Przykład planu produkcji przedsiębiorstwa. Krok siódmy: plan produkcji. Objętość wyjściowa produktu

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Zapewnienie ludności wysokiej jakości i smacznej pizzy. Analiza stanu rzeczy w branży. Istota proponowanego projektu. Rynki. Ocena porównawcza konkurentów. Zarządzanie marketingowe. Plan produkcji. Plan organizacyjny. Plan finansowy.

praca na kursie, dodano 02.02.2009


Opis produktu. Ocena rynku. Ocena konkurentów. Plan marketingowy. Plan produkcji. Zakup surowców i komponentów. Cykl produkcji. Plan organizacyjny. Plan prawny. Ocena ryzyka. Plan finansowy i strategia finansowa.

streszczenie, dodano 13.01.2003


Organizacja produkcji mebli (stoły komputerowe) w Moskwie. Przedsiębiorstwo i przemysł. Analiza rynku. Ocena konkurentów. Plan marketingowy. Plan produkcji. Plan organizacyjny. Plan ryzyka. Plan finansowy. Wskaźniki efektywności projektu.

praca na kursie, dodano 23.06.2004


Plan marketingowy. Opis produktu. Rynek konsumencki. Rynek producenta (konkurencja). Rynek cenowy. Promocja towaru na rynku. Plan produkcji. Plan organizacyjny. Plan prawny. Plan finansowy. Plan ryzyka.

praca na kursie, dodano 04.04.2007


Biznesplan jako podstawa założenia przedsiębiorstwa. Kierunki działalności firmy. Skład i wskaźniki towarów i usług. Analiza rynku i głównych konkurentów. Plany marketingowe, produkcyjne, organizacyjne i finansowe na przykładzie AutoPrestige LLC.

praca na kursie, dodano 23.07.2011


Projekt przedsiębiorstwa zajmującego się sprzedażą (hurtową i detaliczną) sprzętu antywłamaniowego. Analiza warunków rynkowych i sytuacji w branży. Plan organizacyjny, produkcyjny i finansowy. Analiza SWOT. Strategia marketingowa, plan sprzedaży.

praca na kursie, dodano 23.05.2010


ogólna charakterystyka działalność JSC „X&Co”. Analiza konsumentów i segmentacja rynku. Analiza konkurencji i określenie polityki konkurencji. Plan finansowy, produkcyjny i prawny przedsiębiorstwa. Ocena ryzyka i wskaźniki efektywności projektu

praca na kursie, dodano 23.11.2010


Sporządzenie biznesplanu. Elementy biznesplanu. Streszczenie. Cele i zadania. Produkt (usługa). Analiza rynku. Plan marketingowy. Plan produkcji. Personel zarządzający. Źródła i wysokość wymaganych środków. Plan prawny. Ocena ryzyka. Plan finansowy.

praca na kursie, dodano 13.12.2003

Zarządzanie procesem. Procedura planowania, organizacji produkcji, wydawania zadań produkcyjnych i monitorowania ich realizacji

1 obszar zastosowania

Norma ta ustanawia procedurę zarządzania planowaniem produkcji przedsiębiorstwa, w tym tworzenie, koordynację i zatwierdzanie planów produkcji, planowanie operacyjne i zarządzanie procesami produkcyjnymi.

Wymagania tej normy dotyczą wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Standard został opracowany przez PDO.

2 Symbole i skróty

• 1C UPP— zautomatyzowane System informacyjny planowanie i zarządzanie produkcją, czyli zespół narzędzi programowych i sprzętowych.
• ANPQP— długoterminowe planowanie jakości produktu.
• DDS- przepływ środków.
• PIO— Arkusz do sporządzania próbek.
• WIP- niedokończona produkcja.
• CDP— dział głównego technologa.
• Urząd Kontroli Jakości— dział kontroli technicznej.
• ChNP— dział planowania i wysyłki
• SGP- magazyn produkt końcowy

3 Postanowienia ogólne

3.1 Celem planowania produkcji jest uszczegółowienie planu produkcji i przekazanie go każdej jednostce produkcyjnej, linii produkcyjnej, miejscu i miejscu pracy.

3.2 Planowanie produkcji powinno zapewniać gwarantowane wypełnienie przez przedsiębiorstwo zobowiązań umownych wobec konsumenta gotowego produktu, biorąc pod uwagę wszelkie możliwe ryzyka, co osiąga się:

• terminowe i jednolite wydawanie wyrobów gotowych w wymaganej ilości i zakresie;
• zapewnienie określonego poziomu jakości wytwarzanych produktów;
• efektywność procesu wytwarzania produktu z racjonalne wykorzystanieśrodki produkcji, materiały i zasoby pracy, co z kolei osiąga się:
• odmowa nadmiernych zapasów;
• odmowa wytworzenia produktów niepotwierdzonych zamówieniami konsumenckimi;
• odmowa poświęcania nadmiernego czasu na realizację podstawowych operacji transportowych i magazynowych.

Odpowiedzialność za organizację i zarządzanie procedurą planowania produkcji spoczywa na właścicielu procesu – kierowniku PDO.

Wskaźniki planowania i zarządzania produkcją to:

• liczba przypadków nieprzestrzegania terminów tworzenia, koordynacji i zatwierdzania planów produkcyjnych przedsiębiorstwa;
• liczba korekt planu po zatwierdzeniu;
• liczba przestojów produkcyjnych związanych z błędami planowania.
• wiarygodność zapasów.

5 Procedura tworzenia, koordynacji i zatwierdzania planów miesięcznych

5.1 Dane wejściowe do utworzenia miesięcznego planu produkcji to:

• plan sprzedaży (synonimy: plan zamówień, „prognoza”);
• informacja o stanach wyrobów gotowych w magazynie przedsiębiorstwa;
• informacja o dostępności komponentów w magazynie przedsiębiorstwa i planach ich odbioru;
• harmonogram konserwacji i napraw

5.2 Dane wyjściowe podczas tworzenia planu produkcji to:

• wygenerowane zamówienia na produkcję;
• uzgodniony i zatwierdzony tygodniowy plan wysyłek do magazynu wyrobów gotowych na dany miesiąc.

5.3 Algorytm procedury generowania planu produkcji przedstawiono w tabeli 1.

6.4 Planowanie PDO dla codziennej pracy produkcyjnej ma na celu:

• ścisła realizacja tygodniowego planu wysyłek;
• zapewnienie równomiernego obciążenia i rytmicznej pracy sprzętu i personelu produkcyjnego;
• minimalizowanie zapasów produkcji w toku.

6.5 Planowanie produkcji wyrobów odbywa się w oparciu o opracowane przez GDT procesy technologiczne oraz wstępne dane czasowe, a także dane o aktualnej wartości współczynnika OEE ( ogólna wydajność eksploatacja urządzeń (linii)).

Podczas testowania procesów technologicznych lub wytwarzania partii pilotażowych (próbek) dopuszczalne jest planowanie pracy z odchyleniami od proces technologiczny(pod względem ciągłości i czasu procesu), wskazując przybliżony czas wystąpienia odstępstwa, w przypadku posiadania tymczasowych zezwoleń na odstępstwo od CDP. (PIO).

6.6 Bez porozumienia z CDP zabrania się zakłócania synchronizacji łańcuchów produkcyjnych podczas planowania pracy lub przenoszenia produktów z miejsca na miejsce, z linii na linię.

6.7 Najpóźniej do 15 godzin poprzedniego dnia roboczego PDO wydaje kierownikom zakładu produkcyjnego polecenia zmianowe, które uwzględniają planowaną liczbę pracowników na każdą zmianę.

6,8 Co tydzień Praca zmianowa pracę personelu uzgadnia Dyrekcja Personalna z kierownikiem PDO najpóźniej do godziny 15:00 w czwartek poprzedniego tygodnia.

6.9 W przypadku rozbieżności pomiędzy wcześniej zaplanowanym planem a faktyczną dostępnością personelu, plan podlega korekcie.

6.10 Jeżeli na trzy dni przed spodziewanym wprowadzeniem produktu na rynek nie ma kompletnego zestawu komponentów do montażu (zgodnie z danymi w systemie 1C), wówczas odpowiedni produkt należy wykluczyć z planu pracy. Naruszenie tej zasady jest dopuszczalne jedynie pod warunkiem, że będzie ono na bieżąco monitorowane i zarządzane na wszystkich etapach przez pracowników PDO.

6.11 W przypadku obiektywnej korekty planu, PDO powiadamia o wszelkich zmianach wraz z powodami ich wprowadzenia poprzez Biuletyn e-mailowy wszystkich zainteresowanych pod adresy udostępnione przez dział produkcji i kontroli jakości.

6.12 Wykonywanie prac na podstawie ustnych poleceń pracowników PDO bez uprzedniego uwzględnienia tych prac w planie jest zabronione!

7 Zarządzanie procesem produkcyjnym

7.1 Dane wejściowe do zarządzania procesami produkcyjnymi są danymi wyjściowymi do planowania operacyjnego (punkt 6.2).

7.2 Dane wyjściowe kontroli procesu produkcyjnego to:

• zrealizował dzienne (zmianowe) zaplanowane zadania związane z produkcją wyrobów i półproduktów;
• raport z wykonania codziennych (zmianowych) zaplanowanych zadań oraz ilości wyrobów gotowych przeniesionych na magazyn w systemie 1C UPP (załącznik nr 5).
• raport przestoju (załącznik A) wypełnia się w przypadku niewykonania codziennych (na każdą zmianę) zaplanowanych zadań z obowiązkowym wskazaniem przyczyn i podjętych działań.

7.3 Zarządzanie procesami produkcyjnymi odbywa się poprzez spotkania operacyjne z Dyrektor generalny. Termin zwoływania posiedzeń ustala Dyrektor Generalny. W przypadku nieobecności Dyrektora Generalnego posiedzenia prowadzi jego zastępca. W posiedzeniu muszą wziąć udział szefowie: następujących służb (lub ich zastępcy w przypadku nieobecności kierowników).

• Dyrekcja ds. Zakupów i Logistyki;
• Dyrekcja Marketingu i Sprzedaży;
• Dyrekcja Produkcji;
• Dyrekcja Jakości;
• Dyrekcja Techniczna

W razie potrzeby zapraszani są także przedstawiciele innych służb. Ponadto, w razie potrzeby, na podstawie wyników spotkań Dział Planowania i Wysyłki sporządza protokół, przesyła go uczestnikom spotkań i monitoruje postęp decyzji.

7.4 Podczas spotkań operacyjnych można omawiać następujący zakres zagadnień:

• wykonanie Zlecenia Produkcyjnego;
• zaopatrzenie Przedsiębiorstwa w komponenty i materiały, terminy dostaw, ich ilość i jakość;
• podejmowanie pilnych działań w celu usunięcia niezgodności powstałych u konsumenta, zapewnienie Przedsiębiorstwu sprzętu, osprzętu, narzędzi, dokumentacji projektowej i technologicznej, a także ogólnego wsparcia technologicznego;
• rozwój nowych produktów przez Przedsiębiorstwo;
• zapewnienie jakości produktów;
• korekta Zlecenia Produkcyjnego;
• korekta Planu Sprzedaży.

7.5 W procesie interakcji z kierownikami działów produkcyjnych dział planowania i wysyłki rozwiązuje następujący szereg problemów:

• planowanie operacyjne, rozliczanie i kontrola produkcji półproduktów i wyrobów gotowych;
• przegląd asortymentu ze wskazaniem konkretnych dat wprowadzenia na rynek i produkcji;
• omówienie standardów kalendarza i planowania;
• realizacja planów produkcyjnych i operacyjnych programów produkcyjnych, rozpatrzenie dzienne raporty produkcja;
• inne kwestie operacyjne.

7.6 Organizacja zarządzania procesem produkcyjnym ma na celu koordynację pracy wszystkich służb zaangażowanych w zapewnienie Przedsiębiorstwu wszystkiego, co niezbędne do prowadzenia prac zgodnie z zatwierdzonymi planami i powierzonymi zadaniami.

7.7 Algorytm sterowania procesem produkcyjnym przedstawiono w tabeli 3.

8 Zatrzymywanie i wznawianie produkcji

8.1 W przypadku otrzymania wiadomości od Konsumenta o wstrzymaniu produkcji produktów lub części, niezależnie od odbiorcy, informację należy niezwłocznie przekazać za pośrednictwem e-mail oraz telefonicznie do kierowników TD, DMP, PDO, DPr, DPK, warsztatu produkcyjnego, obsługi technologicznej warsztatu produkcyjnego i Dyrektora Generalnego.

8.2 Warsztat produkcyjny natychmiast wstrzymuje prace nad określonymi produktami.

8.3 Zgodnie z zaleceniami Dyrektor techniczny Specjalista BNM (Bureau of Materials Standardization) odnotowuje tryb „STOP” na karcie produktu w programie 1C UPP, znak o trybie „STOP” w warsztacie dokonuje specjalista ds. bezpieczeństwa warsztatu, ponieważ kierowane przez osobę nadzorującą bezpieczeństwo.

8.4 Warsztat produkcyjny przenosi pozostałości niedokończonej produkcji do „Izolatora wad” wraz z towarzyszącym dokumentem.

8.5 Detale znajdujące się w magazynie, półprodukty, dla których otrzymano zawiadomienie o wstrzymaniu produkcji, pracownicy magazynu identyfikują się etykietą niezgodności i przenoszą je do specjalnie zorganizowanych obszarów w magazynach (regał, półka, powierzchnia na podłodze oznaczona biurokracją), identyfikowana jako „Strefa Produktów Zablokowanych”, do czasu podjęcia decyzji.

Za identyfikację, przemieszczanie i przechowywanie tych produktów odpowiada kierownik magazynu (starszy magazynier) lub kierownik działu, do którego należy dany magazyn.

Pracownicy magazynu identyfikują zablokowane gotowe produkty etykietą niezgodności i przenoszą je fizycznie oraz w systemie SCP do Izolatora Defektów warsztatu produkcyjnego, zgodnie z STP.

Pracownicy magazynu dołączają dokument wskazujący na wstrzymanie produkcji (e-mail lub kopię karty produktu ze znakiem „STOP”) do etykiety niezgodności dla zablokowanych półfabrykatów, półproduktów lub wyrobów gotowych.

8.6 PDO stwierdza obecność zaległości i przekazuje tę informację do DMP.

8.7 DMP w ciągu 24 godzin od momentu otrzymania wiadomości o wstrzymaniu produkcji, w oparciu o informację otrzymaną od ChNP, przesyła do Konsumenta odpowiedź o dostępności zaległości.

8.8 Monitoring przestojów produkcji prowadzony jest codziennie przez kierownika działu produkcyjnego podczas spotkań operacyjnych z Dyrektorem Generalnym, ogłaszana jest nazwa i liczba części, których produkcja jest zawieszona.

8.9 Wznowienie produkcji możliwe jest wyłącznie po podjęciu decyzji przez Konsumenta.

8.10 Po otrzymaniu wiadomości od Konsumenta o odwołaniu zawieszenia, informacja przesyłana jest drogą mailową do kierowników TD, DMP, PDO, DPr, DpK, w celu dalszego planowania i organizacji pracy.

