Analiza bezpośredniego otoczenia przykładu organizacji. Analiza bezpośredniego otoczenia organizacji. Wycinki środowiska wewnętrznego

Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów otoczenie zewnętrzne z którymi organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i zapobieganiu zagrożeniom dla swojego dalszego istnienia.

Kupujący

Analiza nabywców jako elementów najbliższego otoczenia organizacji ma przede wszystkim na celu stworzenie profilu tych, którzy kupują produkt sprzedawany przez organizację. Badanie klientów pozwala organizacji lepiej zrozumieć, który produkt będzie przez nich najbardziej akceptowany, jakiej wielkości sprzedaży może się spodziewać organizacja, w jakim stopniu klienci są przywiązani do produktu tej konkretnej organizacji, jak bardzo można poszerzyć krąg potencjalnych nabywców, co czeka produkt w przyszłości i wiele więcej.

Profil kupującego można utworzyć, korzystając z następujących cech:

Położenie geograficzne;

Charakterystyka demograficzna (wiek, wykształcenie, dziedzina działalności itp.);

Cechy społeczne i psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, gusta, nawyki itp.);

Postawa kupującego wobec produktu (dlaczego kupuje ten produkt, czy sam jest użytkownikiem produktu, jak ocenia produkt itp.).

Badając kupującego, firma sama rozumie także, jak silna jest jego pozycja w stosunku do niej w procesie negocjacyjnym. Jeśli np. kupujący ma ograniczoną możliwość wyboru sprzedawcy potrzebnego mu produktu, to jego siła przetargowa jest znacznie niższa. Jeżeli wręcz przeciwnie, sprzedawca powinien dążyć do zastąpienia tego kupującego innym, który miałby mniejszą swobodę w wyborze sprzedawcy. Siła przetargowa kupującego zależy także np. od tego, jak ważna jest dla niego jakość kupowanego produktu.

Decyduje o tym wiele czynników siła handlowa kupujący, który należy otworzyć i przestudiować podczas procesu analizy. Czynniki te obejmują:

Stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedającego do stopnia zależności sprzedającego od kupującego;

Wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;

Poziom świadomości kupujących;

Dostępność produktów zastępczych;

Koszt dla kupującego przejścia na innego sprzedawcę;

Wrażliwość kupującego na cenę, zależna od całkowitego kosztu dokonanych przez niego zakupów, jego orientacji na konkretną markę, od obecności określonych wymagań co do jakości produktu, od wysokości jego dochodów.

Mierząc wskaźnik, należy zwrócić uwagę na to, kto płaci, kto kupuje, a kto konsumuje, gdyż niekoniecznie wszystkie trzy funkcje pełni ta sama osoba.

Dostawcy

Analiza dostawców ma na celu identyfikację tych aspektów w działalności podmiotów, które zaopatrują organizację w różne surowce, półprodukty, energię i zasoby informacji, finanse itp., od których zależy efektywność organizacji, koszt i jakość produktu wytwarzanego przez organizację.

Dostawcy materiałów i komponentów, jeśli mają dużą siłę konkurencyjną, mogą bardzo uzależnić organizację od siebie. Dlatego też przy wyborze dostawców ważne jest dogłębne i wszechstronne zbadanie ich działalności oraz potencjału, aby móc budować z nimi relacje, które zapewnią organizacji maksymalną siłę w interakcji z dostawcami. Siła konkurencyjna dostawcy zależy od następujących czynników:

Poziom specjalizacji dostawców;

Wielkość kosztów, jakie poniesie dostawca w związku z przejściem na innego klienta;

Stopień specjalizacji kupującego w akwizycji pewne zasoby;

Koncentracja dostawcy na pracy z konkretnymi klientami;

Znaczenie dla dostawcy wielkości sprzedaży.

Badając dostawców materiałów i komponentów, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na następujące cechy ich działalności:

Koszt dostarczonego towaru;

Gwarancja jakości dostarczonego towaru;

Harmonogram dostaw towarów;

Terminowość i obowiązkowe dotrzymywanie warunków dostawy towaru.

