Rachunkowość zarządcza. Rachunkowość zarządcza: doświadczenie i praktyka Zakładanie rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie

Ilja Borysowski, Grigorij Suchow

W kontekście dynamicznego rozwoju rynku każda firma potrzebuje prostego i logicznego systemu pozyskiwania informacji zarządczej, aby móc szybko podejmować decyzje biznesowe. Niestety rosyjska rachunkowość nie może zadowolić wszystkich potrzeby wewnętrzne biznesowych w takich informacjach oraz samych zasad postępowania rachunkowość zarządcza firmy często nie są spisane ani nawet zdefiniowane.

Oczywista staje się potrzeba opracowania SYSTEMU (metodologii) rachunkowości zarządczej, tj. uporządkowany zestaw wzajemnie powiązanych reguł i algorytmów zapewniających terminowe gromadzenie wiarygodnych i odpowiednich informacji do przyjęcia decyzje zarządcze.

Każdy dyrektor finansowy ma swoją receptę na rozwiązanie tego problemu, a wiodącą rolę odgrywa tu specyfika firmy: to, co sprawdza się świetnie w jednym przedsiębiorstwie, może nie sprawdzić się w innym. Z jednej strony nie ma jednolitych standardów rachunkowości zarządczej, w każdej branży i każdej firmie jej zasady i struktura są indywidualne. Rachunkowość zarządcza natomiast skupia się na potrzebach informacyjnych przedsiębiorstwa, które można analizować i usprawniać. I pomimo znacznych różnic merytorycznych w metodyce rachunkowości przedsiębiorstw z różnych branż, możliwe jest wskazanie optymalnej sekwencji etapów rachunkowości, która jest uniwersalna dla wszystkich firm i pozwala na opracowanie metodologii rachunkowości zarządczej odpowiadającej celom przedsiębiorstwa.

Wskazane jest prowadzenie prac nad założeniem rachunkowości zarządczej w ramach odrębnego projektu spółki, z wykorzystaniem procedur zarządzanie projektami. W realizację takiego projektu (lub jego poszczególnych etapów) często zaangażowani są zewnętrzni specjaliści (w tym konsultanci ds. automatyzacji procesów księgowych, jeśli firma planuje wspierać go w nowym systemie informatycznym). Przyjrzyjmy się bliżej każdemu etapowi takiej pracy, głównym zadaniom i ryzyku projektu budowlanego rachunkowości zarządczej.

Etap 1. Ustalenie zadania, rozpoczęcie

Naturalnie na początku pracy należy zdecydować, jakie główne zadania rachunkowość zarządcza powinna rozwiązywać w firmie.

Podstawowe kroki

1.1. Identyfikacja kluczowych odbiorców danych. Metodologia rachunkowości powinna być wyraźnie ukierunkowana na potrzeby informacyjne przedsiębiorstwa. W środowisku zarządczym nie ma miejsca na nadmierne raportowanie, które jest rzadko stosowane, a jego przygotowanie zajmuje dużo czasu. Dlatego konieczne jest natychmiastowe określenie kręgu osób korzystających z informacji. Co więcej, nie powinni to być zwykli specjaliści, ale menedżerowie wyższego szczebla i czołowi metodolodzy podejmujący podstawowe decyzje biznesowe, a generowane raporty powinny adekwatnie odzwierciedlać stan rzeczy w firmie. Wskazane jest przeprowadzenie prezentacji inaugurującej, podczas której nakreślisz cel projektu, oczekiwane rezultaty i plan projektu (harmonogram i główne działania). Uczestnicy projektu muszą zrozumieć, co zostanie zrobione i dlaczego osobiście tego potrzebują. Również na tym etapie wskazane jest dokonanie oceny możliwy termin zwrotu projektu i pamiętaj o uwzględnieniu tej oceny w prezentacji. Akcjonariusze (zarząd) spółki muszą to zrozumieć podobne projekty mają na celu zwiększenie efektywności podejmowania decyzji zarządczych, osiągnięcie większej „przejrzystości” przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, zwiększenie jego wartości.

1.2. Utworzenie listy wymaganych raportów. Konieczne jest uzgodnienie ze wszystkimi odpowiedzialnymi osobami składu potrzebnych im raportów, w tym opisu wymaganych wskaźników i analiz. Dla każdego z raportów należy także określić moment generowania raportu (w jakim terminie i z jaką częstotliwością raport powinien być sporządzany). W rezultacie wszystkie wymagane raporty muszą mieć jasny opis – tak naprawdę jest to zestawienie zadań związanych z realizacją procesu rachunkowości zarządczej. Główne zagrożenia pierwszego etapu:

koncentrowanie wysiłków na drobnych raportach, które ułatwią życie wykonawcom, ale będą zbyt szczegółowe dla menedżerów wyższego szczebla – ryzyko nieosiągnięcia celów i zwiększenia kosztów projektu;

niewystarczające wsparcie projektu ze strony kierownictwa - ryzyko sytuacji, gdy po „wystarczającej zabawie” kierownictwo pozostawi wszystko bez zmian.

Etap 2. Definicja pojęcia rachunkowości. Planowanie prac projektowych

Podstawowe kroki

2.1. Definicja podstawowych pojęć i struktury przyszłej rachunkowości. Przede wszystkim należy wybrać i zatwierdzić podstawowe koncepcje rachunkowości, które de facto określają wymagania dla systemu rachunkowości zarządczej. Koncepcje muszą zawierać odpowiedzi na podstawowe pytania księgowe:

Czy rachunkowość będzie budowana zgodnie z MSSF, czy nie?

