Odżywianie 

Teoretyczne podstawy kształtowania polityki sprzedażowej przedsiębiorstwa. Polityka sprzedażowa firmy, jej elementy Rodzaje polityki sprzedażowej firmy

W większości przypadków produkcja i konsumpcja produktów nie pokrywają się ani w czasie, ani w przestrzeni. Dlatego bez względu na to, jak różnorodne właściwości konsumenckie ani opętany ukończony produkt, firma może liczyć na prawdziwy sukces komercyjny tylko wtedy, gdy jej dystrybucja i wymiana (produktów) będzie racjonalnie zorganizowana, tj. obroty

Firmy mają alternatywy w organizowaniu dystrybucji swojego produktu. Jednocześnie opiera się na zasadniczej orientacji na zaspokojenie różnorodnych potrzeb konsumenta końcowego (lub na budowaniu systemu dystrybucji efektywnego zarówno dla samego przedsiębiorstwa, jak i dla pośredników) oraz sposobu jego istnienia, uznawanego za zestaw działań mających na celu przybliżenie produktu jak najbliżej docelowej grupy konsumentów (lub odwrotnie, przyciągnięcie konsumentów do produktu firmy). Wybór orientacji i sposobu zaspokajania żądań konsumentów jest istotą „polityki” korporacyjnej firmy w obszarze sprzedaży.

Politykę sprzedaży producenta wyrobów należy rozpatrywać jako celowe działanie, zasady i metody, których realizacja ma na celu organizację przepływu towarów do konsumenta końcowego. Głównym zadaniem jest stworzenie warunków do przekształcenia potrzeb potencjalnego nabywcy w realny popyt na konkretny produkt. Warunki te obejmują elementy polityki sprzedaży, kapitałów dystrybucyjnych (sprzedaż, dystrybucja produktów) wraz z funkcjami, jakie są im przypisane.

Główne elementy polityki sprzedaży to:

  • - transport produktów - jego fizyczne przemieszczanie się od producenta do konsumenta;
  • - finalizacja produktów - selekcja, sortowanie, montaż gotowego produktu itp., co zwiększa stopień dostępności i gotowości produktów do spożycia;
  • - magazynowanie produktów - organizowanie tworzenia i utrzymywania niezbędnych zapasów;
  • - kontakty z konsumentami - czynności związane z fizycznym przeniesieniem towaru, składanie zamówień, organizowanie transakcji płatniczych i rozliczeniowych, rejestracja prawna przeniesienia własności towarów, informowanie konsumentów o produkcie i firmie, a także zbieranie informacji o rynku.

Pozycje zajmowane przez firmy w odniesieniu do sprzedaży mają cechy, które umożliwiają klasyfikację sprzedaży według rodzaju (tabela nr 1), .:

  • 1. O organizacji systemu sprzedaży:
  • 1.1 Bezpośrednia – bezpośrednia sprzedaż produktów producenta konkretnemu konsumentowi.
  • 1.2 Pośrednie – wykorzystanie niezależnych sprzedawców w kanale dystrybucji.
  • 2. Według liczby pośredników:
  • 2.1 Intensywny - duża liczba hurtowni i różnych pośredników.

Cel: rozwój sprzedaży, przybliżenie produktu do konsumenta

2.2. Wyjątkowy - niewielka (lub pojedyncza) liczba pośredników.

Cel: utrzymanie prestiżowego wizerunku i kontrola nad kanałem dystrybucji.

Pomimo faktu, że istnieją tylko dwie główne cechy klasyfikacyjne (podstawa organizacji systemu i liczba pośredników), relacje pomiędzy firmą produkcyjną, sprzedawcami i konsumentami końcowymi mogą przybierać wiele typów i form. Najbardziej aktywną rolę w tych relacjach odgrywa firma produkcyjna, która przy wyborze systemu dystrybucji bierze pod uwagę przede wszystkim czynnik ryzyka dystrybucji produktu, a także ocenia koszty i zyski sprzedaży.

System sprzedaży bezpośredniej polega na bezpośredniej sprzedaży produktów konsumentowi końcowemu. W związku z tym łączy je bezpośredni kanał sprzedaży. Jego osobliwość to szansa dla przedsiębiorstwa produkcyjnego na kontrolowanie ścieżki produktów do konsumenta końcowego, a także warunków jego sprzedaży. Jednak w tym przypadku firma ponosi znaczne koszty pozaprodukcyjne ze względu na konieczność tworzenia kosztownych zapasów. Wydaje duża liczba zasoby do pełnienia funkcji bezpośredniego dostarczania (sprzedaży) towarów konsumentowi końcowemu, przy jednoczesnym przejęciu całego ryzyka handlowego związanego z dystrybucją produktu. Jednocześnie z pozycji przedsiębiorstwa produkcyjnego zaletą tej formy sprzedaży jest jego prawo do maksymalnej wysokości zysku, jaki można uzyskać ze sprzedaży wytworzonych produktów (usług). Korzyść komercyjną kanału sprzedaży bezpośredniej zwiększa możliwość bezpośredniego badania rynku na swoje towary, utrzymywania bliskich relacji z konsumentami, prowadzenia badań w celu poprawy jakości towarów oraz wpływania na szybkość sprzedaży w celu ograniczenia dodatkowej potrzeby na kapitał obrotowy.

Sprzedaż bezpośrednia prowadzona jest przy użyciu sprzętu należącego do producenta:

  • - regionalne oddziały sprzedaży posiadające kadrę wykwalifikowanych specjalistów, znających lokalny rynek, konkurencję i potrafiących zaoferować warunki sprzedaży towarów i usług odpowiadające potrzebom konsumentów;
  • - biura sprzedaży lub usługi bez tworzenia zapasów, pełniące funkcje zawierania transakcji „na zamówienie”, badania rynku i utrzymywania kontaktów z konsumentami;
  • - agencje specjalne z prawem lub bez prawa do zawierania transakcji, obowiązki funkcjonalne co obejmuje m.in. demonstrację produktu klientowi;
  • - sieć detaliczna(kioski, sklepy, salony itp.).

Przewiduje się także wykorzystanie środków środki masowego przekazu I kontakty osobiste właściciel firmy - producent z konsumentem końcowym.

W przypadku, gdy system przewiduje udział resellerów w sprzedaży, a różnica między producentem a konsumentem końcowym jest pośrednia, takie powiązanie nazywa się pośrednim. Kanały takie budowane są w oparciu o doświadczenie pośredników i różne formy współpracy z nimi sieć handlowa. Tutaj firma przenosi znaczną część kosztów sprzedaży i odpowiednią część ryzyka na formalnie niezależnych kontrahentów, ograniczając kontrolę nad przepływem towarów, a w efekcie ceduje na nich część korzyści handlowych.

Organizując kanał sprzedaży pośredniej należy określić jego długość i szerokość:

  • - długość kanału to liczba poziomów kanału, czyli pośredników jednofunkcyjnych;
  • - szerokość kanału - liczba pośredników warunkowo zlokalizowanych na tym samym poziomie (rysunek 1).

W zależności od liczby pośredników na każdym poziomie kanałów sprzedaż może mieć charakter intensywny, selektywny lub ekskluzywny.

Oczywistym jest, że w miarę przemieszczania się produktu przez kanały dystrybucji z udziałem pośredników, jego fizycznemu przepływowi może towarzyszyć przeniesienie prawa własności. W tym przypadku odmienna jest kompletność praw do towaru przekazywanych pośrednikowi, forma przekazania, stopień jego odpowiedzialności i ryzyko. W związku z tym pośrednicy są klasyfikowani, a kanały z ich udziałem uzyskują złożoną strukturę.

Rysunek 1 - Przykład długości kanałów dystrybucji

Powszechne typy pośredników:

  • - zależni agenci sprzedaży, przedstawiciele, brokerzy, działający w imieniu i na koszt klienta, specjalizują się w zawieraniu transakcji pomiędzy producentami a konsumentami, otrzymują wynagrodzenie w postaci procentu od sprzedaży lub prowizji i ponoszą minimalne ryzyko;
  • - dystrybutorzy działający na własny koszt, ale w imieniu producenta. Mają prawo zwrócić towar, otrzymać rekompensatę z tytułu różnicy w cenach zakupu i sprzedaży oraz ponieść ryzyko z pewnością większe niż w przypadku zależnych pośredników, ale mniejsze niż w przypadku dealerów.
  • - dealerzy, którzy stają się właścicielami towaru, działają na własny koszt i we własnym imieniu, uzyskują na własny koszt dochód z różnicy cen zakupu i sprzedaży, ponoszą maksymalne ryzyko.

Zatem dystrybucja produktu (firmy producenta) to działalność mająca na celu organizację przepływu towarów do konsumenta końcowego, której celem jest stworzenie warunków do przekształcenia potrzeb potencjalnego nabywcy w realny popyt na konkretny produkt i otrzymanie najwyższy zysk przedsiębiorstw ze sprzedaży swoich produktów.

Głównym celem każdej firmy jest uzyskanie jak największego zysku, maksymalnego możliwego w określonych warunkach. Dopiero wówczas, gdy wszystkie wyprodukowane produkty zostaną sprzedane w całości na najkorzystniejszych warunkach, cel ten można uznać za osiągnięty. Zadanie nie jest łatwe, ale całkiem możliwe do rozwiązania. W tym celu przedsiębiorstwa tworzą specjalną usługę marketingową. Ta jednostka strukturalna ma następujące główne funkcje:

    Szukaj dochodowych klientów.

    Proponowanie i zawieranie umów na dostawy.

    Sprzedaż produktów.

    Dostawa towaru do konsumenta.

Najważniejszą rzeczą na tej liście jest sprzedaż wyprodukowanych produktów, czyli innymi słowy problemy sprzedażowe. Dlatego polityka sprzedaży ma fundamentalne znaczenie dla rozwiązywania powierzonych zadań. Jego rozwój jest bardzo ważny dla każdej organizacji, czy to produkcyjnej, handlowej, czy też Każda z nich stara się zwrócić uwagę na swój produkt (usługę) jak największej liczby konsumentów i sprzedać go z maksymalną korzyścią dla swojego przedsiębiorstwa. Polityka sprzedaży odzwierciedla perspektywy krótko- i długoterminowe, ocenia je i wyznacza główne ścieżki.

Głównym zadaniem, jakie stawia przed sobą polityka sprzedaży, jest jej zwiększanie. Można to osiągnąć na dwa sposoby:

    Opracowanie działań mających na celu maksymalizację efektywności Oznacza to kompleksowe badanie zapotrzebowania na produkt, planowaną dystrybucję produktów przedsiębiorstwa pomiędzy pośredników i konsumentów, organizacja bezpośrednia kanały sprzedaży wytwarzanych produktów oraz stała kontrola nad funkcjonowaniem tych kanałów.

