Personální politika ruských drah JSC. · Zlepšení systému interakce s odbornými vyššími a středními odbornými vzdělávacími institucemi. Hlavní cíle programu pro mládež
Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Zveřejněno na http://www.allbest.ru/
Katedra managementu a marketingu
Kurz v managementu lidskými zdroji na téma:
Personální politika ruských drah JSC
SAINT PETERSBURG 2012
Úvod
Kapitola 1. Teoretické aspekty personální politika
1.1 Koncepce a podstata personální politiky
1.2 Druhy, funkce, zásady personální politiky
1.3 Význam mladých odborníků v personální politice podniku
Kapitola 2. Analýza přepravní politiky pro mladé specialisty holdingu Ruské železnice
2.1 Charakteristika holdingové společnosti Ruské železnice
2.2 Mladí specialisté ve společnosti JSC Russian Railways
Závěr
Bibliografie
personální politika mladých specialistů
Úvod
Moderní pojetí personálního řízení v podniku (organizaci, firmě) zahrnuje tvorbu a implementaci personální politiky. V tomto ohledu problémy spojené s personální politika podniky získávají zvláštní význam. Využití personální politiky v praxi podniků se celosvětově rozšířilo.
Relevanci podtrhuje skutečnost, že velkou pozorností k mladým odborníkům mají podniky strategickou výhodu nad ostatními, přehodnocují tradiční pohledy na situaci a drží krok s dobou.
Komplexní a důsledná personální politika pro mládež v podniku zajišťuje vysokou efektivitu organizace.
Předmětem našeho výzkumu je společnost OJSC Russian železnice“, která je největší železniční společností.
Předmětem studia je personální politika mladých specialistů holdingu Ruské železnice.
Účel práce: prostudovat personální politiku pro mladé specialisty holdingové společnosti Ruské železnice.
1. Zvažte podstatu personální politiky;
2. Identifikovat význam mladých odborníků pro personální politiku
3. Charakterizovat holdingovou společnost Ruské železnice;
4. Analyzovat personální politiku zaměřenou na mladé specialisty holdingu Ruské železnice.
Kapitola 1. Teoretické aspekty personální politiky
1.1 Pojem a podstata personální politiky
Realizace cílů a záměrů personálního řízení se uskutečňuje prostřednictvím personální politiky.
Pojem „personální politika“ může mít široký i úzký výklad (autoři z Ruské ekonomické akademie G.V. Plechanova: Yu.G. Odegova, P.V. Zhuravleva, S.A. Kartashova, N.K. Mausova, stejně jako E. .A. Aksenova). V širokém slova smyslu se jedná o systém pravidel a norem (které musí být vědomé a určitým způsobem formulované), které přivádějí lidské zdroje do souladu se strategií firmy (z toho vyplývá, že veškeré činnosti související s prací s personálem – výběr, sepisování personální stůl, certifikace, školení, propagace – jsou plánovány předem a koordinovány se společným chápáním cílů a záměrů organizace). V užším smyslu je to soubor specifických pravidel, přání a omezení (často nevědomých) ve vztahu mezi lidmi a organizací.
A JÁ Kibanov uvádí následující podrobnou definici: „Personální politika organizace je obecným směrem personální práce, soubor zásad, metod, forem, organizační mechanismus pro rozvoj cílů a cílů zaměřených na zachování, posílení a rozvoj personálního potenciálu, na vytváření kvalifikovaný a vysoce produktivní soudržný tým schopný včas reagovat na neustále se měnící požadavky trhu s ohledem na strategii rozvoje organizace a její strategii personálního řízení.
V tomto ohledu je personální politika strategickou linií chování při práci s personálem. Personální politika je cílevědomá činnost k vytvoření pracovní síly, která nejlepší způsob by pomohly skloubit cíle a priority podniku a jeho zaměstnanců. Hlavním předmětem personální politiky podniku je personální (personální). Personál podniku je hlavní (pravidelné) složení jeho zaměstnanců. Personál je hlavním a rozhodujícím výrobním faktorem, první výrobní silou společnosti. Vytvářejí a uvádějí do pohybu výrobní prostředky a neustále je zdokonalují. Efektivita výroby do značné míry závisí na kvalifikaci pracovníků, jejich odborné přípravě a obchodních kvalitách.
Personální politika zahrnuje typ moci ve společnosti, styl řízení, filozofii podnikání, vnitřní předpisy a kolektivní smlouvu.
Zdrojovými dokumenty pro tvorbu personální politiky podniku jsou Všeobecná deklarace lidských práv, Ústava Ruské federace, Občanský zákoník, Zákoník práce a další místní předpisy. Personální politika pokrývá mnoho oblastí personálního řízení:
Výběr a umístění personálu;
Výcvik;
stimulace práce zaměstnanců;
Personální management;
Sociální a pracovní vztahy;
Řízení kariéry;
Interní komunikace;
Tvorba personálních postupů;
Sociální politika;
Organizační kultura atd.
Cíle personální politiky:
Lidské zdroje jsou kombinací různých vlastností lidí, které určují jejich schopnost pracovat na produkci hmotných a duchovních statků a jsou obecným ukazatelem lidského faktoru v rozvoji společenské výroby.
Pracovní zdroje jsou ta část populace, která má potřebný tělesný rozvoj, zdraví, vzdělání, kulturu, schopnosti, kvalifikaci a má odborné znalosti pro práci ve veřejném sektoru užitečná činnost.
Pracovní síla je schopnost pracovat, souhrn fyzických a duchovních schopností člověka, které se používají výrobní činnosti. Celková pracovní síla neboli celkový dělník je spojením jednotlivých pracovních sil v jediném pracovním procesu, který končí nějakým konkrétním výsledkem a je uskutečňován v rámci primární spolupráce práce.
Personál je socioekonomická kategorie, která charakterizuje lidské zdroje podniku, regionu a země. Personálem se obvykle rozumí kvalifikovaní zaměstnanci na plný úvazek, kteří prošli předběžným odborným školením a mají speciální znalosti, pracovní dovednosti nebo zkušenosti ve zvoleném oboru činnosti. Personální je na rozdíl od personálu širší pojem. Personál je celý personál instituce, podniku, organizace nebo části tohoto složení, představující skupinu na základě odborných nebo jiných charakteristik (například servisní personál). Jinými slovy, hlavní charakteristické složky pojmu „personál“ – důslednost a kvalifikace pracovníků – nejsou pro pojem „personál“ povinné.
Personál je stálý a brigádníci, zástupci kvalifikované i nekvalifikované pracovní síly.
1.2 Druhy, funkce, principy personální politiky
Typy personální politiky
Podle míry vlivu řídícího aparátu na personální situaci rozlišují následující typy personální politika:
· Pasivní;
Management nemá akční program pro personál a personální práce je redukována na eliminaci negativních důsledků.
Taková organizace se vyznačuje nedostatkem prognózy personálních potřeb, prostředků pro hodnocení práce a personálu, diagnostiky personální situace atd.
· Reaktivní
Vedení podniku sleduje příznaky negativního stavu v práci s personálem, příčiny a situaci krize: vznik konfliktů, nedostatek kvalifikované pracovní síly, nedostatek motivace k práci.
Služby lidských zdrojů jsou vyvíjeny, ale neexistuje žádný ucelený program pro prognózování rozvoje personálu.
· Preventivní
Vedení má rozumné předpovědi vývoje personální situace. Organizace však nemá prostředky, jak to ovlivnit. Rozvojové programy organizace obsahují krátkodobé a střednědobé prognózy personálních požadavků a formulují úkoly pro personální rozvoj. Hlavním problémem je rozvoj cílených personálních programů.
· Aktivní
Management má nejen prognózu, ale také prostředky, jak situaci ovlivnit, a personální služby je schopen vypracovávat cílené protikrizové programy, provádět neustálé monitorování situace a přizpůsobovat realizaci programů s ohledem na vliv vnějších i vnitřních faktorů. Při formulování personální politiky je zásadní zaměření na vlastní personál nebo na externí pracovníci, míra otevřenosti vůči vnějšímu prostředí při formování personální obsazení.
· Otevřená personální politika se vyznačuje tím, že organizace je transparentní vůči potenciálním zaměstnancům na jakékoli úrovni, organizace je připravena najmout jakéhokoli odborníka odpovídající kvalifikace bez zohlednění pracovních zkušeností v jiných organizacích pro nové organizace prosazující agresivní politiku dobývání trhu, zaměřenou na rychlý růst a rychlý přístup k vedoucím pozicím ve svém oboru.
· Uzavřená personální politika se vyznačuje tím, že se organizace zaměřuje na nábor nových pracovníků pouze z nejnižší úřední úrovně a k výměně dochází pouze z řad zaměstnanců organizace.
Zásady tvorby personální politiky
§ vědecký charakter, využití veškerého moderního vědeckého vývoje v této oblasti, který by mohl poskytnout maximální ekonomický a sociální efekt;
§ komplexnost, kdy musí být pokryty všechny oblasti personálních činností;
§ důslednost, tzn. zohlednění vzájemné provázanosti a provázanosti jednotlivých složek této práce;
§ nutnost zohlednit ekonomické i sociální dopady, pozitivní i negativní dopady konkrétní události na konečný výsledek;
§ účinnost: veškeré náklady na aktivity v této oblasti by se měly splácet prostřednictvím výsledků ekonomická aktivita.
Funkce personální politiky
§ propustit pracovníky, nebo si je tím udržet: převést je na kratší formy zaměstnání, využít je v netypických zaměstnáních, v jiných zařízeních, poslat je na dlouhodobou rekvalifikaci atd.
§ zaškolte pracovníky sami nebo vyhledejte ty, kteří již mají potřebné školení;
§ přijímat zvenčí nebo rekvalifikovat pracovníky, kteří jsou propuštěni z podniku;
§ najmout další pracovníky nebo se spokojit se stávajícím počtem za předpokladu jeho racionálnějšího využití atd.
Struktura personální politiky
Obecně personální politika jako systém řízení lidských zdrojů zahrnuje následující subsystémy.
1. Řízení lidských zdrojů. Zajišťuje procesy pro formování a kompenzaci lidských zdrojů organizováním:
Řízení demografických procesů (plodnost, úmrtnost, zlepšování postavení žen, péče o rodinu a děti);
Management vzdělávání (předškolní vzdělávání, všeobecně vzdělávací příprava, příprava pracovníků přímo ve výrobě a v systému odborného vzdělávání, příprava odborníků na vysokých školách, postgraduální vzdělávání, další vzdělávání, rekvalifikace) a odborné vedení;
Řízení sociální rozvoj(rozšiřování nevýrobní sféry, regulace spotřebních fondů, poskytování potravin a zboží, zdravotnictví, využití volného času, zajištění bydlení, rozvoj spotřebitelských služeb a Catering, sociální práce atd.).
2. Řízení zaměstnanosti zajišťuje procesy pro rozdělování lidských zdrojů tím, že organizuje:
Job management (evidence stávajících a vytváření nových pracovních míst ve výrobní a nevýrobní sféře ekonomiky, organizace veřejně prospěšných prací, sociální ochrana nezaměstnaných);
Řízení primární distribuce (profesní výběr a umístění absolventů středních škol, učilišť, vysokých škol v různých odvětvích hospodářství);
Řízení přerozdělování (profesní výběr, organizace rekvalifikací, zaměstnávání, organizovaný nábor, územní stěhování, přesuny a přesuny pracovníků).
3. Personální management zajišťuje procesy využití (spotřeby) lidských zdrojů tím, že organizuje:
Řízení práce (zlepšování výrobních procesů, dělby a spolupráce práce, pracovních metod a organizace pracovišť, posilování pracovní kázně, zlepšování pracovních podmínek a jejich ochrana, organizace odměňování a pobídek);
Personální řízení (personální práce) na úrovni podniků, organizací a institucí (obsazování a školení, hodnocení a umísťování, organizace profesní adaptace a vnitropodnikové mobility, motivace a vzdělávání zaměstnanců, snižování fluktuace atd.);
Řízení sociodemografických procesů (pomoc rodinám, výstavba a údržba sociokulturních zařízení, bydlení, zlepšení lékařské péče, organizace volného času, rozvoj vedlejší farmy, zvyšování všeobecné vzdělanostní a kulturní úrovně zaměstnanců).
1.3 Význam mladých odborníků v personální politice podniku
Na moderní jeviště socioekonomického rozvoje, jedním z hlavních směrů personální politiky je přilákat a udržet mladé odborníky v podniku - absolventy vyšších a středních odborných vzdělávacích institucí, kteří splňují požadavky zaměstnavatelů. Mít vysoké všeobecné vzdělání a speciální trénink S velkým množstvím teoretických znalostí ovlivňují mladí odborníci kvalitu práce a tempo společenského, technického a kulturního pokroku.
Manažeři musí rychle reagovat na změny trhu, vytvářet prognózy s přihlédnutím k zavádění nových technologií, zlepšovat systém řízení a plánovat personální potřeby organizace.
Relevance náboru mladých zaměstnanců je způsobena zaprvé „stárnutím“ zaměstnanců podniku a zadruhé zvýšenou dynamikou vnější prostředí(jak víte, mladí lidé jsou mobilní, rychle a snadno se učí, plní nápadů a jsou připraveni na inovace). Nestačí však přilákat perspektivní zaměstnance, stejně důležité je udržet si cenné zaměstnance a zajistit je v podniku.
