სტრატეგიული დაგეგმვის მიზნების შერჩევის მეთოდოლოგია. ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობის დიაგნოსტიკა და მისი განვითარების სტრატეგიის შემუშავება. ქარი არ იქნება ხელსაყრელი

1. შესავალი

2. სტრატეგიული დაგეგმვის კონცეფცია

3. ორგანიზაციული მიზნები

4. გარე გარემოს შეფასება და ანალიზი

5. სახელმწიფო ანალიზი და კოეფიციენტები სტრატეგიული განვითარება

6. სტრატეგიული დაგეგმვის სახეები

7. განვითარების სტრატეგიის შერჩევა

8. სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგია

9. სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდები

10. დასკვნა

11. გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. შესავალი

ნებისმიერი ფორმის საკუთრების და ნებისმიერი ზომის საწარმოებისთვის ეკონომიკური აქტივობააუცილებელია ეკონომიკური საქმიანობის მართვა, სტრატეგიის განსაზღვრა, ასევე დაგეგმვა. ამჟამად, რუსული საწარმოების მენეჯერები იძულებულნი არიან მიიღონ ბიზნეს გადაწყვეტილებები ასეთი გადაწყვეტილებების შედეგების გაურკვევლობის პირობებში, უფრო მეტიც, ეკონომიკური, კომერციული ცოდნის ნაკლებობით და ახალ პირობებში მუშაობის პრაქტიკული გამოცდილებით.

ბევრი ეკონომიკური ზონა, რომლებშიც საწარმოები მუშაობენ, ხასიათდება გაზრდილი რისკით, რადგან... არ არის საკმარისი ცოდნა მომხმარებელთა ქცევის, კონკურენტების პოზიციის, პარტნიორების სწორი არჩევანის შესახებ და არ არსებობს კომერციული და სხვა ინფორმაციის მოპოვების სანდო წყაროები. გარდა ამისა, რუს მენეჯერებს არ აქვთ გამოცდილება საბაზრო პირობებში კომპანიების მართვაში. ბევრი პრობლემაა რუსული საწარმოების გაყიდვების საქმიანობაში. საბოლოო ან შუალედური პროდუქტების მწარმოებელი საწარმოების მენეჯერები გრძნობენ შეზღუდვებს მოსახლეობის და სამომხმარებლო საწარმოების ეფექტური მოთხოვნიდან. გაყიდვების საკითხი საწარმოს მენეჯმენტის უშუალო კონტროლის ქვეშ მოექცა. როგორც წესი, სახელმწიფო საწარმოებს არ ჰყავდათ და არ ჰყავთ კვალიფიციური გაყიდვების პერსონალი. ახლა თითქმის ყველა საწარმომ გააცნობიერა გაყიდვების პროგრამის მნიშვნელობა. მათ უმეტესობას ტაქტიკური საკითხების გადაწყვეტა უწევს, რადგან... ბევრს უკვე შეექმნა საწყობების პროდუქციით გადატვირთვისა და მათზე მოთხოვნის მკვეთრი ვარდნის პრობლემა. ბაზარზე პროდუქციის გაყიდვის სტრატეგია გაურკვეველი რჩება. ცდილობს შეცვალოს ასორტიმენტი, ბევრი საწარმო, რომელიც აწარმოებდა პროდუქტს სამრეწველო მიზნებისათვის, დაიწყეთ გადართვა სამომხმარებლო საქონელი. თუ იწარმოება სამრეწველო დანიშნულების პროდუქტები, მაშინ ზოგიერთ შემთხვევაში საწარმოები ასევე ავითარებენ განყოფილებებს, რომლებიც მოიხმარენ ამ პროდუქტებს. მათი ასორტიმენტის რესტრუქტურიზაციის გზით, საწარმოებმა დაიწყეს გაყიდვების წინასწარ პროგნოზირება და მომხმარებლების პოვნა მათი პროდუქციისთვის.

მომხმარებლების არჩევისას მენეჯერები ითვალისწინებენ: უშუალო კონტაქტს, საბოლოო მომხმარებელთან კომუნიკაციას და მომხმარებლის გადახდისუნარიანობას. საწარმოსთვის ძალიან აქტუალური გახდა ახალი მომხმარებლების ძიება და ახალი ბაზრების განვითარება (ზოგიერთი მენეჯერი დამოუკიდებლად ეძებს ახალ მომხმარებლებს).

ასევე შეიმჩნევა ახალი ფენომენი - ურთიერთობა საწარმოებსა და ახალს შორის კომერციული სტრუქტურები, რომლებიც ხშირად ყიდიან საწარმოს პროდუქციის ნაწილს, დანარჩენი კი ძველი არხებით იყიდება. გარდა ამისა, საწარმოს შეუძლია დაუკავშირდეს კომპანიას წარმოების უზრუნველყოფის ყველა რთულ საკითხზე. პროდუქციის გაყიდვის უზრუნველსაყოფად ერთ-ერთი ტაქტიკა თანამედროვე რუსულ რეალობაში, იმ პირობებში, როდესაც პროდუქტებზე შიდა ეფექტური მოთხოვნა შეზღუდულია, გახდა საერთაშორისო ბაზარზე წვდომა. თუმცა, ეს შესაძლებელია მხოლოდ საწარმოებისთვის, რომლებსაც აქვთ მაღალი დონის წარმოების ტექნოლოგია, რომელიც უზრუნველყოფს მათი საქონლის კონკურენტუნარიანობას.

ამრიგად, საწარმოს საქმიანობის მართვა და სტრატეგიული მართვა აუცილებელია ეკონომიკური საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში. ამავდროულად, ჯერ კიდევ არსებობს მრავალი პრობლემა და მნიშვნელოვანი ხარვეზები, რომლებიც საჭიროებენ სწრაფ გადაჭრას, რაც, თავის მხრივ, საშუალებას მისცემს რუსეთის ეკონომიკამივაღწიოთ სტაბილიზაციას და პროგრესულ განვითარებას.

2. სტრატეგიული დაგეგმვის კონცეფცია.

დაგეგმვა- მიზნების, სტრატეგიების, აგრეთვე მათი მიღწევის ღონისძიებების განსაზღვრის პროცესი გარკვეული პერიოდის განმავლობაში გეგმის განხორციელების სამომავლო სავარაუდო პირობების შესახებ დაშვების საფუძველზე.

სტრატეგიული დაგეგმვა - ეს არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ფუნქცია, რომელიც არის ორგანიზაციის მიზნების არჩევის პროცესი და მათი მიღწევის გზები. სტრატეგიული დაგეგმვა იძლევა საფუძველს მენეჯმენტის ყველა გადაწყვეტილების მისაღებად, ორგანიზაციის ფუნქციები, მოტივაცია და კონტროლი ორიენტირებულია სტრატეგიული გეგმების შემუშავებაზე. სტრატეგიული დაგეგმვის დინამიური პროცესი არის ქოლგა, რომლის ქვეშ არის თავშესაფარი მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია; სტრატეგიული დაგეგმვის უპირატესობის გამოყენების გარეშე, მთლიანად ორგანიზაციებს და ინდივიდებს მოკლებული ექნებათ კორპორატიული საწარმოს მიზნისა და მიმართულების შეფასების მკაფიო გზა. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი უზრუნველყოფს ორგანიზაციის წევრების მართვის ჩარჩოს. ყოველივე ზემოთ დაწერილი ჩვენს ქვეყანაში არსებული სიტუაციის რეალობებზე დაპროექტებით, შეიძლება აღინიშნოს, რომ სტრატეგიული დაგეგმვა სულ უფრო აქტუალური ხდება რუსული საწარმოებისთვის, რომლებიც სასტიკ კონკურენციაში შედიან როგორც მათ შორის, ასევე უცხოურ კორპორაციასთან.

„დაგეგმვის“ კონცეფცია მოიცავს მიზნების განსაზღვრას და მათი მიღწევის გზებს. დასავლეთში საწარმოს დაგეგმვა ხორციელდება ისეთ მნიშვნელოვან სფეროებში, როგორიცაა გაყიდვები, ფინანსები, წარმოება და შესყიდვები. ამავდროულად, რა თქმა უნდა, ყველა კერძო გეგმა ურთიერთდაკავშირებულია.

სტრატეგიული გეგმის შემუშავება ემყარება ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტივების ანალიზს გარკვეული დაშვებებით გარე გარემოში ცვლილებების შესახებ, რომელშიც ის მოქმედებს. ამ ანალიზის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია ორგანიზაციის პოზიციის დადგენა მისი პროდუქტების ბაზრის კონკურენციაში. ამ ანალიზის საფუძველზე ყალიბდება ორგანიზაციის განვითარების მიზნები, ყალიბდება სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები და შეირჩევა მათი მიღწევის სტრატეგიები.

სტრატეგიული გეგმის მოთხოვნები

სტრატეგიასთან დაკავშირებული რამდენიმე ძირითადი მესიჯი უნდა იყოს გაგებული და, რაც მთავარია, მიღებული უფროსი მენეჯმენტის მიერ. უპირველეს ყოვლისა, სტრატეგიას ძირითადად აყალიბებს და ამუშავებს უფროსი მენეჯმენტი, მაგრამ მისი განხორციელება მოითხოვს მენეჯმენტის ყველა დონის მონაწილეობას. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მხარდაჭერილი ვრცელი კვლევებითა და მტკიცებულებებით. დღევანდელ ბიზნეს სამყაროში ეფექტური კონკურენციის მიზნით საწარმომ მუდმივად უნდა შეაგროვოს და გააანალიზოს უზარმაზარი თანხაინფორმაცია ინდუსტრიის, კონკურენციის და სხვა ფაქტორების შესახებ.

სტრატეგიული გეგმა საწარმოს აძლევს გარკვეულობას და ინდივიდუალურობას, რაც საშუალებას აძლევს მას მიიზიდოს გარკვეული ტიპის მუშები და, ამავე დროს, არ მიიზიდოს სხვა ტიპის მუშები. ეს გეგმა გზას უხსნის ბიზნესს, რომ უხელმძღვანელოს თავის თანამშრომლებს, მოიზიდოს ახალი თანამშრომლები და დაეხმაროს პროდუქციის ან მომსახურების გაყიდვას.

დაბოლოს, სტრატეგიული გეგმები უნდა იყოს შემუშავებული ისე, რომ არა მხოლოდ დარჩეს თანმიმდევრული ხანგრძლივი დროის განმავლობაში, არამედ იყოს საკმარისად მოქნილი, რათა შესაძლებელი გახდეს საჭიროებისამებრ შეცვლა და გადაადგილება. საერთო სტრატეგიული გეგმა უნდა განიხილებოდეს, როგორც პროგრამა, რომელიც წარმართავს ფირმის საქმიანობას დიდი ხნის განმავლობაში, იმის აღიარებით, რომ კონფლიქტური და მუდმივად ცვალებადი ბიზნეს და სოციალური გარემო გარდაუვალს ხდის მუდმივ კორექტირებას.

სტრატეგია არის დეტალური ყოვლისმომცველი ყოვლისმომცველი გეგმა. ის უნდა განვითარდეს მთელი კორპორაციის პერსპექტივიდან და არა კონკრეტული ინდივიდის. იშვიათია, რომ კომპანიის დამფუძნებელს შეუძლია გაერთიანების საშუალება პირადი გეგმებიორგანიზაციის სტრატეგიებიდან. სტრატეგია გულისხმობს გონივრული ღონისძიებებისა და გეგმების შემუშავებას დასახული მიზნების მისაღწევად, რომლებშიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული კომპანიის სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი და მისი წარმოებისა და გაყიდვების საჭიროებები. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მხარდაჭერილი ვრცელი კვლევებითა და მტკიცებულებებით. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია მუდმივად შეგროვდეს და გაანალიზდეს უზარმაზარი ინფორმაცია ეროვნული ეკონომიკის სექტორების, ბაზრის, კონკურენციის და ა.შ. გარდა ამისა, სტრატეგიული გეგმა ფირმას აძლევს იდენტობის განცდას, რაც საშუალებას აძლევს მას მიიზიდოს გარკვეული ტიპის თანამშრომლები და დაეხმაროს მას გაყიდოს პროდუქტები ან მომსახურება. სტრატეგიული გეგმები ისე უნდა იყოს შემუშავებული, რომ ისინი დროთა განმავლობაში არა მხოლოდ თანმიმდევრული დარჩნენ, არამედ მოქნილობაც შეინარჩუნონ. საერთო სტრატეგიული გეგმა უნდა განიხილებოდეს, როგორც პროგრამა, რომელიც წარმართავს ფირმის საქმიანობას დიდი ხნის განმავლობაში, მუდმივად ცვალებადი ბიზნეს და სოციალური გარემოს გამო.

სტრატეგიული დაგეგმვა თავისთავად არ იძლევა წარმატების გარანტიას და ორგანიზაცია, რომელიც ახორციელებს სტრატეგიულ გეგმებს, შეიძლება წარუმატებელი იყოს ორგანიზაციის, მოტივაციისა და კონტროლის წარუმატებლობის გამო. მიუხედავად ამისა, ფორმალურ დაგეგმვას შეუძლია შექმნას მრავალი მნიშვნელოვანი ხელსაყრელი ფაქტორი საწარმოს საქმიანობის ორგანიზებისთვის. იმის ცოდნა, თუ რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას, გვეხმარება მოქმედების ყველაზე შესაფერისი კურსების გარკვევაში. ინფორმირებული და სისტემატური დაგეგმვის გადაწყვეტილებების მიღებით, მენეჯმენტი ამცირებს არასწორი გადაწყვეტილების მიღების რისკს ორგანიზაციის შესაძლებლობების ან გარე სიტუაციის შესახებ მცდარი ან არასანდო ინფორმაციის გამო. ამ გზით დაგეგმვა ხელს უწყობს ერთიანობის შექმნას საერთო მიზანიორგანიზაციის ფარგლებში.

ბრინჯი. 1. კომპანიის მიზნების შემუშავება.