Zawodnicy

Badanie konkurentów, tj. ci, z którymi organizacja musi walczyć o nabywcę i o zasoby, które stara się pozyskać z otoczenia zewnętrznego, aby zapewnić sobie istnienie, zajmują szczególne i bardzo ważne miejsce w społeczeństwie. zarządzanie strategiczne. Badanie takie ma na celu identyfikację mocnych i słabych stron konkurentów i na tej podstawie zbudowanie Twojej strategii konkurencyjnej.

Otoczenie konkurencyjne tworzą nie tylko konkurenci wewnątrzbranżowi, wytwarzający podobne produkty i sprzedający je na tym samym rynku. Podmiotami otoczenia konkurencyjnego są te firmy, które mogą wejść na rynek, a także te, które wytwarzają produkt substytucyjny. Oprócz nich na otoczenie konkurencyjne organizacji istotny wpływ mają nabywcy jej produktu oraz dostawcy, którzy dysponując siłą przetargową mogą znacząco osłabić pozycję organizacji.

Wiele firm nie zwraca wystarczającej uwagi na możliwe zagrożenia ze strony nowych podmiotów na ich rynku i dlatego przegrywa konkurs właśnie do nich. Bardzo ważne jest, aby o tym pamiętać i wcześniej stworzyć bariery przed wjazdem potencjalnych cudzoziemców. Barierami takimi mogą być głęboka specjalizacja w wytwarzaniu produktu, niskie koszty wynikające z efektu skali w produkcji, kontrola nad kanałami dystrybucji, wykorzystanie lokalnych cech dających przewagę konkurencyjną itp. Jednak bardzo ważne jest, aby mieć świadomość, jakie bariery mogą zatrzymać lub uniemożliwić potencjalnemu nowicjuszowi wejście na rynek i dokładnie stawiać te bariery.

Producenci produktów substytucyjnych mają bardzo dużą siłę konkurencyjną. Osobliwością transformacji rynku w przypadku pojawienia się produktu zastępczego jest to, że jeśli zabiła ona rynek starego produktu, to zwykle nie można go przywrócić. Dlatego, aby móc odpowiednio sprostać wyzwaniu stojącemu przed firmami wytwarzającymi produkt zamienny, organizacja musi posiadać wystarczający potencjał, aby przejść do tworzenia nowego typu produktu.

Rynek pracy

Analiza rynku pracy ma na celu jego identyfikację potencjalne możliwości w zapewnieniu organizacji personelu niezbędnego do rozwiązania jej problemów. Organizacja musi badać rynek pracy zarówno pod kątem dostępności na tym rynku personelu o niezbędnej specjalności i kwalifikacjach, wymaganego poziomu wykształcenia, wymaganego wieku, płci itp., jak i z punktu widzenia koszt pracy. Ważnym obszarem badania rynku pracy jest analiza polityki związków zawodowych, które wpływają na ten rynek, ponieważ w niektórych przypadkach mogą poważnie ograniczyć dostęp do niezbędnej dla organizacji siły roboczej.

Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów otoczenia zewnętrznego, z którymi organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i zapobieganiu zagrożeniom dla swojego dalszego istnienia.

Kupujący

Profil kupującego można utworzyć, korzystając z następujących cech:

położenie geograficzne;

cechy demograficzne (wiek, wykształcenie, kierunek działalności itp.);

cechy społeczno-psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, gusta, nawyki itp.);

postawa kupującego wobec produktu (dlaczego kupuje ten produkt, czy sam jest użytkownikiem produktu, jak ocenia produkt itp.).

Istnieje wiele czynników określających siłę handlową kupującego, które należy ujawnić i zbadać w procesie analizy. Czynniki te obejmują:

stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedającego do stopnia zależności sprzedającego od kupującego;

wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;

poziom świadomości nabywców;

dostępność produktów zastępczych;

koszt dla kupującego przejścia na innego sprzedawcę;

wrażliwość kupującego na cenę, w zależności od całkowitego kosztu dokonanych przez niego zakupów, jego orientacji na konkretną markę, obecności pewnych wymagań co do jakości produktu, wysokości jego dochodów.

