სს რუსეთის რკინიგზის საკადრო პოლიტიკა. ახალგაზრდული პროგრამის ძირითადი მიზნები. საწარმოებში ახალგაზრდა მუშაკებისა და სპეციალისტებისთვის მენტორინგის სისტემის შემუშავება

დამტკიცებულია

სს რუსეთის რკინიგზის დაკვეთით

2006 წლის 10 მაისის No933r

"რუსეთის რკინიგზა"

ფუნქციონალური სტრატეგია

ადამიანური რესურსების პოტენციური განვითარება

სს "რუსეთის რკინიგზა"

მოსკოვი -2006წ

სს "რუსეთის რკინიგზის" პოტენციალი………………………………………………… 3

1.1. ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის როლი და ადგილი ქ

სისტემა სტრატეგიული მენეჯმენტისს რუსეთის რკინიგზა……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. საკადრო პოტენციალის განვითარების გართულებული პრობლემები და პირობები

ციალა……………………………………………………………………. 11

1.3.1. ფაქტორები გარე გარემო ………………………………………... 12

1.3.2. ფაქტორები შიდა კორპორატიულ გარემოში …………………………… 12

1.3.3. პრობლემური სფეროები და შესაძლო რისკები …………………………… 13

1.4. ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიული საჭიროებები..17

II. ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიული ამოცანების განხორციელების მექანიზმი…………………………………………….. 19

2.1. ადამიანური რესურსების განვითარების მიზნობრივი მდგომარეობა 2010 წლისთვის... 19

2.2. სისტემა სტრატეგიული მიზნებიდა ადამიანური რესურსების განვითარების ფუნქციები

სს რუსეთის რკინიგზის პოტენციალი…………………………………………….. 24

2.2.1. ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიული ამოცანები...... 24

2.2.2. კორპორატიული ამოცანების და განვითარების ფუნქციების სისტემის მოდელი

ადამიანური რესურსები …………………………………………… 30

2.3. სტრატეგიული ამოცანების განხორციელების შედეგების პროგნოზირება…….…… 38

2.4. სამიზნე პარამეტრები და შეზღუდვები წარმოების პროცესში

სტრატეგიები………………………………………………………………... 38

2.5. სტრატეგიის განხორციელების სისტემა……………………………………... 39

III. სამოქმედო გეგმა მიზანზე გადასვლისთვის

პერსონალის პოტენციალის მდგომარეობა………………………… 40

აპლიკაციები:

1. პერსონალის მომზადების სფეროში ფუნქციონალური სტრატეგიების დანერგვა... 50

2. ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიული ამოცანების განხორციელების ძირითადი საპროგნოზო ინდიკატორები…………………………………………………………….. 52

3. ადამიანური რესურსების განვითარების ფუნქციური სტრატეგიის განხორციელების ეტალონები……………………………………………………………………. 55

I. სტატუსი და პერსონალის განვითარების საჭიროებები

სს "რუსეთის რკინიგზის" პოტენციალი

1.1. ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის როლი და ადგილი სს რუსეთის რკინიგზის სტრატეგიული მართვის სისტემაში

სს რუსეთის რკინიგზის ეს ფუნქციონალური სტრატეგია (შემდგომში სტრატეგია) შემუშავდა სს რუსეთის რკინიგზის 2010 წლამდე სტრატეგიული განვითარების პროგრამის დებულებების დეტალურად და გაფართოების მიზნით პერსონალის მართვისა და ადამიანური რესურსების ხარისხის გაუმჯობესების სფეროში. ასევე მათი კორპორატიული სოციალური მხარდაჭერა.

სტრატეგიის შემუშავების მიზნებია 2010 წლამდე ადამიანური რესურსების მიზნობრივი მდგომარეობისა და კომპანიის თანამშრომელთა სოციალური მხარდაჭერის სისტემის მიღწევის პრინციპებისა და მიმართულებების დასაბუთება, ფუნქციებისა და მექანიზმების განსაზღვრა, რომელთა საფუძველზეც სს რუსეთის რკინიგზის პერსონალის მენეჯმენტი განახორციელებს. განხორციელდეს.

სტრატეგიის განხორციელების მიზანიარის რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება კვალიფიციური კადრებით და ადამიანური რესურსების ეფექტური განვითარება საშუალოვადიან პერსპექტივაში.

კომპანიის, როგორც ვერტიკალურად ინტეგრირებული ჰოლდინგის, ადამიანური რესურსების განვითარება მოითხოვს ადამიანებთან მუშაობის უწყვეტად მართულ პროცესს, რომელიც უცვლელად მოიცავს წინაწარმოების, წარმოების და პოსტწარმოების ეტაპებს. სწორედ ამ მიდგომას სრულად აკმაყოფილებს მრავალი წამყვანი რუსული და უცხოური კომპანიის ადამიანური რესურსების მართვის თანამედროვე კონცეფციები.

სს რუსეთის რკინიგზის ადამიანური რესურსებიკომპანიის ადამიანური რესურსების პოტენციალის ფორმირების და როგორც ობიექტის თვალსაზრისით კორპორატიული მმართველობა მოიცავს:

- მთელი სამუშაო ძალარომლებიც იმყოფებიან კომპანიასთან შრომით ურთიერთობაში მუდმივ ან დროებით (ვადიანი) საფუძველზე ( პერსონალი);

პირები, რომლებიც ასრულებენ სამუშაოებს სს რუსეთის რკინიგზაში ინდივიდუალური სამოქალაქო ხელშეკრულებების საფუძველზე;

- შრომის ბაზრის მონაწილეები და საგანმანათლებლო დაწესებულებების სტუდენტებიუმაღლესი და მეორეხარისხოვანი პროფესიული განათლება, რომლებიც შედიან სს რუსეთის რკინიგზის ინტერესების სფეროში.

პერსონალიგანიხილება როგორც წარმოების პროცესის უშუალო მონაწილე, რომელიც შეგნებულად ახდენს გავლენას კომპანიის ეკონომიკურ ეფექტურობაზე, მის ძირითად სისტემურ რესურსზე.

პოტენციური თანამშრომლები(სტუდენტები, შრომის ბაზრის მონაწილეები) - მიეკუთვნება წინასაწარმოო ეტაპს, რეზერვი რუსეთის რკინიგზის ეკონომიკურად გამართლებული საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად კვალიფიციური შრომით.

პენსიონერთა და ვეტერანთა გამოცდილება(პოსტწარმოების ეტაპი) საჭიროა ახალგაზრდების განათლება და ტრადიციების უწყვეტობის შენარჩუნება. ამავდროულად, ამ კატეგორიის ადამიანები რჩება უახლოეს დამხმარე რეზერვში წარმოებაში ექსტრემალური საკადრო სიტუაციების შემთხვევაში.

პროფესიონალი, პასუხისმგებელი და მოტივირებული თანამშრომლები ყველაზე ღირებული კაპიტალია სააქციო საზოგადოებაეფექტური კორპორატიული მუშაობის ფუნდამენტური საფუძველი.

ამჟამინდელი, მომავალი და ყოფილი თანამშრომლების შრომითი და შემოქმედებითი პოტენციალი განსაზღვრავს– მატერიალურ, ფინანსურ, ტექნოლოგიურ, საინფორმაციო და სხვა რესურსებთან ერთად – სს რუსეთის რკინიგზის საერთო გრძელვადიანი საქმიანობის წარმატება.ამასთან, ეკონომიკური ეფექტურობა, პროდუქტიული და მომგებიანი სამუშაო პერსონალის მატერიალური და სოციალური კეთილდღეობის წყაროა. ამ დამოკიდებულების გაგება მიზნად ისახავს სააქციო საზოგადოების წესდების და სტრატეგიული მიზნების მიღწევის ინტერესს.

ადამიანური რესურსების განვითარების ფუნქციური სტრატეგიის მიზნებმა ხელი უნდა შეუწყოს გრძელვადიანი, თანმიმდევრული კორპორატიული ამოცანების გადაჭრა:

ა) გარანტირებული უსაფრთხოება პროფესიონალი პერსონალიკომპანიის საქმიანობის ყველა სფეროში;

ბ) პერსონალის გამოყენების ეფექტურობის გაზრდა, ამ საფუძველზე შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, მათ შორის სტრუქტურის ოპტიმიზაციის გზით დაკომპლექტებადა თანამშრომელთა რაოდენობა;

ვ) თანამშრომელთა ეფექტური მუშაობის მოტივაცია;

გ)სს რუსეთის რკინიგზაში მუშაობის პრესტიჟის გაზრდა;

დ) ყველა ძირითადი პროფესიის მუშაკთა მომზადების საიმედო სისტემის შექმნა;

ე) მმართველი პერსონალის რეზერვის მომზადება;

და) კომპანიის თანამშრომლებისთვის სოციალური გარანტიების ეფექტური სისტემის ფორმირება;

თ) ახალგაზრდებთან მუშაობის, როგორც კომპანიის მთავარი რეპროდუქციული რესურსის თანმიმდევრული განვითარება.

ადამიანური რესურსების სრული მართვის სტრატეგიული ბუნებავლინდება ორ ხარისხობრივ განზომილებაში - დროებით(გრძელვადიანი მიზნები და რესურსების დაგეგმვა) და სისტემური(დაკავშირება სხვა სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტასთან).

ამ სტრატეგიის ადგილი და როლი სს რუსეთის რკინიგზის სტრატეგიული მართვის სისტემაში განისაზღვრება სხვა ფუნქციონალურ სტრატეგიებთან ძირითადი ურთიერთობებით (დიაგრამა 1).

საკომუნიკაციო სისტემა

„სს რუსეთის რკინიგზის ადამიანური რესურსების პოტენციალის განვითარების სტრატეგიები“

სხვა ფუნქციონალური სტრატეგიებით

	სს რუსეთის რკინიგზის ფუნქციონალური სტრატეგიები	სს რუსეთის რკინიგზის ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის ადგილი და როლი ფუნქციონალური სტრატეგიების სისტემაში.
	სატვირთო გადაზიდვების ბაზარზე მომსახურების ეფექტურობის გაზრდის სტრატეგია, მათ შორის ნავთობისა და ნავთობპროდუქტების, ნახშირის, დასრულებული პროდუქტიდა სატრანზიტო ტრანსპორტი რუსეთის ტერიტორიაზე (LOADS)	განსაზღვრავს სატვირთო გადაზიდვების მარკეტინგისა და გაყიდვების სფეროში კვალიფიციური შრომითი რესურსების ხელმისაწვდომობას და განვითარების პერსპექტივებს
		ადგენს მოთხოვნებს რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგური კომპანიის მომსახურე თანამშრომლების კვალიფიკაციის დონის შესახებ სატვირთო გადაზიდვების სფეროში.
	სამგზავრო კომპლექსის ეფექტურობის გაზრდის სტრატეგია, რომელიც ეფუძნება სამგზავრო გადაზიდვების ბაზარზე მომსახურების ახალი ხარისხის შეთავაზებას. (მგზავრები)	განსაზღვრავს კვალიფიციური შრომითი რესურსების ხელმისაწვდომობას და განვითარების პერსპექტივებს სამგზავრო ტრანსპორტირების მარკეტინგისა და გაყიდვების სფეროში
		მომავალი საჭიროებები და მოთხოვნები თანამშრომელთა კვალიფიკაციის დონის შესახებ, რომლებიც უზრუნველყოფენ სს რუსეთის რკინიგზის და მისი შვილობილი და შვილობილი კომპანიების მომსახურებას საქალაქთაშორისო და სამგზავრო გადაზიდვების სფეროში.
	მოძრავი შემადგენლობის სარემონტო ბაზრის განვითარებისა და სარემონტო ბაზის ეფექტურობის გაზრდის სტრატეგია (შეკეთება)	განსაზღვრავს სარემონტო სამუშაოებში ჩართული კონტიგენტს, ასევე კვალიფიციური პერსონალის ხელმისაწვდომობასა და განვითარების პერსპექტივებს
		მომავალი საჭიროებები და მოთხოვნები მუშაკთა კვალიფიკაციის დონის შესახებ, რომლებიც უზრუნველყოფენ სს რუსეთის რკინიგზის და მისი შვილობილი და შვილობილი კომპანიების მომსახურებას რემონტის სფეროში.
	მარშრუტებზე სიმძლავრის განვითარების სტრატეგია, რომელიც უზრუნველყოფს სატვირთო გადაზიდვებზე მზარდ მოთხოვნას და რუსეთის რკინიგზის შემოსავლების ზრდას. (ინფრასტრუქტურა)	განსაზღვრავს კვალიფიციური შრომითი რესურსების ხელმისაწვდომობას და განვითარების პერსპექტივებს ინფრასტრუქტურული სერვისების მიმწოდებელი ბიზნესის სახით
		მომავალი საჭიროებები და მოთხოვნები ინფრასტრუქტურული სერვისების მიმწოდებელი მუშაკების კვალიფიკაციის დონის მიმართ
	სატრანსპორტო პროცესის მართვის სტრატეგია, რომელიც ეფუძნება ხარჯების ოპტიმიზაციას და ტრანსპორტის ხარისხის ბაზრის მოთხოვნებს (ტრანსპორტის პროცესი)	განსაზღვრავს სატრანსპორტო ბიზნესში კვალიფიციური შრომითი რესურსების ხელმისაწვდომობას და განვითარების პერსპექტივებს
		მომავალი საჭიროებები და მოთხოვნები ტრანსპორტით დაკავებული მუშაკების კვალიფიკაციის დონის შესახებ
	ახალი მოძრავი შემადგენლობის შექმნისა და ექსპლუატაციაში დანერგვის სტრატეგია, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის ოპერატიული საქმიანობის ეფექტიანობის გრძელვადიან ზრდას. (მოძრავი მარაგი)	განსაზღვრავს მოძრავი შემადგენლობის მომსახურებაში ჩართული კვალიფიციური შრომითი რესურსების ხელმისაწვდომობასა და განვითარების პერსპექტივებს.
		სამომავლო საჭიროებები და მოთხოვნები სს რუსეთის რკინიგზის თანამშრომელთა კვალიფიკაციის დონის შესახებ, რომლებიც დაკავებულნი არიან მოძრავი შემადგენლობის შემუშავებაში, ექსპლუატაციაში და მოვლაში.
	რუსეთის რკინიგზის საჭიროებების ეფექტურად დაკმაყოფილების სტრატეგია მატერიალური რესურსებიდა ტექნიკური საშუალებები (ᲛᲘᲬᲝᲓᲔᲑᲐ)	განსაზღვრავს ხელმისაწვდომობას და პერსპექტივებს კვალიფიციური შრომითი რესურსების განვითარებისათვის, რომლებიც ჩართულია MR და TS-ის ჩატარების მხარდაჭერით.
		სამომავლო საჭიროებები და მოთხოვნები სს რუსეთის რკინიგზის თანამშრომელთა კვალიფიკაციის დონის შესახებ, რომლებიც დაკავებულნი არიან მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების შესყიდვისა და მიწოდების სფეროში.
	სს რუსეთის რკინიგზის ადამიანური რესურსების პოტენციალის განვითარების სტრატეგია (კადრები)
	ტრანსპორტირების პროცესის გარანტირებული უსაფრთხოებისა და საიმედოობის უზრუნველყოფის სტრატეგია (SAFETY)	განსაზღვრავს პერსონალის მოტივაციის პროცედურას და პარამეტრებს უპრობლემოდ მუშაობის უზრუნველსაყოფად
		ადგენს პარამეტრებს მომზადების დონისა და პერსონალის რაოდენობის უპრობლემოდ მუშაობის უზრუნველსაყოფად, ასევე მოთხოვნებსა და პარამეტრებს შრომის უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად
	აქტივების სტრუქტურის ოპტიმიზაციისა და მათი გამოყენების ეფექტურობის გაზრდის სტრატეგია (ASSETS)
	სს რუსეთის რკინიგზის რესურსების დაზოგვისა და წარმოების ხარჯების ოპტიმიზაციის სტრატეგია (COSTS)	სტრატეგია განსაზღვრავს რეზერვებს ხარჯების შესამცირებლად ადამიანური კაპიტალის გამოყენების ეფექტურობის გაზრდის გზით.
		შრომის ხარჯების, მოტივაციის, სოციალური ხარჯების შეზღუდვა
	ხარისხის მართვის სტრატეგია (QUALITY)	თანამშრომლების მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება, რათა უზრუნველყოს Მაღალი ხარისხისამუშაოები და მომსახურება
		პერსონალის კვალიფიკაციისა და მოტივაციის დონის მოთხოვნები, რომლებიც აუცილებელია მიზნობრივი ხარისხის პარამეტრების მისაღწევად
	საინვესტიციო სტრატეგია (INVESTMENTS)	პერსონალის კვალიფიკაციის დონის ამაღლების პროგრამებში ინვესტიციის საჭირო რაოდენობის განსაზღვრა
		განსაზღვრავს ინვესტიციის მაქსიმალურ მოცულობას და წყაროებს პრიორიტეტის განსახორციელებლად საინვესტიციო პროექტებიგანვითარებასთან დაკავშირებული სოციალური სფერო
	კორპორატიული მშენებლობის სტრატეგია და კორპორატიული მმართველობის გაუმჯობესება (CORPORATE GOVERNANCE)	განსაზღვრავს ჰოლდინგის კორპორატიული მართვის სფეროში პროფესიონალი კადრების ხელმისაწვდომობას და განვითარების პერსპექტივებს
		მოთხოვნები კორპორატიული მართვის სფეროში კადრების მომზადებისთვის
	ფინანსური მართვის სტრატეგია (FINANCE)	ფინანსური რესურსების საჭიროება პერსონალის ანაზღაურებისა და ჰოლდინგის სოციალური სფეროს განვითარებისთვის
		შერჩევა ფინანსური რესურსებიპერსონალის ანაზღაურება და ჰოლდინგის სოციალური სფეროს მხარდაჭერა

1.2. მიმდინარე მომენტის ძირითადი შეფასებები

რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ეფექტური ჩამოყალიბება და განვითარება შეუძლებელია პერსონალის მართვის სფეროში სტრატეგიის ხარისხობრივი გაუმჯობესების გარეშე.

1.01 საათზე. 2006 სტრუქტურული სამმართველოების თანამშრომელთა რაოდენობა ძირითადი სამსახურების მიხედვით რკინიგზაშეადგინა 1007,6 ათასი ადამიანი (2003 წელს - 1034,2 ათასი ადამიანი, 2004 წელს - 1037,7 ათასი ადამიანი), აქედან: სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალების სტრუქტურული განყოფილებების 6,6 ათასი უფროსი, 40,5 ათასი საშუალო მენეჯერი, 26,6 ათასი ხელოსანი.

სს" რუსულირკინისგზები" პერსონალისპოტენციალიOJSC"რუსეთის რკინიგზა" 5. ...

სს რუსეთის რკინიგზა

პროგრამა

... OJSC « რუსულირკინისგზები"(შეთანხმებით); ი.პ ჩირვა – განყოფილების უფროსი განვითარებადა ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის პერსონალის მომზადება OJSC « რუსულირკინისგზები"...კომპეტენციები ფორმირებაში პერსონალისპოტენციალიOJSC"რუსეთის რკინიგზა" 5. ...

სს რუსეთის რკინიგზის სამეცნიერო-ტექნიკური განვითარების სტრატეგიული მიმართულებები 2015 წლამდე (სს რუსეთის რკინიგზის თეთრი წიგნი)

დოკუმენტი

გ No 964 სამეცნიერო-ტექნიკური სტრატეგიული მიმართულებები განვითარებაOJSC « რუსულირკინისგზები" 2015 წლამდე პერიოდისთვის („თეთრი... სამუშაოს შერჩეულ სფეროებში, ყოვლისმომცველი განვითარება

შესავალი ………………………………………………………………………………………………………...3

1. 
   საკადრო პოლიტიკა სტრატეგიულ განვითარებაში

პროფესიული ორგანიზაცია..........5

1. 
   საკადრო პოლიტიკა: კონცეპტუალური აპარატურა, მეცნიერული მიდგომები.......5
2. 
   სახელმწიფო პერსონალის ძირითადი მიმართულებები

პოლიტიკა რუსეთში.......7

1. 
   ორგანიზაციის ტექნოლოგიები საკადრო პოლიტიკა

(სს „რუსეთის რკინიგზის“ მაგალითზე)……………………..14

1. 
   საწარმოში პერსონალის დაგეგმვა………………………………….14
2. 
   ორგანიზაციის თანამშრომელთა მოზიდვის ტექნოლოგიები………………………17
3. 
   კვალიფიკაციის ამაღლება და კარიერული წინსვლა…………………..20
4. 
   პერსონალის მოტივაციის ტექნოლოგიები………………………………………24

დასკვნა……………………………………………………………………………..30

ცნობების სია……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

შესავალი

ნებისმიერი ორგანიზაციის მთავარი პოტენციალი მის პერსონალშია. რაც არ უნდა მშვენიერი რეფორმები გატარდეს, არ აქვს მნიშვნელობა რა უახლესი ტექნოლოგიებიროგორიც არ უნდა იყოს დანერგილი და როგორი ხელსაყრელი გარე და შიდა პირობებიც არ უნდა იყოს, მაღალი ეფექტურობის მიღწევა შეუძლებელია კარგად მომზადებული პერსონალის გარეშე. სწორედ ადამიანები მართავენ ორგანიზაციას, აწარმოებენ საქონელს, წარმოქმნიან იდეებს და ახორციელებენ მათ და საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას იარსებოს და განვითარდეს ნებისმიერ ეკონომიკურ პირობებში.

ამჟამად ეფექტური მენეჯმენტიპერსონალი გახდა ეკონომიკური წარმატების ერთ-ერთი პრაქტიკული ფაქტორი. იგი შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს ხელსაყრელი გარემო, რომელშიც ხდება შრომითი პოტენციალის რეალიზება, პიროვნული შესაძლებლობების განვითარება, ადამიანების კმაყოფილება შესრულებული სამუშაოდან და საჯარო აღიარებათქვენს მიღწევებზე. პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში, აქცენტის თანმიმდევრული ცვლილება უნდა მოხდეს: წარმოშობილი პრობლემების უბრალოდ სწრაფად გადაწყვეტიდან ადამიანების მომავალი საჭიროებების იდენტიფიცირებაზე და მათი პოტენციალის განვითარებაზე. თუ დღეს მთავარი ყურადღება პერსონალის მენეჯმენტზე გადაწყვეტილების მიღებისას მიმართულია ზოგადად დაქირავების პოლიტიკის შემუშავებაზე, შენარჩუნების გეგმების ფორმირებაზე. სამუშაო ატმოსფეროწარმოებაში, ეხმარება მენეჯერებს პერსონალის შერჩევაში, განვითარებასა და გათავისუფლებაში, ხვალ ყურადღება გამახვილდება მოდელირების პრობლემებზე პროფესიული საქმიანობა, სპეციალობების პროფესიული იდენტიფიკაცია, ფსიქოლოგიური მხარდაჭერა ოფიციალური საქმიანობა, თანამშრომლების აქტიური ჩართვა კარიერის დაგეგმვაში, მათი მომზადება კარიერის ზრდის ყველა ეტაპზე და ა.შ.