Logika vývoje metodických nástrojů personální politiky pro udržení mladých odborníků v podniku je následující. Je zřejmé, že udržení a rozvoj pracovněprávních vztahů mezi zaměstnavatelem a mladým odborníkem je možné při splnění dvou podmínek: zaměstnavatel je spokojen s kvalitou odborné přípravy mladý specialista, a mladý specialista je zase spokojen s kvalitou organizace práce a motivací na pracovišti, které zastává.
Problémem zajištění mladého specialisty ve výrobě je často nedostatek personálních adaptačních programů. Adaptace mladého specialisty- to není jen přizpůsobení se novým životním podmínkám, ale také aktivní asimilace norem profesionální komunikace, pracovní kázeň, výrobní dovednosti, tradice pracovního kolektivu, tedy proces vstupu do konkrétního sociálního prostředí. Často člověku nejsou ve zkušební době jasně vysvětleny jeho funkce a není s funkcí seznámen. Ne nadarmo je proto podle odborníků její produktivita práce asi 40 %, a ne 60–70 %, jako u adaptačních programů. Podle statistik dochází k vyššímu procentu odchodu ze zaměstnání v období 2-5 měsíců práce – je to právě kvůli chybějícím adaptačním programům zaměstnanců. Mládež je nejdůležitějším zdrojem společnosti a je hlavní složkou reprodukce pracovní síly.
HR strategie pro mladé specialisty, která bude implementována v dlouhodobý, lze rozvíjet porovnáním výsledků hodnocení spokojenosti zaměstnavatele s mladým specialistou a specialistou samotným – s jeho prací.
Závěr: V této kapitole jsme prozkoumali podstatu personální politiky a stanovili jsme, že personální politika je hlavním směrem práce s personálem, cílevědomou činností organizace v personálním řízení. Ale v moderním, progresivním světě hraje mládež zvláštní roli jako základ pro rozvoj společnosti, jako nedílná součást výroby. Proto je důležité, aby si organizace mladé specialisty udržela a zaujala.
V této souvislosti budeme v další kapitole analyzovat personální politiku pro mladé specialisty holdingu Ruské železnice.
Kapitola 2. Analýza trestací politiky pro mladé profesionályholdingová společnost JSC Russian Railways
2.1 Charakteristika holdingové společnosti Ruské železnice
Otevřená akciová společnost „Ruské železnice“ je jednou ze tří předních světových železničních společností. Společnost JSC Russian Railways byla zřízena nařízením vlády Ruské federace ze dne 18. září 2003 č. 585. 1. října 2003 - zahájení činnosti společnosti JSC Russian Railways. Zakladatelem a jediným akcionářem společnosti JSC Russian Railways je Ruská federace.
Společnost JSC Russian Railways spravuje 99 % celkového objemu železničních tratí v Rusku, to znamená, že má na starosti 85,2 tisíc km dálnic v zemi.
Součástí holdingové struktury je jeden hlavní společnost- Ruské železnice JSC, 65 dceřiné společnosti a 62 závislých společností. Ruská federace je jediným akcionářem společnosti JSC Russian Railways. To znamená, že vláda Ruské federace jmenuje prezidenta společnosti a také jednou ročně schvaluje představenstvo.
Na počátku své činnosti získala společnost JSC Russian Railways od ministerstva železnic 987 podniků, což znamenalo téměř úplný převod pravomocí k řízení a údržbě železnic a dopravy.
23. září 2003 stál v čele společnosti Gennadij Matveevič Fadějev, který v té době zastával post ministra železnic. Právě on zahájil první etapu reorganizace společnosti.
V červnu 2005 byl nahrazen Vladimirem Ivanovičem Jakuninem, který následně dokončil plán reformy Russian Railways OJSC.
V tomto období tržby společnosti plynule rostly a společnost upevnila svou pozici na trhu železniční dopravy. A to pouze v období světa finanční krize Ziskovost společnosti JSC Russian Railways mírně klesla. Bylo to způsobeno snížením počtu nákladní dopravy, která představuje nejvýnosnější oblast činnosti holdingu.
Činnosti:
§ dálková osobní doprava;
§ osobní doprava v příměstské dopravě;
§ poskytování infrastrukturních služeb;
§ poskytování služeb trakce lokomotiv;
§ opravy kolejových vozidel;
§ výstavba infrastrukturních zařízení; výzkumné a vývojové práce;
§ poskytování sociálních služeb.
Ruské dráhy v současnosti působí v neresortní struktuře. Vznikla ředitelství silniční infrastruktury a vzniká její Ústřední ředitelství. Organizační personální opatření pro vnitřní přesun více než pěti set tisíc pracovníků proběhla bez vážnějších poruch a problémů.
Efektivita společnosti přímo souvisí s kvalitou školení, rekvalifikací a dalšího vzdělávání zaměstnanců a náborem mladých odborníků.
Ruské dráhy tradičně spolupracují s 9 železničními univerzitami, 47 technickými školami a vysokými školami železniční dopravy.
Společnost v roce 2010 v souladu se Strategií rozvoje lidských zdrojů JSC Ruské železnice na období do roku 2015 zavedla jednotnou personální politiku zaměřenou na zvýšení efektivity provozu a zapojení personálu do realizace podnikových cílů Podíl.
Určující podmínkou pro personální politiku JSC Russian Railways bylo a zůstává zlepšení profesionální kvality manažery, specialisty, přilákání a udržení mladých specialistů ve výrobě.
2.2 Mladí specialisté v JSC Russian Railways
Jako každá společnost se i JSC Russian Railways snaží zajistit potřebný počet mladých zaměstnanců s požadovanými odbornými dovednostmi a korporátními kompetencemi, aby přispěli ke strategickému rozvoji holdingu Ruské dráhy a kteří sdílejí hodnoty Ruských drah. značka.
Pro holding JSC Russian Railways (Příkaz JSC Russian Railways ze dne 04.05.2008 č. 970r „O schválení Řádu pro mladé odborníky v JSC Russian Railways“) mezi mladé specialisty patří absolventi vzdělávacích institucí vyššího a středního odborného vzdělávání denní studium do třiceti let zaměstnaní u JSC Russian Railways (dále jen absolventi):
· po zaškolení na základě dohody o cílené přípravě odborníka - do 3 měsíců po absolvování vzdělávací instituce;
· na základě pracovního zařazení vydaného vzdělávací institucí na žádost divize JSC Russian Railways - do 3 měsíců po ukončení studia;
· ostatní absolventi v roce absolvování vzdělávací instituce.
Status mladého specialisty je soubor práv a povinností, které vznikají absolventovi vzdělávací instituce ode dne uzavření pracovní smlouvy s JSC Russian Railways. Status mladého specialisty má platnost tři roky.
Status mladého specialisty se jednorázově prodlužuje (na dobu platnosti důvodu prodloužení, nejdéle však na 3 roky a do věku nepřesahujícího celých třicet let) v případě:
· odvod k vojenské službě;
· doporučení na stáže nebo školení mimo pracoviště na hlavním pracovišti;
· doporučení na prezenční vysokou školu pro přípravu a obhajobu kandidátské disertační práce na dobu nejvýše tří let;
· dlouhodobý pobyt v pracovní neschopnosti delší než 3 měsíce, a to i z důvodu těhotenství a porodu;
· poskytování rodičovské dovolené do dovršení tří let věku dítěte.
Status mladého specialisty před vypršením doby platnosti ztrácí v těchto případech:
· ukončení pracovní smlouvy z podnětu mladého odborníka;
· ukončení pracovní smlouvy z podnětu zaměstnavatele z důvodů stanovených pracovním právem Ruské federace
Absolventi jsou najímáni společností JSC Russian Railways jako specialisté v souladu s regulačními dokumenty, které stanoví soulad mezi úrovní vzdělání, speciální a vzdělávací kvalifikací a pozicemi v JSC Russian Railways.
Společnost JSC Russian Railways každoročně pořádá soutěže, konference a realizuje programy pro mladé specialisty zaměřené na profesionální výcvik, přilákání a udržení mladých odborníků.
Soutěž „New Link“ se koná od roku 2008 s cílem zapojit mladé lidi do procesu inovativního rozvoje JSC Russian Railways Celkem v letech 2008-2010 více než 2500 mladých zaměstnanců poboček a strukturální dělení, dceřiné společnosti a přidružené společnosti JSC Russian Railways, studenti a postgraduální studenti vysokých škol železniční dopravy z celé země. Soutěže se mohou zúčastnit projektové týmy o maximálně 3 lidech. Část projektový tým může zahrnovat zaměstnance řídícího aparátu, poboček a dalších strukturálních divizí.
Aktivně se rozvíjí komunita mladých aktivistů – Firemní klub „Tým 2030“. tři pilíře: firemní duch, kompetence, komunikace. Přispívá k tvorbě nových firemní kultura, vytváří jednotný informační prostor, poskytuje mladým lidem možnost rozvíjet firemní a profesní kompetence. Klubový formát umožňuje zaměstnancům žijícím v různých regionech, s různým vzděláním a pracovními zkušenostmi, získat rovné šance prokázat se. V roce 2011 se v rámci Klubu uskutečnil program pro mladé manažery a zástupce mládežnické rezervy „Leaders of Change“, kterého se zúčastnilo více než 6 500 mladých manažerů holdingu Ruské železnice. 111 účastníků programu bylo v roce 2012 vysláno ke studiu na Corporate University of Russian Railways.
Jedna z priorit společnosti mládežnická politika JSC "Ruské železnice" je rozvoj mezinárodní spolupráce mládeže. Program Young Professionals je realizován od roku 2010 z iniciativy prezidenta JSC Russian Railways Vladimira Jakunina a předsedy představenstva JSC German Railways Dr. Rüdigera Grubeho. Cílem programu je výměna zkušeností mezi mladými manažery a specialisty JSC Ruské dráhy a JSC Německé dráhy, posílení mezinárodní spolupráce mládeže a cílený rozvoj mladých manažerů a specialistů s důrazem na mezinárodní interakci.
V rámci Programu se v roce 2010 zástupci mládeže JSC Německých drah zúčastnili IV. výročního setkání mládeže JSC Ruské dráhy a byla uspořádána stáž pro zaměstnance JSC Ruské dráhy v Německu. V roce 2011 se uskutečnila návratová stáž pro mladé manažery a specialisty Německých drah as v provozech holdingu Ruských drah v Moskvě, Petrohradu a Soči. V září 2011 se delegace Německých drah JSC zúčastnila mezinárodní sekce V. výročního setkání mládeže Ruských drah JSC. V rámci programu proběhla série setkání účastníků stáže s členy představenstva JSC Ruské dráhy a JSC Německé dráhy.
Pro nadějné mladé pracovníky, kteří vlastní cizí jazyky, společnost aktivně rozvíjí programy zahraničních stáží. Mladí zaměstnanci se seznamují se zkušenostmi předních evropských železničních společností, absolvují odborná školení, navštěvují vyspělá železniční zařízení, získávají zkušenosti s komunikací se zahraničními kolegy.
V rámci mezinárodní spolupráce mládeže se aktivně rozvíjí Pracovní skupina Rada pro železniční dopravu členských států Commonwealthu pro práci s mládeží.
Existuje centrum pro mládežnické projekty JSC Russian Railways (TsMP) - nezisková organizace, podpora profesního růstu, rozvoj vůdčích kvalit, produkční iniciativa mladých zaměstnanců JSC Russian Railways.
Úkoly CMP:
1. pomoc při zlepšování systémů kariérového poradenství, školení a profesního růstu mladých zaměstnanců společnosti;
2. konzultace o vývoji regulačního rámce v oblasti politiky mládeže;
3. podpora pracovní socializace, adaptace a seberealizace mladých pracovníků;
4. růst prestiže železničních profesí;
5. informační a analytická činnost v oblasti firemní firemní politiky mládeže.
Pro odblokování a efektivní využití osobního a profesního potenciálu mladých lidí, rozvoj systému odborného vedení a sebeurčení slouží projekt „Profesionalita mládeže společnosti“
Implementační mechanismy:
§ Rozvoj systémů profesního poradenství, odborného vzdělávání na všech úrovních, jakož i rekvalifikace a dalšího vzdělávání zaměstnanců Společnosti;
§ Zajištění urychlené adaptace mladých pracovníků ve výrobě prostřednictvím rozvoje a zdokonalování mentorské instituce;
§ rozvoj a implementace efektivních forem poskytování firemní podpory zaměstnancům Společnosti při vzdělávání a dalším vzdělávání, včetně dotování části úrokové sazby u bankovního úvěru na vzdělávání;
§ další školení a pokročilá školení v obchodních programech, které zajišťují aktivní zapojení mladých lidí do rozvoje nových oblastí činnosti společnosti;
§ zdokonalování mechanismů pro zajištění kariérního růstu nejaktivnějších a nejškolenějších zaměstnanců společnosti;
§ Rozvoj systému rotace mladých pracovníků a výměny odborných zkušeností;
§ Zdokonalení herních metod pro profesní poradenství a praktický výcvik mládeže na bázi dětské železnice.
Byl také vyvinut cílový program „Mládež ruských železnic JSC (2006-2010)“ s cílem upřesnit a rozšířit ustanovení Strategického programu do roku 2010 a hlavní směry rozvoje otevřeného akciová společnost„Ruských drah“ na období do roku 2015, schválených na jednání představenstva JSC Ruské dráhy dne 27. července 2006 v oblasti personálního řízení a zkvalitňování lidských zdrojů Společnosti.