Mierząc wskaźnik, należy zwrócić uwagę na to, kto płaci, kto kupuje, a kto konsumuje, gdyż niekoniecznie wszystkie trzy funkcje pełni ta sama osoba.

Dostawcy

Analiza dostawców ma na celu identyfikację tych aspektów w działalności podmiotów, które zaopatrują organizację w różne surowce, półprodukty, zasoby energetyczne i informacyjne, finanse itp., od których zależy efektywność organizacji, koszt i jakość produktu wytwarzanego przez organizację zależy.

poziom specjalizacji dostawcy;

koszt dla dostawcy związany z przejściem na innego klienta;

stopień specjalizacji kupującego w pozyskiwaniu określonych zasobów;

koncentracja dostawcy na pracy z konkretnymi klientami;

znaczenie dla dostawcy wielkości sprzedaży.

Badając dostawców materiałów i komponentów, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na następujące cechy ich działalności: koszt dostarczonych towarów; gwarancja jakości dostarczonego towaru; harmonogram dostaw towarów; terminowość i zaangażowanie w dotrzymywanie terminów dostawy towaru.

Zawodnicy

Badanie konkurentów, tj. ci, z którymi organizacja musi walczyć o nabywcę i o zasoby, które stara się pozyskać z otoczenia zewnętrznego, aby zapewnić sobie istnienie, zajmują szczególne i bardzo ważne miejsce w zarządzaniu strategicznym. Badanie takie ma na celu identyfikację mocnych i słabych stron konkurentów i na tej podstawie zbudowanie Twojej strategii konkurencyjnej.

Wiele firm nie zwraca należytej uwagi na możliwe zagrożenie ze strony nowicjuszy na ich rynku i dlatego przegrywa z nimi w walce konkurencyjnej. Bardzo ważne jest, aby o tym pamiętać i wcześniej stworzyć bariery przed wjazdem potencjalnych cudzoziemców. Barierami takimi mogą być głęboka specjalizacja w wytwarzaniu produktu, niskie koszty wynikające z efektu skali w produkcji, kontrola nad kanałami dystrybucji, wykorzystanie lokalnych cech dających przewagę konkurencyjną itp. Ważne jest, aby dobrze wiedzieć, jakie bariery mogą zatrzymać lub uniemożliwić potencjalnemu nowicjuszowi wejście na rynek i dokładnie je postawić.

Rynek pracy

Analiza rynku pracy ma na celu identyfikację jego potencjału w zakresie zapewnienia organizacji personelu niezbędnego do rozwiązania jej problemów. Organizacja musi badać rynek pracy zarówno pod kątem dostępności na tym rynku personelu o niezbędnej specjalności i kwalifikacjach, wymaganego poziomu wykształcenia, wymaganego wieku, płci itp., jak i z punktu widzenia koszt pracy. Ważnym obszarem badania rynku pracy jest analiza polityki związków zawodowych, które wpływają na ten rynek, ponieważ w niektórych przypadkach mogą poważnie ograniczyć dostęp do niezbędnej dla organizacji siły roboczej.

21. Analiza najbliższego otoczenia firmy (klienci i dostawcy).

Kupujący

Profil kupującego można utworzyć, korzystając z następujących cech:

położenie geograficzne;

cechy demograficzne (wiek, wykształcenie, kierunek działalności itp.);

cechy społeczno-psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, gusta, nawyki itp.);

postawa kupującego wobec produktu (dlaczego kupuje ten produkt, czy sam jest użytkownikiem produktu, jak ocenia produkt itp.).

Istnieje wiele czynników określających siłę handlową kupującego, które należy ujawnić i zbadać w procesie analizy. Czynniki te obejmują:

stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedającego do stopnia zależności sprzedającego od kupującego;

wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;

poziom świadomości nabywców;

dostępność produktów zastępczych;

koszt dla kupującego przejścia na innego sprzedawcę;

Mierząc wskaźnik, należy zwrócić uwagę na to, kto płaci, kto kupuje, a kto konsumuje, gdyż niekoniecznie wszystkie trzy funkcje pełni ta sama osoba.

