Charakterystyczne cechy zarządzania strategicznego. Różnica między zarządzaniem strategicznym a zarządzaniem niestrategicznym (taktycznym, operacyjnym). Wyznaczanie celów biznesowych. Rodzaje celów

Zarządzanie strategiczne

Współczesna literatura ekonomiczna coraz większą uwagę poświęca zagadnieniom zarządzania strategicznego. Przygotowuje firmę na przyszłość, pozwala na długoterminowe powiązania, wyznacza zamiary i cele firmy na przyszłość.

Opracowanie strategii rozwoju jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania. Odpowiednio opracowana strategia wpływa na dobro firmy.

Znaki zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne w swoim funkcjonowaniu opiera się na potencjale ludzkim organizacji. Ukierunkowuje działalność przedsiębiorstwa zgodnie z potrzebami konsumenta końcowego, realizuje procesy regulacyjne zgodnie ze zmianami otoczenia i jest nastawiony na osiąganie celów w dłuższej perspektywie. Zarządzanie strategiczne ma wiele charakterystycznych cech, do których należą:

• misją organizacji w zarządzaniu strategicznym jest przetrwanie w długim okresie, związane z ustanowieniem równowagi pomiędzy wewnętrznymi możliwościami organizacji a otoczeniem zewnętrznym;
• uwaga zarządzania strategicznego skupia się w przeważającej części na problemach otoczenia zewnętrznego, poszukiwaniu nowych szans, ewentualnych zagrożeń, dostosowywaniu się do zmian, analizie działań konkurencji i innych równie ważnych czynnikach;
• zarządzanie strategiczne koncentruje się na perspektywie długoterminowej, a czynniki pracy na to są potencjał zasobów ludzkich, rynki i systemy wsparcie informacyjne;
• pracownicy przedsiębiorstwa są uwzględniani w zarządzaniu strategicznym jako podstawowa struktura przedsiębiorstwa i źródło jego dobrobytu;
• Efektywność organizacji, zgodnie z teorią zarządzania strategicznego, ocenia się na podstawie trafności i terminowości reakcji na nowe wymagania konsumentów, a także na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Funkcje zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne istnieje po to, aby realizować określone funkcje, do których zalicza się wyznaczanie celów organizacji, uwzględnienie sytuacji rynkowej, określanie środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów oraz dzielenie wielki cel na mniejsze segmenty, opracowanie planów i programów niezbędnych do realizacji funduszy.

Wszystkie rodzaje zarządzania, w taki czy inny sposób, są ze sobą powiązane. Menedżerowie, oprócz wykonywania funkcji administracyjnych, stale uczestniczą w wyborze celów, zarządzają personelem i wybierają środki działania. Jednak w każdym przypadku sensowne jest rozróżnienie typów zarządzania, ponieważ każdy z nich charakteryzuje się własnymi specjalnymi środkami i metodami zarządzania.

Definicja 1

Zarządzanie strategiczne jest zwykle rozpatrywane jako zespół wzajemnie powiązanych procesów: analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, określenie celów i misji przedsiębiorstwa, analiza i wybór strategii odpowiadającej wybranym celom, realizacja wybranej strategii, ocena i kontrola realizacji strategii.

Zarządzanie strategiczne włączone nowoczesne przedsiębiorstwo, jest podstawą jego zarządzania. Celem działań z zakresu zarządzania strategicznego jest m.in prawidłowe sformułowanie misja organizacji, wyznaczanie kompetentnego, osiągalnego celu. Wyznaczanie celów odbywa się w oparciu o liczne analizy stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa i otaczającego go środowiska zewnętrznego. Prawidłowe określenie celów i środków ich osiągnięcia w dużej mierze determinuje zadania stojące przed wszystkimi typami zarządzania.

Pokaż Ukryj prawidłowe odpowiedzi

Strategia organizacji to:

Opcje odpowiedzi:

1. działalność organizacji w określonym strategicznym obszarze biznesowym (określonym segmencie rynku;
2. praktyczne wykorzystanie metodologii zarządzania strategicznego;
3. Ogólny plan działanie ustalające priorytety cele strategiczne, zasoby i kolejność kroków prowadzących do osiągnięcia celów strategicznych;
4. zapewnienie rozwoju działań zmierzających do osiągnięcia celów organizacji oraz stworzenie mechanizmów zarządzania realizacją tych działań poprzez system planów.

Strategia zarządzania personelem, produkcją, finansami organizacji oraz strategiami w pozostałych obszarach działalności to:

Opcje odpowiedzi:

1. strategia funkcjonalna
2. strategia biznesowa
3. strategia korporacyjna
4. strategia

Generalny plan działania, który określa priorytety celów strategicznych, zasoby i kolejność kroków prowadzących do osiągnięcia celów strategicznych to:

Opcje odpowiedzi:

1. strategia funkcjonalna
2. strategia biznesowa
3. strategia korporacyjna
4. strategia

Strategia organizacji w określonym strategicznym obszarze biznesowym (określonym segmencie rynku) to:

Opcje odpowiedzi:

1. strategia funkcjonalna
2. strategia biznesowa
3. strategia korporacyjna
4. strategia

Strategia działu produkcji lodówek domowych o zróżnicowanej organizacji elektrycznej jest następująca:

Opcje odpowiedzi:

1. strategia funkcjonalna
2. strategia biznesowa
3. strategia korporacyjna
4. strategia

Jak nazywa się ten etap rozwoju metodologii zarządzania strategicznego: „reaktywna adaptacja, która jest najbardziej naturalna dla organizacji, ale wymaga dużo czasu, aby uświadomić sobie nieuchronność zmian, rozwinąć nowa strategia i dostosowanie do tego systemu”

Opcje odpowiedzi:

1. Długoterminowe planowanie

Jak nazywa się ten etap rozwoju metodologii zarządzania strategicznego: „zaczęły pojawiać się nieoczekiwane zjawiska i tempo zmian przyspieszyło, ale nie na tyle, aby nie można było przewidzieć w czasie przyszłych trendów i określić reakcji na nie poprzez opracowanie odpowiedniego strategia ( planowanie strategiczne)»

Opcje odpowiedzi:

1. Długoterminowe planowanie
2. Zarządzanie oparte na kontroli wykonania
3. Zarządzanie wyprzedzające
4. Zarządzanie w oparciu o elastyczne rozwiązania awaryjne

Jak nazywa się ten etap rozwoju metodologii zarządzania strategicznego: „kształtuje się on obecnie, w warunkach, w których wiele ważnych zadań pojawia się tak szybko, że nie da się ich przewidzieć w czasie (zarządzanie strategiczne w czasie rzeczywistym)”

Opcje odpowiedzi:

1. Długoterminowe planowanie
2. Zarządzanie oparte na kontroli wykonania
3. Zarządzanie wyprzedzające
4. Zarządzanie w oparciu o elastyczne rozwiązania awaryjne

Jeśli przyszłość można przewidzieć poprzez ekstrapolację historycznych trendów wzrostu, to wygląda to następująco:

Opcje odpowiedzi:

1. planowanie strategiczne
2. planowanie średnioterminowe
3. Długoterminowe planowanie
4. kolejna odpowiedź

Jeżeli ważne miejsce zajmuje analiza perspektyw organizacji, której zadaniem jest wyjaśnienie tych trendów, zagrożeń, szans, a także poszczególnych sytuacji awaryjnych, które mogą zmienić istniejące trendy, to jest to:

Opcje odpowiedzi:

1. planowanie strategiczne
2. planowanie średnioterminowe
3. Długoterminowe planowanie
4. kolejna odpowiedź

Ewolucyjny rozwój planowania strategicznego, które stanowi jego zasadniczą podstawę, polega na:

Opcje odpowiedzi:

1. planowanie strategiczne
2. planowanie średnioterminowe
3. Długoterminowe planowanie
4. zarządzanie strategiczne

Wynik analizy mocnych stron i Słabości organizacji, a także identyfikacja szans i przeszkód w jej rozwoju, to:

Opcje odpowiedzi:

1. planowanie strategiczne
2. strategia
3. Analiza SWOT
4. zarządzanie strategiczne

Z góry zaplanowana reakcja organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym to:

Opcje odpowiedzi:

1. planowanie strategiczne
2. strategia
3. Analiza SWOT
4. zarządzanie strategiczne

Kto uważa, że ​​strategia powinna: zawierać jasne cele, których osiągnięcie decyduje o ogólnym wyniku sprawy; inicjatywa wsparcia; skoncentruj swoje główne wysiłki we właściwym czasie i we właściwym miejscu; zapewnić taką elastyczność postępowania, aby w celu osiągnięcia maksymalnych wyników wykorzystać minimum zasobów; oznaczać skoordynowane przywództwo; przyjąć prawidłowy harmonogram działań; zapewnić gwarantowane zasoby?

Opcje odpowiedzi:

1. Mintseberg
2. Porter
3. McKinsey’a

Kto wierzy, że strategia to: strategia to plan działania; strategia – osłona, tj. działania mające na celu przechytrzyć przeciwników; strategia – kolejność działań, tj. plan może nie być wykonalny, ale w każdym przypadku należy zapewnić kolejność działań; strategia – pozycja w otoczeniu, tj. połączenie z otoczeniem; strategia – perspektywa, tj. wizja stanu, do którego powinniśmy dążyć?

Opcje odpowiedzi:

1. Mintseberg
2. Porter
3. McKinsey’a

Jaka jest definicja zarządzania strategicznego: „wyraz celu, który ułatwia jego rozróżnienie”. ten biznes od innych podobnych firm”?

Opcje odpowiedzi:

1. Potencjał
2. Scena
3. Ustawienia docelowe
4. Misja

Jaka jest definicja zarządzania strategicznego: „długoterminowe wyniki, które organizacja stara się osiągnąć, aby osiągnąć swoją misję”?

Opcje odpowiedzi:

1. Potencjał
2. Scena
3. Ustawienia docelowe
4. Misja

Cóż to za definicja zarządzania strategicznego: „źródło kształtowania się przewagi konkurencyjnej organizacji”?

Opcje odpowiedzi:

1. Potencjał
2. Scena
3. Ustawienia docelowe
4. Misja

Co to za definicja zarządzania strategicznego: „parametry branż, rynków i makrootoczenia biznesu”?

Opcje odpowiedzi:

1. Potencjał
2. Scena
3. Ustawienia docelowe
4. Misja

Cóż to za definicja: „zespół nie tylko strategiczny decyzje zarządcze determinujące długoterminowy rozwój organizacji, ale także konkretne działania zapewniające szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, co może wiązać się z koniecznością manewru strategicznego, rewizji celów i korekty ogólnego kierunku rozwoju ?

Opcje odpowiedzi:

1. planowanie strategiczne
2. strategia
3. zarządzanie strategiczne
4. zarządzanie strategiczne

Jaka jest definicja zarządzania strategicznego: „proces, poprzez który organizacja wchodzi w interakcję z otoczeniem”?

Opcje odpowiedzi:

1. planowanie strategiczne
2. strategia
3. zarządzanie strategiczne
4. zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne– to zarządzanie w systemach społeczno-gospodarczych, w którym wyróżnia się aspekty funkcjonalne, procesowe i elementarne. Jeśli „zarządzanie postrzega się jako zespół działań mających na celu osiągnięcie określonych rezultatów”, to jaki to jest aspekt zarządzania?

Opcje odpowiedzi:

1. funkcjonalny
2. proces
3. pierwiastkowy
4. druga strona

Zarządzanie strategiczne to zarządzanie w systemach społeczno-gospodarczych, w którym wyróżnia się aspekty funkcjonalne, procesowe i elementarne. Jeśli „w jego ramach zarządzanie rozumie się jako działania mające na celu identyfikację i rozwiązywanie problemów, czyli proces przygotowania i podejmowania decyzji”, to jaka to strona zarządzania?

Opcje odpowiedzi:

1. funkcjonalny
2. proces
3. pierwiastkowy
4. druga strona

Zarządzanie strategiczne to zarządzanie w systemach społeczno-gospodarczych, w którym wyróżnia się aspekty funkcjonalne, procesowe i elementarne. Jeśli „zarządzanie rozpatrywane jest jako działanie polegające na organizowaniu relacji między pewnymi elementami strukturalnymi”, to jaki to jest aspekt zarządzania?

Opcje odpowiedzi:

1. funkcjonalny
2. proces
3. pierwiastkowy
4. druga strona

Na metodologię zarządzania strategicznego składają się cztery poziomy wiedzy. Jeśli brany jest pod uwagę poziom „daje zrozumienie”. wspólne podejścia, zasady, formy organizacji systemu. Poziom ten tworzą nauki: teoria systemów, cybernetyka, teoria organizacji itp.”, zatem czy jest to poziom?

Opcje odpowiedzi:

1. specyficzna metodologia nauk
2. ogólna filozofia
3. ogólnonaukowe

Na metodologię zarządzania strategicznego składają się cztery poziomy wiedzy. Jeśli wziąć pod uwagę „zasób wiedzy o zarządzaniu w systemach społeczno-gospodarczych (statystyka, zarządzanie, socjologia, prawo, makroekonomia, mikroekonomia, teoria zarządzania itp.)”, to jaki jest poziom?

Opcje odpowiedzi:

1. specyficzna metodologia nauk
2. metodologia, technika i technologia zarządzania strategicznego
3. ogólna filozofia
4. ogólnonaukowe

Na metodologię zarządzania strategicznego składają się cztery poziomy wiedzy. Jeśli na rozważanym poziomie „kontrola jest najbliższa zajęcia praktyczne i ma na celu realizację osiągnięć innych nauk”, to jest to poziom?

Opcje odpowiedzi:

1. specyficzna metodologia nauk
2. metodologia, technika i technologia zarządzania strategicznego
3. ogólna filozofia
4. ogólnonaukowe

Na metodologię zarządzania strategicznego składają się cztery poziomy wiedzy. Jeżeli na rozpatrywanym poziomie „zespół poglądów, wiedza o zjawiskach otaczającego świata. Poziom ten tworzą takie nauki jak filozofia, matematyka, teoria informacji itp.”, to czy jest to poziom?

Opcje odpowiedzi:

1. specyficzna metodologia nauk
2. metodologia, technika i technologia zarządzania strategicznego
3. ogólna filozofia
4. ogólnonaukowe

Zasady zarządzania strategicznego są podstawowymi zasadami pozwalającymi organizacji osiągać swoje cele. Jak nazywa się zasada: „Organizacja działająca w dynamicznym otoczeniu zewnętrznym musi mieć jedność celów, interesów i zasad zarządzania”?

Opcje odpowiedzi:

1. Podział pracy
2. Ekonomiczne i wydajne
3. Jedność kierunku
4. Identyfikacja rozwoju dominującego

Zasady zarządzania strategicznego są podstawowymi zasadami pozwalającymi organizacji osiągać swoje cele. Jak nazywa się ta zasada: „Zastosowanie osiągnięć podejść systemowych, sytuacyjnych, nauki o ludzkich zachowaniach do zarządzania i formowania organizacji w celu osiągnięcia jej celów. Oparte na definicji analiza naukowa najlepsze sposoby wykonanie zadań”?