V roce 2010 pokračovala implementace Strategie rozvoje lidských zdrojů společnosti JSC Russian Railways, a to i prostřednictvím mladých odborníků. Zefektivnit procesy řízení ve společnosti. Hlavní ustanovení předpisu právní rámec jsou:
· Předpisy o odborném poradenství, předprofesním a předuniverzitní školení mládež (schváleno nařízením JSC Russian Railways ze dne 02.02.2010 č. 209r);
· Předpis o postupu při adaptaci zaměstnanců v JSC Russian Railways (schválen JSC Russian Railways dne 30. března 2010 č. 665);
· Koncepce rozvoje mateřské školy a obecné vzdělání JSC "Ruské železnice" (2010-2015) (schváleno příkazem JSC "Ruské železnice" ze dne 13. května 2010 č. 1019r);
· Předpisy o provádění jednotné politiky holdingu Ruské dráhy v oblasti personálního řízení (schválené nařízením JSC Ruské dráhy ze dne 14. května 2010 č. 1038r);
· Standardní předpisy o Centru pro hodnocení, sledování personální a mládežnické politiky (schválené nařízením JSC Russian Railways ze dne 4. října 2010 č. 2068r);
· Cílový program „Mládež holdingu ruských železnic (2011-2015)“ (schválený příkazem JSC Russian Railways ze dne 20. prosince 2010 č. 2692r);
· příkaz JSC "Ruské dráhy" ze dne 2.9.2011 č. 279r "O organizaci práce na dalším odborném vzdělávání manažerů a specialistů JSC "Ruské dráhy" v roce 2011" se zavedením Doplňkového plánu odborné vzdělání manažeři a specialisté vysokých škol v roce 2011;
· příkaz JSC „Ruské dráhy“ „O schválení Řádu o organizaci stáží studentů a studentů vzdělávacích institucí vyššího, středního a základního odborného vzdělávání v holdingové společnosti „Ruské dráhy“;
Hlavní součástí personální politiky JSC Russian Railways je realizace cílového programu „Mládež JSC Russian Railways“ (2011 - 2015).
Cílový program„Mládež holdingu ruských železnic (2011-2015)“ je základním dokumentem politiky holdingu pro mládež. Program je zaměřen na zdokonalování metod a forem realizace politiky mládeže, dále na koordinaci činnosti divizí holdingu v oblastech personální, informační a komunikační, sociální, výchovné a vlastivědně-výchovné práce vykonávané mezi mladými zaměstnanci, koordinaci činnosti jednotlivých útvarů holdingu. členy jejich rodin a potenciální mladé zaměstnance holdingu.
Společnost JSC Russian Railways dnes zaměstnává přes 264 tisíc mladých pracovníků, což je 27,1 % z celkové pracovní síly. Více než 44 tisíc lidí studuje v cílových oblastech JSC Russian Railways na univerzitách a technických školách (vysokých školách) železniční dopravy. V pobočkách a strukturálních divizích JSC Russian Railways začíná každý rok pracovat přes 8 tisíc absolventů vyšších a středních odborných vzdělávacích institucí.
Cíl: podporovat strategický rozvoj holdingu Ruské železnice poskytnutím potřebného počtu mladých pracovníků s požadovanými odbornými dovednostmi a firemními kompetencemi.
Hlavní cíle programu pro mládež
· Rozvoj systému pro získávání mladých lidí, jejich efektivní adaptace a konsolidace v holdingu.
· Zapojení mládeže do řešení firemních problémů (včetně inovačních aktivit) a rozvoj mezinárodní spolupráce mládeže.
· Zlepšení podmínek pro rozvoj odborných a firemních kompetencí a kariérní postup mladých lidí v holdingu.
· Duchovní, mravní a vlastenecká výchova mládeže.
· Propagace hodnot zdravého životního stylu a sportu mezi mladými lidmi.
Dlouhodobé cíle Programu na období do roku 2015:
· Udržování a zvyšování tempa rozvoje společnosti, zlepšování technologií a modernizace výroby za aktivní účasti mladých odborníků a manažerů.
· Dosažení efektivní rovnováhy v personálním obsazení společnosti – hlavní zdroj efektivního rozvoje.
· Aktivní využívání konkurenčních výhod společnosti získaných v důsledku realizace politiky mládeže.
V rámci cílového programu "Mládež Ruského železničního holdingu (2011-2015)" jsou realizovány následující skupiny projektů a oblasti práce:
1. Projekty a oblasti práce zaměřené na přilákání mladých lidí, jejich efektivní adaptaci a upevnění v holdingu
· Kariérové poradenství (v systému nestátních vzdělávacích institucí JSC Ruské dráhy, dětské dráhy a další programy).
· Seznámení s držením a propagací značky holdingu jako atraktivního zaměstnavatele pro mladé.
· Rozvoj pohybu studentských skupin.
· Zlepšení mechanismů profesní adaptace mladých zaměstnanců v holdingu, včetně mentoringu.
· Rozvoj sociálních adaptačních programů pro mládež.
· Bydlení pro mladé.
2. Projekty a oblasti práce zaměřené na zapojení mládeže do řešení firemních problémů (včetně inovačních aktivit) a rozvoj mezinárodní spolupráce mládeže
· Rozvoj vědecké a technické tvořivosti a inovativních aktivit mládeže. Podpora mladých vědců.
· Rozvoj a zlepšování komunikačních platforem pro mládež. Rozvoj systému setkávání mládeže.
· Rozvoj systému vzdáleného informování, interakce a zpětné vazby pro mladé lidi, včetně projektu Firemní klub „Tým 2030“ (sociální síť).
· Mezinárodní spolupráce mládeže.
3. Projekty a oblasti práce zaměřené na zlepšování podmínek pro rozvoj profesních a firemních kompetencí a kariérní postup mladých lidí v holdingu
· Zlepšení systému interakce s odbornými vyššími a středními odbornými vzdělávacími institucemi.
· Rozvoj mechanismů pro zvyšování profesionality mladých pracovníků, vč. soutěže odborných dovedností.
· Rozvoj firemních kompetencí u mladých zaměstnanců holdingu.
· Tvorba a rozvoj personální rezervy mládeže.
4. Směr práce směřující k duchovní, mravní a vlastenecké výchově mládeže
· Zavedení hodnotově orientovaného přístupu k duchovní, mravní a vlastenecké výchově mládeže.
5. Projekty a oblasti práce zaměřené na propagaci hodnot zdravého životního stylu a sportu mezi mladými lidmi
· Zkvalitnění metodické práce na dětských ozdravných táborech.
· Masové sportování a zdravý životní styl mládeže.
Aby však bylo možné přilákat mladé odborníky a zajistit účinnou politiku mládeže, je nezbytné další zlepšování činností v této oblasti:
1. Implementace cílového programu „Mládež Ruské železniční společnosti 2010-2015“.
2. Tvorba dlouhodobých plánů pro přípravu a adaptaci mladých odborníků. Kariérové poradenství pro školáky je vědomou volbou povolání železničáře.
3. Rozvoj systému mentoringu pro mladé pracovníky a specialisty v podnicích
4. Rozvoj bankovních hypotečních úvěrů a nákup bydlení za zvýhodněných podmínek, platba za ubytování během školení a dalšího vzdělávání mimo místo bydliště nebo zaměstnání; finanční podporu při narození dětí.
5. Tvorba volnočasových programů mládeže, propagace vlastivědné a sportovní práce, pořádání tvůrčích soutěží mezi mladými pracovníky atp.
Závěr:
V této kapitole, analyzující firemní politiku v oblasti personální politiky pro mladé odborníky, tedy vidíme, že společnost poskytuje dostatek příležitostí pro rozvoj, seberealizaci a profesní růst mladých lidí. Vzhledem k tomu, že mládí je strategickým aktivem, společnost investuje značné finanční prostředky do svého rozvoje.
Téměř každý třetí zaměstnanec JSC Russian Railways dnes patří do kategorie „mládež“ a jeho věk nepřesahuje 30 let, a proto jim společnost věnuje klíčovou pozornost.
Mladí odborníci přebírají zkušenosti starší generace a mají znalosti moderní technologie, příval nápadů, myšlenek, jsou proaktivní, zodpovědní, aktivní. Společnost tak počítá s obětavostí mladých lidí, jejich ochotou být lídry v dosahování vysokých produkčních ukazatelů a zavádění moderních technologií, aktivní účastí na prosazování nových hodnot a standardů firemní kultury, které odpovídají aktualizované image ruských drah. .
Závěr
V této práci jsme zkoumali podstatu personální politiky a dozvěděli jsme se, že jde o systém vědomých a určitým způsobem formulovaných a zakotvených pravidel a norem, které přivádějí lidské zdroje do souladu s dlouhodobou strategií firmy. Zjišťoval se také význam mladých odborníků v organizaci. A na příkladu holdingu Ruské železnice jsme analyzovali personální politiku mladých odborníků a zjistili jsme, že jedna z největších železničních společností věnuje mládeži velkou pozornost, pořádá různé soutěže, konference a vytváří cílené programy.
Společnost potřebuje vysoce kompetentní a odpovědné odborníky otevřené novým znalostem a zaměřené na neustálý seberozvoj, ovládající cizí jazyky a schopné pracovat na úrovni světových standardů a maximálně se angažující v inovativních aktivitách.
Bibliografie
1. Odkaz na stránku: Elektronický zdroj: Projekt HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika
2. Krikun V.P. ,Personální management: učebnice pro vysokoškoláky/V.P.Krikun. - PGUPS, 2007
3. Kibanov A.Ya. Personální management organizace: Učebnice - M.: INFRA-M, 2002. - 633 s.
4. Odkaz na web: Elektronický zdroj: Ruské železnice: http://rzd.ru/
5.L.I. Vasina Ekonomika železnic// Časopis "Ekonomika železnic", 2011, č. 5
6. Odkaz na stránku: Elektronický zdroj: Eurasia news: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01
Publikováno na Allbest.ru
Podobné dokumenty
Koncepce, úrovně a typy personální politiky. obecné charakteristikyčinnosti společnosti TAREX LLC. Analýza personálního potenciálu a rysů implementace podnikové personální politiky. Doporučení pro zlepšení personální politiky a hodnocení jejich účinnosti.
práce, přidáno 28.10.2010
Hlavní typy personální politiky, kritéria pro její hodnocení a zásady provádění. Doporučení pro zlepšení personální politiky v OJSC "NIITKD". Obecná charakteristika personálu podniku. Ekonomická a vědecká platnost personální politiky.
práce v kurzu, přidáno 06.09.2015
Realizace cílů a záměrů personálního řízení. Vytvoření pracovního týmu. Koncepce a typy personální politiky. Hlavní etapy personální politiky. Přídělový systém a odměňování. Podmínky pro rozvoj personální politiky. Strategie pro školení specialistů.
práce v kurzu, přidáno 13.08.2011
Studium historie důchodového zabezpečení v Rusku. Stanovení oblastí činnosti, strategií rozvoje a způsobů zlepšení personální politiky Kanceláře penzijního fondu Ruské federace. Rozvoj systému adaptace a mentoringu mladých odborníků.
práce, přidáno 27.07.2010
Podstata a základní pojmy personální politiky. Analýza činnosti personální politiky Bushido LLP. Perspektivní směry a etapy rozvoje personální politiky Bushido LLP. Metody prognózování a plánování personální politiky Bushido LLP.
práce v kurzu, přidáno 22.12.2007
Pojetí personální politiky, její podstata a znaky, cíle a záměry v moderní organizaci. Styly vedení a jejich vliv na personální politiku. Typy personálních politik a jejich charakteristické rysy. Principy a etapy tvorby personální politiky.
práce, přidáno 20.02.2009
Role orgánů státní moc při tvorbě personální politiky v podnicích a institucích. Personální politika jako systém řízení lidí. Kritéria hodnocení personální politiky, systém a metody vzdělávání manažerů lidských zdrojů.
vědecká práce, přidáno 10.6.2010
Typy personálních politik a jejich klasifikace. Etapy budování personální politiky. Podmínky pro rozvoj personální politiky. Implementace moderní personální politiky. Personální plánování a hodnocení personálních potřeb. Motivace zaměstnanců.
práce v kurzu, přidáno 26.10.2006
Cíle personální politiky, východiska pro její hodnocení. Vztah personální politiky a strategie rozvoje podniku. Analýza ekonomických aktivit společnosti Rusia Petroleum, opatření ke zefektivnění personální politiky. Víceúrovňová personální certifikace.
práce, přidáno 05.03.2009
Pojetí personální politiky, studium jejího místa a významu v systému řízení, požadavky na dokumentační podpora. Charakteristika OJSC "Ivanovo Bakery No. 4", analýza a hodnocení efektivity, způsoby zlepšení personální politiky.
STRATEGIE ROZVOJE PERSONÁLNÍHO POTENCIÁLU JSC "RUSKÉ ŽELEZNICE" NA OBDOBÍ DO ROKU 2015 (ze dne 6. srpna 2012 N 1598 r)
Cíl: n zvýšení efektivity personálu na základě jeho zapojení do řešení podnikových problémů. n Implementace Strategie jako hlavního mechanismu implementace podnikové KP pomáhá naplňovat potřebu kvalifikovaného personálu a efektivního rozvoje lidských zdrojů ve střednědobém horizontu.
cílové ukazatele v oblasti personálního řízení v roce 2015: n n n nárůst PT oproti roku 2009 o 30 % (podle konzervativního scénáře vývoje), o 40 % podle optimistického scénáře vývoje; počet zaměstnanců - ne méně než 98 %; fluktuace zaměstnanců - 810 %;
Funkční cíle Strategie: 1) zajištění kvalifikovaného personálu; 2) zapojení zaměstnanců do efektivní implementace firemní cíle a zlepšení motivačního systému; 3) neustálý rozvoj personálu na základě kompetenčního přístupu a přechod k samoučící se organizaci; 4) podpora života personálu v nevýrobním prostředí; 5) provádění účinné politiky mládeže; 6) zlepšení společenské odpovědnosti podniků a sociální partnerství; 7) rozvoj podnikového systému personálního řízení v holdingové společnosti Ruské železnice.
