Formy organizacyjne w systemie zarządzania. Istnieje kilka rodzajów form organizacji systemu zarządzania. Praca specjalistów motywowana jest dwukrotnie w formie oficjalnego wynagrodzenia w dziale funkcjonalnym oraz w formie premii w dziale projektowym

Struktura pionowa

Organizacja działań to podział (alokacja) zasobów organizacji w celu osiągnięcia celów strategicznych. Podział zasobów wyraża się w podziale pracy pomiędzy poszczególnymi wydziałami i służbami, w ustaleniu oficjalnej linii władzy oraz w stworzeniu mechanizmu koordynacji różnych zadań.

Organizacja działań jest bardzo ważna, ponieważ wynika ze strategii. Strategia określa, co należy zrobić, a organizacja działań określa sposób wykonania zadania. Struktura organizacyjna jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie alokują zasoby.

Struktura organizacyjna to struktura, w ramach której organizacja określa sposób podziału zadań, przydzielania zasobów i realizowaną koordynację między działami.

Proces organizowania działań prowadzi do powstania struktur organizacyjnych, w ramach których rozdzielone są zadania i zasoby. Struktura organizacyjna determinuje takie aspekty zarządzania jak:

1) przydzielanie zadań służbowych pracownikom i wydziałom;

2) formalne relacje raportowania, w tym zakresy uprawnień, odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, liczbę poziomów hierarchii, zakres kontroli zarządczej;

3) rozwój systemów zapewniających efektywną koordynację pracy pracowników różnych działów.

Ustalenie formalnych zadań i formalnych relacji raportowania zapewnia system kontroli pionowej w organizacji. Charakterystyka pionu struktura organizacyjna odzwierciedla odpowiedni diagram, który wizualnie przedstawia strukturę organizacyjną.

Organizacje wykonują bardzo dużą liczbę zadań. Podstawową zasadą jest to, że pracę można wykonywać wydajniej, jeśli pracownikom zapewni się możliwość specjalizacji. Specjalizacja pracy, czasami nazywana podziałem pracy, to stopień, w jakim zadania organizacji są podzielone prace indywidualne. W warunkach głębokiej specjalizacji pracownikowi zostaje powierzone jedno zadanie. Zadanie to z reguły nie jest bardzo trudne, ale należy je wykonać przy stosunkowo niskich kosztach pracy i ekonomicznie.

Pomimo zauważalnych korzyści płynących ze specjalizacji, wiele firm stara się od niej odejść. W warunkach zbyt głębokiej specjalizacji pracownicy znajdują się w izolacji i wykonują monotonną, nudną pracę. Niektóre firmy wzbogacają pracę, uatrakcyjniając ją, czyniąc ją bardziej złożoną lub tworząc zespoły robocze, w których pracownicy mogą zmieniać stanowiska, zastępować się nawzajem i wykonywać różnorodne prace w zespołach.

Łańcuch dowodzenia to nieprzerwana linia władzy, która łączy wszystkich w organizacji i określa, kto komu podlega. Opiera się na dwóch zasadach.

Jedność dowodzenia oznacza, że każdy pracownik podlega tylko jednemu przełożonemu.

Zasada łańcucha skalarnego zakłada, że istnieje jasno określona linia uprawnień, która obejmuje wszystkich pracowników firmy. Należy dzielić władzę i odpowiedzialność za różne zadania. Wszyscy pracownicy mają obowiązek wiedzieć, kto komu podlega, a także wszystkie kolejne szczeble zarządzania aż do najwyższego.

Łańcuch dowodzenia odzwierciedla strukturę władzy w organizacji. Władza to formalne i uzasadnione (prawne) prawo menedżera do podejmowania decyzji, wydawania poleceń i alokacji zasobów w celu osiągnięcia rezultatów pożądanych przez organizację. Moc ma trzy charakterystyczne cechy:

Władza przysługuje stanowisku, a nie osobie;

Władza jest uznawana przez podwładnych;

Władza rozciąga się od góry do dołu, wzdłuż pionowej hierarchii.

Odpowiedzialność to druga strona władzy. Odpowiedzialność to obowiązek pracowników do wykonywania powierzonych zadań lub określonych czynności. Zazwyczaj menedżerom przyznaje się władzę i, co za tym idzie, odpowiedzialność. Kiedy menedżerowie mają dużą odpowiedzialność, ale niewielką władzę, wykonanie zadań jest możliwe, ale trudne. W tej sytuacji menedżerowie polegają na sztuce perswazji i szczęściu. Jeśli przywódcy otrzymają władzę, ale nie powierzają im odpowiedzialności, mogą zamienić się w tyranów. Użycie przez nich władzy może mieć najbardziej nieprzewidywalne konsekwencje.

Odpowiedzialność tworzy mechanizm równoważenia władzy i odpowiedzialności. Odpowiedzialność oznacza, że osoby posiadające władzę i odpowiedzialność raportują swoje wyniki osobom znajdującym się nad nimi w hierarchii dowodzenia. Podwładni muszą wiedzieć, że są odpowiedzialni za zadania oraz że powierzono im władzę i odpowiedzialność za ich wykonanie. Odpowiedzialność może być elementem struktury organizacyjnej.

Innym pojęciem związanym z władzą jest delegowanie. Delegowanie to proces polegający na przekazywaniu władzy i odpowiedzialności przez menedżerów na stanowiska w hierarchii służbowej znajdujące się na niższym niż ich poziom. Obecnie większość firm zachęca menedżerów do delegowania części swoich uprawnień podwładnym na najniższych szczeblach, aby zapewnić maksymalną elastyczność w obsłudze klientów i dostosowywaniu się do nowych warunków. środowisko.

Moc jest liniowa i pięcioosobowa. Wiele organizacji przywiązuje dużą wagę do różnic między władzą liniową a kadrową, odzwierciedlając to, czy menedżerowie pracują w jednostkach liniowych, czy centralnych (funkcjonalnych). Jednostki liniowe wykonywać zadania związane z głównym celem i misją firmy. W firmie zajmującej się tworzeniem oprogramowania jednostki liniowe tworzą i sprzedają programy komputerowe. Do głównego ogniwa organizacji należą zwykle oddziały i pracownicy bezpośrednio zaangażowani w wytwarzanie wyrobów lub świadczenie usług. Oddziały centrali obejmują specjalistów posiadających specjalne umiejętności niezbędne do wspierania działalności jednostek liniowych. Jednostki centrali doradzają jednostkom liniowym i kierownictwu. Działalność działów centrali zazwyczaj obejmuje badania, marketing, stosunki pracy, Badania, Księgowość i Zasoby Ludzkie.

Ponieważ jednostki takie stanowią swego rodzaju kwaterę główną dla kierownictwa organizacji i specjalizują się w pełnieniu indywidualnych, najczęściej kierowniczych funkcji, nazywane są one analogicznie do sztabów armii, czyli jednostek funkcjonalnych.

Władza liniowa oznacza, że osoby na stanowiskach kierowniczych mają formalną władzę do kierowania i kontrolowania pracy swoich bezpośrednich podwładnych. Siła personelu już liniowy. Zapewnia kadrze specjalistów prawo do udzielania porad, zaleceń i konsultacji w zakresie swoich kompetencji. Władza personelu to zasadniczo relacja komunikacyjna; specjalista ds. personelu może udzielić kierownikowi porady technicznej.

Formy organizacji

We współczesnej teorii zarządzania wyróżnia się dwie formy organizacji: model mechanistyczny i model organiczny. Są one zbudowane na zasadniczo różnych fundamentach i mają specyficzne cechy, które pozwalają zidentyfikować obszary ich racjonalnego wykorzystania i perspektywy dalszego rozwoju.

1. Model mechaniczny

Projekt organizacyjny, którego celem jest osiągnięcie wysoki poziom produkcja i efektywność oparta na powszechnym stosowaniu zasad i procedur, scentralizowanej władzy i wysokiej specjalizacji pracy.

W pierwszej połowie XX wieku. Pojawiło się wiele publikacji poświęconych kształtowaniu struktury organizacji jako jednego z zadań administracyjnych, w tym planowania i zarządzania. Autorzy starali się określić zasady, którymi powinni kierować się menedżerowie przy rozwiązywaniu swoich problemów. Fayol zaproponował szereg zasad, które okazały się przydatne w zarządzaniu dużą spółką węglową we Francji. Niektóre z tych zasad dotyczyły funkcji zarządczej; cztery z nich należą do modelu mechanistycznego.

Zasada specjalizacji. Fayol wierzył w specjalizację Najlepszym sposobem do użytku przez osoby indywidualne i grupy pracowników. W jego czasach nie określono granicy specjalizacji, czyli punktu optymalnego. Naukowe zarządzanie zaproponował szereg metod zwiększania specjalizacji pracy. Metody te, takie jak standardy pracy, kładą nacisk na techniczny, a nie behawioralny zakres pracy.

Zasada jednego kierunku. Zgodnie z tą zasadą prace należy grupować według specjalizacji: inżynierów należy grupować z inżynierami, sprzedawców ze sprzedawcami, księgowych z księgowymi. Podstawą wydziałową, która najbardziej odpowiada tej zasadzie, jest podstawa funkcjonalna.

Zasada władzy i odpowiedzialności. Według Fayola menedżer musi otrzymać znaczną władzę, aby mógł wykonywać powierzone mu obowiązki. Ponieważ obowiązki menedżerów wyższego szczebla są znacznie ważniejsze dla przyszłości organizacji niż obowiązki niższych menedżerów, stosowanie tej zasady nieuchronnie prowadzi do centralizacji władzy. Centralizacja władzy jest logicznym skutkiem nie tylko dlatego, że najwyższa administracja jest bardziej odpowiedzialna, ale także dlatego, że wykonuje na swoim szczeblu bardziej złożoną pracę, w którą zaangażowanych jest wielu pracowników, a rezultaty są odległe od działań.

Zasada łańcucha skalarnego. Naturalnym rezultatem realizacji trzech omawianych zasad jest uporządkowanie menedżerów według rangi w łańcuchu od władzy najwyższej do najniższego szczebla. Łańcuch skalarny jest wspólny dla wszystkich relacji pionowych w organizacji. Cała komunikacja z niższego poziomu musi przejść przez odpowiedni poziom w zespole. Komunikacja z warstwy górnej musi przejść przez warstwy podrzędne.