Dostawcy

poziom specjalizacji dostawcy;

koszt dla dostawcy związany z przejściem na innego klienta;

stopień specjalizacji kupującego w pozyskiwaniu określonych zasobów;

koncentracja dostawcy na pracy z konkretnymi klientami;

znaczenie dla dostawcy wielkości sprzedaży.

Badając dostawców materiałów i komponentów, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na następujące cechy ich działalności:

koszt dostarczonego towaru;

gwarancja jakości dostarczonego towaru;

harmonogram dostaw towarów;

Terminowość i obowiązkowe dotrzymywanie warunków dostawy towaru.

22. Przewagi konkurencyjne firmy. Poziomy konkurencyjności. Pięć głównych sił konkurencji według M. Portera.

Przewagi konkurencyjne firmom zapewnia się w procesie konkurencji tzw. pięć sił (kierunków) konkurencji, czyli z innymi sprzedawcami podobnych produktów, firmami - potencjalnych konkurentów, producentów substytutów, dostawców surowców, odbiorców jej produktów. Można je postrzegać jako podstawowe siły rynkowe.

Przewaga konkurencyjna to aktywa i inne mocne strony firmy, które dają jej przewagę nad konkurentami.
We współczesnej teorii zarządzania zwyczajowo wyróżnia się cztery poziomy lub etapy konkurencyjności. Każdy z nich ma swoje własne podejście do organizacji zarządzania i marketingu.

Na pierwszym poziomie konkurencyjności przedsiębiorstw menedżerowie przedsiębiorstw lub firm uważają czynnik zarządzania za wewnętrznie neutralny. Wierzą, że odkąd w ich firmach wprowadzono regularne zarządzanie, zarządzanie nie ma już wpływu na konkurencyjność. Menedżerowie ci widzą swoją rolę jedynie w wypuszczaniu produktów bez większego zamieszania, bez obawy o jakiekolwiek „niespodzianki” zarówno dla konkurencji, jak i konsumentów. Jednocześnie menedżerowie są tak pewni jakości swoich produktów lub skuteczności swoich usług marketingowych i sprzedażowych, że są gotowi „uszczęśliwić” konsumentów jedynie poprzez dostarczanie im reklamowanych towarów. Jakikolwiek dodatkowy wysiłek w produkcji czy zarządzaniu jest ich zdaniem niepotrzebny.

Przedsiębiorstwa drugiego poziomu konkurencyjności dążą do tego, aby ich systemy produkcji i zarządzania były „neutralne zewnętrznie”. Oznacza to, że takie przedsiębiorstwa muszą w pełni spełniać standardy wyznaczone przez ich głównych konkurentów na danym rynku (branży lub regionie). Próbują odtworzyć to, co robią wiodące firmy: starają się pożyczać jak najwięcej technik technicznych, technologii, metod organizacji produkcji od wiodących przedsiębiorstw w branży, kupują surowce, półprodukty i komponenty z tych samych źródeł, co ich Główni konkurenci.

Firmy takie kierują się tymi samymi zasadami i podejściem w zarządzaniu jakością produktów oraz monitorowaniu poziomu zapasów i zaległości produkcyjnych, a także ustanawiają ten sam typ relacji z pracownikami swojej produkcji.

Cechy wyróżniające przedsiębiorstwa znajdujące się na trzecim poziomie konkurencyjności przejawiają się w:

W firmach tych w centrum uwagi znajdują się potrzeby i wymagania konsumenta, wyznawana jest koncepcja marketingu zorientowanego na konsumenta, a kierownictwo zaczyna aktywnie promować rozwój systemy produkcyjne;
takie firmy naprawdę stają się zorientowane na marketing;
produkcja w firmach, które osiągnęły trzeci poziom konkurencyjności, jest niejako „wspierana od wewnątrz”. Wszystkie pozostałe działy organizacji skupiają się na jej rozwoju;

W w tym przypadku sukces będzie zależał od tego, jak efektywnie każda firma korzysta z tego samego sprzętu, od tego, jakie przewagi komparatywne ma nie tylko system produkcyjny przedsiębiorstwa, ale także jego system zarządzania.

