"მჭლე. როგორ დავაღწიოთ ზარალი და მივაღწიოთ კომპანიის კეთილდღეობას. მჭლე წარმოება: წარმოებაში განხორციელების მიზანი, პრინციპები, ინსტრუმენტები Lean ეწოდება წარმოებას

მჭლე არის აზროვნების მთელი გზა. აზროვნება, რომელიც ოპტიმიზებს თქვენს სამუშაო პროცესს. ამისათვის ის იყენებს ოპერაციულ პრინციპებსა და ინსტრუმენტებს.

Lean manufacturing ან Lean წარმოიშვა Toyota-ს ქარხნების წარმოების სისტემიდან. ამერიკელმა მკვლევარებმა ტაიჩი ოჰნოს ზოგიერთი იდეის ინტერპრეტაცია მოახდინეს და მის მიერ შექმნილი სისტემა შესაფერისი აღმოაჩინეს არა მხოლოდ საავტომობილო ინდუსტრიისთვის, არამედ ნებისმიერი სხვა სფეროსთვისაც.

მჭლე წარმოების კონცეფციის საფუძველია ნარჩენების შემცირება. ყველაფერი, რაც არ მატებს პროდუქტს ღირებულებას, ითვლება დანაკარგად. ხარჯების შესამცირებლად სამუშაო პროცესი მაქსიმალურად ოპტიმიზებულია და საჭიროების შემთხვევაში გამარტივებულია. Lean-ის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ნაწილია ბრწყინვალების მუდმივი სწრაფვა.

დანაკარგების სახეები

ნარჩენები და მის შესამცირებლად მუშაობა ამ აზროვნების დიდი ნაწილია. მჭლე წარმოების შემქმნელები იდენტიფიცირებენ ნარჩენების შვიდ ტიპს. მათ სხვადასხვა წყაროში შეიძლება სხვადასხვანაირად ეწოდოს.

1. ნაწილობრივ დასრულებული სამუშაო. როდესაც პროდუქტი ან კომპონენტი ბოლომდე არ არის დასრულებული, მას არავითარი სარგებლობა და ღირებულება არ აქვს. ეს ნიშნავს, რომ რესურსები და დრო დაიხარჯა.
2. დამატებითი ნაბიჯები ან პროცესები. ეს ის პროცესებია, რომლებსაც დრო და ძალისხმევა სჭირდება, მაგრამ არ აძვირებს პროდუქტს. ასეთი პროცესი შეიძლება იყოს, მაგალითად, მოხსენებების წერა.
3. არასაჭირო ფუნქციები ან ჭარბი წარმოება. ახალი ვარიანტი ან ფუნქციონალობა შეიძლება იყოს სასარგებლო, მაგრამ თუ მომხმარებელს ეს არ სჭირდება, მაშინ ეს არ იმოქმედებს პროდუქტის ფასზე.
4. მრავალ დავალების შესრულება და მოძრაობა. თითოეული თანამშრომელი და მთელი გუნდი, რაც შეიძლება ეფექტურად მუშაობს ერთ ამოცანაზე. რაც უფრო მეტი დავალება შესრულდება ერთდროულად, მით ნაკლებია შრომის ეფექტურობა.
5. მოლოდინი. სამუშაო დრო დაიკარგა, რადგან პროცესი შეიძლება შეჩერებული ან შენელებული სხვა ნაბიჯებით.
6. ტრანსპორტირება ან გადაადგილება. როდესაც მუშები ერთმანეთისგან შორს არიან, ან თავად აწყობის/სამუშაო პროცესი გახანგრძლივებულია, იზრდება პროდუქტის ნაწილების ურთიერთობის ან გადაადგილების დრო წარმოების ეტაპებზე.
7. დეფექტები. დეფექტურ პროდუქტებს აქვს დაბალი ღირებულება ან აიძულებს გუნდს დაკარგოს დრო დეფექტების გამოსწორებაზე.

დანაკარგების წყაროები

ასევე არსებობს ზარალის სამი ტიპი ან წყარო.

• მუდა- უსარგებლობა, ზედმეტობა, მფლანგველობა. ეს არის ზარალი, რომელიც ზემოთ იყო აღწერილი.
• მური- უთანასწორობა, რიტმის ნაკლებობა. ხარჯები, რომლებიც წარმოიქმნება წყვეტილი გრაფიკით და არათანაბარი წარმოებით.
• მური- არაგონივრულობა, გადატვირთვა. თანამშრომლების გადაჭარბებული დატვირთვა, რაც მათ გრძელვადიან პერსპექტივაში ნაკლებად ეფექტურს ხდის.

მჭლე პრინციპები

მჭლე წარმოება შეიცავს რამდენიმე პრინციპს და უამრავ ღირებულებას. ღირებულებები, ალბათ, აქ უფრო დიდ როლს თამაშობენ, რადგან ისინი ასახავს და ხსნის მთელ კონცეფციას.

• დანაკარგების აღმოფხვრა.
• განმტკიცების სწავლა.
• გადაწყვეტილების მიღება ბოლო გადამწყვეტ მომენტში.
• შეამცირეთ დაყოვნების დრო.
• გუნდის პატივისცემა და მის ეფექტურობაზე მუშაობა.
• პროდუქტის მთლიანობა და ხარისხი.
• დიდი სურათის დანახვა.

პრინციპებია მაქსიმალური ხარისხის მიღწევა და ხარჯების აღმოფხვრა. მათი განხორციელების ხუთი ეტაპია.

1. პროდუქტის ღირებულების განსაზღვრა.<
2. ღირებულების ნაკადის განსაზღვრა.
3. ამ ნაკადის უწყვეტი დინების უზრუნველყოფა.
4. საშუალებას აძლევს მომხმარებელს გაიყვანოს პროდუქტი.
5. ბრწყინვალებისკენ სწრაფვა.

ხელსაწყოები

Lean გთავაზობთ ინსტრუმენტების ფართო სპექტრს. ზოგიერთი ინსტრუმენტი არეგულირებს აღჭურვილობის შეცვლას, ზოგი აწესრიგებს სამუშაო ადგილს, ზოგი კი აანალიზებს მუშაობის შედეგებს. საინტერესოა, რომ ინსტრუმენტების უმეტესობა გამოიყენება წარმოების სხვადასხვა სფეროში. აქ არის რამდენიმე მათგანი.

ღირებულების ნაკადის რუკა

ღირებულების ნაკადის რუკა არის დიაგრამა, რომელიც ასახავს პროდუქტის მოძრაობას ან მის სპეციფიკურ ფუნქციონირებას ეტაპებზე.

თითოეული ეტაპი ხაზგასმულია მართკუთხედში და უკავშირდება ისრებით შემდეგს. მართკუთხედების ჯაჭვის ქვემოთ გამოსახულია დრო, რომელიც პროდუქტმა გაატარა თითოეულ მათგანში და გაატარა მათ შორის მოძრაობაში. დროის ნაკადის რუქაზე დაყრდნობით, ადვილია გამოთვალოთ რომელ ეტაპებს უფრო მეტი დრო სჭირდება, ასევე რამდენი საათი ან დღე იხარჯება ლოდინში ან გადასვლაზე.

5 "რატომ?"

ხუთი "რატომ?" - პრობლემის გადაჭრის მეთოდი. ეს საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ პრობლემების ან დანაკარგების ძირეული მიზეზი. ეს მიიღწევა ხუთი „რატომ?“ კითხვების სერიის მეშვეობით. როდესაც პრობლემა გამოვლინდა. ამის შემდეგ, გამოსავალი ჩვეულებრივ უფრო აშკარა ხდება.

5S

5S ასევე არის ერთ-ერთი მჭლე ინსტრუმენტი, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაო ადგილის ორგანიზების გაუმჯობესებას. იგი შედგება, როგორც თქვენ ალბათ მიხვდებით, ხუთი კომპონენტისგან ან საფეხურისგან (5 ნაბიჯი).

• დალაგება არის ყველა ნივთის დაყოფა საჭირო და არასაჭირო, ამ უკანასკნელისგან თავის დაღწევა.
• წესრიგის დაცვა არის საჭირო ნივთების შენახვის ორგანიზება ისე, რომ მათზე ადვილად წვდომა იყოს.
• მისი სისუფთავის შენარჩუნება - სამუშაო ადგილის რეგულარული გაწმენდა.
• სტანდარტიზაცია - სტანდარტების შედგენა სამი საფეხურისთვის ზემოთ.
• გაუმჯობესება - დადგენილი სტანდარტების დაცვა და მათი გაუმჯობესება.

Lean-ის გამოყენება

მჭლე წარმოება ყველაზე ხელსაყრელია საწარმოო ინდუსტრიებში განსახორციელებლად. სწორედ აქ Lean გაძლევთ საშუალებას სერიოზულად დაზოგოთ და შეამციროთ ხარჯები. აზროვნების გზა და ინსტრუმენტები მოსახერხებელია როგორც საწარმოში, ასევე მცირე გუნდებში. პროგრამული უზრუნველყოფის ინდუსტრიაში შეიქმნა პროგრამული უზრუნველყოფის მჭლე განვითარება - მეთოდოლოგია, რომელიც იყენებს Lean კონცეფციას და მის პრინციპებს.

მჭლე წარმოების ტექნოლოგიების ფართო გამოყენება იყო ტოიოტას პიონერი. მისი მაგალითის შემდეგ, ბევრმა მსხვილმა კომპანიამ, სხვადასხვა კრიზისის დროს, დაიწყო ხარჯების შემცირების გზების ძიება და მოვიდა Lean-ში. ახლა ამერიკული კომპანიების 2/3 იცავს მის პრინციპებს. ნაწილობრივ იმიტომაც, რომ სახელმწიფო დაეხმარა მეთოდების გავრცელებას.

რუსეთში არც ისე ბევრ კომპანიას სურს თავისი სამუშაო პროცესის ორგანიზება ფილოსოფიის გამოყენებით. მიუხედავად ამისა, მსხვილი კომპანიები თანდათან გადადიან წარმოების ახალ მეთოდებზე. რუსეთის რკინიგზამ, KAMAZ-მა, Irkut-მა და Rosatom-მა წარმატებით განახორციელეს Lean და ამის წყალობით მიაღწიეს კარგ შედეგებს.

ლიტერატურა ლინის შესახებ

უამრავი განსხვავებული ლიტერატურა დაიწერა მჭლე წარმოების შესახებ, ასევე მოქნილი მეთოდოლოგიების შესახებ. სამი წიგნი, რომელიც დაგეხმარებათ დაიწყოთ Lean-ის გაგება და მისი გამოყენება.

1. „მჭლე წარმოება: როგორ მოვიშოროთ ნარჩენები და გავაუმჯობესოთ თქვენი კომპანია“, ჯეიმს პ. ვომაკ, დენიელ ჯონსი.

2. „ტოიოტას წარმოების სისტემა“, ტაიჩი ოჰნო.

3. „წარმოება მუშაკთა დანაკარგის გარეშე“.

4. „ბიზნესი ნულიდან. Lean Startup, ერიკ რისი.

დისციპლინის მიხედვით

"ხარისხი და ხარისხის მენეჯმენტი"

მჭლე წარმოება

სტუდენტი ვ.ს. კროტენკო

შესავალი

Lean Production-ის ისტორია და მისი განვითარება

შვიდი სახის დანაკარგი

Lean Tools

დასკვნა

შესავალი

ერთი შეხედვით, ეკონომიურობა არის გადარჩენა, სიძუნწე, სიძუნწე. სინამდვილეში, მჭლე წარმოება არ მუშაობს ხარჯების შემცირებით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს პროდუქტის ხარისხის დაქვეითება, არამედ ზარალის შემცირებით, რომელიც არსებობს ყველა სამუშაო ადგილზე, იქნება ეს ტურნერი, ბანკირი, საჯარო მოხელე თუ დირექტორი. ეს მიდგომა შესაძლებელს ხდის პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებას, შრომის პროდუქტიულობისა და პერსონალის მოტივაციის დონის ამაღლებას, რაც საბოლოო ჯამში გავლენას ახდენს საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ზრდაზე.

ნაშრომის მიზანია მჭლე წარმოების პრინციპის დეტალური შესწავლა, მისი პრინციპები, ინსტრუმენტები, მათი მახასიათებლები, აგრეთვე Lean კონცეფციის პრაქტიკაში გამოყენების შესაძლებლობები და შედეგები, მეთოდებისა და მიდგომების შემუშავების მოკლე ქრონოლოგიური მიმოხილვა. წარმოების მენეჯმენტისთვის

მჭლე წარმოება

1. მჭლე წარმოების ისტორია და მისი განვითარება

"მჭლე წარმოების" ან "მჭლე" კონცეფცია შემოიღო ამერიკელმა ჯონ კრაფციკმა, წიგნის "მანქანა, რომელმაც შეცვალა სამყარო" ერთ-ერთი თანაავტორი.

მჭლე წარმოების დამფუძნებელ მამად ითვლება ტაიჩი ოჰნო (1912-1990), რომელმაც მუშაობა Toyota Motor Corporation-ში 1943 წელს დაიწყო და კომპანიას საუკეთესო გლობალური გამოცდილება მოუტანა. 1950-იანი წლების შუა ხანებში მან შეიმუშავა და დანერგა Toyota Production System, TPS, რომელიც დასავლური ინტერპრეტაციით ცნობილი გახდა როგორც Lean Production, Lean Manufacturing, ან უბრალოდ Lean.

ასევე აღსანიშნავია მისი კოლეგის და ასისტენტის შიგეო შინგოს მნიშვნელოვანი წვლილი Lean Manufacturing თეორიის შემუშავებაში, რომელმაც ასევე შემოიტანა მართვის ახალი მეთოდები Toyota-ში 1950-იან წლებში.

Lean Manufacturing-ის იდეები პირველად ჩამოაყალიბა და განხორციელდა ჰენრი ფორდის მიერ. მაგრამ ეს იდეები იზოლირებული მოვლენების ხასიათს ატარებდა და გავლენას არ ახდენდა მშრომელთა მსოფლმხედველობაზე. შეიქმნა in-line, იაფი წარმოება და Ford-T მანქანას მსოფლიოში კონკურენტები არ ჰყავდა ფასის, ხარისხისა და კმაყოფილების დონის მიხედვით. მაგრამ ფორდის იდეები არ გავრცელებულა, რადგან ქვეყნის ეკონომიკა დინამიურად ვითარდებოდა, ბაზარი დაიხურა სხვა ქვეყნებისთვის და არსებობდა ფართო განვითარების შესაძლებლობები. ახლა მსოფლიოს უმსხვილესი კომპანიები, როგორიცაა Alcoa, Boeing და მრავალი სხვა, წარმატებით იყენებენ Lean-ს.

თავდაპირველად Lean დასავლეთში და იაპონიაში გამოიყენებოდა დისკრეტული წარმოების ინდუსტრიებში, ძირითადად საავტომობილო ინდუსტრიაში. შემდეგ კონცეფცია ადაპტირებული იყო უწყვეტი წარმოების გარემოში, შემდეგ კი ვაჭრობის, მომსახურების, კომუნალური მომსახურების, ჯანდაცვის, სამხედრო და საჯარო სექტორისთვის. Lean-ის მიმზიდველობა ის არის, რომ სისტემა შედგება 80% ორგანიზაციული ღონისძიებებისგან და მხოლოდ 20% ინვესტიციებისგან ტექნოლოგიაში.

Lean თანდათან გადაიქცა საერთაშორისო მენეჯმენტის ფილოსოფიად, Lean Thinking და თუნდაც თანამედროვე საზოგადოების მჭლე კულტურად. მჭლე კულტურაში მთავარია ადამიანურ ფაქტორზე და გუნდურ მუშაობაზე დამოკიდებულება. ამას საგრძნობლად უჭერს მხარს თანამშრომლებში ქოუჩინგის მეთოდის გამოყენებით ემოციური ინტელექტის (EQ) ფორმირება. კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი პუნქტია მუდმივი გაუმჯობესებისკენ სწრაფვა, თანდათანობითი, მაგრამ უწყვეტი გაუმჯობესების მეთოდის გამოყენებით (კაიზენის მეთოდი). ახლა Lean მოიცავს არა მხოლოდ თავად საწარმოს, ორგანიზაციას, არამედ მის მომხმარებლებს და მომწოდებლებს და ვრცელდება მთელ საზოგადოებაზე. ამას ხელს უწყობს რეგულარული საერთაშორისო და რეგიონული კონფერენციები Lean-ზე, რომელთაგან ბევრი იმართება Lean Enterprise Institute (აშშ) და Lean Enterprise Academy (დიდი ბრიტანეთი) ინიციატივით. ბევრ ქვეყანაში, სახელმწიფო მხარდაჭერა უზრუნველყოფილია Lean Manufacturing-ის გავრცელებისთვის.

რუსეთში, Lean-ის ფართო გამოყენებაზე გადასვლა დაიწყო მას შემდეგ, რაც 2006 წელს ეკატერინბურგში ჩატარდა პირველი რუსული Lean ფორუმი. 2007 წელს იქ გაიმართა მეორე რუსული მჭლე ფორუმი. პირველი საწარმოები, რომლებმაც გამოიყენეს Lean ბევრად უფრო ადრე, იყო გორკის საავტომობილო ქარხანა (GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto, Tutaevsky Motor Plant და ა.შ. ხელს უწყობს Lean-ის გამოყენებას. ტექნოლოგია რუსეთში (ისევე, როგორც იაპონიაში) არის კოლექტივისტური ფსიქოლოგია, რომელიც არ არის დამახასიათებელი დასავლური კულტურისთვის, განსაკუთრებით აშშ-ში.

მჭლე წარმოების კონცეფცია და არსი

Lean Production/Lean Manufacturing არის ლოგისტიკური მენეჯმენტის კონცეფცია, რომელიც ორიენტირებულია შეკვეთის ზომების გონივრულ შემცირებაზე პროდუქციის წარმოებისთვის, რომლებიც აკმაყოფილებს მოთხოვნას მათი ხარისხის გაზრდით; გამოყენებული რესურსების რეზერვების დონის შემცირება; წარმოების პერსონალის უწყვეტი პროფესიული განვითარება, რომელიც მოიცავს მთელ კონტინგენტს; მოქნილი წარმოების ტექნოლოგიების დანერგვა და მათი ინტეგრირება ერთ ჯაჭვში პარტნიორების ურთიერთქმედების ტექნოლოგიებთან.

Lean Manufacturing კონცეფცია წარმოადგენს სხვადასხვა ქვეყნის მენეჯმენტის მოწინავე პრაქტიკის სინთეზს და განზოგადებას. ევროპაში, რესტრუქტურიზაციაზე აქცენტი გაკეთდა (და არის) დიდწილად პერსონალის მოტივაციაზე, მათ შორის მათ მონაწილეობაზე მუშაობის ოპტიმალური ფორმების შექმნაში. Lean ევროპაში ნიშნავს გაცილებით მეტ აქცენტს მოტივაციური კომპონენტის წარმოების ორგანიზებაში, ვიდრე აშშ-ში. აშშ-ს მიდგომა არის დაბალი კვალიფიკაციის მქონე მუშახელის დაქირავების შესაძლებლობა, მათი სწრაფი მომზადება, პერსონალის სწრაფად მომზადების შესაძლებლობა წარმოების ზრდის ტემპთან შესაბამისობაში. ადვილია ვინმეს გათავისუფლება და ადვილია ახალი კადრების დაქირავება.

Lean Manufacturing-ის კონცეფციის შესაბამისად, საწარმოს ყველა საქმიანობა იყოფა ოპერაციებად და პროცესებად, რომლებიც მატებს ღირებულებას მომხმარებელს და ოპერაციებსა და პროცესებს, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას მომხმარებლისთვის. Lean Manufacturing-ის მიზანია პროცესებისა და ოპერაციების სისტემატური შემცირება, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას - ეს არის აზროვნების ტიპი. Lean წარმოებაში მნიშვნელოვანია უმაღლესი მენეჯმენტის და საწარმოს პირველი პირის ყურადღება. თუ პირველი ადამიანი შეშფოთებულია მჭლე წარმოების განხორციელებაზე, შედეგი იქნება, თუ ის არ არის დაინტერესებული, ეს დროის კარგვაა. რუსეთსა და განვითარებულ ქვეყნებში მჭლე წარმოების დანერგვის გამოცდილებას აქვს ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი. რუსულ საწარმოებში დიდი მნიშვნელობა ენიჭება მჭლე წარმოების ინსტრუმენტებს, უცხოურ ორგანიზაციებში - მჭლე წარმოების იდეოლოგიისა და კორპორატიული მართვის კულტურის ჩამოყალიბებას. თუმცა, Lean ინსტრუმენტები არ მუშაობს იდეოლოგიის გარეშე. უპირველესი საკითხია რაციონალიზაციის წინადადებების მოფიქრება და განხორციელება. აუცილებელია კორპორატიული კულტურის შექმნა, რომელიც ხელს შეუწყობს ამ სისტემის დანერგვას. კორპორატიული კულტურა, თავის მხრივ, ყოველთვის ეფუძნება ლიდერისა და მისი გუნდის ქცევას. და მოქმედებები გამომდინარეობს ფიქრებიდან, რომელთა ცოდნაც მნიშვნელოვანია. მაშასადამე, „ლოკომოტივი“ სწორი აზროვნებაა, შემდეგ კი „მანქანები“ რიგდება - გარკვეული მჭლე იარაღები.

ამრიგად, Lean იდეოლოგია გულისხმობს Lean წარმოების ორგანიზებას, ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციას მაქსიმალური საბაზრო ორიენტირებით და თითოეული თანამშრომლის მოტივაციის გათვალისწინებით.

მჭლე წარმოება აყალიბებს მენეჯმენტის ახალი ფილოსოფიის - მჭლე აზროვნების, მჭლე კულტურის საფუძველს.

ინგლისურიდან თარგმნილი, "მჭლე" ნიშნავს "მჭლე, უცხიმო, გამხდარ". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - სიტყვასიტყვით "წარმოება ცხიმის გარეშე", წარმოება, სადაც არ არის ზედმეტი და დანაკარგები.

შვიდი სახის დანაკარგი

მომხმარებლის დამატებითი ღირებულების რადიკალურად გაზრდის მიზნით აუცილებელია შვიდი სახის დანაკარგის შემცირება (მუდა, იაპონური ?? ):

საქონლის ჭარბი წარმოება, როდესაც მასზე მოთხოვნა ჯერ არ გაჩენილა.

ველოდები წარმოების შემდეგ ეტაპს.

მასალების არასაჭირო ტრანსპორტირება.

დამუშავების არასაჭირო ნაბიჯები საჭიროა აღჭურვილობის ნაკლებობის ან არასრულყოფილი დიზაინის გამო.

ნებისმიერი რეზერვის ხელმისაწვდომობა, გარდა მინიმალური საჭირო.

სამუშაოს დროს ადამიანების არასაჭირო მოძრაობა (ნაწილების, ხელსაწყოების ძიებაში და ა.შ.).

წარმოების დეფექტები.

ურთიერთობები ასეთ დანაკარგებს შორის ნათლად არის ნაჩვენები ნახაზ 1-ში.

სურათი 1 - დანაკარგის შვიდი ტიპი

მუდას აღმოფხვრით უმჯობესდება ხარისხი, მცირდება წარმოების დრო და მცირდება ხარჯები.

მუდას აღმოფხვრის პრობლემის გადასაჭრელად, მჭლე წარმოება იყენებს კაიზენს ( ??) - საქმიანობის უწყვეტი, უწყვეტი გაუმჯობესება ღირებულების გაზრდისა და მუდას შემცირების მიზნით; პროდუქტების გაყვანა tag-kanban მეთოდით ( ??) - წინა წარმოების ეტაპის ინფორმირება, რომ სამუშაოები უნდა დაიწყოს (მაგალითად, პატარა ბარათი, რომელიც დამაგრებულია ყუთზე ნაწილებით); პოკა-იოკის შეცდომების თავიდან აცილება ( ????) - "უგუნურება" - სპეციალური მოწყობილობა ან მეთოდი, რომლის გამოც დეფექტები უბრალოდ არ იქმნება.

წარმოების პროცესებში დამალული ნარჩენების იდენტიფიცირება და აღმოფხვრა იწყება ეფექტურობის რეზერვების სერტიფიცირებით, რაც ემსახურება მჭლე წარმოების ათვისებაში პროგრესის თვალყურის დევნების მექანიზმს.

დანაკარგები მოძრაობებისგან. ეს არის სამუშაო დროის დანაკარგები, რომლებიც დაკავშირებულია უსარგებლო, პროდუქტის წარმოების თვალსაზრისით, პერსონალის გადაადგილებასთან. ამ ტიპის დანაკარგის აღმოფხვრა მიიღწევა სამუშაო ადგილის რაციონალური დაგეგმვისა და ორგანიზების, სამუშაო ზონაში კონტროლის, ხელსაწყოებისა და მოწყობილობების ოპტიმალური მოწყობის გზით, რათა გამოირიცხოს საჭირო ელემენტის ძიების დრო და მაქსიმალურად დააჩქაროს პროცესი. მისი გადასვლა მოლოდინის მდგომარეობიდან გამოყენების მდგომარეობაზე. ასეთი დანაკარგების მაგალითია, მაგალითად, ინვენტარის არასისტემატური შენახვა სამუშაო ადგილზე. ასეთი დანაკარგები ადვილად შეიძლება აღმოიფხვრას, მაგალითად, ინსტრუმენტების შესანახად პატარა თაროს დაყენებით, უშუალოდ სამუშაო ადგილზე, მუშაკის ხილვადობისა და ხელმისაწვდომობის ფარგლებში, ხოლო თარო აღჭურვილი უნდა იყოს უჯრედებით აშკარად შესამჩნევი აღნიშვნებით (წარწერები ან სიმბოლოები). შესაბამისი აღჭურვილობა.