Opcje odpowiedzi:

1. Podział pracy
2. Ekonomiczne i wydajne
3. Jedność kierunku
4. Naukowość

Zasady zarządzania strategicznego są podstawowymi zasadami pozwalającymi organizacji osiągać swoje cele. Jak nazywa się ta zasada: „Określenie perspektyw, jakie otwierają się przed organizacją pod względem wzrostu, marży zysku, stabilności i technologii; alokację na tej podstawie strategicznych stref ekonomicznych i strategicznych ośrodków gospodarczych”?

Opcje odpowiedzi:

1. Podział pracy
2. Ekonomiczne i wydajne
3. Jedność kierunku
4. Identyfikacja rozwoju dominującego

Zasady zarządzania strategicznego są podstawowymi zasadami pozwalającymi organizacji osiągać swoje cele. Jak nazywa się zasada: „Opracowywanie i wdrażanie strategii organizacji opiera się na dostępnych zasobach i ma na celu przewyższenie wyników nad koszty w określonym okresie planowania”?

Opcje odpowiedzi:

1. Podział pracy
2. Ekonomiczne i wydajne
3. Jedność kierunku
4. Identyfikacja rozwoju dominującego

Zasady zarządzania strategicznego są podstawowymi zasadami pozwalającymi organizacji osiągać swoje cele. Jak nazywa się ta zasada: „Interesy jednego pracownika lub grupy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji”?

Opcje odpowiedzi:

1. Podział pracy
2. Podporządkowanie interesów osobistych interesom wspólnym
3. Jedność kierunku
4. Identyfikacja rozwoju dominującego

Zasady zarządzania strategicznego są podstawowymi zasadami pozwalającymi organizacji osiągać swoje cele. Jak nazywa się zasada „mająca na celu wykonywanie pracy o większej objętości i lepszej jakości w tych samych warunkach”?

Opcje odpowiedzi:

1. Podział pracy
2. Ekonomiczne i wydajne
3. Jedność kierunku
4. Identyfikacja rozwoju dominującego

Jak każdy proces zarządzania, zarządzanie strategiczne obejmuje następujące etapy: analiza strategiczna; wybór strategiczny (samo planowanie); realizacja strategii (realizacja podjętej decyzji). Co to jest wybór strategiczny?

Opcje odpowiedzi:

Jak każdy proces zarządzania, zarządzanie strategiczne obejmuje następujące etapy: analiza strategiczna; wybór strategiczny (samo planowanie); realizacja strategii (realizacja podjętej decyzji). Czym jest analiza strategiczna?

Opcje odpowiedzi:

1. wyższa kadra kierownicza monitoruje czynniki najważniejsze dla przyszłości korporacji, zwane czynnikami strategicznymi
2. kształtowanie alternatywnych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, ich ocena, wybór najlepszej alternatywy strategicznej do wdrożenia
3. opracowanie programów, budżetów i procedur, które można uznać za średnio- i krótkoterminowe plany realizacji strategii
4. prognozowanie otoczenia zewnętrznego i opracowywanie sposobów dostosowania przedsiębiorstwa do jego zmian

Jak każdy proces zarządzania, zarządzanie strategiczne obejmuje następujące etapy: analiza strategiczna; wybór strategiczny (samo planowanie); realizacja strategii (realizacja podjętej decyzji). Co to jest wdrażanie strategii?

Opcje odpowiedzi:

1. wyższa kadra kierownicza monitoruje czynniki najważniejsze dla przyszłości korporacji, zwane czynnikami strategicznymi
2. kształtowanie alternatywnych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, ich ocena, wybór najlepszej alternatywy strategicznej do wdrożenia
3. opracowanie programów, budżetów i procedur, które można uznać za średnio- i krótkoterminowe plany realizacji strategii
4. prognozowanie otoczenia zewnętrznego i opracowywanie sposobów dostosowania przedsiębiorstwa do jego zmian

Cele odzwierciedlające koncepcję rozwoju firmy i rozwijane w perspektywie długoterminowej to:

Opcje odpowiedzi:

1. strategiczny
2. są pospolite
3. konkretny
4. obiecujący

Cele opracowane w ramach celów ogólnych dla głównych działań w każdym dziale produkcyjnym firmy i wyrażone ilościowo i wskaźniki jakości- Ten:

Opcje odpowiedzi:

1. strategiczny
2. są pospolite
3. konkretny
4. obiecujący

Przykład kluczowego celu organizacji ( przedsiębiorstwo przemysłowe): Identyfikacja krytycznych obszarów oddziaływania zarządzania oraz priorytetowych zadań zapewniających osiągnięcie zaplanowanych rezultatów. Do jakiego podsystemu należy? ten cel?

Opcje odpowiedzi:

1. Marketing
2. Finanse
3. Kierownictwo

Przykładowy cel kluczowy organizacji (przedsiębiorstwa przemysłowego): Zapewnienie warunków niezbędnych do rozwijania potencjału twórczego pracowników oraz zwiększania poziomu satysfakcji i zainteresowania pracą. Do jakiego podsystemu należy ten cel?

Opcje odpowiedzi:

1. Marketing
2. Badania i rozwój (innowacje)
3. Personel
4. Kierownictwo

Przykładowy cel kluczowy organizacji (przedsiębiorstwa przemysłowego): Zachowanie i utrzymanie na wymaganym poziomie wszystkich typów zasoby finansowe. Do jakiego podsystemu należy ten cel?

Opcje odpowiedzi:

1. Marketing
2. Badania i rozwój (innowacje)
3. Finanse
4. Kierownictwo

Przykładowy cel kluczowy organizacji (przedsiębiorstwa przemysłowego): Uzyskanie pozycji lidera we wprowadzaniu nowych typów produktów (usług), przeznaczając określony procent przychodów ze sprzedaży (sprzedaży) na badania i rozwój. Do jakiego podsystemu należy ten cel?

Opcje odpowiedzi:

1. Marketing
2. Badania i rozwój (innowacje)
3. Finanse
4. Kierownictwo

Przykład kluczowego celu organizacji (przedsiębiorstwa przemysłowego): Osiągnięcie najwyższej wydajności pracy przy wytwarzaniu wszystkich (lub niektórych) rodzajów produktów. Do jakiego podsystemu należy ten cel?

Opcje odpowiedzi:

1. Marketing
2. Produkcja
3. Finanse
4. Kierownictwo

Przykładowy cel kluczowy organizacji (przedsiębiorstwa przemysłowego): Wybić się w sprzedaży produktów (określonego typu) na rynku. Do jakiego podsystemu należy ten cel?

Opcje odpowiedzi:

1. Marketing
2. Badania i rozwój (innowacje)
3. Finanse
4. Kierownictwo

Do jakiego pojęcia odnosi się ta definicja: Model jest macierzą składającą się z 9 komórek do wyświetlenia i analiza porównawcza strategiczne stanowiska kierunków działalności gospodarczej organizacji.

Opcje odpowiedzi:

1. Koncepcja autorstwa Arthura de Little

Do jakiego pojęcia odnosi się ta definicja: Główne stanowisko teoretyczne modelu jest takie, że odrębny rodzaj działalności dowolnej organizacji może znajdować się na jednym z określonych etapów cyklu życia i dlatego należy go analizować zgodnie z ten etap.

Opcje odpowiedzi:

1. Koncepcja Bostońskiej Grupy Doradczej
2. Koncepcja GE/Mackenzie
3. Koncepcja autorstwa Arthura de Little
4. Koncepcja zawodów Shell/DPM

Do jakiego pojęcia odnosi się ta definicja: macierz tego modelu, podobnie jak macierz GE/McKinseya, jest macierzą dwuczynnikową o wymiarach 3x3, opartą na wielokrotnych ocenach zarówno jakościowych, jak i ilościowych parametrów biznesowych.

Opcje odpowiedzi:

1. Koncepcja Bostońskiej Grupy Doradczej
2. Koncepcja GE/Mackenzie
3. Koncepcja autorstwa Arthura de Little
4. Koncepcja zawodów Shell/DPM

Model BCG charakteryzuje się czterema rodzajami strategii: „Gwiazdy”, „Trudne dzieci”, „Dojne krowy”, „Psy”. Określ, która strategia odpowiada tej charakterystyce: „Bądź zadowolony ze swojej pozycji, zmniejsz ją lub wyeliminuj ten typ biznes w Twojej organizacji”

Opcje odpowiedzi:

1. „Psy”
2. „Dojne krowy”
3. „Trudne dzieci”
4. "Gwiazdy"

Model BCG charakteryzuje się czterema rodzajami strategii: „Gwiazdy”, „Trudne dzieci”, „Dojne krowy”, „Psy”. Określ, która strategia odpowiada tej charakterystyce: „Spróbuj utrzymać lub zwiększyć udział swojej firmy w rynku”

Opcje odpowiedzi:

1. „Psy”
2. „Dojne krowy”
3. „Trudne dzieci”
4. "Gwiazdy"

Model BCG charakteryzuje się czterema rodzajami strategii: „Gwiazdy”, „Trudne dzieci”, „Dojne krowy”, „Psy”. Określ, która strategia odpowiada tej charakterystyce: „Albo zwiększaj udział firmy w rynku, albo zadowalaj się tym, co zostało osiągnięte, albo zmniejsz ten biznes”

Opcje odpowiedzi:

1. „Psy”
2. „Dojne krowy”
3. „Trudne dzieci”
4. "Gwiazdy"

Model BCG charakteryzuje się czterema rodzajami strategii: „Gwiazdy”, „Trudne dzieci”, „Dojne krowy”, „Psy”. Określ, która strategia odpowiada tej charakterystyce: „Spróbuj utrzymać lub zwiększyć udział swojej firmy w rynku”

Opcje odpowiedzi:

1. „Psy”
2. „Dojne krowy”
3. „Trudne dzieci”
4. "Gwiazdy"

Jeżeli przedsiębiorstwo posiada stosunkowo niewielkie przewagi konkurencyjne w stosunku do organizacji zajmującej się bardzo atrakcyjnym i perspektywicznym z punktu widzenia warunków rynkowych biznesem, wówczas przedsiębiorstwo to klasyfikuje się według macierzy GE/McKinsey jako:

Opcje odpowiedzi:

1. granica
2. wątpliwy
3. przegrani
4. zwycięski

Rodzaje przedsiębiorstw, które mieszczą się w trzech komórkach rozmieszczonych wzdłuż przekątnej biegnącej od lewej dolnej do prawej górnej krawędzi matrycy, wówczas działalność ta jest klasyfikowana zgodnie z macierzą GE/McKinsey jako:

Opcje odpowiedzi:

1. granica
2. wątpliwy
3. przegrani
4. zwycięski

Rodzaje przedsiębiorstw, które mieszczą się w trzech komórkach w prawym dolnym rogu macierzy, to te, które mają co najmniej jeden z dolnych i nie mają żadnego z wyższych parametrów wykreślonych na osiach X i Y, wówczas biznes ten jest klasyfikowany według GE/McKinsey:

Opcje odpowiedzi:

1. granica
2. wątpliwy
3. przegrani
4. zwycięski

Rodzaje przedsiębiorstw, które po pozycjonowaniu mają lepsze lub średnie wartości czynników atrakcyjności rynkowej i przewag organizacyjnych na rynku w porównaniu do innych, wówczas biznes ten klasyfikuje się według macierzy GE/McKinsey jako:

Opcje odpowiedzi:

1. granica
2. wątpliwy
3. przegrani
4. zwycięski

Stanowisko charakteryzuje się najwyższym stopniem atrakcyjności rynkowej i stosunkowo silnymi przewagami organizacji w nim zawartej. To jest stanowisko:

Opcje odpowiedzi:

1. Zwycięzca 1
2. Zwycięzca 2
3. Zwycięzca 3
4. kolejna odpowiedź

Stanowisko charakteryzuje się najwyższym stopniem atrakcyjności rynkowej i średnim poziomem przewagi względnej organizacji. To jest stanowisko:

Opcje odpowiedzi:

1. Zwycięzca 1
2. Zwycięzca 2
3. Zwycięzca 3
4. kolejna odpowiedź

Stanowisko dotyczy organizacji prowadzących działalność, których atrakcyjność rynkowa jest na średnim poziomie, ale jednocześnie przewagi organizacji na takim rynku są oczywiste i mocne. To jest stanowisko:

Opcje odpowiedzi:

1. Zwycięzca 1
2. Zwycięzca 2
3. Zwycięzca 3
4. kolejna odpowiedź

Pozycja charakteryzuje się średnią atrakcyjnością rynkową i niskim poziomem przewagi względnej na rynku (środkowa komórka w prawym rzędzie). Pozycja ta to:

Opcje odpowiedzi:

1. Przegrany 1
2. Przegrany 2
3. Przegrany 3
4. kolejna odpowiedź

Pozycję charakteryzuje niska atrakcyjność rynkowa i średni poziom względnej przewagi na rynku (środkowa komórka w dolnym rzędzie). Na tym stanowisku nie ma żadnych specjalnych cech. silne strony lub możliwości nie są typowe.. Oto stanowisko:

Opcje odpowiedzi:

1. Przegrany 1
2. Przegrany 2
3. Przegrany 3
4. kolejna odpowiedź

O pozycjach decyduje niska atrakcyjność rynku oraz niski poziom przewag względnych organizacji w danym rodzaju działalności.

Opcje odpowiedzi:

1. Przegrany 1
2. Przegrany 2
3. Przegrany 3
4. kolejna odpowiedź

Model ADL zakłada cztery etapy dojrzałości przemysłu: narodziny, wzrost, dojrzałość, starość. Na podstawie podanych cech określ etap dojrzałości: Na tym etapie produkty danej branży zaczynają cieszyć się popytem wśród coraz większej liczby nabywców, a konkurenci zaczynają walczyć o zdobycie coraz większych udziałów w „coraz bardziej dochodowym tortu”.

Opcje odpowiedzi:

1. narodziny
2. dojrzałość
3. podeszły wiek

Model ADL zakłada cztery etapy dojrzałości przemysłu: narodziny, wzrost, dojrzałość, starość. Na podstawie podanych cech określ etap dojrzałości: Przemysł na tym etapie to z reguły taki, który powstał niedawno, w wyniku uznania istnienia jakiejś niezaspokojonej potrzeby grupy konsumentów lub w wyniku rozwoju rynków na towary oparte na nowych technologiach, wcześniej nieistniejące lub niestosowane, mające na celu zaspokojenie określonych potrzeb konsumentów. Głównymi cechami takiej branży są zmiany technologiczne, energiczne poszukiwanie nowych klientów i fragmentaryczna oferta na szybko zmieniającym się rynku.

Opcje odpowiedzi:

1. narodziny
2. dojrzałość
3. podeszły wiek

Model ADL zakłada cztery etapy dojrzałości przemysłu: narodziny, wzrost, dojrzałość, starość. Na podstawie podanych cech określ etap dojrzałości: Na tym etapie rynek jest całkowicie nasycony. Wszyscy lub większość potencjalnych nabywców kupuje produkty dość regularnie.