    Umiejętne zarządzanie samym procesem przemieszczania towaru. Obejmuje to procesy magazynowania towarów, załadunku, transportu i dostawy, a także monitorowanie wszystkich tych procesów.

Nie jest łatwo sprawić, by Twój produkt był uważany za najlepszy. Polityka sprzedaży zawiera bardzo konkretne działania, których wdrożenie pozwoli osiągnąć zamierzony cel.

Polityka sprzedażowa firmy jest opracowywana przez specjalistów na podstawie badań i omawiana na spotkaniach. Tutaj menedżerowie każdej witryny mogą wyrazić swoje opinie i wprowadzić niezbędne zmiany plan ogólny działania. Dzięki wspólnym wysiłkom opracowywane są strategie i taktyki rozwiązywania powierzonych zadań. Specjaliści pracują ze sobą ramię w ramię, stale wymieniając informacje. Projekt polityki sprzedaży produktów przedsiębiorstwa jest kompleksowo przeglądany, w razie potrzeby uzupełniany, dokumentowany i zatwierdzany przez kierownictwo. Podstawowe zasady tego dokumentu są takie, że działania wszystkich obszarów i pionów strukturalnych przedsiębiorstwa powinny być ukierunkowane, skoordynowane, tak aby pracownicy działali systematycznie, kompleksowo i w razie potrzeby wykazywali się elastycznością w rozwiązywaniu problemów związanych z rewizją zaplanowanych stanowisk. Skutecznie opracowana polityka sprzedaży pozwala przedsiębiorstwu działać racjonalnie i planowo, a w rezultacie uzyskiwać oczekiwane zyski.

Biorąc powyższe pod uwagę, można stwierdzić, że polityka sprzedaży w marketingu odgrywa kluczową rolę. Rzeczywiście, tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo jasno wie, kto, gdzie, kiedy, jak i ile towarów jest gotowe do zakupu, może działać produktywnie. Nie wystarczy po prostu sprzedać produkt. Musimy to zrobić tak skutecznie, jak to możliwe. Aby rozszerzyć strefy wpływów w dziedzinie sprzedaży, czasami wprowadza się dodatkowe siły w postaci dealerów. Mają na celu maksymalne poszerzenie geografii produktu. Zadanie jest proste: im więcej osób wie o produkcie, tym większe prawdopodobieństwo sprzedaży produktu z największym zyskiem.

Każde przedsiębiorstwo wybiera dla siebie najodpowiedniejszy sposób osiągnięcia swoich celów. Tutaj kompleksowo uwzględniana jest zarówno specyfika produktu, jak i możliwości firmy. Wyspecjalizowana polityka przedsiębiorstwa dotycząca sprzedaży wytworzonych produktów ma na celu rozwiązanie wszystkich tych problemów.

Produkuj tylko to, co na pewno zostanie sprzedane, a nie próbuj sprzedawać tego, co udało ci się wyprodukować.
Zasada marketingu.

Najważniejsza czynność usługa marketingowa Przedsięwzięcie polega na opracowaniu i wdrożeniu polityki sprzedaży w systemie marketingowym w jednym kompleksie z produktem, ceną i komunikacją.

Sprzedaż (działania marketingowe) w szerokim i wąskim znaczeniu. Metody sprzedaży

Sprzedaż (działania marketingowe) jest elementem marketingu mix, który charakteryzuje działalności organizacji mające na celu udostępnienie produktu docelowemu konsumentowi. Pojęcia takie jak „sprzedaż”, „dystrybucja” i „dystrybucja produktu” są często używane jako synonimy pojęcia „sprzedaży”. Pojęcie „sprzedaży” można interpretować zarówno w szerokim, jak i wąskim znaczeniu tego słowa.

Sprzedaż w szerokim znaczeniu - proces organizacji transportu, magazynowania, utrzymywania zapasów, rafinacji, promowania powiązań handlu hurtowego i detalicznego, przygotowania przedsprzedażnego, pakowania i sprzedaży towarów w celu zaspokojenia potrzeb klientów i osiągania na tej podstawie zysku. Tutaj działania sprzedażowe rozpoczynają się od momentu opuszczenia przez produkt kompleksu produkcyjnego, a kończą się przekazaniem towaru kupującemu.

Sprzedaż w wąskim znaczeniu (sprzedaż, wdrożenie) - proces bezpośredniej komunikacji pomiędzy sprzedającym a kupującym, mający na celu osiągnięcie zysku i wymagający wiedzy, umiejętności oraz pewnego poziomu kompetencji handlowych. Tutaj „sprzedaż” oznacza tylko ostatnie zdanie – bezpośrednią komunikację pomiędzy sprzedającym a kupującym, a wszelkie inne działania w zakresie sprzedaży klasyfikowane są jako dystrybucja produktu.

Aby wydany produkt znalazł nabywcę, producent może zastosować następujące metody marketingu: bezpośredni, pośredni i kombinowany.

Sprzedaż bezpośrednia (bezpośrednia). pozwala na nawiązanie bezpośrednich kontaktów pomiędzy producentem a odbiorcami, bez konieczności korzystania z usług niezależnych pośredników. Sprzedaż bezpośrednia jest powszechna na rynku dóbr kapitałowych, rzadziej na rynku dóbr konsumpcyjnych.

Bezpośrednie dostarczanie produktów bezpośrednio do konsumentów może być skuteczne, jeśli:

Sprzedaż pośrednia – metoda sprzedaży, w ramach której producenci produktów korzystają z usług różnego rodzaju niezależnych pośredników. Lepiej sprzedawać towary przez pośredników, jeśli:

  • rynek konsumencki nie jest ograniczony do regionu, ale jest rozproszony na dużym terytorium;
  • dostawy realizowane są w małych partiach i z dużą częstotliwością.

Sprzedaż łączona – metoda sprzedaży, w której organizacje posiadają kapitał mieszany obejmujący m.in. kapitał samego przedsiębiorstwa produkcyjnego.

  • intensywna sprzedaż – metoda sprzedaży, w ramach której w proces sprzedaży towarów angażuje się szerokie grono resellerów, zdolnych do świadczenia dodatkowych usług (organizacja obsługi, dostawa komponentów i materiały eksploatacyjne itd.);
  • sprzedaż selektywna – metoda sprzedaży wykorzystująca ograniczoną liczbę sprzedawców;
  • sprzedaż ukierunkowana - specjalizacja, skupienie się na dostawie i sprzedaży towarów określonemu kręgowi nabywców.

Polityka sprzedaży przedsiębiorstwa: koncepcja, cele, rozwój

Problemy sprzedażowe należy rozwiązywać w trakcie rozwoju przedsiębiorstwa politykę marketingową. To na tym etapie konieczne jest podjęcie decyzji dotyczącej wyboru rynków zbytu, metod sprzedaży i jej stymulacji, określenie priorytetowych obszarów, środków i metod niezbędnych do usprawnienia sprzedaży, co generalnie reprezentuje politykę sprzedażową przedsiębiorstwa.

Polityka sprzedażowa przedsiębiorstwa - to zespół powiązanych ze sobą elementów działań sprzedażowych, mających na celu zaspokojenie potrzeb konsumentów poprzez optymalne wykorzystanie potencjału sprzedażowego przedsiębiorstwa i zapewnienie na tej podstawie efektywności sprzedaży.

Cele polityki sprzedaży mogą być następujące :

  • maksymalne zaspokojenie popytu konsumenckiego;
  • zapewnienie (zwiększenie) wymaganych wolumenów sprzedaży;
  • zwiększenie udziału rynkowego firmy lub osoby fizycznej znak towarowy;
  • zapewnienie przedsiębiorstwa przybył i jego wzrost;
  • utrzymanie udziału w rynku lub utrzymanie zajętej niszy;
  • wyjście do nowy rynek i zdobycie udziału w segmentach docelowych;
  • wprowadzenie na rynek nowego produktu rynek ;
  • utrzymanie klientów i pozyskiwanie nowych.

Kształtowanie polityki sprzedażowej przedsiębiorstwa powinno opierać się na wynikach analizy istniejącego systemu sprzedaży. Wskazane jest przeprowadzenie analizy nie tylko wskaźników ilościowych, ale także jakościowych, takich jak poziom obsługi, zadowolenie z jakości produktów i preferencje klientów, skuteczność polityki komunikacyjnej, właściwy dobór segmentów rynku, skuteczność działu sprzedaży itp.

Główne kierunki polityki sprzedażowej , sformułowane na podstawie wnikliwej analizy, zgodnie z celami i założeniami sprzedaży, można ująć w następujących dokumentach:

  • wewnętrzne standardy działalności sprzedażowej przedsiębiorstwa (firmy) i standardy kontroli sprzedaży (sprzedaży) produkt końcowy;
  • regulaminy działów i stanowisk pracy regulujące działalność sprzedażową przedsiębiorstwa (firmy);
  • polityka dystrybucji i transportu produktów (kanały dystrybucja produktu, formy sprzedaży, wybór pośredników, rodzaje transportu i linii dostaw);
  • polityka produktowa przedsiębiorstwa (w zakresie nomenklatury i asortymentu produktów, wielkości produkcji oraz rozwoju nowych produktów);
  • polityka cenowa przedsiębiorstwa (w zakresie polityki cenowej i strategii cenowej).

Polityka sprzedaży to system decyzji podejmowanych przez sprzedawcę w celu wdrożenia wybranych strategii i uzyskania jak największego efektu w sprzedaży towarów.

Polityka sprzedaży przedsiębiorstwo produkcyjne- to zbiór zasad i podejść do kształtowania i funkcjonowania systemu sprzedaży oraz różnorodności formy organizacyjne i metody marketingowe. System sprzedaży (system sprzedaży) przedsiębiorstwa produkcyjnego to różne podmioty sprzedaży w ich relacjach organizacyjnych i prawnych w tym procesie działalność funkcjonalna na sprzedaż towarów przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Polityka sprzedaży ma na celu identyfikację, kształtowanie i wdrażanie efektywne działania cały system sprzedaży; formy i metody sprzedaży, organizacja sieci kanałów dystrybucji towarów przedsiębiorstwa produkcyjnego w odniesieniu do określonych rynków i określonych konsumentów. Misja korporacyjna i strategia sprzedaży przedsiębiorstwa produkcyjnego muszą skupiać się na określonych formach i metodach sprzedaży, a opracowanie polityki sprzedaży implikuje ostateczny cel, jakim jest określenie optymalnych kierunków (kanałów), środków i organizacji niezbędnych do zapewnienia maksymalna wydajność ukierunkowany proces sprzedaży.

Politykę sprzedaży można podzielić na trzy ściśle ze sobą powiązane etapy.

