სამუშაო გეგმა ახალგაზრდა მენეჯერების ნიჭის ფონდისთვის. პერსონალის რეზერვის დაგეგმვა. რა აქტები არეგულირებს საწარმოში პერსონალის რეზერვთან მუშაობას?

ნიჭიერი ფონდის მომზადება სტრატეგიული პრიორიტეტია განვითარებადი კომპანიების უმეტესობისთვის. კომპეტენტური, გაწვრთნილი სპეციალისტების არსებობა, რომლებიც მზად არიან ორგანიზაციის საკვანძო პოზიციებზე დაწინაურებისთვის, გარანტიას უწევს ბიზნესის პერსონალის უსაფრთხოებას და ნდობას მომავლის მიმართ.

ამოცანის მასშტაბისა და სირთულის გათვალისწინებით, პერსონალის რეზერვის შექმნის სამუშაოები HR მენეჯერს მოითხოვს კომპლექსური მიდგომადა ფრთხილად დაგეგმვა. არასწორად განსაზღვრული მოქმედებების თანმიმდევრობა რეზერვთან მუშაობისას ან მნიშვნელოვანი ეტაპის გამოტოვებისას საფრთხეს უქმნის მთელი სამუშაოს ხარისხს და ეფექტურობას.
ეს სტატია აღწერს საწარმოს პერსონალის რეზერვის ფორმირების ეტაპობრივ პროგრამას. ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც საფუძველი და გზამკვლევი საკუთარი სარეზერვო სასწავლო პროგრამის შემუშავებისთვის.

ეტაპი 1.სარეზერვო მომზადებისთვის საკვანძო (სამიზნე) პოზიციების იდენტიფიცირება.

ეტაპი 2.რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა თითოეული პოზიციისთვის.

ეტაპი 3.სამიზნე პოზიციების პროფილირება.

ეტაპი 4(მეშვეობით). პერსონალის რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო უზრუნველყოფის ღონისძიებების მომზადება და განხორციელება.

ეტაპი 5.კადრების რეზერვის შესახებ რეგულაციების შემუშავება.

ეტაპი 6.კადრების რეზერვის შერჩევა (კანდიდატების ძებნა და შეფასება)

ეტაპი 7.რეზერვისტების მომზადება (პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების პროგრამის განხორციელება).

ეტაპი 8.რეზერვისტების მომზადების შედეგების შეფასება.

ეტაპი 9.რეზერვთან შემდგომი მუშაობის დაგეგმვა.

მოდით განვიხილოთ თითოეული ეტაპი უფრო დეტალურად.

ეტაპი 1. სარეზერვო მომზადებისთვის საკვანძო (სამიზნე) პოზიციების იდენტიფიცირება.

მოქმედებები:

1. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურისა და დაკომპლექტების ანალიზი.
მიზანი: კომპანიის სტრუქტურული დანაყოფების დაკომპლექტების დონის განსაზღვრა.
მნიშვნელოვანია: რეზერვის მომზადებისას საჭიროა დაგეგმილი იქნეს გამოჩენილი ვაკანტური პოზიციების ჩანაცვლება იმ შემთხვევაში, თუ რეზერვისტები დაინიშნენ მაღალ თანამდებობებზე. ორგანიზაციამ არ უნდა დაუშვას პერსონალის სიცარიელეების წარმოქმნა, განსაკუთრებით თუ ჩვენ ვსაუბრობთვიწრო სპეციალისტებისა და იშვიათი პროფესიების შესახებ, რომელთა წარმომადგენლები ძნელად მოიძებნება უცხოურ ბაზარზე.

2. საწარმოს ამჟამინდელი მმართველი გუნდის ასაკობრივი ანალიზი.
მიზანი: ყველაზე კრიტიკული მენეჯერული პოზიციების იდენტიფიცირება რეზერვის მომზადების აქტუალურობის თვალსაზრისით (საპენსიო ან საპენსიო ასაკის მენეჯერები)

3. კომპანიის უფროსი მენეჯმენტის მიერ მენეჯერული პოზიციების საექსპერტო ანალიზი.
მიზანი: უმაღლესი პრიორიტეტული ლიდერული პოზიციების იდენტიფიცირება ბიზნესის შედეგებში მათი წვლილისა და პოზიციის გათავისუფლების პერსპექტივის თვალსაზრისით.

პოზიციების საექსპერტო ანალიზის კრიტერიუმები (მაგალითი):
- წვლილი კომპანიის ბიზნეს შედეგების მიღწევაში.
- გათავისუფლების პერსპექტივა (დაბალი პერსპექტივა - პოზიციის გათავისუფლება არ იგეგმება მომდევნო 3-5 წლის განმავლობაში (თანამშრომლის პენსიაზე გასვლა, დაწინაურება ან როტაცია არ იგეგმება)
- დაქვემდებარებული თანამშრომელთა რაოდენობა (მოადგილეების ყოფნა/არყოფნა, დეპარტამენტის/განყოფილების საკადრო დონეები). განყოფილებებს, რომლებიც არასაკმარისია, პოტენციური რეზერვისტების დეფიციტი აქვთ.

ცალკე, აღსანიშნავია ის მენეჯერული პოზიციები, რომლებზეც კომპანია გეგმავს შექმნას პერსპექტივა(მაგალითად, ბიზნესის გაფართოების ფარგლებში ახალი განყოფილებების ფორმირებისას). სამიზნე პოზიციების ჩამონათვალის შედგენისას ასევე აუცილებელია რეზერვის მომზადების მნიშვნელობისა და გადაუდებლობის კუთხით ანალიზი.

ეტაპის შედეგი:გამოვლინდა პოზიციები, რომლებიც საჭიროებენ პერსონალის რეზერვის პრიორიტეტულ ფორმირებას.

ეტაპი 2. რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.
მიზანი: საწარმოს საკვანძო პოზიციებზე პერსონალის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა (შემცირება პერსონალის რისკებირეზერვისტების უარს/გათავისუფლებას/გაყვანასთან დაკავშირებით).

მნიშვნელობისა და მისი პრიორიტეტის გათვალისწინებით, აუცილებელია განისაზღვროს რამდენი რეზერვისტის მომზადება დასჭირდება თითოეულ სამიზნე პოზიციაზე.

რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობა პოზიციისთვის არის 2-3 ადამიანი. ერთის მხრივ, ეს „დაზღვევს“ სამიზნე პოზიციას რეზერვისტის დაკარგვის რისკისგან (კომპანიის დატოვების ან რეზერვის მომზადების პროგრამიდან გასვლის გამო). მეორეს მხრივ, ერთ თანამდებობაზე რამდენიმე განმცხადებლის არსებობა, კომპეტენტური HR პოლიტიკით, ქმნის ჯანსაღ კონკურენციას რეზერვისტებს შორის, ზრდის მათ თვითგანვითარების მოტივაციას (თემა, თუ როგორ ავიცილოთ თავიდან კონკურენციის უარყოფითი შედეგები თანამდებობაზე, იმსახურებს ცალკე განხილვა).

ორი ერთში?
ზოგიერთ შემთხვევაში, ერთი რეზერვისტი შეიძლება იყოს პოტენციური კანდიდატი რამდენიმე თანამდებობაზე ერთდროულად. ეს შესაძლებელია, როდესაც საქმე ეხება თანამდებობებს, რომლებიც საჭიროებენ მსგავს ბიზნეს და პროფესიულ კომპეტენციებს (მაგალითად, Მთავარი ბუღალტერიდა ბოსი ფინანსური განყოფილება). თუმცა, ასეთი შემთხვევები უნდა ჩაითვალოს გამონაკლისად და არა წესად, ისინი ხშირად წარმოიქმნება გარკვეული პოზიციებისთვის რეზერვისტების ნაკლებობის გამო. IN ამ შემთხვევაშიარ არის რეკომენდებული „უნივერსალური“ რეზერვისტების პოლიტიკის გამოყენება, რადგან ეს ზრდის პერსონალის რისკებს და ამცირებს თანამშრომელთა მიზნობრივი მომზადების ეფექტურობას. შიდა თანამშრომლებს შორის რეზერვის კანდიდატების დეფიციტის პირობებში, მიზანშეწონილია მოაწყოთ პოტენციური რეზერვისტების ძებნა შრომის ბაზარზე.

ეტაპის შედეგი:განისაზღვრა რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობა თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.

ეტაპი 3. სამიზნე პოზიციების პროფილირება.
ძირითადი პოზიციების ანალიზის ჩატარება და კომპეტენციის რუკის (პოზიციის პროფილი) შედგენა.
მიზანი: დაადგინოს ძირითადი მოთხოვნები პროფესიული და საქმიანი თვისებების, ცოდნისა და უნარების მიმართ, რომელიც უნდა ჰქონდეს თანამშრომელს კონკრეტულ პოზიციაზე წარმატების მისაღწევად.
დამატებით: განსაზღვრეთ რეზერვის კანდიდატების შერჩევის დამატებითი კრიტერიუმები (ასაკი, სამუშაო გამოცდილება და ა.შ.)

ინფორმაციის წყაროები:
- Სამუშაოს აღწერასამიზნე პოზიციებზე;
- განყოფილებების დებულებები და ბიზნეს გეგმები;
- TOP მენეჯმენტთან და სამიზნე პოზიციების მფლობელებთან გასაუბრების შედეგები.

ეტაპის შედეგი:თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის შედგენილია პროფილი, რომელშიც შედის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპეტენციების სია (პროფესიული და საქმიანი), რომელიც აუცილებელია წარმატებული პოზიციის მფლობელისთვის.

ეტაპი 4(მეშვეობით). პერსონალის რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო უზრუნველყოფის ღონისძიებების მომზადება და განხორციელება.

პერსონალის სარეზერვო პროგრამის განხორციელების ერთ-ერთი გავრცელებული შეცდომა არის ის, რომ იგი შეიმუშავებს და განიხილავს ადამიანთა ძალიან ვიწრო წრეს (როგორც წესი, კომპანიის მენეჯმენტი + HR დეპარტამენტის წარმომადგენლები) და თანამშრომლებს მზა ფორმით აღწევს. ერთგვარი "ზემოდან ქვევით" ინოვაცია, სავალდებულო შესასრულებლად. ეს იწვევს ბუნებრივ თავდაცვით რეაქციას პერსონალის უმეტესობაში და მკვეთრად ამცირებს პროგრამის ეფექტურობას.

ამ მხრივ აუცილებელია დაიცვან სამი მარტივი პრინციპიახალი პროექტის შემუშავებისა და განხორციელების დროს:

ინფორმირება. მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლებმა იცოდნენ ნიჭიერი ფონდის სასწავლო პროგრამის შემუშავების, გაშვებისა და ფუნქციონირების შესახებ. უპირველეს ყოვლისა, მათ უნდა გაარკვიონ პროგრამის მიზნები და ამოცანები, გააცნობიერონ, თუ როგორ შეიძლება ის სასარგებლო იყოს საწარმოსთვის მთლიანად და პირადად თითოეული თანამშრომლისთვის. ინოვაციის შესახებ პერსონალის არასაკმარისმა ინფორმაციამ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ჭორები, შიშები და გამოიწვიოს ზოგიერთი თანამშრომლის მიერ სარეზერვო პროგრამის არმიღება.