Innymi słowy, sukces konkurencyjny zależy nie tyle od produkcji, ile od zarządzania, jej jakości i szeroko pojętej efektywności. Firmy trzeciego poziomu konkurencyjności wyznają koncepcję marketingu zintegrowanego, który koncentruje się na przewidywaniu potrzeb i wymagań konsumentów Pozostałe funkcje zarządzania i systemy produkcyjne są stale udoskonalane zgodnie z wymogami marketingu. Może to być organizacja bardziej ekonomicznego i szybciej zrestrukturyzowanego aparatu zarządzania oraz większa efektywność i elastyczność w podejmowaniu decyzji, oraz najlepsza motywacja pracownicy O efektywności systemów produkcyjnych decydują nie tyle czynniki wewnętrzne (menedżerskie, ale w większym stopniu różnorodność i zaawansowanie narzędzi marketingowych, optymalne planowanie produkcji czy Zintegrowane zarządzanie jakość, nastawiona na wysoce zindywidualizowane i wysoce mobilne potrzeby i wymagania konsumentów), a także zewnętrzne czynniki zarządcze (jakość organizacji i skuteczność systemu zarządzania).

Firmy, którym udało się osiągnąć czwarty poziom konkurencyjności, przez wiele lat wyprzedzają konkurencję. Nie tylko nie starają się kopiować doświadczeń innych firm z branży, ale chcą przekraczać najbardziej rygorystyczne istniejące standardy. Są gotowi rzucić wyzwanie każdemu konkurentowi na całym świecie w dowolnym aspekcie produkcji lub zarządzania. Wszelkie zmiany w zarządzaniu, organizacji produkcji czy strategii rozwoju przeprowadzane są tu z uwzględnieniem wyników badań rynkowych. Ponadto w proces ten zaangażowane są bezpośrednio wszystkie funkcje kierownicze badania marketingowe lub usystematyzowanie ich wyników. Coraz mniej pracy marketingowej koncentruje się w wyspecjalizowanych jednostkach. Te ostatnie podsumowują dane, integrują i koordynują wysiłki innych służb.

Przedsiębiorstwa takie nazywane są przedsiębiorstwami o światowej klasy produkcji, produkcją ery postindustrialnej.

Bibliografia przegląd najważniejszych wydarzeń pięć sił konkurencyjnych, które decydują o rentowności w branży:

Pięć sił konkurencji według M. Portera.

Warunki konkurencji na różnych rynkach nigdy nie są takie same

procesy konkurencji są podobne. Pokazał to profesor Michael

Porter z Harvard Business School: - Stan konkurencji w branży jest taki

wynikiem działania pięciu sił konkurencyjnych.

1. Rywalizacja pomiędzy konkurującymi sprzedawcami w branży.

2. Próby rynkowe podejmowane przez firmy z innych branż w celu pozyskania konsumentów

korzystając z ich produktów zastępczych.

3. Potencjalne pojawienie się nowych konkurentów.

4. Siła rynkowa i dźwignia wykorzystywana przez dostawców surowców.

5. Siła rynkowa i dźwignia wykorzystywana przez konsumentów

produkty.

23. Stanowiska firmy w konkurencyjne środowisko.

Analiza otoczenia konkurencyjnego i struktury sił konkurencyjnych, badanie konkurentów dostarczają bardzo ważnych i cennych informacji dla opracowania strategii konkurencji. Jednak na podstawie wyłącznie tych informacji firma nie będzie w stanie opracować strategii. Musi także jasno określić swoją pozycję w konkurencyjnym środowisku. Zagadnienie to szczegółowo omawiają F. Kotler i R. Turner w podręczniku zarządzania marketingowego. Istnieją cztery dość jasno określone pozycje, na których firmy mogą znaleźć się na polu konkurencyjnym:

pozycja lidera rynku;
pozycja rzucająca wyzwanie otoczeniu rynkowemu;
pozycja naśladowcy;
pozycja kogoś, kto zna swoje właściwe miejsce na rynku.