Czy rachunkowość zarządcza będzie prowadzona równolegle z rachunkowością?

Kto kontroluje przygotowanie danych rachunkowości zarządczej i systematyczne „zamykanie” okresu?

W którym zautomatyzowany system czy zostanie wdrożone przygotowanie raportowania?

Wybór systemu automatyki może odegrać znaczącą rolę, ponieważ wiele systemów nakłada nieodłączne ograniczenia na metodologię rachunkowości. Niektóre systemy mają głęboko rozwinięte mechanizmy księgowe, inne mają bardzo elastyczne możliwości realizacji procesów, jednak istnieją pewne ograniczenia co do liczby analiz i objętości danych itp.

2.2. Podział projektu wdrożenia rachunkowości na etapy i ustalenie priorytetów. Należy zaplanować dalszą pracę i wyróżnić główne etapy (konkretne działania w projekcie). Co więcej, trzeba od razu określić, co jest dla firmy priorytetowe i pilne, a co może poczekać.

2.3. Określenie granic projektu. Ważne jest, aby od razu określić zakres prac w projekcie. Wielozadaniowość może być trudna i ryzykowna, dlatego warto nadać priorytet obszarom, które są najważniejsze.

2.4. Wyjaśnienie planu pracy. Konieczne jest wyjaśnienie pożądanego czasu pracy na każdym etapie. Głównym celem tej pracy jest oszacowanie maksymalnego dopuszczalnego czasu trwania etapu, w przeciwnym razie bardzo trudno będzie kontrolować prace i zarządzać budżetem projektu.

Główne zagrożenia drugiego etapu.

Niewłaściwy wybór priorytetów. Aby zmniejszyć to ryzyko, lepiej przejść od góry do dołu, zaczynając od prostych raportów podstawowych, a kończąc na bardziej złożonych i szczegółowych.

Błędne oszacowanie terminów, w efekcie czego proces księgowy będzie się dłużył w nieskończoność. Najlepiej jest skupić się na dacie końcowej i rozpocząć planowanie wstecz od tej daty.

Etap 3. Analiza stanu „jak jest”.

Głównym zadaniem tego etapu jest ustalenie Cechy indywidulane praca firmy i specyfika rachunkowości określona przez te cechy; identyfikacja trudności, jakie napotkamy przy wdrażaniu systemu. Ten etap pozwala zidentyfikować słabe strony opracowanego planu pracy projektu i określić główne ryzyka projektu. Nacisk należy położyć na sprawdzenie poprawności przeprowadzonej na poprzednich etapach identyfikacji głównych obszarów rachunkowości zarządczej oraz określenie dostępnych zasobów na potrzeby rachunkowości.

Podstawowe kroki

3.1. Badanie cech i pułapek bieżącej rachunkowości. Należy ustalić, jakie niuanse i trudności (z punktu widzenia rachunkowości) istnieją w firmie, jakie problemy napotkali już specjaliści firmy podczas przygotowywania raportów i jak te problemy zostały rozwiązane. Szczególną uwagę należy zwrócić na strukturę przychodów i wydatków, identyfikując pozycje o największym udziale.

3.2. Wyjaśnienie planu pracy projektu. Po przestudiowaniu cech rachunkowości należy dostosować plan pracy dla projektu. Należy oszacować czas trwania każdego etapu. Nie zapominaj, że innowacja polega nie tylko na opracowaniu, ale także na wdrożeniu procedur, co również wymaga znacznego wysiłku.

Etap 4. Przygotowanie szkicu metodologii i modelu rachunkowości „tak jak powinno być”

Po przeanalizowaniu wszystkich dostępnych funkcji opracowywany jest rzeczywisty model rachunkowości zarządczej przedsiębiorstwa. Na tym etapie musisz założyć schemat rachunkowość i wcześniej opracowane koncepcje, w harmonijnej formie metodologii, określają relacje między formularzami sprawozdawczymi, przemyślają listy i kodyfikatory pozycji księgowych, relacje między nimi. Głównym ryzykiem trzeciego etapu jest budowa systemu, który w praktyce nie będzie realizował założonych celów księgowych. Dlatego konieczne jest zaangażowanie w firmę specjalistów, którzy rozumieją specyfikę jej działalności.

Podstawowe kroki

4.1. Przygotowanie modelu generowania formularzy raportowania wyników. Należy ocenić zasadnicze powiązania wszystkich elementów wymaganej sprawozdawczości, ustalić główne bloki sprawozdawcze i obszary rachunkowości oraz określić głębokość wymaganej analizy.

4.2. Opracowanie pośrednich formularzy sprawozdawczych i metod obliczania wymaganych wskaźników. Głównym zadaniem jest przemyślenie szczegółowej procedury obliczeń, określenie wszystkich danych wymaganych do obliczeń i metodologii obliczeń.

4.3. Opracowanie schematu wejściowego System informacyjny i przechowywanie danych pierwotnych. Opracowywanie szczegółów księgowych: plany kont, analizy, tworzenie jednolitej listy transakcji biznesowych ze wskazaniem wymaganych danych, niezbędnych obliczeń itp.

