Zarządzanie strategiczne działalnością organizacji edukacyjnej. Teoretyczne i metodologiczne podstawy zarządzania strategicznego placówkami oświatowymi. Wykaz używanej literatury

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

ROSYJSKI PAŃSTWOWY UNIWERSYTET SPOŁECZNY _____________________________________________________________________________

Oddział w Elektrostalu

Specjalność: " Praca społeczna»

Praca na kursie

przez dyscyplinę

"Zarządzanie strategiczne"

na temat:

„Cechy zarządzania strategicznego w oświacie (na przykładzie instytucji edukacyjnej non-profit „Szkoła Średnia” „ATON”)”

Praca skończona:

Studentka V roku

wydział w pełnym wymiarze godzin

grupy SRBD-5

Bojkowa SS

Przyjęty:

Kostromina E.A.

Elektrostalu

Wprowadzenie…………………………………………………………………………3

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty zarządzania strategicznego……….8

1.1. Zarządzanie w systemie oświaty ………………………………. 7

1.2. Regulacje prawne płatnej edukacji….7

Rozdział 2. Analiza systemu zarządzania niekomercyjną placówką edukacyjną „SOSH” „ATON”………90

2.1. Struktura placówki oświatowej non-profit „Szkoła Średnia” „ATON” i podstawy podsystemu

zarządzanie…………………………………………………... 19

2.2. Matryca analizy STEP instytucji edukacyjnej non-profit „Szkoła Średnia” „ATON”…………………..56

2.3. Matryca analizy SWOT instytucji edukacyjnej non-profit „Szkoła Średnia” „ATON”…………………78

2.4 Ranking problemy globalne organizacje……………..89

2.5. Przewagi konkurencyjne organizacji……………………….45

Rozdział 3. Opracowanie strategii instytucji edukacyjnej non-profit „Szkoła” „ATON” …………………...78

3.1. Argumentacja strategicznych pomysłów rozwojowych…………………30

3.2. Działania na rzecz realizacji strategii …………………………. 32

Zakończenie………………………………………………………………………………….. 35

Wykaz wykorzystanej literatury………………………………………………………. 37

WSTĘP

2. Zapewnia się powszechną dostępność i nieodpłatność edukacji przedszkolnej, zasadniczej ogólnokształcącej i średniej zawodowej w państwowych lub gminnych placówkach oświatowych i przedsiębiorstwach.

3. Każdy ma prawo do nieodpłatnego otrzymania na zasadach konkursowych wyższa edukacja w państwowej lub gminnej placówce i przedsiębiorstwie oświatowym.

5. Federacja Rosyjska ustala federalne standardy edukacyjne i wspiera różne formy edukacji i samokształcenia.

Centralnym ogniwem systemu edukacji w Rosji jest ogólnokształcące szkolnictwo średnie, które obejmuje szkoły średnie, szkoły z pogłębioną nauką poszczególnych przedmiotów, szkoły specjalistyczne, gimnazja, licea i szkoły wieczorowe. Placówki z internatem, szkoły specjalne dla dzieci z niepełnosprawnością w rozwoju fizycznym i psychicznym, pozaszkolne placówki oświatowe.

Główne zadania kształcenia ogólnego instytucje edukacyjne Czy; tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju psychicznego, moralnego, emocjonalnego i fizycznego jednostki; rozwój naukowego światopoglądu; opanowanie przez uczniów systemu wiedzy o przyrodzie, społeczeństwie, człowieku, jego pracy i sposobach samodzielnego działania.

Istniejące problemy w skutecznym rozwiązywaniu problemów stojących przed szkołą wynikają z szeregu sprzeczności, które w dużej mierze są ze sobą powiązane znaczące zmiany koncepcja rozwoju naszego społeczeństwa, wraz z wejściem w stosunki rynkowe, przy ciągłych zmianach orientacji wartościowych, potrzeb edukacyjnych i aktywizacyjnych człowieka.

Znaczenie:

Edukacja jest jedną z najważniejszych podstawowych zasad życia społeczeństwa, obiektywnie odzwierciedlającą jego rzeczywisty stan, cechy i poziomy rozwoju.

Rolę edukacji na obecnym etapie rozwoju Rosji wyznaczają zadania związane z przejściem kraju do państwa demokratycznego i praworządnego, gospodarki rynkowej oraz koniecznością przezwyciężenia niebezpieczeństwa pozostania w tyle za światową gospodarką i gospodarką. rozwój społeczny. Współcześnie szkoła rozwija się w warunkach rynkowych, a nowe powiązania gospodarcze, specyficzne warunki wsparcia materialnego, wymagają od dyrektorów placówek oświatowych zasadniczo nowego podejścia do zarządzania.

Przedmiot badań - niepaństwowa szkoła ogólnokształcąca NOU „SOSH” „ATON”.

Przedmiot badań - zarządzanie strategiczne i rozwój w placówce edukacyjnej non-profit „Szkoła Średnia” „ATON”.

Zamiar Praca ta polega na gromadzeniu usystematyzowania i ugruntowaniu wiedzy na temat zarządzania strategicznego, a także opracowaniu strategii dla niepaństwowej szkoły średniej NOU „SOSH” „ATON”

Zadania:

1. Eksploruj aspekty teoretyczne zarządzanie strategiczne.

2. Rozważ prawne uregulowania płatnej edukacji.

3. Analizować system zarządzania badaną instytucją.

4. Zidentyfikuj problemy i opracuj strategię w oparciu o wyniki

Analiza STEP, SWOT i inne uzyskane dane.

5. Opracuj plan działania dotyczący wdrożenia strategii w

niepaństwowy szkoła edukacyjna NOU „SOSH” „ATON”.

6. Zdobądź podstawowe umiejętności praktyczne zastosowanie podstawowe metody zarządzania strategicznego.

Podstawa teoretyczna i metodologiczna: pomoce dydaktyczne, podręczniki, dzieła czołowych naukowców krajowych i zagranicznych z zakresu zarządzania strategicznego i zarządzania. Stosowanie różne rodzaje analiza ekonomiczna.

Ramy prawne: Konstytucja Federacji Rosyjskiej, prawo federalne„O Edukacji”.

Podstawa empiryczna: artykuły z czasopism, gazet, dokumenty archiwalne, dane statystyczne.

ROZDZIAŁ 1. ASPEKTY TEORETYCZNE

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1.1 Zarządzanie w systemie oświaty

W ostatniej dekadzie, podczas reformy szkoły i poszerzania oferty usług edukacyjnych, szczególną uwagę zwrócono na rozwój zarządzania w systemie zarządzania oświatą oraz kształcenie kadry menedżerskiej, co pozwala na podniesienie poziomu profesjonalizmu menadżerów. Racjonalne połączenie jego pracy z działalnością struktur publicznych w systemie oświaty pomoże instytucjom oświatowym skuteczniej rozwiązywać problemy ich bazy materialnej, finansowania i zarządzania w celu stworzenia korzystniejszych warunków dla ciągłego doskonalenia edukacji proces edukacyjny przygotowanie młodego pokolenia do życia.

Wprowadzenie zarządzania szkołami pozwala placówkom oświatowym na poszerzenie zakresu usług edukacyjnych oraz podniesienie poziomu jakości kształcenia, edukacji i rozwoju młodych obywateli naszego kraju. Zapewnia placówkom edukacyjnym duże możliwości dostosowania się do warunków rynkowych.

Zarządzanie w oświacie polega na szczególnym opracowaniu zasad, metod, środków i form zarządzania systemami oświatowymi w celu zwiększenia efektywności ich działania i stworzenia produktywnych możliwości życiowych dla licznych instytucji budżetowych systemu edukacji kraju. Działalność menedżerów specjalistów powinna opierać się na ich fachowej wiedzy z zakresu zagadnień organizacji i zarządzania placówkami oświatowymi oraz opierać się na pracach naukowców i nauczycieli, którzy opracowali podstawy teoretyczne i metody zarządzania systemami edukacji. Pomoże to zapewnić racjonalne podejście do tworzenia w placówkach kształcenia na poziomie średnim ogólnokształcącym i średnim specjalnym warunków do organizowania i prowadzenia procesu edukacyjnego na wysokim poziomie; wzmocnienie bazy materialnej i sytuacja ekonomiczna instytucje edukacyjne; racjonalne wydatki środki budżetowe, opracowanie i wdrożenie nowych mechanizmów zarządzania, pozyskanie dodatkowych źródeł finansowania edukacji.

Racjonalne połączenie w zarządzaniu oświatą działalności profesjonalnego menedżera i ciała kolegialne zarządzanie pogłębia podstawy jedności dowodzenia i kolegialności, charakteryzuje akt zarządzania systemem oświaty z nowej perspektywy oraz stwarza możliwości uwolnienia ogromnego potencjału w działalności instytucji edukacyjnych. Organy kolegialne mogą zapewnić opracowanie strategii działania placówek oświatowych, a większe i mniejsze działania taktyczne będą prowadzone na wysokim poziomie zawodowym przez kierownika wyposażonego w te uprawnienia przez założyciela placówki oświatowej oraz przedstawicieli władz kolegialnych organy zarządzające.

Jeżeli istnieje sprawnie działający zarząd placówki oświatowej i profesjonalny menadżer, ważne jest, aby w placówkach kształcenia średniego ogólnokształcącego oraz podstawowego i średniego zawodowego działalności zarządczej Proces edukacyjny był prowadzony bezpośrednio przez specjalistów w dziedzinie dyscyplin edukacyjnych. Tym samym status obecnego dyrektora szkoły (zastępcy dyrektora ds praca edukacyjna) może ulec zmianie, gdyż nie może mieć statusu niższego niż status kierownika wykonawczego. Dlatego w szkołach średnich wskazane jest wprowadzenie stanowiska dyrektora akademickiego lub oświatowego praca edukacyjna. Schematycznie strukturę zarządzania placówką kształcenia średniego ogólnokształcącego i specjalnego przedstawiono na ryc. 1.1.

Ryc.1.1. Wewnętrzne organy prowadzące szkołę

W uczelniach zawodowych wskazane jest, naszym zdaniem, zachowanie wykształconej na przestrzeni wieków klasycznej formy organizacji zarządzania, uzależnionej od poszerzania uprawnień reprezentatywnych organów zarządzających.

Kierownictwo niepaństwowej placówki oświatowej sprawuje bezpośrednio jej założyciel lub w porozumieniu z nim powołana przez założyciela rada nadzorcza. Niepaństwowa placówka oświatowa posiada własny statut, który określa uprawnienia rady nadzorczej, strukturę zarządzania, tryb powoływania i wyboru kierownika placówki oświatowej.

Statut nie Agencja rządowa edukacja wzmacnia tę strukturę zarządzanie wewnętrzne, tryb powoływania lub wyboru lidera, którego uprawnienia ustala założyciel lub rada nadzorcza w porozumieniu z gronem pedagogicznym w zakresie jego funkcji.

Szczególną uwagę w zarządzaniu systemami oświatowymi na każdym szczeblu poświęca się problematyce finansowania oświaty.

Metody zarządzania

Podstawą zarządzania szkołą jest tworzenie warunków dla prawidłowego przebiegu procesu edukacyjnego.

Metody zarządzania to sposoby oddziaływania na jedno lub drugie ogniwo systemu zarządzania na inne, niższe ogniwa lub kontrolowane obiekty, w celu osiągnięcia zamierzonych celów zarządzania. Metody przywództwa to sposoby oddziaływania na ludzi, którzy realizują te cele.

Istnieją grupy metod zarządzania, które zapewniają skuteczność procesów zarządzania w życiu szkoły.

Na ryc. 1.2. przedstawiona klasyfikacja nowoczesne metody zarządzanie szkołą.

Klasyfikacja współczesnych metod zarządzania szkołą

1.2. Regulacje prawne płatnej edukacji

Edukacja w Federacja Rosyjska przeprowadzane zgodnie z ustawodawstwem naszego kraju i prawem międzynarodowym.

Prawo do nauki jest jednym z głównych i niezbywalnych praw obywateli Rosji, przewidzianych w Ustawie Zasadniczej kraju. Jest to zapisane w artykule 43 Konstytucji Federacji Rosyjskiej:

1. Każdy ma prawo do nauki.

4. Obowiązkowe jest wykształcenie podstawowe ogólnokształcące. Rodzice lub osoby ich zastępujące dbają o to, aby ich dzieci otrzymały podstawowe świadczenia ogólne wykształcenie.

Zgodnie z prawem federalnym „O edukacji” artykuł 11.1. Państwowe i niepaństwowe organizacje edukacyjne

1. Państwowe i niepaństwowe organizacje edukacyjne mogą być tworzone w formach organizacyjno-prawnych przewidzianych przez ustawodawstwo cywilne Federacji Rosyjskiej dla organizacji non-profit.

2. Działalność państwowych i niepaństwowych organizacji oświatowych, w zakresie nieuregulowanym w niniejszej ustawie, reguluje ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

1. Kierownictwo niepaństwowej placówki oświatowej sprawuje bezpośrednio jej założyciel lub w jego imieniu powołana przez założyciela rada nadzorcza.

2. Kompetencje rady nadzorczej i tryb zarządzania wewnętrznego niepaństwowej placówki oświatowej, tryb powoływania lub wyboru kierownika określonej placówki oświatowej oraz uprawnienia tego kierownika określa założyciela (rady nadzorczej) tej placówki oświatowej w porozumieniu z kadrą pedagogiczną i są wpisane do statutu niepaństwowej placówki oświatowej.

Zgodnie z prawem federalnym „O edukacji” artykuł 46. ​​​​Odpłatna działalność edukacyjna niepaństwowej placówki oświatowej

1. Niepaństwowa placówka oświatowa ma prawo pobierać od studentów opłaty za usługi edukacyjne, w tym za kształcenie, w granicach federalnych standardów oświaty lub wymagań państwa federalnego.

2. Odpłatna działalność edukacyjna takiej placówki edukacyjnej nie jest uznawana za przedsiębiorczą, jeżeli uzyskiwane z niej dochody są w całości wykorzystywane na pokrycie kosztów zapewnienia procesu edukacyjnego (w tym wynagrodzeń), jego rozwoju i doskonalenia w tej placówce edukacyjnej.

3. Stosunki między niepubliczną placówką oświatową a studentem, uczniem, jego rodzicami (przedstawicielami prawnymi) reguluje umowa określająca poziom kształcenia, warunki studiów, wysokość opłat za studia, gwarancje i odpowiedzialność placówki oświatowej w przypadku zawieszenia lub cofnięcia licencji, pozbawienia instytucji edukacyjnej akredytacji państwowej lub zakończenia działalności instytucji edukacyjnej obowiązują inne warunki.

Zgodnie z art. 47. Przedsiębiorczość i inna działalność zarobkowa instytucji edukacyjnej(Prawo federalne „O edukacji” z 10 lipca 1992)

1. Placówka oświatowa ma prawo prowadzenia działalności gospodarczej oraz innej działalności zarobkowej przewidzianej w jej statucie. (zmieniona ustawą federalną nr 122-FZ z dnia 22 sierpnia 2004 r.)
2. Do działalności przedsiębiorczej placówki oświatowej zalicza się:

· ustęp nie jest już ważny. - Ustawa federalna z dnia 22 sierpnia 2004 r. nr 122-FZ;

· handel zakupionymi towarami, sprzętem;

· świadczenie usług pośrednictwa;

· kapitałowy udział w działalności innych instytucji (w tym edukacyjnych) i organizacji;

· nabywanie akcji, obligacji, innych cenne papiery i uzyskiwanie z nich dochodu (dywidendy, odsetki);

· prowadzenie innej działalności nieoperacyjnej niemającej bezpośredniego związku z działalnością zarobkową własna produkcja produkty, roboty budowlane, usługi przewidziane w karcie i wraz z ich realizacją.

2 - 4. Utracona siła. - Ustawa federalna z dnia 22 sierpnia 2004 r. nr 122-FZ.
5. Założyciel lub organy samorząd ma prawo zawiesić działalność przedsiębiorcza instytucji edukacyjnej, jeśli działa to na szkodę Działania edukacyjne przewidziane w statucie, do czasu rozstrzygnięcia sądu w tej kwestii.

Wniosek: W ostatniej dekadzie, podczas reformy szkoły i poszerzania oferty usług edukacyjnych, szczególną uwagę zwrócono na rozwój zarządzania w systemie zarządzania oświatą oraz kształcenie kadry menedżerskiej. Wprowadzenie zarządzania szkołami pozwala placówkom oświatowym na poszerzenie zakresu usług edukacyjnych oraz podniesienie poziomu jakości kształcenia, edukacji i rozwoju młodych obywateli naszego kraju. Zapewnia placówkom edukacyjnym duże możliwości dostosowania się do warunków rynkowych.

Podstawą regulacyjną i prawną funkcjonowania systemu edukacji we współczesnej Rosji, wraz z Konstytucją Federacji Rosyjskiej, jest ustawa Federacji Rosyjskiej „O oświacie”, przyjęta 10 lipca 1992 r.