კომპანიაში დაგეგმვის პროცესი იწყება მისი განვითარებისა და საქმიანობის საწყისი მიზნების განსაზღვრით, რომელთა განვითარება ეფუძნება მრავალი კომპანიის მისიის მიზნებს (ნახ. 1). არსებითად, მისიის მიზნები, ანუ მთავარი სტრატეგიული მიზნები, არის ხედვა იმისა, თუ როგორი უნდა იყოს კომპანია ან რისკენ უნდა ისწრაფვოდეს. ისინი უნდა ასახავდნენ გავლენის ყველა ჯგუფის (აქციონერები, მენეჯერები, თანამშრომლები და მუშები, მომწოდებლები, ბანკები, სამთავრობო უწყებები, ადგილობრივი თვითმმართველობები, საზოგადოებრივი ორგანიზაციები და ა.შ.) ინტერესები. მისიის მიზნებმა უნდა გაამახვილოს ყურადღება კომპანიის სოციალურ მნიშვნელობაზე და იყოს კომპანიის პერსონალის კონსოლიდაციისა და მოტივაციის საშუალება. კომპანიის საწყისი მიზნების შემუშავებისას გათვალისწინებულია დაინტერესებული მხარეების და ორგანიზაციების (გავლენის ჯგუფების) ინტერესებიც.

საწყისი მიზნები იფილტრება სამმაგი ფილტრის მეშვეობით: ხელმისაწვდომი რესურსები სახლში და მის ფარგლებს გარეთ, გარემო და კომპანიის შიდა შესაძლებლობები და შესრულება. ბოლო ორი ფილტრი არსებითად სიტუაციური ანალიზია. სიტუაციური ანალიზის შედეგები ხშირად არის შეჯამებული მარკეტინგული გეგმის განყოფილებაში, რომელსაც ეწოდება SWOT ანალიზი. სიტუაციური ანალიზის შედეგები ასევე მოიცავს ვარაუდებს ორგანიზაციის საქმიანობის სამომავლო პირობების შესახებ და გარდა ამისა, მოსალოდნელი მოთხოვნის პროგნოზირებას. პოტენციური ბაზრებიმარკეტინგული გეგმის მოქმედების პერიოდისთვის. ამ დაშვებებზე და შეფასებებზე დაყრდნობით, მიზნები დგინდება მარკეტინგის გეგმის შემდგომ ნაწილებში. მარკეტინგული საქმიანობასტრატეგიების შერჩევა და მარკეტინგული პროგრამების შემუშავება.

დიაგრამა 1. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი

თითოეულ მენეჯერს უნდა ჰქონდეს წარმოდგენა იმაზე, თუ როგორ უნდა განხორციელდეს სტრატეგიული დაგეგმვა (სურათი 1).

3. ორგანიზაციული მიზნები

კომპანიის მასშტაბით მიზნები ჩამოყალიბებულია და ჩამოყალიბებულია ორგანიზაციის საერთო მისიისა და განსაზღვრული ღირებულებებისა და მიზნების საფუძველზე, რომლებზეც ორიენტირებულია უმაღლესი მენეჯმენტი. ორგანიზაციის წარმატებაში ჭეშმარიტად წვლილისთვის, მიზნებს უნდა ჰქონდეს მთელი რიგი მახასიათებლები.

ორგანიზაციული მიზნები (კომპანიის მასშტაბით) არის ორგანიზაციის მისიის განცხადების საბოლოო პუნქტები, რომლისკენაც ის ისწრაფვის.

1. პირველ რიგში, მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი.თავისი მიზნების კონკრეტული, გაზომვადი ტერმინებით გამოხატვით, მენეჯმენტი ქმნის მკაფიო საცნობარო ჩარჩოს შემდგომი გადაწყვეტილებებისა და პროგრესის შესაფასებლად.

2. კონკრეტული პროგნოზის ჰორიზონტიწარმოადგენს ეფექტური მიზნების კიდევ ერთ მახასიათებელს. მიზნები, როგორც წესი, დასახულია ხანმოკლე ან ხანმოკლე პერიოდის განმავლობაში. გრძელვადიანი მიზანიაქვს დაახლოებით ხუთი წლის დაგეგმვის ჰორიზონტი. მოკლევადიანი მიზანიუმეტეს შემთხვევაში წარმოადგენს ორგანიზაციის ერთ-ერთ გეგმას, რომელიც უნდა დასრულდეს ერთი წლის განმავლობაში. საშუალოვადიანი მიზნებიაქვს დაგეგმვის ჰორიზონტი ერთიდან ხუთ წლამდე.

3. მიზანი უნდა იყოს მიღწევადი, -ემსახურება ორგანიზაციის ეფექტურობის გაუმჯობესებას.

4. ეფექტური რომ იყოს, ორგანიზაციის მრავალი მიზანი უნდა იყოს ურთიერთდახმარება -ანუ ერთი მიზნის მისაღწევად აუცილებელი მოქმედებები და გადაწყვეტილებები არ უნდა შეაფერხოს სხვა მიზნების მიღწევაში.

მიზნები იქნება სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესის მნიშვნელოვანი ნაწილი მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ უფროსი მენეჯმენტი სწორად განსაზღვრავს მათ, შემდეგ ეფექტურად მოახდინებს მათ ინსტიტუციონალიზაციას, აცნობებს მათ და წაახალისებს მათ განხორციელებას მთელ ორგანიზაციაში. სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი წარმატებული იქნება იმდენად, რამდენადაც უფროსი მენეჯმენტი ჩაერთვება მიზნების დასახვაში და რამდენადაც ეს მიზნები ასახავს მენეჯმენტის ღირებულებებს და ფირმის რეალობას.

ზოგადი წარმოების მიზნები ჩამოყალიბებულია და ჩამოყალიბებულია საწარმოს საერთო მისიისა და გარკვეული ღირებულებებისა და მიზნების საფუძველზე, რომლებიც ორიენტირებულია უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ. საწარმოს წარმატებაში ჭეშმარიტად წვლილისთვის, მიზნებს უნდა ჰქონდეს მთელი რიგი მახასიათებლები:

კონკრეტული და გაზომვადი მიზნები / დროზე ორიენტირებული მიზნები / მიღწევადი მიზნები.

1. ზოგადი (გლობალური)), შემუშავებულია მთლიანად კომპანიისთვის: ა) ასახავს კომპანიის კონცეფციას; ბ) განკუთვნილია გრძელვადიან პერსპექტივაზე; გ) განსაზღვრავს კომპანიის განვითარების პროგრამების ძირითად მიმართულებებს; დ) მკაფიოდ უნდა იყოს ჩამოყალიბებული და დაკავშირებული რესურსებთან; ე) მიზნების პრიორიტეტის მიხედვით რანჟირება.

2. კონკრეტული მიზნებიშემუშავებულია ზოგადი მიზნების ფარგლებში კომპანიის თითოეულ საწარმოო განყოფილებაში საქმიანობის ძირითადი ტიპებისთვის და გამოიხატება რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მაჩვენებლებით (მომგებიანობა, ანაზღაურება).

4. გარე გარემოს შეფასება და ანალიზი.

მისიის და მიზნების დადგენის შემდეგ ბიზნესის მენეჯმენტი იწყებს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის დიაგნოსტიკურ ფაზას. ამ გზაზე პირველი ნაბიჯი არის გარე გარემოს შესწავლა:

მიმდინარე სტრატეგიის სხვადასხვა ასპექტზე მოქმედი ცვლილებების შეფასება;

ფაქტორების იდენტიფიცირება, რომლებიც საფრთხეს უქმნის კომპანიის მიმდინარე სტრატეგიას; კონკურენტების საქმიანობის კონტროლი და ანალიზი; ფაქტორების იდენტიფიცირება, რომლებიც წარმოადგენენ უფრო დიდ შესაძლებლობებს კომპანიის მიზნების მისაღწევად გეგმების კორექტირებით.

გარე გარემოს ანალიზი ხელს უწყობს კომპანიის გარე ფაქტორების კონტროლს, მნიშვნელოვანი შედეგების მიღებას (შესაძლო საფრთხის შემთხვევაში ადრეული გაფრთხილების სისტემის შემუშავების დრო, შესაძლებლობების პროგნოზირების დრო, საგანგებო გეგმის შედგენის დრო და სტრატეგიის შემუშავების დრო). ამისათვის თქვენ უნდა გაარკვიოთ სად არის ორგანიზაცია, სად უნდა იყოს ის მომავალში და რა უნდა გააკეთოს მენეჯმენტმა ამის მისაღწევად. საფრთხეები და შესაძლებლობები, რომლებსაც ფირმა აწყდება, შეიძლება დაიყოს შვიდ სფეროდ:

1. ეკონომიკური ძალები . ეკონომიკურ გარემოში არსებული ზოგიერთი ფაქტორი მუდმივად უნდა იყოს დიაგნოზირებული და შეფასებული, რადგან... ეკონომიკის მდგომარეობა გავლენას ახდენს ფირმის მიზნებზე. ეს არის ინფლაციის მაჩვენებლები, საერთაშორისო გადახდის ბალანსი, დასაქმების დონე და ა.შ. თითოეულ მათგანს შეუძლია ან საფრთხე შეუქმნას ან ახალი შესაძლებლობასაწარმოსთვის.

2. პოლიტიკური ფაქტორები . ბიზნეს ფირმების აქტიური მონაწილეობა პოლიტიკის პროცესში მიუთითებს ორგანიზაციისთვის საჯარო პოლიტიკის მნიშვნელობაზე; ამიტომ, სახელმწიფომ უნდა აკონტროლოს მარეგულირებელი დოკუმენტები ადგილობრივი ხელისუფლება, სახელმწიფო სუბიექტების ხელისუფლება და ფედერალური მთავრობა.

3. ბაზრის ფაქტორები . საბაზრო გარემო მუდმივ საფრთხეს უქმნის ფირმას. ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის წარმატებასა და წარუმატებლობაზე, მოიცავს მოსახლეობის შემოსავლების განაწილებას, ინდუსტრიაში კონკურენციის დონეს, დემოგრაფიული პირობების შეცვლას და ბაზარზე შეღწევის სიმარტივეს.

4. ტექნოლოგიური ფაქტორები. ტექნოლოგიური გარემოს ანალიზმა შეიძლება, მინიმუმ, გაითვალისწინოს ცვლილებები წარმოების ტექნოლოგიაში, კომპიუტერების გამოყენება საქონლისა და სერვისების დიზაინსა და მიწოდებაში, ან საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების მიღწევები. ნებისმიერი კომპანიის ხელმძღვანელმა უნდა უზრუნველყოს, რომ ის არ მოხვდეს „მომავალ შოკში“, რომელიც ანადგურებს ორგანიზაციას.

5. კონკურენციის ფაქტორები . ნებისმიერმა ორგანიზაციამ უნდა შეისწავლოს თავისი კონკურენტების ქმედებები: სამომავლო მიზნების ანალიზი და კონკურენტების მიმდინარე სტრატეგიის შეფასება, წინაპირობების მიმოხილვა კონკურენტებთან და იმ ინდუსტრიასთან დაკავშირებით, რომელშიც კომპანია ოპერირებს, ძლიერი მხარეების სიღრმისეული შესწავლა და კონკურენტების სისუსტეები.

6. ფაქტორები სოციალური ქცევა . ეს ფაქტორები მოიცავს საზოგადოების დამოკიდებულების, მოლოდინების და ზნე-ჩვეულებების შეცვლას (მეწარმეობის როლი, ქალებისა და უმცირესობების როლი საზოგადოებაში, სამომხმარებლო მოძრაობა).

7. საერთაშორისო ფაქტორები . საერთაშორისო დონეზე მოქმედი ფირმების მენეჯმენტმა მუდმივად უნდა შეაფასოს და აკონტროლოს ცვლილებები ამ ფართო გარემოში.

რომ. გარე გარემოს ანალიზი ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს შექმნას საფრთხეებისა და შესაძლებლობების ინვენტარი, რომელიც აწყდება ამ გარემოში. წარმატებული დაგეგმვისთვის მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს სრული გაგება არა მხოლოდ მნიშვნელოვანი გარე, არამედ შიდა პრობლემების შესახებ. პოტენციური შესაძლებლობებიდა ორგანიზაციის ხარვეზები.

5. სტრატეგიული დაგეგმვის მდგომარეობისა და განვითარების კოეფიციენტების ანალიზი

სტრატეგიის წარმატებული არჩევანი მოითხოვს სიღრმისეულ ანალიზს არსებული მიმართულებებიორგანიზაციაში, მისი პოზიცია ბრძოლაში, მომავლის პერსპექტივები, ასევე მისი განვითარების ტენდენციები. ანალიზის საფუძველზე შემუშავებულია რესურსების განაწილების პრიორიტეტები. ანალიზის ობიექტია სტრატეგიული მონაცემთა ბაზა, რომელიც წარმოადგენს შიდა და გარე პირობებიორგანიზაციისა და მისი ძირითადი პარტნიორების საქმიანობა. ანალიზის საფუძველზე კეთდება დასკვნები ორგანიზაციის საქმიანობაზე გავლენის 10-15 ყველაზე მნიშვნელოვან ფაქტორთან დაკავშირებით, ძლიერი მხარეების დადგენა. სუსტი მხარეები, ისევე როგორც მასზე გავლენა და როგორია ამ ზემოქმედების ტენდენციები, რითაც ასახავს ორგანიზაციის მომავლის საიმედო პორტრეტს.

სტრატეგიული მონაცემთა ბაზის ანალიზი ხორციელდება სამი მიმართულებით:

მთლიანად ორგანიზაციის პოზიციის ობიექტური შეფასება.

წარსულში და აწმყოში მისი მუშაობის ეფექტურობის კვლევა; სიცოცხლისუნარიანობა ორგანიზაციული სტრუქტურა, საკონტროლო სისტემა.

ტექნიკური და ტექნოლოგიური პოტენციალის ფუნქციონირების მოდელი, ლიდერობის უპირატესობა; ბიზნეს მორალური ატმოსფეროს სპეციფიკა და კომპანიის ცხოვრების სხვა საკითხები.

ორგანიზაციის გარე გარემო . დაზუსტებულია მისი რეალური რეპუტაცია, მისი პროდუქტები ბიზნეს პარტნიორებისა და მომხმარებლების თვალში, განიხილება ბაზრის ტენდენციები და რეალური პოტენციური მომხმარებლები და განისაზღვრება საქონლისა და მომსახურების სპექტრი, რომელზეც აზრი აქვს ფოკუსირებას.

გამოვლენილია განვითარების შემაფერხებელი დაბრკოლებები, შეუსაბამობა მიზნებსა და მათ მიღწევის საშუალებებს შორის და შესაძლო ინდუსტრიული კონფლიქტები.