Prace Fayola weszły na stałe do literatury poświęconej temu zagadnieniu. Uczeni tacy jak Mooney i Reilly, Follett i Urwick zdefiniowali zasady, którymi należy się kierować przy planowaniu struktury i zarządzaniu organizacjami. Omówmy idee jednego z autorów, Maxa Webera, który wniósł istotny wkład do modelu mechanistycznego, opisując jego zastosowanie i wprowadzając termin „biurokracja”.

Termin „biurokracja” ma różne znaczenia, takie jak tradycyjne znaczenie pojęcia zarządzania. W profesjonalnym słownictwie biurokracja określana jest jako negatywne zjawiska w dużych organizacjach: biurokracja, opóźnienia proceduralne i zwykłe przeszkody w realizacji planów. Jednak u Webera biurokracja odnosi się do specyficznego sposobu organizowania działań zbiorowych. Zainteresowanie Webera biurokracją odzwierciedla jego zrozumienie sposobów rozwoju hierarchii kontroli, w których jedna grupa może skutecznie dominować nad innymi. Budowanie organizacji wiąże się z dominacją w tym sensie, że osoby sprawujące władzę mają prawo żądać uległości od innych. Poszukiwania form dominacji pojawiających się w społeczeństwie doprowadziły go do badania struktury biurokratycznej.

Według Webera struktura biurokratyczna „przewyższa każdą inną formę pod względem precyzji, stabilności, dyscypliny i niezawodności. Umożliwia to liderom organizacji przewidywanie z dużą dokładnością wyników działań kierownictwa i reakcji na te wyniki.” Biurokracja różni się od innych organizacji tym, że „tworzy maszyny za pomocą niemechanicznych środków produkcji”. Słowa te wyrażają znaczenie mechanistycznego modelu organizacji.

Aby osiągnąć maksymalne korzyści z biurokratycznego podejścia, Weber uważa, że organizacja musi posiadać następujące cechy:

1. Wszystkie zadania muszą być podzielone na prace specjalistyczne. Dzięki specjalizacji pracodawcy stają się ekspertami w swojej dziedzinie, a kierownictwo może pociągnąć ich do odpowiedzialności za skuteczne wykonywanie swoich obowiązków.

2. Każde zadanie realizowane jest według systemu abstrakcyjnych reguł zapewniających jednorodność i koordynację poszczególnych zadań. Praktyka ta pozwala menadżerowi wyeliminować niepewność w realizacji zadania wynikającą z różnic indywidualnych.

3. Każdy element i każda usługa organizacji jest zaprojektowana do wykonywania pracy pod kierownictwem tylko jednego menedżera. Menedżerowie utrzymują swoją władzę delegując zadania z najwyższego poziomu hierarchii. W strukturze dowodzenia istnieje nieprzerwany łańcuch.

4. Każdy pracownik organizacji łączy się z innymi pracownikami i klientami w sposób bezosobowy, formalny, zachowując dystans społeczny w stosunku do podwładnych i klientów. Celem tej praktyki jest zapewnienie, że cechy osobiste i sympatie nie wpływają na realizację celów organizacji.

5. Działalność w organizacji biurokratycznej opiera się na kwalifikacjach technicznych pracowników, co stanowi zabezpieczenie przed samowolnymi zwolnieniami. Podobnie awans opiera się na stażu pracy i osiągnięciach. Praca w organizacji jest postrzegana jako kariera trwająca całe życie i generująca wysoki stopień lojalności.

Te pięć cech biurokracji opisuje organizacje, które Fayol uważał za najbardziej skuteczne. Fayol i Weber opisali ten sam typ organizacji, której funkcje są bardzo skuteczne w osiąganiu celów organizacji w sposób „maszynowy”.

Model mechanistyczny obejmuje takie typy struktur organizacyjnych, jak struktury liniowe, liniowo-personelowe, funkcjonalne, dywizjonalne.

Model mechanistyczny zapewnia wysoki poziom wydajności dzięki następującym cechom konstrukcyjnym:

1. Wysoka złożoność, ponieważ nacisk położony jest na specjalizację pracy;

2. Wysoka centralizacja, gdyż kładzie się nacisk na władzę i odpowiedzialność;

3. Wysoki stopień sformalizowania, ponieważ funkcje są wyróżnione jako podstawa zarządzania.

Te cechy organizacyjne i praktyczne wyniki stanowią podstawę szeroko stosowanego modelu organizacyjnego. Być może jednak stosowany jest nie tylko model mechanistyczny.

2. Model organiczny

Organiczny model projektowania organizacji ma na celu osiągnięcie wysokiego poziomu zdolności adaptacyjnych i rozwoju przy ograniczonym stosowaniu zasad i procedur, decentralizacji władzy i stosunkowo niskim stopniu specjalizacji. Organiczny model projektowania organizacji różni się znacznie od modelu mechanistycznego, ponieważ ich cechy organizacyjne są wynikiem różnych kryteriów wydajności. Podczas gdy model mechanistyczny dąży do maksymalnej wydajności i produktywności, model organiczny dąży do maksymalnej satysfakcji, elastyczności i rozwoju.

Organizacja organiczna charakteryzuje się elastycznością i możliwością przystosowania się do otoczenia, gdyż wiąże się z większym wykorzystaniem potencjału ludzkiego. Menedżerowie są nagradzani za praktyczne osiągnięcia, co przyczynia się do rozwoju personelu i zwiększenia odpowiedzialności. Procesy podejmowania decyzji, kontroli i rozwoju celów są zdecentralizowane i wspólne na wszystkich poziomach organizacji. Komunikacja odbywa się we wszystkich kierunkach, a nie tylko od góry do dołu w hierarchii dowodzenia. Działania takie mają na celu doskonalenie istoty modelu organicznego: organizacja będzie skuteczna w takim stopniu, w jakim jej struktura

„zapewnia pracownikowi maksymalne możliwości we wszystkich interakcjach i we wszystkich relacjach z organizacją; każdy członek, biorąc pod uwagę swoje przeszłe doświadczenia, wartości, aspiracje i oczekiwania, uznaje takie podejście za wspierające i sprzyjające tworzeniu i utrzymywaniu poczucia osobistej godności i wartości”.

Model organizacji, który tworzy u jednostek poczucie osobistego znaczenia i odpowiedzialności oraz zapewnia satysfakcję, elastyczność i rozwój, charakteryzuje się następującymi cechami:

1. Jest to stosunkowo proste, ponieważ zmniejsza znaczenie specjalizacji i rozszerza zakres pracy;

2. Jest stosunkowo zdecentralizowany, ponieważ nie podkreśla autorytetu i zwiększa głębokość pracy;

3. Jest stosunkowo nieformalny, ponieważ kładzie nacisk na produkt i klienta jako podstawy zarządzania.

Wiodącym ideologiem stosowania modelu organicznego jest Rensis Likert. Badania na Uniwersytecie Michigan pozwoliły mu wykazać, że struktura organiczna znacznie różni się od organizacji mechanistycznej pod wieloma względami strukturalnymi. Najważniejsze różnice przedstawiono w Załączniku nr 1.

Należy zaznaczyć, że organiczny typ struktury zarządzania znajduje się dopiero w początkowej fazie swojego rozwoju i niewiele organizacji wykorzystuje go w „czystej” postaci. Jednak elementy tego podejścia do struktury zarządzania stały się dość powszechne, szczególnie w tych firmach, które starają się dostosować do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Model organiczny obejmuje takie typy struktur organizacyjnych, jak struktury macierzowe i projektowe.

Rodzaje struktur organizacyjnych.

Istnieją następujące struktury zarządzania organizacją:

1. Liniowy;

2. Wieloliniowy (funkcjonalny);

3. Personel liniowy.

Liniowa struktura zarządzania organizacją

Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Charakteryzuje się tym, że na czele każdego jednostka strukturalna istnieje jeden menadżer, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze. W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednym kanałem. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. To jest o na temat przydziału menedżerów obiekt po obiekcie, z których każdy wykonuje wszystkie rodzaje pracy, opracowuje i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem tym obiektem. Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla nad nim, powstaje swoista hierarchia menedżerów tej konkretnej organizacji jest uformowany.

W w tym przypadku Działa zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma przełożonego, a każdy przełożony ma kilku podwładnych. Struktura ta działa w małe organizacje na najniższym szczeblu kierownictwa (sekcja, brygada, wydział itp.). W strukturze liniowej system zarządzania organizacją jest uporządkowany według cech produkcyjnych, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne, asortyment produktów itp. Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna i formalnie zdefiniowana, ale jednocześnie mniej elastyczna. Każdy z menedżerów ma pełną władzę, ale stosunkowo niewielkie możliwości rozwiązywania problemów funkcjonalnych, które wymagają wąskiej, specjalistycznej wiedzy. Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady. Poważne wady struktury liniowej można w pewnym stopniu wyeliminować za pomocą struktury wieloliniowej.

Wieloliniowa (funkcjonalna) struktura organizacyjna zarządzania organizacją

Zarządzanie funkcjonalne jest realizowane przez określony zestaw jednostek wyspecjalizowanych w wykonywaniu określone typy praca wymagana do podejmowania decyzji w systemie sterowanie liniowe. Idea jest taka, że wykonywanie poszczególnych funkcji w konkretnych kwestiach przypisane jest specjalistom, czyli każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu poszczególne gatunki zajęcia. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców. Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za konkretny obszar. Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji. Podobnie jak struktura liniowa, struktura wieloliniowa ma swoje zalety i wady. Wady liniowych i wieloliniowych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez strukturę liniowo-personelową.

Liniowo-personelowa struktura organizacyjna zarządzania.

Przy takiej strukturze zarządzania pełną władzę przejmuje kierownik liniowy, który stoi na czele określonego zespołu. W opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich decyzji, programów, planów pomaga mu specjalny aparat składający się z jednostek funkcjonalnych (dyrekcje, wydziały, biura itp.). W tym przypadku struktury funkcjonalne oddziałów podlegają głównemu kierownikowi liniowemu. Swoje decyzje realizują albo za pośrednictwem dyrektora naczelnego, albo (w granicach swoich uprawnień) bezpośrednio przez odpowiednich kierowników służb wykonawczych. Zatem struktura liniowo-sztabowa obejmuje specjalne jednostki funkcjonalne (siedziby) podlegające kierownikom liniowym, którzy pomagają im w realizacji zadań organizacji.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

1. Biurokratyczne struktury zarządzania organizacją: zalety i wady

Większość współczesnych organizacji to różne wersje biurokratycznej (hierarchicznej) struktury zarządzania. Koncepcja biurokracji, pierwotnie sformułowana przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, uważana jest za jedną z najbardziej użytecznych idei ludzkości.

