadania i wskaźniki wydajności ogólnego (korporacyjnego) BSC, na które ma wpływ.

Gdyby realizacja BSC zakończyła się opracowaniem celów strategicznych, łańcuchów przyczynowo-skutkowych, wskaźników, wartości docelowych i działań strategicznych dla jednej jednostki organizacyjnej, oznaczałoby to jedynie jednorazowe silne skupienie się na strategii. Aby zapewnić długoterminową realizację strategii sformułowanej w BSC, konieczne jest zintegrowanie BSC z systemem zarządzania.

Wdrażanie metodologii wdrażania strategii jest dziś nieprzerwanie kojarzone z automatyzacją. Wdrożenie BSC np. przy użyciu programu MS Excel lub w ogóle bez wsparcia informacyjnego możliwe jest jedynie na początkowych etapach wdrażania BSC lub w małe organizacje. Jeśli firma zamierza opracować zrównoważone karty wyników dla kilku pionów strukturalnych i okresowo je udoskonalać i dostosowywać, to bez wykorzystania Technologie informacyjne niewystarczająco.

Aby zbudować system zarządzania strategicznego, należy rozłożyć (rozbić, ustrukturyzować) strategię firmy na konkretne cele strategiczne, które szczegółowo omawiają różne aspekty strategiczne. Integrując poszczególne cele, można ustalić między nimi związki przyczynowo-skutkowe, tak aby pełny zestaw celów odzwierciedlał strategię firmy.

Cele strategiczne opisują planowane wyniki. Każdy cel strategiczny jest powiązany z jedną z perspektyw rozwoju organizacji (patrz rysunek 8).

Nie należy definiować zbyt wielu celów strategicznych dla poziomu korporacyjnego organizacji. Wystarczy maksymalnie 25 celów.

Należy wybrać najważniejsze cele w oparciu o następujące kryteria:

Cele powinny być mierzalne;

Można wpływać na osiągnięcie celów;

Cele akceptowalne dla różne grupy ludzi w organizacji i są zgodne z ogólnym celem organizacji.

Zbyt duża liczba celów na karcie wyników wskazuje na niezdolność organizacji do skupienia się na tym, co ważne, a także oznacza, że ​​sformułowane cele nie są strategiczne dla poziomu organizacyjnego, na którym tworzona jest karta wyników. W systemach wskaźników jednostek na niższych poziomach struktury organizacyjnej należy zwrócić uwagę na rozwój celów taktycznych i operacyjnych.

Ustalanie i dokumentowanie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi celami strategicznymi jest jednym z głównych elementów BSC. Ustalone związki przyczynowo-skutkowe odzwierciedlają istnienie zależności pomiędzy indywidualnymi celami.

Cele strategiczne nie są od siebie niezależne i odizolowane, wręcz przeciwnie, są ze sobą ściśle powiązane i na siebie wpływają. Osiągnięcie jednego celu służy osiągnięciu kolejnego i tak dalej, aż do skutku główny cel organizacje. Powiązania pomiędzy różnymi celami są wyraźnie widoczne poprzez łańcuch przyczynowo-skutkowy. Te, które nie przyczyniają się do realizacji celu głównego, są wyłączone z rozważań.

Łańcuch przyczynowo-skutkowy jest wygodnym narzędziem do przenoszenia BSC na niższe poziomy organizacyjne. Mapa strategiczna służy do graficznego przedstawienia relacji pomiędzy celami strategicznymi i perspektywami.

Wskaźnik jest miarą stopnia osiągnięcia celu strategicznego. Zastosowanie wskaźników ma na celu konkretyzację systemu celów wypracowanych w trakcie planowania strategicznego i uczynienie wypracowanych celów mierzalnymi. Wskaźniki można zidentyfikować jedynie wtedy, gdy cele są jasne. Dobór odpowiednich mierników jest sprawą drugorzędną, gdyż nawet najlepsze mierniki nie pomogą firmie osiągnąć sukcesu, jeśli cele nie zostaną poprawnie sformułowane. Zaleca się stosowanie nie więcej niż dwóch lub trzech wskaźników dla każdego z celów strategicznych.

Bez wartości docelowych wskaźniki służące do pomiaru celów strategicznych nie mają żadnego znaczenia. Określenie docelowych wartości wskaźników powoduje trudności nie tylko przy opracowywaniu BSC. Podstawową trudnością w określeniu wartości docelowej danego wskaźnika jest znalezienie poziomu realnie osiągalnego.

Co do zasady BSC opracowywany jest na okres odpowiadający okresowi długoterminowego planowania strategicznego (3-5 lat). W tym przypadku wartościami docelowymi są długoterminowy wyznaczane za pomocą wskaźników odroczonych (wskaźników wskazujących ostateczne cele strategii korporacyjnej). Ponieważ strategia jest realizowana w roku bieżącym, wartości docelowe wyznaczane są także na okres średniookresowy (1 rok) – dla wskaźników wyprzedzających (wskaźników, których zmiany w czasie zachodzą w krótkim okresie czasu). W ten sposób osiąga się zrównoważony system wskaźników dla celów długo- i krótkoterminowych.

Treść planów krótkoterminowych jest uszczegółowiona w podziale na okresy (kwartały, miesiące, tygodnie, dni) i wyrażona w formie planowanych wartości wskaźników. Wskaźniki i ich wartości docelowe dostarczają kierownictwu we właściwym czasie sygnałów opartych na odchyleniach stanu rzeczywistego od planowanego, tj. Uzyskane rzeczywiste wyniki ilościowe porównuje się z planowanymi.