Będąc na różnych pozycjach konkurencyjnych, firmy wybierają zupełnie odmienne strategie konkurencyjne, nawet jeśli mają dokładnie takie same strategie rozwoju.

Powszechnie uważa się, że jest to oryginalny proces zarządzania strategicznego, ponieważ stanowi podstawę do zdefiniowania misji i celów firmy oraz opracowania strategii behawioralnych, które umożliwiają firmie realizację swojej misji i osiąganie swoich celów. Analiza otoczenia polega na badaniu jego trzech części: 1) makrootoczenia 2) otoczenia bezpośredniego 3) środowisko wewnętrzne.

Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów otoczenia zewnętrznego, z którymi organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, dzięki czemu może aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i zapobieganiu pojawieniu się zagrożeń dla swojego dalszego istnienia.

Oprócz metod badania zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron organizacji, metoda profilowania organizacji może być wykorzystana do analizy otoczenia. Ta metoda wygodny w użyciu do zestawiania profilu oddzielnie od makrootoczenia, otoczenia bezpośredniego i środowiska wewnętrznego. Stosując metodę profilowania środowiskowego można ocenić względne znaczenie poszczególnych czynników środowiskowych dla organizacji.

Otoczenie bezpośrednie (relacje zewnętrzne, podmioty rynkowe) klienci pośrednicy konkurenci wpływy zewnętrzne dostawcy publiczni analiza pozycji rynkowej, stosunku do marki i prestiżu organizacji analiza konkurencji i innych wpływów (desk research i obserwacje bezpośrednie)

Ten rodzaj zadłużenia jest jednym z kluczowych parametrów oceny jakości zarządzania klientem i jego otoczenia partnerskiego, czyli doboru partnerów biznesowych. Oczywiście, w dzisiejszych warunkach, należności w wierszach 221-226 można sklasyfikować jako należności odbiegające od normy, których obecność może charakteryzować kierownictwo klienta jako niekwalifikowane, albo jako jeden ze sposobów rozwiązania optymalizacji płatności podatkowych, albo jako wsparcie strategicznie ważnym partnerem biznesowym Klienta. Znaczący wolumen należności w liniach 225 i 235 Udzielone zaliczki również powinien zostać poddany analizie w oparciu o powyższe przesłanki, gdyż w dzisiejszej praktyce otrzymanie i zwrot środków z tych pozycji z reguły nie następuje nawet w przypadku naruszenie zobowiązań umownych (kwestie praktyki arbitrażowej nie są rozpatrywane w kontekście tej prezentacji). Występowanie zadłużenia w liniach 222 i 232 należności z Obligacji należy oceniać z punktu widzenia jakości zarządzania klientem w zakresie zarządzania krótkoterminowymi inwestycjami finansowymi, gdyż bony towarowe w większości nie są zabezpieczone finansowo, a wolumen emisji danego emitent obligacji dłużnych nie podlega regulacjom i nie można go kontrolować. Rachunki finansowe banków są znacznie łatwiejsze do wyceny, gdyż jest to obszar bezpośredniej działalności banku. Oceny rachunków finansowych innych banków można dokonać poprzez limity kredytowe konkretnego banku, którymi dysponuje każda instytucja kredytowa. Należności od spółek powiązanych - wiersze 223 i 233 - można uwzględnić przy ocenie potencjału biznesowego klienta, jeśli istnieją wiarygodne informacje o działalności spółek zależnych i stowarzyszonych. Inni dłużnicy - kod linii 226 i 236 - wymagają dekodowania tych artykułów przy ocenie jakości zarządzania i potencjału biznesowego przedsiębiorstwa klienta banku.

Analiza napotykanych problemów odbywa się zazwyczaj poprzez wykorzystanie tradycyjnych metod badawczych, ale także metodami nieformalnymi. Jak pokazuje praktyka, największą obawę budzą problemy, które bezpośrednio wpływają na otoczenie firmy.