4.4. Opracowanie środków kontroli danych, sposobów systematycznego zapewniania wiarygodności rachunkowości. Przeprowadza się kontrolę w celu zapewnienia „przejrzystości” danych w podstawowym modelu księgowym. Model powinien zapewniać możliwość prostego i niezawodnego kontrolowania danych systemowych: dane powinny być w razie potrzeby uzyskiwane szybko i wyraźnie, a analitycy powinni mieć swobodę zarówno przy wprowadzaniu informacji, jak i podczas ich kontroli przez służbę finansową. Konieczne jest także uwzględnienie możliwości przyszłej rozbudowy modelu, uwzględniającej zmiany w liczbie i składzie analityki, większą szczegółowość danych, zastosowanie bardziej złożonych algorytmów dystrybucji kosztów itp.

4,5. Opracowanie projektu procedury przygotowania informacji Należy opisać funkcjonalny podział obowiązków pracowników przygotowujących dane, harmonogram i procedurę wprowadzania danych, zasadniczo zaprojektować schemat blokowy informacji i sprawdzić jego realność.

4.6. Sprawdzenie i montaż projektu metodologii Trwa montaż metodologii rachunkowości zarządczej, sprawdzający spójność i kompletność powstałego modelu.

4.7. Przygotowanie wersji testowej metodologii, obliczenia próbne. Głównym celem tych prac jest sprawdzenie poprawności obliczeń i spójności otrzymanej metodyki; ocenić, czy opracowany model metodyczny jest wystarczająco przejrzysty.

Główne zagrożenia czwartego etapu.

Nadmierne obciążenie modela, próba zrobienia „wszystko na raz”. Należy wziąć pod uwagę zarówno możliwości techniczne wdrożenia metodologii rachunkowości, jak i rzeczywisty czas i wysiłek wykonawców w stosunku do wartości otrzymanych informacji.

Błędy techniczne w metodologii.

Etap 5. Omówienie metodologii szkicu

Po przygotowaniu i przetestowaniu metodyki należy przedstawić powstałą wersję specjalistom i omówić z nimi adekwatność systemu księgowego. Mówimy przede wszystkim o menedżerach i wykonawcach, którzy będą bezpośrednio wprowadzać dane i przetwarzać informacje. główne zadanie ten etap – identyfikacja Słabości metodyki, weryfikacja rozwiązań problematyczne kwestie dla niezawodności.

Główne zagrożenia piątego etapu.

Ze strony wykonawców może pojawić się opór wynikający z konserwatyzmu i inercji myślenia. Trzeba zrozumieć, że jest to naturalna reakcja i przekonać ludzi o potrzebie i korzyściach nowy system księgowość.

W okresie wdrażania zmian należy z wyprzedzeniem zapewnić środki ułatwiające przejście do nowego modelu. Może to być premia za chwilowe zwiększenie obciążenia pracą, aktywną współpracę itp. Jednocześnie należy być wytrwałym we wprowadzaniu zmian, w przeciwnym razie innowacja może zostać sabotowana.

Etap 6. Koordynacja i zatwierdzenie metodyki

Opracowana metodologia musi być udokumentowana i zatwierdzona przez firmę. Zwykle towarzyszy temu prezentacja opracowanego modelu kierownictwu. Jest rzeczą oczywistą, że w w tym przypadku w odróżnieniu od rozmów z menadżerami i wykonawcami prezentacja zawiera znacznie mniej szczegółów i jest bardziej nastawiona na opisanie końcowych osiągnięć.

Etap 7. Opracowanie regulaminów i udokumentowanych procedur

Projekty procedur, które powstały na etapie przygotowania metodologii, muszą zostać doprecyzowane, sformalizowane w formie odrębnych regulaminów, ze wskazaniem konkretnych nazw wykonawców, terminów i obowiązków.

Etap 8. Wdrożenie

Jeśli wszystkie dotychczasowe etapy prac zakończą się pomyślnie, zarówno kierownictwo firmy, jak i uczestnicy projektu zrozumieją, jakie konkretne zmiany należy wprowadzić, aby uruchomić procedury gromadzenia danych i generowania raportów z wykorzystaniem nowej metodologii. Na tym etapie mogą pojawić się główne trudności przy wdrażaniu zmian w systemie księgowym.

Wniosek

Rozwój pełnej rachunkowości zarządczej w firmie zajmuje lata. Ciągłe doskonalenie jest integralną cechą systemu rachunkowości zarządczej. Dlatego metodologia rachunkowości musi być elastyczna, to znaczy zapewniać możliwość szybkiego dostosowania rachunkowości do różnych zmian (na przykład tworzenie nowych osoby prawne lub przeniesienie działów z jednej osoby prawnej do drugiej). Mamy nadzieję, że przekazane przez nas rekomendacje okażą się przydatne i pozwolą w niektórych przypadkach nie na „wynalezienie koła na nowo”, ale na skorzystanie z doświadczeń już zrealizowanych projektów.

Rachunkowość zarządcza dostarcza kierownictwu firmy informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych i zarządzania.

Prawidłowo skonfigurowana od podstaw rachunkowość zarządcza pozwala uzyskać wszystkie informacje niezbędne do ustalenia priorytetów w biznesie firmy oraz możliwość prognozowania i planowania dalszej pracy, a także stanowi podstawę do oceny perspektyw różnych możliwości rynkowe oraz dostarcza narzędzi monitorowania realizacji podjętych decyzji.