6. სტრატეგიული დაგეგმვის სახეები

არსებობს შემდეგი ტიპებისტრატეგიული დაგეგმვა:

Გრძელვადიანი (გრძელვადიანი) დაგეგმვა. ვინაიდან გეგმების შემუშავება მომავლიდან აწმყომდე მიდის, უფრო მოკლე პერიოდისთვის შემუშავებული გეგმები ხდება გრძელვადიანის განუყოფელი ნაწილი. გრძელვადიანი გეგმები ასახავს გრძელვადიან მიზნებს და მოქმედების ზოგად სტრატეგიას. შემუშავებული ალტერნატიული სტრატეგიები არ შედის გეგმაში, მაგრამ აისახება მასში სპეციალური პროგრამებიაპლიკაციებში შედის. გრძელვადიანი გეგმები მოიცავს ინდიკატორებსა და წინადადებებს, რომლებიც აისახება განზოგადებულ, ყველაზე ხშირად ფინანსურ ინდიკატორებში. გრძელვადიანი გეგმები შემუშავებულია 5-დან 10 წლამდე ვადით.

საშუალოვადიანი დაგეგმვა. ისინი ეფუძნება ორგანიზაციის პროდუქტებზე რეალურ მოთხოვნას, მის მახასიათებლებს უახლოეს მომავალში, წარმოების ტექნოლოგიის რესტრუქტურიზაციას, ფინანსურ შეზღუდვებს, საბაზრო პირობებს, პარტნიორის დაკარგვის რისკს და ა.შ. საშუალოვადიანი გეგმები შემუშავებულია გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. 1-დან 5 წლამდე.

Მოკლე ვადა დაგეგმვა. ეს დაგეგმვა მოიცავს რამდენიმე კვირას ან თვეს. ის მიზნად ისახავს რესურსების მიმდინარე გამოყენების რეგულირებას და ხორციელდება კალენდარული პროგრამების მომზადებისა და მასზე კონტროლის, მარაგებისა და მიღებული სესხების მართვის გზით.

ოპერატიული დაგეგმვა. ოპერატიული დაგეგმვის ამოცანა მოიცავს აღჭურვილობის ყოველდღიური დატვირთვის მონიტორინგს, ოპერაციების თანმიმდევრობას, მუშაკთა განლაგებას და ა.შ.

7. განვითარების სტრატეგიის არჩევა

სტრატეგიული მონაცემების, პროგნოზებისა და ვარაუდების არსებული მონაცემთა ბაზის საფუძველზე, კომპანია იწყებს სტრატეგიული ალტერნატივების შერჩევას მისი განვითარებისთვის.

არსებობს ოთხი ტიპის ალტერნატივა:

შეზღუდული ზრდა;

შემცირება;

სამი წინა ალტერნატივის კომბინაცია სხვადასხვა პროპორციით.

ზრდის სტრატეგიაითვალისწინებს ორგანიზაციის ძირითადი მაჩვენებლების წლიურ ზრდას; მას ყველაზე ხშირად იყენებენ საწარმოები ეროვნული ეკონომიკის დინამიურად განვითარებად სექტორებში, სწრაფად ცვალებადი ტექნოლოგიებით, აგრეთვე საწარმოები, რომლებიც ცდილობენ დივერსიფიკაციას (ფართო შეღწევა საქმიანობის ახალ სფეროებში). ეს ხდება, რომ ფირმები ვერ უძლებენ სწრაფ და მოკლევადიან ზრდას და გაკოტრდებიან, ამიტომ ფირმების უმეტესობა იცავს შეზღუდული ზრდის სტრატეგიას, აფართოებს თავის საქმიანობას მიღწეული დონის რეალური შესაძლებლობებისა და გარე ძალისხმევის გათვალისწინებით. ეს არის ყველაზე ნაკლებად სარისკო ქმედება.

სტრატეგიული შემცირებაგამოიხატება იმით, რომ კომპანიის მუშაობის შედეგები დაგეგმილ პერიოდში მოსალოდნელია უფრო დაბალი ვიდრე წინა პერიოდში. ეს სტრატეგია გამოიყენება როცა ჩვენ ვსაუბრობთორგანიზაციის რადიკალური რესტრუქტურიზაციის შესახებ. და თუ შორსმჭვრეტელი მენეჯერები ცდილობენ აღადგინონ ორგანიზაციის საქმიანობა იმავე ზრდის შენარჩუნებით, შედეგები ჩვეულებრივ უარყოფითია.

შემცირება ხორციელდება სხვადასხვა გზით :

კომპანიის სრული ლიკვიდაცია და მის ადგილას ახლის შექმნა;

არასაჭირო ელემენტების მოშორება;

კომპანიისა და მისი საქმიანობის სფეროს შევიწროვება ერთდროული გადამისამართებით (ამ სტრატეგიას ირჩევენ კომპანიები, თუ საქმე ცუდად მიდის ან საჭიროა შემოსავლის დამალვა).

სამი ტიპის სტრატეგიის კომბინაციას ახორციელებენ ფირმები, რომლებიც ერთდროულად მუშაობენ სხვადასხვა ინდუსტრიაში, ძალიან განსხვავებული ტექნოლოგიური და ეკონომიკური პირობებით.

სტრატეგიის წარმატებული განხორციელება მოითხოვს საიმედოობას უკუკავშირიდა მასთან დაკავშირებული ინსტრუმენტები. ერთ-ერთი ინსტრუმენტი არის ტაქტიკა, როდესაც მოქმედების ფორმები და მეთოდები ორიენტირებულია უშუალო მიზნების მიღწევაზე. იგი განვითარებულია მენეჯმენტის საშუალო დონეზე და მოკლე დროში. სტრატეგიული და ტაქტიკური მიზნების მისაღწევად, კომპანიის მენეჯმენტი ვითარდება მიმდინარე პოლიტიკა, რომელიც მოიცავს დისკრიმინაციას დასაქმებაში, მოგების გაზრდას ფასების გაბერვით, გამოყენება დაბალი ფასებიკონკურენტების გადაადგილება და ა.შ.

სახელმძღვანელოს როლი კომპანიის მიზნებისა და ამოცანების ორგანიზებაში შესრულებულია წესებით, რომლებიც განსაზღვრავენ მკაცრად რეგულირებულ ქმედებებს გარკვეულ სიტუაციებში, რაც გამორიცხავს არჩევანის თავისუფლებას. წესებს, რომლებიც შესრულებულია მკაცრი თანმიმდევრობით, პროცედურები ეწოდება. პროცედურები გამოიყენება სტანდარტულ სიტუაციებში, რაც დაზოგავს ფულს.

ამრიგად, სტრატეგია, ტაქტიკა, პროგნოზები, წესები, პროცედურები და ვარაუდები იძლევა საფუძველს, რომელზედაც შეიძლება განხორციელდეს დაგეგმვის პროცესი.

8. სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგია

სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგია ეფუძნება ცოდნის ოთხ დონეს:

ზოგადი ფილოსოფიური დონე – შეხედულებათა ერთობლიობა, ცოდნა გარემომცველი სამყაროს ფენომენების შესახებ (ფილოსოფია, კულტურული კვლევები, მათემატიკა; სისტემების თეორია; ორგანიზაციის თეორია; პოლიტიკური მეცნიერება);

ზოგადი სამეცნიერო დონე - რაც გაგებას იძლევა საერთო მიდგომები, პრინციპები, ორგანიზაციის ფორმები, სისტემები (კიბერნეტიკა; ორგანიზაციის თეორია, სისტემების თეორია და სხვ.);

მეცნიერებათა სპეციფიკური მეთოდოლოგია – აყალიბებს კუმულაციურ ცოდნას მენეჯმენტის შესახებ სოციალურში ეკონომიკური სისტემებიახ (მაკროეკონომიკა; სამართალი; სოციოლოგია; სტატისტიკა, მენეჯმენტი და სხვ.);

სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგია, ტექნიკა და ტექნოლოგია - სტრატეგიული დაგეგმვის მეცნიერება, რომელიც ყველაზე ახლოსაა პრაქტიკული აქტივობები, და მოწოდებულია განახორციელოს სხვა მეცნიერებათა მიღწევები.

სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიის გამოვლენისას აუცილებელია პასუხის გაცემა შემდეგ კითხვებზე:

ა) რა ემსახურება მეთოდოლოგიურ საფუძველს?

ბ) რა არის ზოგადი მეთოდებისტრატეგიული დაგეგმვა?

გ) როგორია ორგანიზაციის სისტემური მოდელი და როგორ ხდება მისი ინტერპრეტაცია?

დ) როგორია სტრატეგიული დაგეგმვის პრინციპები?

სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს სისტემური და სიტუაციური მიდგომები. სისტემური მიდგომის მიხედვით, ნებისმიერი ორგანიზაცია უნდა განიხილებოდეს როგორც სისტემა, რომელიც შედგება გარკვეული ურთიერთდაკავშირებული ელემენტებისაგან, რომლებიც უზრუნველყოფენ მის ფუნქციონირებას და უფრო დიდი სისტემის ელემენტები, რომელთა ფუნქციონირება და განვითარება განისაზღვრება. ეკონომიკური კანონებიდა ამ ტიპის სისტემისთვის დამახასიათებელი ნიმუშები.

თითოეულისთვის კონკრეტული ორგანიზაციაუმაღლესი დონის სისტემები ჩნდება გარკვეული გარემოს სახით, რომელიც შედგება ეკონომიკური და სამთავრობო ორგანოებისგან; ბაზარი, შიდა და უცხოელი კონკურენტები, მედია და ინფრასტრუქტურა.

ორგანიზაციების სტრატეგიული დაგეგმვა ეფუძნება შემდეგ დებულებებს:

პირველი პოზიცია

ორგანიზაციები არის რთული სოციალურ-ეკონომიკური სისტემები, რომლებიც ხასიათდება მთელი რიგი მახასიათებლებით:

ა) ორგანიზაციები იქმნება გარკვეული მიზნების მისაღწევად;

ბ) ხელმისაწვდომობა გარკვეული რესურსებიდა მათი გარდაქმნა მატერიალურ სიკეთედ;

გ) საქონლის წარმოებისა და გამოყენების ხარჯების შედარება ოპერაციების შედეგებთან;

დ) სირთულის შიდა გარემოორგანიზაციები;

ე) მრავალკრიტერიუმიანი მართვის ამოცანები;

ვ) სისტემაში მიმდინარე პროცესების მეტი დინამიზმი;

ზ) ორგანიზაციის მართვის აუცილებლობა, რისთვისაც იქმნება მართვის სპეციალური ორგანო, რომელსაც აქვს კონკრეტული ფუნქცია და ორგანიზაციული სტრუქტურა. დამტკიცებული სტანდარტების სისტემა მათი შესაბამისობის მონიტორინგისთვის.

მეორე პოზიცია

ორგანიზაციები ღია სისტემებია, რომლებზეც გავლენას ახდენს მრავალი გარემო ფაქტორი. ამიტომ, ორგანიზაციის ეფექტურობა და მისი სტრატეგია დიდწილად განისაზღვრება მისი ადაპტაციური შესაძლებლობებით.

მესამე პოზიცია

ორგანიზაციების სტრატეგიები მრავალი თვალსაზრისით უნიკალურია, ამიტომ არ არსებობს უნივერსალური გადაწყვეტილებები ყველა შემთხვევისთვის, არ არსებობს წესების სტანდარტული ნაკრები და არ არსებობს მათი გადაჭრის პროცედურები. სტრატეგიული მიზნები.

დაგეგმვის მეთოდოლოგია ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს:

ორგანიზაციის განვითარების მიზნებისა და სტრატეგიის გონივრული და გაცნობიერებული არჩევანი;

ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით საქმიანობის ახალი ფორმებისა და სახეების მუდმივი ძიება;

ორგანიზაციასა და გარე გარემოს შორის შესაბამისობის უზრუნველყოფა, რომელიც აკონტროლებს და მართავს ორგანიზაციის ქვესისტემებსა და ელემენტებს;

სტრატეგიის ინდივიდუალიზაცია, სადაც თითოეულ ორგანიზაციას აქვს საკუთარი მახასიათებლები, რომლებიც განისაზღვრება პერსონალის არსებული შემადგენლობით, მატერიალურ-ტექნიკური ბაზით, კულტურით და სხვა მახასიათებლებით, ამიტომ სტრატეგიების შემუშავება უნდა განხორციელდეს ამ მახასიათებლების გათვალისწინებით;

სტრატეგიული დაგეგმვის ამოცანების მკაფიო ორგანიზაციული გამიჯვნა ოპერატიული დაგეგმვის ამოცანებისაგან.

9. სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდები

მონიშნეთ დაგეგმვის ორი ძირითადი მეთოდი – ბალანსი და სტანდარტი.

ბალანსის მეთოდიარის პროპორციებისა და კავშირების იდენტიფიცირებისა და უზრუნველყოფის ტექნიკის, გზების ერთობლიობა ურთიერთდაკავშირებული ნაშთების განვითარების გზით. ეს მეთოდი მიზნად ისახავს სოციალური საჭიროებების მოცულობისა და სტრუქტურის დაკავშირებას მატერიალურთან, შრომასთან და ფინანსური რესურსებიდა გეგმის ყველა მონაკვეთისა და ინდიკატორის კოორდინაცია როგორც ეკონომიკური, ისე სოციალური განვითარება. ამ მეთოდის გამოყენება საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ და დავაკავშიროთ ბუნებრივი მასალისა და ხარჯების პროპორციები ეკონომიკურ განვითარებაში.

პროცესში შემუშავებული დაგეგმილი ნაშთები შეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

ა) დაგეგმვის ეტაპიდან გამომდინარე (პროგნოზი, დაგეგმილი და საანგარიშო ნაშთები)

ბ) მოქმედების პერიოდის მიხედვით (მიმდინარე, მომავალი)

გ) მიზნიდან გამომდინარე (მატერიალური, შრომითი, ფინანსური)

ნორმატიული მეთოდი წესებისა და რეგულაციების განსაზღვრასა და გამოყენებაზე დაყრდნობით. ინდიკატორების გარკვეული ნაკრების ნორმები და სტანდარტები ურთიერთდაკავშირებულია. ნორმა არის მეცნიერულად დაფუძნებული ღონისძიება საჭირო ხარჯებირესურსები მოცემული ხარისხის პროდუქტის ერთეულის წარმოებისთვის. სტანდარტი არის მეცნიერულად დაფუძნებული თანაფარდობა პროპორციებში, სოციალურ-ეკონომიკური ურთიერთობების უმარტივესი რაოდენობრივი გამოხატულება, რომელიც მოიცავს ორ რაოდენობას: მასალების მოხმარებას წარმოების ერთეულზე და მოხმარებულ პროდუქტებზე ერთ სულ მოსახლეზე. დაგეგმვისას გამოყენებული ყველა სტანდარტი უნდა იყოს პროგრესული და რეალისტური, მეცნიერული და ტექნიკური პროგრესის მიღწევების, კონკრეტული პერიოდის ორგანიზაციული, ტექნოლოგიური და სოციალურ-ეკონომიკური შეზღუდვების გათვალისწინებით.