სამიზნე კურსის მუშაობაშედგება პროფესიულ ორგანიზაციაში საკადრო პოლიტიკის ძირითადი მიმართულებებისა და ტექნოლოგიების ჩამოყალიბებაში.

დასახული მიზნის შესაბამისად დაისახა და გადაწყდა შემდეგი ამოცანები:

დაასაბუთეთ სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკის ძირითადი მიმართულებები და პრინციპები;

პერსონალის დაგეგმვისა და ორგანიზაციაში მუშაკების მოზიდვის ტექნოლოგიების ანალიზი;

მოწინავე მომზადებისა და კარიერული წინსვლის მეთოდების ანალიზის ჩატარება;

ორგანიზაციის თანამშრომლების მოტივაციის მეთოდების ანალიზის ჩატარება.

კვლევის ობიექტია სს რუსეთის რკინიგზა.

კვლევის საგანია საწარმოს საკადრო პოლიტიკა, კერძოდ თანამშრომლების შერჩევის, მოტივაციისა და ორგანიზაციაში მოზიდვის პროცესი.

კვლევის მეთოდოლოგია ეფუძნება დიალექტიკურ მეთოდს და სისტემატური მიდგომაშრომის ეკონომიკაში, პერსონალის მენეჯმენტში, სოციოლოგიასა და ფსიქოლოგიაში რუსი და უცხოელი მეცნიერების ნაშრომების საფუძველზე შესწავლილ პროცესებზე. ლოგიკური და შედარებითი ანალიზის მეთოდები, საექსპერტო შეფასებები, პროფესიონალური რუკების მეთოდები, აქტივობების მაკრო და მიკროანალიზი, სტრუქტურული და ფუნქციური ანალიზი.

1. საკადრო პოლიტიკა პროფესიული ორგანიზაციის სტრატეგიულ განვითარებაში

1. 
   საკადრო პოლიტიკა: კონცეპტუალური აპარატურა, სამეცნიერო მიდგომები

საკადრო პოლიტიკა ორგანიზაციის სტრატეგიულად ორიენტირებული პოლიტიკის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილია. საკადრო პოლიტიკის მიზანია უზრუნველყოს ოპტიმალური ბალანსი პერსონალის რიცხვითი და ხარისხობრივი შემადგენლობის განახლებისა და შენარჩუნების პროცესებს შორის თავად ორგანიზაციის საჭიროებების, მოქმედი კანონმდებლობის მოთხოვნებისა და შრომის ბაზრის მდგომარეობის შესაბამისად 1 .

ფართო გაგებით, ეს არის წესებისა და რეგულაციების სისტემა, რომელიც აერთიანებს ადამიანურ რესურსებს კომპანიის სტრატეგიასთან. ამიტომ, პერსონალთან მუშაობასთან დაკავშირებული ყველა აქტივობა - შერჩევა, შედგენა საშტატო მაგიდა, სერტიფიცირება, ტრენინგი, დაწინაურება - დაგეგმილია წინასწარ და კოორდინირებულია ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების საერთო გაგებით. საკადრო პოლიტიკის ფართო გაგებით აუცილებელია ყურადღების გამახვილება ძალაუფლებისა და ლიდერობის სტილის განხორციელების თავისებურებებზე.

ვიწრო გაგებით, ეს არის კონკრეტული წესების, სურვილებისა და შეზღუდვების ერთობლიობა ადამიანებსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთობაში: ამ გაგებით, მაგალითად, სიტყვები „ჩვენი კომპანიის საკადრო პოლიტიკა არის ადამიანების დაქირავება მხოლოდ უმაღლესი განათლება“, შეიძლება გამოყენებულ იქნას არგუმენტად კონკრეტული საკადრო საკითხის გადაწყვეტისას.

ანალიზის დროს გამოიკვეთა საკადრო პოლიტიკის განსაზღვრის რამდენიმე მიდგომა, რომელთა შორის გადამწყვეტია ნორმატიულ-მეთოდური და აქტივობაზე დაფუძნებული მიდგომა.

საკადრო პოლიტიკის განსაზღვრის ნორმატიული და მეთოდოლოგიური მიდგომა განხილულია ჯ.ივანცევიჩისა და ა.ა.ლობანოვის, ს.კ.მორდოვინის, ა.პ.ეგორშინის ნაშრომებში. ამრიგად, ჯ. ივანცევიჩისა და ა.ა. ლობანოვის ნაშრომებში წარმოდგენილია ამ კონცეფციის შემდეგი მიდგომა: პერსონალის მართვის პოლიტიკა არის ზოგადი სახელმძღვანელო გადაწყვეტილების მიღებისას პერსონალის მართვის სფეროში ყველაზე მნიშვნელოვან სფეროებში. S.K. Mordovin თვლის, რომ ადამიანური რესურსების პოლიტიკა არის წესების, რეგულაციებისა და სტანდარტების გარკვეული ნაკრები პერსონალთან მუშაობისთვის 1.

საკადრო პოლიტიკის ფორმირების აქტივობის მიდგომა განხილულია ნ.ა. ჩიჟოვისა და ვ.ა.სპივაკის ნაშრომებში. ჩიჟოვის თქმით, საწარმოს ან კომპანიის საკადრო პოლიტიკა არის ორგანიზაციული და არსებითი ზომების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს ყველას შესაძლებლობებისა და პროფესიული უნარების ეფექტურად გამოყენებას. ინდივიდუალური თანამშრომელიორგანიზაციის, საწარმოს, ფირმის საბოლოო მიზნების (მისიის) განხორციელებაში. ეს ინტერპრეტაცია გამორიცხავს საკადრო პოლიტიკის იდეოლოგიურ, კონცეპტუალურ, მიზნობრივ და ნორმატიულ ასპექტებს.

პოლოვინკო ვ. პერსონალის მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრის მიდგომები 2.

ზემოაღნიშნული მიდგომების შეჯამებით, შეგვიძლია გამოვიტანოთ რამდენიმე დასკვნა საკადრო პოლიტიკის განსაზღვრასთან დაკავშირებით:

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა უფრო უნივერსალური, ზოგადი, ობიექტურად არსებული კონცეფციაა, მიუხედავად იმისა, თუ რამდენად ცნობიერია და რამდენად მიზანმიმართულად ყალიბდება და ახორციელებს მენეჯმენტს;

საკადრო პოლიტიკა არის ის „სპეციალური ზონა“ პერსონალისთვის, რომელიც ეხება ჯგუფის მიზნებსა და ღირებულებებს და არ ტოვებს გულგრილს გუნდის ყველა წევრს. თუ მენეჯმენტი არ არის ჩართული მის განვითარებაში, მაშინ ხშირად მის პრინციპებსა და პრიორიტეტებს თანამშრომლები აყალიბებენ გარკვეულ ლოზუნგებში, ღირებულებებში და ა.შ.;

საკადრო პოლიტიკა შეიძლება შევადაროთ პერსონალის მართვის სტრატეგიას იმ შემთხვევებში, როდესაც სტრატეგია შემუშავებულია და არსებობს ან მარეგულირებელი დოკუმენტის სახით, ან როგორც წესების, ნორმების, მიზნებისა და პრიორიტეტების ცნობილი და აღიარებული ნაკრები პერსონალის სფეროში. მენეჯმენტი და თანამშრომლები. ამრიგად, პერსონალის პოლიტიკის, როგორც პერსონალის მართვის ჰოლისტიკური სტრატეგიის განმარტება მოქმედებს, როგორც ნორმატიული, თანდაყოლილი მენეჯმენტის მაღალი დონის მქონე ორგანიზაციებისთვის, როგორც პერსონალის, ასევე სტრატეგიული 1.

საერთო ვექტორი, ჩვენი აზრით, საკადრო პოლიტიკის ფენომენის განსაზღვრის სხვადასხვა თეორიულ მიდგომებში არის საკადრო პოლიტიკის განსაზღვრა, როგორც მიზანმიმართული საქმიანობის შექმნა. შრომითი კოლექტივი, რაც საუკეთესოდ შეუწყობს ხელს საწარმოსა და მისი თანამშრომლების მიზნებისა და პრიორიტეტების გათანაბრებას.
1.2. სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკის ძირითადი მიმართულებები რუსეთში

რუსეთის სახელმწიფოს უამრავ ამოცანას შორის უმთავრესი მნიშვნელობა აქვს ეფექტური სისტემის განვითარებას პერსონალის მუშაობა. მისი შესაბამისობა და სირთულე განისაზღვრება შემდეგი გარემოებებით:

პერსონალი და პერსონალი არის მატერიალური და სულიერი ფასეულობების შემქმნელები და მწარმოებლები, სოციალური პროცესების მართვის სუბიექტები;

საკადრო პრობლემის მრავალმხრივი ბუნება, ორგანიზაციული, მენეჯერული, სოციალურ-ეკონომიკური, სამართლებრივი, მორალური და ფსიქოლოგიური ცოდნისა და უნარების გათვალისწინება და მისი გადაჭრის აუცილებლობა;

ახალი მიდგომების გამოყენების აუცილებლობა რუსეთის ფედერაციის მთელი პოლიტიკის განახლების შესაბამისად, შიდა და უცხოური გამოცდილება.

სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკა (GPP) არის ეროვნულ დონეზე პერსონალთან მუშაობის სტრატეგიის განსაზღვრა, რომლის მიზანია ფორმირება, განვითარება და რაციონალური გამოყენებაქვეყნის შრომითი რესურსები.

რუსეთის სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკა განვითარების, მისი კონცეფციის ფორმირების ეტაპზეა, ე.ი. პერსონალთან მუშაობის მიზნებისა და პრინციპების შესახებ შეხედულებების სისტემები. „პერსონალის“ ცნება ჩვეულებრივ ეხება მუშაკთა ძირითად (რეგულარულ) და კვალიფიციურ შემადგენლობას. ბოლო წლებში სამეცნიერო ლიტერატურასა და პრაქტიკაში ხშირად გამოიყენება „პერსონალის“ უფრო ტევადი კონცეფცია, რომელიც მოიცავს მთელ სამუშაო ძალას. რეგულარულ თანამშრომლებთან ერთად პერსონალი მოიცავს დროებით, ნახევარ განაკვეთზე, სტაჟიორებს, გადიან გამოსაცდელიდა სხვა კატეგორიები. საკადრო მუშაობა, პერსონალის მართვის თეორია და პრაქტიკა აგებულია საკადრო პოლიტიკის საფუძველზე.

საკადრო პოლიტიკა შემუშავებულია და ხორციელდება მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე. სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკა ხორციელდება ფედერალურ (ეროვნულ) და რეგიონულ (ფედერაციის სუბიექტები) დონეზე. კანონმდებლობის, პერსონალის მომზადების სისტემის მეშვეობით, სახელმწიფო კონტროლიის ასევე გავლენას ახდენს მუნიციპალიტეტების და შრომითი ორგანიზაციების საკადრო პოლიტიკაზე. ამრიგად, სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკას ენიჭება წამყვანი როლი რუსეთის შრომითი რესურსების მართვის სისტემაში 1 .

რუსეთში ახალ სახელმწიფოებრიობაზე გადასვლამ გამოიწვია არა მხოლოდ გაიდლაინების ცვლილება სუბიექტ-ობიექტთან ურთიერთობის სფეროში, არამედ ცვლილება სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკის პრიორიტეტებშიც. რუსეთის ფედერაციაში არსებული საკადრო მდგომარეობის ანალიზი გვიჩვენებს საკადრო პოლიტიკისა და სახელმწიფოს საკადრო საქმიანობის პრიორიტეტულ მიმართულებებს. ეს, პირველ რიგში, მოიცავს შემდეგს.

1. კვალიფიციური, პროფესიონალურად მომზადებული პერსონალის უზრუნველყოფა მთავრობისა და მუნიციპალური სამსახურიᲠუსეთის ფედერაცია. საჯარო სამსახურის სფეროში სახელმწიფო არის ერთადერთი დამსაქმებელი და, შესაბამისად, უშუალოდ მართავს მასში მიმდინარე სამსახურებრივ და საკადრო პროცესებს. ეს არის სახელმწიფოს ცენტრალური ამოცანა საზოგადოების ადამიანური რესურსების პოტენციალთან მუშაობისას. სახელმწიფომ, უპირველეს ყოვლისა, უნდა უზრუნველყოს თავისი სახელმწიფო მექანიზმი კვალიფიციური მუშაკებით, რომელთა მუშაობაზეა დამოკიდებული სახელმწიფო მმართველობის ეფექტურობა, ხელისუფლების ბედი და ქვეყნის მოსახლეობის კეთილდღეობა. განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ფედერალური საჯარო სამსახურის დაკომპლექტებას.

2. საბაზრო ეკონომიკის დაკომპლექტება. თანამედროვე სახელმწიფომ უნდა მოახდინოს გავლენა საბაზრო ეკონომიკა, და მით უმეტეს, იქ მიმდინარე საკადრო პროცესებზე. სახელმწიფო ვალდებულია მოაწესრიგოს ბაზრის სექტორი ლეგიტიმური სამართლებრივი და ფინანსური მეთოდებით 1 .

თანამედროვე ეკონომიკა, რომელიც დაფუძნებულია საკუთრების მრავალფეროვან ფორმაზე, მოითხოვს დიდი რაოდენობითკვალიფიციური სპეციალისტები ეკონომიკურ, მენეჯერულ, ფინანსურ და სხვა პროფილებში. ეს სპეციალისტები, როგორც წესი, სწავლობენ პრესტიჟულ სახელმწიფო უნივერსიტეტებსა და აკადემიებში. სახელმწიფო უნივერსიტეტის დამთავრების შემდეგ, კურსდამთავრებულები, უპირველეს ყოვლისა, მიდიან ბიზნესში და არა საჯარო სამსახურში ან საბიუჯეტო სოციალურ სფეროში.

ბიზნეს სექტორს დღეს აკლია კვალიფიციური სპეციალისტები მენეჯმენტისა და ზუსტი ტექნოლოგიების სფეროში. რუსეთის უნივერსიტეტებში გენერალური სპეციალისტების მომზადების მოქმედი სისტემა არ აკმაყოფილებს საჭიროებებს თანამედროვე ბაზარი. ბიზნეს სექტორისთვის კვალიფიციური კადრების მომზადების პრობლემის გადაჭრის მიზნით, რუსეთის მრეწვეელთა და მეწარმეთა კავშირის (RSPP) ინიციატივით, ცოტა ხნის წინ შეიქმნა პროფესიული კვალიფიკაციის არასამთავრობო ეროვნული სააგენტო.

სააგენტოს შექმნის იდეა მდგომარეობს იმაში, რომ რუსეთის მრეწვეელთა და მეწარმეთა კავშირმა შეიმუშაოს მოთხოვნები პროფესიებისა და კვალიფიკაციების მიმართ, რათა სახელმწიფომ გამოიყენოს ეროვნული სტანდარტები სასწავლო გეგმებისა და საგანმანათლებლო პროგრამების ფორმირებაში. სააგენტო შეაფასებს განათლების ხარისხს და შეადგენს უნივერსიტეტების დამოუკიდებელ რეიტინგებს, რომელშიც მთავარი კრიტერიუმი იქნება კურსდამთავრებულის საბოლოო მომზადების შედეგებსა და შრომის ბაზრის მოთხოვნებს შორის ურთიერთობა. სააგენტოს გადაწყვეტილებები განათლებისა და მეცნიერების სამინისტროსთვის სარეკომენდაციო ხასიათის იქნება. მათი ურთიერთქმედების პროცედურა უნდა განისაზღვროს რუსეთის ფედერაციის მთავრობის დადგენილებით.

IN თანამედროვე პირობებისაგრძნობლად შემცირდა სახელმწიფოს ჩარევა ეკონომიკაში, გაფართოვდა ეკონომიკური სუბიექტების დამოუკიდებლობა.

კერძო საწარმოების, ფირმების და ბანკების ხელმძღვანელები პასუხისმგებელნი არიან პერსონალის უზრუნველყოფაზე და პერსონალის პროფესიულ განვითარებაზე. მაგრამ სახელმწიფო ვალდებულია გავლენა მოახდინოს შრომის ორგანიზაციაზე და სოციალური ურთიერთობებიბიზნეს სტრუქტურებში. ამ გავლენის მთავარი გზაა სამართლებრივი რეგულირებასოციალური, შრომითი და საკადრო ურთიერთობები შრომის კოდექსისა და სხვა ფედერალური რეგულაციების შესაბამისად. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია მეწარმეების მიერ შრომის კანონმდებლობის დაცვაზე სახელმწიფო ზედამხედველობა და კონტროლი. იგი ხორციელდება რუსეთის ტერიტორიაზე ფედერალური შრომის ინსპექციის სპეციალური ორგანოების მიერ.

3. სახელმწიფოს ძალოვანი სტრუქტურების - ჯარის, ძალოვანი და სახელმწიფო უსაფრთხოების უწყებების კვალიფიციური კადრების შენარჩუნება და გაძლიერება.

ბოლო დრომდე იყო სამხედრო და სამართალდამცავი სამსახურიდან დიდი გამოცდილების მქონე ოფიცრების მასიური წასვლა. ეს საფრთხეს უქმნიდა ქვეყნის ეროვნულ უსაფრთხოებას. ამ ფენომენის მიზეზი აშკარაა: სამხედრო მოსამსახურეების დაბალი მატერიალური და სოციალური უზრუნველყოფა და, შედეგად, საზოგადოებაში სამხედრო და სამართალდამცავი სამსახურის პრესტიჟის დაქვეითება.

ამჟამად GKP მიზნად ისახავს ამ პრობლემის რადიკალურად გადაჭრას. მისი გადაჭრის გზები თანამედროვეობის შექმნაა სამართლებრივი ჩარჩოსამხედრო და სამართალდამცავი სამსახური; სამხედრო და სამართალდამცავი სამსახურების ავტორიტეტისა და სოციალური მნიშვნელობის გაზრდა; ოფიცრებისა და ორდერის ოფიცრების ფინანსური მდგომარეობისა და სოციალური უზრუნველყოფის დონის მნიშვნელოვანი ზრდა; საბინაო პრობლემის გადაწყვეტა. მაგრამ არ უნდა დავივიწყოთ პატრიოტიზმი და ოფიცრების მორალური და ნებაყოფლობითი განათლება.

ჩამოთვლილი ზომები ხელს შეუწყობს ჯარიდან და სამართალდამცავი ორგანოებიდან ოფიცრების, განსაკუთრებით ახალგაზრდების გადინების შეჩერებას და გაზრდის ჯარისკაცებისა და სერჟანტთა რაოდენობას, რომელთაც სურთ ჯარში საკონტრაქტო სამსახური. ეს შეაჩერებს სამხედრო მოსამსახურეების პროფესიონალიზმის დონის დაცემას და სახელმწიფოს ძალოვანი სტრუქტურების ფუნქციონირებას ბევრად უფრო ეფექტურს გახდის.

4. ქვეყნის სამხედრო-სამრეწველო კომპლექსის საკადრო პოტენციალის შენარჩუნება და გაძლიერება.

1990-იან წლებში ამ კომპლექსის საკადრო პოტენციალი პრაქტიკულად განადგურდა ფართომასშტაბიანი კონვერტაციის დროს, რაც პირდაპირ საფრთხეს უქმნიდა სახელმწიფოს ეროვნულ უსაფრთხოებას. სამთავრობო სამხედრო შეკვეთები მკვეთრად დაეცა და მრავალი თავდაცვის ქარხანა შეიცვალა. ბევრი თავდაცვის სპეციალისტი - ინჟინრები, ტექნიკოსები, გამოცდილი მუშები - წაიყვანეს და აიძულეს გადასულიყვნენ წარმოების სხვა სფეროებში. სამხედრო საიდუმლოებასთან დაკავშირებული თავდაცვის კვლევითი ინსტიტუტებისა და საპროექტო ბიუროების სპეციალისტები ფულის საშოვნელად გაემგზავრნენ საზღვარგარეთ 1 .

ეს საკადრო პრობლემა შეიძლება გადაწყდეს სამხედრო საწარმოების დატვირთვის ოპტიმიზაციის, დონის გაზრდით ხელფასებიამ ინდუსტრიის მუშები, რომლებიც იზიდავს პერსპექტიულ მეცნიერებს, ინჟინრებს, გამოცდილ სპეციალისტებს და ახალგაზრდებს სამხედრო ინდუსტრიაში. აუცილებელია თავდაცვის ინდუსტრიაში მუშაობის პრესტიჟის ამაღლება. ეს მოითხოვს სპეციალური ფედერალური პროგრამის მიღებას, რომლის აქცენტი უნდა გაკეთდეს კადრების დაკომპლექტებაზე.

ამ საკითხის გადაწყვეტაში განსაკუთრებულ როლს ასრულებს რუსეთის ფედერაციის მთავრობასთან არსებული სამხედრო-სამრეწველო კომისია, რომელიც მუშაობს მუდმივ საფუძველზე. მისი მუდმივი წევრები არიან ყოფილი ლიდერებიმსხვილი თავდაცვითი საწარმოები - ზედამხედველობას უწევენ საჰაერო კოსმოსური აღჭურვილობის, სახმელეთო ძალების აღჭურვილობისა და საზღვაო აღჭურვილობის წარმოებას. სამხედრო-სამრეწველო კომპლექსის არა მუდმივი წევრები არიან სამინისტროების, ფედერალური უწყებებისა და სამსახურების ხელმძღვანელები, რომლებიც დაკავშირებულია თავდაცვის პროდუქტებთან. თუ წინა კომისია, რომელიც მუშაობდა არამუდმივ საფუძველზე, მხოლოდ თავდაცვის მრეწველობის მუშაობის კოორდინაციაში იყო ჩართული, მაშინ ამჟამინდელი სამხედრო-სამრეწველო კომპლექსის კომპეტენციაში შედის თავდაცვის სამრეწველო კომპლექსის მუშაობის ორგანიზება. იარაღის განვითარება და სერიული მიწოდება და სამხედრო ტექნიკაჯარებს

5. სახელმწიფოს საკადრო პოლიტიკისთვის არანაკლებ მნიშვნელოვანია კადრების ფორმირება და შენარჩუნება სახელმწიფო საბიუჯეტო სოციალურ-კულტურულ სფეროში - სამედიცინო მუშაკები, მასწავლებლები, კულტურის მუშაკები და ა.შ.

Მუშაობა სამთავრობო ინსტიტუტებიდა საწარმოებში, ასრულებენ მნიშვნელოვან სოციალური ფუნქციასახელმწიფო, ისინი არ არიან საჯარო მოხელეები და არ ექვემდებარებიან საჯარო სამსახურის სამართლებრივ რეჟიმს თავისი სოციალური გარანტიებით. ეს კატეგორია დღეს ყველაზე ნაკლებად სოციალურად დაცული და ყველაზე დაუცველია. აქედან გამომდინარე, მას აქვს მცირე პრესტიჟი, რაც ქმნის ამ პროფილის პერსონალის სოციალურად სასარგებლო საქმიანობის სფეროდან გამორეცხვის საფრთხეს. მაგრამ სკოლა და საავადმყოფო არის ის, რის გამოც ხალხი მსჯელობს ხელისუფლების ეფექტურობაზე. ახლა შიგნით ეროვნული პროექტებისკოლებსა და საავადმყოფოებში პერსონალის მხარდასაჭერად გარკვეული ღონისძიებები ტარდება.