WSTĘP

Rozdział ten wprowadza czytelnika w system planowania i sterowania produkcją. Najpierw porozmawiamy o systemie jako całości, następnie omówimy więcej o niektórych aspektach planowania produkcji. Kolejne rozdziały dotyczą głównego harmonogramu produkcji, planowania zasobów, zarządzania wydajnością, kontroli produkcji, zakupów i prognozowania.

Produkcja to złożone zadanie. Niektóre firmy produkują Limitowana ilość rodzaje produktów, inne oferują szeroką gamę. Ale każde przedsiębiorstwo korzysta z różnych procesów, mechanizmów, sprzętu, umiejętności pracy i materiałów. Aby osiągnąć zysk, firma musi zorganizować wszystkie te czynniki w taki sposób, aby wyprodukować pożądane towary najwyższa jakość we właściwym czasie przy minimalnych kosztach. Jest to złożony problem, którego rozwiązanie będzie wymagało skutecznego systemu planowania i kontroli.

Dobry system planowania musi odpowiadać na cztery pytania:

1. Co będziemy produkować?

2. Czego potrzebujemy do tego?

3. Co mamy?

4. Czego jeszcze potrzebujemy?

Są to kwestie priorytetowe i wydajnościowe.

Priorytet- jakie produkty są potrzebne, ile ich potrzeba i kiedy są potrzebne. Priorytety wyznacza rynek. Opracowywanie planów odpowiadających zapotrzebowaniu rynku jest obowiązkiem działu produkcyjnego, jeśli to możliwe.

Wydajność to zdolność produkcji do wytwarzania dóbr i usług. Ostatecznie zależy to od zasobów firmy - sprzętu, siły roboczej i zasoby finansowe oraz możliwość terminowego otrzymywania materiałów od dostawców. W krótkim okresie produktywność (zdolność produkcyjna) to ilość pracy, którą można wykonać przy pomocy siły roboczej i sprzętu w określonych ramach czasowych.

Powinien istnieć związek pomiędzy priorytetem a wynikami, pokazany graficznie na rysunku 2. 1.

Rysunek 2.1 Związek pomiędzy priorytetem a wynikami.

W perspektywie krótko- i długoterminowej dział produkcji musi opracować plany zrównoważenia popytu rynkowego z dostępnymi zasobami produkcyjnymi, zapasami i produktywnością. Podejmując długoterminowe decyzje, takie jak budowa nowych zakładów lub zakup nowego sprzętu, plany należy opracować z kilkuletnim wyprzedzeniem. Planując produkcję na najbliższe tygodnie, dany okres liczy się w dniach lub tygodniach. W następnej sekcji przyjrzymy się tej hierarchii planowania, od długoterminowego do krótkoterminowego.

SYSTEM PLANOWANIA I KONTROLI PRODUKCJI

System planowania i kontroli produkcji (MPC) składa się z pięciu głównych poziomów:

• Biznesplan strategiczny;
• Plan produkcji (plan sprzedaży i operacji);
• Główny harmonogram produkcji;
• Plan zapotrzebowania na zasoby;
• Zakupy i kontrola działalności produkcyjnej.

Każdy poziom ma swój własny cel, czas trwania i poziom szczegółowości. W miarę jak przechodzimy od planowania strategicznego do kontroli działań produkcyjnych, zadanie zmienia się z wyznaczania ogólnego kierunku na konkretne szczegółowe planowanie, czas trwania zmniejsza się z lat na dni, a poziom szczegółowości wzrasta z kategorii ogólnych na poszczególne przenośniki i urządzenia.

Ponieważ każdy poziom ma swój własny czas trwania i zadania, następujące aspekty również się różnią:

• Cel planu;
• Horyzont planowania - okres od chwili obecnej do tego czy innego dnia w przyszłości, na który zaprojektowano plan;
• Poziom szczegółowości – szczegółowość produktów niezbędnych do realizacji planu;
• Cykl planowania – częstotliwość rewizji planu.

Na każdym poziomie musisz odpowiedzieć na trzy pytania:

1. Jakie są priorytety – co należy wyprodukować, w jakiej ilości i kiedy?

2. Jakimi mocami produkcyjnymi dysponujemy – jakimi zasobami dysponujemy?

3. Jak można rozwiązać rozbieżności między priorytetami a wynikami?

Rysunek 2.2 ilustruje hierarchię planowania. Pierwsze cztery poziomy to poziomy planowania. . Plany skutkują rozpoczęciem zakupu lub produkcji tego, co jest potrzebne.

Ostatni poziom to realizacja planów poprzez kontrolę działalności produkcyjnej i zaopatrzenie.

Rysunek 2.2 System planowania i kontroli produkcji.

W kolejnych sekcjach przyjrzymy się celowi, horyzontowi, poziomowi szczegółowości i cyklowi na każdym poziomie planowania.

Strategiczny biznesplan

Strategiczny biznesplan to zestawienie głównych celów i założeń, które firma spodziewa się osiągnąć w ciągu dwóch do dziesięciu lat lub dłużej. Jest to oświadczenie dotyczące ogólnego kierunku firmy, opisujące rodzaj działalności, którą firma chce prowadzić w przyszłości - specjalizacja przedmiotowo-produkcyjna, rynki itp. Plan daje ogólne wyobrażenie o tym, jak firma zamierza te cele osiągnąć. Opiera się na prognozy długoterminowe a w jego rozwoju biorą udział działy marketingowy, finansowy, produkcyjny i techniczny. Plan ten z kolei wyznacza kierunek i zapewnia koordynację planów marketingowych, produkcyjnych, finansowych i technicznych.

Specjaliści ds. marketingu analizują rynek i podejmują decyzje dotyczące działań firmy w obecnej sytuacji: określają rynki, na których będą prowadzone prace, jakie produkty będą dostarczane, wymagany poziom obsługi klienta, Polityka cenowa, strategia promocji itp.

Dział finansów decyduje, z jakich źródeł pozyskać i w jaki sposób wykorzystać środki finansowe firmy, przepływy pieniężne, zysk, zwrot z zainwestowanego kapitału i środki budżetowe.

Produkcja musi zadowolić popyt rynkowy. Aby to zrobić, wykorzystuje jednostki, mechanizmy, sprzęt, siłę roboczą i materiały tak efektywnie, jak to możliwe.

Dział techniczny odpowiada za badania, rozwój i projektowanie Nowe Produkty i doskonalenie już istniejącego.

Specjaliści techniczni ściśle współpracują z działami marketingu i produkcji, aby opracować projekty produktów, które będą dobrze sprzedawać się na rynku i które będą wymagały minimalnych kosztów produkcji.

Za opracowanie strategicznego biznesplanu odpowiada kierownictwo spółki. Na podstawie informacji otrzymanych z działów marketingu, finansów i produkcji ustalany jest strategiczny biznes plan ogólny schemat, zgodnie z którymi wyznaczane są cele i zadania dalszego planowania w działach marketingu, finansowego, technicznego i produkcyjnego. Każdy dział opracowuje własny plan osiągnięcia celów wyznaczonych w strategicznym biznesplanie. Plany te są spójne ze sobą, a także ze strategicznym biznes planem. Zależność tę ilustruje ryc. 2. 3.

Poziom szczegółowości strategicznego biznesplanu jest niski. Ten plan wpływa Ogólne wymagania rynku i produkcji – na przykład całego rynku dla głównych grup produktów – a nie sprzedaży poszczególnych produktów. Często zawiera dane w dolarach, a nie w jednostkach.

Strategiczne plany biznesowe są zwykle przeglądane co pół roku lub co roku.

Plan produkcji

W oparciu o cele określone w biznesplanie strategicznym kierownictwo działu produkcyjnego podejmuje decyzje w następujących kwestiach:

• Liczba produktów w każdej grupie, które należy wyprodukować w każdym okresie;
• Pożądany poziom zapasów;
• Sprzęt, siła robocza i materiały potrzebne w każdym okresie;
• Dostępność niezbędne zasoby.

Poziom szczegółowości jest niski. Na przykład, jeśli firma produkuje różne modele dwukołowych, trójkołowych i hulajnog dla dzieci, a każdy model ma wiele opcji, to Plan produkcji będzie odzwierciedlać główne grupy lub rodziny produktów: rowery dwukołowe, rowery trójkołowe, hulajnogi.

Specjaliści muszą opracować plan produkcji, który zaspokoi zapotrzebowanie rynku, nie przekraczając dostępnych zasobów firmy.

Rysunek 2.3 Biznesplan.

Będzie to wymagało określenia, jakie zasoby są potrzebne, aby zaspokoić popyt rynkowy, porównania ich z dostępnymi zasobami i opracowania planu, który będzie ze sobą koordynowany.

Ten proces określania wymaganych zasobów i porównywania ich z dostępnymi odbywa się na każdym poziomie planowania i stanowi zadanie zarządzania wynikami. Skuteczne planowanie wymaga równowagi pomiędzy priorytetami i produktywnością.

Wraz z planem marketingowym i finansowym plan produkcji wpływa na realizację strategicznego biznesplanu.

Horyzont planowania wynosi zwykle od sześciu do 18 miesięcy, a przegląd planu odbywa się co miesiąc lub co kwartał.

Główny harmonogram produkcji

Główny harmonogram produkcji (MPS) to plan produkcji poszczególnych gotowych produktów. Zapewnia podział planu produkcji odzwierciedlający liczbę produktów końcowych każdego typu, które należy wyprodukować w każdym okresie. Na przykład plan ten może przewidywać, że co tydzień trzeba będzie produkować 200 hulajnóg Model A23. Dane wejściowe do opracowania MPS to plan produkcji, prognozy dotyczące poszczególnych produktów końcowych, zamówienia zakupu, informacje o zapasach i istniejące moce produkcyjne.

Poziom szczegółowości MPS jest wyższy niż planu produkcji. O ile harmonogram produkcji opiera się na rodzinach produktów (trójkołowych), to główny harmonogram produkcji opracowywany jest dla poszczególnych produktów końcowych (np. każdego modelu trójkołowca). Horyzont planowania może wynosić od trzech do 18 miesięcy, ale przede wszystkim zależy od czasu trwania procesów zakupowych lub samej produkcji. Porozmawiamy o tym w Rozdziale 3, w części poświęconej głównemu harmonogramowi produkcji. Termin ogólny planowanie odnosi się do procesu opracowywania głównego harmonogramu produkcji.

Termin główny harmonogram produkcji odnosi się do końcowego wyniku tego procesu. Plany są zazwyczaj przeglądane i modyfikowane co tydzień lub co miesiąc.

Plan zapotrzebowania na zasoby

Plan zapotrzebowania na zasoby (MRP)* to plan produkcji i zaopatrzenia w komponenty wykorzystywane do produkcji głównego surowca planie kalendarza produkcja produktów.

Wskazuje wymagane ilości i termin ich zamierzonej produkcji lub wykorzystania w produkcji. Działy zakupów i kontroli produkcji korzystają z MRP przy podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu zakupów lub wyprodukowaniu określonej linii produktów.

Poziom szczegółowości jest wysoki. Plan zapotrzebowania na zasoby wskazuje, kiedy surowce, materiały eksploatacyjne i komponenty będą potrzebne do wytworzenia każdego produktu końcowego.

Horyzont planowania nie może być krótszy niż całkowity czas trwania procesów zaopatrzenia i produkcji. Podobnie jak w przypadku głównego harmonogramu produkcji, waha się on od trzech do 18 miesięcy.

Zakupy i kontrola działalności produkcyjnej

Rysunek 2.4 Zależność pomiędzy poziomem szczegółowości a horyzontem planowania.

Kontrola zakupów i produkcji (PAC) reprezentuje fazę wdrażania i kontroli systemu planowania i kontroli produkcji. Proces zakupów odpowiada za organizację i kontrolę odbioru surowców, dostaw i komponentów do przedsiębiorstwa. Kontrola nad działalnością produkcyjną to planowanie kolejności operacji technologicznych w przedsiębiorstwie i kontrola nad nią.

Horyzont planowania jest bardzo krótki, w przybliżeniu od jednego dnia do miesiąca. Poziom szczegółowości jest wysoki, ponieważ mówimy o o konkretnych liniach montażowych, urządzeniach i zamówieniach. Plany są codziennie przeglądane i zmieniane.

Na ryc. 2.4 pokazuje związek pomiędzy różnymi narzędziami planowania, horyzontami planowania i poziomami szczegółowości.

W kolejnych rozdziałach przyjrzymy się bardziej szczegółowo poziomom omówionym w poprzednich sekcjach. Ten rozdział dotyczy planowania produkcji. Następnie porozmawiamy o harmonogramowaniu głównym, planowaniu wymagań dotyczących zasobów i kontrolowaniu działań produkcyjnych.

Zarządzanie wydajnością

Na każdym poziomie systemu planowania i kontroli produkcji konieczne jest sprawdzenie zgodności planu priorytetów z dostępnymi zasobami i wydajnością zakładów produkcyjnych. Rozdział 5 opisuje bardziej szczegółowo zarządzanie wydajnością. Na razie wystarczy zrozumieć, że podstawowy proces zarządzania produkcją i zasobami przedsiębiorstwa polega na obliczaniu produktywności niezbędnej do produkcji zgodnie z planem priorytetów i znajdowaniu metod osiągnięcia takiej produktywności. Bez tego nie będzie skutecznego i wykonalnego planu produkcji. Jeśli nie można osiągnąć wymaganej wydajności we właściwym czasie, plan należy zmienić.

Określenie wymaganej produktywności, porównanie jej z istniejącą wydajnością i dokonanie korekt (lub zmiany planów) musi odbywać się na wszystkich poziomach systemu planowania i kontroli produkcji.

Co kilka lat mechanizmy, urządzenia i zespoły mogą zostać uruchomione lub przestać działać. Jednakże w okresach rozpatrywanych na etapach od planowania produkcji do kontroli działalności produkcyjnej nie można dokonywać tego typu zmian. W tych okresach możesz zmienić liczbę zmian, procedury dotyczące nadgodzin, podwykonawstwo pracy i tak dalej.

PLANOWANIE SPRZEDAŻY I OPERACJI (SOP)

Strategiczny biznesplan łączy plany wszystkich działów organizacji i jest z reguły aktualizowany co roku. Plany te należy jednak od czasu do czasu korygować w celu uwzględnienia najnowszych prognoz i najnowsze zmiany sytuację rynkową i gospodarczą. Planowanie sprzedaży i operacji (SOP) to proces mający na celu ciągły przegląd strategicznego biznesplanu i koordynację planów różnych działów. SOP to wielofunkcyjny biznesplan obejmujący sprzedaż i marketing, rozwój produktu, operacje i zarządzanie przedsiębiorstwem. Operacje reprezentują podaż, a marketing reprezentuje popyt. . SOP to forum, na którym opracowywany jest plan produkcji.

Strategiczny biznesplan jest aktualizowany corocznie, a planowanie sprzedaży i operacji to dynamiczny proces, podczas którego plany firmy są korygowane na bieżąco, zwykle co najmniej raz w miesiącu. Proces rozpoczyna się od działów sprzedaży i marketingu, które porównują rzeczywisty popyt z planami sprzedaży, oceniają potencjał rynku i prognozują przyszły popyt. Dostosowany plan marketingowy jest następnie przekazywany do produkcji, technicznej i Dział finansowy, którzy zmieniają swoje plany zgodnie ze zmienionym planem marketingowym. Jeżeli te działy uznają, że nie mogą wdrożyć nowego planu marketingowego, trzeba będzie go zmienić.