Etap przygotowawczy- ten, który poprzedza bezpośrednią dystrybucję i sprzedaż towarów klientom końcowym. Stopień przemyślenia i jakość pracy wykonanej na tym etapie w dużej mierze decyduje o sukcesie lub porażce wszystkich kolejnych działań sprzedażowych. Na tym etapie wykonywane są następujące czynności:

– planowanie i opracowywanie strategii realizacji polityki sprzedażowej;

– kalkulacja (prognozowanie) wielkości sprzedaży, zgodnie z konkretnym miejscem dystrybucji konsumenckiej i określonym okresem czasu (kwartalnym lub miesięcznym);

– określenie najwłaściwszego sposobu dostarczenia towaru bazy hurtowe, magazyny, sklepy;

– utworzenie lub wybór kanałów sprzedaży, określenie budowy sieci punktów sprzedaży (sklepów) sprzedaż detaliczna);

– prowadzenie badań i selekcja hurtowników, dystrybutorów i agentów.

Scena konkretna czynność w sprawie organizacji systemu fizycznego przepływu towarów od producenta do miejsc docelowych (hurtownie, sklepy detaliczne, klienci końcowi).

Etap organizacji faktycznych działań sprzedażowych, tj. współpraca z klientami końcowymi kupującymi towary poruszające się w kanale. .

Etap opracowywania polityki sprzedaży poprzedzony jest analizą i oceną efektywności istniejącego systemu sprzedaży jako całości, a także poszczególnych jego kanałów sprzedaży i podmiotów, w tym analizą zgodności prowadzonej przez przedsiębiorstwo polityki sprzedaży z określonymi warunkami rynkowymi i strategicznym kierunkiem rozwoju. W takim przypadku analizie powinien zostać poddany cały zespół czynników determinujących wielkość i charakter sprzedaży: właściwy wybór rynku i środków kreowania popytu; dokładność terminów i metod wejścia na rynek; efektywność wybranych form i metod sprzedaży oraz organizacji sieć sprzedaży i jego poszczególne kanały; skuteczność narzędzi i działań promocji sprzedaży itp.

Opracowanie i uzasadnienie polityki sprzedażowej przedsiębiorstwa produkcyjnego wiąże się z rozwiązywaniem problemów i dokonywaniem wyborów dotyczących:

– polityka produktowa;

– polityka asortymentowa;

– Polityka cenowa;

– polityka komunikacyjna;

– polityki dystrybucyjne;

– polityka serwisowa.

Opracowanie i uzasadnienie polityki marketingowej w odniesieniu do konkretnego produktu (grupy produktów) wiąże się z rozwiązaniem następujących podstawowych zagadnień związanych z definicją i wyborem:

– rynek docelowy (i jego segmenty);

– systemy sprzedaży: formy, metody i konkretne kanały sprzedaży;

– sposób wejścia na rynek;

- Czas na rynek;

– systemy (organizacje i środki) dystrybucji i dystrybucji dóbr;

– systemy (formy i metody) promocji sprzedaży;

– organizacja sprzedaży i serwisu (przedsprzedażowego i posprzedażowego).

Polityka sprzedażowa każdego przedsiębiorstwa ma ogromne znaczenie w jego procesie działania marketingowe. To system sprzedaży koncentruje główny rezultat prowadzonego marketingu. Niewystarczająca efektywność działań sprzedażowych może zagrozić istnieniu całej firmy jako całości.

Praca na kursie

na temat:

„Polityka sprzedażowa przedsiębiorstwa”

Wstęp

Sprzedaż należy rozumieć jako zespół procedur promowania gotowych produktów na rynku i organizacji płatności za nie. główny cel sprzedaż – realizacja interesu ekonomicznego producenta tj. osiąganie zysku w oparciu o zaspokojenie efektywnego popytu konsumentów. Cały zestaw działań związanych z zarządzaniem sprzedażą tworzy politykę sprzedażową organizacji.

Znaczenie wybranego tematu polega na tym, że praca wszystkich organizacji produkcyjnych we współczesnych warunkach gospodarczych opiera się na zasadniczo nowych zasadach, co najwyraźniej przejawia się w obszarze sprzedaży gotowych produktów. W warunkach ostrej konkurencji głównym zadaniem systemu zarządzania sprzedażą jest zdobycie i utrzymanie preferowanego przez organizację udziału w rynku oraz utrzymanie przewagi nad konkurentami w wybranym segmencie. Chociaż sprzedaż to ostatni etap działalność gospodarcza producent towarów, w stan rynku Planowanie sprzedaży poprzedza etap produkcji i polega na badaniu warunków rynkowych i możliwości przedsiębiorstwa do wytwarzania poszukiwanych (obiecujących) produktów, a także opracowywaniu planów sprzedaży, na podstawie których należy tworzyć plany dostaw i produkcji. Dobrze skonstruowany system organizacji i kontroli sprzedaży może zapewnić konkurencyjność firmy.

Głównym problemem na badanym obszarze jest obecność ostrej konkurencji główne zadanie Polityka sprzedaży przedsiębiorstwa ma na celu zapewnienie, że organizacja zdobędzie i utrzyma preferowany udział w rynku oraz osiągnie przewagę nad konkurentami. Na politykę sprzedażową należy spojrzeć z zasadniczo innego punktu widzenia – przez pryzmat popyt rynkowy i sugestie. Aby przetrwać w warunkach rynkowych, krajowi producenci muszą produkować to, co jest sprzedawane, a nie sprzedawać to, co wyprodukują.

Cel praca na kursie: na podstawie przestudiowania teoretycznych aspektów polityki sprzedaży i badania systemu sprzedaży produktów w BoDoMil LLC, opracuj rekomendacje dotyczące doskonalenia polityki sprzedaży w przedsiębiorstwie.

W związku z tym zidentyfikowano następujące zadania:

rozważyć koncepcję polityki sprzedaży;

przestudiować strukturę zarządzania sprzedażą;

określić kryteria wyboru kanału sprzedaży oraz jego funkcje i koszty związane z wyborem kanału sprzedaży;

podać krótki opis BoDoMil LLC;

analizować organizację zarządzania sprzedażą w BoDoMil LLC;

Obiektem badań w tej pracy jest firma BoDoMil LLC.

Przedmiotem badania jest stosunki gospodarcze, powstające w procesie działań sprzedażowych organizacji i kształtowaniu polityki sprzedażowej.

Hipotezą badania jest to, że zwiększenie efektywności działań sprzedażowych jest szansą na zwiększenie zysku przedsiębiorstwa poprzez optymalizację i eliminację trudnych miejsc w polityce sprzedażowej firmy.

1. Teoretyczne aspekty sprzedaży produktów

.1 Koncepcja polityki sprzedaży

Pod polityka sprzedaży Przez organizację (przedsiębiorstwo) w najszerszym znaczeniu należy rozumieć zbiór strategii marketingowo-sprzedażowych wybranych przez jej kierownictwo (strategie pokrycia rynku, pozycjonowanie produktu itp.) oraz zespół środków (decyzji i działań) kształtujących asortyment produktów i cen, w celu generowania popytu i promocji sprzedaży (reklama, obsługa klienta, kredyty komercyjne, rabaty), zawierania umów sprzedaży (dostawy) towarów, dystrybucji produktów, transportu, windykacji należności, organizacyjnych, logistycznych i innych aspektów sprzedaży.

Wskazane jest skupienie polityki sprzedażowej przedsiębiorstwa na:

uzyskanie zysku biznesowego w bieżącym okresie, a także zapewnienie gwarancji jego otrzymania w przyszłości;

maksymalne zaspokojenie efektywnego popytu konsumenckiego;

długoterminowa stabilność rynkowa organizacji, konkurencyjność jej produktów;

kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji na rynku i jej rozpoznawalność w społeczeństwie.

Polityka sprzedaży, sformułowana w oparciu o cele sprzedażowe, musi odpowiadać koncepcji biznesowej organizacji (czym jest organizacja, dlaczego jest silniejsza od konkurencji, jakie jest jej pożądane miejsce na rynku itp.), jak również jak również przyjęty sposób działania (wytyczne). Polityka sprzedaży zależy od wewnętrznych i warunki zewnętrzne funkcjonowanie przedsiębiorstwa (organizacji), a jego rozwój wymaga szczegółowej analizy zarówno tych samych, jak i możliwości organizacji. Rynek zapewnia konkretnemu producentowi różne możliwości sprzedaży i jednocześnie nakłada pewne ograniczenia na jego działalność. Producent zainteresowany efektywnością sprzedaży swoich produktów musi znać realny stan rynku i na tej podstawie podejmować świadome decyzje dotyczące sprzedaży towaru. Polityka sprzedaży opiera się na uporządkowanej analizie potrzeb i żądań, spostrzeżeń i preferencji konsumentów produktów organizacji. Potrzeby i wymagania klientów stale się zmieniają. Skuteczna polityka sprzedaży powinna zatem mieć na celu ciągłą aktualizację asortymentu i zwiększanie różnorodności usług oferowanych klientom (serwis gwarancyjny, konsultacje eksploatacyjne, szkolenia użytkowników itp.).

W ramach tych idei organizacja musi odbudować swoją działalność szybciej i efektywniej niż jej konkurenci, uwzględniając interesy związane z zachowaniem i zwiększeniem dobrobytu zarówno samej organizacji, jak i konsumentów i społeczeństwa. Polityka sprzedażowa organizacji powinna stanowić podstawę rozwoju jej zaopatrzenia, produkcji, technologii, innowacji i Polityka finansowa.

Kształtowanie polityki sprzedaży opiera się na wykorzystaniu elementu marketingu mix „doprowadzenie produktu do konsumenta”, który charakteryzuje działania organizacji mające na celu udostępnienie produktu docelowemu konsumentowi.

Główną treścią elementu kompleksu marketingowego „dostarczenie produktu konsumentowi” jest wybór optymalnego schematu dostarczenia produktu od producenta do konsumenta, jego fizycznej realizacji, zwanej dystrybucją fizyczną lub dystrybucją produktu (organizacja transportu , składowanie, przeładunek), a także obsługę posprzedażową (serwisową) konsumentów. W tych obszarach kształtuje się określona polityka sprzedażowa, która obejmuje zarówno strategiczne, jak i taktyczne decyzje sprzedażowe. DO decyzje strategiczne można przypisać:

Określenie, jakimi kanałami i w jakich proporcjach produkty powinny być sprzedawane.

Określenie, jeśli zachodzi taka potrzeba, form integracji uczestników procesu dystrybucji towaru.

Wybór metod sprzedaży.

Edukacja systemu marketingu logistycznego.