Jak wspomniano powyżej, wskaźnik to miernik, który pokazuje stopień osiągnięcia celu. Jest to jednak także sposób na ocenę efektywności i efektywności procesu biznesowego. Wskaźniki w BSC służą zarówno ocenie efektywności procesów biznesowych, jak i jednocześnie ocenie stopnia osiągnięcia celu.

W przypadkach, gdy celów strategicznych nie da się osiągnąć w drodze zwykłych działań (w ramach procesów biznesowych przedsiębiorstwa), osiągnięcie celów strategicznych następuje poprzez realizację odpowiednich działań strategicznych. „Działania strategiczne” są ogólna koncepcja za wszelkie działania, projekty, programy i inicjatywy, które są realizowane dla osiągnięcia celów strategicznych.

Podział projektów firmy zgodnie z celami zrównoważonego systemu zapewnia jasność w zrozumieniu, w jaki sposób dany projekt przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych. Jeżeli projekty nie przyczyniają się znacząco do osiągnięcia celów strategicznych, należy je poddać przeglądowi w celu sprawdzenia, w jaki sposób przyczyniają się do osiągnięcia celów podstawowych. Jeżeli dane działanie strategiczne nie przyczynia się znacząco do osiągnięcia podstawowych celów, wówczas potrzeba jego realizacji jest wysoce wątpliwa.

Wdrożenie BSC to proces wymagający znacznej ilości czasu, którego część poświęcona jest na debugowanie systemu i jego obsługę. Aby ulepszyć BSC, najwyższe kierownictwo i osoby odpowiedzialne muszą stale analizować i oceniać działania organizacji.

Cele strategiczne charakteryzują się wysokim stopniem istotności dla przedsiębiorstwa, a istotność ta powinna być oceniana przynajmniej raz w roku.

W takim przypadku należy ocenić:

1. Czy wybrane wskaźniki są odpowiednie do oceny stopnia osiągnięcia założonych celów?

2. Jak łatwo jest obliczyć wartości wskaźników?

3. Czy jednostki strukturalne osiągnęły docelowe wartości opracowanych wskaźników?

4. Czy osiągnięto docelowe wartości celów korporacyjnych?

5. Jaki wkład wnosi dany temat? podział strukturalny w osiąganiu celów wyższych szczebli?

Ocena wskaźników polega przede wszystkim na zrozumieniu możliwości obliczenia rzeczywistej wartości wskaźnika na podstawie danych okresu sprawozdawczego. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie porównań planowo-rzeczywistych w oparciu o wartości opracowanych wskaźników z wyjaśnieniem przyczyn odchyleń. Analizie takiej towarzyszy albo dostosowanie wartości docelowej wskaźnika, albo opracowanie działań korygujących mających na celu osiągnięcie wcześniej ustalonej wartości docelowej.

Zawsze należy oceniać BSC niższego poziomu, aby pomóc w osiągnięciu celów wyższego poziomu.

Ponadto wskazane jest przewidywanie docelowych wartości wskaźników na długi okres czasu.

Należy również przeanalizować działania, a mianowicie ocenić:

1. Czy wszystkie działania zostały zrealizowane zgodnie z zatwierdzonym planem?

2. Czy zachowano budżet czasowy i zasoby finansowe?

3. Czy realizacja działań wpłynęła na osiągnięcie celów?

Jeżeli wcześniej opracowane działania nie zostały jeszcze zakończone, należy je dokończyć. W razie potrzeby należy opracować nowe środki.

W wyniku przestudiowania materiału zawartego w tym rozdziale student powinien:

wiedzieć

• Charakterystyka celów SMART;
• cechy elementów tradycyjnego modelu zrównoważonej karty wyników: procesy finansowe, konsumenckie, wewnętrzne procesy biznesowe, uczenie się i rozwój;
• możliwości kaskadowe zrównoważonej karty wyników;

móc

• wykorzystywać zrównoważoną kartę wyników jako narzędzie koordynacji celów strategicznych organizacji i monitorowania ich realizacji;
• odbijać funkcje socjalne organizacja non-profit w powierniczym komponencie zrównoważonej karty wyników;
• zbudować mapę strategiczną;
• dostosować zrównoważoną kartę wyników (BSS) w zależności od rodzaju strategii;

własny

• sposoby operacjonalizacji strategii w oparciu o zrównoważoną kartę wyników;
• umiejętności modyfikowania zrównoważonej karty wyników z uwzględnieniem cech organizacji non-profit.

Tradycyjny model BSC

Jednym z kluczowych zadań stojących przed menedżerami organizacji na etapie wdrażania strategii jest monitorowanie osiągnięcia wyznaczonych celów w trakcie realizacji zaplanowanych działań. W teorii i praktyce zarządzania pojawił się nawet specjalny obszar tematyczny poświęcony opracowywaniu i wdrażaniu metod monitorowania i oceny procesów osiągania celów - Zarządzanie wydajnością(z angielskiego wydajność- wykonanie). Ponieważ dosłowne tłumaczenie tego obszaru zarządzania na język rosyjski nie jest eufoniczne („zarządzanie wydajnością”), nadano mu nazwę „zarządzanie wydajnością”.

Spośród teoretycznych podejść do zarządzania wynikami organizacji, w praktyce najbardziej rozpowszechniona została koncepcja zrównoważonej karty wyników. Przyjrzyjmy się temu bardziej szczegółowo.