W ten sposób strategiczny plan biznesowy jest poddawany ciągłemu przeglądowi przez cały rok i zapewniona jest spójność między działami. Na ryc. Rysunek 2.5 pokazuje związek pomiędzy strategicznym biznesplanem a planem sprzedaży i działalności operacyjnej.

Planowanie sprzedaży i operacji ma średni czas trwania i obejmuje plany marketingowe, produkcyjne, techniczne i finansowe. Planowanie sprzedaży i operacji ma wiele zalet:

• Służy jako sposób dostosowania strategicznego biznesplanu do zmieniających się warunków.
• Służy jako narzędzie do zarządzania zmianami. Zamiast reagować na zmiany na rynku lub w gospodarce już po ich wystąpieniu, menedżerowie stosujący SPO przynajmniej raz w miesiącu badają sytuację gospodarczą i są w stanie lepiej zaplanować zmiany.
• Planowanie zapewnia, że ​​plany poszczególnych działów są realistyczne, spójne i spójne z biznesplanem.
• Pozwala opracować realistyczny plan osiągnięcia celów Twojej firmy.
• Pozwala efektywniej zarządzać produkcją, zapasami i finansowaniem.

PLANOWANIE ZASOBÓW PRODUKCYJNYCH (MRP II)

Ponieważ wymagana będzie duża ilość danych i wiele obliczeń, prawdopodobnie konieczne będzie skomputeryzowanie systemu planowania i kontroli produkcji. Jeśli nie korzystasz z komputera, będziesz musiał poświęcić zbyt wiele czasu i wysiłku na ręczne obliczenia, a wydajność firmy będzie zagrożona. Zamiast planować potrzeby w całym systemie planowania, firma może być zmuszona do wydłużenia czasu realizacji zamówień i tworzenia zapasów, aby zrekompensować niemożność szybkiego zaplanowania tego, co będzie potrzebne i kiedy.

Rysunek 2.5 Planowanie sprzedaży i operacji.

Ma to być w pełni zintegrowany, odgórny i oddolny system planowania i kontroli. informacja zwrotna. Strategiczne planowanie biznesowe integruje plany i działania z zakresu marketingu, finansów i operacji, aby opracować plany osiągnięcia ogólnych celów firmy.

Z kolei główne harmonogramowanie produkcji, planowanie zasobów, kontrola produkcji i zakupy mają na celu osiągnięcie celów planu produkcji i strategicznego biznesplanu, a ostatecznie przedsiębiorstwa. Jeżeli problemy z wydajnością powodują konieczność dostosowania planu priorytetów na dowolnym poziomie planowania, wprowadzone zmiany powinny zostać odzwierciedlone na powyższych poziomach. Zatem sprzężenie zwrotne musi wystąpić w każdym miejscu systemu.

Biznes plan strategiczny łączy w sobie plany działów marketingu, finansów i produkcji. Dział marketingu musi uznać swoje plany za realistyczne i wykonalne.

Finanse muszą zgodzić się, że plany są atrakcyjne finansowo, a produkcja musi wykazać zdolność do zaspokojenia odpowiedniego popytu. Jak już powiedzieliśmy, system planowania i kontroli produkcji wyznacza ogólną strategię dla wszystkich działów firmy. Ten w pełni zintegrowany system planowania i kontroli nosi nazwę system planowania zasobów produkcyjnych lub MRP II. Pojęcie „MRP II” służy do odróżnienia „planu zasobów produkcyjnych” ((MRP II) od „planu zapotrzebowania na zasoby” ((MRP). MRP II zapewnia koordynację marketingu i produkcji.

Działy marketingu, finansów i produkcji uzgadniają wspólny, wykonalny plan, wyrażony w planie produkcji. Działy marketingu i produkcji muszą współpracować co tydzień i codziennie, aby dostosować plan do zmian. Może zaistnieć konieczność zmiany wielkości zamówienia, anulowania zamówienia lub potwierdzenia dogodnego terminu dostawy. Zmiany tego typu przeprowadzane są w ramach głównego harmonogramu produkcji. Menedżerowie ds. marketingu i produkcji mogą wprowadzać zmiany w głównych harmonogramach produkcji w oparciu o zmiany w prognozowanym zapotrzebowaniu. Kierownictwo przedsiębiorstwa może zmienić plan produkcji zgodnie z ogólnymi zmianami popytu lub sytuacji w zakresie zasobów. Jednakże wszyscy pracownicy pracują w systemie MRP II. Służy jako mechanizm koordynujący pracę działów marketingu, finansowego, produkcyjnego i innych firmy. MRP II to metoda efektywnego planowania wszelkich zasobów przedsiębiorstwo produkcyjne.

System MRP II pokazano schematycznie na rys. 2. 6. Zwróć uwagę na istniejące pętle sprzężenia zwrotnego.

Rysunek 2.6 Planowanie zasobów produkcyjnych (MRP II).

PLANOWANIE ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA (ERP)

System ERP jest podobny systemu MRP II, ale nie ogranicza się do produkcji. Pod uwagę bierze się całe przedsiębiorstwo jako całość. Dziewiąte wydanie Słownika APICS Amerykańskiego Stowarzyszenia Kontroli Produkcji i Zapasów (APICS) podaje następująca definicja ERP: raportowy system informacyjny służący do identyfikacji i planowania przedsiębiorstwa - globalnych zasobów potrzebnych do produkcji, transportu i raportowania zamówień klientów. Aby zapewnić pełne działanie, należy udostępnić aplikacje do planowania, harmonogramowania, kalkulacji kosztów itd. na wszystkich poziomach organizacji, w centrach pracy, działach, oddziałach i wszystkich razem.

Warto zaznaczyć, że ERP obejmuje całe przedsiębiorstwo, natomiast MRP II dotyczy produkcji.

OPRACOWANIE PLANU PRODUKCJI

Pokrótce dokonaliśmy przeglądu celu, horyzontu planowania i poziomu szczegółowości planu produkcji. W tej sekcji porozmawiamy więcej o opracowywaniu planów produkcji.

Oparte na plan marketingowy oraz informacje o dostępnych zasobach, plan produkcji wyznacza limity lub poziomy działalności produkcyjnej w pewnym momencie w przyszłości. Integruje możliwości i wydajność przedsiębiorstwa z marketingiem i plany finansowe dla osiągnięcia ogólnych celów biznesowych firmy.

Plan produkcji ustala ogólny poziom produkcji i zapasów na okres odpowiadający horyzontowi planowania. Celem nadrzędnym jest określenie standardów produkcyjnych, które pozwolą na osiągnięcie celów postawionych w biznesplanie strategicznym. Należą do nich poziomy zapasów, zaległości w zamówieniach (zaległości zamówień klientów), popyt rynkowy, obsługa klienta, opłacalna eksploatacja sprzętu, stosunki pracy i tak dalej. Plan musi obejmować okres wystarczająco długi, aby uwzględnić siłę roboczą, sprzęt, urządzenia i materiały potrzebne do jego ukończenia. Zazwyczaj okres ten wynosi od 6 do 18 miesięcy i jest podzielony na miesiące, a czasem i tygodnie.

Proces planowania na tym poziomie nie uwzględnia szczegółów takich jak poszczególne produkty, kolory, style czy opcje. Ponieważ rozpatrywany jest długi okres czasu i nie można z całą pewnością przewidzieć popytu w takim okresie, takie szczegóły byłyby niedokładne i bezużyteczne, a opracowanie planu byłoby zbyt kosztowne. Planowanie wymaga jedynie całkowitej jednostki produkcyjnej lub kilku grup produktów.

Definicja grup produktów

Firmy wytwarzające jeden rodzaj produktu lub szereg podobnych produktów mogą mierzyć produkcję bezpośrednio jako liczbę wytwarzanych jednostek. Na przykład browar może używać beczek piwa jako wspólnego mianownika.

Jednak wiele firm produkuje kilka różne rodzaje produktów i znalezienie wspólnego mianownika umożliwiającego zmierzenie całkowitej wielkości produkcji może być dla nich trudne lub niemożliwe. W tym przypadku należy wprowadzić grupy produktów. Podczas gdy specjaliści ds. marketingu w naturalny sposób patrzą na produkty z perspektywy klienta, w oparciu o ich funkcjonalność i zastosowanie, dział produkcyjny kategoryzuje produkty na podstawie procesów. Dlatego firma musi zdefiniować grupy produktów w oparciu o podobieństwa w procesach produkcyjnych.

Dział produkcyjny musi zapewnić wystarczającą wydajność, aby wyprodukować wymagane produkty. Bardziej chodzi o popyt na określone typy zasoby produktywności potrzebne do wytworzenia produktu niż popyt na sam produkt.

Produktywność to zdolność do wytwarzania towarów i usług. Termin ten odnosi się do dostępności zasobów niezbędnych do zaspokojenia popytu. W okresie czasu, którego dotyczy plan produkcji, produktywność można wyrazić jako dostępny czas lub czasami jako liczbę jednostek, które można wyprodukować w tym czasie, lub w dolarach, które można wygenerować. Popyt na towary należy przekształcić w popyt na produktywność. Na poziomie planowania produkcji, gdzie wymagane są drobne szczegóły, wymagane są grupy lub rodziny produktów w oparciu o podobieństwa w procesach produkcyjnych. Na przykład produkcja kilku modeli kalkulatorów może wymagać tych samych procesów i tej samej wydajności, niezależnie od różnic między modelami. Kalkulatory te będą należeć do tej samej rodziny produktów.

W okresie objętym planem produkcji zazwyczaj nie jest możliwe dokonanie większych zmian w produktywności. W tym okresie nie jest możliwe lub bardzo utrudnione dokonywanie uzupełnień lub demontaż elementów warsztatów i urządzeń. Można jednak wprowadzić pewne zmiany, a identyfikacja i ocena takich możliwości jest obowiązkiem kierownictwa produkcji. Zazwyczaj dopuszczalne są następujące zmiany:

• Możesz zatrudniać i zwalniać pracowników, wprowadzać nadgodziny i skracać czas pracy, zwiększać lub zmniejszać liczbę zmian.
• W okresie dekoniunktury gospodarczej możesz tworzyć zapasy, a gdy popyt wzrośnie, możesz je sprzedać lub wykorzystać.
• Możesz zlecić prace podwykonawcom lub wypożyczyć dodatkowy sprzęt. Każda opcja ma swoje zalety i koszty. Menedżerowie produkcji muszą znaleźć najtańszą opcję, która spełnia cele i zadania firmy. Podstawowe strategie Zatem problem planowania produkcji ma zwykle następujące cechy:
• Stosowany jest horyzont planowania wynoszący 12 miesięcy, z okresowymi aktualizacjami, np. miesięcznymi lub kwartalnymi.
• Popyt produkcyjny składa się z jednej lub więcej rodzin produktów lub wspólnych jednostek.
• Występują wahania lub sezonowe zmiany popytu
• W okresie przewidzianym horyzontem planistycznym warsztaty i wyposażenie nie ulegają zmianom.
• Zarządzanie staje przed różnymi wyzwaniami, np. utrzymaniem niskiego poziomu zapasów, efektywną pracą zakładów produkcyjnych, wysoki poziom obsługi klienta i dobrych relacji w pracy.

Załóżmy, że prognozowany popyt na pewną grupę produktów pokazano na ryc. 2. 7. Należy pamiętać, że popyt ma charakter sezonowy.

Przy opracowywaniu planu produkcji można zastosować trzy podstawowe strategie:

1. Strategia pościgu;

2. Jednolita produkcja;

3. Podwykonawstwo. Strategia pościgu (zaspokojenie popytu). Strategia pogoni odnosi się do produkcji wymaganej ilości ten moment. Poziom zapasów pozostaje taki sam, a wielkość produkcji zmienia się zgodnie z poziomem popytu. Strategia ta jest pokazana na ryc. 2.8.

Rysunek 2.7 Hipotetyczna krzywa popytu.

Rysunek 2.8 Strategia zaspokojenia popytu.

Przedsiębiorstwo wytwarza taką ilość produktów, która wystarcza do zaspokojenia zapotrzebowania w danym czasie. W niektórych branżach możliwe jest zastosowanie wyłącznie tej strategii. Na przykład rolnicy muszą produkować w okresie, w którym można je uprawiać. Urzędy pocztowe muszą przetwarzać e-maile w pracowitym okresie przed świętami Bożego Narodzenia i w okresach wolnego czasu. Restauracje mają obowiązek serwować jedzenie, gdy klienci je zamówią. Przedsiębiorstwa takie nie mogą magazynować i akumulować produktów, muszą być w stanie zaspokoić popyt, gdy ten się pojawi.

W takich przypadkach przedsiębiorstwa muszą posiadać wystarczającą zdolność produkcyjną, aby móc zaspokoić szczytowe zapotrzebowanie. Rolnicy muszą posiadać wystarczającą ilość maszyn i sprzętu, aby móc zbierać plony latem, choć zimą sprzęt ten będzie wyłączony. Firmy zmuszone są zatrudniać i szkolić pracowników do pracy w okresach szczytowych, a po tym okresie zwalniać ich. Czasami konieczne jest wprowadzenie dodatkowych zmian i pracy w nadgodzinach. Wszystkie te zmiany zwiększają koszty.

Zaletą strategii pościgu jest to, że ilość zapasów można ograniczyć do minimum. Produkt jest wytwarzany wtedy, gdy jest na niego popyt i nie jest magazynowany. Dzięki temu można uniknąć kosztów związanych z przechowywaniem zapasów. Koszty te mogą być dość wysokie, co omówiono w rozdziale 9 dotyczącym podstaw zapasów.

Rysunek 2.9 Strategia produkcji na poziomie.

Jednolita produkcja. Przy jednolitej produkcji stale wytwarzana jest wielkość produkcji równa średniemu zapotrzebowaniu. Zależność tę pokazano na ryc. 2. 9. Przedsiębiorstwa obliczają łączne zapotrzebowanie na okres objęty planem i średnio produkują w ilości wystarczającej do zaspokojenia tego zapotrzebowania. Czasami popyt jest mniejszy niż wielkość produkcji, w takim przypadku gromadzą się zapasy. W pozostałych okresach popyt przewyższa wielkość produkcji, wówczas wykorzystywane są zapasy.

Zaletą strategii produkcji na poziomie jest to, że operacje są prowadzone na stałym poziomie, co pozwala uniknąć kosztów związanych ze zmianą poziomów produkcji.

Przedsiębiorstwo nie musi utrzymywać nadmiernych zasobów produktywności, aby sprostać szczytowemu zapotrzebowaniu. Nie ma potrzeby zatrudniania i szkolenia pracowników, a następnie zwalniania ich w okresach spowolnienia. Możliwe jest utworzenie trwałego kolektyw pracy. Wadą jest kumulacja zapasów w okresach zmniejszonego popytu.

Przechowywanie tych zapasów wymaga kosztów gotówkowych.