ნორმებისა და სტანდარტების მთელი ნაკრები შეიძლება დაიყოს ჯგუფებად:

ა) მოსახლეობის მიერ მომსახურების მოხმარების ამსახველი ნორმები და სტანდარტები

ბ) ეკონომიკური სტანდარტები

გ) ტექნიკურ-ეკონომიკური გამოთვლებისას გამოყენებული ნორმები და სტანდარტები.

ყველა ტექნიკური, ეკონომიკური და საბალანსო გამოთვლა ეფუძნება ნორმებსა და სტანდარტებს. სტანდარტების პროგრესულობის შეუცვლელი პირობაა მათი გადახედვა, წარმოების პირობების შეცვლასთან დაკავშირებით.

ეს მეთოდი გამოიყენება ყველა სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების გეგმის შემუშავებისას. ამიტომ, გეგმის შემუშავებამდე, თითოეულ განყოფილებას უნდა ჰქონდეს საკუთარი ნორმატიული ბაზა.

10. დასკვნა

მთელ მსოფლიოში მიღებულია ბიზნესის დაწყება სტრატეგიული დაგეგმვით. რუსეთში ამჟამად ასევე გამოიყენება სტრატეგიული დაგეგმარება, მაგრამ მისი არსი ერთ რამეზე მთავრდება: „ჩვენი სტრატეგია და მასთან დაკავშირებული ყველაფერი მომგებიანი უნდა იყოს“. მაგრამ გაუგებარია სად მიდის მომხმარებელი და გარემო. ასეთ კითხვებს რუსეთში ხშირად არ სვამენ.

სტრატეგიის მოგებამდე შემცირება არ არის სტრატეგიული დაგეგმვა, როგორც ეს უნდა იყოს - ეს უბრალოდ განცხადებაა იმისა, რომ მთელ მსოფლიოში უკვე მეორეხარისხოვან სტრატეგიად ითვლება.

მენეჯერებმა უნდა გაიგონ, რომ მოგების მიღება იგივეა, რაც სახლის აშენება ერთხელ და არა გარემონტება. აი ის არის და ეს არის, ასევე მოგებით, აი, და რა იქნება შემდეგ, სად წავიდეს აღარ აქვს მნიშვნელობა, იქნებ ამოიღოს. ბიზნესის დაწყებისას ყოველთვის უნდა ნახოთ რისკენ უნდა ისწრაფოდეთ, რა მიზნების მიღწევა შეიძლება. დასავლეთის ყველა კომპანია დიდი ხანია მუშაობს ამ პრინციპით და ამ თემაზე ცოდნას რუსეთში აწვდის, ცდილობს ჩვენს მენეჯერებს ასწავლოს სტრატეგიული დაგეგმვის განხორციელება.

ყველა საინვესტიციო ფირმა ითხოვს ამ ყველაფერს და მან იცის სად უნდა ჩადოს ფული, რათა მოგება მიიღოს. ამიტომ, საწარმოს უმაღლესმა დონემ ყოველთვის უნდა განახორციელოს თავისი საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვა.

11. გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. პეტროვი ა.ნ. საწარმოს განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვა: სახელმძღვანელო - სანკტ-პეტერბურგი: გამომცემლობა SPbUEF, 1993 წ.

2. გუსევი იუ.ვ. საწარმოთა განვითარების სტრატეგია.- სანკტ-პეტერბურგი: SPbUEF გამომცემლობა, 1992 წ.

3. Ansoff I. სტრატეგიული მენეჯმენტი.-მ.: ეკონომიკა, 1989 წ

4. King W., Klilaved D. სტრატეგიული დაგეგმვა და ეკონომიკური

პოლიტიკა. მ., 1988 წ

5. Karloff B. ბიზნეს სტრატეგია: კონცეფცია, შინაარსი, სიმბოლოები M., 1991 წ

6. აშშ: სახელმწიფო და ბაზარი / A. Parkansky, S. Dubinin et al. M., 1991 წ.

სტრატეგიული დაგეგმვა აყალიბებს გეგმას გრძელვადიან პერსპექტივაზე (3-5 წელზე მეტი, რაც დამოკიდებულია გარე გარემოს სტაბილურობასა და გაურკვევლობაზე) და განსაზღვრავს საწარმოს განვითარების სტრატეგიას, როგორც კომპანიის სტაბილური და მდგრადი გრძელვადიანი ფუნქციონირების ძირითად საფუძველს. ამის შესაბამისად, სტრატეგიული დაგეგმვა განსაზღვრავს და ითვალისწინებს ეკონომიკურ შაბლონებს მრავალი შიდა და გარე ეკონომიკური პროცესების, ფაქტორებისა და ფენომენების ურთიერთქმედებისას.

საწარმოებში სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს შემდეგი ურთიერთდაკავშირებული ფუნქციების განხორციელებას:

1) საწარმოს განვითარების გრძელვადიანი პერსპექტივის, ძირითადი იდეალების, მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა;

2) საწარმოს საიმედო და სტაბილური გრძელვადიანი განვითარების პირობების შექმნა;

3) წინაპირობების ფორმირება ეფექტური აქტივობებისაწარმოები, რომლებიც ეფუძნება სტრატეგიის განხორციელებას მიმდინარე და საშუალოვადიანი გეგმების კომპლექსით.

ამის შესაბამისად სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში დასაბუთება ხორციელდება:

საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების მიზანი, მისი დაზუსტება მისი საქმიანობის პირობების ცვლილების გათვალისწინებით;

საწარმოების განვითარების სტრატეგია, რომელიც აყალიბებს განვითარების კონცეფციას და ძირითად მიმართულებებს;

საწარმოს გრძელვადიანი (სტრატეგიული) განვითარების გეგმა.

სტრატეგიული გეგმა განსაზღვრავს ამოცანებს, რომლებიც კონცეფციის შესაბამისად უნდა გადაწყდეს საწარმოს განვითარების თითოეულ ეტაპზე მიზნების მისაღწევად. იგი მიუთითებს განვითარების ძირითად პარამეტრებზე, გადიდებულ რაოდენობრივ და ხარისხობრივი მაჩვენებლები. სტრატეგიული გეგმა აერთიანებს დაგეგმვის ორ ასპექტს - მიზანს და რესურსს, ანუ აკავშირებს მიზნებს მათი მიღწევის შესაძლებლობებთან, რაც გულისხმობს მისი ინდიკატორებისა და მონაკვეთების შიდა თანმიმდევრულობას. ვინაიდან რესურსები შეიძლება შეზღუდული იყოს საწარმოს განვითარების თითოეულ ეტაპზე, სტრატეგიული გეგმა არა მხოლოდ ითვალისწინებს მათი დახმარებით მიზნების მიღწევას, არამედ შეიმუშავებს მეთოდებს ტიპების გაფართოებისა და ამ რესურსების მოცულობის გაზრდისთვის.

სტრატეგიული დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ გარდაქმნათ გრძელვადიანი, სტაბილური და კონკურენტული განვითარებანებისმიერი საწარმოს საქმიანობა მიზანმიმართული გადაადგილების კონტროლირებად პროცესში საქმის საწყისი მდგომარეობიდან (თუ ეს არ აკმაყოფილებს მენეჯმენტს) დასახულ მიზნამდე. ასეთი მოძრაობის ტრაექტორია შეიძლება იყოს განსხვავებული, თითოეული მათგანი შეესაბამება განვითარების კონკრეტულ ვარიანტს და ყველაზე ეფექტური ვარიანტის არჩევა სტრატეგიული დაგეგმვის ერთ-ერთი ამოცანაა.

ნებისმიერი გეგმის შემუშავება ეფუძნება საწყისი და საბოლოო მდგომარეობების განსაზღვრას, რომელზედაც ყურადღება გამახვილებულია გეგმის შედგენის პროცესში.

სტრატეგიული დაგეგმვისას, საწარმოს საბოლოო მდგომარეობის გრძელვადიან პერსპექტივაში განსაზღვრისას გამოიყენება ორი მიდგომა: დაგეგმვა მიღწეული დონიდან საწარმოს განვითარების დადგენილი შაბლონებისა და ტენდენციების შესაბამისად და დაგეგმვა საბოლოო მიზნებიდან. პირველ შემთხვევაში, ვარაუდობენ, რომ ზრდის არსებული ტემპები და საწარმოს საქმიანობის მართვის მექანიზმი მნიშვნელოვნად არ იცვლება დაგეგმვის პერიოდში.

ეს ითვალისწინებს რესურსების შესაძლებლობებს, მათ გაფართოებას და ხარისხობრივ გაუმჯობესებას არსებული მაჩვენებლებისა და პროპორციების ფარგლებში. მნიშვნელოვანი პრობლემა მოგვარებულია როცა ეს მიდგომა, არის რესურსების (მატერიალური, ფინანსური და შრომითი) და საწარმოს საქმიანობის მოცულობას შორის ბალანსის შესაბამისი პარამეტრების მიღწევა. მეთოდოლოგიურად, ეს მიდგომა მოიცავს მოსალოდნელ რესურსებზე დაფუძნებულ ოპტიმიზაციას, საქონლისა და მომსახურების გაყიდვების და წარმოების ზრდის ტემპს, ასევე საწარმოთა განყოფილებების განვითარების პროპორციებს. ეს პროცედურები მთავრდება რესურსების ბაზის გამოყენების ეფექტიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავებით. მიდგომა, რომელიც ითვალისწინებს რესურსის შესაძლებლობებს, უნდა განიხილებოდეს სამიზნე მიდგომასთან ერთად.

საბოლოო მიზნებიდან დაგეგმვა მოიცავს:

საწარმოს მიზნებისა და ამოცანების დაზუსტება შიდა და გარე გარემოსთან დაკავშირებული საპროგნოზო მაჩვენებლების გათვალისწინებით;

საწარმოს სასურველი (იდეალური) მდგომარეობის დასაბუთება გრძელვადიან პერსპექტივაში მისი ფუნქციონირების გარე პირობების გათვალისწინებით;

შიდა გარემოს ძირითადი პირობებისა და თავისებურებების ანალიზი, საწარმოს საქმიანობის განვითარების ეტაპებისა და შაბლონების ანალიზი სასურველ დონეზე მიღწევის შემდეგ, ამ შემთხვევაში წარმოქმნილი პრობლემების შეფასება, უზრუნველყოფის ხარისხის გარკვევა. საჭირო მასალა და შრომითი რესურსებისაწარმოს მიზნობრივი განვითარების ვარიანტი;

საწარმოს სტრატეგიული გეგმის ინდიკატორების დაზუსტება და ურთიერთდაკავშირება რესურსების შეზღუდვის გათვალისწინებით, შესაძლო ცვლილებაკონკურენტების ქცევა, აგრეთვე საქონლისა და მომსახურების მომხმარებელთა პრეფერენციების ცვლილება (საწარმოს საქმიანობის ტიპის მიხედვით).

ეს ორი მიდგომა გულისხმობს სტრატეგიული გეგმის პროცედურებისა და იდეების შესაბამისად დიფერენცირებული დაგეგმვის მეთოდების გამოყენებას.

ამის შესაბამისად, სტრატეგიული გეგმის შემუშავებისას, შემდეგი მეთოდებიდაგეგმვა:

ექსტრაპოლაციები - დაგეგმვა მიღწეული დონიდან ტრენდის მოდელებზე დაყრდნობით, მრავალფაქტორიანი მათემატიკური მოდელი;

პროგრამა-სამიზნე - დაგეგმვა საბოლოო მიზნებიდან, მიზნობრივი სტანდარტებისა და ინდიკატორების ერთობლიობის საფუძველზე, რომელიც აღწერს საწარმოს იდეალურ მდგომარეობას მომავალში;

სიმულაციური მოდელირება არის საწარმოს განვითარებისათვის მაქსიმალური დასაშვები პარამეტრების დადგენა, კონტროლირებადი და უკონტროლო ფაქტორების მოდელის აგება, რათა შეისწავლოს მათი გავლენის ხარისხი მომავალში საწარმოს განვითარებაზე (სიმულაციური მოდელის საფუძველზე). , პროგრამის მიზნობრივი და ექსტრაპოლაციის განვითარების ვარიანტების ურთიერთდაკავშირება ხდება საწარმოს ყველაზე რაციონალური მიზნობრივი განვითარების ძიებით შიდა და გარე გარემო ფაქტორების გათვალისწინებით);

ქსელური დაგეგმვა არის სამუშაოს შინაარსისა და სტრატეგიული და გრძელვადიანი გეგმების განხორციელების ხანგრძლივობის გრაფიკული ასახვის ერთ-ერთი ფორმა.

მეთოდების ნაკრებში უნდა აღინიშნოს ქსელის დაგეგმვის გამოყენება, რაც ხელს უწყობს შემდეგი პრობლემების გადაჭრას:

საწარმოს საქმიანობისა და განყოფილებების განვითარების სინქრონიზაცია საწარმოს სტრატეგიული გეგმის პარამეტრების მიღწევისას;

გონივრულად შეარჩიეთ საწარმოს განყოფილებების განვითარების მიზნები, დაგეგმილი საბოლოო შედეგების გათვალისწინებით, მიზნებისა და ამოცანების ნაკრების კონკრეტულ აქტივობებად დაყოფასა და მათი შემსრულებლების იდენტიფიცირების საფუძველზე;

საწარმოს სტრატეგიულ გეგმასთან დამოკიდებულების საფუძველზე განყოფილებების ამოცანების დადგენა;

დაგეგმილი სამუშაოს ძირითადი ეტაპების უშუალო შემსრულებლების ჩართვა გეგმების შედგენაში;

კრიტიკულ გზაზე ორიენტირებული ძირითადი სამუშაოს დასრულების დროულად პროგნოზირება;

რესურსების საჭიროების დადგენა და მათი მიწოდებისა და რაციონალური გამოყენების კოორდინაცია;

სამუშაოების შესრულების ქსელის განრიგის შედგენა ერთიანი ქსელის განრიგის ფორმირებისა და დეპარტამენტების მიერ სამუშაოს შესრულების განრიგის გათვალისწინებით.

