რა უნდა გავაკეთოთ სტრატეგიასთან? რა უნდა გააკეთოთ სტრატეგიასთან? კომპანიის სტრატეგიული განვითარების გზამკვლევი. ციტატები ტიგრან ჰარუთუნიანის წიგნიდან „რა უნდა გააკეთო სტრატეგიასთან? კომპანიის სტრატეგიული განვითარების გზამკვლევი“

მე ვაქვეყნებ სხვა წიგნის მიმოხილვას. ამჯერად წიგნზე მინდა ვისაუბრო ჯულიეტა არისტიდი.

საერთოდ, არასდროს მირჩევნია ჩემს მოსწავლეებს კლასიკური ნახატის სახელმძღვანელოების წაკითხვა. თუ მხოლოდ იმიტომ, რომ მე მათ არ ვხედავ განსაკუთრებული მნიშვნელობა. ხატვა პრაქტიკული დისციპლინაა, ხატვის სწავლისთვის საჭიროა ხატვა და არა კითხვა. მაგრამ "კლასიკური ხატვის გაკვეთილები" შესამჩნევად განსხვავდება იმ სახელმძღვანელოებისგან, რომლებიც მანამდე უნდა მეჭირა ხელში. ჩემთვის ეს წიგნი ნამდვილად შედის " უნდა ჰქონდეს" მაგრამ ალბათ ყველას არ სჭირდება ეს. ნება მომეცით აგიხსნათ რატომ.

პირველ რიგში, შეგახსენებთ, რომ ნებისმიერ აქტივობას შეიძლება ჰქონდეს რამდენიმე დონე.

თქვენ შეგიძლიათ იმღეროთ სიამოვნებისთვის შხაპის ქვეშ - და შეგიძლიათ შეასრულოთ ოპერის თეატრის სცენაზე.

შეგიძლიათ ზღვაში ნაპირის მახლობლად ჩაფრინდეთ - და შეგიძლიათ დაივინგი.

შეგიძლიათ სააღდგომო ნამცხვრები გამოძერწოთ ქვიშის ყუთში - და შეგიძლიათ შექმნათ გრანდიოზული ქვიშის ქანდაკებები.

ნებისმიერი აქტივობისთვის, ადვილია იპოვოთ "ქვიშის ყუთი", რათა სცადოთ თქვენი ძალა ისეთ რამეში, რაც საინტერესო ჩანს. ეს ყველასთვის ხელმისაწვდომია, განურჩევლად ასაკისა, ნიჭისა და ა.შ. მართალია, ჯერ კიდევ არის საკმარისი ბარიერები, როგორც წესი, ეს არის თვითშეზღუდული იდეები, როგორიცაა: „მე ძალიან მოხუცი ვარ ამისთვის (ახალგაზრდა, მაღალი, წითური), „ისინი ვერ გამიგებს“, „ეს არასერიოზული“ და მსგავსი... ასეთ შემთხვევებში ისეთი წიგნები, როგორზეც ცოტა ხნის წინ დავწერე, შეიძლება დაეხმაროს ადამიანს ზედმეტი ბარიერებისგან გათავისუფლებაში. არ ჩავუღრმავდები, ეს ცალკე დიდი საუბრის თემაა...

ხანდახან, როგორც კი ადამიანი აღმოჩნდება „ქვიშის ყუთში“ და მიეჩვევა, შეიძლება ინტერესი დაკარგოს. უფრო მჭიდრო შემოწმების შემდეგ, ბევრი რამ ხშირად აღმოჩნდება რაღაც სხვა, ვიდრე წარმოიდგენდა. შემდეგ უბრალოდ თქვით: „ეს ჩემი არ არის“ და გადაერთეთ სხვაზე.

სხვა შემთხვევაში, შეგიძლიათ დარჩეთ პირველ, მარტივ დონეზე დიდი ხნის განმავლობაში. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ რაიმე სიამოვნებას მოგანიჭებთ, არ უნდა დაუთმოთ მას მთელი ცხოვრება. თუ გიყვართ დილაობით ვარჯიშების გაკეთება, არ გჭირდებათ გახდეთ პროფესიონალი სპორტსმენი. თუ მოგწონთ ხატვა, შეგიძლიათ ეს გააკეთოთ თქვენს შვილებთან ერთად ან შეინახოთ შემოქმედებითი დღიური (იხილეთ პუბლიკაცია). ჰობი შეიძლება გადაიზარდოს საინტერესო პროექტი, ან დარჩეთ გამოსავალი ყოველდღიური საზრუნავისგან, ეს არც ისე მნიშვნელოვანია.

თუმცა, ზოგიერთი ადამიანი იმდენად მოხიბლულია საქმიანობით, რომ მობეზრდებათ მოყვარულობა და სურთ მეტი ისწავლონ, „უფრო ღრმად ჩაყვინთონ“.

აი, რას ვგულისხმობ ამ ყველაფერში... ხარისხობრივად განსხვავებულ დონეს რომ მიაღწიო, შენ თვითონ უნდა გახდე ხარისხობრივად განსხვავებული.

სპორტსმენი ვარჯიშის დროს ცვლის სხეულს. მხატვარი სწავლით ცვლის მხედველობას, თვალს, ხელის სიმყარეს. ორივეს სჭირდება მენტორი (მწვრთნელი, მასწავლებელი), ყოველ შემთხვევაში, თავიდან. და, სამწუხაროდ, კარგი მასწავლებლის (ტრენერის) პოვნა არ შეიძლება იყოს ადვილი.

აი, რა არის კარგი ჯულიეტა არისტიდის შესახებ. თავის წიგნში ის არ აქვეყნებს ნაბიჯ-ნაბიჯ ნახატების დიაგრამებს, არ იძლევა არარეალურ დაპირებებს, როგორიცაა "ჩემი წიგნის წაკითხვის შემდეგ, თქვენ დახატავთ და ვინჩის მსგავსად" ან მსგავსი რამ.

ის ამაზე მეტს აკეთებს, ნაბიჯ-ნაბიჯ, თავ-თავი, აწყობს მკითხველს, როგორც მუსიკოსი, რომელიც ინსტრუმენტს აწყობს.

ხედავთ, ხელოვნება არ იქმნება წესების, ტექნიკისა და ტექნიკის ნაკრებით. ხელოვნება არის მხატვრის მიერ რეალობის ინტერპრეტაცია; ის იქმნება მისი განსაკუთრებული ხედვით, იგივე წესების, ტექნიკისა და ტექნიკის ღრმა გააზრებაზე დაყრდნობით.

ვერ ვიტყვი, რომ წიგნის წაკითხვის შემდეგ ხატვას ისწავლით. მაგრამ თუ ჯულიეტას ნათქვამს სრულ ყურადღებას მიაქცევთ და შეძლებთ ამ აზროვნების მიღებას, თქვენ შეიძენთ ღრმა გაგებას ზოგადად ხელოვნებისა და კონკრეტულად ხატვის შესახებ და გახდებით ადამიანი, ვისაც შეუძლია საკუთარი თავის სწავლება.

ეს არ არის ცარიელი სიტყვები. რატომ არის ტრენინგი სახელოსნოში უფრო ეფექტური, ვიდრე ტრენინგი სახელმძღვანელოებიდან ან მასტერკლასებიდან? იმიტომ რომ კარგი მასწავლებელიშეუძლია პირდაპირ მიუთითოს პარამეტრში, ანუ ადგილმდებარეობაზე (არა ფოტო, ეს მნიშვნელოვანია), ზუსტად სად უნდა გამოიყურებოდეს და რა ჩანს იქ და, შესაბამისად, დახატოს. ამის ახსნა წიგნში ჯულიეტა არისტიდმა მოახერხა. ხედვის მხატვრული მანერა შეძენილი - ანუ მატერიალური სამყაროს ნებისმიერი ობიექტის გაანალიზება, გეომეტრიულ ფორმებად და ნახევარტონებად დაშლა, არ შეიძლება არ გადავიდეს ხარისხობრივზე. ახალი დონეკრეატიულობა.

მაშ, ვისთვის არის ეს წიგნი:

• პირველ რიგში, მათთვის, ვინც უკვე ისწავლა ხატვა, მაგრამ სისტემის გარეშე და ახლა სურს შეიძინოს უფრო ღრმა ცოდნა და გახადოს მათი ნახატი უფრო პროფესიონალური.
• მეორეც, წიგნი აუცილებელია ხელოვნებათმცოდნეებისთვის, თუ მასწავლებელთან „უიღბლო“ არიან (რა ქნა, კურსდამთავრებულების ყველაზე გავრცელებული პრეტენზიაა: „არაფერი გვიხსნიან“). აქ საკმარისზე მეტია ახსნა, რომ სწავლა აზრიანი გახდეს.
• მესამე, თავად მასწავლებლებს. ვაღიარებ, დავიწყე ამ წიგნის მონახაზი. იმის გამო, რომ ზოგჯერ საკმარისი არ არის ჩვენება და ახსნა, თქვენ ასევე გჭირდებათ დარწმუნება. და დამაჯერებელი სიტყვები ყოველთვის არ არის საჭირო დროს. ასე რომ, ავტორიტეტის დახმარება არ შეიძლება იყოს ზედმეტი.

და წიგნიც ძალიან ლამაზია. ძველი ოსტატებისა და თანამედროვე მხატვრების (მათ შორის ავტორის) ნახატების მრავალი რეპროდუქცია სრულყოფილად ავსებს ტექსტს, ნათლად ასახავს აღწერილ ტექნიკას.

ცნობილი თანამედროვე მხატვრის ჯულიეტა არისტიდის ეს მოკლე და შთამაგონებელი წიგნი აღწერს ფერწერის მთელ პროცესს და დასაწყებად საჭირო მასალებს და ხელსაწყოებს. ხატვის პროცესი დაყოფილია მოკლე, ხელმისაწვდომ გაკვეთილებად; პრინციპები და ტექნიკა დროში გამოცდილია და წარმოდგენილია ისე, რომ მათი ათვისება ადვილია; აღწერს ტერმინებსა და ასპექტებს, რომლებიც აუცილებელია იმის გასაგებად, თუ როგორ მუშაობს მხატვარი ნახატზე და აღწევს ოსტატურ შესრულებას. ავტორმა გააანალიზა ყველა გენიალური ნახატის საერთო კომპონენტები და იზიარებს წარმატების ფორმულას. ყოველი თავის ბოლოს არის პრაქტიკული გაკვეთილი, რომელიც დაგეხმარებათ სრულად დაეუფლონ მიღებული ცოდნას.

ავტორისგან

ხელოვნების შესწავლა არის მთელი ცხოვრების მანძილზე ძიება, უსასრულოდ რთული, მაგრამ დაჯილდოვებული. ხატვა შეიძლება ისწავლებოდეს ისევე, როგორც მათემატიკა, მუსიკა ან წიგნიერება. ყველას შეუძლია ხატვა. დიდი ხელოვნების ნიმუშების შექმნის საიდუმლო არის ფუნდამენტური უნარების სინთეზი და განხორციელების ტექნიკის დახვეწილი გაგება. ყველაზე მნიშვნელოვანი, რაც მოსწავლემ უნდა გააკეთოს, არის დროში გამოცდილი ინფორმაციის ათვისება და მისი თანმიმდევრულად დამატება, რაც შეიძლება მეტი დრო დაუთმოს პრაქტიკას.

ამ წიგნში მე გეტყვით ნაბიჯების თანმიმდევრობას, რომელიც მიგიყვანთ ხატვის სწავლის უნარამდე. ხატვის პროცესი დაიყოფა მარტივ ამოცანებად. ამ კურსის განმავლობაში თქვენ შეიმუშავებთ მყარ საფუძველს, რომელზედაც შეგიძლიათ განავითაროთ უნარები ნებისმიერი მხატვრული მიმართულებით, რომელიც შეესაბამება თქვენს გემოვნებას და ინტერესებს. წიგნი საშუალებას მოგცემთ თავად ასწიოთ ოსტატების ტექნიკის საიდუმლოების ფარდა და საკმარისი დროისა და ვარჯიშის შემდეგ შეძლებთ მათ დაუფლებას.

სამყაროს მეტი სილამაზე სჭირდება. მოგიწოდებთ, გადაწყვიტეთ და დაიწყოთ ხატვის სწავლა - და გისურვებთ, რაც შეიძლება მეტი სიამოვნება მიიღოთ ამ პროცესისგან.

ვისთვის არის ეს წიგნი?

წიგნი ყველასთვის, ვისაც ხატვის სწავლა სურს.

აღწერის გაფართოება აღწერის ჩაკეცვა

წიგნის შესახებ

ავტორისგან
ხელოვნების შესწავლა არის მთელი ცხოვრების მანძილზე ძიება, უსასრულოდ რთული, მაგრამ დაჯილდოვებული. ხატვა შეიძლება ისწავლებოდეს ისევე, როგორც მათემატიკა, მუსიკა ან წიგნიერება. ყველას შეუძლია ხატვა. დიდი ხელოვნების ნიმუშების შექმნის საიდუმლო არის ფუნდამენტური უნარების სინთეზი და განხორციელების ტექნიკის დახვეწილი გაგება. Ყველაზე...

