bsc დაბალანსებული ქულების ბარათის მთავარი განმასხვავებელი ნიშანი. დაბალანსებული ანგარიშის ბარათი (BSC). გამოყენების სარგებელი

დაბალანსებული ანგარიშის ბარათი (BSC,Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი) - ერთ-ერთი ძლიერი ინსტრუმენტი სტრატეგიული მენეჯმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გაზომოთ კომპანიის საქმიანობა სპეციალურად შერჩეული და შეწონილი (დაბალანსებული) ინდიკატორების გამოყენებით, რომლებიც სრულყოფილად ასახავს მის ამჟამინდელ მდგომარეობას.

დაბალანსებული ქულების ბარათის ძირითადი ტერმინები და განმარტებები:

• ხედვა- მკაფიოდ ჩამოყალიბებული აღწერა, თუ როგორი უნდა გახდეს კომპანია მომავალში, ასევე ამის მიღწევის ძირითადი გზები.
• დროის ჰორიზონტი- საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ, თუ რა ტიპს მიეკუთვნება კონკრეტული მაჩვენებელი, ასევე მისი დაგეგმვის პერიოდის ხანგრძლივობა.
• კასკადური- ინსტრუმენტი BSC-ის ზედა დონიდან (მთლიანად კომპანიის დონე) დაბალზე (განყოფილებების და თუნდაც კონკრეტული შემსრულებლების დონეზე) ჩამოყვანის (დაშლის) მიზნით.
• პერსპექტივები- ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული სფეროები, მაგალითად: მარკეტინგი/მომხმარებლები, ფინანსები, პერსონალი, წარმოება/შიდა ბიზნეს პროცესები. დაფუძნებული სტრატეგიული მიზნებიკომპანიებს შეუძლიათ გამოიყენონ სხვა პერსპექტივები BSC-ის შემუშავებისას.
• ინდექსი- ინსტრუმენტი, როგორც დასახული მიზნის მიღწევის ხარისხის, ასევე ბიზნეს პროცესების ეფექტურობის გასაზომად.
• მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობები.შეესაბამება "თუ-მაშინ" პრინციპს. იპოვეთ ჩვენება საწარმოს სტრატეგიულ რუკაზე.
• ბიზნეს პროცესი- თანმიმდევრული ქმედებები კომპანიისთვის მნიშვნელოვანი სასურველი შედეგის მისაღებად. BSC-ის შემუშავებისას მნიშვნელოვანია მხოლოდ ბიზნეს პროცესები, რომლებიც კრიტიკულია კომპანიის სტრატეგიისთვის.
• სტრატეგიული რუკა- ეხმარება კომპანიის განვითარების სტრატეგიის აღწერას დიაგრამის ან ნახაზის სახით.
• სტრატეგიული მიზანი- კომპანიისთვის სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი მიზანი, რომლის მიღწევა სერიოზულ კონკურენტულ უპირატესობებს უზრუნველყოფს.
• სტრატეგიული აქტივობები (პროექტები)- ინსტრუმენტი კომპანიის განვითარების სტრატეგიის განსახორციელებლად. ყოველი მნიშვნელოვანი პროექტი ან ღონისძიება დაკავშირებულია კონკრეტულ სტრატეგიულ მიზნებთან და ამოცანებთან.

BSC ფუნქციები:

• გარდაქმნის კომპანიის სტრატეგიას ოთხ ურთიერთდაკავშირებულ პერსპექტივად და შესაძლებელს ხდის სტრატეგიული მიზნების დაზუსტებას
• წარმოადგენს ორგანიზაციის ხედვისა და სტრატეგიის ინდივიდუალურ სამოქმედო გეგმებში გადაყვანის სისტემატურ ტექნიკას.
• არის ორგანიზაციის სტრატეგიულად ორიენტირებული მართვის ინტეგრირებული კონცეფცია

BSC არ არის:

• "მხოლოდ ინდიკატორების ახალი სისტემით"
• "მხოლოდ საანგარიშო ინსტრუმენტი უმაღლესი მენეჯმენტისთვის"

იმისათვის, რომ დაიწყოთ Balanced Scorecard სისტემის აგება, თქვენ უკვე უნდა გქონდეთ შემუშავებული კომპანიის განვითარების სტრატეგია და მის საფუძველზე გადაწყვიტოთ რომელი პერსპექტივები უნდა შეირჩეს და რა დონეზე უნდა განხორციელდეს დაშლა.

მკაფიო ხედვის გარეშე, როგორი უნდა იყოს კომპანია მომავალში, ისევე როგორც ამ მომავლის მისაღწევად ძირითადი გზებისა და ძირითადი აქტივობების (პროექტების) გაგების გარეშე, BSC-ის განვითარება უბრალოდ შეუძლებელია; ბოლოს და ბოლოს, ეს არის ” უკვე საკმაოდ მომწიფებული სტრატეგიის დიგიტალიზაცია.

განვითარების დროს დაშლის მნიშვნელოვანი ამოცანაა სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი მიზნებისა და ამოცანების მიყვანა კონკრეტული შემსრულებლების დონეზე. შესაბამისად, კომპანიის მენეჯმენტს არა მარტო ეფექტური ინსტრუმენტიდაგეგმვა და კონტროლი, არამედ მოტივაცია - შესაძლებელია გადახდის სისტემის მიბმა განყოფილების ან მასზე პასუხისმგებელი თანამშრომლის მიერ დაგეგმილი მიზნების მიღწევის დონეზე.

დაბალანსებული ქულების ბარათის შემუშავებისას (კომპანიისთვის მთლიანად ან ცალკეული სტრუქტურული ერთეულისთვის), თქვენ უნდა დაიცვან შემდეგი ნაბიჯები:

• მკაფიოდ მიუთითეთ სტრატეგიული მიზნები;
• დააკავშირეთ ყველა სტრატეგიული მიზანი მიზეზ-შედეგობრივი ჯაჭვების გამოყენებით - ე.ი. სტრატეგიული რუკის აგება;
• ძირითადი ინდიკატორების და მათი სამიზნე მნიშვნელობების იდენტიფიცირება;
• განსაზღვროს, თუ როგორ უკავშირდება ეს მაჩვენებლები ძირითად ბიზნეს პროცესებს;
• საჭირო სტრატეგიული აქტივობებისა თუ პროექტების შემუშავება. განსაზღვრეთ თითოეული მათგანის კონკრეტული ვადები, ბიუჯეტი და პასუხისმგებელი შემსრულებლები.

კომპანიის განვითარების სტრატეგიის საერთო გაგების მიღწევა მისი განვითარების პროცესში ყველა ძირითადი მონაწილის მიერ და, რაც მთავარია, მისი განხორციელება ასევე არის კომპანიის წარმატების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი. გარდა ამისა, ამის გარეშე რთულია სტრატეგიის განხორციელების ორგანიზება და კონტროლი.

BSC სისტემის ინტეგრირება სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში - საქმის შესწავლა

BSC-ის დადებითი და უარყოფითი მხარეები მარკეტინგის შემოსავლის გაზომვის თვალსაზრისით:

Დადებითი:

• გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა ძირითად სფეროზე;
• გამოიყენება არა მხოლოდ ფინანსური მაჩვენებლები(რაც სხვა მოდელების უმეტესობაა დამნაშავე);
• იძლევა ეტაპობრივ განხორციელებას;
• მჭიდრო კავშირი მოტივაციასთან და საქმიანობის დაგეგმვასთან.

მინუსები:

• პრაქტიკული განხორციელება: გრძელი და ძვირი.
• მოქნილობის ნაკლებობა ბაზარზე ფართომასშტაბიანი ცვლილებებით.

ყველაზე გავრცელებული ინდიკატორები:

შექმნის თანმიმდევრობაᲓაბალანსებული შედეგების ცხრილი:

1. სტრატეგიული ანალიზი.
2. სტრატეგიული ალტერნატივების სიის ფორმირება.
3. სტრატეგიის არჩევანი.
4. სტრატეგიული მოლეკულის აგება.
5. უმაღლესი დონის BSC-ის მშენებლობა 4 პროექციაში, ინდიკატორების შერჩევა.
6. კასკადი დაქვეითება დანაყოფებად.
7. მოტივაციის სისტემებთან დაკავშირება, ბიუჯეტის სისტემები, შიდა მოხსენება
8. ავტომატიზაცია BSC.

მეტი მასალა ამ თემაზეშეგიძლიათ იპოვოთ განყოფილება BSC, KPI, MBOპორტალის ბიბლიოთეკა, ასევე ჟურნალში

მაშინაც კი, თუ კომპანიის სტრატეგია მისი ლიდერისთვის სრულიად ნათელია, ეს საკმარისი არ არის მისი წარმატებით განსახორციელებლად. სტრატეგია გასაგები უნდა იყოს ყველა წევრისთვის მართვის გუნდიდა თანამშრომლებს, სტრატეგიის განხორციელების მართვის ინსტრუმენტები საჭიროა კომპანიის ტრაექტორიის სტრატეგიული მიზნებისკენ წარმართვისა და მონიტორინგისთვის. სტატია ეძღვნება დაბალანსებული ქულების აწყობის მეთოდოლოგიას, რომელიც წარმოადგენს ხელსაწყოს სტრატეგიული მენეჯმენტიკომპანია.

ბევრი სტატია და წიგნი ეძღვნება დაბალანსებულ ქულას (BSS). თუმცა, ხშირად მათ, ვისაც ამ მეთოდოლოგიის გაგება სურს, იმედგაცრუებული რჩება ამ თემაზე მნიშვნელოვანი პუბლიკაციების წაკითხვის შემდეგაც. გაურკვეველი რჩება, სად უნდა დაიწყოს და რა თანმიმდევრობით უნდა იმოქმედოს სამუშაო BSC-ის ასაშენებლად. ეს სტატია არის ამ პრობლემის დაძლევის მცდელობა. იგი ასახავს BSC-ის შემუშავების ეტაპობრივ მეთოდოლოგიას, რომელიც კარგად არის გამოცდილი ბევრ პროექტზე.

ავტორის წინა სტატიაში, „სტრატეგიის შემუშავება - პირველი ნაბიჯი დაბალანსებული ქულების ბარათისკენ“, ხაზგასმული იყო სტრატეგიის მკაფიოდ განსაზღვრის აუცილებლობა, სანამ დაიწყებდით დაბალანსებულ ქულათა შექმნაზე მუშაობას. მართლაც, სტრატეგიის მართვის ფორმალიზებული სისტემის შემუშავებამდე, რომელიც არის BSC, განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს თავად სტრატეგიის შექმნას და მისი ძირითადი დებულებების მკაფიო განსაზღვრას. მხოლოდ ამ მყარ საფუძველზე შეიძლება აშენდეს დაბალანსებული ანგარიშის შენობა. ამ სტატიაში ვივარაუდებთ, რომ ასეთი ფონდი შეიქმნა.

წარმოდგენილი მეთოდოლოგიის საილუსტრაციოდ, ჩვენ გავაგრძელებთ წინა სტატიაში დაწყებულ გენერალური კონტრაქტორისთვის BSC-ის განვითარების მაგალითის განხილვას. სამშენებლო კომპანია"მონოლითი" ეკატერინბურგიდან. ეს მაგალითი ეფუძნება პროექტს, რომლის ავტორები მოქმედებდნენ როგორც კონსულტანტები. პროექტის მასალები ადაპტირებულია საგამომცემლო მიზნებისთვის; შეიცვალა კომპანიის სახელი და ადგილმდებარეობა.

პროექტის ორგანიზაცია

BSC განვითარების პირველი ეტაპი ორგანიზაციულია. აუცილებელია პროექტის ჯგუფის შემადგენლობის დადგენა, სამუშაო გეგმის შედგენა, ვადების დადგენა და პასუხისმგებელი შემსრულებლების დანიშვნა. პროექტის თითოეულმა ეტაპმა უნდა მოიტანოს კონკრეტული შედეგები. ერთი ეტაპის დასრულების გარეშე ვერ გადახვალთ მეორეზე.

პროექტის გუნდი არიან ადამიანები, რომლებიც მიეკუთვნებიან კომპანიის მენეჯმენტის სტრატეგიულ დონეს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან სტრატეგიის გარკვეულ სფეროებზე. კომპანია მონოლიტში პროექტის გუნდში შედიოდნენ:

• აღმასრულებელი დირექტორი;
• მოადგილე გენერალური დირექტორიწარმოებაზე;
• მარკეტინგის დირექტორი;
• HR დირექტორი;
• ფინანსური დირექტორი;
• ხუთი პროექტის დირექტორი, რომელთაგან თითოეული მართავს გარკვეული ტიპის ობიექტების ჯგუფის მშენებლობას ( სავაჭრო ცენტრებისაოფისე ოთახები, საწარმოო საწარმოებიდა ა.შ.).

გუნდის ოპტიმალური ზომა შვიდიდან ათამდე ადამიანია. მონაწილეთა დიდი რაოდენობის შემთხვევაში უფრო რთულია გუნდური მუშაობის ორგანიზება. გარდა ამისა, საშუალო კომპანიას არ უნდა ჰყავდეს სტრატეგიების დიდი რაოდენობა. დიდ ორგანიზაციაში სტრატეგიის შემუშავებაში ჩართულია ადამიანების მნიშვნელოვნად დიდი რაოდენობა, ამიტომ რამდენიმე გუნდი იქმნება მენეჯმენტის იერარქიის შესაბამისად.

ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ BSC-ის განვითარება გუნდური ძალისხმევაა. თუ მას ახორციელებს ერთი ადამიანი, მაგალითად, აღმასრულებელი დირექტორი, მაშინ შედეგს მნიშვნელობა არ ექნება.

გუნდის ჩამოყალიბების შემდეგ, აუცილებელია დაინიშნოს პროექტის მენეჯერი, ადმინისტრატორი და სისტემის არქიტექტორი. მენეჯერი პასუხისმგებელია პროექტის შედეგებზე და აქვს ყველაფერი მის ხელთ საჭირო რესურსებიმის განსახორციელებლად იღებს ყველა ძირითად გადაწყვეტილებას პროექტის განმავლობაში. როგორც წესი, ასეთი პროექტის მენეჯერი კომპანიის პირველი პირია.

პროექტის ადმინისტრატორი ასრულებს ტექნიკური მართვის ფუნქციებს: გუნდის წევრების ინფორმირებას, კომუნიკაციის უზრუნველყოფას, დოკუმენტაციის შენარჩუნებას, მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგს და ა.შ.

როგორც სისტემის არქიტექტორმა, აუცილებელია გუნდის წევრის შერჩევა, რომელიც სხვებზე უკეთ იცნობს BSC მეთოდოლოგიას, აქვს ანალიტიკური უნარები და იცის როგორ მართოს დისკუსია. არქიტექტორი ხელმძღვანელობს გუნდის ძალისხმევას მთელი პროექტის განმავლობაში, აყალიბებს კითხვებს განსახილველად და აფორმებს თითოეული ეტაპის შედეგებს.

კომპანია Monolit-ში გენერალური დირექტორი გახდა პროექტის მენეჯერი, ხოლო HR დირექტორი გახდა ადმინისტრატორი. კონსულტანტებს დაევალათ არქიტექტორის ფუნქციების შესრულება.

იმ შემთხვევებში, როდესაც კომპანია ავითარებს BSC-ს კონსულტანტების მონაწილეობის გარეშე, აუცილებელია ჩატარდეს სპეციალისტის წინასწარი ტრენინგი, რომელიც დასახელებულია არქიტექტორის როლზე. ამ თანამშრომელმა უნდა შეისწავლოს ლიტერატურა თემაზე და დაესწროს ტრენინგებს, რომლებიც განავითარებენ პრაქტიკულ უნარებს, რომლებიც საჭიროა ამგვარი პრობლემების გადასაჭრელად. გამოცდილება აჩვენებს სხვადასხვა კომპანიები, სისტემის არქიტექტორი ხშირად არის HR დირექტორი, მარკეტინგის დირექტორი ან ფინანსური დირექტორი.

პროექტის გუნდის ჩამოყალიბების და ძირითადი როლების განსაზღვრის შემდეგ, პროექტის მიზნები უნდა განიხილებოდეს და ჩაიწეროს. ეს მნიშვნელოვანია შემდეგი მიზეზების გამო:

1. პროექტის ყველა მონაწილემ უნდა გაიგოს, რისკენ ისწრაფვის გუნდი და ეს გაგება უნდა იყოს ერთგვაროვანი;
2. აუცილებელია პროექტის წარმატების კრიტერიუმების დადგენა, რომლითაც შემდგომში შეიძლება ვიმსჯელოთ, განხორციელდა თუ არა ის, რაც დაგეგმილი იყო.

Monolit პროექტის გუნდის წევრებმა დასახეს შემდეგი მიზნები:

• წარმოადგინოს სტრატეგია კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის გასაგები ფორმით;
• სტრატეგიის განხორციელებისთვის პასუხისმგებლობის მკაფიოდ გაყოფა მონაწილეებს შორის, შემსრულებლებამდე;
• შექმენით სტრატეგიული კონტროლის მექანიზმი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ თვალყური ადევნოთ სტრატეგიის განხორციელებას.

მიზნების დასახვის შემდეგ, თქვენ უნდა დაიწყოთ პროექტის გეგმის შემუშავება. ამ ტიპის პროექტები ჩვეულებრივ მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

1. სტრატეგიული მიზნების შემუშავება;
2. სტრატეგიის რუკების შედგენა;
3. ინდიკატორების შექმნა;
4. ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობების დადგენა;
5. სტრატეგიული საქმიანობის განვითარება;
6. BSC-ის განხორციელება.

ორგანიზაციულ ეტაპზე ასევე აუცილებელია გუნდის სამუშაო გრაფიკის დადგენა - დაადგინეთ დღეები, რომლებშიც ის შეიკრიბება კოლექტიური მუშაობისთვის. საუკეთესო ვარიანტი– ორ კვირაში ერთხელ ოთხსაათიანი სამუშაო სესიების გამართვა. მენეჯერების მაღალი გადატვირთულობის გამო განრიგის გამკაცრება, როგორც წესი, შეუძლებელია. თუმცა, სესიებს შორის ხანგრძლივი პაუზები იწვევს ენერგიის დაკარგვას და პროექტის ვადების გახანგრძლივებას. გასათვალისწინებელია, რომ სესიებს შორის მიმდინარეობს საშინაო დავალების აქტიური დასრულება, რომელსაც თითოეული მონაწილე იღებს. პროექტის გუნდი.

სტრატეგიული მიზნების შემუშავება

პირველი ამოცანა, რომელიც პროექტის გუნდმა უნდა გადაჭრას, არის BSC-ში ჩართვის სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრა. მიზნები ჩვეულებრივ დაჯგუფებულია ოთხ პერსპექტივაში:

1. ფინანსები;
2. ბაზარი;
3. პროცესები;
4. პოტენციალი.

პროგნოზების რაოდენობა და მათი სახელები არ არის გათვალისწინებული BSC მეთოდოლოგიით. სტრატეგიული მიზნების პროგნოზირების თვალსაზრისით დაჯგუფების მნიშვნელობა არის კომპანიის საქმიანობის ყველა სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ასპექტის ხაზგასმა და თითოეული მათგანისთვის მიზნების დასახვა. ამრიგად, „ფინანსების“ პროექცია ასახავს აქციონერთა ინტერესებს და შეიცავს მათთვის ყველაზე მნიშვნელოვან მიზნებს, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის ფინანსური მაჩვენებლების ზრდასთან. ბაზრის პროგნოზი მოიცავს მიზნებს, რომლებიც დაკავშირებულია მომხმარებელთა კმაყოფილების და ლოიალობის გაზრდასთან, მომხმარებელთა ბაზის, გაყიდვების მოცულობისა და ბაზრის წილის გაზრდასთან. ცხადია, ფინანსური მიზნების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ წარმატებას მიაღწევთ ბაზარზე. „პროცესების“ პროექცია მოიცავს კომპანიის პროცესებისა და სტრუქტურების გაუმჯობესების მიზნებს, რომლის მეშვეობითაც მიიღწევა წარმატება კლიენტებთან მუშაობაში და ბაზრის დაპყრობაში. "პოტენციალის" პროექციას ბევრი ალტერნატიული სახელი აქვს, მაგრამ ზოგადად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ის ფოკუსირებულია კომპანიის მიზნებზე, რომლებიც დაკავშირებულია მისი ძირითადი რესურსების განვითარებასთან, რომელიც პირველ რიგში მოიცავს ადამიანებს. ეს იგივე პროექცია ხშირად მოიცავს ინფორმაციულ ტექნოლოგიას, როგორც გასაღები საინფორმაციო რესურსი თანამედროვე ბიზნესი. ამ პროექციის მიზნები იძლევა საფუძველს ყველა სხვა სფეროში წარმატების მისაღწევად.