ჩართულობა. სარეზერვო მომზადების პროგრამიდან ცრუ იდეებისა და მოლოდინების გაჩენის თავიდან ასაცილებლად, ინფორმირების გარდა, აუცილებელია პერსონალის მიზანმიმართულად ჩართვა პროექტის განხილვაში, საშუალება მისცეს ღიად გამოხატონ თავიანთი მოსაზრებები პროგრამის შესახებ, დაუსვან კითხვები და გააკეთონ წინადადებები.

გაზრდილი მნიშვნელობა. კომპანიის ტოპ მენეჯერებისა და არაფორმალური ლიდერების მიერ საინფორმაციო ღონისძიებებში მონაწილეობამ შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს პროგრამის მნიშვნელობა და ხაზი გაუსვას მის მნიშვნელობას ორგანიზაციისთვის. ცნობილია შემთხვევები, როდესაც საინფორმაციო ღონისძიებების ჩატარება დაევალა პერსონალის განყოფილების რიგით თანამშრომელს, რადგან ითვლებოდა, რომ ეს საკმაოდ მარტივი ამოცანა იყო. თუმცა, კომპანიის თანამშრომლებმა სერიოზულად არ მიიღეს სიტყვები პროგრამის მნიშვნელობის შესახებ იმ ადამიანის ტუჩებიდან, რომელსაც არ ჰქონდა საკმარისი ავტორიტეტი მათ თვალში. პროგრამის განხორციელება მნიშვნელოვნად გაჭიანურდა, რადგან დამატებითი დრო დაიხარჯა კომპანიის უფროსი მენეჯმენტის მონაწილეობით განმეორებითი შეხვედრების გამართვაზე.

მოქმედებები:

1. კადრების რეზერვის პროექტის შესახებ საინფორმაციო მასალების მომზადება.
მიზანი: რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო გაშუქება მისი მუშაობის ყველა ეტაპზე.
მნიშვნელოვანია თანამშრომლებისთვის ინფორმაციის სხვადასხვა წყაროების გამოყენება:
- შეხვედრები თანამშრომლებთან – თანამშრომლებთან პირადი შეხვედრების გამართვა, მათი ინფორმირება პერსონალის რეზერვის მომზადების პროგრამის მიზნებისა და ამოცანების შესახებ.
- ბეჭდური მასალები - პუბლიკაციები კორპორატიულ გაზეთში/ბიულეტენი, საინფორმაციო ბუკლეტები.
- ელექტრონული მასალები - გაზეთები ელ.ფოსტა, რეკლამა კორპორატიულ ვებგვერდზე/ შექმნა სპეციალური განყოფილებაშიდა ვებსაიტზე.

2. შეიმუშავეთ გეგმა ინფორმაციის მხარდაჭერაპროგრამები.
პირველი ეტაპი– მოსამზადებელი (პროგრამის დაწყებამდე 1-2 თვით ადრე). თანამშრომლების ინფორმირება პროგრამის განხორციელების მიზნებისა და ამოცანების შესახებ, მისი სარგებელი საწარმოსა და თანამშრომლებისთვის. ამოცანაა თანამშრომლებს შორის ჩამოყალიბდეს პროგრამის მნიშვნელობის საერთო გაგება, დაძლიონ შესაძლო წინააღმდეგობა და სკეპტიციზმი ინოვაციის მიმართ პერსონალის დროული და სრული ინფორმირებით.

მეორე ფაზა– მთავარი (პროგრამის გაშვება და მისი ფუნქციონირება). თანამშრომლების ინფორმირება პროგრამის მიმდინარეობის შესახებ. მიზანია შეინარჩუნოს პერსონალის ყურადღება პროგრამაზე და აღმოიფხვრას ნეგატიური ჭორებისა და მცდარი წარმოდგენების გაჩენა.

მესამე ეტაპი– საბოლოო (პროგრამის შედეგები პერიოდისთვის). პერსონალის ინფორმირება პროგრამის შედეგების, მისი მონაწილეების მიღწევების (საუკეთესო მენტორების, საუკეთესო რეზერვისტების), რეზერვისტების დანიშვნებისა და პროგრამის შემდგომი მუშაობის შესახებ. მიზანია გამოიკვეთოს პროგრამის ეფექტურობა და ხაზი გავუსვა მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისობას მიღებულ შედეგებთან.

Მნიშვნელოვანი!პროგრამის საინფორმაციო მხარდაჭერა უნდა განხორციელდეს მისი განხორციელების ყველა ეტაპზე.

ეტაპი 5. კადრების რეზერვის შესახებ დებულებების შემუშავება.

მოქმედებები:
1. პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულების პროექტის შედგენა.
კითხვა, რომელსაც ბევრი HR მენეჯერი სვამს, არის: „რატომ შევქმნათ რეგულაცია საერთოდ? შესაძლებელია ამის გარეშე?

პირველ რიგში, პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულება ხელს უწყობს პროგრამის ეტაპების სტრუქტურირებას, პროგრამის მონაწილეთა პასუხისმგებლობის სფეროების დოკუმენტირებას და მათი უფლებებისა და მოვალეობების მკაფიოდ განსაზღვრას. გარდა ამისა, თანამდებობა იქნება პერსონალისთვის ინფორმაციის მნიშვნელოვანი წყარო პერსონალის სარეზერვო მომზადების პროგრამის მიზნების, ამოცანებისა და მოქმედი მექანიზმის შესახებ.

მეორეც, რეგულაცია, როგორც საწარმოს ოფიციალური დოკუმენტი, ხაზს უსვამს კომპანიისთვის პერსონალის რეზერვის მნიშვნელობას და მენეჯმენტის ზრახვების სერიოზულობას ინოვაციის მიმართ. მენეჯმენტის განზრახვების დოკუმენტირება ავტომატურად ზრდის პროექტის სტატუსს მრავალი თანამშრომლისთვის, რაც სასარგებლოა დასამახსოვრებლად.

2. კადრების რეზერვის შესახებ დებულების პროექტების კოორდინაცია დეპარტამენტების ხელმძღვანელებთან.
ამ ეტაპზე ძალიან მნიშვნელოვანია კომპანიის მენეჯმენტის ჩართვა პერსონალის რეზერვის შესახებ რეგულაციების დასრულებასა და შეთანხმების პროცესში. ეს არა მხოლოდ ხელს შეუწყობს მენეჯერებისგან თანამდებობაზე ღირებული დამატებების მიღებას, არამედ მოხსნის „ზემოდან დაწესებული“ გადაწყვეტილების ეფექტს.

3. თანამდებობის დამტკიცება საწარმოს უმაღლესი ხელმძღვანელობის მიერ.
მას შემდეგ, რაც რეგულაცია გაივლის მენეჯერულ დონეზე დამტკიცების პროცესს, იგი იღებს კომპანიის ოფიციალური დოკუმენტის სტატუსს.

ეტაპი 6. კადრების რეზერვის შერჩევა (კანდიდატების ძებნა და შეფასება).

რეზერვში კანდიდატების წარდგენა შეიძლება განხორციელდეს მინიმუმ სამი გზით:
1. თანამშრომლის წარდგენა მისი უშუალო ხელმძღვანელის მიერ;
2. ზემდგომი მენეჯერის მიერ თანამშრომლის წარდგენა (ერთი ან რამდენიმე ორგანიზაციული დონის მეშვეობით);
3.დასაქმებულის თვითდასახელება.

თანამშრომლები, რომელთა კანდიდატურაც გამოცხადდა რეზერვში ჩარიცხვაზე, გადიან სტანდარტიზებულ შერჩევის პროცედურას, რომლის მიზანია თანამშრომლის მენეჯერული პოტენციალის გამოვლენა და მისი მზადყოფნა გაიაროს სასწავლო პროგრამა. მიზანშეწონილია შერჩევის ჩატარება 2 ეტაპად:

წინასწარი შერჩევა.კანდიდატის ფორმალური შესაბამისობა პერსონალის რეზერვში ჩარიცხვის მოთხოვნებთან (გამოყენებული კრიტერიუმების მაგალითი):

რეზერვის კანდიდატის ასაკი
- ყველასთვის: მინიმუმ 25 წლის.
- ქალებისთვის: არაუმეტეს 50 წლისა.
- მამაკაცებისთვის: არაუმეტეს 55 წლისა.

სამუშაო გამოცდილება საწარმოში
- მინიმუმ 3 წელი.
გავლა/ჩავარდნა

საწარმოში მიზნობრივი პოზიციების არსებობა , რისთვისაც საჭიროა პერსონალის რეზერვი (თანამშრომლის ბიზნესის სფეროდან)
Კი არა

არარსებობა დისციპლინური სანქციები მუშაობის დროს (ორგანიზაციაში მუშაობის ბოლო 3 წლის განმავლობაში)
Კი არა

თანამშრომლის შესრულება პერიოდისთვის (წინა + მიმდინარე წელი)
პროდუქტიულობა მაღალი/მზარდია;
შესრულება საშუალოა;
შესრულება დაბალი/კლებადია.
პროფესიული მიღწევები: კი/არა.

მთავარი არჩევანი.მენეჯერული პოტენციალის (პროფესიული და საქმიანი თვისებების) შეფასება ხორციელდება თითოეული თანამდებობისთვის შედგენილი პოზიციის პროფილის შესაბამისად.

შეფასებული ბიზნეს (კორპორატიული) კომპეტენციების მაგალითი:
- ბიზნესის გაცნობიერება;
- სამუშაოს დაგეგმვისა და ორგანიზების უნარები;
- ინფორმაციის ანალიზისა და ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღების უნარი;
- Ხელმძღვანელის უნარ - ჩვევები, ურთიერთობების დამყარების უნარი;
- შედეგისკენ სწრაფვა და პასუხისმგებლობა;
- სიახლისადმი გახსნილობა და განვითარების სურვილი.

შეფასების მეთოდები:შეფასების ცენტრი, სამუშაოს შედეგების ანალიზი, შემთხვევის ტესტირება, კომპეტენციის გასაუბრება, ტესტირება (პროფესიული, პირადი).

წყაროები დამატებითი ინფორმაცია : თანამშრომლის კოლეგების, მენეჯერის, ქვეშევრდომების (ასეთის არსებობის შემთხვევაში) საექსპერტო შეფასება 360 გრადუსიანი მეთოდით.

Როგორც შედეგიამ ეტაპზე ყალიბდება კადრების რეზერვში შესაყვან კანდიდატთა საბოლოო სია.

ეტაპი 7. რეზერვისტების მომზადება(პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების პროგრამის განხორციელება)

მოქმედებები:
1. განვითარება ზოგადი პროგრამარეზერვისტების განვითარება.
მიზანი: რეზერვისტების მენეჯერული კომპეტენციების განვითარება, რომელიც გამოიყენება ყველა სამიზნე პოზიციაზე.
ამ შემთხვევაში, საუბარია ყველა რეზერვისტისათვის საერთო მენეჯერული მომზადების პროგრამის შედგენაზე, რომელიც მოიცავს ტრენინგების ჯგუფურ ფორმებს (ტრენინგები, სემინარები, მასტერკლასები და ა. კომპანიები.

ნიჭიერი ფონდის განვითარების პროგრამებში ყველაზე გავრცელებული ტრენინგის მოდულების მაგალითი:

საბაზისო მენეჯმენტის უნარების განვითარება
- „მენეჯერის 4 ფუნქცია: დაგეგმვა, ორგანიზება, კონტროლი, დელეგირება“;
- „მართვის გადაწყვეტილების მიღების უნარი“;
- „ქვემდებარეთა მოტივაცია“;
- და ა.შ.