1) zajištění kvalifikovaného personálu: 1) stanovení budoucích personálních potřeb; 2) zlepšení práce v oblasti kariérového poradenství, zvýšení prestiže práce v holdingové společnosti Ruské železnice a přilákání personálu; 3) systematická interakce s univerzitními železničními dopravními komplexy; 4) vývoj profesionální standardy, požadavky na kandidáty na pozice, ale i modely profesních kompetencí a pracovní profily.
1) zajištění kvalifikovaného personálu: 5) modernizace a sjednocení technologií pro výběr a najímání personálu; 6) zlepšení adaptačního systému pro nové zaměstnance; 7) optimalizace počtu personálu v souvislosti se zaváděním a změnou pracovních technologií; 8) další zvýšení efektivity práce s personální rezervou.
2. Zapojení personálu do efektivního plnění firemních úkolů a zlepšování motivačního systému: n n n prostřednictvím jasného stanovení individuálních rozvojových cílů, informování o kritériích hodnocení výrobních a osobních výkonů a motivačních opatřeních souvisejících s produktivitou práce. Zavedení a implementace firemních hodnot pro zaměstnance (vedení, kvalita a bezpečnost, firemní duch a odpovědnost, zaměření na zákazníka, kompetence, kreativita a inovace)
3. Neustálý rozvoj personálu na základě kompetenčního přístupu a přechod na samoučící se organizaci; 1) přechod na systém průběžného individualizovaného školení; 2) uvedení systému profesního rozvoje do souladu s mezinárodními standardy kvality; 3) rozvoj systému podnikového vzdělávání a zvyšování efektivity interakce s poskytovateli vzdělávací služby; 4) stimulace seberozvoje zaměstnanců; 5) zavedení systému hodnocení účinnosti školení; 6) vytvoření systému řízení znalostí; 7) zlepšení práce školicích středisek a technických škol s přihlédnutím k optimalizaci systému řízení a další vývoj drží "ruské železnice"
Hodnocení efektivity školení prostřednictvím: 1) zavedení systémů pro hodnocení kvality procesu učení založeného na technologiích pro konstrukci hodnocení hodnocení školení; 2) vývoj a implementace hodnocení efektivity tréninku, hodnocení úrovně znalostí studentů na začátku vzdělávací proces a po něm manažerské hodnocení změn v kompetencích; 3) zavádění systémů managementu kvality do školících procesů v podřízených institucích; 4) vývoj metodiky a implementace systému hodnocení efektivnosti investic finanční zdroje v personálním rozvoji a školení.
4. Podpora života personálu v nepracovním prostředí: 1) zlepšení komplexní a cílené sociální podpory; 2) rozvoj společensky významných zařízení a zlepšení systému poskytování služeb v těchto zařízeních; 3) rozvoj bytové politiky; 4) rozvoj nestátního důchodového systému; 5) provádění kulturních a vzdělávacích, sportovních a rekreačních aktivit; 6) rozvoj interakce s odbory na základě principů sociálního partnerství.
4. Životní podpora personálu v nevýrobním prostředí: n změny ve struktuře a obsahu sociálního balíčku, zavedení moderních kompenzací akceptovaných v předních společnostech působících jako konkurenti na trhu práce; n změny v principech tvorby sociálního balíčku: zavedení možnosti zaměstnance vybrat si sociální kompenzaci, kterou potřebuje v rámci stanoveného limitu finančních prostředků, rozvoj paritní účasti JSC Ruské dráhy a zaměstnance na cílené firemní podpoře, zavedení možnosti regionální regulace sociálního balíčku; n implementace multifunkční elektronické karty (MEC) - jednotného jednotného nástroje určeného k ukládání dat držitele IEC včetně seznamu a objemů dostupných a využívaných služeb a služeb včetně sociálních; n pravidelné sledování sociálních postojů pracovníků, pracovní spokojenosti a opatření sociální podpory na základě jednotné metodiky pro každoroční sociologický průzkum.
5. Provádění efektivní politiky mládeže: 1) předprodukční rozvoj budoucích pracovníků; 2) identifikace talentované mládeže a vytváření podmínek pro její rozvoj; 3) školení dovedností a technologií moderní management se zaměřením na inovace a vedení; 4) vytváření nových příležitostí pro rozvoj a kariérní růst v rámci holdingové společnosti Ruské železnice; 5) podpora aktivní účasti mladých lidí na vývoji a zavádění nových technologií v holdingové společnosti Ruské železnice; 6) šíření a kultivace firemních hodnot a hodnoty neustálého seberozvoje mezi mládeží; 7) zlepšení mechanismů firemní politiky mládeže prostřednictvím organizace programů a projektů zaměřených na různé druhy mládeže cílové publikum; 8) rozvoj profesních a podnikových kompetencí mladých pracovníků.
1) vývoj, resp. výběr ze stávajících metodik pro výběr mladých perspektivních zaměstnanců s vysokým manažerským potenciálem; 2) realizace firemních programů pro mládež zaměřených na identifikaci inovativních, kreativních, nadějných mladých pracovníků s vůdčími vlastnostmi ("Firemní klub "Tým 2030", "New Link", "Young Scientist", setkání mládeže atd.); 3) implementace speciál programy rozvoje a školení nadějných mladých pracovníků na Podnikové univerzitě ruských drah a jejích pobočkách 4) využití objektivních metod hodnocení inovačního potenciálu návrhů mládeže na zlepšení v holdingu Ruské železnice s využitím informací „4 i“; Systém;
1) implementace Kodexu společenské odpovědnosti podniků, odvětvové dohody zaměstnavatelů o organizacích železniční dopravy; 2) provedení auditu systému sociální podpory a zpracování podnikové sociální zprávy v souladu s mezinárodními standardy v oblasti nefinančního výkaznictví, na základě principů UN Global Compact a Sociální charty Ruské podnikání; 3) zajištění podpory udržitelného rozvoje; 4) interakce se zúčastněnými stranami; 5) rozvoj forem zapojení zaměstnanců do diskuse o firemních aktivitách; 6) environmentální výkonnost činností.
7. Rozvoj podnikového systému řízení lidských zdrojů: Cílem je rozvoj podnikového systému řízení pro zajištění souladu hlavní cíl a funkční úkoly Strategie založené na procesním přístupu.
.
1. Investice do rozvoje vysoce profesionálních specialistů personální technologie přispívají k formování konkurenceschopných týmů a udržení vysoké pracovní motivace.
2. potřeba vyškolit manažery ve schopnosti řídit lidi, protože personální řízení zahrnuje a propojuje všechny obchodní procesy společnosti JSC Russian Railways a řízení lidských zdrojů provádějí všichni manažeři společnosti, kteří mají podřízené.
3. potřeba jednotné personální politiky: n 1) vytvoření podnikového subsystému pro kontinuální rozvoj a vzdělávání manažerů a specialistů v oblasti PM na základě specializovaných modulových vzdělávacích programů a autoškolení v nových technologiích pro zvýšení odborný potenciál služeb PM; 2) optimální rozložení funkcí souvisejících s personálním řízením, sociální práce, firemní komunikace v oblasti personálu, motivace a odměňování v holdingu Ruských drah mezi firemním centrem, regionální centra corporate governance a větve; 3) rozvoj systému pro hodnocení činností a efektivity služeb řízení lidských zdrojů v měřítku holdingu Ruské železnice podle kritérií zaměřených na realizaci této strategie; 4) příprava efektivní a spolehlivé KR pro obsazování manažerských pozic v holdingu Ruské železnice s důrazem na řízení lidí, včetně oblasti PM; 5) zavedení procesního přístupu k realizaci cílů této Strategie pro neustálé zlepšování na všech úrovních řízení; 6) vývoj regulačního rámce pro UE; 7) zlepšení EC ASUTR a dalších informační systémy podle UE s přihlédnutím k transformaci JSC Russian Railways na holdingovou společnost Russian Railways a další organizační změny; 8) rozvoj informačních skladů pro personální data a analytické systémy za účelem přijímání efektivních manažerských rozhodnutí.
Úvod………………………………………………………………………………………………... 3
Personální politika ve strategickém rozvoji
Personální politika: pojmový aparát, vědecké přístupy…………5
Hlavní směry státního personálu
Technologie pro organizaci personální politiky
Personální plánování v podniku………………………………………...14
Technologie pro přilákání zaměstnanců organizace………………………………17
Pokročilé školení a kariérní postup………………..20
Technologie personální motivace………………………………………………24
Seznam referencí………………………………………………………………....32
Úvod
Hlavní potenciál každé organizace spočívá v jejím personálu. Bez ohledu na to, jak úžasné reformy jsou prováděny, bez ohledu na to, jaké nové technologie jsou zaváděny a bez ohledu na to, jak příznivé vnější a vnitřní podmínky existují, není možné dosáhnout vysoké efektivity bez dobře vyškoleného personálu. Jsou to lidé, kteří řídí organizaci, vyrábějí zboží, vytvářejí nápady a realizují je a umožňují organizaci existovat a rozvíjet se v jakýchkoli ekonomických podmínkách.
V současné době efektivní řízení personál se stal jedním z praktických faktorů ekonomického úspěchu. Je navržen tak, aby poskytoval příznivé prostředí, ve kterém se realizuje pracovní potenciál, rozvíjejí se osobní schopnosti, lidé získávají uspokojení z vykonávané práce a veřejné uznání vašich úspěchů. V oblasti personálního řízení musí dojít k důslednému posunu důrazu: od prostého rychlého řešení vznikajících problémů k identifikaci budoucích potřeb lidí a rozvoji jejich potenciálu. Pokud se dnes hlavní pozornost při rozhodování o personálním managementu soustředí na rozvoj náborové politiky obecně, formování plánů na udržení pracovní atmosféru ve výrobě, asistování manažerům při výběru, rozvoji a uvolňování zaměstnanců, zítra se pak zaměříme na modelování problémů odborná činnost, odborná identifikace odborností, psychologická podpora oficiální činnosti, aktivní zapojení zaměstnanců do plánování kariéry, jejich školení ve všech fázích kariérního růstu atp.
Cílem předmětu je formulovat hlavní směry a technologie personální politiky v profesní organizaci.
V souladu se zamýšleným cílem byly stanoveny a vyřešeny následující úkoly:
Zdůvodnit hlavní směry a zásady personální politiky státu;
Analyzujte personální plánování a technologie pro přilákání pracovníků do organizace;
Provést analýzu metod pro pokročilý výcvik a kariérní postup;
Provést analýzu metod motivace zaměstnanců organizace.
Předmětem studie jsou Ruské železnice JSC.
Předmětem studia je personální politika podniku, zejména proces výběru, motivace a přitahování zaměstnanců do organizace.
Metodologie výzkumu je založena na dialektické metodě a systematickém přístupu ke studovaným procesům, na pracích ruských a zahraničních vědců v oblasti ekonomiky práce, personálního managementu, sociologie a psychologie. Metody logické a srovnávací analýza, odborné posudky, metody profesionalizace, makro a mikroanalýza činností, metody strukturní a funkční analýzy.
1. Personální politika ve strategickém rozvoji profesní organizace
Personální politika: pojmový aparát, vědecké přístupy
V širokém slova smyslu se jedná o systém pravidel a předpisů, které sladí lidské zdroje se strategií společnosti. Proto jsou všechny činnosti související s prací s personálem – výběr, obsazení, certifikace, školení, povýšení – předem plánovány a koordinovány s obecným pochopením cílů a záměrů organizace. Při širokém chápání personální politiky je nutné věnovat pozornost zvláštnostem realizace moci a stylu vedení.
V užším slova smyslu se jedná o soubor konkrétních pravidel, přání a omezení ve vztahu mezi lidmi a organizací: v tomto smyslu mohou být například slova „personální politikou naší společnosti je přijímání lidí pouze s vyšším vzděláním“ použit jako argument při řešení konkrétního personálního problému.
V průběhu analýzy bylo identifikováno několik přístupů k určování personální politiky, mezi nimiž jsou rozhodující ty normativně-metodické a činnostní.
Normativním a metodologickým přístupem k určování personální politiky se zabývají práce J. Ivanceviče a A. A. Lobanova, S. K. Mordovina, A. P. Egorshina. V pracích J. Ivanceviče a A. A. Lobanova je tedy prezentován následující přístup k tomuto pojetí: politika personálního řízení je obecným vodítkem při rozhodování v nejdůležitějších oblastech v oblasti personálního řízení. S.K Mordovin věří, že politika lidských zdrojů je určitým souborem pravidel, předpisů a standardů pro práci s personálem 1.
Aktivním přístupem k formulaci personální politiky se zabývá práce N. A. Čižova a V. A. Spivaka. Personální politika podniku nebo společnosti je podle N. A. Chizhova soubor organizačních a věcných opatření směřujících k efektivnímu využití schopností a odborných dovedností každého jednotlivého zaměstnance při realizaci konečných cílů (poslání) organizace, podniku, firmy. Tento výklad vylučuje ideologické, koncepční, cílové a normativní aspekty personální politiky.