სატრანსპორტო დანაკარგები. ამ ტიპის დანაკარგი დაკავშირებულია მასალების, ნახევარფაბრიკატებისა და წარმოების ინფორმაციის ქაოტურ მოძრაობასთან, როდესაც ეს მოძრაობა არ მატებს საწარმოო პროდუქტს ღირებულებას. ყველასთვის ცნობილია სიტუაცია, როდესაც წარმოების პროცესში პროდუქტი განიცდის მრავალ კონტრ და ჯვარედინი მოძრაობას, რაც ხშირად შეადგენს წარმოების მთლიანი დროის 50%-ზე მეტს. გამოსავალი მდგომარეობს მარშრუტის ტექნოლოგიისა და აღჭურვილობის განლაგების კრიტიკულ გადახედვაში.

ჭარბი დამუშავების დანაკარგები. ეს არის დანაკარგები, რომლებიც დაკავშირებულია იმ ფაქტთან, რომ პროდუქტი, შექმნის პროცესში, ექვემდებარება გადაჭარბებულ დამუშავებას, რაც არ არის საჭირო მისთვის მომხმარებლის მიერ მოთხოვნილი თვისებების მინიჭება. ასეთი გადანაწილება, აღმოჩენის შემთხვევაში, დაუყოვნებლივ უნდა გამოირიცხოს ტექნოლოგიური პროცესიდან.

შეფერხების ზარალი. მათი აღმოსაფხვრელად, თქვენ უნდა გაათანაბროთ დაგეგმილი დატვირთვა და ოპერაციების სინქრონიზაცია. აღმოფხვრილი პროდუქციის გადატანით სერიული სამუშაოდან „ერთ ნაწილში ნაკადის“ პრინციპზე, ე.ი. Lean პრინციპების განხორციელება. მაგალითებია ტოიოტას მანქანების წარმოება (დიდი სერია) და თვითმფრინავის ძრავების წარმოება Pratt & Whitney-ის (მცირე სერია).

ზარალი ჭარბი წარმოებით. ჭარბი წარმოებიდან ზარალი გამოწვეულია მასობრივი „პარტიული“ წარმოების ბუნებით, როდესაც საწარმო იძულებულია აწარმოოს მარაგი, რომლისთვისაც ამჟამად არ არის კონკრეტული მომხმარებელი. ეს იწვევს საბრუნავი კაპიტალის იმობილიზაციას, მიმოქცევიდან მათ ამოღებას, რაც ზრდის საწარმოს მიმდინარე ფინანსურ საჭიროებებს და უარყოფითად მოქმედებს საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვაზე და მნიშვნელოვნად ამცირებს ფინანსების მანევრირების უნარს. აქ მხოლოდ ერთი გამოსავალია - ნუ აწარმოებთ იმაზე მეტ პროდუქტს, ვიდრე მოითხოვს მომხმარებლის მოთხოვნას, წარმოების დაგეგმვისას დაეყრდნოთ არა გაყიდვების პროგნოზებს მინიმუმ ერთი თვის წინ, არამედ ბაზრის რეალურ საჭიროებებზე.

ქორწინების დანაკარგები. დეფექტები იწვევს ნედლეულისა და მასალების ნარჩენების ზრდას, ან დამატებით დამუშავებას დეფექტების აღმოსაფხვრელად. ყოველ შემთხვევაში, დანაკარგები გვაქვს. ამ ტიპის დანაკარგებთან გამკლავების მეთოდი Lean-ის მიხედვით არის დაცვა დეფექტებისგან, სტანდარტული საოპერაციო ბარათების გამოყენება და საწარმოო პროცესების მუდმივი გაუმჯობესებისა და გაუმჯობესების ღონისძიებები.

ზარალი ჭარბი მარაგისგან. არსებითად, ისინი წააგავს ჭარბი წარმოების დანაკარგებს. გაყვანის წარმოება, რომელიც აგებულია „ნაკადის ერთ ნაწილში“ პრინციპზე, მუშაობს არა გაყიდვების პროგნოზზე, არამედ რეალურ ეფექტურ მოთხოვნაზე. ეს საშუალებას გაძლევთ ზუსტად დაგეგმოთ მარაგების ოპტიმალური ზომები, რაც მნიშვნელოვნად ამცირებს მათში იმობილიზაციას საბრუნავი კაპიტალის ზომას.

მჭლე წარმოების ძირითადი პრინციპები, მიზნები და ამოცანები

მჭლე წარმოება მიზნად ისახავს ნარჩენების აღმოფხვრას წარმოების ყველა სფეროში, მათ შორის მომხმარებელთან ურთიერთობის, პროდუქტის დიზაინის, მიწოდების ჯაჭვისა და წარმოების მენეჯმენტის ჩათვლით. ასეთი წარმოების მიზანია მინიმალური შრომითი ხარჯების მიღწევა, მინიმალური დრო ახალი პროდუქტების შესაქმნელად, პროდუქციის გარანტირებული მიწოდება მომხმარებლისთვის, მაღალი ხარისხი მინიმალური დანახარჯებით.

მჭლე წარმოების კონცეფცია მოიცავს მისიის შემუშავებას, მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბებას. თითოეულ კომპანიას აქვს თავისი. ეს იწვევს შემდეგ ამოცანებს:

ბლაგვების იდენტიფიცირების პრინციპების ჩამოყალიბება;

საპილოტე პროექტების დაგეგმვა და მართვა საწარმოს მთელი საწარმოო სისტემის ფარგლებში;

მჭლე წარმოების ორგანიზაციისა და ექსპლუატაციის საწარმოს სტანდარტის შემუშავება;

საპილოტე პროექტების ეფექტურობის ინდიკატორებისა და მათი მონაწილეთა სტიმულირების მეთოდების შეფასების ფორმირება;

საწარმოს განყოფილებების საუკეთესო პრაქტიკის რეპლიკაციის ორგანიზაცია კორპორაციაში ზოგადი გამოყენებისთვის (მაქსიმალური ხარისხი მინიმალურ ფასად).

ეს მიიღწევა შემდეგი პრინციპების გამოყენებით:

გაყვანის წარმოება (პროდუქტები "იზიდავს" მომხმარებელს და არა მწარმოებლის მიერ დაწესებული; შემდგომი ოპერაციები მიუთითებს მათ საჭიროებებზე წინა ოპერაციებზე).

შესანიშნავი ხარისხი (პირველი მიწოდება, "ნულოვანი დეფექტების" სისტემა, პრობლემების აღმოჩენა და გადაწყვეტა მათ წყაროში)

მუდას მინიმიზაცია ყველა აქტივობის აღმოფხვრით, რომელსაც არ მოაქვს დამკვეთისთვის დამატებითი ღირებულება, ყველა რესურსის (კაპიტალი, ხალხი, მიწა) მაქსიმალურად გამოყენება.

მუდმივი გაუმჯობესება (დანახარჯების შემცირება, გამოყენებული პროდუქციისა და ინფორმაციის ხარისხის გაუმჯობესება, პროდუქტიულობის გაზრდა).

მოქნილობა.

მომხმარებელთან გრძელვადიანი ურთიერთობის დამყარება რისკების, ხარჯებისა და ინფორმაციის გაზიარებით.

გაყვანის წარმოება არის წარმოების მართვის მეთოდი, რომლის დროსაც შემდგომი ოპერაციები მიუთითებს მათ საჭიროებებზე წინა ოპერაციებზე.

მოზიდვის წარმოების სამი ტიპი არსებობს:

სუპერმარკეტის pull system (ანაზღაურება/შევსების სისტემა) - ტიპის A pull system;

თანმიმდევრული გამწევ სისტემა - B ტიპის გამწევ სისტემა;

შერეული გამწევ სისტემა - C ტიპის გამწევ სისტემა.

სუპერმარკეტების გაყვანის სისტემა ყველაზე პოპულარულია. მასთან ერთად, წარმოების თითოეულ ეტაპზე არის საწყობი - სუპერმარკეტი, რომელშიც ინახება ამ ეტაპზე წარმოებული პროდუქციის გარკვეული მოცულობა. თითოეულ ეტაპზე იწარმოება იმდენი პროდუქტი, რამდენიც გატანილია სუპერმარკეტიდან. როგორც წესი, როდესაც პროდუქცია იხსნება სუპერმარკეტიდან ქვედა დინების პროცესით, მომხმარებელი, ეს უკანასკნელი აგზავნის ინფორმაციას გატანის შესახებ ზემოთ დინების პროცესზე სპეციალური ბარათის (კანბანის) ან სხვა საშუალებების გამოყენებით.

თითოეული პროცესი პასუხისმგებელია მისი სუპერმარკეტის მარაგების შევსებაზე, ამიტომ ოპერატიული მენეჯმენტი და მუდმივი გაუმჯობესების ობიექტების ძებნა (კაიზენი) არ არის რთული. თუმცა, მისი გამოყენება რთულდება, როდესაც წარმოებული პროდუქციის დიდი რაოდენობაა.

მიზანშეწონილია გამოიყენოს თანმიმდევრული გამწევ სისტემა, როდესაც არის ერთი პროცესით წარმოებული პროდუქციის დიდი ასორტიმენტი, ე.ი. როდესაც ძნელია ან პრაქტიკულად შეუძლებელია სუპერმარკეტში თითოეული ტიპის პროდუქტის მარაგის შენარჩუნება. პროდუქტები ძირითადად მზადდება შეკვეთით, მთლიანი სისტემის ინვენტარი მინიმუმამდეა დაყვანილი. თანმიმდევრული სისტემა მოითხოვს ხანმოკლე და პროგნოზირებადი ვადების შენარჩუნებას; თქვენ უნდა იცოდეთ კლიენტისგან მიღებული შეკვეთების ნიმუში. ასეთი სისტემის ფუნქციონირება მოითხოვს ძალიან ძლიერ ლიდერობას.

შერეული გამწევ სისტემა მოიცავს ორი ჩამოთვლილი სისტემის კომბინაციას. მისი გამოყენება მიზანშეწონილია, როდესაც მოქმედებს 80/20 წესი, ე.ი. როდესაც პროდუქტის ტიპების მცირე ნაწილი (დაახლოებით 20%) შეადგენს ყოველდღიური გამომუშავების უდიდეს ნაწილს (დაახლოებით 80%).

ყველა სახის პროდუქცია იყოფა ჯგუფებად წარმოების მოცულობის მიხედვით: დიდი მოცულობის, საშუალო მოცულობის, მცირე მოცულობის და იშვიათი შეკვეთების მიხედვით. "იშვიათი შეკვეთების" ჯგუფისთვის მიზანშეწონილია გამოიყენოთ თანმიმდევრული გაყვანის სისტემა. სხვა ჯგუფებისთვის - სუპერმარკეტების გაყვანის სისტემა. შერეული მოზიდვის სისტემით, გაუმჯობესების მართვა და გადახრების იდენტიფიცირება უფრო რთული იქნება.

Lean Tools

სიმსუბუქის მისაღწევად, კომპანიებს, რომლებმაც დანერგეს Lean ტექნოლოგიები, შეუძლიათ გამოიყენონ შემდეგი გლობალური ინსტრუმენტები:

ფარული დანაკარგების აღმოფხვრა.

5S სამუშაო ადგილის ორგანიზების სისტემა.

სწრაფი შეცვლა (SMED).

Just in Time (JIT) სისტემა.

ტეგი (კანბანი).

შეცდომების პრევენცია.

Ღირებულება ნაკადი რუკების.

კაიზენის მეთოდი და სხვა.

ფარული დანაკარგების აღმოფხვრა. მჭლე წარმოების სისტემაში ნარჩენები განისაზღვრება, როგორც ნებისმიერი საქმიანობა, რომელიც მოიხმარს რესურსებს, მაგრამ არ ქმნის ღირებულებას მომხმარებლისთვის. არსებობს ორი სახის დანაკარგი:

პირველი სახის დანაკარგები არ ქმნის ღირებულებას, მაგრამ მათი თავიდან აცილება შეუძლებელია არსებული ტექნოლოგიებითა და ძირითადი საშუალებებით;

მეორე ტიპის დანაკარგები არ ქმნის ღირებულებას, მაგრამ მათი სწრაფად აღმოფხვრა შესაძლებელია.

Lean წარმოება ეფუძნება 5s სისტემას - წესრიგის დამყარების, სისუფთავის, დისციპლინის გაძლიერების, პროდუქტიულობის გაზრდისა და უსაფრთხო სამუშაო პირობების შექმნის სისტემას, მთელი პერსონალის მონაწილეობით. ეს სისტემა შესაძლებელს ხდის, პრაქტიკულად ხარჯების გარეშე, არა მხოლოდ საწარმოში წესრიგის აღდგენა (პროდუქტიულობის გაზრდა, დანაკარგების შემცირება, დეფექტების და დაზიანებების დონის შემცირება), არამედ შექმნას აუცილებელი საწყისი პირობები რთული და ძვირადღირებული წარმოების განსახორციელებლად. და ორგანიზაციული ინოვაციები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მათ მაღალ ეფექტურობას მუშაკთა ცნობიერების, მათი მუშაობისადმი დამოკიდებულების რადიკალური ცვლილებების გამო.

S - სამუშაო ადგილის ორგანიზაციის ხუთი ურთიერთდაკავშირებული პრინციპი, რომელიც უზრუნველყოფს ვიზუალურ კონტროლს და მჭლე წარმოებას. თითოეული ამ პრინციპისთვის იაპონური სახელის ინგლისური ტრანსლიტერაცია იწყება ასო "S"-ით:

სეირი (დახარისხება): საჭირო ნივთების - ხელსაწყოების, ნაწილების, მასალების, დოკუმენტების - გამოყოფა არასაჭიროსაგან ამ უკანასკნელის მოსაშორებლად;

seiton (აწყობა): აკურატულად აწყობს რაც დარჩა: თითოეული ნივთის თავის ადგილზე დადება;

სეისო (გაწმენდა): სისუფთავის შენარჩუნება;

seiketsu (სტანდარტიზაცია): სიზუსტის შენარჩუნება პირველი სამი S-ის რეგულარულად შესრულებით.

შიცუკე (დისციპლინა): იმ დისციპლინის დაცვა, რომელიც უზრუნველყოფს პირველი ოთხი S-ის დასრულებას.

5S სისტემა არის სამუშაო ადგილის ორგანიზების მეთოდი, რომელიც მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს საოპერაციო ზონის ეფექტურობას და კონტროლს, აუმჯობესებს კორპორატიულ კულტურას და დაზოგავს დროს.

მჭლე წარმოების ზოგიერთი მომხრე შემოაქვს მეექვსე კონცეფციას - შეიმუშავეთ და დაიცავით უსაფრთხოების პროცედურები წარმოებაში. Toyota ტრადიციულად იცავს 4S სისტემას. არ აქვს მნიშვნელობა რამდენი S, მთავარია ეს პროგრამა მჭლე წარმოების სისტემის განუყოფელი ნაწილია.

სწრაფი შეცვლა (SMED). ბევრი მწარმოებელი დარწმუნებულია, რომ ერთი დიდი პარტიის გრძელვადიანი დამუშავება უფრო ეფექტური და, შესაბამისად, მომგებიანია რამდენიმე მცირე პარტიების დამუშავებასთან შედარებით, რადგან ამ უკანასკნელ შემთხვევაში საჭიროა აღჭურვილობის ხშირი შეცვლა.

ტოიოტა მიხვდა, რომ პირიქით იყო. თუ გადასვლის დრო მნიშვნელოვნად შემცირდა და თავად გადასვლის პროცესი გამარტივდა, მაშინ ეს შეიძლება გაკეთდეს უფრო ხშირად, რის წყალობითაც კლიენტების მოთხოვნები უკეთესად დაკმაყოფილდება.

დღეს მომხმარებლები დაინტერესებულნი არიან შეკვეთის სწრაფი და ხარისხიანი შესრულებით. ამიტომ, მცირე, უფრო მოქნილ მოწყობილობებზე გადასვლის უფრო სწრაფი დრო აადვილებს მომხმარებელთა მოთხოვნებს პასუხს და ამცირებს დიდი მარაგების შენახვის ხარჯებს სწორი შეკვეთების მოლოდინში.

სწრაფი ცვლილების ძირითადი იდეები შემდეგია:

ხაზს უსვამს შიდა შეცვლის ოპერაციებს, რომლებიც შეიძლება შესრულდეს მხოლოდ აღჭურვილობის შეჩერებით (მაგალითად, ახალი ფორმის დაყენებით);

ხაზს უსვამს გარე ცვლის ოპერაციებს, რომლებიც შეიძლება შესრულდეს მოწყობილობის მუშაობის დროს (მაგალითად, მანქანაში ახალი ფორმის მიწოდება);

შიდა შეცვლის ოპერაციების შემდგომი გარდაქმნა გარე ოპერაციებად.

თუ წინა შიდა აქტივობების უმეტესობა გადაკეთდა გარე აქტივობაზე, ახლა მათი შესრულება შესაძლებელია ფაქტობრივ შეცვლამდე და მის შემდეგ. შემდეგი ნაბიჯი არის დარჩენილი შიდა ოპერაციების დროის შემცირება. სწრაფი შეცვლის ინსტრუმენტის შემქმნელია Shigeo Shingo (1950-1960). მას მიაჩნდა, რომ გადასვლის დრო უნდა გაიზომოს ერთნიშნა წუთებში, ე.ი. იყოს 10 წუთზე ნაკლები.

Just in Time (JIT) სისტემა. წარმოების სისტემა, რომელშიც იწარმოება და მიეწოდება მხოლოდ ის ნივთები, რომლებიც საჭიროა ზუსტად საჭირო დროს და ზუსტად საჭირო რაოდენობით. JIT იყენებს სამ ძირითად ელემენტს: pull წარმოება, ტაქტის დრო და უწყვეტი ნაკადი. მიუხედავად იმისა, რომ JIT სისტემა მარტივია, მისი განსახორციელებლად მკაცრ დისციპლინას მოითხოვს.

ტაქტის დროის ინდიკატორის დანიშნულებაა წარმოების ტემპი ზუსტად შეესაბამებოდეს მოხმარების მაჩვენებელს. ის განსაზღვრავს მჭლე წარმოების სისტემის „პულსს“.

პროცესის სიჩქარე ჩვეულებრივ იზომება ტაქტის დროით. (მაგალითად, ქარხანა მუშაობს 480 წუთში დღეში, სამომხმარებლო მოთხოვნა არის 240 ერთეული ამ პროდუქტის დღეში. Takt დრო არის 2 წუთი.) Takt დრო პირველად გამოიყენეს როგორც მართვის ინსტრუმენტი გერმანიაში 1930-იან წლებში თვითმფრინავების ინდუსტრიაში.

უწყვეტი ნაკადი არის ერთი პროდუქტის წარმოება და გადაადგილება (ან პროდუქციის მცირე ჰომოგენური პარტია) დამუშავების რამდენიმე ეტაპზე, რაც შეიძლება მეტი უწყვეტობით. უფრო მეტიც, ყოველ წინა ეტაპზე კეთდება მხოლოდ ის, რაც მოითხოვს შემდეგ ეტაპზე.

უწყვეტ დინებას ასევე უწოდებენ ცალ ნაკადს და "გაკეთდა ერთი, მიწოდებული". უწყვეტ პროცესში, პროცესის ეტაპებს და/ან მათ საწყის წერტილებს შორის მიმდინარე სამუშაოები მინიმუმამდეა დაყვანილი. მიმდინარე სამუშაოები შეიძლება ჩაითვალოს როგორც საწყობიდან აღებული ნედლეულით, ასევე ნაწილობრივ დამუშავებული პროდუქტებით ან სერვისებით.

ტეგი (კანბანი) არის ინფორმაციის საშუალება, რომლითაც გაიცემა ნებართვა ან ინსტრუქციები პროდუქციის წარმოების ან გატანის (გადატანის) pull სისტემაში. თეგის ეფექტურად გამოყენების ექვსი წესი არსებობს:

პროცესები - მომხმარებლები შეუკვეთებენ პროდუქტს ტეგზე მითითებული სრული ოდენობით;

მიმწოდებლის პროცესები აწარმოებენ პროდუქტებს ტეგზე მითითებული ზუსტი მოცულობითა და თანმიმდევრობით;

ეტიკეტის გარეშე, პროდუქტები არ იწარმოება ან გადაადგილდება;

ტეგი ყოველთვის მიმაგრებულია ყველა ნაწილსა და მასალაზე;

დეფექტური ნაწილები და ნაწილები არაზუსტი რაოდენობით არასოდეს გადადის შემდგომ წარმოების ეტაპზე;

მარაგის შესამცირებლად და ახალი პრობლემების აღმოსაჩენად, თქვენ მუდმივად უნდა შეამციროთ ტეგების რაოდენობა.

კანბანის ხელსაწყოების გამოყენება მიზანშეწონილია წარმოების ორგანიზებისას, მარაგების მართვისა და ლოგისტიკის ორგანიზებისას სარემონტო და სამრეწველო განყოფილებებში და ა.შ.

შეცდომების პრევენცია. ეს მეთოდი გამორიცხავს შეცდომის დაშვების შესაძლებლობას. მუშები, ინჟინრები და მენეჯერები თავად ავითარებენ პროცედურებსა და მოწყობილობებს, რათა თავიდან აიცილონ შეცდომები, სადაც ისინი შეიძლება მოხდეს. შეცდომების თავიდან აცილება, სადაც და როდის ხდება, არის ყველაზე ეკონომიური და იაფი გზა პრობლემების თავიდან ასაცილებლად.

კონტროლს, რომელიც ავლენს შეცდომებს, მაგრამ არ იძლევა უკუკავშირს, ეწოდება შეფასებითი.

ინფორმაციული კონტროლი არის კონტროლი, რომელიც გვაწვდის მონაცემებს და ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ სად და როდის ხდება შეცდომები. ეს შეიძლება სასარგებლო იყოს მომავალი შეცდომების თავიდან ასაცილებლად.

კონტროლს, რომელიც აღმოაჩენს, აღმოფხვრის და/ან აცილებს შეცდომებს, სანამ ისინი წარმოიქმნება იქ, სადაც ისინი შეიძლებოდა ან მომხდარიყო, ეწოდება კონტროლი წყაროზე. მხოლოდ წყაროზე კონტროლი ხელს უშლის შეცდომების გავრცელებას პროცესის შემდგომ ეტაპებზე და უზრუნველყოფს მონაცემებს შეცდომების თავიდან ასაცილებლად ან მათი გამოსწორების მიზნით. წყაროზე კონტროლს ასევე უწოდებენ პროცესის კონტროლს.

Ღირებულება ნაკადი რუკების. პროდუქტის წარმოების პროცესის ჰოლისტიკური ხედვა იძლევა ღირებულების ნაკადის მთლიან სურათს, მისი ყველა კომპონენტის მთლიანობას.

ღირებულების ნაკადის რუკა არის მარტივი დიაგრამა, რომელიც ასახავს მომხმარებლის შეკვეთის შესასრულებლად საჭირო მასალებისა და ინფორმაციის ნაკადის თითოეულ ეტაპს.

პროცესების უმეტესობა იწყება მოქმედების შესრულების ან პროდუქტის მიწოდების მოთხოვნით და მთავრდება მომხმარებლისთვის მიწოდებით.

ღირებულების ნაკადის რუკა მოიცავს ყველა პროცესს - პროდუქტის გადაზიდვიდან ნედლეულის მიღებამდე ან მოქმედების მოთხოვნამდე.

ღირებულების ნაკადის რუქის შედგენა საშუალებას მოგცემთ ამოიცნოთ პროცესში ფარული დანაკარგები, რომლებიც ხშირად შეადგენენ პროდუქტის ან მომსახურების ღირებულების დიდ ნაწილს.

აპლიკაციიდან პროდუქტის/მომსახურების მიწოდებამდე, მატერიალური ნაკადი გადის ბევრ მუშაკსა და აღჭურვილობაში (მანქანებში). ინფორმაციის ნაკადი ასევე გადადის პროდუქტის/მომსახურების საწყისი მოთხოვნიდან მომხმარებლის მიერ მიღებამდე.

ღირებულების ნაკადის რუკა მოიცავს როგორც მასალის, ასევე ინფორმაციის ნაკადების აღწერას. უპირველეს ყოვლისა, შედგენილია ღირებულების შექმნის პროცესის ფაქტობრივი, მიმდინარე მდგომარეობის რუკა. შემდეგ ამ რუკის დახმარებით ყალიბდება პროცესის ხედვა გაუმჯობესების გათვალისწინებით - ღირებულების შექმნის პროცესის მომავალი მდგომარეობის რუკა.

მუდმივი გაუმჯობესება (კაიზენი). არსებობს უწყვეტი გაუმჯობესების ორი დონე: მთელი ღირებულების ნაკადის კაიზენი და პროცესის კაიზენი.

კონცეფცია ეფუძნება ორგანიზაციის შიდა პროცესების უწყვეტი გაუმჯობესების პრინციპს რესურსების მინიმალური დახარჯვით და გაუმჯობესების განხორციელებაში ყველა თანამშრომლის ჩართულობით.

მჭლე წარმოების მეთოდების დანერგვის ტექნოლოგია

განხორციელების ალგორითმი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს რვა ეტაპად:

იპოვეთ ცვლილების აგენტი (თქვენ გჭირდებათ ლიდერი, რომელსაც შეუძლია პასუხისმგებლობის აღება).

მიიღეთ საჭირო ცოდნა Lean სისტემის შესახებ (სარწმუნო წყაროდან).

იპოვეთ ან შექმენით კრიზისი (Lean-ის დანერგვის კარგი მოტივი არის კრიზისი ორგანიზაციაში).

ნუ გაიტაცებთ სტრატეგიულ საკითხებს (შეგიძლიათ დაიწყოთ დანაკარგების აღმოფხვრა, სადაც ეს შესაძლებელია).

შექმენით ღირებულების ნაკადების რუქები (ჯერ არსებული მდგომარეობა, შემდეგ კი მომავალი, Lean-ის დანერგვის შემდეგ).

რაც შეიძლება სწრაფად დაიწყეთ მუშაობა ძირითად მიმართულებებზე (ინფორმაცია შედეგების შესახებ ხელმისაწვდომი უნდა იყოს ორგანიზაციის პერსონალისთვის).