პროგნოზების შემადგენლობის წინასწარ განსაზღვრით, ჩვენ ამით ვცდილობთ უზრუნველვყოთ, რომ მხედველობიდან არ დავკარგოთ სტრატეგიის რაიმე მნიშვნელოვანი ასპექტი, ამიტომ კრეატიულად უნდა მივუდგეთ პროგნოზების შემადგენლობის არჩევანს. ხშირად პროგნოზების რაოდენობა აღწევს ხუთს ან ექვსს, ძირითადად, ბაზარზე კომპანიის საქმიანობის ასპექტების გარკვევის გამო (მაგალითად, შეიძლება გამოჩნდეს პროექცია "მომწოდებლები") ან "პოტენციური" პროგნოზის დეტალები (კერძოდ, " პერსონალი“ და „საინფორმაციო სისტემები“ შეიძლება გამოიყოს). უნდა აღინიშნოს, რომ პროგნოზების რაოდენობის გაზრდა შვიდამდე ან მეტამდე არასასურველია, რადგან ამან შეიძლება გამოიწვიოს ჰოლისტიკური სტრატეგიული ხედვის ფრაგმენტაცია ინდივიდუალურ ამოცანებად.

გადაწყვიტეთ საკითხი პროგნოზების რაოდენობასთან და მათ სახელებთან დაკავშირებით, შეგიძლიათ დაიწყოთ მიზნების შემუშავების დავალება. მისი გადაწყვეტის საწყისი მონაცემი არის ამ პროექტის დაწყებამდე შემუშავებული სტრატეგიის განსაზღვრა. გუნდის თითოეულმა წევრმა უნდა შესთავაზოს განცხადებები რამდენიმე სტრატეგიული მიზნის შესახებ თითოეული პროექციისთვის. მიზანშეწონილია ამ სამუშაოს ორგანიზება შემდეგი გზით.

• გუნდის წევრების შეხვედრაზე სისტემის არქიტექტორი უხსნის მონაწილეებს, როგორ ჩამოაყალიბონ მიზნები და რა ფორმით წარმოადგინონ შედეგები.
• მიღებულმა საშინაო დავალება, გუნდის წევრები ამზადებენ თავიანთ წინადადებებს და წარუდგენენ პროექტის ადმინისტრატორს.
• ადმინისტრატორი ამზადებს მასალებს ჯგუფური მუშაობისთვის და წერს მიზნის განცხადებებს დიდი ასოებით ბარათებზე, რომლებიც განთავსებულია კლასის კედლებზე.
• პროექტის გუნდი იკრიბება იდეების მოსაფიქრებლად თემაზე „კომპანიის სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრა“. სამუშაო იწყება რულონების სახით წარმოდგენილი საშინაო დავალების შედეგების გაცნობით, რომლებიც უნდა დაჯგუფდეს პროგნოზების მიხედვით. სამუშაო სესიის მონაწილეები წარმოდგენილი მასალების შესწავლის შემდეგ აკეთებენ დამატებებს და განმარტებებს. ამ ეტაპზე არ უნდა იყოს კრიტიკული კომენტარები, მაგრამ ნებადართულია კითხვები მიზნის განცხადებების მნიშვნელობის გასარკვევად. ერთობლივი მუშაობის შედეგი უნდა იყოს მიზნების მაქსიმალურად ფართო ნაკრები, რომელიც დაჯგუფებულია პროგნოზებით. ამავდროულად, აუცილებელია, რომ გუნდის წევრებმა თანაბრად გაიგონ, რა დგას ბარათებზე ჩაწერილი ფორმულირების უკან. ბარათების რაოდენობის შემცირება ამ ეტაპზე დასაშვებია მხოლოდ მათზე დაფიქსირებული განმარტებების დუბლირების შემთხვევაში. ამრიგად, იქმნება საფუძველი შემდგომი მუშაობისთვის სტრატეგიული მიზნების შერჩევასა და დახვეწაზე.

მისაღებად კარგი შედეგიამ ეტაპზე მნიშვნელოვანია, რომ პროექტის გუნდის წევრები დაიცვან მიზნების ჩამოყალიბების წესები.

• მიზანი უნდა იყოს წარმოდგენილი ზმნის სახით იმპერატიულ განწყობილებაში დამოკიდებული სიტყვით, მაგალითად, „შედეგების მიღწევა“, „შესრულების გაუმჯობესება“, „დანახარჯების შემცირება“.
• მიზანს უნდა ჰქონდეს სტრატეგიული მნიშვნელობა, ე.ი. ნუ იქნებით ძალიან „დედამიწაზე“, მოვლენის დონის შესაბამისი. მაგალითად, ფორმულირება „საწყობის მტვირთველების მიწოდება სპეციალური ტანსაცმლით“ არ შეესაბამება სტრატეგიული მიზნის მასშტაბს. ამ პრობლემის გადასაჭრელად არ არის საჭირო მისი სტრატეგიულ დონეზე აყვანა.
• მიზანი საკმარისად კონკრეტული უნდა იყოს, რათა თანამშრომლებმა გაიგონ, რა ქმედებები მოჰყვება მის განსაზღვრას. მაგალითად, ფრაზა „გუნდში მორალური კლიმატის გაუმჯობესება“ ძალიან ბუნდოვანია, ამიტომ ის არ შეიძლება ჩაითვალოს სტრატეგიულ მიზნად. ეს სხვა არაფერია, თუ არა ზოგადი სურვილი, რომელიც არ უწყობს ხელს კონკრეტულ ქმედებებს. როდესაც ასეთი ფორმულირებები ჩნდება, საჭიროა დავსვათ დამაზუსტებელი კითხვა: „რა არ გვერგება ამ სიტუაციაში, რისი გაუმჯობესება გვინდა? არადამაკმაყოფილებელი სიტუაციის მიზეზი შეიძლება იყოს, მაგალითად, საშუალო მენეჯერების ხელმძღვანელობის დემოტივაციის სტილი. მაშინ მიზანი ასე ჟღერს: „შექმენით მენეჯმენტის ძლიერი საშუალო დონე“. ნათელია, რომ შემდგომი კონკრეტული ღონისძიებები გატარდება საშუალო დონის მენეჯერების ჩამოყალიბების, გადამზადებისა და განათლების მიმართულებით.

კომპანია Monolit-ის საპროექტო გუნდის მუშაობის შედეგები, მიღებული სტრატეგიული მიზნების გენერირების ეტაპზე, წარმოდგენილია ცხრილში. 1.

ცხრილი 1. BSC-ის მიზნების საწყისი სია

Პროექტირება	მიზნები
	11. შექმენით ინტერნეტპორტალი სამშენებლო პროექტებში რისკის მართვის თემაზე 12. მოამზადეთ და გამოაქვეყნეთ კლიენტებისთვის მეთოდოლოგიური გზამკვლევი სამშენებლო პროექტების რისკების შემცირების შესახებ.
პროცესები
პოტენციალი	34. შექმენით თქვენი საკუთარი პარკი სამშენებლო ტექნიკაქვეკონტრაქტის სამუშაოების მოცულობის შემცირების მიზნით

როგორც ცხრილიდან ჩანს. 1, ტვინის შტორმის სესიის დროს გუნდმა შექმნა 34 სტრატეგიული მიზანი. ყველა მათგანი იწერება ბარათებზე და თან ახლავს ნომრები მათთან შემდგომი მუშაობის მოხერხებულობისთვის. სტატიის მომზადებისას გოლების რაოდენობა შემცირდა. სინამდვილეში, ასეთი ბარათების რაოდენობა ჩვეულებრივ 50-100-ს შეადგენს. სინამდვილეში, ეს კარგი მაჩვენებელია გუნდში სტრატეგიის საერთო ხედვის არსებობის. თუ BSC-ის განვითარების წინა ეტაპზე გუნდის ყველა წევრი მონაწილეობდა სტრატეგიის ფორმირებაში, მაშინ სტრატეგიული მიზნების შერჩევისას ისინი აჩვენებენ მაღალი დონეერთიანობა. ამავდროულად, შვიდიდან ათი კაციანი ჯგუფი აყალიბებს არაუმეტეს 40-50 გოლს. თუ სტრატეგიის განხილვას სათანადო ყურადღება არ ექცეოდა, მაშინ BSC-ის განვითარება ჩაეფლო უწყვეტ დებატებში, რადგან თითოეულ საკითხზე მოსაზრებების სპექტრი უკიდურესად ფართოა.

შემდეგი ნაბიჯი არის სტრატეგიული მიზნების კრიტიკულად გადახედვა და არჩევანის გაკეთება საწყისი სიავინც იმსახურებს ჩართვას BSC-ში. ეს ხდება გუნდური მუშაობის გზით. სიაში თითოეული გოლი განიხილება თანმიმდევრობით. ამასთან, დისკუსიის მონაწილეები გამოთქვამენ თავიანთ აზრს ამის შესახებ შემდეგ კითხვებზე პასუხის გაცემით.

• შეესაბამება თუ არა ეს მიზანი სტრატეგიას? თუ ასეა, რა კონკრეტულ დებულებებს შეესაბამება ის სტრატეგიაში?
• არის თუ არა ეს მიზანი საკმარისად კონკრეტული? უფრო ზუსტად არ უნდა ჩამოყალიბდეს?
• არის თუ არა ეს მიზანი ძალიან "პატარა"? ეს მოვლენა არ უნდა იყოს კლასიფიცირებული?

დისკუსიის მოდერატორი (ჩვეულებრივ, სისტემის არქიტექტორი) თითოეულ მონაწილეს საშუალებას აძლევს ისაუბროს, შემდეგ აჯამებს მათ მოსაზრებებს, ხაზს უსვამს საპირისპირო თვალსაზრისებს და აერთიანებს მსგავს პოზიციებს. ამ პროცესის მნიშვნელოვანი ნაწილია იმის გადაწყვეტა, თუ რომელი მიზნები უნდა გამოირიცხოს და რომელი შეინარჩუნოს. მიზანშეწონილია მივიღოთ გადაწყვეტილებები, რომლებსაც მხარს უჭერს ყველა მონაწილე, მათზე ზეწოლის გარეშე. ავტორიტარული ზეწოლა, არ აქვს მნიშვნელობა ვისგან მოდის, ანგრევს გუნდურ მუშაობას და ის ყოველგვარ აზრს კარგავს. თუმცა, კომპრომისები ამ შემთხვევაშიასევე შეუსაბამოა, რადგან ისინი აუარესებენ საბოლოო შედეგს. ამასთან დაკავშირებით, იმ სიტუაციებში, როდესაც ოპონენტების არგუმენტები ამოწურულია და მხარეები ვერ მიდიან შეთანხმებას, უმჯობესია გადაწყვიტოს, რომ მიზანი განსახილველი იყოს სიაში. მუშაობის შემდეგ ეტაპებზე, ეს პრობლემა შეიძლება თავისთავად მოგვარდეს.

ხშირად, მიზნების განცხადებების განხილვისას, ზოგიერთი მონაწილე გამოთქვამს ეჭვს შესაბამისი ინდიკატორის გაზომვის შესაძლებლობის შესახებ. ამრიგად, ჩნდება კითხვა განხილული მიზნის BSC-ში ჩართვის მიზანშეწონილობის შესახებ. ასეთი არგუმენტაცია ამ ეტაპზე საერთოდ არ უნდა განიხილებოდეს. როცა ინდიკატორების შემუშავების დრო დადგება, ეს საკითხი მოგვარდება. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ნებისმიერი თვისებრივი მიზნისთვის შესაძლებელია გაზომვადი ინდიკატორის შემუშავება. თქვენ არ უნდა შეიტანოთ რიცხვითი მნიშვნელობები თქვენს მიზნის განცხადებაში. მიზნის განსაზღვრის მთავარი მოთხოვნა შემდეგია: ეს უნდა იყოს კომპანიის მისწრაფებების კონკრეტული სიტყვიერი გამოხატულება. აუცილებელია, რომ სემანტიკური დატვირთვა იყოს მაქსიმალურად ტევადი. რაოდენობრივი მახასიათებლები ამ განმარტებაში მოგვიანებით იქნება შეტანილი.

ამრიგად, ზოგადი განხილვისა და გადაწყვეტილებების შემდეგ, მიზნების საწყისი სია უნდა დაიყოს სამ ნაწილად.

1. BSC-ში ჩართვისთვის განკუთვნილი მიზნები. ისინი იყოფა შერჩეული პროგნოზების შესაბამის ჯგუფებად.
2. მიზნები, რომლებიც არ შეესაბამება კომპანიის სტრატეგიას. ისინი გამორიცხულია შემდგომი განხილვისგან. ამავდროულად, ისინი შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად: ზოგი არაპროდუქტიულია და უნდა დაივიწყოს, ზოგი შეიცავს სწორ ინიციატივებს, რომელთა განხორციელება არ საჭიროებს BSC-ში ჩართვას, არამედ საკმარისია დავალების დასახვა. შესაბამისი დეპარტამენტების ხელმძღვანელები. მაგალითად, მუშების სპეციალური ტანსაცმლით უზრუნველყოფა შეიძლება დაევალოს მიწოდების განყოფილების უფროსს, რაც ითვალისწინებს ბიუჯეტში შესაბამის ხარჯებს. Ამ შემთხვევაში ჩვენ ვსაუბრობთფუნქციური დონის მიზნების შესახებ, რომლებსაც არ აქვთ სტრატეგიული მასშტაბი.
3. დაბალი დონის მიზნები არის ამოცანები, რომლებიც უნდა იყოს კლასიფიცირებული, როგორც საქმიანობა, რომელიც უზრუნველყოფს სტრატეგიული მიზნების მიღწევას. ისინი ჯდება კომპანიის სტრატეგიაში, მაგრამ აუცილებლად უნდა იყოს გათვალისწინებული სტრატეგიის განხორციელების სამუშაო გეგმაში, რომელიც მოგვიანებით შემუშავდება.

კომპანია Monolit-ის საპროექტო ჯგუფმა, მიზნების ჩამონათვალის კრიტიკულად განხილვის შემდეგ, ჩამოაყალიბა სამი სია:

1. გოლების სია, რომლებიც უნდა იყოს შეტანილი დაბალანსებულ საანგარიშო ბარათში (ცხრილი 2);
2. მიზნების სია, რომლებიც არ შედის BSC-ში (ცხრილი 3);
3. სტრატეგიული აქტივობების ჩამონათვალი, რომლებიც არ შედის BSC-ის მიზნებში (ცხრილი 4).

როგორც ცხრილიდან ჩანს. 2, BSC გოლები შეიცავდა 17 გოლს საწყისი სიიდან. ეს კარგი შედეგია. აუცილებელია ვიბრძოლოთ, რომ BSC-ში გოლების რაოდენობა 20-ს მიუახლოვდეს: 15 გოლი საკმარისი არ არის, მაგრამ 25 უკვე ბევრია.

ცხრილი 2. BSC-ში შეტანილი მიზნების სია

Პროექტირება	მიზნები
	3. კომპანიის მომგებიანობის გაზრდა 4. შეამცირეთ ხარვეზების აღმოფხვრისა და შეფერხების დრო
	7. შექმენით უნიკალური ბაზრის პოზიციონირება 8. მომხმარებელთან ურთიერთობის მართვის ეფექტურობის გაზრდა 9. ზოგადი საკონტრაქტო მომსახურების ღირებულების გაზრდა 10. მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდა 15. მიზნობრივი კლიენტების შემოდინების გაზრდა 16. აშენება გრძელვადიანი ურთიერთობაქვეკონტრაქტორებთან
პროცესები	19. პროექტის გაყიდვების პროცესის ეფექტურობის გაზრდა 20. პროექტების დროს შეფერხების დროის შემცირება 21. სამშენებლო პროექტების რისკის მართვის მეთოდების დანერგვა 24. მარკეტინგული კომუნიკაციების ეფექტურობის გაზრდა
პოტენციალი	25. რისკების მართვის სფეროში პროექტის მენეჯერების პროფესიული დონის ამაღლება 26. შექმენით ეფექტური ინფორმაციის მხარდაჭერამომხმარებელთან ურთიერთობის მართვის პროცესები 27. უზრუნველყოს მაღალი მოტივაციაგაყიდვების პროცესის მონაწილეები 31. პროექტის დირექტორების კვალიფიკაციის ამაღლება გაყიდვებისა და კომუნიკაციების მიმართულებით 32. პროფესიული მომზადებისა და სწავლების სისტემის შექმნა

ცხრილი 3.მიზნების სია, რომლებიც არ შედის BSC-ში

Პროექტირება	მიზნები
	1. კაპიტალის ბრუნვის გაზრდა 2. შეამცირეთ მართვის ხარჯები
	5. გააფართოვეთ კლიენტებისთვის შეთავაზებული სერვისების სპექტრი
პროცესები	17. სატენდერო დოკუმენტაციის მომზადებისთვის საჭირო დროის შემცირება 18. კომპანიის მიერ განხორციელებული პროექტების რაოდენობის გაზრდა
პოტენციალი	28. განახორციელეთ ავტომატური სისტემასამშენებლო ხარჯთაღრიცხვის მოსამზადებლად 30. შეამცირეთ წარმოების ხარჯებირეგიონებიდან მუშების მოზიდვით 34. შექმენით სამშენებლო ტექნიკის საკუთარი ფლოტი, რათა შემცირდეს ქვეკონტრაქტის სამუშაოების მოცულობა

ცხრილი 4.სტრატეგიულ აქტივობებად კლასიფიცირებული ამოცანების ჩამონათვალი

Პროექტირება	მიზნები
	6. ქვეკონტრაქტორთა ასოციაციის შექმნა, რათა კოორდინირება გაუწიოს ქმედებებს მომსახურების ხარისხის გასაუმჯობესებლად
	11. შექმენით ინტერნეტპორტალი სამშენებლო პროექტების რისკის მართვის თემაზე 12. მოამზადეთ და გამოაქვეყნეთ მეთოდოლოგიური სახელმძღვანელო კლიენტებისთვის სამშენებლო პროექტების რისკების შემცირების შესახებ. 13. კომპანიის ახალი პოზიციონირების საფუძველზე მარკეტინგული გეგმის შემუშავება 14. რეგულარული გამოკითხვების ჩატარება მომხმარებელთა კმაყოფილების დონის დასადგენად
პროცესები	22. გაყიდვების პროცესის რეგულაციების შემუშავება და განხორციელება 23. ქვეკონტრაქტორების მონაცემთა ბაზის შექმნა პროექტებში სამუშაოს შემსრულებლების შერჩევის რისკების შესამცირებლად
პოტენციალი	29. თანამშრომელთა პროფესიული დონის შეფასება 33. ავტომატური CRM სისტემის დანერგვა მომხმარებელთან ურთიერთობის მართვის პროცესების მხარდასაჭერად

BSC-ში მიზნების რაოდენობის შეზღუდვა ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანი მოთხოვნაა. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ჩვენ აღვწერთ სტრატეგიას, რომელიც ასახავს კომპანიის განვითარების უმნიშვნელოვანეს მიმართულებებს. თუ BSC შეიცავს დიდი რიცხვიმიზნები, ეს ნიშნავს, რომ კომპანიის ლიდერებს არ აქვთ სიცხადე პრიორიტეტების შესახებ და, ფაქტობრივად, არ აქვთ სტრატეგია.