Jednolita produkcja oznacza, że ​​przedsiębiorstwo wykorzystuje moce produkcyjne w tym samym tempie i wytwarza tę samą wielkość produkcji każdego dnia roboczego. Ilość produkowana miesięcznie (a czasem tygodniowo) będzie się różnić, ponieważ różne miesiące mają różną liczbę dni roboczych.

PRZYKŁAD

Firma chce wyprodukować 10 000 sztuk produktu w ciągu najbliższych trzech miesięcy w jednakowym tempie. Pierwszy miesiąc ma 20 dni roboczych, drugi - 21 dni roboczych, a trzeci - 12 dni roboczych ze względu na coroczne zamknięcie przedsiębiorstwa. Jaką ilość firma powinna produkować średnio dziennie, aby zapewnić jednolitą produkcję?

Odpowiedź

Łączny wolumen produkcji – 10 000 sztuk

Całkowita liczba dni roboczych =20 +21 +12 =53 dni

Średnia dzienna produkcja =10 000 /53 =188,7 jednostek

Rysunek 2.10 Podwykonawstwo.

Niektóre rodzaje produktów, na które zapotrzebowanie jest bardzo zróżnicowane w zależności od pory roku, np. ozdoby choinkowe, będą wymagały jakiejś formy jednolitej produkcji.Koszty utrzymania niewykorzystanych zasobów produkcyjnych, zatrudniania, szkolenia i zwalniania pracowników w ramach strategii pościgowej będą nadmierne.

Podkontrakt. Jako strategia czysta, podwykonawstwo oznacza ciągłą produkcję przy minimalnym popycie i podwykonawstwo w celu zaspokojenia większego popytu. Podwykonawstwo może oznaczać niedobory zakupów lub odrzucenie dodatkowego popytu. W tym drugim przypadku możesz podnieść ceny, gdy popyt wzrośnie lub wydłużyć czas realizacji. Strategia ta jest pokazana w Rysunek 2.10.

Główną zaletą tej strategii jest koszt.

Nie ma kosztów związanych z utrzymaniem dodatkowych zasobów produkcyjnych, a ponieważ produkcja odbywa się jednolicie, nie ma kosztów zmiany wielkości produkcji.Główną wadą jest to, że cena zakupu (koszt produktu, zaopatrzenia, transportu i kontroli) może być wyższy niż koszt produktu wyprodukowanego w przedsiębiorstwie.

Firmy rzadko kiedy same wytwarzają wszystko, czego potrzebują, lub wręcz przeciwnie, kupują wszystko, czego potrzebują. Decyzja o tym, które produkty kupić, a które wykonać samodzielnie, zależy głównie od kosztów, ale jest kilka innych czynników, które można wziąć pod uwagę.

Przedsiębiorstwo może zdecydować się na produkcję, aby zachować poufność procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, zagwarantować poziom jakości i zapewnić zatrudnienie pracowników.

Istnieje możliwość zakupu od dostawcy specjalizującego się w projektowaniu i wytwarzaniu określonych komponentów, aby umożliwić przedsiębiorstwu skupienie się na obszarze swojej specjalizacji lub móc zaoferować akceptowalne i konkurencyjne ceny.

W przypadku wielu elementów, takich jak nakrętki i śruby lub komponenty, których firma zwykle nie produkuje, decyzja jest oczywista.W przypadku innych elementów znajdujących się w obszarze specjalizacji firmy konieczne będzie podjęcie decyzji o zleceniu podwykonawstwa.

Strategia hybrydowa. Trzy omówione powyżej strategie to warianty czystych strategii. Każda ma swoje własne koszty: sprzęt, zatrudnienie/zwolnienie, nadgodziny, zapasy i podwykonawstwo. W rzeczywistości firma może stosować różne strategie hybrydowe hybrydowe hybrydowe hybrydowe lub strategie łączone. Każdy z nich ma swój własny zestaw charakterystyk kosztowych.. Obowiązkiem kierownictwa działu produkcyjnego jest znalezienie takiej kombinacji strategii, która zminimalizuje koszt całkowity, zapewniając jednocześnie wymagany poziom usług i spełniając cele planów finansowych i marketingowych .

Rysunek 2.11 Strategia hybrydowa.

Jeden z możliwych planów hybrydowych pokazano na rys. 2.11.

Popyt jest w pewnym stopniu zaspokojony, produkcja jest w miarę jednolita, a w okresie szczytu realizowane są podwykonawstwa.Ten plan to tylko jedna z wielu opcji, które można opracować.

Opracowanie planu produkcji zapasów

W sytuacji, gdy produkty są wytwarzane w celu uzupełnienia zapasów magazynowych, produkty te są wytwarzane i tworzone są z nich zapasy przed otrzymaniem zamówienia od klienta. Towary stanowiące zapasy są sprzedawane i dostarczane. Przykładami takich produktów są gotowe- produkowała odzież, mrożonki i rowery.

Firmy zazwyczaj tworzą zapasy, gdy:

• Popyt jest dość stały i przewidywalny;
• Produkty różnią się nieznacznie;
• Rynek wymaga dostawy w czasie znacznie krótszym niż czas produkcji produktu;
• Produkty charakteryzują się długim terminem przydatności do spożycia. Do opracowania planu produkcji wymagane są następujące informacje:
• Prognoza zapotrzebowania na okres objęty okresem planistycznym;
• Dane o wielkości zapasów na początek okresu planistycznego;
• Dane o wymaganej wielkości zapasów na koniec okresu planowania;
• Informacje o bieżących odmowach klientów dotyczących zamówień oraz o zamówieniach z zaległym terminem płatności, zamówieniach klientów, czyli o zamówieniach, w przypadku których decyzja o wysyłce opóźnia się;

  Celem opracowania planu produkcji jest minimalizacja kosztów przechowywania zapasów, zmiany poziomu produkcji, a także prawdopodobieństwa braku wymaganych produktów na magazynie (brak możliwości dostarczenia na czas pożądany produkt klient).

W tej sekcji opracujemy jednolity plan produkcji i plan strategii pościgu.

Rozważmy Generalna procedura opracowanie planu jednolitej produkcji.

1.Obliczyć prognozowane całkowite zapotrzebowanie na okres horyzontu planowania.

2. Ustaw początkową wielkość zapasów i wymaganą wielkość końcową.

3.Oblicz całkowitą ilość produktów, które należy wyprodukować, korzystając ze wzoru:

Całkowita wielkość produkcji = całkowita prognoza + zamówienia zaległe + ostateczny wolumen zapasów – początkowa wielkość zapasów

4. Oblicz ilość produktów, które należy wyprodukować w każdym okresie, dzieląc w tym celu całkowitą ilość produktów przez liczbę okresów.

5.Oblicz ostateczną wielkość zapasów w każdym okresie.

PRZYKŁAD

Amalgamated Fish Sinkers zajmuje się produkcją ciężarków do wędek i chce opracować plan produkcji tego typu produktów.

Oczekiwana początkowa ilość zapasów to 100 kompletów, do końca okresu planistycznego firma chce zmniejszyć tę ilość do 80 kompletów.Liczba dni roboczych w każdym okresie jest taka sama.Nie ma żadnych odmów ani niezapłaconych zamówień.

Prognozowane zapotrzebowanie na obciążniki przedstawia tabela:

Okres	1	2	3	4	5	Całkowity
Prognoza (zestawy)	110	120	130	120	120	600

a. Jaka wielkość produkcji powinna zostać wyprodukowana w każdym okresie?
b.Jaki jest stan zapasów końcowych w każdym okresie?
c. Jeżeli koszty utrzymywania zapasów wynoszą 5 USD za zestaw w każdym okresie w oparciu o końcowe zapasy, jakie będą całkowite koszty utrzymywania zapasów?
d. Jaki będzie całkowity koszt planu?

Odpowiedź
a. Wymagana łączna ilość wyprodukowanych produktów = 600 +80 – 100 ==580 kompletów

Wolumen produktów wyprodukowanych w każdym okresie = 580/5 = 116 kompletów
b. Ostateczny wolumen zapasów = początkowa wielkość zapasów + wolumen wytworzonych produktów – popyt

Ostateczny wolumen zapasów po pierwszym okresie = 100 + 116 – 110 == 106 kompletów

Ostateczny wolumen zapasów w każdym okresie oblicza się w ten sam sposób, jak pokazano na rys. 2.12.

Ostatecznym wolumenem zapasów w okresie 1 jest początkowa wielkość zapasów w okresie 2:

Ostateczny wolumen zapasów (okres 2) = 106 +116 – 120 == 102 komplety
c. Całkowity koszt przechowywania zapasów wyniesie: (106 +102 +88 +84 +80)x 5 $ = 2300 $
d. Ponieważ nie wystąpiły sytuacje, w których zabrakło towaru na magazynie i poziom produkcji nie uległ zmianie, będzie to łączna kwota kosztów zgodnie z planem.

Rysunek 2.12 Plan produkcji poziomowej: produkcja zapasów.

Strategia realizacji: Amalgamated Fish Sinkers produkuje kolejną linię produktów zwanych „karmnikami dla ryb”. Niestety jest to produkt łatwo psujący się i firma nie ma możliwości gromadzenia zapasów w celu późniejszej sprzedaży. Należy stosować strategię pogoni i wytwarzać minimalną ilość produktów, która zaspokoi popyt w każdym okresie.Koszty przechowywania zapasów są minimalne, nie ma też kosztów związanych z brakiem towaru w magazynie.Koszty jednak powstają. ze względu na zmiany w poziomie produkcji.

Rozważ powyższy przykład, zakładając, że zmiana poziomu produkcji o jeden zestaw kosztuje 20 USD. Na przykład przejście z produkcji 50 zestawów do wyprodukowania 60 zestawów będzie kosztować (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD

Początkowa ilość zapasów wynosi 100 zestawów, a firma chce w pierwszym okresie zmniejszyć ją do 80 zestawów. W tym przypadku wymagana wielkość produkcji w pierwszym okresie wynosi: 110 – ((100 – 80)) = 90 kompletów

Załóżmy, że wielkość produkcji w okresie poprzedzającym okres 1 wyniosła 100 szt. Rysunek 2.13 przedstawia zmiany w poziomie produkcji i ostatecznej wielkości zapasów.

Planowane koszty będą wynosić:

Koszt zmiany poziomu produkcji = 60 x 20 $ = 1200 $

Koszty utrzymywania zapasów = 80 zestawów x 5 okresów x 5 USD = 2000 USD

Całkowite wydatki na plan = 1200 USD + 2000 USD = 3200 USD

Opracowanie niestandardowego planu produkcji

W przypadku produkcji na zamówienie producent czeka na otrzymanie zamówienia od klienta i dopiero wtedy rozpoczyna produkcję produktu.

Przykładami takich produktów są odzież, sprzęt i wszelkie inne towary wykonane na zamówienie według specyfikacji klienta. Bardzo drogie produkty są zwykle produkowane na zamówienie. Zazwyczaj firmy pracują na zamówienie, gdy:

• Produkt wytwarzany jest według specyfikacji klienta.
• Klient jest gotowy czekać na realizację zamówienia.
• Wytwarzanie i przechowywanie produktu jest kosztowne.
• Oferowanych jest kilka opcji produktu.

Rysunek 2.13 Plan zgodności z popytem: Produkcja zapasów.

Montaż na zamówienie: Gdy istnieje kilka odmian produktu, jak ma to miejsce w przypadku samochodów, i gdy klient nie zgadza się czekać na realizację zamówienia, producenci wytwarzają i przechowują w magazynie standardowe komponenty. otrzymanych, producenci składają produkt z komponentów, które mają na magazynie. zgodnie z zamówieniem. Ponieważ komponenty są już gotowe, firma potrzebuje jedynie czasu na złożenie produktu przed wysyłką produktu do klienta. Przykłady produktów montowanych na zamówienie obejmują samochody i komputery. Budowa na zamówienie jest odmianą systemu produkcji na zamówienie. zamówienie.

Do sporządzenia planu produkcji wyrobów montowanych na zamówienie potrzebne są następujące informacje:

• Prognoza według okresów na czas trwania horyzontu planowania.
• Informacje o początkowym portfelu zamówień.
• Wymagany ostateczny portfel zamówień.

Zamów portfel. W systemie „na zamówienie” firma nie przechowuje zapasów wyrobów gotowych. Praca opiera się na portfelu zamówień klientów. Rejestr zamówień zazwyczaj zakłada przyszłe dostawy i nie zawiera żadnych odmów ani zaległości. Niestandardowy warsztat obróbki drewna może przyjmować zamówienia od klientów z kilkutygodniowym wyprzedzeniem. Będzie to księga zamówień. Nowe zamówienia otrzymane od klientów są umieszczane w kolejce lub dodawane do księgi zamówień. Producenci wolą kontrolować księgę zamówień, aby mieć pewność, że wysoki poziom obsługi klienta.

Zaplanuj jednolitą produkcję. Rozważmy ogólną procedurę opracowywania jednolitego planu produkcji:

1. Oblicz całkowite prognozowane zapotrzebowanie w horyzoncie planistycznym.

2. Ustalić księgę zamówień początkowych i wymaganą księgę zamówień końcowych.

3. Oblicz wymaganą całkowitą wielkość produkcji korzystając ze wzoru:

Całkowita wielkość produkcji = prognoza całkowita + księga zamówień początkowych – księga zamówień ostatecznych

4.Obliczyć wymaganą wielkość produkcji w każdym okresie, dzieląc całkowitą wielkość produkcji przez liczbę okresów.

5. Rozłożyć istniejącą księgę zamówień na okres horyzontu planowania według terminów realizacji zamówień w poszczególnych okresach.

PRZYKŁAD

Mała firma poligraficzna realizuje zamówienia na zamówienie. Ponieważ za każdym razem trzeba wykonać inne zadania, zapotrzebowanie prognozuje się w godzinach tygodniowo. Firma spodziewa się, że w ciągu najbliższych pięciu tygodni zapotrzebowanie wyniesie 100 godzin tygodniowo. Portfel zamówień wynosi obecnie 100 godzin , a po tych pięciu tygodniach firma chce go skrócić do 80 godzin.

Ile godzin pracy tygodniowo zajmie zmniejszenie księgi zamówień i jaki będzie stan księgi zamówień na koniec każdego tygodnia?

Odpowiedź

Całkowita wielkość produkcji =500 +100 - 80 = 520 godzin

Tygodniowa produkcja =520/5 = 104 godziny

Portfel zamówień na każdy tydzień można obliczyć korzystając ze wzoru:

Prognozowany portfel zamówień = stary portfel zamówień + prognoza - wielkość produkcji

Dla pierwszego tygodnia: Prognozowany portfel zamówień = 100 + 100 – 104 = 96 godzin

Dla drugiego tygodnia: Prognozowany portfel zamówień = 96 + 100 – 104 = 92 godziny

Powstały plan produkcji pokazano na rysunku 2.14.

Rysunek 2.14 Plan produkcji poziomowej: produkcja na zamówienie.

Planowanie zasobów

Po zakończeniu opracowywania wstępnego planu produkcji należy porównać go z zasobami dostępnymi firmie.Ten etap nazywa się planowaniem wymagań zasobówlub planowaniem zasobów.Należy odpowiedzieć na dwa pytania:

1. Czy przedsiębiorstwo posiada zasoby umożliwiające realizację planu produkcyjnego?

2.Jeśli nie, jak możesz uzupełnić brakujące zasoby?