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA SYSTEMU ZARZĄDZANIA

POZARZĄDOWA SZKOŁA EDUKACYJNA NOU „SOSH” „ATON”

2.1. Struktura instytucji edukacyjnej non-profit „Szkoła Średnia” „ATON” i podstawy podsystemu zarządzania

Ogólny portret organizacji. krótki opis

Wskaźniki
1. Pełna i skrócona nazwa organizacji	NOU „SOSH” „ATON” - niepaństwowy instytucja edukacyjna Gimnazjum „ATON”
2. Forma organizacyjno-prawna	NOU „SOSH” „ATON” - jest osoba prawna, To ma status prawny nie agencja rządowa, niezależny bilans i kosztorys, rachunek bankowy rozliczeniowy (budżetowy i pozabudżetowy), okrągły znaczek z Twoim imieniem i nazwiskiem oraz nazwą wyższego wydziału, a także pieczęcią, drukami i godłem.
3. Adres pocztowy	Obwód moskiewski, Elektrostal, ul. Karol Marks, dom nr 32
4. Data założenia organizacji
5.Dział gospodarki narodowej	Sfera społeczna

Zajęcia.

Głównym przedmiotem działalności Szkoły jest realizacja podstawowych programów kształcenia ogólnego na trzech poziomach kształcenia ogólnego. Programy kształcenia ogólnego mają na celu:

Rozwiązywanie problemów kształtowania harmonijnie rozwiniętej osobowości;

Przystosowanie jednostki do życia w społeczeństwie;

Stworzenie podstaw do świadomego wyboru i opanowania profesjonalnych programów edukacyjnych.

Pierwszym etapem jest kształcenie na poziomie podstawowym ogólnokształcącym.

Drugi etap to podstawowa edukacja ogólna.

Trzeci etap to kształcenie średnie (pełne) ogólnokształcące.

Szkoła, pod warunkiem spełnienia odpowiednich warunków i na wniosek uczniów oraz ich rodziców (przedstawicieli prawnych), może wprowadzić szkolenia o różnych profilach i obszarach.

Szkoła może realizować dodatkowe programy edukacyjne o różnych kierunkach (naukowo-techniczne, wychowanie fizyczne i sportowe, artystyczne i estetyczne, turystyka i historia lokalna, ekologiczno-biologiczne, wojskowo-patriotyczne itp.), programy kształcenia ogólnego Edukacja przedszkolna.

Programy kształcenia w szkołach podstawowych ogólnokształcących, zasadniczych ogólnokształcących i średnich (pełnych) ogólnokształcących mają charakter sukcesywny, czyli każdy kolejny program opiera się na poprzednim.

Misja NOU „Szkoła Średnia” „Aton” – ma wyjść naprzeciw potrzebom edukacyjnym mieszkańców miasta; szkolenie i wychowanie w oparciu o podstawowe wartości szkoły i wszystkich przedmiotów procesu edukacyjnego, jednostki twórcze, swobodnie realizujące swoje wybory życiowe, dostosowujące się do wszelkich zmian w środowisko(społeczne, przyrodnicze), właściwie oceniające swoje możliwości i możliwości w życiu społecznym i zawodowym, dążące do wyżyn życiowy sukces, w tym zawodowych, w celu ich realizacji społecznej i osobistej.

Główne cele Działalność Szkoły to:

Świadczenie usług edukacyjnych;

Kształtowanie ogólnej kultury osobistej uczniów w oparciu o opanowanie obowiązkowych minimalnych treści programów kształcenia ogólnego;

Tworzenie podstaw do świadomego wyboru i późniejszego opanowania przez uczniów profesjonalnych programów edukacyjnych;

Promowanie obywatelstwa, ciężkiej pracy, poszanowania praw i wolności człowieka, miłości do otaczającej przyrody, Ojczyzny, rodziny;

Kształtowanie zdrowego stylu życia.

Podsystemy kontrolne instytucji edukacyjnej „SOSH” „ATON”

2.2. Macierz analizy STEP środowiska zewnętrznego Instytucja edukacyjna non-profit „Szkoła średnia „Aton”

Grupa czynników środowiskowych	Zdarzenie/czynnik	Prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia lub przejawu czynnika, jego wpływ na organizację.	Możliwe reakcje ze strony organizacji
1. Społeczne	Wartości społeczne	Pragnienie dobrobytu materialnego	Podwyżka wypłaty Możliwość rozwoju kariery
2. Technologiczne	Multimedialne technologie nauczania	Wykorzystanie komputerów, sprzętu audio-wideo itp. w procesie edukacyjnym.	Realizacja w proces edukacyjny Komputer, sprzęt audio i wideo Motywowanie nauczycieli do opracowywania materiałów multimedialnych Opracowywanie nowych programów i wymagań dla uczniów
Innowacyjne technologie nauczania	Technologie online, technologie interaktywnego uczenia się	Aktualizacja baza techniczna szkoły Szkolenie nauczycieli
3. Ekonomiczny	Wzrost gospodarczy	Zwiększony popyt, zyski	Zatrudnienie nowych nauczycieli Wprowadzenie nowych przedmiotów do planu kształcenia
4. Polityczny	Polityka państwa dotycząca instytucji edukacyjnej non-profit „Szkoła średnia „Aton”	Niekorzystna polityka rządu	Opracowywanie nowych programów edukacyjnych Modernizacja procesu edukacyjnego Zgodność normy prawne Dodatkowe zachęty i gwarancje pracy dla nauczycieli

2.3. Matryca S WOT -analiza NOU „SOSH” „ATON”

Silne strony 1. Dogodna lokalizacja 2. Możliwość samofinansowania 3. Szeroki zakres usług dostosowany do potrzeb klientów 4. Wysoki potencjał kadrowy 5. Wprowadzenie innowacyjnych metod pracy 6. Organizacja programów tutorskich	Słabe strony 1. Brak systemu stałego monitorowania rynków pracy i usług edukacyjnych. 2. Brak obsługi marketingowej. 3. Niski płaca 4. Mała pojemność klienta 5. Brak literatury edukacyjnej 6.Brak własnego lokalu 7. Niewystarczające wyposażenie techniczne
Możliwości 1. Wzrost dochodów osobistych 2. Udoskonalanie i wprowadzanie nowych usług 3. Rozwój personelu 4. Inwestycje prywatnych przedsiębiorców i wsparcie sponsorskie	1 Wysoko wykwalifikowana kadra może przełożyć się na wzrost liczby klientów 2. Inwestycje prywatnych przedsiębiorców i sponsoring stworzą szansę na wprowadzenie innowacyjnych metod pracy 3.Możliwość samofinansowania pomoże w doskonaleniu i wprowadzaniu nowych usług oraz organizowaniu programów tutorskich	1.Rozwój strategia marketingowa szkoły 2. Wskazane jest udoskonalanie i wprowadzanie nowych usług 3. Sponsoring i inwestycje prywatnych przedsiębiorców dadzą szansę na zdobycie własnego lokalu
Zagrożenia 1. Niskie płace mogą 2. Rozwiązanie umowy najmu lokal 3. Inflacja	1. Możliwość samofinansowania pozwoli Ci na podwyższenie wynagrodzeń i uchroni Cię przed wypowiedzeniem umowy najmu 2. Jakość i szeroki zakres usług odpowiadający potrzebom klientów umożliwi utrzymanie szkoły w sytuacji inflacji	1. Niskie płace mogą prowadzić do odpływu wykwalifikowanej kadry 2. Wskazane jest opracowanie systemu stałego monitorowania rynków pracy i usług edukacyjnych 3.Musisz zakupić własny lokal 4. Ze względu na brak i niedostateczną literaturę dydaktyczną wyposażenie techniczne pozycje konkurentów umacniają się

2.4. Ranking globalnych problemów organizacji

Problemy globalne i lokalne	Ranga znaczenie	Uwagi
System sterowania 1. Brak równowagi w podziale funkcji i uprawnień pomiędzy ogniwami strukturalnymi systemu zarządzania.		Obecny system zarządzania nie pozwala na efektywne manewrowanie zasobami szkoły
Zarządzanie rozwojem technicznym 1. Baza materiałowa i techniczna nie odpowiada współczesnemu poziomowi.		Baza materiałowa i techniczna - warunek konieczny realizacja programu rozwoju szkoły.
Zarządzanie personelem 1. Rotacja personelu. 2. Niewystarczające kwalifikacje personelu. 3. Brak systemu stymulującego rozwój kariery młodej kadry. 4. Nieefektywny system oceny kwalifikacji personelu.		Rozwój zasoby ludzkie jest ważnym warunkiem osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych.
Zarządzanie ekonomiczno-finansowe 1. Niskie płace. 2. Nieznaczny wzrost wynagrodzeń
Zarządzanie gospodarstwem domowym zajęcia 1. Niewystarczające środki na ulepszenie prac budowlano-remontowo-budowlanych.

2.5. Przewagi konkurencyjne organizacji

Podsystemy organizacji	Krótki opis zalet
System sterowania	1. Regulacja systemu zarządzania. 2. Skuteczny system kontroli wykonania decyzje zarządcze. 3. Skuteczny system delegowania uprawnień. 4. Etyka zawodowa.
Rozwój techniczny	1. Wykorzystanie możliwości Internetu w różnorodnych nauczaniu dyscyplin akademickich. 2. Dostępność ujednoliconej, zautomatyzowanej bazy danych klientów.
Zarządzanie biznesem	1. Sprzęt, meble.
Zarządzanie personelem	1. Niezawodność i stabilność organizacji. 2. Gwarancje społeczne.
Ekonomia i finanse	1. Terminowa i stabilna wypłata wynagrodzeń.
Marketing i sprzedaż	1. Dogodna lokalizacja 2. Szeroki zakres usług odpowiadający różnym potrzebom klientów. 3. Innowacyjna metoda pracy. 4. Aktywna działalność kulturalna. 5. Wysoko wykwalifikowany personel.

Wniosek: W trakcie prac nad analizą systemu zarządzania niepaństwową szkołą średnią NOU „Szkoła Średnia” „ATON”, struktura i krótki opis szkole przeprowadzono analizę STEP otoczenia zewnętrznego instytucji, którą opracowano w oparciu o czynniki otoczenia zewnętrznego organizacji (społeczne, technologiczne, ekonomiczne i polityczne – rzędy macierzy).

w SWOT-ie - analiza organizacji analizuje mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia w rozwoju organizacji. Mocne strony to te zasoby, które pozwalają wykorzystać sprzyjające szanse rynkowe i w których szkoła posiada przewagę nad konkurencją. Słabe strony - wada niezbędne zasoby, utrudniając realizację możliwości rynkowe, pogarszając pozycję konkurencyjną. Szanse obejmowały te zjawiska i trendy, które mogłyby przyczynić się do wzmocnienia pozycję konkurencyjną organizacja na rynku, wzrost sprzedaży i zysków. Zewnętrzne zagrożenia środowiskowe to zjawiska i trendy, które mogą osłabić konkurencyjność instytucji. Ostatnim krokiem analizy SWOT było sformułowanie propozycji dotyczących polityki rozwoju organizacji. Uzasadniali opcje strategiczne, wskazali główne problemy, przed którymi może stanąć organizacja w przyszłości, oraz środki zapobiegające im i łagodzące.

Wykorzystując ranking globalnych problemów rozwoju organizacji, przeanalizowano globalne problemy przedsiębiorstwa (system zarządzania, zarządzanie rozwojem technicznym, zarządzanie działalnością gospodarczą, zarządzanie personelem, zarządzanie ekonomiczno-finansowe) i nadano im rangi ważności. W formie tabelarycznej przedstawiono krótki opis przewag konkurencyjnych organizacji na podstawie wyników analizy SWOT; zwrócono uwagę na jakościową charakterystykę przewag organizacji dla poszczególnych podsystemów

ROZDZIAŁ 3. OPRACOWANIE STRATEGII NOU „SOSH” „ATON”

3.1. Argumentacja strategicznych pomysłów rozwojowych

Problem	Pomysł	Argumentacja		Doświadczenie
		"Za"	"Przeciwko"
System sterowania	Zapewnij równowagę w podziale funkcji i uprawnień pomiędzy jednostkami strukturalnymi systemu zarządzania	Zwiększy szybkość i efektywność zarządzania oraz rozwiązywania konkretnych problemów „w terenie”
Rozwój techniczny	Organizacja bazy materiałowo-technicznej na współczesnym poziomie	Wprowadzenie nowoczesnych technologii informatycznych stworzy szkołom warunki do doskonalenia osiągnięć edukacyjnych uczniów	Wymaga znacznych zasoby finansowe
Personel	Rozwój kadry	Podnoszenie poziomu kwalifikacji wpłynie na poprawę jakości usług edukacyjnych i efektywności pracy całej szkoły.	Doprowadzi do dodatkowych wydatki finansowe
Ekonomia i finanse	Pozyskanie dodatkowych środków finansowych na realizację usług edukacyjnych	Poszerzenie możliwości i zakresu usług edukacyjnych objętych listą usług gwarantowanych szkolnych

Biorąc pod uwagę wymienione powyżej mocne i słabe strony NOU „Szkoła Średnia „ATON”, a także czynniki zewnętrzne wpływające na jej działalność, zgodność z celami i możliwościami, możemy zaoferować NOU „Szkoła Średnia „ATON” jako strategiczną alternatywę dla strategię rozwoju, wzmacniającą swoją pozycję. Strategia ta polega na tym, że organizacja dąży do poprawy jakości swoich usług, tworzenia nowych usług, bez zmiany branży. Organizacja szuka także możliwości poprawy swojej pozycji.

3.2. Działania mające na celu wdrożenie strategii

Wydarzenia	Terminy	Odpowiedzialny
1. Zaznajomienie kadry nauczycielskiej i wprowadzenie nowoczesnych technologii edukacyjnych do procesu edukacyjnego: Technologie informacyjne Technologia projektu itp.		Zastępca dyrektora
2.Wprowadzenie technologii informatycznych do procesu edukacyjnego: Wprowadzenie programu komputerowego do planowania sesji szkoleniowych wszystkich form Przejście na elektroniczną formę prowadzenia dokumentacji szkolnej Przejście na elektroniczną formę monitorowania jakości wiedzy Nawiązywanie kontaktów ze szkołami i innymi placówkami oświatowymi poprzez wykorzystanie E-mail Stworzenie jednolitej szkolnej przestrzeni informacyjnej Wykorzystanie możliwości Internetu w nauczaniu różnych dyscyplin akademickich Stworzenie strony internetowej szkoły Tworzenie szkolnej gazetki komputerowej Tworzenie strony szkoły na język angielski Prowadzenie cyklu seminariów „Wykorzystanie technologii informatycznych w nauczaniu przedmiotów programowych”		Dyrektor, zastępca dyrektora, nauczyciele informatyki
3. Diagnoza potrzeb kadry pedagogicznej w zakresie doskonalenia zawodowego	Stale	Dyrektor, Zastępca Dyrektora
4.Zapoznanie nauczycieli z nauka na odległość		Zastępca dyrektora, nauczyciel informatyki
5. Monitorowanie stanu zdrowia uczniów	Stale	Pracownik socjalny, lekarz
6.Diagnostyka sfery intelektualno-emocjonalnej uczniów	Stale	Psycholog
7. Badanie porządku społecznego rodziców: Testowanie; Wywiad	Rocznie	Zastępca Dyrektora, kl. menedżerowie
8 Udział nauczycieli w konkursach powiatowych i wojewódzkich	Rocznie	Dyrektor, zastępca dyrektorzy
9.Zaopatrzenie nauczycieli w oprogramowanie, pomoce edukacyjne i wizualne	Rocznie	Dyrektor, zastępca dyrektorzy
10. Stosowanie przepisu o zachętach dla nauczycieli aktywnie wdrażających innowacyjne technologie w procesie edukacyjnym	Rocznie	Dyrektor, zastępca dyrektorzy
11.Tworzenie teki nauczycielskiej	2011 – 2012	Zastępca dyrektorzy
12. Kształcenie przygotowujące do zawodu w klasie IX poprzez wybór przez uczniów przedmiotów fakultatywnych	Rocznie	Zastępca dyrektorzy, nauczyciele
13. Prowadzenie przedmiotów fakultatywnych w klasach 10-11, z uwzględnieniem wniosków uczniów	Rocznie	Zastępca dyrektorzy, nauczyciele
14.Organizacja przygotowania uczniów klas IX do egzaminu końcowego w nowej formie	Rocznie	Zastępca dyrektorzy
15. Organizacja przygotowania uczniów klas 11. do egzaminu końcowego w formie Jednolitego Egzaminu Państwowego, wprowadzenie w praktyce testów komputerowych w przygotowaniu do Jednolitego Egzaminu Państwowego z matematyki i języka rosyjskiego	Rocznie	Zastępca dyrektorzy
16. Prowadzenie rady pedagogicznej „Indywidualizacja procesu edukacyjnego”		Zastępca dyrektorzy, kadra pedagogiczna
17. Ułóż normatywnie – ramy prawne zajęcia szkolne		Dyrektor, zastępca dyrektorzy
18. Aktualizacja aktualny system kontrola, diagnostyka, analiza i regulacja procesu edukacyjnego		Dyrektor, zastępca dyrektorzy
19. Utworzenie punktu poradnictwa dla rodziców		Zastępca dyrektorzy, kadra pedagogiczna, pracownicy socjalni pracownik, psycholog

Wniosek: Biorąc pod uwagę wymienione powyżej mocne i słabe strony NOU „Szkoła Średnia „ATON”, a także czynniki zewnętrzne wpływające na jej działalność, zgodność z celami i możliwościami, możemy zaoferować NOU „Szkoła Średnia „ATON” jako strategiczną alternatywę dla strategię rozwoju, wzmacniającą swoją pozycję. Strategia ta polega na tym, że organizacja dąży do poprawy jakości swoich usług, tworzenia nowych usług, bez zmiany branży. Organizacja szuka także możliwości poprawy swojej pozycji.