წაიკითხეთ მთლიანად

წიგნის შესახებ
ცნობილი თანამედროვე მხატვრის ჯულიეტა არისტიდის ეს მოკლე და შთამაგონებელი წიგნი აღწერს ფერწერის მთელ პროცესს და დასაწყებად საჭირო მასალებს და ხელსაწყოებს. ხატვის პროცესი დაყოფილია მოკლე, ხელმისაწვდომ გაკვეთილებად; პრინციპები და ტექნიკა დროში გამოცდილია და წარმოდგენილია ისე, რომ მათი ათვისება ადვილია; აღწერს ტერმინებსა და ასპექტებს, რომლებიც აუცილებელია იმის გასაგებად, თუ როგორ მუშაობს მხატვარი ნახატზე და აღწევს ოსტატურ შესრულებას. ავტორმა გააანალიზა ყველა გენიალური ნახატის საერთო კომპონენტები და იზიარებს წარმატების ფორმულას. ყოველი თავის ბოლოს არის პრაქტიკული გაკვეთილი, რომელიც დაგეხმარებათ სრულად დაეუფლონ მიღებული ცოდნას.

ავტორისგან
ხელოვნების შესწავლა არის მთელი ცხოვრების მანძილზე ძიება, უსასრულოდ რთული, მაგრამ დაჯილდოვებული. ხატვა შეიძლება ისწავლებოდეს ისევე, როგორც მათემატიკა, მუსიკა ან წიგნიერება. ყველას შეუძლია ხატვა. დიდი ხელოვნების ნიმუშების შექმნის საიდუმლო არის ფუნდამენტური უნარების სინთეზი და განხორციელების ტექნიკის დახვეწილი გაგება. ყველაზე მნიშვნელოვანი, რაც მოსწავლემ უნდა გააკეთოს, არის დროში გამოცდილი ინფორმაციის ათვისება და მისი თანმიმდევრულად დამატება, რაც შეიძლება მეტი დრო დაუთმოს პრაქტიკას.

ამ წიგნში მე გეტყვით ნაბიჯების თანმიმდევრობას, რომელიც მიგიყვანთ ხატვის სწავლის უნარამდე. ხატვის პროცესი დაიყოფა მარტივ ამოცანებად. ამ კურსის განმავლობაში თქვენ შეიმუშავებთ მყარ საფუძველს, რომელზედაც შეგიძლიათ განავითაროთ უნარები ნებისმიერი მხატვრული მიმართულებით, რომელიც შეესაბამება თქვენს გემოვნებას და ინტერესებს. წიგნი საშუალებას მოგცემთ თავად ასწიოთ ოსტატების ტექნიკის საიდუმლოების ფარდა და საკმარისი დროისა და ვარჯიშის შემდეგ შეძლებთ მათ დაუფლებას.

სამყაროს მეტი სილამაზე სჭირდება. მოგიწოდებთ, გადაწყვიტეთ და დაიწყოთ ხატვის სწავლა - და გისურვებთ, რაც შეიძლება მეტი სიამოვნება მიიღოთ ამ პროცესისგან.

ვისთვის არის ეს წიგნი?
წიგნი ყველასთვის, ვისაც ხატვის სწავლა სურს.

ავტორის შესახებ
ჯულიეტა არისტიდი არის გამოჩენილი ხელოვანი, ფართო და ყოვლისმომცველი განათლებით, კლასიკური მოძრაობის თავდაჯერებული მხარდამჭერი. სწავლობდა პენსილვანიის აკადემიის დიზაინის ეროვნულ აკადემიაში სახვითი ხელოვნებისდა სხვადასხვა კერძო სტუდიები.

ის ამჟამად ასწავლის Aristide Academic Workshop პროგრამას გეიჯის ხელოვნების აკადემიაში სიეტლში, ვაშინგტონი. 2003 წელს ჯულიეტას მიენიჭა ელიზაბეტ გრინშილდსის გრანტი. მისი ნამუშევრები არის ჯონ პენსის გალერეის კოლექციებში სან-ფრანცისკოში და თანამედროვე ოსტატების გალერეაში ხელოვნების რენესანსის ცენტრში.

დამალვა

7. „ძველთაიმერებს“, ტექნოლოგიური კომპეტენციების მატარებლებს, შეუძლიათ ბევრი სასარგებლო ინფორმაციის მოტანა სტრატეგიის შემუშავების პროცესში. დიახ, მათ ეშინიათ ცვლილების. მაგრამ ეს არის უმაღლესი მენეჯმენტის პასუხისმგებლობა - აჩვენოს ცვლილებების საჭიროება, ისევე როგორც სარგებელი, რაც ნორმალურმა სტრატეგიულმა პროცესმა შეიძლება მისცეს კომპანიის მიზნების მატარებლების ყველა ჯგუფს.
8. ნორმალური სტრატეგიული პროცესი არის შესანიშნავი ინსტრუმენტი მენეჯერების უნარების გასაუმჯობესებლად, შესანიშნავი ვარიანტია „სწავლის გზით“.
9. თუ არ ჩაერთვებით სტრატეგიაში, მკვეთრად იზრდება სკანდალებისა და დაპირისპირების ალბათობა მფლობელებსა თუ მფლობელებსა და ტოპ მენეჯერებს შორის. უფრო მეტიც, თუ გამოტოვებთ მომენტს, როდესაც სასწრაფოდ გჭირდებათ ამის გაკეთება, შეიძლება უკვე გვიანი იყოს. ზოგადად, მომავლის მკაფიო სურათი, რომელიც ასახავს ყველა ჯგუფის ინტერესებს, უპირველეს ყოვლისა, მფლობელებისა და ხელმძღვანელების, არის შესანიშნავი საფუძველი ურთიერთშეთანხმებების მისაღწევად.
10. სტრატეგიული პროცესი, ისევე როგორც მთელი რიგი სხვა პროცესები ორგანიზაციის განვითარებაში, ჰგავს ოჯახური მოვალეობის შესრულებას. მისი აუთსორსინგი არ შეიძლება! დიახ, შესაძლებელია და აუცილებელია გარე კონსულტანტების მოზიდვა. მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ კომპანიამ თავად შეიმუშაოს და განახორციელოს სტრატეგია! კარგი კონსულტანტი მხოლოდ მეთოდოლოგიურად და ტექნოლოგიურად უზრუნველყოფს პროცესს და ასევე, რაც ძალიან მნიშვნელოვანია, მოაქვს გარე, მიუკერძოებელი დამკვირვებლის პოზიცია.
11. რა თქმა უნდა რუსული ბიზნესიჯერ კიდევ ძალიან ახალგაზრდაა (როგორც არსებობის დროის, ასევე ფაზის თვალსაზრისით ცხოვრების ციკლი). რა თქმა უნდა, ყველა კომპანიას არ სჭირდება ინსტიტუციური, სერიოზული სტრატეგიული პროცესი. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტის ტექნიკის დაუფლება მენეჯმენტს აძლევს შესაძლებლობას აირჩიოს ინსტრუმენტები, რომლებიც შეესაბამება ორგანიზაციის განვითარების სტადიას.
12. დიახ, ჩვენი ბიზნესი ძალიან ლიდერზეა ორიენტირებული. დიახ, დამფუძნებლებს (ტოპებს) თავში ბაჭია ცეკვავს (სხვათა შორის, ისინი არ გახდებოდნენ ბიზნესის დამფუძნებლები და ეს არ უნდა დავივიწყოთ). კარგი სტრატეგია საშუალებას გაძლევთ დაამყაროთ ძალიან საჭირო წესრიგი, დააკავშიროთ დამფუძნებლის პოზიციები, თვალსაზრისები და ხედვა თანამშრომლებისა და მენეჯერების იდეებთან.
13. არავის სჭირდება მრავალტომიანი სტრატეგიები – არც საჯარო კომპანიებს და არც განსაკუთრებით მცირე და საშუალო ბიზნესს. ცხოვრება მართლაც ძალიან სწრაფად იცვლება! და "სტრატეგიული განვითარების" დეპარტამენტები ხშირად ბიუროკრატიული სტრუქტურებია, რომლებიც ჭამს ორგანიზაციის ფულს. და ისევ შევეხებით თემას რა და რამდენად სჭირდება თითოეულ კონკრეტულ კომპანიას. რაც შეეხება „მფლობელები სხედან და წყვეტენ ყველაფერს“, უმჯობესია ამის გაკეთება ინსტრუმენტებისა და ტექნოლოგიების გამოყენებით და არა „მუხლებზე დადებული“. მიუხედავად იმისა, რომ ზოგჯერ ეს შესაძლებელია.
14. რა თქმა უნდა, სიტყვა „სტრატეგია“ დაიღალა. რა თქმა უნდა, როდესაც თანამშრომლები ხშირად ამბობენ სიტყვას „სტრატეგია“, ისინი სულ სხვა რამეს გულისხმობენ. უფრო მეტიც, ეს კარგი მიზეზია, რომ დაჯდეთ და გაერკვნენ! როგორც რენე დეკარტმა თქვა, „სწორად განსაზღვრე სიტყვები და სამყაროს გაათავისუფლებ ნახევარი გაუგებრობისგან“. მაგრამ მართლაც არის გაუგებრობები! თანამშრომლები წარმოთქვამენ სიტყვას "სტრატეგია", დამფუძნებელი იწყებს გაბრაზებას, იწყება პოლემიკა... ვიდრე პოლემიკა, ჯობია პირობებზე შეთანხმება და მერე ყველაფერი სისტემატურად განხორციელდეს!
15. თუ კლიენტები მოდიან თქვენთან მხოლოდ ადმინისტრაციული რესურსის წყალობით ან თუ ხართ მონოპოლისტი, გაუგებარია რატომ კითხულობთ დღემდე ამ ტექსტს. მაგრამ დაფიქრდით: მართლა არ გყავთ კონკურენტები? მაინც ვინ არის შენი კლიენტი? და რას ყიდულობს ის შენგან? და რამ შეიძლება ჩაანაცვლოს ეს? როგორია თქვენი ბაზარი? და რა მოხდება, თუ თქვენ და თქვენი ბიზნესი იქ აღარ იქნებით?
16. ოთხმოცდაათიან წლებში იყო რეკლამები, რომელშიც ერთ-ერთმა პერსონაჟმა თქვა: ”ჩვენ უნდა ვიკვებოთ უკეთესად, მაშინ ისინი არ გაფრინდებიან.” მე არ ვსაუბრობ იმაზე, რომ გადამზადებული თანამშრომლებისთვის მეტი ხელფასი გადაიხადოს. თუ კომპანია ასწავლის თანამშრომლებს და არ ისწავლის ან არ განვითარდება, ბუნებრივად წარმოიქმნება დისჰარმონია. კიდევ ერთხელ, პრობლემა არ არის გადამზადებული მუშაკების მეტი ანაზღაურება! მაგრამ ისინი კომფორტულად უნდა გრძნობდნენ თავს ორგანიზაციულ კონტექსტში. ეს კომპლექსური საკითხია. ძალიან მნიშვნელოვანია დაიცვას პრინციპი „იმოქმედე რასაც ქადაგებ“. გქონდეთ ღირებულებათა სისტემა, რომელიც არა მხოლოდ დეკლარირებული, არამედ აქტიურია. რაც შეეხება თანამშრომელთა ტრენინგის სახსრებს, ვიმეორებ, სტრატეგიული პროცესი არის შესანიშნავი შესაძლებლობა „სწავლის გზით“. ნორმალური ბიზნესი ყოველთვის იპოვის სახსრებს ადექვატური ინვესტიციებისთვის თანამშრომლებისა და მენეჯერების განვითარებაში.
17. დარწმუნებული ხარ რომ შენ წარმატებული კომპანიებისტრატეგიები არ არის? რატომ გადაწყვიტე ასე? და რას გულისხმობ "სტრატეგიაში"? მრავალტომიანი ნაწარმოები? წაიკითხეთ დიდი მეწარმეების და მენეჯერების ბიოგრაფიები - ნახავთ! ყველას ჰქონდა სტრატეგია, ყოველ შემთხვევაში ხედვისა და ღირებულებების დონეზე!
18. სტრატეგიული მენეჯმენტის წიგნები სხვა საქმეა. მართლაც, მათი უმეტესობის წაკითხვა შეუძლებელია. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტის მეცნიერება (შეიძლება მკითხველმა აპატიოს ფრაზის ასეთი პრეტენზიული შემობრუნება) გთავაზობთ ცნებების, ტექნიკისა და მიდგომების ვრცელ ინსტრუმენტთა კომპლექტს. უბრალოდ გამოიყენეთ იგი. ამას არავინ გააკეთებს შენთვის.

Ძვირფასო კოლეგებო! დარწმუნებული ვარ, ჯერ კიდევ ბევრი კითხვა გაქვთ. თემები, რომლებსაც ჩვენ შევეხეთ, ძალიან ღრმაა. მოდით, დავიწყოთ მათი შემდგომი გამოვლენა...

სტრატეგიის საჭიროება კონსულტანტის თვალით

- თვრამეტი ქულა "წინააღმდეგ" და ამდენივე "მომხრე" - ბევრი. მაგრამ შეგიძლიათ, როგორც პრაქტიკოსი კონსულტანტი, მოკლედ დაასაბუთოთ სტრატეგიის შემუშავების აუცილებლობა? Ძალიან მოკლე? – ჰკითხა ვადიმ მოროზოვმა.
- Დიდი სიამოვნებით! - უპასუხა კონსულტანტმა. – და როგორც პრაქტიკოსი მე ვიტყვი შემდეგს.