შეეცადეთ მიიღოთ შედეგი დაუყოვნებლივ.

განახორციელეთ მუდმივი გაუმჯობესება კაიზენის სისტემის გამოყენებით (გადაადგილება მაღაზიის დონეზე ღირებულების შექმნის პროცესებიდან ადმინისტრაციულ პროცესებზე).

მჭლე კულტურის შესაქმნელად, თქვენ უნდა შეცვალოთ კორპორატიული კულტურა ორგანიზაციაში. მაგალითი არის მემორანდუმი KUMZ OJSC-ის თანამშრომლისგან:

) ჩვენ შეგვიძლია გავაკეთოთ ყველაფერი, რაც ნამდვილად გვინდა.

) ჩვენ ვიცით ბაზრები, რომლებსაც ვემსახურებით.

) ჩვენ ვამაყობთ ჩვენი პროდუქციით და შესაბამისად ვაფასებთ მათ.

) ყოველ დღე ვცდილობთ შევცვალოთ, რის შედეგადაც ხდება ხარისხობრივი ნახტომი.

) ჩვენ ვართ მორგებული, მოქნილი, მეწარმეები.

) ჩვენ მოწოდებულნი ვართ მჭლე გადაწყვეტილებებისკენ.

) ჩვენ დაჯილდოვდებით შედეგების მიხედვით და არა პოზიციების მიხედვით.

) ჩვენ ვიცავთ წესს: "ნუ მოდი პრობლემათ, არამედ მოდი გადაწყვეტით."

) ამავდროულად, ჩვენ ვამბობთ: „ცუდი გადაწყვეტილება უკეთესია, ვიდრე გადაწყვეტილების გარეშე“.

) და ბოლო - "ბოსი დაკავებულია, ასე რომ იყავი ბოსი."

განხორციელების ეფექტურობის მაგალითები

ზოგადად, Lean პრინციპების გამოყენებას შეიძლება ჰქონდეს მნიშვნელოვანი ეფექტი:

პროდუქტიულობის ზრდა: 3-10-ჯერ;

შეფერხების შემცირება: 5-20-ჯერ;

წარმოების ციკლის დროის შემცირება: 10-100-ჯერ;

სასაწყობო მარაგების შემცირება: 2-5-ჯერ;

დეფექტების შემცირება: 5-50-ჯერ;

ახალი პროდუქტების ბაზარზე შესვლის დაჩქარება: 2-5-ჯერ.

მჭლე წარმოების ხელსაწყოების დანერგვის საუკეთესო უცხოური და რუსული პრაქტიკა იძლევა შემდეგ შედეგებს:

ელექტრონიკის ინდუსტრია. წარმოების პროცესის ეტაპების შემცირება 31-დან 9-მდე. წარმოების ციკლის შემცირება 9-დან 1 დღემდე. საწარმოო სივრცის 25%-ის გათავისუფლება. ექვს თვეში დაახლოებით 2 მილიონი დოლარის დაზოგვა.

ავიაპრომი. შეკვეთის ვადის შემცირება 16 თვიდან 16 კვირამდე.

Საავტომობილო ინდუსტრია ხარისხის გაზრდა 40%-ით.

ფერადი მეტალურგია. გაიზარდა პროდუქტიულობა 35%-ით.

დიდი ტევადობის გემების კაპიტალური რემონტი. საწარმოო სივრცის 25%-ის გათავისუფლება. ერთ-ერთი ძირითადი ოპერაციის დროის შემცირება 12-დან 2 საათამდე. დაახლოებით 400 ათასი დოლარის დაზოგვა 15 დღეში.

საავტომობილო კომპონენტების შეკრება. საწარმოო სივრცის 20%-ის გათავისუფლება. უარი ახალი საწარმოო შენობის აშენებაზე. კვირაში დაახლოებით 2,5 მილიონი დოლარის დაზოგვა.

Ფარმაცევტული ინდუსტრია. ნარჩენების შემცირება 6%-დან 1,2%-მდე. ელექტროენერგიის მოხმარება 56%-ით შემცირდა. ყოველწლიურად 200 ათასი დოლარის დაზოგვა.

სამომხმარებლო საქონლის წარმოება. გაიზარდა პროდუქტიულობა 55%-ით. წარმოების ციკლის შემცირება 25%-ით. მარაგის შემცირება 35%-ით. კვირაში დაახლოებით 135 ათასი დოლარის დაზოგვა.

მრეწველობის გამოყენების შემთხვევები Lean-ისთვის

წამალი. მჭლე პრინციპები ეფექტური აღმოჩნდა არა მხოლოდ სამრეწველო ბიზნესში, არამედ სხვა სფეროებშიც, განსაკუთრებით მედიცინაში. ექსპერტების შეფასებით, საექთნო პერსონალის დროის დაახლოებით 50% არ იხარჯება უშუალოდ პაციენტზე.

არსებობს გადასვლა პერსონალიზებულ მედიცინაზე, რომლის დროსაც პაციენტი იღებს დახმარებას „სწორ დროსა და საჭირო ადგილას“. სამედიცინო დაწესებულებები ისე უნდა განთავსდეს, რომ პაციენტს არ მოუწიოს დროის დაკარგვა მრავალრიცხოვან მოგზაურობაში და სხვა ადგილებში ლოდინი. ეს იწვევს პაციენტებისთვის მნიშვნელოვან ფინანსურ ხარჯებს და მკურნალობის ეფექტურობის შემცირებას.

2006 წელს Lean Enterprise Academy-ის ინიციატივით ჩატარდა ევროკავშირის პირველი კონფერენცია ჯანდაცვის სექტორში მჭლე კულტურის დანერგვის პრობლემაზე. განიხილეს ლოგისტიკური ტექნოლოგიების გამოყენებით სტრიმინგის მეთოდით სამედიცინო მომსახურების მიწოდების შესაძლებლობა, მედიცინა ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს:

შექმენით მეტი პროდუქტი ან სერვისი დეფექტებისგან თავისუფალი;

დანაკარგების შემცირება ან აღმოფხვრა და ეფექტურობის გაზრდა;

პაციენტებსა და თანამშრომლებს შორის მომსახურებით კმაყოფილების გაზრდა;

ხარჯების შემცირება;

გააუმჯობესოს პაციენტის უსაფრთხოება.პედაგოგია. მჭლე კულტურა შეიძლება განსაკუთრებით სასარგებლო იყოს გამოცდილი მუშაკების გამომუშავებაში „სწორ დროს შესაბამის ადგილას“. ამისათვის ჩვენ უნდა გადავიდეთ განათლებაში პერსონალიზებულ სწავლებაზე, რაც შეუძლებელია სკოლების „ფსიქოლოგიზაციის“ გარეშე. პედაგოგიური ლოგისტიკა საშუალებას გაძლევთ დანერგოთ მჭლე კულტურის პრინციპები პედაგოგიკაში.mail. დანიის საფოსტო დეპარტამენტში, როგორც მჭლე წარმოების ნაწილი, განხორციელდა ყველა შემოთავაზებული სერვისის ფართომასშტაბიანი სტანდარტიზაცია, რათა გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა და დააჩქაროს საფოსტო გადაზიდვები. საფოსტო სერვისების იდენტიფიცირებისა და კონტროლისთვის დაინერგა „მათი ღირებულების უწყვეტი შექმნის რუქები“. შემუშავებულია და დანერგილია ფოსტის თანამშრომლების მოტივაციის ეფექტური სისტემა. Lean Manufacturing-ის ღონისძიებების წყალობით შესაძლებელი გახდა ხარჯების 20%-ით შემცირება, ხოლო წერილების, ამანათების და სააბონენტო გამოცემების დროული მიწოდების დონე 87-დან 95%-მდე გაიზარდა.

იაპონიის საფოსტო სერვისში მჭლე წარმოების კონცეფციის დანერგვამ გამოიწვია შრომის პროდუქტიულობის 20%-ით ზრდა და ხარჯების შემცირება წელიწადში დაახლოებით 30 მილიარდი იენით.ეკოლოგია. თანამედროვე ქალაქები შორს არიან მჭლე კულტურის პრინციპებისგან, Lean city (Lean city). აუცილებელია მოსახლეობის არასაჭირო გადაადგილების აღმოფხვრა სამუშაო ადგილებზე, სერვის ცენტრებში და მრავალი სხვა. მაგალითად, მუდას აღმოფხვრით, შესაძლებელი იქნება საწვავის მოხმარების შემცირება და ამით სათბურის გაზების ემისიების შემცირება. ადამიანებს მჭლე აზროვნების სწავლება საშუალებას მისცემს მათ გადავიდნენ სამომხმარებლო საზოგადოებიდან მჭლე საზოგადოებაში მაღალი გარემოსდაცვითი კულტურის მქონე საზოგადოებაში. მართალია ახალ კულტურაზე და აზროვნებაზე გადასვლას დიდი დრო და მნიშვნელოვანი ხარჯები დასჭირდება, მაგრამ, Lean-ის პრინციპების შესაბამისად, განხორციელდება მცირე და უწყვეტი ცვლილებების მეთოდით.Logistics (Lean Logistics). ლოგისტიკის სინთეზმა და Lean-ის ცნებამ შესაძლებელი გახადა შექმნას მოზიდვის სისტემა, რომელიც აერთიანებს ყველა ფირმას და საწარმოს (Lean Enterprise) ჩართული ღირებულების ნაკადში, რომელშიც ხდება მარაგების ნაწილობრივი შევსება მცირე პარტიებში. მშენებლობა. მენეჯმენტის სტრატეგია სამშენებლო ინდუსტრიაში Lean Manufacturing კონცეფციის სულისკვეთებით, რომელიც მიზნად ისახავს მშენებლობის ყველა ეტაპის ეფექტურობის გაზრდას.

მჭლე პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარება. Lean პრინციპების ადაპტაცია პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარებისთვის.

დასკვნა

ყველა სისტემაში, ყველა პროცესში - წარმოებიდან და აწყობიდან დამთავრებული სტუმართმოყვარეობით, ჯანდაცვით, ტრანსპორტით და სოციალური სერვისებით დამთავრებული - არის ფარული დანაკარგები. ამ ნარჩენების იდენტიფიცირება და აღმოფხვრა ყოველწლიურად დაზოგავს მილიონობით დოლარს იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც რეგულარულად აფასებენ თავიანთ ოპერაციებს მჭლე წარმოების სტანდარტების შესაბამისად. ეს დანაკარგები ზრდის წარმოების ხარჯებს მომხმარებლის ღირებულების დამატების გარეშე, რაც მომხმარებელს რეალურად სჭირდება. ისინი ასევე ზრდის ინვესტიციების ანაზღაურების პერიოდს და იწვევს თანამშრომლების მოტივაციის შემცირებას. ეს დანაკარგები უნდა გამოვლინდეს და შემდეგ აღმოიფხვრას.

არსებობს 9 მიზეზი, რის გამოც მიზანშეწონილია ორგანიზაციაში მჭლე წარმოების განხორციელება:

მაღალი წარმოების ხარჯები.

დაბალი ხარისხის პროდუქცია.

მოძველებული ტექნოლოგიები.

მოძველებული აღჭურვილობა.

მაღალი ენერგიის ინტენსივობა.

მაღალი წარმოების ხარჯები.

მიწოდების ვადების დარღვევა.

კვალიფიციური კადრების ნაკლებობა

მაღალი კონკურენცია ბაზარზე.

ეს არის მჭლე წარმოების ხელსაწყოები, რომლებიც საშუალებას გვაძლევს გადავჭრათ ეს და სხვა პრობლემები.

როდესაც ადამიანები საუბრობენ მჭლე წარმოებაზე, ხშირად ახსენებენ Lean Management-ს და იაპონური კომპანიის Toyota-ს მიღწევებს. არის კიდევ ერთი სიტყვა - კაიზენი (უწყვეტი გაუმჯობესება). ჩვენთვის ყველა ეს უჩვეულო სიტყვა მიუთითებს იმაზე, რომ ორგანიზაცია საკუთარ თავს უყენებს გლობალურ მიზანს - ყოველდღიურად გაუმჯობესდეს, დღითი დღე პროგრესი. წინსვლა დამოკიდებულია თავად ლიდერებზე, რადგან საკმარისი არ არის ინსტრუმენტების დანერგვა, თქვენ უნდა შეცვალოთ მენეჯმენტის კულტურა და მენეჯერების ქცევა.

ოც წელზე მეტი ხნის წინ ინგლისის მენეჯმენტმა რეგ რევანსმა თქვა, რომ თუ კომპანიის სწავლის სიჩქარე გარე ცვლილებების სიჩქარეზე ნაკლებია, ასეთი კომპანიის კეთილდღეობა შეუძლებელია. დაჩქარებული სწავლა ძალიან მნიშვნელოვანია ბიზნესის გადარჩენისთვის, მოქნილობისა და ადაპტაციის მოსაპოვებლად. ბიზნესი მოითხოვს მრავალფეროვან მუშაკებს და ისინი განსაკუთრებით აფასებენ ადამიანებს, რომლებიც მთელი ცხოვრების განმავლობაში სწავლობენ. სწრაფი სწავლა აუცილებელია უბრალოდ გადარჩენისთვის.

ვერც ერთი საწარმო, იქნება ეს ერთობლივი თუ რუსული კომპანია, რომელიც აწარმოებს საბოლოო პროდუქტებს თუ მიმწოდებელს, მიუხედავად იმისა, თუ რამდენად დიდი მხარდაჭერა აქვს მას, ვერ გადარჩება პროცესის ეფექტური მართვისა და ზარალის შესამცირებლად მუდმივი მუშაობის გარეშე.

პერსონალის მომზადების პროცესი აისახება გაუმჯობესების წინადადებების რაოდენობაში. ამ პრობლემის გადასაჭრელად, იაპონურ საწარმოებში თითქმის ყველა პერსონალი გაწვრთნილი აქვს მჭლე წარმოების პრინციპებსა და ინსტრუმენტებს და აქტიურ მონაწილეობას იღებს უწყვეტი პროცესის გაუმჯობესებაში. მაგალითად, Honda-ში, საშუალოდ, ყოველი თანამშრომელი იძლევა კვირაში ერთ წინადადებას, Toyota-ში - 15 წინადადებას წელიწადში. ჩვენს საწარმოებში ასეთი აქტივობის მისაღწევად ჯერ კიდევ ბევრი მუშაობა და რაც მთავარია სწავლა გვჭირდება.

მჭლე წარმოების პრინციპებისა და მეთოდების გამოყენება და მისი ინსტრუმენტების ოსტატურად გამოყენება უზრუნველყოფს კონკურენტუნარიანობას ბიზნესის ნებისმიერ სფეროში.

გამოყენებული წყაროების სია

Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. როგორ განთავისუფლდეთ დანაკარგებისგან და მიაღწიოთ კეთილდღეობას თქვენი კომპანიისთვის. - მ.,: „ალპინა გამომცემელი“, 2012 წ.

შიგეო შინგო. ტოიოტას წარმოების სისტემის შესწავლა წარმოების ორგანიზაციის თვალსაზრისით. - M: ICSI, 2010 წ.

Golokteev K., Matveev I. წარმოების მენეჯმენტი: ინსტრუმენტები, რომლებიც მუშაობენ. - პეტერბურგი: პეტრე, 2008 წ.

Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. მანქანა, რომელმაც შეცვალა სამყარო. - მ.: პოტპური, 2007 წ.

ტაიჩი ონო. ტოიოტას წარმოების სისტემა: მასობრივი წარმოებიდან მოშორება. - M: გამომცემლობა ICSI, 2012 წ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი სპეციალისტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ რეპეტიტორულ მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
გაგზავნეთ თქვენი განაცხადითემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

წარმოების ფაიოლის მართვა მჭლე

Lean manufacturing (შემდგომში მოიხსენიება როგორც მჭლე, მჭლე მართვა, მჭლე წარმოება) არის ღონისძიებების სისტემა, რომელიც მიზნად ისახავს ხარჯების შემცირებას და წარმოების პროცესების ხარისხის გაუმჯობესებას, რომელიც წარმოიშვა მეოცე საუკუნის შუა ხანებში Toyota-ში და შემდგომში შემუშავდა ამერიკელი მკვლევარები.

მჭლე წარმოების მიზნები:

• 1) ხარჯების შემცირება, შრომის ჩათვლით;
• 2) ახალი პროდუქტების განვითარების დროის შემცირება;
• 3) პროდუქტების შესაქმნელად საჭირო დროის შემცირება;
• 4) საწარმოო და სასაწყობო ფართის შემცირება;
• 5) პროდუქციის მომხმარებლისთვის მიწოდების გარანტია;
• 6) მაქსიმალური ხარისხი გარკვეულ ფასად, ან მინიმალური ღირებულება გარკვეულ ხარისხში.

მჭლე წარმოების ფილოსოფიის ძირითადი ელემენტები:

• 1) ზარალის აღმოფხვრა ყველა ფორმით;
• 2) საწარმოს მთელი პერსონალის ჩართვა საწარმოო პროცესების გაუმჯობესებაში;
• 3) იდეა, რომ გაუმჯობესება მუდმივად უნდა განხორციელდეს.

Toyota-მ გამოავლინა შვიდი სახის ზარალი, რომლებიც დამახასიათებელია სხვადასხვა ტიპის საწარმოებისთვის, როგორც წარმოების, ასევე მომსახურებისთვის. ელიმინაციისთვის ბრძოლა გახდა „მეურნეობის“ ფილოსოფიის საფუძველი.

• 1) ჭარბი პროდუქციის წარმოება. Toyota-ს ექსპერტების აზრით, ნარჩენების ყველაზე დიდი წყარო უფრო მეტი პროდუქტის წარმოებაა, ვიდრე საჭიროა საწარმოს წარმოების პროცესის მომდევნო ეტაპზე.
• 2) შეფერხების დრო ორგანიზაციული ან ტექნიკური მიზეზების გამო. მეტრიკა, რომელიც ჩვეულებრივ გამოიყენება აღჭურვილობისა და მუშაკთა მუშაობის დროის გასაზომად, არის აღჭურვილობის ეფექტურობა და მუშაკთა პროდუქტიულობა. ნაკლებად აშკარაა მანქანების ოპერატორის შეფერხება, რომელიც მუშაობს მიმდინარე სამუშაოზე, რომელიც ამჟამად არ არის საჭირო.
• 3) ტრანსპორტი. მასალებისა და ნაწილების გადაადგილება მთელ საწარმოში, აგრეთვე დაუმთავრებელი პროდუქციის ორჯერ ან სამჯერ გადატვირთვა (გადატვირთვა) არ მატებს საწარმოს საბოლოო პროდუქტს ღირებულებას. თქვენ შეგიძლიათ შეამციროთ დანაკარგების მოცულობა, თუ შეცვლით საამქროში ტექნოლოგიური აღჭურვილობის განლაგებას, ტექნოლოგიურ ოპერაციებს შორის მანძილის შემცირებას, ნედლეულისა და ნახევრად მზა პროდუქციის ტრანსპორტირების რაციონალურ მარშრუტებს და სამუშაო ადგილების სწორი ადგილმდებარეობის არჩევას.
• 4) ტექნოლოგიური პროცესი. ზარალის წყარო შეიძლება იყოს თავად ტექნოლოგიური პროცესი. ზოგიერთი საწარმოო ოპერაცია არის პროდუქტის კომპონენტების ან მასალების დამუშავების პროცესის ცუდი დიზაინის ან აღჭურვილობის ცუდი მოვლის შედეგი. ამიტომ, წარმოების ორგანიზაციის გაუმჯობესების პროცესში, მათი უმტკივნეულოდ უბრალოდ აღმოფხვრა შესაძლებელია.
• 5) ინვენტარები. ნებისმიერმა რეზერვმა უნდა გამოიწვიოს საწარმოს მენეჯმენტის სწრაფვა მათი ლიკვიდაციის შესაძლებლობების პოვნაში. თუმცა, თქვენ უნდა დაიწყოთ მარაგების გაჩენის გამომწვევი მიზეზებით: ამ მიზეზების აღმოფხვრით, შეგიძლიათ მიაღწიოთ მარაგების მოცულობის შემცირებას (ან სრულ აღმოფხვრას).
• 6) დასაქმებულის გადაადგილება სამუშაო ადგილზე. გარედან შეხედვით, თანამშრომელი შეიძლება დატვირთული ჩანდეს, მაგრამ სინამდვილეში, მათი სამუშაო არ ქმნის რაიმე დამატებით ღირებულებას. არასაჭირო გადაადგილების შედეგად წარმოქმნილი ზარალის შემცირების ფართო წყარო არის სამუშაოს გამარტივება.
• 7) დეფექტური პროდუქტები. პროდუქციის ცუდი ხარისხის შედეგად წარმოების დანაკარგები ხშირად საკმაოდ მნიშვნელოვანია. პროდუქტის ხარისხის შენარჩუნების საერთო ღირებულება ბევრად უფრო მაღალია, ვიდრე ზოგადად ითვლება და ამიტომ მნიშვნელოვანია ამ ხარჯების მიზეზების იდენტიფიცირება.

ჯეფრი ლიკერმა შეისწავლა Toyota-ს წარმოების გამოცდილება ჯეიმს ვომაკთან და დენიელ ჯონსთან ერთად. წიგნში „Toyota Way: მსოფლიოს წამყვანი კომპანიის მენეჯმენტის 14 პრინციპი“ მან მიუთითა ნარჩენების მერვე ტიპზე: თანამშრომლების არარეალიზებული შემოქმედებითი პოტენციალი (დროის დაკარგვა, იდეები, უნარები, გაუმჯობესების შესაძლებლობები და გამოცდილების მიღება. უყურადღებობა თანამშრომლების მიმართ, რომელთა მოსმენის დრო არ გაქვთ).

ჩეტ მარჩვინსკი და ჯონ შუკი მიუთითებენ დანაკარგის კიდევ ორ წყაროზე - მურა და მური, რაც ნიშნავს "უთანასწორობას" და "გადატვირთვას".

მურა - სამუშაოს შესრულების უთანასწორობა, როგორიცაა სამუშაო გრაფიკის ცვალებადობა, რომელიც გამოწვეულია არა საბოლოო მომხმარებლის მოთხოვნის რყევებით, არამედ წარმოების სისტემის მახასიათებლებით, ან სამუშაოს არათანაბარი ტემპი ოპერაციის დასასრულებლად, რაც იწვევს ოპერატორების აჩქარებას. და შემდეგ დაველოდოთ. ხშირ შემთხვევაში, მენეჯერებს შეუძლიათ უთანასწორობის აღმოფხვრა დაგეგმვის გასწორებით და მუშაობის ტემპზე დიდი ყურადღების მიქცევით.

მური - აღჭურვილობის ან ოპერატორების გადატვირთვა, რომელიც წარმოიქმნება დიდი სიჩქარით ან ტემპით მუშაობისას და დიდი ძალისხმევით ხანგრძლივი დროის განმავლობაში - დიზაინის დატვირთვასთან შედარებით (პროექტი, შრომის სტანდარტები).

წიგნში Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper, ჯეიმს ვომაკი და დენიელ ჯონსი ასახავს შემდეგ მჭლე მენეჯმენტის პრინციპებს:

• 1) პროდუქტის ღირებულების განსაზღვრა.
• 2) პროდუქტის ღირებულების ნაკადის განსაზღვრა.
• 3) პროდუქტის ღირებულების შექმნის უწყვეტი ნაკადის აგება.
• 4) პროდუქციის მოზიდვა მომხმარებლის მიერ.
• 5) ბრწყინვალებისკენ სწრაფვა.

კერძოდ, JIT სისტემას შეუძლია უზრუნველყოს უწყვეტი ნაკადი, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ შეცვლის დრო მნიშვნელოვნად შემცირდება. აღჭურვილობის შეცვლის დროის შემცირება ნიშნავს ერთი ტიპის აქტივობიდან მეორეზე გადასვლის დროის შემცირებას. ეს შესაძლებელს ხდის რამდენიმე ნაწილის დამზადებას, აპარატის ხელახლა მორგებას, სხვა ნაწილების ცოტა მეტის და ა.შ. ანუ, ნაწილების წარმოება შესაძლებელია (და უნდა) მხოლოდ მაშინ, როდესაც ამას მოითხოვს შემდეგი წარმოების ეტაპი.

Lean წარმოების ძირითადი პრინციპები გულისხმობს გარკვეული ინსტრუმენტების არსებობას, რომლითაც კომპანიები ქმნიან საწარმოო პროცესებს.

Taiichi Ohno წერდა, რომ Toyota-ს წარმოების სისტემა ეფუძნება ორ საყრდენს: ჯიდოკას სისტემას და მხოლოდ დროში.

დროულად მიწოდება არის დაგეგმვისა და მართვის მეთოდი, ასევე წარმოების ფილოსოფია, რომლის მიზანია მომხმარებლის მოთხოვნის დაუყოვნებლივ დაკმაყოფილება მაღალი ხარისხით და ნარჩენების გარეშე.

ტერმინი „დროულად“ მიწოდება ფაქტიურად ასახავს ამ კონცეფციის შინაარსს. ეს ნიშნავს საქონლისა და სერვისის გამოშვებას და მიწოდებას ზუსტად მაშინ, როცა საჭიროა: არც ადრე, იმიტომ რომ მერე დაელოდებიან ინვენტარში და არც გვიან, რადგან შემდეგ მომხმარებელს მოუწევს მათ ლოდინი. გარდა დროის ფაქტორისა, რომელიც შეიცავს JIT კონცეფციას, ეს კონცეფცია ასევე მოიცავს ხარისხისა და ეფექტურობის მოთხოვნებს.