WNIOSEK

Obecnie panuje jasna świadomość, że wzrost makroekonomiczny i dobrobyt kraju zależą od poziomu rozwoju podstawowych sektorów produkcji społecznej, wśród których niezwykle ważną rolę odgrywa edukacja. W każdym państwie edukacja jest czynnikiem systemotwórczym, a wysokiej jakości edukacja jest podstawą rozwój społeczny i zrównoważony wzrost gospodarczy.

Tworzenie się wielostrukturalnego systemu edukacji i pojawienie się rynku usług edukacyjnych postawiło uczelnie w kraju przed szeregiem problemów o znaczeniu zarówno teoretycznym, jak i organizacyjno-metodologicznym, co powoduje konieczność rewizji tradycyjnego podejścia do zarządzania rynkiem edukacyjnym. proces, biorąc pod uwagę nowoczesne wymagania rynek.

W tym praca na kursie zagadnienia zarządzania strategicznego zostały opracowane w instytucji komercyjnej „NOU „Szkoła Średnia” ATON” – niepaństwowej placówce oświatowej „Szkoła Średnia „ATON”

Przeprowadzono analizę STEP i SWOT, przeprowadzono ranking problemów globalnych, podano krótki opis przewag konkurencyjnych „NOU „SOSH” ATON”, opracowano strategię rozwoju i konkretne środki jej realizacji.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

Źródła regulacyjne:

1. Konstytucja Federacji Rosyjskiej [Tekst]: publikacja oficjalna - M.:

Literatura prawnicza, 2008.

2. Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej „O edukacji”, nr 3266-1 z 10 lipca 1992 r.

Podręczniki i monografie:

3.Alekseeva M.M. Planowanie działalności przedsiębiorstwa: Podręcznik edukacyjno-metodologiczny. – M.: Finanse i Statystyka, 2007. -248 s.

4.Ansoff I. Zarządzanie strategiczne: Per. z angielskiego / Naukowe wyd. I wstań Sztuka. L. I. Evenko. – M.: Ekonomia, 2007. – 579 s.

5. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. dodatek. – M.: INFRA-M, 2008. – 285 s.

6. Vesnin V.R., Kafidov V.V. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. – Petersburg: Peter, 2009. – 256 s.

7. Doyle P., Stern F. Marketing, zarządzanie i strategia. – Petersburg: Peter, 2007. – 544 s.

8..Zarządzanie innowacjami: Podręcznik dla uniwersytetów / wyd.
S. D. Ilyenkova. - M.: Banki i giełdy, UNITY, 2009. - 327 s.

9.Lambin J.-J. itp. Zarządzanie zorientowane na rynek. wydanie 2. / os. z angielskiego – Petersburg: Piotr, 2008. – 720 s.

10.Lebedev O.E. Zarządzanie systemami edukacyjnymi: Proc. -podręcznik metodyczny dla uniwersytetów. – M.: Agencja Literacka „Książka Uniwersytecka”, 2007. – 136 s.

11.Zarządzanie, marketing i ekonomika edukacji: Podręcznik/wyd. A.P. Egorshina. – N. Nowogród: NIMB, 2008. – 624 s.

12. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania/Trans. z angielskiego – M.: Delo, 1998. – 800 s.

13. Panferova N.N. Zarządzanie w systemie oświaty. – Rostów n./D: Phoenix., 2010. – 248 s.

14.Zarządzanie strategiczne. Podstawy zarządzania strategicznego / M.A. Czernyszew i in. – Rostów n/D: Phoenix, 2009. – 508 s.

15.Planowanie strategiczne / wyd. Utkina E.A. – M.: Tandem, EKMOS, 2007. – 440 s.

16.Planowanie strategiczne i zarządzanie: Podręcznik / wyd. A.N. Petrova. – St.Petersburg: St.Petersburg UEF, 2007. – 146 s.

17. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie innowacjami. – M.: Intel-Sintez, 2008. – 448 s.

18. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne. – M.: Intel-Sintez, 2008. – 448 s.

Zasoby sieciowe:

19. Strona internetowa Moskiewskiego Departamentu Edukacji [ Zasób elektroniczny] – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

Patrz: Strona internetowa Moskiewskiego Departamentu Edukacji [Zasoby elektroniczne]. – http://www.educom.ru/.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE: PODSTAWY EFEKTYWNEGO ZARZĄDZANIA Kadrą Pedagogiczną

Istota pojęć „zarządzanie”, „zarządzanie”, „zarządzanie strategiczne”

Działalność zarządcza jest jedną z najstarszy gatunek działalność człowieka i najbardziej złożone z nich. Zarządzanie jako specyficzna działalność wiąże się z powstaniem organizacji. Klan, plemię, narodowość, stan, każdy rodzaj produkcji, zapewniając jak najwięcej różne usługi wymagają zarządzania zarówno ludźmi, jak i ich działalność gospodarcza. Jednak ekonomia jako praktyka zarządzania ma również swoje korzenie w społeczeństwie prymitywnym. Już wtedy trzeba było planować, organizować, kontrolować produkcję i tworzyć zapasy żywności, budować domy i chronić plemię.

Relacje między ludźmi, rozwijające się w procesie produkcji, dystrybucji, wymiany i konsumpcji, utworzyły główną sferę działalności człowieka - pracę kierowniczą.

Praktyka zarządzania pojawiła się u zarania ludzkości ze względu na potrzebę koordynacji działań społeczności ludzi prymitywnych w procesie polowań, działań wojennych i życia codziennego.

Zatem pierwszymi menedżerami byli przywódcy plemienni, starsi, kapłani, dowódcy wojskowi, a w niektórych przypadkach czarownicy. Starożytni wierzyli, że zarządzanie jest najtrudniejszą i najwyższą ze sztuk. Dorobek dużych organizacji w starożytności, np. w Cesarstwie Rzymskim, który trwał kilka stuleci, wskazuje, że już wtedy tworzono dość rozwinięte systemy zarządzania.

Jednak idea uwzględnienia zarządzania jako dyscypliny naukowej i zawodu zrodziła się już w XVIII wieku – w późnej epoce rozwoju kapitalistycznej formacji społeczeństwa. Na tym etapie oddzielane są funkcje czysto kierownicze.

Od połowy XIX wieku zaczęła się rozwijać koncepcja zarządzania usystematyzowanego.

Na początku XX wieku zarządzanie zaczęto postrzegać jako samodzielną dziedzinę działania zdolną do osiągnięcia sukcesu. Zapoczątkowało to zasadniczo nowy etap w zarządzaniu - zarządzanie naukowe, którego centralną postacią był profesjonalnie wyszkolony lider.

Wraz z rozwojem społeczeństwa, wszystkich sektorów zarządzania i komplikacją stosunków gospodarczych, zarządzanie staje się coraz bardziej złożone i stopniowo (do początku XX wieku) wyrasta na niezależną naukę.

Zarządzanie systemem edukacyjnym jest specjalna aktywność, w którym jego podmioty poprzez przewidywanie, organizację, zarządzanie, koordynację, zwiększanie powiązań systemu oświaty z otoczeniem zewnętrznym oraz poszerzanie funkcji społeczno-wychowawczych zapewniają wspólne działania nauczyciele, uczniowie, rodzice, infrastruktura społeczna dla rozwoju procesu edukacyjnego w celu zaspokojenia potrzeb edukacyjnych społeczności lokalnej, rodziny, jednostki, rynku pracy, w celu uzupełnienia powiązań podporządkowanych (resortowych) relacjami koordynacji i współpracy, w celu spełnienia stanowe i regionalne standardy edukacyjne.

Naukowe podstawy zarządzania stanowią podstawę metodologiczną praktyka zarządzania w warunkach stosunków rynkowych, co w wielu krajach dało doskonałe rezultaty. Naturalnie nauczyciele stają przed pytaniem: czy włączenie do szkoły kierunku zarządzanie jest legalne? Myślę, że jest to uzasadnione, szczególnie w aspekcie behawioralnym, społecznym i pedagogicznym.

Dziś powszechnie uważa się, że zarządzanie to nie tylko zarządzanie firmą, korporacją czy przedsiębiorstwem. Wiele jego postulatów i stanowisk teoretycznych nadaje się do każdej działalności zarządczej skupiającej w jednej organizacji ludzi o zróżnicowanej wiedzy i umiejętnościach, współpracujących dla wspólnego celu.

Zarządzanie (przetłumaczone z języka angielskiego) kierownictwo - zarządzanie) to:

profesjonalnie prowadzone zarządzanie jakąkolwiek działalnością gospodarczą organizacji w warunkach rynkowych, mające na celu osiągnięcie zysku poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów;

Jest to obszar wiedzy ludzkiej, który może poprawić skuteczność menedżera;

Jest to rodzaj działalności związany z zarządzaniem ludźmi w organizacji, szczególny rodzaj zarządzania;

To jest zarządzanie w warunkach gospodarka rynkowa;

Kontrola - pojęcie szersze niż zarządzanie - odnosi się do różnych obszarów i rodzajów działalności, przedmiotów i podmiotów.

Kierownictwo - zarządzanie spersonalizowane, nierozerwalnie związane z menadżerami prowadzącymi taką działalność podstawy zawodowe. To znaczy:

Menedżer posiada wykształcenie ogólne i specjalne;

Opanowanie określonej wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonywania tej działalności;

Zajmowanie stanowiska kierowniczego w organizacji;

Strategia(Strategia angielska) - uogólniający model działań niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów zarządzania w oparciu o wybrane kryteria (wskaźniki) i efektywną alokację zasobów. Zarządzanie strategiczne (zarządzanie) wymaga obecności pięciu elementów: umiejętności modelowania sytuacji (identyfikacji problemów); umiejętność identyfikacji niezbędnych zmian (formułowania celów); umiejętność opracowania strategii zmiany (strategie podstawowe); umiejętność korzystania różne drogi wpływ (realizacja i realizacja strategii); umiejętność dokonywania korekt strategii (zarządzanie zmianą).

Strategia organizacji jest Ogólny plan działania określające priorytety celów strategicznych, zasoby i kolejność kroków prowadzących do osiągnięcia celów strategicznych. główne zadanie strategia polega na przeniesieniu organizacji z jej obecnego stanu do pożądanego przez kierownictwo przyszłego stanu.

Termin"zarządzanie strategiczne"wprowadzono do użytku na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. w celu wskazania różnicy pomiędzy obecne kierownictwo na poziomie produkcji i zarządzania prowadzonego na najwyższym poziomie. Konieczność skorygowania takiej różnicy wynikała przede wszystkim ze zmiany warunków prowadzenia działalności gospodarczej. Wiodącą ideą, oddającą istotę przejścia od zarządzania operacyjnego do strategicznego, była idea konieczności przeniesienia uwagi najwyższego kierownictwa na otoczenie, aby odpowiednio i terminowo reagować na zachodzące w nim zmiany .

Podstawowe zasady i funkcje zarządzania strategicznego

Znane są zasady zarządzania, które można ekstrapolować na zarządzanie pedagogiczne. Rozważmy oczywiście niektóre z nich, pamiętając, że nie jest to jedyny i ostateczny pogląd na tę kwestię.

1. Zasada jedności dowodzenia i przywództwa.Podwładnym łatwiej jest podążać za kimś, w kim widzi sposób na zaspokojenie osobistych potrzeb, nadziei i oczekiwań. Zasada ta leży w wyłącznej gestii dyrektora szkoły. On i tylko on powinien stać na czele dużego przedsiębiorstwa i być jego liderem. A najważniejsze u lidera jest umiejętność jasnego widzenia wielowymiarowej natury przyszłości, dostrzegania celu, który dla innych albo nie istnieje, albo jest spowity mgłą.

2. Zasada nauki.Jeśli chcesz być liderem, idź trochę do przodu lub przynajmniej nie blokuj wiodących punktów orientacyjnych i „latarni”. Warto podzielić się tą zasadą z zastępcą ds. pracy edukacyjnej, szefami stowarzyszeń metodycznych oraz doświadczonymi lub posiadającymi wiedzę nauczycielami. Udostępnij, ale pamiętaj o pierwszej zasadzie.

3. Zasada prawidłowego doboru i rozmieszczenia personelu.Jeżeli zależy Ci na oczywistych lub ukrytych konfliktach, to sam zdecyduj, kogo, kiedy i jakich przedmiotów uczyć. NA niekochana praca entuzjazm nie rozprzestrzenia się. Jeśli chcesz zrujnować sobie pracę, szukaj niekompetentnych, leniwych i nudnych ludzi. Nie bez powodu w niedawnej przeszłości w procesie doboru kadr kierowali się przede wszystkim statusem społecznym i danymi osobowymi, ignorując zdolności i talent. W cenie była posłuszna przeciętność.

4. Zasada odpowiedzialności.Jasne wykonywanie poleceń i poleceń oraz terminowa weryfikacja ich wykonania, z późniejszymi zachętami (konieczne!) i karami (nie zawsze konieczne).

5. Zasada świadczenia.Tylko prawidłowo ustalając informację zwrotną będziesz w stanie zastosować się do pierwszej zasady.

W literaturze naukowej podkreślane są także inne zasady zarządzania:

Zasada Pareto (80% sukcesu szkoły osiąga 20% nauczycieli);

Zasada długich wodzy (im bardziej utalentowana osoba, tym dłuższe dla niej wodze);

Zasada głównego łącza;

Zasada delegowania (w w tym przypadku w zespole nie będzie niepokoju)

Zasada zaawansowanej stymulacji;

Zasada salami (menedżer stara się wszystkiego złapać);

Zasada apriorycznego szacunku dla nauczyciela i dziecka;

Zasada samokształcenia;

Zasada edukacji z sukcesem - sukces pociąga za sobą nowy sukces;

Zasada zdarzeń (być w stanie się zmienić);

Zasada sztafety.

Specjalne rodzaje pracy zarządczej nazywane są funkcjami zarządzania. (Funkcja przetłumaczona z łaciny oznacza wykonanie, wdrożenie). Funkcje są główną kategorią zarządzania, ponieważ łączą w sobie zasady, metody i samą treść działań zarządczych. Funkcje ogólne lub uniwersalne są nieodłącznie związane z zarządzaniem dowolną sferą, dowolną działalnością. Dzielą treść działań zarządczych na szereg etapów lub rodzajów pracy

Typowe funkcje obejmują:

Analiza sytuacji;

Ustalanie celów;

Rozwój i podejmowanie decyzji;

Planowanie działań;

Organizacja i zarządzanie wydarzeniami;

Koordynacja;

Kontrola;

Stymulacja.

Organizacja procesu zarządzania szkołą w kontekście wdrażania zarządzania strategicznego.

Każda organizacja istnieje po to, aby wytworzyć społecznie niezbędny produkt poprzez wykorzystanie zasobów – zewnętrznych i wewnętrznych.

Ponadto każda organizacja edukacyjna gromadzi zasoby wewnętrzne i zewnętrzne w celu świadczenia usług edukacyjnych zgodnie z wymagania zewnętrzne z ich wynikami i procesem ich wdrażania. W tym sensie szkołę można postrzegać jako organizację, która produkuje usługi i konsumuje zasoby.

Ogólny model zarządzania szkołą

Organizacja

Zasoby Produkty

Szkoła odnosi sukces, jeśli posiada wystarczające zasoby wysokiej jakości, aby świadczyć usługi edukacyjne, na które istnieje zapotrzebowanie w środowisku zewnętrznym. Dlatego zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym skłaniają menedżerów do konieczności reorientacji się na współpracę z podmiotami zewnętrznymi w roli klientów, których zaspokojenie próśb gwarantuje sukces szkoły.

Biorąc to pod uwagę, możemy wyróżnić dwa główne warunki sukcesu organizacji edukacyjnej: zapewnienie zasobów i popyt na świadczone usługi edukacyjne. Obie cechy są z natury niestabilne – zasoby ulegają zużyciu i dezaktualizacji, a popyt zależy od potrzeb otoczenia zewnętrznego, które są nieograniczone i zmienne. Wczoraj szkoły miały dość silną i głęboką wiedzę, dziś jednak państwo i pracodawcy proszą o kluczowe kompetencje.