W 1992 roku Robert Kaplan i David Norton zaproponowali użycie planowanie strategiczne zrównoważona karta wyników (BSC - BSC - Zrównoważona Karta Wyników – zestaw wskaźników, który dałby możliwość ogólnego spojrzenia na proces osiągania celów postawionych w organizacji. Od tego czasu koncepcja ta zyskała wielu zwolenników i przeciwników. W dużej mierze dzięki zastosowaniu specjalnych systemów informatycznych do obsługi BSC koncepcja ta, zarówno w teorii, jak i praktyce, stała się powszechna. Wiele organizacji na całym świecie próbuje wdrożyć ten system do swoich praktyk zarządzania strategicznego.

Autorzy koncepcji BSC (lub BSC) podkreślają, że istotnym warunkiem skutecznego zarządzania strategicznego jest spójność celów. Powszechnie przyjmuje się, że zbiór celów w organizacji powinien być reprezentowany przez jakiś wykres lub drzewo hierarchiczne. Cele na różnych poziomach muszą być ze sobą skoordynowane i komunikowane odpowiednim grupom interesariuszy – stronom zainteresowanym.

Podkreśla się jednak, że wyraźna spójność celów istnieje tylko w sytuacji idealnej; w faktycznej praktyce większości organizacji cele na różnych poziomach, wpływające na interesy różnych interesariuszy, często stanowią bardzo chaotyczny zbiór (patrz piramida celów na po prawej na ryc. 7.1).

Ryż. 7.1.

Ponadto cele muszą spełniać określone kryteria. W teorii i praktyce zarządzania strategicznego rozpowszechnił się skrót SMART, który składa się z pierwszych liter nazw w języku angielskim głównych kryteriów, jakie muszą spełniać prawidłowo sformułowane cele: S - Rozciąganie(napięty, stymulujący); M - Wymierny(wymierny); A - Osiągalny(osiągalny, realny); R- Odpowiedni(istotne, istotne dla sprawy); T - Oprawione w czasie(wskazując czas do osiągnięcia celu).

Zatem cele muszą spełniać kryteria SMART; zauważ, że przetłumaczone z angielskiego mądry, oznacza „inteligentny”, tj. cele muszą być „inteligentne”.

Czy pracownicy rozumieją cele? Czy wiedzą, co zrobić, aby je osiągnąć? Czy cele są „inteligentne”, tj. czy spełniają kryteria SMART?

D. Norton i R. Kaplan twierdzą, że zrównoważona karta wyników jest narzędziem koordynacji celów, na jej podstawie, zdaniem tych autorów, strategia przekłada się na „działania”, a strategia ulega operacjonalizacji. Pomimo tego, że BSC został pierwotnie pomyślany jako sposób na udoskonalenie systemu oceny wartości niematerialnych i prawnych organizacji, zaczęto go postrzegać jako narzędzie formułowania i wdrażania strategii organizacji.

D. Norton i R. Kaplan jako główne elementy zrównoważonej karty wyników podkreślają perspektywy Zrównoważonej Karty Wyników, kluczowe czynniki sukcesu oraz miary pozwalające ocenić stopień realizacji strategii (ryc. 7.2).

Ryż. 7.2.

Rozważmy treść tych elementów w interpretacji autorów koncepcji. Należy zauważyć, że BSC ma na celu usunięcie sprzeczności pomiędzy chęcią stworzenia szerokich możliwości konkurencyjnych z jednej strony a niezgrabnym modelem tradycyjnego sprawozdania finansowe- z innym. Kryteria czysto finansowe nie nadają się w dobie informacyjnej do zarządzania i oceniania działalności nawet organizacji komercyjnych, gdy ich działalność nastawiona jest na tworzenie wartości poprzez inwestowanie w klientów, dostawców, pracowników, produkcję, technologię i innowacyjne projekty. Dotyczy to zwłaszcza organizacje non-profit.

W oparciu o model BSC, zdaniem jego twórców, „menedżer ma możliwość określenia, w jaki sposób organizacja pracuje nad tworzeniem wartości dla obecnych i przyszłych klientów, z jednej strony, a co należy zrobić, aby poszerzać wewnętrzne możliwości i z drugiej strony zwiększać inwestycje w personel i systemy i procedury biznesowe, aby usprawnić swoje działania w przyszłości. BSC łączy ocenę działań doświadczonych i zainteresowanych uczestników procesu tworzenia wartości z perspektywami finansowymi zarówno krótkoterminowych projektów, jak i udanych długoterminowych działań w warunkach ostrej konkurencji.”

Strategię tworzenia wartości organizacji opisuje się za pomocą modelu składającego się z czterech komponentów, czyli czterech „perspektyw” w terminologii R. Kaplana i D. Nortona:

• 1) element finansowy;
• 2) komponent klienta;
• 3) komponent wewnętrzny, czyli perspektywa wewnętrznych procesów biznesowych;
• 4) komponent uczenia się i rozwoju.

Model ten jest swego rodzaju językiem komunikacji pomiędzy najwyższą kadrą kierowniczą organizacji a jej pracownikami w zakresie kierunków i priorytetów rozwoju. Należy pamiętać, że jedną z zasad BSC jest warunek dostępności informacji dla pracowników organizacji na wszystkich poziomach.