მენეჯმენტის აზროვნების განვითარება
- „სისტემური აზროვნების უნარები“;
- „ფინანსები არაფინანსური მენეჯერებისთვის“;
- „შემოქმედებითი აზროვნება ბიზნესში“;
- და ა.შ.

მენეჯერის პირადი ეფექტურობა
- „ეფექტური კომუნიკაციის უნარი“;
- „გუნდური მუშაობის უნარები“;
- „გუნდის ხელმძღვანელობა“ და ა.შ.;

როგორც წესი, პროგრამა ზოგადი ტრენინგიდაგეგმილია 1 წლის განმავლობაში და ხორციელდება შიდა სასწავლო ცენტრის ფარგლებში (შიდა ტრენერების მიერ), ან გარე სასწავლო კომპანიების ჩართულობით (ან ორივე მეთოდის კომბინაციით).

2. განვითარება ინდივიდუალური პროგრამატრენინგი თითოეული რეზერვისტისთვის (ინდივიდუალური გეგმაგანვითარება).
მიზანი: უზრუნველყოს რეზერვისტების მომზადება სამიზნე პოზიციის მოთხოვნილებებზე, მისი გათვალისწინებით ინდივიდუალური მახასიათებლები, ძალა და სისუსტე.

თითოეული რეზერვისტის განვითარების ინდივიდუალური გეგმის შედგენა (ჩვეულებრივ 1 წლის განმავლობაში), რომელიც აერთიანებს სხვადასხვა მეთოდებიამისთვის აუცილებელი პროფესიული და საქმიანი თვისებების განვითარება წარმატებული მუშაობასამიზნე პოზიციაზე. განვითარების მთავარ მეთოდებს შორის უნდა აღინიშნოს:

განვითარება სამუშაო ადგილზე - ახალი გამოცდილების მიღება ძირითადი საწარმოო საქმიანობის შეწყვეტის გარეშე;

განმავითარებელი დავალებები – სამუშაო პრობლემების გადაჭრა, რომელიც მიმართულია თანამშრომლის მენეჯერული კომპეტენციების განვითარებაზე;

მონაწილეობა განვითარების პროექტებში - რეზერვისტებისა და სხვა თანამშრომლებისგან საპროექტო ჯგუფების ფორმირება საწარმოო მიზნების მისაღწევად და რეზერვისტების მართვის პოტენციალის განვითარების მიზნით;

დროებითი ჩანაცვლებები – ახალი მენეჯერული გამოცდილების მიღება, როდესაც რეზერვისტი ზემდგომი მენეჯერის მოვალეობას დროებით ასრულებს;

სწავლა სხვების გამოცდილებიდან (მენტორთან მუშაობა) – ერთობლივ მუშაობაში უფრო გამოცდილი კოლეგის ან მენეჯერისგან საჭირო გამოცდილების მიღება;
და ა.შ.

3. თითოეულ რეზერვისტს დანიშნეთ მენტორი უფრო გამოცდილი კოლეგებიდან/ზედა მენეჯერიდან.
ამოცანა, რომელიც ამ ეტაპზე გადასაწყვეტია, არის თავად მენტორების მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნა, რათა შეასრულონ თავიანთი ფუნქციები.

Პარამეტრები:
– რეგულარული ბონუსი მენტორობისთვის (თვიური/კვარტალური);
– მენტორების წახალისება, რომელთა რეზერვისტებმაც გამოავლინეს საუკეთესო ქულებიმომზადება განვითარების პროგრამის შედეგებზე დაყრდნობით (ან შუალედური შეფასების დროს).

საჭიროების შემთხვევაში სასარგებლოა მენტორებისთვის შიდა ტრენინგის ჩატარებაგამოცდილების გადაცემისა და რეზერვისტების განვითარებაში დახმარების უნარ-ჩვევები.

4. რეზერვისტთა მომზადების ეფექტიანობის მონიტორინგი.
რეზერვისტებსა და მათ მენტორებს შორის რეგულარული შუალედური შეხვედრების ჩატარება HR პერსონალთან განვითარების პროგრესის შესაფასებლად. საჭიროების შემთხვევაში რეზერვისტის ინდივიდუალური განვითარების გეგმის დროული კორექტირება.

ეტაპის შედეგი:რეზერვისტთა საჭირო კომპეტენციების განვითარება.

ეტაპი 8. რეზერვისტთა მომზადების შედეგების შეფასება.

1. ახორციელებს ყოვლისმომცველი შეფასებარეზერვისტების მომზადების ხარისხი.
შეფასების მიმართულებები:

წარმოების შედეგების შეფასება – როგორ შეიცვალა რეზერვისტის შრომის პროდუქტიულობა და ეფექტურობა ტრენინგის შედეგების მიხედვით (გაიზარდა/შემცირდა/უცვლელი დარჩა);

ზოგადი სასწავლო პროგრამის და ინდივიდუალური განვითარების გეგმების გავლის შედეგების შეფასება – რამდენი აქვს პროფესიონალი და მენეჯერული თვისებებირეზერვისტი პირველადი შეფასების მაჩვენებლებთან შედარებით (შერჩევისას);

შედეგების შეფასება პროექტის მუშაობა – რა შედეგები იქნა მიღებული განვითარების პროექტების განხორციელების შედეგად, რეზერვისტის წვლილის განსაზღვრა შედეგის მიღწევაში.

შეფასების მეთოდები:
- რეზერვისტის წარმოების შედეგებისა და მიღწევების ანალიზი;
- ქვითარი უკუკავშირირეზერვისტის მენტორისგან;
- რეზერვისტის ხელახალი შეფასება (იხ. ეტაპი 6, პუნქტი „მთავარი შერჩევა“);
- პროექტის აქტივობების შედეგების ანალიზი.

2. რეზერვისტთა მომზადების პროგრამის შედეგების შეჯამება.
რეზერვისტების მომზადების ხარისხის შეფასების შედეგების საფუძველზე მიიღება გადაწყვეტილება:

- წარმატებული რეზერვისტების წახალისება რომლებმაც აჩვენეს შესრულების ზრდა და პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების დონის ზრდა.

- რეზერვიდან გარიცხვა თანამშრომლები, რომლებმაც აჩვენეს შემცირება წარმოების მაჩვენებლებიან/და პროგრესის ნაკლებობა პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარებაში.

ეტაპის შედეგი:იდენტიფიცირებულია რეზერვისტები მაღალი დონემზადყოფნა დაიკავოს ლიდერის ვაკანტური პოზიციები.

ეტაპი 9. შემდგომი მუშაობის დაგეგმვა პერსონალის რეზერვი.

1. საწარმოში ღია მიზნობრივი ვაკანსიების არსებობის შემთხვევაში წარმატებულ რეზერვისტთა შემცვლელთა კანდიდატების განხილვა.

2. ახალ თანამდებობაზე შესვლისას რეზერვისტის ადაპტაციის ღონისძიებების დაგეგმვა და ორგანიზება.
- ახალ თანამდებობაზე ადაპტაციის გეგმის შედგენა;
- რეზერვისტზე უფროსი მენეჯერებიდან მენტორის დანიშვნა ადაპტაციის/გამოსაცდელი პერიოდისთვის საჭირო მხარდაჭერის უზრუნველსაყოფად.

3. თუ რეზერვისტების მომზადების პროგრამის ბოლოს არ არის ღია მიზნობრივი ვაკანსიები, საწარმოში პერსპექტიული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად ღონისძიებების დაგეგმვა.

Რისთვის?
რეზერვისტები, რომლებიც წარმატებით ასრულებენ სასწავლო პროგრამას და აუმჯობესებენ პროფესიულ დონეს, ხშირად „იზრდებიან“ თავიანთი პოზიციიდან. ამ ფაქტმა და კარიერული წინსვლის ნაკლებობამ შეიძლება სერიოზულად შეამციროს თანამშრომლის მოტივაცია და, უკიდურეს შემთხვევაში, გამოიწვიოს კომპანიის დატოვება უფრო პერსპექტიული სამუშაოს საძიებლად. ამ რისკის შესამცირებლად სასარგებლოა ორგანიზაციაში რეზერვისტების შენარჩუნების პროგრამის დაგეგმვა.

პროგრამა შეიძლება შეიცავდეს შემდეგს შეკავების მეთოდები(დამოკიდებულია შესაძლებლობებზე და საკადრო პოლიტიკაკომპანიები):

გაფართოება ფუნქციური პასუხისმგებლობებითანამშრომელი, აფართოებს თავისი პასუხისმგებლობის სფეროს და გადაწყვეტილების მიღების დონეს (თუ ეს შესაძლებელია, რამდენიმე მენეჯერული ფუნქციის დამატება, მაგალითად, პასუხისმგებელი პროექტის მართვა);
- სახელფასო დანამატი;
- დამატებითი სოციალური შეღავათების უზრუნველყოფა;
- მენეჯერების დროებითი შემცვლელების ორგანიზება (შვებულების, მივლინების, ავადმყოფობის და ა.შ.);
- ნაკლებად გამოცდილი თანამშრომლების მენტორი გახდომის შესაძლებლობა;
და ა.შ.

ნებისმიერ შემთხვევაში, შეკავების მეთოდების არჩევისას ასევე აუცილებელია გავითვალისწინოთ ინდივიდუალური საჭიროებებითანამშრომელი (მაგალითად, ზოგიერთი თანამშრომლისთვის მატერიალური კომპონენტი უფრო მნიშვნელოვანია, ზოგისთვის კი კომპანიაში უმაღლესი სტატუსის მიღება და ა.შ.)

1 -1

მოკლედ, ეტაპები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად.

1. საჭიროებების დადგენა და იმ სპეციალისტების კომპეტენციების მოდელის შედგენა, ვისთვისაც შეიქმნება კგ.
2. განაცხადებისა და რეკომენდაციების კრებული ყირგიზეთის რესპუბლიკაში.
3. კანდიდატების შეფასება არსებული კრიტერიუმების მიხედვით.
4. ყირგიზეთის რესპუბლიკის ჩამოყალიბება.
5. ყირგიზეთის რესპუბლიკის მონაწილეთა მომზადება და მომზადება.
6. თანამდებობაზე დასანიშნად მომზადების პროგრესის შეფასება, კომიტეტის შემადგენლობის კორექტირება.
7. თანამდებობაზე დანიშვნა.

ყირგიზეთის რესპუბლიკის ორგანიზაციის პრინციპები

როგორც წესი, CD-ის ორგანიზებაზე პასუხისმგებელია შემდეგი: სტრუქტურული ერთეულებიორგანიზაციები, როგორიცაა შიდა სასწავლო ცენტრი, შეფასების ცენტრი, პერსონალის განვითარების დეპარტამენტი ან HR დეპარტამენტი. ამ განყოფილებების სპეციალისტები ირჩევენ მუშაობის მეთოდებს, შემდეგ კი აძლევენ ნორმატიულ „წონას“, ამტკიცებენ მათ მენეჯერის ბრძანებით.

ყველაზე ხშირად, HR სპეციალისტები შეშფოთებულნი არიან მართვის კომიტეტის შექმნით, რადგან ხელმძღვანელ პოზიციებზე დასაქმების პროცედურები, როგორც წესი, რთულია და შედეგის პროგნოზირება რთულია. მენეჯერებისთვის მართვის კომიტეტის შექმნით ისინი იღებენ შესაძლებლობას აირიდონ სტრესულ სიტუაციებს, ასევე შეინარჩუნონ კომპანიაში დამკვიდრებული მენეჯმენტის მიდგომები. ამრიგად, ხდება თანამშრომლების ვერტიკალური მოძრაობა.