Opcje odpowiedzi:

1. narodziny
2. dojrzałość
3. podeszły wiek

Model ADL zakłada cztery etapy dojrzałości przemysłu: narodziny, wzrost, dojrzałość, starość. Na podstawie podanych cech określ etap dojrzałości: Na tym etapie kupujący stopniowo tracą zainteresowanie produktem, albo dlatego, że nowe, lepsze zamienniki zaczynają wypierać stare produkty, albo dlatego, że się zmieniają preferencje konsumentów lub gusta klientów.

Opcje odpowiedzi:

1. narodziny
2. dojrzałość
3. podeszły wiek

Model ADL zakłada, że ​​pozycje konkurencyjne danego typu firmy są wykreślone wzdłuż osi X. Na podstawie podanych cech określ nazwę pozycję konkurencyjną: Na tej pozycji rodzaj przedsiębiorstwa osiąga zysk, specjalizując się w wąskiej i stosunkowo chronionej niszy, niezależnie od tego, czy specjalizuje się w małej części dużego rynku, czy w określonym podtypie produktu.

Opcje odpowiedzi:

1. prezenter
2. mocny
3. zauważalny
4. wytrzymały

Model ADL zakłada, że ​​pozycje konkurencyjne danego typu firmy są wykreślone wzdłuż osi X. Na podstawie podanych cech określ nazwę pozycji konkurencyjnej: Ten rodzaj działalności ma pewne cechy i zalety. Jest to z reguły jeden z liderów w branżach słabo skoncentrowanych, gdzie wszyscy konkurenci są na mniej więcej tym samym poziomie i żaden z nich nie dominuje. Jeśli ma swoją niszę, to tego typu biznes jest stosunkowo bezpieczny przed konkurencją i zwykle udaje mu się wkrótce znacząco poprawić swoją pozycję konkurencyjną.

Opcje odpowiedzi:

1. prezenter
2. mocny
3. zauważalny
4. wytrzymały

Model ADL zakłada, że ​​pozycje konkurencyjne danego typu firmy są wykreślone wzdłuż osi X. Na podstawie podanych cech określ nazwę pozycji konkurencyjnej: Rodzaj firmy zazwyczaj wybiera strategie niezależnie od zachowań swoich konkurentów i ma nad nimi pewną przewagę. Względny udział w rynku jest 1,5 razy większy niż w przypadku największego najbliższego konkurenta, ale absolutna przewaga Tego typu biznes nie.

Opcje odpowiedzi:

1. prezenter
2. mocny
3. zauważalny
4. wytrzymały

Model ADL zakłada, że ​​pozycje konkurencyjne danego typu firmy są wykreślone wzdłuż osi X. Na podstawie podanych cech określ nazwę pozycji konkurencyjnej: Tylko jeden przedstawiciel biznesowy, jeśli taki istnieje, może zajmować to stanowisko w branży. Pozycja ta jest często efektem quasi-monopolu lub ściśle chronionej przewagi technologicznej.

Opcje odpowiedzi:

1. prezenter
2. mocny
3. zauważalny
4. wytrzymały

Model ADL zakłada, że ​​pozycje konkurencyjne danego typu firmy są wykreślone wzdłuż osi X. Na podstawie podanych cech określ nazwę pozycji konkurencyjnej: Ten typ biznesu nie będzie miał mocnych stron ani obecnie, ani w przyszłości. Jedyną możliwą strategiczną reakcją na tę sytuację biznesową, inną niż dezinwestycja, jest próba przedłużenia jej istnienia na jakiś czas.

Opcje odpowiedzi:

1. słaby
2. nie opłacalne
3. zauważalny
4. wytrzymały

Model ADL zakłada, że ​​pozycje konkurencyjne danego typu firmy są wykreślone wzdłuż osi X. Na podstawie podanych cech określ nazwę pozycji konkurencyjnej: Pozycja ta może oznaczać, że dany rodzaj działalności ma szereg krytycznych słabości, które uniemożliwiają mu ostatecznie stanie się centrum generującym zyski dla organizacji.

Opcje odpowiedzi:

1. prezenter
2. słaby
3. zauważalny
4. nie opłacalne

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, jakie stanowisko jest charakterystyczne dla „Lidera Biznesu”:

Opcje odpowiedzi:

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, jakie stanowisko jest charakterystyczne dla „Strategii wzrostu”:

Opcje odpowiedzi:

1. Branża jest atrakcyjna, a organizacja ma w niej silną pozycję, będąc liderem; potencjalny rynek duży, stopy wzrostu rynku są wysokie; Nie ma słabych stron organizacji, a także oczywistych zagrożeń ze strony konkurencji.
2. Branża jest średnio atrakcyjna, ale organizacja ma w niej silną pozycję. Taka organizacja jest jednym z liderów, który jest w dojrzałym wieku w cyklu życia tego biznesu. Rynek rośnie umiarkowanie lub jest stabilny, ma dobre marże zysku i nie ma na nim żadnego innego silnego konkurenta.
3. Organizacja zajmuje dość silną pozycję w nieatrakcyjnej branży. Jeśli nie lider, to jeden z liderów tutaj. Rynek jest stabilny, ale się kurczy, a marże zysku w branży spadają. Istnieje pewne zagrożenie ze strony konkurencji, mimo że produktywność organizacji jest wysoka, a koszty niskie.
4. Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w atrakcyjnej branży. Ponieważ udział w rynku, jakość produktów i reputacja organizacji są dość wysokie (prawie takie same jak lidera branży), organizacja może stać się liderem, jeśli odpowiednio alokuje swoje zasoby.

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, która pozycja jest typowa dla „Strategii generatora środków pieniężnych”:

Opcje odpowiedzi:

1. Branża jest atrakcyjna, a organizacja ma w niej silną pozycję, będąc liderem; potencjalny rynek jest duży, tempo wzrostu rynku jest wysokie; Nie ma słabych stron organizacji, a także oczywistych zagrożeń ze strony konkurencji.
2. Branża jest średnio atrakcyjna, ale organizacja ma w niej silną pozycję. Taka organizacja jest jednym z liderów, który jest w dojrzałym wieku w cyklu życia tego biznesu. Rynek rośnie umiarkowanie lub jest stabilny, ma dobre marże zysku i nie ma na nim żadnego innego silnego konkurenta.
3. Organizacja zajmuje dość silną pozycję w nieatrakcyjnej branży. Jeśli nie lider, to jeden z liderów tutaj. Rynek jest stabilny, ale się kurczy, a marże zysku w branży spadają. Istnieje pewne zagrożenie ze strony konkurencji, mimo że produktywność organizacji jest wysoka, a koszty niskie.
4. Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w atrakcyjnej branży. Ponieważ udział w rynku, jakość produktów i reputacja organizacji są dość wysokie (prawie takie same jak lidera branży), organizacja może stać się liderem, jeśli odpowiednio alokuje swoje zasoby.

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, jakie stanowisko jest charakterystyczne dla „Strategii wzmacniania” przewagi konkurencyjne»:

Opcje odpowiedzi:

1. Branża jest atrakcyjna, a organizacja ma w niej silną pozycję, będąc liderem; potencjalny rynek jest duży, tempo wzrostu rynku jest wysokie; Nie ma słabych stron organizacji, a także oczywistych zagrożeń ze strony konkurencji.
2. Branża jest średnio atrakcyjna, ale organizacja ma w niej silną pozycję. Taka organizacja jest jednym z liderów, który jest w dojrzałym wieku w cyklu życia tego biznesu. Rynek rośnie umiarkowanie lub jest stabilny, ma dobre marże zysku i nie ma na nim żadnego innego silnego konkurenta.
3. Organizacja zajmuje dość silną pozycję w nieatrakcyjnej branży. Jeśli nie lider, to jeden z liderów tutaj. Rynek jest stabilny, ale się kurczy, a marże zysku w branży spadają. Istnieje pewne zagrożenie ze strony konkurencji, mimo że produktywność organizacji jest wysoka, a koszty niskie.
4. Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w atrakcyjnej branży. Ponieważ udział w rynku, jakość produktów i reputacja organizacji są dość wysokie (prawie takie same jak lidera branży), organizacja może stać się liderem, jeśli odpowiednio alokuje swoje zasoby.

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, która pozycja jest charakterystyczna dla strategii „Kontynuuj działalność z ostrożnością”:

Opcje odpowiedzi:

1. Branża jest atrakcyjna, a organizacja ma w niej silną pozycję, będąc liderem; potencjalny rynek jest duży, tempo wzrostu rynku jest wysokie; Nie ma słabych stron organizacji, a także oczywistych zagrożeń ze strony konkurencji.
2. Branża jest średnio atrakcyjna, ale organizacja ma w niej silną pozycję. Taka organizacja jest jednym z liderów, który jest w dojrzałym wieku w cyklu życia tego biznesu. Rynek rośnie umiarkowanie lub jest stabilny, ma dobre marże zysku i nie ma na nim żadnego innego silnego konkurenta.
3. Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w branży o średniej atrakcyjności. Żadnych specjalnych mocnych stron i możliwości dodatkowy rozwój organizacja nie istnieje; rynek rośnie powoli; Średnia stopa zysku w branży powoli spada.
4. Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w atrakcyjnej branży. Ponieważ udział w rynku, jakość produktów i reputacja organizacji są dość wysokie (prawie takie same jak lidera branży), organizacja może stać się liderem, jeśli odpowiednio alokuje swoje zasoby.

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, które stanowisko jest charakterystyczne dla „Strategii częściowego ograniczenia”:

Opcje odpowiedzi:

1. Branża jest atrakcyjna, a organizacja ma w niej silną pozycję, będąc liderem; potencjalny rynek jest duży, tempo wzrostu rynku jest wysokie; Nie ma słabych stron organizacji, a także oczywistych zagrożeń ze strony konkurencji.
2. Branża jest średnio atrakcyjna, ale organizacja ma w niej silną pozycję. Taka organizacja jest jednym z liderów, który jest w dojrzałym wieku w cyklu życia tego biznesu. Rynek rośnie umiarkowanie lub jest stabilny, ma dobre marże zysku i nie ma na nim żadnego innego silnego konkurenta.
3. Organizacja zajmuje dość silną pozycję w nieatrakcyjnej branży. Jeśli nie lider, to jeden z liderów tutaj. Rynek jest stabilny, ale się kurczy, a marże zysku w branży spadają. Istnieje pewne zagrożenie ze strony konkurencji, mimo że produktywność organizacji jest wysoka, a koszty niskie.

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, które stanowisko jest typowe dla strategii „Podwój wielkość produkcji lub ogranicz biznes”:

Opcje odpowiedzi:

1. Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w nieatrakcyjnej branży. Organizacja nie ma szczególnie mocnych stron i praktycznie żadnych możliwości rozwoju; rynek jest nieatrakcyjny (niskie marże zysku, potencjalna nadwyżka mocy produkcyjnych, duża gęstość kapitału w branży).

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, jakie stanowisko jest typowe dla strategii „Kontynuuj działalność ostrożnie lub częściowo ogranicz produkcję”:

Opcje odpowiedzi:

1. Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w nieatrakcyjnej branży. Organizacja nie ma szczególnie mocnych stron i praktycznie żadnych możliwości rozwoju; rynek jest nieatrakcyjny (niskie marże zysku, potencjalna nadwyżka mocy produkcyjnych, duża gęstość kapitału w branży).
2. Organizacja zajmuje słabą pozycję w atrakcyjnej branży.
3. Organizacja zajmuje słabą pozycję w średnio atrakcyjnej branży.
4. Organizacja zajmuje słabą pozycję w nieatrakcyjnej branży.

Podział modelu Shell/DPM na 9 komórek (w postaci macierzy 3x3) nie został dokonany przypadkowo. Każda z 9 komórek odpowiada określonej strategii. Określ, która pozycja jest typowa dla „Strategii zamknięcia biznesu”:

Opcje odpowiedzi:

1. Organizacja zajmuje przeciętną pozycję w nieatrakcyjnej branży. Organizacja nie ma szczególnie mocnych stron i praktycznie żadnych możliwości rozwoju; rynek jest nieatrakcyjny (niskie marże zysku, potencjalna nadwyżka mocy produkcyjnych, duża gęstość kapitału w branży).
2. Organizacja zajmuje słabą pozycję w atrakcyjnej branży.
3. Organizacja zajmuje słabą pozycję w średnio atrakcyjnej branży.
4. Organizacja zajmuje słabą pozycję w nieatrakcyjnej branży.

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ, jakie strategie są możliwe dla stanowiska „Lidera Biznesu”:

Opcje odpowiedzi:

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ, jakie strategie są możliwe dla stanowiska „Strategie wzrostu”:

Opcje odpowiedzi:

1. inwestuj ostrożnie i małymi porcjami, mając pewność, że zwrot będzie natychmiastowy, i stale dokonuj dokładnej analizy swoich środków sytuacja ekonomiczna

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ, jakie strategie są możliwe dla stanowiska „Strategie generujące gotówkę”:

Opcje odpowiedzi:

1. inwestować, jeśli obszar działalności jest tego wart, dokonując jednocześnie niezbędnej szczegółowej analizy inwestycji; objęcie pozycji lidera będzie wymagało dużych inwestycji; obszar biznesowy jest uważany za wysoce odpowiedni do inwestycji, jeśli może zapewnić zwiększoną przewagę konkurencyjną
2. inwestuj ostrożnie i małymi porcjami, mając pewność, że zwrot będzie natychmiastowy, i stale dokonuj dokładnej analizy swojej sytuacji ekonomicznej
3. Ponieważ w przyszłości rozwój tego biznesu nie będzie konieczny, strategia polega na dokonaniu niewielkich inwestycji w celu uzyskania maksymalnego dochodu
4. należy dołożyć wszelkich starań, aby pozbyć się takiego biznesu, a im szybciej, tym lepiej

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ, jakie strategie są możliwe dla stanowiska „Strategie wzmacniania przewag konkurencyjnych”:

Opcje odpowiedzi:

1. inwestować, jeśli obszar działalności jest tego wart, dokonując jednocześnie niezbędnej szczegółowej analizy inwestycji; objęcie pozycji lidera będzie wymagało dużych inwestycji; obszar biznesowy jest uważany za wysoce odpowiedni do inwestycji, jeśli może zapewnić zwiększoną przewagę konkurencyjną
2. kontynuować inwestycje w działalność w miarę ciągłego rozwoju branży, aby chronić jej wiodącą pozycję; wymagane będą duże inwestycje kapitałowe (więcej niż można zapewnić z własnych aktywów)
3. zainwestuj lub opuść ten biznes
4. brak inwestycji; całe kierownictwo powinno skupiać się na saldzie przepływów pieniężnych; staraj się pozostać na danej pozycji tak długo, jak długo przynosi to zysk; stopniowo likwidować firmę

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ, jakie strategie są możliwe dla stanowiska „Kontynuuj działalność z ostrożnością”:

Opcje odpowiedzi:

1. należy dołożyć wszelkich starań, aby pozbyć się takiego biznesu, a im szybciej, tym lepiej
2. inwestuj ostrożnie i małymi porcjami, mając pewność, że zwrot będzie natychmiastowy, i stale dokonuj dokładnej analizy swojej sytuacji ekonomicznej
3. zainwestuj lub opuść ten biznes
4. brak inwestycji; całe kierownictwo powinno skupiać się na saldzie przepływów pieniężnych; staraj się pozostać na danej pozycji tak długo, jak długo przynosi to zysk; stopniowo likwidować firmę

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ, jakie możliwe strategie są dostępne dla pozycji „Strategie częściowego upadku”:

Opcje odpowiedzi:

1. kontynuować inwestycje w działalność w miarę ciągłego rozwoju branży, aby chronić jej wiodącą pozycję; wymagane będą duże inwestycje kapitałowe (więcej niż można zapewnić z własnych aktywów)
2. zainwestuj lub opuść ten biznes
3. starają się utrzymać swoje pozycje; stanowisko może zapewnić niezbędne zasoby finansowe na samofinansowanie, a także zapewniają dodatkowe pieniądze, które można zainwestować w inne obiecujące obszary działalności

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ, jakie możliwe strategie są dostępne dla stanowiska „Podwójny wolumen produkcji lub ograniczenie działalności”:

Opcje odpowiedzi:

1. zainwestuj lub opuść ten biznes
2. Ponieważ jest mało prawdopodobne, że po objęciu tej pozycji organizacja w dalszym ciągu będzie generować znaczące dochody, proponowana strategia nie polegałaby na rozwijaniu tego typu działalności, ale na próbie przekształcenia aktywów fizycznych i pozycji rynkowej w podaż pieniądza, a następnie wykorzystaniu własne zasoby, aby móc się jeszcze bardziej rozwijać obiecujący biznes
3. brak inwestycji; całe kierownictwo powinno skupiać się na saldzie przepływów pieniężnych; staraj się pozostać na danej pozycji tak długo, jak długo przynosi to zysk; stopniowo likwidować firmę
4. należy dołożyć wszelkich starań, aby pozbyć się takiego biznesu, a im szybciej, tym lepiej

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ możliwe strategie dla stanowiska „Kontynuuj działalność z zachowaniem ostrożności lub częściowo ogranicz produkcję”:

Opcje odpowiedzi:

1. Ponieważ jest mało prawdopodobne, że po objęciu tej pozycji organizacja w dalszym ciągu będzie generować znaczące dochody, proponowana strategia nie polegałaby na rozwijaniu tego typu działalności, ale na próbie przekształcenia aktywów fizycznych i pozycji rynkowej w podaż pieniądza, a następnie wykorzystaniu własne zasoby, aby rozwijać bardziej obiecujące przedsiębiorstwa
2. zainwestuj lub opuść ten biznes
3. brak inwestycji; całe kierownictwo powinno skupiać się na saldzie przepływów pieniężnych; staraj się pozostać na danej pozycji tak długo, jak długo przynosi to zysk; stopniowo likwidować firmę
4. należy dołożyć wszelkich starań, aby pozbyć się takiego biznesu, a im szybciej, tym lepiej

Wykorzystując model Shell/DPM, można określić strategie inwestycyjne. Określ, jakie możliwe strategie są dostępne dla stanowiska „Strategie ograniczania działalności biznesowej”:

Opcje odpowiedzi:

1. inwestuj ostrożnie i małymi porcjami, mając pewność, że zwrot będzie natychmiastowy, i stale dokonuj dokładnej analizy swojej sytuacji ekonomicznej
2. Ponieważ jest mało prawdopodobne, że po objęciu tej pozycji organizacja w dalszym ciągu będzie generować znaczące dochody, proponowana strategia nie polegałaby na rozwijaniu tego typu działalności, ale na próbie przekształcenia aktywów fizycznych i pozycji rynkowej w podaż pieniądza, a następnie wykorzystaniu własne zasoby, aby rozwijać bardziej obiecujące przedsiębiorstwa
3. brak inwestycji; całe kierownictwo powinno skupiać się na saldzie przepływów pieniężnych; staraj się pozostać na danej pozycji tak długo, jak długo przynosi to zysk; stopniowo likwidować firmę
4. należy dołożyć wszelkich starań, aby pozbyć się takiego biznesu, a im szybciej, tym lepiej

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

1.3 Definicja

2. Przewagi konkurencyjne

4.1 Analiza środowiska

4.2 Definicja misji i celów

4.3 Wybór i realizacja strategii

4.4 Ocena i kontrola realizacji strategii

Wniosek

Spis wykorzystanej literatury i zasobów internetowych

Wstęp

Zarządzanie strategiczne to koncepcja przetrwania w określonych warunkach. Daje mniej lub bardziej konkretny obraz tego, jaka powinna być organizacja w przyszłości: w jakim środowisku będzie musiała działać, jaką pozycję zajmie na rynku, jakie będzie miała przewagi konkurencyjne, jakie zmiany zajdą dokonane w organizacji. Innymi słowy, istota zarządzania strategicznego leży w odpowiedzi na trzy najważniejsze kwestie: 1. Jaka jest obecna pozycja przedsiębiorstwa? 2. Jakie stanowisko chciałbyś zajmować za trzy, pięć, dziesięć lat? 3. Jak osiągnąć wymarzoną pozycję?

Zarządzanie strategiczne to dziedzina działalności zarządczej, polegającą na realizacji długoterminowych celów przedsiębiorstwa poprzez zmiany w organizacji. Zarządzanie strategiczne to proces, poprzez który organizacja wchodzi w interakcję z otoczeniem.

Jednocześnie zarządzanie strategiczne jest obszarem wiedza naukowa, studiowanie technik, narzędzi, metodologii podejmowania decyzji strategicznych i sposobów ich praktycznej realizacji. Działania zarządzania strategicznego wiążą się z wyznaczaniem celów i zadań organizacji oraz z utrzymywaniem relacji pomiędzy organizacją a otoczeniem, które pozwalają jej osiągać cele, odpowiadają jej wewnętrznym możliwościom i pozwalają zachować zdolność reagowania na wymagania otoczenia zewnętrznego .

Zarządzanie strategiczne to zarządzanie w systemach społeczno-gospodarczych, w którym wyróżnia się aspekty funkcjonalne, procesowe i elementarne. Funkcjonalny - w którym zarządzanie jest traktowane jako zespół działań mających na celu osiągnięcie określonych wyników. Proces – w jego ramach za zarządzanie uważa się działania mające na celu identyfikację i rozwiązywanie problemów, tj. proces przygotowań i podejmowania decyzji. Elementarny - zarządzanie jest uważane za działanie mające na celu organizowanie relacji niektórych elementów strukturalnych.

O efektywności systemu zarządzania strategicznego decyduje fakt, że: - zapewnia całościowy, systematyczny obraz przedsiębiorstwa i jego otoczenia zewnętrznego; - ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji w oparciu o zastosowanie specjalnych koncepcji, metod i podejść do gromadzenia i przetwarzania informacji; - zapewnia koordynację i komunikację zarówno w poziomie, jak i w pionie: - pomaga radzić sobie ze zmianami i wdrażać zmiany; - pozwala przewidzieć trendy rozwoju biznesu; - pomaga dokonywać strategicznych wyborów i wdrażać strategię

1. ogólna charakterystyka zarządzanie strategiczne

1.1 Istota zarządzania strategicznego

Termin „zarządzanie strategiczne” został wprowadzony do użytku na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. w celu wskazania różnicy pomiędzy obecne kierownictwo na poziomie produkcji i zarządzania prowadzonego na Najwyższy poziom. Konieczność skorygowania takiej różnicy wynikała przede wszystkim ze zmiany warunków prowadzenia działalności gospodarczej. Rozwój idei zarządzania strategicznego znajduje odzwierciedlenie w pracach takich autorów jak Frankenhofs i Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel i Hatten (1972), Irwin (1974) itp. Ideą przewodnią, oddającą istotę zarządzania przejścia od zarządzania operacyjnego do strategicznego pojawił się pomysł konieczności przeniesienia uwagi najwyższego kierownictwa na otoczenie, aby właściwie i terminowo reagować na zachodzące w nim zmiany.

Można wskazać kilka konstruktywnych definicji, które zaproponowali autorytatywni twórcy teorii zarządzania strategicznego. Schendel i Hatten postrzegali go jako „proces definiowania i (ustanawiania) relacji organizacji z otoczeniem, polegający na realizacji wybranych celów i dążeniu do osiągnięcia pożądanego stanu relacji z otoczeniem poprzez alokację zasobów, pozwalający organizacji i jej jednostek do skutecznego i wydajnego działania.” Według Higgensa „zarządzanie strategiczne to proces zarządzania zmierzający do osiągnięcia misji organizacji poprzez zarządzanie interakcją organizacji z jej otoczeniem” (Higgens, s. 3), Pearce i Robinson definiują zarządzanie strategiczne „jako zbiór decyzji oraz działania mające na celu formułowanie i realizację strategii mających na celu osiągnięcie celu organizacji” (Pearce i Robinson, s. 6). Istnieje również szereg definicji skupiających się na określonych aspektach i cechach zarządzania strategicznego lub na różnicach w stosunku do zarządzania „zwykłego”.

1.2 Etapy rozwoju podejścia strategicznego

W latach powojennych zarządzanie przedsiębiorstwami poddawane było niemal co dekadę znaczące zmiany. Zmieniały się warunki biznesowe, a firmy stanęły przed zadaniem rozwiązywania problemów osiągania celów w nowy sposób, przyjmując nowe podejście do poszukiwania środków przetrwania w konkurs. I za każdym razem koncepcja zarządzania strategicznego firmą nabierała szczególnego znaczenia, często diametralnie odwrotnego do tego, jakie dotychczas w nią inwestowano.

Zarządzanie strategiczne lat 50.-60. – jest to długoterminowe planowanie produkcji wyrobów i rozwoju rynku. Mniej więcej w tym czasie w opracowywaniu strategicznych zachowań organizacji skupiono się na planach długoterminowych.

W latach 70 Znaczenie wyboru strategicznego uległo istotnej zmianie. Nie jest to już utrwalenie planów produkcyjnych na dłuższą metę, ale wybór, w jakim biznesie się rozwijać, decyzja o tym, co zrobić z biznesem, który odniósł sukces, ale może stracić na atrakcyjności ze względu na zmieniające się priorytety konsumentów. zarządzanie strategiczne przewaga konkurencyjna

W latach 80 dynamika otoczenia zewnętrznego sprawiła, że ​​tak trudno jest w odpowiednim czasie dostosować się do zmian zachodzących we wszystkich obszarach życie publiczneże kreowanie potencjału zmian, zdolności firmy do właściwej reakcji na wyzwania płynące z otoczenia, stało się centrum strategicznych zachowań firmy. Najpierw realizacja strategiczna, a następnie zarządzanie strategiczne, ostatecznie sprowadziły rozumienie strategicznego zachowania przedsiębiorstwa do takiego zarządzania organizacją, w którym podstawą decyzji strategicznych jest wybór zachowania przedsiębiorstwa w danym momencie, które jest jednocześnie uważany za początek przyszłości. Decyzja jest zatem determinowana zaistniałymi okolicznościami, ale jednocześnie implikuje, że jej realizacja musi nie tylko odpowiadać na wyzwania płynące z otoczenia, ale także dawać szansę na dalszą skuteczną reakcję na zmiany, które będą zachodzić w otoczeniu .

1.3 Definicja

Aby podać szczegółową definicję zarządzania strategicznego, porównajmy to zarządzanie z zarządzaniem głównie operacyjnym (nazwijmy je zarządzaniem konwencjonalnym), które ponad 20 lat temu było głównie praktykowane w biznesie. Porównania dokonamy w oparciu o kluczowe cechy zarządzania organizacją.

Porównanie zarządzania operacyjnego i strategicznego

Charakterystyka	Kierownictwo operacyjne	Zarządzanie strategiczne
Misja, cel	Produkcja towarów i usług w celu generowania dochodu z ich sprzedaży.	Przetrwanie organizacji w dłuższej perspektywie poprzez ustanowienie dynamicznej równowagi z otoczeniem, pozwalającej na rozwiązywanie problemów osób zainteresowanych działalnością organizacji.
Obiekt uwagi kierownictwa	Zajrzenie do wnętrza organizacji, poszukiwanie sposobów efektywniejszego wykorzystania zasobów.	Patrzenie na zewnątrz organizacji, poszukiwanie nowych możliwości w rywalizacji, monitorowanie i dostosowywanie się do zmian w otoczeniu.
Biorąc pod uwagę czynnik czasu	Skoncentruj się na perspektywie krótko- i średnioterminowej.	Skoncentruj się na perspektywie długoterminowej.
Podstawy budowy systemu zarządzania	Funkcje i struktury organizacyjne, procedury, sprzęt i technologia.	Ludzie, systemy informacyjne, rynek.
Podejście HR	Spojrzenie na pracowników jako na zasób organizacji, jako na wykonawców prace indywidualne i funkcje.	Postrzeganie pracowników jako podstawy organizacji, jej głównej wartości i źródła jej dobrostanu.
Kryteria efektywności zarządzania	Rentowność i racjonalne wykorzystanie potencjału produkcyjnego.	Terminowa i trafna reakcja organizacji na nowe wymagania rynku i zmiany w zależności od zmieniającego się otoczenia.

Podsumowując rozważane cechy zarządzania strategicznego i podane definicje, zarządzanie strategiczne będziemy rozumieć następująco.

Zarządzanie strategiczne to zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na wymagania konsumentów, elastycznie reaguje i dokonuje w organizacji zmian w odpowiednim czasie, które odpowiadają wyzwaniom otoczenia i pozwalają osiągnąć konkurencyjne wyniki korzyści, co razem umożliwia organizacjom przetrwanie w dłuższej perspektywie przy jednoczesnej realizacji swoich celów.

1.4 Przejawy zarządzania niestrategicznego

Obecnie zarządzanie strategiczne jest najważniejszym czynnikiem pomyślnego przetrwania w coraz bardziej złożonych warunkach rynkowych, niemniej jednak stale można zaobserwować brak strategiczności w działaniu organizacji, co często prowadzi je do porażki konkurencyjnej. Brak zarządzania strategicznego objawia się przede wszystkim w dwóch postaciach.

Po pierwsze, organizacje planują swoje działania w oparciu o założenie, że otoczenie albo w ogóle się nie zmieni, albo nie nastąpi w nim żadne zmiany jakościowe. Próby sporządzania planów długoterminowych, które określają, co i kiedy należy robić w dość długim horyzoncie czasowym, lub próby znalezienia rozwiązania na wiele lat w początkowym okresie, chęć budowania „na wieki” lub zdobywania „na wiele lat” lat” – wszystko to są oznaki zarządzania niestrategicznego. Długoterminowa wizja jest bardzo ważnym elementem zarządzania strategicznego. Nie oznacza to jednak w żaden sposób ekstrapolacji istniejącej praktyki i istniejącego stanu środowiska na wiele lat w przyszłość.