Podle Polovinko V.S. je personální politika tradičně spojena s různými oblastmi personálního řízení: politikou výběru a umísťování pracovníků, odměňováním a odměnami, školením personálu, komunikační politikou atd. To odráží priority personálního řízení, ideologii a metodologii přístupy k řešení problémů personálního řízení 2.
Shrneme-li výše uvedené přístupy, můžeme vyvodit řadu závěrů ohledně stanovení personální politiky:
Personální politika organizace je univerzálnější, obecnější, objektivně existující pojem, bez ohledu na to, jak je vědomý a jak cílevědomě je managementem utvářen a realizován;
Personální politika je taková „zvláštní zóna“ pro zaměstnance, která se vztahuje ke skupinovým cílům a hodnotám a nenechává všechny členy týmu lhostejnými. Pokud se management nepodílí na jeho rozvoji, pak jeho principy a priority často tvoří zaměstnanci v určitých heslech, hodnotách atd.;
Personální politiku lze srovnat se strategií personálního řízení v případech, kdy strategie byla vytvořena a existuje buď ve formě regulačního dokumentu, nebo jako známý a uznávaný soubor pravidel, norem, cílů a priorit v oblasti personálu. řízení managementem a zaměstnanci. Proto je definice personální politiky jako holistické strategie personálního řízení spravedlivá jako normativní, která je vlastní organizacím s vysoká úroveň management, personální i strategický 1.
Společným vektorem v různých teoretických přístupech k definování fenoménu personální politiky je podle našeho názoru definice personální politiky jako cílevědomé činnosti k vytvoření pracovní síly, která by nejlépe přispěla ke spojení cílů a priorit podniku a jeho zaměstnanci.
1.2. Hlavní směry státní personální politiky v Rusku
Mezi mnoha úkoly ruského státu má prvořadý význam rozvoj efektivního systému řízení personálu. Jeho význam a složitost jsou určeny následujícími okolnostmi:
Personál a personál jsou tvůrci a producenti materiálních a duchovních hodnot, subjekty řízení společenských procesů;
Mnohostrannost personálního problému, nutnost zohledňovat a využívat k jeho řešení organizační, manažerské, socioekonomické, právní, morální a psychologické znalosti a dovednosti;
Nutnost uplatňovat nové přístupy v souladu s aktualizací celé politiky Ruské federace s přihlédnutím k domácím i zahraničním zkušenostem.
Státní personální politika (GPP) má stanovit strategii práce s personálem na národní úrovni, jejímž účelem je formování, rozvoj a racionální použití pracovní zdroje země.
Ruská státní personální politika je ve stádiu vývoje, formování její koncepce, tzn. systémy pohledů na cíle a principy práce s personálem. Pojem „personál“ obvykle označuje hlavní (běžný) a kvalifikovaný personál pracovníků. V posledních letech se ve vědecké literatuře a praxi často používá prostornější pojem „personál“, který zahrnuje celou pracovní sílu. Spolu s kmenovými zaměstnanci zahrnuje personál dočasné zaměstnance, zaměstnance na částečný úvazek, stážisty, zaměstnance ve zkušební době a další kategorie. Personální práce, teorie a praxe personálního řízení jsou budovány na základě personální politiky.
Personální politika se vyvíjí a implementuje na různých úrovních řízení. Personální politika státu je realizována na federální (celostátní) a regionální (subjekty federace) úrovni. Prostřednictvím legislativy, systému školení personálu, státní kontrola ovlivňuje i personální politiku obcí a obcí odborových organizací. Státní personální politika tak dostává vedoucí úlohu v ruském systému řízení pracovních zdrojů 1 .
Přechod k nové státnosti v Rusku způsobil nejen změnu směrnic v oblasti subjekt-objektových vztahů, ale i změnu priorit státní personální politiky. Analýza současné personální situace v Ruské federaci ukazuje prioritní směry personální politiky a personální činnosti státu. Mezi ně patří především následující.
1. Poskytování kvalifikovaného, odborně vyškoleného personálu pro státní správu a komunální služby Ruská Federace. V oboru státní služba stát je jediným zaměstnavatelem, a proto přímo řídí obslužné a personální procesy v něm probíhající. To je ústřední úkol státu při práci s potenciálem lidských zdrojů společnosti. Stát musí především zajistit svému státnímu mechanismu kvalifikované pracovníky, na jejichž chodu závisí účinnost vládou kontrolované, osudu moci a blahobytu obyvatel země. Obzvláště důležité je personální obsazení federální státní služby.
2. Personální obsazení tržní ekonomiky. Moderní stát musí ovlivnit tržní hospodářství, a tím spíše na personální procesy, které tam probíhají. Stát je povinen regulovat tržní sektor legitimními právními a finančními metodami 1 .
Moderní ekonomika založená na různých formách vlastnictví vyžaduje velké množství kvalifikovaní specialisté v ekonomických, manažerských, finančních a jiných profilech. Tito odborníci se zpravidla vzdělávají na prestižních státních univerzitách a akademiích. Po absolvování státní vysoké školy jdou absolventi především do podnikání, nikoli do veřejné služby nebo do rozpočtové sociální sféry.
Podnikatelský sektor dnes postrádá kvalifikované specialisty v oblasti managementu a přesných technologií. Současný systém přípravy všeobecných specialistů na ruských univerzitách neodpovídá potřebám moderní trh. Za účelem řešení problému přípravy kvalifikovaných pracovníků pro podnikatelský sektor byla z iniciativy Ruského svazu průmyslníků a podnikatelů (RSPP) nedávno zřízena nevládní Národní agentura pro odborné kvalifikace.
Myšlenkou vytvoření agentury je, aby RSPP rozvíjela požadavky na profese a kvalifikace tak, aby stát mohl používat národní standardy při tvorbě osnov a vzdělávacích programů. Agentura bude posuzovat kvalitu vzdělávání a sestavovat nezávislé žebříčky vysokých škol, ve kterých bude hlavním kritériem vztah mezi výsledky závěrečné přípravy absolventa a požadavky trhu práce. Rozhodnutí Agentury budou mít pro Ministerstvo školství a vědy doporučující charakter. Postup jejich vzájemného působení musí být stanoven vyhláškou vlády Ruské federace.
V moderní podmínky Výrazně se snížily státní zásahy do ekonomiky, rozšířila se nezávislost ekonomických subjektů.
Vedoucí soukromých podniků, firem, bank jsou sami zodpovědní za poskytování personálu, pro Profesionální vývoj personál. Ale stát je povinen ovlivňovat organizaci práce a sociální vztahy v obchodních strukturách. Hlavním způsobem tohoto vlivu je právní úprava sociální, pracovní a personální vztahy v souladu s zákoníku práce a další federální předpisy. Důležitý je přitom státní dozor a kontrola dodržování ze strany podnikatelů pracovněprávní předpisy. Na území Ruska ji provádějí speciální orgány federální inspekce práce.
3. Zachování a posílení kvalifikovaného personálu orgánů činných v trestním řízení státu – armády, orgánů činných v trestním řízení a bezpečnostních složek státu.
Donedávna docházelo k masivnímu odchodu důstojníků s bohatými služebními zkušenostmi z vojenské a pořádkové služby. To představovalo hrozbu pro národní bezpečnost země. Důvod tohoto jevu je zřejmý: nízké materiální a sociální zabezpečení vojenského personálu a v důsledku toho pokles prestiže vojenské a pořádkové služby ve společnosti.
V současné době je GKP zaměřena na radikální řešení tohoto problému. Způsoby, jak to vyřešit, jsou vytvoření moderního právního rámce pro vojenské a donucovací služby; zvýšení autority a společenského významu vojenských a donucovacích služeb; výrazné zvýšení úrovně finančního postavení a sociálního zabezpečení důstojníků a praporčíků; řešení bytového problému. Ale neměli bychom zapomínat na vlastenectví, mravní a volní výchovu důstojníků.
Uvedená opatření pomohou zastavit odliv důstojníků, zejména mladých, z armády a orgánů činných v trestním řízení a zvýší počet vojáků a seržantů ochotných sloužit v armádě na základě smlouvy. Zastaví se tak pokles úrovně profesionality vojenského personálu a výrazně zefektivní fungování státních orgánů činných v trestním řízení.
4. Zachování a posílení personálního potenciálu vojensko-průmyslového komplexu země.
V 90. letech 20. století byl personální potenciál tohoto komplexu prakticky zničen při rozsáhlé konverzi, která vytvořila přímé ohrožení národní bezpečnosti státu. Vládní vojenské rozkazy byly prudce redukovány a mnoho továren na obranu bylo změněno. Mnoho obranných specialistů - inženýrů, techniků, kvalifikovaných dělníků - bylo odebráno a nuceno se přesunout do jiných oblastí výroby. Specialisté z obranných výzkumných ústavů a konstrukčních kanceláří zabývajících se vojenskými tajemstvími odjeli vydělávat peníze do zahraničí 1 .
Tento personální problém lze řešit optimalizací vytížení vojenských podniků, zvýšením úrovně mzdy pracovníků v tomto průmyslu, přitahující nadějné vědce, inženýry, zkušené specialisty a mládež do vojenského průmyslu. Je třeba zvýšit prestiž práce v obranném průmyslu. To bude vyžadovat přijetí speciálního federálního programu, jehož důraz by měl být kladen na personální zajištění.
Zvláštní roli v řešení této problematiky hraje Vojensko-průmyslová komise při vládě Ruské federace, která působí trvale. Jejími stálými členy jsou bývalí vůdci velké obranné podniky - dohlížejí na výrobu leteckého vybavení, vybavení pozemních sil a námořního vybavení Nestálými členy vojensko-průmyslového komplexu jsou šéfové ministerstev, federálních agentur a služeb, které jsou spojeny s produkty obrany. Jestliže se předchozí komise, která pracovala na nestálé bázi, zabývala pouze koordinací práce obranného průmyslu, pak do kompetence současného vojensko-průmyslového komplexu spadá organizace práce obranně-průmyslového komplexu, tzv. vývoj a sériové dodávky zbraní a vojenské vybavení k vojskům
5. Neméně důležité pro personální politiku státu je formování a udržení personálu ve státní rozpočtové sociokulturní sféře - zdravotnických pracovníků, učitelé, kulturní pracovníci atd.
Pracuji v vládní instituce a v podnicích, které jsou důležité sociální funkce státu, nejsou státními zaměstnanci a nevztahuje se na ně právní režim státní služby s jejími sociálními zárukami. Tato kategorie je dnes sociálně nejméně chráněná a nejzranitelnější. Má tedy malou prestiž, což vytváří hrozbu vymytí personálu v tomto profilu z oblasti společensky prospěšných činností. Ale právě škola a nemocnice jsou důvodem, proč lidé posuzují efektivitu úřadů. V současné době jsou v rámci národních projektů realizována některá opatření na podporu pracovníků škol a nemocnic.
6. Zachování a školení personálu pro masové dělnické profese - vysoce kvalifikovaní pracovníci, zejména strojníci ve městě a obecní strojníci na venkově.
Dochází k degradaci kvalifikované pracovní síly. Situace je taková, že pokud zítra odejde starší generace kvalifikovaných dělníků a učiliště a učiliště za ně nepřipraví náhradu, tak v továrnách nebude mít kdo stát za strojem a na polích nebude jeden k řízení kombajnu. Nejhorší je, že dnes na venkově probíhá nevratný proces degradace pracovní síly a vymírání ruského vnitrozemí. Zemědělská a potravinářská nezávislost země je ohrožena. Personální nezávislost země je ohrožena. Jde o vážný personální problém vlády, který je třeba řešit.
Technologie pro organizaci personální politiky (na příkladu JSC Russian Railways)
Personální plánování v podniku
Klíčovým úkolem personálního řízení je vytvořit vysoce kvalifikovanou pracovní sílu organizace schopnou řešit zadané úkoly strategický rozvoj. Strategické plánování lidských zdrojů v podstatě spočívá v porovnání organizačních kompetencí potřebných k realizaci rozvojové strategie a skutečného stavu lidských zdrojů organizace a následném stanovení potřeby organizace těchto zdrojů v budoucnu. Za tímto účelem se služby podnikového personálního managementu zabývají strategickým a taktickým personálním plánováním.
Společnost se vyznačuje otevřenou personální politikou doprovázenou poměrně přísným výběrem personálu, protože společnost prosazuje agresivní politiku dobývání trhu a zaměřuje se na rychlý růst služeb pro opravy vagonů průmyslových podniků.
Opatření personální politiky určují dvě hlavní strategie skladu:
Strategie dynamického růstu;
Strategie ziskovosti.
Prvním úkolem personálního plánování je „převést“ stávající cíle a plány organizace do konkrétních potřeb pro kvalifikované zaměstnance, tzn. odvodit neznámé množství požadovaných pracovníků z existující rovnice plánů organizace; a určit dobu, kdy budou vyžadovány, na základě čehož jsou vypracovány plány k dosažení naplnění těchto potřeb.
Personální plánování pro as Ruské železnice je prvkem personální politiky, který pomáhá při určování jejích úkolů, strategie a cílů a přispívá k jejich realizaci prostřednictvím vhodného systému opatření.
Účelem plánování je poskytnout podniku potřebný personál při minimalizaci nákladů.
Proces personální plánování Organizace se skládá ze tří hlavních fází:
Hlavní úkoly jsou stanoveny na základě cílů podniku. Jedná se o personální zajištění útvarů podniku a zajištění požadované úrovně produktivity práce na každém pracovišti.