ნაკლებად გავრცელებული, მაგრამ მაინც გვხვდება, არის CR ფორმირების სხვა ტიპი - ჰორიზონტალური. ამ შემთხვევაში, CI-ზე პასუხისმგებელი პირები აგროვებენ მონაცემებს იმ თანამშრომლების შესახებ, რომლებიც არ ეძებენ დაწინაურებას, მაგრამ დაინტერესებულნი არიან შეცვალონ თავიანთი საქმიანობის სახეობა.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ფორმები

შიდა რეკრუტირებისა და CI-ის ფორმირების მიზნებია:

• თანამშრომლების შიდა პოტენციალის იდენტიფიცირება (სერთიფიცირების, შეფასების, გასაუბრების, საშუალო მენეჯერებთან კონსულტაციების გზით)
• ყირგიზეთის რესპუბლიკაში შემავალი სპეციალისტების განვითარება, მომზადება, გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება - რათა მათ შეიძინონ დაკარგული კომპეტენციები.
• სასურველი თანამდებობისთვის ან თანამდებობისთვის საჭირო კომპეტენციების შეძენის შეფასება, გადაცემისთვის მზადყოფნა.

გარდა ამისა, ყირგიზეთის რესპუბლიკის შევსება შესაძლებელია გარე წყაროები. ამისათვის შერჩევის სპეციალისტი სწავლობს რეზიუმეებს, რომლებიც წარმოდგენილია სამუშაოს ძიების საიტებზე, რომლებიც გაგზავნილია კანდიდატების მიერ დამოუკიდებლად, მონაწილეობს სპეციალიზებულ კონფერენციებსა და სემინარებში. პროფესიული ჯგუფებივ სოციალურ ქსელებში- და იპოვის ღირსეულ კანდიდატებს, უახლოვდება მათ ყირგიზეთის რესპუბლიკაში გაწევრიანების შეთავაზებით. სამწუხაროდ, პრაქტიკაში, გარე წყაროს ეფექტურობა დაბალია, რადგან საჭირო სპეციალისტი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დაელოდოს ვაკანსიის გახსნას. თუმცა, სისტემური მუშაობით, ასეთმა ტაქტიკამ შეიძლება კარგი შედეგი მოიტანოს (მაღალტექნოლოგიური კომპანიები ხშირად მიმართავენ ამას, ქმნიან იშვიათი სპეციალისტების აუზს, რომლებიც შეიძლება მომავალში საჭირო გახდეს).

რა აქტები არეგულირებს საწარმოში პერსონალის რეზერვთან მუშაობას?

ყირგიზეთის რესპუბლიკის შექმნასთან დაკავშირებით შეიძლება ასეც იყოს.

პერსონალის რეზერვის დაგეგმვა ორგანულად არის ინტეგრირებული ზოგად სისტემაში პერსონალის დაგეგმვაორგანიზაციები.

პერსონალის დაგეგმვა რეალურად არის მიზნობრივი დაგეგმვა, პირველ რიგში, პერსონალის საჭიროებების და მეორეც, აქტივობების, რომლებიც უნდა განხორციელდეს პერსონალის შესაქმნელად, განვითარებისა და განთავისუფლებისთვის.

პერსონალის დაგეგმვა მოითხოვს ორგანიზაციის პერსონალის პროფესიული და კვალიფიკაციის ამაღლების მთელი ჯაჭვის შემუშავებას, მათ შორის კონკრეტული თანამშრომლების გათავისუფლებას. თითოეული ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანია საჭირო დროს, საჭირო ადგილას, საჭირო რაოდენობით და შესაბამისი კვალიფიკაციით ჰყავდეს თავისი პრობლემების გადასაჭრელად საჭირო პერსონალი.

კადრების დაგეგმვა მოიცავს, უპირველეს ყოვლისა, საკადრო მოთხოვნების დაგეგმვას, ე.ი. პერსონალის მიმართ მომავალში წარმოქმნილი სიტუაციების პროგნოზირება.

საუბარია, უპირველეს ყოვლისა, ორგანიზაციაში არსებული ვითარების გაანალიზებაზე, ასევე მისი განვითარების პერსპექტივების განსაზღვრაზე, რის საფუძველზეც შესაძლებელი ხდება პერსონალის დაგეგმვა. პერსონალის დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ წინასწარ შეადგინოთ სტრატეგია თანამშრომლების დაწინაურების, გათავისუფლებისა და ჩანაცვლებისთვის ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისად. პერსონალის დაგეგმვის ფარგლებში, ასევე ხორციელდება პერსონალის რეზერვის დაგეგმვა მენეჯერული პოზიციების შესავსებად.

პერსონალის რეზერვის დაგეგმვა მიზნად ისახავს პირადი დაწინაურებების, მათი თანმიმდევრობისა და თანმხლები აქტივობების პროგნოზირებას. რეზერვთან მუშაობა დაგეგმილია და ხორციელდება მოკლე (1 - 2 წელი) და ხანგრძლივი (5-10 წელი) პერიოდებზე.

პერსონალის რეზერვის დაგეგმვის, ან რეზერვის საჭიროების ანალიზის შედეგად, შესაძლებელი ხდება სისტემატური შესწავლა და იდენტიფიცირება. ადამიანური რესურსებისკომპანიები, ყველაზე პერსპექტიული თანამშრომლების მიზნობრივი დაწინაურება, ასევე პერსონალის საჭიროებების დასაფარად დამატებითი ღონისძიებების დროული გამოყენება (გარე დაქირავება).

უპირველეს ყოვლისა, პერსონალის რეზერვის დაგეგმვისას იდენტიფიცირებულია ყველა ძირითადი პოზიცია, რომელიც განსაკუთრებულ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობაზე. როგორც წესი, ესენი არიან არა მხოლოდ უფროსი მენეჯერები, არამედ საშუალო და დაბალი მენეჯმენტი. ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანია იცოდეს ვინ იკავებს ამ პოზიციებს, რადგან ამ თანამშრომლების წვლილი ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში ძალიან მაღალია. ძირითადი პოზიციების რაოდენობა და სპეციფიკური შემადგენლობა დამოკიდებულია ორგანიზაციის ზომასა და სპეციფიკაზე.

პერსონალის რეზერვის დაგეგმვისას აუცილებელია განისაზღვროს არა მხოლოდ რომელი პოზიციებია დღეს ორგანიზაციისთვის, არამედ როგორი იქნება მათი სია წელიწადში, ორ ან ხუთ წელიწადში. მენეჯმენტმა უნდა წარმოიდგინოს, როგორ შეიცვლება ორგანიზაცია მომდევნო წლების განმავლობაში. უმეტეს შემთხვევაში, შეუძლებელია მომავალი სამუშაო ძალის სტრუქტურის ზუსტად განსაზღვრა, მაგრამ შესაძლებელია ბიზნესის გაფართოების მასშტაბის პროგნოზირება და, შესაბამისად, იმის დადგენა, თუ რომელი პოზიციები იქნება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ორგანიზაციის ოპერაციებისთვის.

პერსონალის რეზერვის დაგეგმვისას აუცილებელია განისაზღვროს:

გარკვეული პოზიციებისთვის რეზერვების რეალური ხელმისაწვდომობის ხარისხი;

რეზერვის გაჯერების ხარისხი თითოეული კონკრეტული თანამდებობის ან იდენტური თანამდებობების ჯგუფისთვის, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რამდენი კანდიდატია რეზერვიდან თითოეულ პოზიციაზე ან მათ ჯგუფზე.

ამ სამუშაოს შედეგია ორგანიზაციის ამჟამინდელი და მომავალი სარეზერვო საჭიროებების განსაზღვრა.

რეზერვის ოპტიმალური რაოდენობრივი შემადგენლობა დაგეგმილია პერსონალის მოთხოვნების მოკლე და გრძელვადიან პროგნოზის გათვალისწინებით. მასზე გავლენას ახდენს დამატებითი მენეჯმენტის პოზიციების გაჩენა, პენსიაზე გასვლასთან დაკავშირებული ვაკანსიების ფორმირება, პერსონალის შემცირება, უკვე მომზადებული რეზერვის არსებობა და მისი შემადგენლობიდან სხვადასხვა მიზეზის გამო მუშების წასვლის ინტენსივობა. რეზერვის ზომა ასევე დამოკიდებულია ხალხის მზადყოფნაზე ვაკანტური პოზიციების დასაკავებლად.

ექსპერტების აზრით, პოტენციურ ვაკანსიებზე ორჯერ მეტი რეზერვისტი მაინც უნდა იყოს, რადგან ყოველთვის არის იმის შესაძლებლობა, რომ ვინმემ დატოვოს, ახალი ვაკანსიები და ბიზნესში ახალი მიმართულებები გამოჩნდეს. გარდა ამისა, ერთსა და იმავე თანამდებობაზე კანდიდატებს, როგორც წესი, აქვთ ტრენინგის სხვადასხვა დონე: ვინმეს შეუძლია დაწინაურება ექვს თვეში, ხოლო სხვები უნდა გაიარონ ტრენინგი ორი ან სამი წლის განმავლობაში.

პერსონალის რეზერვების ოპტიმალური რაოდენობა გამოითვლება შემდეგნაირად:

გამოვლენილია საწარმოს საჭიროება მენეჯმენტის პერსონალზე უახლოეს ან გრძელვადიან ვადით (ხუთ წლამდე);

განისაზღვრება მომზადებული პერსონალის რეალური რაოდენობა ამ მომენტშითითოეული დონის რეზერვი, იმისდა მიუხედავად, თუ სად გაიარა რეზერვში ჩარიცხული ესა თუ ის თანამშრომელი;

განისაზღვრება პერსონალის რეზერვიდან გასვლის სავარაუდო პროცენტი ინდივიდუალური მუშებიმაგალითად, ინდივიდუალური სასწავლო პროგრამის შეუსრულებლობის გამო, სხვა რეგიონში მოგზაურობის გამო და ა.შ.

განისაზღვრება მენეჯმენტის სტრუქტურის ცვლილებების შედეგად გამოთავისუფლებული მენეჯმენტის თანამშრომელთა რაოდენობა, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია სხვა სფეროებში მენეჯმენტის საქმიანობისთვის.

ყველა ეს საკითხი წყდება პერსონალის რეზერვის ფორმირებამდე და მორგებულია მასთან მუშაობის მთელი პერიოდის განმავლობაში.

ამრიგად, პერსონალის პერსონალი ახორციელებს საკადრო პოზიციის რაოდენობრივ ანალიზს მოცემულ დროს და ადგენს რეზერვში პოტენციურ ცვლილებებს. მიღებული მონაცემებიდან გამომდინარე განისაზღვრება პერსონალის რეზერვის ოპტიმალური რაოდენობრივი შემადგენლობა.

პერსონალის რეზერვის დაგეგმვა მოიცავს არა მხოლოდ ორგანიზაციის პოტენციური პერსონალის საჭიროებების განსაზღვრას, არამედ მოცემულ დროს არსებული რეზერვის სტრუქტურის ანალიზსაც.

4. კადრების რეზერვის ფორმირების პრინციპები და პროცესი.

პერსონალის რეზერვის ფორმირების პრინციპები და წყაროები:

1) რეზერვის აქტუალობის პრინციპი - პოზიციების შევსების აუცილებლობა უნდა იყოს რეალური.