W ciągu ostatniej dekady sytuacja w obszarze edukacji uległa radykalnej zmianie. Redystrybucja uprawnień pomiędzy szczeblami zarządzania doprowadziła do konieczności zmiany funkcji menedżerów na wszystkich poziomach. Nowa niezależność w podejmowaniu decyzji pozwoliła szkołom na indywidualizację celów, co stworzyło potrzebę uzyskania dodatkowych środków, aby osiągnąć założone cele. Od liderów edukacyjnych wymaga się opanowania nowych sposobów pracy nad wyznaczaniem celów w warunkach braku środków na ich realizację, a samo poszukiwanie zasobów staje się jednym z najważniejszych celów. Liderzy zaczynają opracowywać plany strategiczne dla swoich organizacji edukacyjnych. Kolejność działań menedżerów staje się bardziej zbliżona do modelu zarządzania strategicznego pokazanego na rysunku.

Schemat zarządzania strategicznego.

Wynik

Struktura

Strategia

Taktyka

Polityka

Procedury

Zasady

Cele

Misja

Wizja strategiczna– poglądy dyrektora i pracowników szkoły (organizacji oświatowej) na temat przyszłej działalności placówki oświatowej.

Główne pytanie dotyczące strategii instytucji edukacyjnej, jakie powinien sobie zadać lider, brzmi: „Jak widzimy placówkę edukacyjną, co będziemy robić i co chcemy osiągnąć?” Odpowiedzi na to pytanie sąwizja strategiczna. Formułując wizję, lider musi wyobrazić sobie swoją instytucję edukacyjną jako całość, w możliwie najlepszych okolicznościach, odbywającą mentalną podróż w przyszłość.

Strategiczne ramy wizji

Zamiar

motywować do osiągnięcia określonych wyników,

jednoczyć działania kadry pedagogicznej w jednym kierunku,

pomóc w opracowaniu kryteriów osiągania celów,

tworzyć standardy wartości

Wizja

Wizerunek, do którego dąży OO, ale nie może go osiągnąć

Uzasadnienie tego, czym powinien być TOE w sprzyjających okolicznościach

Nie sam cel, ale raczej poczucie celu

Łączenie indywidualnych ideałów

członkowie kadry pedagogicznej

Wymagania

mentalna podróż od znanego do nieznanego,

widok z lotu ptaka na wzmacniacz operacyjny,

znaczną poprawę jakości

Kolejność kroków przy formułowaniu wizji:

1. Konkretyzuj i ustrukturyzuj własną wizję menedżera, ustalając jego wyobrażenie o idealnych wynikach działań organizacji edukacyjnej;

2. Ustalić skład zespołu, z którym ważne jest uzgodnienie tej wizji;

3. Pracując z grupą, wciągnij ich w ich własną wizję;

4. Uzgadniać wizję członków zespołu, starając się łączyć indywidualne wizje;

5. Zrekonstruuj wizję tak, aby wszystkie zaproponowane elementy znalazły swoje miejsce w uogólnieniu.

System technologiczny Rozwój wizji przedstawiono na rysunku.

Schemat technologiczny rozwoju wzroku

Wizja

Obraz przyszłości

Obraz istniejącego systemu operacyjnego

Stowarzyszenie

indywidualne ideały członków kadry nauczycielskiej

Opis teraźniejszości

Opis stanu przyszłego

Opis luki pomiędzy

przyszłość i teraźniejszość

Ocena wykonalności

pożądaną przyszłość

oświadczenia dotyczące wizji

Sformułowana wizja strategiczna znacznie zmniejsza ryzyko przypadkowych decyzji i zapewnia zgodność działań menedżerów, nauczycieli i personelu obsługi z ogólną polityką instytucji edukacyjnej.

W procesie formowania misji można wyróżnić trzy główne etapy:przygotowanie, formułowanie i rozwój(rewizja). Etapy te powtarzają się co jakiś czas, gdy zachodzi potrzeba doprecyzowania zadań w oparciu o doświadczenie lub zmiany zewnętrzne.

Etap przygotowawczy. W większości przypadków przygotowanie jest prowadzone przez zespół zarządzający szkoły. Jeżeli przywództwo przejmuje jedna osoba, ważne jest, aby w jego rozwój zaangażowana była cała administracja. Proces formułowania misji wymaga uwzględnienia wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych oddziałujących na szkołę, dlatego ma charakter analityczny.

Większości czynników zewnętrznych nie da się zmienić, na niektóre można częściowo wpłynąć (np. oczekiwania rodziców czy instytucji edukacyjnych, do których absolwenci szkół mogą się zapisać). Czynniki wewnętrzne nie tylko mogą, ale także muszą zmienić się w kierunku większej zgodności z pożądaną sytuacją. Zmiany te znajdują odzwierciedlenie w procesie definiowania misjiorganizacja edukacyjna.

Aby zbadać czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, których używająŁADOWAĆ-analiza

Schemat ŁADOWAĆ-analiza czynników środowiskowychorganizacja edukacyjna

Słaby

boki

ŁADOWAĆ -analiza

Analiza sytuacji zewnętrznej

Analiza sytuacji wewnętrznej

Możliwości

Zagrożenia

Silne strony

Daleka środa

Blisko środowiska

Analiza środowiska zewnętrznego

System sterowania

Zasoby

Analiza środowiska wewnętrznego

Etap formułowania misji. Zespół zarządzający powinien być w stanie opracować wstępną misję, która uwzględnia istotne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, jednak bardzo ważne jest zaangażowanie w ten proces innych uczestników procesu edukacyjnego. Jednym z możliwych działań na tym etapie jest przeprowadzenie ankiety lub przesłuchania zainteresowanych stron (nauczycieli, innych pracowników organizacji publicznych, rad organizacji publicznych, uczniów).

Etap rozwoju misji . Dalszy rozwój i rewizja nie jest działaniem jednorazowym. Wstępną deklarację misji można poddać dyskusji, aby ludzie mogli zobaczyć w niej swoją rolę i omówić jej konkretne znaczenie. Jednak wszystko to jest tylko częścią procesu deklaracji misji. Rozwójorganizacja edukacyjnaz misją możesz sprawdzić, z drugiej strony możesz sprawdzić, czy misja pozostaje aktualna, czy też wymaga dostosowania do zmienionej sytuacji.

Trzy etapy rozwoju misji można przedstawić w postaci określonego algorytmu organizacyjnego.

Algorytm organizacyjny rozwoju misji

1. Rozpoczęcie pracy nad stworzeniem misji. Na tym etapie inicjatywę przejmuje lider, będący nosicielem wizji. Musi zdecydować:

Kto będzie zaangażowany w tworzenie misji: czy ograniczycie się do własnych specjalistów, czy też będziecie potrzebować pomocy ekspertów zewnętrznych, rodziców, menedżerów wyższego szczebla itp.;

Jak będzie zorganizowany proces tworzenia misji, kto będzie w nią zaangażowany Grupa robocza kto będzie koordynował proces;

Jakimi zasobami dysponujesz: czasem, pieniędzmi, personelem itp.;

Po wykonaniu tych kroków będziesz mieć plan pracy dotyczący stworzenia deklaracji misji.

2. Tworzenie projektu misji. Aby to zrobić, musisz zdefiniować:

Co w organizacja edukacyjnajest już coś, co chciałbyś widzieć idealnie (wizja) lub co mogłoby pomóc Ci zbliżyć się do tego ideału;

Kim będą „konsumenci” misji;

Co dokładnie chcesz dla nich zrobić, tj. konieczne jest przemyślenie osobistego (dla dzieci, nauczycieli, rodziców) i społecznego (dla miasta, rynku pracy) kontekstu misji. W tym celu wygodnie jest skorzystać z Modelu Rozwoju Misji. W rezultacie otrzymasz misję draft. Na tej podstawie tworzony jest tekst misji, który zostanie omówiony.

3. Omówienie projektu misyjnego. Na tym etapie pracy najważniejszy moment jest włączenie się do dyskusji maksymalna ilość osób podczas dyskusji, debat, pisemnych propozycji, komentarzy, opinii. Dzięki temu wnioski mogą zostać uszeregowane. Należy uwzględnić te najważniejsze i dokonać odpowiednich zmian w tekście misji. Po uwzględnieniu i wprowadzeniu wszystkich zmian tekst misji jest gotowy do wykonania.

4. Projekt i prezentacja misji. Projekt zakłada po pierwsze, że sam tekst będzie dość prosty, a jednocześnie osobiście znaczący dla adresatów, do których jest adresowany. Po drugie, tekst powinien być kolorowy i atrakcyjnie zaprojektowany.

Określenie celów głównych i zadań.

Główny cel szkoły: Stworzenie przestrzeni edukacyjnej umożliwiającej pomyślną socjalizację uczniów wrealizacja inicjatywy edukacyjnej opartej na elemencie historii lokalnej

Główne cele:

1. Przenieść szkołę z trybu stabilnego funkcjonowania do trybu rozwojowego.

2. Aktualizacja treści nauczania i technologii nauczania na poziomie szkoły podstawowej ogólnokształcącej i zasadniczej edukacji ogólnej w oparciu o Federalny Państwowy Standard Edukacyjny.

3. Realizacja partnerstwo społeczne, wspólnocie nauczycielskiej, rodzicom i społeczeństwu osiąganie rezultatów w nowych warunkach rozwoju edukacyjnego;

4. Systematyzacja pracy z dziećmi zdolnymi i silnie zmotywowanymi;

5. Poprawa komfortowego środowiska edukacyjnego, które promuje zachowanie zdrowia społeczno-psychologicznego, duchowego, moralnego i fizycznego, stabilność psychiczną wszystkich uczestników procesu edukacyjnego;

5. Rozwój kompetencji zawodowych nauczycieli.

6. Udoskonalanie modelu systemu edukacyjnego, umożliwiającego każdemu dziecku ujawnienie i maksymalizację jego indywidualnych zdolności twórczych.

Nowy model zarządzania organizacją edukacyjną

Założyciel

Dyrektor placówki oświatowej

Walne zebranie zespołu

Rada Pedagogiczna

Organizacja związkowa

Spotkanie rodziców w całej szkole

Rada Zarządzająca

Część szkoleniowa

Zastępca Dyrektor ds. Zarządzania Zasobami Wodnymi

Poza programem szkolnym

działalność

Zastępca Dyrektorzy VR

Zapobieganie

Dodatkowy

Edukacja

MO fajnie

menedżerowie

Twórczy

Organy samorządu studenckiego

Fajny

rodzicielski

spotkania

Uczniowie

W całej szkole

komitet rodzicielski

Rodzice. Publiczny

Porady metodyczne

MO nauczycieli

Szkoła młodych

Szkoła prowadzona jest w oparciu o zasady demokracji, humanizmu, dostępności, priorytetu powszechnych wartości ludzkich, życia i zdrowia ludzkiego, obywatelstwa, swobodnego rozwoju jednostki, autonomii i świeckiego charakteru oświaty, zgodnie z ustawą „O wychowaniu” w Federacji Rosyjskiej”, Statut Szkoły i inne dokumenty prawne.

Struktura zarządzania szkołą jest zbudowana tak, aby zapewnić optymalne połączenie zasad państwowych i publicznych w interesie wszystkich uczestników tego procesu.

Typ zarządzania, który rozwinął się w szkole, opiera się na metodologii podejścia działania i traktuje zarządzanie jako interakcję dwóch podsystemów: zarządzającego i zarządzanego.

Główne cechy systemu zarządzania szkołą to:

Kolegialne budowanie modelu procesu edukacyjnego;

Zapewnienie praw i osobistej odpowiedzialności każdemu uczestnikowi podejmowania decyzji zarządczych;

Możliwość wymiany informacji operacyjnych;

Kreatywna współpraca;

Optymalna interakcja menadżerów z uczestnikami procesu edukacyjnego;

Elastyczny demokratyczny styl przywództwa.

W oparciu o cele, zasady budowy i strategię rozwoju zbudowano macierzową strukturę zarządczą, w której4 poziomy kontroli:

1 . Dyrektor - główna osoba administracyjna, która ucieleśnia jedność dowodzenia i ponosi osobistą odpowiedzialność za wszystko, co dzieje się w instytucji edukacyjnej przez wszystkie podmioty zarządzania. Na tym samym poziomie modelu znajdują się najwyższe organy kolegialne i publiczna administracja posiadający taką czy inną osobowość prawną: Rada Zarządzająca Szkołą, zebranie kolektyw pracy, Rada Pedagogiczna, organy samorządu studenckiego. Przedmioty zarządzania tego poziomu zapewniają jedność systemu zarządzania jako całości, wyznaczają strategiczny kierunek rozwoju instytucji edukacyjnej i wszystkich jej działów;

2. Zastępcy dyrektora placówki oświatowej i kierownik zaopatrzenia, organy znajdujące się w strefie wpływów każdego członka administracji. Każdy członek administracji integruje określony kierunek lub podział systemu edukacyjnego zgodnie ze swoim statusem administracyjnym lub rolą społeczną. Główna funkcja na tym poziomie koordynacja działań wszystkich uczestników procesu zgodnie z zadanymi celami, programem i oczekiwanymi rezultatami, czyli osiągnięcie taktycznej realizacji celów i prognoz strategicznych;

3M stowarzyszenia metodologiczne. Menedżerami na tym szczeblu są szefowie stowarzyszeń metodycznych. Interakcja podmiotów zarządzania na tym poziomie odbywa się poprzez specjalizację funkcji przy jednoczesnej ich integracji. Przywództwo na tym poziomie opiera się przede wszystkim na kontakty osobiste, przeprowadza się z uwzględnieniem Cechy indywidulane i niesformalizowane;

4. U uczniowie, rodzice i nauczyciele. Rozwój samorządu na tym szczeblu zapewnia realizację zasady demokratyzacji. Udział dzieci w System sterowania kształtuje ich zdolności organizacyjne i cechy biznesowe.

W powiązaniach strukturalnych fundamentalna jest jedność zarządzania – współzarządzania – samorządu. Powiązania pionowe na poziomach zarządzania odzwierciedlają formułę „władza – podporządkowanie”.

Zarządzanie systemem pedagogicznym, podobnie jak zarządzanie jakimkolwiek systemem społecznym, to przede wszystkim proces przetwarzania informacji, składający się z trzech głównych etapów: zbierania informacji, ich przetwarzania i wydawania decyzji zarządczej.

Struktura organizacyjna zarządzania szkołą zbudowana jest według typu liniowo-funkcjonalnego z elementami macierzowymi. W przypadku liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania powiązania i relacje między podmiotami charakteryzują się zarówno podporządkowaniem, jak i koordynacją. Obecność elementów struktury macierzowej odzwierciedla podmioty zarządzania, które tworzone są tymczasowo w celu rozwiązania konkretnego problemu innowacyjnego i rozwiązywane po jego rozwiązaniu. Elementy struktury macierzowej wprowadzane są w istniejącą strukturę liniowo-funkcjonalną na określony czas i z reguły nie zmieniają liczby poziomów w hierarchii pionowej. Na podstawie analizy schematu zarządzania szkołą można wyróżnić trzy poziomy zarządzania wewnątrzszkolnego: administracja, nauczyciele, uczniowie. Każde z nich ma swoją poziomą strukturę organów, stowarzyszeń, grup, komisji, rad, komitetów, grup twórczych, sekcji, klubów itp., które są powiązane przedmiotami każdego poziomu i między sobą.

Teoretycznym i analityczno-korekcyjnym wsparciem rozwoju szkoły jest funkcją szkolnej Rady Pedagogicznej, metodycznej i Wsparcie informacyjne prowadzone przez szkolne stowarzyszenia metodyczne. Szczególne miejsce w działalności organizacyjno-pedagogicznej dyrektora zajmują tzw. spotkania z dyrektorem, które mogą przybrać formę spotkania planistycznego, spotkania operacyjnego, rady administracyjnej lub rozszerzonego spotkania na zaproszenie menedżerów organizacje publiczne oraz poszczególni członkowie społeczności szkolnej.

Spotkania z dyrektorem pozwalają na systematyczne zbieranie informacji operacyjnych i tematycznych o stanie procesu edukacyjnego w szkole i jego wynikach, o poziomie i jakości jego zarządzania oraz na jego podstawie analiza operacyjna opracowywać i terminowo podejmować działania mające na celu poprawę wydajności kadry nauczycielskiej i kadry zarządzającej.

System zarządzania szkołą odzwierciedla zarówno powiązania pionowe, jak i poziome, co wskazuje na jej demokrację, połączenie centralizacji i decentralizacji. Od jasno skoordynowanych, zaplanowanych i zorganizowana praca Od efektywności procesu edukacyjnego, który obejmuje kształcenie i edukację dzieci w wieku szkolnym, zależą wszystkie ogniwa systemu zarządzania szkołą.