Zatem oryginalny model BSC jest łańcuchem czterech współzależnych komponentów, czyli perspektyw, z uwzględnieniem związków przyczynowo-skutkowych między nimi. Ponieważ, jak zostanie pokazane w kolejnym akapicie, opracowano obecnie różne modyfikacje tego modelu dla różnych typów organizacji, pierwotną formę modelu BSC nazywa się zwykle tradycyjną.

Mapa strategiczna to schematyczne przedstawienie BSC, które szczegółowo opisuje system wskaźników, pokazując związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy elementami strategii (ryc. 7.3). Zwizualizować przedstawienie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy głównymi elementami strategii organizacji w oparciu o BSC, uszczegółowić system wskaźników, zilustrować dynamikę rozwoju strategicznego, wyraźniej skupić się na głównych kierunkach doskonalenia procesów , zaleca się budowanie map strategicznych. Szablon mapy strategicznej zaproponowany przez twórców koncepcji SPP jest swego rodzaju listą kontrolną elementów strategicznych i ich interakcji. Mapa strategii pokazuje, w jaki sposób organizacja tworzy wartość dla klienta 1 .

Ryż. 7.3.

Wartość klienta tworzona jest w trakcie realizacji wewnętrznych procesów biznesowych (wewnętrzny element mapy strategicznej). Komponenty finansowe i związane z klientami na mapach strategicznych i zrównoważonych kartach wyników to wyniki, które organizacja zamierza osiągnąć. Procesy komponentu wewnętrznego oraz komponentu szkoleniowo-rozwojowego są siłą napędową strategii, ponieważ determinują, w jaki sposób można tę strategię wdrożyć i zastosować w praktyce.

Tradycyjny model zrównoważonej karty wyników uznaje za podstawę element uczenia się i wzrostu (lub często określany jako składnik wartości niematerialnych i prawnych).

Jest to jedna z najtrudniejszych perspektyw, gdyż wartości niematerialne i prawne najtrudniej wycenić, a metody ich akceptacji decyzje zarządcze dotyczące ich rozwoju są najbardziej złożone i złożone. Kluczową rolę w procesie strategicznym odgrywają jednak aktywa niematerialne.

Aby fundament systemu w postaci wartości niematerialnych i prawnych miał charakter monolityczny, należy zdaniem D. Nortona i R. Kaplana przestrzegać następujących zasad:

• wartości niematerialne i prawne muszą być zgodne ze strategią tworzenia wartości dla klientów ( zasada dopasowania strategicznego);
• strategiczna rola wartości niematerialnych i prawnych nie może być realizowana niezależnie od innych elementów. Aby efektywnie wykorzystać wszystkie wartości niematerialne i prawne, organizacja potrzebuje jednolitego programu. Ponadto wszystkie wartości niematerialne i prawne organizacji muszą być rozwijane jednocześnie i w sposób zrównoważony ( zasada integracji).

Strategiczne dopasowanie i integracja zapewniają, że „koncepcyjny materiał konstrukcyjny”, co leży u podstaw tworzenia celów dziennego komponentu BSC i mapy strategicznej. Innymi słowy BSC i mapa strategiczna pomagają organizacji podjąć następujące działania:

• - opisać wartości niematerialne i prawne;
• - dostosowanie wartości niematerialnych do strategii i ich zintegrowanie;
• - ocenić stopień ich zgodności strategicznej za pomocą wskaźników wartości niematerialnych i prawnych.

Mapa strategii promuje dostosowanie i integrację system organizacyjny kierownictwo. Tym samym wewnętrzny komponent mapy strategii wyznacza kilka najważniejszych procesów, które pozwalają osiągnąć oczekiwane przez klientów rezultaty. Wartości niematerialne i prawne muszą być powiązane z tymi wewnętrznymi procesami tworzenia wartości.

• - kapitał intelektualny;
• - kapitał informacyjny;
• - kapitał organizacyjny.

Każda z tych trzech grup zawiera różne bloki wartości niematerialnych i prawnych. Na ryc. 7.4 pokazuje przykład architektury perspektywy „wartości niematerialnych” mapy strategicznej instytucji kształcenie zawodowe(UPR).

Kapitał intelektualny kojarzony przede wszystkim z pracownikami organizacji, wskazuje, że pracownicy posiadają kwalifikacje, określone kompetencje, a także własność intelektualną niezbędną do realizacji procesów wewnętrznych decydujących o powodzeniu strategii.

Ryż. 7.4. Przykład architektury perspektywy „wartości niematerialnych” mapy strategicznej UPR

Z kolei wskazane jest podzielenie tej grupy wartości niematerialnych na następujące bloki:

• - rzeczywisty kapitał ludzki;
• - specjalne kompetencje organizacyjne;
• - przedmioty własności intelektualnej (kapitał innowacji).

Kapitał ludzki w kontekście powstawania innowacyjnej gospodarki jest jednym z podstawowych wartości niematerialnych i prawnych większości organizacji. W ramach tego typu wartości niematerialnych i prawnych uwzględniamy przede wszystkim kwalifikacje i kompetencje pracowników, co w tym przypadku oznacza wiedzę, zdolności, umiejętności i wartości pracowników.

Przykładowe wskaźniki oceny kapitału ludzkiego obejmują:

• - część budżetu przeznaczona na rozwój kapitału ludzkiego (szkolenia, przekwalifikowanie, staże);
• - łączna liczba pracowników, którzy w ciągu ostatniego roku ukończyli szkolenia zaawansowane lub przekwalifikowali się.