სტრატეგიული დაგეგმვა ეხმარება საწარმოს ეფექტურად გამოიყენოს არსებული უპირატესობები და შექმნას ახალი პოტენციალი წარმატებული საქმიანობისთვის მომავალში. სტრატეგიული დაგეგმვის სამსახური მოქმედებს როგორც შიდა კონსულტანტი მენეჯერებისთვის, რომელიც უზრუნველყოფს საჭირო ინფორმაციას ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მისაღებად.

სტრატეგიული გეგმის შემუშავება მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

მიზნების ჩამოყალიბება გრძელვადიანი განვითარებასაწარმოები და მათი დაყოფა ამოცანების ერთობლიობაში;

საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების კონცეფციის დასაბუთება, დასახული მიზნის მიღწევის უზრუნველყოფა;

განმარტება გრძელვადიანი პროგნოზებისაწარმოს განვითარება გარე გარემოს შეცვლის სხვადასხვა ვარიანტებით და შიდა პოტენციალის შეცვლის შესაძლებლობით;

საწარმოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის, მათ შორის საინვესტიციო ან სამეწარმეო პროექტის ბიზნეს გეგმების მიმართულებებისა და ინდიკატორების დასაბუთება.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ თითოეული ეს ეტაპი.

1 ეტაპი - საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების მიზნების ჩამოყალიბება - ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან მიზნის დასაბუთებისას მოსალოდნელია საწარმოს საქმიანობის გრძელვადიანი შედეგები, ყველაზე ზოგადი მითითებები და მისია განვითარებისათვის. საწარმო ყალიბდება.

მიზნის დასაბუთების ძირითადი წესები:

უნდა იყოს კონკრეტული და გასაგები (მიზნის გაზომვა);

უნდა იყოს მიღწევადი უახლოეს მომავალში (რეალისტური მიზანი);

ის შეიძლება დაიყოს ამოცანების ერთობლიობად, რომელიც უზრუნველყოფს მიზნის მიღწევას, ანუ შესაძლებელი იყოს „მიზნების ხის“ აგება (მიზნებისა და ამოცანების შედარება);

მისიის ფორმალიზება (მთავარი ფუნქციური დანიშნულება) საწარმოები ქ გრძელვადიანი(მიზნის სპეციფიკა).

მიზანი ჩამოყალიბებულია უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ და წინასწარ განსაზღვრავს ძალისხმევის კონცენტრაციას მის განხორციელებაზე. მიზნების განსაზღვრის მნიშვნელობა განპირობებულია იმით, რომ ისინი:

ისინი წარმოადგენენ დაგეგმვის, მართვის, ორგანიზების, კოორდინაციისა და კონტროლის საფუძველს;

განსაზღვრეთ ბიზნესის კეთების პერსპექტივები;

ემსახურება როგორც სახელმძღვანელო საწარმოს იმიჯის ჩამოყალიბებაში.

არსებობს რვა ძირითადი სივრცე, რომლის ფარგლებშიც საწარმო განსაზღვრავს თავის მიზნებს:

1. საბაზრო პოზიცია (წილი და კონკურენტუნარიანობა).

2. საწარმოო პროცესებისა და პროდუქციისა და მომსახურების რეალიზაციის ინოვაციურობა.

3. საწარმოს მომგებიანობა.

4. პროდუქტებისა და სერვისების რესურსის ინტენსივობა და შესაძლებლობა დამატებითი მიმზიდველობარესურსები.

5. მენეჯმენტის მობილურობა: ორგანიზაციული სტრუქტურები, ურთიერთქმედების ფორმები და მეთოდები, მოტივაცია და ა.შ.

6. პერსონალის საკვალიფიკაციო შემადგენლობა და მისი შეცვლის შესაძლებლობა.

7. ცვლილებების სოციალური შედეგები და მათი გავლენა საწარმოს განვითარების დონეზე.

8. მიზნის რაოდენობრივი განსაზღვრის უნარი. ჩამოყალიბებული მიზანი იყოფა ამოცანების კომპლექტში, შემდეგ ამოცანები დეტალურად ხდება აქტივობებად, რომლებიც მითითებულია სამიზნე სტანდარტებში და ინდიკატორებში, რომლებიც განსაზღვრავენ საწარმოს იდეალურ მომავალ მდგომარეობას.

ეტაპი 2 - გრძელვადიანი განვითარების კონცეფციის დასაბუთება. კონცეფცია, როგორც საწარმოს პერსპექტივების შესახებ შეხედულებების სისტემა, ეფუძნება სამომავლო შესაძლებლობებსა და რისკებს და ასევე ეყრდნობა მომავლის რესურსულ პოტენციალს (ტექნოლოგია, აღჭურვილობა, პერსონალი და ა.შ.). ამ მიზნის განხორციელება გულისხმობს კონცეფციის დასაბუთებისას სამი ძირითადი პირობის გათვალისწინებას:

მდგრადობა ეკონომიკური ურთიერთობებიროგორც საწარმოში, ასევე გარე გარემოში;

საწარმოს ეფექტურობა მისი განვითარების ყველა ეტაპზე;

სტრატეგიული მიმართულებების ინოვაციურობა.

საწარმოს განვითარების კონცეფციის განსაზღვრის ეს პირობები ეფუძნება სამ ძირითად მიდგომას:

პროდუქტებისა და სერვისების წარმოებისა და გაყიდვების ხარჯების მინიმიზაცია და ამის საფუძველზე კონკურენტული უპირატესობების შექმნა ძალიან დაუცველი სტრატეგიაა, განსაკუთრებით საწარმოებისთვის;

სპეციალიზაციის მაღალი დონე და ამის საფუძველზე პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის მახასიათებლების მატება - ხაზგასმა ძირითადი სერვისიან პროდუქტების შემდგომი დივერსიფიკაცია დაკავშირებული და დამატებითი სერვისებიპროდუქციის და მომსახურების წარმოების, პოპულარიზაციისა და რეალიზაციის სისტემის სირთულისა და ურთიერთდახმარების გამო „სინერგიის“ ეფექტის უზრუნველყოფა;

ბაზრის მხოლოდ ერთ სეგმენტზე ფოკუსირება, მისი საჭიროებების შესწავლა და მათი მაქსიმალური კმაყოფილების სპეციალიზაცია.

ამის საფუძველზე გამოიყოფა ძირითადი კონცეპტუალური სტრატეგიების ოთხი ჯგუფი:

კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგია - მოიცავს ბაზარზე პოზიციების გაძლიერების გეგმებს; არსებული საქონლისა და მომსახურების ახალი ბაზრების ძიება; არსებულ ბაზარზე გასაყიდი პროდუქტის ან მომსახურების მოდერნიზაცია;

ზრდის სტრატეგია სტრუქტურების რაოდენობის გაზრდით (ინტეგრირებული ზრდა), მათ შორის საწარმოების ჰორიზონტალური გაერთიანება იმავე ბაზრის სეგმენტში, წარმოება ან გაყიდვები (იგივე პროფილის საწარმოთა ქსელის შექმნა); ვერტიკალური შერწყმა წარმოება-დისტრიბუცია-გაყიდვის ჯაჭვის გასწვრივ, განხორციელებული სხვადასხვა ორგანიზაციულ და სამართლებრივ პირობებში; ეკონომიკის სხვადასხვა სექტორის საწარმოების კონგლომერატული გაერთიანება საქმიანობის დივერსიფიკაციის მიზნით);

ახალი საქონლისა და მომსახურების წარმოების გზით დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგია;

შემცირების სტრატეგია - მოიცავს ლიკვიდაციის გეგმას, სადაც ბიზნესს არ შეუძლია აწარმოოს თავისი არსებული ბიზნესი, ამიტომ ის ყიდის მთელ ან მის ბიზნესს.

გარდა ამისა, საწარმოს სტრატეგიები იყოფა დონეებად:

კორპორატიული - გულისხმობს პოზიციების განმტკიცებას ბაზარზე, კორპორატიული ინტერესებისა და მიზნების, კულტურის ჩამოყალიბებას;

ბიზნესი (ბიზნეს სტრატეგია) - შემუშავებული ტიპისა და საქმიანობის სფეროს მიხედვით კორპორატიული სტრატეგიის საფუძველზე;

ფუნქციონალური - მენეჯერული, ანუ ბიზნეს სტრატეგიების განხორციელების ეფექტური მენეჯმენტის უზრუნველსაყოფად მიდგომების დასაბუთება;

ოპერატიული - მოიცავს ლოგისტიკის, კომერციის, წარმოებისა და გაყიდვების სტრატეგიას, რომელიც უზრუნველყოფს ბიზნეს სტრატეგიის განხორციელებას.

ეტაპი 3 - საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების პროგნოზების შემუშავება (მინიმუმ სამი ვარიანტი). საწარმოს განვითარების პროგნოზირება ითვალისწინებს ცვლილებებს გარე გარემოში, რაც გულისხმობს:

ბაზრის პოტენციალის და მისი პირობების განსაზღვრა;

პროდუქტებისა და სერვისების ხარისხის საჭიროებების ცვლილება;

შინამეურნეობის შემოსავლის ზრდა და მისი გამოყენების სფეროები (როგორც ზრდის ფაქტორი);

შიდა გარემოს შეცვლა:

წარმოების მოცულობისა და პროდუქციისა და მომსახურების გაყიდვების ზრდა;

რესურსების პოტენციალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი ცვლილებები;

საწარმოს კონკურენტუნარიანობა და მდგრადობა.

პროგნოზირება შეიძლება განხორციელდეს ტრენდული მოდელების, სამიზნე სტანდარტების, ეკონომიკურ-მათემატიკური, სიმულაციური და ქსელური მოდელირების გამოყენებით.

პრაქტიკული მოდელირების ამოცანებია:

საწარმოს შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ არსებული ეკონომიკური მდგომარეობის ანალიზი და პროგნოზირება;

გაყიდვების ბაზრებისა და ლოჯისტიკის ანალიზი და პროგნოზირება;

საწარმოს შემდგომ საქმიანობასთან დაკავშირებით დაგეგმილი გადაწყვეტილებების მომზადება.

თითოეული მეთოდი აწარმოებს პროგნოზის საკუთარ ვერსიას, რომელიც შემდგომში შედარებულია, გაანალიზებულია, ფასდება საწარმოს სხვადასხვა ვარიანტში განვითარების შესაძლებლობის თვალსაზრისით და განისაზღვრება საპროგნოზო ინდიკატორების კონტროლირებადი ხარისხი. უნდა იყოს მინიმუმ სამი პროგნოზის ვარიანტი: მინიმალური, მაქსიმალური და სავარაუდოდ.

მიზანშეწონილია პროგნოზების შემუშავება იმ პერიოდებისთვის, რომლებიც აღემატება გრძელვადიანი (სტრატეგიული) გეგმის პერიოდებს.

ეტაპი 4 - გრძელვადიანი გეგმის შემუშავება მოიცავს ყველაზე ეფექტური და რეალისტური საპროგნოზო ვარიანტის შეფასებას და შერჩევას და მის დაზუსტებას. გრძელვადიან პერსპექტივაში, მიზნები და სტრატეგიები გამოიხატება დაგეგმილ ინდიკატორებში და ამოცანებში (აგრეგატული ფორმით, ზოგჯერ მაქსიმალური მნიშვნელობებით).

სტრატეგიული გეგმების სპექტრი მოიცავს:

1. კომპანიის მასშტაბით კონსოლიდირებული სტრატეგიული გეგმა:

კომპანიის მასშტაბით ბიზნეს პორტფელი, რომელიც განსაზღვრავს პერსპექტივებს ბიზნესის ტიპისა და საწარმოს საქმიანობის სფეროების მიხედვით;

საწარმოს განვითარების სტრატეგიები და ძირითადი ინდიკატორები დასახული მიზნებისა და საპროგნოზო გათვლების გათვალისწინებით;

სტრატეგიული გარდაქმნების გეგმა (ცვლილებები საქმიანობის სახეებსა და ობიექტებში; საწარმოთა ქსელის შექმნა და სხვ.).

2. გეგმები ბიზნესის ტიპის მიხედვით:

ბიზნეს პორტფელი ბიზნესის ტიპისა და საქმიანობის სფეროების მიხედვით;

ბიზნესის განვითარების ძირითადი ინდიკატორები;

გეგმები ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიებისთვის.

3. საწარმოს ფუნქციური სფეროების განვითარების სტრატეგიული გეგმები:

კომერციული საქმიანობა;

წარმოების განვითარება;

ლოგისტიკის განვითარება;

საქმიანობის რთული ფუნქციური სფეროების განვითარება (მარკეტინგი, პერსონალი და ა.შ.).

4. ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების გეგმა და იურიდიული ფორმასაწარმოები:

საწარმოს რეორგანიზაციის გეგმა როგორც იურიდიული პირი(მოხსნად ამოცანების, ეკონომიკური საქმიანობის მოცულობებისა და სტრუქტურის ცვლილებების გათვალისწინებით);

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის რეინჟინერია (რედიზაინი):

5. მართვის სისტემის (მენეჯმენტის) გაუმჯობესების გეგმები:

მმართველი პერსონალის განთავსება და რეზერვი;

პერსონალის განვითარება;

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება;

პერსონალის წახალისების სისტემის დახვეწა;

განვითარება საინფორმაციო სისტემამენეჯმენტი.

ეს ნიმუშის სიათითოეულ საწარმოში სტრატეგიული გეგმები დაზუსტებულია საწარმოს მიზნებისა და განვითარების სტრატეგიის გათვალისწინებით, აგრეთვე მისი საქმიანობის სამომავლო პირობების დამახასიათებელი ინფორმაციის სისრულისა და სანდოობის გათვალისწინებით.

სტრატეგიული გეგმის პროექტი განსახილველად წარედგინება აქციონერთა საერთო კრებას ან სხვა მართვის ორგანოებს, სადაც იგი განიხილება საწარმოს საქმიანობის ზოგად მიმართულებად. მიზანშეწონილია დისკუსიაში ჩართოთ რიგითი თანამშრომლები, რათა მონაწილეობა მიიღონ საქმიანობის ყველაზე პერსპექტიული სფეროების განვითარებაში. უმაღლესი მმართველი ორგანოს მიერ დამტკიცებული სტრატეგიული გეგმა იძენს დირექტიულ ხასიათს და ხორციელდება ეტაპობრივად, ძირითადად, ჩართვის გზით. სტრატეგიული მაჩვენებლებიმიმდინარე გეგმებში და მათი განხორციელების უზრუნველყოფა.