Zarządzanie strategiczne w każdym ten moment ustala, co organizacja musi zrobić w teraźniejszości, aby osiągnąć swoje cele w przyszłości, opierając się na fakcie, że zmieni się otoczenie i zmienią się także warunki życia organizacji. W przypadku zarządzania strategicznego to tak, jakby patrzeć z przyszłości na teraźniejszość, określać i wdrażać działania organizacji w chwili obecnej, zapewniając jej pewną przyszłość, a nie opracowywać planu czy opisu tego, co organizacja trzeba będzie zrobić w przyszłości. Natomiast w zarządzaniu niestrategicznym sporządza się plan konkretnych działań zarówno w teraźniejszości, jak i w przyszłości, opierając się a priori na tym, że stan końcowy jest jasno znany i że otoczenie faktycznie nie ulegnie zmianie.

Po drugie, w przypadku zarządzania niestrategicznego opracowanie programu działania rozpoczyna się od analizy wewnętrznych możliwości i zasobów organizacji. Przy takim podejściu bardzo często okazuje się, że organizacja nie jest w stanie osiągnąć swoich celów, gdyż ich osiągnięcie zależy zasadniczo od możliwości, pragnień i potrzeb klientów, a także od zachowań konkurencji. Wszystko, co organizacja może określić na podstawie analizy swoich wewnętrznych możliwości, to jaką ilość produktu może wyprodukować i jakie koszty może ponieść. Rynek określi, jaka ilość zostanie zakupiona i po jakiej cenie. Dlatego rozpoczęcie planowania działań organizacji od analizy zasobów wewnętrznych i umiejętności racjonalnego ich wykorzystania oznacza całkowite zaprzeczenie zasadom zarządzania strategicznego.

2. Przewagi konkurencyjne

Zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie przetrwania firmy w dłuższej perspektywie. Oczywiście, kiedy mówimy o o przetrwaniu na rynku konkurencyjne środowisko nie ma wątpliwości, że firma może wieść nędzną egzystencję. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że gdy tylko ktoś związany z firmą stanie się niezadowolony z tego połączenia, opuszcza firmę i po pewnym czasie ona umiera. Dlatego przetrwanie w dłuższej perspektywie automatycznie oznacza, że ​​firma radzi sobie całkiem skutecznie ze swoimi zadaniami, przynosząc satysfakcję ze swojej działalności tym, którzy wkraczają w jej sferę. interakcja biznesowa. Przede wszystkim dotyczy to klientów, pracowników firmy i jej właścicieli.

2.1 Pojęcie przewagi konkurencyjnej

W jaki sposób organizacja może zapewnić sobie przetrwanie w dłuższej perspektywie, co musi się w niej znajdować, aby mogła sprostać stawianym jej zadaniom? Odpowiedź na to pytanie jest całkowicie oczywista: organizacja musi wytwarzać produkt, który konsekwentnie znajdzie nabywców. Oznacza to, że produkt musi, po pierwsze, być na tyle interesujący dla kupującego, aby był on skłonny za niego zapłacić, a po drugie, musi być dla kupującego bardziej interesujący niż podobny lub podobny pod względem konsumenckim produkt wytwarzany przez inne firmy. . Jeśli produkt ma te dwie właściwości, wówczas mówi się, że ma przewagę konkurencyjną.

W rezultacie firma może pomyślnie istnieć i rozwijać się tylko wtedy, gdy jej produkt ma przewagę konkurencyjną. Zarządzanie strategiczne ma na celu tworzenie przewag konkurencyjnych.

Rozważanie problemu tworzenia i utrzymywania przewag konkurencyjnych wiąże się z analizą powiązań, a co za tym idzie, interakcji trzech podmiotów otoczenia rynkowego. Pierwszy temat to „nasza” firma produkująca konkretny produkt. Drugim podmiotem jest kupujący, który może kupić ten produkt lub nie. Trzecim podmiotem są konkurenci, którzy są gotowi sprzedać kupującemu swoje produkty, mogące zaspokoić tę samą potrzebę, co produkt wytwarzany przez „naszą” firmę. Najważniejszą rzeczą w tym rynkowym trójkącie „miłosnym” jest kupujący. Zatem przewagą konkurencyjną produktu jest wartość zawarta w produkcie dla kupującego, która zachęca go do zakupu tego produktu. Przewagi konkurencyjne niekoniecznie wynikają z porównania produktu „naszej” firmy z produktami konkurencji. Może się zdarzyć, że na rynku nie ma firm oferujących konkurencyjny produkt, a mimo to produkt „naszej” firmy nie jest sprzedawany. Oznacza to, że nie ma wystarczającej wartości dla klienta ani przewagi konkurencyjnej.

2.2 Rodzaje przewag konkurencyjnych

Co tworzy przewagę konkurencyjną? Uważa się, że są ku temu dwie możliwości. Po pierwsze, sam produkt może mieć przewagę konkurencyjną. Jednym z rodzajów przewagi konkurencyjnej produktu jest jego cecha cenowa. Bardzo często kupujący kupuje produkt tylko dlatego, że jest tańszy od innych produktów o podobnych właściwościach konsumenckich. Czasami produkt kupuje się tylko dlatego, że jest bardzo tani. Takie zakupy mogą mieć miejsce nawet wtedy, gdy produkt nie ma dla kupującego użyteczności konsumenckiej.

Drugim rodzajem przewagi konkurencyjnej jest zróżnicowanie. W w tym przypadku mówimy o tym, że produkt ma charakterystyczne cechy, które czynią go atrakcyjnym dla kupującego. Zróżnicowanie niekoniecznie wiąże się z konsumenckimi (utylitarnymi) cechami produktu (niezawodność, łatwość obsługi, dobre właściwości funkcjonalne itp.). Można to osiągnąć dzięki takim cechom, które nie mają nic wspólnego z jego użytkowymi właściwościami konsumenckimi, na przykład ze względu na markę.

Po drugie, oprócz tworzenia przewagi konkurencyjnej w produkcie, firma może próbować stworzyć przewagę konkurencyjną dla swojego produktu w ramach swojej pozycji rynkowej. Osiąga się to poprzez zabezpieczenie nabywcy, czyli innymi słowy poprzez monopolizację części rynku. Zasadniczo sytuacja ta jest sprzeczna z relacjami rynkowymi, ponieważ w niej kupujący jest pozbawiony możliwości wyboru. Jednak w praktyce wielu firmom udaje się nie tylko stworzyć taką przewagę konkurencyjną dla swojego produktu, ale także utrzymać ją przez dłuższy czas.

2.3 Strategia tworzenia przewag konkurencyjnych

Istnieją trzy strategie tworzenia przewagi konkurencyjnej. Pierwszą strategią jest przywództwo cenowe. Dzięki tej strategii firma koncentruje się podczas opracowywania i wytwarzania produktu na kosztach. Głównymi źródłami tworzenia przewag cenowych są:

racjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o zgromadzone doświadczenia;

korzyści skali wynikające z niższych kosztów na jednostkę produkcji w miarę wzrostu wielkości produkcji;

oszczędności na różnorodności w wyniku redukcji kosztów ze względu na efekt synergii powstający przy wytwarzaniu różnych produktów;

optymalizacja relacji wewnątrz przedsiębiorstwa, pomagająca obniżyć koszty całej firmy;

integracja sieci dystrybucyjne i systemy dostarczania;

optymalizacja działań firmy w czasie;

położenie geograficzne działalności firmy, pozwalające na osiągnięcie redukcji kosztów poprzez wykorzystanie lokalnych cech.

Wdrażając strategię cenową mającą na celu stworzenie przewagi konkurencyjnej produktu, firma nie może zapominać, że jej produkt musi jednocześnie odpowiadać określonemu poziomowi zróżnicowania. Tylko w tym przypadku przywództwo cenowe może przynieść znaczący efekt. Jeżeli jakość produktu lidera cenowego jest znacznie niższa od jakości produktów podobnych, to stworzenie przewagi cenowej może wymagać tak silnej obniżki ceny, że może to mieć negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że strategii przywództwa kosztowego i różnicowania nie należy mieszać, a już na pewno nie należy ich próbować jednocześnie.

Różnicowanie to druga strategia tworzenia przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej strategii firma stara się nadać produktowi coś wyróżniającego się, niezwykłego, co spodoba się kupującemu i za co będzie skłonny zapłacić. Strategia różnicowania ma na celu wyróżnienie produktu na tle konkurencji. Aby to osiągnąć, firma musi wyjść poza właściwości funkcjonalne produktu.

Firmy niekoniecznie stosują zróżnicowanie w celu uzyskania premii cenowych. Zróżnicowanie może pomóc w zwiększeniu sprzedaży poprzez zwiększenie liczby sprzedawanych produktów lub stabilizację konsumpcji, niezależnie od wahań popytu na rynku.

W przypadku wdrażania strategii budowania przewag konkurencyjnych poprzez różnicowanie bardzo ważne jest skupienie się na priorytetach konsumenckich i interesach kupującego. Mówiono już wcześniej, że strategia różnicowania polega na stworzeniu produktu, który jest na swój sposób unikalny, różniący się od produktów konkurencji. Należy jednak pamiętać, że aby przewaga konkurencyjna mogła zaistnieć, niezwykłość, nowość czy niepowtarzalność produktu musi mieć wartość dla nabywcy. Dlatego strategia różnicowania przyjmuje za punkt wyjścia badanie interesów konsumentów. Aby to zrobić, potrzebujesz:

wystarczająco jasne jest wyobrażenie sobie nie tylko tego, kim jest kupujący, ale także tego, kto podejmuje decyzje w kwestiach zakupu;

zbadać kryteria konsumenckie, według których dokonuje się wyboru przy zakupie produktu (cena, właściwości funkcjonalne, gwarancje, czas dostawy itp.);

określić czynniki kształtujące zrozumienie produktu przez kupującego (źródła informacji o właściwościach produktu, wizerunek itp.).

Następnie, opierając się na możliwości wytworzenia produktu o odpowiednim stopniu zróżnicowania i odpowiedniej cenie (cena powinna umożliwiać kupującemu zakup zróżnicowanego produktu), firma może rozpocząć rozwój i produkcję tego produktu.

Trzecią strategią, którą firma może zastosować, aby stworzyć przewagę konkurencyjną w swoim produkcie, jest skupienie się na interesach konkretnych klientów. W tym przypadku firma tworzy swój produkt specjalnie dla konkretnych klientów. Skoncentrowane tworzenie produktu wiąże się z tym, że albo zostaje zaspokojona jakaś nietypowa potrzeba określonej grupy osób (w tym przypadku produkt firmy jest bardzo wyspecjalizowany), albo tworzony jest specyficzny system dostępu do produktu (system sprzedaży i dostarczenie produktu). Realizując strategię skoncentrowanego tworzenia przewag konkurencyjnych, firma może jednocześnie wykorzystywać zarówno atrakcyjność cenową, jak i różnicowanie.

Jak widać, wszystkie trzy strategie tworzenia przewag konkurencyjnych mają istotne znaczenie cechy charakterystyczne, co pozwala stwierdzić, że firma musi sama jasno określić, jaką strategię będzie realizować, a w żadnym wypadku nie mieszać tych strategii. Jednocześnie należy zauważyć, że istnieje pewne połączenie pomiędzy tymi strategiami i firmy muszą to również brać pod uwagę przy tworzeniu przewag konkurencyjnych.

3. Cechy zarządzania strategicznego

Możliwości zarządzania strategicznego nie są nieograniczone. Istnieje szereg ograniczeń w stosowaniu zarządzania strategicznego, które wskazują, że ten rodzaj zarządzania, jak wszystkie inne, nie jest uniwersalny dla wszystkich sytuacji i zadań.

Po pierwsze, zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje i nie może dawać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Opis pożądanej przyszłości organizacji opracowany w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej stanu wewnętrznego i pozycji w otoczeniu zewnętrznym, ale raczej zbiorem jakościowych życzeń dotyczących tego, w jakim stanie powinna znajdować się organizacja w przyszłości, jaką pozycję powinien zajmować się na rynku i w biznesie, jaką kulturę organizacyjną mieć i w czym grupy biznesowe wejść itp. Co więcej, to wszystko razem powinno decydować o tym, czy organizacja przetrwa konkurencję w przyszłości, czy nie.

Po drugie, zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do zestawu rutynowych zasad, procedur i schematów. Nie ma teorii, która nakazuje, co i jak robić przy rozwiązywaniu określonych problemów lub w określonych sytuacjach. Zarządzanie strategiczne to raczej specyficzna filozofia czy ideologia biznesu i zarządzania. I każdy indywidualny menedżer rozumie to i wdraża w dużej mierze na swój własny sposób. Oczywiście istnieje szereg zaleceń, zasad i schematów logicznych analizy problemów i wyboru strategii, a także planowania strategicznego i praktycznej realizacji strategii. Jednak ogólnie rzecz biorąc, w praktyce zarządzanie strategiczne polega na:

symbioza intuicji i sztuki najwyższego zarządzania w prowadzeniu organizacji w stronę celów strategicznych;

wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników, zapewniający powiązanie organizacji z otoczeniem, aktualizację organizacji i jej produktów, a także realizację bieżących planów;

aktywne zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację zadań organizacji, w poszukiwania najlepsze sposoby osiągnięcia swoich celów.

Po trzecie, aby proces zarządzania strategicznego zaczął być realizowany w organizacji, potrzebny jest ogromny wysiłek oraz duże nakłady czasu i zasobów. Konieczne jest wprowadzenie i wdrożenie planowania strategicznego, które zasadniczo różni się od opracowywania planów długoterminowych, które obowiązują w każdych warunkach. Konieczne jest także stworzenie usług monitorujących otoczenie i włączających organizację w otoczenie. Usługi marketingowe, public relations itp. nabierają wyjątkowego znaczenia i wymagają znacznych dodatkowych kosztów.

Po czwarte, gwałtownie rosną negatywne konsekwencje błędów w foresightu strategicznym. W warunkach gdzie krótki czas Powstają zupełnie nowe produkty, radykalnie zmieniają się kierunki inwestycji, gdy nagle pojawiają się nowe możliwości biznesowe i znikają na naszych oczach możliwości, które istniały od wielu lat, cena zemsty za błędne przewidywanie, a co za tym idzie, za błędy w wyborze strategicznym często staje się fatalny dla organizacji. Konsekwencje błędnej prognozy są szczególnie tragiczne dla organizacji, które nie mają alternatywnego sposobu funkcjonowania lub realizują strategię, której nie da się zasadniczo skorygować.

Po piąte, wdrażając zarządzanie strategiczne, często główny nacisk kładzie się na planowanie strategiczne. Jest to jednak całkowicie niewystarczające, gdyż plan strategiczny nie zapewnia jego obowiązkowej pomyślnej realizacji. Tak naprawdę najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. A to zakłada przede wszystkim stworzenie Kultura organizacyjna, pozwalające na realizację strategii, tworzenie systemów motywacji i organizacji pracy, tworzenie pewnej elastyczności w organizacji itp. Ponadto w przypadku zarządzania strategicznego proces realizacji wywiera aktywny wpływ na planowanie, co dodatkowo zwiększa wagę fazy realizacji. Zatem organizacja w zasadzie nie będzie mogła przejść do zarządzania strategicznego, jeśli stworzyła nawet bardzo dobry podsystem planowania strategicznego, ale nie ma przesłanek ani możliwości wdrożenia tej strategii.