Przykładowe wskaźniki oceny kapitału innowacyjnego obejmują:

• - stosunek liczby przedmiotów własności intelektualnej do całkowitej liczby pracowników;
• - całkowita liczba patentów.

Kapitał informacyjny interpretowane przez R. Kaplana i D. Nortona jako surowiec do tworzenia wartości. Zawiera Systemy Informacyjne, baz danych, sieci itp., tj. aktywa potrzebne do wsparcia procesu strategicznego. Kapitał informacyjny sprawia, że ​​informacja i wiedza są dostępne dla wszystkich pracowników organizacji. W tabeli 7.1 przedstawia główne kategorie wyróżniane w kapitale informacyjnym.

Tabela 7.1

Składniki kapitału informacyjnego

Przykładowe wskaźniki oceny kapitału informacyjnego obejmują:

• - Szybkość połączenia internetowego;
• - liczba serwerów intranetowych;
• - ilość sieci lokalne W organizacji;
• - liczba terminali, z których dostępny jest dostęp do Internetu.

DO kapitał organizacyjny koncepcja BSC obejmuje następujące elementy

grupy zasobów niematerialnych:

• - Kultura korporacyjna;
• - układ relacji;
• - reputacja, wizerunek.

Dzięki temu rodzajowi kapitału organizacja może wesprzeć proces zmian niezbędny do osiągnięcia długoterminowych celów.

R. Kaplan i D. Norton podkreślają, że kapitał organizacyjny nie tylko daje możliwość skoordynowania wartości niematerialnych (kapitału intelektualnego i informacyjnego), aktywów materialnych i finansowych z przyjętą koncepcją rozwoju, ale także połączenia ich w taki sposób, aby działały harmonijnie, aby osiągnąć wspólne cele strategiczne, cele organizacji.

Kultura korporacyjna wyróżnia się jako najważniejsza dla rozwoju kapitału organizacyjnego. Ten rodzaj wartości niematerialnych i prawnych jest dość trudny do zmierzenia wskaźnikami. Jest to jednak możliwe do wykonania badania socjologiczne, pozwalając ocenić, jaki klimat wykształcił się w danej organizacji. Takie badanie socjologiczne możesz przeprowadzić samodzielnie lub skorzystać z outsourcingu, kontaktując się ze specjalną organizacją zajmującą się tego typu badaniami. Pomimo powszechnego ostatnia metoda uzyskanie oceny kultury korporacyjnej w różnych krajach, w Rosji obecnie organizacje dość rzadko uciekają się do przyciągania zewnętrznych specjalistów w celu rozwiązania tego problemu.

Przykładowe wskaźniki oceny kultury korporacyjnej obejmują:

• odsetek pracowników, którzy odnotowali satysfakcję z komunikacji wewnętrznej (wyniki badań);
• odsetek pracowników, którzy uważają relacje w organizacji za przyjazne (wyniki badań);
• odsetek pracowników, którzy uważają swoją relację z kierownictwem za pełną szacunku, przystępną i elastyczną (wyniki badań).

System relacji odnosi się do formalnych powiązań z innymi organizacjami, w tym z władzami komercyjnymi i non-profit, państwowymi i lokalnymi. W ramach tych relacji uwzględnia się:

• - relacje na poziomie lokalnym, regionalnym i krajowym;
• - stosunki międzynarodowe.

Przykładowymi wskaźnikami oceny systemu powiązań są:

• liczba porozumień z organizacjami krajowymi i zagranicznymi;
• liczba wydarzeń organizowanych wspólnie z organizacjami krajowymi i/lub zagranicznymi na bazie tej organizacji;
• liczba pracowników wysłanych na staże do innych organizacji w Rosji i za granicą.

Znaczenie takich wartości niematerialnych jak reputacja i wizerunek dla rozwoju organizacji stale rośnie. To one w dużej mierze decydują o konkurencyjności organizacji.

Przykładowe wskaźniki oceny reputacji i wizerunku obejmują:

• - miejsce w różnych rankingach międzynarodowych, krajowych i regionalnych;
• - liczba nagród zdobytych na konkursach międzynarodowych, krajowych i regionalnych;
• - liczba pozytywnych wzmianek w prasie (na podstawie wyników analizy treści).

Nad składnikiem wartości niematerialnych (składnik szkoleń i rozwoju) w strukturze BSC znajduje się składnik wewnętrznych procesów biznesowych lub element wewnętrzny (patrz. forma ogólna mapa strategiczna organizacji na ryc. 7.3). D. Norton i R. Kaplan podkreślają, że organizacja dążąca do ciągłego doskonalenia swoich procesów biznesowych musi skupić się na kilku kluczowych procesach wewnętrznych, które różnicują jej ofertę wartość konsumencka i są najbardziej istotne dla zwiększenia efektywności organizacji w oparciu o wybraną strategię.

Wszystkie wewnętrzne procesy biznesowe organizacji w tradycyjnym modelu BSC podzielone są na cztery złożone komponenty lub kierunki strategiczne, z których każdy obejmuje kilkadziesiąt, a nawet kilka procesów:

• procesy zarządzania operacyjnego, w tym procesy produkcji i dostarczania produktów i usług do klientów/konsumentów;
• procesy zarządzania klientami, w tym procesy nawiązywania, regulowania i rozwijania relacji z konsumentami;
• procesy opracowywania i wdrażania innowacji, w tym procesy opracowywania nowych produktów, usług, procesów i relacji;
• procesy mające na celu ścisłe przestrzeganie obowiązujących przepisów prawa oraz aktywne uczestnictwo w życiu społeczności lokalnych i innych.