Zarządzanie procesem edukacyjnym odbywa się poprzez system kontroli wewnątrzszkolnej, system monitorowania jakości nauczania i poziomu wyszkolenia uczniów, ich stanu zdrowia, poziomu edukacji i rozwoju aktywności poznawczej uczniów . Uzyskane wyniki monitoringu i kontroli pozwalają na podejmowanie właściwych decyzji zarządczych w zakresie regulacji i korygowania procesu edukacyjnego. Kontrola odbywa się na zasadzie diagnostycznej za pomocą mapy technologiczne, schematy analizy lekcji i wyników uczniów, technologie informacyjne, ankiety i uogólnianie uzyskanych wyników. Funkcję kontrolną pełni albo nauczyciel, albo przewodniczący koła metodycznego, albo administracja, albo sam student. Refleksyjne podejście do zarządzania procesem edukacyjnym może poprawić jego jakość i efektywność.

Zadania wychowawcze nauczyciela, zapewnienie Efektywne zarządzanie Proces edukacyjny to wiedza o uczniu, jego zdolnościach, zainteresowaniach, cechach psychologicznych i fizjologicznych.

Kluczowe priorytety rozwoju działalności zarządczej:

1. Rozwój warunków zapewniających wysokiej jakości i dostępną edukację w szkole poprzez różnorodność programów edukacyjnych, tworzenie warunków do wprowadzania nowych modeli i technologii procesu edukacyjnego, rozwój instytucjonalnego informacyjnego środowiska edukacyjnego, doskonalenie środowiska szkolnego system oceny jakości kształcenia;

   Rosnący profesjonalizm kadra nauczycielska poprzez podnoszenie kwalifikacji kadry nauczycielskiej, zwiększanie efektywności wykorzystania potencjału pedagogicznego „najlepszych nauczycieli”, doskonalenie mechanizmów motywacyjnych i stymulujących NSET;

   Kształtowanie warunków zachowania zdrowia uczniów i nauczycieli, poprzez poprawę warunków zachowania zdrowia, organizowanie różnych form pracy z uczniami w celu promowania zdrowego stylu życia, poradnictwa zawodowego i socjalizacji jednostki, doskonalenie organizacji posiłków szkolnych;

   Poprawa warunków pracy z dziećmi zdolnymi poprzez modelowanie systemu procesu edukacyjnego jako systemu sprzyjającego samorozwojowi i samostanowieniu jednostki;

   Kształtowanie bezpiecznego środowiska, poszerzanie wykorzystania technologii informacyjno-komunikacyjnych w poszczególnych oddziałach szkoły, zakup nowoczesnego sprzętu przeciwpożarowego, wprowadzenie monitoringu wizyjnego, doposażenie sal lekcyjnych zgodnie z najnowszymi wymaganiami nauk pedagogicznych;

   Rozwijanie form udziału społeczeństwa w zarządzaniu szkołą oraz doskonalenie systemu interakcji i współpracy z rodziną i społeczeństwem poprzez doskonalenie mechanizmów włączania rodziców w proces zarządzania placówką.

Wniosek.

Dziś związek nowoczesnej, wysokiej jakości edukacji z perspektywą budowy społeczeństwa obywatelskiego, efektywnej gospodarki i bezpiecznego państwa jest oczywisty. Dla kraju nastawionego na innowacyjną ścieżkę rozwoju niezwykle ważne jest, aby system edukacji miał motywację do dalszego rozwoju – to podstawowe zadanie państwa w obszarze edukacji. W tym przypadku pomocne powinno być zarządzanie strategiczne w edukacji. Na zarządzanie składa się zespół metod, zasad i technik zarządzania, które odpowiadają za wysoką efektywność procesu edukacyjnego. Zarządzanie strategiczne -proces zarządzania mający na celu osiągnięcie misji organizacji poprzez zarządzanie interakcjami organizacji z jej otoczeniem.

Różnica między administratorem-funkcjonariuszem a menadżerem oświaty polega na tym, że ten pierwszy nie rozumie roli koordynacji, drugi widzi w niej główne zadanie swoich działań zarządczych.

Koordynowanie działań nauczycieli w szkole oznacza:

Uzgodnij cele funkcjonowania każdego nauczyciela;

Przewidywać różnego rodzaju interakcje pomiędzy członkami kadry pedagogicznej, aby obudzić aktywność zawodową i inicjatywę każdego nauczyciela;

Projektować różnego rodzaju interakcje pomiędzy członkami kadry pedagogicznej, aby obudzić aktywność zawodową i inicjatywę każdego nauczyciela;

Skieruj energię każdego nauczyciela na osiągnięcie celów ogólnoszkolnych;

Systematycznie rozbudzaj, kształtuj, pobudzaj zbiorową energię twórczą nauczycieli, twórz między nimi naprawdę działające połączenia;

Stale oceniaj charakter, jakość i skuteczność interakcji nauczyciela z kadrą pedagogiczną.

Rozwinęliśmy sięgłówne kierunki pracy w organizacji procesu zarządzania gminną budżetową placówką oświatową „Liceum Bolszereczeńska” w kontekście wdrażania zarządzania strategicznego:

Określono wizję ich organizacji edukacyjnej: na wspólnych seminariach identyfikowano żądania podmiotów środowiska zewnętrznego (państwo, społeczeństwo, rodzice);

Organizacja edukacyjna określiła długoterminowe wytyczne dotyczące działań polegających na osiąganiu nowych efektów edukacyjnych;

Projektowane są zmiany w organizacji procesu edukacyjnego;

Strategia organizacji edukacyjnej odzwierciedla główne cele Koncepcji Modernizacji Edukacji 2020;

Wykorzystywane są możliwości działań dotacyjnych;

Zmienia się struktura organizacyjna kierownictwa szkoły;

Przyszłość dzisiejszego zarządzania szkołą rodzi się w kontakcie z zarządzaniem. W pewnym sensie właśnie w tym tkwi sekret sukcesu, ponieważ dziś syntetyzuje on informatyzację zarządzania, jego psychologizację i skupienie na ludziach, wypełnia funkcje zarządzania nowymi treściami i w pewnym stopniu uwzględnia komercyjny aspekt tego procesu. Kierownictwo może doprowadzić szkołę do nowych kamieni milowych, sprawić, że będzie się rozwijać.

Literatura

Afanasjewa M.P., Kozłowa. SA, Kleiman, I.S. Zarządzanie w placówce oświatowej //Standardy i monitoring, - 1999. - Nr 1. – str. 8-9

Karstanje P., MIszkoła ssia: koncepcja, funkcje, rozwinięcia. -Dyrektor Szkoły nr 2, 1995

Mayorov A.N. Monitoring w edukacji. – Petersburg, 2004. – 156 s.

Meskon M. Albert, M. Podstawy zarządzania. – M., 2003. – 191 s.

Potasznik M.M. Zarządzanie jakością edukacji. – M., 2000. – 64 s.

Fishman L.I. i inne. Twój własny inspektor: samoocena jakości zarządzania szkołą. – Biblioteka czasopisma „Dyrektor Szkoły” nr 7, 2005.

Kharisov T. Zarządzanie wewnątrzszkolne: jednolity system kontroli// Szkoła wiejska. – 2004. – nr 3. - Z. 10-21.

Chepelev P. Monitorowanie trendów w rozwoju edukacji // Standardy i monitoring. – 2003. – nr 5. – od 23-27.

Shamova T.I. Dawidienko, T.M. Zarządzanie procesem edukacyjnym w szkole. – M., Ośrodek „Poszukiwania Pedagogiczne”, 2001. – 82 s.

Shilova M.I. Monitorowanie procesu edukacji uczniów // Pedagogika. – 2001. – nr 5 – s. 2001. 70-72

Technologia opracowania strategii instytucji edukacyjnej

Cele strategiczne to główne obszary działania prowadzące do realizacji misji instytucji edukacyjnej. Cel poszerza i wyjaśnia misję oraz określa, jakie wyniki jakościowe (zmiany) należy osiągnąć. Głównym celem celu jest motywowanie nauczycieli szkoły, przekonanie ich o konieczności realizacji wyznaczonej misji oraz zorientowanie ich w strategii rozwoju placówki edukacyjnej (rys. 1).

Obrazek 1

Struktura celu strategicznego instytucji edukacyjnej

https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" szerokość="642" wysokość="711">

Opracowanie strategii wymaga odpowiedzi na trzy kluczowe pytania:

Jaka jest obecna sytuacja placówki oświatowej?

Jakie stanowisko chciałbyś zajmować za trzy, pięć, dziesięć lat?

Jak osiągnąć pożądany rezultat?

Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, należy dobrze zrozumieć obecną sytuację, w której znajduje się jednostka organizacyjna, zanim podejmie się decyzję o dalszych krokach. A to wymaga bazy informacyjnej, która zapewni procesowi podejmowania strategicznych decyzji odpowiednie dane do analizy sytuacji przeszłych, teraźniejszych i przyszłych. Drugie pytanie odzwierciedla tak ważną cechę rozwój strategiczny instytucji edukacyjnej, jako jej orientacja na przyszłość. Aby na nie odpowiedzieć, trzeba jasno określić, do czego dążyć i jakie cele sobie stawiać. Trzecie pytanie dotyczy realizacji wybranej strategii, podczas której mogą nastąpić korekty do dwóch poprzednich etapów. Najważniejszymi elementami lub ograniczeniami tego etapu są dostępne lub dostępne zasoby, system zarządzania, struktura organizacyjna i personel, który będzie realizował wybraną strategię.

Tworzenie strategii instytucji edukacyjnej odbywa się w warunkach niepewności, które generują zarówno procesy na zewnątrz organizacji, jak i wewnątrz niej. Środowisko zewnętrzne charakteryzuje się niestabilnością czynników zmuszających placówkę edukacyjną do zmian.

Celem opracowania strategii jest osiągnięcie długoterminowej przewagi konkurencyjnej w oparciu o wykorzystanie silne strony instytucja edukacyjna, kompensacja słabych stron, z uwzględnieniem korzyści i zagrożeń generowanych przez otoczenie zewnętrzne organizacji. Najważniejszymi czynnikami pozwalającymi instytucji edukacyjnej osiągnąć sukces są: zasoby ludzkie oraz wykorzystanie ukrytych rezerw Kultura organizacyjna.

Wdrożenie strategii rozwiązuje dwa powiązane ze sobą problemy:

1. Zarządzanie strategią na rynku usług edukacyjnych. Strategia to środek, za pomocą którego zmieniają się relacje instytucji edukacyjnej z partnerami i konkurentami, dzięki czemu instytucja edukacyjna uzyskuje przewagę konkurencyjną.

2. Zarządzanie systemem edukacyjnym: zmiany wewnętrzne (całość wyposażenia materialnego, technicznego, metodologicznego instytucji, zmiany w strukturze organizacyjnej i umiejętnościach zawodowych jej liderów i pracowników). Pozwala to odpowiednio reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, dostosowywać się do nich i wykorzystywać je do własnych celów.

Tworzenie strategii rozpoczyna się od dokładnej odpowiedzi na następujące pytania:

Jaki jest dziś system edukacji, placówka edukacyjna i jej praca?

Jakie są nasze usługi i produkty, funkcje, pozycja na rynku edukacyjnym?

Kim powinni stać się jutro, za 5-10 lat?

Co musimy zrobić, aby osiągnąć nasze cele?

Opracowując strategię, należy wziąć pod uwagę wielopoziomowy charakter funkcjonowania instytucji edukacyjnej. Poziom korporacyjny jest powiązany z instytucją edukacyjną jako całością, biorąc pod uwagę interesy miejskiego systemu edukacji. Poziom asortymentu wyznacza obszary działalności sprzedaży usług edukacyjnych dla wszystkich kategorii konsumentów. Poziom funkcjonalny dostarcza rozwiązań zadań postawionych na poziomach poprzednich.

Opracowując strategię, analizuje się warunki, które rozwinęły się wokół systemu edukacyjnego:

Szanse i trendy w rozwoju popytu budżetowego i komercyjnego na usługi systemu oświaty i placówki oświatowej;

Możliwości integracji z innymi systemami edukacji i instytucjami edukacyjnymi;

Możliwości edukacyjnej integracji pionowej z zewnętrznymi deweloperami, klientami, pośrednikami i konsumentami usług;

Stan i perspektywy systemu zarządzania zasobami ludzkimi instytucji edukacyjnej.

Tworzenie strategii opiera się na szeregu zasad, które pozwalają na bardziej precyzyjne określenie sposobów osiągnięcia celów strategicznych.

Teoria stopniowego wzrostu– stopniowe dostosowywanie systemu placówek oświatowych do warunków środowiskowych.

Elastyczne podejście - szybkich zmian i planowania działań w zależności od aktualnych warunków.

Kreatywność– nacisk na przewidywanie w rozwiązywaniu bieżących i ewentualnych przyszłych problemów.

Opracowując strategię, należy wziąć pod uwagę:

Obejmuje wszystkie obszary działalności systemu edukacyjnego, instytucji edukacyjnej;

Spójność z okolicznościami zewnętrznymi;

Spójność z możliwościami zasobów;

Komunikacja z długoterminowymi kierunkami rozwoju systemu edukacji i placówki oświatowej;

Uwzględnianie priorytetów w celach i zadaniach przyjętych przez placówkę edukacyjną;

Strategię rozwoju placówki edukacyjnej można przedstawić w formie planu strategicznego. Plan strategiczny to krótki dokument, którego głównym celem jest zwiększenie konkurencyjności instytucji edukacyjnej. Plan strategiczny zawiera pomysły, które dostarczają wskazówek administracji i pracownikom, potencjalnym inwestorom, władzom i społeczeństwu przy podejmowaniu decyzji operacyjnych, biorąc pod uwagę wizję przyszłości. Plan strategiczny nie unieważnia i nie zastępuje innych typów planów, wyznacza rozwój jedynie w najważniejszych obszarach priorytetowych dla instytucji edukacyjnej. Plan strategiczny jest opracowywany i wdrażany publicznie, w oparciu o partnerstwo publiczno-prywatne.

Plan strategiczny określa ogólny kierunek (strategię) rozwoju placówki edukacyjnej na okres do 10 lat. Koncentruje się na kluczowych, najbardziej perspektywicznych obszarach, zidentyfikowanych na podstawie analizy potencjału, mocnych i słabych stron instytucji edukacyjnej oraz możliwych scenariuszy rozwoju świata zewnętrznego.

- główny cel rozwój instytucji edukacyjnej na tym etapie;

Główne kierunki strategiczne osiągnięcia celu głównego;

- cele w ramach kierunków strategicznych;

Konkretne działania dla realizacji wybranych strategii z zapisem wskaźników realizacji zaplanowanych działań, kosztorysami, uczestnikami realizacji działań.

Wskazane jest opracowanie tekstu planu strategicznego (strategii) w trzech wersjach:

Podstawowa wersja oficjalna;

Wersja pełna zawierająca szczegółowe uzasadnienia wybranej strategii oraz projekty i programy określające mierniki planu. Zaprojektowany jako zestaw aplikacji dla wersji podstawowej;

Wersja prezentacyjna przedstawiająca główne pozycje wersji podstawowej.

W procesie opracowywania strategii realizowane są następujące etapy merytoryczne:

Analiza (diagnoza stanu, badanie czynników zewnętrznych i wewnętrznych determinujących rozwój, analiza SWOT);

Wyznaczanie celów (określenie i zatwierdzenie celu głównego, głównych kierunków strategicznych, celów),

Planowanie (tworzenie prywatnych strategii osiągania celów w każdym obszarze i dobór środków, podział odpowiedzialności za realizację planu).

Plan strategiczny jest udoskonalany i doprecyzowywany co 3-5 lat.

Głównym zadaniem realizacji strategii jest zbudowanie organizacji o wysokim potencjale strategicznym, zdolnej do szybkiego dostosowywania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym, konkurencyjnej w długim okresie i osiągającej niezmiennie wysokie wyniki. Aby zrealizować to zadanie, w trakcie realizacji strategii administracja placówki oświatowej koncentruje swoje działania na takich obszarach jak:

Podział zasobów pomiędzy działaniami, co jest szczególnie ważne, gdy zasobów jest mało lub ich koszt jest wysoki;

Utworzenie polityki wspierania strategii, która obejmuje komunikowanie wizji strategicznej, misji, celów i wytycznych strategicznych całej kadrze pedagogicznej, zapewnienie ciągłości elementów strategii na wszystkich poziomach hierarchii i jednostek funkcjonalnych poprzez koordynację i koordynację wszystkich planów, programów , projekty instytucji edukacyjnej;

Motywowanie kadry nauczycielskiej do realizacji celów strategicznych, obejmujące nie tylko metody zachęt materialnych, ale także administracyjne metody kontroli i oddziaływania na pracowników, a także środki zachęty moralnej i zachęt do rozwoju kariery zawodowej;

Zapewnienie godziwego wynagrodzenia za osiągane wyniki w trakcie realizacji planów strategicznych i taktycznych, z uwzględnieniem stopnia odpowiedzialności i wkładu w realizację wyznaczonych celów i zadań strategicznych;

kreacja Kultura korporacyjna, wspieranie realizacji strategii, w tym kształtowanie „ducha korporacyjnego”, rozwój lojalności pracowników, zmniejszenie rotacji personelu, wzrost inicjatywy zgodnie z celami instytucji edukacyjnej, socjalizacja kadry organizacji;

Zapewnienie niezbędnych informacji i komunikacji wszystkim pracownikom instytucji edukacyjnej, opracowanie narzędzi metodologicznych i organizacyjnych do zarządzania realizacją strategii;

Stosowanie pozytywnych praktyk w celu Ciągły rozwój instytucji, w tym system doskonalenia zawodowego i doskonalenia nauczycieli, organizowanie szkoleń ustawicznych i seminariów praktycznych w celu wymiany doświadczeń, wspieranie inicjatyw, tworzenie klimatu twórczego i zarządzanie karierą;

Realizacja bezpośrednia przywództwo strategiczne, utworzenie systemu stałego planowanie strategiczne, monitorowanie strategicznych zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, ciągłość plany strategiczne, programy, projekty.