რით განსხვავდება JIT მიდგომა წარმოების ორგანიზაციის ტრადიციული მიდგომებისგან? წარმოების ორგანიზების ტრადიციული მიდგომა ვარაუდობს, რომ წარმოების პროცესის ყოველი ეტაპი წარმოებული პროდუქციის ინვენტარიზაციაში „ჩადის“. ეს მარაგი არის ბუფერული ინვენტარი ან უსაფრთხოების მარაგი შემდგომი წარმოების ეტაპისთვის, რომელიც განლაგებულია მთლიან პროცესში „ქვემო დინებაში“. წარმოების ეს შემდგომი ეტაპი იღებს სამუშაოს პროცესში არსებულ ინვენტარს ინვენტარიდან, ამუშავებს მას და გადასცემს შემდეგ ბუფერულ ინვენტარს. ეს მარაგები მოქმედებს როგორც საზღვრები, რომლებიც გამოყოფს წარმოების თითოეულ ეტაპს მეზობელი ეტაპებისგან. ბუფერული მარაგები წარმოების თითოეულ ეტაპს შედარებით დამოუკიდებელ ხდის, ასე რომ, თუ სტადია A შეწყვეტს მუშაობას რაიმე მიზეზის გამო (მაგ. აღჭურვილობის უკმარისობა), B სტადიამ შეიძლება გააგრძელოს მუშაობა სულ მცირე გარკვეული ხნით. სექცია "C" შეძლებს კიდევ უფრო დიდხანს გააგრძელოს ფუნქციონირება, რადგან მას მხარს უჭერს ორი ბუფერული მარაგი და ის შეწყვეტს ფუნქციონირებას მხოლოდ მას შემდეგ, რაც მთელი ეს მარაგი გამოიყენებს. თუმცა, ეს შედარებითი იზოლაცია ხდება ინვენტარის შექმნის (საბრუნავი კაპიტალის გაფლანგვა) და შემცირებული გამტარუნარიანობის (მომხმარებელთა მოთხოვნებზე ნელი პასუხის) ხარჯზე. ეს არის მთავარი არგუმენტი წარმოების ორგანიზების ტრადიციული მიდგომის წინააღმდეგ.

დროული წარმოების დროს წარმოებული პროდუქტები პირდაპირ მიეწოდება წარმოების შემდეგ ეტაპზე. ახლა წარმოების ნებისმიერ ეტაპზე წარმოქმნილი პრობლემები განსხვავებულ გავლენას ახდენს წარმოების მთელ პროცესზე. მაგალითად, თუ A სტადია შეწყვეტს პროდუქტების წარმოებას, B სტადია ამას მაშინვე შეამჩნევს, ხოლო C ეტაპი ძალიან სწრაფად. პრობლემა, რომელიც წარმოიშვა A სტადიაზე, ახლა სწრაფად ხდება ცნობილი მთელი სისტემისთვის, რადგან ეს პრობლემა გავლენას ახდენს მთლიან სისტემაზე. ამის შედეგად, პრობლემის გადაჭრაზე პასუხისმგებლობა ახლა ენიჭება არა მხოლოდ პერსონალს "A", არამედ ვრცელდება საწარმოს მთელ პერსონალზე. ეს მნიშვნელოვნად ზრდის პრობლემის სწრაფად მოგვარების ალბათობას, რადგან მისი იგნორირება ძალიან მნიშვნელოვანია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, წარმოების ეტაპებს შორის მარაგების დაგროვების თავიდან აცილებით, საწარმო იღებს საწარმოს შიდა ეფექტურობის გაზრდის მექანიზმს.

ჯიდოკა (ავტონომიზაცია) არის ადამიანის ინტელექტის დანერგვა ავტომატურ მოწყობილობებში, რომლებსაც შეუძლიათ დამოუკიდებლად აღმოაჩინონ დეფექტი, შემდეგ დაუყოვნებლივ შეაჩერონ საწარმოო ხაზი და მიაწოდონ სიგნალი, რომ დახმარებაა საჭირო. ავტონომია ორმაგ როლს ასრულებს. ის გამორიცხავს ჭარბ წარმოებას, წარმოების დანაკარგების მნიშვნელოვან კომპონენტს და ხელს უშლის დეფექტური პროდუქტების წარმოებას.

ამ ორი სისტემის გარდა, შეიძლება განვასხვავოთ მჭლე წარმოების შემდეგი ელემენტები: კანბანი, "ხუთი S" სისტემა, მთლიანი პროდუქტიული შენარჩუნება (TPM), სწრაფი ცვლილება (SMED), კაიზენი.

ტერმინი "კანბანი" იაპონურ ტერმინოლოგიაში აღნიშნავს ბარათს ან სიგნალს. ეს ბარათი არის მარტივი მართვის ინსტრუმენტი; იგი გამოიყენება მასალების ნაკადის გასააქტიურებლად (სიგნალიზაცია) pull-type კონტროლის სისტემაში, როგორიცაა JIT სისტემაში გამოყენებული. არსებობს სხვადასხვა სახის კანბანის ნიშნები: მოძრაობის კანბანი ან მოძრაობის კანბანი. გადაცემის კანბანი გამოიყენება წინა განყოფილების სიგნალისთვის, რომ მასალა შეიძლება ამოღებულ იქნეს ინვენტარიდან და გაიგზავნოს შემდეგ განყოფილებაში.

საწარმოო კანბანი არის სიგნალი წარმოების პროცესისთვის, რომ ნაწილი ან ერთეული შეიძლება გათავისუფლდეს ინვენტარში შემდგომ გადასატანად.

გამყიდველი Kanban გამოიყენება მიმწოდებლის სიგნალისთვის, რომ მიაწოდოს მასალა ან ნაწილები წარმოების კონკრეტულ ზონაში. ამ მხრივ, ის წააგავს მოძრაობის კანბანს, მაგრამ ჩვეულებრივ გამოიყენება გარე მომწოდებლებთან ურთიერთობისას და არა შიდა.

როგორიც არ უნდა იყოს გამოყენებული კანბანის სისტემა, ძირითადი პრინციპი ყოველთვის იგივეა: კანბანის მიღება იწვევს პროდუქტის ერთი ერთეულის ან ასეთი ერთეულების სტანდარტული პაკეტის მოძრაობას, წარმოებას ან მიწოდებას. თუ ორი კანბანი მიიღება, ეს არის სიგნალი გადაადგილების, წარმოების ან მიწოდების ორი ერთეული პროდუქტის ან პროდუქტის ორი სტანდარტული პაკეტის და ა.შ.

არსებობს ორი წესი, რომლებიც არეგულირებს კანბანის სისტემის გამოყენებას. ისინი ასევე ცნობილია როგორც ერთი და ორი ბარათის სისტემები. ერთკარტიანი სისტემა ყველაზე ხშირად გამოიყენება, რადგან ის ყველაზე მარტივია. იგი იყენებს მხოლოდ მოძრაობის კანბანს (ან გამყიდველის კანბანს გარე წყაროდან მასალების მისაღებად). ორკარტიანი სისტემა იყენებს კანბანს მოძრაობისა და წარმოებისთვის.

"ხუთი S" სისტემა გულისხმობს ზარალის შემცირების ძირითადი წესების ერთობლიობას:

• 1) შეასრულეთ დახარისხება (Serti - Seiri). ამოიღეთ ის, რაც არ არის საჭირო და შეინახეთ ის, რაც გჭირდებათ.
• 2) შექმენით თქვენი საკუთარი სამუშაო ადგილი (Seiton - Seyton). დაალაგეთ თქვენი ხელსაწყოები ისე, რომ საჭიროების შემთხვევაში ადვილად ხელმისაწვდომი იყოს.
• 3) შეინახეთ სამუშაო ადგილი სუფთად (Seiso). შეინახეთ ხელსაწყოები სუფთა და მოწესრიგებული; სამუშაო ადგილი უნდა იყოს თავისუფალი ნამსხვრევებისა და ჭუჭყისგან.
• 4) სტანდარტიზაცია (Seiketsu - Seiketsu). დააწესეთ ნორმა ყველაფერში, რაც სტანდარტს აკმაყოფილებს.
• 5) ისწავლეთ გარკვეული წესრიგის დაცვა (Shitsuke - Shitsuke). განავითარეთ სტანდარტული წესრიგის შენარჩუნებისა და ამით სიამაყის მოთხოვნილება.

ეს წესები ყურადღებას ამახვილებს გარე წესრიგზე, იარაღებისა და სხვა საჭირო ნივთების მოწყობის გარკვეულ ორგანიზაციაზე, სისუფთავესა და სამუშაო გარემოს სტანდარტიზაციაზე. ისინი შექმნილია იმისათვის, რომ აღმოფხვრას ყველა შესაძლო დანაკარგი, რომელიც დაკავშირებულია გაურკვევლობასთან, ლოდინისთან და საჭირო ინფორმაციის მოძიებასთან, რაც ქმნის არასტაბილურობას სამუშაო გარემოში. ყველაფრის არასაჭირო აღმოფხვრით, აგრეთვე ხელსაწყოებისა და მიმდებარე ნივთების სისუფთავისა და მოწესრიგების შენარჩუნებით, შეგიძლიათ მიაღწიოთ საჭირო წესრიგს და უზრუნველყოთ, რომ საჭირო ნივთები ყოველთვის ერთსა და იმავე ადგილას იყოს განთავსებული. მხოლოდ ეს აადვილებს ნებისმიერ სამუშაოს და ამცირებს მის დასრულებას საჭირო დროს.

მთლიანი პროდუქტიული შენარჩუნების (TPM) მიზანია აღმოფხვრას პროცესის პირობებში ცვალებადობა, რომელიც გამოწვეულია მოწყობილობების დაუგეგმავი გამორთვით. ეს მიიღწევა ყველა პერსონალის ჩართვით აღჭურვილობის მოვლის გაუმჯობესების შესაძლებლობების იდენტიფიცირებაში. ამ პროცესზე პასუხისმგებელ პირებს მოუწოდებენ, მიიღონ პასუხისმგებლობა აღჭურვილობის გამოყენებაზე, განახორციელონ რუტინული მოვლა და განახორციელონ მარტივი რემონტი. აღჭურვილობის შენარჩუნების ასეთი ორგანიზებით, ექსპლუატაციის სპეციალისტებს შეუძლიათ მიიღონ მეტი დრო თავიანთი უნარების გასაუმჯობესებლად და პროფესიული ტრენინგის გასაღრმავებლად, რაც აუცილებელია უფრო მაღალი დონის სერვისის სისტემების შესაქმნელად და უფრო დიდი საოპერაციო სისტემებისთვის მომსახურების ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

სწრაფი შეცვლა (SMED) ეხება აღჭურვილობის შეცვლის დროს (დრო, რომელიც საჭიროა ერთი ტიპის სამუშაოდან მეორეზე გადასვლისთვის). აღჭურვილობის შეცვლის დროის შემცირება შესაძლებელია სხვადასხვა გზით, მაგალითად: საჭირო ხელსაწყოებისა და აღჭურვილობის ძიებაში დახარჯული დროის შემცირება, პრობლემების წინასწარ გადაჭრა, რამაც შეიძლება გადაიტანოს შეცვლა, და იგივე ტექნიკის გამუდმებით გამოყენება შეცვლისას.

კაიზენის სისტემა ორიენტირებულია წარმოების პროცესების მუდმივ გაუმჯობესებაზე, განვითარებაზე, ბიზნეს პროცესებისა და მენეჯმენტის მხარდაჭერაზე, ისევე როგორც ცხოვრების ყველა ასპექტზე. იაპონურად სიტყვა "კაიზენი" ნიშნავს "უწყვეტ გაუმჯობესებას". ამ სტრატეგიიდან გამომდინარე, გაუმჯობესების პროცესში ყველა ჩართულია – მენეჯერებიდან დაწყებული მუშებით დამთავრებული და მისი განხორციელება შედარებით მცირე მატერიალურ ხარჯებს მოითხოვს. კაიზენის ფილოსოფია ვარაუდობს, რომ ჩვენი ცხოვრება მთლიანობაში (სამუშაო, საჯარო და კერძო) უნდა იყოს ორიენტირებული მუდმივ გაუმჯობესებაზე (ნახ. 10). კავშირი კაიზენსა და სხვა Lean Manufacturing ინსტრუმენტებს შორის ნაჩვენებია ნახ. თერთმეტი.

ბრინჯი.

ბრინჯი.

Lean Manufacturing-ის განსახორციელებლად ჯეიმს ვომაკმა შემოგვთავაზა შემდეგი ალგორითმი (ნახ. 12):

• 1) იპოვნეთ ცვლილების აგენტი, ლიდერი. როგორც წესი, ამ როლს კომპანიის ერთ-ერთი ლიდერი ასრულებს. მნიშვნელოვანია მხოლოდ ის, რომ ეს არის ერთ-ერთი ლიდერი, რომელსაც შეუძლია აიღოს პასუხისმგებლობა მომავალ ცვლილებებზე.
• 2) მოიპოვეთ საჭირო ცოდნა მჭლე წარმოების სისტემაზე. ცვლილების აგენტი ისე უნდა იყოს გამსჭვალული მჭლე წარმოების იდეებით, რომ ისინი უნდა გახდეს მეორე ბუნება, წინააღმდეგ შემთხვევაში ყველა ტრანსფორმაცია დაუყოვნებლივ შეჩერდება წარმოების პირველ ვარდნაზე. დღესდღეობით ცოდნის მიღების მრავალი გზა არსებობს. მათ შორისაა ლიტერატურა, რომლის ნაკლებობაც ახლა არ არის, მრავალი საკონსულტაციო კომპანიის მიერ ორგანიზებული სასწავლო კურსები (სემინარები, ტრენინგები). შეიძლება ძალიან სასარგებლო იყოს ერთ-ერთი საწარმოს მონახულება, რომელმაც წარმატებით განახორციელა მჭლე წარმოება.
• 3) გამოიყენეთ ან შექმენით კრიზისი, რომელიც გახდება ბერკეტი. სწორედ კრიზისი ემსახურება ორგანიზაციაში Lean Production კონცეფციის დანერგვის კარგ მოტივს. სამწუხაროდ, ბევრი ბიზნეს ლიდერი აცნობიერებს მჭლე მიდგომის გამოყენების აუცილებლობას მხოლოდ მაშინ, როდესაც სერიოზული პრობლემების წინაშე დგანან.
• 4) აღწერეთ ღირებულების ნაკადები. პირველ რიგში, ასახეთ მატერიალური და ინფორმაციის ნაკადების მიმდინარე მდგომარეობა. შემდეგ შექმენით მომავალი მდგომარეობის რუკა, საიდანაც გამოირიცხება ოპერაციები და პროცესები, რომლებიც არ ქმნიან ღირებულებას მომხმარებლისთვის. ამის შემდეგ განსაზღვრეთ არსებული მდგომარეობიდან მომავალზე გადასვლის გეგმა.
• 5) რაც შეიძლება სწრაფად დაიწყეთ აქტივობებით, რომლებიც ხელმისაწვდომია, მაგრამ მნიშვნელოვანი და ხილული ყველასთვის. ხშირ შემთხვევაში, რეკომენდირებულია ტრანსფორმაცია დაიწყოს ფიზიკური წარმოების პროცესით, სადაც ცვლილების შედეგები ყველაზე თვალსაჩინოა. გარდა ამისა, შეგიძლიათ დაიწყოთ პროცესებით, რომლებიც, მართალია კომპანიისთვის ძალზე მნიშვნელოვანია, მაგრამ მაინც ძალიან ცუდად არის შესრულებული.

ბრინჯი.

• 6) შეეცადეთ მიიღოთ სამუშაოს შედეგები რაც შეიძლება მალე. მყისიერი გამოხმაურება Lean Production კონცეფციის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებელია. თანამშრომლებმა საკუთარი თვალით უნდა ნახონ, თუ როგორ მოაქვს ახალი მეთოდები შედეგს. მათთვის ფსიქოლოგიურად მნიშვნელოვანია იმის დანახვა, რომ ორგანიზაცია ნამდვილად იწყებს ცვლილებას.
• 7) როგორც კი ხელსაყრელი შესაძლებლობა გაჩნდება, გააგრძელეთ. პირველი ადგილობრივი შედეგების მიღწევის შემდეგ, ცვლილებები შეიძლება დაიწყოს ღირებულების ნაკადის სხვა ნაწილებში. მჭლე წარმოების სფერო უნდა გაფართოვდეს. მაგალითად, მეთოდოლოგიის გადატანა წარმოებიდან ოფისებში, გამოიყენეთ უწყვეტი გაუმჯობესების პრაქტიკა (კაიზენი).

რუსული საწარმოების მიერ წარმოების სისტემის დანერგვა და გაუმჯობესება ხდება არა უცხოური კომპანიების ბრმა მიბაძვით, არამედ არასაინვესტიციო მეთოდების გამოყენებით საჭირო კონკრეტული ფინანსური და ეკონომიკური შედეგების მიღწევის მიზნით.

ამჟამად, მსოფლიოს ქვეყნებში, ინსტრუმენტების, ტექნიკის, მიდგომების, კონცეფციებისა და ფილოსოფიების ევოლუციამ გამოიწვია წარმოების სისტემების სახეობების მნიშვნელოვანი მრავალფეროვნება. ყველაზე პერსპექტიული სისტემების დემონსტრირება ხდება იაპონური, დასავლური და ამერიკული ორგანიზაციების მიერ. მათ შორის ცენტრალური ადგილი უკავია წარმოების სისტემას, რომელმაც შედარებით ცოტა ხნის წინ მოიპოვა პოპულარობა მთელს მსოფლიოში - Lean Production კონცეფცია, რომელიც რუსულად ითარგმნება ნიშნავს "მჭლე წარმოებას". საშინაო და უცხოურ ლიტერატურაში ასევე გვხვდება სახელები Lean და TPS (ტოიოტას წარმოების სისტემის აბრევიატურა).

მჭლე წარმოება გაგებულია, როგორც მიდგომების, მეთოდებისა და ინსტრუმენტების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს ყველა ხარჯების და დანაკარგების შემცირებას და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას.

მოწინავე ქვეყნების თითქმის ყველა ინდუსტრიაში Lean Manufacturing-ის კონცეფცია აღიარებულია, როგორც ბაზრის ლიდერობისა და ინდუსტრიული განვითარების სტრატეგია. TPS-ის დანერგვა რუსულ საწარმოებში მხოლოდ ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში დაიწყო. მაგრამ იმ კომპანიებმა, რომლებმაც დაიწყეს მჭლე წარმოების სისტემის დანერგვა, უკვე მიაღწიეს რეალურ ხელშესახებ შედეგებს თავიანთ საქმიანობაში.

Toyota-ს წარმოების სისტემის შექმნის ისტორია მე-20 საუკუნის 50-იან წლებში იაპონიაში დაიწყო. 30 წლის განმავლობაში ტაიოტი ოჰნო და მისი თანამოაზრე შიგეო შინგუ ქმნიდნენ, ამუშავებდნენ და აუმჯობესებდნენ ეფექტურობის გაზრდის მეთოდებს Toyota-ს ქარხანაში, სწავლობდნენ და სისტემატიზაციას ახდენდნენ წარმოების მენეჯმენტის მანამდე არსებულ უნარებსა და ცოდნას. განვითარებულ მოვლენებზე დაყრდნობით, TPS წარმოების სისტემა საბოლოოდ შეიქმნა Tayoti Ohno-ს მიერ. მიზნობრივი ხარჯების მართვის პრინციპებზე აგებული სისტემამ მიაღწია გამორჩეულ შედეგებს მანქანის წარმოების ღირებულების შემცირებაში. შემდგომში ამ სისტემის შესწავლა და დანერგვა დაიწყო ამერიკაში, შემდეგ დასავლეთ ევროპაში და ბოლო წლებში რუსეთში.

Lean წარმოების კონცეფციის საფუძველია ხარჯების სისტემატური შემცირება და სხვადასხვა სახის დანაკარგები საწარმოში, ასევე ფასების დონის შემცირება მოგების კომპრომისის გარეშე. ეს მიიღწევა მოკლე დროში წარმოებული პროდუქციის სამომხმარებლო თვისებებისა და ხარისხის გაუმჯობესებით. ეს ყველაფერი ზრდის არა მხოლოდ გასაყიდი პროდუქტის, არამედ მთლიანად საწარმოს კონკურენტუნარიანობას.

Lean Manufacturing კონცეფციის ფარგლებში მრავალი მეთოდი არსებობს. ყველაზე ცნობილია შემდეგი:

1) 5S სისტემა - ეფექტური სამუშაო ადგილის შექმნის ტექნოლოგია;

2) კაიზენი - უწყვეტი გაუმჯობესება;

3) Just-in-Time სისტემა - “სწორედ დროში”;

4) SMED სისტემა - ტექნიკის სწრაფი შეცვლა;

5)კანბანი და ა.შ.

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ მჭლე წარმოების სისტემის თითოეულ მეთოდს.

მჭლე წარმოების სისტემის დანერგვა უნდა დაიწყოს 5S მეთოდოლოგიით. ეს მეთოდი გულისხმობს სამუშაო ადგილის (სივრცის) ორგანიზებას, ოპტიმალური პირობების შექმნის გათვალისწინებით, სისუფთავის, სისუფთავის, წესრიგის დაცვას, ენერგიისა და დროის დაზოგვას. მხოლოდ ასეთ პირობებშია შესაძლებელი დეფექტების გარეშე პროდუქტების წარმოება, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებლის ყველა მოთხოვნას. 5S მეთოდოლოგიის დანერგვა მოიცავს 5 საფეხურის შესრულებას:

ნაბიჯი 1. სეირი - არასაჭირო ნივთების დახარისხება და ამოღება. ამ ეტაპზე, დესკტოპის ყველა ელემენტი იყოფა საჭირო და არასაჭირო. არასაჭირო ნივთები შემდეგ ამოღებულია, რაც იწვევს უსაფრთხო სამუშაო ადგილს და გაუმჯობესებულ კულტურას.

ნაბიჯი 2. სეიტონი - წესრიგის დაცვა, თვითორგანიზება, თითოეული ნივთისთვის მისი ადგილის განსაზღვრა. ნივთები უნდა განთავსდეს სამუშაო მაგიდაზე ისე, რომ ისინი ადვილად ხელმისაწვდომი იყოს.

ნაბიჯი 3. სეისო - სამუშაო ადგილის სისტემატური წმენდა, სისუფთავის დაცვა, ტექნიკის საფუძვლიანი გაწმენდა.

ნაბიჯი 4. სეიკეცუ - პროცესის სტანდარტიზაცია, ანუ წინა სამი ნაბიჯის წერილობით კონსოლიდაცია. აღჭურვილობის მოვლის, უსაფრთხოების ზომების და სხვათა შესახებ დოკუმენტების შექმნა.

ნაბიჯი 5. შიცუკე - დისციპლინისა და წესრიგის გაუმჯობესება. სამუშაო ადგილის მოვლა უნდა იყოს კომპანიის მიერ დადგენილი სტანდარტების შესაბამისად, რომელიც მუდმივად უნდა იხვეწებოდეს.

მეორე მეთოდი არის კაიზენი (ითარგმნა იაპონური "kai" - ცვლილება და "zen" - კარგი) - ყველა ბიზნეს პროცესის თანდათანობითი უწყვეტი გაუმჯობესება, რომელიც ხორციელდება მუდმივად ყოველდღიურად და საწარმოს ყველა თანამშრომლის მიერ. ამრიგად, ცვლილებას ახორციელებენ არა ცალკეული ადამიანები გარკვეულ დროს, არამედ ყველა და ყოველდღე. ასეთი ცვლილებების მიღწევა შესაძლებელია, მაგალითად, სამუშაო ადგილის ორგანიზებით, რომელიც ამცირებს

ხელსაწყოების და მასალის მოძიების დრო, ან აღჭურვილობის მუშაობის გაუმჯობესებით, მისი მოვლა-პატრონობით, ავარიების რაოდენობის შემცირებით და ა.შ. გაუმჯობესებების ჩამონათვალი შეიძლება უსასრულოდ გაგრძელდეს, მთავარია, რომ გაუმჯობესება ხდება ყოველდღე ყოველი მუშის მიერ, რითაც წარმოება უკეთესი გახდება, თანამშრომლების მუშაობა იქნება ეფექტური და უსაფრთხო.

Just-in-Time სისტემის არსი (ინგლისურიდან "მხოლოდ დროიდან") შემდეგია: წარმოებაში პროდუქტების გადაადგილების პროცესი და მასალების, რესურსების და ნედლეულის მომწოდებლებისგან მიწოდება ხდება ზუსტად დროულად. პარტიები გადასამუშავებლად მიდის ზუსტად მაშინ, როდესაც წინა პარტია დასრულებულია, ასე რომ, მუშებისთვის არ არის შეჩერებული დრო ან ელოდება ნაწილების დამუშავებას.

SMED სისტემა არის აღჭურვილობის ხელახალი კონფიგურაციის პროცესი უმოკლეს დროში ისე, რომ ეს საერთოდ არ იმოქმედოს მუშაობის სიჩქარეზე.

შიდა საწარმოებში მჭლე წარმოების სისტემის ჩამოთვლილი მეთოდების გამოყენებით, აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ ამ სისტემის საფუძველია მათი ერთდროული ორგანული კომბინაცია ძირითადი კონცეფციის, ფილოსოფიის ფარგლებში. ამიტომ, ტოიოტას წარმოების სისტემის დანერგვისას, თქვენ არ უნდა ბრმად დააკოპიროთ სხვა ორგანიზაციის გამოცდილება, კონტექსტიდან ამოიღოთ სისტემის ინდივიდუალური ინსტრუმენტები. აქ, უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა თავად იდეა, ფილოსოფია.

არ არსებობს ერთიანი წესები და მიდგომები საწარმოებში მჭლე წარმოების დანერგვისთვის, ყველაფერი დამოკიდებულია თავად კომპანიის სპეციფიკაზე. თუმცა, ზოგიერთი მენეჯმენტის სპეციალისტი ცდილობს შეიმუშაოს უნიკალური ალგორითმები, გამოყენების თანმიმდევრობა

მჭლე წარმოება. მაგალითად, Lean Enterprise Institute-ის პრეზიდენტი და დამფუძნებელი

ჯეიმს ვომაკმა შექმნა შემდეგი განხორციელების ალგორითმი:

1) ცვლილების აგენტის პოვნა. როგორც წესი ის არის აქტიური მენეჯერ-ლიდერი, რომლისგანაც მოდის მთავარი ინიციატივა;

2) მჭლე წარმოების სისტემის შესახებ საჭირო ცოდნის მიღება;

3) კრიზისის აღმოჩენა ან შექმნა;

4) ღირებულების ნაკადების რუკის აგება დანაკარგების შემდგომი იდენტიფიცირებისა და მათი აღმოფხვრის მიზნით;

5) სამუშაოების განხორციელება ძირითად დაგეგმილ ადგილებში;

6) შედეგის დაუყოვნებლივ მიღების სურვილი;

7) უწყვეტი გაუმჯობესებების განხორციელება კაიზენის სისტემის მიხედვით.