2) კანდიდატის თანამდებობასთან და რეზერვის სახესთან შესაბამისობის პრინციპი - მოთხოვნები კანდიდატის კვალიფიკაციისთვის გარკვეულ თანამდებობაზე მუშაობისას.

3) კანდიდატის პერსპექტივის პრინციპი - ფოკუსირება პროფესიულ ზრდაზე, განათლების მოთხოვნებზე, ასაკობრივ ზღვარზე, თანამდებობაზე სტაჟზე და ზოგადად კარიერის დინამიზმზე, ჯანმრთელობის მდგომარეობაზე.

კონკრეტულ თანამდებობებზე რეზერვის კანდიდატების შერჩევისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ Ძირითადი მოთხოვნები, არამედ პროფესიული მოთხოვნები, რომლებიც უნდა აკმაყოფილებდეს კონკრეტული დეპარტამენტის, სამსახურის, სახელოსნოს, საიტის და ა.შ. უფროსს, ასევე კანდიდატის პიროვნების სპეციფიკურ მოთხოვნებს, განყოფილებაში არსებული სიტუაციის ანალიზის საფუძველზე. ორგანიზაციული კულტურადა ა.შ. .

მენეჯმენტის პოზიციებზე პერსონალის რეზერვის წყაროები შეიძლება იყოს:

აპარატის უფროსი პერსონალი, შვილობილი კომპანიები სააქციო საზოგადოებადა საწარმოები;

მთავარი და წამყვანი სპეციალისტები;

სპეციალისტები, რომლებსაც აქვთ შესაბამისი განათლება და დამტკიცებულნი არიან საწარმოო საქმიანობაში;

ახალგაზრდა სპეციალისტები, რომლებმაც წარმატებით გაიარეს სტაჟირება.

კადრების რეზერვის პირველ საფეხურს წარმოადგენს საწარმოს ყველა სპეციალისტი, შემდეგ საფეხურზეა სხვადასხვა რანგის მენეჯერის მოადგილეები. ძირითადი რეზერვი შედგება სხვადასხვა რანგის მენეჯერებისგან.

პერსონალის რეზერვთან სრულყოფილად მუშაობისთვის აუცილებელია პერსონალის რეზერვის დებულების შემუშავება, რომელიც ადგენს რეზერვის ფორმირების ძირითად პრინციპებსა და პროცედურას, სამუშაო პირობებს. ოფიციალური პირებიპასუხისმგებელია პერსონალის რეზერვის ფორმირებაზე. ასევე მიზანშეწონილია ამ დოკუმენტში აისახოს პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ორგანიზების საკითხები, პერსონალის რეზერვის შევსების პროცედურა და რეზერვისტების რაოდენობრივ და ხარისხობრივ შემადგენლობაში ცვლილებების შეტანა. სრული სურათის მისაღებად მიმდინარე მდგომარეობაპერსონალის რეზერვთან მუშაობისას აუცილებელია პასუხისმგებელი თანამდებობის პირებისთვის ანგარიშგების სისტემის უზრუნველყოფა (ანგარიშგების ფორმების შემუშავება და დამტკიცება, ანგარიშების წარდგენის სიხშირის დადგენა, მათ მომზადებასა და შეჯამებაზე პასუხისმგებელი პირების წრის განსაზღვრა).

კადრების რეზერვის ფორმირების პროცესი.

რეზერვის ფორმირებისა და მუშაობის პროცესი რამდენიმე ეტაპს მოიცავს.

პირველ ეტაპზე კეთდება პროგნოზი ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითადი მიმართულებების განვითარებაზე, მის ორგანიზაციულ და მართვის სტრუქტურაში ცვლილებების მოკლე და გრძელვადიან პერიოდში.

ისინი ადგენენ რეზერვის ხარისხობრივ, რაოდენობრივ და სტრუქტურულ ასპექტებს:

ცვლილებები მმართველი ორგანოების სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად;

ახალი დანაყოფების გაჩენა;

თანამდებობებზე კადრების ბრუნვა და ვაკანსიების გახსნა;

რეზერვიდან სავარაუდო ამოღება.

მეორე ეტაპზე, კონკრეტული სამუშაო სტრუქტურარეზერვი. მიზანშეწონილია მისი შექმნა კომპანიისა და მისი განყოფილების ყველა მენეჯერული პოზიციისთვის, განსაკუთრებით საკვანძო (თუ კომპანიას არ შეუძლია შექმნას მომავალი მენეჯერების გუნდი თავისი თანამშრომლებიდან, ეს მისი სისუსტის ნიშანია). ნაკრძალის სტრუქტურა აგებულია მართვის სამი დონის გასწვრივ - უმაღლესი, საშუალო და ქვედა - თანამდებობების დამტკიცებული ნომენკლატურის შესაბამისად.

მესამე ეტაპზე დგინდება რეზერვების ოპტიმალური რაოდენობა, იმის გათვალისწინებით:

თითოეულ დონეზე მომზადებული მენეჯერების რეალური რაოდენობა;

მენეჯმენტის აპარატის ცვლილებებისა და გაუმჯობესების, დამატებითი ადმინისტრაციული თანამდებობების გაჩენისა და პერსონალის შემცირების შედეგად უახლოეს და გრძელვადიან პერიოდში მენეჯმენტის საჭიროების პროგნოზირება;

პენსიასთან დაკავშირებული პოტენციური ვაკანსიების რაოდენობა;

მოსალოდნელი განკარგვა მიერ სხვადასხვა მიზეზებინაკრძალიდან.

შედეგად განისაზღვრება მიმდინარე და სამომავლო სარეზერვო მოთხოვნების ოდენობა. რეზერვში თითოეულ თანამდებობაზე მიზანშეწონილია გყავდეთ მინიმუმ ორი კანდიდატი (მეორე ყოველთვის აუცილებელია ავარიების თავიდან ასაცილებლად და პირველის გაუმჯობესების სტიმულირებისთვის). მაგრამ დიდ რეზერვთან მუშაობა რთულია და თანამდებობაზე დანიშვნის დაბალი ალბათობა ამცირებს მოტივაციას.

მეოთხე ეტაპზე კანდიდატებისთვის მოთხოვნების ნაკრები ყალიბდება. ეს მოთხოვნები იყოფა ძირითადებად, რომლებიც განისაზღვრება ორგანიზაციის სპეციფიკით (კომპეტენცია, პიროვნული თვისებებიუნარები) და დამატებითი. დამატებითი მოთხოვნები ხშირად არის სამუშაოს მინიმალური საერთო ხანგრძლივობა, გამოცდილება მენეჯერად ან სპეციალისტად შესაბამის დეპარტამენტებში (კვლევა, პერსონალი და ა.შ.), ასევე დროებითი. პროექტის ჯგუფები. ზოგჯერ ჩვენ ვსაუბრობთ ჯანმრთელობის მდგომარეობაზე, სამეწარმეო პრაქტიკის არსებობაზე. თანამშრომელს უნდა ეცნობოს ყველა მოთხოვნა, რომელიც იქნება წარმოდგენილი.

მეხუთე ეტაპზე კანდიდატების მოძიება ხდება კითხვარების, მახასიათებლების, სერტიფიცირების შედეგების, საუბრების, მუდმივი დაკვირვებით, კანდიდატების შესაბამისობის გათვალისწინებით პოზიციის (სამუშაო ადგილის), მათი პირადი სურვილებისა და ობიექტური მიდრეკილებების გათვალისწინებით. მართვის საქმიანობა. ამასთან, გასათვალისწინებელია, რომ ყველას არ შეუძლია იყოს ლიდერი, არ შეეშინდეს ბიოგრაფიაში „ლაქების“ და გაითვალისწინოს ოჯახური გარემოებები. ზრდისა და წინსვლის მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლების გამოსავლენად საჭიროა სპეციალური პროგრამა, რომელიც ხასიათდება არა ამჟამინდელი მომზადების ხარისხით, არამედ გრძელვადიან პერსპექტივაში შესაძლებლობებით, ასაკის, განათლების, პიროვნული თვისებების და დონის გათვალისწინებით. ინტერესი. პერსპექტიული კადრების რაოდენობა მოიცავს პირებს, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან კარიერული ზრდით და 0,5-ზე მეტი ალბათობით შეიძლება დაინიშნონ ხელმძღვანელ თანამდებობებზე; შემდეგ დგინდება, რომელ მათგანს აქვს ლიდერი გახდეს დიდი შანსი და თანამშრომლის მონაცემები საგულდაგულოდ არის შესწავლილი - ჯერ კითხვარი, შემდეგ დანარჩენი.

მეექვსე ეტაპზე ხდება რეზერვში ჩარიცხულ პირთა შერჩევა (შესაბამისი ხელშეკრულებების გაფორმებით). გადაწყვეტილება, როგორც წესი, მიიღება გასაუბრების შემდეგ, რომელიც ავლენს ხელმძღვანელ პოზიციაზე მუშაობის სურვილს, სამუშაოს დაგეგმვისა და პრობლემების გადაჭრის უნარს. მოკლე დრო, მზადყოფნა, კვალიფიკაცია და ა.შ. დომინანტური პირებისთვის რეზერვში დაწინაურებას დიდი მოტივაციური მნიშვნელობა აქვს.

პრაქტიკაში, შერჩევის შემდეგი პრინციპები დაცულია:

კანდიდატის შესაბამისობა რეზერვისა და თანამდებობის სახესთან, გენერალურ და პროფესიული მოთხოვნები;

სიის „გახსნილობა“, რეზერვში ჩარიცხვა მაქსიმალური რაოდენობაუნარიანი ხალხი;

პრივილეგიებისა და პატრონაჟის გამორიცხვა;

პერსპექტივები (მოითხოვს გარკვეული კატეგორიის პოზიციებზე ასაკობრივი ლიმიტის დადგენას ან საპენსიო ასაკამდე დარჩენილი დროის გათვალისწინებას და ჯანმრთელობის მდგომარეობას, თანამდებობაზე მუშაობის საჭირო პერიოდის და ინოვაციური პოტენციალის არსებობას).

რეზერვის კანდიდატების ასაკი დამოკიდებულია თანამდებობაზე. საშინაო პრაქტიკის შესაბამისად, რეზერვში შედიან 45 წლამდე მამაკაცები და 40 წლამდე ქალები (ჩვეულებრივ, საშუალო მენეჯერული პოზიციებისთვის - 30 წლამდე). აშშ-ში საშუალო მენეჯერებისთვის ეს არის 25-30 წელი, მაქსიმუმ 35 წელი. მენეჯერის ასაკის რეგულირება აუცილებელია იქ, სადაც კონკურენტული შერჩევის მექანიზმის გარეშე რთულია მკაფიო კრიტერიუმების დადგენა ეფექტური აქტივობებიდა თანამშრომლისგან მოთხოვნილი შედეგები.

რეზერვში ჩარიცხვისას, უპირველეს ყოვლისა, ითვალისწინებენ, თუ როგორ ართმევს თავს ადამიანი მიმდინარე სამუშაოს (ამის კონტროლს ახორციელებენ უშუალო ხელმძღვანელები და ეფუძნება ინდივიდუალურ სამუშაო გეგმას). მენეჯერებისთვის საქმე ეხება ორგანიზაციის ან ერთეულის მიზნების მიღწევის ხარისხს; სპეციალისტებისთვის - შრომისმოყვარეობის, შემოქმედებითი მიდგომის, ამოცანების სირთულისა და დროულობის შესახებ.