Personální strategie podniku je rozvíjena v souladu s obecnými směry rozvoje a obnovy podniku, aby byly vytvořeny předpoklady pro oficiální a odborný růst zaměstnanců podniku.
Jsou vyjasněny principy řízení v rámci podniku a stanoveny cíle pro každého zaměstnance na plánované období.
Personální plánování se provádí na základě kvantitativních a kvalitativních hodnocení. Pro určení kvantitativní potřeba Personál používá následující přístupy:
Metoda založená na zohlednění času potřebného k dokončení zakázky;
Na základě údajů o pracnosti pracovního procesu;
Metoda výpočtu založená na standardech služeb;
Metoda výpočtu pracovních míst a norem počtu zaměstnanců;
Metoda znaleckých posudků.
Ke stanovení kvalitativní potřeby personálu se používají následující přístupy:
Analýza předpisů oddělení, popisů práce a popisů práce;
Harmonogram obsazení.
Program personálního plánování je počítán na 1 rok, který počítá s potřebou personálu na nadcházející rok, s přihlédnutím k plánovanému otevírání nových pracovních míst, odchodu pracovníků do důchodu, přesunům v rámci strukturálních divizí a také určuje zdroje uspokojování budoucích potřeb. pro lidské zdroje.
Jak bylo zdůrazněno dříve, personální plánování organizace je založeno na strategické plány organizací. Jinými slovy, konkrétní počáteční požadavky v podobě souboru vlastností, které musí zaměstnanci mít, jsou stanoveny na základě cílů organizace jako celku. Jakmile jsou stanoveny personální požadavky, je třeba vypracovat akční plány k dosažení požadovaných výsledků 1 .
Na základě úrovně plánování tedy organizace ve strategickém plánování klade důraz na přilákání mladých nadějných odborníků, aktivní politiku informování o depu, formování požadavků na kandidáty, rozvoj nových forem organizace práce pro nové technologie; ve střednědobém plánování - vyhledávat perspektivní lidi a projekty, školit manažery, rozvíjet optimální motivační schémata práce související s dosahováním zisku; v krátkodobém plánování - výběr manažerů a specialistů pro projekty, rozvoj personálních plánů, tvorba popisů práce, nábor pracovníků pro konkrétní typy práce, adaptace personálu, realizace programů pro hodnocení a stimulaci personální práce.
Podnik tedy přikládá velký význam strategické plánování, ale nedostatky jsou i v personálním plánování. Dosud nebyl vyvinut automatizovaný systém personálního řízení, který by byl dostatečně efektivní pro řešení strategických problémů podniku a umožňoval řešení problémů optimalizace počtu a kvalifikace zaměstnanců, motivace, stabilizace a rozvoje, definovaných v podnikové politice depa v r. oblasti lidských zdrojů.
Technologie pro přilákání zaměstnanců organizace
K nápravě situace vyvinuly ruské železnice program, který má přilákat mladé odborníky. Očekává se, že by měl usnadnit odborný růst nových zaměstnanců a jejich adaptaci na ruské dráhy. Tento program rovněž zajišťuje sociální a materiální podporu mládeže. Společnost očekává, že těmito opatřeními bude možné zvýšit podíl mladých specialistů ve všech divizích Ruských drah na 25 % a snížit počet odchodů nových zaměstnanců v prvním roce po přijetí o 50 %.
Pravděpodobně se budou snažit svými platy přilákat nové zaměstnance do Ruských drah. V prosinci 2014 byla jejich průměrná úroveň pro zaměstnance zapojené do přepravního procesu 17 976 rublů. V letech 2010-2014 se příjem železničářů zvýšil 1,5krát. Ruské železnice zároveň věří, že v roce 2015 se průměrný plat pracovníků zabývajících se dopravou zvýší na 22 tisíc rublů.
Zaměstnanci Ruských drah navíc dostávají sociální balíček, který zahrnuje bezplatné cestování v příměstských vlacích na rok, možnost jednou ročně cestovat na dlouhé vzdálenosti v oddílovém voze na náklady Ruských drah, lékařskou péči, ošetření a odpočinek s částečným úhrada nákladů ve zdravotnických zařízeních společnosti a zajištění Finanční pomoc k udržení zdraví zaměstnanců.
Kromě toho v roce 2013 O JSC" Ruské železnice“ byla přijata vyhláška ke schválení programu přilákání, udržení a zajištění personálu společnosti JSC Russian Railways na období do roku 2030, který pro období do roku 2030 definuje cíle a cíle společnosti k uspokojení potřeby pracovních zdrojů v budoucnost a také nástroje, které se při jeho implementaci používají.
Očekávané demografické výzvy ohrožují vážné snížení nabídky na trhu práce, což následně vytváří rizika pro možnost rychlého hospodářského růstu.
Pro minimalizaci negativního vlivu vnějšího prostředí na konkurenceschopnost společnosti na trhu práce je nutné realizovat řadu opatření k přilákání, udržení a udržení zaměstnanců, která jsou hlavním praktickým prostředkem realizace Programu 1.
V současné době jsou procesy řízení lidských zdrojů realizované na podnikové úrovni stále více ovlivňovány opatřeními národní regulace z hlediska migrační politiky, podpory zaměstnanosti, zvyšování produktivity práce a vzdělávání. Nástroje používané k implementaci programu jsou vyvinuty s ohledem na ustanovení současné legislativy, Státní programy, stejně jako korporátní akty.
V rámci implementace Programu se společnosti JSC Russian Railways musí aktivně podílet na implementaci legislativních iniciativ ve výše uvedených oblastech.
Opatření navrhovaná k realizaci jsou tvořena s přihlédnutím ke struktuře faktorů spokojenosti zaměstnanců s procesem pracovní činnost. Faktory, které určují spokojenost, jsou: pracovní podmínky; úroveň mezd, jakož i výhody, záruky a náhrady; sociálně psychologické klima v pracovní kolektivy atd.
Pro realizaci tohoto programu se přijímá akční plán k přilákání, udržení a zajištění personálu ruských drah JSC na období do roku 2030. Plán je navržen na období 2013-2020. Realizace řady dlouhodobých aktivit bude pokračovat i v budoucnu.
Zároveň by měly být pro funkční odvětví a železnice, ve kterých je situace s pracovními zdroji obecně nebo v určitých teritoriích nepříznivá, vypracovány samostatné místní programy.
Pokročilé školení a kariérní postup
Dosažení statutárních cílů JSC Russian Railways, implementace Strategie rozvoje holdingu, zvýšení konkurenceschopnosti a zvýšení ziskovosti v moderních podmínkách je zajištěno zaváděním nových služeb a zlepšováním jejich kvality, snižováním nákladů na výrobní procesy, lepší organizace práce. Rozhodující je připravenost zaměstnanců společnosti takové problémy řešit. Inovativní rozvoj vyžaduje důsledný rozvoj lidských zdrojů, jakož i účast odborného a tvůrčího, inovačního potenciálu pracovníků s vysokou úrovní manažerských, odborných kompetencí a finančních a ekonomických znalostí, se zájmem o neustálé zdokonalování svých znalostí a dovedností.
Aby se programy manažerského školení zaměřily na řešení nejpalčivějších problémů, z deseti kompetencí zahrnutých do Modelu vybraly Ruské železnice šest nejvýznamnějších z hlediska důležitosti a problémů (k jejich výběru bylo provedeno asi 50 rozhovorů s klíčovými manažery). Hlavní úsilí je soustředěno na hodnocení a rozvoj těchto kompetencí při rozvoji školících programů na Podnikové univerzitě JSC Ruské železnice. Do práce s kompetencemi 1 se tedy zapojil i vrcholový management.
V rámci Corporate University of as Russian Railways, jejíž otevření v létě 2010 se stalo jednou z významných etap ve změně přístupu k práci s personálem společnosti, byly zahájeny cílené programy pro zlepšení manažerských dovedností špičkových společností. manažerů. V prvním vzdělávacím cyklu (cyklus se skládá ze tří semestrů) absolvovalo rozvojové programy 1500 manažerů a u každého začalo školení hodnocením kompetencí. Ve skutečnosti šlo o první seznámení manažerů s firemním kompetenčním modelem.
Manažeři, kteří se rozhodnou studovat na Firemní univerzitě, absolvují hodnocení kompetencí dvakrát – „na vstupu“ a „na výstupu“, tedy před začátkem školení a na jeho konci. Tento přístup nám umožňuje analyzovat dynamiku růstu kompetencí manažerů.
V roce 2010 prošlo rekvalifikací a proškolením více než 72 tisíc manažerů a specialistů společnosti. Hlavní směry tohoto školení:
rekvalifikace nadějných manažerů na zahraničních i tuzemských obchodních školách v rámci programů MBA. V roce 2010 bylo na tyto účely vynaloženo asi 40 milionů rublů;
studium osvědčených postupů v předních zahraničních železničních a logistické společnosti mír. Na tyto účely bylo vynaloženo více než 30 milionů rublů.
Vzdělání personální rezerva nomenklatura C-CZ. V Ruské železniční akademii bylo vyškoleno 100 lidí, bylo vynaloženo 12,2 milionu rublů.
Dne 1. července 2010 zahájila provoz Corporate University of JSC Russian Railways. Na jejím základě je uskutečňován systematický individuální rozvoj a školení manažerů Holdingu v základních korporátních kompetencích, problematice corporate governance a posuzování personálních kompetencí manažerů JSC Ruské dráhy. Celkem na Corporate University studovalo 141 milionů rublů;
Systém distančního vzdělávání se neustále vyvíjí. Hlavními poskytovateli této služby jsou dnes PSUPS a MIIT. Celkem více než 9,5 tisíce lidí absolvovalo pokročilá školení ve formátu modulárních videolekcí, webinářů a distančního vzdělávání. Na tyto účely bylo vynaloženo 63 milionů rublů.
Vytvořený systém vzdělávání a rozvoje personálu dnes obecně zajišťuje plnění úkolů pro personální obsazení drah, ředitelství a strukturálních úseků kvalifikovanými vedoucími, specialisty a pracovníky na objem vykonávaných prací. Rychlost změn ve vnitřním i vnějším prostředí společnosti se však zvyšuje a její reforma na holding vstupuje do závěrečné fáze.
Nyní se školení a zdokonalování pracovníků provádí na základě Školicích středisek pro odborné kvalifikace - strukturální divize železnic - pobočky JSC Ruské dráhy, technické školy, vysoké školy železniční dopravy, odborné školy, lycea. V roce 2012 bylo rekvalifikováno a vyučeno v nových a druhých profesích 63,1 tis. Svou kvalifikaci si zlepšilo 152,4 tis. 25 tisíc lidí zvýšil jejich kvalifikační kategorie. Včetně hlavních vedoucích profesí strojvedoucí - proškoleno 8,7 tis. osob, pomocní strojvedoucí - 3,0 tis. osob, revizoři-opraváři vagónů - 2,9 tis. osob, montéři - 10,1 tis. osob, sestavovatelé vlaků - 2,4 tis. osob.
Pokročilé školení pro manažery a specialisty je organizováno na základě ANO "Corporate University of as Russian Railways", vysokých škol železniční dopravy a dalších ruských vysokých škol Na základě předních ruských a zahraničních obchodních škol jsou školeni zaměstnanci společnosti v programech obchodního vzdělávání (MBA) Semináře a obchodní kurzy ve školicích střediscích v Rusku aktuální problémyčinnosti firmy (finance, právo, personální management) 1.
Celkem si v roce 2012 zvýšilo kvalifikaci v rámci doplňkového profesního vzdělávání asi 70 tisíc lidí.
S ohledem na tyto změny je dnes nutné aktivně se zapojit do dalšího zlepšování systému vzdělávání ve společnosti, a to komplexně pro všechny kategorie personálu. V prvé řadě je nutné zvýšit její ekonomickou efektivitu a klást důraz na individuální zvážení potřeb zaměstnanců na vzdělávání, vytváření prostředí ve firmě, které podněcuje zaměstnance k získávání nových znalostí a seberozvoji, ale i k širšímu využití moderních výukových technologií („learning by doing“, školení, obchodní případy, obchodní hry, dálkové studium a tak dále.).
Technologie motivace personálu
Za zmínku také stojí, že za účelem realizace opatření k vytvoření příznivého sociálně psychologického klimatu v pracovních kolektivech byl aktualizován postup a podmínky pro přidělování třídních hodností vysoce kvalifikovaným zaměstnancům.
Kromě toho společnost JSC Russian Railways věnuje významnou pozornost materiálním pobídkám: byla zavedena opatření zaměřená na zvýšení motivace zaměstnanců. Patří mezi ně nařízení o dodatečných bonusech pro techniky, kteří dešifrují pásky tachometru pro identifikaci přestupků; Předpisy o odměnách za výsledky prováděcích norem štíhlá výroba ve strukturálních děleních; Předpisy o dalších bonusech za garantovaný kilometrový výkon lokomotiv do příštího Údržba (aktuální opravy). Nejnovější dokument stanoví vyplácení čtvrtletního bonusu opravářům, mistrům (včetně starších) a zástupcům vedoucích opravárenských skladů - za nepřítomnost nebo snížení neplánovaných oprav a poruch o 30% na 1 milion km.
Společnost JSC Russian Railways má jednotný systém firemních bonusů zaměřený na zvýšení hmotného zájmu zaměstnanců na dosažení stanovených individuálních a kolektivních cílů. klíčové úkoly, odrážející výsledky činnosti společnosti.