Zarządzanie strategiczne można postrzegać jako dynamiczny zbiór pięciu wzajemnie powiązanych procesów zarządzania. Procesy te logicznie następują (lub następują) jeden po drugim. Istnieje jednak stabilne sprzężenie zwrotne i odpowiednio odwrotny wpływ każdego procesu na inne i na całość. Jest to ważna cecha struktury zarządzania strategicznego.

4.1 Analiza środowiska

Analiza środowiskowa jest powszechnie uważana za oryginalny proces zarządzania strategicznego, ponieważ zapewnia zarówno podstawę do zdefiniowania misji i celów firmy, jak i opracowania strategii behawioralnych, które pozwolą firmie osiągnąć swoją misję i cele.

Jedną z kluczowych ról każdego kierownictwa jest utrzymanie równowagi w interakcji organizacji z otoczeniem. Każda organizacja uczestniczy w trzech procesach:

pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego (wkład);

przekształcanie zasobów w produkty (transformacja);

transfer produktu do środowiska zewnętrznego (wyjście).

Zarządzanie ma na celu zapewnienie równowagi pomiędzy danymi wejściowymi i wyjściowymi. Gdy tylko ta równowaga zostanie zakłócona w organizacji, wkracza ona na ścieżkę śmierci – Nowoczesny rynek radykalnie zwiększyło znaczenie procesu wyjścia w utrzymaniu tej równowagi. Znajduje to dokładne odzwierciedlenie w tym, że w strukturze zarządzania strategicznego pierwszym blokiem jest blok analizy środowiskowej.

Analiza środowiska obejmuje badanie jego trzech elementów:

makrośrodowisko;

bezpośrednie otoczenie;

środowisko wewnętrzne organizacji.

Analiza otoczenia zewnętrznego (makro i najbliższego) ma na celu dowiedzieć się, na co firma może liczyć, jeśli pomyślnie będzie prowadzić swoją pracę i jakie komplikacje mogą ją spotkać, jeśli nie zapobiegnie w porę negatywnym atakom, jakie mogą ją spotkać środowisko.

Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu gospodarki, regulacje prawne i zarządzanie, procesy polityczne, środowisko naturalne i zasoby, społeczne i kulturowe elementy społeczeństwa, naukowe, techniczne i rozwój technologiczny społeczeństwo, infrastruktura itp.

Bezpośrednie otoczenie analizowane jest ze względu na następujące główne komponenty: nabywcy, dostawcy, konkurenci, rynek pracy.

Analiza otoczenia wewnętrznego ujawnia te szanse, potencjał, na jaki firma może liczyć na tle konkurencji w procesie osiągania swoich celów. Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala nam także lepiej zrozumieć cele organizacji i trafniej formułować m i s oraz y, tj. określić sens i kierunek działań firmy. Niezwykle ważne jest, aby zawsze pamiętać, że organizacja nie tylko wytwarza produkty dla środowiska, ale także zapewnia szansę egzystencji swoim członkom, dając im pracę, zapewniając im możliwość uczestniczenia w zyskach, zapewniając im gwarancje socjalne i tak dalej.

Środowisko wewnętrzne analizowane jest w następujących obszarach:

personel firmy, jego potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.;

organizacja zarządzająca;

produkcji, w tym cechy organizacyjne, operacyjne, techniczne i technologiczne oraz Badania naukowe i rozwój

finanse firmy;

marketing;

Kultura organizacyjna.

4.2 Definicja misji i celów

Już wcześniej było powiedziane, że jeden z kluczowe zadania Zarządzanie polega na utrzymaniu równowagi pomiędzy wkładem i wyjściem organizacji. Kolejnym równie ważnym zadaniem zarządzania jest ustalenie równowagi interesów różnych instytucje społeczne oraz grupy osób zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji i wpływających na charakter, treść i kierunek jej funkcjonowania. Równowaga interesów determinuje dokąd będzie zmierzać organizacja, jej orientację na cel w postaci misji i celów.

Określanie misji i celów organizacji, uznawane za jeden z procesów zarządzania strategicznego, składa się z trzech podprocesów, z których każdy wymaga dużo i niezwykle odpowiedzialnej pracy. Pierwszy podproces polega na sformułowaniu misji firmy, która w skoncentrowanej formie wyraża sens istnienia firmy, jej cel. Misja nadaje oryginalności organizacji, wypełnia pracę ludzi specjalne znaczenie. Następnie następuje podproces definiowania celów długoterminowych. I ta część zarządzania strategicznego kończy się podprocesem wyznaczania celów krótkoterminowych. Sformułowanie misji i ustalenie celów firmy powoduje, że staje się jasne, po co firma działa i do czego dąży

4.3.Wybór i realizacja strategii

Po ustaleniu misji i celów rozpoczyna się etap analizy i wyboru strategii. Na tym etapie podejmowana jest decyzja, w jaki sposób i jakimi środkami firma osiągnie swoje cele. Proces opracowywania strategii jest słusznie uważany za rdzeń zarządzania strategicznego. Zdefiniowanie strategii nie polega na sporządzeniu planu działania. Zdefiniowanie strategii to podjęcie decyzji o tym, co zrobić z konkretnym biznesem lub produktem, jak i w jakim kierunku rozwijać organizację, jakie miejsce zająć na rynku itp.

Specyfika procesu wdrażania strategii polega na tym, że nie jest to proces jej wdrażania, a jedynie tworzy podstawę do wdrożenia strategii i osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Bardzo często zdarzają się przypadki, gdy firmy nie są w stanie wdrożyć obranej strategii. Dzieje się tak dlatego, że albo analiza została przeprowadzona nieprawidłowo i wyciągnięto błędne wnioski, albo w środowisku zewnętrznym nastąpiły nieprzewidziane zmiany. Często jednak strategia nie jest wdrażana, ponieważ zarząd nie jest w stanie odpowiednio przyciągnąć istniejącego potencjału firmy do wdrożenia strategii. Dotyczy to w szczególności wykorzystania potencjału ludzkiego.

Głównym zadaniem etapu realizacji strategii jest stworzenie warunków niezbędnych do pomyślnej realizacji strategii. Zatem realizacja strategii to wdrożenie zmian strategicznych w organizacji, doprowadzenie jej do stanu, w którym organizacja jest gotowa do wdrożenia strategii.

4.4.Ocena i kontrola realizacji strategii

Ocena i monitorowanie realizacji strategii jest logicznym procesem końcowym realizowanym w zarządzaniu strategicznym. Proces ten zapewnia stabilne sprzężenie zwrotne pomiędzy postępem procesu osiągania celów a rzeczywistymi celami stojącymi przed organizacją.

Główne zadania każdej kontroli są następujące:

określenie, co i za pomocą jakich wskaźników należy sprawdzić;

ocena stanu kontrolowanego obiektu zgodnie z przyjętymi normami, przepisami lub innymi wzorcami;

określenie przyczyn ewentualnych odstępstw ujawnionych w wyniku oceny;

dokonanie dostosowań, jeśli jest to konieczne i możliwe.

W przypadku monitorowania realizacji strategii zadania te nabierają bardzo specyficznej specyfiki, gdyż kontrola strategiczna ma na celu sprawdzenie, w jakim stopniu realizacja strategii prowadzi do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. To zasadniczo odróżnia kontrolę strategiczną od zarządczej lub kontrola operacyjna, ponieważ nie jest zainteresowany poprawną realizacją strategii ani poprawną realizacją poszczególnych prac, funkcji i operacji. Kontrola strategiczna koncentruje się na ustaleniu, czy możliwa jest realizacja przyjętej strategii w przyszłości i czy jej realizacja doprowadzi do osiągnięcia wyznaczonych celów. Korekty na podstawie wyników kontroli strategicznej mogą dotyczyć zarówno realizowanej strategii, jak i celów przedsiębiorstwa.

Wniosek

Rosnąca dynamika zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, zwiększona konkurencja, zwiększone zagrożenia i szanse dla biznesu, globalizacja i internacjonalizacja procesów gospodarczych oraz szereg innych czynników doprowadziły do ​​przejścia do zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne, realizowane przez najwyższe kierownictwo organizacji, polega na ustanowieniu dynamicznej interakcji pomiędzy organizacją a otoczeniem zewnętrznym w celu znalezienia i wykorzystania szans, które pozwolą organizacji przetrwać w długim okresie w konkurencyjnym otoczeniu.

Środkiem realizacji zarządzania strategicznego są strategie zachowań przedsiębiorstwa. Strategie tworzone są w oparciu o misję i cele organizacji, w oparciu o analizę otoczenia, potencjału firmy, dynamiki życia produktu i szeregu innych czynników. Definiowanie i wybór strategii to złożony, wieloetapowy proces, w którym jednym z głównych narzędzi jest analiza portfolio produktów. Realizacja strategii polega na stworzeniu warunków do jej realizacji.

Aby wdrożyć wybraną strategię, organizacja musi dokonać niezbędnych zmian. Dwa główne obszary zmian strategicznych w organizacji to zmiana struktura organizacyjna firmy i jej kultury organizacyjnej.

Kontrola realizacji strategii polega na rejestrowaniu, czy wybrana strategia doprowadzi do osiągnięcia założonych celów i opracowywaniu rekomendacji dotyczących dostosowania strategii do panujących warunków.

Spis wykorzystanej literatury i zasobów internetowych

1.Smith G.D., Arnold DR, Bizzell B.C. Strategia i polityka biznesowa, wyd. 2.

Boston, Massachusetts: Hoghton Mifflin, 2012 (wydanie trzecie)

2. Vikhonsky Zarządzanie strategiczne, 2008 (wydanie drugie dla

uniwersytety ekonomiczne)

zarządzanie przemysłowe

5. Antonina Sidorova, Olesya Kurnosova (artykuł: Innowacje procesowe w

system zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa) 2011

6. Zhemchugov M.K. Strategiczna wizja i strategia przedsiębiorstwa,

Problemy ekonomii i zarządzania - 2011.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Pięć głównych elementów zarządzania strategicznego. Charakterystyka obiektów zarządzania strategicznego. Cechy charakterystyczne zarządzania strategicznego i operacyjnego. Przejście od planowania do zarządzania. Podstawowe strategie i rodzaje rywalizacji.

ściągawka, dodana 05.05.2009


Istota zarządzania strategicznego, jego cechy, przesłanki i ewolucja. Modele zarządzania strategicznego. Charakterystyka porównawcza zarządzanie strategiczne i operacyjne. Cechy systemu zarządzania strategicznego w spółkach zagranicznych.

streszczenie, dodano 11.06.2010


Istota zarządzania strategicznego. Charakterystyczne cechy i zasady zarządzania strategicznego. Optymalizacja zarządzania strategicznego: od planowania do wdrożenia. Realizacja strategii, ocena i kontrola realizacji strategii.

praca na kursie, dodano 21.12.2006


Metodologia analizy systemu zarządzania strategicznego, jego stan aktulany i trendy rozwojowe. Czynniki wpływające na efektywny rozwój zarządzania strategicznego. Projekt organizacyjny mający na celu poprawę zarządzania strategicznego.

teza, dodana 23.01.2011


Pojęcie i istota zarządzania strategicznego, jego cechy, struktura i treść, klasyfikacja podejść. krótki opis przedsiębiorstwo, analiza jego otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, kierunki zwiększania efektywności zarządzania strategicznego.

praca magisterska, dodana 09.11.2014


Ogólna koncepcja zarządzanie strategiczne. Potencjał organizacyjny i przewagi konkurencyjne firmy. Zmiana sposobu prowadzenia biznesu nowoczesny świat. Zalety strategicznego zarządzania rynkiem przedsiębiorstwa. Fenomen globalnej korporacji.

praca magisterska, dodana 07.06.2011


Koncepcje zarządzania strategicznego, ewolucja jego teorii, cechy charakterystyczne i zasady. Etapy zarządzania strategicznego. Pojęcie planowania strategicznego, jego funkcje i struktura. Zalety i wady planowania strategicznego.

praca na kursie, dodano 11.10.2010


Ogólna charakterystyka potencjału ludzkiego jako podstawy organizacji i jej procesu produkcyjnego. Ujawnienie treści zarządzania strategicznego jako systemu poszukiwania i realizacji długoterminowych przewag przedsiębiorstwa. Mechanizm planowania strategicznego.

prezentacja, dodano 27.05.2013


Metody zarządzania strategicznego w długim okresie. Cechy zarządzania poprzez ranking zadań strategicznych. Metodologia zarządzania strategicznego oparta na słabych sygnałach. Charakterystyka metod postępowania w nieoczekiwanych warunkach.

test, dodano 19.12.2015


Pojęcie i etapy rozwoju zarządzania strategicznego, jego istota. Analiza poziomu konkurencyjności, słabych i mocnych pozycji strategicznych przedsiębiorstwa LLC TC „AvtoTranRegion”, głównych kierunków opracowania strategii jego dalszego rozwoju.

Cele i zadania zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne to koncepcja systematycznego podejścia do zarządzania organizacją, obejmująca:

• potencjał ludzki jako podstawa organizacji;
• orientacja działalności produkcyjnej do istniejących potrzeb społeczeństwa;
• elastyczna regulacja procesów wewnątrzorganizacyjnych;
• uwzględnianie i reagowanie na wyzwania zewnętrzne;
• koncentrować się na osiągnięciu trwałych przewag konkurencyjnych w dłuższej perspektywie.

Koncepcja ta wyznacza kierunki rozwoju organizacji, wykorzystania istniejącego potencjału i zasobów w długim okresie.

Zarządzanie strategiczne to zespół decyzji i działań zarządczych mających na celu osiągnięcie globalnego celu i realizację misji organizacji.

Mają trzy poziomy:

1. Misją organizacji jest główny cel funkcjonowanie organizacji. Poprzez realizację misji organizacja osiąga swój główny cel. Na przykład do produkcji organizacje komercyjne Celem głównym jest osiągnięcie zysku, dlatego misja powinna przyczyniać się do osiągnięcia tego celu. W żadnym wypadku nie jest odwrotnie.
2. Cel ogólny – może być wyrażony w określonych mierzalnych wskaźnikach i musi być określony w kategoriach obiektywnych. Na przykład dla organizacja produkcji takim celem może być określony wolumen sprzedaży produktów.
3. Cele kluczowe to cele organizacyjne, które w taki czy inny sposób powinny mieć na celu osiągnięcie celu ogólnego. Mogą to być zadania poszczególnych działów, cele pośrednie, po osiągnięciu których organizacja osiągnie cel ogólny.
4. Cele drugiego rzędu to grupy celów, z których każdy odpowiada konkretnemu celowi kluczowemu. Cele te przyczyniają się także do realnej realizacji celu ogólnego.

System celów można przedstawić na poniższym schemacie.