რეზერვის ფორმირების მეშვიდე ეტაპი შეფასებისგან შედგება პროფესიული ცოდნააპლიკანტების უნარ-ჩვევები და გამოცდილება, მათი შესაბამისობა თანამდებობაზე. მიუღებელია რეზერვში ლიდერობისთვის შეუფერებელი ადამიანების შეყვანა. რეზერვის შერჩევის პროცედურა უნდა იყოს მოწესრიგებული და კოორდინირებული ნომინაციისა და დანიშვნის პროცედურებთან. ზოგჯერ მიზანშეწონილია მისი ჩატარება კონკურსის სახით.

შეფასება ტარდება გამოცდის, გასაუბრების ან საექსპერტო შეფასების სახით, საჭირო თვისებების გამოხატვის საშუალო ხარისხზე დაყრდნობით.

რეზერვის ფორმირების მერვე ეტაპი არის პირველი პირის გადაწყვეტილება მის შემადგენლობაში თანამშრომლის შეყვანის შესახებ.

რეზერვიდან გარიცხვა ხდება მის მიერ ასაკის, ჯანმრთელობის მდგომარეობის, რეზერვში ყოფნისას ნაჩვენები არადამაკმაყოფილებელი შედეგების გათვალისწინებით. ამრიგად, რეზერვი რეგულარულად განიხილება და განახლდება. ეს ჩვეულებრივ კეთდება მეოთხე კვარტალში მისი შემადგენლობისა და პერსონალის განლაგების ანალიზის საფუძველზე.

საბოლოო გადაწყვეტილების მიღებისას მხედველობაში მიიღება შემდეგი:

საგნების პროფესიული მახასიათებლები;

უშუალო ხელმძღვანელებისა და კოლეგების მოსაზრებები;

რეზერვში დარჩენის ინტერესის ხარისხი;

პირადი, პროფესიული და ინოვაციური პოტენციალი;

ვაკანსიების ალბათობა;

მომზადების ბუნება;

მომავალი თანამდებობის ზოგადი და პროფესიული მოთხოვნების დაცვა;

პერსპექტივები (პენსიამდე დარჩენილი დრო);

შესრულების ინდიკატორები;

სწავლის უნარი;

აუცილებელი საქმიანი თვისებების არსებობა.

თუ ჩვენ შევაჯამებთ შედეგებს პერსონალის რეზერვის ფორმირებისას, მაშინ უპირატესობები შეიძლება ჩაითვალოს:

ეკონომიკური სარგებელი (არ არის საჭირო ფულის დახარჯვა ახალი თანამშრომლის პოვნასა და მომზადებაზე);

დროის დაზოგვა (ვაკანსიების რაც შეიძლება მალე შევსება);

მაღალკვალიფიციური პერსონალი (დასაქმებული აყვანილია მათი რიგებიდან და გადამზადებულია საკუთარი გადამზადების პროგრამის მიხედვით);

მათი თანამშრომლების მხარდაჭერა და ხელშეწყობა - პერსონალის ღირებულების პოლიტიკა (ასევე მუშაობს როგორც მოტივაციური ფაქტორი: თანამშრომლებს არ სურთ დატოვონ კომპანია, სადაც კარიერული ზრდის კონკრეტული პერსპექტივები ჩანს);

თანამშრომლის უფრო რბილი ადაპტაცია გუნდთან (დასაქმებული არ იცვლება, იცვლება მხოლოდ მისი სტატუსი);

თანამშრომელი „მორგებულია“ კომპანიაზე, კარგად იცნობს ურთიერთობების პოლიტიკასა და თავისებურებებს და უფრო სწრაფად ეგუება ახალ პოზიციას.

დროისა და ფულის ხარჯები პერსონალის შერჩევისა და ტრენინგისთვის;

არჩეულ თანამშრომლებზე დატვირთვა იზრდება (ისინი უნდა იმუშაონ ჩვეულებრივად და მაინც ისწავლონ).

კიდევ ერთი ფარული ნიუანსი არის ის, რომ რეზერვის ფორმირებისას წინააღმდეგობა შეიძლება წარმოიშვას დეპარტამენტის უფროსებისა და სხვა თანამშრომლებისგან, რომელთა თანამდებობებზე ახალი კანდიდატები განაცხადებენ. მათ თავიანთი ადგილის ეშინიათ და შესაძლოა პროცესი შეაფერხოს.

კადრების რეზერვის შექმნა სასარგებლოა ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, თუმცა ყველაზე მეტად ის გამართლებულია იმ კომპანიებში, სადაც კადრების დიდი ბრუნვაა. კერძოდ, საწარმოები საცალო, სადაც გაყიდვების პერსონალი საკმაოდ სწრაფად იცვლება. ასეთი კომპანიები იძულებულნი არიან ჰქონდეთ სერიოზული რეკრუტირების განყოფილება ან მუდმივად მიმართონ დასაქმების სააგენტოებს. პერსონალის რეზერვის შექმნა და ორგანიზება საშუალებას გაძლევთ დაზოგოთ პერსონალის შერჩევა.

უფრო სტაბილური საკადრო სისტემის მქონე საწარმოებში თანამდებობები არც ისე ხშირად იცლება და არც კადრების რეზერვის საჭიროებაა.

რომელი კომპანიებისთვის არის შესაბამისი პერსონალის რეზერვი:

ვიწრო ინდუსტრიული საქმიანობის მქონე კომპანიებისთვის, სადაც სპეციალისტები თავიანთ წონას ოქროში აფასებენ და არის მნიშვნელოვანი განსხვავება კომპანიებში მუშაობას შორის

ამისთვის საცალო კომპანიებისადაც არის მაღალი ბრუნვა და პოზიციების სწრაფი ზრდა,

კომპანიებისთვის სწრაფი ზრდის ეტაპზე, როდესაც მოკლე დროში ბევრი სპეციალისტია საჭირო.

კომპანიის საჭიროებიდან გამომდინარე, პერსონალის რეზერვის შექმნის სპეციფიკა განსხვავდება:

სპეციალიზებულ საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან მუშაობა ან პოტენციური თანამშრომლების აღზრდა. შესაფერისია ვიწრო სპეციფიკის მქონე კომპანიისთვის. მოქმედებები: კომპანიის წარმომადგენლები ირჩევენ სტუდენტებს შორის და შემდეგ აკვირდებიან მათ ტრენინგის დროს (დამატებულია შესრულება, კონკრეტული ან სიღრმისეული საგნები), დასრულების შემდეგ საგანმანათლებლო დაწესებულებისკანდიდატები მიიღება დაუყოვნებლივ კომპანიაში თანამდებობაზე - ტრენინგი არ არის ინდივიდუალური;

ჩვეულებრივ სპეციალისტებთან მუშაობა. ვარგისია საცალო და სწრაფად მზარდი კომპანიებისთვის. მოქმედებები: თანამშრომლის მუშაობის მონიტორინგი, პოტენციალის გამოვლენა, რისკების შეფასება, შერჩევის ღონისძიებების ჩატარება შემდგომში პროფესიული მომზადებადაწინაურებისთვის (მაქსიმუმ ოპერაციულ მენეჯერად ან შუა მენეჯერად), ან ახალ თანამდებობაზე სტაჟირებაზე მენტორის მეთვალყურეობის ქვეშ და შედეგებიდან გამომდინარე, გადაყვანა ან გადაცემაზე უარი - ტრენინგი არ არის ინდივიდუალური;

მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტებთან მუშაობა. ვარგისია სტაბილური კომპანიებისთვის, როგორც ვიწრო სპეციფიკის მქონე გრძელვადიან პერიოდში, ასევე სწრაფად მზარდი კომპანიებისთვის საშუალო მენეჯერებისთვის. მოქმედებები: ტრენინგი მენტორობაში, მენეჯმენტის უნარ-ჩვევების განვითარება, ინიციატივების მხარდაჭერა, რათა მომავალში ვაკანსიის გაჩენისას გადავიდეს ხელმძღვანელ პოზიციაზე – ინდივიდუალური ტრენინგი“.

რას ნიშნავს კადრების რეზერვი?

პერსონალის რეზერვი (CR) იყოფა ორ ტიპად - გარე და შიდა. ჩვეულებრივ, ეს არის ადამიანთა ჯგუფი, რომლებმაც გაიარეს წინასწარი შერჩევაორგანიზაციაში ნებისმიერი თანამდებობისთვის, ყველაზე ხშირად საშუალო ან უფროს მენეჯმენტის პოზიციებზე. სპეციალისტებს განსაკუთრებით ფრთხილად აფასებენ და იდენტიფიცირებენ სამუშაო მოვალეობის შესასრულებლად საჭირო პიროვნულ, პროფესიულ და საქმიან თვისებებს.

პერსონალის გარე რეზერვიშედგება კანდიდატების რეზიუმეებისაგან, რომლებიც აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს და, შესაბამისად, ნებისმიერ დროს შეიძლება მოწვეულნი იყვნენ ვაკანტური ვაკანსიის დასაკავებლად. მონაცემთა ბაზის მთავარი მინუსი არის ის, რომ ის მოძველებულია, რადგან ხალხი იზრდება, ვითარდება, პოულობს სამუშაოს და აღარ სჭირდება თქვენი წინადადებები.

მითითება:ზოგჯერ პერსონალის გარე რეზერვი შედგება სპეციალისტებისგან, რომლებიც დროდადრო მონაწილეობენ პროექტებში და ასრულებენ გარკვეულ დავალებებს.

პერსონალის შიდა რეზერვი- უკვე დასაქმებული თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ კარიერული ზრდის მაღალი პოტენციალი და აქვთ მართვის უნარები. როგორც წესი, ესენი არიან დიდი ხნის სპეციალისტები, რომლებმაც მოახერხეს საკუთარი თავის დამკვიდრება და საიმედოობის ჩვენება.

მაგიდა. შედარებითი მახასიათებლებიპერსონალის შერჩევის შიდა და გარე წყაროები

შიდა რეზერვი მოიცავს:

• მაღალი პროფესიონალი თანამშრომლები უნიკალური ცოდნით, ლიდერობის უნარით, ასევე პროფესიული ზრდის ჰორიზონტალური მიმართულებით (ძირითადი სპეციალისტების რეზერვი);
• ქვეშევრდომები, რომლებსაც შეუძლიათ ვერტიკალური ზრდის დემონსტრირება (ადმინისტრაციული პერსონალი);
• მომზადებული მენეჯერები, რომლებსაც შეუძლიათ დაუყოვნებლივ დაიწყონ თავიანთი მოვალეობები (ოპერატიული პერსონალი);
• პოტენციური მენეჯერები (სტრატეგიული ნიჭის ფონდი).

შიდა საკადრო რეზერვის ფორმირების პროცესს მინიმუმ 2 წელი სჭირდება, ამიტომ ის უნდა დაიწყოს ორგანიზაციის დაარსების დღიდან. ყურადღებით დააკვირდით ყველა თანამშრომელს, გააკეთეთ ჩანაწერები თქვენთვის, რათა საჭიროების შემთხვევაში გადაიტანოთ სპეციალისტი.

მცირე კომპანიებში პერსონალის რეზერვის სისტემა იშვიათად იქმნება. როგორც წესი, თანამშრომლები გადაადგილდებიან პოზიციიდან პოზიციაზე, ან ნათესავებს, მეგობრებს ან ნაცნობებს იღებენ კომპანიაში, თანაც, თავს არიდებენ ფორმალობებს - შეფასებას, ტესტირებას და ა.შ. უნდა აღინიშნოს, რომ ზოგჯერ ამან შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული პრობლემები, მათ შორის კომპანიის დახურვა.