Istnieją następujące główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem:

1) liniowy;

2) personel liniowy;

3) funkcjonalny;

4) liniowo-funkcjonalny.

1) Liniowa struktura zarządzania

Główne cechy (zalety):

prostota połączeń (tylko liniowe)

taniość

zasada jedności dowodzenia

szybkość podejmowania decyzji i komunikacji

szybkość informacja zwrotna

jasne określenie odpowiedzialności i kompetencji

Wady:

niska jakość adopcji decyzje zarządcze ze względu na niemożność profesjonalizmu we wszystkich obszarach.

Jest najbardziej efektywny w przypadku małych, małych, rodzinnych przedsiębiorstw, ponieważ ma prostą konfigurację, przejrzyste połączenia i minimalną liczbę kadry zarządzającej. Jednocześnie wszystkie zadania związane z zarządzaniem muszą być rozwiązywane przez jednego menadżera najwyższego szczebla.

W dużych przedsiębiorstwach występują problemy z przeciążeniem menedżerów, niewystarczającym Z czas na decyzję cele strategiczne, niska kompetencja decyzji, rz O ile rąk O Nauczyciel nie może być ekspertem we wszystkich dziedzinach.

2) Struktura zarządzania personelem liniowym

Aby rozwiązać te problemy, w niektórych przypadkach uciekają się do tworzenia l struktura mroźno-laski.

Strukturę liniowo-sztabową tworzy się w oparciu o liniową strukturę zarządzania, do której dodawane są komórki kadrowe najwyższego i średniego szczebla zarządzania.

Centrala nie podejmuje decyzji, pełni jedynie rolę doradczą, opracowuje opcje i projekty decyzji. Tylko menedżer najwyższego szczebla wybiera i podejmuje decyzje. Eliminuje się tym samym problem niskich kompetencji decyzyjnych, jednakże skoro menedżer najwyższego szczebla nadal musi podejmować decyzje, to nadal pozostaje jego przeciążenie decyzjami operacyjnymi.

Nie jest regulowana liczba specjalistów w centrali, ani jej obecność na każdym szczeblu (wg konkretna sytuacja i organizacje). Poziomy personelu nie mają uprawnień do podejmowania decyzji zarządczych, to znaczy nie ponoszą odpowiedzialności.

3) Funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura zarządzania funkcjonalnego obejmuje zarówno jednostki zarządzania liniowego, jak i funkcjonalnego. Jednostki funkcjonalne zorganizowane są na średnim szczeblu zarządzania (organy realizujące wyspecjalizowane funkcje, którymi zarządzają menedżerowie niższego szczebla – junior managerowie).

Do jednostek funkcjonalnych zaliczają się działy: personalny, marketingu, finansowy, kontrolingu, logistyki. Każdy średni szczebel ma prawo kierować niższym szczeblem kierownictwa. W ten sposób menedżer liniowy najwyższego szczebla jest odciążony od tego ciężaru kierownictwo operacyjne, zajmując się kwestiami strategicznymi. Jednocześnie wzrasta poziom kompetencji decyzji, ponieważ podejmują je wysoko wykwalifikowani specjaliści jednostek funkcjonalnych (zalety).

Niedogodności funkcjonalna struktura Czy:

dualizm podporządkowania młodszych menedżerów (utrata jedności dowodzenia)

sprzeczne rozkazy

w warunkach przywództwa poprzez powiązania funkcjonalne traci się ogólny cel organizacji, ponieważ każdy funkcjonalny „naciąga na siebie koc”

wzajemne powiązania prowadzą do długiego procesu koordynacji i komunikowania decyzji zarządczych wykonawcom,

zmniejsza odpowiedzialność za realizację zamówień

złożony system monitorowania efektu końcowego

4) Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura liniowo-funkcjonalna jest superpozycją struktur liniowych i funkcjonalnych jedna na drugiej. Ma zarówno liniowe, jak i funkcjonalne gałęzie podporządkowania. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania, podobnie jak funkcjonalna, składa się z kierowników liniowych i jednostek funkcjonalnych, różnica polega na powiązaniach między nimi.

Menedżer liniowy najwyższego szczebla bezpośrednio zarządza menedżerami liniowymi niższego szczebla w kwestiach produkcyjnych. Jednostki funkcjonalne kontrolują główne wskaźniki wydajności: zysk, rentowność, wydajność pracy, fundusz wynagrodzenie, rytm, poziom techniczny produkcji.

Ogniwo funkcjonalne zarządza ogniwami liniowymi niższego szczebla w ramach swoich kompetencji (zarządzanie pośrednie), poprzez zarządzanie wykonawcami funkcjonalnymi niższego szczebla: ekonomistami, księgowymi, inżynierami.

W odróżnieniu od funkcjonalnej struktury zarządzania, nie ma zależności podporządkowania pomiędzy kierownikami funkcjonalnymi a kierownikami liniowymi drugiego stopnia. Decyzja podjęta przez poziom funkcjonalny jest przesyłana do kierownika liniowego wyższego szczebla w formie informacji zwrotnej i dopiero wtedy kierownik liniowy ustala kolejność realizacji zadań funkcjonalnych przez jednostki liniowe niższego poziomu. Pomiędzy ogniwami funkcjonalnymi a niższymi ogniwami liniowymi zachodzą powiązania w postaci przepływów informacji, które wyrażają się w okresowych raportach, żądaniach i odpowiedziach.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania zachowuje zalety struktury funkcjonalnej (specjalizacja działalności zarządczej) i godność struktury liniowej (jedność dowodzenia).

Za poważną wadę tej konstrukcji można uznać jej uciążliwość, sztywność oraz brak możliwości szybkiego i adekwatnego reagowania na nieprzewidziane i nagłe zmiany sytuacji. Zarówno gałęzie liniowe, jak i funkcjonalne mogą reagować na zmiany jedynie poprzez sekwencyjne przekazywanie informacji o nich z najniższego szczebla zarządzania do najwyższego i z tą samą sekwencyjną reakcją w całym łańcuchu zarządzania, co wiąże się z opóźnieniami czasowymi i zniekształceniem informacji. Ponieważ struktura jest zamknięta dla najwyższego menedżera, wraz ze wzrostem skali działania wzrasta jego przeciążenie informacyjne, co zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia błędnych decyzji. Brak połączeń poziomych w tej konstrukcji podczas rozwiązywania złożone problemy zarządzanie nie pozwala na podjęcie kompleksowych działań w celu ich wyeliminowania. Reorganizacja takiej struktury jest bardzo bolesna dla przedsiębiorstwa.

2. Wydział OSU: zorientowany na produkt, regionalny i konsumencki

zarządzanie rynkiem dywizjonalnym

Struktura dywizji (z Oddziału Angielskiego – wydział) została po raz pierwszy zastosowana w praktyce zarządzania Prezesa General Motors Corporation, Alfreda Sloana, na przełomie lat 20. i 30. XX wieku. Szczyt praktycznego wykorzystania takich konstrukcji przypadł na lata 60-79. Potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania wynikała z gwałtownego wzrostu wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacji ich działalności oraz komplikacji procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym. W rezultacie oddziały zamieniły się w unikalne „centra zysku” dla korporacji, aktywnie wykorzystujące zapewnioną swobodę w celu zwiększenia efektywności i rentowności biznesu. Jednocześnie dywizjonalne struktury zarządzania prowadzą do wzrostu hierarchii i wydłużenia pionu zarządzania, ponieważ wraz z ich rozwojem konieczne stało się utworzenie pośrednich poziomów zarządzania w celu koordynowania pracy działów i grup, a zatem stworzenia wtórnego układ funkcjonalny w samych pośrednich grupach kontrolnych. To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego i wzrostu stopnia bezwładności organizacji.

Ze struktury dywizji korzystają głównie duże korporacje, które w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw zaczęły tworzyć jednostki produkcyjne - dywizje, nadając im niezależność ekonomiczną i operacyjno-taktyczną. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli w sprawach rozwój strategiczny, badania i rozwój, inwestycje. Dlatego strukturę dywizji charakteryzuje połączenie scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Kluczowymi postaciami w tych strukturach nie są menedżerowie funkcjonalni, ale menedżerowie liniowi, którzy kierują działami produkcyjnymi i podlegają bezpośrednio prezesowi korporacji.

Struktury dywizji istnieją w trzech typach:

sklep spożywczy

zorientowany na konsumenta

regionalny (terytorialny)

Struktura dywizji produktowych różni się tym, że każdy dywizjon koncentruje się na produkcji niektóre produkty, nie są ze sobą powiązane technologicznie.

Celem utworzenia struktury zarządzania dywizją produktową jest zwrócenie na produkcję każdego rodzaju różnych produktów przedsiębiorstwa tyle uwagi, ile poświęca jej mała firma wytwarzająca jeden rodzaj produktu. W tym celu firma organizuje oddziały spożywcze. Uprawnienia zarządcze i sprzedażowe przechodzą na dyrektorów wykonawczych oddziałów. W każdym oddziale organizowane są drugorzędne usługi funkcjonalne, które są również podrzędne dyrektor wykonawczy oddziału, lecz są kontrolowane przez podstawowe służby spółki w kwestiach należących do ich kompetencji.

Taka struktura sprawdza się w firmach o dużej dywersyfikacji. Posiadanie własnej funkcjonalności w każdym dziale daje możliwość niezależnego rozwoju działów.

W tych warunkach firma może bezboleśnie zlikwidować niektóre oddziały lub utworzyć nowe dla siebie i, co ważniejsze, dla swoich oddziałów. Podobnie, bez uszczerbku dla innych, następuje reorganizacja w obrębie dywizji. Sam oddział może być zorganizowany jako biurokratyczna struktura zarządzania.

Konstrukcja ta sprawdza się w warunkach szybkich zmian produkcyjnych. Struktury dywizjonalne mają jednak także wadę: są drogie ze względu na powielanie funkcji zarządczych. Obecność funkcjonalności w centrali tłumaczy się ich zadaniami, które różnią się od zadań funkcjonalności w oddziałach: funkcjonalności centrali skupiają się na rozwiązywaniu globalnych problemów strategicznych firmy.