მიმდინარე დაგეგმვა არის მოკლევადიანი სტრატეგია, რომელიც ახორციელებს გრძელვადიან (სტრატეგიულ) გეგმას. მიმდინარე გეგმას ამუშავებს:

სტრატეგიული გეგმის შემუშავებაში;

როგორც წესი, მენეჯმენტის ყველა დონეზე;

სტრატეგიულ გეგმასთან შედარებით უფრო მოკლე დროით;

სტრატეგიის განხორციელების შედეგების განსაზღვრა უფრო მოკლე დროში.

გეგმების სისტემაში (სტრატეგიული და მიმდინარე) სტრატეგიის განხორციელება ნიშნავს:

საწარმოს მიმდინარე სამუშაო გეგმების ინდიკატორების განსაზღვრა მათი სტრატეგიული ღირებულებების გათვალისწინებით;

დაგეგმილი ინდიკატორების განხორციელების პროცედურების ფორმირება მათთვის კონკრეტული რესურსების განსაზღვრით, საწარმოს თითოეული განყოფილებისთვის ამოცანების ნაკრების დასაბუთება;

სამოქმედო დაგეგმვა და განვითარება კალენდარული გეგმებიდა განრიგი;

სტრატეგიული და მიმდინარე გეგმების მიმდინარეობის მონიტორინგი.

ამრიგად, სტრატეგიული გეგმების განხორციელება გულისხმობს მათ ურთიერთკავშირს მიმდინარე გეგმებთან და დაგეგმვის სისტემის ჩამოყალიბებას სხვადასხვა დროის ჰორიზონტის მქონე საწარმოში.

სტრატეგიული დაგეგმვაროგორც ლოგიკური ანალიტიკური პროცესი კომპანიის სამომავლო პოზიციის დასადგენად, გარე საოპერაციო პირობებიდან გამომდინარე, იგი შემუშავდა ფირმების მიერ, რომლებიც ცდილობდნენ შეცვალონ აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების ზრდის შენელებისა და მოძველების პროცესი.

სტრატეგიული დაგეგმვა ითვლება გრძელვადიანი დაგეგმვის მემკვიდრედ.

ამას დროის ფაქტორთან დაკავშირებით შეგვიძლია დავეთანხმოთ, ვინაიდან სტრატეგიული დაგეგმვა არის პროგრამა-მიზნობრივი მიდგომის საფუძველზე დაგეგმვის თეორიისა და პრაქტიკის განვითარების ზოგადი შედეგი.

სტრატეგიული დაგეგმვა, გრძელვადიანი ექსტრაპოლაციური დაგეგმვისგან განსხვავებით, უფრო რთული პროცესია, რომელიც გავლენას ახდენს კომპანიაზე აწმყოსა და მომავალში.

მთავარი განსხვავება გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას შორის არის მომავლის ინტერპრეტაცია.

გრძელვადიანი დაგეგმვა ვარაუდობს, რომ მომავლის პროგნოზირება შესაძლებელია ისტორიული ზრდის ტენდენციების ექსტრაპოლაციით.

სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემაში:

• 1) არ არსებობს ვარაუდი, რომ მომავალი აუცილებლად წარსულზე უკეთესი უნდა იყოს და არ არის მიჩნეული, რომ მომავლის შესწავლა შეიძლება ექსტრაპოლაციით;
• 2) ექსტრაპოლაცია იცვლება გაფართოებულით სტრატეგიული ანალიზი, რომელიც აკავშირებს პერსპექტივებსა და მიზნებს სტრატეგიის შემუშავებისთვის;
• 3) სტრატეგიული დაგეგმვისთვის მთავარი საფუძველია მიმდინარე მდგომარეობადა კომპანიის მომავლის სცენარი.;

ექსტრაპოლატიურიდან სტრატეგიულ დაგეგმვაზე გადასვლა განპირობებულია რამდენიმე მიზეზით:

• – ექსტრაპოლაციური დაგეგმვა არ იძლევა დაგეგმვის პროცესის ინტერაქტიული (ურთიერთქმედების ორიენტირებული) ორგანიზაციის გამოყენებას (ექსტრაპოლაცია ხორციელდება, როგორც წესი, ერთ დონეზე);
• – ექსტრაპოლაციური დაგეგმვის მეთოდები არაეფექტურია ეკონომიკური საქმიანობის დივერსიფიცირებული სფეროებისთვის;
• – ექსტრაპოლაციური დაგეგმვა არ მუშაობს დინამიურად ცვალებად გარე გარემოში და კონკურენციაში.

სტრატეგიული დაგეგმვის თავდაპირველი მიდგომა ვარაუდობდა, რომ ახალი სტრატეგიაუნდა ეფუძნებოდეს კომპანიის არსებულ ძლიერ მხარეებს და გაანეიტრალოს მისი სუსტი მხარეები. როგორც ფირმების გარე საოპერაციო პირობების ცვალებადობა იზრდება, იმედოვნებს ძლიერი მხარეებიფირმები, როგორც ამჟამინდელი და მომავალი წარმატების საფუძველი, საეჭვო გახდა შემდეგი მიზეზების გამო:

• 1. ზოგიერთმა ფირმამ ვერ იპოვა დივერსიფიკაციის გზები, რომლებმაც ისარგებლეს მათი წინა ძლიერი მხარეებით.
• 2. კომპანიის საქმიანობის დადგენილ სფეროში მუდმივი ცვალებადობა ხშირად აქცევდა მის ძლიერ მხარეებს სისუსტეებად.

გარემო პირობების მკვეთრი ცვლილებებით (ვაკუუმური მილებიდან ტრანზისტორებზე გადასვლა), ჩენდლერის სიტუაცია, რომელიც საჭიროებდა რეაქტიულ ადაპტაციას (5–10 წელი) ცვალებად პირობებთან (სტრატეგიული დაგეგმვის განხორციელებას 5–7 წელი სჭირდება).

განვითარების ეტაპებისტრატეგიული დაგეგმვა:

• 1. რეაქტიული ( ჩენდლერის) ადაპტაცია (1900–1960 წწ.);
• 2. სტრატეგიული დაგეგმვა (I960);
• 3. სტრატეგიული შესაძლებლობების მართვა (1970);
• 4. პრობლემის მართვა რეალურ დროში (1980 წ.).

ძირითადი პროცედურები სტრატეგიული დაგეგმვა:

• – სტრატეგიული პროგნოზირება (სტრატეგიული პროგნოზი);
• – სტრატეგიული პროგრამირება (სტრატეგიული პროგრამა);
• – სტრატეგიული დიზაინი (სტრატეგიული პროექტი/გეგმა).

სტრატეგიული დაგეგმვისას პროგნოზირების სისტემამ უნდა გადაჭრას ორგანიზაციის განვითარების ძირითადი ტენდენციების შეფასებასთან და შიდა და გარე გარემო ფაქტორების გავლენის ხარისხის შეფასებასთან დაკავშირებული საკითხები. პირობებში საბაზრო ეკონომიკასაწარმოების განვითარების განმსაზღვრელი მნიშვნელოვანი ფაქტორია ეკონომიკური პროგნოზი, რომელიც განიხილება როგორც ნორმატიული, სცენარული და გენეტიკური პროგნოზების ერთიანობა. ფორმალიზებული პროგნოზირება ეფუძნება ობიექტის პარამეტრებს შორის ანალიტიკური, ფორმალური დამოკიდებულების განსაზღვრას და ხორციელდება ეკონომიკურ-სტატისტიკური, ოპტიმიზაციის, სიმულაციური მოდელირებისა და კომპიუტერული ტექნოლოგიების მეთოდების გამოყენებით.

სტრატეგიული პროგრამირება განიხილება, როგორც ეკონომიკური, საწარმოო, ორგანიზაციული და ტექნიკური აქტივობების სისტემა, რომელიც მიმართულია ეკონომიკური სისტემებისა და ორგანიზაციების საქმიანობის სფეროების სტრატეგიის შემუშავებაზე. სტრატეგიული პროგრამების ძირითადი ფუნქციებია:

• – დაგეგმილი გათვლების მიზნობრივი ორიენტაციის გაძლიერება;
• - ზომების ნაკრების ფორმირება არა ინდივიდუალური მახასიათებლების, არამედ გადაჭრის პრობლემის მიხედვით;
• – ეკონომიკის განვითარების ტემპისა და პროპორციების შეცვლა (სტრუქტურული ცვლილებების უზრუნველყოფა).

ფედერალურ დონეზე მიზნობრივი პროგრამების დახმარებით წყდება ეროვნული ეკონომიკის შემდეგი ამოცანები:

• ეკონომიკური განვითარების პრობლემებზე სტრატეგიული გადაწყვეტილებების დასაბუთება;
• გრძელვადიანი განვითარების პრობლემების გადასაჭრელად საჭირო რესურსების კონცენტრაცია;
• დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად ღონისძიებების ბალანსის დონის გაზრდა;
• მართვის სუბიექტების საქმიანობის კოორდინაცია.

დიზაინი არის სტრატეგიული დაგეგმვის საბოლოო პროცედურა. მისი მიზანია ყველა დონისა და დროის ჰორიზონტის სტრატეგიული გეგმების პროექტების შემუშავება. სტრატეგიული გეგმის პროექტი წარმოადგენს მენეჯმენტის გადაწყვეტილების პროექტს საწარმოს სტრატეგიის განსახორციელებლად. სტრატეგიული გეგმა შეიძლება ჩაითვალოს გრძელვადიან პერსპექტივაში ინტეგრირებული მართვის ობიექტის (საწარმო, რეგიონი, ქვეყანა) მდგომარეობის სამეცნიერო პროგნოზად.

სტრატეგიული გეგმების მნიშვნელოვანი მახასიათებელია ის, რომ ისინი:

• – იმოქმედოს საზოგადოების ეკონომიკური და სოციალური პროგრესის საზომად, კრიტერიუმად;
• – განსაზღვრავს მთლიანად საზოგადოების და მისი ცალკეული ქვესისტემების სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების ეტაპებს;
• – გამოიყენება როგორც მართვის პოლიტიკის განხორციელების ინსტრუმენტები;
• – გამოავლინოს მართვის ობიექტების განვითარების მიზნები და მიმართულებები.

სტრატეგიულ დაგეგმვას შეიძლება ჰქონდეს დადებითი ეფექტი

მხოლოდ მეცნიერების, გამოცდილების და ხელოვნების ორგანული კომბინაცია, რომელიც ფოკუსირებულია საღი აზრიროგორც საქმიანობის ორგანიზებაში, ასევე თავად დაგეგმვაში. ზოგადად, სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდების კომპეტენტურ გამოყენებას აქვს მთელი რიგი დადებითი ასპექტები.

• 1. სტრატეგიული დაგეგმვა აძლიერებს საწარმოს კონკურენტუნარიან შესაძლებლობებს. Კონკურენტული უპირატესობასაშუალებას აძლევს კომპანიას სტაბილურად დაიკავოს და გააუმჯობესოს თავისი ადგილი ბაზარზე. ბაზარს მოიგებს ისინი, ვინც სხვებზე ადრე სწავლობენ და დაიწყებენ „ცხოვრებას სტრატეგიით“.
• 2. სტრატეგიული დაგეგმვა რესურსების რაციონალური განაწილების საშუალებას იძლევა. რესურსების კონცენტრირება ბიზნესის კონკრეტულ სფეროში საშუალებას გაძლევთ უფრო წარმატებით გადალახოთ წინააღმდეგობა კონკურენტულ გარემოში. რესურსების გავრცელება ბევრ სფეროში თითქმის არ მოიტანს წარმატებას არცერთ მათგანში. უფრო მეტიც, თუ საწარმო ახორციელებს სტრატეგიულ დაგეგმვას, რომელშიც ხაზგასმულია სამუშაოს ძირითადი სფეროები, მაშინ მან უარი უნდა თქვას პროექტებზე, რომლებიც ერთი შეხედვით პერსპექტიულად გამოიყურება, რომლებიც არ ჯდება საერთო სტრატეგიაში.
• 3. სტრატეგიული დაგეგმვა აკავშირებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესებს ზედა და საშუალო მენეჯმენტში. საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტი იღებს სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს, საშუალო მენეჯერები იღებენ ოპერატიულ გადაწყვეტილებებს. ხშირად ეს პროცესები პარალელურად მიმდინარეობს და ყოველთვის არ არის ერთმანეთთან დაკავშირებული. გარდა ამისა, დეპარტამენტების ფუნქციები ზოგჯერ არ შეესაბამება სტრატეგიულ მიმართულებას. ამიტომ, თუ საწარმო ახორციელებს კომპეტენტურ სტრატეგიულ დაგეგმვას, მაშინ დაგეგმვის ყველა პროცესი ხორციელდება საიდან მთავარი მიზანი. კარგად გააზრებული და ოსტატურად შესრულებული სტრატეგია ეცნობება შემსრულებლებს ორგანიზაციულ-ტექნიკური საქმიანობის გეგმების სახით, რომლებიც ხდება განყოფილებების გეგმები გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. ამრიგად, დეპარტამენტების მიერ მათი გეგმების შემუშავება იწვევს მთლიანად საწარმოს სტრატეგიული მიზნების განხორციელებას.
• 4. სტრატეგიული დაგეგმვა აუმჯობესებს საწარმოს ადაპტაციას გარე გარემოში ცვლილებებთან. საწარმო, როგორც წესი, ემზადება ნებისმიერი სცენარისთვის. შედეგად, იზრდება მისი ადაპტაცია გარე გარემოში ცვლილებებთან, მცირდება კონკრეტულ მოვლენაზე რეაგირების დრო, რადგან მისი შესაძლო წარმოშობა და შესაბამისი ზომები გათვალისწინებულია გეგმაში, საჭიროა მხოლოდ გარკვეული კორექტირება.
• 5. სტრატეგიული დაგეგმვა აუმჯობესებს საწარმოს ორიენტაციას გარე გარემოში. ეს იმიტომ ხდება, რომ სტრატეგიული დაგეგმვა გულისხმობს საწარმოს მარკეტინგული გარემოს - სტრატეგიული ანალიზის სიღრმისეულ შესწავლას.
• 6. სტრატეგიული დაგეგმვა თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს, თავიანთი ძალისხმევა ერთი მიზნის მიღწევაზე გაამახვილონ. დეპარტამენტების ფუნქციური ინტერესები და თანამშრომლების პირადი ინტერესები უნდა დაექვემდებაროს მთლიანად საწარმოს სტრატეგიულ ინტერესებს. დეკლარირებული და დოკუმენტირებული სტრატეგიული მიზანი ხდება სახელმძღვანელო საწარმოს ყველა დეპარტამენტის თანამშრომლების საქმიანობისთვის.
• 7. სტრატეგიული დაგეგმვა ხელს უწყობს კომპანიაში ერთიანი მართვის გუნდის ჩამოყალიბებას. მიღებული სტრატეგიაც და მისი მომზადების პროცესიც ერთიან გუნდს ქმნის.
• 8. სტრატეგიული დაგეგმვის დონეები ზემოთ კორპორატიული კულტურასაწარმოში. როდესაც სტრატეგიული დაგეგმვა ხორციელდება, კომპანიის მიზნები და მათი მიღწევის მეთოდები ეხსნება თანამშრომლებს, მათი დამოკიდებულება მენეჯმენტის მიმართ და თავად კომპანიის მიმართ ხდება უფრო შეგნებული და პოზიტიური.