6. მასობრივი მომუშავე პროფესიების პერსონალის შენარჩუნება და მომზადება - მაღალკვალიფიციური მუშაკები, განსაკუთრებით მანქანათმწარმოებლები ქალაქში და ზოგადად მანქანათმწარმოებლები სოფლად.

ადგილი აქვს კვალიფიციური სამუშაო ძალის დეგრადაციას. სიტუაცია ისეთია, რომ თუ ხვალ დატოვებს უფროსი თაობის გამოცდილი მუშაკები და პროფესიული სკოლები და კოლეჯები არ მოამზადებენ მათ შემცვლელებს, მაშინ ქარხნებში არავინ იქნება აპარატის უკან დამდგარი, ხოლო მინდვრებში აღარ იქნება. ერთი მართოს კომბაინი. ყველაზე ცუდი ის არის, რომ დღეს სოფლად მიმდინარეობს მუშახელის დეგრადაციის და რუსეთის შიდა ტერიტორიის გადაშენების შეუქცევადი პროცესი. ქვეყნის სასოფლო-სამეურნეო და სასურსათო დამოუკიდებლობა საფრთხეშია. ქვეყნის საკადრო დამოუკიდებლობა საფრთხეშია. ეს არის სერიოზული სამთავრობო პერსონალის პრობლემა, რომელიც უნდა მოგვარდეს.

1. 
   საკადრო პოლიტიკის ორგანიზების ტექნოლოგიები (სს რუსეთის რკინიგზის მაგალითის გამოყენებით)
   1. 
      საწარმოში პერსონალის დაგეგმვა

პერსონალის დაგეგმვა განისაზღვრება, როგორც „ორგანიზაციის უზრუნველყოფის პროცესი საჭირო რაოდენობასაჭირო დროს საჭირო თანამდებობებზე დაკომპლექტებული კვალიფიციური პერსონალი“. სხვა განმარტების თანახმად, პერსონალის დაგეგმვა არის „კვალიფიცირებული პერსონალის შერჩევის სისტემა ორი ტიპის წყაროს გამოყენებით - შიდა (ორგანიზაციაში არსებული თანამშრომლები) და გარე (გამოვლენილი ან მოზიდული გარე გარემოდან), ორგანიზაციის საჭიროებების დაკმაყოფილების მიზნით. სპეციალისტთა საჭირო რაოდენობა კონკრეტულ დროებით პერიოდებში.ჩარჩო“. ეს განმარტებები აღებულია ამერიკული წყაროებიდან. მაგრამ შემდეგი არის ჩვენი ადგილობრივი სპეციალისტების განვითარების შედეგი. „პერსონალის დაგეგმვა არის ორგანიზაციის მიმართული საქმიანობა პერსონალის მომზადებისთვის, პერსონალის პროპორციული და დინამიური განვითარების უზრუნველსაყოფად, მისი პროფესიული და საკვალიფიკაციო სტრუქტურის გამოთვლაზე, ზოგადი და დამატებითი საჭიროებების განსაზღვრისა და მისი გამოყენების კონტროლის მიზნით“ 1.

საკვანძო დავალება HR მენეჯმენტიარის ორგანიზაციის მაღალკვალიფიციური სამუშაო ძალის შექმნა, რომელსაც შეუძლია გადაჭრას სტრატეგიული განვითარების დაკისრებული ამოცანები. არსებითად, ადამიანური რესურსების სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს განვითარების სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო ორგანიზაციული კომპეტენციების და ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების ფაქტობრივი მდგომარეობის შედარებას და შემდგომში ორგანიზაციის საჭიროების განსაზღვრას ამ რესურსებზე მომავალში. ამ მიზნით, საწარმოთა პერსონალის მართვის სამსახურები ეწევიან პერსონალის სტრატეგიულ და ტაქტიკურ დაგეგმვას.

კომპანიას ახასიათებს ღია საკადრო პოლიტიკა, რომელსაც თან ახლავს პერსონალის საკმაოდ მკაცრი შერჩევა, რადგან კომპანია ახორციელებს ბაზრის დაპყრობის აგრესიულ პოლიტიკას და ორიენტირებულია სამრეწველო საწარმოების ვაგონების შეკეთების სერვისების სწრაფ ზრდაზე.

HR პოლიტიკის ზომები განსაზღვრავს დეპოს ორ მთავარ სტრატეგიას:

დინამიური ზრდის სტრატეგია;

მომგებიანობის სტრატეგია.

პერსონალის დაგეგმვის უპირველესი ამოცანაა ორგანიზაციის არსებული მიზნებისა და გეგმების „გადათარგმნა“ კვალიფიციურ თანამშრომლებზე კონკრეტულ საჭიროებებად, ე.ი. ორგანიზაციის გეგმების არსებული განტოლებიდან გამოიტანოს საჭირო მუშაკთა უცნობი რაოდენობა; და განსაზღვროს დრო, როდესაც ისინი საჭირო იქნება, რის საფუძველზეც დგება გეგმები ამ საჭიროებების დაკმაყოფილების მისაღწევად.

სს რუსეთის რკინიგზის პერსონალის დაგეგმვა არის საკადრო პოლიტიკის ელემენტი, რომელიც ეხმარება განსაზღვროს მისი ამოცანები, სტრატეგია და მიზნები და ხელს უწყობს მათ განხორციელებას ზომების შესაბამისი სისტემის მეშვეობით.

დაგეგმვის მიზანია საწარმოს უზრუნველყოფა საჭირო პერსონალით დანახარჯების მინიმიზაციისას.

ორგანიზაციაში HR დაგეგმვის პროცესი შედგება სამი ძირითადი ეტაპისგან:

ძირითადი ამოცანები განისაზღვრება საწარმოს მიზნებიდან გამომდინარე. ისინი შედგება საწარმოს განყოფილებების დაკომპლექტებისგან და თითოეულ სამუშაო ადგილზე შრომის პროდუქტიულობის საჭირო დონის უზრუნველყოფისგან.

საწარმოს საკადრო სტრატეგია მუშავდება საწარმოს განვითარებისა და განახლების ზოგადი მიმართულებების შესაბამისად, რათა შეიქმნას საწარმოს თანამშრომელთა ოფიციალური და პროფესიული ზრდის წინაპირობები.

დაზუსტებულია საწარმოს შიგნით მენეჯმენტის პრინციპები და დგინდება მიზნები თითოეული თანამშრომლისთვის დაგეგმილი პერიოდისთვის.

პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასებები. დადგენისთვის რაოდენობრივი საჭიროებაპერსონალი იყენებს შემდეგ მიდგომებს:

მეთოდი, რომელიც დაფუძნებულია სამუშაოს შესრულებისთვის საჭირო დროის გათვალისწინებაზე;

სამუშაო პროცესის შრომის ინტენსივობის შესახებ მონაცემებზე დაყრდნობით;

მომსახურების სტანდარტებზე დაფუძნებული გაანგარიშების მეთოდი;

სამუშაოების გაანგარიშების მეთოდი და პერსონალის სტანდარტები;

საექსპერტო შეფასების მეთოდი.

პერსონალის ხარისხობრივი საჭიროების დასადგენად გამოიყენება შემდეგი მიდგომები:

დეპარტამენტის დებულებების, სამუშაო აღწერილობების და სამუშაო აღწერილობების ანალიზი;

საშტატო განრიგი.

პერსონალის დაგეგმვის პროგრამა გათვლილია 1 წელზე, რომელიც ითვალისწინებს პერსონალის საჭიროებას მომავალი წლისთვის, ახალი სამუშაო ადგილების დაგეგმილი გახსნის, მუშაკთა პენსიაზე გასვლის, სტრუქტურულ დანაყოფებში გადაადგილების გათვალისწინებით და ასევე განსაზღვრავს მომავალი საჭიროებების დაკმაყოფილების წყაროებს. ადამიანური რესურსებისთვის.

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ორგანიზაციის სამუშაო ძალის დაგეგმვა ეფუძნება ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კონკრეტული საწყისი მოთხოვნები იმ მახასიათებლების ერთობლიობის სახით, რომელიც უნდა გააჩნდეს თანამშრომლებს, განისაზღვრება მთლიანად ორგანიზაციის მიზნებიდან გამომდინარე. პერსონალის მოთხოვნების დადგენის შემდეგ, სამოქმედო გეგმები უნდა შემუშავდეს სასურველი შედეგების მისაღწევად 1 .

ასე რომ, დაგეგმვის დონიდან გამომდინარე, სტრატეგიულ დაგეგმვაში ორგანიზაცია აქცენტს აკეთებს ახალგაზრდა პერსპექტიული პროფესიონალების მოზიდვაზე, დეპოს შესახებ ინფორმირების აქტიურ პოლიტიკაზე, კანდიდატებისთვის მოთხოვნების ფორმირებაზე, ახალი ტექნოლოგიებისთვის შრომის ორგანიზაციის ახალი ფორმების შემუშავებაზე; საშუალოვადიან დაგეგმვაში - პერსპექტიული ადამიანებისა და პროექტების მოძიება, მენეჯერების მომზადება, მოგების მიღებასთან დაკავშირებული შრომის სტიმულირების ოპტიმალური სქემების შემუშავება; მოკლევადიან დაგეგმვაში - პროექტებისთვის მენეჯერებისა და სპეციალისტების შერჩევა, კადრების განვითარება, შექმნა სამუშაოს აღწერა, დაქირავება ქვეშ კონკრეტული ტიპებისამუშაოები, კადრების ადაპტაცია, პერსონალის მუშაობის შეფასების და სტიმულირების პროგრამების განხორციელება.

ამრიგად, საწარმო დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს სტრატეგიული დაგეგმვა, მაგრამ ასევე არის ხარვეზები პერსონალის დაგეგმარებაში. ჯერ არ არის შემუშავებული პერსონალის მართვის ავტომატური სისტემა, რომელიც საკმარისად ეფექტური იქნება საწარმოს სტრატეგიული პრობლემების გადასაჭრელად და საშუალებას მისცემს გადაჭრას თანამშრომლების რაოდენობისა და კვალიფიკაციის ოპტიმიზაციის, მოტივაციის, სტაბილიზაციისა და განვითარების პრობლემები, რომლებიც განსაზღვრულია დეპოს კორპორატიულ პოლიტიკაში. ადამიანური რესურსების სფერო.

1. 
   ორგანიზაციის თანამშრომლების მოზიდვის ტექნოლოგიები

რუსეთის რკინიგზა, პერსონალთან მუშაობისას, დაახლოებით იგივე პრობლემების წინაშე დგას, როგორც სხვა დიდი კომპანია. ერთ-ერთი მათგანია კადრების დაბერება და დასაქმებულის საშუალო ასაკის მატება. კომპანიის მონაცემებით, ამჟამად რუსეთის რკინიგზაში მხოლოდ 285 ათასი ახალგაზრდა მუშაობს - მთლიანი მუშახელის დაახლოებით 21%.

სიტუაციის გამოსასწორებლად რუსეთის რკინიგზამ შეიმუშავა პროგრამა ახალგაზრდა სპეციალისტების მოსაზიდად. მოსალოდნელია, რომ ეს ხელს შეუწყობს ახალი თანამშრომლების პროფესიულ ზრდას და მათ ადაპტაციას რუსეთის რკინიგზასთან. ეს პროგრამა ასევე ითვალისწინებს ახალგაზრდების სოციალური და მატერიალური დახმარების გაწევას. კომპანია იმედოვნებს, რომ ამ ზომებით შესაძლებელი გახდება რუსეთის რკინიგზის ყველა განყოფილებაში ახალგაზრდა სპეციალისტების წილის 25%-მდე გაზრდა და აყვანის შემდეგ პირველ წელს ახალი თანამშრომლების გამგზავრების 50%-ით შემცირება.

სავარაუდოდ, ანაზღაურებით შეეცდებიან რუსეთის რკინიგზაში ახალი თანამშრომლების მოზიდვას. 2014 წლის დეკემბერში მათი საშუალო დონე ტრანსპორტირების პროცესში ჩართული თანამშრომლებისთვის იყო 17,976 რუბლი. 2010-2014 წლებში რკინიგზის მუშაკთა შემოსავალი 1,5-ჯერ გაიზარდა. ამავდროულად, რუსეთის რკინიგზა თვლის, რომ 2015 წელს ტრანსპორტით დაკავებულ მუშაკთა საშუალო ხელფასი 22 ათას რუბლამდე გაიზრდება.

გარდა ამისა, რუსეთის რკინიგზის თანამშრომლები იღებენ სოციალურ პაკეტს, რომელიც მოიცავს უფასო მგზავრობას სამგზავრო მატარებლებში ერთი წლის განმავლობაში, კუპე ვაგონით წელიწადში ერთხელ მგზავრობის შესაძლებლობას რუსეთის რკინიგზის ხარჯზე, სამედიცინო დახმარებას, მკურნალობას და ნაწილობრივ დასვენებას. კომპანიის ჯანდაცვის დაწესებულებებში ღირებულების გადახდა და უზრუნველყოფა ფინანსური დახმარებათანამშრომლების ჯანმრთელობის შესანარჩუნებლად.

გარდა ამისა, 2013 წელს ო სს" რუსეთის რკინიგზა“ მიღებულ იქნა ბრძანებულება სს რუსეთის რკინიგზის პერსონალის მოზიდვის, შენარჩუნებისა და უზრუნველყოფის პროგრამის დამტკიცების შესახებ 2030 წლამდე, რომელიც 2030 წლამდე განსაზღვრავს კომპანიის მიზნებსა და ამოცანებს შრომითი რესურსების საჭიროების დასაკმაყოფილებლად. მომავალი, ისევე როგორც ინსტრუმენტები, რომლებიც გამოიყენება მისი განხორციელებისას.

მოსალოდნელი დემოგრაფიული გამოწვევები საფრთხეს უქმნის შრომის ბაზარზე მიწოდების სერიოზულ შემცირებას, რაც, თავის მხრივ, ქმნის რისკებს სწრაფი ეკონომიკური ზრდის შესაძლებლობისთვის.

შრომის ბაზარზე კომპანიის კონკურენტუნარიანობაზე გარე გარემოს უარყოფითი ზემოქმედების შესამცირებლად აუცილებელია პერსონალის მოზიდვის, შესანარჩუნებლად და შესანარჩუნებლად რიგი ღონისძიებების გატარება, რაც პროგრამის 1 განხორციელების მთავარი პრაქტიკული საშუალებაა.

ამჟამად, კორპორატიულ დონეზე განხორციელებული ადამიანური რესურსების მართვის პროცესებზე სულ უფრო მეტად ხდება ეროვნული რეგულირების ზომები მიგრაციის პოლიტიკის, დასაქმების ხელშეწყობის, შრომის პროდუქტიულობის ზრდისა და განათლების კუთხით. პროგრამის განსახორციელებლად გამოყენებული ინსტრუმენტები შემუშავებულია მოქმედი კანონმდებლობის დებულებების გათვალისწინებით, სახელმწიფო პროგრამები, ასევე კორპორატიული აქტები.
პროგრამის განხორციელების ფარგლებში, სს რუსეთის რკინიგზამ აქტიური მონაწილეობა უნდა მიიღოს ზემოაღნიშნულ სფეროებში საკანონმდებლო ინიციატივების განხორციელებაში.
განსახორციელებლად შემოთავაზებული ღონისძიებები ყალიბდება სამუშაო პროცესით თანამშრომლების კმაყოფილების ფაქტორების სტრუქტურის გათვალისწინებით. კმაყოფილების განმსაზღვრელი ფაქტორებია: სამუშაო პირობები; ხელფასის დონე, ასევე შეღავათები, გარანტიები და კომპენსაციები; სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი სამუშაო კოლექტივებში და სხვ.
ამ პროგრამის განსახორციელებლად მიიღება სამოქმედო გეგმა სს რუსეთის რკინიგზის პერსონალის მოზიდვის, შენარჩუნებისა და უზრუნველყოფის მიზნით 2030 წლამდე. გეგმა გათვლილია 2013-2020 წლებში. მთელი რიგი გრძელვადიანი აქტივობების განხორციელება მომავალშიც გაგრძელდება.

ამავდროულად, ფუნქციონალური განშტოებებისა და რკინიგზებისთვის, რომლებშიც ზოგადად ან ცალკეულ ტერიტორიებზე შრომითი რესურსების მდგომარეობა არასახარბიელოა, ცალკე. ადგილობრივი პროგრამები.

1. 
   კვალიფიკაციის ამაღლება და კარიერული წინსვლა

ამჟამად სისტემა ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანიის მენეჯმენტი ფუნდამენტურ ცვლილებებს განიცდის. ახალ პირობებში გაზრდილი მოთხოვნები დგება პერსონალის ცოდნაზე, უნარებსა და შესაძლებლობებზე.

სს რუსეთის რკინიგზის ნორმატიული მიზნების მიღწევა, ჰოლდინგის განვითარების სტრატეგიის განხორციელება, კონკურენტუნარიანობის ამაღლება და მომგებიანობის გაზრდა თანამედროვე პირობებში უზრუნველყოფილია ახალი სერვისების დანერგვით და მათი ხარისხის გაუმჯობესებით, ხარჯების შემცირებით. წარმოების პროცესები, უკეთესი ორგანიზაციაშრომა. გადამწყვეტი ფაქტორია კომპანიის თანამშრომლების მზადყოფნა მსგავსი პრობლემების გადასაჭრელად. ინოვაციური განვითარება მოითხოვს ადამიანური რესურსების თანმიმდევრულ განვითარებას, ასევე პროფესიონალთა და კრეატიულთა მონაწილეობას, ინოვაციური პოტენციალიმენეჯერული, პროფესიული კომპეტენციების და ფინანსური და ეკონომიკური ცოდნის მაღალი დონის თანამშრომლები, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან მუდმივად გააუმჯობესონ თავიანთი ცოდნა და უნარები.

იმისათვის, რომ მენეჯმენტის ტრენინგების პროგრამები ყველაზე აქტუალური პრობლემების გადაჭრაზე ფოკუსირდეს, მოდელში შეტანილი ათი კომპეტენციიდან, რუსეთის რკინიგზამ შეარჩია ექვსი ყველაზე მნიშვნელოვანი მნიშვნელობისა და პრობლემური თვალსაზრისით (მათ შესარჩევად ჩატარდა დაახლოებით 50 ინტერვიუ მთავარ მენეჯერებთან). ძირითადი ძალისხმევა კონცენტრირებულია ამ კომპეტენციების შეფასებასა და განვითარებაზე სს რუსეთის რკინიგზის კორპორატიულ უნივერსიტეტში სასწავლო პროგრამების შემუშავებისას. ამრიგად, უმაღლესი მენეჯმენტი ჩართული იყო 1 კომპეტენციებთან მუშაობაში.

სს რუსეთის რკინიგზის კორპორატიული უნივერსიტეტის ფარგლებში, რომლის გახსნა 2010 წლის ზაფხულში გახდა ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ეტაპი კომპანიის პერსონალთან მუშაობის მიდგომების შეცვლისას, დაიწყო მიზნობრივი პროგრამები უმაღლესი ეშელონის მენეჯმენტის უნარების გასაუმჯობესებლად. მენეჯერების. პირველ სასწავლო ციკლში (ციკლი შედგება სამი სემესტრისგან) 1500-მა მენეჯერმა დაასრულა განვითარების პროგრამები და თითოეულისთვის ტრენინგი დაიწყო კომპეტენციის შეფასებით. სინამდვილეში, ეს იყო მენეჯერების პირველი გაცნობა კორპორატიული კომპეტენციის მოდელთან.

მენეჯერები, რომლებიც გადაწყვეტენ სწავლას კორპორატიულ უნივერსიტეტში, გადიან კომპეტენციის შეფასებას ორჯერ - „შესასვლელში“ და „გასასვლელში“, ანუ ტრენინგის დაწყებამდე და მის დასასრულს. ეს მიდგომა საშუალებას გვაძლევს გავაანალიზოთ მენეჯერების კომპეტენციების ზრდის დინამიკა.

2010 წელს კომპანიის 72 ათასზე მეტმა მენეჯერმა და სპეციალისტმა გაიარა გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება. ამ ტრენინგის ძირითადი მიმართულებები:

• 
  პერსპექტიული მენეჯერების გადამზადება უცხოურ და ადგილობრივ ბიზნეს სკოლებში MBA პროგრამების ფარგლებში. 2010 წელს ამ მიზნებისთვის დაიხარჯა დაახლოებით 40 მილიონი რუბლი;
• 
  წამყვანი უცხოური რკინიგზის საუკეთესო პრაქტიკის შესწავლა და ლოგისტიკური კომპანიებიმშვიდობა. ამ მიზნებისთვის 30 მილიონ რუბლზე მეტი დაიხარჯა.

გერმანიაში სს რუსეთის რკინიგზის საერთაშორისო საქმიანობისთვის მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების უზრუნველყოფის სამოქმედო გეგმის შესაბამისად, ახალგაზრდა პერსპექტიული მენეჯერებისა და სპეციალისტების ორი ჯგუფი გადამზადდა სპეციალურ პროგრამაში "საერთაშორისო ურთიერთობების მენეჯმენტი" და პროგრამა "ორგანიზაციის პრაქტიკა". საერთაშორისო სტანდარტების მიხედვით უცხოელ პარტნიორებთან მუშაობა“.

Განათლება პერსონალის რეზერვინომენკლატურა C-CZ. რუსეთის რკინიგზის აკადემიაში 100 ადამიანი გადამზადდა, დაიხარჯა 12,2 მილიონი რუბლი.

2010 წლის 1 ივლისს სს რუსეთის რკინიგზის კორპორატიულმა უნივერსიტეტმა დაიწყო მუშაობა. მის საფუძველზე ხორციელდება ჰოლდინგის მენეჯერების სისტემატური ინდივიდუალური განვითარება და ტრენინგი ძირითადი კორპორატიული კომპეტენციების, კორპორაციული მართვის საკითხებში და სს რუსეთის რკინიგზის მენეჯერების პირადი კომპეტენციების შეფასებაში. მთლიანობაში, კორპორატიულ უნივერსიტეტში სწავლობს 1389 ადამიანი, ამ მიზნებისთვის დაიხარჯა 141 მილიონი რუბლი.

დისტანციური სწავლების სისტემა აგრძელებს განვითარებას. ამ სერვისის მთავარი პროვაიდერები დღეს არის PSUPS და MIIT. საერთო ჯამში, 9,5 ათასზე მეტმა ადამიანმა გაიარა კვალიფიკაციის ამაღლება მოდულური ვიდეო კლასების, ვებინარებისა და დისტანციური სწავლების ფორმატში. ამ მიზნებისთვის 63 მილიონი რუბლი დაიხარჯა.