მაგალითი კომპანიის დაარსების დღიდან« ომეგა» მისი მფლობელი სტანისლავი ასევე მოქმედებდა როგორც HR დირექტორი. უპირველეს ყოვლისა, მან ყველა ნათესავი მიიღო შტაბში, მოიწვიეს მეგობრები და ნაცნობები. ისე მოხდა, რომ მათ არ მიიღეს აუტსაიდერები, არამედ ეძებდნენ კანდიდატებს შორის თანამდებობაზე« მათი» . შედეგად, ლიდერის პოზიციები დაიკავეს მათ, ვინც ბოლომდე არ ესმოდა სამუშაოს სირთულე და პასუხისმგებლობა. ამან უარყოფითი გავლენა მოახდინა მომგებიანობაზე, კონკურენტუნარიანობაზე და ბევრ ბიზნეს პროცესზე. როდესაც კომპანია კოლაფსს მიუახლოვდა, სტანისლავმა გააანალიზა სიტუაცია და შეაფასა თანამშრომლები. მან გადაწყვიტა სამსახურიდან გაეთავისუფლებინა რამდენიმე მუშა და მათ ადგილას პროფესიონალები დაექირავებინა. ატყდა სკანდალი. ქვეშევრდომების უმეტესობა წავიდა, მაგრამ სხვა განმცხადებლები სწრაფად მივიდნენ მათ შესაცვლელად. თანდათან ვითარება ნორმალურად დაბრუნდა და კომპანია წამგებიანიდან მომგებიანზე გადავიდა.

რეზერვის ფორმირების მიზნები და ამოცანები

ყირგიზეთის რესპუბლიკის მთავარი ამოცანაა გაუმჯობესება და სტაბილიზაცია ფინანსური პოზიციაორგანიზაციები. „სათადარიგო“ თანამშრომლების ყოლით კომპანია დაცულია გაუთვალისწინებელი სიტუაციებისგან, ძირითადი სპეციალისტების არარსებობის გამო. ბიზნეს პროცესები ჩვეულ რეჟიმში მიმდინარეობს, კლიენტები კმაყოფილნი არიან თანამშრომლობით და ბიზნესის მომგებიანობა არ იკლებს.

ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის ფორმირება ასევე საჭიროა სხვა მიზნების მისაღწევად, რაც მენეჯმენტის წინაშე დგას. ჩვეულებრივ, „სათადარიგო“ მონაცემთა ბაზის გამოყენებით, ისინი ცდილობენ:

• შეამციროს შეცდომების რაოდენობა პერსონალის შერჩევასა და განთავსებაში;
• პერსონალის ადეკვატურად და ნელა შეფასება;
• თანამშრომლების საჭიროების პროგნოზირება;
• მიაწოდოს კომპანიას ეფექტური სპეციალისტების რეზერვი, რომლებმაც იციან როგორ განავითარონ ბიზნესი დამტკიცებული სტრატეგიის შესაბამისად;
• ნიჭიერი მენეჯერების შენარჩუნება და მოტივაცია;
• შეამციროს პერსონალის დაქირავებისა და ადაპტაციის ხარჯები;
• შეინარჩუნეთ დადებითი რეპუტაცია.

მიზნები, ამოცანები, სასურველი შედეგები, რეზერვისტების განვითარების მექანიზმები და ა.შ. შეიტანოს დებულებაში პერსონალის რეზერვის შექმნის შესახებ. ჩაწერეთ თითოეული ეტაპის თანმიმდევრობა, რათა შეამციროთ და ხელი შეუწყოთ მენეჯერების მუშაობას, რომლებიც ჩაერთვებიან პერსონალის რეზერვის ფორმირებაში.

რეგულაციის მაგალითი

ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის (HRR) ფორმირება ხდება უფროსი მენეჯმენტის მონაწილეობით. ჩვენ გირჩევთ დაიცვან ღიაობისა და გამჭვირვალობის პრინციპი. ანუ, არ დაუმალოთ სხვა თანამშრომლებს, რომ მათ დაიწყეს სპეციალისტების შერჩევა ყირგიზეთის რესპუბლიკაში. არ არის გამორიცხული, ზოგიერთმა თავი დაამტკიცოს დაწინაურების მისაღწევად.

თუ არ არის საკმარისი რესურსი CD-ის შესაქმნელად, ჩართეთ მესამე მხარის სპეციალისტები დასაქმების სააგენტოებირომლებიც თავის თავზე აიღებენ ზოგიერთ დავალებას ან დაასრულებენ სამუშაოს გასაღების პრინციპით. დაიცავით მოცემული ალგორითმი, დარწმუნდით, რომ არც ერთი პერსპექტიული თანამშრომელი არ არის შეუმჩნეველი.

ეტაპი No1. განსაზღვრეთ თქვენი სარეზერვო საჭიროებები

პირველი ეტაპი ყველაზე მნიშვნელოვანია, ასე რომ თქვენ უნდა მიუდგეთ მას რაც შეიძლება პასუხისმგებლობით. თუ ყურადღებას არ მიაქცევთ ნიუანსებს, FCR პროცესი უფრო გრძელი და ძვირი იქნება.

რეზერვის შექმნაზე მუშაობის დაწყებამდე დაადგინეთ:

• სტრატეგიული და ტაქტიკური პერსონალის მოთხოვნები;
• ყირგიზეთის რესპუბლიკის ფაქტობრივი მდგომარეობა, თანამშრომლების მზადყოფნის ხარისხი;
• ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში „რეზერვის“ თანამშრომლების რაოდენობის პროცენტული შემცირება;
• გათავისუფლებული ადმინისტრაციული ერთეულების რაოდენობა, რომლებსაც შეუძლიათ თავიანთი რეალიზება სხვა დეპარტამენტებში;
• პოზიციები, საიდანაც შესაძლებელია სპეციალისტების გადაყვანა;
• ყირგიზეთის რესპუბლიკასთან მუშაობაზე პასუხისმგებელი პირები, პერსონალის განთავსება.

დაადგინეთ რა თანხის დახარჯვა შეიძლება პერსონალის რეზერვის შესაქმნელად და შეათანხმეთ ფინანსურ დირექტორთან. თუ ბიუჯეტი შეზღუდულია, რაციონალურია ჩაერთოთ უკვე დასაქმებული თანამშრომლების განვითარებაში და არა ყირგიზეთის რესპუბლიკისთვის გარე სპეციალისტების შერჩევა.

ეტაპი No2. შეარჩიეთ თანამშრომლები რეზერვისთვის

თანამშრომლების დაქირავებას დიდი დრო სჭირდება, რადგან ამ ეტაპზე ტარდება კომპლექსური სამუშაო, რომელიც შედგება დამატებითი პროცედურებისგან. თუ რამდენიმე მენეჯერი მუშაობს CI-ზე, განსაზღვრეთ პასუხისმგებლობები და განსაზღვრეთ შერჩევის კრიტერიუმები.

ზოგადად, „სათადარიგო“ აუზის არჩევისას საჭიროა:

• გაეცნონ ინფორმაციას თანამშრომლების პირადი საქმეებიდან, რეზიუმეებიდან, ავტობიოგრაფიებიდან;
• რეზერვისტებთან საუბარი;
• რეალურ სამუშაო პირობებთან მიახლოებული სიტუაციების სიმულაცია, ადამიანზე დაკვირვება;
• სამუშაოს შედეგების შეფასება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში;
• გაანალიზეთ, აკმაყოფილებს თუ არა თანამშრომლის თვისებები პოზიციის მოთხოვნებს.

მთავარი მიზანი, რომლის მიღწევაც საჭიროა, არის მაქსიმალური ინფორმაციის შეგროვება თითოეული თანამშრომლის, მისი პირადი, პროფესიული და საქმიანი თვისებები, უნარები. გააკეთეთ ბარათი მოთხოვნებითა და კრიტერიუმებით, რათა არ გამოგრჩეთ მნიშვნელოვანი დეტალები ყირგიზეთის რესპუბლიკის კანდიდატებთან მუშაობისას.

მოთხოვნები ყირგიზეთის რესპუბლიკაში ჩართვის კანდიდატებისთვის:

ჩამოტვირთეთ ნიმუში

ნიჭის ფონდის შერჩევისას განსაზღვრეთ პოტენციური თანამშრომლების მოტივები, მათი მიზნები და ღირებულებები. ნუ ჩაძირავთ არასაჭირო ფაქტების და პირადი ცხოვრების შესწავლას, რადგან ამ ინფორმაციას დიდი მნიშვნელობა არ აქვს, მაგრამ მის გაანალიზებას დრო სჭირდება.

ეტაპი No3. შექმენით პერსონალის სარეზერვო სია

კანდიდატების შეფასების და ერთმანეთთან შედარების შემდეგ შეადგინეთ „რეზერვების“ წინასწარი სია. გაყავით 2 ნაწილად. პირველში შედის მუშები, რომლებიც დანიშნულნი არიან ოპერატიულ ერთეულში, ე.ი. ჩანაცვლებისთვის საკვანძო პოზიციებიახლავე თუ მალე. მეორე ჯგუფში შედიან ისინი, ვინც შეადგენენ სტრატეგიულ რეზერვს. როგორც წესი, ესენი არიან ლიდერის უნარის მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლები, რომლებიც თანდათან მიიღებენ გამოცდილებას.

რეზერვისტების სიის შედგენისას დაიცავით შემდეგი წესები:

• თანამდებობების ნომენკლატურის მიხედვით შესასაცვლელი პოზიციების განსაზღვრა და საშტატო მაგიდაიერარქიის გათვალისწინებით;
• მიუთითეთ პერსონალური ინფორმაცია თითოეული საშტატო ერთეულის შესახებ;
• ჩაიწეროს ყირგიზეთის რესპუბლიკაში ჩარიცხვის დრო;
• გაითვალისწინეთ ხარისხის შეფასების შედეგები, ჩაწერეთ წინადადებები და რეკომენდაციები თვითგაუმჯობესებისა და თანამშრომლების განვითარებისთვის.

შექმენით პერსონალის რეზერვი რამდენიმე წლით წინასწარ. წარუდგინეთ სია უფროს მენეჯერს განსახილველად - მას აქვს უფლება გადაკვეთოს ზოგიერთი ადამიანი, თუ, მისი აზრით, ისინი არ შეესაბამება აუცილებელი კრიტერიუმები. რადგან სია მოძველებულია, საჭიროა მისი განახლება. წაშალეთ მიტოვებები და დაამატეთ ახალი შემოსულები.

Მნიშვნელოვანი! კვალიფიციური რეზერვისტების ჩარიცხვისას მოამზადეთ პეტიცია თანამდებობაზე დასახელებისთვის, თუ ის ვაკანტური გახდება. დოკუმენტი დასამტკიცებლად წარუდგინეთ დირექტორს.

კადრების რეზერვის კანდიდატურის განაცხადის ფორმა

ჩამოტვირთეთ ფორმა

აპლიკანტების გადამზადება და გადამზადება

აშკარად შეუფერებელი თანამშრომლების გამოდევნის და ნიჭიერების ფონდში პერსპექტიული სპეციალისტების დამატების შემდეგ, დაიწყეთ მუშაობა მათთან, ვინც ზოგადად შესაფერისია ამ თანამდებობისთვის, მაგრამ სჭირდება დამატებითი ტრენინგი. აირჩიეთ მათთვის საუკეთესო პროგრამა, მათი ბიუჯეტის გათვალისწინებით.