Tam, gdzie firma produkuje, tworzona jest zorientowana na konsumenta struktura zarządzania oddziałami produkty jednorodne, które należy zmodyfikować zgodnie z żądaniami kilku dużych grup konsumentów. Celem jest zaspokojenie potrzeb wszystkich konsumentów, tak jak zrobiłaby to firma adresowana tylko do jednej grupy konsumentów. Każdy z jej działów obsługuje odrębny rynek konsumencki.

Struktura zarządzania terytorialnego jest właściwa, gdy działalność przedsiębiorstwa obejmuje duże obszary geograficzne o różnorodnych cechach naturalnych, klimatycznych, społeczno-gospodarczych i narodowych.

Celem jego powstania jest uproszczenie połączeń pomiędzy producentami i konsumentami, ułatwienie rozwiązywania problemów lokalnego ustawodawstwa oraz uwzględnienie statusu celnego i społecznego. W takim przypadku w każdym mieście lub regionie organizowany jest oddział regionalny z własnymi drugorzędnymi strukturami funkcjonalnymi. Struktury takie są typowe dla firm działających w jednym kraju.

3. Międzynarodowe OSU. Warunki wejścia firmy na rynek międzynarodowy

Struktura zarządzania regionalno-oddziałowego jest właściwa, gdy działalność firmy obejmuje duże obszary geograficzne o różnych cechach naturalnych, klimatycznych, społeczno-gospodarczych i narodowych.

Celem jego powstania jest uproszczenie połączeń pomiędzy producentami i konsumentami. drzewa, aby ułatwić rozwiązywanie problemów lokalnego ustawodawstwa, aby uwzględnić zwyczaje i status społeczny. W takim przypadku w każdym mieście lub regionie organizowany jest oddział regionalny z własnymi drugorzędnymi strukturami funkcjonalnymi. Struktury takie są typowe dla firm działających w jednym kraju.

W rezultacie oddziały zamieniły się w unikalne „centra zysku” dla korporacji, aktywnie wykorzystujące zapewnioną swobodę w celu zwiększenia efektywności i rentowności biznesu. Jednocześnie dywizjonalne struktury zarządzania prowadzą do wzrostu hierarchii i wydłużenia pionu zarządzania, ponieważ wraz z ich rozwojem pojawiła się potrzeba utworzenia pośrednich poziomów zarządzania w celu koordynowania pracy działów i grup, a zatem tworzenia drugorzędny system funkcjonalny w samych pośrednich grupach kierowniczych. To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego i wzrostu stopnia bezwładności organizacji.

Globalny - struktura zarządzania produktem

Powstały w oparciu o struktury dywizjonalne organizacje międzynarodowe. Globalna struktura zarządzania produktami jest typowa dla firm wytwarzających wysoce zróżnicowane produkty przy użyciu różnych technologii (rys. 7.3.2.). Globalno-regionalna struktura zarządzania jest odpowiednia dla firm wytwarzających jednorodne produkty, ale w różnych regionach, które znacznie różnią się od siebie warunkami naturalnymi, demograficznymi i społeczno-ekonomicznymi (ryc. 7.3.3.).

Adaptacyjne struktury zarządzania.

W adaptacyjnej strukturze zarządzania, w przeciwieństwie do dywizjonalnej, więzi podporządkowania zastępuje się horyzontalnymi więzami koordynującymi. Najpopularniejsze struktury są czyste organizacja projektu, projekt mieszany, macierz, struktury quasi-hierarchiczne.

Globalna – regionalna struktura zarządzania

Jeżeli wolumen sprzedaży za granicą przewyższa wolumen sprzedaży firmy we własnym kraju, organizacja buduje swoją działalność zgodnie z zasadą struktury międzynarodowej:

globalne jedzenie

globalno-regionalny

Globalna struktura zarządzania produktami jest typowa dla firm wytwarzających wysoce zróżnicowane produkty przy użyciu różnych technologii.

Globalno-regionalna struktura zarządzania jest odpowiednia dla firm wytwarzających jednorodne produkty, ale w różnych regionach, które znacznie różnią się od siebie warunkami naturalnymi, demograficznymi i społeczno-ekonomicznymi.

Budowa firmy w oparciu o strukturę zarządzania zorientowaną na konsumenta pozwala zadowolić każdą grupę konsumentów Najlepszym sposobem, czyli tak dobrze, jakby firma dla niej pracowała. Dzięki temu nie można priorytetyzować klientów. Przykład: większość wydawnictw Dział projektowy. Podobnie w strukturze produktu ogromne znaczenie mają wszystkie wyprodukowane produkty. Przykład: General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

Struktura regionalna pozwala najlepiej uwzględnić specyfikę konsumpcji, podatków i ustawodawstwa. Przykład: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Główne wady dywizjonalnych struktur zarządzania: liniowość, brak powiązań poziomych. Tradycyjna struktura dywizji, jeśli zajdzie taka potrzeba, nie będzie w stanie w krótkim czasie wprowadzić i sprzedać nowego produktu, gdyż nie posiada wystarczającej elastyczności. Elastyczną reakcję osiąga się poprzez przejście do adaptacyjnych struktur zarządzania.

4. Organiczne OSU: projekt i matryca

W adaptacyjnej strukturze zarządzania, w przeciwieństwie do dywizjonalnej, więzi podporządkowania zastępuje się horyzontalnymi więzami koordynującymi.

Istnieją struktury adaptacyjne:

1. projekt

· czysty projekt

· projekt mieszany

2. matryca

Organizacja czysto projektowa (ryc. 2.2.10). Jego znaczenie polega na stworzeniu zespołu najwyżej wykwalifikowanych specjalistów z różnych służb funkcjonalnych do realizacji projektu. Powołuje się kierownika projektu, który pełni funkcje administratora liniowego, czyli zarządza specjalistami biorącymi udział w projekcie, zarządza zasobami i odpowiada za jego realizację przed prezesem firmy. Po zakończeniu projektu specjaliści są zwalniani z pracy, przechodzą do innego projektu lub odchodzą. Tym samym na bazie struktury dywizyjnej tworzona jest struktura liniowo-funkcjonalna, która ma charakter tymczasowy.

Organizacja zajmująca się wyłącznie projektowaniem jest najbardziej obiecująca dla dużych firm. Jednak firmy realizują również małe projekty, w tym przypadku stosowana jest mieszana struktura projektu (patrz załącznik).

Mieszana struktura projektowa (ryc. 2.2.11). Kierownik projektu przestaje być kierownikiem liniowym, ale pełni rolę pracownika wyższego szczebla kierowniczego i konsultanta ds. realizacji projektu (patrz załącznik).

Struktura projektu sprawdza się w tych organizacjach, które prowadzą ciągły proces innowacji, to znaczy w tych organizacjach, w których często następuje doskonalenie rodzaju działalności. W ten sposób Hyundai doszedł do powstania tzw. grup projektowych. Zespół projektowy to zbiór różnych specjalistów rekrutowanych z różnych działów w celu realizacji odrębnego projektu. Oznacza to, że począwszy od projektu, aż do uruchomienia masowej produkcji, wszystkie prace (projekt, proces technologiczny, produkt próbny, sprzedaż próbna) realizowana jest przez grupę projektową.

Praca w grupach projektowych uchodzi za bardzo prestiżową. Kierownictwo firmy realizuje zaproszenie do pracy jako wyraz uznania zasług pracownika. Czas trwania projektu waha się od 3 miesięcy do półtora do dwóch lat, w zależności od złożoności projektu. Kierownik projektu jest również powoływany przez kierownictwo. Funkcjonaliści lubią „wchodzić w projekt”, więc praca w projekcie po pierwsze ma charakter twórczy, a po drugie jest lepiej płatna.

Z reguły, gdy równolegle prowadzonych jest kilka projektów, spółka realizuje swoją główną działalność („dojna krowa”).

Wadą struktury projektu jest problem kadrowy:

gdy specjalista opuszcza jednostkę funkcjonalną na rzecz projektu, kierownictwo firmy staje przed problemem zastąpienia go w głównej działalności;

pracownik sam wyjeżdżający do projektu nie ma gwarancji powrotu do pracy Miejsce pracy. Czasami stanowi to przeszkodę w wyrażeniu przez niego zgody na pracę nad projektem.

Dlatego tworzenie grup projektowych ma sens tylko wtedy, gdy projekt jest bardzo znaczący, generuje dochód i najczęściej jest długotrwały. W innych przypadkach rozwiązanie znajduje się poprzez implementację struktur macierzowych.

Struktura zarządzania macierzą (ryc. 2.2.12). Po raz pierwszy pojawił się w firmie wojskowej „Universal Products”, która zajmuje się produkcją silniki na paliwo stałe do rakiet wojskowych. Reprezentuje nałożenie struktury projektowej na liniowo-funkcjonalną (patrz załącznik). W ten sposób powstaje poziomo organizacja projektowa do produkcji projektu, a pionowo - organizacja funkcjonalna. To nakładanie się z jednej strony daje strukturze elastyczność i możliwość szybkiej koncentracji specjalistów, z drugiej zaś stabilność.

Praca specjalistów jest motywowana podwójnie w formie oficjalna pensja w dziale funkcjonalnym oraz w formie premii w dziale projektowym Osoby pracujące w projekcie jednocześnie pozostają na swoich głównych stanowiskach pracy. Stąd podwójne obciążenie pracą.

Wady: podwójne podporządkowanie, złożoność połączeń, ograniczona odpowiedzialność ropa naftowa, walka przywódców o wpływy na podwładnych.