Strategia organizacji to system decyzji strategicznych mających na celu osiągnięcie ogólnego celu i realizację misji organizacji.

Zarządzanie strategiczne charakteryzuje się więc systemem celów zorganizowanym według zasady hierarchicznej, przy czym priorytetowo traktowane są zawsze cele kluczowe organizacji. Aby zrealizować cel ogólny i cele kluczowe na poziomie strategicznym, konieczne jest rozwiązanie określonych zadań lub celów cząstkowych (celi drugiego rzędu) w ramach osiągania celu globalnego. Zadania te nie powinny być sprzeczne ani z zadaniami w innych obszarach, ani z celami innych obszarów, ani z celem globalnym. Cele kolejnego rzędu nie powinny być także sprzeczne ani ze sobą, ani z celem globalnym. Kluczem do skutecznego zarządzania strategicznego jest opracowanie prawidłowej koncepcji programowo-celowej w organizacji, przy właściwej koordynacji wszystkich celów i poszczególnych elementów. Ponadto każdy z celów drugiego rzędu ma także swój podział na odrębne zadania.

Strategiczny system zarządzania

Zarządzanie strategiczne obejmuje rozwój następujących elementów:

Bezcelowe sporządzanie planów długoterminowych i poszukiwanie uniwersalnych rozwiązań na wiele lat nie spełnia kryteriów zarządzania strategicznego. Wręcz przeciwnie, zarządzanie strategiczne koncentruje się na systematycznym określeniu trzech aspektów:

1. Co organizacja powinna teraz zrobić?
2. Co należy zrobić, aby osiągnąć upragnione cele w przyszłości.
3. Jak reagować na zmieniające się warunki, w jakich funkcjonuje organizacja.

System zarządzania strategicznego określa działania w teraźniejszości, które zapewnią pewną przyszłość, zamiast opracowywać plan, co robić w przyszłości.

Wszystkie te działania muszą spełniać następujące kryteria:

• rzeczywistość i wykonalność;
• zgodność z potencjałem organizacji;
• spójność wszystkich działań i podporządkowanie strategii organizacji;
• korespondencja warunki zewnętrzne w którym organizacja działa;
• zapewnienie zasobów;
• ryzyko musi być uzasadnione.

Zatem zarządzanie strategiczne sugeruje, że ważne jest nie tylko sformułowanie planu, ale także zapewnienie wdrożenia całego zestawu działań mających na celu jego realizację.

Cechy zarządzania strategicznego

Korzyści z zarządzania strategicznego	Wady zarządzania strategicznego
Kierowanie całą organizacją poprzez skupienie całej organizacji na kluczowym aspekcie strategii: na tym, co firma chce osiągnąć i jak to osiągnie.	Zarządzanie strategiczne nie daje dokładnego obrazu przyszłości. Jest to jakościowe życzenie dotyczące tego, w jakim stanie powinna znajdować się organizacja w przyszłości, jaką pozycję powinna zajmować na rynku i jaką powinna posiadać kulturę organizacyjną.
Zorientowanie menedżerów na potrzebę wyraźniejszego reagowania na pojawiające się zmiany, nowe możliwości i niebezpieczne trendy.	Zarządzanie strategiczne nie posiada teorii opisowej, która określałaby, co i jak robić przy rozwiązywaniu określonych problemów konkretne sytuacje. Taka jest ideologia biznesu.
Zapewnienie menedżerom racjonalnej podstawy do oceny możliwych alternatyw dla inwestycji w poszczególne projekty i rozwój personelu w oparciu o istnienie jasnych kryteriów oceny takich projektów.	Rozpoczęcie procesu zarządzania strategicznego w organizacji wymaga ogromnego wysiłku oraz dużej inwestycji czasu i zasobów.
Priorytety oparte na strategicznych podstawach alokacji ograniczonych zasobów.	Konieczne jest stworzenie i wdrożenie planowania strategicznego. Plan strategiczny musi być elastyczny i reagować na zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Konieczne jest stworzenie usług monitorujących środowisko.
Zdolność do systematycznego i wzajemnie powiązanego podejmowania decyzji na wszystkich poziomach zarządzania organizacją.	Negatywne konsekwencje błędów w foresightu strategicznym gwałtownie rosną.
Koordynacja wielu decyzji strategicznych różni przywódcy dla całej organizacji.	Najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest nie tyle planowanie strategiczne, ile realizacja planu strategicznego.
Zwiększanie aktywności menedżerów i przeciwdziałanie tendencjom do podejmowania decyzji defensywnych lub odwetu.	Organizacja nie będzie mogła przejść do zarządzania strategicznego, jeśli nie będzie miała możliwości tworzenia usług realizacji strategicznej.

Tradycyjne podejście do zarządzania opiera się na reakcji organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym – jest to zarządzanie reaktywne. Takie podejście pozwala w przypadku odchyleń od pożądanego stanu podjąć pewne decyzje, których realizacja pozwoli na osiągnięcie pożądanego rezultatu. W istocie kontrola reaktywna składa się z następującej sekwencji działań: ocenia się stopień odchylenia od stanu pożądanego, ustala się charakter i przyczynę odchylenia, następnie wdrażana jest określona decyzja zarządcza i system powraca do stanu pożądanego. W tym przypadku system odnosi się do konkretnej organizacji.

Zarządzanie strategiczne powinno odbywać się nie tylko w ramach realizacji projektów wspierających strategię firmy i przynoszących wymierne rezultaty, ale także w ramach funkcjonowania organizacji jako całości. Dlatego najważniejsza jest możliwość tworzenia w organizacjach warunków i środowiska sprzyjającego proaktywnemu stylowi podejmowania decyzji, a co za tym idzie, przeciwdziałającemu biernemu reagowaniu na zmiany, które już zaszły.

Zarządzanie proaktywne to zarządzanie strategiczne skupione na „robieniu postępów”.

Problem polega jednak właśnie na tym, że wpływy zarządcze zwykle przeprowadza się po zmianie obecnej sytuacji i jej ujawnieniu. Można podejść do tego spokojnie, o ile tempo zmian środowiskowych pozwoli „poprawić” sytuację, co jest możliwe tylko wtedy, gdy zmiany te nie następują zbyt szybko.

Ostatnia ćwierć wieku XX i początek XXI wieku wykazały tendencję, że w przeciwieństwie do dotychczasowej historii ludzkości, tempo rozwoju społeczeństwa zaczęło być wręcz wybuchowe: zmiany następowały coraz szybciej, a ich konsekwencje stawały się coraz coraz mniej przewidywalne. I. Ansoffa w latach 90. pisał o konieczności zarządzania w oparciu o tzw. słabe sygnały”, identyfikując główne trendy możliwe zmiany najbardziej wczesne stadia. Oznacza to, że wskazał na potrzebę opanowania „proaktywnego” stylu zarządzania w miarę narastania turbulencji otoczenia zewnętrznego.

Zarządzanie strategiczne można postrzegać jako zbiór pięciu wzajemnie powiązanych procesów zarządzania.

Zarządzanie strategiczne odbywa się na trzech poziomach: korporacyjnym, korporacyjnym i funkcjonalnym.

1. Na poziomie korporacyjnym rozwiązywane są problemy strategii, głównych celów, kluczowych obszarów działalności i zapewnienia zasobów.
2. Problemy rozwiązuje się głównie na poziomie przedsiębiorstwa konkurencyjna strategia.
3. Na poziomie funkcjonalnym tworzone są określone przesłanki realizacji strategii.

W idealnym przypadku struktura zarządzania strategicznego rozpoczyna się na poziomie korporacyjnym, a następnie zakres podejmowania decyzji strategicznych rozciąga się na niższe poziomy funkcjonalne: obszary produkcyjne, marketing, finanse, badania i rozwój, personel. W rezultacie przyczynia się to do ukształtowania zupełnie nowego podejścia do biznesu w firmie i poszerzenia możliwości powoływania na stanowiska wykonawców, które również wymagają wiedzy z zakresu biznesu.

Poziom przedsiębiorstwa w zarządzaniu strategicznym charakteryzuje się skupieniem na zestawie typów działalność gospodarcza, odpowiadającej działalności tej konkretnej służby funkcjonalnej lub działu ogólna strategia firmy. Firma odniesie sukces, jeśli wszyscy dział funkcjonalny jest produktywna i wydajna. Każdy dział przedsiębiorstwa musi wykonywać pracę, którą potrafi dobrze i posiadać przemyślaną strategię funkcjonalną powiązaną ze strategią biznesową firmy.

Na poziomie funkcjonalnym rozwój strategii obejmuje proaktywne działania w ramach określonych funkcji na różnych poziomach organizacji. Na tym poziomie zarządzania strategicznego wszystko sprowadza się do ukierunkowania tej czy innej jednostki funkcjonalnej (działu) zgodnie z ogólną strategią biznesową, co każdy związany z nią pracownik postrzega jako logiczną kontynuację swoich działań.

Dzięki zarządzaniu strategicznemu możliwe staje się funkcjonowanie konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Firma konkurencyjna kieruje się orientacją strategiczną, a firma zorientowana strategicznie wybiera pole konkurencji, zamiast przyjmować pole konkurencji za dane.

Poprzez zarządzanie strategiczne organizacja nie tylko maksymalizuje zyski minimalne koszty, ale szuka przewag strategicznych zgodnie z wprowadzonymi innowacjami produktu, produkcji czy organizacji.

Zarządzanie strategiczne zakłada, że ​​celem firmy jest osiągnięcie przewagi strategicznej poprzez ciągłe doskonalenie procesu produkcyjnego i produktu. Podążanie wyłącznie drogą minimalizacji koszty produkcji ze stałością operacji produkcyjnych, asortyment i wygląd produktów w tym przypadku nie są uważane za właściwe. Choć taka struktura nie zaprzecza znaczeniu innowacyjności, to jednak po osiągnięciu celu i obniżeniu poziomu kosztów metody produkcji ulegają „rutynizacji” i odrzucaniu wszelkich zmian.

Zarządzanie strategiczne przywiązuje większą wagę do innowacji w postaci kumulacji zrównoważonych wzajemnych zmian w produkcie, produkcji i organizacji. W tym kontekście tworzenie wiedzy produkcyjnej to nie tylko informacja, ale wynik rozwiązania problemu. Umiejętność efektywnego wykorzystania tej ostatniej okoliczności jest jednym z fundamentów zarządzania strategicznego.

Perspektywy rozwoju organizacji często związane są z integracją łańcucha produkcyjnego. W dłuższej perspektywie zarządzanie strategiczne może połączyć jednostki produkcyjne w łańcuch produkcyjny, od pierwszej do ostatniej fazy przekształcania surowców w produkt końcowy, co pozwala na jeszcze większe możliwości na rynku. Zarządzanie strategiczne koncentruje się na wykorzystaniu trzech form koordynacji w łańcuchach produktów:

Formy koordynacji w zarządzaniu strategicznym

	Forma koordynacji	Charakterystyka
	Hierarcho-biurokrata i hierarcho-klan w systemie przedsiębiorstw zintegrowanych pionowo	Ten typ jest typowy, gdy przedsiębiorstwa działają w tej samej branży, ale znajdują się na różnych etapach wytwarzania gotowego produktu.
	Rynek firm atomistycznych i niezależnych	Forma ta rozwija się organicznie w sytuacjach, gdy firma jest w jakiś sposób uzależniona od zewnętrznych dostawców przy mniejszych kontraktach, ale główny proces produkcyjny realizowany jest samodzielnie.
	Deliberatywna-spółdzielnia dla niezależnych, ale ekonomicznie współzależnych firm	Ta forma umożliwia przepływ pomysłów pomiędzy firmami, a także zamówień materialnych, pieniędzy i produktów. Korzyści z zagregowanej działalności będą zależeć od ustalenia norm, które kierują indywidualnymi działaniami. To też jest element zarządzania strategicznego, tyle że na poziomie łączenia spółek.

Dalszy rozwój zarządzania strategicznego sugeruje, że przedsiębiorstwo powinno zapewniać nie tylko konkurencję, ale także współpracę między firmami w celu świadczenia wspólnych usług, formułowania „reguł gry na rynku” i tworzenia komplementarnych strategii inwestycyjnych. Szansę tę zapewnia istnienie w każdej branży różnorodnych relacji międzyfirmowych i agencji zewnętrznych, takich jak: struktury informacyjne, programy edukacyjne, systemy szkolenia personelu, porozumienia rynkowe i komisje regulacyjne, z których każda służy współpracy międzyfirmowej.

Jednym z warunków zarządzania strategicznego na poziomie branży w celu podnoszenia konkurencyjności poprzez współpracę między przedsiębiorstwami jest dokładne uzasadnienie celu współpracy. Postawienie takiego celu jest właściwie uzasadnieniem i realizacją strategii konkurencyjnej branży, która jest świadomie wspierana strategiami poszczególnych przedsiębiorstw w niej działających.

Kolejnym warunkiem zarządzania strategicznego na poziomie branży jest monitorowanie działań firm niezgodnych z ogólnie przyjętą w branży strategią i skoordynowane wdrażanie działań mających na celu powstrzymanie takich działań. Zatem międzykorporacyjna regulacja rynku opiera się na zbiorowym interesie w powstrzymywaniu indywidualnych racjonalnych działań, co implikuje zbiorową racjonalność i społeczną odpowiedzialność.

Zatem, zadanie zarządzania strategicznego nie polega na przystosowywaniu się do wpływów zewnętrznych, ale na nauczeniu się im zapobiegać i reagować na nie.

Jedną z cech zarządzania strategicznego jest długoterminowy charakter realizowanych planów. W związku z tym wielu menedżerów myli planowanie strategiczne z rozciągniętymi w czasie zadaniami taktycznymi.

Aby uniknąć tego błędu, należy rozumieć, że planowanie taktyczne wiąże się z wielkością cyklu produkcyjnego produktu. Na przykład jest przeznaczony na około 9–12 miesięcy. Dlatego, aby kompetentnie zarządzać procesem udostępniania programu klientom, zarząd musi mieć plan na co najmniej rok do przodu. Rok to dużo czasu, niemniej jednak programy mające na celu sprzedaż produktu pozostają jedynie taktyką produkcyjną. Ponadto decyzje strategiczne mają zawsze charakter systemowy i z reguły nieodwracalny (w każdym razie powrót na stary kurs wiąże się z wymiernymi stratami).

Planowanie strategiczne to kroki, które nie tylko zapewniają realizację bieżących zadań, ale znacząco zmieniają biznes. Na przykład otwarcie drugiego sklepu to strategia, a otwarcie dziesiątego sklepu to taktyka. W pierwszym przypadku przeprowadzamy zmiany jakościowe, zasięgowe nowy poziom: przekształcenie punktu sprzedaży w sieć; w drugim zwiększamy ilościowe wskaźniki obrotu: po prostu rozwijamy się, kierując się ustalonymi od dawna schematami. Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem to metoda wykorzystująca potencjał ludzki jako zasób organizacji, wrażliwa na zmiany czynników zewnętrznych i osiągająca przewagi konkurencyjne, koncentrująca się na potrzebach klienta/klienta.