Taktyczne decyzje sprzedażowe podejmowane dość często lub regularnie w zależności od zmian warunków zewnętrznych i (lub) wewnętrznych obejmują:

Dostosowanie kanałów sprzedaży do aktualnych warunków otoczenie zewnętrzne i możliwości organizacyjne.

Optymalizacja (jeśli rynek jest rynkiem producenta) liczby odbiorców (klientów).

Prowadzenie operacyjnych działań sprzedażowych.

.2 Struktura zarządzania sprzedażą

Głównymi zadaniami w tworzeniu polityki sprzedaży jest wybór kanału dystrybucji produktu (kanału sprzedaży) i podjęcie decyzji o strategii sprzedaży.

Kanał dystrybucji odnosi się do szeregu organizacji lub osób zaangażowanych w proces udostępniania produktów do użytku lub konsumpcji przez indywidualnych konsumentów lub poszczególne organizacje; jest to droga, którą towary przemieszczają się od producenta do konsumenta. Uczestnicy kanałów dystrybucji realizują następujące funkcje: zbierają i rozpowszechniają informacje marketingowe; stymulować sprzedaż; nawiązać kontakty; dostosować produkt do wymagań konsumenta (sortowanie, montaż, pakowanie); prowadzić negocjacje; transport i przechowywanie towarów; finansowanie działalności kanału; przyjąć na siebie ryzyko związane z funkcjonowaniem kanału.

Kanały dystrybucji można scharakteryzować liczbą poziomów kanałów. Poziom kanału – każdy pośrednik, który wykonuje pracę, aby przybliżyć produkt i jego własność do ostatecznego nabywcy. Liczba niezależnych poziomów określa długość kanału dystrybucji. Najprostszy jest kanał sprzedaży bezpośredniej, który polega na tym, że producent sprzedaje produkt bezpośrednio konsumentowi.

Wybór kanału sprzedaży wiąże się z kwestią sposobu sprzedaży – poprzez pośredników (sprzedaż pośrednia), bez pośredników (sprzedaż bezpośrednia). Kanał dystrybucji to w istocie droga przepływu towarów od producenta do konsumenta. Wzdłuż tej ścieżki organizacje handlowe Lub osoby przejąć (lub przenieść) własność produktu przed jego sprzedażą konsumentowi.

A więc kanał na poziomie zerowym składa się z producenta i konsumenta, tj. Jest to metoda sprzedaży bezpośredniej, bez pośredników. Ten kanał jest odpowiedni, gdy udział w rynku jest niewielki i jest wykorzystywany również w przypadku towarów celów przemysłowych(dostawa na zamówienie). Sprzedaż bezpośrednia prowadzona jest poprzez sklepy firmowe, sprzedaż wysyłkową, handel detaliczny i inne metody sprzedaży bezpośredniej. Jednak w niektórych sytuacjach dystrybucja towarów bez pośredników jest niepraktyczna lub niemożliwa. Resellerzy są potrzebni, gdy firma oferuje szeroką gamę produktów, o dużym zasięgu rynkowym, sprzedaje produkty na nowych rynkach, np. wprowadzając nowy produkt na nowy rynek i stary produkt na nowy rynek.

Resellerzy oprócz sprzedaży bezpośredniej pomagają w zawieraniu umów handlowych; wybrać gamę wytwarzanych produktów, która najlepiej odpowiada potrzebom konsumentów; organizować gromadzenie, sortowanie i przechowywanie produktów w miejscach najbardziej korzystnych dla konsumentów; może zapewnić Usługi finansowe, szkolić konsumentów w zakresie efektywnego korzystania z zakupionych produktów, zmniejszając w ten sposób koszty dla producentów; przekazywania niezbędnych informacji, w szczególności dotyczących oceny konsumenckiej wcześniej zakupionych produktów. Sprzedawcy są bliżej rynku niż producenci i mogą dostarczać im informacji o zmieniających się wymaganiach konsumentów i warunkach konkurencji.

W przypadku sprzedaży poprzez pośredników (sprzedaż pośrednia) można wybrać następujące kanały dystrybucji:

kanał jednopoziomowy składający się z trzech uczestników - producenta, sprzedawcy detalicznego, kupującego;

kanał dwupoziomowy obejmujący producenta, hurtownika, detalistę, kupującego;

kanał trzypoziomowy – producent, duża hurtownia, mała hurtownia, sprzedawca detaliczny, kupujący.

Z punktu widzenia konsumenta kanały zapewniają korzyści w formie, czasie, miejscu zakupu produktu i przeniesieniu jego własności. Tworzenie wygody w formie oznacza przekształcanie surowców w dokładnie te towary i usługi końcowe, na które istnieje zapotrzebowanie wśród kupujących. Dogodność czasu i miejsca zakupu towarów oznacza, że ​​towary są udostępniane w dogodnych dla konsumentów terminach i sprzedawane w dogodnych miejscach. Korzyścią z perspektywy przeniesienia własności jest to, że kanały pośredniczą w przeniesieniu własności produktu z producentów na konsumentów.

Firmy posiadające szeroką gamę produktów korzystają zazwyczaj z kilku rodzajów kanałów dystrybucji.

Handel za pośrednictwem pośredników komercyjnych ma wiele zalet. Po pierwsze, producentowi bardziej opłaca się skoncentrować inwestycje na swojej podstawowej działalności, a sprzedawcy:

przeszkolił personel sprzedaży;

pomaga zmniejszyć liczbę kontaktów między producentem a konsumentem;

zapewnia pomoc techniczna, oferując usługi;

zakup towarów w dużych ilościach zmniejsza koszty transportu;

zapewnia wsparcie finansowe producentowi, ponieważ Płatność za towar następuje w momencie dostawy, a nie sprzedaży.

Jednak pomimo swoich zalet, złożoność kanału dystrybucji zawsze pociąga za sobą wzrost ostatecznej ceny produktu sprzedawanego konsumentowi.

Efektywność kanału dystrybucji w dużej mierze zależy od interakcji z pośrednikami, co można nazwać podstawą zarządzania sprzedażą. Ważny punkt Filozofię interakcji pomiędzy uczestnikami kanału można uznać za zrozumienie przez producenta produktu oczekiwań docelowych konsumentów resellera.

„Pośrednik hurtowy lub detaliczny (w zależności od rodzaju kanału dystrybucji) jest w istocie konsumentem końcowym dla producenta, ponieważ nie ma kontaktu z nabywcą na rynku docelowym. Decyduje wspólne wysiłki producenta i pośrednika mające na celu stworzenie przewagi nad konkurencją, osiągnięcie synergicznego efektu ustalonych strategii największą wydajność kanał sprzedaży. Jednak wpływ na sprzedawców jest w dużej mierze utrudniony przez fakt, że producent traci własność produktu po dostarczeniu go sprzedawcy”.

Można jednak wybierać pośredników, motywować ich pracę, a ich działania oceniać i monitorować.

Tabela 1.1. Kryteria wyboru resellerów

Rozważanie strategiczne. Rozważanie taktyczne Ø Planuje poszerzyć swoją działalność. Ø Możliwości zasobów. Ø Kompetencje menadżerskie. Ø Pokrycie rynku. Ø Chęć nawiązania współpracy partnerskiej. Ø Postawa lojalności. Ø Znajomość lokalnego rynku. Ø Dostępność przestrzeń handlowa i sprzęt. Ø Dogodna lokalizacja dla konsumentów. Ø Znajomość produktu. Ø Realistyczne warunki płatności i kredytu. Ø Profesjonalizm pracowników sprzedaży. Ø Poziom usług.

Aby wyselekcjonować konkretnych uczestników kanału dystrybucji, możliwy jest audyt dystrybucji. Trzymany ocena porównawcza pracę pośredników według takich kryteriów jak:

zdolność do terminowego dostarczania towarów i szybkiej realizacji zadań;

wskaźnik realizacji zamówień (stosunek liczby zamówień zrealizowanych terminowo do zamówień odroczonych);

możliwość „pchania” towaru;

utrzymywanie zapasów;

cechy nomenklatury (asortymentu), którą pośrednik się zajmuje;

kwalifikacja agenci sprzedaży pośrednik;

zdolność kredytowa itp.

Optymalizacja liczby resellerów wiąże się z wyborem strategii sprzedaży. Istnieją trzy rodzaje strategii:

  1. Intensywna dystrybucja;
  2. Wyjątkowa dystrybucja;
  3. Dystrybucja selektywna.

Wybór opcji strategii zależy od charakterystyki produktu, celów wolumenowych i sprzedażowych, strategii rynkowej firmy, pozycjonowania produktu, praktyk konkurencji, pożądanego stopnia kontroli producenta nad pracą pośrednika itp.

Intensywna dystrybucja jest strategią sprzedażową dobra konsumpcyjne codziennego użytku, przeznaczone dla szerokiego grona odbiorców.

Dystrybucja wyłączna jest zorganizowana jako dystrybucja nowych produktów, które są pozycjonowane jako ekskluzywne modele o wysokiej wartości. Aby zrealizować to zadanie, producenci ograniczają liczbę resellerów, dając im wyłączne prawo do sprzedaży swojego produktu.

Dystrybucja selektywna polega na optymalizacji liczby resellerów w taki sposób, aby zapewnić wymagane pokrycie rynku przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad pracą hurtownika lub detalisty.

Zazwyczaj im krótszy i bardziej ekskluzywny kanał, tym większą kontrolę ma nad nim producent. Bardzo często jednak zarządzanie kanałami leży w rękach pośrednika, a nie samego producenta.

Koncepcja całkowitych kosztów dystrybucji sugeruje, że jej kanały powinny być zaprojektowane tak, aby minimalizować koszty, pod warunkiem, że pozostałe wskaźniki są identyczne. Oznacza to, że jeśli korzystanie z systemu pośredników hurtowych i detalicznych, przy niezmienionych zasadach, jest tańsze niż bezpośredni marketing produktu, to należy preferować ten system. Jednak projektując konkretny kanał, ważne jest, aby wziąć go pod uwagę również pod kątem wielkości sprzedaży, zysków, poziomu obsługi klienta wymaganego do skutecznej promocji produktu i jego wpływu na ogólny miks marketingowy.

Jednym z powodów, dla których należy zachować szczególną ostrożność przy wyborze strategii kanału, jest to, że strategie zwykle obejmują długoterminowe zaangażowanie firmy w określoną politykę. Na przykład długoterminowy wynajem lokali na Sklepy detaliczne a długoterminowe ustalenia z hurtowniami ograniczają elastyczność organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej niepewne jest otoczenie marketingowe, tym mniej wygodne są kanały wymagające długoterminowego zaangażowania.