Jeśli nie można osiągnąć produktywności zgodnie z planem produkcji, plan należy zmienić.

Jednym z często wykorzystywanych narzędzi jest inwentaryzacja zasobów, która wskazuje liczbę zasobów krytycznych (materiałów, robocizny oraz wykaz jednostek wyposażenia wskazujących na produktywność) potrzebnych do wytworzenia jednej przeciętnej jednostki wyrobów z danej grupy. Rysunek 2.15 przedstawia przykład inwentaryzacja zasobów firmy produkującej trzy rodzaje produktów tworzących jedną rodzinę - stoły, krzesła i hokery.

Jeśli firma planuje wyprodukować 500 stołów, 300 krzeseł i 1500 stołków w danym okresie, może obliczyć, ile drewna i robocizny będzie potrzebować do wyprodukowania.

Na przykład wymagana ilość drewna:

Stoły: 500 x 20 = 10 000 płyt, nóżki liniowe

Krzesła: deska 300 x 10 = 3000, nóżki liniowe

Taborety: deska 1500 x 5 = 7500, nóżki liniowe

Całkowita wymagana ilość drewna = 20500 desek, nóżki liniowe

Rysunek 2.15 Inwentaryzacja zasobów.

Wymagana ilość zasobów pracy:

Tabele: 500 x 1,31 = 655 godzin standardowych

Krzesła: 300 x 0,85 = 255 godzin standardowych

Taborety: 1500 x 0,55 = 825 godzin standardowych

Całkowita wymagana ilość zasobów pracy = 1735 godzin standardowych

Firma musi teraz porównać zapotrzebowanie na drewno i siłę roboczą z dostępnymi zasobami. Załóżmy na przykład, że zasoby siły roboczej zwykle dostępne w tym okresie wynoszą 1600 godzin. Plan priorytetowy wymaga 1735 godzin, różnica 135 godzin, czyli około 8,4%. albo znajdź dodatkowe zasoby produkcyjne, albo zmień plan priorytetów. W naszym przykładzie może być możliwe zorganizowanie pracy w godzinach nadliczbowych, aby zapewnić brakujący wolumen produktywności. Jeśli nie jest to możliwe, konieczna jest zmiana planu, aby zmniejszyć zapotrzebowanie na zasoby pracy.Istnieje możliwość częściowego przesunięcia produkcji na wcześniejszy termin lub przesunięcia wysyłki.

STRESZCZENIE

Planowanie produkcji jest pierwszym etapem systemu planowania i kontroli produkcji.Horyzont planowania wynosi zwykle jeden rok.Minimalny horyzont planowania jest zależny od czasu zakupu materiałów i wytworzenia produktów. Poziom szczegółowości jest niski. Zazwyczaj plan jest opracowywany dla rodzin produktów w oparciu o podobieństwa procesów produkcyjnych lub wspólną jednostkę miary.

Do opracowania planu produkcji można zastosować trzy podstawowe strategie: pogoń, płynna produkcja i podwykonawstwo. Każda z nich ma swoje zalety i wady pod względem operacji i kosztów. Menedżerowie produkcji muszą wybrać optymalną kombinację tych punktów odniesienia, która pozwoli utrzymać koszty całkowite na minimalnym poziomie przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu obsługi klienta.

Plan produkcji zapasów określa, jaka ilość produkcji powinna zostać wytworzona w każdym okresie, aby:

• Realizacja prognozy;
• Utrzymywanie wymaganego poziomu zapasów.

Zaspokojenie popytu jest konieczne, ale konieczne jest także zrównoważenie kosztów utrzymywania zapasów z kosztami zmiany poziomu produkcji.

Plan produkcji na zamówienie określa ilość produktów, które należy wyprodukować w każdym okresie, aby:

• Realizacja prognozy;
• Utrzymanie zaplanowanego portfela zamówień.

Gdy portfel zamówień jest zbyt duży, koszty z nim związane są równe kosztom odrzucenia zamówienia. Jeśli klienci będą musieli zbyt długo czekać na dostawę, mogą zdecydować się na złożenie zamówienia w innej firmie. Podobnie jak w przypadku planu produkcji zapasów, popyt muszą zostać spełnione, a koszty zmiany poziomów produkcji muszą być zrównoważone w planie z kosztami, które powstają, gdy wielkość księgi zamówień okaże się większa niż wymagana.

KLUCZOWE TERMINY
Priorytet
Wydajność
Planowanie zasobów produkcyjnych (MRP II)
Strategia pościgu (w celu zaspokojenia popytu)
Strategia produkcji na poziomie
Strategia podwykonawstwa
Strategia hybrydowa
Plan produkcji na poziomie
Zamów portfel
Inwentaryzacja zasobów

PYTANIA

1. Na jakie cztery pytania powinien odpowiedzieć skuteczny system planowania?

2. Zdefiniuj moce produkcyjne i priorytety.Dlaczego są one ważne w planowaniu produkcji?

3. Opisz każdy z poniższych planów, w tym cel, horyzont planowania, poziom szczegółowości i cykl planowania dla każdego z nich:

• Strategiczny biznesplan
• Plan produkcji
• Główny harmonogram produkcji
• Plan zapotrzebowania na zasoby
• Kontrola działalności produkcyjnej.

4.Opisać obowiązki i wkład marketingu, produkcji, finansów i działy techniczne w opracowaniu strategicznego biznesplanu.

5.Opisać związek pomiędzy planem produkcji, głównym harmonogramem produkcji i planem zapotrzebowania na zasoby.

6. Jaka jest różnica między strategicznym planowaniem biznesowym a planowaniem sprzedaży i operacji (SOP)? Jakie są główne korzyści SOP?

7.Co to jest MRP w zamkniętej pętli?

8.Co to jest MRP II?

9. Jak można zmienić wydajność w krótkim czasie?

10. Dlaczego przy opracowywaniu planu produkcji konieczne jest wybranie wspólnej jednostki miary lub zdefiniowanie grup produktów?

11. Na jakiej podstawie należy wyznaczać grupy produktów (rodziny)?

12.Wymień pięć typowych cech problemu planowania produkcji.

13.Opisz każdą z trzech podstawowych strategii stosowanych przy opracowywaniu planu produkcji i określ zalety i wady każdej z nich.

14.Co to jest strategia hybrydowa i dlaczego się ją stosuje?

15.Wymień cztery warunki, w zależności od tego, które przedsiębiorstwo produkuje na zapasy lub na zamówienie.

16. Jakie informacje są potrzebne do opracowania planu produkcji zapasów?

17.Nazwij etapy opracowywania planu produkcji zapasów.

18.Nazwij różnicę pomiędzy produkcją na zamówienie a montażem na zamówienie. Podaj przykłady obu opcji.

19. Jakie informacje są potrzebne do opracowania niestandardowego planu produkcji? Czym różni się ona od informacji potrzebnych do opracowania planu produkcji zapasów?

20.Opisać ogólną procedurę opracowywania jednolitego planu produkcji w przypadku korzystania z systemu produkcji na zamówienie.

21.Co to jest inwentaryzacja zasobów i na jakim poziomie hierarchii planowania jest stosowana?

ZADANIA

2.1.Jeżeli początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk, popyt wynosi 800 sztuk, a wielkość produkcji wynosi 600 sztuk, jaka będzie ostateczna wielkość zapasów?

Odpowiedź: 300 jednostek

2.2.Firma chce w ciągu najbliższych czterech miesięcy wyprodukować 500 jednostek produktu w stałym tempie. Miesiące te mają odpowiednio 19, 22, 20 i 21 dni roboczych. Jaką wielkość produkcji firma powinna wytwarzać średnio dziennie, jeśli produkcja jest jednolita?

Odpowiedź: Średnia produkcja dzienna = 6,1 jednostki

2.3.Firma planuje wyprodukować 20 000 sztuk produktu w okresie trzech miesięcy. Miesiące te mają odpowiednio 22, 24 i 19 dni roboczych. Jaką ilość produktów firma powinna wytwarzać średnio dziennie?

2.4.Zgodnie z warunkami zadania 2.2, jaką ilość produktów wyprodukuje firma w każdym z czterech miesięcy?

1. miesiąc: 115, 9 3. miesiąc: 122

2. miesiąc: 134, 2. 4. miesiąc: 128, 1

2.5.Jaką ilość produktów, zgodnie z warunkami zadania 2.3, wyprodukuje firma w każdym z trzech miesięcy?

2.6.Linia produkcyjna musi produkować 1000 sztuk miesięcznie. Prognozę sprzedaży przedstawiono w tabeli.Oblicz prognozowaną wielkość zapasów na koniec okresu. Początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk. Wszystkie okresy mają taką samą liczbę dni roboczych.

Odpowiedź: w pierwszym okresie ostateczna wielkość zapasów wyniesie 700 sztuk.

2.7 Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowa wielkość zapasów wynosi 100 sztuk, do końca okresu planistycznego wielkość ta ma wzrosnąć do 130 sztuk. Popyt w każdym okresie przedstawiono w tabeli. Ile produkcji firma powinna wyprodukować w każdym okresie? Jaki będzie ostateczny wolumen zapasów w każdym okresie?Wszystkie okresy mają równą liczbę dni roboczych.

Odpowiedź: Całkowita produkcja = 750 jednostek

Wielkość produkcji w każdym okresie = 125 sztuk

Ostateczny wolumen zapasów w I okresie wynosi 125, w V okresie – 115.

2.8 Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk, do końca okresu planowania wielkość ta ma zostać zmniejszona do 300 sztuk. Pokazano popyt w każdym okresie w tabeli.Wszystkie okresy mają równą liczbę dni roboczych.Jaką produkcję firma powinna wyprodukować w każdym okresie?Jaki będzie końcowy wolumen zapasów w każdym okresie.Czy Twoim zdaniem są jakieś problemy w realizacji tego planu?

2.9.Firma chce opracować plan jednolitej produkcji.

Początkowy stan zapasów wynosi zero.Zapotrzebowanie w kolejnych czterech okresach przedstawiono w tabeli.

a.Przy jakim tempie produkcji w każdym okresie wielkość zapasów na koniec czwartego okresu pozostanie zerowa?

b.Kiedy powstaną długi z tytułu zamówień i w jakiej wysokości?

c.Jakie jednolite tempo produkcji w każdym okresie pozwoli uniknąć powstawania zaległości w zamówieniach i jaki będzie ostateczny wolumen zapasów w IV okresie?

Odpowiedź: 9 jednostek

B. 1. okres minus 1

C. 10 jednostek, 4 jednostki

2.10.Jeśli koszty utrzymywania zapasów wynoszą 50 USD na jednostkę w każdym okresie, a koszty braku zapasów skutkują kosztami 500 USD na jednostkę, jaki będzie koszt planu opracowanego w Zadaniu 2.9a? Jaki byłby koszt planu opracowanego w zadaniu 2.9c?

Odpowiedź: Całkowite koszty planu w zadaniu 2.9 a = 650 USD

Całkowite koszty zgodnie z planem w zadaniu 2.9 c = 600 $

2.11.Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowa wielkość zapasów wynosi 100 szt., do końca okresu planowania wielkość ta ma wzrosnąć do 130 szt. Popyt w każdym okresie przedstawiono w tabeli. Oblicz produkcję całkowitą, produkcję dzienną oraz produkcję i zapasy na każdy miesiąc.

Odpowiedź: Miesięczna produkcja w maju = 156 sztuk

Ostateczny wolumen zapasów w maju = 151 sztuk

2.12 Firma chce opracować plan jednolitej produkcji dla rodziny produktów.Początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk, do końca okresu planowania wielkość ta ma zostać zmniejszona do 300 sztuk.Zapotrzebowanie w każdym miesiącu wynosi pokazano w tabeli. Ile produktu firma powinna wyprodukować w każdym miesiącu? Jaki będzie ostateczny wolumen zapasów w każdym miesiącu. Czy Twoim zdaniem są jakieś problemy w realizacji tego planu?

2.13.Zgodnie z umowa o pracę firma musi zatrudnić wystarczającą liczbę pracowników, aby wyprodukować 100 sztuk tygodniowo przy pracy na jedną zmianę lub 200 sztuk tygodniowo przy pracy na dwie zmiany. dodatkowi pracownicy nie ma możliwości zwolnienia kogokolwiek ani zorganizowania pracy w godzinach nadliczbowych.W czwartym tygodniu możliwe będzie przydzielenie części lub całości dodatkowej zmiany pracownikom z innego działu (do 100 jednostek produktu).W drugim tygodniu będzie nastąpi planowany postój zakładu w celu remontu, dzięki czemu wielkość produkcji zostanie zmniejszona o połowę.Opracuj plan produkcji.Początkowa wielkość zapasów wynosi 200 sztuk, wymagana wielkość końcowa to 300 sztuk.

2.14.Jeżeli początkowa wielkość księgi zamówień wynosi 400 sztuk, prognozowany popyt wynosi 600 sztuk, a wielkość produkcji wynosi 800 sztuk, jaka będzie ostateczna wielkość księgi zamówień?

Odpowiedź: 200 jednostek

2.15.Początkowa wielkość księgi zamówień wynosi 800 szt. Prognozowane zapotrzebowanie podano w tabeli.Obliczyć tygodniową wielkość produkcji dla jednolitej produkcji, jeżeli oczekuje się zmniejszenia wolumenu księgi zamówień do 400 sztuk.

Odpowiedź: Całkowita produkcja = 4200 sztuk

Tygodniowa produkcja = 700 sztuk

Wielkość księgi zamówień na koniec pierwszego tygodnia = 700 sztuk

2.16.Początkowa wielkość portfela zamówień wynosi 1000 sztuk.

Prognozowane zapotrzebowanie przedstawiono w tabeli.Oblicz tygodniowy wolumen produkcji przy produkcji jednolitej, jeżeli oczekuje się, że portfel zamówień wzrośnie do 1200 sztuk.

2.17 Na podstawie danych podanych w tabeli oblicz liczbę pracowników potrzebną do jednolitej produkcji oraz ostateczną wielkość zapasów na koniec miesiąca.Każdy pracownik może wyprodukować 15 sztuk dziennie, a wymagana końcowa wielkość zapasów wynosi 9000 jednostek.

Odpowiedź: Wymagana ilość pracowników = 98 osób

Stan zapasów na koniec pierwszego miesiąca = 12900 szt

2.18 Na podstawie danych podanych w tabeli oblicz liczbę pracowników potrzebnych do jednolitej produkcji oraz ostateczną wielkość zapasów na koniec miesiąca. Każdy robotnik może wyprodukować 9 jednostek dziennie, a wymagany zapas końcowy wynosi 800 jednostek.

Dlaczego nie jest możliwe osiągnięcie planowanego ostatecznego wolumenu zapasów?

Podstawą planowania pracy każdego przedsiębiorstwa jest plan produkcji. Dokument ten rejestruje wielkość i procedurę produkcji towarów lub świadczenia usług z powiązanymi cechami: ilością użytych surowców, kosztem, kosztami pracy. Zastanówmy się, jak sporządzić plan produkcji, jakim celom on służy, co musi znaleźć odzwierciedlenie w tym dokumencie i jego próbce.