Każdy z tych złożonych elementów procesu wewnętrznego zapewnia korzyści w różnych okresach czasu. Na przykład procesy operacyjne pozwalają obniżyć koszty i poprawić jakość produktu, co z reguły przynosi rezultaty w krótkim okresie. Korzyści z poprawy relacji z klientami zaczynają być odczuwalne z reguły nie wcześniej niż po roku od wprowadzenia odpowiednich zmian i usprawnień w procesach zarządzania relacjami z klientami. Wzrostu wskaźników finansowych w wyniku opracowania i wdrożenia innowacji można często oczekiwać w nawet dłuższych okresach czasu. I rezultaty poprawy procesy społeczne często odczuwalne w odległej przyszłości. Karta wyników organizacji ma na celu zrównoważenie wyników w czasie.

Wskaźniki z tej perspektywy z jednej strony koncentrują się na procesach biznesowych, które w głównej mierze przyczyniają się do zadowolenia klientów i osiągnięcia zamierzonych wyników finansowych. Z drugiej strony wskaźniki perspektyw procesów wewnętrznych są konsekwencją osiągniętej efektywności w zakresie zarządzania wartościami niematerialnymi i prawnymi organizacji oraz jej kapitałem intelektualnym.

W tabeli 7.2 pokazuje przykład wskaźników z perspektywy „procesów wewnętrznych” w kontekście celów strategicznych dla typu organizacji, jaką jest instytucja kształcenia zawodowego (VET).

Tabela 72

Przykład wskaźników perspektywy „procesów wewnętrznych” BSC w kontekście celów strategicznych instytucji edukacyjnej

	Wskaźniki
Procesy edukacyjne i naukowe
Podnoszenie jakości świadczonych usług zgodnie z międzynarodowymi standardami	Liczba akredytowanych programów edukacyjnych
	Liczba programów edukacyjnych realizowanych w językach obcych
	Liczba programów realizowanych wspólnie z zagranicznymi UPR
Usprawnij proces edukacyjny	Liczba nowych kursów (kursów podstawowych i specjalnych) w danym okresie
	Procent kursy przygotowujące prowadzone przez pracowników firm – potencjalnych pracodawców
	Liczba programów interdyscyplinarnych (kursów)
	Liczba unowocześnionych kursów (programów) rocznie
Zwiększanie udziału innowacyjnych metod w procesie edukacyjnym	Odsetek kursów prowadzonych metodami innowacyjnymi w ogólnej liczbie szkoleń
	Odsetek kursów szkoleniowych wykorzystujących technologie nauczania na odległość w ogólnej liczbie kursów szkoleniowych w UPR
Poprawiaj wyniki w nauce uczniów	Liczba wydaleń (ale według formy edukacji, programu edukacyjnego)
	Liczba absolwentów według rodzaju studiów
Zapewnij uczniom możliwość kontynuowania nauki	Liczba realizowanych programów kształcenia zawodowego
	Liczba studentów, którzy ukończyli szkolenia w ramach dodatkowych programów kształcenia zawodowego

	Wskaźniki
Zapewnij rozwój i doskonalenie zasoby ludzkie UPR	Odsetek kadry dydaktycznej posiadającej stopień naukowy doktora nauk technicznych i/lub tytuł profesora w ogólnej liczbie nauczycieli UPR
	Odsetek nauczycieli, którzy ukończyli zaawansowane szkolenia/staże za granicą, w ogólnej liczbie nauczycieli UPR w tym okresie
Działalność badawczo-innowacyjna
Zwiększanie udziału innowacji w działaniach UPR	Liczba innowacyjnych konstrukcji w UPR
	Liczba projektów badawczych zrealizowanych w badanym okresie w strukturach innowacyjnych
Zwiększenie upowszechniania osiągnięć naukowych UPR	Wysokość środków na badania naukowe (podstawowe, stosowane) według rodzaju źródła ( środki budżetowe, fundusze pozabudżetowe, fundusze celowe i umowy gospodarcze, finansowanie w ramach programów zagranicznych) w porównaniu do poprzedniego okresu
	Liczba patentów otrzymanych na rozwój w danym okresie
Osiągnij uznanie ONZ w środowisku naukowym	Liczba stypendiów zdobytych przez placówkę edukacyjną w danym okresie
	Liczba opublikowanych i zaakceptowanych artykułów w recenzowanych czasopismach
Zwiększaj badania naukowe	Liczba studentów i doktorantów (wg rodzaju studiów), którzy wzięli udział w projektach badawczych w danym okresie
	Liczba specjalności naukowych, w ramach których bronione są rozprawy doktorskie
	Liczba publikacji naukowych studentów i doktorantów
	Wyniki pracy naukowej i naukowo-metodologicznej (liczba opublikowanych monografii prace naukowe) nauczyciele placówek oświatowych
Działalność dydaktyczno-metodologiczna
Zwiększyć efektywność rozwoju metodologicznego Pracownicy UPR	Całkowita liczba wydrukowanych arkuszy opublikowanych podręczników, które otrzymały rekomendację
Rozpowszechniaj drukowany formularz aktualną wiedzę i doświadczenie	Całkowita objętość drukowanych arkuszy podręczników, opracowań metodologicznych o charakterze edukacyjnym i naukowym, monografii, prac naukowych opublikowanych przez wydawnictwo niniejszego UPR za okres
Procesy pomocnicze
Przyjmowanie, organizacja praktyk praktycznych dla studentów i zatrudnienie absolwenci