Grupa produkcyjna

Ryż. 7.3.4. Czysta struktura zarządzania projektami

Kontrola i koordynacja

Ryż. 7.3.5. Mieszana organizacja projektowa

specjalista A1 specjalista B1 specjalista N1

specjalista A2 specjalista B2 specjalista N2

N - liczba usług funkcjonalnych

M - liczba projektów zrealizowanych przez firmę

Ryż. 7.3.6. Struktura zarządzania macierzą

5. Systemy kontroli sytuacyjnej

Po raz pierwszy pojawił się w japońskiej korporacji Honda. Struktura taka charakteryzuje się odrzuceniem jakiejkolwiek struktury, tj. od formalnej konsolidacji dowolnej struktury. Firma codziennie tworzy nowe systemy operacyjne, co pozwala nam skupiać najlepszych specjalistów na rozwiązywaniu codziennych problemów. Wszyscy pracownicy funkcyjni pracują w dużej hali wyposażonej w szybko montowane przegrody, meble i uniwersalne, skomputeryzowane stanowiska pracy. Jednocześnie, aby każdego dnia rozwiązywać pojawiające się problemy duża liczba grupy robocze nie większe niż 10 osób. Z reguły są to wysoko wykwalifikowani pracownicy wraz z menadżerem Grupa robocza jest specjalistą jak każdy inny, ale z wielkim autorytetem.

Funkcje pracowników grupowych różnią się w zależności od konkretnej sytuacji, w związku z czym pożądane jest, aby specjalista był generalistą. Możliwość wykorzystania takich specjalistów osiągana jest poprzez rotację personelu. Praca takich grup ma charakter tymczasowy, od kilku tygodni do 4-5 miesięcy, co ma na celu niedopuszczenie do tworzenia się długotrwałych powiązań pomiędzy pracownikami. Uczestnictwo w grupie odbywa się na zasadzie dobrowolności, ale jest jednocześnie uznaniem zasług. Praca w grupie jest bardziej twórcza, panuje minimum formalizmu, wyniki pracy grupy roboczej ocenia się na podstawie stopnia wykonania powierzonych zadań. Szybka praca takich grup wynikała dopiero z długich przygotowań do ich utworzenia.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Pojęcie organizacji, zadania i funkcje organizacji. Formy i struktury zarządzania organizacją. Zasady kształtowania struktury zarządzania organizacją, ich klasyfikacja oraz główne rodzaje, zalety i wady, sposoby rozwoju i doskonalenia.

streszczenie, dodano 10.09.2009

Struktury liniowo-funkcjonalne i zarządzania produktami, ich zalety i wady. Analiza stanu wewnętrznego otoczenia korporacyjnego, struktury organizacyjnej i kultury przedsiębiorstwa; czynniki wpływające na wielkość jego działań zarządczych.

praca na kursie, dodano 10.03.2014

Badanie skuteczności systemu zarządzania OJSC „Altai Tire Plant”. Istota zarządzania: informacja, organizacja i proces zarządzania. Rodzaje struktur organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, dywizjonalne, adaptacyjne.

praca na kursie, dodano 27.05.2014

Biurokratyczne struktury zarządzania. Adaptacyjne struktury zarządzania. Sieć, organizacja projektu, struktura macierzowa. Wewnętrzne i otoczenie zewnętrzne firm na przykładzie Aeroexpress LLC. Analiza systemu zarządzania i identyfikacja głównych problemów.

praca na kursie, dodano 11.01.2015

Podstawy metod konstruowania struktur organizacyjnych do zarządzania systemami społeczno-gospodarczymi. Transformacja systemu motywacyjnego personelu w okresie przejścia organizacji od liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania do dywizjonalnej.

praca na kursie, dodano 11.10.2006

Ogólna koncepcja zarządzanie strategiczne i jego składniki. Misja organizacji i kształtowanie celów. Proces zarządzania strategicznego, jego metody i techniki. Struktura zarządzania organizacją skupiona na rozwiązywaniu planów strategicznych.

praca na kursie, dodano 28.09.2009

Esencja i ogólna charakterystyka, rodzaje i klasyfikacja struktur zarządzania organizacją. Mechanistyczne (biurokratyczne) i adaptacyjne struktury organizacyjne zarządzania. Projektowanie i doskonalenie struktury organizacyjnej zarządzania.

streszczenie, dodano 24.11.2010

Badanie struktury zarządzania i systemu zarządzania organizacją turystyczną, identyfikacja jego zalet i wad. Opracowanie zestawu środków organizacyjnych i technicznych mających na celu udoskonalenie systemu zarządzania tą organizacją.

teza, dodano 24.12.2012

Koncepcja zarządzania jako nowoczesny system zarządzanie organizacją. Główne cele systemu zarządzania, istota jego elementów składowych. Charakterystyka funkcji i zasad zarządzania, sposoby ich realizacji. Problemy nowoczesne zarządzanie i ich decyzja.

praca na kursie, dodano 01.09.2010

Uzasadnienie konieczności wejścia firmy na rynek turystyki biznesowej i korporacyjnej w Petersburgu. Uzasadnienie rodzaju struktury zarządzania organizacją. Tworzenie liniowej struktury układu sterowania. Analiza zewnętrznych i środowisko wewnętrzne firmy.

Zastanówmy się nad pojęciem i znaczeniem organizacji w zarządzaniu. Za organizację można uznać dowolną konkretną grupę ludzi zjednoczoną dla osiągnięcia określonych celów i badać w niej wszystkie zachodzące procesy organizacyjne. Organizacja może być słabo lub dobrze zorganizowana, ale istnieje wiele bardziej szczegółowych kryteriów oceny organizacji. Można rozważyć sposoby organizacji działów, aby określić ich znaczenie dla przyszłych zadań. Realizację celów i założeń mogą utrudniać działania poszczególnych grup organizacji, których cele nie pokrywają się z celami organizacji. Można także wziąć pod uwagę formę i logikę relacji pomiędzy pracownikami przy rozwiązywaniu problemów zarządczych i oceniać stopień organizacji pracy. Ponadto możesz wziąć pod uwagę dokumenty regulacyjne, które zmuszają pracowników do wykonywania swoich funkcji. W takim przypadku należy zwrócić szczególną uwagę na kompletność dokumentów regulacyjnych.

Zatem praca musi być tak zorganizowana, aby pracownicy wykonywali swoją pracę zgodnie z planem działania skutecznie, znali swoje miejsce i cele w organizacji, a cele te muszą pokrywać się z celami organizacji jako całości. Czynniki te należy wziąć pod uwagę budując jakąkolwiek realną strukturę zarządzania w organizacji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędne są:

Cele muszą być jasne dla wszystkich pracowników organizacji;

system celów musi realizować cel globalny:

Kanały przekazywania informacji nie powinny mieć wąskich gardeł:

pracownicy muszą mieć jasne instrukcja pracy regulowanie ich działalności;

Satysfakcję z pracy powinien zapewniać wybrany system motywacyjny.

Zarządzanie organizacjami realizowane jest w ramach określonego mechanizmu ekonomicznego, w którym. rozróżniać statykę (jej strukturę organizacyjną) i dynamikę (trwające procesy decyzyjne). Podstawowe zasady tworzenia struktury zarządzania organizacją

Struktura organizacyjna powinna być niezwykle prosta:

Schemat struktury organizacyjnej powinien być widoczny:

Każdy pracownik musi mieć opis stanowiska

Kanały informacyjne muszą zapewniać przekazywanie informacji zarówno w kierunku do przodu (przekazywanie decyzji zarządczych), jak i w kierunku odwrotnym (kontrola wykonania)

Granice podporządkowania i odpowiedzialności muszą być jasne i należy unikać podwójnego podporządkowania.

Całość działań koordynuje kierownictwo na poziomie zastępcy szefa organizacji.

Ostateczne, globalne decyzje podejmowane są na poziomie liderów organizacji, biorąc pod uwagę możliwości i perspektywy jej rozwoju,

Należy różnicować funkcje kierownictwa liniowego i jednostek funkcjonalnych.

Wdrożenie tych zasad pozwala zaprojektować najbardziej efektywną strukturę zarządzania organizacją.

Przejdźmy dalej do rozważenia zasad budowania organizacji. Aby ukazać dynamikę rozwoju struktur organizacyjnych i istotę licznych problemów stojących na drodze do ich doskonalenia, należy rozważyć metodologiczne zasady projektowania systemu zarządzania organizacją. Znaczenie szczegółowego rozważenia zasad zarządzania wynika z faktu, że wpływają one bezpośrednio na strukturę aparatu zarządzania, wprowadzając do niego pewne dostosowania. Można sformułować następujące zasady projektowania systemu zarządzania organizacją:

Rozwój demokratycznych zasad zarządzania Ważną rolę odgrywa w tym właściwa równowaga pomiędzy centralizacją a decentralizacją podejmowania decyzji, co przyczynia się do podziału zadań strategicznych i bieżących w zarządzaniu.

Zasada systematycznego podejścia przy projektowaniu struktury zarządzania wymaga stworzenia pełnego zestawu decyzji zarządczych, które realizują wszystkie cele organizacji.

Zasada sterowalności polega na ustaleniu stosunku kierownika do liczby podległych mu pracowników. Ważny jest tu także podział decyzji zarządczych na poszczególne poziomy. co powinno zapewniać racjonalny stopień obciążenia decydenta pracą.

Zasada zgodności podmiotu i przedmiotu zarządzania jest następująca. że struktura zarządzania powinna być tworzona przede wszystkim w oparciu o charakterystykę obiektu zarządzania. Skład działów organizacji i charakter powiązań między nimi zdeterminowane są specyfiką funkcjonowania zarówno poszczególnych jednostek strukturalnych, jak i systemu jako całości. Struktura zarządzania nie tylko koordynuje i wyznacza kierunek działania, ale sama jest determinowana przez charakter procesów produkcyjnych. Efekt funkcjonowania systemu kontroli nie osiągnie wymaganego poziomu bez dokładnego zbadania obiektu kontroli, którego cechy, stan i kierunki rozwoju należy uznać za podstawę doskonalenia struktur organizacyjnych.

Zasada adaptacji. W warunkach różnorodności zadań produkcyjnych i gospodarczych wzrasta rola koordynacji jednostek funkcjonalnych. Dlatego też na doskonalenie struktur organizacyjnych należy patrzeć w sposób dynamiczny. Okoliczność ta stawia wymóg, aby projektowana konstrukcja była elastyczna, adaptowalna i zdolna do szybkiego reagowania na zmiany zewnętrznych i wewnętrznych warunków gospodarczych. W związku z tym istotna staje się poprawa aspektu informacyjnego, aby zapewnić manifestację i rozwój tej zasady.

Zasada specjalizacji. Projekt struktury zarządzania należy przeprowadzić w taki sposób, aby zapewnić technologiczny podział pracy podczas tworzenia jednostek strukturalnych.