.3 Kryteria wyboru kanału sprzedaży i jego funkcje. Koszty związane z wyborem kanału dystrybucji

Najlepszy kanał dystrybucji to taki, który zapewnia: realizację wszystkich funkcji procesu komercjalizacji; ich wykonanie jest lepsze niż u konkurencji; niższe koszty względne w porównaniu do innych kanałów. Jednocześnie o wyborze konkretnego kanału dystrybucji decyduje szereg czynników i parametrów samego produktu, zachowań zakupowych, warunków rynkowych itp. Zbiór takich kryteriów może być dość duży, niektóre z nich przedstawiono w tabeli.

Tabela 1.2. Kryteria wyboru kanału sprzedaży

Uwzględniane cechy Wartość charakterystyczna Polecane kanały dla danej wartości cechy Kanał bezpośredni Kanał pośredni Krótki Długi Charakterystyka rynku Rozmiar Duży *** Długość Duży *** Dostępność Niska *** Stężenie Wysoka *** Charakterystyka odbiorców Wartość zakupu Duży *** Regularność zakupów Niska *** Charakterystyka towaru Bezpieczeństwo Niska *** Wymiary i waga Duża *** Złożoność techniczna Niska *** Standaryzacja Niska** Etap cyklu życia Marketing*** Serializacja Wysoka *** Wartość Wysoka *** Charakterystyka firmy Zasoby finansowe Mały** *AsortymentDuży***SłynnośćDuży***Skala działaniaDuży***Charakterystyka resellerówDostępnośćWysoki***Koszty pozyskaniaWysoki** *Poziom obsługiWysoki***

Rolą kanału dystrybucji jest przemieszczanie towarów od producentów do klientów. Kanał eliminuje luki w czasie, miejscu i własności, które oddzielają towary i usługi od tych, którzy z nich skorzystaliby. Członkowie kanału sprzedaży pełnią kilka bardzo ważnych funkcji:

Informacyjne: gromadzenie i rozpowszechnianie informacji o istniejących i potencjalnych klientach, konkurentach i innych uczestnikach oraz czynnikach otoczenia marketingowego.

Promocja: opracowywanie i rozpowszechnianie informacji w celu przyciągnięcia kupujących.

Negocjacje: osiąganie porozumienia w sprawie ceny i innych kwestii w celu zapewnienia przeniesienia własności lub zbycia towarów.

Zamawianie: zawieranie umów z innymi uczestnikami kanału na zakup towarów od producenta.

Finansowanie: wyszukiwanie i dystrybucja środków na pokrycie kosztów na różnych poziomach kanału.

Akceptacja ryzyka: przyjęcie odpowiedzialności za funkcjonowanie kanału.

Własność produktu: sekwencyjne przechowywanie i przemieszczanie samych produktów, z magazynu producenta do konsumenta końcowego.

Płatności: przelew pieniędzy kupującego na konta sprzedającego za pośrednictwem banków i innych instytucji finansowych.

Oznaczenia: Przeniesienie własności z jednej osoby lub podmiotu na inną.

Ważnym elementem strategii dystrybucji jest badanie kosztów związanych z budową kanału dystrybucji. Jednocześnie koszty powstają na każdym etapie projektowania kanału sprzedaży różne formy. Najwygodniej będzie podzielić koszty na bezpośrednie, pośrednie i koszt alternatywny. To z kolei pozwala mieć jaśniejsze wyobrażenie o kosztach związanych z budowaniem kanału sprzedaży na każdym etapie, co jest najważniejsze z praktycznego punktu widzenia.

Tabela 1.3. Koszty firmy związane z budowaniem kanału sprzedaży

Etapy organizacji sprzedaży Koszty bezpośrednie (pieniężne) Koszty pośrednie (czas) Koszty alternatywne (informacyjne) 1. Koszty badań rynkowych w zakresie poszukiwania informacji o rynku; straty związane z niepełną informacją; Wybór partnera biznesowego, negocjacje, korespondencja itp.; Zbieranie informacji o potencjalnych partnerach i wybieranie partnera, straty związane z niekompletnymi informacjami; Zawarcie umowy, opłacenie usług prawnych, zgoda państwa. władze itp.; wybór formy sprzedaży, koszty specyfikacji i ochrony praw majątkowych; Kontrola nad kanałem dystrybucji; raportowanie sprzedaży na rynku, kontrola partnera handlowego, kosztów interakcji i przeciwdziałanie stratom związanym z zniekształcaniem informacji przez partnera i utratą kontroli5; Informacje zwrotne od konsumentów koszty badania zachowań konsumentów itp. niematerialne koszty uzyskania informacji o konsumentach straty związane z niekompletnymi informacjami;

W tym przypadku należy wziąć pod uwagę znaczenie całkowitego poziomu kosztów: im wyższe koszty, tym większa kontrola nad kanałem sprzedaży przez twórcę kanału; i odwrotnie, im niższe koszty, tym mniejsza kontrola nad kanałem.

Zarówno koszty pośrednie, jak i koszty alternatywne można przełożyć na wartości pieniężne. Można tego dokonać poprzez obliczenie kosztu poniesionych strat lub ilości towaru niesprzedanego w wyniku poniesionych kosztów.

Rozważmy związek pomiędzy wszystkimi trzema rodzajami kosztów.

Aby skutecznie wdrożyć strategię dystrybucyjną, przedsiębiorstwo musi przeznaczyć dużą ilość zasobów na koszty bezpośrednie i pośrednie, a w tym przypadku udział kosztów alternatywnych w kosztach całkowitych będzie się zmniejszał. Odwrotna zależność: jeśli niewiele zasobów zostanie przeznaczonych na koszty bezpośrednie i pośrednie, wówczas udział kosztów alternatywnych będzie bardzo duży.

Należy także wziąć pod uwagę treść kosztów alternatywnych i konsekwencje ich wzrostu. Koszty alternatywne mogą obejmować utracone przez przedsiębiorstwo korzyści, które są nieporównywalnie większe niż koszty kosztów bezpośrednich i pośrednich. Może to być na przykład brak informacji o zapotrzebowaniu na dany produkt firmy na rynku i produkt jest w tym momencie wycofywany.

Jednocześnie nie da się obniżyć kosztów alternatywnych bez zwiększania kosztów bezpośrednich i pośrednich. Jednak redukcja kosztów alternatywnych może znaleźć odzwierciedlenie w dodatniej dynamice udziału kosztów bezpośrednich i pośrednich.

Wzrost udziału kosztów pośrednich powoduje wzrost kosztów bezpośrednich, gdyż koszty pośrednie, oprócz kosztów czasu, również wymagają pieniędzy. Najprostszym przykładem są badania rynku. Jeśli jednak koszty alternatywne powodują łączne straty, wówczas koszty pośrednie zwiększają koszty bezpośrednie w jednym etapie. Jeżeli na którymkolwiek etapie kosztów pośrednich nie było w ogóle lub były one niewielkie, to w ramach tego etapu koszty bezpośrednie będą niskie, natomiast koszty alternatywne będą bardzo wysokie. W rezultacie, próbując zneutralizować negatywne konsekwencje, na kolejnym etapie będziesz musiał wydać znacznie więcej pieniędzy na koszty bezpośrednie i pośrednie, ponieważ każdy kolejny etap implikuje najpełniejszą realizację zadań z poprzedniego etapu. Ale wzrost ten nie będzie spowodowany brakiem kosztów pośrednich na poprzednim etapie, ale obecnością na nim dużej części kosztów alternatywnych.

Przyjrzyjmy się teraz kosztom bezpośrednim. Proste zwiększenie środków przeznaczonych na koszty bezpośrednie może pod pewnymi warunkami obniżyć koszty pośrednie, czasem nawet do minimum. Nie oznacza to jednak zmniejszenia udziału kosztów alternatywnych. Wręcz przeciwnie, koszty alternatywne mogą wzrosnąć o ogromna liczba. Przejdźmy do tych samych badań rynku. Przedsiębiorstwo może kupić gotowe badania rynkowe, zwiększając w ten sposób koszty bezpośrednie i zmniejszając koszty pośrednie. Jednak badania mogą nie odpowiadać potrzebom przedsiębiorstwa.

Po pierwsze, badania mogły zostać przeprowadzone rok lub dwa lata temu, ale kierownictwo i tak je kupiło. W tym przypadku pieniądze zostały zmarnowane, ponieważ sytuacja zmieniła się dramatycznie w ciągu 2 lat. W rezultacie koszty pośrednie są minimalne, ale koszty alternatywne są po prostu ogromne, cele etapu nie zostaną osiągnięte, a na kolejnym etapie przedsiębiorstwo zacznie ponosić jeszcze większe straty związane z nierzetelnymi informacjami. Po drugie, badanie miało służyć innym celom niż te, których potrzebowała firma. Wynik będzie taki sam.

Specyfika kosztów bezpośrednich polega na tym, że firma zaczyna je ponosić jako pierwsza. Do tego dochodzą koszty pośrednie. Ich osobliwością jest to, że nigdy nie mogą być równe zeru, ponieważ realizacja dowolnego etapu wymaga czasu. Etap ten zamykają koszty alternatywne, które zdają się oznaczać wynik etapu budowania kanału. Im większe koszty alternatywne, tym gorszy wynik realizacji etapu jako całości i odwrotnie. Jednak ujawniają się one znacznie później i są trudniejsze do wyjaśnienia.

2. Analiza polityki sprzedaży w BoDoMil LLC

.1 krótki opis Firma BoDoMil sp

BoDoMil LLC powstała w formie spółki z ograniczona odpowiedzialność w 1992 Założycielami byli osoby. W 1998 roku została przekształcona w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością zgodnie z Ustawą „O działalność przedsiębiorcza" Ponowna rejestracja nastąpiła w 2002 roku.

Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa to Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Społeczeństwo jest osoba prawna Przez ustawodawstwo rosyjskie: posiada odrębny majątek i odpowiada za swoje zobowiązania z tego majątku, może we własnym imieniu nabywać i wykonywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe, ponosić odpowiedzialność oraz być powodem i pozwanym w sądzie.

Dokumentami założycielskimi są Karta i Statut stowarzyszenia. Kapitał autoryzowany w pełni uformowane zgodnie z Kartą. Działalność przedsiębiorstwa prowadzona jest w oparciu o Statut przedsiębiorstwa. Wszystko wymagane licencje przedsiębiorstwo ma prawo prowadzić działalność gospodarczą. Spółka nie posiada licencji, które wygasną w ciągu najbliższych 3 lat.

Forma własności - prywatna.

Spółka jest samodzielnym podmiotem gospodarczym działającym w oparciu o pełną rachunkowość ekonomiczną, samofinansowanie i samowystarczalność.