Jako otoczenie odległe (pośrednie), makrootoczenie zewnętrzne nie zawsze bezpośrednio wpływa na potencjał organizacji. Częściej wpływ ten przekazywany jest poprzez mikrootoczenie zewnętrzne (otoczenie bezpośrednie), które bezpośrednio, bezpośrednio wpływa na potencjał organizacji. Dlatego trafniejsze byłoby wskazanie wpływu klimatu na potencjał organizacji jako przedmiotu analizy.

Analiza środowiskowa jest procesem początkowym w zarządzaniu strategicznym, gdyż tworzy podstawę

Część otoczenia zewnętrznego, z którą organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję, nazywana jest otoczeniem bezpośrednim. Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów otoczenia zewnętrznego, z którymi organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję. Sama organizacja może mieć znaczący wpływ na charakter i treść tej interakcji, tj. może aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i zapobieganiu powstaniu zagrożeń dla jego dalszego istnienia.

Analiza koncentruje się na: konsumentach, konkurentach i dostawcach.

W razie potrzeby badana jest organizacja handlu i działalność pośredników.

Przedmiotem analizy środowiskowej jest pozycja lub miejsce przedsiębiorstwa na rynku wśród konkurentów.

Celem analizy jest ocena stanu i rozwoju sytuacji rynkowej oraz ustalenie konkurencyjne pozycje firmy na tym.

Analizę przeprowadza się od ogółu do szczegółu – najpierw bada się ogólne warunki ekonomiczne branży, następnie je uszczegóławia i wraz ze wzrostem stopnia świadomości uszczegóławia. Jednocześnie przedmiotem badań stają się wszystkie elementy rynku branżowego i sytuacje na nim powstające.

KFU- są to cechy charakterystyczne dla tej branży i każdej z nich konkretna organizacja czynniki sukcesu. Z reguły różne organizacje należące do tej samej branży mają podobny zestaw CFU. Jednakże dla każdej organizacji zestaw KFU jest indywidualny, co objawia się różnicami pomiędzy konkurującymi organizacjami. CFU zasadniczo reprezentują mocne strony organizacji i przynoszą jej korzyści.

Większość CFI wpływa na mocne strony wewnętrznego środowiska organizacji, a ponieważ środowisko jest zmienne, CFI zmieniają się w czasie.

Najczęściej występuje pięć rodzajów CFU:

1. Zależne od technologii.

2. Związane z produkcją.

3. Związane ze sprzedażą produktów.

4. Związane z marketingiem.

5. Związane z umiejętnościami zawodowymi.

Typów CFU może być więcej. Kierownictwo organizacji musi być w stanie jasno zidentyfikować, sformułować i wyobrazić sobie, które ze zidentyfikowanych CFU jest w stanie wdrożyć lepiej niż konkurencja.

CFU zależne od technologii:

Jakość badań i rozwoju (szczególnie istotna w farmacji, medycynie, chemii, fizyce, przemyśle kosmicznym i innych gałęziach przemysłu wysokich technologii);

Szansa na innowacje proces produkcji;

Możliwość rozwoju nowych produktów;

Stopień opanowania istniejących technologii.

KFU związane z produkcją:

Niskie koszty produkcji (osiągnięcie korzyści skali itp.);

Jakość produktu (zmniejszenie liczby wad, zmniejszenie konieczności napraw);

Wysokie wykorzystanie mocy produkcyjnych (istotne w branżach kapitałochłonnych);

Korzystna lokalizacja przedsiębiorstwa, prowadząca do oszczędności w kosztach transportu;

Dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej;

Wysoka wydajność pracy (ważna dla branż pracochłonnych);

Możliwość produkcji duża ilość modele produktów o różnych właściwościach;

Możliwość realizacji nietypowych zamówień konsumenckich.

KFU związane ze sprzedażą produktów:

Szeroka sieć hurtownicy/sprzedawcy;

Szeroka obecność w sklepach sprzedaż detaliczna;

Dostępność punktów sprzedaży detalicznej będących własnością organizacji;

Niskie koszty sprzedaży;

Szybka dostawa.

