Podnikatelské nápady 

V týmu panuje pracovní atmosféra. Jak vytvořit příznivou atmosféru ve velkém týmu. Jak vytvořit příznivé klima v týmu

Dospělý člověk tráví většinu svého aktivního času v práci a neustále zvyšuje počet pracovních hodin. Podle výroční zprávy Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) o práci a zaměstnanosti strávil v roce 2017 každý pracující obyvatel naší země v práci v průměru 1 980 hodin - to je o 6 hodin více než v roce 2016. Představte si, že třetinu z téměř 6 tisíc hodin ročně, které nestrávíte spánkem, strávíte prací. Úkolem každého zaměstnavatele, který má zájem zaujmout a udržet odborný personál, vytvořit pracovní atmosféru, ve které bude tým pracovat pohodlně a efektivně a dosahovat obchodních cílů. Jak na to - řekla a podělila se o své zkušenosti Natalya Fefilova, vývojová ředitelka 404 Group

Jednou z hlavních zásad, která nás ve firmě vede, je, že každý by měl být spokojen sám se sebou a se svou prací. Nechceme ve firmě vidět jen vynikající odborníky – to je samozřejmé, snažíme se, aby lidé byli ve své práci spokojení a šťastní. Uplatňováním tohoto principu se snažíme vytvořit příjemnou atmosféru, poskytující podmínky pro růst, rozvoj a seberealizaci. Ke zlepšení týmového prostředí používáme čtyři hlavní metody.

1. Jděte příkladem

Atmosféru vytvářejí lidé, především vedoucí. Pokud chcete v týmu vidět lehkost a optimismus, ale sami chodíte zasmušilí a skleslí, tak nic nevyjde. Ideálně by měl jít lídr příkladem ve všem, od veřejného chování a odborných kompetencí až po řešení nestandardních situací. Ne nadarmo se říká, že dobrý vůdce ukazuje, jak na to, zatímco špatný vůdce pouze říká. První krok k vytvoření komfortního prostředí by tedy měl udělat sám šéf. Činnost manažera nezůstane bez povšimnutí týmu - jeho dobrá vůle bude mít pozitivní dopad na jejich chování. Samozřejmě, že každý máme jiný styl vedení, používáme různé nástroje při práci se zaměstnanci a různé způsoby dosahujeme řešení zadaných úkolů, nicméně naše otevřenost, ochota navázat kontakt, schopnost zpětné vazby a vysoká emocionální intelekt nám umožňují vytvářet prostředí, ve kterém se každý z našich zaměstnanců cítí dobře.

2. Znát potřeby

Základní zákon marketingu říká: najděte zákaznickou potřebu a uspokojte ji. nejlepší způsob pomocí vašeho produktu nebo služby. Stejný zákon platí i pro zaměstnance.

Naslouchejte tomu, co lidé chtějí, pochopte, co je pro ně důležité, analyzujte jejich požadavky. Zaměstnanec, jehož potřeby budou uspokojeny, bude vždy spokojen a bude pro vaši společnost pracovat co nejdéle. Získejte častou zpětnou vazbu od svého týmu.

V našem případě se tým skládá převážně z mladých IT specialistů. Jednou z důležitých potřeb je Profesionální vývoj. Můžete jim nabízet zajímavé úkoly, poskytovat mentory, využívat adaptační systém a nabízet školení. Tedy dělat vše pro to, aby pro ně bylo zajímavé rozvíjet a uplatňovat své znalosti v praxi.

Pokud chce člověk přejít na jiné oddělení a vyzkoušet si něco jiného, ​​pak mu musíme pomoci změnit jeho specializaci. Dosahuje se tak nízké fluktuace zaměstnanců a zaměstnavatel získá zavedený tým, ve kterém si všichni navzájem rozumí.

3. Stanovte si pravidla

Dalším nepostradatelným atributem dobrého prostředí jsou transparentní pracovní pravidla. Každý člověk by je měl znát a správně jim rozumět. Když pracujeme v jediném informačním prostoru, když přesně rozumíme tomu, co je možné a co ne, vytváří to vnitřní pohodlí a umožňuje nám vyhnout se obtížné situace. Mohou to být ústní pravidla, která jsou novým zaměstnancům předávána od manažerů a mentorů, nebo formalizovaná pravidla, například ve formě memoranda. Když zaměstnanec ví, co se od něj očekává, je pro něj snazší pracovat.