Tworząc strategię, należy rozłożyć odpowiedzialność, biorąc pod uwagę cechy kultury organizacyjnej, tradycje i styl zarządzania. Niedopasowanie kultury do rodzaju odpowiedzialności często staje się przyczyną nieskuteczności strategii. Jeśli zatem w placówce edukacyjnej wykształciła się kultura autorytarna, w której decyzja kierownika jest ostateczna i nie podlega dyskusji, wprowadzenie systemu odpowiedzialności grupowej faktycznie sparaliżuje działania instytucji, gdyż członkowie zespołu o równych uprawnieniach nie będą mogli podjąć jedną niezależną decyzję. Wręcz przeciwnie, „demokratyczny” styl zarządzania, tradycja kolegialnego podejmowania decyzji w instytucji, powoduje ostry opór przed koncentracją odpowiedzialności za opracowanie i realizację strategii na głowie, nawet w przypadku sytuacji nadzwyczajnych wymagających autorytaryzmu. kierownictwo.

Niemniej jednak praca zespołowa jest lepsza od skupiania odpowiedzialności za decyzje strategiczne na kierowniku instytucji edukacyjnej, ponieważ:

Tworzenie strategii wymaga głębokiego myślenia studia strategiczne, które wpływają na obszary kompetencji poszczególnych jednostek funkcjonalnych. Wybór strategiczny Najlepiej będzie, jeśli przy jego wdrażaniu uwzględnią opinie najlepszych specjalistów danej instytucji w swoich obszarach funkcjonalnych. Podział odpowiedzialności za decyzje strategiczne pomiędzy nimi powinien zapewniać optymalną równowagę pomiędzy inicjatywą i ostrożnością, pomiędzy ryzykownymi działaniami a konserwatyzmem;

Tworząc zespół zarządzający strategicznie tworzone są warunki do uwzględnienia pomysłów specjalistów o różnych (często przeciwstawnych) poglądach, co pozwala na znalezienie kompromisu przy formułowaniu strategii. To z kolei zmniejsza opór wobec zmian strategicznych w placówce edukacyjnej i zwiększa skuteczność realizacji strategii;

Tworzenie zespołu do tworzenia i wdrażania strategii oznacza wybór specjalistów w organizacji, którzy mają wspólną wizję strategiczną, którzy w równym stopniu rozumieją cele i założenia strategiczne, którzy korzystają z tych samych narzędzi do realizacji decyzji strategicznych itp. Zespół ludzi o podobnych poglądach ma silny efekt synergia, zwiększająca siłę konkurencyjną instytucji edukacyjnej.

Jednakże odpowiedzialność zbiorowa w zarządzaniu strategicznym może być czynnikiem słabości organizacji, jeśli odpowiedzialność każdego członka zespołu nie jest równoważona jego autorytetem, a jego obowiązki nie są równoważone przez jego obowiązki. Również odpowiedzialność grupowa zmniejsza efektywność strategiczną organizacji, jeśli granice odpowiedzialności poszczególnych osób są niejednoznaczne, nakładają się na siebie lub nie obejmują w pełni wszystkich obowiązki funkcjonalne zespoły zarządzania strategicznego. Dlatego też, aby zastosować system odpowiedzialności grupowej w zespole zarządzania strategicznego, konieczne jest określenie systemu delegacji uprawnień w organizacji, wynikającego z istniejącej kultury organizacyjnej.

Jednym z głównych czynników osiągnięcia konkurencyjności instytucji edukacyjnej jest kształtowanie i wzmacnianie przewag organizacyjnych. Pomimo tego, że kultura jest unikalnym atrybutem każdej organizacji, przy tworzeniu i wzmacnianiu przewag organizacyjnych z reguły praca prowadzona jest zgodnie z następującym logicznym schematem:

Krok 1. Konieczne jest ustalenie, który ze specjalistów instytucji posiada niezbędne umiejętności i doświadczenie oraz porównanie ich z potrzebami instytucji edukacyjnej - przeprowadzenie audytu personalnego. Na podstawie przeprowadzonych Audyt kadrowy podejmowana jest decyzja mająca na celu poszerzenie lub pogłębienie indywidualnych zdolności specjalistów w zakresie niezbędnym dla organizacji jako całości. Jednocześnie podejmowane są działania motywujące zespół.

Krok 2. Na tym etapie przeprowadzana jest analiza skutków kształtowania się przewag organizacyjnych, która polega na ciągłej ocenie i badaniu tego, w jakim stopniu organizacja uczy się funkcjonować racjonalnie i efektywnie.

Krok 3. Etap ten z reguły jest porównywalny w czasie z procesem tworzenia strategii dla głównych działań. Z punktu widzenia tworzenia przewag organizacyjnych proces ten uzupełnia procedura delegowania uprawnień w strategicznie ważnych obszarach działalności oraz na najbardziej wpływowych stanowiskach pracy.

Krok 4. Po podjęciu zasadniczych decyzji dotyczących odpowiedzialności za określone działania należy podjąć konkretne decyzje dotyczące tego, jakie uprawnienia i komu przekazać, biorąc pod uwagę cechy osobiste i biznesowe. Z reguły na tym etapie doprecyzowuje się obecną strukturę zarządzania i identyfikuje obszary odpowiedzialności najwyższego kierownictwa organizacji.

Jedną z ważnych decyzji podejmowanych na tym etapie jest określenie rodzaju struktury zarządzania. Należy wziąć pod uwagę, że zwiększenie demokratyzacji zarządzania i odrzucenie autorytaryzmu przy podejmowaniu decyzji zarządczych zwiększa zainteresowanie nauczycieli efektywną pracą.

Krok 5. Na tym etapie przeprowadzana jest kontrola relacji w organizacji oraz koordynacja wewnątrzfirmowa. Klasyczna metoda koordynacji działań opiera się na podsumowywaniu przepływów informacji w systemie zarządzania i podejmowaniu decyzji z uwzględnieniem sytuacji ogólnej. Należy pamiętać, że im bardziej formalnie zorganizowane są relacje w organizacji, tym bardziej wymagają dodatkowego wsparcia, tym częściej pojawia się zadanie redystrybucji zasobów i tym większy jest stopień możliwości wystąpienia konfliktu.

Krok 6 Na końcowym etapie kształtowania się przewag organizacyjnych podejmowane są decyzje dotyczące najbliższego otoczenia. Na tym etapie następuje podział odpowiedzialności za koordynację działań z partnerami instytucji edukacyjnej. Obecność stabilnych relacji zewnętrznych instytucji edukacyjnej jest ważną zaletą organizacyjną, ponieważ w środowisku rynkowym wymagane są szerokie powiązania z wieloma poziomami zapewnienia komunikacji, koordynacji i kontroli.

Przy ocenie opracowanej strategii brany jest pod uwagę zestaw wskaźników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. W ramach analizy ocenia się realizację przez placówkę edukacyjną zadania państwa oraz zadowolenie konsumentów usługi edukacyjne, konkurencyjność instytucji edukacyjnej, reputacja, jaką instytucja cieszy się w społeczeństwie. O sukcesie strategii świadczy równowaga budżetu instytucji edukacyjnej, skupienie nauczycieli na wprowadzaniu innowacji, kształtowanie systemu wartości organizacji, brak konfliktów i inne cechy środowiska społecznego i organizacyjnego instytucji (ryc. 3).

Przy opracowywaniu materiałów korzystano z następującej literatury:

1. Dyukov, teoretyczne i metodologiczne podstawy opracowania strategii rozwoju szkoły. [Zasoby internetowe] // http://pedsovet. org/komponent/.

2. Program rozwoju instytucji edukacyjnej [Tekst] / folder bezpośredni: „Menedżer Edukacji”. – M.: , 2010. – 400 s.

3. Moiseev, Samostanowienie społeczności szkolnej [Tekst] / . // Zarządzanie szkołą. 2010. Nr 10. – s. 26 – 31.

4. Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa na schematach. [Zasoby internetowe] // http://images. *****/.

5. „Zarządzanie innowacyjne w zarządzaniu szkołą”. Instruktaż. [Tekst] / , . - M.:
APKiPPRO, 2008. – 72 s.

6. Svetenko, T. V. „Innowacyjne zarządzanie w zarządzaniu szkołą”. Instruktaż. [Tekst] / , . - M.:
APKiPPRO, 2008. – 160 s.

7. Serikov i osobowość: Teoria i praktyka projektowania systemów pedagogicznych [Tekst] / . – M.: Logos, 1999. – 272 s.

8. Zarządzanie strategiczne. Instruktaż. Pod redakcją doktora nauk ekonomicznych prof. [Zasoby internetowe] / http://www. *****/.

9. Khutorskoy, innowacja: podręcznik [Tekst] / . – M.: Akademia, 2008. – 256 s.

10. Yamburg, dokumenty szkolne. Strategia i taktyka rozwoju nowoczesnych szkół [Tekst] / . – M.: Ośrodek „Poszukiwania Pedagogiczne”, 2010. – 208 s.

11. Yasvin, V. Projekt rozwoju szkoły. [Tekst] / V. Yasvin. – M.: Chistye Prudy, 2011. – 32 s.

Rysunek 3

Schemat oceny skuteczności strategii jednostki organizacyjnej

Efektywność

Sekcje: Ogólne technologie pedagogiczne

W okresie głębokich przemian społeczno-gospodarczych w Rosji, kiedy na nowo dokonuje się przewartościowania całego systemu stosunków społecznych, przemianom społecznym ulega także system wychowania przedszkolnego. O jej przekształceniach i rozwoju w dużej mierze decyduje efektywność zarządzania wszystkimi jej ogniwami, a przede wszystkim wprowadzanie do praktyki placówki wychowania przedszkolnego najnowszych osiągnięć naukowych i pedagogicznych z zakresu zarządzania.

Do takich innowacji należy koncepcja zarządzania przez wyniki autorstwa fińskich autorów.

Skoncentrowanie całego systemu zarządzania wewnątrzprzedszkolnego na wyniku końcowym zakłada nie tylko specjalną orientację motywacyjną i celową dyrektorów przedszkolnych placówek oświatowych, ale także nowe podejście do wsparcia informacyjnego, analizy pedagogicznej, planowania, organizacji, kontroli i regulacja wszelkich działań.

Centralne miejsce w procesie rozwiązywania wielu problemów rozwojowych przedszkole należy do dyrektora i nauczycieli przedszkola, którzy muszą ponosić wielką odpowiedzialność za podejmowane decyzje i ich końcowe rezultaty. Doświadczenie i intuicja coraz częściej nie są w stanie zapewnić w praktyce podjęcia satysfakcjonującej, a tym bardziej optymalnej decyzji. Aby to zrobić, należy przede wszystkim zrozumieć, w jaki sposób kierownik przedszkolnej placówki oświatowej rozwiązuje złożone problemy i jak można ulepszyć ten proces.

W zaproponowanym materiale wskazano główne mechanizmy zarządzania, które zapewniają przejście placówki przedszkolnej z funkcjonującej do rozwojowej.

Teoretyczne podstawy zarządzania przedszkolną placówką oświatową w oparciu o wyniki

W naszych działaniach zarządczych kierujemy się ideami P.I. Tretiakow, profesor, doktor nauk pedagogicznych i grupa jego uczniów, którzy opracowali technologię zarządzania edukacją w oparciu o wyniki.

Główną ideą zarządzania wydajnością jest uznanie, że żadna organizacja sama w sobie nie ma żadnej wartości, ale jednocześnie reprezentuje uporządkowaną formę, która jednoczy ludzi w celu osiągnięcia określonych wyników.

Samo pojęcie „zarządzania opartego na wynikach” można zdefiniować jako system zarządzania i rozwoju, dzięki któremu osiągane są wyniki określone i uzgodnione przez wszystkich członków organizacji.

Określając główne cele rozwoju swojej placówki wychowania przedszkolnego, każdy lider wraz z kadrą pedagogiczną organizuje cały proces pedagogiczny, czyli na bieżąco porównuje uzyskane wyniki z zaplanowanymi. Wymaga to podejmowania szybkich decyzji co do sytuacji, tj. według konkretnych wyników.

Zarządzanie przez wyniki zakłada, że ​​początkowo zespołowi wyznacza się realistyczne cele i zapewnia mu wszelkie zasoby do ich osiągnięcia. Zasobami tymi są ludzie, czas, finanse, baza materialna i techniczna, technologie, metody itp. Zarządzając przez rezultaty, każdy uczestnik procesu pedagogicznego musi umieć powiązać swoje uczestnictwo we wspólnej sprawie z innymi członkami zespołu. Efektywne myślenie zakłada, że ​​przełożony i podwładny ustalają wynik, a następnie wykonawca sam wybiera metody jego osiągnięcia, tj. czas, technologię i inne zasoby.

W warunkach zarządzania przez wyniki najcenniejszym zasobem jest inicjatywa i kreatywny zespół. Lider tworzy atmosferę szacunku, zaufania i sukcesu dla każdego uczestnika procesu edukacyjnego.

Zadaniem menedżera jest jednak dostarczanie informacji, analiza, wyznaczanie celów, planowanie, realizacja, kontrola i korygowanie.

Lider musi mieć jasny ogląd sytuacji i być przewodnikiem po nowej sytuacji.

Praca z dziećmi wymaga od nauczyciela dużego wysiłku i energii, dlatego w zespole szczególnie ważna jest dobra wola, takt i wymagania szacunku ze strony wszystkich uczestników procesu pedagogicznego. Lider, który okazuje szacunek osobowości każdego nauczyciela, biorąc pod uwagę jego skłonności, zainteresowania, możliwości w połączeniu z rozsądnymi wymaganiami, osiąga znacząco świetne wyniki niż taki, który ściśle trzyma się autorytarnych metod zarządzania. Jeden z najlepsze sposoby Zwiększenie zainteresowania pracą i stworzenie zgranego zespołu to szanowanie ludzi i delegowanie im odpowiedzialności i uprawnień.

Odpowiedzialność pojawia się, gdy spełnione są dwa warunki: gdy wykonawcy przydzielono bardzo konkretne zadania i obowiązki; gdy wykonawca wie, że na pewno zostanie pociągnięty do odpowiedzialności za sposób wykonania pracy. Wyjaśnianie każdemu uczestnikowi procesu znaczenia jego misji i organizacji w celu osiągnięcia określonych rezultatów nie nabiera wymuszonego charakteru administracyjnego, ale świadomej pracy twórczej. Ważne pytanie W zarządzaniu poprzez wyniki istnieje rozróżnienie pomiędzy pojęciami „wynik” i „wkład”.

Rezultatem jest zrealizowany cel. Ale sam cel może być realny i idealny. W naszym przypadku zakładamy realne cele, tj. zaopatrzone we wszystkie środki do wykonania.

Zatem, zarządzanie oparte na wynikach to celowa, wspierana zasobami interakcja pomiędzy podsystemem zarządzającym i zarządzanym, mająca na celu osiągnięcie zaplanowanego rezultatu.

Poziomy zarządzania przedszkolnymi placówkami oświatowymi

Konieczne jest określenie poziomów zarządzania w oparciu o wyniki.

Poziom pierwszy wyznacza umiejętność dostrzeżenia przez lidera misji placówki wychowania przedszkolnego.

Cechy społeczne każdej organizacji obejmują cele i strategię.

Celem organizacji jest konkretny obraz pożądanego (oczekiwanego) rezultatu, który organizacja może faktycznie osiągnąć w jasno określonym momencie. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Kontrola nowoczesna szkoła. M., 1997. s. 75.) Przy ustalaniu celu działania organizacji należy kierować się strukturą zaproponowaną przez V.I. Zverevoy.

Formułując cele, możliwe jest, że nie będzie przestrzegana określona kolejność składników, ale ich zachowanie jest obowiązkowe.