Předpisy na podnikový systém odměny pro zaměstnance poboček otevřené akciové společnosti "Ruské dráhy" byly schváleny vyhláškou JSC "Ruské dráhy" ze dne 20. července 2010 N 1573-r. Tento dokument, vypracovaný v souladu s Předpisy o podnikovém systému odměňování zaměstnanců poboček a strukturálních divizí JSC Ruské dráhy a dalšími předpisy holdingu v oblasti organizace odměňování a motivace práce, stanoví jednotné zásady pro odměny zaměstnanců poboček společnosti JSC Russian Railways, postup pro rozvoj a schvalování ustanovení společnosti o bonusech pro zaměstnance v pobočkách.
Podle tohoto nařízení systém bonusů pro zaměstnance poboček ruských drah JSC zahrnuje tyto formy hmotných pobídek:
1) aktuální prémie - prémie za hlavní výsledky výrobní a ekonomické činnosti, která je hlavním typem materiální pobídky pro zaměstnance poboček ruských drah JSC, je zaměřena na zajištění efektivity a kvality práce, zlepšení výsledků výroby a ekonomiky činnosti, plnění a překračování stanovených bonusových ukazatelů charakterizujících výrobně -ekonomickou činnost společnosti. Současně je postup a podmínky pro aktuální vyplácení bonusů zaměstnancům poboček holdingu stanoveny na základě Předpisů o systému podnikových bonusů pro zaměstnance poboček Ruských drah JSC;
2) další bonusy - jiné druhy hmotných pobídek pro zaměstnance poboček ruských drah JSC, vyplácené bez ohledu na aktuální bonus z důvodů, které nejsou stanoveny bonusy za hlavní výsledky výrobní a ekonomické činnosti. Další bonusy jsou poskytovány zaměstnancům poboček společnosti za racionální využívání materiálových, palivových a energetických zdrojů; snižování nákladů; zavedení nové technologie; provádění zvláště důležitých výrobní úkoly; zajištění bezpečnosti vlakového provozu; zrychlení obratu pracovního kapitálu; redukce, identifikace a prodej přebytečných zásob; zvýšení produktivity práce; realizace projektů zaměřených na zvýšení efektivity organizační, finanční, výrobní a technické popř technologické procesy, v důsledku čehož určitý ekonomický efekt(úspora nákladů, dodatečné příjmy); k výročím a jiným významným datům, na základě výsledků soutěže a dalších důvodů 1.
Podívejme se podrobněji na postup pro běžné odměny zaměstnanců za hlavní výsledky výrobní a ekonomické činnosti.
Bonusy jsou vypláceny zaměstnancům poboček JSC Russian Railways za hlavní výsledky výrobní a ekonomické činnosti v závislosti na splnění podmínek a ukazatelů bonusů, seskupených do tří úrovní:
Úroveň I - podmínky určující právo zaměstnanců poboček ruských drah JSC na získání bonusů, odrážející stupeň zajištění bezpečnosti vlakového provozu, podmínky a ochranu práce, dodržování pravidel požární bezpečnosti. Ve velmi obecný pohled tuto úroveň lze nazvat „bonusové podmínky“.
Úroveň II - bonusové ukazatele charakterizující efektivnost výrobní, ekonomické a ekonomická aktivita pobočka nebo strukturální jednotka ruských drah JSC jako celku. Tato úroveň charakterizuje plnění klíčových úkolů odvětvové nebo strukturální jednotky podniku.
Úroveň III - bonusové ukazatele, které charakterizují výkon jednotlivých činností zaměstnance, umožňují zhodnotit konečné výsledky práce konkrétního zaměstnance na základě úkolů přidělených pobočce ruských drah JSC (strukturální jednotka nebo pracoviště) a funkční odpovědnosti pracovníků. Tato úroveň charakterizuje individuální výkon zaměstnance firmy 1.
Je důležité poznamenat, že pobočky nebo strukturální divize společnosti JSC Russian Railways mají dostatek složitá struktura. Většina poboček a strukturálních divizí společnosti se zpravidla skládá z hlavní jednotky, která vykonává řídící a koordinační funkce a samostatné divize, které jsou zaměřeny na plnění hlavních funkcí těchto oborů či divizí, tedy např. na řešení otázek spojených s dodávkou energií, technickou podporou atp.
V tomto ohledu jsou pro účely odměn utvářeny tzv. skupiny zaměstnanců, které umožňují zařazovat zaměstnance firem do zaměstnanců, ve větší míře do řídícího procesu, koordinace práce jednotlivých divizí a do samotných zaměstnanců jednotlivých divizí.
V prvním případě se jedná o zaměstnance řídících orgánů pobočky nebo organizační jednotky a ve druhém o zaměstnance sekcí této organizační jednotky. Je však také nutné pochopit, že například mezi zaměstnanci úseků strukturální jednotky mohou být manažeři, specialisté a zaměstnanci 2.
Podíl bonusu za dosažení ukazatelů II. a III. stupně je stanoven v závislosti na míře vlivu zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců na jejich plnění.
Hodnocení jednotlivých činností zaměstnanců JSC Russian Railways se provádí podle kritérií charakterizujících výkonnostní výsledky konkrétního zaměstnance ve vykazovaném období a na základě výsledků tohoto hodnocení je stanoveno skutečné procento bonusu pro úroveň III. indikátory. Individuální výkon zaměstnance se hodnotí podle tří kritérií, z nichž každé je hodnoceno na pětibodové škále.
Bonusová platba pro zaměstnance společnosti JSC Russian Railways se tedy skládá ze dvou částí. První část bonusu závisí na plnění klíčových úkolů pobočky nebo strukturální jednotky JSC Ruské železnice, kde je zaměstnanec zaměstnán, a je stanovena jako podíl ukazatelů úrovně II. Tato část odměny zaměstnance je trvalá a nezávisí na výsledcích jeho práce. Druhá část bonusu se odvíjí od individuálních výkonnostních ukazatelů zaměstnance a lze ji upravit směrem nahoru nebo dolů vynásobením podílu prémie za jednotlivé ukazatele skutečným koeficientem pro prémiový ukazatel III.
Firemní bonusový systém pro zaměstnance JSC Russian Railways má jistě mnoho pozitivní aspekty. Zaměstnanec vidí, jak je jeho práce hodnocena s vyšším přínosem do pracovního procesu, zaměstnanec má právo počítat finanční pobídka. Velikost bonusu a jeho výpočet jsou zcela transparentní - systém výpočtu je jasně uveden v bonusovém řádu, specialisté HR oddělení se mohou vždy vyjádřit k vlastnostem výpočtu bonusu. Ukazatele úrovně II, které ovlivňují výši bonusu každého zaměstnance JSC Russian Railways, navíc zvyšují zájem zaměstnance dosahovat vysokých výsledků nejen ve své pracovní činnosti, ale přispívají i k růstu jeho zájmu o úspěšnost společnosti. divize společnosti, ve které pracuje. Vyšší produkční ukazatele tato jednotka - obdrží velký bonus.
Závěr
Shrneme-li vykonanou práci, můžeme vyvodit následující závěry. Personální politika je jednou z nejdůležitější aspekty manažerské teorie a praxe.
V procesu studia teoretického materiálu byly zvažovány základní principy budování systému pro práci s personálem, včetně personální politiky, výběru personálu, hodnocení, umísťování, adaptace a školení personálu. Na základě toho se ukázalo, že personální řízení je pracný a kreativní proces, který vyžaduje seriózní přístup ke každé fázi. Pouze jasně propracovaný systém práce s personálem zajistí úspěch každé organizace.
Na příkladu ruských drah JSC byl zvažován systém práce s personálem. Bohužel dnes organizace nevěnují dostatek pozornosti práci s personálem a častěji jednají „postaru“, založené výhradně na principech a metodách. administrativní management.
Na základě zjištěných problémů lze formulovat následující doporučení pro zlepšení systému personálního řízení:
Vytvořit automatizovaný systém personálního managementu, který je nezbytný pro efektivní řešení strategických cílů podniku a umožnil by řešit problémy optimalizace početního a kvalifikačního složení zaměstnanců, motivace, stabilizace a rozvoje, definovaných v podnikové politice depa v oblasti lidských zdrojů. zdroje;
Vypracovat předpisy o poskytování kvalifikovaných pracovníků podniku;
Při náboru zaveďte zkušební dobu. Vedoucí útvaru si může ve zkušební době ověřit přímo v pracovním prostředí vhodnost uchazeče a zhodnotit ho z hlediska jeho potenciálu pracovat na této pozici a organizaci;
Vytvořte adaptační program pro zaměstnance organizace. Proces personální adaptace umožňuje pracovníkovi seznámit se s historií a činností organizace, její základní principy a hodnoty, které zaměstnanci umožní získat celkový obrázek o práci podniku a rychle se začlenit do týmu;
Vyvinout systém testů pro výběr personálu. Nedostatek profesionálních a spolehlivých výběrových nástrojů často vede k chybnému výběru kandidátů, což brzdí rozvoj organizace;
Provést doplnění systému mezd a pobídek pro zaměstnance. Úroveň odměňování a jeho struktura, stejně jako účinný systém pobídek zaměstnanců, mají významný vliv na produktivitu práce, psychologické klima týmu a zisk organizace.
Jasně a jasně formulovaná personální politika tak může výrazně zvýšit efektivitu organizace díky pochopení vytyčeného cíle managementu při výběru nových zaměstnanců a úspoře času v podmínkách rychlého rozvoje. Doporučený systém pro práci s personálem v podniku poskytne tomuto systému flexibilitu a zároveň stabilitu personálu.
Nejefektivnější V personálním řízení budou moci dosáhnout úspěchu pouze ty organizace, které seriózně analyzují problémy, které jim brání v úspěšném řešení. kritické problémy v oblasti personálního plánování, vyhledávání a výběru, adaptace a stimulace nových zaměstnanců a vyvodit z této analýzy správné závěry, které zefektivní proces personálního řízení.
Bibliografie
Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Enterprise Economics // Edited by V.Ya Gorfinkil - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 2008. – 412 s.
. 2011. - č. 5. – S.34.
Personální politika státu: koncepční základy, priority, technologie a realizace.//Pod generálním redaktorem. prof. S.V. Pirogov. Moskva, nakladatelství RAGS, 2007.
Glazunova N.I. Systém veřejné správy: Učebnice pro vysoké školy. M.: UNITY-DANA, 2012. – 548 s.
Dikusarova M. Yu. Teoretické a metodologické přístupy ke studiu fenoménu personální politiky [Text] / M. Yu Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problems moderní ekonomika: materiály III mezinárodní vědecký conf. (Čeljabinsk, prosinec 2013). - Čeljabinsk: Dva členové Komsomolu, 2013. - S. 99-101.
Egorshin A.P. Personální management. - N-Novgorod: NIMB, 2007. S. 284.
Ilyin I.P. Motivace a motivy: Proc. příspěvek. Petrohrad: Petr, 2006. – 276 s.
Lytov B. Výběr personálu: inovativní technologie // Personální služba. – 2008. - č. 3. – S.48-50.
Předpisy o podnikovém bonusovém systému pro zaměstnance poboček Otevřené akciové společnosti "Ruské dráhy".
Objednávka ruských drah JSC ze dne 05.09.2013 N 1908r «
Personální management: Učebnice pro vysoké školy / Ed. T. Yu Bazarová, B. L. Eremina. - M.: Banky a burzy, UNITY, 2008. S. 211.
1 Personální management: Učebnice pro vysoké školy / Ed. T. Yu Bazarová, B. L. Eremina. - M.: Banky a burzy, UNITY, 2008. S. 211.
1 Egorshin A.P. Personální management. - N-Novgorod: NIMB, 2007. S. 284.
2 Dikusarova M. Yu Teoretické a metodologické přístupy ke studiu fenoménu personální politiky [Text] / M. Yu Dikusarova, M. V. Žilina, I. V. Zubkova // Problems of modern economics: materials of the III international. vědecký conf. (Čeljabinsk, prosinec 2013). - Čeljabinsk: Dva členové Komsomolu, 2013. - S. 99-101.
1 Dikusarova M. Yu Teoretické a metodologické přístupy ke studiu fenoménu personální politiky [Text] / M. Yu Dikusarova, M. V. Žilina, I. V. Zubkova // Problémy moderní ekonomie: materiály III mezinár. vědecký conf. (Čeljabinsk, prosinec 2013). - Čeljabinsk: Dva členové Komsomolu, 2013. - S. 99-101.
1 Glazunova N.I. Systém veřejné správy: Učebnice pro vysoké školy. M.: UNITY-DANA, 2012. S. 217.
1 Personální politika státu: koncepční rámec, priority, technologie a realizace.//Pod generálním redaktorem. prof. S.V. Pirogov. Moskva, nakladatelství RAGS, 2007.
1 Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Enterprise Economics // Edited by V.Ya Gorfinkil - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 2008. S.167
1 Lytov B. Výběr personálu: inovativní technologie // Personální služba. – 2008. - č. 3. – S.48-50.
1Objednávka ruských drah JSC ze dne 09.05.2013 N 1908r “Po schválení programu získávání, udržení a zajištění personálu ruských drah JSC na období do roku 2030.
1Vasin L.I. Personální politika JSC "Ruské železnice" // Časopis "Ekonomika železnic" . 2011. - č. 5. – S.34.
1 Objednávka ruských drah JSC ze dne 09.05.2013 N 1908r “ Po schválení programu získávání, udržení a zajištění personálu ruských drah JSC na období do roku 2030.