სულ მცირე ორი სერიოზული არგუმენტია. ერთი შეხება შიდა გარემოკომპანია, მეორე - გარე. კომპანიის შიდა მართვის გარემოს თვალსაზრისით, სტრატეგია არის ორგანიზაციის მიზნობრივი სტრუქტურის ერთ-ერთი საუკეთესო ინტეგრატორი. ბაზარზე კომპანიის საქმიანობის თვალსაზრისით, სტრატეგიაში ჩართვა გამომდინარეობს პროაქტიულობის, მუდმივად წინსვლის აუცილებლობიდან, არა ცვლილებების მოლოდინში, არამედ მათ წინასწარ განჭვრეტად. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგია არის იმპულსი, განვითარების ბიძგი.
მოდით განვიხილოთ ორივე არგუმენტი უფრო დეტალურად.
რა არის ორგანიზაცია? ორგანიზაციის მრავალი განმარტება და მოდელი არსებობს – სერიოზული და არც ისე სერიოზული. მაგალითად, ორგანიზაცია შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც სხვადასხვა მიზნების მატარებლების კოლექცია. ხაზს ვუსვამ, განსხვავებული. მაშინ რატომ ერთიანდებიან ორგანიზაციაში სხვადასხვა მიზნების მქონე ადამიანები? რადგან მათ მხოლოდ ერთად შეუძლიათ თავიანთი მიზნების მიღწევა. უფრო მეტიც, როგორც წესი, თითოეული ჯგუფის მიერ მიზნების მიღწევა პირდაპირ დამოკიდებულია საერთო ორგანიზაციული მიზნის მიღწევაზე.
შეგიძლიათ, მაგალითად, დახატოთ ასეთი სურათი.

აქ არის ორგანიზაციაში მიზნის მატარებლების ძირითადი ჯგუფები: ბიზნესი, როგორც ასეთი, აქციონერები, თანამშრომლები და მენეჯმენტი. ბუნებრივია, ნებისმიერი რეალური, განსაკუთრებით დიდი ორგანიზაციის სამიზნე სტრუქტურა გაცილებით რთულია. მაგრამ თუნდაც ეს მარტივი მოდელისაშუალებას მოგვცემს დავინახოთ სტრატეგიის როლი კომპანიის შიდა გარემოს თვალსაზრისით.
რა სჭირდება თქვენს კომპანიას? რა არის მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანი? პასუხი ხშირად არის "მოგება". ეს არასწორი პასუხია! რა მოხდება, თუ ორგანიზაცია არამომგებიანია? ეკლესია? პოლიტიკური პარტია? თუ ოჯახი, მაგალითად? რა მიზანი იქნება საერთო ყველა ამ ორგანიზაციისთვის? პიტერ დრაკერმა თქვა: ”ბიზნესის მიზანია მომხმარებლების შექმნა”. კლიენტი არის ის, რაც აზრი აქვს. ეს თანაბრად მნიშვნელოვანია ბიზნესისთვის, ეკლესიისთვის, წვეულებისთვის და ოჯახისთვის. კლიენტები, ბევრი კლიენტი, ბედნიერი კლიენტები. და მთავარი საკითხი აქ არის მომხმარებლების დაბრუნება, ან განმეორებითი გაყიდვები. ეს პრობლემა აქტუალურია ორგანიზაციისთვის განვითარების ნებისმიერ ეტაპზე, სტარტაპიდან გიგანტურ კორპორაციამდე. რას ნიშნავს განმეორებითი გაყიდვა ოჯახისთვის, მაგალითად? მამა საღამოს სახლში მოდის, თუმცა ალტერნატივა აქვს. ეს ნიშნავს, რომ ოჯახი, როგორც ორგანიზაცია კარგად ასრულებს თავის ძირითად ფუნქციას. ალტერნატივების არსებობა ძალიან მნიშვნელოვანია. თუ მონოპოლისტი ხართ, მომხმარებლები არსებითად თქვენი მძევლები არიან და უბრალოდ იძულებულნი იქნებიან ისევ და ისევ მოვიდნენ თქვენთან. მაგრამ თუ გყავთ კონკურენტები და კლიენტი მაინც მოდის თქვენთან, მაშინ თქვენი ბიზნესი მდიდარია.
ბიზნესი ფიქრობს დღევანდელ კლიენტებზე და ხვალინდელი კლიენტების ყოლაზეც. რაც შეეხება მოგებას? მაგრამ მოგება, უპირველეს ყოვლისა, ინტერესდება მიზნის მატარებელთა სხვა ჯგუფისთვის - აქციონერებისთვის (ინვესტორებისთვის). ინვესტიციები არის ნებისმიერი ღირებულების ინვესტიცია უფრო დიდი ღირებულების ან მოგების მისაღებად. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს არ არის ინვესტიცია, არამედ სპილიკინი. მიზნის მატარებელთა შემდეგი ჯგუფი თანამშრომლები არიან. აქ ყველაფერი მარტივია. გახსოვთ არკადი რაიკინი? „სახელმწიფო რა სარგებელს მოუტანს ჩემგან, თუ სამსახურში საერთოდ არ წავალ! ოღონდ მეხუთე და მეოცე, თვითონ მოიტანეს ყველაფერი ჩემს სახლში“ (თუ ვინმეს დაავიწყდა, „მეხუთე“ და „მეოცე“ იყო ის დღეები, როცა წინასწარი გადახდა და ხელფასი გადიოდა). ასე რომ, დასაქმებულის მთავარი მიზანი არის მეტის შოვნა და ნაკლები მუშაობა. ასევე მინდა სოციალური პაკეტი და მომავლის გარანტიები (გახსოვდეთ, ვაჭარბებ).
და ბოლოს, მენეჯმენტი... ფერი, ელიტა, მიზნის მატარებელთა ყველაზე განათლებული და მოტივირებული ჯგუფი. რა არის მენეჯერების მთავარი მიზანი? უპირველეს ყოვლისა, მათ ჰყავთ მთავარი შიდა კლიენტი - აქციონერი, რომელმაც მენეჯერები დაიქირავა მენეჯერებად. ამავდროულად, მენეჯერებმა უნდა იზრუნონ ბიზნესზე, როგორც ასეთზე - მის კლიენტებზე, განვითარებაზე, შიდა სისტემებსა და პროცესებზე. მენეჯერები ასევე მუშაობენ თანამშრომლებთან და მართავენ მათ. შეიძლება ითქვას, რომ ფაქტობრივად, მენეჯმენტი ინარჩუნებს ბალანსს მიზნის მატარებლების სხვა დიდი ჯგუფების - ბიზნესის, აქციონერებისა და თანამშრომლების ინტერესებს. მაგრამ ეს ინტერესები ერთმანეთს არ ემთხვევა! შემთხვევითი არ არის, რომ ამ სურათზე გედი, პიკი და კიბო გამოჩნდა. ყველა თავისი მიმართულებით არის გაყვანილი და ეს ბუნებრივია. კიდევ ერთხელ: თითოეულ ჯგუფს აქვს საკუთარი ინტერესები და ისინი არ ემთხვევა ერთმანეთს. ისინი კონფლიქტურები არიან! ეს არის დიალექტიკა. თუ ბიზნესის განვითარებაში მეტ ინვესტიციას ჩავდებთ, ინვესტორს ნაკლები მოგება ექნება. თუ თანამშრომლებს მეტს გადავუხდით და ბიზნესის განვითარებასა და მარკეტინგში ნაკლებ ინვესტიციას ჩავდებთ, მომხმარებლების დაკარგვას დავიწყებთ. და შემდეგ მოდის ყველაზე საინტერესო ნაწილი. შეძლებს თუ არა მენეჯმენტი შეინარჩუნოს ეს ძალიან კონფლიქტური სტრუქტურა წონასწორობაში? ტყუილად არ არის მოდური ტერმინი „შეზღუდული ოპტიმიზაცია“ ბოლო ათწლეულში, რაც გულისხმობს ორგანიზაციის ყველა „დაინტერესებული ჯგუფის“ ინტერესთა ბალანსის მიღწევას. რატომ შეზღუდული? რადგან ყველა „დაინტერესებული ჯგუფის“ მაქსიმალური კმაყოფილების მიღწევა პრინციპში შეუძლებელია.
მაღალი ხარისხის, კარგად შემუშავებული სტრატეგია, რომელიც ითვალისწინებს ყველა დაინტერესებული ჯგუფის (ან მიზნის მატარებელთა ჯგუფების) ინტერესებს აერთიანებს ორგანიზაციას. თუ არსებობს სტრატეგია, ბიზნესი ხედავს თავის მომავალ მომხმარებელს, აქციონერი ხედავს მის მომავალ მოგებას, თანამშრომლები ხედავენ სტაბილური შემოსავლისა და სოციალური სარგებლის გარანტიებს, მენეჯერები კი ამ ყველაფერს ერთად ხედავენ. ამიტომ ჩვენ ვამბობთ, რომ სტრატეგია არის ორგანიზაციის მიზნობრივი სტრუქტურის ინტეგრატორი.
ახლა დაახლოებით გარე გარემო. სტრატეგიული განვითარება, როგორც მიმდინარე პროცესი, ორგანიზაციას პროაქტიულს ხდის. პრეფიქსი "პრო" ნიშნავს "ადრე", "ადრე", "წინასწარ". აქ შეიძლება ვისაუბროთ აქტივობის სამ დონეზე. პირველი არის არააქტივი. უმოქმედობა. მეორე არის რეაქტიული. მოქმედების შემდგომი არის რეაქცია უკვე მომხდარ ცვლილებებზე. მესამე არის პროაქტიული. წინასწარი მოქმედება. შემდეგი მეტაფორა შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა დონის აქტივობის საილუსტრაციოდ. წარმოიდგინეთ, რომ აღმოჩნდებით მთის მდინარეში, ქარიშხლიან ნაკადულში. არააქტიური - უბრალოდ არაფერს აკეთებ. შეგიძლიათ აიღოთ მახლობლად კლდეზე ან დაკიდოთ იქ. შენს გვერდით ნაკადი გადის, ყველაფერი იცვლება, მაგრამ შენ გაყინული ხარ. შეგიძლიათ ხელები გაუშვათ და დინებასთან ერთად იცუროთ, ოდნავ დაეხმაროთ საკუთარ თავს ისე, რომ კლდეებს არ გადაეყაროთ. ეს არის მეორე დონე - რეაქტიული. უკვე უკეთესი! თქვენ დაიწყეთ მოძრაობა. მაგრამ თქვენი სიჩქარე შემოიფარგლება ნაკადის სიჩქარით. და ბოლოს, მესამე დონე არის პროაქტიული. შეგიძლიათ უფრო ძლიერად იაროთ ან საერთოდ გახვიდეთ მდინარიდან და აიღოთ სხვა გზა.
ასე რომ, ჩემი გადმოსახედიდან, სტრატეგიასთან მუდმივი ჩართვა კომპანიას აძლევს მუდმივ იმპულსს, პროაქტიულობას, რაც ხელს უწყობს მოქმედებას და პროაქტიულ მოქმედებას. ვფიქრობ, პროაქტიულობის მენეჯერული ღირებულება ძნელია გადაჭარბებული.

შესაძლებელია თუ არა სტრატეგიის დაუყოვნებლივ დაწყება?

”კარგი, პროფესორო, თქვენ პრაქტიკულად დაგვარწმუნეთ”, - დაფიქრებით თქვა სკრიაბინმა. - მითხარი, ასე დაწინაურებ სტრატეგიული მენეჯმენტი, იმიტომ რომ ასწავლი და ყიდი კონსულტანტად?
კონსულტანტმა გაიღიმა.
- კარგი, დავიწყოთ იმით სტრატეგიული მენეჯმენტი- შორს არის ჩემს არსენალში ერთადერთი ტექნოლოგია, რომელიც მრავალი წლის განმავლობაში ჩამოყალიბდა. რაც შეეხება მიზეზებს, რის გამოც მე ვაწინაურებ სტრატეგიას, მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი ზუსტად საპირისპიროა აგებული. მე ვასწავლი კურსს სტრატეგიული მენეჯმენტის შესახებ და ვიყენებ მას ჩემს საქმიანობაში, რადგან მე ნამდვილად მჯერა ამის. თორემ არ მართავდი, დარწმუნებული იყავი!
- კარგი, მესმის. ვადიმ, რას ფიქრობ? – ჰკითხა ვიქტორ ნიკოლაევიჩმა.
- რა ვიფიქროთ, უნდა გავაკეთოთ! – ხალისით უპასუხა ვადიმ. – პროფესორმა გითხრათ, რამდენი დაჯდება, ვის უნდა ჩაერთოს, რამდენ ხანს გაგრძელდება ეს ყველაფერი და ჩვენ ვიფიქრებთ.
– კარგი, კოლეგებო, გადაწყვიტეთ დაიწყოთ თქვენი კომპანიის სტრატეგიის შექმნა და გსურთ დაგეხმაროთ ამაში? – ჰკითხა კონსულტანტმა.
”კარგი, დიახ,” უპასუხეს პარტნიორებმა თითქმის ერთხმად.
- ვაი, არ გამოდგება! არა მგონია, რომ თქვენი კომპანია მზად არის დაუყოვნებლივ დაიწყოს სერიოზული სტრატეგიული მენეჯმენტის ჩამოყალიბება.
- Მაგრამ რატომ? – გულწრფელად გაუკვირდა ვადიმ. - საკმაოდ გვაქვს წარმატებული ბიზნესიასობით თანამშრომელი, ჩვენ ათ წელზე მეტი ვართ და მთელი ამ ხნის განმავლობაში ვიზრდებით, მიუხედავად კრიზისებისა და ყველაფრისა, რაც ჩვენს ირგვლივ ხდება. ჩვენ გვაქვს ტრენინგის და გუნდური მუშაობის გამოცდილება. რატომ ფიქრობთ, რომ ჩვენ ვერ გავუმკლავდებით? - გაოცებული და შეურაცხყოფილი გაისმა ვადიმის ხმა.
- ცოტა რამ თქვენი ბიზნესის შესახებ გვიამბეთ. როგორია მისი მიმართულებები, მენეჯმენტის სტრუქტურა, რამდენი თანამშრომელი გყავთ, რა სცადეთ უკვე კომპანიის განვითარების კუთხით. ”ყველაფერი, რასაც თქვენ მნიშვნელოვანად თვლით”, - ჰკითხა კონსულტანტმა.
და ვადიმ დაიწყო საუბარი. დროდადრო მას აწყვეტინებდა ვიქტორ ნიკოლაევიჩი და აკეთებდა კომენტარებს ძირითადად ბიზნესის განვითარებასთან დაკავშირებით. და მან ეს გააკეთა ძალიან ემოციურად. ზოგჯერ კონსულტანტი სვამდა კითხვებს, თითქოს შეუფერხებლად აწარმოებდა საუბარს. ვადიმის ისტორიას დაახლოებით ერთი საათი დასჭირდა...
- კარგი, კოლეგებო... ყველაფერი დაახლოებით ისეა, როგორც ველოდი. გახსოვთ, მაშინ პატრიარქთან? – იდუმალებით გაიღიმა კონსულტანტმა. – ცოტას მოგიყვებით კონცეფციისა და ფილოსოფიის შესახებ, რომელშიც ამ ბოლო დროს ვმუშაობ და შემდეგ ერთად გადავწყვეტთ, რა ვქნათ, კარგი?