როგორც ხედავთ, ალგორითმი საკმაოდ გამარტივებულად ჩამოთვლის მოქმედებებს და რეკომენდაციებს, რაც კიდევ ერთხელ ადასტურებს საწარმოში მჭლე წარმოების სისტემის დანერგვის სპეციფიკას. მენეჯერებმა ინტუიციურად უნდა განაახლონ თავიანთი წარმოების სისტემები მჭლე წარმოების სისტემამდე. თუმცა, აღსანიშნავია, რომ თუ ეს მიიღწევა, კომპანია მნიშვნელოვან ცვლილებებს განიცდის თავის საქმიანობაში.

მაგალითად, KamAZ-ის საავტომობილო ქარხანამ ცოტა ხნის წინ, 2005 წლიდან დაიწყო მჭლე წარმოების სისტემის პრინციპების დაცვა. კომპანიას ჰყავს სპეციალურად მომზადებული მენეჯერები, რომლებმაც დაიცვეს 50-ზე მეტი პროექტი წარმოების ტექნოლოგიური ციკლის გასაუმჯობესებლად და რომლებიც ახლა ამას ასწავლიან თავიანთ ქვეშევრდომებს. TPS მეთოდების შემდეგ დაიწყო სხვადასხვა ცვლილებებისა და განახლებების განხორციელება. მაგალითად, ცხრა არასაჭირო მანქანა (ძალიან დაბალი პროდუქტიულობით და ხშირი ავარიებით) გამოვლინდა და ამოიღეს KamAZinstrumentspetsmash OJSC-ის ყალიბის მაღაზიაში, რითაც სამჯერ შემცირდა ყველა აღჭურვილობის დაუგეგმავი შეფერხების რაოდენობა. გარდა ამისა, მიმდინარეობს მუშაობა საწარმოს ბალანსზე მყოფი მიწის (დაახლოებით 1900 ჰექტარი) გამოყენების ოპტიმიზაციაზე.

დაგეგმილია გამოუყენებელი ფართის გაქირავება ან გაყიდვა, რითაც მოიტანს მოგებას ტექნიკური ხარჯების ნაცვლად.

ამრიგად, ყველა არსებულ საწარმოო სისტემას შორის ყველაზე წარმატებული და პერსპექტიულია Toyota-ს იაპონური სისტემა - Toyota Production System (TPS), ან მჭლე წარმოების სისტემა, რომელიც შეიქმნა გასული საუკუნის 50-იან წლებში და მოდერნიზებულია ოცდაათი წლის განმავლობაში Tayochi Ohno-ს მიერ. იგი მოიცავს უამრავ ინსტრუმენტს და მეთოდს წარმოების პროცესისა და მთლიანად საწარმოს გასაუმჯობესებლად. ეს ძირითადად მოიცავს მეთოდებს, როგორიცაა 5S სისტემა, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. მხოლოდ მათი ერთობლივი გამოყენება, რომელიც დაფუძნებულია სისტემის მთავარ იდეაზე, საშუალებას მისცემს საწარმოს მიაღწიოს სასურველ შედეგებს. მისი განხორციელების ერთი მიდგომა არ არსებობს, თუმცა, ზოგიერთი ექსპერტი ცდილობს შეიმუშაოს ალგორითმები, რომლებიც ხშირად მხოლოდ ზოგადი ხასიათისაა და, შესაბამისად, კომპანიებს უწევთ სისტემის დანერგვა ინტუიციურად, „შეხებით“, საცდელი და შეცდომით.

რუსულ საწარმოებში მჭლე წარმოების სისტემის დანერგვის თავისებურებების შესწავლისას დადგინდა, რომ კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით, კომპანიებს სჭირდებათ წარმოების სისტემების დანერგვა, შეცვლა ან გაუმჯობესება. თუმცა, ეს საკმაოდ შრომატევადი პროცესია, რომელიც უმრავლეს ორგანიზაციას უქმნის სირთულეებს. გარდა ამისა, დღეს არსებობს მთელი რიგი გარე და შიდა ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის ეფექტური სისტემის შექმნას. მაგალითად, ინფორმაციის ნაკლებობა, კვალიფიციური სპეციალისტების ნაკლებობა, მძიმე ეკონომიკური მდგომარეობა ქვეყანაში. ამის მიუხედავად, ბოლო წლებში პოპულარობას იძენს წარმოების სისტემების კონცეფციის, კერძოდ, მჭლე წარმოების სისტემის განვითარება. TPS წარმატებით ხორციელდება KamAZ, GAZ, Rusal და სხვები. ისინი თავიანთ საქმიანობაში იყენებენ მჭლე წარმოების სისტემის მეთოდებს, როგორიცაა კაიზენი, 5S სისტემა, კანბანი, დროულად, აღჭურვილობის სწრაფი შეცვლა და სხვა. და რაც მთავარია, მათი წარმოების სისტემები აგებულია ერთიან, ინდივიდუალურად განვითარებულ ფილოსოფიაზე, რაც მთავარი პუნქტია მჭლე წარმოების სისტემის დანერგვისას. ეფექტური წარმოების სისტემის გამოყენება მნიშვნელოვნად შეამცირებს ხარჯებს, გაზრდის შრომის პროდუქტიულობას, გააუმჯობესებს წარმოების პროცესს, მიაღწევს მაღალ ფინანსურ მაჩვენებელს, გაზრდის საწარმოს კონკურენტუნარიანობას და მიაღწევს ბევრ სხვა ხარისხობრივ და რაოდენობრივ ცვლილებას.

მჭლე ხარჯების გაანგარიშება

მჭლე წარმოება არის:

სისტემური მიდგომა დანაკარგების იდენტიფიცირებისა და მათი აღმოფხვრის გზების მოძიებაში, რათა შემცირდეს დრო მომხმარებლის შეკვეთასა და საქონლის გადაზიდვას შორის;
ბიზნეს პროცესები, რომლებიც მოითხოვს ნაკლებ ადამიანურ რესურსებს, კაპიტალის ინვესტიციებს, წარმოების სივრცეს, მასალებს და დროს ყველა ეტაპზე.

ეს მეთოდოლოგია მიზნად ისახავს ზარალებთან ბრძოლას მათი ყველა გამოვლინებით: ჭარბი ინვენტარი, ინტეროპერაციული ჩამორჩენა, შეფერხება, არასაჭირო მოძრაობები, პერსონალის ოპერაციების მოხერხებულობისა და უსაფრთხოების გათვალისწინებით.

Მოქმედების გეგმა:

1. დაინტერესებულ მომხმარებლებთან დიალოგის გზით განსაზღვრეთ კონკრეტული პროდუქტის მოსალოდნელი ღირებულება, რომელსაც აქვს გარკვეული მახასიათებლები და გარკვეული ფასი.
2. განსაზღვრეთ მომხმარებლის მიერ მოსალოდნელი ღირებულების შექმნის მთელი ნაკადი თითოეული ტიპის პროდუქტისთვის: კონცეფციიდან მომხმარებლამდე მისულ პროდუქტამდე.
3. მომხმარებლის მიერ მოსალოდნელი ღირებულების შექმნის ნაკადის მოძრაობის ორგანიზება, ანუ ფოკუსირება არა საწარმოზე და აღჭურვილობაზე, არამედ პროდუქტზე და მის „მოთხოვნილებებზე“.
4. გამუდმებით მოუსმინეთ მომხმარებლის ხმას, რაც მას საშუალებას აძლევს გამოიტანოს საწარმოდან პროდუქტები, როცა ეს სჭირდება.

მჭლე წარმოების ძირითადი მეთოდები და იდეები შემოგვთავაზა ჰ.ფორდმა და გამოიყენა ფორდის ქარხნებში გასული საუკუნის 20-იან წლებში, მაგრამ პირველად ისინი სრულად განხორციელდა იაპონიაში. Toyota-მ შექმნა სისტემა, რომლის მიზანია შეამციროს ან აღმოფხვრას აქტივობები, რომლებიც მოიხმარენ რესურსებს და არ მატებენ ღირებულებას, ანუ ის, რისთვისაც მომხმარებელს არ სურს გადაიხადოს.

დღეს ეს სისტემა ცნობილია როგორც Toyota Production System (TPS), რომლის პრინციპები და ინსტრუმენტები აისახება მის ამერიკულ ვერსიაში - Lean Production სისტემაში. ბევრი ელემენტი ჯერ კიდევ საბჭოთა ვერსიაში იყო - შრომის სამეცნიერო ორგანიზაცია (NOT).

Lean წარმოება არის მიდგომები და მეთოდები, რომლებიც მიზნად ისახავს ყველა შესაძლო ხარჯის შემცირებას და პროდუქტიულობის გაზრდას. ეს ხელსაწყოები, პირველ რიგში, მიმართულია კომპანიის წარმოების ნაწილზე. მჭლე წარმოების პრინციპებზე დაფუძნებული წარმოების სისტემის შეცვლით, ჩვენ ვამცირებთ შიდა დანაკარგებს (მარაგები, გადაადგილებები და ა.შ.) და ამავდროულად ვათავისუფლებთ ადამიანებს, შენობებს და ენერგიას.

პერსონალის ძალისხმევა კონცენტრირებულია იმ საქმიანობაზე, რომელიც არ მატებს პროდუქტს მომხმარებლის თვალსაზრისით და, შესაბამისად, არ ზრდის კომპანიისთვის დამატებულ (ნამატებს) ღირებულებას.

Დამატებითი ინფორმაცია:

1. მჭლე წარმოების კონცეფცია ადვილი გასაგებია, მაგრამ ყველაზე რთული ის არის, რომ ის ყოველდღიური მუშაობის ნაწილი იყოს.
2. მჭლე წარმოების წარმატებით განსახორციელებლად აუცილებელია კომპანიის კულტურის ცვლილება.
3. მჭლე წარმოების კონცეფცია ორიენტირებულია მომხმარებელთა ინტერესებისა და მოთხოვნების მაქსიმალურ გათვალისწინებაზე.
4. თუ თქვენ მუდმივ ყურადღებას აქცევთ ყველა სახის დანაკარგის შემცირებას, პრაქტიკულად არ არსებობს შეზღუდვა იმ სარგებელისა, რომლის მიღწევაც შესაძლებელია.
5. Lean manufacturing არის მიდგომა, რომელიც მიმართულია წარმოებული პროდუქციის დადგენილ მოთხოვნებთან შესაბამისობის ხარისხზე. TPS სისტემის მიხედვით ხარისხთან მუშაობის პრინციპი აღწერილია, როგორც სამი NOT: არ მიიღოთ სამუშაო დეფექტური სამუშაო ნაწილები, არ გააკეთოთ დეფექტური პროდუქტები, არ გადაიტანოთ დეფექტური პროდუქტები შემდეგ ოპერაციაზე.
6. აბრევიატურა TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) იგულისხმება, კერძოდ, ასე: Thinking Production System - Thinking Production System.

მაღალ ორგანიზებული პროცესები საშუალებას გაძლევთ სრულად აიცილოთ ზედმეტ ხარჯებს და წარმატებით გაუწიოთ კონკურენცია თანამედროვე ბაზარზე.

პერსონალის ჩართულობის ნაკლებობა და სირთულეები კომპანიაში ცვლილებების განხორციელებაში.

საჭირო პროდუქციის მიწოდება შეკვეთის მიღებისთანავე უმოკლეს დროში შუალედური მარაგების დაგროვების გარეშე.

მჭლე წარმოების განხორციელება

Lean manufacturing არის მენეჯმენტის კონცეფცია, რომელიც ორიენტირებულია ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციაზე მაქსიმალური საბაზრო ორიენტირებით და თითოეული თანამშრომლის მოტივაციის გათვალისწინებით. მჭლე წარმოება ქმნის მენეჯმენტის ახალი ფილოსოფიის საფუძველს. მიზანია: მინიმუმამდე დაიყვანოს შრომითი ხარჯები და ახალი პროდუქტების შექმნის ვადები; მომხმარებლისთვის პროდუქტის მიწოდების გარანტია; მაქსიმალური ხარისხი მინიმალურ ფასად. ძირითადი იდეა არის ნარჩენების აღმოფხვრა ნებისმიერი საქმიანობიდან, რომელიც მოიხმარს რესურსებს, მაგრამ არ ქმნის ღირებულებას.

ამ სისტემის დამფუძნებელმა ტაიჩი ოჰნომ გამოავლინა ნარჩენების შვიდი ტიპი: ჭარბი წარმოების გამო; დრო ლოდინის გამო; არასაჭირო ტრანსპორტირების დროს; დამუშავების არასაჭირო ნაბიჯების გამო; ჭარბი მარაგების გამო; არასაჭირო მოძრაობების გამო; დეფექტური პროდუქტების გამოშვების გამო. ასევე არსებობს დანაკარგების კიდევ ორი ​​წყარო - „ჩატვირთვის სიმძლავრის გადაჭარბება“ და „დატვირთვის უთანასწორობა“, რაც საბოლოოდ იწვევს დეფექტური პროდუქტების გათავისუფლებას.

ჭარბი წარმოება. ჭარბწარმოებას ჩვეულებრივ უწოდებენ პროდუქციის ჭარბი რაოდენობით წარმოებას ან მათ ნაადრევ წარმოებას რეალური მოთხოვნის წარმოშობამდე. სახელოსნოებში ჭარბი წარმოება იწვევს ჭარბი პროდუქციის წარმოებას, ოფისებში კი არასაჭირო დოკუმენტების ან ზედმეტი ინფორმაციის შექმნას. პროდუქციის ჭარბი რაოდენობით წარმოება ან მათი ნაადრევი წარმოება არ უწყობს ხელს ეფექტურობის გაზრდას, რადგან ისინი დაკავშირებულია დამატებითი მატერიალური და შრომითი რესურსების მოხმარებასთან და ჭარბი პროდუქციის შენახვის აუცილებლობასთან. ეს აიძულებს თანამშრომლებს საჭიროზე სწრაფად იმუშაონ, რასაც სხვა დანაკარგებიც ახლავს.

ზედმეტი წარმოებით გამოწვეული დანაკარგების აღმოსაფხვრელად საჭიროა:

განავითარეთ ტექნოლოგიური პროცესები ისე, რომ წინა ოპერაციებმა საიმედოდ უზრუნველყოს შემდგომი;
- პროცესის თითოეული სამუშაო ადგილისთვის წარმოების ნორმებისა და სტანდარტების დადგენა;
- უზრუნველყოს სიგნალები წარმოების ნაადრევი დაწყების თავიდან ასაცილებლად.

მოლოდინი. ნებისმიერი მოლოდინი - ადამიანები, დოკუმენტები, აღჭურვილობა თუ ინფორმაცია - ყოველთვის ზარალია. ლოდინი ნიშნავს უმოქმედოდ გაშვებას და ეს იწვევს მთელი პროცესის შეჩერებას. ლოდინის დროს დამატებითი ღირებულება არ იქმნება და მომხმარებელი ბუნებრივად არ სურს გადაიხადოს შეფერხების დრო. ამ ტიპის დანაკარგი ყველაზე მარტივი გამოსავლენია. ისინი განსაკუთრებით აღიზიანებენ მუშებს. ნებისმიერ ოფისში, ხშირად არის სიტუაციები, როდესაც თანამშრომლები დიდხანს ელიან თავიანთი უფროსებისგან ხელმოწერებს, დატვირთული აღჭურვილობის გამოყენების შესაძლებლობას, სატელეფონო ზარებს, მიმწოდებლებისგან მასალების მიღებას და ა.

გააანალიზეთ, თუ რომელი ხელმოწერებია დოკუმენტებზე ნამდვილად საჭირო, აღმოფხვრა ყველა არასაჭირო და მოახდინოს ახალი პროცედურის სტანდარტიზაცია;
- მოამზადეთ თანამშრომლები დაკავშირებულ პროფესიებში, რათა მათ შეძლონ ერთმანეთის შეცვლა;
- თანაბრად გადაანაწილეთ დატვირთვები მთელი დღის განმავლობაში არსებული შრომითი რესურსების ოპტიმალურად გამოყენების მიზნით;
- უზრუნველყოს წარმოება ყველა საჭირო აღჭურვილობით და შეძენილი პროდუქტებისა და მასალების დროული მიწოდებით.

ზედმეტად დამუშავება. ზედმეტ ოპერაციებად ითვლება ის ოპერაციები, რომლებსაც არ სჭირდებათ მომხმარებლები, რომლებსაც არ სურთ ზედმეტად გადაიხადონ ფული მათი განხორციელებისთვის. ხშირად ასეთი ოპერაციები მოიცავს არასაჭირო ქმედებებს (მაგალითად, სხვადასხვა თანამშრომლების მიერ შესრულებული სამუშაოს ურთიერთშემოწმებას), ხელმოწერების გადაჭარბებული რაოდენობის მოპოვებას, დოკუმენტების და სამუშაოს შედეგების არასაჭირო განხილვას.

ამ ტიპის ზარალის აღმოსაფხვრელად გჭირდებათ:

გააანალიზეთ ყველა სამუშაო, რომელიც ქმნის დამატებით ღირებულებას, ოპტიმიზაცია ან აღმოფხვრა ყველა არასაჭირო ოპერაცია;
- დაადგინეთ, რომელი დოკუმენტების დამტკიცების ხელმოწერაა ნამდვილად საჭირო და აღმოფხვრა ყველა არასაჭირო.

ჭარბი ინვენტარი. საწარმოში არსებული ნებისმიერი ჭარბი მარაგია ზარალი. ასეთი მარაგის შესანახად საჭიროა დამატებითი სივრცე და შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს უსაფრთხოებაზე ბილიკებისა და საწარმოო უბნების გადატვირთვით. ეს მარაგები შეიძლება გახდეს არასაჭირო და მოძველდეს პროდუქტებზე მოთხოვნის ცვლილების გამო. გამჭვირვალე წარმოება მოითხოვს რადიკალურ ცვლილებას ინვენტარის შესახებ აზროვნებაში. ჭარბი ინვენტარის არსებობა ნიშნავს, რომ საჭიროა დამატებითი ძალისხმევა მისი მართვისთვის და ამან შეიძლება შეანელოს სხვა წარმოების პროცესები, რადგან თქვენ უნდა გადააბრუნოთ ქაღალდის და მასალების გროვა, რომ იპოვოთ ის, რაც გჭირდებათ.

ამ ტიპის ზარალის აღმოსაფხვრელად გჭირდებათ:

თითოეულ ადგილზე ან სამუშაო ადგილზე აწარმოეთ მხოლოდ იმ რაოდენობის პროდუქცია, რომელსაც მოითხოვენ მომხმარებლები, რომლებიც მდებარეობს წარმოების ნაკადის ქვემოთ;
- საწარმოო უბნების განლაგებისა და მათი დატვირთვის სტანდარტიზაცია;
- უზრუნველყოს წარმოების პროცესის შემდგომი მონაკვეთებისთვის საჭირო ყველაფრის მიღება ზუსტად დანიშნულ დროს და თავიდან აიცილოს შეფერხებები მასალების შემდგომი გადაადგილებისას წარმოების პროცესში.

დამატებითი მოძრაობები. ნებისმიერი მოძრაობა, რომელიც არ არის საჭირო აღნიშნული ოპერაციის წარმატებით დასასრულებლად, ნარჩენია. ასეთი გადაადგილება განიხილება ნარჩენების ფორმად, რადგან ყოველმა განხორციელებულმა მოძრაობამ უნდა გაზარდოს პროდუქტის ან მომსახურების დამატებითი ღირებულება. ხშირად, შრომითი პროცესის არაეფექტური ორგანიზება და სამუშაო ადგილების არასწორი განლაგება იწვევს შემსრულებლების არასაჭირო მოძრაობებს - სიარული, მიღწევა, მოხრა და ა.შ.

ამ ტიპის ზარალის აღმოსაფხვრელად გჭირდებათ:

დოკუმენტების საქაღალდეების, უჯრების და კარადების სტანდარტიზაცია მთელ ოფისში და მაქსიმალურად ფართოდ გამოიყენეთ ფერადი კოდირება;
- დაალაგეთ ფაილები (დოკუმენტებით მაგიდებზე ან ელექტრონულ კომპიუტერებში) ისე, რომ ხელი შეუწყოს მათზე წვდომას;
- განათავსეთ საერთო საოფისე ტექნიკა ოფისის ცენტრალურ ნაწილში, შეიძინეთ დამატებითი აღჭურვილობა ოფისში მოძრავი თანამშრომლების რაოდენობის შესამცირებლად.

დანაკარგები დეფექტების ან გადამუშავების შედეგად. გადამუშავების, ან უკვე შესრულებული სამუშაოს გაკეთების ხარჯები, რომელშიც აღმოჩენილია დეფექტები, რა თქმა უნდა, ზარალის კატეგორიას მიეკუთვნება, რადგან ნებისმიერი სამუშაო საჭიროების მიღმა არის არასაჭირო, რაც ზრდის საწარმოს ზარალს. დეფექტების დანაკარგები ასევე მოიცავს პროდუქტიულობის დაკარგვას სამუშაოს ნორმალური ნაკადის შეწყვეტის გამო დეფექტების გამოსწორების ან პროდუქტების გადამუშავების მიზნით. ამ ტიპის ნარჩენების იდენტიფიცირება ბევრად უფრო ადვილია, ვიდრე სხვა სახის ნარჩენები.

დეფექტებისგან ზარალის აღმოსაფხვრელად გჭირდებათ:

სამუშაოს სტანდარტიზებული მეთოდებისა და საოფისე დოკუმენტაციის ფორმების დანერგვა;
- შეიმუშავეთ და დანერგეთ დამხმარე საშუალებები სამუშაოს გასაადვილებლად.

ტრანსპორტირება. ტრანსპორტირება საჭიროზე დიდ მანძილზე, ან დროებითი ადგილების შექმნა, შენახვა და საწყობი, მასალების, ადამიანების, ინფორმაციისა თუ დოკუმენტების ადგილიდან ადგილიდან არასაჭირო გადაადგილება - ეს ყველაფერი იწვევს დროისა და ენერგიის დაკარგვას. მასალები და შეძენილი ნივთები ხშირად გადაადგილდებიან ადგილიდან მეორეზე მცენარის ფარგლებში რამდენჯერმე, სანამ არ მიაღწევენ საბოლოო დანიშნულებას. ბუნებრივია, ყველა ეს მოძრაობა იწვევს დანაკარგებს. გარდა ამისა, პროდუქტების დროებითი შენახვის ადგილებში განთავსება ზრდის დაზიანების, დაკარგვისა და ქურდობის ალბათობას და ხელს უშლის საწარმოს შიგნით ნორმალურ მოძრაობას.

ზედმეტი ტრანსპორტირების შედეგად გამოწვეული დანაკარგების აღმოსაფხვრელად საჭიროა შემდეგი:

შეამცირეთ ნებისმიერი ტრანსპორტის მანძილი;
- აღმოფხვრა მასალების დროებითი შენახვის ან შენახვის ყველა ადგილი.

ეკონომიკური ეფექტურობის განსაზღვრის პრობლემა წინასწარ განსაზღვრავს მჭლე წარმოების ღონისძიებების განხორციელების დონისა და მასშტაბის სწორად გათვალისწინებისა და ანალიზის საჭიროებას. ეს ნიშნავს, რომ ეფექტურობის განსაზღვრა მოითხოვს რაოდენობრივი ანალიზისა და გაზომვის მეთოდების გამოყენებას, რაც გულისხმობს კავშირის დამყარებას მჭლე წარმოების კონცეფციის განხორციელების მასშტაბის გაზრდასა და საწარმოს მოგების ზრდას შორის.

მჭლე წარმოება საწარმოში

ერთი შეხედვით, ეკონომიურობა არის გადარჩენა, სიძუნწე, სიძუნწე. სინამდვილეში, მჭლე წარმოება არ მუშაობს ხარჯების შემცირებით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს პროდუქტის ხარისხის დაქვეითება, არამედ ზარალის შემცირებით, რომელიც არსებობს ყველა სამუშაო ადგილზე, იქნება ეს ტურნერი, ბანკირი, საჯარო მოხელე თუ დირექტორი. ეს მიდგომა შესაძლებელს ხდის პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებას, შრომის პროდუქტიულობისა და პერსონალის მოტივაციის დონის ამაღლებას, რაც საბოლოო ჯამში გავლენას ახდენს საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ზრდაზე.

Lean manufacturing არის წარმოების ორგანიზაციის სისტემა, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის საქმიანობის მუდმივ გაუმჯობესებას და მისი გრძელვადიანი კონკურენტუნარიანობის მიღწევას.

მსოფლიო გამოცდილება აჩვენებს მჭლე წარმოების ინსტრუმენტების დანერგვის შემდეგ შედეგებს:

შრომის პროდუქტიულობის ზრდა 35-70%-ით;
წარმოების ციკლის დროის შემცირება 25-90%-ით;
დეფექტების შემცირება 58-99%-ით;
პროდუქციის ხარისხის 40%-ით გაზრდა;
კარგ მდგომარეობაში აღჭურვილობის მუშაობის დროის გაზრდა 98,87%-მდე;
საწარმოო სივრცის გათავისუფლება 25-50%-ით.