ნებისმიერი მეცნიერების მეთოდოლოგია არის მეცნიერული ცოდნის იდეოლოგიური და მეთოდოლოგიური პრინციპებისა და მეთოდების, ასევე კონკრეტული, კერძო მეთოდების ერთობლიობა. სამეცნიერო გამოკვლევადა შედეგების პრაქტიკული განხორციელება.

სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიის სტრუქტურული ელემენტები:

• – ფილოსოფიის, სოციოლოგიის და ეკონომიკის თეორია და მეთოდოლოგია;
• – ზოგადი სამეცნიერო მეთოდოლოგია;
• – სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგია.

გამოხატულია მეთოდოლოგიური მიდგომა სტრატეგიულ დაგეგმარებაშიცოდნის ლოგიკის მიზანმიმართული გამოყენებისას, სამეცნიერო პრინციპებიდა მიზეზ-შედეგობრივი და სიტუაციური ანალიზის, გადაწყვეტილებების შერჩევისა და შეფასების მეთოდები ყველა მიმართულების, დონისა და დროის პერიოდის პროგნოზების, პროგრამებისა და გეგმების პროექტების შემუშავების პროცესში.

სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიაში უნდა გამოიკვეთოს მისი სისტემატური ბუნება, რომელიც ხასიათდება მეთოდოლოგიური მიდგომის ხარისხობრივი ელემენტებით: ყოვლისმომცველი, სტრუქტურულ-ფუნქციური, პროგრამული მიზანმიმართული, მულტიპლიკაციული, სოციალურ-ნორმატიული, რესურსების დამზოგავი და დინამიური.

ფართო გაგებით, სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგია არის ცოდნის თეორიის ორგანული ერთიანობა, ანალიტიკური, ლოგიკური, სისტემური, საპროგნოზო და შეფასებითი მიდგომები მართვის ობიექტის განვითარების მიზნების, კონცეფციების, პროგრამებისა და გეგმების შემუშავებისთვის.

დაგეგმვა არის ადამიანების სოციალური პრაქტიკის პროცესების სპეციფიკური ფორმა. მენეჯმენტში ეს არის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შემუშავების, ანალიზის, დასაბუთებისა და მიღების პრიორიტეტული ფუნქცია პროგნოზების, პროგრამების, პროექტებისა და გეგმების სახით, ალტერნატიული შესაძლებლობებისა და განხორციელების ვარიანტების გათვალისწინებით.

IN ეკონომიკური თეორიააღინიშნება მენეჯმენტის ფუნქციის ორმაგი „მომზადება და გადაწყვეტილების მიღება“, რომელიც დეტალურ გეგმაში მოიცავს მართვის საგნის მიზნებისა და ამოცანების დასახვას და ღონისძიებების შემუშავებას მათი მიღწევისა და გადაწყვეტის უზრუნველსაყოფად. თავისი შინაარსით ეს საქმიანობა დაგეგმვის საგანია.

ბუნებაში და საზოგადოებრივი ცხოვრებაჩამოყალიბებულია მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობის მექანიზმი, რომელიც ადამიანის საქმიანობის სახეობებისა და პროცესების განვითარებასთან დაკავშირებით იძენს სისტემურობის თვისებას.

გეგმაზომიერება- ეს არის დასახული მიზნის შეგნებული მიღწევა მოქმედებების წინასწარი განსაზღვრის გზით, მათი თანმიმდევრობის, ურთიერთკავშირის, რესურსებთან და შესაძლებლობებთან პროპორციულობის გათვალისწინებით ზემოქმედებებთან მიმართებაში. გარემო.

დაგეგმვის ფორმები მრავალფეროვანია და დაკავშირებულია მენეჯმენტის ყველა ფუნქციასთან და ამოცანასთან მის ყველა დონეზე: მეგაეკონომიკური - სახელმწიფოთაშორისი, მაკროეკონომიკური - ეროვნული (ფედერალური), მეზოეკონომიკური – რეგიონული (ფედერალური სუბიექტები, ტერიტორიული და ადგილობრივი თვითმმართველობა), დარგობრივი, სექტორთაშორისი ერთეულები და ა.შ. მიკროეკონომიკური - ბიზნეს ასოციაციები, ბიზნესი და შინამეურნეობები.

სტრატეგიული დაგეგმვის კონცეფცია ემყარება შემდეგი ფაქტორების გათვალისწინებას:

• 1. სტრატეგია, როგორც ლოგიკურად ინტეგრირებული გადაწყვეტილების მიღების თანმიმდევრული სისტემა, უნდა იყოს პროაქტიული (გარემოს გავლენის მოლოდინში) და წინ უსწრებს პრაქტიკულ ქმედებებს.
• 2. სტრატეგია განსაზღვრავს ფირმის მიზანს, მის გრძელვადიან მიზნებს, სამოქმედო გეგმებს და რესურსების განაწილებას.
• 3. სტრატეგიის არჩევა ნიშნავს ორგანიზაციის კონკურენტული ნიშისა და მისი საქმიანობის სფეროს განსაზღვრას.
• 4. სტრატეგიაში გათვალისწინებულია ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები, ასევე გარე გარემოში წარმოქმნილი შესაძლებლობები და საფრთხეები.
• 5. სტრატეგია ლოგიკურად ამართლებს დავალებების განაწილებას მენეჯმენტის უმაღლეს და საშუალო დონეზე, რაც უზრუნველყოფს ფუნქციების და ორგანიზაციული სტრუქტურის კოორდინაციას.
• 6. სტრატეგია შეიძლება ჩაითვალოს ორგანიზაციის არსებობის დასაბუთებად: მასში უნდა იყოს აღწერილი მფლობელების (აქციონერების) ეკონომიკური და სხვა სარგებელი.

სტრატეგიული დაგეგმვის სამეცნიერო საფუძველია დაგეგმვის მეთოდოლოგია. სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგია არის ინსტრუმენტი ეკონომიკური განვითარების დამდგენი კანონების პრაქტიკაში გამოყენების პოტენციალის შესასწავლად; სტრატეგიული დაგეგმვის საკითხების გადაჭრის ტექნიკისა და მათი პრაქტიკული განხორციელების მეთოდების შემუშავება.

სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგია ითვალისწინებს:

• 1) მეთოდოლოგიური მიდგომები;
• 2) მეთოდოლოგია;
• 3) სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდები.

მეთოდოლოგიური მიდგომა არის ლოგიკის, პრინციპებისა და სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდების გამოყენების ჰოლისტიკური მიმართულება ყველა დონისა და ინტერესის პროგნოზების, სტრატეგიული პროგრამებისა და გეგმების შემუშავებაში.

სტრატეგიული დაგეგმვა არ გამორიცხავს საერთოს გამოყენებას მეთოდოლოგიური მიდგომებიდაგეგმვას, მაგრამ ახორციელებს მათში სტრატეგიული დაგეგმვის ფუნქციით განსაზღვრულ ცვლილებებს, როგორიცაა:

• 1) სისტემატური მიდგომა;
• 2) თვითგანვითარებადი ინტერაქტიული დაგეგმვის სქემა;
• 3) თვითსწავლის კონცეფცია ადაპტური სისტემადაგეგმვა.

რეაქტივიზმი არის ორიენტაცია იმაზე, რაც წინ უსწრებს. რეაქტიული დაგეგმვის გამოყენებისას გეგმის შემუშავება ხორციელდება წინა პერიოდში მიღწეული შედეგების საფუძველზე. დაგეგმვის პროცედურა განხორციელდება „ქვემოდან ზევით“ სქემის მიხედვით, ხოლო ამ პროცესის მართვა და მართვა ხორციელდება „ზემოდან ქვევით“.

დაგეგმვისადმი რეაქტიული მიდგომის უპირატესობა არის წინა გამოცდილების გათვალისწინება, ასევე დაგეგმვის გადაწყვეტილებების უწყვეტობა. რეაქტიული დაგეგმვის უარყოფითი მხარეები მოიცავს:

• 1) დაგეგმვის სისტემების სტრუქტურულ ელემენტებს შორის შეუსაბამობა;
• 2) საწარმოთა ეკონომიკური საქმიანობის საერთო შესრულების შემცირება;
• 3) - მართვის სისტემების ბიუროკრატია;

ინაქტივიზმი არის ორიენტაცია აწმყოზე. არააქტიური დაგეგმარებისას ჩნდება ეკონომიკური სტრუქტურების არსებული პოზიციის შენარჩუნების სურვილი. დაგეგმვისადმი არააქტიური მიდგომის მინუსი არის ინოვაციების ნაკლებობა, გარემო ცვლილებებთან ადაპტაციის შეუძლებლობა.

რეაქტივიზმი წარმოადგენს მომავალ ორიენტაციას. დაგეგმვა შედგება გარე გარემოს სამომავლო გარდაქმნების პროგნოზირებისგან და შიდა საქმიანობადაგეგმვის საგნები. ამ ტიპის დაგეგმვის პროცედურა ხორციელდება ზემოდან ქვევით.

დაგეგმვის პროაქტიული მიდგომის მინუსი არის არსებული გამოცდილების შეზღუდული გამოყენება და მომავალი პერიოდების შესწავლის მეთოდების გადაჭარბებული გამოყენება. დაგეგმვის მეთოდოლოგია ემყარება სასურველი მომავლის „შემუშავებას“ და მისი აგების გზების ძიებას.

ინტერაქტიული დაგეგმვა უფრო ახლოს არის იდეალთან, ვიდრე მენეჯმენტისა და დაგეგმვის პრაქტიკულ მოდელთან, რადგან მომავლის დაგეგმვის მეთოდი ვიწროვდება არა მისი დიზაინით, არამედ ადაპტაციით, ბიზნეს სუბიექტების ეფექტური ადაპტაციით მომავლის გარემოებებთან.

საუკეთესო განვითარების გეგმის ჩამოსაყალიბებლად, გარემოში არსებული ყველა ცვლილების გათვალისწინებით და გამოყენებით, გამოიყენება „ოპტიმიზაციის“ მიდგომა. დაგეგმვის ოპტიმიზაციის მიდგომის მეთოდოლოგია, რომელიც მიზნად ისახავს საუკეთესო გადაწყვეტილებების პოვნას, მრავალი თვალსაზრისით მსგავსია პროაქტიული მიდგომისა.

მეთოდოლოგიური მიდგომების გამოყენება შესაძლებელს ხდის სტრატეგიული დაგეგმვის ჩართვას დაგეგმვის ტიპების ზოგად შედარებით სქემაში (ცხრილი 1) და დაგეგმვის სისტემების კლასიფიკაციის სტრუქტურაში (ცხრილი 2).

ცხრილი 1. დაგეგმვის ძირითადი ტიპები

დაგეგმვის ტიპი				საშუალებები	ორიენტაცია
ტაქტიკური			შერჩეულია	შერჩეულია	უაქტიურობა
ოპერაციული				შერჩეულია	რეაქტიულობა
მარეგულირებელი	შერჩეულია	შერჩეულია	შერჩეული	შერჩეულია	ინტერაქტიული
სტრატეგიული		შერჩეულია	შერჩეულია	შერჩეულია	წინასწარი აქტივიზმი

ცხრილი 2. დაგეგმვის სისტემების კლასიფიკაცია

კლასიფიკაციის ფუნქცია	დაგეგმვის სისტემის ტიპი	შენიშვნა
ზოგადი დაგეგმვის ორიენტაცია	ინტერაქტიული დაგეგმვა პროაქტიული დაგეგმვა არააქტიური დაგეგმვა რეაქტიული დაგეგმვა
დროის ჰორიზონტის დაგეგმვა	გრძელვადიანი დაგეგმვა (გრძელვადიანი ან სტრატეგიული) საშუალოვადიანი დაგეგმვა (ტაქტიკური) მოკლევადიანი დაგეგმვა ოპერატიული დაგეგმვა	10-15 წლიდან 5 წლამდე 1 წელი, 0.5 წელი, 3 თვე. კვირა, დღე, საათი
დაგეგმვის ფუნქციების ცენტრალიზაცია	ცენტრალიზებული დაგეგმვა დეცენტრალიზებული დაგეგმვა	ახასიათებს ფუნქციების იერარქია დამოუკიდებლობა გადაწყვეტილების მიღებაში
გეგმების მიზნობრივი ორიენტაცია	მარეგულირებელი დაგეგმვა სტრატეგიული დაგეგმვა ტაქტიკური დაგეგმვა ოპერატიული დაგეგმვა
გეგმების ფორმირების ტექნოლოგიები	დისკრეტული დაგეგმვა მოძრავი (უწყვეტი) დაგეგმვა	გარკვეული პერიოდის გეგმები ყალიბდება გარდამავალი გეგმები
პერსონაჟი ფუნქციური კავშირები	ინტეგრირებული დაგეგმვა ლოკალური დაგეგმარება	გეგმების ვერტიკალური ან ჰორიზონტალური კოორდინაცია გეგმების ავტონომია
გეგმების შემუშავების მეთოდოლოგია	ფუნქციონალური დაგეგმვა სიტუაციური დაგეგმვა	ითვალისწინებს გეგმების ტრადიციულ განვითარებას მენეჯმენტის ფუნქციების კონტექსტში. გათვალისწინებულია განვითარების პოტენციური სცენარების შემუშავება და ალტერნატიული გეგმების სისტემა
დაგეგმილი ინდიკატორების ბუნება	დირექტივის დაგეგმვა ინდიკატური დაგეგმვა	გეგმები სავალდებულოა, განხორციელების მონიტორინგი გეგმები შეიცავს ყველაზე მნიშვნელოვან პოზიციებს და ინდიკატორებს, რომლებიც ძირითადად საკონსულტაციო ხასიათისაა.
დაგეგმვის ობიექტი	ზოგადი დაგეგმვა დაგეგმვა ბიზნეს ერთეულების დონეზე	გეგმა მოიცავს ყველა აქტივობას მთლიანობაში გეგმის ფარგლები შემოიფარგლება სტრუქტურული ერთეულით

სტრატეგიულ დაგეგმვაში მიზნები გაგებულია, როგორც დაგეგმვის ობიექტის ფუნქციონირების სასურველი მდგომარეობა ან შედეგები დროის განსაზღვრულ მომენტში. მიზნები არის მიზნები, რომელთა მიღწევაც სასურველია სტრატეგიული დაგეგმვის პერიოდში განსაზღვრული დროის განმავლობაში. მიზნები უნდა იყოს მიღწეული დაგეგმილ პერიოდში. იდეალი არის მიზანი, რომლის მიღწევაც შეუძლებელია, მაგრამ რომლისკენაც უნდა ისწრაფოდეს.