ემზადება სტრატეგიული პროცესისთვის

როგორ განვავითაროთ ორგანიზაცია?

ადამიანების უმეტესობა სიცოცხლეს ტყვეობაში ატარებს, რადგან ისინი ცხოვრობენ მხოლოდ მომავალში ან წარსულში. ისინი უარყოფენ აწმყოს, თუმცა აწმყო სწორედ აქ იწყება.

კარლოს სანტანა, მუსიკოსი

რატომ მარცხდება ღრმა ორგანიზაციული ცვლილების მცდელობები?
რა არის ღრმა ორგანიზაციული ტრანსფორმაცია?
რა ხდება ღრმა ტრანსფორმაციის დროს?
რა როლი აქვს სტრატეგიას ორგანიზაციის გარდაქმნაში?
– რატომ წარუმატებელია ორგანიზაციული ცვლილების მრავალი მცდელობა, მათ შორის კომპანიებში სტრატეგიული მენეჯმენტის დანერგვის მცდელობები? – დაიწყო კონსულტანტმა. - ერთ-ერთი ყველაზე სერიოზული მიზეზი არის იმის მკაფიო გაგება, თუ სად არიან ამჟამად ორგანიზაცია და მისი მენეჯერები. ეს ჰგავს ადამიანის მკურნალობას დიაგნოზის გარეშე. წარმოიდგინე: მიდიხარ ექიმთან. ექიმი იწყებს კითხვას: "რას ვჩივით?" რასაც მოყვება გრძელი და სერიოზული საუბარი. პაციენტის სიმპტომები და გრძნობები ირკვევა და შეიძლება ჩატარდეს ტესტები. და მხოლოდ დიაგნოზის შემდეგ იწყება მკურნალობა. ხშირად ირკვევა, რომ პაციენტი, მაგალითად, კუჭს უჩიოდა, სინამდვილეში კი სულ სხვა ადგილას აქვს პრობლემები. უკვე მკურნალობის პროცესში ისევ სვამენ დიაგნოზებს, მიმდინარეობს საუბრები თემაზე „პაციენტი, როგორ გრძნობ თავს?“

იგივეა ორგანიზაციებთან დაკავშირებით. ორგანიზაცია არ არის მექანიზმი, არამედ ორგანიზმი, რომელშიც ყველაფერი ძალიან მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული. და ორგანიზაციებში დაფიქსირებული სიმპტომები ყოველთვის არ მიუთითებს პრობლემების უშუალო მიზეზზე. მაგალითად, თანამშრომლების ჩივილები სტრატეგიის ნაკლებობასთან დაკავშირებით, რეალურად შეიძლება ნიშნავდეს ყველაფერს: დაწყებული „გაუმჭვირვალე გადაწყვეტილების მიღების სისტემიდან“, „მცირე გუნდური მუშაობა“, „მიიღება ცუდი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები“ და დამთავრებული ბანალური „დაბალანაზღაურებადი“.
ამიტომ, თუ გვინდა რაღაცის შეცვლა, მათ შორის, კომპანიაში სტრატეგიული განვითარების პროცესის დაწყება, დიაგნოზი აუცილებელია. დეტალურად. ზუსტი. მიმდინარე. რაც შეიძლება ობიექტური. მაშინ შესაძლებელი იქნება „მკურნალობის“ გეგმის შედგენა.
არსებობს მრავალი მიდგომა განვითარებადი ორგანიზაციებისა და მენეჯერების მიმართ. მე დავეყრდნობი IIOSS თეორიას, მეთოდოლოგიასა და ინსტრუმენტებს.
IIOSS არის საერთაშორისო საკონსულტაციო კომპანიაშტაბ-ბინით ტოკიოში. კომპანია გთავაზობთ მეთოდებსა და ინსტრუმენტებს ორგანიზაციებისა და მენეჯერების დიაგნოსტიკისა და განვითარებისათვის. მოკლედ, IOSS ეხმარება ორგანიზაციებს მიაღწიონ პიკს "შესრულებით" ან მიიღონ მაქსიმუმი მათი ორგანიზაციებისა და თანამშრომლებისგან.
IOSS-ის თეორიის, მეთოდებისა და პროდუქტების შექმნისას ჩვენ გამოვედით იმ „სიგნალებიდან“, რომლებსაც მუდმივად ვიღებთ მენეჯერებისგან:
ყველაფერი უნდა იყოს მარტივი და სწრაფი.
ჩვენ გვინდა რეალური ცვლილება და არა მხოლოდ კონსულტაცია, ტრენინგი ან სწავლება.
დიდი დრო არ არის სტრატეგიული გეგმები.
სქელი წიგნების წაკითხვის დრო არ არის.
მენეჯერებისთვის ყველაფერი ინტუიციური უნდა იყოს.

მოდით გადავხედოთ მთელი ორგანიზაციის განვითარების ალგორითმს (ჩვენ მას ასევე ვუწოდებთ "ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის ალგორითმს") და შემდეგ აღვწეროთ მისი ყველა ეტაპი.
როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ორგანიზაციასთან მუშაობისას უმჯობესია გამოიყენოთ „სამედიცინო“ მიდგომა - ჯერ დიაგნოზი, შემდეგ მკურნალობა. ეს ყველაფერი იწყება "ღრმა დიაგნოსტიკით". იდეალურ შემთხვევაში, თქვენ უნდა დაუსვათ ორგანიზაციის, როგორც მთლიანობის, ასევე „მენეჯმენტის“ კომპონენტის დიაგნოზი (ორგანიზაციული კომპონენტები აღწერილია ქვემოთ პუნქტში „ორგანიზაციული მოდელი“). ამის შემდეგ, გუნდური მუშაობა იწყება დიაგნოზის დროს გამოვლენილი სიმპტომებით („წინასწარ ტრანსფორმაცია“). ასეთი სამუშაო შეიძლება გაგრძელდეს ერთ წლამდე. ამ დროის განმავლობაში ვითარდება კომპანიის მენეჯმენტი, იზრდება გუნდური მუშაობის დონე და იცვლება ორგანიზაციული კულტურა.

შემდეგი ეტაპი არის ორგანიზაციისთვის ახალი სტრატეგიის აგება, ახალი სტრუქტურის ჩამოყალიბება, რომელიც მხარს უჭერს ახალი სტრატეგია, და გაზიარებული პასუხისმგებლობის/ანგარიშვალდებულების სისტემის შექმნა („ტრანსფორმაცია სეიჯუკუში“). ამ საფუძველზე შეგიძლიათ ითამაშოთ ჩვენი მენეჯერებისთვის ასე საყვარელი თამაშები: შემოიტანოთ KPI-ები, შექმენით მოტივაციის სისტემები, რომლებიც დაკავშირებულია მთელი კომპანიის შედეგებთან და ა.შ. სავარაუდოდ, ახალი ორგანიზაციაგანახლდება საინფორმაციო სისტემა.
სტრუქტურულად, ორგანიზაციის ტრანსფორმაცია ჰგავს შემდეგი გზით:
ორგანიზაციის დიაგნოსტიკა და მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა.
ორგანიზაციის წინა ტრანსფორმაცია (წინასწარ ტრანსფორმაცია).
მენეჯმენტის განვითარება, ორგანიზაციის კულტურის შეცვლა.
ახალი სტრატეგია, სტრატეგიული გაიდლაინები.
ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურა.
მენეჯმენტის სრული პასუხისმგებლობა/ანგარიშვალდებულება.
Დაჯილდოვების სისტემა.
საინფორმაციო სისტემა.

ამ გზით, ჩვენ ვმოქმედებთ ორგანიზაციის ძირითად სფეროებზე მთავარი მიზანი: გარდაქმნას ორგანიზაცია და მისცეს მას „შესრულების“ უმაღლეს დონეზე ყოფნა.
ახლა უფრო დეტალურად ალგორითმის ძირითადი ნაბიჯების შესახებ. ჩვენ დიდ ყურადღებას მივაქცევთ დიაგნოსტიკის ეტაპს, რადგან ეს არის ორგანიზაციის განვითარების ქვაკუთხედი. და ამის გარეშე მე და შენ ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ავაშენოთ ახალი სტრატეგია.

დიაგნოსტიკა

ორგანიზაციის რა ნაწილები უნდა დაისვას დიაგნოზი?
რა მოდელს ვიყენებთ ორგანიზაციის აღსაწერად? როგორ უკავშირდება მოდელი ორგანიზაციის სტრატეგიულ განვითარებას?
რა არის მართვის კოდი? როგორ არის კოდი დაკავშირებული სტრატეგიასთან?
როგორ არის აღწერილი ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლები IIOSS მოდელში? რა არის სეიჯუკუ („პიკური ფორმა“)? რატომ არის სტრატეგია აბსოლუტურად აუცილებელი კომპანიის განვითარების გარკვეულ ეტაპებზე?
როგორ აღწერს IIOSS მეთოდოლოგია ორგანიზაციულ ქცევას? როგორ უკავშირდება მართვის სტილი სტრატეგიულ განვითარებას?

ორგანიზაციის დიაგნოსტიკა

საიდან დავიწყოთ?
– საიდან დავიწყოთ? – აშკარა მოუთმენლობა გამოიჩინეს სკრიაბინმა და მოროზოვმა. – ზოგადი ალგორითმი და თანმიმდევრობა, რომელიც თქვენ აღწერეთ, ჩვენთვის მეტ-ნაკლებად ნათელია და საკმაოდ ლოგიკურია. მინდა დავიწყო უკვე... როდემდე გაგრძელდება ეს ყველაფერი, როგორ დავსვათ დიაგნოზი, ვის ჩავრთავთ?
”მე ვთავაზობ, დავიწყოთ ორგანიზაციული მოდელის არჩევით,” უპასუხა კონსულტანტმა. – რომელ მოდელს გამოვიყენებთ დიაგნოსტიკის ჩატარებისას? ამის გადასაჭრელად ჩვენ გვჭირდება ცოტა ვიცნობდეთ ორგანიზაციულ მოდელს, მართვის კოდს და სასიცოცხლო ციკლის მოდელს.

ორგანიზაციული მოდელი

ბუნებაში ორგანიზაციის მრავალი მოდელი არსებობს. მარტივი, რთული... რატომ იყო საჭირო სხვა მოდელი? მახსოვს, ერთხელ ინტერვიუს დროს მკითხეს: რა განსხვავებაა შენს მოდელს შორის? კითხვა გარკვეულწილად მოულოდნელი იყო... როცა რაღაც გიყვარს, გამოიყენე, ყოველთვის არ ფიქრობ ამაზე მსგავსი კითხვები. მაგრამ მე ვუპასუხე! მე ვთქვი, რომ ჩვენი მოდელი არის კონსულტაცია. ეს არ არის თეორიული და არც აკადემიური. ჩვენი მიზანი არ იყო ვინმეს გაკვირვება ან გაოცება. „საკონსულტაციო მოდელი“ ნიშნავს ბუნებაში გამოყენებას. ეს არის მოდელი მათთვის, ვინც რეალურად მუშაობს ორგანიზაციებში ცვლილებებზე. უფრო მეტიც (და ამას მოგვიანებით ვნახავთ), ასეთი მოდელი არსებითად შეიცავს ორგანიზაციული გარდაქმნების ალგორითმს და თანმიმდევრობას.
IIOSS ორგანიზაციულ მოდელში ორგანიზაცია განიხილება, როგორც ათი კომპონენტის კოლექცია:
ბაზარი/კლიენტები
ტექნოლოგიები/პროდუქტი
თანამშრომლები
ფული
▪ მენეჯმენტი
– გარემო/კულტურა
– მიზნები/სტრატეგია
– მიზნები/სტრუქტურა
- ჯილდოები
- ინფორმაცია

ჩვენ ჩვეულებრივ ვიყენებთ შემდეგ სურათს ორგანიზაციული მოდელის გამოსახატავად. სურათი სიმბოლოა კომპონენტების დინამიური ურთიერთქმედების შესახებ.