	Wskaźniki
Wybór najbardziej obiecujących kandydatów w celu dalszej poprawy efektywności kształcenia i działalność naukowa W oprogramowaniu	Stosunek liczby wniosków do ogólnej liczby miejsc na studiach w roku bieżącym w porównaniu do roku poprzedniego
Zwiększenie efektywności organizacji praktyk zawodowych studentów	Liczba uczniów, którzy zdali praktyka przemysłowa w podstawowych organizacjach UPR
Optymalizacja działań AP w zakresie zatrudniania studentów i absolwentów tej uczelni	Liczba wydarzeń organizacyjnych na rzecz zatrudnienia studentów zrealizowanych przez UPR w okresie
	Odsetek ukierunkowanych wniosków o szkolenie od ogólnej liczby absolwentów
	Odsetek absolwentów zarejestrowanych w urzędach pracy
Procesy wspierające działalność AP
Rozwijać Logistyka bezpieczeństwo	Całkowita powierzchnia budynków i lokali (m.in. w kontekście sal dydaktycznych, pomieszczeń administracyjnych, pomieszczeń gospodarczych)
	Wielkość księgozbioru UPR przypadająca na jednego studenta
	Liczba zajęć komputerowych w UPR
Zwiększ efektywność wykorzystania zasobów	Koszt środków trwałych produkcyjnych na koniec okresu przypadający na studenta
Zwiększ dostępność materiałów edukacyjnych	Liczba miejsc w czytelniach bibliotek UPR przypadająca na jednego studenta
	Liczba komputerów UPR na jednego ucznia
	Liczba subskrypcji okresowych w biblioteka elektroniczna UPR
Procesy społeczne
Poprawa infrastruktury AP, niezbędnej do efektywnej działalności edukacyjnej i naukowo-metodologicznej pracowników i studentów	Odsetek studentów, którym zapewniono miejsce w akademiku (wśród studentów potrzebujących akademika)
	Liczba usług medycznych w instytucja edukacyjna(w porównaniu do poprzedniego okresu sprawozdawczego)
	Powierzchnia kompleksów zdrowotnych, siłowni, ośrodków rekreacyjnych na jednego studenta

Kolejne dwa komponenty, umiejscowione w tradycyjnym modelu D. Nortona i R. Kaplana nad komponentem procesów wewnętrznych (por. rys. 7.3), to komponent finansowy i komponent kliencki, które wprowadzane są do CLO i mapy strategicznej w celu odzwierciedlają wyniki, wyniki, które organizacja zamierza osiągnąć.

Należy zauważyć, że treść i architektura tych dwóch powstałych komponentów znacznie się różni w przypadku organizacji komercyjnych i non-profit. To właśnie w przypadku organizacji non-profit (której rezultaty działalności często łączą korzyści prywatne, zbiorowe i publiczne oraz wyróżniają się dużym znaczeniem społecznym) kształtowanie powstałych elementów BSC i mapy strategicznej staje się znacznie bardziej skomplikowane. Rozważmy więc najpierw treść i architekturę tych komponentów w podstawowym modelu BSC zaproponowanym przez D. Nortona i R. Kaplana, co stwarza podstawę do ich dalszych modyfikacji, skupionych na specyfice organizacji non-profit (patrz paragraf 7.2). ).

Ogólny widok architektury komponentu finansowego BSC oraz mapy strategicznej w modelu tradycyjnym przedstawiono na rys. 7,5.

Ryż. 7,5.

D. Norton i R. Kaplan tak uzasadniają tę strukturę: „Zasadniczo strategie finansowe są proste: firma może zarabiać, po pierwsze, sprzedając więcej, a po drugie, wydając mniej. Cała reszta to „muzyczne tło”... Zatem wyniki finansowe Firmy rozwijają się dzięki dwóm głównym czynnikom – wzrostowi przychodów i produktywności.”

• - strategia produktywności (intensywny wzrost);
• - strategie wzrostu (ekstensywny wzrost).

Miejsce i rola w BSC tego konkretnego komponentu determinuje najbardziej znaczące różnice pomiędzy mapami strategicznymi organizacji non-profit i komercyjnych (patrz paragraf 7.2). Jeśli w wyniku działań organizacji komercyjnej wyniki finansowe nie poprawią się, oznacza to, że strategia firmy nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Typowe wskaźniki uwzględniane w perspektywie Finanse przez organizacje komercyjne są następujące:

• Cena rynkowa biznes (EV - PrzedsiębiorstwoWartość);
• dodana wartość ekonomiczna ( Dodana wartość ekonomiczna);
• zwrot z kapitału własnego (ROE - Zwrotu z kapitału - rentowność słuszność ROCE- Zwrot z zaangażowanego kapitału - zwrot z zainwestowanego kapitału);
• zysk (marża brutto, EBIT - Zysk przed odsetkami i podatkami - zysk operacyjny, EBITDA – zysk brutto, odsetki i amortyzacja, zysk netto).

Wymiar klienta (relacje z klientami) pomaga organizacji zrozumieć, w jaki sposób organizacja zamierza tworzyć zróżnicowaną, trwałą wartość dla docelowych segmentów rynku klientów.

Komponent klienta powinien pokazywać:

• - stopień zaspokojenia żądań konsumentów, ocena przydatności towarów/usług organizacji z punktu widzenia konsumentów;
• - w jaki sposób organizacja może zainteresować swoich klientów, aby ich przyciągnąć i osiągnąć wymagane wyniki finansowe.