Praxe ukazuje, že dobře zavedená komunikace je jedním z ukazatelů skutečně komfortního prostředí. Všichni se znají a rozumí pracovním procesům. Jedním z dobrých zlepšovacích nástrojů je pravidelné uvolňování firemní publikace, to platí zejména pro velké týmy.

4. Zlepšit podmínky

A poslední položkou na seznamu vytváření příjemného prostředí v práci, ale zdaleka ne poslední, jsou kancelářské prostory, které by měly být vyspělé, moderní a pohodlné. Plus přírůstky do kanceláře v podobě nakopávače, herních konzolí, ovoce, kávy a čaje, tělocvičny se sprchami a další „vybavení“, které dříve nebyly spojeny s podnikáním, ale během několika let zaujaly své právoplatné místo v kancelářích . Startupová kultura stále více proniká velký byznys, která se snaží vytvořit maximum domácí prostředí ve svých kancelářích a poskytují zaměstnancům vše, co potřebují, na jednom místě: od obědů a snídaní až po cvičitele jógy.

Věnováno stavitelům speciálních klimatických zón...

Pohled na zaneprázdněného manažera přicházejícího do práce nevyvolává mezi zaměstnanci nic jiného než nevolnost.

Je na hovno, když si ráno se svými zaměstnanci nemáte o čem povídat kromě práce nebo se snažíte vymyslet témata pro takový rozhovor.

Dá se před zaměstnanci chodit jako kolo? Říkat vtipy?

Nemůžete lidi motivovat, aniž byste s nimi NEUSTÁLE komunikovali.

„Proč bych měl milovat své zaměstnance? Proto mám rodinu.“

Sedm let jsem řídil petrohradskou společnost "House-Laverne". Jedná se o jednoho z lídrů v maloobchodním prodeji zboží pro renovace a interiérové ​​dekorace. Prodejny společnosti působí v prémiovém cenovém segmentu a svým zákazníkům představují tapety a dekorační látky, sanitární a koupelnový nábytek, keramické obklady a mozaiky, podlahové krytiny a svítidla.

Za sedm let jsem toho stihl hodně, ale za svůj nejdůležitější úspěch považuji to, že se mi ve firmě podařilo vytvořit něco, co je nejvíce neviditelné, něco, čemu manažeři zpravidla vůbec nevěnují pozornost, ale bez nichž je efekt nejextrémnějších manažerských „hraček“ výrazně nižší, než se plánovalo. Mluvím o ATMOSFÉŘE. O té atmosféře, jejíž přítomnost člověka nutí jít do práce s úsměvem a pracovat beze ztrát Mít dobrou náladu.

Přítomnost takové atmosféry několik let po začátku mého nával aktivity zaznamenali všichni lidé, kteří přišli do naší kanceláře. Naši kolegové to dokonce nazývali (kancelář) sanatorium, i když jsme nepracovali méně než oni. Co je tedy pozitivní atmosféra, proč ji vytvářet a co pro ni udělat - o tom jsem se pokusil napsat zde.

Tak jdeš do práce. Jakou máš náladu? Pokud vás práce baví, máte obvykle dobrou náladu. A čím blíže se blížíte svému pracovišti, tím máte lepší náladu. Navíc to nezávisí na tom, jak jste opustili dům. Možná vás tam (doma) něco rozrušilo nebo způsobilo vaše podráždění, ale čím blíže jste svému pracovišti, tím lepší máte náladu. To je samozřejmě případ, pokud máte rádi svou práci (pokud vás nebaví, dejte výpověď, protože není nic politováníhodnějšího a nebezpečnějšího pro podnikání než manažer, zvláště vrcholový manažer, který nemá rád svou práci ).

Takže svou práci máte rádi a rádi chodíte do... No, nevím, do čeho půjdete, říkejme tomu divné slovo "kancelář". Otevřeš dveře, vejdeš a... uvidíš své zaměstnance, kteří dorazili do práce před tebou. Vaše nálada se ještě zlepší, protože vidíte tváře, které se vám líbí: tváře lidí, kteří s vámi každý den pracují bok po boku (i když to nejsou vaši přímí podřízení), tváře lidí, z nichž většinu (pokud ne všechny) vy osobně byli najati. Milé tváře.

...jak to nevíš?

Víš, že tahle dívka šla včera do divadla a ten chlap šel za svou matkou?