დღეს, მომზადებისა და პერსონალის განვითარების შექმნილი სისტემა ზოგადად უზრუნველყოფს რკინიგზის, დირექტორატების და სტრუქტურული განყოფილებების დაკომპლექტებას კვალიფიციური მენეჯერებით, სპეციალისტებითა და მუშაკებით შესრულებული სამუშაოს მოცულობისთვის. თუმცა, კომპანიის შიდა და გარე გარემოში ცვლილებების სიჩქარე იზრდება და მისი რეფორმა ჰოლდინგად საბოლოო ფაზაში შედის.

ამჟამად, მუშაკთა მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება მიმდინარეობს პროფესიული კვალიფიკაციის სასწავლო ცენტრების - რკინიგზის სტრუქტურული განყოფილებების - სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალების, ტექნიკური სკოლების, კოლეჯების ბაზაზე. სარკინიგზო ტრანსპორტი, პროფესიული სასწავლებლები, ლიცეუმები. 2012 წელს ახალ და მეორე პროფესიებში გადამზადდა და გადამზადდა 63,1 ათასი ადამიანი; კვალიფიკაცია გაიუმჯობესა 152,4 ათასმა მუშაკმა; 25 ათასი ადამიანი გაიზარდა მათი კვალიფიკაციის დონე. მათ შორის მთავარ წამყვან პროფესიებში, ელმავლის მემანქანეები - 8,7 ათასი ადამიანი გადამზადდა, ელმავლის მემანქანეების თანაშემწეები - 3,0 ათასი ადამიანი, ვაგონის ინსპექტორ-შემკეთებელი - 2,9 ათასი ადამიანი, ლიანდაგის მემანქანეები - 10,1 ათასი ადამიანი, მატარებლის შემდგენელი - 2,4 ათასი ადამიანი.

მენეჯერებისა და სპეციალისტების კვალიფიკაციის ამაღლება მოეწყო ANO "სს რუსეთის რკინიგზის კორპორატიული უნივერსიტეტის", სარკინიგზო ტრანსპორტის უნივერსიტეტებისა და სხვა რუსული უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულებების ბაზაზე. საგანმანათლებო ინსტიტუტები. წამყვან რუსულზე დაყრდნობით და უცხოური ბიზნესისკოლები ატარებენ ტრენინგს კომპანიის თანამშრომლებისთვის ბიზნეს განათლების (MBA) პროგრამებში. სემინარები და ბიზნეს კლასები ეწყობა რუსეთში სასწავლო ცენტრებში აქტუალური საკითხებიკომპანიის საქმიანობა (ფინანსები, სამართალი, პერსონალის მართვა) 1.

საერთო ჯამში, 2012 წელს 70 ათასამდე ადამიანმა გაიუმჯობესა კვალიფიკაცია დამატებითი პროფესიული განათლების პროგრამებით.

ამ ცვლილებების გათვალისწინებით, დღეს აუცილებელია აქტიურად ჩაერთოს კომპანიაში სასწავლო სისტემის შემდგომ დახვეწაში და ყოვლისმომცველად ყველა კატეგორიის პერსონალისთვის. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია მისი ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდა და აქცენტი თანამშრომლების მოთხოვნილებების ინდივიდუალურ გათვალისწინებაზე, კომპანიაში ისეთი გარემოს შექმნაზე, რომელიც ხელს უწყობს თანამშრომლებს ახალი ცოდნის შეძენასა და თვითგანვითარებაში, ასევე ფართო გამოყენებაზე. თანამედროვე სასწავლო ტექნოლოგიების („სწავლა კეთებით“, ტრენინგები, ბიზნეს შემთხვევები, ბიზნეს თამაშები, დისტანციური სწავლებადა ასე შემდეგ.).

1. 
   პერსონალის მოტივაციის ტექნოლოგიები

ბოლო წლების განმავლობაში, სს რუსეთის რკინიგზის რეფორმასთან დაკავშირებით, მნიშვნელოვანი ცვლილებები მოხდა კომპანიაში, რამაც გავლენა მოახდინა არა მხოლოდ ორგანიზაციის სტრუქტურაზე, არამედ მასში მიმდინარე ბევრ პროცესზე. სოციალური პოლიტიკის განხორციელების ფარგლებში, სს რუსეთის რკინიგზა ბოლო წლების განმავლობაში ახორციელებს მუდმივ, ორიენტირებულ მუშაობას კომპანიის თანამშრომლების ანაზღაურებისა და შრომითი მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად. ყოველწლიურად იმართება სოციოლოგიური კვლევაპერსონალი კომპანიის ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის განხორციელების ეფექტურობის მონიტორინგის მიზნით. კვლევამ აჩვენა, რომ მაგალითად, 2013 წელს დასაქმებულთა შრომით კმაყოფილების საერთო ინდექსი იყო 58,64, ხოლო დამსაქმებლის სოციალური გარანტიების შესაბამისობა 73,13. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ეს მაჩვენებლები აჩვენა სტაბილური ზრდა ბოლო წლების განმავლობაში.

ასევე აღსანიშნავია, რომ სამუშაო კოლექტივებში ხელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შესაქმნელად ღონისძიებების განხორციელების მიზნით, განახლდა მაღალკვალიფიციური თანამშრომლებისთვის კლასის წოდებების მინიჭების პროცედურა და პირობები.

გარდა ამისა, სს რუსეთის რკინიგზა დიდ ყურადღებას უთმობს მატერიალურ წახალისებას: ამოქმედდა დებულებები, რომლებიც მიზნად ისახავს პერსონალის მოტივაციის ამაღლებას. მათ შორისაა დებულება დამატებითი პრემიების შესახებ ტექნიკოსებისთვის, რომლებიც შიფრავენ სიჩქარის ფირებს დარღვევების იდენტიფიცირებისთვის; სტანდარტების დანერგვის შედეგების პრემიების შესახებ რეგულაციები მჭლე წარმოებავ სტრუქტურული დანაყოფები; რეგულაციები დამატებითი ბონუსების შესახებ ლოკომოტივების გარანტირებული გარბენისთვის მომდევნომდე მოვლა (მიმდინარე რემონტი). უახლესი დოკუმენტი ითვალისწინებს კვარტალური პრემიის გადახდას სარემონტო მუშაკებისთვის, წინამძღოლებისთვის (მათ შორის უფროსი პირებისთვის) და სარემონტო დეპოების უფროსის მოადგილეებისთვის - დაუგეგმავი რემონტისა და გაუმართაობის 30% არარსებობისთვის ან შემცირებისთვის 1 მილიონ კილომეტრზე.

სს რუსეთის რკინიგზას აქვს ერთიანი კორპორატიული ბონუს სისტემა, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლების მატერიალური ინტერესის გაზრდას დადგენილი ინდივიდუალური და კოლექტიური მიზნების მისაღწევად. ძირითადი ამოცანები, რომელიც ასახავს კომპანიის საქმიანობის შედეგებს.

ღია სააქციო საზოგადოება "რუსეთის რკინიგზის" ფილიალების თანამშრომლებისთვის კორპორატიული ბონუსების სისტემის შესახებ დებულება დამტკიცდა სს "რუსეთის რკინიგზის" 2010 წლის 20 ივლისის N 1573-რ ბრძანებით. ეს დოკუმენტიშემუშავებული სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალებისა და სტრუქტურული განყოფილებების თანამშრომლების ანაზღაურების კორპორატიული სისტემის შესახებ დებულებისა და ჰოლდინგის სხვა რეგულაციების შესაბამისად, ანაზღაურებისა და სამუშაოს მოტივაციის ორგანიზების სფეროში, ადგენს ფილიალების თანამშრომლებისთვის პრემიების ერთგვაროვან პრინციპებს. სს „რუსეთის რკინიგზის“ ფილიალებში კომპანიის დებულებების შემუშავებისა და დამტკიცების პროცედურა თანამშრომლებისთვის პრემიების შესახებ.

ამ დებულების თანახმად, სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალების თანამშრომლებისთვის ბონუს სისტემა მოიცავს მატერიალური წახალისების შემდეგ ფორმებს:

1) მიმდინარე ბონუსები - პრემიები წარმოების ძირითადი შედეგებისთვის ეკონომიკური აქტივობასს რუსეთის რკინიგზის ფილიალების თანამშრომლებისთვის მატერიალური სტიმულის ძირითადი ტიპია, მიზნად ისახავს მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის უზრუნველყოფას, საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის შედეგების გაუმჯობესებას, დადგენილ ბონუს ინდიკატორებს, რომლებიც ახასიათებს საწარმოო და ეკონომიკურ საქმიანობას. კომპანია. ამავდროულად, ჰოლდინგის ფილიალების თანამშრომლებისთვის პრემიის მიმდინარე გადახდის პროცედურა და პირობები დგინდება სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალების თანამშრომლებისთვის კორპორატიული ბონუს სისტემის შესახებ დებულების საფუძველზე;

2) დამატებითი პრემიები - სხვა სახის მატერიალური წახალისება სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალების თანამშრომლებისთვის, რომლებიც გადახდილია მიმდინარე პრემიის მიუხედავად იმ საფუძვლებით, რომლებიც არ არის გათვალისწინებული პრემიებით საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის ძირითადი შედეგებისთვის. კომპანიის ფილიალების თანამშრომლებს მატერიალური, საწვავი და ენერგეტიკული რესურსების რაციონალურად გამოყენებისათვის ეძლევათ დამატებითი პრემიები; ხარჯების შემცირება; ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა; განხორციელება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია წარმოების ამოცანები; მატარებლების მოძრაობის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა; ბრუნვის დაჩქარება საბრუნავი კაპიტალი; ჭარბი მარაგების შემცირება, იდენტიფიცირება და გაყიდვა; შრომის პროდუქტიულობის ზრდა; ორგანიზაციული, ფინანსური, საწარმოო, ტექნიკური თუ ტექნოლოგიური პროცესების ეფექტიანობის გაზრდაზე მიმართული პროექტების განხორციელება, რის შედეგადაც გარკვეული ეკონომიკური ეფექტი(ფასის დაზოგვა, დამატებითი შემოსავალი); საიუბილეო და სხვა მნიშვნელოვანი თარიღებისთვის, კონკურსის შედეგებისა და სხვა მიზეზების საფუძველზე 1.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ თანამშრომლებისთვის მიმდინარე პრემიების პროცედურა საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის ძირითადი შედეგებისთვის.

ბონუსები ეძლევა სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალების თანამშრომლებს საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის ძირითადი შედეგებისთვის, რაც დამოკიდებულია პრემიების პირობებისა და მაჩვენებლების შესრულებაზე, დაჯგუფებულია სამ დონეზე:

I დონე - პირობები, რომლებიც განსაზღვრავს სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალების თანამშრომელთა უფლებას მიიღონ პრემიები, რაც ასახავს მატარებლის მოძრაობის უსაფრთხოების უზრუნველყოფის ხარისხს, პირობებს და შრომის დაცვას, ხანძარსაწინააღმდეგო წესების დაცვას. ძალიან ზოგადი ხედიამ დონეს შეიძლება ეწოდოს "ბონუსის პირობები".

II დონე - ბონუსების ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებენ მთლიანად სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალის ან სტრუქტურული ერთეულის წარმოების, ეკონომიკური და ეკონომიკური საქმიანობის ეფექტურობას. ეს დონე ახასიათებს კომპანიის ფილიალის ან სტრუქტურული ერთეულის ძირითადი ამოცანების შესრულებას.

III დონე - ბონუსების ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებს თანამშრომლის ინდივიდუალური საქმიანობის შესრულებას, რაც საშუალებას აძლევს შეაფასოს კონკრეტული თანამშრომლის მუშაობის საბოლოო შედეგები, სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალის (სტრუქტურული ერთეული ან საიტი) დავალებების საფუძველზე და ფუნქციური პასუხისმგებლობებიმუშები. ეს დონე ახასიათებს კომპანიის თანამშრომლის ინდივიდუალურ შესრულებას 1.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალებს ან სტრუქტურულ დანაყოფებს აქვთ საკმარისი რთული სტრუქტურა. როგორც წესი, კომპანიის ფილიალების და სტრუქტურული განყოფილებების უმეტესობა შედგება სათავე განყოფილებისგან, რომელიც ახორციელებს მართვისა და კოორდინაციის ფუნქციებს და ცალკეული განყოფილებები, რომლებიც ორიენტირებულია ამ განშტოებებისა თუ განყოფილებების ძირითადი ფუნქციების შესრულებაზე, ანუ, მაგალითად, ენერგომომარაგებასთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტაზე, ტექნიკურ მხარდაჭერაზე და ა.შ.

ამასთან დაკავშირებით, პრემიების მიზნებისათვის, იქმნება ე.წ. თანამშრომელთა ჯგუფები, რომლებიც შესაძლებელს ხდის კომპანიის თანამშრომლების კლასიფიკაციას დასაქმებულებად, უფრო მეტად, მართვის პროცესში, ცალკეული განყოფილებების მუშაობის კოორდინაციას და თავად ცალკეული განყოფილებების თანამშრომლები.

პირველ შემთხვევაში ესენი არიან ფილიალის ან სტრუქტურული ერთეულის მართვის ორგანოების თანამშრომლები, ხოლო მეორეში - ამ სტრუქტურული ერთეულის განყოფილებების თანამშრომლები. მაგრამ ასევე აუცილებელია იმის გაგება, რომ, მაგალითად, სტრუქტურული ერთეულის განყოფილებების თანამშრომლებს შორის შეიძლება იყვნენ მენეჯერები, სპეციალისტები და თანამშრომლები 2.

პრემიის წილი II და III დონის მაჩვენებლების მიღწევისთვის განისაზღვრება თანამშრომლის ან დასაქმებულთა ჯგუფის გავლენის ხარისხიდან გამომდინარე მათ განხორციელებაზე.

სს რუსეთის რკინიგზის თანამშრომლების ინდივიდუალური საქმიანობის შეფასება ხორციელდება საანგარიშო პერიოდში კონკრეტული თანამშრომლის მუშაობის შედეგების დამახასიათებელი კრიტერიუმების მიხედვით და ამ შეფასების შედეგების საფუძველზე, პრემიის რეალური პროცენტი განისაზღვრება III დონისთვის. ინდიკატორები. თანამშრომლის ინდივიდუალური შესრულება ფასდება სამი კრიტერიუმის მიხედვით, რომელთაგან თითოეული ფასდება ხუთბალიანი სკალით.

ამრიგად, სს რუსეთის რკინიგზის თანამშრომლისთვის ბონუსის გადახდა ორი ნაწილისგან შედგება. ბონუსის პირველი ნაწილი დამოკიდებულია სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალის ან სტრუქტურული ერთეულის ძირითადი ამოცანების შესრულებაზე, სადაც თანამშრომელი არის დასაქმებული და განისაზღვრება II დონის ინდიკატორების წილში. თანამშრომლის პრემიის ეს ნაწილი მუდმივია და არ არის დამოკიდებული მისი მუშაობის შედეგებზე. ბონუსის მეორე ნაწილი ეფუძნება თანამშრომლის მუშაობის ინდივიდუალურ ინდიკატორებს და შეიძლება დარეგულირდეს ზევით ან ქვევით, ინდივიდუალური მაჩვენებლების ბონუსის წილის გამრავლებით III დონის ბონუს ინდიკატორის ფაქტობრივ კოეფიციენტზე.

სს რუსეთის რკინიგზის თანამშრომლებისთვის კორპორატიული ბონუს სისტემა, რა თქმა უნდა, ბევრია დადებითი ასპექტები. თანამშრომელი ხედავს, თუ როგორ ფასდება მისი შრომა; სამუშაო პროცესში უფრო მაღალი წვლილით დასაქმებულს უფლება აქვს დაეყრდნოს ფინანსური სტიმული. ბონუსის ზომა და მისი გაანგარიშება საკმაოდ გამჭვირვალეა - გამოთვლის სისტემა ნათლად არის წარმოდგენილი ბონუს რეგლამენტში, HR დეპარტამენტის სპეციალისტებს ყოველთვის შეუძლიათ კომენტარის გაკეთება ბონუსების გამოთვლის მახასიათებლებზე. გარდა ამისა, II დონის ინდიკატორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ სს რუსეთის რკინიგზის თითოეული თანამშრომლის პრემიის ზომაზე, ზრდის თანამშრომლის ინტერესს მაღალი შედეგების მისაღწევად არა მხოლოდ მის სამუშაო საქმიანობაში, არამედ ხელს უწყობს მისი ინტერესის ზრდას წარმატების მიმართ. კომპანიის განყოფილება, რომელშიც ის მუშაობს. რაც უფრო მაღალია ამ განყოფილების წარმოების მაჩვენებლები, ის მიიღებს უფრო დიდ ბონუსს.

დასკვნა

შესრულებული სამუშაოს შეჯამებით, შეგვიძლია შემდეგი დასკვნების გამოტანა. საკადრო პოლიტიკა მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტია.

თეორიული მასალის შესწავლის პროცესში გათვალისწინებული იყო პერსონალთან მუშაობის სისტემის აგების ძირითადი პრინციპები, მათ შორის საკადრო პოლიტიკა, პერსონალის შერჩევა, შეფასება, განლაგება, ადაპტაცია და პერსონალის მომზადება. ამის საფუძველზე გაირკვა, რომ პერსონალის მართვა არის შრომატევადი და შემოქმედებითი პროცესი, რომელიც მოითხოვს სერიოზულ მიდგომას თითოეულ ეტაპზე. მხოლოდ პერსონალთან მუშაობის მკაფიოდ შემუშავებული სისტემა უზრუნველყოფს ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებას.

სს რუსეთის რკინიგზის მაგალითზე განიხილებოდა პერსონალთან მუშაობის სისტემა. სამწუხაროდ, დღეს ორგანიზაციები საკმარის ყურადღებას არ აქცევენ პერსონალთან მუშაობას და უფრო ხშირად მოქმედებენ „ძველმოდურად“, მთლიანად პრინციპებსა და მეთოდებზე დაყრდნობით. ადმინისტრაციული მართვა.

გამოვლენილი პრობლემებიდან გამომდინარე, შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგი რეკომენდაციები პერსონალის მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად:

პერსონალის მართვის ავტომატური სისტემის შექმნა, რომელიც აუცილებელია საწარმოს სტრატეგიული პრობლემების ეფექტურად გადასაჭრელად და საშუალებას მისცემს გადაჭრას თანამშრომლების რაოდენობისა და კვალიფიკაციის ოპტიმიზაციის, მოტივაციის, სტაბილიზაციისა და განვითარების პრობლემები, რომლებიც განსაზღვრულია ამ სფეროში დეპოს კორპორატიულ პოლიტიკაში. ადამიანური რესურსების;

საწარმოს კვალიფიციური კადრებით უზრუნველყოფის რეგულაციების შემუშავება;

სამსახურში მიღებისას გამოსაცდელი ვადის შემოღება. გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში დანაყოფის ხელმძღვანელს შეუძლია უშუალოდ სამუშაო გარემოში შეამოწმოს კანდიდატის ვარგისიანობა და შეაფასოს იგი ამ თანამდებობაზე და ორგანიზაციაში მუშაობის პოტენციალის თვალსაზრისით;

ჩამოაყალიბეთ ადაპტაციის პროგრამა ორგანიზაციის პერსონალისთვის. პერსონალის ადაპტაციის პროცესი თანამშრომელს საშუალებას აძლევს გაეცნოს ორგანიზაციის ისტორიასა და საქმიანობას, მის ძირითადი პრინციპებიდა ღირებულებები, რაც დასაქმებულს საშუალებას მისცემს მიიღოს საწარმოს მუშაობის საერთო სურათი და სწრაფად შეუერთდეს გუნდს;

პერსონალის შერჩევის ტესტების სისტემის შემუშავება. პროფესიონალური და სანდო შერჩევის ინსტრუმენტების ნაკლებობა ხშირად იწვევს კანდიდატების არასწორ შერჩევას, რაც აფერხებს ორგანიზაციის განვითარებას;

შეიტანეთ დამატებები თანამშრომლების ხელფასებისა და წახალისების სისტემაში. ანაზღაურების დონე და მისი სტრუქტურა, ისევე როგორც თანამშრომელთა წახალისების ეფექტური სისტემა, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს შრომის პროდუქტიულობაზე, გუნდის ფსიქოლოგიურ კლიმატზე და ორგანიზაციის მიერ მიღებულ მოგებაზე.

ამრიგად, მკაფიოდ და მკაფიოდ ჩამოყალიბებულ საკადრო პოლიტიკას შეუძლია მნიშვნელოვნად გაზარდოს ორგანიზაციის ეფექტურობა ახალი თანამშრომლების შერჩევისას დასახული მიზნის მენეჯმენტის გაცნობიერებით და სწრაფი განვითარების პირობებში დროის დაზოგვით. საწარმოში პერსონალთან მუშაობის რეკომენდებული სისტემა უზრუნველყოფს ამ სისტემის მოქნილობას და ამავდროულად პერსონალის სტაბილურობას.

ყველაზე ეფექტურიპერსონალის მენეჯმენტში მხოლოდ ის ორგანიზაციები, რომლებიც სერიოზულად აანალიზებენ პრობლემებს, რომლებიც ხელს უშლის მათ წარმატებით გადაჭრას, შეძლებენ წარმატების მიღწევას. კრიტიკული საკითხებიპერსონალის დაგეგმვის, ძებნისა და შერჩევის, ახალი თანამშრომლების ადაპტაციისა და სტიმულირების სფეროში და ამ ანალიზიდან გამოიტანე სწორი დასკვნები, რაც გააუმჯობესებს პერსონალის მართვის პროცესის ეფექტურობას.
ბიბლიოგრაფია

1. 
   ავრაშკოვი L.Ya., Adamchuk V.V. საწარმოთა ეკონომიკა // რედაქტორი V.Ya. Gorfinkil - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 2008 წ. – 412 წ.
2. 
   . 2011. - No5. – გვ.34.
3. 
   სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკა: კონცეპტუალური საფუძვლები, პრიორიტეტები, ტექნოლოგიები და განხორციელება.//ზოგადი რედაქციით. პროფ. ს.ვ. პიროგოვი. მოსკოვი, გამომცემლობა RAGS, 2007 წ.
4. 
   გლაზუნოვა ნ.ი. საჯარო მმართველობის სისტემა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. M.: UNITY-DANA, 2012. – 548გვ.
5. 
   Dikusarova M. Yu. თეორიული და მეთოდოლოგიური მიდგომები საკადრო პოლიტიკის ფენომენის შესწავლისადმი [ტექსტი] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // პრობლემები თანამედროვე ეკონომიკა: მასალები IIIსაერთაშორისო სამეცნიერო კონფ. (ჩელიაბინსკი, 2013 წლის დეკემბერი). - ჩელიაბინსკი: ორი კომსომოლის წევრი, 2013. - გვ. 99-101.
6. 
   Egorshin A.P. პერსონალის მენეჯმენტი. - ნ-ნოვგოროდი: NIMB, 2007. გვ. 284.
7. 
   ილინი ი.პ. მოტივაცია და მოტივები: პროკ. შემწეობა. პეტერბურგი: პეტრე, 2006. – 276 გვ.
8. 
   ლიტოვი ბ. პერსონალის შერჩევა: ინოვაციური ტექნოლოგიები// HR სერვისი. – 2008. - No3. – გვ.48-50.
9. 
   წესები კორპორატიული ბონუსების სისტემის შესახებ ღია სააქციო საზოგადოება "რუსეთის რკინიგზის" ფილიალების თანამშრომლებისთვის.
10. 
    სს რუსეთის რკინიგზის 05.09.2013წ N 1908r ბრძანება. «
11. 
    პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 2008. გვ. 211.