BSC-ში ძალიან ცოტა მიზნები შეიძლება მიუთითებდეს ფორმულირებების არასაკმარის სპეციფიკაციაზე ან გადაჭარბებულ განზოგადებაზე.

რით ხელმძღვანელობდნენ Monolith-ის გუნდის წევრები, შემდგომი განხილვისგან გამორიცხული ისეთი მიზნები, როგორიცაა მართვის ხარჯების შემცირება (2), კლიენტებისთვის შეთავაზებული სერვისების დიაპაზონის გაფართოება (5) და სხვა, რომლებიც ჩამოთვლილია ცხრილში. 3? მთავარი კრიტერიუმი არის შეუსაბამობა კომპანიის სტრატეგიასთან. მართვის ხარჯების კონტროლი ყოველთვის უნდა იყოს მენეჯმენტის უფლებამოსილების ფარგლებში. თუმცა, ეს არ არის სტრატეგიული მიმართულება, რომელშიც გუნდი აპირებს გადამწყვეტი წარმატების მიღწევას. კომპანიის პრობლემა რომ იყოს გადაჭარბებული მართვის ხარჯები, მაშინ, უდავოდ, ეს მიზანი სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი იქნება. თუმცა, სტრატეგიის შემუშავებისას ეს საკითხი არ დაყენებულა, ამიტომ ეს მიზანი უარყოფილ იქნა.

ანალოგიური არგუმენტი ვრცელდება ცხრილში წარმოდგენილ სხვა მიზნებზე. 3.

ამ ეტაპზე აუცილებლად ჩნდება ბევრი წინააღმდეგობა, ამიტომ კიდევ ერთხელ მინდა გავიხსენო სტრატეგიის ჩამოყალიბებაზე ფრთხილად მუშაობის მნიშვნელობა, რომელიც წინ უნდა უძღოდეს BSC-ის შექმნას. გუნდის წევრები, რომლებსაც აქვთ სტრატეგიის საერთო ხედვა, უფრო მეტად შეთანხმდებიან შესაბამისი მიზნების განხილვისას.

მუშაობის ამ ეტაპის დასასრულს აუცილებელია BSC-ში შეტანილი მიზნების დოკუმენტირება. მიზნების სახელების გარდა, საბოლოო დოკუმენტი შეიცავს მათ დეტალურ განმარტებებს, განმარტავს ფორმულირების მნიშვნელობას, ასევე მიზნების დასაბუთებას (რატომ შედის ისინი BSC-ში). თითოეული მიზნისთვის მითითებულია შემსრულებლები და კოორდინატორი, რომელიც პასუხისმგებელია მისი მიღწევის უზრუნველსაყოფად ქმედებების ორგანიზებაზე. მიზნების აღწერის მაგალითი მოცემულია ცხრილში. 5.

გუნდის მუშაობის ფრთხილად დოკუმენტაცია აუცილებელია:

1. ჩაიწეროს გუნდის მიერ მიღწეული შეთანხმება სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრაზე;
2. გადასცეს სტრატეგიული მიზნების გაგება საშუალო მენეჯერებს, რომლებიც ჩაერთვებიან სტრატეგიის განხორციელების შემდგომ მუშაობაში.

ცხრილი 5.სტრატეგიული მიზნების დოკუმენტირების მაგალითი

	სამიზნე	BSC პერსპექტივა	მიზნის განსაზღვრა	მიზნის დასაბუთება	Მონაწილეები	Კოორდინატორი
	შეამცირეთ ხარჯები დეფექტების აღმოსაფხვრელად და შეფერხების დროს		მიღწევა გულისხმობს ხარჯების მნიშვნელოვან შემცირებას, რომლის წყაროებია ცვლილებები მშენებლების ბრალით, ასევე ადამიანური და სხვა რესურსების გადახდა, რომლებიც არ გამოიყენება უწყვეტობის გამო.	ამ მიზნის მიღწევამ უნდა უზრუნველყოს კომპანიის მომგებიანობისა და მომგებიანობის ზრდა	პროექტის დირექტორები	Ფინანსური დირექტორი
	შექმენით უნიკალური პოზიციონირება ბაზარზე		მიზნის მიღწევა გულისხმობს უნიკალური განსხვავებების შექმნას კომპანიასა და მის კონკურენტებს შორის, რაც ესმით სამიზნე კლიენტებს.	მკაფიო პოზიციონირება არის კომპანიის მრავალი პრობლემის გადაჭრის გასაღები და უნდა უზრუნველყოს სამიზნე მომხმარებლების რაოდენობის ზრდა, კომპანიის მომსახურების ღირებულების ზრდა და მოგების ზრდა.	პროექტის დირექტორები	Მარკეტინგის დირექტორი
	სამშენებლო პროექტების რისკის მართვის მეთოდების დანერგვა	პროცესები	მიზნის მიღწევა გულისხმობს პროექტის მართვის მეთოდებისა და ტექნოლოგიების დანერგვას კომპანიის მენეჯმენტის ყველა დონეზე რისკების შემცირებაზე ორიენტირებული.	პროექტის მართვის მეთოდებისა და ტექნოლოგიების გამოყენებამ უნდა უზრუნველყოს მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესება, ვადების დაცვა და მომხმარებელთა კმაყოფილების გაზრდა.	პროექტის დირექტორები	გენერალური დირექტორის მოადგილე წარმოებაში
	გაიუმჯობესეთ პროექტების დირექტორების კვალიფიკაცია გაყიდვებისა და კომუნიკაციების სფეროში	პოტენციალი	მიზნის მისაღწევად პროექტის დირექტორებს სჭირდებათ გაყიდვების უნარების დაუფლება და ეფექტური კომუნიკაციებიკლიენტებთან	პროექტის დირექტორები წამყვან როლს თამაშობენ გაყიდვების პროცესში. ამ სფეროში მათი კვალიფიკაციის ამაღლებამ უნდა უზრუნველყოს გაყიდვების ეფექტურობა და მიზნობრივ კლიენტებთან დადებული კონტრაქტების რაოდენობის გაზრდა.	პროექტის დირექტორები	Მარკეტინგის დირექტორი

სტრატეგიული რუკის შემუშავება

სტრატეგიის რუკა ასახავს სტრატეგიულ მიზნებს და მათ შორის არსებულ ურთიერთობებს. Balanced Scorecard მეთოდოლოგიის შემქმნელებმა, დ. ნორტონმა და რ. კაპლანმა, ხელახლა განსაზღვრეს კორპორატიული სტრატეგია, როგორც მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების ჯაჭვი. შესაბამისად, სტრატეგიის რუკა ვიზუალურად წარმოადგენს კომპანიის სტრატეგიას.

სტრატეგიის რუკა შემუშავებულია მთელი გუნდის მონაწილეობით. გოლის ბარათები დაფაზე იდება წებოვანი ლენტის გამოყენებით. ზევით არის "ფინანსების" პროექციის მიზნები, მათ ქვემოთ არის "ბაზრის" პროგნოზები და კიდევ უფრო დაბალია "პროცესები" და "პოტენციური" პროგნოზები. სამუშაო სესიის მოდერატორი ირჩევს „ფინანსების“ პროექციის ერთ-ერთ მიზანს და მონაწილეებს სთხოვს დაასახელონ მისი სხვა მიზნები, რომელთა მიღწევაც მათ პირველთან დაახლოებაში დაეხმარება.

კომპანია Monolit-ის მაგალითზე, დისკუსიის წამყვანმა სისტემის არქიტექტორმა აირჩია მიზანი „კომპანიის მომგებიანობის გაზრდა“ (3) და მონაწილეებს სთხოვა კომენტარი გაეკეთებინათ მასთან დაკავშირებული მიზნების შესახებ. გუნდის წევრებმა ერთხმად მიუთითეს მიზანზე „ნარჩენებისა და დროის ხარჯების შემცირება“ (4). ყველა თვალსაზრისით, მისი მიღწევა ხელს შეუწყობს კომპანიის მოგების გაზრდას. მოდერატორმა ამოიღო დაფიდან ბარათი მე-4 მიზნით და მოათავსა მე-3 მიზნის ქვეშ, შემდეგ კი ფლომასტერით დახატა ისარი 4-დან მიზან 3-მდე. შემდეგ, მან მოითხოვა ბაზრის პროექციის მიზნები, რაც დაგეხმარებოდა. მიაღწიეთ მიზანს 3. თავდაპირველად, ბევრი დამსწრე ამტკიცებდა, რომ ამ პროექციის ყველა მიზანი ხელს უწყობს მოგების გაზრდას. თუმცა, მას შემდეგ რაც წამყვანმა განმარტა, რომ აუცილებელია ხაზი გავუსვა პირდაპირ, ყველაზე მნიშვნელოვან კავშირებს, დისკუსიის მონაწილეები შეთანხმდნენ, რომ შემდეგი მიზნები პირდაპირ გავლენას ახდენს მოგებაზე: „ზოგადი საკონტრაქტო მომსახურების ღირებულების გაზრდა“ (9) და „გაზრდის სამიზნე კლიენტების შემოდინება“ (15) . ამ პროექციის დარჩენილი მიზნები არაპირდაპირ გავლენას ახდენს მოგებაზე. როდესაც მე-9 და მე-15 მიზნების მქონე ბარათები გადაიტანეს ახალ ადგილებზე და ისრებით დაუკავშირეს მე-3 მიზანს, წამყვანმა შესთავაზა მუშაობა „პროცესების“ პროექციასთან. აქვს თუ არა მას მიზნები, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია მე-3 მიზანთან? გადაწყდა, რომ მოგებაზე გავლენას ახდენდა მიზანი „პროექტის გაყიდვების პროცესის ეფექტურობის გაუმჯობესება“ (19). „პოტენციალის“ პროექციაში არ მოიძებნა მიზნები, რომლებიც შეიძლება დაკავშირებული იყოს მე-3 მიზანთან.

ამის შემდეგ ფასილიტატორმა აირჩია მიზანი 4 და გუნდმა თანმიმდევრულად განიხილა კავშირები მასსა და სხვა პროგნოზებში მდებარე მიზნებს შორის.

ამრიგად, ჩატარდა თითოეული მიზნის ანალიზი და გამოვლინდა ყველა მნიშვნელოვანი კავშირი. ამ სამუშაოს დროს ბარათებს გადაადგილდებოდნენ დაფაზე, მათ შორის ისრებით იშლებოდნენ, იშლებოდნენ და ხელახლა ხაზავდნენ. საბოლოო ჯამში, სქემა გახდა თანმიმდევრული და სრულყოფილი და გუნდის წევრებმა მიიღეს კმაყოფილება კარგად შესრულებული სამუშაოდან. კომპანიის სტრატეგიამ მიიღო თვალსაჩინო განსახიერება (იხ. სურათი).

ნახატი. კომპანიის სტრატეგიის რუკა

სტრატეგიული რუქის შემუშავების ეტაპზე კარგი შედეგების მისაღებად სასარგებლოა რამდენიმე წესის დაცვა.

• ნუ შეეცდებით ამოიცნოთ ყველა მნიშვნელოვანი ურთიერთობა მიზნებს შორის. საჭიროა მხოლოდ ყველაზე მნიშვნელოვანი კავშირების ხაზგასმა.
• ნუ გაიმეორებთ კავშირებს: თუ არსებობს კავშირების თანმიმდევრობა A და B მიზნებს შორის, ასევე B და C-ს შორის, მაშინ არ არის საჭირო A და C მიზნების ისრით დაკავშირება. ეს ლოგიკას ახალს არაფერს მატებს. მიკროსქემის (A და C უკვე დაკავშირებულია B-ის საშუალებით), მაგრამ ის გადატვირთავს მას, რაც ართულებს მის აღქმას.
• ეცადეთ, დიაგრამაზე მიზნები და კავშირები მოათავსოთ ისე, რომ თავიდან აიცილოთ ისრების გადაკვეთა. როგორც წესი, ეს წარმატებულია, თუ დიაგრამა არ შეიცავს არასაჭირო კავშირებს.

უნდა გვახსოვდეს, რომ სტრატეგიის რუკა ასრულებს კომუნიკაციურ ფუნქციას, ე.ი. ყველა დაინტერესებულ მხარეს უხსნის კომპანიის სტრატეგიის მნიშვნელობას, ამიტომ რუკა უნდა იყოს აგებული ისე, რომ შეიქმნას სტრატეგიის მკაფიო და დამაჯერებელი სურათი.

მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების აგების დასრულების შემდეგ, ყველა მიზანი უნდა იყოს დაკავშირებული სხვებთან და თითოეული მათგანიდან უნდა აშენდეს ჯაჭვი, რომელიც მივყავართ დიაგრამაზე ნაჩვენები უმაღლეს მიზნამდე. თუ ეს წესები არ არის დაცული ზოგიერთი მიზნისთვის, ეს ნიშნავს, რომ ეს მიზნები "ზედმეტია"; შესაბამისად, ისინი უნდა ამოიღონ სტრატეგიის რუკიდან ან იფიქრონ შუალედურ მიზნებზე, რომლებმაც უნდა დააკავშირონ დიაგრამის ჩიხი ტოტები მის ზედა ნაწილთან.

სტრატეგიული რუკის აგება არის პირველი შედეგი BSC-ის შექმნის პროცესში, რომელიც დამოუკიდებელი ღირებულებისაა. მართლაც, კომპანიის მენეჯმენტი იღებს ძლიერ საკომუნიკაციო ინსტრუმენტს, რომელიც ეხმარება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს გაიგონ სტრატეგია და აუხსნას ის აქციონერებს, თანამშრომლებს და პარტნიორებს.

იმისათვის, რომ ეს რუკა გადაიქცეს სტრატეგიის განხორციელების მართვის ინსტრუმენტად, აუცილებელია:

• ინდიკატორების შემუშავება, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას მიზნებამდე „მანძილის“ გასაზომად;
• სამიზნე ინდიკატორის მნიშვნელობების დაყენება;
• სტრატეგიული ღონისძიებებისა და პროექტების ერთობლიობის შემუშავება, რომელიც უზრუნველყოფს მიზნების მიღწევას;
• დანერგეთ დაბალანსებული ქულათა ბარათი, რაც უზრუნველყოფს მონაცემთა რეგულარულ მიღებას მიზნობრივი ინდიკატორების მონიტორინგისა და ანგარიშგების მიზნით.

ეს ამოცანები განიხილება სტატიის მეორე ნაწილში.

კარგია, თუ კომპანიის მენეჯმენტს შეუძლია მკაფიოდ ჩამოაყალიბოს თავისი ბიზნესის სტრატეგია და მისი განვითარების კონცეფცია. თუმცა, ეს მხოლოდ ნახევარი ამბავია. ვინაიდან დასახული მიზნები მიიღწევა ყველა თანამშრომლის მიმართული ქმედებებით, საჭიროა პერსონალის მოტივაციის გარკვეული სისტემა, მეთოდოლოგია და სასურველ შედეგთან მიდგომის ხარისხის გაზომვის საშუალებები, ანუ მექანიზმი თითოეულისთვის კომპანიის სტრატეგიული მიზნების თანმიმდევრულად მიწოდებისთვის. თანამშრომელი და მისი ჩართვა შესაბამის ბიზნეს პროცესებში. ამ მექანიზმის დანერგვის პერსპექტიული ვარიანტია დაბალანსებული ანგარიშის ბარათი (BSC), რომელიც რუსულად ითარგმნება სხვადასხვა წყაროებით, როგორც "დაბალანსებული ქულების ბარათი", "დაბალანსებული ქულის ბარათი" ან "დაბალანსებული ქულა".

როცა ერთი ნივთის ამოღებას ვცდილობთ, გამოდის, რომ ის ყველაფერ დანარჩენთან არის დაკავშირებული.
მიურის კანონი

საჭიროება ეფექტური მართვის მეთოდებიმისი ინდუსტრიული იმპერიები წარმოიშვა გასული საუკუნის დასაწყისში სწრაფად მზარდი ჩრდილოეთ ამერიკის კორპორაციებიდან. ამრიგად, ფართოდ ცნობილი და გამოყენებული დღეს ინვესტიციის დაბრუნების ინდექსის (ROI) პროტოტიპი გამოიყენა DuPont-მა ჯერ კიდევ 20-იან წლებში. იმ დროს განვითარებული სააღრიცხვო ოპერაციების უმეტესობა, მეტ-ნაკლები ცვლილებებით, დღესაც პრაქტიკაშია.

კომპანიის მენეჯერები ტრადიციულად ყურადღებას ამახვილებენ ექსკლუზიურად ფინანსურ მაჩვენებლებზე. ისინი ხელს უწყობენ მოკლევადიან დაგეგმვასა და ინვესტიციებს, ფოკუსირდებიან თანამშრომელთა რუტინაზე და არა თანამშრომლის ინიციატივაზე, და ამავე დროს აწვდიან მცირე ინფორმაციას პროდუქტის ხარისხისა და მომხმარებელთა მომსახურების შესახებ. კერძოდ, იგივე ROI ასახავს მხოლოდ წარსულ ქმედებებს, სამომავლო ტენდენციებისა და პერსპექტივების ჩვენების გარეშე.

დაახლოებით მეოცე საუკუნის შუა ხანებამდე, ქარხნებს შეეძლოთ თავიანთი პროდუქციის მასობრივი წარმოება ანონიმური ბაზრისთვის დიდი შიშის გარეშე მოეწყოთ, რადგან ის შორს იყო გაჯერებულისგან. ძირითადი ყურადღება დაეთმო სასაქონლო წარმოების ეფექტურობის გაზრდას, რაც შეიძლება შეფასდეს ფინანსური შედეგებით. ბაზრის გაჯერებასთან ერთად (70-იანი წლებიდან უმეტეს განვითარებულ ქვეყნებში), მომხმარებლები გახდნენ ბევრად უფრო გამჭრიახები და აიძულეს კომპანიები გადაეტანათ ყურადღება მათი მოთხოვნების დაკმაყოფილებაზე. შედეგად, ფაქტობრივად იქნა აღიარებული, რომ ბუღალტრული აღრიცხვის ტრადიციული მიდგომები აღარ იყო შესაფერისი რადიკალურად შეცვლილი ბიზნეს გარემოსთვის.

პერსპექტიული ახალი თაობის სისტემა გახდა Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი- მრავალწლიანი მუშაობის შედეგი, ხელმძღვანელობით რობერტ კაპლანიჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორი და დევიდ ნორტონი(დევიდ ნორტონი), კომპანიის დამფუძნებელი და პრეზიდენტი დაბალანსებული ქულების თანამშრომლობა. მათი კვლევა პირველად დაფუძნებული იყო ჰიპოთეზაზე, რომ წარმატებული ლიდერობისთვის თანამედროვე საწარმომარტო ფინანსური მონაცემები აღარ არის საკმარისი და ამიტომ საჭიროა ახალი, უფრო „დაბალანსებული“ მიდგომა.

ეს პრინციპი ახორციელებს დაბალანსებული ანგარიშის სისტემაორგანიზაციის ოთხი „პერსპექტივის“ გათვალისწინებით: ტრადიციული ფინანსური (ფინანსური) ინდიკატორები და ფაქტორები, რომლებიც პირდაპირ თუ ირიბად გავლენას ახდენს მათზე - წარმატებები კლიენტებთან მუშაობაში(დამკვეთი), შიდა ბიზნეს პროცესების ოპტიმალურობა(შიდა პროცესი) და კომპანიის პერსონალის ზოგადი კომპეტენცია მათ სფეროში(სწავლა და ზრდა/თანამშრომლები). ერთად აღებული, ეს პერსპექტივები იძლევა საწარმოს მიმდინარე სტრატეგიის ჰოლისტიკური სურათიდა მისი დინამიკა. საჭიროების შემთხვევაში შეიძლება შემოგთავაზოთ და გამოვიყენოთ ჩვენივე დიზაინის დამატებითი კომპლექტები, მაგალითად „ეკოლოგია“ და სხვა.