1 Předpis o podnikovém bonusovém systému pro zaměstnance poboček Otevřené akciové společnosti "Ruské dráhy".
2 Ilyin I.P. Motivace a motivy: Proc. příspěvek. Petrohrad: Petr, 2006. S. 148.
SCHVÁLENÝ
na příkaz ruských drah JSC
ze dne 10. května 2006 č. 933r
"RUSKÉ ŽELEZNICE"
FUNKČNÍ STRATEGIE
ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ
JSC "RUSKÉ ŽELEZNICE"
Moskva - 2006
POTENCIÁL JSC "Ruské železnice"………………………………………………… 3
1.1. Role a místo strategie rozvoje lidských zdrojů v
Systém strategické řízení Ruské železnice JSC……………….. 3
…………………………………... 8
1.3. Problémy a podmínky komplikující rozvoj personálního potenciálu
ciala……………………………………………………………………. 11
1.3.1. Faktory prostředí ………………………………………… 12
1.3.2. Faktory vnitřního firemního prostředí ………………………… 12
1.3.3. Problémové oblasti a možná rizika ………………………… 13
1.4. Strategické potřeby rozvoje lidských zdrojů..17
II. MECHANISMUS REALIZACE STRATEGICKÝCH ÚKOLŮ ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ…………………………………………….. 19
2.1. Cílový stav rozvoje lidských zdrojů do roku 2010... 19
2.2. Systém strategických úkolů a funkcí personálního rozvoje
potenciál ruských drah JSC…………………………………………….. 24
2.2.1. Strategické cíle rozvoje lidských zdrojů……. 24
2.2.2. Systémový model podnikových úkolů a vývojových funkcí
lidské zdroje ………………………………………… 30
2.3. Prognózování výsledků realizace strategických cílů…….…… 38
2.4. Cílová nastavení a omezení ve výrobním procesu
Strategie………………………………………………………………... 38
2.5. Systém implementace strategie……………………………………... 39
III. AKČNÍ PLÁN PŘECHODU NA CÍL
PERSONÁLNÍ POTENCIÁL………………………… 40
Aplikace:
1. Implementace funkčních strategií v oblasti přípravy personálu... 50
2. Hlavní předpovědní ukazatele pro realizaci strategických cílů rozvoje lidských zdrojů………………………………………………………….. 52
3. Benchmarky pro implementaci funkční Strategie rozvoje lidských zdrojů…………………………………………………………………………………………. 55
I. STAV A POTŘEBY PERSONÁLNÍHO ROZVOJE
POTENCIÁL JSC "Ruské železnice"
1.1. Role a místo strategie rozvoje lidských zdrojů v systému strategického řízení ruských drah JSC
Tato funkční strategie JSC Russian Railways (dále jen Strategie) byla vypracována za účelem upřesnění a rozšíření ustanovení Strategického rozvojového programu JSC Russian Railways do roku 2010 v oblasti personálního řízení a zvyšování kvality lidských zdrojů, a také jejich firemní sociální podporu.
Cíle rozvoje Strategie jsou zdůvodnění zásad a směrů k dosažení cílového stavu lidských zdrojů a systému sociální podpory zaměstnanců společnosti v období do roku 2010, stanovení funkcí a mechanismů, na jejichž základě bude personální vedení JSC Ruské dráhy být proveden.
Cíl realizace Strategie je uspokojit potřeby holdingu Ruské železnice na kvalifikovaný personál a efektivní rozvoj potenciál lidských zdrojů ve střednědobém horizontu.
Rozvoj lidských zdrojů Společnosti jako vertikálně integrovaného holdingu vyžaduje kontinuálně řízený proces práce s lidmi, který vždy zahrnuje předvýrobní, výrobní a povýrobní fáze. Tento přístup je plně konzistentní moderní konceptyřízení lidských zdrojů mnoha předních ruských a zahraničních společností.
Lidské zdroje ruských drah JSC z hlediska rozvoje potenciálu lidských zdrojů společnosti a jako objekt corporate governance zahrnout:
- celou pracovní sílu, skládající se z pracovní vztahy se Společností trvale nebo dočasně (na dobu určitou) ( personál);
Osoby vykonávající práci pro as Ruské železnice na základě individuálních občanských smluv;
- účastníků trhu práce a studentů vzdělávacích institucí vyšší a střední odborné vzdělání, které jsou ve sféře zájmů JSC Ruské dráhy.
Personál je považován za přímého účastníka produkční proces, vědomě ovlivňující ekonomickou výkonnost společnosti, jejího hlavního systémotvorného zdroje.
Potenciální zaměstnanci(studenti, účastníci trhu práce) - patřící do předvýrobní etapy, rezerva pro uspokojení ekonomicky oprávněných potřeb Ruských drah na kvalifikovanou pracovní sílu.
Zkušenosti důchodců a veteránů(postprodukční etapa) je vyžadována pro výchovu mladých lidí a udržení kontinuity tradic. Tato kategorie lidí zároveň zůstává nejbližší pomocnou zálohou pro případ extrémních personálních situací ve výrobě.
Profesionální, odpovědní a motivovaní zaměstnanci jsou nejcennějším kapitálem akciové společnosti, základním základem efektivní firemní práce.
Pracovní a tvůrčí potenciál současnosti, budoucnosti a bývalých zaměstnanců definuje– spolu s materiálními, finančními, technologickými, informačními a dalšími zdroji – úspěch celkových dlouhodobých aktivit JSC Russian Railways. Ve stejnou dobu ekonomická účinnost produktivní a zisková práce jsou zdrojem materiálního a sociálního blahobytu personálu. Pochopení této závislosti má podpořit zájem o dosažení statutárních a strategických cílů akciové společnosti.
K tomu by měly přispět cíle funkční strategie rozvoje lidských zdrojů řešení dlouhodobých po sobě jdoucích firemních úkolů:
A) zaručená bezpečnost odborný personál ve všech oblastech činnosti společnosti;
b) zvýšení efektivity personálního využití, zvýšení produktivity práce na tomto základě, včetně optimalizace personální struktury a počtu zaměstnanců;
PROTI) motivace k efektivní práci zaměstnanců;
G) zvýšení prestiže práce v JSC Russian Railways;
d) vytvoření spolehlivého školícího systému pro pracovníky ve všech hlavních profesích;
E) školení rezervy řídících pracovníků;
a) vytvoření efektivního systému sociálních záruk pro zaměstnance společnosti;
h) důsledný rozvoj práce s mládeží jako hlavního reprodukčního zdroje společnosti.
Strategický charakter celkového řízení lidských zdrojů se projevuje ve dvou kvalitativních dimenzích - dočasně(dlouhodobé cíle a plánování zdrojů) a systémové(spojení s řešením dalších strategických úkolů).
Místo a role této Strategie v systému strategického řízení společnosti JSC Russian Railways je určena klíčovými vztahy s ostatními funkčními strategiemi (Graf 1).
KOMUNIKAČNÍ SYSTÉM
„Strategie rozvoje potenciálu lidských zdrojů společnosti JSC Russian Railways“
s dalšími funkčními strategiemi
Funkční strategie ruských drah JSC | Místo a role Strategie rozvoje lidských zdrojů JSC Ruské železnice v systému funkčních strategií |
|
Strategie pro zvýšení efektivity služeb na trhu nákladní dopravy, včetně ropy a ropných produktů, uhlí, hotové výrobky a tranzitní dopravu přes území Ruska | Určuje dostupnost a perspektivu rozvoje kvalifikovaných pracovních zdrojů v oblasti marketingu a prodeje nákladní dopravy |
|
Stanovuje požadavky na úroveň kvalifikace zaměstnanců poskytujících služby holdingu Ruské dráhy v oblasti nákladní dopravy |
||
Strategie zvýšení efektivity osobního komplexu založená na nabídce nové kvality služeb na trhu osobní dopravy | Určuje dostupnost a perspektivu rozvoje kvalifikovaných pracovních zdrojů v oblasti marketingu a prodeje osobní dopravy |
|
Budoucí potřeby a požadavky na úroveň kvalifikace zaměstnanců zajišťujících realizaci služeb JSC Ruské dráhy a jejích dceřiných a přidružených společností v oblasti dálkové a příměstské osobní dopravy |
||
Strategie rozvoje trhu oprav kolejových vozidel a zvýšení efektivity opravárenské základny | Určuje kontingent zapojený do opravárenských činností, jakož i dostupnost a vyhlídky na rozvoj kvalifikovaného personálu |
|
Budoucí potřeby a požadavky na úroveň kvalifikace pracovníků poskytujících služby JSC Russian Railways a jejích dceřiných a přidružených společností v oblasti oprav |
||
Strategie rozvoje kapacit na trasách, které zajišťují rostoucí poptávku po nákladní dopravě a zvyšující se tržby ruských drah | Určuje dostupnost a perspektivu rozvoje kvalifikovaných pracovních zdrojů ve formě podniku poskytujícího infrastrukturní služby |
|
Budoucí potřeby a požadavky na úroveň kvalifikace pracovníků poskytujících infrastrukturní služby |
||
Strategie řízení přepravních procesů založená na optimalizaci nákladů a požadavcích trhu na kvalitu přepravy | Určuje dostupnost a perspektivu rozvoje kvalifikovaných pracovních zdrojů v dopravě |
|
Budoucí potřeby a požadavky na kvalifikační úroveň pracovníků v dopravě |
||
Strategie vytváření a uvádění do provozu nových kolejových vozidel zajišťující dlouhodobý růst efektivity provozních činností společnosti | Určuje dostupnost a perspektivu rozvoje kvalifikovaných pracovních zdrojů zabývajících se servisem kolejových vozidel. |
|
Budoucí potřeby a požadavky na úroveň kvalifikace zaměstnanců JSC Russian Railways zabývajících se vývojem, provozem a údržbou kolejových vozidel |
||
Strategie pro efektivní uspokojování potřeb ruských železnic materiální zdroje a technické prostředky | Určuje dostupnost a perspektivu rozvoje kvalifikovaných pracovních zdrojů zabývajících se podporou pořádání MR a TS |
|
Budoucí potřeby a požadavky na úroveň kvalifikace zaměstnanců JSC Russian Railways působících v oblasti nákupu a dodávek materiálně-technických prostředků |
||
Strategie rozvoje potenciálu lidských zdrojů JSC Russian Railways |
||
Strategie pro zajištění garantované bezpečnosti a spolehlivosti přepravního procesu (SAFETY) | Stanovuje postup a parametry pro motivaci personálu k zajištění bezporuchového provozu |
|
Nastavuje parametry pro úroveň zaškolení a počet personálu pro zajištění bezporuchového provozu a dále požadavky a parametry pro zajištění bezpečnosti práce |
||
Strategie pro optimalizaci struktury majetku a zvýšení efektivity jeho využití (AKTIVA) | ||
Strategie pro úsporu zdrojů a optimalizaci výrobních nákladů společnosti JSC Russian Railways (COSTS) | Strategie identifikuje rezervy pro snižování nákladů zvýšením efektivity využívání lidského kapitálu. |
|
Omezení mzdových nákladů, motivace, sociální výdaje |
||
Strategie řízení kvality (QUALITY) | Zlepšení systému motivace zaměstnanců s cílem zajistit Vysoká kvalita práce a služby |
|
Požadavky na kvalifikaci a úroveň motivace personálu nutné k dosažení cílových parametrů kvality |
||
Investiční strategie (INVESTMENTY) | Stanovení požadované výše investic do programů zvyšování kvalifikační úrovně personálu |
|
Určuje maximální objem a zdroje investic pro realizaci priority investiční projekty související s rozvojem sociální sféry |
||
Strategie pro budování společnosti a zlepšování správy a řízení společnosti (CORPORATE GOVERNANCE) | Určuje dostupnost a perspektivy rozvoje odborného personálu v oblasti corporate governance Holdingu |
|
Požadavky na školení personálu v oblasti corporate governance |
||
Strategie finančního řízení (FINANCE) | Potřeba finančních zdrojů na platy zaměstnanců a rozvoj sociální sféry holdingu |
|
Výběr finanční zdroje platit zaměstnance a podporovat sociální sféru holdingu |
||
1.2. Základní hodnocení aktuálního okamžiku
Efektivní formování a rozvoj holdingu Ruské železnice není možné bez kvalitativního zlepšení strategie v oblasti personálního řízení.
V 1.01. V roce 2006 byl počet zaměstnanců strukturálních útvarů pro hlavní železniční služby 1007,6 tis. osob (v roce 2003 - 1034,2 tis. osob, v roce 2004 - 1037,7 tis. osob), z toho: 6 ,6 tis. JSC Ruské dráhy, 40,5 tisíce středních manažerů, 26,6 tisíce mistrů.
JSC" ruštinažehličkasilnice" personálpotenciálOJSC"Ruské železnice" 5. ...
Ruské železnice JSC
Program... OJSC « ruštinažehličkasilnice"(podle dohody); I. P. Chirva – vedoucí odd rozvoj a školení personálu oddělení lidských zdrojů OJSC « ruštinažehličkasilnice"...kompetence ve formaci personálpotenciálOJSC"Ruské železnice" 5. ...
Strategické směry vědeckého a technického rozvoje JSC Russian Railways na období do roku 2015 (bílá kniha JSC Russian Railways)
DokumentG. č. 964 Strategické směry vědeckotechnické rozvojOJSC « ruštinažehličkasilnice" na období do roku 2015 („Bílá... ve vybraných oblastech práce komplexní rozvoj