Cel działalności BoDoMil LLC jest określony w Statucie: głównym celem działalności Spółki jest zjednoczenie interesów gospodarczych, materialnych, pracowniczych, intelektualnych i zasoby finansowe do prowadzenia działalności gospodarczej, to znaczy mającej na celu osiągnięcie zysku, z wyjątkiem czynności zabronionych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

Główną działalnością jest produkcja artykułów konsumpcyjnych z tworzyw sztucznych i stopów metali (izolatory, umywalki, jednorazowe zastawy stołowe, zestawy do łazienek itp.), produkcja wyrobów gumowych (produkty do maszyn rolniczych - tuleje, uszczelniacze olejowe, uszczelki itp.), produkcja pieczątek dla różnych organizacji. Firma realizuje również jednorazowe zamówienia na produkcję wyrobów z tworzyw sztucznych, stopów metali, wyrobów gumowych oraz metalu.

Przedsiębiorstwo posiada odrębny majątek, niezależny bilans, rachunki bieżące i kredytowe (w razie potrzeby) w instytucjach bankowych oraz pieczęć z nazwą. Przedsiębiorstwo w swojej działalności kieruje się Statutem oraz obowiązującymi przepisami prawa. Liczba pracowników wynosi 76 osób, w tym 34 osoby to pracownicy produkcji podstawowej, 18 osób to pracownicy pomocniczy, 24 osoby to kierownicy i kadra kierownicza.

BoDoMil LLC ma następujące charakterystyczne cechy:

produkcja w pełnym cyklu, od pomysłu do gotowego produktu;

zarządzanie działalnością firmy w zakresie rozwoju, produkcji i sprzedaży produktów w oparciu o badania rynku i potrzeby klientów;

sprzedaż dowolnych ilości produktów;

usługa gwarancyjna.

Bylina udane doświadczenie zakłady produkcyjne i szeroki program produkcyjny przyczyniają się do corocznego wzrostu wolumenów produkcji.

„Strukturę organizacyjną powstałą w wyniku projektowania rozumie się jako uporządkowany zbiór powiązanych ze sobą jednostek.” Struktura organizacyjna przedsiębiorstwo podano w załączniku nr 1. Zgodnie z nim rozważymy obowiązki oddziałów firmy.

Dyrektor przedsiębiorstwa jest pracownikiem najemnym, który pracuje na podstawie umowa o pracę. Do obowiązków dyrektora należy reprezentowanie interesów BoDoMil LLC, zawieranie umów, umów o pracę, otwieranie rachunków bieżących w bankach, zarządzanie funduszami organizacji, zatwierdzanie personelu i opisy stanowisk pracy, wydawać polecenia i wydawać polecenia obowiązujące wszystkich pracowników.

Rachunkowość zajmuje się organizacją rozliczania działalności gospodarczej i finansowej organizacji oraz kontrolą ekonomicznego wykorzystania zasobów materialnych, pracy i finansowych oraz bezpieczeństwa majątku organizacji. A także kalkulacja i memoriał wynagrodzenie pracownicy przedsiębiorstwa.

Dział HR pracuje nad wyposażeniem przedsiębiorstwa w kadrę pracowników oraz pracowników o wymaganych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach. Przyjmuje pracowników w sprawach związanych z zatrudnieniem, zwolnieniem, przeniesieniem. Kontroluje rozmieszczenie i prawidłowe wykorzystanie pracowników w działach przedsiębiorstwa. Organizuje terminową rejestrację przyjęć, przeniesień i zwolnień pracowników zgodnie z obowiązującymi przepisami prawo pracy i rozkazy kierownika przedsiębiorstwa.

Dział marketingu prowadzi badania marketingowe rynek, konsumenci, konkurenci i dostawcy, przygotowuje plany marketingowe na kolejne okresy sporządza raporty sprzedaży, rozliczenia z klientami, raporty o stanie rzeczy w branży itp.

Dział finansów odpowiada za opracowywanie i wdrażanie polityki finansowej firmy z wykorzystaniem różnych instrumentów finansowych; opracowuje metody realizacji polityki finansowej; podejmuje decyzje w sprawach finansowych; organizuje wsparcie informacyjne poprzez sporządzanie i analizę sprawozdań finansowych spółki; ocenia projekty inwestycyjne i tworzy portfel inwestycyjny; szacuje koszty inwestycyjne; wykonuje Planowanie finansowe i kontrola; odpowiada za organizację aparatu zarządzającego działalnością finansowo-gospodarczą spółki.

Za to odpowiada firma transportowa usługi transportowe firmy. Do zadań działu transportu należy także dostawa towaru pod adres klienta oraz organizacja prac rozładunkowych na miejscu. Firma transportowa dysponuje flotą pojazdów o różnej ładowności. Usługa jest bezpośrednio podporządkowana dyrektor generalny, ale zarządzanie harmonogramem transportu i kierownictwo operacyjne przydzielony dyrektorowi handlowemu.

Prawnik spółki odpowiada za prawnie kompetentne przygotowanie dokumentów w spółce, rozstrzyga kontrowersyjne kwestie dotyczące wypełniania przez spółkę jej obowiązków oraz reprezentuje organizację w sądzie.

Za przechowywanie odpowiada kierownik magazynu aktywa materialne należący do organizacji i organizuje operacje załadunku i rozładunku na magazynie. Magazyny CJSC „Elite” jest wyposażone wyposażenie magazynu oraz urządzenia ułatwiające pracę magazynierom.

Dyrektor techniczny zapewnia racjonalną organizację produkcji, jakość, niezawodność i trwałość wyrobów zgodnie z normami państwowymi, Specyfikacja techniczna, normy i wymagania estetyki technicznej. Zapewnia zarządzanie i organizację prac projektowych i kosztorysowych dla każdego zakładu produkcyjnego. Nie pozwala na wytwarzanie wyrobów bez rysunków, specyfikacji i innej dokumentacji technologicznej dla wszystkich wyrobów dostarczanych przez firmę.

Kierownicy obszarów produkcyjnych zarządzają działalnością produkcyjną i gospodarczą swoich obszarów. Zapewniamy terminową realizację zadań oraz efektywne wykorzystanie kapitału trwałego i obrotowego. Prowadzą prace mające na celu poprawę organizacji produkcji, jej technologii, mechanizacji i automatyzacji procesów pracy, a także zwiększenie wydajności pracy i opłacalności produkcji, zmniejszenie pracochłonności i kosztów wykonywanych operacji.

Za organizację odpowiada dyrektor ekonomiczny rachunkowość zarządcza w firmie, ocenia efektywność ekonomiczną i wykonalność procesów biznesowych, zapewnia opracowanie podręczników, regulaminów i planowania wskaźniki ekonomiczne działalności gospodarczej spółki, współpracuje także z bankami, organami skarbowymi, prowadząc negocjacje i korespondencję handlową na każdym szczeblu. Do funkcji dyrektora ekonomicznego należy także organizowanie pracy działu planistyczno-ekonomicznego, działu sprzedaży i działu zakupów.

Dział planowania i ekonomii JSC „Elite” jako przedsiębiorstwa produkcyjnego jest bardzo ważny jednostka strukturalna. Dział planowania gospodarczego przygotowuje projekty planów rocznych, kwartalnych i wieloletnich, dba o to, aby wskaźniki planu i kosztorysy według źródeł finansowania były przekazywane wszystkim oddziałom firmy, opracowuje standardy techniczno-ekonomiczne dotyczące materiałów, koszty pracy itp. Zadania działu planowania i ekonomii są odpowiedzialne za wykonanie analiza ekonomiczna działalność gospodarczą przedsiębiorstwa i terminowe opracowanie środków efektywnego wykorzystania zasobów finansowych, obniżenia kosztów usług i zwiększenia rentowności.

W szczególności dział planowania gospodarczego monitoruje prawidłowe stosowanie ustalonych cen na gotowe produkty, uczestniczy w opracowywaniu środków wzmacniających reżim oszczędzania materiałów, ograniczania strat i wydatków nieprodukcyjnych oraz eliminowania nierentowności poszczególne gatunki działalności, poprawiając ceny. Do jego funkcji należy także kontrola przestrzegania dyscypliny pracowniczej, wydatkowania funduszu wynagrodzeń, prawidłowości ustalania nazw zawodów i stanowisk oraz wyceny pracy zgodnie z art. podręczniki kwalifikacji, a także przestrzeganie rozkładów pracy i odpoczynku oraz przepisów prawa pracy.

Dział sprzedaży odpowiada za całokształt pracy przedsiębiorstwa z klientami, świadcząc usługi klientom w terminach określonych umowami. Dział sprzedaży reguluje pracę w ramach zawartych umów i monitoruje status paczki zamówień. Kierownik działu sprzedaży przygotowuje zlecenia dotyczące przyznania premii i nałożenia kar pieniężnych na pracowników działu sprzedaży, a następnie przedstawia je dyrektorowi ekonomicznemu. Do obowiązków menedżerów sprzedaży należy praca z klientami, przyjmowanie i rejestrowanie zamówień. Stanowią one większość sprzedaży w firmie.

Dział zakupów odpowiada za organizację zakupów surowców, materiałów, półproduktów do produkcji i dalszej obróbki. Dodatkowo za zaopatrzenie odpowiada dział zakupów produkt końcowy w celu ich dalszej odsprzedaży. Dział zakupów odpowiada także za zaopatrzenie Elite JSC we wszystkie niezbędne materiały, m.in. artykuły biurowe.

2.2 Organizacja zarządzania sprzedażą w BoDoMil LLC

W rzeczywistości istnieją trzy możliwości organizacji sprzedaży w przedsiębiorstwie: sama firma sprzedaje swoje produkty, przyciąga do tego organizacje zewnętrzne lub łączy oba te systemy.

BoDoMil LLC korzysta z trzeciej opcji, tj. ma konsumenta końcowego (sklepy detaliczne) i tworzy sieć dealerska w regionach kraju, łącząc ten typ sprzedaż wraz z rozszerzeniem terytorium, na którym sprzedawane są produkty firmy.

Organizacja sprzedaży składa się z następujące elementy: przetwarzanie zamówień, obsługa ładunków, magazynowanie, zarządzanie zapasami i transport. Prace na każdym etapie od momentu odbioru do momentu dostarczenia ładunku do klienta realizowane są możliwie najszybciej i w taki sposób, aby było to dla klienta wygodne, gwarantując jednocześnie dostawę towaru w ciągu 48 godzin, zapewniając stała dostępność całego asortymentu w magazynie itp.

Jednym z najważniejszych punktów polityki sprzedażowej przedsiębiorstwa jest utworzenie sieci dealerskiej, która dotyczy jednak dość wąskiego kręgu organizacji zainteresowanych sprzedażą produktów.