Zasada centralizacji oznacza, że przy projektowaniu struktury zarządzania konieczne jest połączenie pracy zarządczej z powtarzalnością działań, jednolitością technik i sposobów ich realizacji. Zasada centralizacji wymaga jednoczesnej redukcji liczby szczebli zarządzania.

Zasada regulacji zawodowej zakłada zgrupowanie jednostek funkcjonalnych na każdym poziomie organizacyjnym. Każde ogniwo musi działać na rzecz osiągnięcia określonego zestawu celów i ponosić pełną odpowiedzialność za jakość realizacji swoich funkcji. W tym względzie decydujące znaczenie ma zróżnicowanie pracy specjalistów. tak, aby każdy z nich podejmował decyzje w oparciu o swoje kompetencje.

Zasada regulacji prawnej Utworzenie jakiejkolwiek jednostki jest zawsze zdeterminowane, ale musi być również zabezpieczone przez prawo. Aspekt prawny przy tworzeniu jednostek zarządzających odzwierciedla warunki i tryb funkcjonowania tej jednostki. a także stopień jego znaczenia i niezależności. Normy prawne kontrolują także równowagę celów funkcjonowania wszystkich jednostek strukturalnych aparatu zarządzania. Konieczność utworzenia nowego oddziału lub reorganizacji już istniejących podyktowana jest jedynie celami, jakie produkcja stawia przed zarządem. Konieczne jest zaprojektowanie struktury zarządzania w taki sposób, aby zapewnić zgodność ze wszystkimi decyzjami i przepisami organizacji wyższych dotyczącymi podziału odpowiedzialności i osobistej odpowiedzialności za realizację określonych decyzji.

W oparciu o zasady i praktyczne doświadczenia należy zidentyfikować szereg standardowych, ogólnie przyjętych form budowania organizacji biznesowych. Cechy produkcyjne, różny stopień integracji i zróżnicowania działalności każdego z nich pozwoliły wyróżnić:

Liniowy

Funkcjonalny

Liniowo-funkcjonalny

Matryca

Struktura macierzowo-kadrowa aparatu zarządzającego

Struktura liniowa. Przy liniowej strukturze zarządzania szefowie działów niższego szczebla podlegają bezpośrednio jednemu menadżerowi na wyższym szczeblu i tylko za jego pośrednictwem są połączeni systemem wyższego szczebla. Przy takiej organizacji zarządzania, gdy za cały wolumen działań odpowiada jeden menedżer, a przekazywanie decyzji zarządczych do każdego z pionów tego samego szczebla pochodzi tylko od jednego szefa, zasada jedności dowodzenia jest realizowana w największym stopniu zakres. Menedżer ponosi zatem pełną odpowiedzialność za wyniki działalności podległych mu jednostek. Dominującą zasadą konstruowania struktury liniowej jest hierarchia pionowa, która zapewnia prostotę i przejrzystość podporządkowania.

We współczesnych warunkach rozwoju sił wytwórczych nie można zastosować struktury liniowej w czystej postaci, gdyż jest ona przystosowana jedynie do rozwiązywania bieżących problemów eksploatacyjnych. Brak elastyczności i zdolności adaptacyjnych nie pozwala na rozwiązywanie złożonych problemów spowodowanych stale zmieniającymi się celami operacyjnymi. Powoduje to konieczność wprowadzenia specjalnych organów, które pełniłyby tę czy inną funkcję na wszystkich poziomach hierarchii zarządzania, tj. funkcjonalna struktura zarządzania.

Struktura funkcjonalna Tworzenie funkcjonalnej struktury zarządzania opiera się na zasadzie pełnej kontroli: każdy menedżer ma prawo wydawać polecenia w sprawach należących do jego kompetencji. Stwarza to warunki do kształtowania kadry specjalistów, którzy ze względu na swoje kompetencje odpowiadają tylko za określony obszar pracy. Taka decentralizacja pracy pomiędzy działami pozwala wyeliminować duplikację w rozwiązywaniu zadań zarządzania poszczególnymi służbami i stwarza możliwość specjalizacji w wykonywaniu pracy o jednolitej treści i technologii, co znacznie zwiększa efektywność aparatu zarządzającego. Jednakże struktura funkcjonalna ma szereg wad:

Zasada pełnego zarządzania w pewnym stopniu niszczy zasadę jedności dowodzenia. Każdy wykonawca otrzymuje instrukcje. jednocześnie korzystając z kilku kanałów komunikacji od różnych menedżerów. Funkcjonalna specjalizacja pracy rozbija proces zarządzania, który ma jednolity charakter.

struktura zarządzania zbudowana na zasadzie funkcjonalnej przyczynia się do rozwoju izolacji psychicznej poszczególnych menedżerów, dla których zadania swoich działów są zadaniami najwyższej wagi. Stąd osłabienie powiązań horyzontalnych i potrzeba ciała kontrolującego i integrującego. W strukturze funkcjonalnej nie ma takiego organu.

Struktura liniowo-funkcjonalna . Najbardziej uniwersalną formę organizacji zarządzania od dawna uważa się za strukturę liniowo-funkcjonalną, opartą na połączeniu zalet form liniowych i funkcjonalnych. Podejście to zapewniło jakościowo nowy podział pracy w zarządzaniu, w którym menedżerowie liniowi zachowali prawo do wydawania poleceń i podejmowania decyzji przy udziale i pomocy służb funkcjonalnych. Struktura ta zachowuje zasadę jedności dowodzenia i pozwoliła temu aparatowi pozostać głównym formę organizacyjną kierownictwo.

Wraz z rozwojem współpracy produkcyjnej i pracowniczej zaczęły pojawiać się niedociągnięcia w zarządzaniu:

brak elastyczności i dynamiki, co utrudnia osiągnięcie celu;

ciągła potrzeba koordynacji podejmowanych decyzji. Prowadzi to do spowolnienia realizacji celów i wzrostu kosztów zarządzania. Przy rozwiązywaniu problematycznych problemów struktura liniowo-funkcjonalna staje się nieskuteczna.

Struktury programowo-celowe . Istotą struktur programowo-celowych jest to, że opierają się one na zintegrowanym zarządzaniu całym systemem produkcyjnym jako całością jako pojedynczym obiektem skupionym na odrębnym celu. Jedną z odmian konstrukcji programowo-docelowych jest konstrukcja zbudowana zgodnie z zasadą projektowania. Identyfikuje się zespoły pracowników, z których każdy zajmuje się rozwiązaniem określonego rodzaju problemu (projektu) powstającego przed organizacją i ma inną orientację na cel. Zarządzanie projektami zapewnia pewną elastyczność, pozwalając, aby działania poszczególnych kierowników projektów koncentrowały się na rozwiązywaniu konkretnych problemów. W przypadku tej organizacji zarządzającej zachowana jest zasada zarządzania scentralizowanego, ponieważ kierownik programu, posiadający wszystkie uprawnienia zarządcze, jest jednocześnie podporządkowany kierownikowi organizacji. Taka struktura jest akceptowalna w organizacji o wąskim asortymencie złożonych produktów.

Można go polecić organizacjom, w których produkcja odbywa się w szerokim zakresie produkowanych przedmiotów Nowa forma– „wprowadzanie innowacji”. Planowanie i wprowadzanie różnych innowacji do technologii w celu opracowania zasadniczo nowych produktów, a także ich wdrażanie leży w gestii grupy innowacyjnej. Kierownicy działów funkcjonalnych skupiają się na wykonywaniu obowiązkowych zadań rutynowych. Zapewnia to pewną elastyczność i efektywność w zarządzaniu.

Struktura macierzy . Przy matrycowym podejściu do organizacji zarządzania istotna staje się integracja zespołu prac mających na celu osiągnięcie wyznaczonych celów. Podstawową zasadą jest tutaj usprawnienie interakcji działów, aby zapewnić skuteczne rozwiązanie konkretnego problemu. W strukturze, równolegle z podziałami funkcjonalnymi, tworzone są specjalne ciała ( zespoły projektowe) w celu rozwiązania konkretnych problemów produkcyjnych. Zespoły projektowe tworzone są ze specjalistów z działów funkcjonalnych zlokalizowanych na różnych poziomach hierarchii zarządzania. Główną zasadą organizacji struktury macierzowej jest szeroka sieć powiązań poziomych, których liczne przecięcia z pionem powstają w wyniku interakcji kierowników projektów z kierownikami działów funkcjonalnych. Zaletą jest to, że pozwala pokonać bariery wewnątrzorganizacyjne, nie zakłócając rozwoju specjalizacji funkcjonalnej. Kierownicy projektów zachowują prawo do ustalenia priorytetu i terminu rozwiązania konkretnego zadania, a kierownik funkcjonalny wybiera konkretnego wykonawcę i sposób rozwiązania.

. Jego cechą wyróżniającą jest to, że odzwierciedla wszystkie rodzaje zarządzania: liniowe, funkcjonalne, tematyczne i zapewnia kompleksową koordynację działań pomiędzy nimi, zachowując jedność zarządzania i kontrolę nad kluczowymi decyzjami organizacyjnymi i technicznymi na najwyższym poziomie.

Rozważmy porównawczy opis struktur zarządzania organizacją. Zasada jedności dowodzenia jest przestrzegana w układzie liniowym w największym stopniu, w układzie liniowo-funkcjonalnym jest przestrzegana, w układzie matrycowym lub macierzowo-sztabowym nie jest przestrzegana w pełni. Wymagania kwalifikacyjne dla menedżera w strukturze liniowej są najwyższe, w strukturze liniowo-funkcjonalnej są niższe niż w strukturze liniowej, a w strukturze macierzowej lub macierzowo-kadrowej są niższe niż w strukturze liniowo-funkcjonalnej . Liczba poziomów w hierarchii w strukturze liniowej jest największa, w liniowo-funkcjonalnej jest duża, w hierarchii macierzowej lub macierzowo-personelowej jest mniejsza niż w strukturze liniowo-funkcjonalnej. Orientacja funkcjonalna w strukturze liniowej jest słaba, w strukturze liniowo-funkcjonalnej jest bardziej zróżnicowana niż w strukturze liniowej, w strukturze macierzowej lub macierzowo-piętrowej jest bardziej zróżnicowana niż w strukturze liniowo-funkcjonalnej. Adaptacyjność w związku ze zmianą celu na liniowy - nie, na liniowo-funkcjonalny - słaby, matrycowy lub macierzowo-laski - adaptowalność jest akceptowalna. Specjalizacja w strukturze liniowej - brak, w strukturze liniowo-funkcjonalnej - większa niż w strukturze liniowej, macierzowej lub macierzowo-latarniowej - większa. Połączenia pionowe w strukturze liniowej są mocne w strukturze liniowo-funkcjonalnej słabiej niż w strukturze liniowej, w strukturze macierzowej lub macierzowo-piętrowej są słabsze niż w strukturze liniowo-funkcjonalnej. Połączenia poziome w strukturze liniowej są bardzo słabe, w strukturze liniowo-funkcjonalnej są silniejsze niż w strukturze liniowej, struktura matrycowa lub macierzowo-siedziba jest silna, w strukturze liniowej orientacja na produkt jest żadna, w strukturze liniowo-funkcjonalnej jest słaby, w strukturze kadrowej matrycy lub centrali – mocny

Każda forma struktury organizacyjnej organizacji charakteryzuje się odmiennym stosunkiem centralizacji i decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności w systemie zarządzania.