კომპონენტი არის ის, რაც თანდაყოლილია ნებისმიერ ორგანიზაციაში, განურჩევლად ზომისა, ინდუსტრიისა, ორგანიზაციული კულტურა. მაგალითად, ნებისმიერ ორგანიზაციას ჰყავს კლიენტები, ბაზარი; ტექნოლოგიები, რომლებიც ქმნიან ღირებულებას კლიენტისთვის; თანამშრომლები, რომლებიც ქმნიან ამ ღირებულებას; ფინანსები; ამოცანები, ამოცანები, რომლებიც სტრუქტურის ნაწილია და ა.შ. კომპონენტები ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. და ისინი იცვლებიან! ცვლილებები ხდება როგორც შიდა, ასევე გარე ფაქტორების გავლენის ქვეშ. მაგალითად, ბაზრის ცვლილებები გავლენას ახდენს ბაზრის/მომხმარებლის კომპონენტზე და ამან შეიძლება გამოიწვიოს ცვლილებები, მაგალითად, ტექნოლოგია/პროდუქტი ან მიზნები/სტრატეგიის კომპონენტში.
ორგანიზაციის განვითარების მამოძრავებელი ძალა მენეჯმენტია. განვითარება არის მენეჯერებისა და კომპანიის ლიდერების უშუალო პასუხისმგებლობის სფერო. თუმცა, ხშირ შემთხვევაში სწორედ მენეჯმენტი გამოდის მთავარი მიზეზიორგანიზაციის დაცემა. სწორედ ამიტომ IIOSS მეთოდოლოგია მას განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს. თქვენ ნახეთ, რომ კომპონენტების სიაში მენეჯმენტი მონიშნულია და ნაჩვენებია ჩაღრმავებული. ეს არის კარიბჭე ფუნქციური კომპონენტებიდან (ბაზარი, ტექნოლოგია, ხალხი, ფული) უფრო მაღალი დონის კომპონენტებამდე - კულტურა, სტრატეგია და ა.შ.
ორგანიზაციები უბრალოდ იძულებულნი არიან მუდმივად შეიცვალონ როგორც გარემო. გარე გარემოში ცვლილებები იწვევს ცვლილებებს ორგანიზაციის შიდა კომპონენტებში, წარმოშობს პრობლემებს/დისჰარმონიას, რაც ამავდროულად მოქმედებს როგორც განვითარების პოტენციური წერტილები. მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციულ კომპონენტებში ყველა სახის დისჰარმონიის იდენტიფიცირება და მათი მინიმიზაციის მიზნით ზომების მიღება.
მენეჯმენტმა ეს მუდმივად უნდა გააკეთოს, რადგან ორგანიზაციები მუდმივად იცვლებიან თავიანთი ცხოვრების ციკლის განმავლობაში.

- მართვის კოდი

მოდით ვისაუბროთ მართვის კოდზე. ის დაგვჭირდება როგორც დიაგნოსტიკის, ასევე სტრატეგიის აგების და განხორციელების ეტაპზე.
ყველაფერი, რასაც მენეჯმენტი ან მენეჯერი აკეთებს, შეიძლება აღწერილი იყოს ოთხ მარტივ კითხვაზე პასუხის გაცემით: რა? Როგორ? რატომ (როდის)? და ვინ? IIOSS-ში მათ ოთხ განზომილებას უწოდებენ. მოდით, ერთად „ვისუნთქოთ სიცოცხლე“ თითოეულ ასოში.

მოდით შევხედოთ მენეჯმენტის ამ ოთხ განზომილებას კონკრეტული მაგალითის გამოყენებით. აიღეთ ჩემი საყვარელი - კომპანია, რომელიც ასუფთავებს ცხენის ნაკელს ქუჩებიდან. წარმოვიდგინოთ: ჩვენ ვცხოვრობთ მე-20 საუკუნის დასაწყისში და თქვენ გაქვთ ბიზნესი, რომელიც ასუფთავებს ცხენის ნაკელს ქუჩებიდან. საქმეები მშვენივრად მიდის. კლიენტურა გყავს, მოსწონთ რასაც აკეთებ. ისინი არა მხოლოდ მუდმივად მოგმართავენ, არამედ სხვებსაც გირჩევენ და ახალი კლიენტებიც მზად არიან შეუკვეთონ თქვენი მომსახურება. ეს მიუთითებს, რომ თქვენ წარმატებით უმკლავდებით ფუნქციას [A]. სხვათა შორის, ეს ძალიან მნიშვნელოვანი წერტილი. ხშირად ისმის კითხვა: "რა არის წარმატებული ორგანიზაციის ნიშანი?" აქ ისინი ჩვეულებრივ ამბობენ "მოგება". არა! გავიხსენოთ ჩვენი საუბარი მიზნის მატარებლების ჯგუფების შესახებ. და თუ თქვენ არაკომერციული ორგანიზაციადა საერთოდ არ დაისახო მოგების მიზანს? მაგალითად, ეკლესია, ან საზოგადოებრივი ორგანიზაცია, ან ოჯახი... კლიენტებს აქვთ მნიშვნელობა. პირველ რიგში ამ პარამეტრს დავდებდი - [A] ფუნქციის წარმატებით შესრულება. განმეორებითი გაყიდვები, დაბრუნებული მომხმარებლები. ეს პარამეტრი თითქმის თანაბრად მნიშვნელოვანია როგორც ძალიან ახალგაზრდა კომპანიისთვის, ასევე ჩამოყალიბებული კომპანიისთვის.

ზუსტად ასე გამოიყურება სტრატეგია. წარმატება შთააგონებს! დამფუძნებელს რომ ჰკითხოთ, დიდი ალბათობით იტყვის, რომ სტრატეგია არსებობს, მაგრამ ყველამ არ იცის ამის შესახებ. ან მათ იციან 70% (ეს საინტერესოა: დამფუძნებლების უმეტესობა ზუსტად ამ მაჩვენებელს გეტყვით). თუმცა, უმეტეს შემთხვევაში ქაღალდზე არაფერია. და როგორ შეიძლება იყოს ეს, თუ პრიორიტეტები იცვლება კოსმოსური სიჩქარით?! ეს ეტაპი დამფუძნებლების საუკეთესო საათია. აქ შეგიძლიათ ჩართოთ [C] სრული სიმძლავრით. ყოველივე ამის შემდეგ, ახლა არ არსებობს შეზღუდვები, რომლებიც თან ახლავს ფორმირების ფაზას - რესურსების ნაკლებობა, კლიენტებზე და სხვა კონტრაგენტებზე დამოკიდებულება. და ორგანიზაცია იწყებს ქაოტურ ზრდას ყველა მიმართულებით.

და აქ - ყურადღება! – პირველად ვდგავართ სტრუქტურირებული სტრატეგიის არსებობის აუცილებლობის წინაშე. კომპანიის ზრდა უნდა იყოს სტრუქტურირებული, ჩარჩო, გამარტივებული. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ორგანიზაცია არასოდეს გადავა შემდეგ ეტაპზე. და ამისთვის სტრატეგია უბრალოდ აუცილებელია!

გადასვლა: ისწავლეთ უარი თქვათ ზოგიერთ შესაძლებლობებზე

გაფართოების ეტაპზე მყოფ ორგანიზაციას ახასიათებს ქედმაღლობა, უკონტროლოდ სწრაფი ზრდა, ცენტრალიზებული გადაწყვეტილებების მიღება და სტრუქტურის, სისტემებისა და პოლიტიკის ნაკლებობა. ასეთ ორგანიზაციაში კრიზისი ადვილად შეიძლება გაჩნდეს. მენეჯმენტი გრძნობს, რომ კომპანია კონტროლიდან გადის. საჭიროა გადავიდეს დამფუძნებლების მიერ მართული ორგანიზაციიდან პროფესიონალურ მენეჯმენტზე მართულ ორგანიზაციაზე.

ამ გადასვლის საფუძველია ორგანიზაციის სტრატეგია. რეალურისტრატეგია! ყველა დამუშავებული ელემენტით, შემუშავებული მენეჯმენტის მონაწილეობით, ყველასთვის გასაგები. ზემოთ გავეცანით ორგანიზაციების ტრანსფორმაციის მოდელს. ჩვენ ახლა ვიცით კაბეს, ფაზებს შორის არსებული „კედლების“ შესახებ. ასე რომ, ამ კედლების გადალახვა უპირველეს ყოვლისა ასოცირდება კომპანიის სტრატეგიის ცვლილებასთან (ან თუნდაც მკაფიო ფორმულირებასთან). შემდეგ მოდის სტრუქტურა, ანაზღაურება, საინფორმაციო სისტემა...

ამ ფაზაში საკვანძო ფუნქცია ხდება [R] - რეგულირება, შეკვეთა.

დამფუძნებლებს სძულთ ამ ფაზაში შესვლა. ვფიქრობ, ახლა შენ თვითონ შეგიძლია უპასუხო რატომ...

SeiJuku ("ჰარმონია", "პიკური ფორმა"): ნუ დახარჯავთ ენერგიას შიდა კონფლიქტებზე

ამ ეტაპზე ორგანიზაციის ყველა სისტემა ჰარმონიზებულია. მოქნილობა და კონტროლი, ინოვაცია და კონტროლირებადი, თავისუფლება და პასუხისმგებლობა/ანგარიშვალდებულება. თუმცა, ამ მდგომარეობის შენარჩუნება უფრო რთულია, ვიდრე მისი მიღწევა. ჩემპიონებმა პირველები რომ დარჩნენ, გაცილებით მეტი ძალისხმევა უნდა დახარჯონ, ვიდრე მაშინ, როცა ჩემპიონობა მოიპოვეს. ორგანიზაციამ უნდა განახორციელოს მუდმივი ცვლილებები, რათა დარჩეს პიკზე. გაითვალისწინეთ, რა თქვა არსენ ვენგერმა ამ თავის დასაწყისში: ის ერთადერთი არ არის, ვინც ასე ფიქრობს!

რაც შეეხება სტრატეგიას, ვფიქრობ, ეს აშკარაა. SeiJuku კომპანიას აქვს მკაფიო, გასაგები, სტრუქტურირებული სტრატეგია; მექანიზმი, რომელსაც მე „ორგანიზაციის სტრატეგიულ განვითარებას“ ვუწოდებ, მასში სრულად ფუნქციონირებს. ორგანიზაცია ორივე ლიდერობს ბაზარს და მიჰყვება მას.

გაჯერება/დაბერება: კედელი, რომელზეც არ გჭირდებათ ასვლა!

SeiJuku-ს ფაზაში გარკვეული დროის გატარების შემდეგ, კომპანიას შეუძლია ადვილად გადაინაცვლოს გაჯერების/დაბერების ფაზაში - თუ ის არ გააერთიანა განვითარების წინა ფაზების მიღწევები. დაბერების მრავალი მიზეზი არსებობს: მართვის სტილი, რომელიც არაადეკვატურია ცხოვრების ციკლის ფაზაში; ორგანიზაციული კომპონენტების დისბალანსი; ორგანიზაციული დაღლილობა; თვითკმაყოფილება ბაზარზე თქვენი პოზიციის გაანალიზებისას.

როგორც ახლა გესმით, გაჯერების/დაბერების ეტაპზე ორგანიზაციას ექნება ძალიან ლამაზი სტრატეგია. მრავალი რიცხვით, ინდიკატორით, კოეფიციენტებით, კიპიაიით; სხვა საკითხია, რომ, სავარაუდოდ, ეს არავის სჭირდება. უფრო სწორად, აუცილებელია - აქციონერებს თვალებში მტვერი გადავყაროთ (და საკუთარი თავიც დავიმშვიდოთ, ხომ იცით...).

მენეჯერების მიერ სასიცოცხლო ციკლის ფაზებისა და ჯანმრთელობის მდგომარეობის გაუგებრობამ შეიძლება გამოიწვიოს ფატალური შედეგები. Ერთ - ერთი ყველაზე ტიპიური მაგალითები: მენეჯერები ცდილობენ პრობლემის გადაჭრას მისი ბუნების გაცნობიერების გარეშე. სტრატეგიების შემუშავება ერთ-ერთი გავრცელებული შემთხვევაა.

იგივე ეხება კომპანიის მენეჯმენტს. მენეჯმენტის სტილები ან ლიდერობის სტილები უნდა შეიცვალოს ცხოვრების ციკლის ფაზების შეცვლასთან ერთად. ეს არის ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც კარგად მართავენ კომპანიები მაღალი დონეგუნდური მუშაობა: ისინი ქმნიან სხვადასხვა სტილის სინერგიას.

ხედავთ, ყველაფერი ერთ წერტილამდე მივიდა - ორგანიზაციის მოდელი თავისი კომპონენტებით, სასიცოცხლო ციკლებით, ორგანიზაციის ჯანმრთელობა, მართვის სტილები, ორგანიზაციის სტრატეგია. ყველაფერი ბევრად უფრო ურთიერთდაკავშირებულია, ვიდრე ერთი შეხედვით ჩანს...

რა და როგორ უნდა დავსვათ დიაგნოზი?