Kiedy firma weszła na rynek, dobrzy dealerzy pracowali w drogim segmencie, sprzedając produkty producenci zagraniczni i mieli możliwość ustalenia 100% marży, ale to oni byli odpowiedzialni za wszystkie koszty dostawy, cła itp. BoDoMil LLC była w stanie zaoferować im podobne warunki, ale oczywiście bez dodatkowych kosztów. Najważniejsze w tym systemie jest to, że firma w pełni kontroluje cały łańcuch cenowy, aż do cen detalicznych. W przypadku rozbieżności np. cena okazuje się niższa, firma nakłada sankcje na naruszających zasady dealerów: pozbawia ich rabatów, nakłada kilkutygodniowy zakaz zamawiania szczególnie popularnych towarów. W efekcie ceny wracają do normalnego poziomu. Zdaniem specjalistów działu sprzedaży obniżki cen mogą wywołać reakcję łańcuchową polegającą na zmniejszeniu zysków wszystkich uczestników łańcucha – od detalisty po producenta. Tracąc premię dealerską, dealerzy mogą stracić lojalność wobec producenta i tym samym zniszczyć sieć dealerów. Ponadto obniżki cen detalicznych mogą wzbudzić wśród konsumentów podejrzenia produkty wysokiej jakości Wyprodukowany przez BoDoMil LLC

Należy zauważyć, że firma nie ogranicza się do zwykłej sprzedaży produktów, ale wykonuje sporo pracy w celu promocji produktu. W tym celu dział sprzedaży pełni także takie funkcje jak:

Zapewnienie jakości praca(monitorowanie realizacji serwisu gwarancyjnego, organizacja obsługi posprzedażowej, przyjmowanie i rozpatrywanie reklamacji) – ten rodzaj usług dotyczy głównie produkowanych znaczków;

Przygotowanie informacji – podstawą tej pracy jest organizacja informacja zwrotna z pośrednikami i przygotowaniem danych dla działu marketingu;

Wsparcie administracyjne działań sprzedażowych – obejmuje takie rodzaje jak wspólna kontrola należności z działem finansowym, zapewnienie wsparcia organizacyjnego organizacjom dealerskim, obsługa obiegu dokumentów.

W warunkach gospodarka rynkowa Wiadomo, że wytworzenie produktu, nawet najwyższej jakości, nie wystarczy, aby zyskał on uznanie wśród kupujących. Kupujący musi zainteresować się Twoim produktem i przedstawić go „na białym talerzu z niebieską obwódką”, a wystarczy, że przeliczy pieniądze z portfela. Tylko wtedy będzie gwarantowany sukces zarówno produktu, jak i całego przedsięwzięcia.

Doskonalenie systemu sprzedaży to ciągły proces uzasadniania i wdrażania najbardziej racjonalnych form, metod, metod i sposobów jego tworzenia (restrukturyzacji) i rozwoju; racjonalizacja poszczególnych jego aspektów, kontrola i identyfikacja „ wąskie gardła» opiera się na ciągłej ocenie zgodności systemu kontroli z wewnętrznymi i zewnętrznymi warunkami funkcjonowania organizacji.

W ramach doskonalenia systemu planowania i sprzedaży produktów do wdrożenia w BoDoMil LLC proponowany jest zestaw działań usprawniających system sprzedaży:

1.

2.

.

.

.Realizacja Systemy CRM.

Poprawa kontroli podczas planowania sprzedaży

W warunkach gospodarki rynkowej warunkiem koniecznym przetrwania organizacji komercyjnej jest zdobycie i utrzymanie preferowanego udziału w rynku, czemu ma służyć optymalizacja planowania sprzedaży. Rozważmy takie podejście do mechanizmów kontrolnych planowania sprzedaży, które pozwala zminimalizować ryzyko opuszczenia przez organizację rynku na skutek nieprawidłowego planowania sprzedaży we współczesnych Warunki rosyjskie kierownictwo.

Planowanie sprzedaży w organizacji powinno być realizowane nie tylko przez dział planowania ekonomicznego, ale także przez wyspecjalizowany dział działu sprzedaży. Opracowywanie projektów planów sprzedaży (wysyłki) według rodzaju produktu powinno być prowadzone przez biuro ekonomiczne działu sprzedaży, przy organizacji i kontroli tej działalności przez kierowników działów, którzy powinni ponosić pełną odpowiedzialność za wyniki realizację planów. Głównym kryterium optymalnego planowania sprzedaży w warunkach rynkowych jest uwzględnienie i skorelowanie w planowaniu sprzedaży parametrów kontrolnych, a mianowicie:

maksymalny możliwy wolumen sprzedaży, ustalony na podstawie badania warunków rynkowych oraz oceny zasobów i potencjału organizacji;

optymalna wielkość produkcji z punktu widzenia maksymalizacji zysku zgodnie z możliwościami organizacji, zapewniając równość dochód krańcowy i koszty krańcowe;

optymalny programy produkcyjne przez produkty;

powiązanie planów sprzedaży z planami produkcyjnymi, w tym harmonogramami kalendarza operacyjnego wydawania gotowych produktów, w celu zapewnienia realizacji planów sprzedaży i wysyłek na czas i w nomenklaturze, a także w celu tworzenia i koordynacji wskaźników planów finansowych organizacji.

Planując sprzedaż należy także przeprowadzić kontrolę pod kątem wzajemnych wpływów, komplementarności czy wzajemnego zastępowania rodzajów produktów na wielkość ich sprzedaży. Należy również zwrócić uwagę na celowość łączenia sztywnych (podstawowe wytyczne w Długoterminowe planowanie) i elastyczne (regulacja zwarć i plany średnioterminowe sprzedaż w miarę zmiany celów i warunków działania organizacji), systemy planowania, a także łączenie ogólnych i pomocniczych planów sprzedaży w kontekście segmentów rynku i geografii sprzedaży. Ponadto należy opracować system operacyjnej kontroli realizacji planów sprzedażowych: procedury przygotowywania, analizowania i monitorowania codziennych raportów z realizacji planów sprzedażowych;

Kierownik działu sprzedaży musi koordynować projekty rocznych i kwartalnych planów sprzedaży z głównym technologem, kierownikiem działu zaopatrzenia, dział finansów oraz z Zastępcą Dyrektora ds. Handlowych, a projekty dziesięciodniowych planów sprzedaży – z Zastępcą Dyrektora ds. Handlowych, a także z Kierownikiem Działu Finansowego i Zastępcą Dyrektora ds. Produkcji.

Przygotowując plany sprzedaży należy sprawdzić ich zgodność z planami produkcji, w tym harmonogramami kalendarza operacyjnego wydań wyrobów gotowych, aby zapewnić terminową i zgodną z ustaloną nomenklaturą realizację planów sprzedaży i wysyłek, a także tworzenie i koordynacja wskaźników planów finansowych organizacji.

Poprawa kontroli nad realizacją planów sprzedażowych

Wskazane jest przeprowadzenie procedur operacyjnego monitorowania realizacji planów sprzedaży w organizacji przemysłowej według poniższego schematu.

Pracownicy działu sprzedaży, dokonujący podstawowej kontroli postępu realizacji planów sprzedaży, przygotowują i codziennie, zgodnie z ustaloną procedurą, przekazują kierownikowi działu sprzedaży raporty z realizacji planów sprzedaży na dany dzień i dla okresów sprawozdawczych: dekady, miesiąca, kwartału, roku, a także dzienne raporty w sprawie realizacji harmonogramów operacyjnych przesyłek według rodzaju przesyłki.

Raporty wysyłkowe powinny wskazywać planowane i rzeczywiste dane dotyczące rodzajów przesyłek, rodzajów transportu; według czasu spędzonego na załadunku i rozładunku, transporcie bezpośrednim i przebiegu pojazdów powrotnych. Sprawozdania składane są w wymaganej formie tj. są systematycznie konstruowanymi i zatwierdzanymi formularzami raportowania wewnętrznego. Formularze zawierają planowane i rzeczywiste dane dotyczące ustalonych tematów obiektów raportowania. Przykładowo przedmiotem raportowania jest sprzedaż lub wolumeny sprzedaży, przedmiotem raportowania jest sprzedaż według rodzaju produktu, regionu, grupy klientów itp.

W dziale sprzedaży powołana jest osoba odpowiedzialna za zarządzanie sprzedażą, do której obowiązków należy:

analiza otrzymanych raportów;

ustalać przyczyny odchyleń, identyfikować sprawców i w ramach swoich kompetencji eliminować przyczyny odstępstw;

codzienne przekazywanie informacji o postępie planów sprzedażowych kierownikowi działu sprzedaży;

przygotowywać i zgodnie z ustaloną procedurą składać kierownikowi działu sprzedaży raporty dotyczące odchyleń powstałych w trakcie sprzedaży produktów, które nie zostały niezwłocznie wyeliminowane, załączając niezbędne dokumenty uzupełniające, wskazując przyczyny odchyleń, ich sprawców oraz środki podjęte w celu ich wyeliminowania.

Zatem podstawowa metoda raportowania zapewnia skuteczność kontrola operacyjna sprzedaż produktów.

Przypisanie kupującemu grupy ryzyka i ustalenie parametrów kredytu komercyjnego

W w tym przypadku Oznacza to udzielenie kredytu komercyjnego w formie „konta otwartego”, tj. spłatę należności kupującego w ratach – w terminach przewidzianych umową lub po upływie określonego czasu po wysłaniu poszczególnych partii produktów.

W celu kontrolowania różnych aspektów relacji z kontrahentami w ramach umów handlowych, w szczególności umów na dostawę produktów na warunkach komercyjnego kredytowania klientów i zapobiegania pogorszeniu wyników organizacji na skutek ich błędnego wyboru, należy wskazane jest przypisanie każdemu kupującemu kategorii ryzyka. Rankingu nabywców według kategorii ryzyka: wysokiego, średniego, niskiego dokonuje kierownik działu sprzedaży.

Klasyfikacja według kategorii ryzyka jest konieczna, aby ocenić potrzebę analizy niezawodności i kondycja finansowa, podjąć decyzję o udzieleniu kredytu komercyjnego konkretnym nabywcom, a parametry kredytu ustalane są w oparciu o kategorię ryzyka. Po analizie niezawodności i stabilność finansowa nabywcy, może zostać mu przypisana inna kategoria ryzyka.

Aby zapobiec pogorszeniu się sytuacji finansowej organizacji na skutek wzrostu przeterminowanych należności, wskazane jest, aby każdy kupujący, zgodnie z kategorią ryzyka swojego zamówienia, ustalił parametry kredytu komercyjnego, tj. określony limit kwoty wierzytelności i termin udzielenia kredytu komercyjnego. Ustalanie parametrów kredytowania wskazane jest powierzyć szefom sprzedaży i usług finansowych.