Podsumowując wymagania, jakie stawiane są współczesnym strukturom zarządzania organizacją, należy zauważyć, że metodyka projektowania struktur z jednej strony powinna opierać się na zasady naukowe zarządzania, a z drugiej strony uwzględniać cechy osobiste i doświadczenie menedżerów, którzy doskonale zdają sobie sprawę z możliwości organizacji i wymagań regulujących działalność każdego z pionów. W warunkach postępu naukowo-technicznego konieczne jest przede wszystkim jasne określenie funkcji i odpowiedzialności za realizację konkretnych zadań i robót, określonych zarówno pionowymi, jak i poziomymi powiązaniami konstrukcyjnymi. Właściwa równowaga władzy i odpowiedzialności, jasna regulacja działań menedżerów i wykonawców w organizacji są niezbędnym warunkiem skutecznego rozwoju mechanizmu ekonomicznego. Wymagania te podkreślają znaczenie systematycznego podejścia do tworzenia i doskonalenia struktur organizacyjnych, a jednocześnie konieczność opracowania metodologii o wystarczającym stopniu szczegółowości, która ujawnia proces projektowania struktury zarządzania, wskazując jasną ścieżkę przejścia z jednego etapu do drugiego.

System sterowania charakteryzuje się szeregiem cech, które powodują istotne trudności w rozwiązaniu tego problemu i nakładają ograniczenia skali pod względem metodologicznym. Funkcje te są następujące:

Układ sterowania ma cechy statyczne. odzwierciedlający formę i strukturę zarządzania Jest to przede wszystkim schemat zarządzania organizacją z jego elementami składowymi i licznymi powiązaniami.

W systemie zarządzania można wyróżnić także dynamikę ujawniającą treść procesu zarządzania. Odnosi się to do celowego działania menedżerów i wykonawców.

Każdy system działa, jeśli są wyznaczone cele. które nieustannie zmieniają się w czasie. Sama konstrukcja jest bardziej konserwatywna. Dlatego przed zaprojektowaniem struktury zarządzania nieuchronnie pojawia się wymóg elastyczności i zdolności adaptacyjnych.

Wśród wielu elementów formalnych właściwych systemowi zarządzania znajduje się także element nieformalny – osoba, która stawia problem klimatu psychicznego i od której w pewnym stopniu zależy harmonia lub dysharmonia w stosunkach przemysłowych.

Wymienione powyżej cechy, łączone w systemie zarządzania, wymagają zintegrowanego podejścia do zagadnień związanych z konstrukcją wsparcia organizacyjnego systemu zarządzania. Należy podkreślić następujące przesłanki teoretyczne, które można wykorzystać jako podstawę opracowanej metodyki i projektu struktury zarządzania:

Obecność zasadniczo różnych standardowych schematów kontroli, z których jeden można wybrać jako podstawę do analizy i projektowania struktury sterowania.

Zarządzanie każdą organizacją odbywa się poprzez podejmowanie decyzji. Dzięki temu możliwe jest zidentyfikowanie pełnej listy decyzji zarządczych podejmowanych w organizacji oraz proces ich podziału na poziomy (stanowiące ważny etap w projektowaniu struktury zarządzania) w celu sformalizowania.

Znany jest także technologiczny charakter relacji menedżerów i wykonawców w procesie przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych, tj. regulowana jest kolejność wykonywania funkcji zarządzania lub ich poszczególnych etapów

Aby opracować aparat metodologiczny do projektowania struktury zarządzania, oprócz przesłanek teoretycznych konieczne jest wyjaśnienie istoty projektowania organizacji. Projekt organizacji to modelowanie systemu zarządzania organizacją przeprowadzane przed jej budową lub w przededniu znaczących przekształceń. Kolejność zadań projektowania organizacji wynikającą z ogólnej teorii systemów można przedstawić na poniższym schemacie:

1. Ustalenie składu i ilości elementów systemu

2.Wybór konfiguracji elementów systemu w przestrzeni

3. Projektowanie struktury systemu

4.Opracowanie regulaminów procesów zachodzących w systemie

5.Utrwalanie powiązań informacyjnych pomiędzy elementami systemu

6. Projektowanie technologii decyzji zarządczych.

Podstawą organizacyjną systemu zarządzania jest jego struktura. Określa skład jednostek objętych systemem zarządzania. ich podporządkowanie i wzajemne powiązanie, forma podziału decyzji zarządczych na szczeble wynikająca z samej liczby szczebli zarządzania. Struktura zarządzania to forma organizacyjna, w ramach której realizowany jest proces zarządzania. Zaprojektuj wystarczająco efektywną strukturę zarządzania - określ taki stosunek jej elementów organizacyjnych, w którym wymagania obiektu zarządzania zostaną najszybciej i terminowo spełnione

Przekształcenia struktury organizacyjnej przy zmianie formy własności. Na rynku znacząco zmienia się skład realizowanych funkcji zarządczych. .Wzmacniane są funkcje zarządcze związane z marketingiem. Zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej partnerstwa biznesowe i stowarzyszenia reprezentowane są przez:

Spółka Jawna

Partnerstwo Wiary

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Dodatkowa odpowiedzialność spółki

Otwarte i zamknięte spółki akcyjne

Spółki zależne i zależne

Spółdzielnie producenckie

Stan gminny przedsiębiorstwa jednolite, które opierają się na prawie do zarządzania gospodarczego i prawie do zarządzania operacyjnego. Przedsiębiorstwa państwowe mogą działać zarówno na poziomie federalnym, jak i regionalnym.

Organizacje non-profit: spółdzielnia konsumencka, organizacje publiczne i religijne (stowarzyszenia), fundusze fundacji. wspomnienia osoby prawne(stowarzyszenia i związki).

Zatem:

1.Najważniejszą formą organizacji społeczeństwa jest struktura organizacyjna zarządzania.

2.Strukturę organizacyjną projektuje się w oparciu o zasady podejścia systematycznego. łatwość zarządzania, regulacje zawodowe i prawne.

3. Istnieje kilka typowych schematów sterowania: liniowy. liniowo-funkcjonalna, macierz Każdy z tych schematów jest rzadko używany w czystej postaci. ale ich elementy są obecne w każdej rzeczywistej strukturze zarządzania organizacją. Forma organizacji struktur zarządczych zależy od skali organizacji.

4.Projektowanie struktur kontrolnych odbywa się różnymi metodami. Najpopularniejszą z nich jest metoda modelowania organizacyjnego.

5.Skład jednostek strukturalnych i sposoby ich organizacji zależą od formy własności.

Temat 8. Procesy organizacyjne w systemie zarządzania

Podział i specjalizacja pracy zbiorowej znacząco zwiększa jej produktywność. Jednocześnie, jeśli relacje między działami i pracownikami organizacji nie zostaną jasno określone i skoordynowane, wówczas efekt specjalizacji zostanie utracony. Dlatego jedną z głównych funkcji zarządzania jest funkcja organizacji, czyli ustanowienie stałych i tymczasowych powiązań pomiędzy wszystkimi działami, stanowiskami pracy i pracownikami, a także zapewnienie koordynacji ich działań.

Organizacja jako proces to funkcja, której istotą jest zapewnienie systematycznej koordynacji wielu zadań i formalnych relacji osób je realizujących. Dlatego funkcję organizacji należy rozpatrywać w 2 aspektach:

Utworzenie struktury organizacyjnej, czyli podział organizacji na działy zgodnie z jej celami i strategią.

Ustanawianie formalnych relacji pomiędzy członkami organizacji w jej strukturze.

Zagadnienia tworzenia i głównych typów struktur organizacyjnych dla zarządzających organizacjami zostały dość szczegółowo omówione w temacie 7, w związku z tym rozważymy kwestie skutecznej koordynacji relacji w organizacji. Główny środek zapewniający ustanowienie formalnych relacji między nimi pracownicy w organizacji oraz podział uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy nimi to proces delegowania uprawnień. Delegacja uprawnień oznacza przekazanie zadań i uprawnień konkretnej osobie, która przejmuje odpowiedzialność za ich realizację.

Delegowanie to jeden z najtrudniejszych problemów zarządzania, związany przede wszystkim z wielkością organizacji znaczy, używając w którym kierownictwo rozdziela pomiędzy pracowników organizacji różnorodne zadania i prace, których realizacja jest niezbędna do osiągnięcia wyznaczonych celów, tymczasem to właśnie zdolność do osiągnięcia przez innych pracy stanowi o znaczeniu zarządzania i możliwości delegat zmienia osobę w menedżera.

Jeśli do wykonania określonych zadań zostanie oddelegowany jakiś pracownik w organizacji, organizacja musi zapewnić mu niezbędne do tego zasoby. Dlatego też wraz z zadaniami menedżer zmuszony jest delegować odpowiednią ilość uprawnień. Władza to ograniczone prawo do zarządzania zasobami i decydowania o działaniu pracowników organizacji. Władza organizacyjna ma ograniczenia zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Granice władzy w organizacji wyznaczają standardy organizacyjne – zasady, regulacje dotyczące podziałów strukturalnych, opisy stanowisk pracy. jak i normy Kultura korporacyjna. Ograniczenia zewnętrzne zawarte są w różnych aktach prawnych, a ponadto są kształtowane przez tradycje, zwyczaje i stereotypy społeczno-kulturowe społeczeństwa.