მხედველობაში მიღებული ინდიკატორების პერიოდული გაზომვები იძლევა უკუკავშირს და ორგანიზაციის ქმედებების შესაბამის რეგულირებას. მიზნების მიღწევის ხარისხი, ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა და მთელი კომპანიის, მისი განყოფილებების და თითოეული თანამშრომლის მუშაობა განისაზღვრება ე.წ. "ძირითადი მაჩვენებლები"(Key Performance Indicators, KPI). თუ ისინი დაკავშირებულია თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემასთან, მაშინ მოსალოდნელია, რომ ეს უკანასკნელი ყოველდღიურად იქნება დაინტერესებული, რომ კომპანია მიაღწიოს დასახულ მიზნებს. ამრიგად, Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიგახდეს ერთგვარი „ჩარჩო“ ორგანიზაციის სტრატეგიის საოპერაციო მიზნების ერთობლიობაში გადასატანად, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის ქცევას და, შესაბამისად, მის ფინანსურ კეთილდღეობას.

საწარმოს პროგრამული უზრუნველყოფის ბევრ დასავლელ დეველოპერს, რომელიც იმყოფება უკრაინის ბაზარზე (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute) აქვს არსენალში მუშაობის ინსტრუმენტები. Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი. თუმცა, ამ ტიპის პროგრამული უზრუნველყოფის შეძენისა და ინსტალაციის შემდეგ, ბიზნესები იღებენ მხოლოდ განვითარების გარემოს, თანმხლები გაკვეთილებითა და მაგალითებით. გარკვეული დრო აუცილებლად დაიხარჯება ქულების ბარათების შექმნისა და გამოყენების სწავლაზე, რომლებიც, როგორც წესი, გარკვეულწილად განსხვავდება კომპანიისგან კომპანიაში.

Business Navigator (აღწერის ხე) და მიმოხილვის ქულების ბარათი (ანალიტიკური მონაცემები გარკვეული პერიოდის განმავლობაში) ფანჯრები ღიაა.

1--6: ფინანსური პერსპექტივა.
1 -- აქციების გაცვლითი ღირებულება;
2 -- ზედნადები ხარჯები;
3 -- შემოსავალი; 4 -- შემოსავალი ფილიალიდან;
5 -- ბაზრის წილი, %;
6 -- ბაზრის წილი, $.
7--8: „მომხმარებლის“ პერსპექტივა.
7 -- მომხმარებელთა ლოიალობა;
8 -- განმეორებითი მოთხოვნები, %.
9: სწავლისა და ზრდის პერსპექტივა. გაყიდვების ტექნოლოგიაში მომზადებული პერსონალი, %.

დეველოპერების მიერ ჩამოყალიბებული ტერმინოლოგიის სწორ გაგებასა და თავისუფლად ფლობას დიდი, თუ არა გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს. Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიმისი ჭკუის საფუძველი. უფრო მეტიც, საწარმოს სტრატეგიის შექმნა და დეტალიზაცია იწყება კონცეფციების ჩამოყალიბებით, რომელთაგან მთავარი მოცემულია ამ ნაწილში. ეს განცხადებები, რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციის საქმიანობის საფუძველს და მნიშვნელობას, პრინციპების შესაბამისად Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიუნდა განისაზღვროს საშუალოდ (3-5 წელი), იმ ვარაუდით, რომ განსაზღვრულ დროში პირობები მნიშვნელოვნად შეიცვლება როგორც თავად კომპანიის შიგნით, ასევე მის ფარგლებს გარეთ.

ხედვა - მოკლე აღწერაროგორ სურს ან აპირებს ორგანიზაციას აღიქვას მის გარშემო არსებული სამყარო. ჩამოყალიბებულია 1-3 ადვილად გასაგებ და დასამახსოვრებელ წინადადებაში, მაგალითად: „გახდი პატივცემული ლიდერი ფინანსურ სერვისებში, აქცენტით მუდმივ კლიენტებთან ურთიერთობასა და კმაყოფილებაზე“.

Მისია- სასურველი შესრულების შედეგების განსაზღვრა (ჩვეულებრივ ფინანსური, შიდა პროცესების ან მომხმარებელთა მომსახურების თვალსაზრისით). მისიის განცხადება ხშირად განსაზღვრავს ფინანსურ მიზნებს გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, მაგალითად: „2003 წლისთვის ბაზრის წილის 25%-მდე გაზრდა“. ან „მიიღეთ ბაზრის დომინანტური წილი საცალო გაყიდვების მენეჯერების მუშაობის ეფექტური პოლიტიკის შექმნით“.

მიზნები- იმ დებულებების მოკლე და მკაფიო ფორმულირება, რომლის მიღწევაც უზრუნველყოფს კონკრეტული სტრატეგიის წარმატებულ განხორციელებას. ოთხი ძირითადი პერსპექტივიდან თითოეული ჩვეულებრივ შეიცავს 3-6 ძირითად მისწრაფებას. მათ უნდა აღწერონ სასურველი შედეგები, როგორც ქმედებები: „ბაზრის წილის გაზრდა მიმდინარე მომხმარებლებთან“ (ფინანსური); „გახდი სერვისზე ორიენტირებული კომპანია“ (მომხმარებელი); „მიაღწიეთ შეკვეთების გაუმჯობესებულ შესრულებას მომხმარებელთან დიალოგის პროცესების გაუმჯობესებით“ (შიდა პროცესები); „დააკავშირეთ თანამშრომლების წახალისება და კომპენსაცია იმ ფუნქციებთან, რომლებსაც ისინი ასრულებენ“ (სწავლა და ზრდა).

სტრატეგია- აღწერა იმისა, რის მიღწევას შეეცდება ორგანიზაცია, როგორც ეს ორგანიზაციის მისწრაფებების ერთობლიობაშია გამოხატული. მისწრაფებების თვალსაზრისით, სტრატეგია არის ლაკონური, ჰოლისტიკური და პროცესზე ორიენტირებული (ტრადიციისგან განსხვავებით ფინანსური გეგმაკომპანიები).

Სტრატეგიული გეგმა- ყველა ელემენტი ერთად განიხილება Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი. ეს ფორმა უზრუნველყოფს მკაფიო კავშირს ორგანიზაციის სტრატეგიასა და მის ყოველდღიურ ოპერატიულ საქმიანობას შორის. ის ასევე უზრუნველყოფს, რომ მთელი ორგანიზაცია იცავდეს ერთიან, განსაზღვრულ თვალსაზრისს.

ინიციატივა- სამოქმედო პროგრამა, რომელიც შექმნილია მისწრაფებების მისაღწევად ან მათთან მაქსიმალურად მიახლოებისთვის. ინიციატივები არის პროექტები, ინდივიდუალური ქმედებები ან კომპანიის თანამშრომლების ყოველდღიური საქმიანობა. ისინი უფრო განსაზღვრულია, ვიდრე მისწრაფებები, აქვთ დადგენილი ვადები, ბიუჯეტი და პასუხისმგებელი შემსრულებლები. მნიშვნელოვანია, რომ ინიციატივები იყოს სტრატეგიული ხასიათის და არა „ჩვეულებრივი ბიზნეს“ პროექტები, როგორიცაა „ახალი მომხმარებლების მოზიდვა“. ინიციატივების ფორმულირების მაგალითები: „ხარისხის მართვის პროგრამის შემუშავება“, „ERP სისტემის დანერგვა“, „მომწოდებლებთან ურთიერთობის პროცესების განახლება“ და ა.შ.

Milestone- ვადები ან მოვლენები, რომლებიც მიანიშნებს იმაზე, რომ ეტაპი დასრულებულია და დროა კიდევ ერთი გაზომვა, რათა დადგინდეს მისი წარმატება ან წარუმატებლობა. ეტაპები შეიძლება შეესაბამებოდეს ეტაპების დასრულების თარიღებს, დასრულებული სამუშაოს პროცენტს, გადაწყვეტილების პუნქტებს და ა.შ. მაგალითად, ინიციატივისთვის „ბიზნესის პროცესის მოდელის შემუშავება „ანალიზი და გაყიდვების მოცულობის დაგეგმვა“: განსაზღვრეთ შემავალი და გამომავალი მონაცემები - 03 /31/02; სრული კონსტრუქციის მოდელები - 06/30/02; მოდელი დამტკიცებულია - 15/07/02.

გასწორება - გასწორება ორგანიზაციასტრატეგიაზე)- ორგანიზაციის გათვალისწინებული პარამეტრებისა და კომპონენტების სტრატეგიით განსაზღვრულ დონემდე მიყვანა. ამბობენ, რომ ორგანიზაციამ მიაღწია სტრატეგიულ განლაგებას, თუ მთლიანობაში ის აღიქმება, როგორც მისი ერთეულების ჯამზე მეტი. ეს სინერგიული ეფექტი ხდება მაშინ, როდესაც ყველა თანამშრომელი ორიენტირებულია სტრატეგიული გეგმით გათვალისწინებული ინიციატივების შესრულებაზე და მიზნების მიღწევაზე. Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიშეიქმნა მთელი კომპანიისთვის, მისი ძირითადი და დამხმარე განყოფილებებისთვის და თითოეული თანამშრომლისთვის.

ძირითადი შესრულების ინდიკატორები (KPI)- ინდიკატორები, რომლებსაც კომპანია საჭიროდ მიიჩნევს თვალყურის დევნებას და მომავალში მათი ღირებულებების ტენდენციებს. ინდიკატორი უნდა შეიცავდეს გაზომილი პარამეტრის განზომილებას ($, ცალი, %, ქულა და ა.შ.). მაგალითი: "წლიური გაყიდვების მოცულობა, დოლარი." (Ფინანსური); „მომხმარებლის კმაყოფილების შეფასება, ქულები“ ​​(დამკვეთი); „სერვისის შეცდომების რაოდენობა“ (შიდა პროცესები); „პერსონალის სტრატეგიულად მიღწევა მნიშვნელოვანი ცოდნადა უნარები, ხალხის რაოდენობა ან %“ (სწავლა და ზრდა/თანამშრომლები).

ტიპიური პროექტის ნიმუში მრავალი კომპანიისთვის Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი, წარმოდგენილი ნახ. 1, მოიცავს და ნათლად აჩვენებს კავშირებსა და კავშირებს აღწერილ ცნებებს შორის.

დაბალანსებული ქულების ბარათის გამოყენება

თუ პრობლემას საკმარისად ყურადღებით დავაკვირდებით,
მაშინ თქვენ თავს პრობლემის ნაწილად ხედავთ.
დუჩარმას აქსიომა

დაბალანსებული ქულების ბარათის გამოყენება შესაძლებელია სხვადასხვა ინდუსტრიებში: არსებობს მისი გამოყენების მაგალითები საბანკო, ჯანდაცვის, სამთავრობო უწყებების, დაზღვევაში, ტელეკომუნიკაციებში, არაკომერციულ ორგანიზაციებში და ა.შ. ინდუსტრიის. კომპანია ავითარებს და გამოხატავს თავის ხედვას, ავრცელებს და უხსნის მას ყველა თანამშრომელს. ბიზნეს ერთეულები, გუნდები და ინდივიდები ფოკუსირებულია საერთო სტრატეგიულ პრიორიტეტებზე. კონსენსუსი მიიღწევა როგორც აღმასრულებელი მენეჯმენტის გუნდში, ასევე მათსა და საწარმოს მფლობელებს (აქციონერებს) შორის. ორგანიზაცია იღებს სტრუქტურას საკუთარი განლაგებისთვის მიღებული სტრატეგიის მიხედვით.

განვითარების დრო Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიდამოკიდებულია კომპანიის ზომაზე, მის სტრუქტურაზე, ინდუსტრიასა და სპეციალიზაციაზე. საწყის პერიოდს ჩვეულებრივ 2-3 თვე სჭირდება. ამავე დროს, მას შემდეგ რაც დადგინდა, Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიარ დარჩეთ ურყევი მრავალი წლის განმავლობაში. ისინი აგრძელებენ მუდმივად განვითარებას და გაუმჯობესებას კომპანიის სტრატეგიის ცვლილების გამო. სინამდვილეში, სტრატეგიის დაგეგმვა ხდება უწყვეტი, მუდმივად გაუმჯობესებადი პროცესი. ამ შემთხვევაში ყველაზე ხშირად გამოიყენება შემდეგი ტიპიური მეტრიკა: „ბრუნვა“ და „ფულადი სახსრები“ (ფინანსები); "სეგმენტების განაწილება", "მსყიდველობითი უნარის შეფასება" (კლიენტები); „პროცესის გაუმჯობესების ინდიკატორები“, „ხარისხის ინდექსი“ (შიდა პროცესები); „გამოკითხვის ინდექსი“, „კომპეტენციის ხარისხი“ (ტრენინგი). სხვა კომპანიებისთვის, ტიპიური მეტრიკა შეიძლება განსხვავებული იყოს.

Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიდადასტურდა, რომ ეს არის საკმარისად მოქნილი და უნივერსალური ტექნიკა, რომელშიც მისი გამოყენება შესაძლებელია სხვა და სხვა ქვეყნებიმშვიდობა. საკონსულტაციო კომპანიებმა ყველა რეგიონში მიიღეს და ადაპტირდნენ თავიანთ ბაზრებზე არსებული ტრადიციების შესაბამისად მნიშვნელოვანი ცვლილებებიინდიკატორების სისტემის აგების საფუძველი. ტექნიკა თანაბარი წარმატებით შეიძლება გამოიყენონ ტრანსნაციონალურ კორპორაციებს და მცირე, ახალ და სწრაფად ცვალებადი ბიზნესს, რადგან ის წყვეტს ნებისმიერი ორგანიზაციის მთავარ პრობლემას, განურჩევლად მისი ზომისა - ბიზნეს პროცესებისა და თანამშრომლების ქმედებების ერთიან სტრატეგიამდე მიყვანას.

მეორეს მხრივ, არსებობს სირთულე, რომელიც საერთოა მსოფლიოს ყველა ქვეყნისა და კომპანიისთვის: Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიმოითხოვს მენეჯმენტის გარკვეულ სიმწიფესა და ლიდერულ მზაობას. კერძოდ, ეს გულისხმობს ავტორიტარიზმის უარყოფას. ბევრ კომპანიას, სავარაუდოდ, მოუწევს გარკვეული დროის განმავლობაში შეეგუოს მენეჯმენტის ახალ სტილს, სანამ მათ შეუძლიათ მიიღონ მაქსიმუმი ცვლილებებისგან. ყველაზე დიდ წინააღმდეგობას, როგორც წესი, აქვთ საშუალო მენეჯერები და გარე სერვისების ხელმძღვანელები, რომლებიც მიჩვეულები არიან თავიანთი ხალხის „კონტროლის ქვეშ“ შენარჩუნებას.

ტექნიკა საუკეთესოდ მუშაობს, როდესაც უფროსი მენეჯერები უკვე ეძებენ გზებს ეფექტური ლიდერობაორგანიზაციის ან განყოფილებების სტრატეგია. მათ, ვინც აფასებს ხედვას, კომუნიკაციას, ინოვაციებს, თანამშრომელთა მონაწილეობას და ინიციატივას, როგორც მნიშვნელოვანს, ექნებათ ბუნებრივი და ძლიერი მართვის ინსტრუმენტი.

ტოპ მენეჯერები, რომლებიც მართავენ საწარმოს მხოლოდ ფინანსურ ინდიკატორებზე, რომელთაც სურთ დაქვემდებარებულებმა შეასრულონ მხოლოდ მათი მითითებები და რომლებიც მტკიცედ იცავენ დამტკიცებულ საერთო გეგმებს, არ განიხილავენ. Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიინსტრუმენტი, რომელიც თავსებადია მათი ლიდერობის სტილთან. ისინი არ მიიღებენ ორგანიზაციის ერთიან სტრატეგიაზე დაქვემდებარების პრინციპს და არ მიჰყვებიან მას.

გადასვლის სირთულეებზე Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიაქვე უნდა აღინიშნოს, რომ, როგორც წესი, განხორციელების პირველი ეტაპის შემდეგ ბევრი სასურველი გაზომვა ჯერ არ განხორციელებულა (ზოგჯერ აკლია ინდიკატორების 40%-მდე). მენეჯმენტის პირველი რეაქცია პროგნოზირებადია: თუ არ შეგვიძლია გავზომოთ ის, რაც გვინდა, მოდი მოვისურვოთ ის, რაც შეგვიძლია გავზომოთ. ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული შეცდომა. თუ ანგარიშის ბარათები საგულდაგულოდ არის შექმნილი, ისინი აწვდიან ინფორმაციას, რომელიც ყველაზე მნიშვნელოვანია ამ კონკრეტული კომპანიისთვის. მენეჯმენტი ცუდი აღმოჩნდება, თუ საჭირო პარამეტრების გაზომვა არ დაიწყება, ისევე, როგორც ეს ხორციელდება მხოლოდ იმ პარამეტრების მნიშვნელობების მიხედვით, რომლებიც ხელმისაწვდომია, მაგრამ არა კრიტიკული კომპანიის ბიზნესისთვის.

იგივე ეხება სტრატეგიას. მკაცრად რომ ვთქვათ, Დაბალანსებული შედეგების ცხრილისხვა არაფერია თუ არა მისი განხორციელების მხარდაჭერისა და ხელშეწყობის ინსტრუმენტი. ორგანიზაციებს, რომლებსაც უკვე აქვთ ჩამოყალიბებული და დამტკიცებული სტრატეგია, ტექნიკა ეხმარება მის განხორციელებას უფრო სწრაფად და ეფექტურად, ვიდრე დღეს ცნობილი ნებისმიერი სხვა მეთოდის გამოყენება. თუმცა, ხდება, რომ სისტემის დანერგვისას ქცევის ერთი ხაზის ოფიციალური ზოგადი დამტკიცებით, აღმოჩნდება, რომ გუნდის თითოეულ წევრს აქვს საკუთარი, სხვებისგან განსხვავებული, საწარმოს სტრატეგიის ინტერპრეტაცია. მენეჯერები ხშირად არ თანხმდებიან იმაზე, თუ ვინ არიან მათი სამიზნე მომხმარებლები, როგორ განასხვავონ საქმიანობის პრიორიტეტები, რა როლი აქვს ინოვაციას და სერვისებს სტრატეგიაში და ა.შ. მშენებლობის პროცესი. Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიმოიცავს სრულ ახსნას და დოკუმენტირებას, თუ რა უნდა იყოს სტრატეგია და კონკრეტულად რა უნდა განხორციელდეს მიზნების მისაღწევად.

მაგრამ ორგანიზაციებმა არ უნდა დააყოვნონ განვითარება და განხორციელება Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიიმის გამო, რომ გარკვეულ საკითხებზე შეთანხმება ჯერ არ არის მიღწეული. მეთოდოლოგიიდან გამომდინარე, დასაწყისში, როდესაც უფრო ადვილია კონკრეტული მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება, შეიძლება შემუშავდეს სტრატეგიები ცალკეული განყოფილებებისთვის, რაც საფუძველს უქმნის კომპანიის ქცევის გლობალური ხაზის შექმნას „ქვემოდან“.

აღსანიშნავია კიდევ ერთი რამ საინტერესო თვისება. ბევრი მენეჯერი განხორციელების შემდეგ Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიმოულოდნელი ეფექტის წინაშე აღმოჩნდნენ: მათი საწარმო გახდა ბევრად უფრო „გამჭვირვალე“ - ყველა ძირითადი მაჩვენებელი თვალსაჩინო იყო. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ მონაცემთა უსაფრთხოებისა და საიდუმლოების რეჟიმები, რომელთა შენარჩუნება ჩვეულებრივ დიდ ძალისხმევასა და ფულს მოითხოვს, ძირეულად გაუქმებულია. ერთის მხრივ, ბიზნესს სურს, რომ მათ თანამშრომლებს ჰქონდეთ წვდომა საერთო სტრატეგია, მიხვდა და გააზიარა. მუდმივი კონტაქტი და გაგება ასტიმულირებს შემოქმედებითობას, რადგან თანამშრომლები ხედავენ, თუ როგორ უწყობენ ხელს ორგანიზაციის საერთო წარმატებას. მეორე მხრივ, ამაში არის გარკვეული რისკი. კომპანიებს არ შეუძლიათ მოელოდნენ, რომ მათი მუშახელის 100% სრულად იზიარებს და მხარს უჭერს მათ ხედვას, მისიას და სტრატეგიას.