KFU związane z marketingiem:

Wysokie kwalifikacje pracownicy działu sprzedaży;

System obsługi posprzedażowej dostępny dla klientów;

Rzetelna realizacja zamówień klientów (mała liczba reklamacji);

Różnorodność modeli/rodzajów produktów;

Sztuka sprzedaży;

Atrakcyjny design/opakowanie;

Gwarancje dla kupujących (istotne przy składaniu zamówienia drogą pocztową, sprzedaży nowych produktów itp.).

KFU związane z umiejętnościami zawodowymi:

Specjalny talent, poziom profesjonalizmu;

Know-how w zakresie kontroli jakości;

Stopień opanowania określonej technologii;

Kompetencje projektowe (szczególnie ważne w przemysł włókienniczy);

Możliwość szybkiego przeniesienia nowych produktów z etapu rozwoju do seryjnej produkcji przemysłowej.

KFU związane z możliwościami organizacyjnymi:

Poziom systemy informacyjne(szczególnie ważne w branży lotniczej, branży kart kredytowych, biznes hotelowy itp.);

Umiejętność szybkiego reagowania na zmieniającą się sytuację rynkową (ugruntowany proces decyzyjny, wprowadzenie produktu na rynek zajmuje niewiele czasu);

Efektywne zarządzanie.

Inne KFU:

Korzystny wizerunek wśród kupujących;

Ogólnie niskie koszty;

Korzystna lokalizacja (szczególnie istotna dla handlu detalicznego);

Przyjemny personel;

Dostęp do rynki finansowe(szczególnie ważne dla „młodych” firm);

Dostępność patentów.

Identyfikacja KFU pomaga określić mocne strony organizacji (otoczenie wewnętrzne) i w przeciwieństwie do KFU - słabe strony.

2. Pojęcie „akceptowalnego” ryzyka. Porównanie z koncepcją bezpieczeństwa „absolutnego”.

Ryzyko jest kombinacją częstotliwości (lub prawdopodobieństwa) i konsekwencji konkretnego niebezpiecznego zdarzenia.

Pojęcie „akceptowalnego” ryzyka stosuje zasadę „przewiduj i zapobiegaj”. Ta ogólnie przyjęta koncepcja przewiduje możliwość wystąpienia wypadku i odpowiednio środki zapobiegające jego wystąpieniu i rozwojowi.

4 główne zasady:

Zajęcia praktyczne nie może być uzasadnione, jeśli korzyść z działania jako całości nie przewyższa szkody, jaką powoduje.

Za optymalną opcję uważa się opcję zbilansowania kosztów tworzenia systemów bezpieczeństwa poprzez zmniejszenie poziomu ryzyka i korzyści uzyskiwanych z prowadzonej działalności gospodarczej.

Należy wziąć pod uwagę pełen zakres istniejących zagrożeń, a wszystkie informacje na temat decyzji dotyczących zarządzania ryzykiem muszą być dostępne dla ogółu społeczeństwa;

Zasada ograniczeń środowiskowych – zapewnienie bezpieczeństwa ludzi żyjących współcześnie realizowana jest poprzez wdrażanie rozwiązań, które nie zagrażają zdolności przyrody do zapewnienia bezpieczeństwa i potrzeb ludzi przyszłego pokolenia.

Koncepcja ta wykorzystuje koncepcję „ryzyka tła” – jest to prawdopodobieństwo, że dana osoba umrze w wyniku wypadku lub przestępstwa.

Porównanie z koncepcją bezpieczeństwa „absolutnego”. Nazywana także koncepcją „zero ryzyka”. Koncepcja przewidywała organizację zakładu produkcyjnego w taki sposób, aby całkowicie wykluczyć możliwość wystąpienia wypadku.

Wady koncepcji:

Jego fundamentalna nieosiągalność

Niezwykle wysokie koszty materiałowe do jego realizacji

Brak przygotowania do skutecznego działania w sytuacji awaryjnej.

Bilet 6

1. Mocne i słabe strony organizacji. Metody analizy środowiska. Zagrożenia i szanse w otoczeniu zewnętrznym. Analiza SWOT. Analiza pól macierzowych.