Władza jest kojarzona ze stanowiskiem, a nie z konkretną osobą, która je aktualnie zajmuje. Chociaż w praktyce zarządzania zwykle mówi się o delegowaniu władzy na konkretną osobę. Istota delegowania polega na przekazywaniu zadań i uprawnień z wyższych szczebli kierownictwa na niższe.

Proces delegowania jest zawsze procesem dwustronnym, ponieważ obejmuje zarówno przekazanie, jak i przyjęcie uprawnień. W procesie bierze się pod uwagę nie tylko wolę i pragnienia menedżera, ale także możliwości i zgodę podwładnego. Jeżeli podwładny nie akceptuje władzy od przełożonego, wówczas delegowanie nie następuje. Aby osiągnąć efektywną organizację interakcji, kierownictwo musi przekazać pracownikom uprawnienia wystarczające do wykonywania wszystkich zadań związanych z jego stanowiskiem. Zasada ta nazywana jest zasadą compliance w zarządzaniu.

Delegowanie zadań i uprawnień rodzi problem podziału odpowiedzialności w organizacji. Odpowiedzialność to obowiązek pracownika do wykonywania zadań, które wynikają z zajmowanego stanowiska oraz odpowiedzialność za rezultaty swoich działań. W takim przypadku konieczne jest rozróżnienie między odpowiedzialnością menedżera a odpowiedzialnością wykonawcy. Odpowiedzialność wykonawcy to obowiązek pracownika do wykonania powierzonych mu zadań i ponoszenia odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. Odpowiedzialność menedżera to obowiązek ponoszenia odpowiedzialności za realizację zadań i wyniki pracy podległych mu pracowników. Menedżer nie powinien „zacierać” odpowiedzialności w organizacji i jeśli zajdzie taka potrzeba, delegując część swoich uprawnień, nie może wraz z nimi przenieść części swojej odpowiedzialności na swoich podwładnych, pozostając jednocześnie odpowiedzialnym za ich sprawy. Dlatego odpowiedzialność, w przeciwieństwie do władzy, nie jest delegowana. Wszystko to wskazuje na trudność znalezienia równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Jednak w każdej organizacji problem ten jest rozwiązywany w ten czy inny sposób, biorąc pod uwagę jej cele, strukturę i specyficzną sytuację zarządzania.

Rozważając uprawnienia organizacyjne, należy wziąć pod uwagę władzę, która jest z nimi ściśle powiązana, ale jednocześnie różni się od innych pojęć. Uprawnienia to delegowane, ograniczone, nieodłączne prawo danego stanowiska do korzystania z zasobów organizacji lub w inny sposób, do którego uprawniony jest pracownik zajmujący określone stanowisko w organizacji. Władza to realna możliwość wykorzystania zasobów organizacji i działania, czyli tego, co dana osoba może faktycznie zrobić. Zatem można mieć władzę i nie mieć władzy, i odwrotnie, mieć władzę, nie mając niezbędnej władzy.

Rozważmy rodzaje uprawnień organizacyjnych. Ze względu na charakter uprawnień zwyczajowo rozróżnia się 2 główne rodzaje uprawnień organizacyjnych: uprawnienia liniowe i uprawnienia liniowe są głównym rodzajem uprawnień, które pojawiły się wraz z pojawieniem się organizacji hierarchicznej. Oznaczają one prawo bezpośrednie osobiste dowodzenie, wydawanie poleceń i instrukcji, podejmowanie decyzji we wszystkich sprawach powstałych w zespole podległym kierownikowi w granicach określonych przez organizację, prawo lub zwyczaj. Menedżer posiadający władzę liniową nazywany jest menedżerem liniowym. Uprawnienia liniowe leżą u podstaw tworzenia struktury organizacyjnej, ponieważ są przekazywane bezpośrednio z przełożonego na podwładnego, a ich delegacja tworzy hierarchię poziomów zarządzania w organizacji, która nazywa się łańcuchem skalarnym lub łańcuchem dowodzenia. Łańcuch dowodzenia utworzony przez delegację kierowników liniowych jest charakterystyczną cechą wszystkich dość dużych organizacji formalnych.

Pojawienie się władzy aparatowej spowodowane jest komplikacją pracy organizacji i zarządzania, jej podziałem, a w konsekwencji specjalizacją menedżerów. W wyniku tej specjalizacji powstał aparat, którego głównym celem było wspomaganie menedżerów liniowych w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji. W aparacie zarządzającym można wyróżnić różne organizacje, których szefowie posiadają specjalne uprawnienia administracyjne. Konkretne funkcje zarządzania realizowane przez usługi sprzętowe obejmują planowanie, zarządzanie personelem itp.

Zakres mocy sprzętowych może być bardzo zróżnicowany, od bardzo nieistotnych do szerokich, niemal pokrywających się z liniowymi. Konkretne uprawnienia, jakie przysługują usługom sprzętowym, są w rzeczywistych organizacjach wyznaczane przez zespół szeregu czynników, takich jak znaczenie pracy danej jednostki i jej wkładu w osiąganie celów organizacji, tradycje organizacji , autorytet szefa organizacji, jego relacje z wyższym kierownictwem organizacji można rozważyć główne rodzaje uprawnień sprzętowych:

Obowiązkowe uprawnienia zatwierdzające

Funkcjonalny

Równoległy.

Obecność uprawnień doradczych w aparacie administracyjnym oznacza, że przełożeni liniowi mogą, ale nie mają obowiązku, zwracać się do niego o poradę, gdy rozwiązywanie problemów wymaga jego specjalistycznej wiedzy. Przełożony liniowy nie ma obowiązku ich przestrzegania, może je zaakceptować lub odrzucić. Jest to oczywiście minimalny zakres uprawnień i musi on stale udowadniać swojej przydatności i skuteczności bezpośredniemu przełożonemu.

Obowiązkowe uprawnienia zatwierdzające to szersze uprawnienia sprzętowe. Oznaczają one dla bezpośredniego przełożonego konieczność omówienia i koordynacji z właściwymi komórkami aparatu administracyjnego i jego specjalistami przygotowującymi się do podjęcia decyzji, co ma na celu zwiększenie ich ważności.

Władza funkcjonalna – bardzo powszechna w nowoczesne organizacje rodzaj uprawnień sprzętowych. Oznacza to prawo menedżera do samodzielnego podejmowania decyzji, ale nie we wszystkich kwestiach, jak w przypadku uprawnień liniowych, ale tylko w granicach określonej funkcji. Menedżerów posiadających takie uprawnienia nazywa się zwykle menedżerami funkcjonalnymi.

Uprawnienia zbieżne to rodzaj władzy aparatowej, co oznacza prawo do uchylania decyzji przełożonych liniowych. Oczywiście te specyficzne uprawnienia są bardzo rzadko wykorzystywane bezpośrednio w organizacjach. Przykładem uprawnień równoległych w obszarze zarządzania finansami jest potrzeba dwóch podpisów na dokumentach finansowych w przypadku wydawania dużych sum.

Efektywny podział uprawnień jest zadaniem najwyższego kierownictwa organizacji. Relacja między działami liniowymi i funkcjonalnymi, a także między nimi a funkcjami sprzętowymi, w dużej mierze zależy od tego, jak zostanie pomyślnie rozwiązana. Dlatego jest niezwykle ważna praca i odpowiednio podziały strukturalne będą dotyczyć zarządzania liniowego i które z nich zostaną uznane za znajdujące się w obszarze uprawnień aparaturowych. Rozważa się określenie, które typy są uważane za znajdujące się w obszarze uprawnień aparaturowych. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że podział uprawnień w dużej mierze zależy od rodzaju działalności organizacji.

Ponadto należy pamiętać, że duże organizacje posiadają duży i dość rozbudowany aparat administracyjny, składający się z wielu działów o strukturze hierarchicznej. W tym przypadku menedżerowie administracyjni mają także władzę liniową w stosunku do swoich podwładnych.

Delegowanie uprawnień i tworzenie łańcucha skalarnego w organizacji wiąże się z dwiema ważnymi zasadami zarządzania: zasadą jedności dowodzenia i zasadą sterowalności, które w istotny sposób wpływają na kształtowanie się struktury zarządzania organizacją. Zasada jedności dowodzenia oznacza, że pracownik powinien mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego i tylko od niego otrzymywać zadania i uprawnienia oraz tylko przed nim odpowiadać. Realizacja tej zasady zakłada ścisłe podporządkowanie: pracownik, który ma jakiś problem zarządczy, nie może kierować go za pośrednictwem szefa bezpośredniego przełożonego do menedżera wyższego szczebla. Ponadto menedżer wyższego szczebla nie powinien wydawać poleceń bez konsultacji ze swoim bezpośrednim przełożonym. W wielu organizacjach, chcąc zwiększyć elastyczność i efektywność, świadomie rezygnuje się z przestrzegania zasady jedności dowodzenia, zwłaszcza przy tworzeniu struktury zarządzania projektami i matrycy.

Zasada sterowalności oznacza, że menedżer może efektywnie kierować i kontrolować pracę jedynie ograniczonej liczby podwładnych. Dla każdego menedżera istnieje pewien standard kontroli - pewna liczba pracowników, którzy są mu bezpośrednio podporządkowani. Współczesne badania pokazują, że wartość normy sterowalności może zmieniać się bardzo szeroko, gdyż jest wyznaczana przez zespół specyficznych warunków, często działających w przeciwnych kierunkach. Jest to przede wszystkim charakter i stopień złożoności zadań wykonywanych przez podwładnych, ich motywacja, czyli zainteresowanie swoją pracą i jej wynikami, poziom kwalifikacji i doświadczenia menedżera, technologia sterowania i inne czynniki.

Wielkość normy sterowalności najbardziej bezpośrednio wpływa na strukturę organizacji. Im szersza norma sterowalności, tym krótszy jest skalarny łańcuch poleceń i w konsekwencji mniejsza liczba poziomów zarządzania. W tym przypadku organizacja ma płaską strukturę. Im węższy standard kontroli, im więcej poziomów zarządzania, tym wyższa struktura organizacyjna.

Cele muszą być jasne dla wszystkich pracowników organizacji;

system celów musi realizować cel globalny:

Kanały przekazywania informacji nie powinny mieć wąskich gardeł:

pracownicy muszą mieć jasne instrukcje pracy regulujące ich działania;