ყველა სისტემაში, ყველა პროცესში - წარმოებიდან და აწყობიდან დამთავრებული სტუმართმოყვარეობით, ჯანდაცვით, ტრანსპორტით და სოციალური სერვისებით დამთავრებული - არის ფარული დანაკარგები. ამ ნარჩენების იდენტიფიცირება და აღმოფხვრა ყოველწლიურად დაზოგავს მილიონობით დოლარს იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც რეგულარულად აფასებენ თავიანთ ოპერაციებს მჭლე წარმოების სტანდარტების შესაბამისად. ეს დანაკარგები ზრდის წარმოების ხარჯებს მომხმარებლის ღირებულების დამატების გარეშე, რაც მომხმარებელს რეალურად სჭირდება. ისინი ასევე ზრდის ინვესტიციების ანაზღაურების პერიოდს და იწვევს თანამშრომლების მოტივაციის შემცირებას. ეს დანაკარგები უნდა გამოვლინდეს და შემდეგ აღმოიფხვრას.

უნდა აღინიშნოს, რომ „მჭლე წარმოების“ იდეები პირველად ჩამოაყალიბა და განხორციელდა ჰენრი ფორდის მიერ. მაგრამ ეს იდეები იზოლირებული მოვლენების ხასიათს ატარებდა და გავლენას არ ახდენდა მშრომელთა მსოფლმხედველობაზე. შეიქმნა in-line, იაფი წარმოება და Ford-T მანქანას მსოფლიოში კონკურენტები არ ჰყავდა ფასის, ხარისხისა და მომსახურების დონის მიხედვით. მაგრამ ჰენრი ფორდის იდეები არ გავრცელებულა, რადგან ქვეყნის ეკონომიკა დინამიურად ვითარდებოდა, ბაზარი დახურული იყო სხვა ქვეყნებისთვის და არსებობდა ფართო განვითარების შესაძლებლობები. იაპონიას არ გააჩნდა ასეთი შესაძლებლობები და, შესაბამისად, მაშინვე მიჰყვა რესურსების რაციონალური გამოყენების გზას, აღმოფხვრა ყველა სახის დანაკარგი, გაზარდა მუშაკთა ინიციატივა და პასუხისმგებლობა და მუდმივად სისტემატურად გააუმჯობესა ხარისხი და პროცედურები. „მჭლე წარმოების“ პრინციპებისა და მეთოდების შემუშავებისა და განხორციელების ცენტრი იყო საავტომობილო კომპანია Toyota, რომელმაც საუკეთესო ისესხა კომპანიების წარმოების სისტემებიდან მთელს მსოფლიოში. 1980 წლისთვის იაპონიამ არა მხოლოდ აღადგინა თავისი ეკონომიკა და შექმნა მსოფლიოში ყველაზე ეფექტური წარმოების სისტემა, არამედ დაიწყო აქტიური ექსპანსია სხვა ქვეყნებში.

რუსეთში დაბრუნებისას მინდა გამოვყო 9 მიზეზი, თუ რატომ არის მიზანშეწონილი ორგანიზაციაში მჭლე წარმოების განხორციელება:

1. მაღალი წარმოების ხარჯები.
2. დაბალი ხარისხის პროდუქცია.
3. მოძველებული ტექნოლოგიები.
4. მოძველებული აღჭურვილობა.
5. მაღალი ენერგიის ინტენსივობა.
6. მაღალი წარმოების ხარჯები.
7. მიწოდების ვადების დარღვევა.
8. კვალიფიციური კადრების ნაკლებობა.
9. მაღალი კონკურენცია ბაზარზე.

ეს არის მჭლე წარმოების ხელსაწყოები, რომლებიც საშუალებას გვაძლევს გადავჭრათ ეს და სხვა პრობლემები.

როდესაც ადამიანები საუბრობენ მჭლე წარმოებაზე, ხშირად ახსენებენ Lean Management-ს და იაპონური კომპანიის Toyota-ს მიღწევებს. არის კიდევ ერთი სიტყვა - კაიზენი (უწყვეტი გაუმჯობესება).

ჩვენთვის ყველა ეს უჩვეულო სიტყვა მიუთითებს იმაზე, რომ ორგანიზაცია საკუთარ თავს უყენებს გლობალურ მიზანს - ყოველდღიურად გაუმჯობესდეს, დღითი დღე პროგრესი. წინსვლა დამოკიდებულია თავად მენეჯერებზე, რადგან საკმარისი არ არის ინსტრუმენტების დანერგვა, საჭიროა შეცვალოთ მენეჯმენტის კულტურა და მენეჯერების ქცევა.

ეს ის საკითხებია, რომლებიც განიხილება იჟევსკში გამართულ კონფერენციაზე "Lean-ის ხედვა და განხორციელება ტოიოტას მაგალითზე". მნიშვნელოვანია, რომ კონფერენციაზე განიხილება თანამედროვე ორგანიზაციაში მჭლე წარმოების ინსტრუმენტების დანერგვის პრაქტიკული საკითხები.

მჭლე არის აზროვნების ტიპი

მჭლე წარმოებაში მნიშვნელოვანია უფროსი მენეჯმენტის და საწარმოს პირველი პირის ყურადღება. თუ პირველი ადამიანი შეშფოთებულია მჭლე წარმოების განხორციელებაზე, შედეგი იქნება, თუ ის არ არის დაინტერესებული, ეს დროის კარგვაა. მჭლე არის აზროვნების ტიპი. რუსეთსა და განვითარებულ ქვეყნებში მჭლე წარმოების დანერგვის გამოცდილებას აქვს ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი. რუსულ საწარმოებში დიდი მნიშვნელობა ენიჭება მჭლე წარმოების ინსტრუმენტებს, უცხოურ ორგანიზაციებში - მჭლე წარმოების იდეოლოგიისა და კორპორატიული მართვის კულტურის ჩამოყალიბებას. გაითვალისწინეთ, რომ მჭლე წარმოების ხელსაწყოები არ მუშაობს იდეოლოგიის გარეშე. უპირველესი საკითხია რაციონალიზაციის წინადადებების მოფიქრება და განხორციელება. აუცილებელია კორპორატიული კულტურის შექმნა, რომელიც ხელს შეუწყობს ამ სისტემის დანერგვას. კორპორატიული კულტურა, თავის მხრივ, ყოველთვის ეფუძნება ლიდერისა და მისი გუნდის ქცევას. და მოქმედებები გამომდინარეობს ფიქრებიდან, რომელთა ცოდნაც მნიშვნელოვანია. მაშასადამე, ლოკომოტივი არის სწორი აზროვნება, შემდეგ კი ვაგონები დგას - გარკვეული მჭლე იარაღები.

წესი - 5 რატომ

რაც შეეხება მენეჯერების მოქმედებას, მჭლე წარმოების სისტემაში მათ მოუწევთ გადახედონ პრობლემების მიზეზის პოვნაზე და არა თანამშრომლის დასჯაზე. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რატომ მოხდა მარცხი, რამ გამოიწვია შეცდომა? მენეჯერის მოსაზრება, რომ ყველაფერი უნდა გაკეთდეს შეფერხების გარეშე, არასწორია - ნებისმიერ ბიზნესში, არავინ არის დაცული შეცდომებისგან და მათგან გაკვეთილები უნდა ისწავლოს. შეცდომები არის პროცესის ოპტიმიზაციის სტიმული, გზა იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ეს აღარ განმეორდეს, ერთხელ და სამუდამოდ აღმოიფხვრას იგი. თანამედროვე მენეჯერები, უშეცდომობის დევნაში, საკუთარ თავს უყენებენ მარტივ ამოცანებს, ეს არასწორია - ამოცანები უნდა იყოს რთული, ხოლო მათი გადაჭრისას დაშვებული შეცდომები წესრიგშია.

თავად Lean ინსტრუმენტები მარტივია, მაგრამ მათი გამოყენება ძალისხმევას მოითხოვს. Toyota-ს ფილოსოფიის მიხედვით, Lean არის მეცნიერება, რომელიც გვაიძულებს წამოვაყენოთ ჰიპოთეზა, გამოვცადოთ იგი და ვეძებოთ მისი დადასტურება. ყველა სფეროში: უსაფრთხოება, ხარისხი, ხარჯები - წარმატების მთავარი ფაქტორი ლიდერის კორპორატიული კულტურა და ქცევა იქნება. მისი აზროვნების სწრაფად შეცვლა შეუძლებელია (ტოიოტა ამას 60 წელზე მეტია აკეთებს). მაგრამ თუ თანამშრომლებს ახალ მიდგომას აჩვენებთ და ხელსაწყოს არჩევაში დაეხმარებით, მაშინ ისინი თავად ნახავენ ასეთი სამუშაოს ყველა უპირატესობას.

Lean წარმოება ეფუძნება 5 C სისტემას - წესრიგის დამყარების, სისუფთავის, დისციპლინის გაძლიერების, პროდუქტიულობის გაზრდისა და უსაფრთხო სამუშაო პირობების შექმნის სისტემას, მთელი პერსონალის მონაწილეობით. ეს სისტემა შესაძლებელს ხდის, პრაქტიკულად უფასოდ, არა მხოლოდ საწარმოში წესრიგის აღდგენა (პროდუქტიულობის გაზრდა, დანაკარგების შემცირება, დეფექტების და დაზიანებების დონის შემცირება), არამედ შექმნას აუცილებელი საწყისი პირობები რთული და ძვირადღირებული განხორციელებისთვის. საწარმოო და ორგანიზაციული ინოვაციები, რაც უზრუნველყოფს მათ მაღალ ეფექტურობას მუშაკთა ცნობიერების რადიკალური ცვლილებების გამო, მათი დამოკიდებულების სამუშაოს მიმართ.

მჭლე წარმოების სისტემა

მჭლე წარმოების სისტემის წარმოდგენილი განმარტება ძალიან ლაკონურად გამოხატავს ამ კონცეფციის არსს. შევეცადოთ გამოვავლინოთ ამ განმარტების რამდენიმე დებულება.

მჭლე წარმოების კონცეფციის მნიშვნელოვანი პრინციპია უწყვეტი გაუმჯობესება და მთელი გუნდის მონაწილეობა ამ პროცესში.

„მკვეთრად განსაზღვრული მომხმარებლის ღირებულების შექმნა“ გულისხმობს იმის გაგებას, თუ რა არის მომხმარებლისთვის ღირებულება. და აქ თქვენ არ შეგიძლიათ დაეყრდნოთ მხოლოდ საკუთარ ცოდნას. სამუშაოები უნდა განხორციელდეს სამომხმარებლო ღირებულების ყველა კომპონენტის იდენტიფიცირებისთვის, ზოგჯერ უშუალოდ პროდუქტის/მომსახურების საბოლოო მომხმარებელთან. ეს არის გარანტია იმისა, რომ მომხმარებელთა მოთხოვნები დაკმაყოფილდება ყველაზე სრულად და ყველაზე დაბალ ფასად (გადაჭარბებული სამუშაო აღმოიფხვრება).

თუ კომპანია მჭლე წარმოებით არის დაკავებული, ეს ნიშნავს, რომ იგი წინა პლანზე აყენებს მომხმარებლის, მყიდველის, კლიენტის, პარტნიორის და საკუთარი თანამშრომლების ინტერესებს და ამით ყველა სარგებლობს. ამიტომ, მჭლე წარმოების დანერგვა საუკეთესო სავიზიტო ბარათია კომპანიის პარტნიორებთან და კლიენტებთან გასაცნობად.

”ნაკლები შრომით, მცირე წარმოების ფართობზე, ნაკლები კაპიტალით და ნაკლებ დროში” - მჭლე წარმოების კონცეფციაში, ეს ნიშნავს ყველა სახის დანაკარგის აღმოფხვრას (ჭარბი წარმოება, არასაჭირო დამუშავება, ლოდინის დანაკარგები, ტრანსპორტირების დანაკარგები, პერსონალის გადაადგილება. დეფექტების/გადამუშავებისთვის და ა.შ.).

მჭლე წარმოების კონცეფცია დაფუძნებულია ხუთ პრინციპზე, რომლებიც აწვდიან სახელმძღვანელოებს მენეჯერებისთვის მჭლე წარმოებაზე გადასვლისას:

განსაზღვრეთ თითოეული პროდუქტის ოჯახის ღირებულება მომხმარებლის პერსპექტივიდან.
- თითოეული პროდუქტის ოჯახისთვის ღირებულების ნაკადის ყველა ეტაპის იდენტიფიცირება და, სადაც ეს შესაძლებელია, არაღირებულების შემქმნელი აქტივობების აღმოფხვრა.
- ოპერაციების მოწყობა, რომლებიც ქმნიან ღირებულებას მკაცრი თანმიმდევრობით, რაც უზრუნველყოფს პროდუქტის გლუვ მოძრაობას კლიენტისკენ მიმართულ ნაკადში.

ნაკადის ფორმირების დასრულების შემდეგ, კლიენტებს შესაძლებლობას უქმნის წინა ეტაპიდან ღირებულების „გაყვანის“.

ღირებულების განსაზღვრის შემდეგ, ღირებულების ნაკადები იდენტიფიცირებულია, ნარჩენების გამომწვევი ნაბიჯები აღმოიფხვრება და იქმნება მოზიდვის სისტემა - იმეორებს მთელ პროცესს იმდენჯერ, რამდენჯერაც საჭიროა სრულყოფილების მდგომარეობის მისაღწევად, რომელშიც იქმნება აბსოლუტური ღირებულება და არ არის ნარჩენები. .

აუცილებელია გარკვევა, თუ რა არის ბიძგის წარმოება და გაყვანის წარმოება.

Push წარმოება არის პროდუქციის დიდი პარტიების დამუშავება მაქსიმალური სიჩქარით, სავარაუდო მოთხოვნილების საფუძველზე, რასაც მოჰყვება პროდუქციის გადაადგილება წარმოების შემდეგ ეტაპზე ან საწყობში, განურჩევლად შემდგომი პროცესის რეალური ტემპისა ან მომხმარებლის (მომხმარებლის) საჭიროებისა. . ასეთ სისტემაში თითქმის შეუძლებელია მჭლე წარმოების ხელსაწყოების დანერგვა.

გაყვანის წარმოება არის წარმოების მართვის მეთოდი, რომლის დროსაც შემდგომი ოპერაციები მიუთითებს მათ საჭიროებებზე წინა ოპერაციებზე.

სუპერმარკეტების გაყვანის სისტემა ყველაზე პოპულარულია. მასთან ერთად, წარმოების თითოეულ ეტაპზე არის საწყობი - სუპერმარკეტი, რომელშიც ინახება ამ ეტაპზე წარმოებული პროდუქციის გარკვეული მოცულობა. თითოეულ ეტაპზე იწარმოება იმდენი პროდუქტი, რამდენიც ამოღებულია სუპერმარკეტიდან. როგორც წესი, როდესაც პროდუქცია იხსნება სუპერმარკეტიდან ქვედა დინების პროცესით, მომხმარებელი, ეს უკანასკნელი აგზავნის ინფორმაციას გატანის შესახებ ზემოთ დინების პროცესზე სპეციალური ბარათის (კანბანის) ან სხვა საშუალებების გამოყენებით.

თითოეული პროცესი პასუხისმგებელია მისი სუპერმარკეტის მარაგების შევსებაზე, ამიტომ ოპერატიული მენეჯმენტი და მუდმივი გაუმჯობესების ობიექტების ძებნა (კაიზენი) არ არის რთული. თუმცა, მისი გამოყენება რთულდება, როდესაც წარმოებული პროდუქციის დიდი რაოდენობაა.

მიზანშეწონილია გამოიყენოს თანმიმდევრული გამწევ სისტემა, როდესაც არის ერთი პროცესით წარმოებული პროდუქციის დიდი ასორტიმენტი, ე.ი. როდესაც ძნელია ან პრაქტიკულად შეუძლებელია სუპერმარკეტში თითოეული ტიპის პროდუქტის მარაგის შენარჩუნება. პროდუქტები ძირითადად მზადდება შეკვეთით, მთლიანი სისტემის ინვენტარი მინიმუმამდეა დაყვანილი. თანმიმდევრული სისტემა მოითხოვს ხანმოკლე და პროგნოზირებადი ვადების შენარჩუნებას; თქვენ უნდა იცოდეთ კლიენტისგან მიღებული შეკვეთების ნიმუში. ასეთი სისტემის ფუნქციონირება მოითხოვს ძალიან ძლიერ ლიდერობას.

შერეული გამწევ სისტემა - გულისხმობს ორი ჩამოთვლილი სისტემის კომბინაციას. მისი გამოყენება მიზანშეწონილია, როდესაც მოქმედებს 80/20 წესი, ე.ი. როდესაც პროდუქტის ტიპების მცირე ნაწილი (დაახლოებით 20%) შეადგენს ყოველდღიური გამომუშავების უდიდეს ნაწილს (დაახლოებით 80%).

ყველა სახის პროდუქცია იყოფა ჯგუფებად წარმოების მოცულობის მიხედვით: დიდი მოცულობის, საშუალო მოცულობის, დაბალი მოცულობის და იშვიათი შეკვეთები. "იშვიათი შეკვეთების" ჯგუფისთვის მიზანშეწონილია გამოიყენოთ თანმიმდევრული გაყვანის სისტემა. სხვა ჯგუფებისთვის - სუპერმარკეტების გაყვანის სისტემა. შერეული მოზიდვის სისტემით, შესაძლოა უფრო რთული იყოს გაუმჯობესების მართვა და გადახრების იდენტიფიცირება.

მჭლე წარმოების კონცეფცია მიზნად ისახავს რესურსების დაზოგვის მაქსიმიზაციას წარმოების პროცესში, პირველ რიგში, დროებით. ამ კონცეფციის ძირითადი პრინციპია ისეთი პროცესების იდენტიფიცირება და აღმოფხვრა, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას ან ამცირებენ მას (მაგალითად, პროცესები, რომლებიც იწვევს ჭარბი ინვენტარი, ლოდინის პროცესები, არასაჭირო ტრანსპორტირების პროცესები, არასაჭირო გადამუშავების პროცესები, პროცესები, რომლებიც ქმნიან დეფექტებს და ა.შ.). .

ღირებულების ნაკადი ეხება ყველა აქტივობას - როგორც ღირებულების შემქმნელს, ასევე არა ღირებულების - რაც საშუალებას აძლევს პროდუქტს გაიაროს პროცესის ყველა ეტაპი:

1) კონცეფციის შემუშავებიდან პირველი პროდუქტის გამოშვებამდე,
2) შეკვეთის მიღებიდან მიწოდებამდე. ეს აქტივობები მოიცავს კლიენტისგან მიღებული ინფორმაციის დამუშავებას, ასევე ოპერაციებს პროდუქტის ტრანსფორმაციისთვის, როდესაც ის გადადის კლიენტზე.

როდესაც მჭლე წარმოება ფართოდ დაინერგა მენეჯმენტის პრაქტიკაში, აღმოჩნდა, რომ მას ძალიან სჭირდებოდა ბიზნესის პროცესის აღწერა.

ბიზნესი შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთდაკავშირებული პროცესების ერთობლიობა. შემდეგ, თუ ჩვენ ყურადღებით აღვწერთ თითოეულ პროცესს და შევისწავლით ურთიერთობებს პროცესებს შორის, გავიგებთ, როგორ მუშაობს ნებისმიერი ბიზნესი და შევძლებთ ამ აღწერილობის გამოყენებას სხვადასხვა მიზნებისთვის.

მჭლე წარმოების სისტემის პრაქტიკული გამოყენებისთვის აუცილებელია სისტემატურად აღწეროთ ბიზნეს პროცესები, ანუ ყველაზე მნიშვნელოვანი ბიზნეს პროცესები, რომლებიც ფულს გვაძლევს ჩვენი პროდუქციის ან მომსახურების გადასახდელად.

როგორ ვისწავლოთ პროცესების დანახვა? საწარმოში, უპირველეს ყოვლისა, ჩვენ ვხედავთ მანქანებს, აპარატებს, სატრანსპორტო სისტემებს, თავიანთი საქმით დაკავებულ ადამიანებს.

პროცესი არის მოქმედებების თანმიმდევრობა, რომელიც მიზნად ისახავს გარკვეული პროდუქტის ან/და სერვისის მიღებას. უფრო მეტიც, ეს მოქმედებები განაწილებულია დროსა და სივრცეში. ეს მოქმედებები იშვიათად ჩანს ერთდროულად ერთი წერტილიდან. "Მერე რა?" - შენ ამბობ. პროცესები მიმდინარეობს, ყველაფერი მუშაობს. რატომ დააფიქსირეთ ისინი, აღწერეთ ისინი, არ არის საკმარისი, რომ ყველაფერი თავში შეინახოთ, როგორც ახლა?

უპირველეს ყოვლისა, პროცესის აღწერა აჩქარებს ინფორმაციის გაცვლას და ამცირებს დროული და არასწორი გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების რისკებს.

პროცესები შეიძლება სიტყვებით იყოს აღწერილი, მაგრამ სიტყვები სხვაგვარად არის გაგებული. ამ მხრივ, ყველაზე ვიზუალური და საჯაროდ ხელმისაწვდომი არის ბიზნეს პროცესების ვიზუალიზაცია პროცესის ვიზუალური სურათის გამოყენებით.

უპირველეს ყოვლისა, ჩვენ გვჭირდება პროცესის აღწერა, როგორც ის ამჟამად არსებობს, რათა შემდგომი გაუმჯობესების საწყისი წერტილი იყოს. პროცესის ამჟამინდელი აღწერით, ჩვენ შეგვიძლია ავაშენოთ „იდეალური“ პროცესი და გამოვსახოთ მასზე გადასვლის გეგმა. და მხოლოდ ამის შემდეგ იწყება უწყვეტი პროცესის გაუმჯობესება მჭლე წარმოების კონცეფციის შესაბამისად.

Lean Manufacturing Tools

მთლიანი პროდუქტიული მოვლა (TPM) არის ერთ-ერთი მჭლე წარმოების ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება შეამციროს დანაკარგები, რომლებიც დაკავშირებულია აღჭურვილობის გაუმართაობასთან ავარიისა და გადაჭარბებული მოვლის გამო. TPM-ის მთავარი იდეა არის საწარმოს ყველა პერსონალის და არა მხოლოდ შესაბამისი სერვისების ჩართვა აღჭურვილობის მოვლის პროცესში. TPM-ის დანერგვის წარმატება, ისევე როგორც ნებისმიერი სხვა მჭლე წარმოების ხელსაწყო, დაკავშირებულია იმასთან, თუ რამდენად არის მეთოდოლოგიის იდეები პერსონალის ცნობიერებაში და დადებითად მიღებული მათ მიერ.

TPM მეთოდოლოგიის თავისებურება ის არის, რომ მის საფუძველზე შესაძლებელია არსებული სერვისის სისტემის გლუვი და დაგეგმილი ტრანსფორმაცია უფრო მოწინავე სისტემაზე.

ამ მიზნით, მოსახერხებელია TPM განხორციელების ბილიკის წარმოდგენა, როგორც ეტაპების თანმიმდევრობა, რომელთაგან თითოეული ატარებს ძალიან კონკრეტულ მიზნებს და, რაც მთავარია, იძლევა ძალიან ხელშესახებ ეფექტს:

1. ხარვეზების სწრაფი შეკეთება - არსებული ტექნიკური სისტემის გაუმჯობესების და მისი სუსტი წერტილების პოვნის მცდელობა.
2. პროგნოზებზე დაფუძნებული ტექნიკური მომსახურება - აღჭურვილობის პრობლემების შესახებ ინფორმაციის შეგროვების ორგანიზება და მათი შემდგომი ანალიზი. აღჭურვილობის პრევენციული მოვლის დაგეგმვა.
3. მაკორექტირებელი მოვლა - ტექნიკური უზრუნველყოფის დროს აღჭურვილობის გაუმჯობესება სისტემატური გაუმართაობის მიზეზების აღმოფხვრის მიზნით.
4. ავტონომიური ტექნიკური მომსახურება - აღჭურვილობის ტექნიკური ფუნქციების განაწილება მოქმედ და ტექნიკურ პერსონალს შორის.
5. უწყვეტი გაუმჯობესება ნებისმიერი მჭლე წარმოების ხელსაწყოს სავალდებულო ატრიბუტია. ფაქტობრივად, ეს ნიშნავს პერსონალის ჩართვას საქმიანობაში, რათა მუდმივად მოძებნონ დანაკარგების წყაროები ექსპლუატაციისა და მოვლა-პატრონობის დროს, ასევე მათი აღმოფხვრის მეთოდების შეთავაზებას.

ვიზუალური მენეჯმენტი არის ყველა ხელსაწყოს, ნაწილის, წარმოების ეტაპების და წარმოების სისტემის მუშაობის შესახებ ინფორმაციის მოწყობა ისე, რომ ისინი ნათლად იყოს ხილული და ისე, რომ ნებისმიერმა ჩართულმა შეძლოს სისტემის სტატუსი ერთი შეხედვით შეაფასოს.

ვიზუალური მენეჯმენტი ხორციელდება რამდენიმე ეტაპად:

ეტაპი 1. სამუშაო ადგილები ორგანიზებულია, ეს ის ეტაპია, როდესაც თქვენ უნდა გამოიყენოთ 5S-ის მთელი ძალა და შესაძლებლობები.
ეტაპი 2. მნიშვნელოვანი ინფორმაცია, რომელიც განთავსებულია სამუშაო ადგილებზე, ვიზუალიზდება: ინფორმაცია უსაფრთხოების, ხარისხის, როგორ ხორციელდება ოპერაციები და რა და როგორ უნდა იქნას გამოყენებული აღჭურვილობა.
ეტაპი 3. ვიზუალურად ხდება კონკრეტული პროცესის შედეგები და შესრულების ინდიკატორები.
ეტაპი 4: გადაწყვეტილების მიღება ამ ვიზუალიზებულ ინფორმაციას ეფუძნება.