მაკრო დონეზე სტრატეგიულ დაგეგმარებაში მიზნები და ამოცანები შეიცავს სახელმწიფოს სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფციას. მიკროეკონომიკური ხარისხის სუბიექტებისთვის მიზნებისა და მისიების ერთიანობა წარმოადგენს საგნების განვითარების კონცეფციას, დადგენილ სტრატეგიაზე უპირატესობას.

ტაქტიკურ დაგეგმარებაში ტაქტიკური ამოცანებისა და მათი მიღწევის საშუალებების არჩევანი ნაცნობი სტრატეგიისა და იდეალის საზღვრებშია გათვალისწინებული. ოპერატიული დაგეგმვა არის საშუალებების შერჩევა განსაზღვრული მიზნების მისაღწევად. მარეგულირებელი დაგეგმვა განისაზღვრება დაგეგმვის მაქსიმალური თავისუფლებით.

სტრატეგიული დაგეგმვის კონცეფცია სისტემური მიდგომის ფარგლებში იყენებს შემდეგ შესაძლებლობებს:

• 1) სისტემაში ინტეგრირებული მიდგომა;
• 2) სისტემურ-პროგრამული მიდგომა;
• 3) სისტემური-მრავალჯერადი მიდგომა;
• 4) სისტემურ-ნორმატიული მიდგომა;
• 5) სისტემის დაზოგვის რეჟიმის მიდგომა;
• 6) სისტემურ-დინამიკური მიდგომა.

სისტემაში ინტეგრირებული მიდგომა არის სისტემური მიდგომის დაზუსტება და გამოყენება სოციალური სისტემები(კომპლექსები). თითოეული კომპლექსი რთული სისტემაა და უფრო მაღალი დონის სისტემის კომპონენტია.

ერთიანობაში გამოყენებული ასეთი კომპონენტები მოიცავს:

• 1) ელემენტარული;
• 2) სტრუქტურული;
• 3) ფუნქციური;
• 4) სამიზნე;
• 5) რესურსი;
• 6) ინტეგრაციული;
• 7) კომუნიკაბელური;
• 8) ისტორიული ასპექტები.

სისტემა-პროგრამა (პროგრამა-მიზნობრივი) მიდგომა არის სისტემური მიდგომის დაზუსტება და გამოყენება სტრატეგიული დაგეგმვის ობიექტების ადგილობრივი სამეცნიერო, ტექნიკური, ეკონომიკური, ეკოლოგიური და სხვა პრობლემების გადასაჭრელად. სისტემურ-პროგრამული მიდგომის თავისებურებები: მიზნობრივი ორიენტაციის მთლიანობა, აქტივობების სირთულე, განხორციელების ვადების სიზუსტე, დამიზნება და რესურსების წყარო.

მიდგომის პრაქტიკული განხორციელებისას აუცილებელია უზრუნველყოს:

• 1) დაგეგმილი სისტემის მიზნის ან მიზნების სისტემის მეცნიერული განსაზღვრა;
• 2) მიზნის მიღწევის ალტერნატიული ვარიაციების შემუშავება;
• 3) რესურსების მოცულობისა და სტრუქტურის დადგენა;
• 4) დაგეგმილი სისტემის ფუნქციონირების მოდელის შემუშავება;
• 5) მოძებნეთ უპირატესობის კრიტერიუმები არსებული ძირითადი გადაწყვეტილებებიდან.

სისტემურ-ანიმაციური მიდგომა (ანიმაცია - გამრავლება) - პროცესების შესწავლის სისტემატური მიდგომის დაზუსტება და გამოყენება ეფექტების გამოჩენასთან და გამრავლებასთან ერთად.

სისტემურ-ნორმატიული მიდგომა - სისტემური მიდგომის დაზუსტება სტრატეგიული დაგეგმვის მიმართ დაგეგმვის საგნებიდან მის ობიექტებზე რესურსების საუკეთესო გამოყენების მიზნით. მიდგომა განხორციელდება სამ კურსში:

• 1) სოციალური გაიდლაინების განსაზღვრა (შემუშავება ქ სტრატეგიული გეგმებიდა სოციალური სისტემის მდგომარეობის დადგენილი დონის მისაღწევად მიზნობრივი ინსტრუქციების პროგრამები);
• 2) სტანდარტების სისტემის გამოყენება წარმოების მენეჯმენტში და სხვა სფეროებში.

სტანდარტების სისტემის შემუშავება და გამოყენება. სტანდარტი არის სტანდარტის ელემენტი ელემენტის კომპონენტი, რომელიც განსაზღვრავს რესურსის გამოყენების ხარისხს ან მის კონკრეტულ დანახარჯს გაზომვის ერთეულზე. ეკონომიკური სტანდარტები რეპროდუცირებულია სოციალური მოთხოვნებისაქმიანობის შედეგებს და განსაზღვრავს რესურსების გამოყენების საჭირო დონეს საბოლოო შედეგისთვის ან დაამყაროს ურთიერთობები აქტივობის შედეგების განაწილებისთვის ( ამორტიზაციის გამოქვითვები, საგადასახადო განაკვეთები, მართვის სტანდარტები).

სისტემური - ეკონომიური მიდგომა - სისტემური მიდგომის დაზუსტება და გამოყენება იმ ღონისძიებების კვლევის, შემუშავებისა და დასაბუთებისთვის, რომლებიც უზრუნველყოფენ ეკონომიკის კანონის მოთხოვნების შესრულებას საქმიანობის ყველა სფეროში. მიდგომა გამოიყენება ზომების შემუშავებისა და ამოცანების დასადგენად დაზოგვის, ზოგიერთი რესურსის სხვებით ჩანაცვლებისა და მოძველებული ტექნოლოგიების ახლით ჩანაცვლებისთვის. დაზოგვის რეჟიმი შეესაბამება ხარჯების ასეთ შემცირებას, სადაც ისინი მცირდება სასარგებლო ეფექტის ერთეულზე, ე.ი. ერთეულის ხარჯები.

ამ მიდგომის ცენტრალური მიმართულებებია ხარჯების შემცირება ძირითადი და საბრუნავი კაპიტალიცოცხალ შრომაში დაზოგვა, ბუნებრივი რესურსები, საქონლისა და არაპროდუქტიული აქტივების მიმოქცევაში და გამოყენებაში დანაზოგი, დაზოგვა არასამუშაო დროს.

სისტემურ-დინამიური მიდგომა წარმოადგენს სისტემური მიდგომის დაზუსტებას და გამოყენებას სტრატეგიული დაგეგმვის ობიექტების განვითარების დაჩქარებისა და ხარისხის მახასიათებლების ზრდის ღონისძიებების შესწავლისა და შემუშავებისადმი.

სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიის მნიშვნელოვანი ნაწილია დაგეგმვის ლოგიკა. დაგეგმვის ლოგიკა არის სტრატეგიული დაგეგმვის ნებისმიერი პრობლემის გადაკვეთასთან დაკავშირებული პროცედურების მოწესრიგებული თანმიმდევრობა, ურთიერთთანმიმდევრულობა და დასაბუთება.

სტრატეგიული დაგეგმვის ლოგიკის ძირითადი სტრუქტურული ელემენტები:

• 1) დაგეგმვის პერიოდში სტრატეგიული დაგეგმვის საგნის მიზნის ან მიზნების სისტემის აღმოჩენა და გამოხატვა;
• 2) დაგეგმილის წინა პერიოდში სტრატეგიული დაგეგმვის ობიექტის განვითარების საწყისი დონის განხილვა, ამ პერიოდის დასაწყისისთვის მიღწეული დონის და მისი სტრუქტურის პარამეტრების ანალიზი;
• 3) დაგეგმვის პერიოდში საზოგადოების სტრუქტურისა და მოთხოვნილებების მოცულობის ჩამოყალიბება;
• 4) რესურსების მოცულობისა და სტრუქტურის გამოვლენა დაგეგმვის პერიოდის დასაწყისში და ისევ დაგეგმვის პერიოდში ჩამოყალიბებული;
• 5) სხვადასხვა დონის სოციალურ-ეკონომიკური ქვესისტემების საჭიროებებისა და რესურსების კოორდინაცია, დაბალანსება მათ შორის დროებითი წინააღმდეგობების, შეუსაბამობების დაძლევით, სკალირების, რანჟირების, საჭიროებებისა და მომზადების საფუძველზე. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისტრატეგიული პროგნოზების, პროგრამებისა და გეგმების სახით.

ლოგიკის პირველი ელემენტი განხორციელდება სტრატეგიული დაგეგმვის საგნების პროგრამებისა და გეგმების შედგენისას. სტრატეგიული დაგეგმვის ლოგიკის მეორე ელემენტი (სტრატეგიული დაგეგმვის ობიექტის საწყისი ხარისხის გათვალისწინება) განისაზღვრება ეკონომიკური სუბიექტების რესურსი შესაძლებლობების მდგომარეობით და რეპროდუქციული ფაქტორების ზემოქმედებით სუბიექტზე წინასწარ დაგეგმვის პერიოდში. სტრატეგიული დაგეგმვის ლოგიკის მესამე ელემენტია საზოგადოებისა და მისი ქვესისტემების მოთხოვნილებების მოცულობისა და სტრუქტურის შესწავლა დაგეგმილ პერიოდში.

სტრატეგიული დაგეგმვის ლოგიკის მეოთხე ელემენტია საზოგადოების რესურსები. საზოგადოების რესურსებია მისი შესაძლებლობები: ბუნებრივი რესურსები, შრომა, სამეცნიერო და ტექნიკური, ეკონომიკური, სოციალური, სულიერი, საგარეო პოლიტიკა:

სტრატეგიული დაგეგმვის ლოგიკის მეხუთე ელემენტია რესურსებისა და საჭიროებების კოორდინაცია, მათი ერთმანეთთან საუკეთესო შეთანხმების მოყვანა. ამ ეტაპზე ხორციელდება სკალირება, მოთხოვნილებების რანჟირება მაქსიმალური მნიშვნელობის მიხედვით და მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების პრიორიტეტების სისტემის განსაზღვრა. საჭიროებებსა და რესურსებს შორის შესაბამისობის საფუძველზე შესაძლებელია პროგნოზების შემუშავება და სტრატეგიული გეგმების შემუშავება.

სტრატეგიული დაგეგმვის ლოგიკა ეფუძნება რიგ პოზიციებს. დაგეგმვის პრინციპი არის ობიექტური კატეგორია, რომელიც აყალიბებს განვითარების კანონების ზოგად მოქმედებას და განსაზღვრავს სტრატეგიული პროგრამების, პროექტებისა და გეგმების განხორციელების ამოცანებს, მიმართულებებსა და პოტენციალს.

დაგეგმვის პირველი პრინციპი არის უწყვეტობა, ის ვლინდება გეგმების უწყვეტობაში, გეგმების კორექტირებაში შიდა და გარე პირობების გარდაქმნით.

მეორე პრინციპი არის ერთიანობა, რომელიც ითვალისწინებს დაგეგმვისა და განხორციელების სისტემატურ ხასიათს კოორდინაციის (მენეჯმენტის ერთი დონის ფუნქციური ურთიერთქმედების განსაზღვრა) და ინტეგრაციის (გეგმების დონეთაშორისი კოორდინაციის გზით).

მესამე პრინციპი არის დაგეგმვის მოქნილობა - გეგმების მიმართულების შეცვლა შიდა და გარე გარემოებიდან გამომდინარე.

მეოთხე პრინციპი არის ეკონომიკისა და პოლიტიკის მთლიანობა. დაგეგმვის დოკუმენტები გაანალიზებულია სოციალურ-ეკონომიკური, ორგანიზაციული, ტექნიკური და პოლიტიკური გადაწყვეტილებების როლში. მეხუთე პრინციპი - ცენტრალიზმის მთლიანობა და დამოუკიდებლობა შეიცავს იმაში, რომ პროექტები სტრატეგიული გადაწყვეტილებები სამთავრობო სააგენტოებიმენეჯმენტი ითვალისწინებს იმ ეკონომიკური სუბიექტების ინტერესებს, რომლებსაც შეუძლიათ დამოუკიდებლად განახორციელონ ეკონომიკური საქმიანობა.

მეექვსე პრინციპი არის სტრატეგიული პროგრამების მეცნიერული ვალიდობა და ეფექტურობა. პრინციპი გამოიხატება შემდეგნაირად:

• 1) პრაქტიკული გამოყენება პროგრესის მიღწევების დაგეგმვაში ეკონომიკის რესტრუქტურიზაციის, წარმოების გამწვანების, სოციალური მისწრაფებებით, ინტენსივობის და შრომის პროდუქტიულობის მნიშვნელოვანი დონის მიწოდების მიზნით;
• 2) სწრაფი რეაგირება საზოგადოების გარდაქმნის საჭიროებებზე;
• 3) სტრატეგიული გეგმების მომზადებისა და გაანგარიშებისათვის დაგეგმვის ინფორმაციის სიზუსტის დონის ამაღლება;
• 4) ტექნოლოგიების გაუმჯობესება გეგმების შემუშავებისას.