Doświadczenie pokazuje, że większość przedsiębiorstw zaczyna rozwiązywać problem ustanowienia rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie z kilku oddzielnych bloków lub kierunków, przy czym prace te należy rozpocząć od najważniejszej, a mianowicie opracowania szczegółowych zasad rachunkowości i formatów raportowania dla zarządu, przenoszenia od góry do dołu. Każde inne podejście da fragmentaryczne rezultaty i zamieni się w ciągły proces dokańczania czegoś.

Kolejnym krokiem, w którym pojawia się znaczna liczba błędów, jest wdrożenie oprogramowania. Po pierwsze, błędy te powstają w związku z tym, że zasady rachunkowości stosowane do celów zarządczych i formularze sprawozdawcze nie zostały przelane na papier. Po drugie, firmy zajmujące się wdrożeniami chcą sprzedać to, co już potrafią, a nie to, czego potrzebuje przedsiębiorstwo.

Aby nie wdepnąć w jedno, należy bardzo ostrożnie podejść do kwestii wyboru konsultanta zarówno w kwestii metodologii, jak i wdrożenia.

Nasza firma przeprowadziła już wiele udanych realizacji i wdrożeń dla przedsiębiorstw z różnych branż, dlatego warto przyjrzeć się bliżej naszym cenom i warunkom

Cena za założenie i prowadzenie rachunkowości zarządczej

Ostateczna cena za usługę zależy od wymagań zarządczych, charakteru działalności przedsiębiorstwa, złożoności cyklu biznesowego i szczegółowości księgowości. Pod uwagę brana jest również metodologia kalkulacji kosztów, która zostanie zastosowana.

Zakładanie rachunkowości zarządczej od podstaw to złożony proces i jeśli nie masz takiego doświadczenia, nie powinieneś eksperymentować w swoim przedsiębiorstwie. Zajmie to dużo czasu i pieniędzy, ale najprawdopodobniej nie przyniesie pełnych rezultatów.

Klienci często nadają różne znaczenia pojęciu „rachunkowość zarządcza”, ale w każdym razie rachunkowość zarządcza to proces gromadzenia, sprawdzania i analizowania informacji przeprowadzany w celu zarządzania przedsiębiorstwem.

Nie ma uniwersalnych rozwiązań w zakresie rachunkowości zarządczej. Każda firma jest indywidualna i ma swoje własne cele strategiczne. Od nich zależy „wypełnienie” systemu rachunkowości zarządczej.

Dlaczego rachunkowość zarządcza jest potrzebna?

Rachunkowość zarządcza jest niezbędna dla każdej organizacji. Jego główny cel jest – dostarczanie kadrze kierowniczej i menedżerom informacji niezbędnych do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Wysokiej jakości rachunkowość zarządcza pozwala uzyskać aktualną, prawdziwą informację o prawdziwej wartości przedsiębiorstwa, pozwala ocenić stabilność finansowa przedsiębiorstwa, określić próg rentowności i inne ważne wskaźniki niezbędne do podjęcia terminowych i prawidłowych decyzji zarządczych. W naszych niestabilnych czasach jest to bardzo istotne i rzeczywiście jest przewaga konkurencyjna firmy.

Rachunkowość zarządcza musi spełniać dwa podstawowe wymagania:

1. Jak najszybciej przekaż niezbędne informacje, odzwierciedl sytuację biznesową w trybie „tu i teraz”. Jest to szczególnie ważne w czasach kryzysu.
2. Posiadaj zestaw wygodnych narzędzi do analizy. Rachunkowość powinna dostarczać odpowiedzi na pytania: „co się stało?”, „dlaczego tak się stało?” W jakim kierunku dalej podążać, będzie zależeć od Twojej dalszej decyzji kierownictwa.

Użytkownicy Rachunkowości Zarządczej

1. Właściciele
2. Dyrektor generalny
3. Najwyższe kierownictwo firmy

Utworzenie (udoskonalenie) rachunkowości zarządczej

W ramach tej usługi otrzymasz:

1. Przewaga konkurencyjna. Aktualne informacje umożliwiające podejmowanie mądrych decyzji zarządczych.
2. Pełnoprawna rachunkowość zarządcza, która spełnia Twoje cele strategiczne
3. Możliwość automatyzacji księgowości w ramach programu 1C.
4. Szkolenie pracowników w zakresie prawidłowej pracy w programie księgowym
5. Otrzymasz kompletny, prawidłowy i terminowy obraz finansowy swojej firmy
6. Raport

Raport zawiera:

1. Opis procesów biznesowych rachunkowości zarządczej, opisy stanowisk pracy osoby zajmujące się rachunkowością zarządczą
2. Opracowano klasyfikator budżetowy
3. Opracowane formularze dokumenty pierwotne wymagane do użycia
4. Instrukcja sporządzania formularzy sprawozdawczych

Etapy zakładania (udoskonalania) rachunkowości zarządczej

Opracowanie, wdrożenie i automatyzacja rachunkowości zarządczej odbywa się w kilku etapach. W każdej konkretnej firmie program jest opracowywany indywidualnie. Oto „przykładowy” plan pracy.