სტანდარტული საოპერაციო პროცედურები (SOP) არის დოკუმენტი, რომელიც ეტაპობრივად განსაზღვრავს ნებისმიერი წარმოების ოპერაციის შესრულების თანმიმდევრობას:

ზეპირი ინსტრუქციები დავიწყებული და დამახინჯებულია, ამიტომ ისინი უნდა შეიცვალოს წერილობითი - SOP.
- SOP-ებს დიდი დრო არ უნდა დასჭირდეს გასაგებად, ამიტომ მათ უნდა გამოიყენონ ვიზუალური სიმბოლოები, ნახატები, დიაგრამები, ფოტოები და ა.შ.
- SOP-ები მუდმივად უნდა განახლდეს, რათა აისახოს ცვლილებები ოპერაციების თანმიმდევრობაში.
- SOP-ის შემუშავებისას უნდა ჩაერთონ თანამშრომლები, ეს იქნება მისი საიმედოობის გარანტი და არ გამოიწვევს უარყოფას.

Just-In-Time (JIT) არის წარმოების ციკლის დროის შემცირების მეთოდი მასალების, სერვისების და სხვა რესურსების მიწოდებით მხოლოდ მაშინ, როდესაც ისინი საჭიროა:

სურათების მოცულობის შემცირება ეკონომიკურად მომგებიანი მინიმუმამდე (იდეალურად პროდუქტის ერთ ერთეულამდე).
- ადამიანური რესურსების რაოდენობის, მასალების და აღჭურვილობის რაოდენობის დაბალანსება.
- პროდუქციის „გაყვანა“. მიმდინარე ოპერაციის შესრულება განისაზღვრება შემდეგის საჭიროებებით.
- პროდუქციისა და აღჭურვილობის დატვირთვის მდგომარეობის მონიტორინგის აუდიოვიზუალური საშუალებების გამოყენება.
- გადაწყვეტილების მიღების პროცესის დელეგირება პროდუქციის გადაადგილების მართვის უმცირეს დონეზე.

ღირებულების ნაკადის რუქა არის საკმაოდ მარტივი და ვიზუალური გრაფიკული დიაგრამა, რომელიც ასახავს მასალისა და ინფორმაციის ნაკადებს, რომლებიც აუცილებელია პროდუქტის ან მომსახურების მიწოდებისთვის საბოლოო მომხმარებლისთვის. ღირებულების ნაკადის რუკა შესაძლებელს ხდის დაუყოვნებლივ დაინახოს ნაკადის შეფერხებები და, მისი ანალიზის საფუძველზე, გამოავლინოს ყველა არაპროდუქტიული ხარჯი და პროცესი და შეიმუშაოს გაუმჯობესების გეგმა.

რუქა არის ვიზუალური აღწერა ბიზნეს პროცესის ღირებულების შექმნის ნაკადის (მატერიალური, ინფორმაციული) გარკვეული ფორმით. რუკების შედგენა ხორციელდება "როგორც არის", "როგორც უნდა იყოს" და "როგორც იქნება".

ამ ხელსაწყოს გამოყენებით იქმნება ღირებულების ნაკადის რუკა, რომელიც მკაფიოდ განსაზღვრავს ღირებულების შექმნის დროს და ნარჩენებს, რომელიც არსებობს ღირებულების ნაკადში.

შექმნის ნაკადის რუკა არის ინსტრუმენტი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას მასალისა და ინფორმაციის ნაკადების ჩვენებისთვის ღირებულების შექმნისას. ღირებულების შექმნის დრო განიხილება, როგორც დრო, რომელიც სჭირდება სამუშაოს დასრულებას, რომელიც გარდაქმნის პროდუქტს ისე, რომ მომხმარებლები მზად არიან გადაიხადონ მასში. ღირებულების ნაკადი არის ყველა ის აქტივობა (დამატებითი და არა-დამატებითი) პროდუქტის წარმოებისთვის.

სამწუხაროდ, პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ჩვენს ქვეყანაში დანაკარგები პროცესის ლომის წილს შეადგენს, მათი ზომა 80%-ს აღწევს - ეს არის კაიზენის სისტემის საქმიანობის სფერო: უწყვეტი გაუმჯობესება; სრულყოფილებისკენ სწრაფვის გზა ნარჩენების აღმოფხვრის გზით; წინადადებები ზარალის აღმოსაფხვრელად.

ყველამ იცის, რომ სამომხმარებლო მოთხოვნილებები მუდმივად იზრდება, რაც იმას ნიშნავს, რომ გაუმჯობესების პროცესიც უწყვეტია, რადგან ის მიმართულია მომხმარებელთა საჭიროებების კონკრეტულ პროდუქტად გარდაქმნაზე.

ღირებულების ნაკადის რუკა მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

ამ ეტაპზე იქმნება ნებისმიერი პროდუქტის (ან პროდუქტის ოჯახის) შექმნის პროცესის დეტალური აღწერა, სადაც მითითებულია ყველა ოპერაცია და მდგომარეობა, საჭირო დრო, მუშათა რაოდენობა, ინფორმაციის ნაკადები და ა.შ.

ამჟამინდელი მდგომარეობის რუქის აგების მიზანია იდენტიფიცირება: ქმედებები, რომლებიც ქმნიან რაიმე სამომხმარებლო ღირებულებას და ქმედებები, რომლებიც არ ქმნიან მას.

ამ უკანასკნელთაგან ზოგიერთი შეიძლება იყოს საჭირო და არ შეიძლება აღმოიფხვრას (მაგალითად, ბუღალტრული აღრიცხვა), ასეთი აქტივობები მაქსიმალურად უნდა იყოს ოპტიმიზირებული, სხვები შეიძლება შემცირდეს ან ოპტიმიზირებული იყოს (მაგალითად, ტრანსპორტირება ან საწყობი). ამისათვის დაზუსტებულია მომხმარებლის მოთხოვნები პროდუქტის ხარისხსა და თვისებებზე.

განისაზღვრება პროდუქტის მახასიათებლები, რომლებიც არ შეიძლება შეიცვალოს არავითარ შემთხვევაში და მახასიათებლები, რომლებიც შეიძლება შეიცვალოს შეთანხმებით. მხოლოდ ასეთი ინფორმაციის საფუძველზე შეიძლება ზუსტად განისაზღვროს სად იქმნება მომხმარებლის ღირებულება და სად არა.

მომავალი სახელმწიფო რუკა ასახავს იდეალურ მდგომარეობას ყველა დაგეგმილი ცვლილების განხორციელების შემდეგ. ფარული დანაკარგები ასევე იდენტიფიცირებულია მათი შემდგომი აღმოფხვრის მიზნით.

სამომავლო მდგომარეობაზე გადასვლის მეთოდების განსაზღვრა, კონკრეტული ამოცანების, ვადების და განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირების დანიშვნა.

ჩამონტაჟებული ხარისხი არის პროდუქტის ხარისხის მართვის მეთოდოლოგია უშუალოდ წარმოების ადგილზე.

ჩაშენებული ხარისხის ძირითადი პრინციპები:

1. თანამშრომლის უნარი გააჩეროს კონვეიერი, თუ ხარვეზი წარმოიქმნება ან აღჭურვილობა გაფუჭდა (ჯიდოკა).
2. მოწყობილობების დაპროექტება ისე, რომ გადახრები გამოვლინდეს და შეჩერდეს ავტომატურად.
3. საწარმოო ხაზზე (Andon) პრობლემის მოხსენების სისტემის გამოყენება.
4. ტექნიკის გამოყენება ოპერატორის უნებლიე შეცდომების ან ტექნოლოგიური ხარვეზების თავიდან ასაცილებლად (Poka-Yoke).
5. ხარისხის კონტროლის პროცედურების სტანდარტიზაცია და აღჭურვილობის ოპერატორებისთვის კონტროლის პასუხისმგებლობის დაკისრება.

მჭლე წარმოების მაგალითები

თათარსტანის საწარმოებში, რესპუბლიკის მრეწველობისა და ვაჭრობის სამინისტროს ინიციატივით, თითქმის სამი წელია აქტიური მუშაობა მიმდინარეობს Lean Manufacturing მეთოდოლოგიის დანერგვის მიზნით.

დღეს 80-ზე მეტი საწარმო და ორგანიზაცია რესპუბლიკის ეკონომიკის სხვადასხვა სექტორიდან შეუერთდა მჭლე ტექნოლოგიების განხორციელების პროექტს: მექანიკა, მსუბუქი მრეწველობა, ნავთობქიმია, ენერგეტიკა, სოფლის მეურნეობა, ტრანსპორტი და კავშირგაბმულობა, საცხოვრებელი და კომუნალური მომსახურება, ჯანდაცვა: KAMAZ. OJSC, წარმოების ასოციაცია Yelabuga OJSC საავტომობილო ქარხანა, ფედერალური სახელმწიფო უნიტარული საწარმო "საწარმოო ასოციაცია "ქარხანა სახელობის სერგო", OJSC "Kazan Engine წარმოების ასოციაცია", OJSC "Kazan Aviation Production Association of S.P. Gorbunov" და სხვა.

მჭლე ტექნოლოგიების ასეთ ფართო გავრცელებას და გამოყენებას საწარმოთა საწარმოო საქმიანობაში სხვადასხვა ინდუსტრიაში ხელს უწყობს უწყებათაშორისი სამუშაო ჯგუფის მუშაობა.

განსაკუთრებით შესამჩნევია Lean Manufacturing ტექნოლოგიების დანერგვის ეფექტი რესპუბლიკის საწარმოებში, რომლებიც სისტემატურად იყენებენ მჭლე ტექნოლოგიებს უკვე რამდენიმე წელია.

ხარჯების ოპტიმიზაციისა და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის პროექტების განხორციელების ფარგლებში, კამაზში 360 ათასი კვ.მ. მ ფართობზე, მიღებულ იქნა ეკონომიკური ეფექტი - 16 მილიარდი რუბლი, წარმოების სისტემის განვითარების ხარჯებმა შეადგინა ეკონომიკური ეფექტის 1%-ზე ნაკლები.

ამ წლის შემოდგომაზე, KAMAZ-მა წამოიწყო მაიაკის პროექტი - წარმოების ორგანიზებისა და მართვის სისტემა Lean წარმოების ტექნოლოგიების გამოყენებით - KAMAZ-ისა და Daimler-ის ერთობლივი პროექტი. მაიაკის პროექტის განხორციელება მთავარ შეკრების ხაზზე მხოლოდ ერთ ხაზზე გაზრდის ავტომობილების წარმოების მოცულობას წელიწადში 48 ათას ერთეულამდე ორ ცვლაში მუშაობისას.

ElAZ-ში, Lean Manufacturing-ის ფილოსოფიის განხორციელების ფარგლებში, გადამზადდა ათასზე მეტი თანამშრომელი და გადამზადდა 37 შიდა კორპორატიული ტრენერი. შეიქმნა 11 საცნობარო საიტი, დაინერგა გაუმჯობესების 2 ათასამდე წინადადება და განხორციელდა 180 პროექტი. რესურსების დაზოგვის ეკონომიურმა ეფექტურობამ შეადგინა 290 მილიონ რუბლზე მეტი.

კიდევ ერთი მაგალითია ყაზანის ძრავის წარმოების ასოციაცია. საწარმოს საპილოტე ადგილზე Lean Manufacturing ინსტრუმენტების დანერგვამ შესაძლებელი გახადა ოპერაციების რაოდენობის შემცირება 2-ჯერ, გადაადგილების მანძილის 22-ჯერ და ნაწილის დამუშავების წარმოების ციკლის 4-ჯერ შემცირება.

ზოგადად, „Lean Manufacturing“-ის პრინციპებისა და ინსტრუმენტების განხორციელების გზაზე მიმავალი საწარმოები მინიმალური ინვესტიციებით აღწევენ შემდეგ შედეგებს: შრომის პროდუქტიულობის ზრდა - 70%-მდე; ხარისხის მატება - 60%-მდე; საწარმოო სივრცის გათავისუფლება - 50%-მდე; დეფექტების შემცირება - საშუალოდ 65%-ით; საინვესტიციო პროექტების განხორციელების დროის შემცირება - 20%-მდე.

უნდა აღინიშნოს, რომ Lean Manufacturing-ის ფილოსოფიის დანერგვის შედეგად იცვლება მუშაკების, ინჟინერიის პერსონალისა და საწარმოს მენეჯერების ფსიქოლოგია და მენტალიტეტი.

Lean Manufacturing კონცეფცია

"მჭლე წარმოების" კონცეფცია თითქმის ერთდროულად გამოჩნდა "კაიზენის" სისტემასთან. „მჭლე წარმოების“ იდეოლოგია არის ის, რომ საწარმო ფოკუსირებულია რესურსების ყველაზე ეფექტურ გამოყენებაზე, მინიმალური დეფექტებით, ნარჩენებით, ნაგვით, სამუშაო ადგილით და არ აკეთებს არასაჭირო სამუშაოს.

Lean Production კონცეფციის წარმოშობა ასევე დაკავშირებულია ინჟინერ Co. ტ.ონო, რომელიც 1940-იანი წლების ბოლოს თავის კოლეგებთან ერთად ეწვია ამერიკულ ქარხნებს და საფუძველი ჩაუყარა Toyota Motor Company-ს წარმოების სისტემის ორგანიზებას.

ტ.ონომ შეიმუშავა მიზნების მარტივი ნაკრები მანქანის წარმოების სისტემის ასაშენებლად: აწარმოე მანქანა მომხმარებელთა მოთხოვნების შესაბამისად, მიაწოდე იგი დაუყოვნებლივ და არ გაატარო შუალედური ინვენტარი. მან დაასკვნა, რომ ამის მიღწევა მხოლოდ წარმოების პროცესის ყველა ეტაპზე ხარისხის უზრუნველყოფით შეიძლებოდა.

ეს სისტემა ცნობილი გახდა, როგორც Toyota Production System (TPS), ხოლო მისი პრინციპები და ტექნიკა მოგვიანებით ხელახლა დაინერგა და პოპულარული გახდა ამერიკაში Lean Manufacturing-ის სახელით.

TPS-ის შექმნის საწყის ეტაპზე გამოყენებული იქნა შემდეგი ინსტრუმენტები:

1. უარი „პუშ“ სისტემიდან, რომელიც ქმნის არასაჭირო მარაგებს წარმოების ყველა ეტაპზე, მოთხოვნილების მიუხედავად, და გადასვლა „გაყვანის“ „მხოლოდ დროზე“ სისტემაზე.
2. ავტონომია - მუშაკებს მინიჭებული უფლების მინიჭება, შეაჩერონ კონვეიერი ან წარმოება, რათა თავიდან აიცილონ დეფექტური ნაწილის ან შეკრების შემდგომი ოპერაცია.
3. მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია - ღია ხელმისაწვდომობა საწარმოო სისტემის შესახებ ინფორმაციაზე, სამუშაოს შემსრულებლების დამოუკიდებლობისა და პასუხისმგებლობის გაფართოება, მათი მონაწილეობა სამუშაოს შესრულებასთან დაკავშირებულ პრობლემებზე გადაწყვეტილების მიღებაში.
4. პროდუქციის დიზაინის წარმოების მოთხოვნების გათვალისწინება - მოდულური დიზაინი და მომწოდებლების მონაწილეობა მათ მიერ მოწოდებული კომპონენტების დიზაინში.
5. დეფექტების აღმოფხვრა, ვინაიდან სხვაგვარად, ნედლეულისა და ნახევარფაბრიკატების ნარჩენების (მარაგების) არარსებობის პირობებში წარმოება შეუძლებელია.

ტრადიციულ მასობრივ წარმოებაში ძირითადად რვა სახის ნარჩენებია, რომელთა აღმოფხვრა არის Lean Manufacturing-ის მიზანი:

ჭარბი წარმოება - უფრო ადრე და უფრო სწრაფად, ვიდრე საჭიროა პროცესის მომდევნო ეტაპზე;
ჭარბი მარაგია წარმოების პროცესში ერთი ერთეულის ნაკადის ნებისმიერი ჭარბი შეყვანა, იქნება ეს ნედლეული, შუალედური პროდუქტი ან;
დეფექტური პროდუქტი - პროდუქტები, რომლებიც საჭიროებენ შემოწმებას, დახარისხებას, განადგურებას, დაქვეითებას, შეცვლას ან შეკეთებას;
დამატებითი (გადაჭარბებული) დამუშავება ან გადაადგილება - დამატებითი ძალისხმევა, რომელიც, მომხმარებლის აზრით, არ ზრდის ზედმეტ ღირებულებას (ღირებულებას);
ლოდინი – სამუშაოში შეფერხებები, რომლებიც დაკავშირებულია ადამიანური რესურსების (შრომის), მასალების, აღჭურვილობისა და ინფორმაციის მოლოდინთან;
ადამიანები - პერსონალის უნარებისა და გამოცდილების არასრული გამოყენება, გონებრივი და შემოქმედებითი შესაძლებლობები;
სატრანსპორტო დანაკარგები წარმოების შიგნით ნაწილებისა და მასალების არასაჭირო გადაადგილებაა.

ბევრი ავტორი, გარდა ამისა, ხაზს უსვამს დანაკარგების დამატებით ტიპებს, მაგალითად, „ცრუ ეკონომიას“, რომელიც შედგება შემდეგი ქმედებებისაგან: იაფი და უხარისხო ნედლეულის გამოყენება; დიზაინის გამარტივება, რაც იწვევს ხარისხის შემცირებას; პერსონალის შემცირება, რაც იწვევს საჭირო ფუნქციების შეუსრულებლობას; სტრუქტურული ელემენტების, საშუალებებისა და წარმოების მეთოდების მრავალფეროვნება, როდესაც შესაძლებელია მათი სტანდარტიზაცია და გაერთიანება.

Lean ემყარება იმ წინაპირობას, რომ თუ თქვენ მუდმივ ყურადღებას გაამახვილებთ ყველა სახის ნარჩენების შემცირებაზე, არ არსებობს შეზღუდვა იმ სარგებლისთვის, რომლის მიღწევაც შესაძლებელია.

გარდა TRS ინსტრუმენტებისა, რომლებიც ადრე განვიხილეთ, სისტემა ასევე გთავაზობთ:

1. „5S“ წესრიგის დამყარებით, სისუფთავისა და დისციპლინის დაცვით სამუშაო ადგილზე შრომის ორგანიზებისა და ხარისხის გაუმჯობესების მიზნით;
2. უწყვეტი გაუმჯობესება „კაიზენი“;
3. Value Stream Management (VSM);
4. პროცესის რუქა - პროცესის გრაფიკული წარმოდგენა, რომელიც მიუთითებს ოპერაციების ინფორმაციის, მასალების, მარაგების, მეტრიკის (სტანდარტული მახასიათებლების) ნაკადზე;
5. შეცდომების დაცვის სისტემა – გადაწყვეტილების მიღება რისკების, შესაძლო წარუმატებლობისა და შედეგების მრავალდონიანი ანალიზის საფუძველზე;
6. პარტიების ზომების მინიმუმამდე შემცირება;
7. ვიზუალური კონტროლის საშუალებები - ყველა ხელსაწყო, ნაწილი, საწარმოო აქტივობა და ინდიკატორი ჩანს, რათა ყველა დაინტერესებულმა და პროცესში ჩართულმა ერთი შეხედვით გაიგოს სისტემის სტატუსი. ვიზუალური ინფორმაციის საშუალებები (ბარათები, რუკები, დიაგრამები და ა.შ.) ფართოდ გამოიყენება იმის საჩვენებლად, თუ რა უნდა გააკეთოს თითოეულმა ოპერატორმა;
8. კარგად გააზრებული აღჭურვილობის განთავსების გეგმა მათი ოპერაციების ოპტიმალური თანმიმდევრობის საფუძველზე. სამუშაო ნაწილებისა და ხელსაწყოების მჭიდრო და მოსახერხებელი განთავსება;
9. ნორმალიზებული მუშაობა. სამუშაოს შესრულება დადგენილი (სტანდარტიზებული) მეთოდების შესაბამისად, დანაკარგების გარეშე, მუშათა მოძრაობის გათვალისწინებით (ერგონომიკა). სტანდარტიზაცია და გაერთიანება გამოიყენება პროდუქტის დიზაინისა და ექსპლუატაციის ეტაპიდან;
10. გუნდური მუშაობა, როგორც სამუშაოს შესრულებაში, ასევე გაუმჯობესებაში;
11. ხარისხი მუშაობის პროცესში. ხარისხის უზრუნველყოფის პროცესის შემოწმებას და მართვას ახორციელებენ შემსრულებელი ოპერატორები, რომლებიც დარწმუნდებიან, რომ პროცესის მომდევნო ეტაპზე შესული პროდუქცია არის საჭირო ხარისხის;
12. ადგილი საჭირო ნივთების შესანახად. ნედლეული, ნაწილები, ინფორმაცია, ხელსაწყოები, სამუშაო სტანდარტები და პროცედურები განლაგებულია იქ, სადაც საჭიროა;
13. წარმოების მოქნილობა. აღჭურვილობის სწრაფად მორგების და ხელსაწყოების შეცვლის შესაძლებლობა საშუალებას აძლევს ერთსა და იმავე სამუშაო ადგილს წარმოქმნას პროდუქციის უფრო ფართო ასორტიმენტი და შეამციროს პარტიების ზომები;
14. საპილოტე პროექტი. შერჩეულია წარმოებაში ყველაზე "ბოსტნე". ეგრეთ წოდებული „კაიზენ ბლიცის“ (სიურპრიზის შეტევა) მიდგომის გამოყენებით, ისინი ახდენენ გარღვევის გაუმჯობესებას და შემდეგ მოქმედებებს სხვა ყველაზე მნიშვნელოვან პრობლემურ სფეროებში გადადიან;
15. აღჭურვილობის საერთო ეფექტურობისა და დანაკარგების ანალიზი. პარეტოს სქემის გამოყენებით განსაზღვრეთ დანაკარგები, რომელთა აღმოფხვრამ შეიძლება გამოიწვიოს უდიდესი ანაზღაურება.

Lean-ის დანერგვა მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1. მენეჯმენტი გადაწყვეტს განახორციელოს მჭლე წარმოება. ამ ეტაპზე პერსონალმა უნდა ახსნას გადაწყვეტილების მიზეზები, შეარჩიოს მიზნები, შექმნას გუნდი, ჩამოაყალიბოს გეგმა და უზრუნველყოს მჭლე წარმოების განსახორციელებლად საჭირო რესურსები. უფროსმა მენეჯმენტმა მუდმივად უნდა აჩვენოს ერთგულება, ჩართულობა ყოველდღიურ სამუშაოში და მხარდაჭერა.
2. საწყისი განხორციელების ობიექტის შერჩევა (საპილოტე პროექტი). ამ მიზნებისათვის შეარჩიეთ 1-დან 3-მდე ყველაზე მატერიალური და შრომატევადი პროცესი, რომელთა გაუმჯობესებას შეიძლება მნიშვნელოვანი ეფექტი ჰქონდეს.
3. პერსონალის მომზადება. მჭლე წარმოების განლაგების ყველა მონაწილემ, როგორც მენეჯმენტმა, ისე პროცესის ჩვეულებრივ შემსრულებლებმა, უნდა გაიარონ ტრენინგი. სასწავლო მიზნებია მიზნების და მათი მიღწევის საშუალებების გაგება (დროის ტექნოლოგია, გამოყენებული ინსტრუმენტები, პროცესებისა და პროდუქტების შეფასების მეთოდები).
4. რეორგანიზაციული პროცესის „როგორც არის“ რუკების შედგენა.
5. მიმდინარე პროცესის მახასიათებლების (მეტრიკის) გამოთვლა.
6. „როგორც უნდა იყოს“ პროცესის რუკების შედგენა.
7. რეორგანიზაციული პროცესის მეტრიკის გაანგარიშება და დაბალი ეფექტურობის შემთხვევაში მისი შემდგომი გაუმჯობესება.
8. პროექტის განხორციელება.
9. კაიზენის პროცესის უწყვეტი გაუმჯობესების გეგმების შექმნა და განხორციელება.
10. საპილოტე პროექტიდან მიღებული გამოცდილება მჭლე წარმოების დანერგვაში თანდათან ვრცელდება სხვა პროცესებზე.

ექსპერტები მიიჩნევენ, რომ "მჭლე წარმოების" კონცეფცია არის წარმოების მართვის ინსტრუმენტების ინტეგრირებული ნაკრები, რომელიც ზოგადად განისაზღვრება მხოლოდ დროში (JIT) სისტემის, ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის (TQM), მთლიანი აღჭურვილობის შენარჩუნების (TPM) და კომპლექტით. პერსონალის მართვის მეთოდები, მათ შორის გუნდური ორგანიზაციის მუშაობა და თანამშრომლების ჩართვა გადაწყვეტილების მიღებაში. ამავდროულად, ბევრი ექსპერტი აღნიშნავს, რომ ამოცანების, შინაარსისა და გამოყენებული ინსტრუმენტების თვალსაზრისით, ის ძირეულად არ განსხვავდება „კაიზენის“ სისტემისგან.

მჭლე წარმოების პრინციპები

Lean პრინციპები არის იაპონური გამოგონება, შთაგონებული Ford Motors-ის განვითარებით 1950-იან წლებში. მას შემდეგ რაც დაინახეს, თუ როგორ აშენდა ამერიკული ასამბლეის ქარხანა მანქანებს ბევრად უფრო ეფექტურად, ვიდრე სახლში შეეძლოთ, ორმა იაპონელმა აღმასრულებელმა შეიმუშავა Toyota Production System (TPS). ამ მიდგომამ ხელი შეუწყო Toyota Corporation-ს მოკრძალებული იაპონური კომპანიისგან საავტომობილო ინდუსტრიის საერთაშორისო გიგანტად გარდაქმნას. მართლაც, იმ დროს, როდესაც ავტომწარმოებლების უმეტესობა განიცდიდა ეკონომიკის ვარდნას, Toyota-მ დაფიქსირდა 23.2%-იანი ზრდა წლიური წლის ნახევრიდან წმინდა მოგებაში. აღსანიშნავია, რომ მოგების ეს ზრდა მოხდა კორპორატიული შემოსავლის მხოლოდ 8%-ით ზრდის ფონზე. „დღეს, როდესაც სხვა კომპანიები იბრძვიან გადარჩენისთვის, Toyota აგრძელებს ფულის გამომუშავებას“, - ამბობს შარმა.