Co to jest plan produkcji

Plan produkcji to dokument, za pomocą którego kierownictwo przedsiębiorstwa organizuje pracę i kontrole proces pracy, zużycie surowców i energii, zatrudnienie personelu. Plan produkcji jest podstawą działania firmy. Bez tego nie da się skutecznie kontrolować przedsiębiorstwa, śledzić zysków i strat oraz znajdować sposobów na optymalizację.

Taki dokument wyznacza zadania dla każdego działu/ jednostka strukturalna. Plan produkcji opracowywany jest w każdym przedsiębiorstwie niezależnie. Znajdować gotowy szablon praktycznie niemożliwe: każda organizacja ma swoją specyfikę. Jednocześnie istnieją ogólnie przyjęte podejścia i algorytmy kompilacji tego dokumentu. Ich zastosowanie znacznie upraszcza procedurę. Warto też wiedzieć, że nie da się raz napisać planu i stale go stosować. Dokument wymaga regularnej aktualizacji.

Bardziej obiecująca jest praca zgodnie z planem produkcji

Co to daje

Każdy plan produkcji służy jednocześnie kilku celom:

1. Określanie liczby jednostek towarów i usług potrzebnych do osiągnięcia zysku.
2. Planowanie określonej marży zysku, relacji wydatków do dochodów oraz wszelkich innych ważnych wskaźników finansowych.
3. Ocena efektywności wykorzystania zasobów i surowców.
4. Kontrola jakości. Dokument może rejestrować specyficzne cechy towarów i je osiągać.
5. Planowanie kosztów surowców.
6. Znalezienie sposobów optymalizacji procesu i opcji pracy.
7. Kontrola pojemności.
8. Monitorowanie efektywności wykorzystania zasobów pracy.
9. Ocena efektywności sprzedaży.
10. Wypracowanie optymalnych sposobów wykorzystania budżetu.
11. Standaryzacja raportowania.

Zatem lista zadań rozwiązywanych przez plan produkcji jest bardzo szeroka. Ponadto, w zależności od życzeń kierownictwa, dokument może zawierać wszelkie inne wskaźniki i cele dla jednostek strukturalnych. Dokument pomaga opracować strategię rozwoju - listę konkretnych działań przedsiębiorstwa niezbędnych do osiągnięcia celów zawodowych. Plan pomaga efektywnie alokować zasoby.

Rodzaje planów produkcyjnych

Wszystkie plany produkcyjne można podzielić na następujące typy:

1. Krótkoterminowe - 1-2 lata. Podział na kwartały i półrocza. Ustalają, jakie cele firma musi osiągnąć w ciągu roku.
2. Średnioterminowy - od 2 do 5 lat. główny cel- definiować struktura organizacyjna, liczbę pracowników, inwestycje kapitałowe i moce produkcyjne, wielkość rocznych przychodów i dynamikę wzrostu, zapotrzebowanie na inwestycje i pożyczki.
3. Długoterminowe - od 10 lat i więcej. Celem jest produkcja strategia gospodarcza, określenie miejsca organizacji na rynku, pozycji wśród konkurentów.

Plan długoterminowy jest konkretyzowany w średnim okresie, średnioterminowy - w krótkim. Wszystkie trzy plany muszą być ze sobą spójne. Nie mogą one być ze sobą sprzeczne. Planowanie musi uwzględniać dynamikę rozwoju. Dokumenty powinny wskazywać, jakie wskaźniki przedsiębiorstwo będzie konsekwentnie osiągać.

Duże organizacje sporządzają wszystkie 3 rodzaje planów, mniejsze – tylko średnioterminowe i krótkoterminowe. Praca każdego przedsiębiorstwa, zwłaszcza wytwarzającego dobra materialne, bez planu jest nieefektywna. Strategia rozwoju jest konieczna nawet w sektorze usług i handlu.

Sporządzenie planu lepiej powierzyć specjalistom z wyspecjalizowanym wykształceniem

Funkcje sporządzania planu

Plan produkcji to nie jeden dokument, ale kilka na raz. Najbardziej standardowy zestaw zawiera:

1. Plan głównej działalności, ustalający cele przedsiębiorstwa, kategorie towarów i wielkość ich produkcji.
2. Harmonogram prac - lista kategorii towarów ze wskazaniem ich ilości, kosztu i wymaganych surowców. Dynamika produkcji - ile towarów wyprodukować i sprzedać w każdym miesiącu, w każdym roku.
3. Tabela potrzeb firmy na fundusze, inwestycje, pożyczki.

Do ważnych wskaźników, które powinny zostać zapisane w planie każdego przedsiębiorstwa produkcyjnego, należą:

• taryfy za użyteczności publicznej, koszty ich zapłaty;
• fundusz płac;
• zużycie surowców na jednostkę produktu lub usługi;
• technologia procesu produkcyjnego;
• marginalny zysk;
• dostępność specjalistów o określonym poziomie kwalifikacji;
• kwoty pożyczone pieniądze, oprocentowanie.

Identyfikacja wykorzystania mocy produkcyjnych

Określenie wykorzystania mocy produkcyjnych, czyli optymalnych metod wykorzystania sprzętu i surowców w celu wytworzenia maksymalnej ilości produktów, jest jedną z najważniejszych części planu produkcji. Jak to się oblicza?

1. Określ kategorie i konkretne modele produktów, na które jest największe zapotrzebowanie na rynku.
2. Oblicz ilość zasobów, które należy zużyć, aby wyprodukować jedną jednostkę.
3. Przewidują liczbę jednostek towaru, którą można sprzedać w najkrótszym możliwym czasie.
4. Określają, ile jednostek towaru i w jakim czasie może wyprodukować istniejący sprzęt.
5. Analizują, ile czasu zajmie wyprodukowanie wymaganych partii towaru przy użyciu istniejącego sprzętu.

Jest to uproszczony algorytm obliczania mocy. Z reguły operacje te powierza się zawodowym ekonomistom. Aby poprawnie obliczyć modalności, musisz znać produktywność sprzętu, szybkość pracy personelu i zużycie surowców. Proces ten polega na planowaniu i zgadywaniu sytuacji rynkowej. Ustalenie dokładnej wymaganej wielkości produkcji jest prawie niemożliwe. Za sukces uważa się osiągnięcie wskaźników najbardziej zbliżonych do rzeczywistości.

Przykładowy plan produkcji ze wskazaniem jednostek produkcji na każdy miesiąc pracy

Odbicie procesu produkcyjnego

Każdy przykładowy plan produkcji dla przedsiębiorstwa musi zawierać opis procesu produkcyjnego: zarówno globalny, jak i dla każdego modelu produktu. Tylko dokładne nagranie całego procesu pomoże Ci prawidłowo zaplanować i zoptymalizować pracę.

Najwygodniej jest się zastanowić proces produkcji w formie diagramu, na którym każda akcja zostanie wyświetlona krok po kroku.

Przejrzysty diagram wskazujący zaangażowany sprzęt, personel i surowce pomoże kierownictwu ocenić skuteczność istniejących procedur pracy i, jeśli to konieczne, znaleźć sposoby optymalizacji. Na podstawie analizy możliwe będzie określenie optymalnych metod działania.

Harmonogram operacyjny

Plan produkcji zawiera sekcję opisującą harmonogram pracy, a mianowicie:

• liczba zmian, czas trwania;
• liczba dni wolnych/brak dni wolnych;
• liczba pracowników na zmianę;
• oczekiwana produktywność każdej zmiany.

Pomieszczenie lub obszar do umieszczenia sprzętu

Dokument taki opisuje wszystkie dostępne lokale ze wskazaniem ich przeznaczenia. Należy zarejestrować powierzchnię, wysokość sufitu, stan (czy wymagana jest naprawa), podłączoną komunikację, wejścia, wyjścia, okna i, jeśli to konieczne, opisać wykończenie. Wyciągnij wniosek na temat przydatności lokalu do produkcji w perspektywie średnio- i długoterminowej.

Jeśli analiza pomieszczenia wykaże, że nie nadaje się ono do zwiększenia produktywności, planu średnioterminowego musisz poszukać odpowiedniej nieruchomości, wyjaśniając szczegółowe wymagania. Ważne jest, aby odzwierciedlić zalety i wady istniejącego warsztatu, aby osiągnąć maksymalne zyski.

Przedsiębiorstwo może planować otwarcie nowych warsztatów, utworzenie przedstawicielstw w innych regionach - wszystko to również musi zostać odnotowane w perspektywie średnioterminowej i Długoterminowe planowanie. Obowiązkowe z opisem wymagań stawianych nieruchomościom.

Planiści samodzielnie zastanawiają się nad jego strukturą

Wymagania materiałowe i dostawcy surowców

Planowanie pomaga mądrze wykorzystywać zasoby, ale tylko wtedy, gdy zawiera informacje o materiałach i ich dostawcach. Informacje o jakości i kosztach surowców pomogą ocenić jakość produktów i wykonalność współpracy z konkretnym dostawcą. Informacje o warunkach współpracy z kontrahentami pomogą w razie potrzeby szybko przewidzieć, jak zmiana ceny któregokolwiek z towarów wpłynie na produkcję.

Najwygodniejszym sposobem opisania zapotrzebowania na materiały i ich dostawców są tabele dla każdego produktu. Proszę wskazać:

• waga/kolor/rozmiar towaru;
• jego kluczowe cechy;
• pełny skład ze wskazaniem ilości użytych surowców;
• możliwość wymiany dowolnych komponentów;
• informacje o dostawcy;
• cenę każdego elementu.

Koszty stałe

Ważna sekcja, w której zostanie zaprezentowana lista podobna do większości przedsiębiorstw koszty stałe:

• wynajem lokali;
• Wydatki komunalne;
• surowce i materiały wyjściowe;
• podatki i obowiązkowe płatności;
• logistyka i transport;
• fundusz płac.

W dokumencie należy zapisać aktualne i planowane wartości każdego natężenia przepływu, ewentualnie wskazując dopuszczalne granice. Takie podejście pomoże uczynić plan bardziej elastycznym, dostosowanym do zmieniających się warunków rynkowych. Znajomość dopuszczalnych limitów każdego obszaru kosztów stałych pomoże w razie potrzeby szybciej regulować ceny produktów.

Koszt produktu

Producent musi obliczyć pełny koszt każdego ze swoich produktów. Bez znajomości tego wskaźnika nie da się poprawnie dobrać ceny, co oznacza, że ​​grozi to stratami. Liczyć pełny koszt zsumuj wszystkie wartości wydanych zasobów:

• Materiały wyjściowe;
• amortyzacja sprzętu;
• koszty mediów i inne koszty energii;
• wynagrodzenie pracownika;
• wynagrodzenie kadry kierowniczej;
• Składki ubezpieczeniowe;
• koszty transportu;
• reklama;
• wydatki na sprzedaż.

Przykład planu produkcji

Typowy przykład 1-letniego planu produkcji pokazano na poniższym obrazku. Wykonany jest według najpopularniejszej struktury i odzwierciedla najważniejsze wskaźniki dla producenta. Nie należy korzystać z cudzych planów, ale można je przeanalizować i dostosować do własnej produkcji.

Opcja planu produkcji

Powszechne błędy

Najczęstszymi błędami przy sporządzaniu takiego dokumentu są nieprawidłowe rozliczenie zużycia materiałów, błędna ocena wydajności sprzętu i zawyżone oczekiwania co do popytu. Te nieścisłości mają szkodliwy wpływ na treść dokumentu: jest on mniej powiązany z rzeczywistością. Błędna strategia rozwoju zbudowana na błędnych kalkulacjach nieuchronnie doprowadzi do bankructwa.

Dlatego niezwykle ważne jest jak najdokładniejsze śledzenie wskaźników i, w razie potrzeby, ich korygowanie. Im bardziej firma monitoruje treść planu produkcji, tym większe jest prawdopodobieństwo osiągnięcia optymalnej relacji przychodów i wydatków.

Podczas planowania niezwykle ważne jest uwzględnienie prawdopodobieństwa wystąpienia nagłych okoliczności: awarii sprzętu, dużego zamówienia prywatnego czy zakłócenia w dostawach surowców. Przedsiębiorstwo musi posiadać środki na każdy taki przypadek. Rozsądniej jest początkowo ustawić niższe wskaźniki, a nie na granicy możliwości sprzętu, a jeśli się powiedzie, nieznacznie je zwiększyć.

Osiąganie zysku, pomyślny rozwój, minimalizacja ryzyka to główne cele każdej firmy. Cele te można osiągnąć poprzez planowanie, które pozwala na:

• przewidywać perspektywy rozwoju w przyszłości;
• bardziej racjonalne wykorzystanie wszystkich zasobów firmy;
• uniknąć bankructwa;
• poprawić kontrolę w firmie;
• zwiększyć zdolność do dostarczania firmie niezbędnych informacji.

Wskazane jest podzielenie procesu planowania na trzy etapy:

1. Utworzenie wskaźniki ilościowe dla celów, które firma musi osiągnąć.

2. Określenie głównych działań, które należy wykonać, aby osiągnąć cele, biorąc pod uwagę wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

3. Opracowanie elastycznego systemu planowania zapewniającego osiągnięcie wyznaczonych celów.

ZASADY I RODZAJE PLANOWANIA

Każdy plan, w tym produkcja, musi opierać się na pewnych zasadach. Zasady rozumiane są jako podstawowe zasady teoretyczne, którymi kierują się przedsiębiorstwo i jego pracownicy w procesie planowania.

1. Zasada ciągłości oznacza, że ​​proces planowania prowadzony jest w sposób ciągły przez cały okres działalności przedsiębiorstwa.
2. Zasada konieczności oznacza obowiązkowe stosowanie planów podczas wykonywania dowolnego rodzaju pracy.
3. Zasada jedności stwierdza, że ​​planowanie przedsiębiorstwa musi być systematyczne. Koncepcja systemu zakłada relacje między jego elementami, obecność jednego kierunku rozwoju tych elementów, na którym się koncentruje wspólne cele. W w tym przypadku zakłada się, że jednolity plan przedsiębiorstwa jest spójny z indywidualnymi planami jego służb i oddziałów.
4. Zasada ekonomii. Plany muszą przewidywać sposób osiągnięcia celu, który będzie wiązał się z maksymalnym uzyskanym efektem. Koszty sporządzenia planu nie powinny przekraczać oczekiwanych dochodów (wdrożony plan musi się sam zwrócić).
5. Zasada elastyczności zapewnia systemowi planowania możliwość zmiany jego ukierunkowania ze względu na zmiany o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym (wahania popytu, zmiany cen, taryf).
6. Zasada precyzji. Plan należy sporządzić z taką dokładnością, która jest akceptowalna w celu rozwiązania pojawiających się problemów.
7. Zasada uczestnictwa. Każdy dział przedsiębiorstwa staje się uczestnikiem procesu planowania, niezależnie od pełnionej funkcji.
8. Zasada skupienia się na efekcie końcowym. Wszystkie części przedsiębiorstwa mają jeden ostateczny cel, którego realizacja jest priorytetem.

W zależności od treści postawionych celów i zadań planowanie można podzielić na następujące typy (tabela 1).