რა ხდება დიაგნოზის დროს? მენეჯმენტის გუნდი აგროვებს ორგანიზაციაში არსებულ ყველა სიმპტომს. შემდეგი, მენეჯმენტი პასუხობს კითხვას: "რომელ კომპონენტს ეკუთვნის ესა თუ ის სიმპტომი?" თითქოს ჩვენ სიმპტომებს ვათავსებთ კაბინეტის თაროებზე, თითოეული თარო შეესაბამება ჩვენი ორგანიზაციული მოდელის ერთ-ერთ კომპონენტს. ყველა სიმპტომის იდენტიფიცირებით, მათი დაჯგუფებით, რაოდენობისა და ბუნების დათვალიერებით შეგიძლიათ განსაზღვროთ: ა) ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ფაზა და ბ) ორგანიზაციის ჯანმრთელობის დონე.

ყველა ეს სამუშაო ხორციელდება ჯგუფურ რეჟიმში. მნიშვნელოვანია, რომ მთელმა მენეჯმენტის გუნდმა განავითაროს ერთობლივი გაგება იმის შესახებ, თუ სად არის ორგანიზაცია და სად უნდა წავიდეს იგი.

მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა

მართვის დიაგნოსტიკის შესახებ

”პროფესორო, ორგანიზაციის დიაგნოზით ყველაფერი მეტ-ნაკლებად ნათელია”, - თქვა სკრიაბინმა. – ჩვენ განვსაზღვრავთ ჩვენი ორგანიზაციის ასაკს და ჯანმრთელობას, გამოვყოფთ ყველა სიმპტომს, დავახარისხებთ მათ ორგანიზაციულ კომპონენტებად და დავიწყებთ მასთან მუშაობას. რაც შეეხება ჩვენს მენეჯერებს? თქვენ ამბობთ, რომ ეს არის მენეჯმენტი მამოძრავებელი ძალაან რომელიმე ორგანიზაციის წარუმატებლობის მიზეზი. დავსვათ თუ არა მენეჯმენტის დიაგნოზი?

”ეს ძალიან სასარგებლო იქნება,” უპასუხა კონსულტანტმა. ”მაშინ ჩვენ შევძლებთ მივიღოთ ორგანიზაციაში არსებული ვითარების სრული სურათი.” და რა ემართება მთლიანად კომპანიას და რა ემართება ადამიანებს.

– არსებობს თუ არა სამუშაო მართვის დიაგნოსტიკური საშუალებები? – ჰკითხა ვადიმ. – რამდენადაც ვიცი, ახლა ბევრი კომპანია და კონსულტანტი გვთავაზობს სხვადასხვა კითხვარებს თანამშრომლებისა და მენეჯერების შესამოწმებლად. თუმცა, არსებობს გარკვეული სკეპტიციზმი ასეთი მეთოდების ეფექტურობის შესახებ. რა ინსტრუმენტებს იყენებთ?

”ბოლო დრომდე, მე თვითონ ძალიან მაგარი ვიყავი ყველა სახის ტესტზე,” უპასუხა კონსულტანტმა. – პარალელურად, ბოლო რამდენიმე წელია აქტიურად ვიყენებ IOSS მეთოდს. სხვა მსგავსი მეთოდებისგან განსხვავებით, IIOSS განსაზღვრავს თანამშრომლის ან მენეჯერის მენეჯერულ პროფილს. ნება მომეცით გითხრათ ცოტა მოდელის და მისი დანერგვის შესახებ.

რას უჩივიან ხშირად მენეჯერები?

ვამზადებთ თანამშრომლებს, ვიწვევთ მოდურ მასწავლებლებს, მაგრამ ეფექტი არ არის. უარეს შემთხვევაში კონკურენტებთანაც მიდიან.

ბევრ მენეჯერს აქვს MBA, მაგრამ ეს ნაკლებად სასარგებლოა.

ჩვენ რეგულარულად ვატარებთ გუნდურ შეხვედრებს, მაგრამ არის განცდა, რომ რეალურად არ გვყავს მმართველი გუნდი. და "თოკის ვარჯიშის" შემდეგ ყველა იჩხუბეს.

ჩვენ ვაშენებთ კომპლექსურ სამოტივაციო სისტემებს, ვნერგავთ KPI-ებს, მაგრამ მოტივაცია არ იზრდება.

სისტემა დაბალანსებული ქულების ბარათებიგანხორციელდა, მაგრამ არა ბედნიერება...

Რა არის მიზეზი? ყველაფერს, რაც ხდება, აზრი აქვს მხოლოდ გარკვეულ კონტექსტში. მაგალითად, სასწავლო აქტივობები არ შეიძლება ამოღებულ იქნეს საერთო ორგანიზაციული კონტექსტიდან, რაც გავლენას ახდენს მასში შემავალი ადამიანების ქცევაზე. ჩვენ ყოველთვის ვსაუბრობთ იმაზე, რომ ორგანიზაცია ასევე ეხება კონკრეტულ ადამიანებს და ინდივიდებს. და ეს მენეჯმენტი ორგანიზაციის მთავარი კომპონენტია. წარმატება თუ წარუმატებლობა მასზეა დამოკიდებული. ამიტომ ძალიან მნიშვნელოვანია მენეჯერული, „მენეჯერული“ ქცევის ანალიზი. როგორ ახერხებს ადამიანი? რა კონტროლს უსვამს ხაზს? რა ელემენტებს უგულებელყოფს იგი? რა შეცდომებს უშვებს ის? რა შეიძლება მოიპოვოს/დაკარგოს ორგანიზაციამ იმით, რომ ეს ადამიანი იყოს კომპანიის ერთ-ერთ მენეჯერად?

როდესაც ჩვენ ვამბობთ "მენეჯმენტს", ჩვენ ჩვეულებრივ ვფიქრობთ ჩვენს გარშემო არსებული სამყაროს აღქმაზე, სწავლაზე, ინტერესებზე, მოტივაციაზე, კომუნიკაციის უნარებზე, სტრესზე, კონფლიქტებზე, შეხვედრებზე, ავტორიტეტზე, ძალაუფლებაზე, გავლენას, გადაწყვეტილების მიღებაზე, მიდგომებზე, ღირებულებებზე, ქარიზმაზე, შესაძლებლობებზე. საზოგადოებაში ყოფნა, ურთიერთქმედება, ლოიალობა, ჩართულობა, ინტუიცია, „სხეულის ენა“, პრობლემების გადაჭრის უნარი, დაგეგმვა, ორგანიზაცია, ადამიანების მართვა... „მართვის“ კომპონენტის აღწერის ეს სია შეიძლება იყოს ძალიან გრძელი.

მენეჯერების ქცევა კომპანიაში შესწავლილია მენეჯმენტის განყოფილებაში "ორგანიზაციული ქცევა". ბუნებაში ბევრი თეორია და მოდელი არსებობს ორგანიზაციული ქცევა. ჩვენ ვიყენებთ ორგანიზაციული ქცევის IIOSS მოდელს.

ორგანიზაციული ქცევის ოთხი ძირითადი განზომილება

IOSS-მა დაადგინა, რომ მენეჯერების ორგანიზაციული ქცევის ძირითადი აღწერები შეიძლება გამოიხატოს ორგანიზაციული ქცევის ოთხი ძირითადი განზომილებით, რომლებიც დაკავშირებულია მენეჯმენტის კოდთან.

[A] შესრულება.განზომილება [A] ასახავს თუ რამდენად არის ადამიანი ორიენტირებული შედეგზე. [A]-ხალხი ორიენტირებულია იმაზე, თუ რა უნდა გაკეთდეს „აქ და ახლა“. კონკრეტული სიტუაცია. ისინი ორიენტირებულნი არიან მოქმედებაზე, ბევრს მუშაობენ და იგივეს მოელიან სხვებისგან. მათი ყურადღება სწორედ მიზნების მიღწევაა. მათი სიძლიერე მათი ცოდნიდან, კომპეტენციებიდან მოდის და ისინი მზად არიან გამოიყენონ ისინი ნებისმიერ მომენტში. ამავე დროს, ისინი არიან პრაგმატულები, რეალისტები, მარაგი და გადამწყვეტი.

[R] მარეგულირებელი.[R] განზომილება ასახავს იმას, თუ რამდენად არის ადამიანი ორიენტირებული სისტემატიზაციაზე. [R]-ხალხი ორიენტირებულია იმაზე, თუ როგორ უნდა გააკეთონ „აქ და ახლა“ კონკრეტულ სიტუაციაში. ისინი აცნობიერებენ გარკვეული სტაბილურობის, გაერთიანებისა და სტანდარტიზაციის საჭიროებას. ნამუშევარი უნდა იყოს საგულდაგულოდ სისტემატიზებული, მოცულობებისა და ვადების განსაზღვრით, „მოზაიკის“ ყველა ელემენტი საგულდაგულოდ უნდა იყოს მორგებული. [R]-ადამიანების სიძლიერე მოდის მათი ცოდნიდან, ლოგიკით, წესებიდან და წესრიგიდან.

[C]შექმნა.განზომილება [C] ასახავს იმას, თუ რამდენად არის ადამიანი მომავალზე ორიენტირებული. [C]-ადამიანები ორიენტირებულია იმაზე, თუ რატომ და/ან როდის უნდა გაკეთდეს რაღაც გრძელვადიანიკონკრეტულ სიტუაციაში. ამ ადამიანებს აქვთ მომავლის ხედვა და პროექტებს მხოლოდ ხედვის მიღწევის ინსტრუმენტად უყურებენ. ისინი მუდმივად ეძებენ ახალ შესაძლებლობებს და გაუმჯობესებას. ისინი თავს კომფორტულად გრძნობენ ლიდერის როლში და გამოირჩევიან თავდაჯერებულობითა და ქარიზმით. თუმცა, მათ ხშირად არ აქვთ საკმარისი დრო ყოველდღიური პრობლემების მოსაგვარებლად; შემდეგ ისინი ამ პრობლემებს სხვებს უყრიან. მათი ძალა მოდის შემოქმედებითობისა და ენთუზიაზმიდან.

[U] გაერთიანება.[U] განზომილება ასახავს იმას, თუ რამდენად არის ადამიანი ორიენტირებული ადამიანებზე. [U]-ადამიანები ორიენტირებულია იმაზე, თუ ვინ უნდა გააკეთოს რამე კონკრეტულ სიტუაციაში. ეს ადამიანები ძალიან მნიშვნელოვანია, როდესაც სიტუაცია მოითხოვს გუნდურ მუშაობას. ისინი პასუხობენ პროექტის გუნდის წევრების მოსაზრებებს, რომლებიც თავად არიან პასუხისმგებელი მათ გადაწყვეტილებებზე. ამგვარად, [U]-ადამიანებმა უნდა უზრუნველყონ, რომ პროექტის ყველა საკითხი იდენტიფიცირებული, განხილული და გადაწყვეტილი იყოს გუნდის წევრების საერთო კმაყოფილებით. ასეთი პიროვნებები არიან მოკრძალებულები, მგრძნობიარეები და მზად არიან კომპრომისზე წავიდნენ. მათი ძალა მომდინარეობს მათი უნარიდან დაარწმუნონ სხვები კომპრომისის აუცილებლობაში.

რა დიაგნოზირებულია და როგორ?

ნებისმიერი მენეჯერი აერთიანებს (ამა თუ იმ პროპორციით) ოთხივე განზომილებას, აყალიბებს მენეჯერის საკუთარ, აბსოლუტურად უნიკალურ ტიპს. ოთხივე განზომილებაში მაქსიმუმს ვერავინ მიაღწევს. სისტემა არ არის პროფესიული მომზადება, რომელსაც შეუძლია იდეალური მენეჯერის „წარმოება“. საშუალო ნორმალურ მენეჯერს შეუძლია შეასრულოს ყველა ფუნქცია, მაგრამ სხვადასხვა გარემოებებში და სხვადასხვა მიზნებისთვის.

მენეჯმენტის დიაგნოსტიკის პროცესში განისაზღვრება კომპანიის მენეჯერების პერსონალური მართვის სტილი. იგი მოიცავს ოთხი ძირითადი განზომილების უნიკალურ კომბინაციას, ასევე უამრავ კრიტიკულ ინდიკატორს:

მართვის ძირითადი სტილი;

ქცევა სამუშაო ადგილზე;

სტილის მახასიათებლები სხვადასხვა თვალსაზრისით:

– დროისადმი დამოკიდებულება (დროის მართვა);

- ურთიერთობა სხვა სტილებთან;

- კომუნიკაციები;

– გადაწყვეტილებების შემუშავება;

ამ სტილის წარმატების სტრატეგიები;

ამ მენეჯერის მიერ შექმნილი დისჰარმონიები და მათი გავლენა ყველა ორგანიზაციულ კომპონენტზე.

კავშირი "ორგანიზაციის დიაგნოსტიკა - მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა"

ასე რომ, კიდევ ერთხელ: ძალიან სასურველია ორგანიზაციის დიაგნოსტიკა და მენეჯმენტის დიაგნოსტიკა ერთად. ეს არის კომპანიის დიაგნოსტიკისა და ახალ ხარისხობრივ მდგომარეობად გარდაქმნის ერთი პროცესის ნაწილები.

ჩვენ გამოვდივართ იქიდან, რომ სწორედ მენეჯმენტია ორგანიზაციების წარუმატებლობის მამოძრავებელი ძალა და ამავდროულად მიზეზი; აქედან გამომდინარე, მენეჯმენტის სტილი უნდა შეიცვალოს კომპანიის განვითარებასთან ერთად. შეიძლება ითქვას, რომ მენეჯმენტის სტილს კომპანიაში ასევე აქვს თავისი სასიცოცხლო ციკლის ფაზები, რომლებიც შეესაბამება ორგანიზაციის ასაკს. სტრატეგიული პროცესი სიცოცხლის ციკლის სხვადასხვა ფაზაში ასევე მოითხოვს განსხვავებულ მიდგომებს.