Tworzenie bazy danych klientów

Strukturę bazy danych klientów powinien opracować jeden z kierowników działu sprzedaży, np. zastępca szefa działu sprzedaży ds. zarządzania sprzedażą. Formularz informacyjny dla każdego klienta zawiera:

wszystkie dane klienta;

dane dot urzędnicy wpływające na zamówienia;

termin i wyniki wstępnych negocjacji;

dane z wyników analizy niezawodności;

dane o wszystkich umowach zawartych z Klientem i ich faktycznej realizacji;

dane o przeterminowanych należnościach (połączenia, powiadomienia, wizyty osobiste itp.);

dane dotyczące częstotliwości zawierania i warunków umów, wywiązywania się przez klienta ze zobowiązań oraz inne dane dotyczące aspektów relacji pomiędzy organizacją a klientem.

Baza danych powinna być regularnie aktualizowana w celu uwzględnienia nowych informacji o klientach.

Taka baza danych służy monitorowaniu kupujących pod kątem wiarygodności i stabilności finansowej, przestrzeganiu dyscypliny kontraktowej oraz monitorowaniu realizacji zobowiązań umownych BoDoMil LLC. Należy zapewnić procedurę ograniczonego dostępu do dokumentów, materiałów i plików tworzących bazę danych oraz zapewnić ich bezpieczeństwo.

Wdrożenie systemu CRM

CRM oznacza Customer Relationship Management, czyli zarządzanie relacjami z klientami. Jest to strategia organizacji biznesu, w której relacja z klientem jest stawiana w centrum działań firmy, gdyż to właśnie klienci stanowią jej główny kapitał. Głównym celem strategii CRM jest identyfikacja najbardziej „dochodowych” klientów, nauczenie się efektywnej pracy z nimi, zapobieganie ich odejściu do konkurencji, a tym samym zwiększenie przychodów firmy. CRM to podejście lub model zarządzania, który stawia klienta w centrum procesów i praktyk biznesowych firmy. CRM to nowoczesne podejście, które obejmuje planowanie strategiczne, metody marketingowe, organizacyjne i środki techniczne, to kompleksowy zestaw narzędzi mających na celu budowanie relacji wewnętrznych i zewnętrznych, które zwiększają produktywność i zyski firmy. Reprezentuje podejście firmy do zrozumienia zachowań klientów i wykorzystania tego zrozumienia do zwiększenia retencji i zadowolenia najbardziej dochodowych klientów, przy jednoczesnej redukcji kosztów i zwiększaniu. efektywność interakcji z klientem. A technologia informacyjna Systemy CRM - pozwalają na kształtowanie jednolitego obrazu klienta i jego potrzeb we wszystkich usługach firmy, zapewniając jednolitą i skoordynowaną pracę ze strony firmy z klientem.

W wysoce konkurencyjnym środowisku, w którym niektóre firmy agresywnie starają się dorównać cenami i cechami produktów innym, kupujący często mają możliwość wyboru spośród masy konkurencyjnych produktów. A jeśli produkty i ceny są zbliżone, wówczas postawa sprzedawców wobec klientów staje się coraz bardziej decydującym czynnikiem wpływającym na wybór firmy, z którą mają do czynienia. CRM to spersonalizowana interakcja, w dużej mierze technologiczna, sprowadzona do poziomu regulacji korporacyjnych, oparta przede wszystkim na usystematyzowanych informacjach otrzymywanych od klientów i chęci stworzenia „długoterminowej”, lojalnej bazy klientów.

Wdrożenie systemu CRM w BoDoMil LLC jest logiczną kontynuacją tworzenia bazy danych klientów, ponieważ informacje zebrane podczas tworzenia bazy danych będą podstawą do tworzenia baza informacyjna Programy CRM. Jest wiele rozwiązania programowe w obszarze CRM. Biorąc pod uwagę indywidualne wymagania, możesz zamówić unikalny program dla swojego przedsiębiorstwa, ale będzie to kosztować więcej. Do wdrożenia w BoDoMil LLC proponuje się zastosowanie pakiet oprogramowania Alent CRM 4i.

Aby wdrożyć program, należy zakupić stację roboczą obsługującą 10 stacji roboczych, a koszt Alent CRM 4i to zaledwie 18 600 rubli.

Użytkownikami Alent CRM 4i będą dyrektor BoDoMil LLC, zastępca ds. handlowych, dział marketingu (3 stanowiska) oraz pracownicy działu sprzedaży. Aby w pełni wykonywać funkcje programu, zostanie przeprowadzona integracja z 1C-Enterprise, na co pozwalają możliwości techniczne programu, natomiast Miejsce pracy nie będzie zaangażowany, ponieważ dział księgowości otrzyma niezbędne informacje za pomocą 1C do wymiany danych z Alent CRM 4i. Zatem 10 stanowisk pracy zostanie rozdzielonych w następujący sposób:

Dyrektor - 1 miejsce pracy.

Zastępca ds. handlowych – 1 stanowisko pracy.

Dział marketingu - 3 stanowiska.

Pracownicy działu sprzedaży - 5 stanowisk.

Zastanówmy się nad rezultatami wdrożenia systemu Alent CRM 4i, który prawidłowo wdrożony przynosi następujące pozytywne skutki dla systemu sprzedażowego przedsiębiorstwa.

Ułatwienie znalezienia klientów

Jedna baza danych potencjalnych klientów Alent CRM 4i, planowanie kontaktów i śledzenie ich wyników zwiększy produktywność w pozyskiwaniu nowych klientów dla Twojej firmy.

Zatrzymanie klienta

Pełne rozliczanie osób kontaktowych, dat, wydarzeń, interakcji, szczegółów, umów, transakcji dla każdego klienta pozwoli Ci podejmować wysokiej jakości i terminowe decyzje, aby zatrzymać klienta i pobudzić zakup Twoich towarów i usług.

Zwiększona efektywność sprzedaży

Poprawa jakości obsługi klienta

Zapewnione zostanie pełne rozliczanie informacji o kliencie, usługi planowania i przypominania wysoka jakość serwis Klienta.

Wniosek

W pierwszym rozdziale pracy kursu omówiliśmy aspekty teoretyczne związanych z polityką sprzedażową i organizacją działań sprzedażowych w przedsiębiorstwie.

Nieumiejętność zarządzania sprzedażą nowoczesne warunki zarządzanie powoduje powstanie łańcucha: przepełnione magazyny, brak płatności, brak kapitału obrotowego na zakup surowców, przestoje w produkcji. Staje się szczegółową i udokumentowaną polityką sprzedaży skuteczne narzędzie bieżące i późniejsze monitorowanie działań sprzedażowych organizacji i jej pozycji na rynku. Uzasadnione tworzenie i skuteczna kontrola działań sprzedażowych organizacji, optymalizacja procedur planowania sprzedaży, monitorowanie realizacji planów sprzedaży, system kredytów komercyjnych i procedury kontroli klientów znacząco usprawnią działania sprzedażowe Organizacje rosyjskie w obliczu zwiększonej konkurencji.

W drugim rozdziale zajęć dokonano analizy badanego przedsiębiorstwa, jego działalności ogólna charakterystyka uwzględniono istniejący system planowania i sprzedaży produktów w przedsiębiorstwie. Również w drugim rozdziale pracy kursu opracowano rekomendacje mające na celu udoskonalenie i zwiększenie efektywności polityki sprzedażowej w BoDoMil LLC.

Pojęcie „ulepszenia” w szerokim znaczeniu to naturalna, jakościowa zmiana obiektu, mająca na celu poprawę jego stanu i nadanie mu nowych właściwości niezbędnych do pełniejszego dostosowania się do celów jego funkcjonowania i otaczających go warunków.

W każdej indywidualnej organizacji możliwa jest racjonalizacja systemu sprzedaży na swój własny sposób w oparciu o uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne oraz stopień jego rozwoju (efektywności).

Jednocześnie ważne jest kompleksowe doskonalenie systemu sprzedaży, a nie jego częściowe wdrożenie Innowacyjne rozwiązania, z powodzeniem stosowane przez inne przedsiębiorstwa na zasadzie „jak inni”. „Jak inni” nie zawsze jest dobre „dla nas”. Zatem coś może być przydatne, a coś może zaszkodzić. Co więcej, nie można ślepo kopiować decyzji zachodnich firm bez odniesienia ich do rosyjskiej rzeczywistości.

Aby ulepszyć politykę sprzedażową, BoDoMil LLC zaproponowała zestaw działań:

.Poprawa kontroli przy planowaniu sprzedaży;

.Poprawa kontroli nad realizacją planów sprzedażowych;

.Przypisanie kupującemu grupy ryzyka i ustalenie parametrów kredytu komercyjnego;

.Tworzenie bazy danych kupujących;

.Wdrożenie systemu CRM.

W wyniku kompleksowej optymalizacji systemu sprzedaży produktów BoDoMil LLC będzie mogła skutecznie rozwijać się w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych i mocno ugruntować swoją pozycję na rynku wśród konkurencyjnych przedsiębiorstw.

Polityka firmy sprzedażowej

Bibliografia

1.Anderson E., Bob T. Outsourcing w sprzedaży: Rzeczywiste koszty organizacji sprzedaży poprzez niezależnych przedstawicieli handlowych: Tłumaczenie z języka angielskiego. - M.: Dobra książka, 2006.

2.Baybardina T.N. Działania zaopatrzeniowe i marketingowe. - M.: Egzamin, 2010.

.Bolt G. Praktyczny przewodnik zarządzania sprzedażą. - M.: Infra-M, 2006.

.Vesnin V.R. Zarządzanie: podręcznik. - M.: TK Velby, 2007.

.Golubin E.V. Tworzenie i optymalizacja kanałów sprzedaży. - M.: Wierszyna, 2008.

.Golubkov E.P. Podstawy marketingu. - M.: Finpress, 2005.

.Naumov V.N. Sprzedaż i Marketing. - M.: Jedność, 2009.

.Stuart G. Efektywne zarządzanie sprzedażą: Jak uczynić swój dział sprzedaży najlepszym: Tłumaczenie z języka angielskiego. - Petersburg: Williams, 2006.

.Strategia gospodarcza firmy / wyd. prof. AP Gradova. - Petersburg: Piotr, 2009.

.Burtsev V.V. Podstawy metodologiczne monitorowanie systemu sprzedaży wyrobów gotowych. // Marketing w Rosji i za granicą. - Nr 4. - 2008. - s. 32-36.

.Goliney A. Kształtowanie polityki sprzedaży // Marketing w Rosji i za granicą. - 2007. - nr 6. - s. 28-29.

.Golubkova E.N. Wdrożenie koncepcji CRM w przedsiębiorstwie // Marketing w Rosji i za granicą. - Nr 3. - 2008. - s. 35-38.