მნიშვნელოვანი ინფორმაციის გამჟღავნების თავიდან ასაცილებლად, ზოგჯერ გამოიყენება ჯგუფის პოლიტიკა და პირობითი ინდექსირება - თანამშრომლების უმეტესობა ხედავს დაშვებულ კოეფიციენტებს, მაგრამ არა ყველა ინდიკატორის აბსოლუტურ მნიშვნელობებს. თუმცა, ბევრი კომპანია თვლის, რომ მათი კონკურენტუნარიანობა ნაკლებად არის დამოკიდებული საიდუმლოებაზე და უფრო მეტად მათი სტრატეგიების სიჩქარესა და ეფექტურობაზე კონკურენტებთან შედარებით. და მათ მიაჩნიათ, რომ ეს არის ზოგადი ინდიკატორები, რომლებიც გასაგები და გამოყენებულია ყველა თანამშრომლისთვის, რაც მათ საწარმოს აძლევს შესაძლებლობას სწრაფად და ეფექტური მიღწევასასურველი შედეგები. ასე რომ, ყველაზე დიდი საიდუმლო არ არის მიღებული სტრატეგია, არამედ შესაბამისი პროცესების ორგანიზება და ხელმძღვანელობის სტილი, რაც მეთოდოლოგიის შემქმნელთა ტერმინოლოგიით მიგვიყვანს „სტრატეგიაზე ორიენტირებული ორგანიზაციის“ (SFO) აშენებამდე.

ბიზნესმენეჯერებს, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან ამ ტექნიკით, ბუნებრივად უჩნდებათ კითხვა: სად უნდა დაიწყოს და რა ნაბიჯები უნდა გადაიდგას მის განსახორციელებლად? ახალი სისტემა. ჩვენი აზრით, გადაწყვეტილების მიღებამდე გადასვლის Დაბალანსებული შედეგების ცხრილიტოპ-მენეჯერებმა უნდა შეისწავლონ მეთოდოლოგიის პრინციპები და ნათლად გაიგონ ქულათა ბარათების შემუშავებისა და გამოყენების პროცედურა.

ტრენინგს ატარებენ მოწვეული სპეციალისტები ან დამოუკიდებლად. კონსულტანტების როლი თავდაპირველად შეიძლება შემცირდეს სემინარების სერიის ან თეორიისა და პრაქტიკული გამოყენების შესახებ ლექციების კურსზე. Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი. კარგი რუსულენოვანი სახელმძღვანელო არის თავისუფლად ხელმისაწვდომი თარგმანი, რომელიც დაფუძნებულია მეთოდოლოგიის ავტორების ფუნდამენტური წიგნის მასალებზე. დაბალანსებული ქულების ბარათი: სტრატეგიის მოქმედებად თარგმნა„თუ საწარმო ქმნის სამომავლო კომპეტენციური ცენტრის საფუძველს მეთოდოლოგიის დანერგვისთვის, მაშინ მის სპეციალისტებს დასჭირდებათ ხელსაწყო პრაქტიკული სამუშაოს დასათვლელ ბარათებთან.

არჩევანი საკმაოდ მდიდარია და შორს არის ზემოაღნიშნული დეველოპერების პროდუქტებით შეზღუდული. Gartner Group-ის 275-გვერდიანი კვლევის ანგარიში, "ბალანსირებული შედეგების ბარათის პროგრამული უზრუნველყოფის ანგარიში", მოიცავს ამ ტიპის პროგრამული უზრუნველყოფის აღწერას 28 კომპანიისგან, სხვადასხვა დონის გამორჩეულობით. თუმცა, პირველი პრაქტიკული გაცნობისთვის, უფასო ვარიანტი ასევე საკმაოდ შესაფერისია, რომელიც მხარს უჭერს ძირითად მოქმედებებს Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი, მაგალითად, ინგლისურენოვანი დიალოგის სტრატეგიის პაკეტი Dialog Software-ისგან (www.dialogsoftware.com). გარდა ამისა, ის ასევე გთავაზობთ ორ ფასიან ვერსიას, რომლებსაც აქვთ დამატებითი ფუნქციები და მიზნად ისახავს პროფესიონალურ გამოყენებას.

"უფასო" ვერსიის შესრულებადი ინსტალაციის ფაილი (4,5 მბ) ასევე შეიცავს პროგრამული უზრუნველყოფის შესაძლებლობების პრეზენტაციას, მომხმარებლის ვიზუალურ სახელმძღვანელოს (ორივე დოკუმენტი არის .pdf ფორმატში), დეტალური დახმარების სისტემა და დასრულებული პროექტის დემო ვერსია.

ამ პროდუქტის სტანდარტული შესაძლებლობები სავსებით საკმარისია იმისათვის, რომ ერთ საათზე მეტი გაატაროთ მასთან, ეტაპობრივად ჩამოაყალიბოთ ორგანიზაციის ხედვა, მისია და სტრატეგია, შემდეგ კი დეტალურად აღწეროთ ისინი მისწრაფებებამდე, შემოიღოთ საჭირო ზომები და მათი რიცხვითი მნიშვნელობები ( ნახ. 2).

ასევე ძალიან სავარაუდოა პროგრამისა და მეთოდოლოგიის თავდაპირველი გაცნობის შემდეგ Დაბალანსებული შედეგების ცხრილისაწარმო იწყებს მისი განხორციელების პროცესს ამ კლასის ერთ-ერთი მძლავრი პროდუქტის შეძენით და შესაბამისი კონსულტანტების მოწვევით.

მხოლოდ ფინანსურ მაჩვენებლებზე ორიენტირებული ყურადღება არ იძლევა საწარმოს მდგომარეობის სრულ სურათს და არ იძლევა მისი განვითარების ზუსტი პროგნოზის აგების საშუალებას. და ამიტომ აუცილებელია არაფინანსური ინდიკატორების გამოყენება, რომლებიც არა მხოლოდ უნდა ავსებდეს ფინანსურ მაჩვენებლებს, არამედ მათთან ლოგიკურ კავშირშიც უნდა იყოს წარმოდგენილი. შესაბამისად, აუცილებელია გამოვიყენოთ ყველა ინდიკატორის ყოვლისმომცველი აღრიცხვის სისტემა - დაბალანსებული ქულების ბარათი.

Balanced Scorecard (BSS) ავსებს წარსულის ფინანსური პარამეტრების სისტემას, ასევე:

მიუთითებს, საიდან მოდის შემოსავლების ზრდა;

მიუთითებს რომელი კლიენტები აწვდიან მას და რატომ;

განსაზღვრავს იმ ძირითად ბიზნეს პროცესებს, რომელთა გაუმჯობესებაზეც კომპანიამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება, რათა თავისი გზავნილი მაქსიმალურად კარგად გადმოსცეს სპეციალური შეთავაზებამომხმარებელს;

ეხმარება ინვესტიციების წარმართვას და პერსონალთან მუშაობის ორიენტირებას, ამ მიმართულებით კომპანიის შიდა სისტემების განვითარებას, კორპორატიული კულტურადა კლიმატი.

ამრიგად, სტრატეგიის შემუშავების ნებისმიერ მოდელს შეუძლია მოითხოვოს სრული მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ის შეიცავს პასუხებს კითხვებზე, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის საქმიანობის სხვადასხვა სფეროსთან.

BSC-ზე დაფუძნებული სტრატეგიის ჩამოყალიბებისას, კომპანიის საქმიანობა განიხილება ოთხი პერსპექტივის ფარგლებში (ნახ. 8):

ფინანსები;

განათლება და განვითარება.

დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის შემუშავებაზე მუშაობა იწყება იმით, რომ ტოპ მენეჯერები განიხილავენ არსებული ხედვისა და სტრატეგიის საფუძველზე კონკრეტული სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრის პრობლემას. ფინანსური მიზნების დასადგენად, თქვენ უნდა აირჩიოთ რაზე გაამახვილოთ ყურადღება: ან მომგებიანობის გაზრდაზე და ბაზრის დაპყრობაზე, ან ფულადი ნაკადების გენერირებაზე. მაგრამ რაც მთავარია მომხმარებელთა პერსპექტივიდან, მენეჯმენტმა მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს ბაზრის სეგმენტი, რომელშიც აპირებს ოპერირებას. კონკურსიკლიენტისთვის.

ფინანსური და მომხმარებელთა მიზნების დადგენის შემდეგ, კომპანია ავითარებს მიზნებს შიდა ბიზნეს პროცესებისთვის. ტრადიციული სისტემებიშესრულების შეფასება ფოკუსირებულია ხარჯების შემცირებაზე, ხარისხის გაუმჯობესებაზე და ყველა არსებული პროცესის ციკლის დროის შემცირებაზე. BSC ხაზს უსვამს მათ, რაც ყველაზე მნიშვნელოვანია გამორჩეული შედეგების მისაღწევად მომხმარებლებისა და აქციონერების თვალსაზრისით. ხშირად შესაძლებელია სრულიად ახალი შიდა ბიზნეს პროცესების აღმოჩენა, რომლებიც მენეჯმენტმა უნდა დაასრულოს, რათა შემოთავაზებულმა სტრატეგიამ წარმატებამდე მიგვიყვანოს.

რაც შეეხება BSC-ის ბოლო კომპონენტს, კერძოდ ტრენინგს და განვითარებას, ეჭვგარეშეა, რომ სერიოზული ინვესტიცია გადამზადებაში, საინფორმაციო ტექნოლოგიებსა და სისტემებში, ასევე ორგანიზაციული პროცედურების გაუმჯობესებაში სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია. ეს ინვესტიციები ადამიანებში, სისტემებსა და პროცედურებში გამოიწვევს უფრო დიდ ინოვაციებს და შიდა ბიზნეს პროცესების მოდერნიზაციას მომხმარებლების და, საბოლოო ჯამში, აქციონერების სასარგებლოდ.

ბრინჯი. 8. დაბალანსებული ანგარიშის პერსპექტივები

BSC-ის არსი არის სტრატეგიის ჩამოყალიბება რამდენიმე პერსპექტივიდან, სტრატეგიული მიზნების დასახვა და ამ მიზნების მიღწევის ხარისხის გაზომვა ინდიკატორების გამოყენებით. მეთოდოლოგიის სახელწოდებაში სიტყვა „დაბალანსებული“ ნიშნავს ყველა ინდიკატორის თანაბარ მნიშვნელობას. BSC პროექტირებულია მთელ ორგანიზაციაზე ინდივიდუალური მიზნების შემუშავებით უკვე შემუშავებული კორპორატიული სტრატეგიების ფარგლებში და ასტიმულირებს თანამშრომლებს მათი ადგილის გაგებას კომპანიის სტრატეგიაში.

კომპანიის განვითარებაში ბევრი რამ შეიძლება იყოს დამოკიდებული სწორად და მკაფიოდ ჩამოყალიბებულ სტრატეგიაზე. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ კარგად შემუშავებული სტრატეგია ბრძოლის მხოლოდ ნახევარია. ჯერ კიდევ საჭიროა მისი წარმატებით განხორციელება.

BSC-ის მთავარი მიზანია ინდიკატორების შემუშავების უზრუნველყოფა და სტრატეგიის განხორციელების კონტროლი. BSC არის შემადგენელი ნაწილიაორგანიზაციის მართვის სისტემა და შეიძლება იყოს მისი მთავარი ბირთვი.

BSC-ის დახმარებით შესაძლებელია სტრატეგიის განხორციელება ყველა დეპარტამენტის რეგულარულ საქმიანობად აქციოს, რომელიც იმართება დაგეგმვის, აღრიცხვის, კონტროლისა და დაბალანსებული ინდიკატორების ანალიზით, ასევე პერსონალის მოტივირება მათ მისაღწევად.

დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის ეფექტურობა დამოკიდებულია მისი განხორციელების ხარისხზე.

BSC-ის განხორციელება ხორციელდება ოთხ ეტაპად:

BSC-ის განვითარებისთვის მომზადება;

BSC-ის განვითარება;

კასკადური BSC;

სტრატეგიის განხორციელების კონტროლი.

BSC-ის ასაშენებლად მომზადების ეტაპზე აუცილებელია სტრატეგიის შემუშავება, პერსპექტივების განსაზღვრა და გადაწყვეტილების მიღება, რომელ ორგანიზაციულ ერთეულებსა და დონეებს სჭირდებათ BSC-ის შემუშავება.

მნიშვნელოვანია ყოველთვის გვახსოვდეს, რომ BSC არის კონცეფცია არსებული სტრატეგიების განსახორციელებლად და არა ფუნდამენტურად ახალი სტრატეგიების შემუშავებისთვის. ჯერ უნდა დასრულდეს სტრატეგიის შემუშავება, შემდეგ კი დაიწყოს დაბალანსებული ქულების შექმნა.

განყოფილებების განსაზღვრისას, რომლებისთვისაც BSC შეიმუშავებს, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული შემდეგი: რაც უფრო მეტი განყოფილება იმართება სტრატეგიულად ერთი BSC-ის დახმარებით, მით უკეთესი იქნება მნიშვნელოვანი მიზნების კასკადის (დაშლა, გადატანა). ზედა დონიდან ქვედაზე.

BSC-ის განვითარებისთვის მომზადების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი აქტივობა არის პერსპექტივების შერჩევა. სტრატეგიის ფორმირებისა და განხორციელებისას განსხვავებული პერსპექტივის გათვალისწინება არის დაბალანსებული ქულათა კონცეფციის დამახასიათებელი თვისება და მისი ძირითადი ელემენტი. სტრატეგიული მიზნების ფორმულირება, ინდიკატორების შერჩევა და სტრატეგიული აქტივობების განვითარება რამდენიმე პერსპექტივიდან შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს კომპანიის საქმიანობის ყოვლისმომცველი მიმოხილვა.

კომპანიები, რომლებიც ზედმეტად ცალმხრივად აყალიბებენ თავიანთ სტრატეგიას, სულაც არ გადაიხრებიან მხოლოდ ფინანსებისკენ. არის კომპანიები, რომლებიც ზედმეტად არიან ორიენტირებულნი მომხმარებელზე და ივიწყებენ თავიანთ ფინანსურ მიზნებს.

ზოგიერთი კომპანია შეიძლება იყოს ზედმეტად ორიენტირებული ბიზნეს პროცესებზე და ყურადღება არ აქცევს საბაზრო ასპექტებს. მრავალი პერსპექტივის თანაბარი გათვალისწინება თავიდან აიცილებს ასეთ დისბალანსს.

ასე რომ, BSC-ის განვითარების საწყისი წინაპირობაა:

BSC Prospects;

ინფორმირებული და მოტივირებული უფროსი მენეჯმენტის გუნდი;

სტრატეგია, რომელიც „მომწიფებულია“ BSC-ის განვითარებისთვის.

ამ ეტაპზე BSC შემუშავებულია ერთი ორგანიზაციული ერთეულისთვის. ეს შეიძლება იყოს კომპანია მთლიანად, განყოფილება ან განყოფილება.

ამ შემთხვევაში, BSC-ის განვითარება ხორციელდება შემდეგი ნაბიჯების შესრულებით:

სტრატეგიული მიზნების დაზუსტება;

სტრატეგიული მიზნების დაკავშირება მიზეზ-შედეგობრივ ჯაჭვებთან - სტრატეგიული რუკის აგება;

ინდიკატორების შერჩევა და მათი სამიზნე მნიშვნელობების განსაზღვრა;

ინდიკატორებსა და ბიზნეს პროცესებს შორის ურთიერთკავშირის განსაზღვრა;

სტრატეგიული საქმიანობის განვითარება.

BSC-ის შემუშავების ეტაპზე აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ სტრატეგიული მიზნები და არა მათი ინდიკატორები ქმნიან დაბალანსებული ქულათა ბირთვს. საუკეთესო მეტრიკა უსარგებლოა, თუ ძირითადი მიზნები ადეკვატურად არ აღწერს სტრატეგიას, რომელიც იწვევს მდგრად კონკურენტულ უპირატესობას.

კასკადი იწვევს სტრატეგიული მენეჯმენტის ხარისხის გაუმჯობესებას ყველა ჩართულ ორგანიზაციულ ერთეულში, ვინაიდან მიზნები და სტრატეგიული აქტივობები უფრო მაღალი დონის ერთეულებიდან შეიძლება თანმიმდევრულად გადავიდეს ქვედა ორგანიზაციული ერთეულების BSC-ზე - ეს არის მიზნების ვერტიკალური ინტეგრაცია. ეს ზრდის მთელი საწარმოს ან დიდი განყოფილებების სტრატეგიული მიზნების მიღწევის ალბათობას.

კასკადის დროს, კორპორატიულ ბალანსში მითითებული სტრატეგია ვრცელდება მენეჯმენტის ყველა დონეზე. სტრატეგიული მიზნები, ინდიკატორები, მიზნები და გაუმჯობესების ქმედებები შემდეგ დაზუსტებულია და ადაპტირდება ბიზნეს ერთეულებსა და დეპარტამენტებში. ამრიგად, კორპორატიული BSC უნდა იყოს დაკავშირებული განყოფილებების, დეპარტამენტებისა და თანამშრომლების ინდივიდუალური სამუშაო გეგმების BSC-სთან. მისი განყოფილების BSC-ზე დაყრდნობით, თითოეული დეპარტამენტი ავითარებს საკუთარ BSC-ს, რომელიც უნდა შეესაბამებოდეს კორპორატიულ BSC-ს. შემდეგ, დეპარტამენტის უფროსის მონაწილეობით, თითოეული თანამშრომელი ავითარებს საკუთარს ინდივიდუალური გეგმამუშაობა. ეს გეგმა უფრო მეტად არის ორიენტირებული სამუშაო ადგილზე ხელშესახები შედეგების მიღწევაზე, ვიდრე დავალებებზე ან გაუმჯობესების აქტივობებზე.

ნახ. სურათი 9 გვიჩვენებს BSC-ის კასკადს, რომლის დანერგვა აყალიბებს ხიდს ორგანიზაციული იერარქიის თანმიმდევრულ დონეებს შორის. ამავდროულად, კორპორატიული სტრატეგია თანმიმდევრულად მოძრაობს ქვევით.

ბრინჯი. 9. BSC კასკადური პროცესი

დაბალანსებული ქულების ბარათების ზემოდან ქვევით დაშლის დეტალების დონე დამოკიდებულია კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურასა და ზომაზე. თითოეული განყოფილება თავის ინდიკატორთა სისტემაში მოიცავს მხოლოდ იმ ამოცანებს და ზოგადი (კორპორატიული) BSC-ის შესრულების ინდიკატორებს, რომლებზეც ის გავლენას ახდენს.

თუ BSC-ის განხორციელება დასრულდებოდა სტრატეგიული მიზნების, მიზეზ-შედეგობრივი ჯაჭვების, ინდიკატორების, მიზნობრივი ღირებულებებისა და სტრატეგიული აქტივობების შემუშავებით ერთი ორგანიზაციული ერთეულისთვის, ეს მხოლოდ ერთჯერად ძლიერ ფოკუსირებას ნიშნავდა სტრატეგიაზე. BSC-ში ჩამოყალიბებული სტრატეგიის გრძელვადიანი განხორციელების უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია BSC-ის ინტეგრირება მართვის სისტემაში.

სტრატეგიის განხორციელების მეთოდოლოგიის დანერგვა დღეს მუდმივად ასოცირდება ავტომატიზაციასთან. BSC-ის დანერგვა, მაგალითად, MS Excel-ის გამოყენებით, ან საერთოდ ინფორმაციის მხარდაჭერის გარეშე, შესაძლებელია მხოლოდ BSC განხორციელების საწყის ეტაპზე ან მცირე ორგანიზაციები. თუ კომპანია აპირებს რამდენიმე სტრუქტურული განყოფილების დაბალანსებული ქულათა ბარათების შემუშავებას და პერიოდულად დახვეწას და კორექტირებას, მაშინ უპირატესობის გამოყენების გარეშე საინფორმაციო ტექნოლოგიებიარ არის საკმარისი.

სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემის ასაშენებლად აუცილებელია კომპანიის სტრატეგიის დაშლა (დაშლა, სტრუქტურა) კონკრეტულ სტრატეგიულ მიზნებად, რომლებიც დეტალურად აღწერს სხვადასხვა სტრატეგიულ ასპექტებს. ინდივიდუალური მიზნების ინტეგრაციით შეიძლება მათ შორის მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების დამყარება ისე, რომ მიზნების სრული ნაკრები ასახავდეს კომპანიის სტრატეგიას.

სტრატეგიული მიზნები აღწერს დაგეგმილ შედეგებს. თითოეული სტრატეგიული მიზანი ასოცირდება ორგანიზაციის განვითარების ერთ-ერთ პერსპექტივასთან (იხ. სურათი 8).

თქვენ არ უნდა განსაზღვროთ ძალიან ბევრი სტრატეგიული მიზანი ორგანიზაციის კორპორატიული დონისთვის. საკმარისი იქნება მაქსიმუმ 25 სამიზნე.

აუცილებელია ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზნების შერჩევა შემდეგი კრიტერიუმების საფუძველზე:

მიზნები უნდა იყოს გაზომვადი;

მიზნების მიღწევაზე შეიძლება გავლენა იქონიოს;

მისაღები მიზნები სხვადასხვა ჯგუფებიადამიანები ორგანიზაციაში და შეესაბამება ორგანიზაციის საერთო მიზნებს.

ძალიან ბევრი გოლი ქულების ბარათში მიუთითებს ორგანიზაციის უუნარობაზე ფოკუსირება იმაზე, რაც მნიშვნელოვანია და ასევე ნიშნავს, რომ ჩამოყალიბებული მიზნები არ არის სტრატეგიული ორგანიზაციული დონისთვის, რომელზეც მუშავდება ანგარიში. ტაქტიკური და ოპერატიული მიზნების შემუშავებას ყურადღება უნდა მიექცეს ორგანიზაციული სტრუქტურის ქვედა დონეზე მყოფი ერთეულების ინდიკატორულ სისტემებში.

ცალკეულ სტრატეგიულ მიზნებს შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების დადგენა და დოკუმენტირება BSC-ის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტია. ჩამოყალიბებული მიზეზ-შედეგობრივი კავშირები ასახავს ინდივიდუალურ მიზნებს შორის დამოკიდებულების არსებობას.

სტრატეგიული მიზნები არ არის დამოუკიდებელი და ერთმანეთისგან იზოლირებული, პირიქით, ისინი მჭიდროდ არიან დაკავშირებული ერთმანეთთან და გავლენას ახდენენ ერთმანეთზე. ერთი მიზნის მიღწევა ემსახურება მეორის მიღწევას და ასე შემდეგ, სანამ მთავარი მიზანიორგანიზაციები. კავშირები სხვადასხვა მიზნებს შორის აშკარად ჩანს მიზეზ-შედეგობრივი ჯაჭვის მეშვეობით. განხილვისგან გამოირიცხება ის, რაც ხელს არ უწყობს მთავარი მიზნის განხორციელებას.

მიზეზ-შედეგობრივი ჯაჭვი არის მოსახერხებელი ინსტრუმენტი BSC-ის დაბალ ორგანიზაციულ დონეზე გადასაყვანად. სტრატეგიული რუკა გამოიყენება სტრატეგიულ მიზნებსა და პერსპექტივებს შორის კავშირის გრაფიკულად გამოსაჩენად.

ინდიკატორი არის სტრატეგიული მიზნის მიღწევის ხარისხის საზომი. ინდიკატორების გამოყენება მიზნად ისახავს სტრატეგიული დაგეგმვისას შემუშავებული მიზნების სისტემის დაკონკრეტებას და შემუშავებული მიზნების გაზომვას. ინდიკატორების იდენტიფიცირება შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც არის მიზნების სიცხადე. შესაბამისი მეტრიკის შერჩევა მეორეხარისხოვანი საკითხია, რადგან საუკეთესო მეტრიკაც კი არ დაეხმარება კომპანიას წარმატების მიღწევაში, თუ მიზნები სწორად არ არის ჩამოყალიბებული. რეკომენდირებულია გამოიყენოთ არაუმეტეს ორი ან სამი ინდიკატორი თითოეული სტრატეგიული მიზნისთვის.

მიზნობრივი ღირებულებების გარეშე, სტრატეგიული მიზნების გასაზომად შექმნილი ინდიკატორები უაზროა. ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობების განსაზღვრა იწვევს სირთულეებს არა მხოლოდ BSC-ის შემუშავებისას. კონკრეტული ინდიკატორის სამიზნე მნიშვნელობის განსაზღვრის ფუნდამენტური სირთულე არის რეალურად მისაღწევი დონის პოვნა.

როგორც წესი, BSC ვითარდება გრძელვადიანი სტრატეგიული დაგეგმვის პერიოდის (3-5 წელი) შესაბამისი პერიოდისთვის. ამ შემთხვევაში, სამიზნე მნიშვნელობებია გრძელვადიანიგანისაზღვრება გადავადებული ინდიკატორებით (ინდიკატორები, რომლებიც მიუთითებენ კორპორატიული სტრატეგიის საბოლოო მიზნებზე). მას შემდეგ, რაც სტრატეგია ხორციელდება მიმდინარე წელს, მიზნობრივი მნიშვნელობები ასევე დადგენილია საშუალოვადიანი (1 წლის) პერიოდისთვის - წამყვანი ინდიკატორებისთვის (ინდიკატორები, რომელთა ცვლილებები დროთა განმავლობაში ხდება მოკლე დროში). ამ გზით მიიღწევა ინდიკატორების დაბალანსებული სისტემა გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნებისთვის.

მოკლევადიანი გეგმების შინაარსი დეტალურად არის აღწერილი პერიოდების მიხედვით (კვარტლები, თვეები, კვირები, დღეები) და გამოხატულია დაგეგმილი ინდიკატორის მნიშვნელობების სახით. ინდიკატორები და მათი სამიზნე მნიშვნელობები მენეჯმენტს აძლევს დროულ სიგნალებს, რომელიც ეფუძნება საქმის რეალური მდგომარეობის გადახრებს დაგეგმილიდან, ე.ი. მიღებული ფაქტობრივი რაოდენობრივი შედეგები შედარებულია დაგეგმილთან.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, ინდიკატორი არის მეტრი, რომელიც აჩვენებს მიზნის მიღწევის ხარისხს. თუმცა, ის ასევე არის ბიზნეს პროცესის ეფექტურობისა და ეფექტურობის შეფასების საშუალება. BSC-ში ინდიკატორები ემსახურება როგორც ბიზნეს პროცესების ეფექტურობის შეფასებას, ასევე მიზნის მიღწევის ხარისხის შეფასებას ერთდროულად.

იმ შემთხვევებში, როდესაც სტრატეგიული მიზნების მიღწევა შეუძლებელია რეგულარული აქტივობებით (კომპანიის ბიზნეს პროცესების ფარგლებში), სტრატეგიული მიზნების მიღწევა ხორციელდება შესაბამისი სტრატეგიული აქტივობების განხორციელებით. „სტრატეგიული აქტივობები“ არის ზოგადი კონცეფციაყველა აქტივობის, პროექტის, პროგრამისა და ინიციატივისთვის, რომელიც ხორციელდება სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.

კომპანიის პროექტების ორგანიზება დაბალანსებული სისტემის მიზნების მიხედვით ქმნის სიცხადეს იმის გაგებაში, თუ როგორ უწყობს ხელს კონკრეტული პროექტი სტრატეგიული მიზნების მიღწევას. თუ პროექტებს მნიშვნელოვანი წვლილი არ მიუძღვის სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში, ისინი უნდა განიხილებოდეს, რათა დადგინდეს, თუ როგორ უწყობს ხელს ძირითადი მიზნების მიღწევას. თუ კონკრეტულ სტრატეგიულ ღონისძიებას არ აქვს მნიშვნელოვანი წვლილი ძირითადი მიზნების მიღწევაში, მაშინ მისი განხორციელების აუცილებლობა უკიდურესად საეჭვოა.

BSC-ის დანერგვა არის პროცესი, რომელიც მოითხოვს მნიშვნელოვან დროს, რომლის ნაწილი იხარჯება სისტემის გამართვასა და მის მხარდაჭერაზე. BSC-ის გასაუმჯობესებლად უმაღლესი მენეჯმენტი და პასუხისმგებელი პირები მუდმივად უნდა აანალიზონ და შეაფასონ ორგანიზაციის საქმიანობა.

სტრატეგიული მიზნები ხასიათდება კომპანიისთვის შესაბამისობის მაღალი ხარისხით და ეს შესაბამისობა ყოველწლიურად მაინც უნდა შეფასდეს.

ამ შემთხვევაში აუცილებელია შეფასდეს:

1. არის თუ არა შერჩეული ინდიკატორები შემუშავებული მიზნების მიღწევის ხარისხის შესაფასებლად?

2. რამდენად ადვილია ინდიკატორის მნიშვნელობების გამოთვლა?

3. მიაღწიეს თუ არა სტრუქტურულმა ერთეულებმა შემუშავებული ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობებს?

4. მიღწეულია თუ არა კორპორატიული მიზნების მიზნობრივი ღირებულებები?

5. რა წვლილი შეაქვს მოცემულ სუბიექტს? სტრუქტურული ქვედანაყოფიუმაღლესი დონის მიზნების მიღწევაში?

ინდიკატორების შეფასება, უპირველეს ყოვლისა, მოიცავს საანგარიშო პერიოდის მონაცემებზე დაყრდნობით ინდიკატორის რეალური მნიშვნელობის გამოთვლის შესაძლებლობის გააზრებას. გარდა ამისა, აუცილებელია განვითარებული ინდიკატორების მნიშვნელობების საფუძველზე გეგმურ-ფაქტობრივი შედარებების ჩატარება გადახრების მიზეზების გარკვევით. ასეთ ანალიზს თან ახლავს ან ინდიკატორის სამიზნე მნიშვნელობის კორექტირება, ან მაკორექტირებელი ღონისძიებების შემუშავება, რომელიც მიმართულია ადრე დადგენილი სამიზნე მნიშვნელობის მისაღწევად.

ქვედა დონის BSC ყოველთვის უნდა შეფასდეს, რათა დაეხმაროს უმაღლესი დონის მიზნების მიღწევას.

გარდა ამისა, მიზანშეწონილია ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობების პროგნოზირება დიდი ხნის განმავლობაში.

ასევე უნდა გაანალიზდეს აქტივობები, კერძოდ, აუცილებელია შეფასდეს:

1. განხორციელდა თუ არა ყველა აქტივობა დამტკიცებული გეგმის მიხედვით?

2. დაცული იყო თუ არა დროის ბიუჯეტი და ფინანსური რესურსები?

3. იმოქმედა თუ არა აქტივობების განხორციელებამ მიზნების მიღწევაზე?

თუ ადრე შემუშავებული აქტივობები ჯერ არ დასრულებულა, ისინი უნდა დასრულდეს. საჭიროების შემთხვევაში, ახალი ზომები უნდა შემუშავდეს.

ამ თავის მასალის შესწავლის შედეგად სტუდენტმა უნდა:

ვიცი

• მიზნების SMART მახასიათებლები;
• ტრადიციული დაბალანსებული ქულათა მოდელის კომპონენტების მახასიათებლები: ფინანსური, კლიენტი, შიდა ბიზნეს პროცესები, სწავლა და ზრდა;
• დაბალანსებული საანგარიშო ბარათის კასკადური შესაძლებლობები;

შეძლებს

• გამოიყენოს დაბალანსებული ქულათა ბარათი, როგორც ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების კოორდინაციისა და მათი მიღწევის მონიტორინგის ინსტრუმენტი;
• ასახავს სოციალური ფუნქციებიარაკომერციული ორგანიზაცია დაბალანსებული ქულების ბარათის ფიდუციურ კომპონენტში;
• სტრატეგიული რუკის აგება;
• დაბალანსებული ქულათა ბარათის (BSS) ადაპტირება სტრატეგიის ტიპის მიხედვით;

საკუთარი

• სტრატეგიის ოპერაციონალიზაციის გზები დაბალანსებული ქულათა ბარათის საფუძველზე;
• არაკომერციული ორგანიზაციის მახასიათებლების გათვალისწინებით დაბალანსებული ქულების ბარათის შეცვლის უნარები.

ტრადიციული BSC მოდელი

სტრატეგიის განხორციელების ეტაპზე ორგანიზაციის მენეჯერების ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა დაგეგმილი აქტივობების განხორციელებისას დასახული მიზნების მიღწევის მონიტორინგი. მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკაში გაჩნდა სპეციალური თემაც კი, რომელიც ეძღვნება მიზნების მისაღწევად პროცესების მონიტორინგისა და შეფასების მეთოდების შემუშავებას და განხორციელებას - შესრულების მენეჯმენტი(ინგლისურიდან შესრულება-შესრულება). ვინაიდან მენეჯმენტის ამ სფეროს რუსულად პირდაპირი თარგმანი არ არის ევფონიური ("შესრულების მენეჯმენტი"), მას მიენიჭა სახელი "შესრულების მენეჯმენტი".

ორგანიზაციის საქმიანობის მართვის თეორიულ მიდგომებს შორის, პრაქტიკაში ყველაზე გავრცელებული გახდა დაბალანსებული ქულების ბარათის კონცეფცია. მოდით შევხედოთ მას უფრო დეტალურად.

1992 წელს რობერტ კაპლანმა და დევიდ ნორტონმა შესთავაზეს გამოყენება სტრატეგიული დაგეგმვადაბალანსებული ქულა (BSC - BSC - Დაბალანსებული შედეგების ცხრილი -ინდიკატორთა ერთობლიობა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ ზოგადი თვალი გადავავლოთ ორგანიზაციაში დასახული მიზნების მიღწევის პროცესს. მას შემდეგ ამ კონცეფციას ბევრი მომხრე და მოწინააღმდეგე ჰყავდა. BSC-ის მხარდასაჭერად სპეციალური საინფორმაციო სისტემების გამოყენების წყალობით, ეს კონცეფცია, როგორც თეორიულად, ასევე პრაქტიკაში, ფართოდ გავრცელდა. მრავალი ორგანიზაცია მთელს მსოფლიოში ცდილობს ამ სისტემის დანერგვას სტრატეგიული მართვის პრაქტიკაში.

BSC (ან BSC) კონცეფციის ავტორები ხაზს უსვამენ, რომ ეფექტური სტრატეგიული მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი პირობაა მიზნების თანმიმდევრულობა. ზოგადად მიღებულია, რომ ორგანიზაციაში მიზნების ნაკრები უნდა იყოს წარმოდგენილი რაიმე სახის გრაფიკით ან იერარქიული ხით. სხვადასხვა დონეზე მიზნები უნდა იყოს კოორდინირებული ერთმანეთთან და ეცნობოს დაინტერესებულ მხარეთა შესაბამის ჯგუფებს - დაინტერესებულ მხარეებს.

თუმცა, ხაზგასმულია, რომ მიზნების მკაფიო თანმიმდევრულობა არსებობს მხოლოდ იდეალურ სიტუაციაში; ორგანიზაციის უმრავლესობის პრაქტიკაში, მიზნები სხვადასხვა დონეზე, რომლებიც გავლენას ახდენენ სხვადასხვა დაინტერესებული მხარეების ინტერესებზე, ხშირად ძალიან ქაოტური ნაკრებია (იხ. მიზნების პირამიდა მარჯვნივ ნახ. 7.1).

ბრინჯი. 7.1.

გარდა ამისა, მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს გარკვეულ კრიტერიუმებს. სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკაში ფართოდ გავრცელდა აბრევიატურა SMART, რომელიც შედგება ინგლისურ ენაზე სახელების პირველი ასოებისგან იმ ძირითადი კრიტერიუმების, რომლებიც სწორად ჩამოყალიბებული მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს: S - გაჭიმვა(დაძაბული, მასტიმულირებელი); M - გაზომვადი(გაზომვადი); A - Მიღწევადი(მიღწევადი, რეალური); R- შესაბამისი(შესაბამისი, საქმის შესაბამისი); T - დრო ჩარჩოში(მიუთითებს მიზნის მიღწევის დროს).

ამრიგად, მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს SMART კრიტერიუმებს; გაითვალისწინეთ, რომ თარგმნილია ინგლისურიდან ჭკვიანი,ნიშნავს "ჭკვიანს", ე.ი. მიზნები უნდა იყოს "ჭკვიანი".

ესმით თანამშრომლებს მიზნები? იციან რა უნდა გააკეთონ მათ მისაღწევად? არის თუ არა მიზნები „ჭკვიანი“, ე.ი. აკმაყოფილებენ ისინი SMART კრიტერიუმებს?

დ. ნორტონი და რ. კაპლანი ამტკიცებენ, რომ დაბალანსებული ქულების ბარათი მიზნების კოორდინაციის ინსტრუმენტია, მის საფუძველზე, ამ ავტორების აზრით, სტრატეგია ითარგმნება „მოქმედებებად“ და სტრატეგია ხდება ოპერატიულად. მიუხედავად იმისა, რომ BSC თავდაპირველად ჩაფიქრებული იყო, როგორც ორგანიზაციის არამატერიალური აქტივების შეფასების სისტემის გაუმჯობესების საშუალება, იგი დაიწყო აღქმა ორგანიზაციის სტრატეგიის ჩამოყალიბებისა და განხორციელების ინსტრუმენტად.

დ. ნორტონი და რ. კაპლანი ხაზს უსვამენ დაბალანსებული ქულების ბარათის პერსპექტივებს, წარმატების ძირითად ფაქტორებსა და ზომებს, რომლებიც საშუალებას იძლევა შეფასდეს სტრატეგიის განხორციელების ხარისხი (ნახ. 7.2), როგორც დაბალანსებული ქულების ბარათის ძირითადი ელემენტები.

ბრინჯი. 7.2.

განვიხილოთ ამ ელემენტების შინაარსი კონცეფციის ავტორების ინტერპრეტაციით. აღნიშნულია, რომ BSC შექმნილია იმისათვის, რომ მოხსნას წინააღმდეგობა ერთის მხრივ ფართო კონკურენტული შესაძლებლობების შექმნის სურვილსა და ტრადიციულის მოუხერხებელ მოდელს შორის. ფინანსური ანგარიშგება- სხვასთან ერთად. წმინდა ფინანსური კრიტერიუმები არ არის შესაფერისი საინფორმაციო ეპოქაში თუნდაც კომერციული ორგანიზაციების საქმიანობის მართვისა და შეფასებისთვის, როდესაც მათი საქმიანობა მიზნად ისახავს ღირებულების შექმნას კლიენტებში, მომწოდებლებში, თანამშრომლებში, წარმოებაში, ტექნოლოგიებში და ინოვაციურ პროექტებში ინვესტიციების გზით. ეს განსაკუთრებით ეხება არაკომერციული ორგანიზაციები.

BSC მოდელის საფუძველზე, მისი დეველოპერების თქმით, „მენეჯერს აქვს შესაძლებლობა განსაზღვროს, თუ როგორ მუშაობს ორგანიზაცია, რომ შექმნას ღირებულება ამჟამინდელი და მომავალი მომხმარებლებისთვის, ერთი მხრივ, და რა უნდა გაკეთდეს შიდა შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების გასაფართოებლად. გაზარდონ ინვესტიციები პერსონალში და ბიზნეს-სისტემებსა და პროცედურებში, სამომავლოდ მათი საქმიანობის გაუმჯობესების მიზნით. BSC აერთიანებს ღირებულების შექმნის პროცესში გამოცდილი და დაინტერესებული მონაწილეების საქმიანობის შეფასებას როგორც მოკლევადიანი პროექტების, ასევე წარმატებული გრძელვადიანი საქმიანობის ფინანსურ პერსპექტივებს სასტიკი კონკურენციის პირობებში.