ჩვეულებრივ გამოიყენება შემდეგი მეთოდები:

სასწავლო პროგრამა დამოკიდებულია რეზერვისტის ამჟამინდელ გამოცდილებასა და ცოდნაზე. მისი არჩევისას დაფიქრდით რა უნდა განავითაროს თანამშრომელმა, დაეხმარება თუ არა პროგრამა სასურველი შედეგის მიღწევაში. თუ თქვენ ქმნით პერსონალის რეზერვს მენეჯერული პოზიციების შესავსებად და არ არსებობს სასწავლო შვებულების გაცემის შესაძლებლობა, ყურადღება მიაქციეთ დისტანციურ პროგრამებს. შეგიძლიათ ნახოთ ზოგიერთი კურსის სავარაუდო შინაარსი და გაიგოთ ტრენინგის ამ ფორმის მახასიათებლები.

პასუხები ხშირად დასმულ კითხვებზე

1. ვინ უნდა დაინიშნოს კადრების რეზერვთან მუშაობაზე?

როგორც წესი, ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის მართვა ევალება სამსახურის უფროსს ან რიგით სპეციალისტს. მსხვილი ორგანიზაციები ქმნიან სპეციალურ განყოფილებას. ყირგიზეთის რესპუბლიკასთან მუშაობის შედეგების მისაღწევად, ამ საკითხში ჩართეთ უშუალო მენეჯერები და რეზერვისტები.

თითოეულ პოზიციაზე უნდა იყოს დაახლოებით 2-3 ადამიანი. შეადგინეთ სია, დათვალეთ პოტენციური სამუშაოების რაოდენობა.

3. როგორ ვაცნობოთ პერსონალს პროგრამის შემუშავებისა და განხორციელების შესახებ?

აცნობეთ თანამშრომლებს CI-ის შექმნის გეგმების შესახებ წერილობით ან პირადად. აუხსენით პროგრამის მიზნები და ამოცანები, მიაწოდეთ მისი მნიშვნელობა თანამშრომლებს და მთლიანად ორგანიზაციას. გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ ინოვაციის შესახებ პერსონალის არასაკმარისი ინფორმაციამ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ჭორები და შიშები.

4. როგორია კადრების რეზერვის კანდიდატების წარდგენის სხვადასხვა გზები?

არსებობს ნომინაციის სამი ძირითადი მეთოდი: უშუალო ხელმძღვანელის მიერ, ზემდგომი მენეჯერის მიერ და თანამშრომლის თვითსახელწოდებით.

5. რა პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას კადრების რეზერვთან მუშაობისას?

CD-თან მუშაობისას გამოვლენილია შემდეგი შეცდომები:

• მუშაობა მიმდინარეობს მენეჯმენტის სათანადო მხარდაჭერის გარეშე პერსონალის სამსახურისა და სასწავლო განყოფილების ზეწოლის ქვეშ;
• ფინანსური შეზღუდვები არ იძლევა რეზერვისტებისთვის მომზადების მთელი რიგი სფეროების გამოყენების საშუალებას;
• რეზერვი ფორმალურად ხდება მმართველი პოზიციების შესავსებად;
• შერჩევის ბუნდოვანი კრიტერიუმები;
• არ არსებობს რეზერვისტების შეფასების მკაფიო კრიტერიუმები.

6. შესაძლებელია თუ არა ტოპებისთვის რეზერვის მომზადება?

დიახ, ბევრი კომპანია ამზადებს რეზერვისტებს სპეციალურად ორგანიზაციაში უმაღლესი პოზიციების დასაკავებლად. მათთან მუშაობის პროცედურა განსხვავდება იმით, რომ სპეციალისტებს უფრო მაღალი მოთხოვნები აქვთ.

7. როგორ დაიგეგმოს პერსონალის რეზერვთან შემდგომი მუშაობა?

რეზერვისტების მზადყოფნის პოზიტიური შეფასების შემდეგ გადაწყვიტეთ რა უნდა გააკეთოთ შემდეგ, მაგალითად:

• თუ არის ღია მიზნობრივი ვაკანსიები, განიხილოს კანდიდატები წარმატებულ რეზერვისტებს შორის;
• დაგეგმე და ორგანიზება ადაპტაციის ზომები ;
• თუ რეზერვისტების მომზადების პროგრამის ბოლოს არ არის ღია ვაკანსია, დაგეგმეთ ზომები პერსპექტიული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად.

რეზერვის შექმნასა და განვითარებაზე ადრე დასრულებული სამუშაოების შედეგად გააცნობიერეთ მიზნები, რისთვისაც შეიქმნა CD, შეიმუშავეთ დამატებითი ზომები ღირებული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად. არ დაგავიწყდეთ, რომ პერსონალის რეზერვის მართვა არ არის მხოლოდ ფორმალური პროცედურა, არამედ რეალური სამუშაო, რომელიც სისტემატურად უნდა დაეთმოს დროს.

კადრების რეზერვის მომზადებაზე მუშაობა მიზანმიმართული, სისტემატური და გეგმიურია. ამ სამუშაოს ორგანიზება მიზნად ისახავს უზრუნველყოს თითოეული სპეციალისტის მაღალი ხარისხის და ინტენსიური მომზადება დამოუკიდებელი საქმიანობაახალ, უფრო მაღალ დონეზე.

რეზერვის სტრუქტურასა და შემადგენლობაში არსებული განსხვავებები, ისევე როგორც მუშათა საწყისი მზადყოფნა, განსაზღვრავს ინდივიდუალური მიდგომის პრინციპს მუშაობის ფორმებისა და მეთოდების არჩევისას, მათი თანმიმდევრობითა და ხანგრძლივობით.

რეზერვში შემავალ სპეციალისტებთან მუშაობა ხორციელდება გეგმის მიხედვით, რომელიც ითვალისწინებს სპეციფიკურ ზომებს საჭირო თეორიული, ეკონომიკური და მენეჯერული ცოდნის მისაღებად, სამუშაოს ხასიათის ღრმად დაუფლებისთვის და სპეციალისტის ლიდერული უნარების განვითარებას დონეზე. თანამედროვე მოთხოვნები.

ამ სამუშაოს სისტემა მოიცავს: კვლევებს აღმასრულებელი პირების მოწინავე მომზადების სისტემაში წარმოების შეფერხებით და გარეშე; სტაჟირება იმ თანამდებობაზე, რომლისთვისაც რეზერვში ხართ ჩარიცხული; არმყოფი მენეჯერების დროებითი შეცვლა მივლინებებისა და შვებულების პერიოდში; ვიზიტები სხვა ორგანიზაციებში დადებითი გამოცდილების შესასწავლად; მოწინავე სასწავლო სისტემაში სასწავლო სამუშაოებში მონაწილეობა; ინსპექტირებაში მონაწილეობა საწარმოო საქმიანობაორგანიზაციები და მათი განყოფილებები; მონაწილეობა კონფერენციების, სემინარებისა და შეხვედრების მომზადებასა და გამართვაში.

პერსონალის რეზერვის დაგეგმვა მიზნად ისახავს პირადი დაწინაურებების, მათი თანმიმდევრობისა და თანმხლები აქტივობების პროგნოზირებას. ეს მოითხოვს კონკრეტული თანამშრომლების დაწინაურების, გადარიცხვებისა და სამსახურიდან გათავისუფლების მთელი ჯაჭვის შემუშავებას.

საშინაო ორგანიზაციებმა შეიმუშავეს სპეციალური საექსპერტო სია, რომლის დახმარებით არჩევენ კანდიდატებს მმართველი პერსონალისთვის კადრების სარეზერვო გეგმის ფორმირებისას.

დაჯავშნე სამუშაო გეგმა მენეჯმენტის პერსონალიორგანიზაცია მოიცავს შემდეგ განყოფილებებს: მენეჯმენტის პერსონალის საჭიროების განსაზღვრა; მმართველი პერსონალის შერჩევა და შესწავლა; რეზერვის შეძენა, რეზერვის განხილვა, კოორდინაცია და დამტკიცება; მმართველი პერსონალის რეზერვთან მუშაობა; კონტროლი მმართველი პერსონალის რეზერვის მომზადებაზე; თანამდებობაზე დასანიშნად მმართველი პერსონალის რეზერვის მზადყოფნის დადგენა.

პერსონალის რეზერვის გეგმები შეიძლება შედგენილი იყოს ჩანაცვლების სქემების სახით, რომლებსაც აქვთ სხვადასხვა ფორმები, რაც დამოკიდებულია სხვადასხვა ორგანიზაციის მახასიათებლებზე და ტრადიციებზე. შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ჩანაცვლების სქემები არის ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარების სქემის ვარიანტი, რომელიც ორიენტირებულია სხვადასხვა პრიორიტეტების მქონე ინდივიდუალურად ორიენტირებული ჩანაცვლების სქემებზე. ისინი შემუშავებულია პერსონალის მართვის სამსახურების მიერ ორგანიზაციული სტრუქტურადა წარმოადგენს სამუშაოს როტაციის კონცეპტუალური მოდელის ვარიანტს.

ჩვენ გვაქვს საშინაო ორგანიზაციებში პერსონალის რეზერვებთან მუშაობის მდიდარი გამოცდილება.

რეზერვის კანდიდატების შერჩევისას ძირითადი კრიტერიუმებია: შესაბამისი განათლების დონე და პროფესიული მომზადება; ადამიანებთან პრაქტიკული მუშაობის გამოცდილება; ორგანიზაციული უნარები; პიროვნული თვისებები; ჯანმრთელობის მდგომარეობა, ასაკი.

კადრების რეზერვის ფორმირების წყაროებია: კვალიფიციური სპეციალისტები; დეპარტამენტების უფროსის მოადგილეები; საბაზო ლიდერები; დაამთავრა! წარმოებაში დასაქმებული სპეციალისტები მუშებად. ორგანიზაციებმა შეიმუშავეს პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შერჩევისა და ჩარიცხვის გარკვეული პროცედურა:

კანდიდატების შერჩევა უნდა განხორციელდეს კონკურსის საფუძველზე 35 წლამდე ასაკის სპეციალისტებს შორის, რომლებმაც დადებითად დაამტკიცეს თავი პრაქტიკული სამუშაოდა მქონე უმაღლესი განათლება;

დასაქმებულთა სარეზერვო ჯგუფებში შეყვანის შესახებ გადაწყვეტილებას იღებს სპეციალური კომისია და ამტკიცებს ორგანიზაციის ბრძანებით;

თითოეულ თანამშრომელზე (სტაჟიორზე) მტკიცდება სტაჟირების ხელმძღვანელი (ძირითადი) და სტაჟირების თითოეული ეტაპის ხელმძღვანელი, რომლებიც ადგენენ სტაჟირების ინდივიდუალურ გეგმას თითოეულ ეტაპზე;

პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შემავალი სტაჟიორთა მენეჯერები იღებენ ფინანსურ ჯილდოს სტაჟიორის მიერ კარიერული და პროფესიული წინსვლის სისტემის ეტაპების წარმატებით გავლისათვის;

სტაჟიორი ინიშნება ოფიციალური ხელფასიმისი ახალი თანამდებობის შესაბამისი, მაგრამ უფრო მაღალი ვიდრე წინა ანგარიში და ყველა სახის მატერიალური წახალისებაგათვალისწინებულია ამ თანამდებობაზე.