Strategia organizacji to podstawowe wytyczne określające, dokąd zmierza organizacja i jakich środków używa. Jakie środki są wydawane i gdzie, po co ludzie się mobilizują? W zintegrowanej formie cele i strategia są reprezentowane przez misję organizacji.

Misją organizacji jest jej cel, czyli po co istnieje, czym się różni od otaczających ją organizacji. Aby określić swoją misję, skorzystaj z odpowiedzi na następujące pytania:

1. Dla zaspokojenia jakich potrzeb społecznych utworzono organizację?

2. W jaki sposób, za pomocą jakich usług zaspokajana jest ta potrzeba?

3. Kto jest bezpośrednim konsumentem usług?

4. Jaka jest Twoja przewaga konkurencyjna?

5. Dlaczego nadal istniejecie wraz z innymi organizacjami?

Określając misję przedszkolnej placówki oświatowej, należy wziąć pod uwagę następujące punkty:

1) perspektywy misji. Misja wyraża aspiracje na przyszłość, pokazuje, w jakim kierunku zostaną skierowane wysiłki i jakie obszary będą priorytetowe;

2) przejrzystość i kolegialność w rozwoju misji. Aby wypracować realną, a nie formalnie głoszoną misję, należy wziąć pod uwagę opinię zespołu;

3) specyfika misji. Sformułowanie powinno być jasne, jasne i zrozumiałe dla wszystkich podmiotów wchodzących w interakcję z Twoją organizacją;

4) zmiana misji organizacji może być spowodowana brakiem możliwości wysokiej jakości realizacji misji ze względu na jej „zawyżenie” lub istotne przekształcenia organizacji.

Drugi poziom sugeruje rozważenie wyniku z punktu widzenia jakości usługi.

Główną usługą przedszkolnych placówek oświatowych dla ludności jest opieka przedszkolna i edukacja dzieci w wieku od 3 do 7 lat.

Jakość wychowania przedszkolnego to taka organizacja procesu pedagogicznego w przedszkolu, w której poziom edukacji i rozwoju każdego dziecka wzrasta zgodnie z jego cechami osobowymi, wiekowymi i fizycznymi w procesie edukacji i szkolenia. Od czego zależy jakość pracy przedszkolnej placówki oświatowej?

• O jakości pracy nauczyciela.
• Z relacji, które rozwinęły się w kadrze pedagogicznej.
• Z warunków stworzonych przez lidera do twórczych poszukiwań nowych metod pracy z dziećmi.
• Na podstawie obiektywnej oceny wydajności każdego pracownika.

W związku z tym jakość edukacji przedszkolnej w placówce jest procesem kontrolowanym. Dlatego też, bazując na powyższych składnikach „jakości”, można wyróżnić dwa podejścia do zarządzania jakością.

Jednym z nich jest zarządzanie całym procesem pedagogicznym i jego elementami.

Drugi dotyczy osobistych, subiektywnych aspektów systemu zarządzania: tworzenia zespołu i regulacji panującego w nim klimatu moralnego i psychologicznego.

Po podkreśleniu tych być może głównych stanowisk można postawić tezę, że jakość jest efektem działań całego zespołu, który wyznaczają dwa stanowiska:

Jak zorganizowany jest proces pedagogiczny w przedszkolu (reżim, wybór programów i technologii, zapewnienie świadczeń, system zwiększania rozwoju zawodowego nauczycieli poprzez różne formy) praca metodologiczna itp.);

W jaki sposób dziecko (dzieci) przebywające w placówce korzysta z prawa do indywidualnego rozwoju zgodnie z możliwościami i możliwościami wieku?

W związku z tym jakość pracy przedszkolnej placówki oświatowej jest zarówno procesem, jak i rezultatem.

Trzeci poziom zarządzania przez wyniki polega na rozpatrywaniu wyniku z perspektywy konsumentów.

To rodzina, rodzice z dziećmi w wieku przedszkolnym, którzy potrzebują warunków, jakie zapewniają placówki oświatowe. Jednak współcześnie obraz żądań i potrzeb rodziców nie został w pełni zbadany i przedstawiony. Badanie próśb rodziców i tworzenie warunków, które pomogą menadżerowi elastycznie zmieniać sytuację i oferować dzieciom i rodzicom różnorodne usługi.

Edukacyjne: rozwój zdolności społecznych (matematycznych, mowy, poznawczych, artystycznych i estetycznych, muzycznych, rytmicznych); specjalne przygotowanie do szkoły, nauczanie języków; gry edukacyjne; etykieta i zachowanie, hafty, wzornictwo itp.

Medycyna i rekreacja: rytmoplastyka, pływanie, relaksacja; termoterapia (sauna), profilaktyka dróg oddechowych; gimnastyka sportowa, wzmacnianie motoryki; masaż itp.

Społecznie: wycieczki muzealne, godzina muzyczna w Filharmonii, teatr lalek, wczasy dla dorosłych i dzieci; turystyka, wycieczki; doradztwo prawne; usługi korepetytorów.

Podstawowe zasady aktualizacji działalności przedszkolnych placówek oświatowych

Wymieńmy podstawowe zasady leżące u podstaw odnowienia działalności placówki przedszkolnej.

1. Demokratyzacja. Zasada ta zakłada podział praw, uprawnień i obowiązków pomiędzy wszystkich uczestników procesu zarządzania, jego decentralizację.

2. Uczłowieczenie. Zapewnia jednakowo dostępny dla każdej jednostki wybór poziomu, jakości, kierunku kształcenia, sposobu, charakteru i formy jego odbioru, zaspokojenia potrzeb kulturalnych i edukacyjnych zgodnie z indywidualnymi orientacjami wartości. Reorientacja procesu edukacyjnego na osobowość dziecka.

3. Humanitaryzacja programów edukacyjnych, te. taki stosunek i kombinacja programów, stosowanie takich podejść dydaktycznych, metod i technologii nauczania, które zapewniają priorytet uniwersalnych wartości ludzkich, integralności, konsekwencji, ciągłości i zaawansowanego charakteru uczenia się.

4. Różnicowanie, mobilność i rozwój. Zasady te implikują wielopoziomową, wielofunkcyjność programów edukacyjnych wszystkich różnorodnych typów instytucji edukacyjnych. Zapewniają dzieciom, młodzieży i młodym ludziom w miarę dorastania formację społeczną i samostanowienie, możliwość poruszania się zarówno w poziomie (zmiana klasy, profilu, kierunku kształcenia), jak i w pionie (zmiana poziomu, rodzaju , rodzaj placówki edukacyjnej).

5. Otwartość edukacji, te. zapewnienie możliwości zarówno kształcenia ustawicznego w różnych formach, jak i kształcenia ogólnego na każdym etapie, na dowolnym poziomie (podstawowym i dodatkowym).

6. Różnorodność systemu edukacyjnego, te. wzrost jakościowy i rozwój państwowych placówek przedszkolnych, a także otwarcie elitarnych placówek edukacyjnych nowego typu.

7. Normalizacja. Zasada ta zakłada przestrzeganie federalnych standardów jakości edukacji i wprowadzenie standardów regionalnych, które uwzględniają cechy narodowe i inne regionu.

Wszystkie te zasady stają się drogowskazem działania w rozwijającej się i rozwijającej się placówce przedszkolnej. Jednocześnie główną funkcją współczesnego przedszkola (wszelkiego rodzaju i rodzaju) jest celowa socjalizacja jednostki: wprowadzenie go w świat naturalnych i ludzkich powiązań i relacji, zanurzenie w ludzkiej kulturze materialnej i duchowej poprzez przeniesienie najlepszych przykładów, metod i norm postępowania we wszystkich sferach życia.

Aby ocenić postęp przedszkolnej placówki edukacyjnej w jej rozwoju, analizuje się następujące wskaźniki wydajności.

1. Innowacyjna działalność placówki - aktualizacja treści kształcenia i szkolenia zgodnie ze standardami państwowymi (podstawowe i dodatkowe usługi edukacyjne); aktualizację technologii, metod i form pracy pedagogicznej; połączenie samoanalizy, samokontroli z samooceną i oceną ekspercką.

2. Organizacja procesu edukacyjnego (EPT) – samorząd, współpraca nauczycieli, dzieci i ich rodziców w osiąganiu celów wychowania, edukacji i rozwoju; planowanie i organizowanie różnorodnych zajęć dla dzieci, z uwzględnieniem zainteresowań i potrzeb dzieci; nauczyciel i dziecko jako równorzędni partnerzy w tym działaniu; wysoki poziom motywacji wszystkich uczestników procesu pedagogicznego; komfortowe środowisko przedmiotowo-rozwojowe i psychologiczno-pedagogiczne w przedszkolu dla wszystkich uczestników holistycznego procesu pedagogicznego.

3. Efektywność EVP - porównanie zgodności wyników końcowych z planowanymi (ocena stanu zdrowia fizycznego i psychicznego dzieci, ich rozwój: fizyczny, poznawczy, artystyczno-estetyczny, intelektualny, społeczny).

Kluczowe osiągnięcia przedszkolnej placówki oświatowej

Ważny punkt w to podejście do zarządzania opartego na wynikach polega na podkreśleniu kluczowych wyników. Im wyniki kluczowe bliższe są poziomowi trzeciemu, tym głębsza jest świadomość celów placówki przedszkolnej.

Bazując na świadomości wartości uniwersalnych i narodowych, wyróżniamy następujące kluczowe rezultaty naszych działań:

1. Zdrowie i zdrowy wizerunekżycie. Poziom zdrowia, rozwój fizyczny i psychiczny dziecka.

2. Edukacja oparta na wartościach uniwersalnych i narodowych. Poziom wychowania moralnego, duchowego i etycznego jednostki.

3. Edukacja zgodnie z osobistymi możliwościami i zdolnościami. Poziom rozwój intelektualny.

4. Chęć kontynuowania nauki. Poziom gotowości szkolnej.

5. Możliwość dostosowania środowiska edukacyjnego do potrzeb edukacyjnych jednostki. Poziom adaptacji środowiska edukacyjno-przedmiotowego.

Pozytywne skutki wprowadzenia technologii w placówce edukacyjnej

„Na świecie są dwie trudne rzeczy – zarządzać i edukować”.
Immanuela Kanta.

Kierownik przedszkola musi umieć kierować i wychowywać. O przekształceniu i rozwoju przedszkola decyduje skuteczność, z jaką kierownictwo wdraża do praktyki przedszkola najnowsze osiągnięcia nauki i pedagogiki z zakresu zarządzania.

Wspólnie studiując technologię zarządzania opartą na wynikach, zidentyfikowaliśmy jej zalety:

Intensywna psychologizacja procesu zarządzania, tworzenie atmosfery szacunku, zaufania i sukcesu dla każdego członka zespołu pedagogicznego osiągającego określone wyniki.

Praca z tą technologią pozwala nam przejść od pionowego systemu zarządzania dowodzenia-administracyjnego do poziomego systemu współpracy zawodowej, który opiera się na korporacyjnym stylu zarządzania, uwzględniającym naturalne cechy każdego człowieka i indywidualne podejście do jego osoby. działania, aby osiągnąć maksymalne rezultaty.

Ten styl zarządzania zapewnia możliwości rozwoju każdej jednostki, kombinacji (koordynacja orientacji motywacyjnej kierownika i nauczycieli, tworzenie warunków dla rozwijającej się placówki przedszkolnej.

Technologia zarządzania opartego na wynikach stwarza komfort psychologiczny i pedagogiczny wszystkim uczestnikom procesu edukacyjnego oraz zapewnia zgodność ze standardem edukacyjnym.

Jednym z najlepszych sposobów na zwiększenie zainteresowania pracą i stworzenie spójnego zespołu jest szanowanie ludzi i delegowanie im odpowiedzialności i uprawnień.

Wiodącą zasadą zarządzania w przedszkolu jest zasada decentralizacji – rozproszenia uprawnień pomiędzy zastępców.

W zarządzaniu opartym na wynikach ważny jest cel i dobra analiza. Przedszkole opracowało Program Rozwoju, który określa misję, cel, założenia i konkretne działania służące realizacji powierzonych zadań.

Ważne jest, aby poprawnie przeanalizować pracę całego zespołu. Ostateczne efekty pracy placówki przedszkolnej to:

• poziom zdrowia, rozwój fizyczny i psychiczny dziecka;
• poziom wykształcenia moralnego, duchowego i etycznego jednostki;
• poziom rozwoju intelektualnego;
• poziom gotowości szkolnej;
• poziom adaptacji środowiska edukacyjnego.

Aby określić poziom rozwoju dzieci, diagnozuje się dzieci, które mają swoje własne kryteria i odpowiadają wiekowi i indywidualnym cechom dzieci. Ważnym warunkiem jest umiejętność planowania przez kierownika działalności przedszkola. (Aneks 1) i przeprowadzić dobrą analizę porównawczą pracy (Załącznik 2) sprawować odpowiednią kontrolę (Załącznik 3).

W warunkach zarządzania przez wyniki najcenniejszym zasobem jest inicjatywa i kreatywny zespół, dlatego w przedszkolu dużo pracy wykonuje się z zespołem nad wprowadzaniem nowych technologii, podnoszeniem kompetencji zawodowych, koniecznością wspólnej pracy zespół. Stosujemy aktywne formy pracy z kadrą dydaktyczną: seminaria, warsztaty, zbiorowe przeglądy procesu dydaktycznego, dyskusje, gry biznesowe, okrągłe stoły itp.

Identyfikujemy zdolności i możliwości każdego nauczyciela.

Tworzymy warunki do ich realizacji i dalszego doskonalenia działalności dydaktycznej. Integralność procesu edukacyjnego w przedszkolnej placówce oświatowej można osiągnąć nie tylko poprzez zastosowanie programu głównego (kompleksowego), ale także poprzez kwalifikowany wybór programów specjalistycznych (częściowych), z których każdy obejmuje jeden lub więcej obszarów rozwoju dziecka rozwój. W naszym przedszkolu wraz z programem Rainbow (Doronova) z powodzeniem stosowane są następujące programy

• „Dziecko” (Grigoriewa, Kravtsova),
• „Podstawy bezpieczeństwa dzieci w wieku przedszkolnym” (Sterkina)
• „Naszym domem jest przyroda” (Ryżowa, Sakharowa)
• „Program rozwoju mowy dla dzieci w wieku przedszkolnym” (Ushakova).

Pracy na rzecz doskonalenia pracy wychowawczej nie da się przeprowadzić bez pomocy rodziców, których uczyniliśmy naszymi sprzymierzeńcami w procesie wychowawczym. Przedszkole opracowało roczny plan pracy z rodzicami.

Rozpoczęliśmy wydawanie gazety „Zdoroveyka” (Załącznik nr 4), gdzie przekazujemy rodzicom zalecenia dotyczące różnych zagadnień związanych ze zdrowiem dziecka (kształtowanie prawidłowej postawy, objawy kliniczne różnych typów wad postawy, zalecenia)

Wicedyrektor Silkina E.B. publikuje wiele broszur – rekomendacji dla nauczycieli, m.in.: „ Planowanie tematyczne w przedszkolu”, „Tworzenie przedmiotowego środowiska rozwojowego w każdej grupie”, „Słownik tematyczny do aktywizacji słownictwa w grupach starszych”, „Planowanie tematyczne i środowisko rozwojowe w grupach logopedycznych”.

Przedszkole jest bazą do organizacji otwartych wydarzeń miejskich.

• Kierownik przedszkola Kolyshkina S.I. jest szefem miejskiego stowarzyszenia metodologicznego menedżerów, wykładowcą na zaawansowanych kursach szkoleniowych dla nauczycieli oraz prowadzi praktyczne i teoretyczne seminaria dla przywódców miast.
• Zastępca Kierownika ds. Pracy Oświatowej Silkina E.B. jest aktywnym uczestnikiem problemotwórczej grupy metodyków miejskich.
• Nauczyciel-psycholog Zhuikova L.V. - szef koła metodycznego psychologów miejskich, jest wykładowcą na zaawansowanych kursach dokształcających dla pedagogów.
• Nauczyciele przedszkoli chętnie dzielą się swoim doświadczeniem z innymi nauczycielami w mieście, prowadzą zajęcia otwarte w ramach doskonalenia zawodowego dla nauczycieli, a także pełnią rolę mentorów nauczycieli.

1

W artykule przedstawiono specyficzne cechy zarządzania strategicznego systemami edukacyjnymi we współczesnych warunkach, których zrozumienie pozwoli na opracowanie realnych rozwiązań. Autor artykułu na podstawie przeprowadzonej analizy określił kolejność szeregów ewolucyjnych w rozwoju układu sterowania. I na tej podstawie uzasadnione jest nowe podejście do zarządzania oświatą – „zarządzanie przez cele” jako szczególna forma strategicznego podejścia do zarządzania oświatą i najbardziej adekwatna do genezy regionalnego systemu zarządzania oświatą. Podano argumentację na rzecz tej tezy, która jest wystarczająca nowoczesne warunki rozwój systemu zarządzania oświatą. Autor uzasadnia to szeregiem okoliczności, które dziś są obiektywne. Tym samym poziom stawiania i rozwiązywania problemów można uznać za parametryczną charakterystykę badania ewolucji zarządzania oświatą, odsłaniającą istotę strategii zarządzania w danym okresie tej ewolucji.

strategiczne procesy zarządzania edukacją

cybernetyczny

semiotyczne i psychologiczno-pedagogiczne aspekty zarządzania rozwojem

zarządzanie zadaniami.