კომპანიის სიტუაციის გააზრება საშუალებას აძლევს მენეჯერებს შეცვალონ თავიანთი მენეჯმენტის სტილი არსებული გარემოებების შესაბამისად. კომპანიაში არსებული სიტუაციისა და მენეჯმენტის სტილის დიაგნოსტიკის შედეგების ერთობლივი განხილვა და ანალიზი არის მენეჯმენტის გუნდის შესანიშნავი ინტეგრატორი.

ორგანიზაციის წინასწარი ტრანსფორმაცია

რა არის ორგანიზაციის წინასწარი ტრანსფორმაცია?

რა ხდება წინა ტრანსფორმაციის დროს?

რა არის ხელმძღვანელობის საბჭო და დროებითი პროექტის გუნდები?

განვითარების საბჭო და დროებითი პროექტის გუნდები

– რა მოხდება კომპანიაში დიაგნოზის დასმის შემდეგ? – ჰკითხა ვადიმ. – მე ვიცი ბევრი შემთხვევა, როცა დიაგნოსტიკური შედეგები ჰაერშია და ორგანიზაციაში სერიოზული ცვლილებები არ ხდება.

"დიახ, ეს ხდება," უპასუხა კონსულტანტმა. - და საკმაოდ ხშირად.

- როგორ ავიცილოთ თავიდან ეს? და კომპანიაში არ დარჩება? დიდი რაოდენობითდიაგნოზის შემდეგ უარყოფითი? - ჩასვა სკრიაბინი. – წყლულების გათხრა, ხომ იცი, არც ისე სასიამოვნოა...

- საინტერესოა, მაგრამ ნამდვილი ცხოვრებაყველაფერი პირიქით ხდება, - ღიმილით თქვა კონსულტანტმა.

- Რას ფიქრობ? რა ხდება პირიქით? – იკითხა ვადიმ წარბებშეჭმუხნული.

- შეხედე, - განაგრძო კონსულტანტმა. – კარგი დიაგნოზის დროს ის გამოიყოფა დიდი თანხაენერგია. თანაც პოზიტიურად. დიაგნოზის შემდეგ ნებისმიერი კომპანია დიდ შთაგონებას გრძნობს. ბოლოს და ბოლოს! ჩვენ ყველაფერი გამოვხატეთ! ახლა ჩვენ ვიცით, რა გვიშლის ხელს უფრო დინამიურად განვითარებაში! ახლა გასაგებია, რა უნდა გაკეთდეს. ისევ მე ვიყენებ სამედიცინო ანალოგიას. წახვედი ექიმთან, მან ჩაატარა დიაგნოზი და დაადგინა, რომ შენი ავადმყოფობის მთავარი მიზეზი ჭარბი წონაა. გადატვირთეთ და თქვენი ბევრი პრობლემა თავისით გაქრება. როგორც ჩანს, ყველაფერი მარტივი და ადვილი მისაღწევია. სირთულეები იწყება მოგვიანებით, როდესაც ნამდვილად დაიწყებთ წონის დაკლებას. უცებ აღმოჩნდება, რომ საკუთარი თავის დაძაბვა გჭირდებათ. დილით ადექი, გაიქეცი, მაგალითად, დაიცავი დიეტა. ასე რომ, სიმართლის მომენტი, როგორც წესი, არ არის თავად დიაგნოზი, არამედ ის, რაც ხდება მის შემდეგ.

-და რა ხდება მერე? არ დაიღალოთ, პროფესორო, - შეევედრა ვიქტორ ნიკოლაევიჩი.

კონსულტანტს აშკარად მოეწონა ამ თემაზე საუბარი:

– ასე რომ, თქვენ ჩაატარეთ თქვენი კომპანიის ღრმა დიაგნოზი. ჩვენ განვსაზღვრეთ სასიცოცხლო ციკლის ფაზა, ჯანმრთელობის მდგომარეობა, შევკრიბეთ და დავახარისხეთ ყველა ძირითადი სიმპტომი და განვავითარეთ საერთო გაგება მენეჯმენტის გუნდში, თუ სად არის ორგანიზაცია. ჩვენ დავადგინეთ მენეჯერების მენეჯერული პროფილები გარკვეული ტექნიკის გამოყენებით. რა უნდა გააკეთოს შემდეგ? ცხადია, დაიწყეთ სამოქმედო გეგმის შემუშავება.

კონკრეტულად რა უნდა გაკეთდეს? ბიზნეს სკოლის პროფესორი დიდი ალბათობით გეტყვით, რომ თქვენ უნდა დაიწყოთ კომპანიის ახალი სტრატეგიის შექმნა. სამუშაოს „ორგანიზაციული კონსულტანტი“ შემოგთავაზებთ კორპორატიული კულტურადა მწვრთნელი გიწევს ქოუჩინგს თქვენთვის ან თქვენი მენეჯერებისთვის. ყველა მოტივირებული იქნება იმით, რომ ორგანიზაციის ზემოაღნიშნული კომპონენტები არის „ძირეული“. ამბობენ, მიზეზებს თუ ვუმკურნალებთ, შედეგებიც გაივლის. ეს შეცდომაა! მე ასე ვფიქრობდი მრავალი წლის განმავლობაში. ამავდროულად, ცხოვრებამ განუყრელად მიბიძგა ამ თეზისის სიცრუის გაცნობიერებისაკენ. ხედავთ, მე ვმუშაობ ამაზე შვიდი წლის განმავლობაში საკონსულტაციო პრაქტიკაში და თქვენ მაშინვე გაიგებთ. ფაქტია, რომ საშუალო ორგანიზაციას არ შეუძლია დაუყოვნებლივ გადავიდეს "ძირეულ" კომპონენტებთან მუშაობაზე - ძალიან ბევრი სიმპტომი დაგროვდა არსებობის წლების განმავლობაში. ამიტომ, ჯერ უნდა გაასუფთაოთ ტერიტორია, ამოიღოთ ყველაზე მწვავე სიმპტომები. და ამ გზაზე გააუმჯობესეთ მენეჯმენტის უნარები, შეცვალეთ კულტურა და მართვის სტილი.

ამიტომ, წინასწარი ტრანსფორმაცია იწყება სიმპტომებზე მუშაობით. მენეჯმენტის ჯგუფი აანალიზებს სიმპტომებს და ირჩევს სიმპტომების ყველაზე მნიშვნელოვან (ან მძიმე, საშიშ) ან ჯგუფს. რა ხდება შემდეგ არის:

1. ამ სიმპტომის გამოვლინების განსაზღვრა.

2. ამ სიმპტომის გამოჩენის მიზეზების დადგენა.

3. ამ სიმპტომის გავლენის განსაზღვრა სხვა კომპონენტებზე.

4. კონკრეტული სამოქმედო გეგმის განმარტება: „რა შეიძლება გაკეთდეს ამის შესახებ“.

ჩვეულებრივ სიმპტომებთან (ან წინასწარ ტრანსფორმაციასთან) მუშაობას აკონტროლებს განვითარების საბჭო.საბჭო ქმნის დროებითი პროექტის გუნდები, რომლებიც მუშაობენ სიმპტომებთან და გვთავაზობენ გადაწყვეტილებებს. კარგად მართულ კომპანიაში ასეთი სტრუქტურა მუდმივად უნდა იყოს!

- ვინ იქნება განვითარების საბჭოში? – ჰკითხა ვადიმ. – და რა პრინციპით შეიქმნება დროებითი საპროექტო ჯგუფები?

- დიდი კითხვა! მილიონ დოლარად! – წამოიძახა კონსულტანტმა. – განვითარების საბჭოში შედის კომპანიის მთელი უმაღლესი მენეჯმენტი. როგორც წესი, ეს არის გენერალური დირექტორი, მისი მოადგილეები, ბიზნეს ერთეულებისა და ფუნქციური განყოფილებების ხელმძღვანელები. Ერთი სიტყვით, მართვის გუნდი, ადამიანთა ერთობლიობა, რომლებზეც დამოკიდებულია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება, მიღება და განხორციელება. შეიძლება ითქვას, რომ ეს არის კომპანიის ბირთვი. განვითარების საბჭო კი თავის გარშემო აყალიბებს დროებით საპროექტო ჯგუფებს, რომლებიც სატელიტების მსგავსად ტრიალებს მის გარშემო. დროებითი საპროექტო ჯგუფების შემადგენლობა ასევე ყალიბდება „შესაძლებლობის“ პრინციპით: ჯგუფს უნდა შეეძლოს მისთვის დაკისრებული ამოცანის შემუშავება, მიღება და განხორციელება.

შევეცადოთ წარმოვაჩინოთ განვითარების საბჭოებისა და დროებითი საპროექტო ჯგუფების იდეა.

პირამიდა ხშირად გამოიყენება კომპანიის მართვის სისტემის აღსაწერად. რის სიმბოლოა იგი? სტაბილურობა, სტატიკა, სტაბილურობა, იერარქია. მასში კარგად მუშაობს ჰენრი ფაიოლის მენეჯმენტის პრინციპები, რომლებიც ჯერ კიდევ გასულ საუკუნეში იყო აღწერილი: სარდლობის ერთიანობა, მეთაურობის ჯაჭვი, გადაწყვეტილებების სავალდებულო განხორციელება, ზემოდან ქვევით მართვა და ა.შ. პირამიდა კარგად უმკლავდება მიმდინარე, ოპერატიულ ამოცანებს, რომლებიც პირობითად შეიძლება კლასიფიცირდეს როგორც -დავალებები. მაგრამ შემდეგ ჩნდება კითხვა: რა უნდა გავაკეთოთ ინოვაციურ ამოცანებთან ორგანიზაციული ცვლილებები? სად არის აქ გუნდური მუშაობა და თანამშრომლების ინიციატივა? მით უმეტეს, თუ ვიტყვით, რომ ცვლილებების ტემპი იზრდება და ორგანიზაცია მუდმივად უნდა განვითარდეს?

წარმოვიდგინოთ, რომ ჩვენი მართვის პირამიდაა ნაძვის ხე. და მასზე გირლანდებია ჩამოკიდებული. გირლანდები, როგორც ნახატზე ჩანს, მოიცავს იერარქიის სხვადასხვა დონეს. შემდეგ მათ ამოვიღებთ და ვდებთ თვითმფრინავში. შედეგი არის კიდევ ერთი ფიგურა - ქსელი, რომელიც სიმბოლოა იერარქიების არარსებობის, ჰორიზონტალური კავშირების დიდი რაოდენობის, მოქნილობის, მობილურობისა და ინიციატივის არარსებობაზე. ქსელი ძირითადად მუშაობს -ტასკებით.

გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ ქსელს (განვითარების საბჭო და დროებითი პროექტის ჯგუფები) აქვს იგივე პიროვნებები, რაც პირამიდაში. ისინი უბრალოდ მუშაობენ სხვადასხვა პრინციპით - გუნდური მუშაობის პრინციპებით.

შემდეგ შეგვიძლია ვისაუბროთ კომპანიაში ყოფნაზე და ოპერატიული (მიმდინარე) მართვის სისტემა, და ინოვაციური. გავიხსენოთ ეს მეტაფორები - პირამიდა და ქსელი. ჩვენ მათ ხშირად გამოვიყენებთ სტრატეგიაზე მუშაობის პროცესში.

ნებისმიერ წარმატებულად მართულ ორგანიზაციას აქვს ინოვაციური მართვის სტრუქტურა. არ აქვს მნიშვნელობა რა ჰქვია ამ ყველაფერს - სამუშაო ჯგუფები, საპროექტო ჯგუფები... მნიშვნელოვანია, რომ კომპანია, ნაძვის ხის მსგავსად, იყოს „ჩამოკიდებული“ გუნდებთან, რომლებიც ძირითადად ცვლიან პრობლემებს.

შეიძლება ითქვას, რომ კომპანიის სტრატეგიის შემუშავებაზე მუშაობის ლომის წილი სწორედ მართვის ინოვაციურ სტრუქტურაში ხორციელდება. და ის ეფუძნება ჯგუფური მუშაობის პრინციპებს.

”მაგრამ ცნობილია, რომ ჯგუფური ან გუნდური მუშაობა ხშირად არაეფექტურია”, - ჩაერია სკრიაბინი. – თქვენ თვითონ, პროფესორო, ცოტა ხნის წინ გამოთქვით სკეპტიციზმი ჩვენს კომპანიაში ჩატარებული გუნდური მუშაობის შესახებ, რომ მხოლოდ ახლა ვისწავლით ჯგუფურ მუშაობას.

”რა თქმა უნდა,” უპასუხა კონსულტანტმა. – არსებობს ჯგუფური (გუნდური) მუშაობის გარკვეული პრინციპები. და ჩვენ უნდა მივყვეთ მათ ყველა. მძიმე. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მოხდება ის, რაც ხშირად ხდება ეგრეთ წოდებული „გუნდური“ მუშაობის დროს: დროის დაკარგვა, იმედგაცრუება, გუნდური მუშაობისადმი რწმენის დაკარგვა. ამაზე ცოტა ვისაუბროთ.