ორგანიზაციის ღირებულების შექმნის სტრატეგია აღწერილია მოდელის გამოყენებით, რომელიც შედგება ოთხი კომპონენტისგან, ან ოთხი „პერსპექტივისაგან“ R. Kaplan-ისა და D. Norton-ის ტერმინოლოგიაში:

• 1) ფინანსური კომპონენტი;
• 2) კლიენტის კომპონენტი;
• 3) შიდა კომპონენტი, ან შიდა ბიზნეს პროცესების პერსპექტივა;
• 4) სწავლისა და ზრდის კომპონენტი.

ეს მოდელი არის ერთგვარი ენა ორგანიზაციის ტოპ მენეჯმენტსა და მის თანამშრომლებს შორის განვითარების მიმართულებებთან და პრიორიტეტებთან დაკავშირებით. გაითვალისწინეთ, რომ BSC-ის ერთ-ერთი პრინციპია ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის პირობა ყველა დონეზე.

ასე რომ, ორიგინალური BSC მოდელი არის ერთმანეთზე დამოკიდებული ოთხი კომპონენტის, ანუ პერსპექტივის ჯაჭვი, მათ შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების ჩართვით. ვინაიდან, როგორც მომდევნო აბზაცში იქნება ნაჩვენები, ამ მოდელის სხვადასხვა მოდიფიკაცია ამჟამად შემუშავებულია სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციებისთვის, BSC მოდელის თავდაპირველ ფორმას ჩვეულებრივ უწოდებენ ტრადიციულს.

სტრატეგიული რუკა არის BSC-ის სქემატური წარმოდგენა, რომელიც დეტალურად ასახავს ინდიკატორთა სისტემას, აჩვენებს მიზეზ-შედეგობრივ კავშირებს სტრატეგიის ელემენტებს შორის (ნახ. 7.3). BSC-ზე დაფუძნებული ორგანიზაციის სტრატეგიის ძირითად ელემენტებს შორის მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების წარმოდგენის ვიზუალიზაცია, ინდიკატორების სისტემის დეტალური აღწერა, სტრატეგიული განვითარების დინამიკის ილუსტრირება, პროცესის გაუმჯობესების ძირითად მიმართულებებზე უფრო მკაფიოდ ფოკუსირება. , რეკომენდებულია სტრატეგიული რუქების აგება. SPP კონცეფციის დამფუძნებლების მიერ შემოთავაზებული სტრატეგიული რუქის შაბლონი არის სტრატეგიული კომპონენტებისა და მათი ურთიერთქმედების ერთგვარი ჩამონათვალი. სტრატეგიის რუკა აჩვენებს, თუ როგორ ქმნის ორგანიზაცია მომხმარებლის ღირებულებას 1.

ბრინჯი. 7.3.

მომხმარებლის ღირებულება იქმნება შიდა ბიზნეს პროცესების განხორციელებისას (სტრატეგიული რუკის შიდა კომპონენტი). ფინანსური და მომხმარებელთა კომპონენტები სტრატეგიულ რუკებში და დაბალანსებულ ქულების ბარათებში არის შედეგები, შედეგები, რომელთა მიღწევასაც ორგანიზაცია აპირებს. შიდა კომპონენტის და ტრენინგისა და განვითარების კომპონენტის პროცესები სტრატეგიის მამოძრავებელი ძალაა, რადგან ისინი განსაზღვრავენ, თუ როგორ შეიძლება ამ სტრატეგიის განხორციელება და პრაქტიკაში განხორციელება.

ტრადიციული დაბალანსებული ქულათა მოდელი განიხილავს სწავლისა და ზრდის კომპონენტს (ან ხშირად მოიხსენიებენ როგორც არამატერიალური აქტივის კომპონენტს) საფუძვლად.

ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე რთული პერსპექტივა, რადგან არამატერიალური აქტივები ყველაზე რთული დასაფასებელია და მიღების მეთოდები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიმათი განვითარების თვალსაზრისით ყველაზე რთული და რთულია. მაგრამ ეს არის არამატერიალური აქტივები, რომლებიც თამაშობენ მთავარ როლს სტრატეგიულ პროცესში.

იმისათვის, რომ სისტემის საფუძველი არამატერიალური აქტივების სახით იყოს მონოლითური, დ.ნორტონისა და რ.კაპლანის აზრით, აუცილებელია შემდეგი პრინციპების დაცვა:

• არამატერიალური აქტივები უნდა შეესაბამებოდეს სტრატეგიას მომხმარებლისთვის ღირებულების შესაქმნელად ( სტრატეგიული მორგების პრინციპი);
• არამატერიალური აქტივების სტრატეგიული როლი არ შეიძლება განხორციელდეს სხვა კომპონენტებისგან დამოუკიდებლად. ყველა არამატერიალური აქტივის ეფექტურად გამოყენებისთვის ორგანიზაციას სჭირდება ერთიანი პროგრამა. უფრო მეტიც, ორგანიზაციის ყველა არამატერიალური აქტივი უნდა განვითარდეს ერთდროულად და დაბალანსებულად ( ინტეგრაციის პრინციპი).

სტრატეგიული მორგება და ინტეგრაცია უზრუნველყოფს იმას, რომ „კონცეპტუალური სამშენებლო მასალა“, რომელიც საფუძვლად უდევს BSC-ის დღის კომპონენტის მიზნებისა და სტრატეგიული რუკის ფორმირებას. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, BSC და სტრატეგიული რუკა ეხმარება ორგანიზაციას შემდეგი ქმედებების განხორციელებაში:

• - აღწერეთ არამატერიალური აქტივები;
• - არამატერიალური აქტივების სტრატეგიასთან დაკავშირება და მათი ინტეგრირება;
• - შეაფასონ მათი სტრატეგიული შესაბამისობის ხარისხი არამატერიალური აქტივების ინდიკატორების გამოყენებით.

სტრატეგიული რუკა ხელს უწყობს გასწორებას და ინტეგრაციას ორგანიზაციული სისტემამენეჯმენტი. ამრიგად, სტრატეგიის რუქის შიდა კომპონენტი განსაზღვრავს რამდენიმე ყველაზე მნიშვნელოვან პროცესს, რომელიც საშუალებას აძლევს კლიენტებისთვის სასურველი შედეგების მიღწევას. არამატერიალური აქტივები უნდა იყოს დაკავშირებული ამ შიდა ღირებულების შემქმნელ პროცესებთან.

• - ინტელექტუალური კაპიტალი;
• - საინფორმაციო კაპიტალი;
• - ორგანიზაციული კაპიტალი.

ამ სამი ჯგუფიდან თითოეული შეიცავს არამატერიალური აქტივების სხვადასხვა ბლოკს. ნახ. 7.4 გვიჩვენებს დაწესებულების სტრატეგიული რუქის „არამატერიალური აქტივების“ არქიტექტურის მაგალითს პროფესიული განათლება(UPR).

Ინტელექტუალური კაპიტალიპირველ რიგში ასოცირდება ორგანიზაციის თანამშრომლებთან, ეს მიუთითებს იმაზე, რომ თანამშრომლებს აქვთ კვალიფიკაცია, გარკვეული კომპეტენციები, ასევე ინტელექტუალური საკუთრება, რომელიც აუცილებელია შიდა პროცესების განსახორციელებლად, რომლებიც გადამწყვეტია სტრატეგიის წარმატებისთვის.

ბრინჯი. 7.4. UPR სტრატეგიული რუქის „არამატერიალური აქტივების“ პერსპექტივის არქიტექტურის მაგალითი

თავის მხრივ, მიზანშეწონილია არამატერიალური აქტივების ამ ჯგუფის დაყოფა შემდეგ ბლოკებად:

• - ფაქტობრივი ადამიანური კაპიტალი;
• - სპეციალური ორგანიზაციული კომპეტენციები;
• - ინტელექტუალური საკუთრების ობიექტები (ინოვაციური კაპიტალი).

ადამიანური კაპიტალი ინოვაციური ეკონომიკის გაჩენის კონტექსტში არის ორგანიზაციების უმეტესობის ერთ-ერთი ძირითადი არამატერიალური აქტივი. ამ ტიპის არამატერიალური აქტივების ფარგლებში განვიხილავთ, უპირველეს ყოვლისა, თანამშრომელთა კვალიფიკაციასა და კომპეტენციებს, რაც ამ შემთხვევაში გულისხმობს თანამშრომელთა ცოდნას, შესაძლებლობებს, უნარებსა და ღირებულებებს.

ადამიანური კაპიტალის შეფასების ინდიკატორების მაგალითებია:

• - ადამიანური კაპიტალის განვითარებაზე დახარჯული ბიუჯეტის ნაწილი (ტრენინგები, გადამზადება, სტაჟირება);
• - იმ თანამშრომელთა საერთო რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს კვალიფიკაციის ამაღლების კურსები ან გაიარეს გადამზადება გასული წლის განმავლობაში.

ინოვაციური კაპიტალის შეფასების ინდიკატორების მაგალითები მოიცავს:

• - ინტელექტუალური საკუთრების ობიექტების რაოდენობისა და დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის თანაფარდობა;
• - პატენტების საერთო რაოდენობა.

საინფორმაციო კაპიტალირ.კაპლანისა და დ.ნორტონის მიერ ინტერპრეტირებული, როგორც ღირებულების შექმნის ნედლეული. Ეს შეიცავს Ინფორმაციული სისტემები, მონაცემთა ბაზები, ქსელები და ა.შ., ე.ი. აქტივები, რომლებიც საჭიროა სტრატეგიული პროცესის მხარდასაჭერად. საინფორმაციო კაპიტალი ინფორმაციასა და ცოდნას ხელმისაწვდომს ხდის ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის. მაგიდაზე 7.1 წარმოდგენილია ძირითადი კატეგორიები, რომლებიც გამოირჩევიან საინფორმაციო კაპიტალში.

მაგიდა 7.1

საინფორმაციო კაპიტალის კომპონენტები

ინფორმაციული კაპიტალის შეფასების ინდიკატორების მაგალითები მოიცავს შემდეგს:

• - ინტერნეტ კავშირის სიჩქარე;
• - ინტრანეტის სერვერების რაოდენობა;
• - რაოდენობა ლოკალური ქსელებიორგანიზაციაში;
• - ტერმინალების რაოდენობა, საიდანაც ხელმისაწვდომია ინტერნეტთან წვდომა.

TO ორგანიზაციული კაპიტალი BSC კონცეფცია მოიცავს შემდეგს

არამატერიალური რესურსების ჯგუფები:

• - კორპორატიული კულტურა;
• - ურთიერთობათა სისტემა;
• - რეპუტაცია, იმიჯი.

ამ ტიპის კაპიტალით ორგანიზაციას შეუძლია მხარი დაუჭიროს ცვლილების პროცესს, რომელიც აუცილებელია გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად.

რ.კაპლანი და დ.ნორტონი ხაზს უსვამენ, რომ ორგანიზაციული კაპიტალი იძლევა არა მხოლოდ არამატერიალური აქტივების (ინტელექტუალური და საინფორმაციო კაპიტალის), მატერიალური და ფინანსური აქტივების კოორდინაციის შესაძლებლობას განვითარების მიღებულ კონცეფციასთან, არამედ მათი გაერთიანების ისე, რომ მათ იმუშაონ. ჰარმონიულად საერთო სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.ორგანიზაციის მიზნები.

კორპორატიული კულტურა გამოირჩევა, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული კაპიტალის განვითარებისთვის. ამ ტიპის არამატერიალური აქტივები საკმაოდ რთულია ინდიკატორებით გაზომვა. თუმცა მისი განხორციელება შესაძლებელია სოციოლოგიური კვლევა, რაც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ რა სახის კლიმატი განვითარდა მოცემულ ორგანიზაციაში. თქვენ შეგიძლიათ თავად ჩაატაროთ ასეთი სოციოლოგიური კვლევა ან მიმართოთ აუთსორსინგი სპეციალურ ორგანიზაციას, რომელიც ეხება ამ სახის კვლევას. მიუხედავად ფართოდ გავრცელებული ბოლო მეთოდისხვადასხვა ქვეყანაში კორპორატიული კულტურის შეფასებისას, რუსეთში ამჟამად ორგანიზაციები საკმაოდ იშვიათად მიმართავენ გარე სპეციალისტების მოზიდვას ამ პრობლემის გადასაჭრელად.

კორპორატიული კულტურის შეფასების ინდიკატორების მაგალითებია:

• თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებმაც აღნიშნეს კმაყოფილება შიდა კომუნიკაციებით (კვლევის შედეგები);
• თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებიც ორგანიზაციაში ურთიერთობებს მეგობრულად მიიჩნევენ (კვლევის შედეგები);
• თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებიც თვლიან თავიანთ ურთიერთობას მენეჯმენტთან პატივისცემით, ხელმისაწვდომად და მოქნილად (კვლევის შედეგები).

ურთიერთობათა სისტემა ეხება ოფიციალურ კავშირებს სხვა ორგანიზაციებთან, მათ შორის კომერციულ და არაკომერციულ, სახელმწიფო და ადგილობრივ ხელისუფლებასთან. ამ ურთიერთობების ფარგლებში განიხილება შემდეგი:

• - ურთიერთობები ადგილობრივ, რეგიონულ, ეროვნულ დონეზე;
• - საერთაშორისო ურთიერთობები.

ქვემოთ მოცემულია ინდიკატორების მაგალითები ურთიერთობების სისტემის შესაფასებლად:

• ეროვნულ და უცხოურ ორგანიზაციებთან დადებული ხელშეკრულებების რაოდენობა;
• ამ ორგანიზაციის ბაზაზე ეროვნულ და/ან უცხოურ ორგანიზაციებთან ერთობლივად ჩატარებული ღონისძიებების რაოდენობა;
• რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ სხვა ორგანიზაციებში სტაჟირებაზე გაგზავნილი თანამშრომელთა რაოდენობა.

მუდმივად იზრდება ისეთი არამატერიალური აქტივების მნიშვნელობა, როგორიცაა რეპუტაცია და იმიჯი ორგანიზაციის განვითარებისთვის. ისინი დიდწილად განსაზღვრავენ ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობას.

რეპუტაციისა და იმიჯის შეფასების ინდიკატორების მაგალითები მოიცავს:

• - ადგილი სხვადასხვა საერთაშორისო, ეროვნულ და რეგიონულ რეიტინგებში;
• - საერთაშორისო, ეროვნულ და რეგიონულ კონკურსებზე მიღებული ჯილდოების რაოდენობა;
• - პრესაში დადებითი მოხსენებების რაოდენობა (კონტენტ ანალიზის შედეგების საფუძველზე).

BSC-ის სტრუქტურაში არამატერიალური აქტივების (სწავლისა და ზრდის კომპონენტი) კომპონენტის ზემოთ არის შიდა ბიზნეს პროცესების კომპონენტი, ან შიდა კომპონენტი (იხ. ზოგადი ფორმაორგანიზაციის სტრატეგიული რუკა ნახ. 7.3). დ. ნორტონი და რ. კაპლანი ხაზს უსვამენ, რომ ორგანიზაცია, რომელიც ცდილობს მუდმივად გააუმჯობესოს თავისი ბიზნეს პროცესები, ყურადღება უნდა გაამახვილოს რამდენიმე კრიტიკულ შიდა პროცესზე, რომლებიც განასხვავებენ მის შეთავაზებას. სამომხმარებლო ღირებულებადა ყველაზე მნიშვნელოვანია არჩეული სტრატეგიის საფუძველზე ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზრდისთვის.

ორგანიზაციის ყველა შიდა ბიზნეს პროცესი ტრადიციულ BSC მოდელში იყოფა ოთხ რთულ კომპონენტად ან სტრატეგიულ მიმართულებად, რომელთაგან თითოეული მოიცავს ათეულობით და რამდენიმე პროცესსაც კი:

• ოპერაციული მართვის პროცესები, მათ შორის პროდუქციისა და მომსახურების წარმოებისა და კლიენტებისთვის/მომხმარებლებისთვის მიწოდების პროცესები;
• მომხმარებელთა მართვის პროცესები, მათ შორის მომხმარებლებთან ურთიერთობის დამყარების, რეგულირებისა და განვითარების პროცესები;
• ინოვაციების განვითარებისა და დანერგვის პროცესები, მათ შორის ახალი პროდუქტების, სერვისების, პროცესებისა და ურთიერთობების შემუშავების პროცესები;
• პროცესები, რომლებიც მიმართულია მოქმედი კანონების მკაცრ დაცვასა და ადგილობრივი და სხვა თემების ცხოვრებაში აქტიურ მონაწილეობაზე.

თითოეული ამ რთული შიდა პროცესის კომპონენტი იძლევა სარგებელს სხვადასხვა დროის განმავლობაში. მაგალითად, საოპერაციო პროცესები ხელს უწყობს ხარჯების შემცირებას და პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებას, რაც, როგორც წესი, მოკლევადიან პერიოდში იწვევს შედეგებს. მომხმარებლებთან ურთიერთობის გაუმჯობესების სარგებელი შეიძლება დაიწყოს, როგორც წესი, არა უადრეს ერთი წლისა მომხმარებელთან ურთიერთობის მართვის პროცესებში შესაბამისი ცვლილებებისა და გაუმჯობესების შეტანიდან. ინოვაციების შემუშავებისა და განხორციელების შედეგად ფინანსური მაჩვენებლების ზრდა ხშირად შეიძლება მოსალოდნელი იყოს კიდევ უფრო ხანგრძლივ პერიოდში. და გაუმჯობესების შედეგები სოციალური პროცესებიხშირად იგრძნობა შორეულ მომავალში. ორგანიზაციის ქულების ბარათი შექმნილია იმისათვის, რომ დააბალანსოს შედეგები დროთა განმავლობაში.

ინდიკატორები ამ პერსპექტივიდან, ერთის მხრივ, ფოკუსირებულია ბიზნეს პროცესებზე, რომლებიც უმთავრეს წვლილს შეაქვს მომხმარებელთა კმაყოფილებასა და დაგეგმილი ფინანსური შედეგების მიღწევაში. მეორეს მხრივ, შიდა პროცესების პერსპექტივის ინდიკატორები არის ორგანიზაციის არამატერიალური აქტივების და მისი ინტელექტუალური კაპიტალის მართვის სფეროში მიღწეული ეფექტურობის შედეგი.

მაგიდაზე 7.2 გვიჩვენებს ინდიკატორების მაგალითს „შიდა პროცესების“ პერსპექტივიდან სტრატეგიული მიზნების კონტექსტში ისეთი ტიპის ორგანიზაციისთვის, როგორიცაა პროფესიული საგანმანათლებლო დაწესებულება (VET).

ცხრილი 72

BSC-ის „შიდა პროცესების“ პერსპექტივის ინდიკატორების მაგალითი საგანმანათლებლო დაწესებულების სტრატეგიული მიზნების კონტექსტში.