1. Abdeev R.F. Mechanizm kontrolny, jego geneza i rola systemotwórcza // Nauki filozoficzne. – 1990. – nr 4. – s. 105-113.

2. Afanasjew V.G. Zarządzanie celem programu; Naukowe zarządzanie społeczeństwo; wydanie 2 / wyd. OK. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V.V. Grigoriewa. – M., 1978. – s. 45-87.

3. Davydov V.V. Teoria uczenia się rozwojowego; RAO, psychol. int., int. doc. "Rozwój." przeszkolony." – M.: Intor, 1996. – 544 s.

4. Leontyev A.N. Działalność. Świadomość. Osobowość. – M: Politizdat, 1977. – 304 s.

5. Mintzberg G., Quinn J.B., Goshals. Proces strategiczny / trans. z angielskiego / wyd. Yu.N. Kapturewski. – Petersburg, 2001. – 681 s.

6. Pietrowski A.V. Rozwój osobowości z perspektywy psychologii społecznej // Zagadnienia psychologii. – 1984. – nr 4. – s. 22-23.

7. Region: zarządzanie oświatą w oparciu o wyniki. Teoria i praktyka / wyd. LICZBA PI. Tretiakow. – M.: Nowa Szkoła, 2001. – 880 s.

8. Rozin V.M. Badania semiotyczne. – M.: OSOBIŚCIE. – St. Petersburg: Księga Uniwersytecka, 2001. – 252 s.

9. Rubinshtein S.L. Problemy psychologii ogólnej. – M., 1976. – 141 s.

10. Thompson AA Strickland A.J. Zarządzanie strategiczne. Sztuka opracowywania i wdrażania strategii: podręcznik dla uczelni wyższych. / uliczka z angielskiego / wyd. LG Zaitseva, M.I. Sokołowa. – M., 1998. – 576 s.

11. Friedman L.M. Doświadczenie pedagogiczne oczami psychologa. – M.: Edukacja, 1987. – 224 s.

W teorii zarządzania oświatą jego specyfika znajduje odzwierciedlenie w różnych podejściach do zarządzania, które są klasyfikowane według określonych kryteriów. Podejścia te wyznaczają istotę procesu zarządzania i mogą służyć jako przedmiot analiz w procesie badań historyczno-pedagogicznych nad jego ewolucją, pełniąc funkcję określenia wiodącego paradygmatu tego zarządzania. Nie ulega wątpliwości, że każdy z nich w procesie rozwoju zarządzania przyniósł określone korzyści na tym czy innym etapie historycznym. Każde podejście ma jednak pewne ograniczenia zgodnie z model koncepcyjny badania historyczno-pedagogiczne dotyczące rozwoju systemu zarządzania badaniami przedstawionego w poprzednim akapicie. Badając ewolucję zarządzania oświatą w regionie, postawiliśmy hipotezę, że zarządzanie przez cele można uznać za szczególną formę strategicznego podejścia do zarządzania, stanowiącą kryterium integracyjne tej analizy.

Analiza prac z zakresu zarządzania strategicznego pozwoliła odkryć istotę i specyfikę takiego zarządzania, wyjaśnić główne cechy samego pojęcia „strategia” i jego związek z pojęciami „rozwoju” i „prognozowania” . Pojęcia „strategia” i „zarządzanie strategiczne (zarządzanie)” wprowadzono do edukacji, aby wskazać różnice pomiędzy zarządzaniem operacyjnym a zarządzaniem, w którym główny nacisk kładzie się na uwzględnianie czynników zewnętrznych. Definiując jednak tę istotę, autorzy kładą inny nacisk. I tak G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals uważają zarządzanie strategiczne za „proces definiowania i ustanawiania powiązania pomiędzy systemem a jego otoczeniem, polegający na realizacji wybranych celów i dążeniu do osiągnięcia pożądanego stanu relacji z otoczeniem poprzez alokację zasobów, pozwalającą na sprawne i skuteczne działanie.” Różnica pomiędzy zarządzaniem strategicznym a operacyjnym przejawia się w: wyznaczaniu celów; w określaniu głównych czynników konstruowania systemu zarządzania; uwzględnienie czynników przejściowych; w ocenie efektywności zarządzania itp. A więc np. jeśli kierownictwo operacyjnełączy poszukiwanie rezerw z wewnętrznym potencjałem systemu edukacyjnego, wówczas strategia koncentruje się na otoczeniu zewnętrznym i poszukiwaniu nowych środków w rywalizacji.

Podsumowując powyższe, zarządzanie strategiczne można zdefiniować jako proces ciągły, mający na celu przetrwanie w długim okresie poprzez wprowadzanie zmian w odpowiednim czasie, elastyczne reagowanie na impulsy i zakłócenia otoczenia zewnętrznego oraz oparcie się na potencjale ludzkim.

Zarządzanie strategiczne systemami edukacyjnymi ma swoje specyficzne cechy, które wyznaczają:

• Sektor edukacji był i jest jedną z najbardziej innowacyjnych branż, od której w dużej mierze zależy efektywność działalność innowacyjna w innych branżach;
• System edukacyjny to globalny system otwartej, elastycznej, zindywidualizowanej, tworzącej wiedzę, ciągłej edukacji człowieka przez całe jego życie i reprezentuje jedność innowacji produkcyjnych w dziedzinie edukacji (technologie, metody i techniki nauczania i uczenia się) oraz innowacje w zarządzaniu (nowe mechanizmy ekonomiczne w obszarze edukacji, nowe struktury organizacyjne, formy instytucjonalne);
• zarządzanie rozwojem systemu edukacyjnego polega na organizowaniu systemu wpływów na wprowadzanie innowacji technologicznych, pedagogicznych i organizacyjnych tak, aby zapewnić pożądane trendy, przewidywać i przezwyciężać ewentualne kryzysy i sprzeczności, zapewniając integralność systemu;
• zarządzanie strategiczne systemem edukacji ma charakter innowacyjny, polega na zarządzaniu ryzykami strategicznymi, w tym związanymi z różnymi wydarzeniami politycznymi, nieoczekiwanymi ustawami i rozporządzeniami rządowymi oraz rozbieżnością pomiędzy wymaganiami społecznymi wobec systemu edukacji a jego rzeczywistymi zasobami.

Zastosowanie paradygmatu strategicznego w badaniu rozwoju zarządzania systemami oświatowymi pozwala, naszym zdaniem, zakwalifikować nie tylko wiodące nurty tego rozwoju, ale także same działania zarządcze określonymi podmiotami.

Systemy zarządzania oświatą rozpatrywane w różnych badaniach (głównie regionalnych) można nazwać systemami zarządzania „opartymi na celach” i „opartymi na wynikach”. Analiza zarządzania przez cele wskazuje, że zarządzanie takie często zamienia się w proces wyznaczania celów bez uwzględnienia rzeczywistych zasobów i osiąganych wyników, a zarządzanie przez wyniki uwzględnia głównie wyniki pragmatyczne, czyli tzw. „cele resultacyjne”, co również nie w pełni przynajmniej odzwierciedla rozumienie zarządzania oświatą jako interakcji podmiotów lub jako zarządzania działaniami.

W kontekście paradygmatu strategicznego zarządzania oświatą, opartego na ogólnej teorii działania przedstawionej w pracach L.S. Wygotski, V.V. Davydova, E.V. Ilyenkova, A.N. Leontyeva, S.L. Rubinszteina, G.P. Shchedrovitsky’ego i innych zidentyfikowaliśmy specjalną formę – „zarządzanie zadaniowe” jako najbardziej adekwatną do genezy systemu zarządzania oświatą w regionie. Przez „zadania” rozumiemy elementy modelu przyszłego rezultatu (celu), środki do osiągnięcia rezultatu, sposoby wykorzystania środków, warunki, w jakich działanie będzie przebiegało oraz kryteria oceny przyszłego wyniku. W tym sensie „cel” można postrzegać jako synonim „strategii”. Pozostaje niezmieniona do czasu zaspokojenia takiej potrzeby lub pojawienia się konieczności przejścia na inną opcję alternatywną (zmiana strategii). Zakończenie sformułowania zadania prowadzi przedmiot działania do wdrożenia strategii, tj. w „wykonawczy” etap działalności. To właśnie od tego momentu ma możliwość przejścia do faktycznego wykorzystania wybranych środków i metod, czyli przejścia od procesu przygotowania „wewnętrznego” do faktycznego działania „zewnętrznego”, do faktycznej praktyki zaspokajania potrzeb. początkową potrzebę. W podejściu działańowym wyróżnia się zadania związane z analizą, badaniem, ustalaniem, opracowywaniem i testowaniem decyzji zarządczych. Rozwiązując te problemy, można znaleźć drogę do celu. S.L. Rubinstein i A.N. Leontiew jednoznacznie zinterpretował znaczenie zadania jako jedność celu i warunków jego osiągnięcia. Kiedy zmieniają się warunki osiągnięcia celu, ale sam cel pozostaje ten sam, zmienia się także zadanie. W kontekście realizacji zasady działania w zarządzaniu oświatą ważny jest nie wynik systemu oświaty, ale wynik podejścia do systemu, tj. jakość zadań jakie stawia system. W tym przypadku można mówić o ewolucji zarządzania oświatą w oparciu o jakość wyznaczania celów edukacyjnych. Powstaje pytanie, jaki może być poziom tej produkcji. Postaramy się podać teoretyczne uzasadnienie rozpatrywanego problemu, podkreślając jego aspekty cybernetyczne, semiotyczne, psychologiczne i pedagogiczne.

Aspekt cybernetyczny

Mimo że część autorów nie podziela przeniesienia interpretacji zarządczych w cybernetyce do zarządzania edukacją, uważamy, że w aspekcie badanego problemu nadal konieczne jest odwoływanie się do tej teorii. Z punktu widzenia R.F. Abdeeva mechanizm kontrolny powstał i rozwinął się w trakcie ewolucji i przechodzi z niższego na wyższy. Niezbędnym warunkiem wstępnym była tu fizyczna interakcja obiektów i elementarne formy refleksji (etap 0) (ryc. 1).

Ryc.1. Mechanizm kontrolny

Zatem R. F. Abdeev wyróżnia trzy etapy:

Ja - najprostsza pętla zamknięta z informacja zwrotna na poziomie zwykłego regulatora (homeostaza), z reakcją tylko na bieżące wpływy (pojawia się cel - samozachowawczość);

II - pośredni, z programową zmianą charakteru oddziaływania elementu sterującego na obiekt przy zachowaniu jego stabilności;

III - mechanizm kontrolowania systemów samoorganizujących się, który wyróżnia się obecnością II obwodu systemu operacyjnego i pamięci. W drugim obwodzie przydatne informacje są wybierane z pierwszego obwodu: informacje te są gromadzone, tworząc doświadczenie, wiedzę, syntetyzowane w określone struktury, zwiększając poziom organizacji, aktywności i przeżywalności systemu.

Codzienna praktyka pokazuje, że procesy rozwojowe zachodzą w społeczeństwo składają się z dużej różnorodności pętli kontrolnych i (lub) samorządowych. Każdy taki obieg jest celowym procesem informacyjno-zarządczym, składającym się z zarządzanego obiektu i podmiotu zarządzającego (ogniwo kierownicze), zamkniętymi bezpośrednimi i zwrotnymi powiązaniami informacyjnymi. Niezależnie od różnic w szczegółach (wielopoziomowość, specyfika poszczególnych obszarów działania itp.) struktura tego mechanizmu jest taka sama. Dotyczy to także zarządzania systemami społecznymi, w tym oświatą.

Aspekt semiotyczny

Sposób uzyskiwania wiedzy atrybutywnej jako kształtowanie się społecznie istotnego standardu, sposób porównywania z nim dowolnego konkretnego obiektu danej klasy, ustalanie wyniku porównania za pomocą formy znakowej wiąże się z funkcjonowaniem systemów według tzw. - zwany schematem zbiorowym. Można to porównać z najprostszą pętlą zamkniętą zaprezentowaną przez R.F. Abdeev.

Kolejny etap rozwoju zarządzania oświatą wiąże się z pojawieniem się systemów prywatnych, które są spójne ze schematem zbiorowym za pomocą schematów dopasowujących (schematy prywatne uzasadnione są społeczną potrzebą skorygowania schematu zbiorowego). Analogią dla tego etapu może być obwód pośredni z programową zmianą charakteru oddziaływania elementu sterującego na obiekt przy zachowaniu jego stabilności.

Dalszy etap rozwoju (mechanizm kontrolny systemów samoorganizujących się R.F. Abdeeva) charakteryzuje się wdrażaniem i regulowaniem działań zgodnie ze schematem organizacyjnym, tj. Nacisk nie jest kładziony na projektowanie działań samych w sobie, ale na koordynację i organizację interakcji wielu prywatnych programów w ramach pewnego zbiorowego programu (jako zarządzanie indywidualnymi trajektoriami rozwoju).

Aspekt psychologiczny i pedagogiczny

Zarządzającą interakcję taksonów (podsystemów) działających w ramach określonego systemu wyższego poziomu można rozpatrywać od strony psychologiczno-pedagogicznej ze stanowiska A.V. Pietrowski i L.M. Friedmana (ryc. 2):

Ryż. 2. Fazy działania

Faza I – asymilacja norm obowiązujących w systemie i opanowanie odpowiednich form i środków działania. Podsystem będący częścią nowego systemu zmuszony jest do jak największej adaptacji. Ta faza A.V. Pietrowski nazwał fazę adaptacji (najprostsza pętla zamknięta ze sprzężeniem zwrotnym na poziomie konwencjonalnego regulatora i reakcją tylko na wpływy prądu);

Faza II – powstaje w wyniku narastającej sprzeczności pomiędzy osiągniętym rezultatem adaptacji a niezaspokojoną potrzebą maksymalnej personalizacji. Podsystem mobilizuje wszystkie swoje zasoby do aktywnej transmisji swojej indywidualności, intensyfikuje poszukiwania podsystemów, które mogą zapewnić jego optymalną personalizację. Jest to faza indywidualizacji;

Faza III – integracja polega na tym, że następuje wzajemna transformacja podsystemu i systemu. Jeśli sprzeczność pozostaje nierozwiązana, następuje dezintegracja, skutkująca albo przemieszczeniem podsystemu, albo jego izolacją, albo powrotem do wcześniejszej fazy rozwoju.

Fazę drugą i trzecią można także powiązać z filozoficznymi i semiotycznymi koncepcjami rozwoju systemu zarządzania.

Podsumowując wyróżnione aspekty, możemy określić kolejność szeregu ewolucyjnego w rozwoju układu sterowania (tabela).

Kolejność szeregów ewolucyjnych w rozwoju układu sterowania

		Charakterystyka poziomów
		Poziom 1	Poziom 2	Poziom 3
Cybernetyczny		Najprostsza pętla zamknięta ze sprzężeniem zwrotnym na poziomie konwencjonalnego regulatora, reagująca tylko na wpływy prądu	Średnio zaawansowany, z programową zmianą charakteru oddziaływania elementu sterującego na obiekt przy zachowaniu jego stabilności	Mechanizm kontrolny systemów samoorganizujących się
Semiotyczny	Schemat zbiorowy		Schematy prywatne i dopasowujące	Schemat organizacyjny
Synergiczny	Istnienie w środowisku		Funkcjonowanie w strukturze, rozwój systemów	Tworzenie sieci, rozwój systemów
Psychologiczno-pedagogiczne	Dostosowanie		Personalizacja	Integracja

Tym samym poziom stawiania i rozwiązywania problemów można uznać za parametryczną charakterystykę badania ewolucji zarządzania oświatą, odsłaniającą istotę strategii zarządzania w danym okresie tej ewolucji.

Recenzenci:

Golikov A.I., doktor nauk pedagogicznych, dyrektor Instytutu Pedagogicznego Północno-Wschodniego Uniwersytetu Federalnego. M.K. Ammosova, Jakuck;

Barakhsanova E.A., doktor nauk pedagogicznych, profesor, kierownik. Katedra Informatyki i Inżynierii Komputerowej Instytutu Pedagogicznego Północno-Wschodniego Uniwersytetu Federalnego. M.K. Ammosova, Jakuck.

Pracę wpłynęło do redakcji w dniu 29 lipca 2014 r.

Link bibliograficzny

Nikolaeva A.D. STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA EDUKACJĄ // Badania podstawowe. – 2014 r. – nr 8-7. – S. 1667-1671;
Adres URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (data dostępu: 18.03.2020). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”