1 პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 2008. გვ. 211.

1 Egorshin A.P. პერსონალის მენეჯმენტი. - ნ-ნოვგოროდი: NIMB, 2007. გვ. 284.

2 Dikusarova M. Yu. თეორიული და მეთოდოლოგიური მიდგომები საკადრო პოლიტიკის ფენომენის შესწავლისადმი [ტექსტი] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // თანამედროვე ეკონომიკის პრობლემები: მასალები III საერთაშორისო. სამეცნიერო კონფ. (ჩელიაბინსკი, 2013 წლის დეკემბერი). - ჩელიაბინსკი: ორი კომსომოლის წევრი, 2013. - გვ. 99-101.

1 Dikusarova M. Yu. თეორიული და მეთოდოლოგიური მიდგომები საკადრო პოლიტიკის ფენომენის შესწავლისადმი [ტექსტი] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // თანამედროვე ეკონომიკის პრობლემები: III ინტერნაციონალის მასალები. სამეცნიერო კონფ. (ჩელიაბინსკი, 2013 წლის დეკემბერი). - ჩელიაბინსკი: ორი კომსომოლის წევრი, 2013. - გვ. 99-101.

1 გლაზუნოვა ნ.ი. საჯარო მმართველობის სისტემა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. M.: UNITY-DANA, 2012. გვ. 217.

1 სახელმწიფო საკადრო პოლიტიკა: კონცეპტუალური ჩარჩო, პრიორიტეტები, ტექნოლოგიები და განხორციელება.//ზოგადი რედაქციით. პროფ. ს.ვ. პიროგოვი. მოსკოვი, გამომცემლობა RAGS, 2007 წ.

1 ავრაშკოვი ლ.ია., ადამჩუკი ვ.ვ. საწარმოთა ეკონომიკა // რედაქტორი V.Ya. Gorfinkil - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 2008 წ. გვ.167

1 Lytov B. პერსონალის შერჩევა: ინოვაციური ტექნოლოგიები // პერსონალის მომსახურება. – 2008. - No3. – გვ.48-50.

1სს რუსეთის რკინიგზის ბრძანება 09/05/2013 N 1908r ”სს რუსეთის რკინიგზის პერსონალის მოზიდვის, შენარჩუნებისა და უზრუნველყოფის პროგრამის დამტკიცების შესახებ 2030 წლამდე.“.

1ვასინ ლ.ი. სს "რუსეთის რკინიგზის" საკადრო პოლიტიკა // ჟურნალი "რკინიგზის ეკონომიკა" . 2011. - No5. – გვ.34.

სს რუსეთის რკინიგზის 1 ბრძანება 09/05/2013 N 1908r ” სს რუსეთის რკინიგზის პერსონალის მოზიდვის, შენარჩუნებისა და უზრუნველყოფის პროგრამის დამტკიცების შესახებ 2030 წლამდე.“.

1 წესები კორპორატიული ბონუსების სისტემის შესახებ ღია სააქციო საზოგადოება "რუსეთის რკინიგზის" ფილიალების თანამშრომლებისთვის.

2 ილინი ი.პ. მოტივაცია და მოტივები: პროკ. შემწეობა. სანქტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2006. გვ. 148.

სს "რუსეთის რკინიგზის" საკადრო პოტენციალის განვითარების სტრატეგია 2015 წლამდე პერიოდისთვის (დათარიღებული 2012 წლის 6 აგვისტო N 1598 r)

მიზანი: n პერსონალის ეფექტურობის გაზრდა კორპორატიული პრობლემების გადაჭრაში მათი ჩართულობის საფუძველზე. n სტრატეგიის, როგორც კორპორატიული CP-ის განხორციელების მთავარი მექანიზმის დანერგვა ხელს უწყობს კვალიფიციური პერსონალის საჭიროების დაკმაყოფილებას და ეფექტური განვითარებაადამიანური რესურსების პოტენციალი საშუალოვადიან პერიოდში.

სამიზნე ინდიკატორები პერსონალის მართვის სფეროში 2015 წელს: n n PT-ის ზრდა 2009 წელთან შედარებით 30%-ით (განვითარების კონსერვატიული სცენარის მიხედვით), 40%-ით განვითარების ოპტიმისტური სცენარის მიხედვით; დაკომპლექტების დონე - არანაკლებ 98%; პერსონალის ბრუნვა - 810%;

სტრატეგიის ფუნქციური მიზნები: 1) კვალიფიციური კადრების უზრუნველყოფა; 2) პერსონალის ჩართვა ეფექტური განხორციელებაკორპორატიული მიზნები და მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება; 3) კომპეტენციებზე დამყარებული მიდგომაზე დაფუძნებული პერსონალის უწყვეტი განვითარება და თვითმსწავლებელ ორგანიზაციაზე გადასვლა; 4) არასაწარმოო გარემოში პერსონალის სიცოცხლის მხარდაჭერა; 5) ეფექტური ახალგაზრდული პოლიტიკის გატარება; 6) კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობის გაუმჯობესება და სოციალური პარტნიორობა; 7) განვითარება კორპორატიული სისტემაპერსონალის მართვა რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგში.

1) კვალიფიციური კადრებით უზრუნველყოფა: 1) მომავალი პერსონალის საჭიროებების განსაზღვრა; 2) გაუმჯობესება კარიერული ხელმძღვანელობით მუშაობარუსეთის რკინიგზაში მუშაობის პრესტიჟის გაზრდა და პერსონალის მოზიდვა; 3) სისტემატური ურთიერთქმედება უნივერსიტეტის სარკინიგზო სატრანსპორტო კომპლექსებთან; 4) პროფესიული სტანდარტების, პოზიციებზე კანდიდატების მოთხოვნების, ასევე პროფესიული კომპეტენციების მოდელების, სამუშაო პროფილების შემუშავება.

1) კვალიფიციური კადრებით უზრუნველყოფა: 5) პერსონალის შერჩევისა და დაქირავების ტექნოლოგიების მოდერნიზაცია და გაერთიანება; 6) ახალი თანამშრომლებისთვის ადაპტაციის სისტემის გაუმჯობესება; 7) პერსონალის რაოდენობის ოპტიმიზაცია სამუშაო ტექნოლოგიების დანერგვასა და შეცვლასთან დაკავშირებით; 8) კადრების რეზერვთან მუშაობის ეფექტიანობის შემდგომი ზრდა.

2. პერსონალის ჩართვა კორპორატიული ამოცანების ეფექტურ განხორციელებაში და მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესება: n n n n n n ინდივიდუალური განვითარების მიზნების მკაფიოდ დასახვით, წარმოების და პირადი მიღწევების შეფასების კრიტერიუმების ინფორმირებით და შრომის პროდუქტიულობასთან დაკავშირებული წამახალისებელი ღონისძიებების საშუალებით. პერსონალისთვის კორპორატიული ღირებულებების დანერგვა და დანერგვა (ლიდერობა, ხარისხი და უსაფრთხოება, კორპორატიული სული და პასუხისმგებლობა, მომხმარებელზე ფოკუსირება, კომპეტენცია, კრეატიულობა და ინოვაცია)

3. კომპეტენციებზე დამყარებული მიდგომაზე დაფუძნებული პერსონალის უწყვეტი განვითარება და თვითმსწავლებელ ორგანიზაციაზე გადასვლა; 1) უწყვეტი ინდივიდუალური მომზადების სისტემაზე გადასვლა; 2) პროფესიული განვითარების სისტემის შესაბამისობაში მოყვანა საერთაშორისო სტანდარტებიხარისხი; 3) კორპორატიული განათლების სისტემის განვითარება და პროვაიდერებთან ურთიერთობის ეფექტურობის გაზრდა საგანმანათლებლო მომსახურება; 4) პერსონალის თვითგანვითარების სტიმულირება; 5) ტრენინგის ეფექტურობის შეფასების სისტემის დანერგვა; 6) ცოდნის მართვის სისტემის შექმნა; 7) სასწავლო ცენტრებისა და ტექნიკური სკოლების მუშაობის გაუმჯობესება, მართვის სისტემის ოპტიმიზაციის გათვალისწინებით და შემდგომი განვითარება"რუსეთის რკინიგზის" ჰოლდინგი

ტრენინგის ეფექტურობის შეფასება: 1) სარეიტინგო შეფასებების აგების ტექნოლოგიებზე დაფუძნებული სასწავლო პროცესის ხარისხის შეფასების სისტემების დანერგვით. სასწავლო კურსები; 2) ტრენინგის ეფექტურობის შეფასების შემუშავება და განხორციელება, მოსწავლეთა ცოდნის დონის შეფასება დასაწყისში სასწავლო პროცესიდა ამის შემდეგ, მენეჯერების შეფასება კომპეტენციებში ცვლილებების შესახებ; 3) ხარისხის მართვის სისტემების დანერგვა დაქვემდებარებულ დაწესებულებებში სასწავლო პროცესებში; 4) მეთოდოლოგიის შემუშავება და ინვესტიციების ეფექტიანობის შეფასების სისტემის დანერგვა ფინანსური რესურსებიპერსონალის განვითარებასა და მომზადებაში.

4. პერსონალის სიცოცხლის მხარდაჭერა არასამუშაო გარემოში: 1) ყოვლისმომცველი და მიზნობრივი სოციალური მხარდაჭერის გაუმჯობესება; 2) სოციალურად მნიშვნელოვანი ობიექტების განვითარება და ამ ობიექტებზე მომსახურების გაწევის სისტემის გაუმჯობესება; 3) საბინაო პოლიტიკის შემუშავება; 4) არასახელმწიფო საპენსიო სისტემის განვითარება; 5) კულტურულ-საგანმანათლებლო, სპორტულ-გამაჯანსაღებელი საქმიანობის განხორციელება; 6) პროფკავშირებთან ურთიერთობის განვითარება სოციალური პარტნიორობის პრინციპებზე დაყრდნობით.

4. არასაწარმოო გარემოში პერსონალის სიცოცხლის მხარდაჭერა: n ცვლილება სოციალური პაკეტის სტრუქტურასა და შინაარსში, შრომის ბაზარზე კონკურენტებად მოქმედ წამყვან კომპანიებში მიღებული თანამედროვე კომპენსაციის დანერგვა; n ცვლილებები სოციალური პაკეტის ფორმირების პრინციპებში: დასაქმებულისთვის საჭირო სოციალური ანაზღაურების არჩევის შესაძლებლობის შემოღება, თანხების დადგენილ ლიმიტში, სს რუსეთის რკინიგზის პარიტეტული მონაწილეობის განვითარება და თანამშრომლის მიზანმიმართულ კორპორატიულ მხარდაჭერაში, შესაძლებლობის დანერგვა. სოციალური პაკეტის რეგიონული რეგულირება; n მრავალფუნქციურის განხორციელება ელექტრონული ბარათი(IEC) - ერთიანი ინსტრუმენტი, რომელიც შექმნილია IEC მფლობელის მონაცემების შესანახად, ხელმისაწვდომი და გამოყენებული სერვისებისა და სერვისების ჩამონათვალისა და მოცულობების ჩათვლით, მათ შორის სოციალური; n მშრომელთა სოციალური დამოკიდებულების, შრომით კმაყოფილების და სოციალური მხარდაჭერის ღონისძიებების რეგულარული მონიტორინგი ყოველწლიური სოციოლოგიური კვლევის ერთიან მეთოდოლოგიაზე დაყრდნობით.

5. ეფექტური ახალგაზრდული პოლიტიკის გატარება: 1) მომავალი მუშაკების წინასაწარმოო განვითარება; 2) ნიჭიერი ახალგაზრდების გამოვლენა და მათი განვითარების პირობების შექმნა; 3) უნარებისა და ტექნოლოგიების ტრენინგი თანამედროვე მენეჯმენტიინოვაციებზე და ლიდერობაზე ორიენტირებით; 4) განვითარებისა და კარიერული ზრდის ახალი შესაძლებლობების შექმნა რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ფარგლებში; 5) რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგ კომპანიაში ახალი ტექნოლოგიების შემუშავებასა და დანერგვაში ახალგაზრდების აქტიური მონაწილეობის წახალისება; 6) ახალგაზრდებში კორპორატიული ღირებულებების და უწყვეტი თვითგანვითარების ღირებულების გავრცელება და კულტივირება; 7) კორპორატიული ახალგაზრდული პოლიტიკის მექანიზმების დახვეწა სხვადასხვა ახალგაზრდებზე გამიზნული პროგრამებისა და პროექტების ორგანიზებით. სამიზნე აუდიტორიები; 8) ახალგაზრდა მუშაკთა პროფესიული და კორპორატიული კომპეტენციების განვითარება.

1) მაღალი მენეჯერული პოტენციალის მქონე ახალგაზრდა პერსპექტიული თანამშრომლების შერჩევის მეთოდოლოგიის შემუშავება ან უკვე არსებულიდან შერჩევა; 2) კორპორატიული ახალგაზრდული პროგრამების განხორციელება, რომელიც მიზნად ისახავს ლიდერის თვისებების მქონე ინოვაციური, კრეატიული, პერსპექტიული ახალგაზრდა მუშაკების იდენტიფიცირებას ("კორპორატიული კლუბი "გუნდი 2030", "ახალი ბმული", "ახალგაზრდა მეცნიერი", ახალგაზრდული შეხვედრები და ა.შ.); 3) განხორციელება. სპეციალური პროგრამებისს რუსეთის რკინიგზის კორპორატიულ უნივერსიტეტში და მის ფილიალებში პერსპექტიული ახალგაზრდა მუშაკების განვითარება და მომზადება; 4) ობიექტური მეთოდების გამოყენება ახალგაზრდული წინადადებების ინოვაციური პოტენციალის შესაფასებლად რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგში გაუმჯობესების მიზნით "4 i" საინფორმაციო სისტემის გამოყენებით;

1) კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობის კოდექსის, სარკინიგზო ტრანსპორტის ორგანიზაციებზე დამსაქმებელთა დარგობრივი შეთანხმების შესრულება; 2) სოციალური მხარდაჭერის სისტემის აუდიტის ჩატარება და კორპორატიული სოციალური ანგარიშის მომზადება არაფინანსური ანგარიშგების სფეროში საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად, გაეროს გლობალური შეთანხმებისა და სოციალური ქარტიის პრინციპების საფუძველზე. რუსული ბიზნესი; 3) მდგრადი განვითარების ხელშეწყობის უზრუნველყოფა; 4) დაინტერესებულ მხარეებთან ურთიერთქმედება; 5) დისკუსიაში თანამშრომლების ჩართვის ფორმების შემუშავება კორპორატიული საქმიანობა; 6) საქმიანობის გარემოსდაცვითი შესრულება.

7. კორპორატიული პერსონალის მართვის სისტემის შემუშავება: მიზანია კორპორატიული მენეჯმენტის სისტემის შემუშავება სტრატეგიის ძირითადი მიზნისა და ფუნქციონალური ამოცანების შესრულების უზრუნველსაყოფად პროცესის მიდგომაზე დაყრდნობით.

.

1. მაღალპროფესიონალური პერსონალის ტექნოლოგიების სპეციალისტების განვითარებაში ინვესტიციები ხელს უწყობს კონკურენტუნარიანი გუნდების ჩამოყალიბებას და მაღალი სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნებას.

2. მენეჯერების მომზადების აუცილებლობა ხალხის მართვის უნარში, ვინაიდან პერსონალის მენეჯმენტი მოიცავს და აკავშირებს სს რუსეთის რკინიგზის ყველა ბიზნეს პროცესს, ხოლო ადამიანური რესურსების მართვას ახორციელებს კომპანიის ყველა მენეჯერი, რომელსაც ჰყავს ქვეშევრდომები.

3. ერთიანი საკადრო პოლიტიკის აუცილებლობა: n 1) კორპორატიული ქვესისტემის შექმნა PM-ის დარგში მენეჯერებისა და სპეციალისტების უწყვეტი განვითარებისა და მომზადებისთვის სპეციალიზებული მოდულური სასწავლო პროგრამების საფუძველზე და ახალ ტექნოლოგიებში თვითშესწავლა გაზრდის მიზნით. PM სერვისების პროფესიული პოტენციალი; 2) კორპორატიულ ცენტრს შორის რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგში პერსონალის მართვასთან, სოციალურ მუშაობასთან, კორპორატიულ კომუნიკაციებთან პერსონალის სფეროში, მოტივაციასთან და ანაზღაურებასთან დაკავშირებული ფუნქციების ოპტიმალური განაწილება; რეგიონალური ცენტრებიკორპორატიული მმართველობა და ფილიალები; 3) პერსონალის მართვის სერვისების საქმიანობისა და ეფექტურობის შეფასების სისტემის შემუშავება რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის მასშტაბით ამ სტრატეგიის განხორციელებისკენ მიმართული კრიტერიუმების მიხედვით; 4) ეფექტური და საიმედო KR-ის მომზადება რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგში მენეჯმენტის პოზიციების შესავსებად, ხალხის მენეჯმენტზე აქცენტით, მათ შორის PM-ის სფეროში; 5) ამ სტრატეგიის მიზნების განხორციელების პროცესური მიდგომის დანერგვა მართვის პროგრამის ყველა დონეზე უწყვეტი გაუმჯობესებისათვის; 6) განვითარება მარეგულირებელი ჩარჩო UP; 7) EC ASUTR-ის გაუმჯობესება და სხვა ინფორმაციული სისტემებიევროკავშირის თანახმად, სს რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგ კომპანიად რუსეთის რკინიგზა და სხვა გადაქცევის გათვალისწინებით. ორგანიზაციული ცვლილებები; 8) პერსონალის მონაცემებისა და ანალიტიკური სისტემების საინფორმაციო საწყობების შემუშავება მართვის ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღების მიზნით.

დღეს კომპანია სერიოზული გამოწვევების წინაშე დგას. ეს არის სხვადასხვა რიგის გამოწვევები: ეკონომიკური, ტექნოლოგიური, მენეჯერული, დემოგრაფიული. მათ წარმატებით წინააღმდეგობის გაწევის, განვითარებისა და მიზნების მისაღწევად, კომპანიას სჭირდება გარკვეული ხარისხის და გარკვეული რაოდენობის რესურსები. და მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია ადამიანური რესურსიადამიანური კაპიტალის ხარისხი, თანამშრომელთა პოტენციალი. ეს არის საფუძველი, რომელიც საშუალებას აძლევს კომპანიას წინ წავიდეს.

”ჩვენ ყველანი ვცხოვრობთ და ვმუშაობთ მუდმივი ცვლილებების ეპოქაში, ამიტომ დაგეგმვის ჰორიზონტი გრძელი უნდა იყოს”, - ამბობს დიმიტრი შახანოვი, რუსეთის რკინიგზის ვიცე პრეზიდენტი. – მხოლოდ პერსონალის მენეჯმენტის სათანადო ორგანიზებას შეუძლია სს რუსეთის რკინიგზას მნიშვნელოვანი კონკურენტული უპირატესობის მინიჭება. კარგად შერჩეული და გაწვრთნილი სამუშაო ძალის შექმნა, თანამოაზრე ადამიანებისა და პარტნიორების გუნდი მთავარი ამოცანაპერსონალის ბლოკი“.

ნებისმიერი მნიშვნელოვანი სტრატეგიული ცვლილება კომპანიაში უნდა დაიწყოს ზოგადი პოლიტიკის ფორმირებით. ამრიგად, პერსონალის მართვისა და სოციალური განყოფილებების წინაშე მდგარი ყველა ამოცანა აუცილებლად უნდა იყოს დაკავშირებული „რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის განვითარების სტრატეგიასთან 2030 წლამდე“. პერსონალის ბლოკისთვის ეს დოკუმენტი მთავარია მის ტერიტორიაზე სამუშაოების დაგეგმვისა და ორგანიზებისთვის. გარდა ამისა, განახლებულ სტრატეგიაში გათვალისწინებული იყო HR დეპარტამენტების მუშაობის ძირითადი მაჩვენებლები წინა წლებში. ამ ფაქტორებიდან გამომდინარე, პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების ძირითადი ვექტორები გრძელვადიანი, განისაზღვრა მისი საკონტროლო მიზნობრივი მაჩვენებლები.

ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიასთან ერთად მომზადდა ცალკეულ ფუნქციურ სფეროებში ძირითადი აქტივობების გეგმა. „ახლა ჩვენი საერთო ამოცანაა სტრატეგიით განსაზღვრული მიზნების დაშლა და ადგილობრივი სამოქმედო პროგრამების შემუშავება სს რუსეთის რკინიგზის ყველა ფილიალსა და სტრუქტურულ განყოფილებაში“, - აღნიშნავს დიმიტრი შახანოვი.

ეტალონები და გრძელვადიანი მიზნები

სტრატეგია ადგენს ნიშნულებს სს რუსეთის რკინიგზის ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის მიზნობრივი მდგომარეობისთვის 2016 წლიდან 2020 წლამდე პერიოდისთვის. ამ მაჩვენებლების მნიშვნელობები განისაზღვრა კომპანიაში არსებული შიდა ეკონომიკური მდგომარეობის შესაბამისად.

”სამიზნე მაჩვენებლები საკმაოდ ინტენსიური აღმოჩნდა”, - აღნიშნავს დიმიტრი შახანოვი. „ამავდროულად, მათი მიღწევის უზრუნველყოფა კრიტიკულად მნიშვნელოვანია როგორც სოციალური, ასევე საკადრო ბლოკისთვის და მთლიანად კომპანიისთვის.

ნებისმიერი სტრატეგიის მთავარი ფუნქციაა გრძელვადიანი მიზნების ჩამოყალიბება, განვითარება სტრატეგიული გეგმებიდა კონტროლი მათ განხორციელებაზე. მთავარი მიზანისს რუსეთის რკინიგზაში პერსონალის მართვის სისტემა მიზნად ისახავს კომპანიის კვალიფიციური და მოტივირებული პერსონალის უზრუნველყოფას მიმდინარე და სამომავლო წარმოების საჭიროებების შესაბამისად.