Ptáte se: jak to můžete vědět, protože to nejsou vaši přímí podřízení...Včera jste odešli z práce tak pozdě...Včera jste měli tak těžký den, že jste prostě neměli příležitost ani čas získat informace o plány vašich zaměstnanců, kteří (znovu zdůrazňujete) a nejsou vašimi přímými podřízenými.

Naštve...

Je opravdu na hovno, když si ráno se svými zaměstnanci nemáte o čem povídat, kromě práce nebo se snažíte vymyslet témata pro takový rozhovor. Je opravdu na hovno, když neznáte zájmy svých kolegů. Oh, víte, jaké hobby má váš finanční ředitel! Víte, že ředitel logistiky je skvělý v bowlingu a obchodní ředitel sbírá známky! No, příteli, kdybys to nevěděl...

Trvám na tom, že top manažer MUSÍ znát zájmy svých zaměstnanců. Nejlépe všichni, a nejen ti nejbližší. Jak bez takových znalostí vytvoříte ATMOSFÉRU v kanceláři? Obracím se pouze na ty, kteří ho hodlají vytvořit. Dá se před zaměstnanci chodit jako kolo? Říkat vtipy? I když opravdu chodíte a jedujete, nestačí to k vytvoření ATMOSFÉRY.

V centrále Dom-Laverna pracovalo více než 40 lidí. Odpovědně prohlašuji, že jsem věděl o všech připoutanostech. Přirozeně o těch připoutanostech, o kterých si lidé mysleli, že je nutné mi o nich říct. Nikdo ale nepožaduje totální ponoření se do hlav zaměstnanců. Pokud s vámi někdo sdílí informace o svém koníčku, je to dobré. Ale k úplnému štěstí to nestačí. Tyto informace je nutné si zapamatovat a pečlivě je využívat k vytvoření pocitu pohodlí při práci u každého jednotlivého člověka. Pokud totiž víte, že vám vedení není lhostejné, víte, že vedení nejsou lhostejné vaše zájmy, budete chtít v této konkrétní firmě více pracovat právě s tímto manažerem.

Ještě lepší je, když sdílíte zájmy svých zaměstnanců (skupin zaměstnanců) nebo s nimi své zájmy sdílíte nejen tím, že o nich budete mluvit, ale také je přizvete k účasti.

Hodně mě například zajímá keramika. Ne sbírat, ale vyrábět. Vlastníma rukama. Rád chodím do Oranienbaumu do domu Anjou za svými dobrými přáteli Karlykhanovem a vyřezávám něco z hlíny spolu se stejnými „keramičkami“, jako jsem já. Zdálo se mi, že by taková zábava mohla být pro mé zaměstnance zajímavá, a pozval jsem je na jeden víkend ke společnému pobytu. Výsledek předčil všechna očekávání. Lidem se velmi líbil jak proces, tak výsledek. A neškodilo se na sebe dívat v neformální tvůrčí atmosféře. Za takových neobvyklých okolností si u svých kamarádů vždy všimnete něčeho nového, něčeho velmi dobrého, co jste neviděli a možná ani nemohli vidět v běžném pracovním prostředí. A všimnou si něčeho nového ve vás...

Jsem hrdý na to, že na stolech některých zaměstnanců Domu Laverne stále leží výrobky vyrobené vlastníma rukama v nádherném Domě Anjou.

Další příklad. Navzdory mé vůbec volejbalové výšce hraji volejbal opravdu rád. A podařilo se mi touto hrou nakazit skoro půlku kanceláře. Navíc vše bylo profesionální, s trenérem, dospělým způsobem. Po několika letech všeobecných lekcí samozřejmě většina přestala chodit: mezera ve třídě se začala tvořit příliš velká. Faktem ale zůstává: jak během totální vášně pro volejbal, tak i po něm, všichni lidé, kteří se tohoto procesu účastnili, cítili jednotu nejen proto, že jsou zaměstnanci stejné společnosti.