Scena 1.	Przygotowawczy Na tym etapie jest to realizowane Analiza działalności przedsiębiorstwa, w tym: Analiza procesów biznesowych zachodzących w firmie; Diagnostyka i identyfikacja wszystkich kluczowych punktów tworzących dane rachunkowości zarządczej. Zbieramy informacje i uzgadniamy z Klientem zadania, które chce rozwiązać za pomocą rachunkowości zarządczej.
Etap 2.	Opracowanie systemu rachunkowości zarządczej: Opracowanie metodologii budżetowania, klasyfikatora budżetowego i podstawowych uniwersalnych form sprawozdawczości zarządczej; Opis odpowiedzialność zawodowa pracownicy odpowiedzialni za wprowadzanie danych do formularzy sprawozdawczych; Koordynacja opracowanego systemu z klientem; Instrukcje dotyczące sporządzania wszystkich formularzy raportowych, analiz, planu-faktu.
Etap 3.	Automatyzacja systemu rachunkowości zarządczej za pomocą oprogramowania: Pismo zakres obowiązków programista; Raportowanie i wdrażanie programistów gotowe rozwiązanie(bez kosztu programisty); Konfigurację programu księgowego przeprowadzamy wspólnie z Twoim programistą lub zaproponowanym przez nas programistą, który już wcześniej wykonywał podobne zadania.
Etap 4.	Doradztwo w zakresie wdrożenia systemu rachunkowości zarządczej.

Koszt usług

Generalnie na koszt usługi i termin wykonania pracy wpływają:

1. Skala Twojego biznesu:
   1. obrót, rub./rok
   2. struktura organizacyjna: liczba obszarów działalności: jeden lub więcej, liczba oddziałów
   3. struktura prawna: liczba WSZYSTKICH podmiotów prawnych obsługujących Twoją firmę
2. Problemy, które chcesz rozwiązać za pomocą rachunkowości zarządczej.
3. Obecny poziom automatyzacji.
4. Twoja lokalizacja. Jeśli Twoja lokalizacja nie jest Moskwą, cena będzie obejmować koszty ogólne.

Warunki pracy

Czas realizacji prac wynosi średnio od 2 do 4 miesięcy.

Za osiągnięcia pozytywne rezultaty Zaleca się prowadzenie rachunkowości zarządczej w kilku etapach.

Etap 1. Ustalenie struktury finansowej przedsiębiorstwa.

Zanim zaczniesz gromadzić, przetwarzać i oceniać informacje zarządcze, musisz jasno określić, które jednostki mogą dostarczyć niezbędnych danych. W tym celu jest tworzony struktura finansowa przedsiębiorstwo, które jest zbiorem centrów odpowiedzialności finansowej (FRC).

Według teorii i praktyki ład korporacyjny pojedyncze firmy, jednostki strukturalne, usługi, warsztaty, działy lub grupy są ośrodkami odpowiedzialności finansowej. Ich menedżerowie są odpowiedzialni za określone obszary pracy, więc taką jednostką strukturalną może być centrum kosztów, centrum dochodów, centrum zysków, centrum inwestycji itp.

Etap 2. Opracowanie raportowania zarządczego.

Dla każdego ośrodka odpowiedzialności konieczne jest opracowanie wskaźników charakteryzujących efektywność jego działań, regulaminów gromadzenia, przetwarzania i przechowywania otrzymywanych informacji, a także formularzy sprawozdawczości zarządczej, w których będą wprowadzane wszystkie dane.

Etap 3. Rozwój klasyfikatorów i kodyfikatorów zarządzania księgowość.

Klasyfikatory rachunkowości zarządczej definiują i opisują różne obiekty rachunkowości w celu ich jednoznacznej interpretacji przez wszystkich uczestników procesów planowania, organizacji, stymulowania i kontroli w przedsiębiorstwie. Każde przedsiębiorstwo określa liczbę i rodzaje stosowanych klasyfikatorów w zależności od swoich potrzeb. Najczęściej stosowane klasyfikatory rachunkowości zarządczej Rosyjskie firmy, Czy:

Rodzaje wytwarzanych wyrobów, świadczonych robót i usług;

Rodzaje dochodów;

Centra Odpowiedzialności Finansowej;

Lokalizacje kosztów;

Rodzaje ( elementy gospodarcze) koszty;

Pozycje kosztorysowe;

Rodzaje aktywów;

Rodzaje zobowiązań;

Rodzaje kapitału własnego;

Projektowanie;

Kierunki inwestycji;

Główne i pomocnicze procesy biznesowe;

Rodzaje klientów;

W każdym klasyfikatorze wprowadzono numerację ciągłą. Jeżeli istnieje potrzeba uszczegółowienia obiektów księgowych, można zastosować wielopoziomową strukturę kodu.

Etap 4. Opracowanie metod zarządczego rachunku kosztów i kalkulacji kosztów produktu.

Etap 5. Opracowanie zarządczego planu kont i modeli typowych transakcji biznesowych.

Etap 6. Rozwój Przepisy wewnętrzne i instrukcje.

Polityka rachunkowości zawiera kryteria ogólne prowadzenie rachunkowości zarządczej dla konkretnego przedsiębiorstwa: waluta rozliczeniowa; metody wyceny rezerw; metody rachunku kosztów, kalkulacji kosztów produktu i podziału kosztów pośrednich; zasady odzwierciedlania przychodów i kosztów, różnic kursowych, rozliczeń międzyokresowych i rezerw; określenie poziomu istotności itp.

Polityka rachunkowości zapewnia ciągłość i ciągłość rachunkowości zarządczej.

W rezultacie przedsiębiorstwo otrzymuje pakiet dokumentacji regulującej zasady i metody rachunkowości zarządczej.

Etap 7. Postępowanie zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie.