Tabela 1. Rodzaje planowania
Znak klasyfikacji	Rodzaje planowania	Charakterystyka
Zgodnie z obowiązkowym planowaniem	Dyrektywa	Reprezentuje proces podejmowania decyzji, które są wiążące dla obiektów planowania
	Orientacyjny	Ma charakter wykonawczy i nie jest obowiązkowy
	Strategiczny	Określa główne kierunki rozwoju przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej (od dwóch lat i dłużej)
	Taktyczny	Określa działania mające na celu rozszerzenie produkcji, poprawę jakości produktów, rozwój nowych obszarów rozwoju lub wypuszczenie na rynek nowych produktów
	Kalendarz operacyjny	Określa kolejność działań podczas akceptacji decyzje zarządcze w krótkich okresach czasu
Według czasu trwania okresu planowania	Długoterminowy	Obejmuje okres dłuższy niż pięć lat
	Średnioterminowy	Od dwóch do pięciu lat
	Krótkoterminowe	Rok, kwartał, miesiąc
W zależności od stopnia pokrycia obiektów	Plan ogólny przedsiębiorstwa	Opracowany w całym przedsiębiorstwie jako całości
	Plany sytuacyjne (poszczególne podziały)	Opracowany dla każdej jednostki konstrukcyjnej
	Plany procesów	Zaprojektowany dla każdego procesu działalność gospodarcza: produkcja, sprzedaż, zakupy itp.

PLANOWANIE PRODUKCJI

Plany produkcji są ważnym elementem całego systemu planowania w przedsiębiorstwie, dlatego porozmawiajmy bardziej szczegółowo o opracowywaniu planów produkcji. Rozważmy system planowania produkcji składający się z czterech głównych ogniw:

• strategiczny plan produkcji;
• taktyczny plan produkcji;
• program produkcyjny;
• plan produkcji.

Podstawowym celem planowania produkcji jest określić standardy produkcyjne w celu zaspokojenia potrzeb nabywców, klientów lub konsumentów produktów firmy.

Tworząc plan produkcji, należy wziąć pod uwagę cztery kluczowe kwestie:

1. Co, ile i kiedy należy produkować?

2. Co jest do tego potrzebne?

3. Jakimi mocami produkcyjnymi i zasobami dysponuje firma?

4. Jakie dodatkowe koszty będą potrzebne do zorganizowania produkcji i sprzedaży produktów w ilościach niezbędnych do zaspokojenia popytu?

Są to kwestie priorytetowe i wydajnościowe.

Priorytet- to jest to, czego potrzeba, w jakiej ilości i w jakim momencie. Priorytety wyznacza rynek. Produktywność to zdolność produkcji do wytwarzania towarów, wykonywania pracy i świadczenia usług. Produktywność zależy od zasobów organizacji (sprzętu, siły roboczej i zasoby finansowe), a także możliwość terminowego otrzymywania od dostawców płatnych materiałów, pracy i usług.

W krótkim okresie produktywność (zdolność produkcyjna) to ilość pracy wykonanej w określonym czasie przy użyciu siły roboczej i sprzętu.

Plan produkcji odzwierciedla:

• asortyment i wolumen produktów wytwarzanych w naturze i pod względem wartości;
• pożądany poziom zapasów, aby zmniejszyć ryzyko przestojów produkcji z powodu braku surowców;
• plan kalendarzowy produkcji wyrobów gotowych;
• program produkcyjny;
• zapotrzebowanie na surowce i zaopatrzenie;
• koszt wytworzonych produktów;
• jednostkowy koszt produkcji;
• marginalny zysk.

STRATEGIA I TAKTYKA W PLANOWANIU PRODUKCJI

Strategiczny plan produkcji Połączony z ogólna strategia rozwój przedsiębiorstwa, plany sprzedażowe i zakupowe, wielkość produkcji, planowane zapasy, zasoby pracy itp. Opiera się na prognozach długoterminowych.

Plan taktyczny ukierunkowane na osiągnięcie celów planu strategicznego.

Plany taktyczne zawierają szczegółowe dane dotyczące działów produkcyjnych przedsiębiorstwa (dostępność zasobów pracy i materiałów, sprzętu, transportu, powierzchni magazynowania zapasów, wyrobów gotowych itp.), środków niezbędnych do realizacji programu produkcyjnego oraz harmonogramu ich wdrożenie.

Uzupełnieniem taktycznych planów działań są plany kosztów, które zawierają dane o kosztach (kosztach) w działach, a także plany zapotrzebowania na zasoby.

Poziom detali wytwarzanych produktów w ujęciu produkcyjnym jest zwykle niska. Detalowanie odbywa się poprzez powiększone grupy towarów (np. urządzenia chłodnicze, piekarniki itp.).

PLAN PRODUKCJI

Harmonogram produkcji opracowywany jest dla jednostek produkcyjnych. Reprezentuje harmonogram wydań poszczególne gatunki produkty na czas. Jako informacje początkowe stosuje się następujące informacje:

• Plan produkcji;
• zlecenia sprzedaży;
• informacja o gotowych produktach znajdujących się na magazynie.

W planie kalendarzowym plan produkcji jest rozbijany według dat i określana jest liczba produktów końcowych każdego rodzaju, które należy wyprodukować w określonym przedziale czasu. Na przykład plan może wskazywać, że w każdym tygodniu należy wyprodukować 200 sztuk produktów modelu „A” i 100 sztuk produktów modelu „B”.

Harmonogram pozwala na:

• ustalić kolejność zamówień i priorytet pracy;
• rozprowadzać zasoby materialne według działów produkcyjnych;
• produkować gotowe produkty w ścisłej zgodności z planem sprzedaży, minimalizując przestoje sprzętu, nadmierne zapasy i bezczynność personelu.

Poziom detali tutaj jest wyższy niż w ujęciu produkcyjnym. Plan produkcji opracowywany jest w większych grupach, a harmonogram produkcji opracowywany jest dla poszczególnych produktów końcowych i rodzajów prac.

PROGRAM PRODUKCYJNY

Program produkcji stanowi część planu produkcji i zawiera dane dotyczące planowanej wielkości produkcji i sprzedaży wyrobów.

Do programu produkcyjnego może być dołączony obliczenia:

• zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa;
• współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych;
• intensywność obciążenia jednostek produkcyjnych.

Objętość wyjściowa produktu

Planowana wielkość produkcji jest obliczana na podstawie planu sprzedaży i planu zakupów.

Podstawą planu sprzedaży jest:

• umowy zawierane z odbiorcami produktów przedsiębiorstwa (klientami robót i usług);
• dane sprzedażowe za lata poprzednie;
• dane o zapotrzebowaniu rynku na produkty uzyskane od menadżerów.

Podstawa planu zakupów:

• umowy z dostawcami zasobów materiałowych i technicznych;
• obliczenie zapotrzebowania wartości materialne;
• dane o środkach trwałych znajdujących się w magazynach.

TO JEST WAŻNE

Ilość i asortyment produktów musi zaspokajać zapotrzebowanie rynku, nie wykraczając poza zasoby materiałowe dostępne w przedsiębiorstwie.

Ilość gotowych wyrobów planowana jest grupowo. Produkt należy do tej lub innej grupy według kryteriów klasyfikacji, które pozwalają odróżnić jeden produkt od drugiego (model, klasa dokładności, styl, numer artykułu, marka, klasa itp.).

Planując wielkość produkcji, priorytetowo traktuje się towary cieszące się dużym popytem wśród kupujących i konsumentów (dane udostępniane przez dział sprzedaży).

Możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa

Program produkcyjny określa zdolność produkcyjną i zestawia bilans zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Poniżej mocy produkcyjnych rozumieć maksymalną możliwą roczną produkcję wyrobów w nomenklaturze i asortymencie ustalonym planem, przy pełnym wykorzystaniu urządzeń i przestrzeni produkcyjnej.

Ogólny wzór obliczeniowy zdolności produkcyjne (M pr) na to wygląda:

M pr = P około × F fakt,

gdzie P około to produktywność sprzętu na jednostkę czasu, wyrażona w sztukach produktów;

Fakt F - rzeczywisty czas pracy sprzętu, godziny.

Główne pozycje bilansu mocy produkcyjnych:

• możliwości przedsiębiorstwa na początku okresu planowania;
• wysokość zwiększenia mocy produkcyjnych na skutek różnych czynników (zakup nowych środków trwałych, modernizacja, przebudowa, doposażenie techniczne itp.);
• wielkość zmniejszenia mocy produkcyjnych w wyniku zbycia, przekazania i sprzedaży środków trwałych aktywa produkcyjne, zmiany w nomenklaturze i asortymencie produktów, zmiany w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa;
• wielkość mocy wyjściowej, czyli moc na koniec planowanego okresu;
• średnia roczna wydajność przedsiębiorstwa;
• stopień wykorzystania średniorocznych mocy produkcyjnych.

Moc wejściowa ustalana na początku roku w oparciu o dostępny sprzęt.

moc wyjściowa na koniec okresu planistycznego oblicza się z uwzględnieniem zbycia środków trwałych i wprowadzenia nowego sprzętu (lub modernizacji, przebudowy istniejącego sprzętu).

Średnia roczna wydajność przedsiębiorstwa (Śr/g) oblicza się według wzoru:

M av/g = M ng + (M inv × N 1 / 12) - (M wybierz × N 2 / 12),

gdzie Mng jest mocą wejściową;

Mvv – moc wprowadzona w ciągu roku;

M out – moc wycofana w ciągu roku;

N 1 – liczbę pełnych miesięcy pracy nowo wprowadzonych mocy od momentu uruchomienia do końca okresu;

N 2 - liczba pełnych miesięcy nieobecności odchodzących na emeryturę od momentu zbycia do końca okresu.

Średnioroczny stopień wykorzystania mocy produkcyjnych w okresie sprawozdawczym ( K. i) oblicza się jako stosunek rzeczywistej wielkości produkcji do średniorocznych zdolności przedsiębiorstwa w tym okresie:

K i = V fakt / M śr/g,

Gdzie V fakt - rzeczywista objętość wyjściowa, jednostki.

DLA TWOJEJ INFORMACJI

Jeżeli rzeczywista wielkość produkcji jest większa od średniorocznych zdolności produkcyjnych, oznacza to, że program produkcyjny przedsiębiorstwa jest wyposażony w zdolności produkcyjne.

Podajmy przykład obliczenia średniorocznych mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa i współczynnika faktycznego wykorzystania mocy produkcyjnych do sporządzenia planu produkcji.

W wiodącym warsztacie produkcyjnym zakładu zainstalowanych jest 10 maszyn. Maksymalna wydajność każdej maszyny wynosi 15 produktów na godzinę. Planowana jest produkcja 290 000 produktów rocznie.

Proces produkcyjny ma charakter ciągły, zakład pracuje na jedną zmianę. Liczba dni pracy w roku wynosi 255, średni czas trwania jednej zmiany wynosi 7,9 godziny.

Aby obliczyć zdolność produkcyjną zakładu, musisz określić fundusz czasu pracy urządzenia W roku. W tym celu korzystamy ze wzoru:

F r = RD g × T cm × K cm,

gdzie F r jest czasem pracy urządzenia, h;

RD g – liczba dni roboczych w roku;

T cm - średni czas trwania jednej zmiany, biorąc pod uwagę tryb funkcjonowania przedsiębiorstwa i skrócenie dnia pracy w dni przedświąteczne, h;

K cm - liczba zmian.

Reżimowy fundusz czasu pracy 1 maszyna za rok:

F r = 255 dni. × 7,9 godz. × 1 zmiana = 2014,5 godz.

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa zależy od wydajności wiodącego warsztatu. Wiodąca moc warsztatu i będzie:

2014,5 godzin × 10 maszyn × 15 jednostek/godzinę = 302 174 jednostek.

Współczynnik rzeczywistego wykorzystania mocy produkcyjnych:

290 000 sztuk / 302 174 jednostki = 0,95 .

Współczynnik pokazuje, że maszyny pracują z niemal pełną mocą produkcyjną. Przedsiębiorstwo posiada wystarczające moce produkcyjne, aby wyprodukować planowaną wielkość wyrobów.

Intensywność obciążenia jednostkowego

Przy opracowywaniu programu produkcyjnego ważne jest obliczenie intensywność pracy i porównać go z dostępnymi zasobami.

Dane dotyczące pracochłonności produktu (liczba standardowych godzin spędzonych na wytworzeniu jednostki produktu) są zwykle dostarczane przez dział planowania gospodarczego. Przedsiębiorstwo może samodzielnie się rozwijać standardy intensywności pracy według rodzajów wytwarzanych produktów, po przeprowadzeniu pomiarów kontrolnych czasu wykonania niektórych operacji produkcyjnych. Czas potrzebny na wytworzenie produktu obliczany jest na podstawie dokumentacji projektowej i technologicznej przedsiębiorstwa.

Pracochłonność produktu to koszt czasu pracy potrzebny na wytworzenie jednostki produktu w naturze według asortymentu produktów i usług. Pracochłonność produkcji na jednostkę produkcji(T) oblicza się ze wzoru:

T = PB / K p,

gdzie РВ - czas pracy, wydane na wytworzenie danej ilości produktu, h;

K n - ilość produktów wytworzonych w danym okresie, w jednostkach naturalnych.

W zakładzie wytwarza się kilka rodzajów wyrobów: wyroby A, B i C. W produkcję wyrobów zaangażowane są dwa warsztaty produkcyjne: warsztat nr 1 i warsztat nr 2.

Aby sporządzić program produkcyjny, zakład musi określić pracochłonność każdego rodzaju produktu, maksymalne obciążenie aktywów produkcyjnych, a także produkty, na których wytwarzaniu ten program będzie się skupiał.

Obliczmy maksymalny możliwy czas pracy dla każdego warsztatu.

Reprezentuje maksymalna ilość czas, który można przepracować zgodnie z prawo pracy. Wielkość tego funduszu jest równa kalendarzowemu funduszowi czasu pracy, z wyłączeniem liczby osobodni urlopów rocznych oraz osobodni dni świątecznych i weekendowych.

Warsztat nr 1

W warsztacie zatrudnionych jest 10 osób.

Na podstawie tej liczby pracowników kalendarzowy fundusz godzin pracy będzie wynosił:

10 osób × 365 dni = 3650 osobodni

Ilość dni wolne od pracy rocznie: 280 — coroczne wakacje, 180 - wakacje.

Następnie maksymalny możliwy fundusz czasu pracy dla warsztatu nr 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 osobodni, lub 25 520 osób.-H.

Warsztat nr 2

W warsztacie zatrudnionych jest 8 osób.

Godziny pracy kalendarza:

8 osób × 365 dni = 2920 osobodni

Liczba dni wolnych od pracy w roku: 224 - coroczne urlopy, 144 - święta.

Maksymalny możliwy czas pracy warsztatu nr 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 osobodni, lub 20 416 osobogodzin.

Obliczmy intensywność pracy warsztatów. W tym celu obliczymy pracochłonność wytworzenia zaplanowanej liczby produktów i porównamy ją z maksymalnym możliwym czasem pracy. Dane przedstawiono w tabeli. 2.