პერსონალთან მუშაობის სამი ძირითადი სფერო

სტრატეგიაში განხორციელებულ არსებით ცვლილებებზე საუბრისას, უნდა აღინიშნოს, რომ სს რუსეთის რკინიგზაში ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის სტაბილიზაციისთვის ყველა ბიზნეს ბლოკში განხორციელებული სამუშაოები მოითხოვდა პერსონალის მართვის ზოგადი მონახაზის რადიკალურ გადახედვას.

დღეს, სს რუსეთის რკინიგზის პერსონალის მართვისა და სოციალური განვითარების სფეროში მუშაობა უნდა განხორციელდეს სამ ძირითად სფეროში:

• სს რუსეთის რკინიგზის დაძაბული ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის პირობებში შრომით კოლექტივებში სოციალური სტაბილურობის შენარჩუნება;
• პერსონალის მიზნობრივი ნომრითა და კვალიფიკაციით უზრუნველყოფა;
• სოციალური ობიექტების შენარჩუნების ხარჯების ოპტიმიზაცია და პერსონალის მართვისა და სოციალური განყოფილებების სპეციალისტების შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა.

თითოეულ გამოვლენილ სფეროში მუშაობა უკვე აქტიურად მიმდინარეობს. კერძოდ, სს რუსეთის რკინიგზის შრომით კოლექტივებში სოციალური სტაბილურობის უზრუნველსაყოფად მომზადდა და მიღებულ იქნა ახალი კოლექტიური ხელშეკრულება 2017–2019 წლებში. ახალი დოკუმენტის ფუნდამენტური პუნქტი იყო წინა წლებში გამოყენებული სოციალურად პასუხისმგებელი მიდგომის შენარჩუნება.

კადრების კვალიფიკაცია

ქვეყანაში და მსოფლიოში მიმდინარე ცვლილებების დინამიკის გათვალისწინებით, სოციალური სტაბილურობა არ არის საკმარისი იმისათვის, რომ დარჩეს კონკურენტუნარიანი კომპანია. კომპეტენციების განვითარებისა და ჩამოყალიბების ეფექტური სისტემის გარეშე, გარკვეული უნარებისა და შესაძლებლობების მქონე ადამიანები, დღეს წარმატებულები ხვალ ხვალ აუტსაიდერებად ხდებიან. ამიტომ, კომპანია წინა პლანზე აყენებს პერსონალის შესაბამისი კვალიფიკაციის უზრუნველყოფის ამოცანას და ამას უმთავრესად აღნიშნავს. მთავარი ინსტრუმენტი, რომლის მეშვეობითაც უზრუნველყოფილი იქნება პერსონალის შესაბამისი კვალიფიკაცია, კვლავაც იქნება სს რუსეთის რკინიგზის (EKT) პერსონალისთვის ერთიანი კორპორატიული მოთხოვნების სისტემა.

EKT სისტემა საშუალებას მისცემს:

• კომპანიის შესასვლელში ადამიანების შეფასების სტანდარტების დაწესება;
• დაგეგმეთ თანამშრომელთა ტრენინგი უფრო ეფექტურად, მათ შორის მკაფიო მიზნების დასახვა ინდუსტრიის უნივერსიტეტებისთვის;
• განახორციელოს სერტიფიცირება;
• პერსონალის რეზერვთან მუშაობის აშენება.

მნიშვნელოვანია ხაზგასმით აღვნიშნოთ, რომ EKT სისტემა დაფუძნებულია მთავრობის დღევანდელ მოთხოვნებზე. კერძოდ, შემუშავებულია პროფესიული კომპეტენციების მოდელები რკინიგზის ინდუსტრიაში დანერგილის შესაბამისად პროფესიული სტანდარტები. კომპეტენციები პროფესიული სტანდარტების დეტალების შემდეგი დონეა.

”EKT სისტემამ აჩვენა თავისი ეფექტურობა და დღეს ჩვენთვის ეს არის ერთადერთი ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გვაძლევს მივიღოთ ობიექტური ინდიკატორები პერსონალის ხარისხის შესახებ და, მათზე დაყრდნობით, ავაშენოთ სისტემატური მუშაობა ადამიანებთან - მუშებთან, სპეციალისტებთან, მენეჯერებთან,” - ამბობს. დიმიტრი შახანოვი. – EKT სისტემის გაშუქება ყოველწლიურად იზრდება, პროფესიული კომპეტენციების მოდელების შემუშავება გრძელდება და პერსონალის შეფასების პლატფორმები იცვლება. EKT სისტემა არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი HR სპეციალისტებისთვის“.

სოციალური და პერსონალის მომსახურების ცენტრები

მნიშვნელოვანია, რომ HR მუშაკებს ჰქონდეთ საკმარისი დრო ადამიანებთან გამკლავებისთვის - მათი შერჩევა, შეფასება, განვითარება, ტრენინგი. პერსონალის მენეჯმენტის სპეციალისტების პროდუქტიულობის გაზრდასთან დაკავშირებული ამოცანა გადაიჭრება უპირველეს ყოვლისა პერსონალის ადმინისტრირების სფეროში პროცესების გაერთიანების, სტანდარტიზაციის, ავტომატიზაციისა და მეთოდოლოგიური მხარდაჭერით, აგრეთვე სოციალური და პერსონალის საერთო სერვისცენტრების (SCS) ფორმირებით. რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის კომპანია..

ყველა სტანდარტული, რუტინული სამუშაო პერსონალის ადმინისტრირებაზე კონცენტრირებული იქნება SCC-ში, რაც საშუალებას მისცემს, ერთის მხრივ, სტანდარტიზდეს და გააუმჯობესოს პერსონალის მომსახურების მიწოდების ხარისხი, ხოლო მეორეს მხრივ, მნიშვნელოვნად შეამციროს პერსონალის მენეჯმენტის შრომითი ხარჯები. სპეციალისტები.

ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის განახლება, რომელიც მოიცავს დაგეგმვის დიდ ჰორიზონტს, მნიშვნელოვანი ეტაპია კომპანიის პერსონალის მართვის სისტემის განვითარებაში. არანაკლებ მნიშვნელოვანი იქნება შემდეგი ეტაპი, სტრატეგიის ოპერატიული განხორციელების ეტაპი. ამ ნაბიჯის შედეგად კომპანიამ უნდა მიიღოს მაღალკვალიფიციური და მაღალპროდუქტიული მუშაკების გუნდი, რომელსაც შეუძლია გადაჭრას კომპანიის წინაშე არსებული პრობლემები და მოქნილად უპასუხოს გარე და შიდა გარემოში ცვლილებებს.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

Კარგი ნამუშევარიასაიტზე">

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

მენეჯმენტისა და მარკეტინგის დეპარტამენტი

კურსის მუშაობა ადამიანური რესურსების მენეჯმენტზე თემაზე:

სს რუსეთის რკინიგზის საკადრო პოლიტიკა

სანქტ-პეტერბურგი 2012 წ

შესავალი

თავი 1. საკადრო პოლიტიკის თეორიული ასპექტები

1.1 საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია და არსი

1.2 საკადრო პოლიტიკის სახეები, ფუნქციები, პრინციპები

1.3 ახალგაზრდა სპეციალისტების მნიშვნელობა საწარმოს საკადრო პოლიტიკაში

თავი 2. რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ახალგაზრდა სპეციალისტების გადაზიდვის პოლიტიკის ანალიზი

2.1 რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის მახასიათებლები

2.2 ახალგაზრდა სპეციალისტები სს რუსეთის რკინიგზაში

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

ახალგაზრდა სპეციალისტების საკადრო პოლიტიკა

შესავალი

საწარმოში (ორგანიზაციაში, კომპანიაში) პერსონალის მართვის თანამედროვე კონცეფცია გულისხმობს საკადრო პოლიტიკის შემუშავებას და განხორციელებას. ამ მხრივ განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს საწარმოების საკადრო პოლიტიკასთან დაკავშირებული პრობლემები. საკადრო პოლიტიკის გამოყენება საწარმოების პრაქტიკაში ფართოდ გავრცელდა მთელ მსოფლიოში.

აქტუალობას ხაზს უსვამს ის ფაქტი, რომ ახალგაზრდა სპეციალისტებისადმი დიდი ყურადღების მიქცევით, საწარმოებს აქვთ სტრატეგიული უპირატესობა სხვებზე, გადახედავენ ტრადიციულ შეხედულებებს სიტუაციაზე და აგრძელებენ დროს.

საწარმოში ახალგაზრდებისთვის ყოვლისმომცველი და თანმიმდევრული საკადრო პოლიტიკა უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მაღალ ეფექტურობას.

ჩვენი კვლევის ობიექტია კომპანია OJSC Russian Railways, რომელიც არის უმსხვილესი სარკინიგზო კომპანია.

კვლევის საგანია რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ახალგაზრდა სპეციალისტების საკადრო პოლიტიკა.

სამუშაოს მიზანი: რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ახალგაზრდა სპეციალისტების საკადრო პოლიტიკის შესწავლა.

1. განიხილეთ საკადრო პოლიტიკის არსი;

2. ახალგაზრდა სპეციალისტების მნიშვნელობის იდენტიფიცირება საკადრო პოლიტიკისთვის

3. დაახასიათოს რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის კომპანია;

4. რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ახალგაზრდა სპეციალისტებისთვის გამიზნული საკადრო პოლიტიკის ანალიზი.

თავი 1. საკადრო პოლიტიკის თეორიული ასპექტები

1.1 საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია და არსი

პერსონალის მართვის მიზნებისა და ამოცანების განხორციელება ხორციელდება საკადრო პოლიტიკის მეშვეობით.

ტერმინს „საკადრო პოლიტიკა“ შეიძლება ჰქონდეს ფართო და ვიწრო ინტერპრეტაცია (ავტორები გ.ვ. პლეხანოვის რუსეთის ეკონომიკის აკადემიიდან: იუ.გ. ოდეგოვა, პ.ვ. ჟურავლევა, ს.ა. კარტაშოვა, ნ.კ. მაუსოვა, ასევე ე. .ა. აქსენოვა). ფართო გაგებით, ეს არის წესებისა და ნორმების სისტემა (რომელიც უნდა იყოს შეგნებული და ჩამოყალიბებული გარკვეული გზით), ადამიანური რესურსების მიყვანა კომპანიის სტრატეგიის შესაბამისად (გამოდის, რომ პერსონალთან მუშაობასთან დაკავშირებული ყველა საქმიანობა - შერჩევა, პერსონალი განრიგი, სერტიფიცირება, ტრენინგი, დაწინაურება - წინასწარ არის დაგეგმილი და შეთანხმებული ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების ზოგადი გაგებით). ვიწრო გაგებით, ეს არის კონკრეტული წესების, სურვილების და შეზღუდვების ერთობლიობა (ხშირად არაცნობიერი) ადამიანებსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთობა.

ᲓᲐ ᲛᲔ. კიბანოვი იძლევა შემდეგ დეტალურ განმარტებას: ”ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა არის პერსონალის მუშაობის ზოგადი მიმართულება, პრინციპების, მეთოდების, ფორმების, ორგანიზაციული მექანიზმის ერთობლიობა მიზნებისა და ამოცანების შემუშავებისთვის, რომელიც მიზნად ისახავს პერსონალის პოტენციალის შენარჩუნებას, გაძლიერებას და განვითარებას, შექმნას. კვალიფიციური და მაღალპროდუქტიული შეკრული გუნდი, რომელსაც შეუძლია დროულად უპასუხოს ბაზრის მუდმივად ცვალებად მოთხოვნებს, ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიისა და პერსონალის მართვის სტრატეგიის გათვალისწინებით.

ამ მხრივ, საკადრო პოლიტიკა არის ქცევის სტრატეგიული ხაზი პერსონალთან მუშაობისას. საკადრო პოლიტიკა არის მიზანმიმართული აქტივობა სამუშაო ძალის შესაქმნელად, რომელიც საუკეთესოდ შეუწყობს ხელს საწარმოსა და მისი თანამშრომლების მიზნებისა და პრიორიტეტების გაერთიანებას. საწარმოს საკადრო პოლიტიკის ძირითადი ობიექტია პერსონალი (პერსონალი). საწარმოს პერსონალი მისი თანამშრომლების ძირითადი (რეგულარული) შემადგენლობაა. პერსონალი წარმოების მთავარი და გადამწყვეტი ფაქტორია, საზოგადოების პირველი პროდუქტიული ძალა. ისინი ქმნიან და ამუშავებენ წარმოების საშუალებებს და მუდმივად აუმჯობესებენ მათ. მუშაკთა კვალიფიკაციიდან, მათი პროფესიული მომზადებიდან, საქმიანი თვისებებიწარმოების ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია.

საკადრო პოლიტიკა მოიცავს საზოგადოებაში ძალაუფლების ტიპს, მენეჯმენტის სტილს, საწარმოს ფილოსოფიას, შიდა რეგულაციას და კოლექტიურ ხელშეკრულებას.

საწარმოს საკადრო პოლიტიკის ფორმირების წყარო დოკუმენტებია ადამიანის უფლებათა საყოველთაო დეკლარაცია, რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუცია, სამოქალაქო კოდექსი, შრომის კოდექსი და სხვა ადგილობრივი რეგულაციები. საკადრო პოლიტიკა მოიცავს პერსონალის მართვის ბევრ სფეროს:

პერსონალის შერჩევა და განთავსება;

ტრენინგი;

თანამშრომლების მუშაობის სტიმულირება;

პერსონალის მართვა;

სოციალური და შრომითი ურთიერთობები;

კარიერის მენეჯმენტი;

შიდა კომუნიკაციები;

საკადრო პროცედურების ფორმირება;

სოციალური პოლიტიკა;

ორგანიზაციული კულტურა და ა.შ.

საკადრო პოლიტიკის ობიექტები:

ადამიანური რესურსები არის ადამიანთა სხვადასხვა თვისებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს მათ უნარს იმუშაონ მატერიალური და სულიერი საქონლის წარმოებისთვის და არის ადამიანური ფაქტორის ზოგადი მაჩვენებელი სოციალური წარმოების განვითარებაში.

შრომითი რესურსები არის მოსახლეობის ის ნაწილი, რომელსაც აქვს აუცილებელი ფიზიკური განვითარება, ჯანმრთელობა, განათლება, კულტურა, შესაძლებლობები, კვალიფიკაცია და გააჩნია პროფესიული ცოდნასოციალურად სასარგებლო საქმიანობის სფეროში მუშაობისთვის.

სამუშაო ძალა არის შრომის უნარი, ადამიანის ფიზიკური და სულიერი შესაძლებლობების მთლიანობა, რომელიც გამოიყენება საწარმოო საქმიანობა. მთლიანი სამუშაო ძალა, ანუ მთლიანი მუშა, არის ცალკეული შრომითი ძალების ერთობლიობა ერთიან შრომით პროცესში, რომელიც მთავრდება გარკვეული კონკრეტული შედეგით და ხორციელდება შრომის პირველადი კოოპერაციის ფარგლებში.

პერსონალი არის სოციალურ-ეკონომიკური კატეგორია, რომელიც ახასიათებს საწარმოს, რეგიონისა და ქვეყნის ადამიანურ რესურსებს. პერსონალი ჩვეულებრივ ნიშნავს სრულ განაკვეთზე კვალიფიციურ მუშაკებს, რომლებმაც გაიარეს წინასწარი მომზადება. პროფესიული მომზადებადა აქვს სპეციალური ცოდნა, სამუშაო უნარები ან გამოცდილება არჩეულ საქმიანობაში. პერსონალისგან განსხვავებით, პერსონალი უფრო ფართო ცნებაა. პერსონალი არის დაწესებულების, საწარმოს, ორგანიზაციის ან ამ შემადგენლობის ნაწილის მთელი პერსონალი, რომელიც წარმოადგენს პროფესიულ ან სხვა მახასიათებლებზე დაფუძნებულ ჯგუფს (მაგალითად, მომსახურე პერსონალი). სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, „პერსონალის“ ცნების ძირითადი დამახასიათებელი კომპონენტები - მუშაკთა თანმიმდევრულობა და კვალიფიკაცია - არ არის სავალდებულო „პერსონალის“ კონცეფციისთვის.

პერსონალს უწოდებენ მუდმივ და დროებითი მუშები, კვალიფიციური და არაკვალიფიციური შრომის წარმომადგენლები.

1.2 საკადრო პოლიტიკის სახეები, ფუნქციები, პრინციპები

საკადრო პოლიტიკის სახეები

პერსონალის მდგომარეობაზე მენეჯმენტის აპარატის გავლენის დონის მიხედვით, ისინი განასხვავებენ შემდეგი ტიპებისაკადრო პოლიტიკა:

· Პასიური;
მენეჯმენტს არ გააჩნია სამოქმედო პროგრამა პერსონალისთვის და პერსონალის მუშაობა მცირდება უარყოფითი შედეგების აღმოფხვრამდე.
ასეთ ორგანიზაციას ახასიათებს პერსონალის საჭიროებების პროგნოზის არარსებობა, შრომისა და პერსონალის შეფასების საშუალებები, საკადრო მდგომარეობის დიაგნოსტიკა და ა.შ.

· რეაქტიული

საწარმოს მენეჯმენტი აკონტროლებს ნეგატიური მდგომარეობის სიმპტომებს პერსონალთან მუშაობისას, კრიზისის მიზეზებსა და სიტუაციას: კონფლიქტების გაჩენა, კვალიფიციური შრომის ნაკლებობა, მუშაობის მოტივაციის ნაკლებობა.
შემუშავებულია ადამიანური რესურსების სერვისები, მაგრამ არ არსებობს პერსონალის განვითარების პროგნოზირების ყოვლისმომცველი პროგრამა.

· პრევენციული
მენეჯმენტს აქვს გონივრული პროგნოზები საკადრო მდგომარეობის განვითარების შესახებ. თუმცა ორგანიზაციას არ აქვს მასზე გავლენის მოხდენის საშუალება. ორგანიზაციის განვითარების პროგრამები შეიცავს პერსონალის მოთხოვნების მოკლევადიან და საშუალოვადიან პროგნოზებს და აყალიბებს პერსონალის განვითარების ამოცანებს. მთავარი პრობლემა არის მიზნობრივი საკადრო პროგრამების შემუშავება.

· აქტიური
მენეჯმენტს აქვს არა მხოლოდ პროგნოზი, არამედ სიტუაციის გავლენის საშუალებაც და პერსონალის სამსახურს შეუძლია შეიმუშაოს მიზანმიმართული ანტიკრიზისული პროგრამები, განახორციელოს სიტუაციის მუდმივი მონიტორინგი და პროგრამების განხორციელება მოახდინოს გარე და გავლენის გათვალისწინებით. შიდა ფაქტორები. საკადრო პოლიტიკის ჩამოსაყალიბებლად ფუნდამენტური აქცენტი კეთდება საკუთარ პერსონალზე ან მასზე გარე პერსონალი, პერსონალის ფორმირებისას გარე გარემოსთან მიმართებაში ღიაობის ხარისხი.

· ღია საკადრო პოლიტიკა ხასიათდება იმით, რომ ორგანიზაცია გამჭვირვალეა პოტენციური თანამშრომლებისთვის ნებისმიერ დონეზე, ორგანიზაცია მზად არის დაიქირაოს ნებისმიერი შესაბამისი კვალიფიკაციის სპეციალისტი სხვა ორგანიზაციებში სამუშაო გამოცდილების გათვალისწინების გარეშე.ასეთი საკადრო პოლიტიკა შეიძლება იყოს ადეკვატური. ახალი ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ატარებენ ბაზრის დაპყრობის აგრესიულ პოლიტიკას, ორიენტირებულია სწრაფ ზრდაზე და სწრაფ წვდომაზე თავიანთ ინდუსტრიაში წამყვან პოზიციებზე.

· დახურული საკადრო პოლიტიკა ხასიათდება იმით, რომ ორგანიზაცია ორიენტირებულია ახალი პერსონალის დაქირავებაზე მხოლოდ ყველაზე დაბალი ოფიციალური დონიდან, ხოლო ჩანაცვლება ხდება მხოლოდ ორგანიზაციის თანამშრომლებიდან.

საკადრო პოლიტიკის ფორმირების პრინციპები

§ მეცნიერული ხასიათი, ამ სფეროში ყველა თანამედროვე მეცნიერული განვითარების გამოყენება, რომელსაც შეუძლია უზრუნველყოს მაქსიმალური ეკონომიკური და სოციალური ეფექტი;

§ სირთულე, როდესაც პერსონალის საქმიანობის ყველა სფერო უნდა იყოს დაფარული;

§ თანმიმდევრულობა, ე.ი. ამ ნაწარმოების ცალკეული კომპონენტების ურთიერთდამოკიდებულებისა და ურთიერთდაკავშირების გათვალისწინებით;

§ საბოლოო შედეგზე კონკრეტული მოვლენის როგორც ეკონომიკური, ისე სოციალური ეფექტების გათვალისწინების აუცილებლობა;

§ ეფექტურობა: ამ სფეროში საქმიანობის ნებისმიერი ხარჯი უნდა ანაზღაურდეს ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებით.

საკადრო პოლიტიკის ფუნქციები

§ გაათავისუფლეთ მუშები ან შეინარჩუნეთ ისინი: გადაიყვანეთ დასაქმების უფრო ხანმოკლე ფორმებზე, გამოიყენეთ ისინი არადამახასიათებელ სამუშაოებში, სხვა დაწესებულებებში, გაგზავნეთ გრძელვადიან გადამზადებაზე და ა.შ.

§ თავად მოამზადეთ მუშები ან მოძებნეთ ისინი, ვისაც უკვე აქვს საჭირო ტრენინგი;

§ გარედან დაქირავება ან მუშების გადამზადება, რომლებიც ექვემდებარება საწარმოდან გათავისუფლებას;

§ დამატებითი მუშაკების დაქირავება ან არსებული რაოდენობის დაკმაყოფილება, მისი უფრო რაციონალური გამოყენების შემთხვევაში და ა.შ.

HR პოლიტიკის სტრუქტურა

ზოგადად, საკადრო პოლიტიკა, როგორც ადამიანური რესურსების მართვის სისტემა, მოიცავს შემდეგ ქვესისტემებს.

1. ადამიანური რესურსების მართვა. უზრუნველყოფს ადამიანური რესურსების ფორმირებისა და კომპენსაციის პროცესებს ორგანიზებით:

დემოგრაფიული პროცესების მართვა (ნაყოფიერება, სიკვდილიანობა, ქალთა მდგომარეობის გაუმჯობესება, ოჯახზე და ბავშვებზე ზრუნვა);

განათლების ადმინისტრაცია ( სკოლამდელი განათლებაზოგადსაგანმანათლებლო მომზადება, მუშაკთა მომზადება უშუალოდ წარმოებაში და პროფესიულ საგანმანათლებლო სისტემაში, სპეციალისტების მომზადება უმაღლეს საგანმანათლებლო დაწესებულებებში, დიპლომისშემდგომი განათლება, კვალიფიკაციის ამაღლება, გადამზადება) და პროფესიული ხელმძღვანელობა;

მენეჯმენტი სოციალური განვითარება(არაპროდუქტიული სფეროს გაფართოება, მოხმარების ფონდების რეგულირება, საკვებითა და საქონლით უზრუნველყოფა, ჯანდაცვა, თავისუფალი დროის გამოყენება, საცხოვრებელი ფართით უზრუნველყოფა, სამომხმარებლო მომსახურების განვითარება და კვება, სოციალური სამუშაოდა ა.შ.).