W rosyjskich przedsiębiorstwach rachunkowość zarządcza to przede wszystkim system gromadzenia i analizowania informacji o działalności przedsiębiorstwa, który w pełni i obiektywnie odzwierciedla wyniki jego działalności gospodarczej i koncentruje się na potrzebach kierownictwa i właścicieli przedsiębiorstwa firma. I dopiero po drugie, system ten służy do zarządzania kosztami na poziomie ośrodków odpowiedzialności i działań.

Aby zbudować system rachunkowości zarządczej, konieczne jest np. wyodrębnienie odrębnych działów wydział gospodarczy, obsługa logistyczna, dział sprzedaży. Następnie konieczne jest określenie przepływów informacji wewnątrz firmy i osób odpowiedzialnych za dostarczanie informacji operacyjnej. Mogą to być nie tylko szefowie poszczególnych działów, ale także czołowi specjaliści. To właśnie oni tworzą zespół firmy i są do tego niezbędni wydajna praca nowy system rachunkowości zarządczej.

Każde przedsiębiorstwo opracowuje system rachunkowości zarządczej w oparciu o własne potrzeby i specyfikę pracy. Dlatego doświadczenie każdej firmy we wdrażaniu systemu rachunkowości zarządczej jest wyjątkowe. Przy okrągłym stole niektórzy dyrektorzy finansowi dzielili się swoimi doświadczeniami, a także poglądami na temat tego, jak powinna wyglądać nowoczesna rachunkowość zarządcza.

Przedstawiamy najaktywniejszych uczestników Okrągłego Stołu:

Aleksander Baszkow, Dyrektor Finansowy EAST LINE Airlines CJSC;

Igor Gowiadkin, zastępca dyrektor generalny, dyrektor ds. ekonomii i finansów Głównego Centrum Informacji i Obliczeń JSC w Moskwie;

Olga Kanenkowa, Główny księgowy JSC Avtoframos/RENAULT;

Anton Povsten, dyrektor finansowy Firma zarządzająca JSCB „Promsvyazbank”;

Oleg Ryżow, Dyrektor finansowy CJSC „Stowarzyszenie KON”.

Czym jest rachunkowość zarządcza?

Na początku dyskusji uczestnicy postanowili zgodzić się co do tego, co rozumieją pod pojęciem „rachunkowość zarządcza”.

Anton Powsten:„Rachunkowość zarządcza to kompleksowy system identyfikacji, gromadzenia, przetwarzania i analizowania wskaźników istotnych ekonomicznie na potrzeby podejmowania decyzji zarządczych.”

Igor Gowiadkin:„Trudno się nie zgodzić z tą definicją. Podlega temu każdy system, na podstawie którego podejmowane są decyzje zarządcze. Pytanie brzmi, co obejmuje ten system. W praktyce spotkałem się z organizacjami, w których 90% informacji zawartych w rachunkowości zarządczej pochodziło z rachunkowości. Co więcej, można prześledzić następującą tendencję: im mniej informacje zawarte w rachunkowości odpowiadają rzeczywistemu stanowi przedsiębiorstwa, tym ważniejsza jest rola rachunkowości zarządczej w podejmowaniu decyzji”.

Aleksander Baszkow:„Powiedziałbym, że rachunkowość zarządcza jest częścią systemu danych, na podstawie którego podejmowane są decyzje zarządcze. Bo decyzje zarządcze np. w naszej firmie podejmowane są w oparciu o dane nie tylko z rachunkowości zarządczej, ale też z usług marketingowych i spedycyjnych oraz innych informacji niemających nic wspólnego z rachunkowością.”

Anton Powsten:„Chciałbym podkreślić, że termin „wskaźniki istotne ekonomicznie” nie bez powodu pojawia się w mojej definicji rachunkowości zarządczej. Nowoczesna rachunkowość zarządcza to nie tylko wskaźniki finansowe. W 1992 roku opracowano koncepcję Balanced Scorecard, która uwzględnia zarówno wskaźniki finansowe, jak i stopień zadowolenia klientów, jakość zarządzania personelem oraz wewnętrzne procesy biznesowe. Każda firma ma specyficzne procesy biznesowe i musi posiadać wskaźniki oceniające ich jakość. Z reguły są to metody własne firmy, które stanowią „know-how” i zazwyczaj nie są ujawniane. Zatem system rachunkowości zarządczej wykracza poza rachunkowość finansową, ale także zwykłe wskaźniki ekonomiczne.”

Metodologia rachunkowości zarządczej

Ustaliwszy treść pojęcia „rachunkowość zarządcza”, uczestnicy dyskusji dyskutowali o konkretnych zasadach, na których powinna się ona opierać. system rachunkowości zarządczej przedsiębiorstwa .

Igor Gowiadkin:„Rachunkowość zarządczą można zbudować w oparciu o MSSF, GAAP lub w oparciu o rosyjskie standardy rachunkowości - w zależności od tego, co jest dla Ciebie wygodniejsze. Można wymyślać własne zasady, co też zdarza się w praktyce. Poza tym istnieją systemy rachunkowości zarządczej, które w ogóle nie opierają się na zasadach podwójnego zapisu, a one też mają prawo istnieć. Inną sprawą jest to, że firmy zazwyczaj korzystają z już opracowanych metod. Po co na przykład wymyślać własną metodykę księgowania środków trwałych, skoro księgowość można prowadzić na przykład zgodnie z zasadami MSSF.”