Tabela 2. Obliczanie obciążenia warsztaty produkcyjne
Indeks		Produkt				Maksymalne możliwe godziny pracy	Procent wykorzystania warsztatu
Ilość wyprodukowanych wyrobów, szt.
Czas poświęcony na wyprodukowanie danej ilości produktu, godz
	dla jednego produktu
	dla całego zagadnienia
	dla jednego produktu
	dla całego zagadnienia

Na podstawie danych w tabeli. 2 możesz wykonać następujące czynności wnioski:

• Produkt B jest najbardziej pracochłonny;
• warsztat nr 1 jest obciążony w 96%, warsztat nr 2 jest obciążony w 87,8%, czyli zasoby warsztatu nr 2 nie są w pełni wykorzystane.

Możliwość wydania produktu ocenia się za pomocą stosunku pracochłonności i zysku krańcowego. Produkty o najniższym zysku krańcowym na standardową godzinę są zwykle wyłączane z programu produkcyjnego.

Odpis kosztów pośrednich i utworzenie kosztów produktu następuje przy zastosowaniu metody rachunku kosztów bezpośrednich, to znaczy w kosztach produktu uwzględniane są wyłącznie koszty bezpośrednie. Wydatki pośrednie są odpisywane co miesiąc wyniki finansowe. Koszty bezpośrednie obejmują koszty materiałów i płace pracowników produkcyjnych. W związku z tym sporządzimy kosztorys bezpośrednich (zmiennych) kosztów produkcji. Zdefiniujmy marginalny zysk dla produktów A, B i C. Dane przedstawiono w tabeli. 3.

Tabela 3. Obliczanie zysku krańcowego
Indeks	Produkt A	Produkt B	Produkt C
Wielkość produkcji, szt.
Cena sprzedaży jednego produktu, rub.
Pracochłonność jednego produktu, godziny standardowe
Koszty bezpośrednie na produkt ( płaca), pocierać.
Koszty bezpośrednie jednego produktu (surowce i materiały), rub.
Koszt jednego produktu, rub.
Marginalny zysk jeden produkt, pocierać.
Krańcowy zysk na godzinę standardową, rub./godzinę standardową

Produkt B ma najniższą marżę zysku, dlatego plan produkcji skupi się na produktach o wyższych marżach zysku (A i C).

PLAN ZAPOTRZEBOWANIA ZASOBÓW I PODSTAWOWE STRATEGIE PLANU PRODUKCJI

Zwykle dołączany do programu produkcyjnego plan zapotrzebowania na zasoby— plan produkcji i zakupu surowców i materiałów wykorzystywanych przy wytwarzaniu wyrobów lub wykonywaniu prac przewidzianych w harmonogramie produkcji.

Plan zapotrzebowania na zasoby pokazuje, kiedy surowce, materiały i komponenty będą potrzebne do wytworzenia każdego produktu końcowego.

Planowanie produkcji ma następujące cechy:

• stosuje się horyzont planowania wynoszący 12 miesięcy z okresowymi korektami (na przykład miesięcznymi lub kwartalnymi);
• księgowość prowadzona jest zbiorczo według grup, nieistotne szczegóły (kolory, style itp.) nie są brane pod uwagę;
• popyt obejmuje jeden lub więcej rodzajów towarów lub grupy produktów;
• w okresie przewidzianym horyzontem planistycznym warsztaty i wyposażenie nie ulegają zmianie;
• wykorzystywane podczas opracowywania planu produkcji podstawowe podstawowe strategie:

Strategia pościgu;

Jednolita produkcja.

DLA TWOJEJ INFORMACJI

Firmy wytwarzające jeden rodzaj produktu lub szereg podobnych produktów mogą mierzyć produkcję jako liczbę wyprodukowanych jednostek.

Przedsiębiorstwa wytwarzające kilka różnych rodzajów produktów prowadzą ewidencję jednorodnych grup towarów, które mają te same jednostki miary. Takie grupy produktów ustalane są na podstawie podobieństwa procesów produkcyjnych.

Strategia pościgu

Przez strategię dążenia (zaspokojenia popytu) rozumie się wytwarzanie takiej ilości produktu, jaka jest potrzebna w danym czasie (wielkość produkcji zmienia się w zależności od poziomu popytu).

W niektórych przypadkach można zastosować tylko tę strategię. Na przykład restauracje, kawiarnie i stołówki przygotowują dania na podstawie zamówień od gości. W takich placówkach gastronomicznych nie można gromadzić produktów. Muszą być w stanie zaspokoić popyt, gdy ten się pojawi. Stosowana jest strategia pościgu farmy w okresie żniw oraz przedsiębiorstw, których popyt na produkty ma charakter sezonowy.

Firmy muszą maksymalizować swoją produktywność, gdy popyt jest szczytowy. Możliwe działania, które pozwolą osiągnąć ten cel:

• dodatkowo zatrudniać pracowników na podstawie umowy;
• wprowadzić pracę w godzinach nadliczbowych ze względu na potrzeby produkcyjne;
• zwiększyć liczbę zmian;
• jeśli nie ma wystarczających mocy produkcyjnych, przekaż część zamówień podwykonawcom lub wynajmij dodatkowy sprzęt.

NOTATKA

W okresie dekoniunktury w działalności gospodarczej dopuszczalne jest wprowadzenie skróconego dnia (tygodnia) pracy, zmniejszenie liczby zmian oraz zapewnienie pracownikom urlopu na własny koszt.

Strategia pościgu jest ważna korzyść: wielkość zapasów może być minimalna. Produkt jest wytwarzany wtedy, gdy jest na niego popyt i nie jest magazynowany. Oznacza to, że można uniknąć kosztów związanych z przechowywaniem zapasów.

Program produkcyjny strategii pościgu można zaprojektować w następujący sposób:

1. Określ przewidywaną wielkość produkcji w okresie szczytowego zapotrzebowania (przeważnie jest to sezon).

2. Na podstawie prognozy obliczamy ilość produktów, które należy wyprodukować w okresie szczytowym.

3. Określ poziom zapasów produktów.

• planowany koszt wyrobów gotowych (pełny lub niekompletny);
• planowany koszt na jednostkę produkcji;
• dodatkowe koszty poniesione w celu wytworzenia produktów w okresach zapotrzebowania;
• zysk krańcowy na jednostkę produkcji.

Jednolita produkcja

Przy jednolitej produkcji stale wytwarzana jest wielkość produkcji równa średniemu zapotrzebowaniu. Przedsiębiorstwa obliczają całkowite zapotrzebowanie na planowany okres (na przykład rok) i średnio produkują wystarczającą ilość, aby zaspokoić to zapotrzebowanie. Czasami popyt jest mniejszy niż wyprodukowana ilość. W takim przypadku zapasy produktów kumulują się. Innym razem popyt przewyższa produkcję. Następnie wykorzystuje się zgromadzone zapasy produktów.

Zalety jednolite strategie produkcyjne:

• sprzęt pracuje na stałym poziomie, co pozwala uniknąć kosztów jego konserwacji;
• przedsiębiorstwo wykorzystuje moce produkcyjne w tym samym tempie i wytwarza w przybliżeniu tę samą ilość produktów w każdym miesiącu;
• przedsiębiorstwo nie musi utrzymywać nadmiernych zasobów produktywności, aby zaspokoić szczytowy popyt;
• nie ma potrzeby zatrudniania i szkolenia nowych pracowników oraz zwalniania ich w okresach recesji. Istnieje możliwość zatrudnienia na stałe.

Wady strategii: W okresach zmniejszonego popytu gromadzą się zapasy i produkty gotowe, których przechowywanie wiąże się z kosztami.

Ogólna procedura opracowania programu produkcyjnego dla jednolitej produkcji:

1. Określa się całkowite prognozowane zapotrzebowanie na okres horyzontu planowania (zwykle rok).

2. Określa się prognozowane salda produktów gotowych na początek okresu planowania oraz salda produktów na koniec okresu.

3. Obliczana jest całkowita ilość produktów, które należy wyprodukować. Wzór obliczeniowy:

Całkowita wielkość produkcji = Prognoza całkowita + Salda wyrobów gotowych na początku - Salda wyrobów gotowych na końcu.

4. Obliczana jest ilość produktów, które należy wyprodukować w każdym okresie. Aby to zrobić, całkowitą wielkość produkcji dzieli się przez liczbę okresów. Jeśli plan jest sporządzany według miesięcy, planowana roczna wielkość produkcji jest dzielona na 12 miesięcy.

5. Dystrybucja gotowych wyrobów (na podstawie umów dostaw) i wysyłka następuje zgodnie z terminami określonymi w harmonogramach dostaw.

Plan produkcji odzwierciedla planowane koszty wytworzenia wyrobów gotowych oraz koszt standardowy jednego produktu, określa zysk krańcowy jednego produktu oraz jego cenę sprzedaży.

Oto przykłady zastosowania przedstawionych powyżej strategii.

Zakład chemiczny posiada kilka linii do produkcji odczynników odladzających. Produkty te są poszukiwane zimą. Podczas opracowywania planu produkcji dla ten gatunek produktów, których używa roślina strategia pościgu.

Szczyt sprzedaży przypada na grudzień-luty. Okres ważności odczynników wynosi 3 lata. Oczekiwane stany odczynników w magazynie na początek roku planistycznego będą takie same 1 t.

Rozpoczęcie produkcji odczynnika planowane jest na listopad, a zakończenie na marzec. Saldo wyrobów gotowych na koniec marca jest minimalne.

Tworzenie programu produkcji według wielkości na listopad-marzec znajduje odzwierciedlenie w tabeli. 4.

Tabela 4. Program produkcji według wolumenu na listopad-marzec, tony
Indeks	Listopad	Grudzień	Styczeń	Luty	Marsz	Całkowity
Popyt w poprzednim okresie
Plan dostawy
Plan produkcji

W programie produkcyjnym plan dostaw ustalany jest na poziomie popytu. Stan wyrobów gotowych na początek każdego miesiąca jest równy stanowi wyrobów gotowych na koniec miesiąca poprzedniego.

Plan produkcji za każdy miesiąc oblicza się według wzoru:

Plan produkcji = Plan dostaw - Stan wyrobów gotowych na początek miesiąca + Stan wyrobów gotowych na koniec miesiąca.

Planowane salda wyrobów gotowych na koniec miesiąca nie powinny przekraczać 5 % od planowanej wielkości dostaw produktów do klientów.

W okresie zapotrzebowania przypadającym na grudzień-marzec zakład planuje produkcję 194,6 t odczynnika.

Po ustaleniu w programie wymaganej wydajności produkcyjnej w okresie szczytowym zakład sporządził planowany kosztorys produkcji na 1 tonę odczynnika (tab. 5).

Tabela 5. Kalkulacja planowanego kosztu produkcji 1 tony odczynnika
Indeks	Oznaczający
Wielkość produkcji, t
Koszty bezpośrednie (wynagrodzenia), rub.
Koszty bezpośrednie (surowce i materiały), rub.
Całkowite koszty bezpośrednie, rub.
Koszty ogólne miesięcznie, rub.
Koszty opakowania, rub.
Całkowite koszty, rub.
Marginalny zysk, rub.
Cena sprzedaży, rub.

Na podstawie programu produkcji i kalkulacji kosztu 1 tony odczynnika sporządzany jest plan produkcji. Dane znajdują odzwierciedlenie w tabeli. 6.

Tabela 6. Plan produkcji
Indeks	Listopad	Grudzień	Styczeń	Luty	Marsz	Całkowity
Planowana wielkość produkcji w bieżącym okresie, t
Koszty całkowite na 1 tonę, rub.
Planowane koszty dla całej wielkości produkcji, rub.

Planowana wielkość produkcji wynosi 194,6 ton, łączna kwota wydatków to 1 977 136 rubli.

Plan sprzedaży - 195 ton, kwota sprzedaży - 2 566 200 rubli. (RUB 13160 × 195 t).

Zysk firma: 2 566 200 RUB - 1 977 136 rubli. = 589 064 RUB.

Oprócz preparatów odladzających zakład chemiczny specjalizuje się w produkcji m.in domowe środki chemiczne. Produkcja jest jednolita, produkty wypuszczane są przez cały rok. Przedsiębiorstwo tworzy program produkcji i plan produkcji na dany rok.

Rozważmy roczny program produkcji i roczny plan produkcji fabryki proszku do prania.

Roczny plan produkcji wyrobów gotowych przyjmuje się na poziomie zapotrzebowania na rok poprzedni. Zapotrzebowanie na proszek do prania za ubiegły rok, jak podaje dział sprzedaży, wyniosło 82 650 kg. Ta objętość równomiernie rozłożone na miesiące. W każdym miesiącu będzie to:

82 650 kg / 12 miesięcy = 6887 kilogramów.

Plan dostaw tworzona jest w oparciu o istniejące zamówienia i zawarte umowy na dostawy, z uwzględnieniem zmieniającego się zapotrzebowania rynku.

Przykładowy program produkcyjny proszku do prania na dany rok przedstawiono w tabeli. 7.

Tabela 7. Program produkcyjny do produkcji proszku do prania rocznie, kg

Indeks

Styczeń

Luty

Marsz

Kwiecień

Czerwiec

Lipiec

Sierpień

Wrzesień

Październik

Listopad

Grudzień

Plan produkcji

Stan wyrobów gotowych na początek okresu

Stan wyrobów gotowych na koniec okresu

Plan dostawy

Przewidywany stan proszku w magazynie na początek roku planistycznego wyniesie 200 kg.

Stan wyrobów gotowych na magazynie na koniec każdego miesiąca wyznaczane są ze wzoru:

Stan wyrobów gotowych w magazynie na koniec miesiąca = Planowana wielkość produkcji + Stan na początek miesiąca - Wielkość dostaw.

Pozostałości po gotowych produktach:

Pod koniec stycznia:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Pod koniec lutego:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Obliczenia przeprowadza się analogicznie dla każdego miesiąca.

Plan produkcji będzie odzwierciedlał następujące dane:

1. Planowany koszt standardowy 1 kg proszku - 80 rubli.
2. Cena wydatków magazynowych wynosi 5 rubli. za 1 kg.
3. Planowane koszty produkcji:

. na miesiąc:

6887 kg × 80 rub. = 550 960 rubli;

. W roku:

82644 kg × 80 rub. = 6 611 520 rubli.

1. Koszty przechowywania wyrobów gotowych - 19 860 rubli.

Przy obliczaniu kosztów magazynowania uwzględnia się stany wyrobów gotowych na koniec każdego miesiąca (Tabela 8).

Tabela 8. Kalkulacja kosztów magazynowania

Indeks

Styczeń

Luty

Marsz

Kwiecień

Czerwiec

Lipiec

Sierpień

Wrzesień

Październik

Listopad

Grudzień

Stan wyrobów gotowych na koniec okresu, kg

Cena kosztu magazynu, rub./kg

Kwota wydatków magazynowych, rub.

1. Nie ma gotowych planów produkcyjnych. Potrzebne Złożone podejście do opracowania optymalnego planu produkcji, uwzględniającego działalność gospodarczą i technologię produkcji.
2. Plan produkcji powinien odzwierciedlać zmiany zarówno czynników zewnętrznych (wahania popytu rynkowego, inflacja), jak i wewnętrznych (wzrost lub zmniejszenie mocy produkcyjnych, zasobów pracy itp.).