	ინდიკატორები
საგანმანათლებლო და სამეცნიერო პროცესები
საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად გაწეული მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება	აკრედიტებული საგანმანათლებლო პროგრამების რაოდენობა
	უცხო ენებზე განხორციელებული საგანმანათლებლო პროგრამების რაოდენობა
	უცხოურ UPR-ებთან ერთად განხორციელებული პროგრამების რაოდენობა
გააუმჯობესეთ სასწავლო პროცესი	ახალი კურსების რაოდენობა (საბაზო და სპეციალური კურსები) პერიოდისთვის
	პროცენტი სასწავლო კურსებიასწავლიან კომპანიების თანამშრომლები - პოტენციური დამსაქმებლები
	ინტერდისციპლინარული პროგრამების (კურსების) რაოდენობა
	მოდერნიზებული კურსების (პროგრამების) რაოდენობა წელიწადში
ინოვაციური მეთოდების წილის გაზრდა სასწავლო პროცესში	ინოვაციური მეთოდებით სწავლებული კურსების პროცენტული რაოდენობა ტრენინგ კურსების საერთო რაოდენობისგან
	სასწავლო კურსების პროცენტი, რომლებიც იყენებენ დისტანციური სწავლების ტექნოლოგიებს UPR-ში სასწავლო კურსების მთლიანი რაოდენობისგან
გააუმჯობესეთ სტუდენტების აკადემიური შედეგები	გარიცხულთა რაოდენობა (მაგრამ განათლების ფორმის, საგანმანათლებლო პროგრამის მიხედვით)
	კურსდამთავრებულთა რაოდენობა სწავლის ტიპის მიხედვით
მიეცით სტუდენტებს სწავლის გაგრძელების შესაძლებლობა	მიმდინარე პროფესიული საგანმანათლებლო პროგრამების რაოდენობა
	სტუდენტთა რაოდენობა, რომლებმაც გაიარეს ტრენინგი დამატებით პროფესიულ საგანმანათლებლო პროგრამებში

	ინდიკატორები
უზრუნველყოს განვითარება და გაუმჯობესება ადამიანური რესურსების UPR	მეცნიერებათა დოქტორის აკადემიური ხარისხის ან/და პროფესორის წოდების მქონე მასწავლებლების პროცენტული მაჩვენებელი UPR მასწავლებელთა საერთო რაოდენობაში
	მასწავლებელთა პროცენტი, რომლებმაც გაიარეს მოწინავე სასწავლო პროგრამები/სტაჟირება საზღვარგარეთ, UPR მასწავლებელთა საერთო რაოდენობაში ამ პერიოდისთვის
კვლევითი და ინოვაციური საქმიანობა
UPR-ის საქმიანობაში ინოვაციების წილის გაზრდა	ინოვაციური სტრუქტურების რაოდენობა UPR-ში
	პერიოდში ინოვაციურ სტრუქტურებში განხორციელებული კვლევითი პროექტების რაოდენობა
UPR-ის სამეცნიერო მიღწევების გავრცელების გაზრდა	სამეცნიერო კვლევის დაფინანსების ოდენობა (ფუნდამენტური, გამოყენებითი) წყაროს ტიპების მიხედვით ( ბიუჯეტის რესურსები, საბიუჯეტო სახსრები, მიზნობრივი ფონდები და ეკონომიკური ხელშეკრულებები, უცხოური პროგრამების ფარგლებში დაფინანსება) წინა პერიოდთან შედარებით.
	იმ პერიოდში განვითარებულ მოვლენებზე მიღებული პატენტების რაოდენობა
მიაღწიეთ გაეროს აღიარებას სამეცნიერო საზოგადოებაში	საგანმანათლებლო დაწესებულების მიერ მოცემულ პერიოდში მოპოვებული გრანტების რაოდენობა
	გამოქვეყნებული და მიღებული სტატიების რაოდენობა რეცენზირებად ჟურნალებში
მეცნიერული კვლევების გაზრდა	ბაკალავრიატისა და მაგისტრატურის სტუდენტების რაოდენობა (სწავლის ტიპის მიხედვით), რომლებმაც მონაწილეობა მიიღეს კვლევით პროექტებში ამ პერიოდის განმავლობაში
	სამეცნიერო სპეციალობების რაოდენობა, რომლებშიც დისერტაციებია დაცული
	ბაკალავრიატისა და მაგისტრატურის სტუდენტების სამეცნიერო პუბლიკაციების რაოდენობა
	სამეცნიერო და სამეცნიერო-მეთოდური მუშაობის შედეგები (გამოქვეყნებული მონოგრაფიების რაოდენობა სამეცნიერო ნაშრომები) საგანმანათლებლო დაწესებულებების პედაგოგები
საგანმანათლებლო და მეთოდური საქმიანობა
ეფექტურობის გაზრდა მეთოდოლოგიური განვითარება UPR პერსონალი	გამოცემული სახელმძღვანელოების დაბეჭდილი ფურცლების საერთო რაოდენობა, რომლებმაც მიიღეს რეკომენდაცია
გაავრცელეთ დაბეჭდილი ფორმაამჟამინდელი ცოდნა და გამოცდილება	ამ UPR-ის გამომცემლობის მიერ იმ პერიოდისთვის გამოცემული სახელმძღვანელოების, საგანმანათლებლო და სამეცნიერო მეთოდოლოგიური შემუშავებების, მონოგრაფიების, სამეცნიერო ნაშრომების მთლიანი მოცულობა.
დამხმარე პროცესები
სტუდენტების მიღება, პრაქტიკული სწავლების ორგანიზება და დასაქმება კურსდამთავრებულები

	ინდიკატორები
ყველაზე პერსპექტიული განმცხადებლების შერჩევა საგანმანათლებლო და ეფექტურობის შემდგომი გაუმჯობესების მიზნით სამეცნიერო მოღვაწეობაპროგრამულ უზრუნველყოფაში	მიმდინარე წელს განმცხადებელთა რაოდენობის თანაფარდობა საუნივერსიტეტო ადგილების საერთო რაოდენობასთან წინა წელთან შედარებით
მოსწავლეთა პრაქტიკული სწავლების ორგანიზების ეფექტურობის გაზრდა	ჩაბარებული სტუდენტების რაოდენობა სამრეწველო პრაქტიკა UPR-ის ძირითად ორგანიზაციებში
ოპტიმიზაცია PA-ს საქმიანობის ამ დაწესებულების სტუდენტებისა და კურსდამთავრებულების დასაქმებაში	UPR-ის მიერ იმ პერიოდში ჩატარებული ორგანიზაციული ღონისძიებების რაოდენობა სტუდენტების დასაქმების მიზნით
	ტრენინგზე მიზნობრივი განაცხადების პროცენტი კურსდამთავრებულთა საერთო რაოდენობისგან
	დასაქმების სამსახურში რეგისტრირებული კურსდამთავრებულთა პროცენტი
PA-ს საქმიანობის მხარდაჭერის პროცესები
განავითარეთ ლოჯისტიკაუსაფრთხოება	შენობებისა და შენობების მთლიანი ფართობი (მათ შორის საკლასო ოთახების, ადმინისტრაციული შენობების, კომუნალური ოთახების კონტექსტში)
	UPR-ის ბიბლიოთეკის კოლექციის ზომა თითო სტუდენტზე
	კომპიუტერული კლასების რაოდენობა UPR-ში
რესურსების ეფექტურობის გაზრდა	ძირითადი საწარმოო საშუალებების ღირებულება სტუდენტზე პერიოდის ბოლოს
საგანმანათლებლო მასალების ხელმისაწვდომობის გაზრდა	UPR ბიბლიოთეკების სამკითხველო ოთახებში ადგილების რაოდენობა ერთ სტუდენტზე
	UPR კომპიუტერების რაოდენობა სტუდენტზე
	პერიოდული გამოწერების რაოდენობა ში ელექტრონული ბიბლიოთეკა UPR
სოციალური პროცესები
თანამშრომლებისა და სტუდენტების ეფექტური საგანმანათლებლო და სამეცნიერო-მეთოდური საქმიანობისათვის საჭირო PA-ს ინფრასტრუქტურის გაუმჯობესება	საერთო საცხოვრებელში ადგილით უზრუნველყოფილი სტუდენტების პროპორცია (საერთაშორისო საერთო საცხოვრებლის საჭიროებიდან)
	სამედიცინო სერვისების რაოდენობა ქ საგანმანათლებლო დაწესებულების(წინა საანგარიშო პერიოდთან შედარებით)
	ერთ სტუდენტზე ჯანდაცვის კომპლექსების, სპორტული დარბაზის, რეკრეაციული ცენტრების ფართობი

შემდეგი ორი კომპონენტი, რომლებიც განთავსებულია D. Norton-ისა და R. Kaplan-ის ტრადიციულ მოდელში შიდა პროცესების კომპონენტის ზემოთ (იხ. ნახ. 7.3), არის ფინანსური კომპონენტი და მომხმარებლის კომპონენტი, რომლებიც დანერგილია CLO-ში და სტრატეგიულ რუკაში. ასახავს შედეგებს, შედეგებს, რომელთა მიღწევასაც ორგანიზაცია აპირებს.

უნდა აღინიშნოს, რომ ამ ორი კომპონენტის შინაარსი და არქიტექტურა საკმაოდ განსხვავდება კომერციულ და არაკომერციულ ორგანიზაციებს შორის. სწორედ არაკომერციული ორგანიზაციების შემთხვევაში (რომელთა საქმიანობის შედეგები ხშირად აერთიანებს კერძო, კოლექტიურ და საზოგადოებრივ სარგებელს და გამოირჩევა მაღალი სოციალური მნიშვნელობით) BSC-ისა და სტრატეგიული რუქის შედეგად მიღებული კომპონენტების ფორმირება მნიშვნელოვნად რთულდება. ამიტომ, ჯერ განვიხილოთ ამ კომპონენტების შინაარსი და არქიტექტურა დ. ნორტონისა და რ. კაპლანის მიერ შემოთავაზებულ ძირითად BSC მოდელში, რომელიც ქმნის საფუძველს მათი შემდგომი მოდიფიკაციისთვის, რომელიც ორიენტირებულია არაკომერციული ორგანიზაციების სპეციფიკაზე (იხ. პუნქტი 7.2. ).

BSC-ის ფინანსური კომპონენტის არქიტექტურისა და ტრადიციულ მოდელში სტრატეგიული რუკის ზოგადი ხედი წარმოდგენილია ნახ. 7.5.

ბრინჯი. 7.5.

დ.ნორტონი და რ.კაპლანი ამ სტრუქტურას ასე ამართლებენ: „არსებითად ფინანსური სტრატეგიებიმარტივია: კომპანიას შეუძლია ფულის გამომუშავება, ჯერ ერთი, მეტის გაყიდვით და მეორეც, ნაკლების დახარჯვით. ყველაფერი დანარჩენი არის „მუსიკალური ფონი“... ამრიგად, ფინანსური შედეგებიკომპანიები უმჯობესდებიან ორი ძირითადი ფაქტორის - შემოსავლების ზრდისა და პროდუქტიულობის მეშვეობით.

• - პროდუქტიულობის სტრატეგია (ინტენსიური ზრდა);
• - ზრდის სტრატეგიები (ექსტენსიური ზრდა).

ამ კონკრეტული კომპონენტის BSC-ში ადგილი და როლი განსაზღვრავს ყველაზე მნიშვნელოვან განსხვავებას არაკომერციული და კომერციული ორგანიზაციების სტრატეგიულ რუქებს შორის (იხ. პუნქტი 7.2). თუ ფინანსური მაჩვენებლები არ გაუმჯობესდა კომერციული ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგად, ეს ნიშნავს, რომ კომპანიის სტრატეგია არ მოაქვს მოსალოდნელ შედეგებს. ტიპიური ინდიკატორები, რომლებიც შედის ფინანსების პერსპექტივაში კომერციული ორგანიზაციების მიერ არის შემდეგი:

• მარკეტის ფასიბიზნესი (EV - საწარმოღირებულება);
• დამატებული ეკონომიკური ღირებულება ( დამატებული ეკონომიკური ღირებულება);
• უკუგება კაპიტალზე (ROE - კაპიტალის დაბრუნება -მომგებიანობა კაპიტალი ROCE- დასაქმებული კაპიტალის დაბრუნება -ინვესტირებულ კაპიტალზე დაბრუნება);
• მოგება (მთლიანი მარჟა, EBIT - მოგება პროცენტამდე და გადასახადამდე -საოპერაციო მოგება, EBITDA - მოგება საშემოსავლო გადასახადამდე, პროცენტი და ამორტიზაცია, წმინდა მოგება).

მომხმარებელთა განზომილება (მომხმარებლებთან ურთიერთობა) ეხმარება ორგანიზაციას შეიმუშაოს იმის გაგება, თუ როგორ აპირებს ორგანიზაცია შექმნას დიფერენცირებული მდგრადი ღირებულება სამიზნე მომხმარებელთა ბაზრის სეგმენტებისთვის.

კლიენტის კომპონენტმა უნდა აჩვენოს:

• - მომხმარებელთა მოთხოვნების დაკმაყოფილების ხარისხი, ორგანიზაციის საქონლის/მომსახურების სარგებლიანობის შეფასება მომხმარებლების თვალსაზრისით;
• - როგორ შეიძლება ორგანიზაციამ დააინტერესოს თავისი კლიენტები, რათა მოიზიდოს ისინი და მიაღწიოს საჭირო ფინანსურ შედეგებს.

კლიენტის კომპონენტის არქიტექტურის ზოგადი ხედი ტრადიციულ BSC მოდელში ნაჩვენებია ნახ. 7.6.

ბრინჯი. 7.6.

კლიენტის კომპონენტის ტიპიური ინდიკატორები:

• - მომხმარებლის კმაყოფილების ხარისხი;
• - მომხმარებელთა ლოიალობის ინდექსი;
• - ერთ კლიენტთან მუშაობის საშუალო პერიოდი;
• - დაკარგული მომხმარებლების წილი ( სკიტის მაჩვენებელი);
• - კომპანიის მომხმარებლის შეფასება.

დაბალანსებული ქულების ბარათის, როგორც სტრატეგიული მართვის ინსტრუმენტის გამოყენებასთან დაკავშირებით, ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი და საკმაოდ საკამათო საკითხია შემდეგი: რამდენი ინდიკატორი უნდა იყოს BSC-ში?

ინდიკატორების რაოდენობის გადაჭარბებული ზრდა იწვევს ფოკუსირებისა და პრიორიტეტების სტრატეგიული პრინციპის დარღვევას. ინდიკატორების არასაკმარისი რაოდენობა არ იძლევა სტრატეგიის მნიშვნელოვანი განზომილებების გაშუქების საშუალებას. დ. ნორტონი და რ. კაპლანი მიიჩნევენ, რომ ოპტიმალური საერთო რაოდენობაა 20-25 ინდიკატორი, რომლებიც ანაწილებენ მათ ტრადიციული BSC მოდელის ოთხ პერსპექტივას შემდეგნაირად:

• ფინანსები - ხუთი ინდიკატორი;
• კლიენტები - ხუთი ინდიკატორი;
• შიდა პროცესები - 8-10 ინდიკატორი;
• სწავლა და ზრდა - ხუთი ინდიკატორი.

არტურ შნაიდერმანი, დ.ნორტონისა და რ.კაპლანის ერთ-ერთი ოპონენტი, თვლის, რომ ინდიკატორების რაოდენობა, რომლებზეც ორგანიზაცია ერთდროულად უნდა იყოს კონცენტრირებული, როგორც სტრატეგიული პროცესის ნაწილი, არ შეიძლება იყოს 10-ზე მეტი.

როგორც ჩანს, მიუხედავად კონკრეტული ორგანიზაციის მახასიათებლებისა და მისი სტრატეგიის ტიპისა, ამ კითხვაზე საბოლოო პასუხის გაცემა შეუძლებელია. მნიშვნელოვანი დასკვნა არის ის, რომ ინდიკატორების კონკრეტული ნაკრები დამოკიდებულია სტრატეგიაზე. კონკურენტული სტრატეგიების ძირითადი ტიპებისთვის შეგვიძლია მოვიყვანოთ იმ აქცენტის მაგალითები, რომლებიც კეთდება ინდიკატორების არჩევისას (ცხრილი 7.3).

ცხრილი 73

დაბალანსებული ქულების ბარათის მახასიათებლები დამოკიდებულია

თინას სტრატეგიიდან

ინდექსი	სტრატეგიის ტიპი
	„პროდუქტის ლიდერობა“ (დიფერენციაციის სტრატეგია), KFU - ინოვაციები	„Cost Leadership“ (დაბალი ღირებულების სტრატეგია), KFU - ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაცია	„მომხმარებელთან სიახლოვე“ (ფოკუსირებული სტრატეგია), KFU - მომხმარებლის მახასიათებლების ცოდნა
აქცენტი შიდა პროცესების კომპონენტზე	წარმოების სწრაფი დაწყება; იდეის დაწყებიდან მასობრივი წარმოების დაწყებამდე დროის პერიოდის შემცირება	მომხმარებელთა მომსახურების სიჩქარე, პროცესის ხარჯების შემცირება, მარაგების შემცირება, ლოჯისტიკის გაუმჯობესება	სწორი პროდუქტების სწორ დროს გაყიდვა, ინდივიდუალური მიდგომა (განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მომხმარებელთან ურთიერთქმედების პროცესები და მისთვის დამატებითი სერვისების მიწოდება)
აქცენტი სწავლისა და ზრდის კომპონენტზე	ღრმა ფუნქციონალური ცოდნა და თანამშრომლების შერჩევა, რომლებსაც შეუძლიათ შემოქმედებითი მუშაობა კროსფუნქციურ გუნდებში	საუკეთესო პრაქტიკის დაუფლება	კლიენტისთვის სასარგებლო უნარების ფართო სპექტრის განვითარება პერსონალს შორის

ბუნებრივია, გარკვეული სტრატეგიის მიმდევარი ორგანიზაციის BSC-ში შემავალი ინდიკატორები ორიენტირებული უნდა იყოს წარმატების საკვანძო ფაქტორების გაზომვაზე.

და ბოლოს, მოდით ვკითხოთ საკუთარ თავს: რატომ ჰქვია ქულების ბარათს დაბალანსებული?

• ბალანსი „ჩამორჩენას“ შორის ( ჩამორჩენილი) ინდიკატორები (ანუ, რამაც უკვე გამოიწვია რაიმე შედეგი გარკვეული მიზნის მიღწევაში) და „წამყვანი“ ( წამყვანი)ინდიკატორები (რომლებიც ზომავენ პროცესებს, რომლებიც მომავალში მიზნის მიღწევის საშუალებას იძლევა). მაგალითად, სამიზნე დასახვისთვის „ინოვაციური ორიენტაცია“, ინდიკატორი, როგორიცაა „მიმდინარე ინოვაციური პროექტების რაოდენობა“ არის მამოძრავებელი, ან „წამყვანი“ ინდიკატორი, ხოლო ინდიკატორი „გაყიდვების წილი ახალი პროდუქტებიდან“ უკვე ასახავს გარკვეულ შედეგს. , ე.ი. არის "ჩამორჩენილი" მაჩვენებელი;
• ვარაუდობენ, რომ BSC მიდგომის შემუშავება გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ ინდიკატორების სისტემა, რომელიც აგებულია ზემოაღნიშნული კონცეფციის შესაბამისად, შეიმუშავებს მენეჯმენტის ყველა დონეს, დაწყებული მთლიანად ორგანიზაციიდან, შემდეგ ცალკეული განყოფილებებისთვის. და დამთავრებული ცალკეული თანამშრომლებით (ნახ. 7.7).

ბრინჯი. 7.7.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, თუ რამდენად შეუძლია დაბალანსებული ქულების ბარათის კონცეფციას „დაიპყროს“ მენეჯმენტის ყველა დონე. მაგრამ დღეს შეიძლება ითქვას, რომ ეს კონცეფცია ხელს უწყობს შედეგზე ორიენტირებული მენეჯმენტის განვითარებას.

• კაპლანი რ., ნორტონ დ. დაბალანსებული ქულის ბარათი. სტრატეგიიდან მოქმედებამდე. მე-2 გამოცემა, რევ. და დამატებითი M.: Olimp-Business, 2005; Kaplan R., Norton D. სტრატეგიული რუქები. არამატერიალური აქტივების მატერიალურ შედეგებად ტრანსფორმაცია. M.: Olimp-Business, 2005 წ.
• კაპლანი რ., ნორტონ დ. დაბალანსებული ქულის ბარათი. სტრატეგიიდან მოქმედებამდე. გვ. 14.
• კაპლანი რ., ნორტონ დ. დაბალანსებული ქულის ბარათი. სტრატეგიიდან მოქმედებამდე. გვ. 17.
• Katan R., Norton D. სტრატეგიული რუქები. არამატერიალური აქტივების მატერიალურ შედეგებად ტრანსფორმაცია. გვ 44-45.