მას შემდეგ, რაც TPS განლაგდა Toyota-ში, ცხადი გახდა, რომ სისტემის მრავალი პოტენციური სარგებელი ვერ იქნება რეალიზებული, თუ კომპანიის პარტნიორები არ ჩაერთვებოდნენ. ამიტომ, 1970-იან წლებში. იოშიკი ივატამ და Toyota Corporation-ის ახალი პრინციპების სხვა ენთუზიასტებმა დააარსეს საკონსულტაციო კომპანია Shingijutsu, რომელიც შექმნილია ამ პრინციპების ფართო პოპულარიზაციისთვის. Shingijutsu-მ დაიწყო მუშაობა Danaher-ის კონგლომერატის Jacobs Equipment Company სამუხრუჭე ქარხანასთან და დაეხმარა მის ტრანსფორმაციას შეერთებულ შტატებში პირველ მჭლე მწარმოებელ ქარხანად. შედეგად, ამერიკულ კენტუკის შტატში Toyota Supplier Support Center (TSSC) გახსნის შემდეგ, TPS სისტემა ფართოდ გავრცელდა შეერთებულ შტატებში.

TPS სისტემის გამოგონებიდან წლების განმავლობაში, მჭლე პრინციპები გაფართოვდა იაპონიის საავტომობილო ინდუსტრიის მიღმა და გავრცელდა სხვა ინდუსტრიებსა და ტერიტორიებზე. აზიაში მდებარე საერთაშორისო საწარმოების უმეტესობა უკვე ჩართულია Lean პროგრამებში. ავტომობილების მწარმოებლები შეერთებულ შტატებში უკვე იყენებენ Lean პრინციპებს, მაგრამ სხვა ინდუსტრიები ახლახან იწყებენ ინტერესს ახალი შესაძლებლობებით.

ამერიკულმა მწარმოებელმა კომპანიებმა, რომლებიც იყენებდნენ სხვა ტექნიკას, როგორიცაა მხოლოდ დროული წარმოება, შეძლეს სწრაფად დაენერგათ და დაემკვიდრებინათ მჭლე წარმოების მეთოდები თავიანთ ქარხნებში. დაბალი მოგების მარჟის მქონე ინდუსტრიები, როგორებიცაა ავტომობილები და მწარმოებელი კომპანიები, საუკეთესო შემსრულებლებს შორის იყვნენ.

Lean პრინციპები ხშირად შერწყმულია Six Sigma მეთოდოლოგიასთან, რაც იძლევა ციკლის უზადო ხარისხისა და განმეორებადობის საშუალებას. ეს კონცეფცია შემუშავდა შეერთებულ შტატებში, როდესაც ბილ სმიტმა, მეცნიერმა და უფროსმა ინჟინერმა Motorola-ში (აშშ), გამოიგონა დეფექტების დათვლის სტანდარტიზებული მეთოდი. კონცეფციას დაარქვეს ბერძნული ასო სიგმა, რომელიც ჩვეულებრივ გამოიყენება სტატისტიკაში სტანდარტული გადახრების წარმოსაჩენად. Six Sigma პროგრამები, რომლებსაც იყენებენ ისეთი მრავალფეროვანი კომპანიები, როგორიცაა GE, Allied Signal და Tyco, იყენებენ მონაცემთა დეტალურ ანალიზს მთელი ბიზნეს პროცესების გასაუმჯობესებლად. ამ მეთოდოლოგიის დანერგვის საბოლოო მიზანია მიაღწიოს დეფექტის სიხშირეს არაუმეტეს 3.4 მილიონზე. Lean და Six Sigma პრინციპების კომბინაცია ხელს უწყობს მდგრადი სარგებლის უზრუნველყოფას.

მჭლე წარმოების ათი პრინციპი:

1. უზრუნველყოს მხარდაჭერა უმაღლესი მენეჯმენტისგან. სანამ რაიმე ქმედებას მიიღებთ, მიიღეთ თქვენი კომპანიის გადაწყვეტილების მიმღებთა მხარდაჭერა. „თუ გსურთ თქვენი საწარმო გადააქციოთ მჭლე საწარმოდ, დარწმუნდით, რომ უფროს მენეჯმენტს ესმის რა არის გეგმა“, - ამბობს TBM-ის შარმა. Emerson's Hamby დასძენს: "თქვენ უნდა მიიღოთ მიდგომა, რომელიც ეხება საწარმოს ყველა დონეს ზემოდან ქვემოდან და არა მხოლოდ საშუალო მენეჯმენტსა და აღმასრულებლებს."
2. შემოიხვიეთ სახელოები. მჭლე პრინციპებს შეუძლიათ შედეგების მკვეთრი გაუმჯობესება. მაგრამ არ შეიძლება ითქვას, რომ ამის მიღწევა ადვილია. „ბევრი ადამიანი ეძებს კომპლექსურ პრობლემებს სწრაფ გადაწყვეტას“, ამბობს შარმა. „მათ არ ესმით, რომ ჯერ რაღაც სამუშაოა გასაკეთებელი“.
3. დაუკავშირდით და ისწავლეთ. „ჩვენ დიდ დროს ვატარებდით კომუნიკაციაში დასრულებამდე, მის დროს და დასრულების შემდეგ, რათა დავრწმუნდეთ, რომ ყველა ერთსა და იმავე გვერდზე იყო“, - ამბობს პელას ვან ზანტენი. - კომუნიკაცია აუცილებელია. როდესაც წარმატებას მივაღწევთ, ჩვენ რეალურად ვახსენებთ მას.” დასძენს ემერსონის სტივენი: ”ბევრი რამ არის სასწავლი. შექმენით ცნობიერება, გაანათლეთ ხალხი და მიიღეთ რეკორდული შედეგები."
4. ნუ დაზოგავთ ვარჯიშს. მჭლე წარმოების პრინციპები ეწინააღმდეგება ბევრ ტრადიციას. "დაუთმეთ საკმარისად დიდი დრო კომპანიის აზროვნების შესაცვლელად", - ურჩევს პარკერი. "აუცილებლად მიაღწიეთ გაგების აუცილებელ დონეს. თუ [თანამშრომლები] ვერ მიაღწევენ ამას პირველი ტრენინგის ციკლის შემდეგ, გააკეთეთ სხვა ციკლი. სანამ გადაადგილდებით, გააკეთეთ დარწმუნებული ვარ, რომ იცვლება კორპორატიული კულტურა." უნდა გვახსოვდეს, რომ Lean პრინციპების განხორციელება ცვლის არა მხოლოდ წარმოების პროცესებს; საწარმოს საქმიანობის ყველა ასპექტი ექვემდებარება ცვლილებას - თანამშრომლების პროდუქტიულობის განსაზღვრის მეთოდებიდან მომხმარებლებისთვის მზა პროდუქციის მიწოდების ვადების მინიჭების მეთოდებამდე.
5. გამოიყენეთ შესაბამისი მეტრიკა. შეცვალეთ როგორ აფასებთ წარმატებას და წარუმატებლობას. „ხარჯების აღრიცხვის ძველ სისტემაში შედეგები ძალიან კარგი იყო, თუ ყველაზე ძვირადღირებული აღჭურვილობა მუშაობდა 24/7“, აღნიშნავს პარკერი. „მჭლე პრინციპები წარმატებას ვერ მიაღწევს“, - ამბობს ის, „თუ შეფასების კრიტერიუმები არ შეიცვლება“. წარმატების ტრადიციული კრიტერიუმები - ეფექტურობა და გამოყენება - უნდა შეიცვალოს პასუხისმგებლობით, წარდგენის დროით, ინვენტარის შემობრუნების დროით და პროდუქტის ხარისხით.
6. დაეხმარეთ თქვენს პარტნიორებს. „თუ თქვენ არ გააფართოვებთ Lean-ს საკუთარი საწარმოს ფარგლებს გარეთ, თქვენ უკმაყოფილო იქნებით თქვენი მომწოდებლებით“, აფრთხილებს Oracle's Mody. „წარმატებულმა კომპანიებმა ასწავლეს მჭლე პრინციპები თავიანთ მომწოდებლებსაც“. ფაქტობრივად, ყველაზე წარმატებული მჭლე კომპანიები ჩართვენ თავიანთ მომწოდებლებს პროდუქტის შემუშავებაში, რათა გააუმჯობესონ პროდუქტის ხარისხი და გაამარტივონ წარმოება. ისინი ასევე ერთად მუშაობენ კომუნიკაციის მეთოდების გასაუმჯობესებლად და მიწოდების ჯაჭვის განმავლობაში მიწოდების დროის შემცირებაზე.
7. იფიქრე უფრო დიდად. ვინაიდან კომპანია ამცირებს წარმოების ციკლებს, ექსპერიმენტები შეიძლება ჩატარდეს უფრო სწრაფად და უმტკივნეულოდ. აქედან გამომდინარე, გაუმჯობესების ყოველი მცდელობა უზარმაზარი პოტენციალია და შეიძლება განხორციელდეს სერიოზული შედეგების გარეშე, თუნდაც წარუმატებლობის შემთხვევაში. "საეჭვო სიტუაციებში, იყავით გაბედული", - გვირჩევს ვან ზანტენი. "ჩვენ დავსახეთ აგრესიული მიზნები. თქვენ არ შეგიძლიათ მხოლოდ მცირე ნაბიჯების გადადგმა."
8. შეცვალეთ თქვენი საცნობარო პუნქტები. "ნუ ჩქარობთ გამარჯვების გამოცხადებას", ურჩევს შარმა. და ვან ზანტენს Pella Corporation-დან უყვარს გახსენება, თუ როგორ, რესურსების დაზოგვის პრაქტიკის განხორციელებიდან ერთი წლის შემდეგ, მისმა IT დირექტორმა სთხოვა მას შედეგების შესახებ ანგარიშის მომზადება. "დაახლოებით 25%," შეაფასა ვან ზანტენმა. ერთი წლის შემდეგ იგივე კითხვა დაუსვა IT დირექტორმა, მაგრამ ამჯერად პასუხი 10% იყო. ეს მაგალითი გვიჩვენებს, რომ მჭლე წარმოება ჰგავს ახალ სათვალეს, რომელიც გეხმარებათ მუდმივად იხილოთ ნარჩენების შემცირების ახალი გზები და გააუმჯობესოთ თქვენი ბიზნესი. „რაც უფრო მეტს აკეთებთ, მით მეტი შესაძლებლობა გექნებათ“, დასძენს პელას პრინცი.
9. გჯეროდეთ წარმატების. „მუდმივი გაუმჯობესება (კაიზენის მეთოდი) ცხოვრების წესია“, - ამბობს ინდუსტრიული კონგლომერატის Danaher-ის წარმომადგენელი, რომელიც 1980-იანი წლებიდან იყენებს რესურსების დაზოგვის მეთოდებს. მხოლოდ მუდმივი ყურადღება და ახალი პრინციპებისადმი ერთგულება საშუალებას მისცემს კომპანიას მიაღწიოს უპირატესობებს. „ჩვენ აღმოვაჩინეთ, რომ კლიენტებმა, რომლებმაც მიიღეს მჭლე რელიგია, უფრო დიდი შედეგი ნახეს“, - ამბობს მოდი.
10. მოემზადეთ გრძელი მოგზაურობისთვის. Lean არ ჩერდება მიზნების პირველი ნაკრების მიღწევის შემდეგ, ეს არ არის შეზღუდული პროექტი მკაფიო დაწყებისა და დასრულების თარიღებით. პირიქით, ეს არის ბიზნესის კეთების სტილი, რომელიც მუდმივად უნდა იყოს მხარდაჭერილი მენეჯმენტის მიერ. ”მართვის მხრიდან სიფხიზლეა საჭირო”, - ამბობს პარკერი. "თქვენ ყოველთვის უნდა ეძებოთ უკეთესი გზა", - დასძენს რობერტ აზავედო, Oracle-ის დისკრეტული წარმოების დირექტორი ევროპაში. "ეს არის მოგზაურობა, რომელიც არასოდეს მთავრდება."

მჭლე ეფექტურობა

LIN მიდგომა საშუალებას გაძლევთ უკეთ დააკმაყოფილოთ მომხმარებელთა მოთხოვნილებები, ნაკლები რესურსების გამოყენებით, მცირე ზონებში, ნაკლები აღჭურვილობით, ნაკლები ადამიანური ძალისხმევის გამოყენებით, ნაკლებ დროში.

ფირმებს, რომლებმაც მიიღეს მჭლე წარმოების გზა, შეუძლიათ დაახლოებით გაორმაგონ პროდუქტიულობა და დააჩქარონ წარმოების დრო, გაანახევრონ საწარმოო სივრცე, გაანახევრონ ინვენტარი - პრაქტიკულად ფინანსური ხარჯების გარეშე.

არა ყოველთვის, მაგრამ ხშირად არ არის საჭირო ახალი ძვირადღირებული აღჭურვილობის შეძენა, არ არის საჭირო ახალ მასალებსა და ტექნოლოგიებზე გადასვლა, არ არის საჭირო წარმოების კომპიუტერიზაცია და ძვირადღირებული ERP სისტემების დანერგვა და ა.შ. თქვენ უბრალოდ უნდა შეცვალოთ საწარმოს მართვის კულტურა, საწარმოს სხვადასხვა დონეებსა და განყოფილებებს შორის ურთიერთობის სისტემა, თანამშრომლების ღირებულებითი ორიენტაციის სისტემა და მათი ურთიერთობები.

ამრიგად, მჭლე წარმოების პრინციპების გამოყენებას შეიძლება მნიშვნელოვანი ეფექტი ჰქონდეს. პროფესორი ო.

ნარჩენები მჭლე წარმოებაში

მჭლე წარმოება განსაზღვრავს ნარჩენების შვიდ ტიპს:

1. ჭარბი წარმოების დანაკარგები (პროდუქციის გადაჭარბებული წარმოება).
2. სატრანსპორტო დანაკარგები (ნედლეულის, პროდუქციის, მასალების გადაჭარბებული გადაადგილება).
3. ლოდინის დანაკარგები (სამუშაო საათებში არ ტარდება საწარმოო საქმიანობა).
4. ზარალი მარაგების (ნედლეულის, მასალების, ნახევარფაბრიკატების გადაჭარბებული რაოდენობით).
5. დეფექტების (დეფექტების) მქონე პროდუქციის წარმოებით გამოწვეული დანაკარგები.
6. არასაჭირო დამუშავების ნარჩენები (დამუშავება, რომელიც არ მატებს ღირებულებას ან მატებს არასაჭირო ფუნქციონირებას).
7. ზარალი არასაჭირო გადაადგილების შედეგად (პირდაპირ არ არის დაკავშირებული საწარმოო საქმიანობასთან).

სამუშაო დროის უმეტესი ნაწილი ზარალზე იხარჯება და მხოლოდ 1/8 იხარჯება ღირებულების შექმნაზე და, შესაბამისად, მოგებაზე.

ასევე ჩვეულებრივია განასხვავოთ დანაკარგების კიდევ 2 წყარო - მური და მურა, რაც ნიშნავს "გადატვირთვას" და "უთანასწორობას", შესაბამისად:

მურა - სამუშაოს შესრულების უთანასწორობა, როგორიცაა სამუშაო გრაფიკის ცვალებადობა, რომელიც გამოწვეულია არა საბოლოო მომხმარებლის მოთხოვნის რყევებით, არამედ წარმოების სისტემის მახასიათებლებით, ან სამუშაოს არათანაბარი ტემპი ოპერაციის დასასრულებლად, რაც იწვევს ოპერატორების აჩქარებას. და შემდეგ დაველოდოთ. ხშირ შემთხვევაში, მენეჯერებს შეუძლიათ უთანასწორობის აღმოფხვრა დაგეგმვის გასწორებით და მუშაობის ტემპზე დიდი ყურადღების მიქცევით.
მური - აღჭურვილობის ან ოპერატორების გადატვირთვა, რომელიც წარმოიქმნება დიდი სიჩქარით ან ტემპით მუშაობისას და დიდი ძალისხმევით ხანგრძლივი დროის განმავლობაში - დიზაინის დატვირთვასთან შედარებით (პროექტი, შრომის სტანდარტები).

ჭარბი წარმოების დანაკარგები

მოგების გაზრდის ერთ-ერთი ყველაზე აშკარა გზაა საწარმოს პროდუქტიულობის გაზრდა. თუმცა, პროდუქტიულობისკენ სწრაფვისას, ტოპ მენეჯერებს ხშირად ავიწყდებათ, რომ პროდუქტის რაოდენობა, რომლის ყიდვაც მზად არიან მომხმარებლები, განისაზღვრება ბაზრის მოთხოვნით. უცებ დგება მომენტი, როცა საწყობში გროვდება პროდუქტი, რომელიც გუშინ ასე დეფიციტური იყო.

ჭარბი წარმოება არის იმაზე მეტი საქონლის წარმოება, ვიდრე მომხმარებელს სჭირდება.

დანაკარგების წყაროები:

დამატებითი შენახვის ხარჯები;
მასალებისა და რესურსების გადაჭარბებული გამოყენება;
მიწოდების გრაფიკის დარღვევა;
იძულებითი ფასდაკლება გაყიდვებზე.

გაუმჯობესების გზები:

აწარმოე მხოლოდ დროულად და მხოლოდ ის, რაც კლიენტს სურს;
წარმოება მცირე პარტიებში;
სწრაფი ცვლილებები.

სატრანსპორტო დანაკარგები

ნებისმიერი მეტ-ნაკლებად რთული წარმოება არის ოპერაციების თანმიმდევრობა ნედლეულის ან ნახევარფაბრიკატის საბოლოო პროდუქტად გარდაქმნის მიზნით. მაგრამ ყველა ეს მასალა უნდა გადავიდეს ოპერაციებს შორის. რა თქმა უნდა, ტრანსპორტი წარმოების განუყოფელი ნაწილია, მაგრამ სამწუხაროდ ის საერთოდ არ ქმნის ღირებულებას, თუმცა მოითხოვს ხარჯებს საწვავზე ან ელექტროენერგიაზე, სატრანსპორტო ფლოტის შენახვაზე, სატრანსპორტო ინფრასტრუქტურის მოწყობაზე (გზები, ავტოფარეხები, ესტაკადები და ა.შ.) . გარდა ამისა, ტრანსპორტირება შრომატევადია და რისკავს პროდუქტის დაზიანებას.

დანაკარგების წყაროები:

მასალების/პროდუქტების გადაადგილებისთვის დროის დაკარგვა შიდა ან გარე მომხმარებლისთვის მიწოდებამდე;
პროდუქციის ჭარბი წარმოება და მათი გაფუჭება შენახვის დროს.

გაუმჯობესების გზები:

ძვირფასი ნივთების გადაადგილების მარშრუტების კონტროლი, ხელახალი განვითარების გამო არასაჭირო გადაადგილების შემცირება, პასუხისმგებლობების გადანაწილება, დისტანციური მარაგების აღმოფხვრა;
ძვირფასი ნივთების ფიზიკური გადაადგილებისთვის მანძილების შემცირება;
ოპერატორსა და აღჭურვილობას შორის მანძილის შემცირება.

ლოდინის დანაკარგები

დანაკარგები, რომლებიც დაკავშირებულია მასალის (ნაწილების, ნახევარფაბრიკატების) დამუშავების დაწყების მოლოდინთან, მიუთითებს იმაზე, რომ დაგეგმვის პროცესი და წარმოების პროცესი ერთმანეთთან კოორდინირებული არ არის. თავად დაგეგმვის პროცესი საკმაოდ რთულია, რადგან ის მოითხოვს მრავალი ფაქტორის ანალიზს. ასეთ ფაქტორებს მიეკუთვნება: სამომხმარებლო შეკვეთების სტრუქტურა, ნედლეულის ბაზრის მდგომარეობა, აღჭურვილობის შესრულება, ცვლის გრაფიკი და ა.შ. ჭეშმარიტად ოპტიმალური დაგეგმვა მოითხოვს სერიოზულ მათემატიკურ მომზადებას და დახვეწილ ურთიერთქმედებას გაყიდვების, შესყიდვების და წარმოების სერვისებს შორის.

ლოდინის მიზეზები:

ოპერაციების გამტარუნარიანობის ცვალებადობა;
დაგეგმვა არა მომხმარებელთა საჭიროებებისთვის, არამედ აღჭურვილობის ჩატვირთვისთვის;
მარაგი მაღალი გამტარუნარიანობის ოპერაციებისთვის.

გაუმჯობესების გზები:

შეკვეთებზე დაფუძნებული წარმოების მოქნილი დაგეგმვა;
ყველაზე ნაკლებად პროდუქტიული ტერიტორიის გამტარუნარიანობის გაზრდა;
შეკვეთების არარსებობის შემთხვევაში წარმოების პროცესის შეჩერება;
მოქნილი განრიგი მუშებისა და აღჭურვილობისთვის.

ზარალი მარაგის გამო

მარაგები არის გაყინული ფული, ე.ი. მიმოქცევიდან ამოღებული ფული და ღირებულებას კარგავს.

დანაკარგების წყაროები:

მასალებისა და პროდუქტების სპეციალური საწყობები დროული მიწოდების უზრუნველსაყოფად, რომელიც მალავს წარმოების პრობლემებს და არ მატებს კლიენტს ღირებულებას;
მასალები და ნახევარფაბრიკატები კომპანიის მიერ გადახდილი, მაგრამ მიწოდების ეტაპზე.

გაუმჯობესების სფეროები:

ხანგრძლივი შენახვის ვადის მქონე პროდუქტებზე მოთხოვნის ანალიზი;
არალიკვიდური მარაგების ფასის ცვლილების დროულობის ანალიზი, არალიკვიდური მარაგების საჩივრების ანალიზი;
წარმოებისა და გაყიდვების დაბალანსება;
ინვენტარიზაციის დინამიკის ანალიზი და ოპერაციებს შორის მასალების და ნედლეულის მარაგების შემცირება.

ზარალი დეფექტების გამო

პროდუქციის გამოშვება, რომელიც არ აკმაყოფილებს მომხმარებელთა მოთხოვნებს, იწვევს ნედლეულის, სამუშაო დროის, შრომის, გადამუშავების ხარჯებს და დეფექტების აღმოფხვრას აშკარა ხარჯებს.

დანაკარგების წყაროები:

ინსპექტირებისა და კონტროლის ოპერაციების ხარჯები;
დეფექტური პროდუქტების გადამუშავება;
დეფექტების განადგურება, რომელთა გამოსწორება შეუძლებელია.

გაუმჯობესების სფეროები:

ინსპექტირების ეფექტურობისა და მიზანშეწონილობის მონიტორინგი;
პროცესის პარამეტრებსა და ხარისხს შორის კავშირის დამყარება;
ჯართის გადამუშავების ეკონომიკური მიზანშეწონილობის გაანგარიშება წარმოების გაჩერებებთან მიმართებაში;
მაღალი ხარისხის სამუშაოს დაჯილდოება და უხარისხო სამუშაოს დასჯა;
ხარისხის კონტროლის ინტეგრირება წარმოების პროცესში;
დეფექტების პრევენციის სისტემების ინტეგრაცია (პოკა-იოკე).

არასაჭირო დამუშავების ნარჩენები

მომხმარებელი მზად არის გადაიხადოს პროდუქტის მხოლოდ იმ თვისებებისთვის, რაც მისთვის ღირებულია. თუ მომხმარებელი, მაგალითად, მოელის, რომ ტელევიზორის კორპუსი უნდა იყოს შავი (თეთრი, ვერცხლისფერი და ა. დამუშავება. ამას ხომ დრო, ხალხი, აღჭურვილობა, საღებავი სჭირდება, მაგრამ კორპუსი, რომელსაც ნამდვილად აქვს ღირებულება მომხმარებლისთვის, უკვე დამზადებულია.

დანაკარგების წყაროები:

პროდუქტის მიტანა მომხმარებლისთვის საჭირო მდგომარეობაში;
ავტომატური მოწყობილობა, რომელიც მოითხოვს ოპერატორის უწყვეტ ყოფნას;
პროდუქტების უკეთესად დამზადება, ვიდრე კლიენტების მოთხოვნა, არასაჭირო ფუნქციების დამატება ან წარმოების ნაბიჯები, რომლებიც ფარავს დეფექტებს.

გაუმჯობესების სფეროები:

ნედლეულის შეძენა, რომელიც არ საჭიროებს დამატებით გადამუშავებას;
საწარმოს გარეთ დამატებითი გადამუშავების პროცესების მოხსნა (აუთსორსინგი);
პროდუქტის გაუმჯობესების საჭიროების კვლევა;
სტაბილური შედეგების მიღწევა სასურველია მათ გაუმჯობესებაზე.

ზარალი არასაჭირო მოძრაობების გამო

არასაჭირო მოძრაობებს, რომლებიც ზარალს იწვევს, შეიძლება უფრო მარტივად ეწოდოს - ამაოება, რითაც ხაზს უსვამს მათ არაგონივრულობას და ქაოსს. გარედან, ასეთი მოძრაობები შეიძლება მოგეჩვენოთ, როგორც ბევრი აქტივობა, მაგრამ უფრო მჭიდრო დათვალიერებისას შეამჩნევთ, რომ ისინი არ უწყობს ხელს მომხმარებლისთვის ღირებულების შექმნას.

დანაკარგების წყაროები:

არასაჭირო გადასვლები, მოძრაობები, პარამეტრები სამუშაოს შესრულებისას;
სამუშაოს შესრულების სტანდარტების ნაკლებობა ან არასწორი;
შრომის დისციპლინის ნაკლებობა.

გაუმჯობესების სფეროები:

საქმიანობის სტანდარტთან შესაბამისობის მონიტორინგი;
შესრულების სტანდარტების შემუშავება ან გაუმჯობესება;
არაღირებულების შემქმნელი აქტივობების გამოვლენა და აღმოფხვრა;
სამუშაოს შედეგზე პასუხისმგებლობის განაწილება;
პერსონალის მომზადება სათანადო მუშაობაში (5S);