Ogólny widok architektury komponentu klienta w tradycyjnym modelu BSC pokazano na rys. 7.6.

Ryż. 7.6.

Typowe wskaźniki komponentu klienta:

• - stopień zadowolenia klienta;
• - wskaźnik lojalności klientów;
• - średni czas pracy z jednym klientem;
• - udział utraconych klientów ( szybkość skeczu);
• - ocena firmy przez klientów.

Jedno z ważnych i dość kontrowersyjnych pytań dotyczących wykorzystania zrównoważonej karty wyników jako narzędzia zarządzania strategicznego brzmi: ile wskaźników powinno znajdować się w BSC?

Nadmierny wzrost liczby wskaźników prowadzi do naruszenia strategicznej zasady koncentracji i ustalania priorytetów. Niewystarczająca liczba wskaźników nie pozwala na uwzględnienie istotnych wymiarów strategii. D. Norton i R. Kaplan uważają, że optymalną łączną liczbę stanowi 20–25 wskaźników, rozdzielając je pomiędzy cztery perspektywy tradycyjnego modelu BSC w następujący sposób:

• finanse - pięć wskaźników;
• klienci – pięć wskaźników;
• procesy wewnętrzne - 8-10 wskaźników;
• uczenie się i rozwój – pięć wskaźników.

Arthur Shneiderman, jeden z przeciwników D. Nortona i R. Kaplana, uważa, że ​​liczba wskaźników, na których organizacja powinna się jednocześnie koncentrować w ramach procesu strategicznego, nie może przekraczać 10.

Wydaje się, że niezależnie od charakterystyki konkretnej organizacji i rodzaju jej strategii, nie da się jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Ważnym wnioskiem jest to, że konkretny zestaw wskaźników zależy od strategii. Dla głównych typów strategii konkurencyjnych możemy podać przykłady nacisku kładzionego przy wyborze wskaźników (tabela 7.3).

Tabela 73

Funkcje zrównoważonej karty wyników w zależności od

ze strategii Tiny

Indeks	Typ strategii
	„Product Leadership” (strategia różnicowania), KFU – innowacje	„Cost Leadership” (strategia niskich kosztów), KFU - optymalizacja procesów biznesowych	„Bliskość konsumenta” (strategia skoncentrowana), KFU – znajomość cech klienta
Nacisk na komponent procesów wewnętrznych	Szybki start produkcji; skrócenie czasu od powstania pomysłu do rozpoczęcia masowej produkcji	Szybkość obsługi klienta, redukcja kosztów procesów, redukcja zapasów, usprawnienie logistyki	Sprzedaż właściwych produktów we właściwym czasie, indywidualne podejście (szczególnie ważne są procesy interakcji z konsumentem i świadczenie mu dodatkowych usług)
Nacisk na element uczenia się i rozwoju	Głęboka wiedza funkcjonalna i selekcja pracowników zdolnych do twórczej pracy w zespołach cross-funkcjonalnych	Opanowanie najlepszych praktyk	Rozwój szerokiego zakresu umiejętności wśród personelu, przydatnych dla klienta

Naturalnie wskaźniki zawarte w BSC organizacji realizującej określoną strategię powinny skupiać się na pomiarze kluczowych czynników sukcesu.

I na koniec zadajmy sobie pytanie: dlaczego kartę wyników nazywa się zrównoważoną?

• równowaga pomiędzy „opóźnieniem” ( otulina) wskaźniki (tj. które już doprowadziły do ​​pewnego rezultatu w osiągnięciu określonego celu) i „wiodące” ( prowadzący) wskaźniki (mierzące procesy umożliwiające osiągnięcie celu w przyszłości). Na przykład dla celu „orientacja na innowacyjność” czynnikiem napędzającym lub wskaźnikiem „wiodącym” jest wskaźnik taki jak „liczba bieżących projektów innowacyjnych”, a wskaźnik „udział w sprzedaży z nowych produktów” już odzwierciedla pewien wynik , tj. jest wskaźnikiem „opóźnionym”;
• zakłada się, że rozwój podejścia BSC doprowadzi do tego, że zbudowany zgodnie z powyższą koncepcją system wskaźników zostanie opracowany dla wszystkich szczebli zarządzania, począwszy od organizacji jako całości, następnie dla poszczególnych działów a kończąc na poszczególnych pracownikach (ryc. 7.7).

Ryż. 7.7.

Praktyka pokaże, w jakim stopniu koncepcja zrównoważonej karty wyników może „ująć” wszystkie szczeble zarządzania. Dziś jednak można postawić tezę, że koncepcja ta przyczynia się do rozwoju zarządzania zorientowanego na wyniki.

• Kaplan R., Norton D. Zrównoważona karta wyników. Od strategii do działania. Wydanie 2, wyd. i dodatkowe M.: Olimp-Biznes, 2005; Kaplan R., Norton D. Mapy strategiczne. Przekształcenie wartości niematerialnych w wymierne rezultaty. M.: Olimp-Biznes, 2005.
• Kaplan R., Norton D. Zrównoważona karta wyników. Od strategii do działania. Str. 14.
• Kaplan R., Norton D. Zrównoważona karta wyników. Od strategii do działania. Str. 17.
• Katan R., Norton D. Mapy strategiczne. Przekształcenie wartości niematerialnych w wymierne rezultaty. s. 44-45.