ჯგუფური (გუნდური) მუშაობის შესახებ

ჯგუფური მუშაობა ორგანიზაციული ცვლილებების ერთ-ერთი საფუძველია. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ საშუალო კომპანიაში ორგანიზაციული პრობლემების მხოლოდ 20-30% შეიძლება გადაჭრას მარტო. დანარჩენი ჯგუფურ მუშაობას მოითხოვს. ზოგადად, შეგვიძლია დავასახელოთ ჯგუფური მუშაობის ორი ძირითადი წინაპირობა: ბუნებაში არარსებობა „იდეალური მენეჯერები“, რომლებსაც აქვთ 100%-იანი სტილი, ასევე საჭიროება შექმნან უფლებამოსილება, ძალაუფლება, ექსპერტიზა და ინფორმაცია. გადაწყვეტილება კომპლექსური პრობლემები. როგორც წესი, ასეთი აუზი მოიცავს ერთზე მეტ მენეჯერს.

ცალკეულ შემთხვევებში, განსაკუთრებით ორგანიზაციული ცვლილებების პროცესში, ჯგუფური მუშაობა სასურველია, ვიდრე ინდივიდუალური მუშაობა. კარგად ჩამოყალიბებულ ჯგუფურ გადაწყვეტილებას აქვს განხორციელების უკეთესი შანსი, რადგან ჯგუფის ყველა წევრი დაინტერესებულია ამით და ერთად ქმნიან ზემოთ აღწერილ აუზს.

თუმცა, გუნდური მუშაობა პრობლემებს ქმნის. თავად სიტყვა "ჯგუფი" ("გუნდი") იწვევს ადამიანებში როგორც დადებით, ასევე უარყოფით ასოციაციებს. სემინარებზე ჩვეულებრივ ვამბობ, რომ ჯგუფის მუშაობა საცირკო აქტს ჰგავს სპილოს, ვეფხვის, პითონის, არწივის, კურდღლის, თაგვისა და ორი თუთიყუშის მონაწილეობით. ყველა მზადაა გადაყლაპოს ერთმანეთი, მაგრამ ამავდროულად უნდა იმუშაონ ჰარმონიულად ერთად. ჯგუფის წევრები ერთმანეთისგან ისევე განსხვავდებიან - სტილით, ტემპერამენტით, გადაწყვეტილების მიღების სისწრაფით და ა.შ. ჯგუფური მუშაობა შესანიშნავად ასახავს სცენას „წყლის ზავი“ რუსული მულტფილმიდან „მაუგლი“. ნახეთ, ყველაფერი ძალიან კარგად არის ნაჩვენები!

მენეჯმენტის ისტორიამ იცის ბევრი შემთხვევა, როდესაც გუნდური მუშაობა საშინლად ჩაიშალა. გუნდური მუშაობა ან მცირდება, გადაიქცევა გაუთავებელ დამღლელ „შეხვედრებად“, ან საერთოდ ჩერდება. ჯგუფური მუშაობის იდეაში არის რისკები: ბოლოს და ბოლოს, ჩვენ ვაერთიანებთ ადამიანებს ძალიან განსხვავებული მართვის სტილის და ძალიან განსხვავებული ინტერესების (მიზნების) მქონე ადამიანებს.

იმისათვის, რომ ჯგუფი იყოს ეფექტური, აუცილებელია იცოდეთ გუნდური მუშაობის წარუმატებლობის ტიპიური მიზეზები:

გაურკვეველია იმ პრობლემის განსაზღვრა, რომელსაც გუნდი წყვეტს.

გუნდში „აუზის“ ნაკლებობა: ავტორიტეტი, ძალაუფლება, ინფორმაცია, ექსპერტიზა.

ჯგუფის რესურსების ბუნდოვანი განაწილება (დრო, მონაწილეები).

გუნდის წევრის როლების გაურკვეველი განსაზღვრება.

გაურკვეველი დღის წესრიგი, განრიგი, წესები; მათი დარღვევა.

შემუშავებისა და გადაწყვეტილების მიღების ალგორითმის ნაკლებობა.

ჯგუფური მუშაობის არასწორი ლოგისტიკა.

კონსტრუქციული ატმოსფეროს ნაკლებობა.

უაზრო, დეზორგანიზებული შეხვედრები იმ ადამიანთა შორის, რომლებსაც არ გააჩნიათ უნარები და დისციპლინა ერთად მუშაობისთვის და არ გააჩნიათ საჭირო ავტორიტეტი იმ პრობლემის შესახებ, რომელთა გადაჭრასაც სთხოვენ, ტყუილად დროის, იმედგაცრუებისა და დაღლილობის რეცეპტია. ამან შეიძლება მთლიანად შეაფერხოს შემდგომი მონაწილეობა კომპანიის პრობლემების გადაჭრაში და გამოიწვიოს ჯგუფის წევრებს შორის ურთიერთნდობის თუნდაც მინიმალური დონის დაკარგვა. შედეგად - უხარისხო მენეჯმენტის გადაწყვეტილება, რომელიც ან არ დასრულდება ან მის განხორციელებას დაუსაბუთებლად დიდი ძალისხმევა დასჭირდება.

დიაგნოსტიკა და წინასწარი ტრანსფორმაცია BCM Technologies-ში

დაახლოებით ერთი წელი გავიდა კონსულტანტის პირველი საუბრიდან თავის ბიზნეს პარტნიორებთან. ამ დროის განმავლობაში, BCM Technologies-მა განიცადა მნიშვნელოვანი ცვლილებები. ჩატარდა სიღრმისეული ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა, განისაზღვრა ორგანიზაციის ასაკი და ჯანმრთელობა, გამოვლინდა ორგანიზაციული სიმპტომები, სისტემატიზაცია და რანჟირება. დიაგნოსტიკური შედეგების საფუძველზე კომპანიაში შეიქმნა განვითარების საბჭო. ზოგიერთი სიმპტომი მიეწერება ინდივიდუალური სამუშაოკომპანიის მენეჯერები; შეიქმნა დროებითი საპროექტო ჯგუფები ყველაზე მძიმე სიმპტომების მოსაგვარებლად.

ამრიგად, კომპანია გადიოდა წინასწარი ტრანსფორმაციის სისტემატურ პროცესს. მთელი რიგი პრობლემები, რომლებიც წლების განმავლობაში გროვდებოდა, რაც ხელს უშლიდა წარმატებული ფუნქციონირებაბიზნესი. კომპანიის მენეჯმენტი ძალიან გაიზარდა. გაიზარდა გუნდური ურთიერთქმედების დონე, უფრო მეტი "დიაგონალური" კავშირებია (სხვათა შორის, ვიქტორ ნიკოლაევიჩ სკრიაბინს განსაკუთრებით მოეწონა ეს ტერმინი). ვადიმ სხვა ტერმინი გამოიყენა. მან თქვა: ”კომუნიკაციები მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდა.” როგორც ინდიკატორი, მან დაასახელა ის ფაქტი, რომ ჯერ ერთი, კომპანიაში გაცილებით ნაკლები წარმოების კონფლიქტი იყო და მეორეც, მენეჯერები ახლა გაცილებით ნაკლებად ემართებოდნენ მას, როგორც აღმასრულებელ დირექტორსდა ბევრი საკითხი დამოუკიდებლად მოაგვარეს.

კომპანიის ტრანსფორმაციის ფარგლებში მუშაობის გარდა, ჩატარდა არაერთი სასწავლო (განვითარების) სემინარიც. ზოგადად, კომპანია ძალიან შეიცვალა. საბოლოოდ, მენეჯმენტმა გადაწყვიტა დაიწყო სისტემატური მუშაობა BCM Technologies სტრატეგიით...

სტრატეგიაზე მუშაობის ტექნოლოგიური საკითხები

ვინ რას, როდის და როგორ აკეთებს სტრატეგიული პროცესის ფარგლებში?

როგორია ნაბიჯების თანმიმდევრობა კომპანიაში სტრატეგიული პროცესის ჩამოყალიბებისას?

რა არის "ტიგრან ჰარუტიუნიანის სტრატეგიული ექვსკუთხედი"?

რა არის სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები და როგორია მათი როლი სტრატეგიის შემუშავებაში?

შემუშავებულია სტრატეგია მთელი კომპანიისთვის თუ თითოეული ბიზნეს ერთეულისთვის?

ტიგრან ჰარუტიუნიანის სტრატეგიული ექვსკუთხედი

რა იდეოლოგიას დავემორჩილებით სტრატეგიის შემუშავებისას?

როგორია სტრატეგიის შემუშავების ზოგადი ალგორითმი?

როგორ გამოიყენება სტრატეგიული ექვსკუთხედი?

სტრატეგიული პროცესის იდეოლოგია

ჩელენჯერებმა მოახერხეს სრულიად ახალი უპირატესობების შექმნა კონკურენტებთან შედარებით და რადიკალურად შეცვალეს გარკვეული აქტივობები.

ის, რაც ხშირად აფერხებს კომპანიებს მომავლის წარმოდგენაში და კონკურენციისთვის ახალი სივრცის გახსნაში, არის არა ნისლი ჰორიზონტზე, არამედ მენეჯერების ტენდენცია, იხედონ წინ იმ ბაზრების ვიწრო დიაფრაგმით, რომლებსაც ისინი არსებობენ და ემსახურებიან.

გ.ჰამელი, კ.პრაჰალადი

- კარგი, პროფესორო, ბედნიერი დღე დადგა! – მხიარულად მოისრისა ხელები სკრიაბინმა. „დროა დავიწყოთ სერიოზული მუშაობა სტრატეგიაზე“.

- დროა, - გაიღიმა კონსულტანტმა. - უკვე შესაძლებელია. მთავარი ის არის, რომ თქვენ, როგორც დამფუძნებლები და მენეჯერები, მზად ხართ ამისათვის. მე ყოველთვის ვამბობ, რომ ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელებისას საჭიროა, მოუსმინოთ დამფუძნებლებისა და აღმასრულებელი დირექტორიების გრძნობებს.

მე ვთავაზობ, როგორც ყოველთვის, განვსაზღვროთ ფილოსოფია, რომლის დაცვაც შეგვიძლია. ორგანიზაციებთან მუშაობის წლების განმავლობაში, მე გამოვყავი სტრატეგიული პროცესის შემდეგი ძირითადი ეტაპები:

კონტექსტის (ბიზნესის) ანალიზი.

სტრატეგიული სახელმძღვანელო პრინციპების სისტემის შემუშავება.

ორგანიზაციის მარკეტინგული გარემოს სტრატეგიული ანალიზი.

პოლიტიკა ორგანიზაციის კომპონენტების მიხედვით.

სტრატეგიის განხორციელება.

ორგანიზაციის ასახვა.

თქვენ ხედავთ ექვს ძირითად ნაბიჯს. აქედან მოდის ტერმინი "ექვსკუთხედი" (ექვსკუთხედი).

– სტრატეგიის რომელი სკოლიდან არის ეს? – ჰკითხა ვადიმ. – არსებობს მრავალი განსხვავებული სკოლა და მიდგომა სტრატეგიის შემუშავებისთვის?

კონსულტანტმა გაიღიმა:

- დიდი ხნის წინ სამშენებლო ბრიგადაში ვიყავი. იყო ასეთი შემთხვევა. დავინახე, რომ ოსტატი ელექტრიკოსი ტოვებდა ქლიბებს მაღალი ძაბვის სადენებზე. ჩემი დაბნეული მზერის საპასუხოდ მან თქვა ბრწყინვალე ფრაზა: „რაც არ არის საჭირო, თავისით დაიწვება“. ასე რომ, ყველაფერს, რასაც გაკვეთილებზე ვეუბნები და კლიენტებს კონსულტანტად ვთავაზობ, არის ის, რაც „არ დამწვარია“; რაც რეალურად გამოიყენება და მუშაობს პრაქტიკაში. ჩემს ხელსაწყოებში ნახავთ სხვადასხვა სტრატეგიული სკოლის მიდგომებსა და ელემენტებს.

- მაშ, ვაპირებთ ყველას გამოყენებას? ცხოვრება არ არის საკმარისი! - წამოიძახა სკრიაბინმა.

- არა, რა თქმა უნდა, - უპასუხა კონსულტანტმა. – თქვენ გაეცნობით ყველა ხელსაწყოს და თქვენთან ერთად შევარჩევთ თქვენთვის შესაფერის ხელსაწყოებს. კონკრეტული შემთხვევა. მაგრამ ეს არის ის, რაზეც მინდა გავამახვილო ყურადღება მუშაობის ამ ეტაპზე. მე ძალიან მომწონს ფილოსოფია, რომელიც გ.ჰამელმა და კ.პრაჰალადმა წამოაყენეს თავიანთ ბესტსელერში Competing სთვისმომავალი . თქვენ ნახავთ ამ ფილოსოფიის გამოხმაურებას ჩემს სტრატეგიულ ექვსში. გარდა ამისა, მათ შემოიტანეს არაერთი ძალიან მნიშვნელოვანი კონცეფცია ბიზნესის გამოყენებაში. მოდით შევხედოთ მათ.

ყველა კომპანიამ, ჰამელისა და პრაჰალადის აზრით, საკუთარ თავს უნდა დაუსვას სამი სტრატეგიული კითხვა:

1. რა ახალი სამომხმარებლო საქონლის მიწოდება მოგვიწევს 5, 10 ან 15 წელიწადში?

2. რა ახალი კომპეტენციები ან შესაძლებლობები, ანუ უნარებისა და ტექნოლოგიების ნაკრები იქნება საჭირო მომხმარებლებისთვის ამ სარგებლის მიწოდებისთვის?