Teoretycy biznesu identyfikują trzy główne obiekty zastosowania decyzji strategicznych.

1. Organizacja jako całość: ideologia, misja, reputacja firmy.
2. Dywizje biznesowe: segmenty produktowe i rynkowe oraz obszary działalności firmy. Obszar przedsiębiorstw wielosegmentowych jest zwykle podzielony na jednostki strategiczne, dla których można opracować różne polityki. Na przykład Tander CJSC, która specjalizuje się w różnych branżach: sieciowa sklepy detaliczne"Magnit", transport ładunków, produkcja wyrobów dla własnej sieci. Nawet jeśli skupiasz się wyłącznie na handlu, możesz zauważyć różnice w strategii rozwoju sklepów Magnit, sklepów Magnit-Cosmetic czy hipermarketów.
3. Obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa: jednostki strukturalne mające na celu zapewnienie pomyślnego funkcjonowania jednostek biznesowych (finanse, marketing, kontrola i księgowość, prace analityczne).

Przedmiot zarządzania strategicznego odnosi się do problemów i zadań na różnych poziomach:

• zadania, których realizacja jest niezbędna do osiągnięcia głównych celów firmy;
• problemy braku lub niewystarczającej ilości zasobów, elementów, struktur niezbędnych do osiągnięcia celów;
• niekontrolowane czynniki zewnętrzne, których nie można uniknąć, ale które można przewidzieć i przygotować odpowiednie środki.

Ponieważ biznes jako proces wymaga ciągłego rozwoju i dynamiki, ciągłe pojawianie się problemów jest zjawiskiem normalnym. Co więcej, planowanie strategiczne nieuchronnie stwarza problemy w procesach taktycznych. Załóżmy, że planujemy wejście do niewykorzystanego segmentu rynku. Jest to zadanie strategiczne, które od razu rodzi szereg pytań. Czy mamy wystarczające moce produkcyjne? Czy dysponujemy wykwalifikowanymi ludźmi, aby osiągnąć cel? Skąd uda nam się wprowadzić finansowanie na rynek?

Rozwiązanie podobne pytania realizowany metodami planowania taktycznego i operacyjnego: kupimy brakujący sprzęt, wydzierżawimy go lub będziemy w stanie zoptymalizować pracę istniejących mocy; pozyskamy nowych specjalistów, podniesiemy kwalifikacje naszych pracowników itp.

System zarządzania przedsiębiorstwem zawiera hierarchię urzędnicy oraz przyjęte w danej organizacji formy i metody przez nie prowadzonego zarządzania (nawet przy podobnej działalności przedsiębiorstw nie istnieją dwa całkowicie identyczne systemy zarządzania).

Cechy przywództwa strategicznego

Sformułowania strategiczne mają często charakter ogólny, ponieważ nie da się przewidzieć wszystkich możliwości, które ujawnią się w trakcie opracowywania konkretnego planu działania. Dlatego proces wyszukiwania, szukania punktów orientacyjnych jest niemożliwy bez wysokiej jakości informacja zwrotna„z pól”. Ten czynnik wyjaśnia dlaczego kierunek strategiczny rzadko kończy się konkretnym działaniem: zwykle kształtuje się jedynie ogólny kierunek, który jest korygowany w miarę pojawiania się nowych alternatyw. Istnieje kilka rodzajów zarządzania strategicznego.

1. Planowanie długoterminowe, które zaleca się stosować w warunkach dopuszczalny poziom niestabilność. Przy prognozowaniu uwzględnia się przede wszystkim tendencje polityczno-gospodarcze w kraju, których realizacja jest najbardziej prawdopodobna w ciągu najbliższych 4–7 lat. Eksperci zauważają, że niestabilna sytuacja na rynku rosyjskim wymaga uwzględniania nawet drobnych sygnałów nadchodzących zmian i próby kompensowania ich elastyczną polityką.
2. Wybór decyzji strategicznych w oparciu o przewidywanie zmian. Osobliwością metodologii wyboru stanowisk strategicznych jest to, że uwzględnia potencjał organizacji:

• zasoby funkcjonalne (na przykład możliwość ulepszenia technologii produkcji);
• zarządzanie ogólne (kwalifikacje personelu, struktura władzy, metody pracy).

Na podstawie analizy trendów zewnętrznych zarząd może wybrać strategię najbliższą celom firmy i uwzględniającą możliwości przedsiębiorstwa.

3. Ranking zadań:

• monitorowanie procesów w środowisku zewnętrznym;
• analiza i ocena pilności zadania;
• podjęcie decyzji i monitorowanie jej realizacji.

Zasady różnych poziomów zarządzania strategicznego

Stosowanie zasad zarządzania strategicznego jest istotne nie tylko dla dużych, wielobranżowych koncernów, ale także dla przedstawicieli średnich, a nawet małych przedsiębiorstw. W warunkach rynku rosyjskiego nadal odczuwalny jest wpływ dziesięcioleci gospodarki planowej: nie ma naprawdę dobrych szkół i tradycji ekonomicznych; wielu menedżerów nie ma głębokiej wiedzy z zakresu ekonomii i zarządzania. Zrozumienie podstawowe zasady pomoże częściowo zrekompensować luki w podstawach teoretycznych.

Historycy ekonomii identyfikują cztery podstawowe zasady niezbędne do efektywne przywództwo przedsiębiorstwo.

1. Naukowość. Administracja strategiczna to spójny system, wykorzystujący schematy i wnioski z różnych dziedzin nauki, co jednak nie zabrania stosowania elementów improwizacji ze względu na Cechy indywidulane biznes. Zasada naukowa nie wyklucza wkładu osobistego, ale chroni kierownictwo przed zarządzaniem budynkami wyłącznie w oparciu o intuicję, która jest obarczona poważnymi błędami.
2. Elastyczność. Ważny aspekt, co pozwala reagować na zmieniające się okoliczności i dostosowywać system decyzyjny bez znaczących strat dla przedsiębiorstwa.
3. Centrum. Analiza i tworzenie strategii na każdym poziomie musi zawsze odpowiadać głównemu celowi firmy.
4. Jedność. Oznacza wzajemne powiązanie i spójność decyzji zarządczych na różnych poziomach. Jeśli nie wystarczy zapewnienie zasady konsolidacji podziałów, może to być trudne.

Rozumiejąc istotę tych zasad, znacznie łatwiej jest zrozumieć konstrukcję poziomów zarządzania strategicznego.

Główny poziom zarządzania to zarządzanie korporacyjne, zwane także „portfelem”. Powiązanie to określa firmę jako całość: podstawową politykę, kierunki rozwoju oraz wyznacza działalność oddziałów lub jednostek biznesowych. To najtrudniejszy obszar zarządzania, gdyż menedżer musi myśleć szeroko, biorąc pod uwagę pełny obraz sytuacji w przedsiębiorstwie.

Strategia firmy obejmuje:

• alokacja zasobów;
• rozwiązania mające na celu uzyskanie efektu synergii (przejście ilości w jakość);
• transformacja struktury korporacyjnej;
• wypracowanie jednolitych norm ideologicznych.

Strategia biznesowa lub biznesowa ma na celu zapewnienie przewag konkurencyjnych organizacji:

• ustalanie polityki cenowej;
• kwestie reklamowe;
• monitorowanie działań konkurencji.

Należy zauważyć, że firma może (i często to robi) stosować różne strategie biznesowe dla różnych produktów, ale nie powinny one kolidować z zasadami „portfela”. A dla przedsiębiorstw o ​​jednej linii działalności typowa jest zbieżność strategii korporacyjnych i biznesowych. Strategia funkcjonalna menedżerowie średniego szczebla zajmują się: nie będąc w stanie przeanalizować pełnego obrazu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, planują działania swojego szczebla zgodnie z ramami biznesowymi i korporacyjnymi. Strategia liniowa lub operacyjna zapewnia realizację bieżących zadań: zakup surowców, wykonanie prace naprawcze i tak dalej.

Istnieją dość precyzyjne technologie zarządzania strategicznego firmą, które pozwalają każdemu menedżerowi nawigować w procesie, wykonując kolejne etapy.

1. Zdefiniowanie lub weryfikacja celów i planów, sformułowanie misji firmy, czyli stworzenie jasnej, ustrukturyzowanej i co najważniejsze spisanej ideologii. Formalizacja ideologii odpowiada na pytanie „co, dla kogo i jakimi metodami produkujemy”.
2. Analiza zagrożeń zewnętrznych i wewnętrznych: co należy skorygować i przekształcić, aby osiągnąć globalne cele organizacji. Na tym etapie ważną rolę odgrywa pytanie „dlaczego?”: dlaczego powstała zagrażająca sytuacja, jakie kroki należy podjąć, aby uniknąć niebezpieczeństwa w przyszłości. Przepracowanie tych punktów pozwala zrozumieć, w jaki sposób zasoby i działania organizacji odpowiadają jej celom krótko- i długoterminowym. W efekcie mogą ulec zmianie dotychczasowe uwarunkowania wewnętrzne lub mogą powstać bardziej realistyczne cele.
3. Strategiczny rozwój. Wynikiem formułowania strategii jest dokument końcowy – plan strategiczny. Odzwierciedla cele i misję firmy, a także wyznacza kierunki rozwoju, cele długoterminowe i krótkoterminowe organizacji oraz poszczególnych komórek: działów sprzedaży, komisji badawczych, menedżerów zasobów ludzkich.
4. Monitoring realizacji strategii prowadzony jest w sposób ciągły przez cały proces, jest to konieczne, aby móc natychmiast reagować i korygować działania.

Manewrowanie prowadzi do tego, że główne plany można z czasem zmieniać, to znaczy menedżerowie wracają z ostatniego etapu do punktów początkowych. Jednak dobrze zorganizowane zarządzanie to nie bieganie w kółko, ale rozwijająca się spirala rozwoju.

Cele zarządzania strategicznego

Zarządzanie można postrzegać jako dynamiczne połączenie zadań, z których każde stanowi odrębny proces wpływający na inne elementy systemu zarządzania.

Planowanie strategiczne jest narzędziem, które pomaga stworzyć podstawę ogólnego zarządzania organizacją. Planowanie składa się z kilku ważnych elementów.

1. Prognozowanie. Dział prognoz zbiera i interpretuje informacje, tworzy ustrukturyzowaną bazę danych, buduje różne modele rynkowe i ostatecznie przewiduje jeden lub więcej scenariuszy zmian rynkowych. Przy opracowywaniu prognoz brany jest pod uwagę czas określony celami strategii, wybrany kierunek rozwoju oraz pożądaną dynamikę wzrostu wskaźników. Pozyskane dane stają się podstawą do podejmowania kluczowych decyzji.
2. Opracowanie strategii i wybór głównego kierunku wyznacza zespół decyzji i działań mających na celu realizację planu: dystrybucja zasobów (finanse, personel, technologia); adaptacja do warunków zewnętrznych (interakcja z grupa docelowa, kontrolowanie, organy wykonawcze); koordynacja pracy poszczególnych jednostek.
3. Strategiczne zarządzanie finansami implikuje ekonomiczne uzasadnienie opracowanego planu: opracowywany jest system wskaźników firmy, który dynamicznie odzwierciedla skuteczność wybranej ścieżki. Istnieją technologie, które pozwalają obliczyć szacunkowe szanse kluczowe wskaźniki, ale na szczęście lub niestety wybór modelu plan finansowy menedżer musi w dużym stopniu polegać na osobistym doświadczeniu i umiejętności oceny alternatyw. Zarządzanie finansami obejmuje także budżetowanie projektu: należy zastanowić się, gdzie znaleźć finansowanie; jak odpływ środków wpłynie na funkcjonowanie działów; Czy firma ma rezerwy na pokonanie nieprzewidzianych trudności? Strategiczne zarządzanie kosztami pozwala zapewnić bezpieczeństwo finansowe przedsiębiorstwa.

Jeśli opracowanie strategii jest prawem i obowiązkiem wyższej kadry kierowniczej, to jej realizacja należy raczej do sektora działań administracyjnych, mających na celu realizację zadań taktycznych. Za koordynację działów na wszystkich poziomach odpowiada kierownictwo: konieczne jest opracowanie nowych schematów interakcji, np. pomiędzy poziomem produkcji a działem sprzedaży; obliczyć zgodność wymaganych ilości produktu i pojemności magazynów, możliwości połączenia transportowego itp. Na podstawie wyników analizy podejmowane są decyzje, zmiany tabela personelu wydawane są nowe instrukcje, korygowane są kwoty finansowania.

Znacząca rola w osiągnięciu wyniki strategiczne motywacja personelu odgrywa rolę. Tworzenie zachęt zachęcających do realizacji nowych zadań nie musi mieć wyłącznie charakteru materialnego. Dla niektórych dobrą motywacją jest możliwość pokazania się i awansu po szczeblach kariery. Dla pracowników o wysokim poczuciu obowiązku zaufanie będzie dobrą motywacją. Przykładowo, jeśli poinstruujesz pracownika, aby samodzielnie ustalił zakres zadań taktycznych, omówił go, skorygował i zatwierdził, to będzie on realizował plan swojego działu ze znacznie większym zapałem niż pod dyrektywą z góry. Ostatnim elementem zarządzania jest monitorowanie realizacji zadań strategicznych:

• ustalamy, jakie wskaźniki i według jakich kryteriów będziemy oceniać;
• ustanawiamy skuteczny system informacji zwrotnej;
• Dowiadujemy się o przyczynach odstępstw od postawionych celów i podejmujemy decyzję o celowości korekty planu;
• Kontrolujemy wykonanie decyzji.

Różnica pomiędzy monitorowaniem realizacji zadań strategicznych a rutynowym monitorowaniem operacyjnym polega na tym, że bieżąca kontrola nie pyta, czy wybrane przez nas działania, funkcje, kierunki są prawidłowe i czy są wystarczająco skuteczne.

Oprócz niezaprzeczalnych zalet zarządzanie strategiczne ma również szereg ograniczeń:

• strategia nie może dać szczegółowego obrazu rozwoju;
• system nie może nigdy stać się kompletny i niezmienny;
• procedur i schematów realizacji planu nie można usystematyzować, dopóki nie zostaną w pełni zautomatyzowane;
• realizacja planu strategicznego wymaga znacznych nakładów zasobów: produkcyjnych, finansowych, kadrowych, naukowych;
• błędy w prognozowaniu strategicznym niosą ze sobą poważne szkody, szczególnie w sytuacji, gdy ogólna linia przedsiębiorstwa nie może zostać zasadniczo skorygowana lub nie ma alternatywnych działań, takich jak połączenia „sprzedaż - produkcja”, „produkt - usługa”, „hipermarket - minimarket w domu".

Jednak mimo że plan strategiczny nie jest uniwersalnym narzędziem gwarantującym rozwiązanie wszelkich problemów rozwojowych, trudno przecenić jego wagę. Zarządzanie strategiczne stwarza pewne trudności, a być może nawet zagrożenie dla bieżących celów przedsiębiorstwa, jednak jego brak zmniejsza szanse na utrzymanie stabilnej pozycji na rynku w przyszłości.