2. დასაქმების მენეჯმენტი უზრუნველყოფს ადამიანური რესურსების განაწილების პროცესებს ორგანიზებით:

სამუშაოს მენეჯმენტი (არსებობის აღრიცხვა და ახალი სამუშაო ადგილების შექმნა ეკონომიკის, ორგანიზაციის წარმოების და არაწარმოების სექტორებში საჯარო სამსახური, სოციალური დაცვაუმუშევარი);

პირველადი განაწილების მენეჯმენტი (საზოგადოებრივი სკოლების, პროფესიული სასწავლებლების, უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულთა პროფესიული შერჩევა და განთავსება ეკონომიკის სხვადასხვა დარგში);

გადანაწილების მართვა (პროფესიული შერჩევა, გადამზადების ორგანიზება, დასაქმება, ორგანიზებული დაქირავება, ტერიტორიული გადაადგილება, მუშაკთა გადაყვანა და გადაადგილება).

3. პერსონალის მართვა უზრუნველყოფს ადამიანური რესურსების გამოყენების (მოხმარების) პროცესებს ორგანიზებით:

შრომის მენეჯმენტი (წარმოების პროცესების გაუმჯობესება, შრომის დანაწილება და თანამშრომლობა, შრომის მეთოდები და სამუშაო ადგილების ორგანიზება, შრომის დისციპლინის გაძლიერება, სამუშაო პირობების გაუმჯობესება და მისი დაცვა, ანაზღაურებისა და წახალისების ორგანიზება);

პერსონალის მართვა (პერსონალის მუშაობა) საწარმოების, ორგანიზაციებისა და დაწესებულებების დონეზე (დაკომპლექტება და სწავლება, შეფასება და განთავსება, პროფესიული ადაპტაციის ორგანიზაცია და შიდაკომპანიის მობილურობა, თანამშრომელთა მოტივაცია და განათლება, ბრუნვის შემცირება და ა.შ.);

სოციალურ-დემოგრაფიული პროცესების მართვა (ოჯახების დახმარება, სოციალურ-კულტურული ობიექტების მშენებლობა და მოვლა, საცხოვრებელი ფართი, სამედიცინო მომსახურების გაუმჯობესება, დასვენების ორგანიზება, განვითარება. შვილობილი მეურნეობები, თანამშრომელთა ზოგადსაგანმანათლებლო და კულტურული დონის ამაღლება).

1.3 ახალგაზრდა სპეციალისტების მნიშვნელობა საწარმოს საკადრო პოლიტიკაში

სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე საკადრო პოლიტიკის ერთ-ერთი მთავარი მიმართულებაა საწარმოში ახალგაზრდა სპეციალისტების - უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულების მოზიდვა და შენარჩუნება, რომლებიც აკმაყოფილებენ დამსაქმებლების მოთხოვნებს. უმაღლესი ზოგადი განათლების მქონე და სპეციალური ტრენინგიდიდი რაოდენობით თეორიული ცოდნის მქონე ახალგაზრდა სპეციალისტები გავლენას ახდენენ მუშაობის ხარისხზე და სოციალური, ტექნიკური და კულტურული პროგრესის ტემპზე.

მენეჯერებმა სწრაფად უნდა უპასუხონ ბაზრის ცვლილებებს, გააკეთონ პროგნოზები ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის გათვალისწინებით, გააუმჯობესონ მართვის სისტემა და დაგეგმონ ორგანიზაციის პერსონალის საჭიროებები.

ახალგაზრდა თანამშრომლების რეკრუტირების აქტუალობა განპირობებულია, პირველ რიგში, საწარმოს პერსონალის „დაბერებით“ და მეორეც, გარე გარემოს გაზრდილი დინამიზმით (როგორც მოგეხსენებათ, ახალგაზრდები არიან მოძრავი, სწრაფად და მარტივად მომზადებული, სავსე იდეებით და იდეებით. მზად არის ინოვაციისთვის). თუმცა, საკმარისი არ არის პერსპექტიული თანამშრომლების მოზიდვა, თანაბრად მნიშვნელოვანია ღირებული პერსონალის შენარჩუნება და მათი დაცვა საწარმოში.

საკადრო პოლიტიკის მეთოდოლოგიური ინსტრუმენტების შემუშავების ლოგიკა საწარმოში ახალგაზრდა სპეციალისტების შესანარჩუნებლად ასეთია. აშკარაა, რომ შენარჩუნება და განვითარება შრომითი ურთიერთობებიდამსაქმებელსა და ახალგაზრდა სპეციალისტს შორის შესაძლებელია, თუ დაკმაყოფილებულია ორი პირობა: დამსაქმებელი კმაყოფილია ახალგაზრდა სპეციალისტის პროფესიული მომზადების ხარისხით, ხოლო ახალგაზრდა სპეციალისტი, თავის მხრივ, კმაყოფილია სამუშაოს ორგანიზების ხარისხით და სამუშაო ადგილზე მოტივაციის ხარისხით. ის იკავებს.

წარმოებაში ახალგაზრდა სპეციალისტის უზრუნველყოფის პრობლემა ხშირად პერსონალის ადაპტაციის პროგრამების ნაკლებობაა. ახალგაზრდა სპეციალისტის ადაპტაცია- ეს არ არის მხოლოდ ცხოვრების ახალ პირობებთან ადაპტაცია, არამედ პროფესიული კომუნიკაციის ნორმების აქტიური ათვისება, შრომის დისციპლინა, წარმოების უნარები, სამუშაო კოლექტივის ტრადიციები, ანუ კონკრეტულ სოციალურ გარემოში შესვლის პროცესი. ხშირად პირს არ ეხსნება მისი ფუნქციები გამოსაცდელი ვადის განმავლობაში და არ ეცნობა თანამდებობას. მაშასადამე, ტყუილად არ არის, რომ ექსპერტების აზრით, მისი შრომის პროდუქტიულობა დაახლოებით 40%-ია და არა 60-70%, როგორც ადაპტაციის პროგრამებში. სტატისტიკის მიხედვით, სამსახურის დატოვების უფრო მაღალი პროცენტი ხდება 2-5 თვიანი მუშაობის პერიოდში - ეს არის სწორედ თანამშრომელთა ადაპტაციის პროგრამების არარსებობის გამო. ახალგაზრდობა არის კომპანიის ყველაზე მნიშვნელოვანი რესურსი და არის სამუშაო ძალის რეპროდუქციის მთავარი კომპონენტი.

HR სტრატეგია ახალგაზრდა სპეციალისტებისთვის, განსახორციელებელი გრძელვადიანი, შეიძლება განვითარდეს დამსაქმებლის კმაყოფილების შეფასების შედეგების ახალგაზრდა სპეციალისტისა და თავად სპეციალისტის - მისი საქმიანობით.

დასკვნა: ამ თავში განვიხილეთ საკადრო პოლიტიკის არსი და დავადგინეთ, რომ საკადრო პოლიტიკა არის პერსონალთან მუშაობის მთავარი მიმართულება, ორგანიზაციის მიზანმიმართული საქმიანობა პერსონალის მართვაში. მაგრამ თანამედროვე, პროგრესულ სამყაროში ახალგაზრდობა განსაკუთრებულ როლს ასრულებს, როგორც კომპანიის განვითარების საფუძველი, როგორც წარმოების განუყოფელი ნაწილი. ამიტომ, ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანია ახალგაზრდა სპეციალისტების შენარჩუნება და დაინტერესება.

ამასთან დაკავშირებით, მომდევნო თავში გავაანალიზებთ რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ახალგაზრდა სპეციალისტების საკადრო პოლიტიკას.

თავი 2. ახალგაზრდა პროფესიონალების დასჯის პოლიტიკის ანალიზიჰოლდინგი სს რუსეთის რკინიგზა

2.1 რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის მახასიათებლები

ღია სააქციო საზოგადოება „რუსეთის რკინიგზა“ ერთ-ერთია მსოფლიოს სამი წამყვანი სარკინიგზო კომპანიიდან. სს რუსეთის რკინიგზა დაარსდა რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2003 წლის 18 სექტემბრის №585 განკარგულებით. 2003 წლის 1 ოქტომბერი - სს რუსეთის რკინიგზის საქმიანობის დასაწყისი. სს რუსეთის რკინიგზის დამფუძნებელი და ერთადერთი აქციონერი არის რუსეთის ფედერაცია.

სს რუსეთის რკინიგზა მართავს რუსეთში სარკინიგზო ლიანდაგების მთლიანი მოცულობის 99%-ს, ანუ მას ევალება ქვეყნის საავტომობილო გზების 85,2 ათასი კმ.

ჰოლდინგის სტრუქტურა მოიცავს ერთს მთავარი კომპანია- სს რუსეთის რკინიგზა, 65 შვილობილი და 62 დამოკიდებული კომპანია. რუსეთის ფედერაცია არის სს რუსეთის რკინიგზის ერთადერთი აქციონერი. ანუ, რუსეთის ფედერაციის მთავრობა ნიშნავს კომპანიის პრეზიდენტს და ასევე ამტკიცებს დირექტორთა საბჭოს წელიწადში ერთხელ.

სს რუსეთის რკინიგზამ თავისი საქმიანობის დასაწყისში მიიღო 987 საწარმო რკინიგზის სამინისტროსგან, რაც გულისხმობდა უფლებამოსილების თითქმის სრულ გადაცემას რკინიგზისა და ტრანსპორტის მართვისა და შენარჩუნების მიზნით.

2003 წლის 23 სექტემბერს კომპანიას ხელმძღვანელობდა გენადი მატვეევიჩ ფადეევი, რომელიც იმ დროს იკავებდა რკინიგზის მინისტრის პოსტს. სწორედ მან დაიწყო კომპანიის რეორგანიზაციის პირველი ეტაპი.
2005 წლის ივნისში იგი შეცვალა ვლადიმერ ივანოვიჩ იაკუნინმა, რომელმაც შემდგომში დაასრულა რუსეთის რკინიგზის OJSC-ის რეფორმირების გეგმა.

იმ პერიოდში კომპანიის შემოსავლები განუწყვეტლივ იზრდებოდა და მან გააძლიერა თავისი პოზიცია სარკინიგზო ტრანსპორტის ბაზარზე. მხოლოდ გლობალური ფინანსური კრიზისის დროს რუსეთის რკინიგზის მომგებიანობა ოდნავ დაეცა. ეს გამოწვეული იყო სატვირთო გადაზიდვების რაოდენობის შემცირებით, რაც წარმოადგენს ჰოლდინგის საქმიანობის ყველაზე მომგებიან სფეროს.

Საქმიანობის:

§ ტვირთის გადაზიდვა;

§ სამგზავრო შორ მანძილზე გადაყვანა;

§ სამგზავრო გადაყვანა საგარეუბნო მოძრაობაში;

§ ინფრასტრუქტურული სერვისების უზრუნველყოფა;

§ ლოკომოტივის წევის მომსახურების მიწოდება;

§ მოძრავი შემადგენლობის შეკეთება;

§ ინფრასტრუქტურული ობიექტების მშენებლობა; კვლევისა და განვითარების სამუშაოები;

§ სოციალური მომსახურების გაწევა.

რუსეთის რკინიგზა ამჟამად მუშაობს არასაუწყებო სტრუქტურაში. შეიქმნა საგზაო ინფრასტრუქტურის დირექტორატები და ყალიბდება მისი ცენტრალური დირექტორატი. ორგანიზაციული საკადრო ღონისძიებები ხუთას ათასზე მეტი მუშაკის შიდა გადაყვანისთვის განხორციელდა სერიოზული შეფერხებებისა და პრობლემების გარეშე.

კომპანიის ეფექტურობა პირდაპირ კავშირშია ტრენინგის ხარისხთან, თანამშრომლების გადამზადებასა და კვალიფიკაციის ამაღლებასთან, ახალგაზრდა სპეციალისტების დაქირავებასთან.

რუსეთის რკინიგზა ტრადიციულად თანამშრომლობს 9 რკინიგზის უნივერსიტეტთან, 47 ტექნიკურ სკოლასთან და სარკინიგზო ტრანსპორტის კოლეჯთან.

2010 წელს კომპანიამ, სს რუსეთის რკინიგზის ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის შესაბამისად, 2015 წლამდე პერიოდში, განახორციელა ერთიანი საკადრო პოლიტიკა, რომელიც მიზნად ისახავდა ოპერაციების ეფექტურობის გაზრდას და პერსონალის ჩართულობას კორპორატიული მიზნების განხორციელებაში. ჰოლდინგი.

სს რუსეთის რკინიგზის საკადრო პოლიტიკის განმსაზღვრელი პირობა იყო და რჩება მენეჯერებისა და სპეციალისტების პროფესიული თვისებების გაუმჯობესება, წარმოებაში ახალგაზრდა სპეციალისტების მოზიდვა და შენარჩუნება.

2.2 ახალგაზრდა სპეციალისტები სს რუსეთის რკინიგზაში

როგორც ყველა კომპანია, სს რუსეთის რკინიგზაც ცდილობს უზრუნველყოს საჭირო რაოდენობის ახალგაზრდა მუშაკებით საჭირო პროფესიული უნარებითა და კორპორატიული კომპეტენციებით, რათა ხელი შეუწყოს სტრატეგიული განვითარებაჰოლდინგი "RZD" იზიარებს "RZD" ბრენდის ღირებულებებს.

სს რუსეთის რკინიგზა (სს რუსეთის რკინიგზის ბრძანება 04.05.2008 No. 970r „სს რუსეთის რკინიგზაში ახალგაზრდა სპეციალისტების შესახებ დებულების დამტკიცების შესახებ“), ახალგაზრდა სპეციალისტებს შორის არიან უმაღლესი და საშუალო პროფესიული განათლების საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულები. სს რუსეთის რკინიგზაში დაქირავებული ოცდაათ წლამდე სრულ განაკვეთზე სწავლა (შემდგომში კურსდამთავრებულები):

· სპეციალისტის მიზნობრივი მომზადების შესახებ ხელშეკრულების საფუძველზე ტრენინგის გავლის შემდეგ - საგანმანათლებლო დაწესებულების დამთავრებიდან 3 თვის ვადაში;

· სს რუსეთის რკინიგზის განყოფილების მოთხოვნით საგანმანათლებლო დაწესებულების მიერ გაცემული სამუშაო დავალების საფუძველზე - სკოლის დამთავრებიდან 3 თვის ვადაში;

· სხვა კურსდამთავრებულები საგანმანათლებლო დაწესებულების დამთავრების წელს.

ახალგაზრდა სპეციალისტის სტატუსი არის უფლებებისა და მოვალეობების ერთობლიობა, რომელიც წარმოიქმნება საგანმანათლებლო დაწესებულების კურსდამთავრებულებისთვის სს რუსეთის რკინიგზასთან შრომითი ხელშეკრულების გაფორმების დღიდან. ახალგაზრდა სპეციალისტის სტატუსი მოქმედებს სამი წლის განმავლობაში.

ახალგაზრდა სპეციალისტის სტატუსი გაგრძელდება ერთხელ (გახანგრძლივების მიზეზის მოქმედების ვადით, მაგრამ არაუმეტეს 3 წლისა და არა უმეტეს ოცდაათი წლის ასაკისა) იმ შემთხვევაში, თუ:

· სამხედრო სამსახურში გაწვევა;

· რეფერატები სტაჟირებაზე ან სამუშაოს გარეშე ტრენინგზე ძირითად სამუშაო ადგილზე;

· საკანდიდატო დისერტაციის მოსამზადებლად და დასაცავად სრულ განაკვეთზე ასპირანტურის მიმართვა არა უმეტეს სამი წლის ვადით;

· ხანგრძლივი, 3 თვეზე მეტი, ავადმყოფობის შვებულებაში ყოფნა, მათ შორის ორსულობისა და მშობიარობის გამო;

· მშობლის შვებულებით უზრუნველყოფა ბავშვის სამი წლის ასაკამდე.

ახალგაზრდა სპეციალისტის სტატუსი მოქმედების ვადის გასვლამდე იკარგება შემდეგ შემთხვევებში:

· ახალგაზრდა სპეციალისტის ინიციატივით შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა;

· დამსაქმებლის ინიციატივით შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა რუსეთის ფედერაციის შრომის კანონმდებლობით გათვალისწინებული საფუძვლებით.

კურსდამთავრებულები დაქირავებულნი არიან სს რუსეთის რკინიგზაში სპეციალისტებად მარეგულირებელი დოკუმენტების შესაბამისად, რომლებიც ადგენენ შესაბამისობას განათლების დონეს, სპეციალობასა და საგანმანათლებლო კვალიფიკაციას და პოზიციებს სს რუსეთის რკინიგზაში.

ყოველწლიურად სს რუსეთის რკინიგზა ატარებს კონკურსებს, კონფერენციებს და ახორციელებს პროგრამებს ახალგაზრდა სპეციალისტებისთვის, რომლებიც მიზნად ისახავს ახალგაზრდა სპეციალისტების პროფესიულ მომზადებას, მოზიდვასა და შენარჩუნებას.

კონკურსი „ახალი ბმული“ 2008 წლიდან იმართება, რომლის მიზანია ახალგაზრდების ჩართვა პროცესში. ინოვაციური განვითარებასს რუსეთის რკინიგზა. საერთო ჯამში, 2008-2010 წლებში კონკურსში მონაწილეობა მიიღო სს რუსეთის რკინიგზის ფილიალებისა და სტრუქტურული სამმართველოების, შვილობილი და დამოკიდებულ კომპანიების 2500-ზე მეტმა ახალგაზრდა თანამშრომელმა, სარკინიგზო ტრანსპორტის უნივერსიტეტების სტუდენტებმა და კურსდამთავრებულებმა მთელი ქვეყნის მასშტაბით. . კონკურსში მონაწილეობის უფლება აქვთ არაუმეტეს 3 კაციან საპროექტო გუნდებს. ნაწილი პროექტის გუნდიშეიძლება მოიცავდეს მართვის აპარატის, ფილიალების და სხვა სტრუქტურული დანაყოფების თანამშრომლებს.

აქტიურად ვითარდება კომპანიის ახალგაზრდული აქტივისტური საზოგადოება - კორპორატიული კლუბი "გუნდი 2030". კლუბი დგას სამი სვეტი: კორპორატიული სულისკვეთება, კომპეტენცია, კომუნიკაციები. ეს ხელს უწყობს ახლის ფორმირებას კორპორატიული კულტურა, ქმნის ერთიან საინფორმაციო სივრცეს, აძლევს ახალგაზრდებს კორპორატიული და პროფესიული კომპეტენციების განვითარების შესაძლებლობას. კლუბის ფორმატი საშუალებას აძლევს სხვადასხვა რეგიონში მცხოვრებ თანამშრომლებს, განსხვავებული განათლებითა და სამუშაო გამოცდილებით, მიიღონ საკუთარი თავის დამტკიცების თანაბარი შანსები. 2011 წელს კლუბის ფარგლებში ჩატარდა პროგრამა ახალგაზრდა მენეჯერებისა და ახალგაზრდული რეზერვის "ცვლილების ლიდერების" წარმომადგენლებისთვის, რომელშიც მონაწილეობა მიიღო რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის 6500-ზე მეტმა ახალგაზრდა მენეჯერმა. 2012 წელს რუსეთის რკინიგზის კორპორატიულ უნივერსიტეტში სასწავლებლად პროგრამის 111 მონაწილე გაიგზავნა.

სს რუსეთის რკინიგზის კორპორატიული ახალგაზრდული პოლიტიკის ერთ-ერთი პრიორიტეტია საერთაშორისო ახალგაზრდული თანამშრომლობის განვითარება. ახალგაზრდა პროფესიონალების პროგრამა სს რუსეთის რკინიგზის პრეზიდენტის, ვლადიმირ იაკუნინის და სს გერმანიის რკინიგზის გამგეობის თავმჯდომარის, დოქტორ რუდიგერ გრუბეს ინიციატივით 2010 წლიდან ხორციელდება. პროგრამის მიზანია სს რუსეთის რკინიგზისა და სს გერმანიის რკინიგზის ახალგაზრდა მენეჯერებსა და სპეციალისტებს შორის გამოცდილების გაცვლა, საერთაშორისო ახალგაზრდული თანამშრომლობის გაძლიერება და ახალგაზრდა მენეჯერებისა და სპეციალისტების მიზნობრივი განვითარება საერთაშორისო ურთიერთქმედების აქცენტით.

პროგრამის ფარგლებში 2010 წელს სს გერმანიის რკინიგზის ახალგაზრდული წარმომადგენლები მიიღეს მონაწილეობა სს რუსეთის რკინიგზის IV ყოველწლიურ ახალგაზრდულ შეხვედრაში და მოეწყო სტაჟირება სს რუსეთის რკინიგზის თანამშრომლებისთვის გერმანიაში. 2011 წელს გერმანიის რკინიგზის სს ახალგაზრდა მენეჯერებისა და სპეციალისტების საპასუხო სტაჟირება ჩატარდა რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგ ობიექტებში მოსკოვში, სანქტ-პეტერბურგსა და სოჭში. 2011 წლის სექტემბერში გერმანიის რკინიგზის სს-ის დელეგაციამ მონაწილეობა მიიღო რუსეთის რკინიგზის სს V ყოველწლიური ახალგაზრდული შეხვედრის საერთაშორისო სექციაში. პროგრამის ფარგლებში გაიმართა შეხვედრების სერია სს რუსეთის რკინიგზისა და სს გერმანიის რკინიგზის სტაჟირების მონაწილეებსა და გამგეობის წევრებს შორის.

პერსპექტიული ახალგაზრდა მუშაკებისთვის, რომლებიც ფლობენ უცხო ენები, კომპანია აქტიურად ავითარებს უცხოური სტაჟირების პროგრამებს. ახალგაზრდა თანამშრომლები ეცნობიან ევროპის წამყვანი სარკინიგზო კომპანიების გამოცდილებას, გადიან პროფესიულ ტრენინგებს, ეწვევიან მოწინავე სარკინიგზო ობიექტებს და იძენენ უცხოელ კოლეგებთან კომუნიკაციის გამოცდილებას.

საერთაშორისო ახალგაზრდული თანამშრომლობა აქტიურად ვითარდება თანამეგობრობის წევრი ქვეყნების სარკინიგზო ტრანსპორტის საბჭოს სამუშაო ჯგუფის ფარგლებში ახალგაზრდებთან მუშაობის შესახებ.

არსებობს სს რუსეთის რკინიგზის (TSMP) ახალგაზრდული პროექტების ცენტრი - არაკომერციული ორგანიზაცია, პროფესიული ზრდის ხელშეწყობა, ლიდერული თვისებების განვითარება, სს რუსეთის რკინიგზის ახალგაზრდა თანამშრომლების საწარმოო ინიციატივა.