Oleg Ryżow:„Zgadzam się, że rachunkowość zarządcza nie musi stosować rachunkowości podwójnego zapisu. Jak już wspomniano, rachunkowość zarządcza obejmuje więcej niż tylko informacje finansowe. Nie da się zastosować podwójnego zapisu, biorąc pod uwagę szybkość realizacji zamówień, liczbę reklamacji czy stopień zadowolenia zespołu z „klimatu pracy”.

Anton Powsten:„W naszej firmie ustalanie wskaźników finansowych w systemie rachunkowości zarządczej opiera się na zasadach MSSF. Istnieje rozporządzenie opisujące tryb i system gromadzenia informacji oraz polityka rachunkowości określająca metodykę ewidencjonowania tych informacji. Dlaczego wybraliśmy MSSF? Bo te standardy pozwalają na przykład porównać wskaźniki finansowe naszego przedsiębiorstwa z podobnymi zachodnimi firmami i zrozumieć, jak dobrze zarządzamy naszym przedsiębiorstwem.”

Podczas dyskusji wiele uwagi poświęcono głównym różnicom pomiędzy rachunkowością finansową (księgową) a rachunkowością zarządczą.

Olga Kanenkowa:„Mogę podać przykład różnicy w podejściach stosowanych w rachunkowości finansowej i zarządczej w naszej firmie. W rachunkowości zarządczej za sprzedane samochody uważa się samochody sprzedawane przez naszych dealerów klientom końcowym, natomiast w rachunkowości finansowej za sprzedane samochody uważa się samochody sprzedawane przez naszą firmę dealerom.

Igor Gowiadkin:„W rachunkowości zarządczej treść ekonomiczna transakcji przeważa nad jej treścią forma prawna, ale w rachunkowości finansowej jest odwrotnie”.

Bardzo interesująca dyskusja rozwinęła się wokół problemu relacji pomiędzy zarządzaniem a rachunkowością finansową. Uczestnicy zgodzili się, że zarówno rachunkowość zarządcza, jak i finansowa znajdują się w tym samym polu informacyjnym, a ich relacje mogą być różne. Antona Povstena przedstawił diagramy trzech różnych opcji interakcji zarządzania i rachunkowości finansowej (patrz ryc. 1):

• rachunkowość finansowa i zarządcza są od siebie całkowicie niezależne (opcja 1);
• Niektóre dane w rachunkowości finansowej i zarządczej są zbieżne, ale ogólnie tak jest różne systemy(Opcja 2);
• jest rachunkowość zarządcza skomplikowany system, w tym rachunkowość finansowa (opcja 3).

Według uczestników okrągłego stołu trzecia opcja jest najbardziej optymalna, choć rzadko spotykana w rosyjskich firmach.

Olga Kanenkowa jako przykład podał schemat zależności pomiędzy rachunkowością finansową i zarządczą w przedsiębiorstwie (patrz ryc. 2). Rachunkowość finansowa prowadzona jest w oparciu o dokumenty pierwotne. Księgowi dokonując zapisów w rachunkowości finansowej, przypisują każdej transakcji dodatkowe kody analityczne, które następnie umożliwiają dystrybucję tych informacji w rachunkowości podatkowej, rachunkowości finansowej zgodnie z MSSF i rachunkowości zarządczej. Z danych księgowych, za pomocą korekt i mapowania 1 transakcji, danych księgowych rachunkowość podatkowa i rachunkowości finansowej według MSSF. I dopiero wtedy, w oparciu o rachunkowość według MSSF, generowane są dane z zakresu rachunkowości zarządczej. Różnorodne podręczniki analityczne, a także dodatkowo wprowadzone rachunki pozabilansowe, pozwalają na wykonanie większości tych operacji automatycznie, według z góry ustalonego algorytmu.

Dyskutując, jakie dane można wykorzystać w rachunkowości zarządczej, uczestnicy dyskusji doszli do wniosku, że w operacyjnej rachunkowości zarządczej wykorzystywanie informacji nieudokumentowanych jest jak najbardziej dopuszczalne.

Aleksander Baszkow:„W rachunkowości zarządczej czasami wskazane jest uwzględnienie transakcji, które nie zostały jeszcze potwierdzone umowami, fakturami lub certyfikatami realizacji.”

Anton Powsten:"Całkowicie się z tym zgadzam. Jako przykład rozważmy cukrownię, która stale wysyła swoje produkty. W przypadku produktów wysłanych dzisiaj raporty uzgodnień i faktury zostaną dostarczone dopiero pod koniec miesiąca; dział finansowo-ekonomiczny również nie otrzyma od razu dowodów dostawy. Jednak już następnego dnia po wysyłce menedżerowie muszą jasno wiedzieć: ile cukru wysłano, ile pozostało w magazynie i ile trzeba będzie dzisiaj wysłać. Dlatego informacje ze zwykłej notatki wprowadzane są do rachunkowości operacyjnej, na podstawie której podejmowane są decyzje dotyczące zarządzania operacyjnego.”

Konsumenci informacji zarządczej

Tworząc system rachunkowości zarządczej należy pamiętać, że rachunkowość zarządcza nie jest celem samym w sobie, ale narzędziem rozwiązywania konkretnych problemów przedsiębiorstwa. Ponadto pracownicy firmy muszą mieć możliwość korzystania z danych dostarczanych przez system rachunkowości zarządczej.