CMP-ის ამოცანები:

1. დახმარება კომპანიის ახალგაზრდა თანამშრომლების კარიერული ხელმძღვანელობის, ტრენინგისა და პროფესიული ზრდის სისტემების გაუმჯობესებაში;

2. კონსულტაციები ახალგაზრდული პოლიტიკის სფეროში მარეგულირებელი ბაზის შემუშავების შესახებ;

3. ახალგაზრდა მუშაკების შრომის სოციალიზაციის, ადაპტაციისა და თვითრეალიზაციის ხელშეწყობა;

4. რკინიგზის პროფესიების პრესტიჟის ზრდა;

5. საინფორმაციო და ანალიტიკური საქმიანობა კომპანიის კორპორატიული ახალგაზრდული პოლიტიკის სფეროში.

ახალგაზრდების პირადი და პროფესიული პოტენციალის განბლოკვისა და ეფექტურად გამოყენების, პროფესიული ხელმძღვანელობისა და თვითგამორკვევის სისტემის განვითარების მიზნით, არსებობს პროექტი „კომპანიის ახალგაზრდების პროფესიონალიზმი“

განხორციელების მექანიზმები:

§ პროფესიული ხელმძღვანელობის სისტემების შემუშავება, პროფესიული სწავლება ყველა დონეზე, ასევე კომპანიის თანამშრომლების გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება;

§ ახალგაზრდა მუშაკების წარმოებაში დაჩქარებული ადაპტაციის უზრუნველყოფა მენტორული ინსტიტუტის განვითარებისა და გაუმჯობესების გზით;

§ კომპანიის თანამშრომლების კორპორატიული მხარდაჭერის ეფექტური ფორმების შემუშავება და დანერგვა განათლებისა და კვალიფიკაციის ასამაღლებლად, საბანკო სესხის საპროცენტო განაკვეთის ნაწილის სუბსიდირების ჩათვლით;

§ დამატებითი ტრენინგი და კვალიფიკაციის ამაღლება ბიზნეს პროგრამებში, რომლებიც უზრუნველყოფს ახალგაზრდების აქტიურ ჩართვას კომპანიის საქმიანობის ახალი სფეროების განვითარებაში;

§ კომპანიის ყველაზე აქტიური და მომზადებული თანამშრომლების კარიერული ზრდის უზრუნველყოფის მექანიზმების დახვეწა;

§ ახალგაზრდა კადრების როტაციისა და პროფესიული გამოცდილების გაცვლის სისტემის შემუშავება;

§ საბავშვო რკინიგზის ბაზაზე მოზარდთა პროფესიული ხელმძღვანელობისა და პრაქტიკული სწავლების სათამაშო მეთოდების დახვეწა.

ასევე შემუშავდა მიზნობრივი პროგრამა „სს რუსეთის რკინიგზის ახალგაზრდობა (2006-2010)“, რომლის მიზანი იყო 2010 წლამდე სტრატეგიული პროგრამის დებულებების დეტალური და გაფართოება და ღია სააქციო საზოგადოების რუსეთის რკინიგზის განვითარების ძირითადი მიმართულებები. პერიოდი 2015 წლამდე, დამტკიცდა სს რუსეთის რკინიგზის საბჭოს სხდომაზე 2006 წლის 27 ივლისს, პერსონალის მართვისა და კომპანიის ადამიანური რესურსების ხარისხის გაუმჯობესების სფეროში.

2010 წელს გაგრძელდა სს რუსეთის რკინიგზის ადამიანური რესურსების განვითარების სტრატეგიის განხორციელება, მათ შორის ახალგაზრდა სპეციალისტების გამოყენებით. კომპანიაში მართვის პროცესების ეფექტურობის ამაღლება. მარეგულირებელი ჩარჩოს ძირითადი დებულებებია:

· დებულებები პროფესიული ხელმძღვანელობის, წინასწარი პროფესიული და წინასაუნივერსიტეტო სწავლებაახალგაზრდობა (დამტკიცებულია სს რუსეთის რკინიგზის 02.02.2010 No209r ბრძანებით);

· დებულება სს რუსეთის რკინიგზაში თანამშრომელთა ადაპტაციის პროცედურის შესახებ (დამტკიცებული სს რუსეთის რკინიგზის მიერ 2010 წლის 30 მარტი No665);

· სკოლამდელი დაწესებულების განვითარების კონცეფცია და ზოგადი განათლებასს „რუსეთის რკინიგზა“ (2010-2015 წწ.) (დამტკიცებულია სს „რუსეთის რკინიგზის“ 2010 წლის 13 მაისის No1019r ბრძანებით);

· დებულება რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის პერსონალის მართვის სფეროში ერთიანი პოლიტიკის განხორციელების შესახებ (დამტკიცებულია სს რუსეთის რკინიგზის 2010 წლის 14 მაისის No1038r ბრძანებით);

· პერსონალის შეფასების, მონიტორინგის ცენტრისა და ახალგაზრდული პოლიტიკის სტანდარტული დებულება (დამტკიცებულია სს რუსეთის რკინიგზის 2010 წლის 4 ოქტომბრის No2068r ბრძანებით);

· სამიზნე პროგრამა „რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ახალგაზრდობა (2011-2015 წწ.)“ (დამტკიცებულია სს რუსეთის რკინიგზის 2010 წლის 20 დეკემბრის No2692r ბრძანებით);

· სს რუსეთის რკინიგზის ბრძანება 02/09/2011 No. 279r „2011 წელს სს რუსეთის რკინიგზის მენეჯერებისა და სპეციალისტების დამატებით პროფესიულ განათლებაზე მუშაობის ორგანიზების შესახებ“ მენეჯერებისა და სპეციალისტების დამატებითი პროფესიული განათლების გეგმის შემოღებით. უმაღლეს სასწავლებლებში 2011 წ.;

· სს რუსეთის რკინიგზის ბრძანება „რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგ კომპანიაში უმაღლესი, საშუალო და დაწყებითი პროფესიული განათლების საგანმანათლებლო დაწესებულებების სტუდენტებისა და სტუდენტებისთვის სტაჟირების ორგანიზების დებულების დამტკიცების შესახებ“;

სს რუსეთის რკინიგზის საკადრო პოლიტიკის ძირითად ნაწილს წარმოადგენს მიზნობრივი პროგრამის „სს რუსეთის რკინიგზის ახალგაზრდობა“ (2011 - 2015 წწ.) განხორციელება.

სამიზნე პროგრამა„რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ახალგაზრდობა (2011-2015)“ არის ჰოლდინგის ახალგაზრდული პოლიტიკის ფუნდამენტური დოკუმენტი. პროგრამა მიზნად ისახავს ახალგაზრდული პოლიტიკის განხორციელების მეთოდებისა და ფორმების გაუმჯობესებას, ასევე ჰოლდინგის სამმართველოების საქმიანობის კოორდინაციას ახალგაზრდა თანამშრომლებს შორის საკადრო, ინფორმაციისა და კომუნიკაციის, სოციალური, საგანმანათლებლო და პატრიოტულ-საგანმანათლებლო მუშაობის სფეროებში. მათი ოჯახის წევრები და ჰოლდინგის პოტენციური ახალგაზრდა თანამშრომლები.

დღეს სს რუსეთის რკინიგზაში დასაქმებულია 264 ათასზე მეტი ახალგაზრდა მუშაკი, რაც მთლიანი მუშახელის 27,1%-ია. სს რუსეთის რკინიგზის სამიზნე სფეროებში 44 ათასზე მეტი ადამიანი სწავლობს სარკინიგზო ტრანსპორტის უნივერსიტეტებსა და ტექნიკურ სკოლებს (კოლეჯებს). ყოველწლიურად იწყება უმაღლესი და საშუალო პროფესიული საგანმანათლებლო დაწესებულებების 8 ათასზე მეტი კურსდამთავრებული შრომითი საქმიანობასს რუსეთის რკინიგზის ფილიალებსა და სტრუქტურულ განყოფილებებში.

მიზანი: ხელი შეუწყოს რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის სტრატეგიულ განვითარებას ახალგაზრდა მუშაკების საჭირო რაოდენობის უზრუნველყოფით საჭირო პროფესიული უნარებითა და კორპორატიული კომპეტენციებით.

ახალგაზრდული პროგრამის ძირითადი მიზნები

· ახალგაზრდების მოზიდვის სისტემის შემუშავება, მათი ეფექტური ადაპტაცია და კონსოლიდაცია ჰოლდინგში.

· ახალგაზრდების ჩართვა კორპორატიული პრობლემების გადაჭრაში (მათ შორის, ინოვაციური აქტივობები) და საერთაშორისო ახალგაზრდული თანამშრომლობის განვითარება.

· ჰოლდინგში ახალგაზრდების პროფესიული და კორპორატიული კომპეტენციების განვითარებისა და კარიერული წინსვლის პირობების გაუმჯობესება.

· ახალგაზრდების სულიერი, ზნეობრივი და პატრიოტული აღზრდა.

· ახალგაზრდებში ჯანსაღი ცხოვრების წესის და სპორტის ღირებულებების პოპულარიზაცია.

პროგრამის გრძელვადიანი მიზნები 2015 წლამდე პერიოდისთვის:

· კომპანიის განვითარების ტემპის შენარჩუნება და გაზრდა, ტექნოლოგიების დახვეწა და წარმოების მოდერნიზაცია ახალგაზრდა სპეციალისტებისა და მენეჯერების აქტიური მონაწილეობით.

· ეფექტური ბალანსის მიღწევა კომპანიის დაკომპლექტებაში - ეფექტური განვითარების მთავარი წყარო.

· ახალგაზრდული პოლიტიკის განხორციელების შედეგად მიღებული კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების აქტიური გამოყენება.

მიზნობრივი პროგრამის „რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის ახალგაზრდობა (2011-2015)“ ფარგლებში ხორციელდება პროექტების შემდეგი ჯგუფები და სამუშაო სფეროები:

1. პროექტები და სამუშაო სფეროები, რომლებიც მიზნად ისახავს ახალგაზრდების მოზიდვას, მათ ეფექტურ ადაპტაციას და კონსოლიდაციას ჰოლდინგში.

· კარიერული ხელმძღვანელობა (სს რუსეთის რკინიგზის არასახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულებების სისტემაში, ბავშვთა რკინიგზა და სხვა პროგრამები).

· ჰოლდინგის, როგორც ახალგაზრდებისთვის მიმზიდველი დამსაქმებლის, ბრენდის ჰოლდინგის გაცნობა და პოპულარიზაცია.

· მოსწავლეთა ჯგუფების მოძრაობის განვითარება.

· ჰოლდინგში ახალგაზრდა თანამშრომლების პროფესიული ადაპტაციის მექანიზმების დახვეწა, მათ შორის მენტორინგი.

· ახალგაზრდებისთვის სოციალური ადაპტაციის პროგრამების შემუშავება.

· ახალგაზრდების საცხოვრებელი.

2. პროექტები და სამუშაო სფეროები, რომლებიც მიზნად ისახავს ახალგაზრდების ჩართვას კორპორატიული პრობლემების გადაჭრაში (ინოვაციური აქტივობების ჩათვლით) და საერთაშორისო ახალგაზრდული თანამშრომლობის განვითარებას.

· ახალგაზრდების სამეცნიერო-ტექნიკური შემოქმედებისა და ინოვაციური საქმიანობის განვითარება. ახალგაზრდა მეცნიერების მხარდაჭერა.

· ახალგაზრდული საკომუნიკაციო პლატფორმების განვითარება და გაუმჯობესება. ახალგაზრდული შეკრებების სისტემის შემუშავება.

· ახალგაზრდებისთვის დისტანციური ინფორმაციის, ინტერაქციისა და უკუკავშირის სისტემის შემუშავება, მათ შორის პროექტი კორპორატიული კლუბი „გუნდი 2030“ (სოციალური ქსელი).

· საერთაშორისო ახალგაზრდული თანამშრომლობა.

3. პროექტები და სამუშაო სფეროები, რომლებიც მიზნად ისახავს ჰოლდინგში ახალგაზრდების პროფესიული და კორპორატიული კომპეტენციების განვითარებისა და კარიერული წინსვლის პირობების გაუმჯობესებას.

· სპეციალიზებულ უმაღლეს და საშუალო სპეციალიზებულ საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან ურთიერთობის სისტემის დახვეწა.

· ახალგაზრდა მუშაკთა პროფესიონალიზმის ამაღლების მექანიზმების შემუშავება, მ.შ. პროფესიული უნარების კონკურსები.

· ჰოლდინგის ახალგაზრდა თანამშრომლებს შორის კორპორატიული კომპეტენციების განვითარება.

· ახალგაზრდული კადრების რეზერვის ფორმირება და განვითარება.

4. ახალგაზრდობის სულიერი, ზნეობრივი და პატრიოტული აღზრდისკენ მიმართული სამუშაოს მიმართულება

· ღირებულებით ორიენტირებული მიდგომის დანერგვა ახალგაზრდების სულიერი, მორალური და პატრიოტული აღზრდის მიმართ.

5. პროექტები და სამუშაო სფეროები, რომლებიც მიზნად ისახავს ახალგაზრდებში ჯანსაღი ცხოვრების წესის და სპორტის ღირებულებების პოპულარიზაციას.

· ბავშვთა ჯანმრთელობის ბანაკებში მეთოდოლოგიური მუშაობის გაუმჯობესება.

· ახალგაზრდების მასობრივი სპორტი და ჯანსაღი ცხოვრების წესი.

თუმცა, ახალგაზრდა პროფესიონალების მოსაზიდად და ეფექტური ახალგაზრდული პოლიტიკის უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია ამ სფეროში საქმიანობის შემდგომი გაუმჯობესება:

1. მიზნობრივი პროგრამის „რუსეთის რკინიგზის საზოგადოების ახალგაზრდობა 2010-2015 წწ“ განხორციელება.

2. ახალგაზრდა სპეციალისტების მომზადებისა და ადაპტაციის გრძელვადიანი გეგმების ფორმირება. სკოლის მოსწავლეებისთვის კარიერული ხელმძღვანელობა არის რკინიგზის მუშაკის პროფესიის შეგნებული არჩევანი.

3. საწარმოებში ახალგაზრდა მუშაკებისა და სპეციალისტების მენტორინგის სისტემის შემუშავება

4. საბანკო იპოთეკური სესხის შემუშავება და საცხოვრებლის შეღავათიანი პირობებით შეძენა, საცხოვრებლის გადახდა ტრენინგის დროს და კვალიფიკაციის ამაღლება საცხოვრებელი ან სამუშაო ადგილიდან მოშორებით; ფინანსური მხარდაჭერა ბავშვების დაბადებისთვის.

5. ახალგაზრდული დასვენების პროგრამების შექმნა, პატრიოტული და სპორტული მოღვაწეობის ხელშეწყობა, შემოქმედებითი შეჯიბრებების ჩატარება ახალგაზრდა მუშაკებს შორის და სხვ.

დასკვნა:

ამრიგად, ამ თავში, როდესაც ვაანალიზებთ კომპანიის პოლიტიკას ახალგაზრდა პროფესიონალების საკადრო პოლიტიკის სფეროში, ვხედავთ, რომ კომპანია უამრავ შესაძლებლობებს იძლევა ახალგაზრდების განვითარების, თვითრეალიზაციისა და პროფესიული ზრდისთვის. ახალგაზრდობა თავის სტრატეგიულ აქტივად განიხილება, კომპანია მნიშვნელოვან თანხებს დებს მის განვითარებაში.

სს რუსეთის რკინიგზის თითქმის ყოველი მესამე თანამშრომელი დღეს მიეკუთვნება "ახალგაზრდობის" კატეგორიას, მათი ასაკი არ აღემატება 30 წელს და ამიტომ კომპანია მათ დიდ ყურადღებას აქცევს.

ახალგაზრდა სპეციალისტები ითვისებენ უფროსი თაობის გამოცდილებას და აქვთ ცოდნა თანამედროვე ტექნოლოგიები, იდეების, აზრების შემოდინება, ისინი არიან პროაქტიული, პასუხისმგებელი, აქტიური. ამრიგად, კომპანია ეყრდნობა ახალგაზრდების თავდადებას, მათ მზადყოფნას იყვნენ ლიდერები მაღალი მიღწევების მისაღწევად. წარმოების მაჩვენებლებიდა თანამედროვე ტექნოლოგიების დანერგვა, აქტიური მონაწილეობა კორპორატიული კულტურის ახალი ღირებულებებისა და სტანდარტების პოპულარიზაციაში, რომლებიც შეესაბამება სს რუსეთის რკინიგზის განახლებულ იმიჯს.

დასკვნა

ამ ნაშრომში ჩვენ გამოვიკვლიეთ საკადრო პოლიტიკის არსი და გავიგეთ, რომ ეს არის ცნობიერი და გარკვეულწილად ჩამოყალიბებული და განმტკიცებული წესები და ნორმები, რომლებიც ადამიანურ რესურსებს კომპანიის გრძელვადიანი სტრატეგიის შესაბამისად მოაქვს. ასევე განისაზღვრა ახალგაზრდა სპეციალისტების მნიშვნელობა ორგანიზაციაში. და რუსეთის რკინიგზის ჰოლდინგის მაგალითზე გავაანალიზეთ ახალგაზრდა სპეციალისტების საკადრო პოლიტიკა და აღმოვაჩინეთ, რომ ერთ-ერთი უმსხვილესი სარკინიგზო კომპანია დიდ ყურადღებას აქცევს ახალგაზრდობას, ატარებს სხვადასხვა კონკურსებს, კონფერენციებს და ქმნის მიზნობრივ პროგრამებს.

კომპანიას სჭირდება მაღალკვალიფიციური და პასუხისმგებელი პროფესიონალები, რომლებიც ღიაა ახალი ცოდნისთვის და მუდმივ თვითგანვითარებაზე ორიენტირებული, უცხო ენებზე მოლაპარაკე და მსოფლიო სტანდარტების დონეზე მუშაობის უნარის მქონე და ინოვაციურ საქმიანობაში მაქსიმალურად ჩართული.

ბიბლიოგრაფია

1. საიტის ბმული: ელექტრონული რესურსი: HR-პორტალი პროექტი: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2. კრიკუნი ვ.პ. ,პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის/V.P.Krikun. - PGUPS, 2007 წ

3. კიბანოვი ა.ია. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო - M.: INFRA-M, 2002. - 633გვ.

4. ბმული ვებსაიტზე: ელექტრონული რესურსი: რუსეთის რკინიგზა: http://rzd.ru/

5.ლ.ი. ვასინა რკინიგზის ეკონომიკა// ჟურნალი "რკინიგზის ეკონომიკა", 2011, No5.

6. საიტის ბმული: ელექტრონული რესურსი: ევრაზიის ამბები: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

მსგავსი დოკუმენტები

საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია, დონეები და სახეები. ზოგადი მახასიათებლებიშპს ტარექსის საქმიანობა. საკადრო პოტენციალისა და საწარმოს საკადრო პოლიტიკის განხორციელების თავისებურებების ანალიზი. რეკომენდაციები საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესებისა და მათი ეფექტურობის შესაფასებლად.

ნაშრომი, დამატებულია 28/10/2010


საკადრო პოლიტიკის ძირითადი ტიპები, მისი შეფასების კრიტერიუმები და განხორციელების პრინციპები. რეკომენდაციები საკადრო პოლიტიკის გასაუმჯობესებლად OJSC "NIITKD"-ში. საწარმოს პერსონალის ზოგადი მახასიათებლები. საკადრო პოლიტიკის ეკონომიკური და სამეცნიერო მართებულობა.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/09/2015


პერსონალის მართვის მიზნებისა და ამოცანების განხორციელება. სამუშაო ჯგუფის შექმნა. საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია და სახეები. საკადრო პოლიტიკის ძირითადი ეტაპები. რაციონირება და ანაზღაურება. საკადრო პოლიტიკის შემუშავების პირობები. სტრატეგია სპეციალისტების მომზადებისთვის.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 08/13/2011


რუსეთში საპენსიო უზრუნველყოფის ისტორიის შესწავლა. საქმიანობის სფეროების, განვითარების სტრატეგიებისა და დეპარტამენტის საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესების გზების განსაზღვრა Საპენსიო ფონდი RF. ახალგაზრდა სპეციალისტების ადაპტაციისა და სწავლების სისტემის შემუშავება.

ნაშრომი, დამატებულია 27/07/2010


საკადრო პოლიტიკის არსი და ძირითადი ცნებები. ბუშიდო შპს საკადრო პოლიტიკის საქმიანობის ანალიზი. შპს ბუშიდოს საკადრო პოლიტიკის განვითარების პერსპექტიული მიმართულებები და ეტაპები. Bushido LLP-ის საკადრო პოლიტიკის პროგნოზირებისა და დაგეგმვის მეთოდები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 22/12/2007


საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია, მისი არსი და მახასიათებლები, მიზნები და ამოცანები თანამედროვე ორგანიზაციაში. ლიდერობის სტილები და მათი გავლენა საკადრო პოლიტიკაზე. საკადრო პოლიტიკის სახეები და მათი გამორჩეული მახასიათებლები. საკადრო პოლიტიკის ფორმირების პრინციპები და ეტაპები.

ნაშრომი, დამატებულია 02/20/2009


ორგანოების როლი სახელმწიფო ძალაუფლებასაწარმოებსა და დაწესებულებებში საკადრო პოლიტიკის ფორმირებაში. საკადრო პოლიტიკა, როგორც ხალხის მართვის სისტემა. საკადრო პოლიტიკის შეფასების კრიტერიუმები, ადამიანური რესურსების მენეჯერების მომზადების სისტემა და მეთოდები.

სამეცნიერო ნაშრომი, დამატებულია 10/06/2010 წ


საკადრო პოლიტიკის სახეები და მათი კლასიფიკაცია. საკადრო პოლიტიკის აგების ეტაპები. საკადრო პოლიტიკის შემუშავების პირობები. თანამედროვე საკადრო პოლიტიკის განხორციელება. პერსონალის დაგეგმვა და პერსონალის საჭიროებების შეფასება. თანამშრომლების მოტივაცია.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 26/10/2006


საკადრო პოლიტიკის მიზნები, მისი შეფასების საფუძველი. ურთიერთობა საკადრო პოლიტიკასა და საწარმოს განვითარების სტრატეგიას შორის. რუსეთი პეტროლიუმის ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი, საკადრო პოლიტიკის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებები. მრავალ დონის პერსონალის სერტიფიცირება.

ნაშრომი, დამატებულია 05/03/2009


საკადრო პოლიტიკის კონცეფცია, მისი ადგილისა და მნიშვნელობის შესწავლა მართვის სისტემაში, დოკუმენტაციის მხარდაჭერის მოთხოვნები. OJSC "Ivanovo Bakery No4"-ის მახასიათებლები, ეფექტურობის ანალიზი და შეფასება, საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესების გზები.