Igor Gowiadkin:„Wdrażając rachunkowość zarządczą, należy kierować się pragmatyczną zasadą: koszty uzyskania informacji nie powinny przekraczać pozytywny efekt, które można wyodrębnić z tych informacji. Wiele małych i średnich firm nie tylko potrafi zbudować globalny system rachunkowości zarządczej, ale czasami nawet zautomatyzować księgowość. Ważne jest, aby zrozumieć, jakich informacji potrzebuje menedżer, aby podejmować decyzje i jaki wpływ może przynieść obecność tych informacji.

Aleksander Baszkow:„Dziesięć lat temu pracowałem w firmie, która była wówczas dość postępowa. Na polecenie menedżera menedżerowie zidentyfikowali około 170 różnych wskaźników charakteryzujących wyniki firmy. Po dokładnym ich przeanalizowaniu przez menedżera, zważeniu wszystkiego, pozostawił tylko 5 wskaźników potrzebnych do podejmowania decyzji zarządczych. Następnie podobną procedurę przeprowadzili pozostali menedżerowie najwyższego szczebla. Każdy z nich wybrał tylko kilka wskaźników. W miarę rozwoju firmy liczba tych wskaźników celowo wzrosła. Podałem ten przykład, aby udowodnić, że rachunkowość zarządcza powinna dostarczać jedynie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych.

Mówiąc o systemie rachunkowości zarządczej, można dać się ponieść teorii i budowaniu pięknych systemów, choć przede wszystkim trzeba pamiętać, dla kogo ten system jest przeznaczony. Wszelkie informacje zarządcze są potrzebne konkretnemu menedżerowi, który podejmuje decyzje zarządcze. I albo będzie wiedział, jak się nim posługiwać, albo trzeba go tego nauczyć.

Olga Kanenkowa:„To absolutna racja – ludzi trzeba uczyć. Obecnie wdrażamy program, który umożliwi każdemu kierownikowi działu otrzymywanie informacji zarządczych dotyczących jego działu, dzięki czemu będzie mógł zobaczyć swój budżet, zrozumieć, na co wydał pieniądze i zaplanować dalszą pracę w ramach tego budżetu.

Napotkaliśmy następujący problem: pracownicy działów produkcyjnych nie chcieli udzielać żadnych informacji usługi finansowe. Uważali, że finansiści powinni zajmować się liczbami. Dlatego też konieczne było wyjaśnienie osobom bezpośrednio zajmującym się rachunkowością zarządczą wagi ich pracy. To pozwoliło nam ustalić „informację zwrotną”.

Anton Powsten:„Być takim Informacja zwrotna konieczne jest sformalizowanie i uregulowanie procesu gromadzenia informacji, rejestracja całego przepływu dokumentów. Menedżer Iwanow musi wiedzieć, że musi złożyć formularz raportowy nr 3 menadżerowi Pietrowowi w czwartek przed godziną 12:00, w przeciwnym razie mogą zostać wobec niego zastosowane takie a takie środki dyscyplinarne.

Ostatnim punktem dyskusji było pytanie, jakie przedsiębiorstwa potrzebują rachunkowości zarządczej. Poprosiliśmy obecnych o odpowiedź na pytania redakcji od finansistów małych przedsiębiorstw: czy rachunkowość zarządcza jest naprawdę potrzebna firmom o małych obrotach, wąskim zakresie wytwarzanych i sprzedawanych produktów, czy też mogą się bez niej obejść?

Oleg Ryżow:„Prawdopodobnie jestem tu jedyną osobą, która reprezentuje małe przedsiębiorstwo. Mamy około 100 pracowników. Mogę powiedzieć, że każde przedsiębiorstwo potrzebuje rachunkowości zarządczej. Półtora roku temu rozpoczęliśmy tworzenie systemu rachunkowości zarządczej. Pierwsze efekty są już widoczne: skrócił się czas realizacji jednego zamówienia, wzrosła liczba zamówień, a w efekcie wzrosły obroty. Teraz wiemy dokładnie ile czasu zajmuje nam wykonanie każdego zamówienia czy danej operacji. Dzięki temu możesz lepiej planować swoją pracę, budżetować przychody i wydatki.”

Zdaniem ekspertów obecnych przy okrągłym stole, rachunkowość zarządcza w tej czy innej formie istnieje w każdym przedsiębiorstwie. Każdy lider codziennie podejmuje decyzje, które nie są oparte na informacjach sprawozdania finansowe, ale na różnych danych zarządczych (zaświadczenia z działu sprzedaży, raporty od sprzedawców, raporty od pracowników produkcyjnych, notatki o wysyłce itp.). Każdy menedżer musi jednak zrozumieć, że istniejący w przedsiębiorstwie system rachunkowości zarządczej może być nieefektywny i może nie dostarczać wszystkich informacji niezbędnych do podejmowania świadomych decyzji zarządczych. Dlatego konieczne jest ciągłe poszukiwanie sposobów udoskonalenia systemu rachunkowości zarządczej.

Materiał przygotowany przez Borisa Kostina

_________________________________________
1 Mapowanie (z języka angielskiego. mapowanie) – przekształcenie danych z jednej postaci w drugą poprzez ustalenie korespondencji między nimi. Mapowanie transakcji oznacza automatyczne przenoszenie transakcji z jednego systemu księgowego (w tym przypadku rosyjskiego) do innego (w tym przypadku do systemu księgowego opartego na MSSF) przy użyciu specjalnych tabel korespondencji i opracowanego do tego celu algorytmu. – Notatka redaktorzy.