Když pochopíte, jaké vzrušení je vytvořit ATMOSFÉRU ve vaší domácí kanceláři, když sami začnete mít vzrušení ze samotného faktu, že jste v takové atmosféře, určitě budete chtít rozšířit svou „zónu vlivu“. Pro mnohé z vás totiž vaše podnikání nekončí jen u centrály. Existují také vzdálené jednotky. V mém případě jsou to obchody mému srdci drahé. Obchody, které stále zaměstnávají úžasné lidi, z nichž nejúžasnější jsou ředitelé. To jsou 100% „moji lidé“. Každá z těchto okouzlujících žen (a obchody Dom-Laverne jsou nyní řízeny výhradně ženami) skvěle ví, jak vytvořit úžasné klima ve svém obchodě. A jsem hrdý na to, že jsem se sám významně podílel na vytváření tohoto klimatu, zejména v prvních dnech (2002-2004). Chodil jsem do obchodů, jako bych byl v první linii. Ostatně právě zde se odehrává záhada přeměny našeho zboží na peníze zákazníků. Právě tam se náš produkt stává majetkem kupujícího a peníze kupujícího jdou do pokladny společnosti. To je kvintesence práce celé společnosti. Samozřejmě tím nezlehčuji jak roli předběžné přípravy (hledání produktu, jeho výběr, jednání s výrobcem atd. atd.), tak následné činnosti při dodání produktu kupujícímu a jeho instalaci (v případě potřeby ). V žádném případě nesnižuji roli tzv. „servisních oddělení“, která nejsou zapojena ani do procesu distribuce produktů, ani do procesu prodeje (například účetní nebo finanční a analytická oddělení). Ale právě v obchodech se odehrává to hlavní: výměna zboží za peníze.

Velké množství času jsem proto já i moji pokročilejší kolegové v oblasti personálního řízení, Nina Kirjukhantseva A Oksana Servatovičová, věnovala pozornost vytváření ATMOSFÉRY v obchodech. Naše úsilí bylo bohatě odměněno.

Opravdu se nám spolu s režiséry podařilo vytvořit TÝMY. Týmy stejně smýšlejících lidí se zaměřovaly na dosažení SPOLEČNÉHO výsledku, což je v obchodním systému, kde ve skutečnosti každý prodejce pracuje sám za sebe, nesmírně obtížné.

Znám velké množství obchodů v různých maloobchodních odvětvích, kde se k sobě prodejci chovají výhradně jako ke konkurenci. Znám sítě, kde vrcholový management cíleně prosazuje politiku „rozděl a panuj“ ve vztahu k prodejnímu personálu. Kde se pěstuje a vynucuje konkurence mezi prodejci, chcete-li. V prodejnách D-L existoval a je prvek konkurence mezi obchodními manažery. V takovém prodejním systému, kdy manažer „řídí“ objednávku klienta od chvíle, kdy se s ním seznámí, až do okamžiku skutečného převodu zboží, není nic jiného nemožné. Jsou spolu: kupující a manažer prodeje procházejí dlouhými a někdy bolestivými fázemi:

1. vlastní výběr výrobku nebo skupiny výrobků, často jejich výběr z katalogů, což ukládá prodávajícímu zvýšenou odpovědnost, protože kupující v tomto případě nevidí skutečný výrobek, ale pouze jeho obrázek;

2. objednání vybraného produktu v továrně výrobce nebo ve skladu dodavatele (na tomto procesu se samozřejmě aktivně podílejí specialisté obchodní oddělení, v kontaktu s výrobci a dodavateli, ale za výsledky kupujícímu odpovídá manažer prodeje a pouze on);

3. dodání zboží na sklad společnosti, kontrola jeho kvality a kompletnosti;

4. dodání zboží do prodejny k předání kupujícímu nebo přímo na jeho adresu.

Po celou dobu je to obchodní manažer, kdo je zodpovědný za to, aby byl kupující spokojen s kvalitou vybraného produktu, dodací lhůtou a samotným procesem komunikace. Od obchodního manažera pro kupujícího je mimořádný a autorizovaný zástupce celé společnosti Dom-Laverna. Je tváří společnosti. Podle něj, podle jeho profesionality, přesnosti, jasnosti, odpovědnosti, dobré vůle, bude kupující posuzovat společnost jako celek. Proto si myslím, že je naprosto fér, že se prodejci v Dom-Laverna jmenují MANAŽEŘI. Je ale naprosto jasné, že takový „individuální“ prodejní systém sám o sobě vyvolává řadu konfliktů. Někdo „získal“ bohatého kupce, jehož jedna složitá zakázka umožňuje manažerovi plnit měsíční plán. Někoho takový kupec prostě potkat nemůže a pro naplnění tohoto notoricky známého plánu je nucen zpracovávat stovky objednávek. Někdo má „štěstí“ a drahý produkt objednaný kupujícím je ve skladu dodavatele v Petrohradě nebo může být dokonce prodán na výstavě. A někdo bude čekat na produkt „svého“ zákazníka i tři měsíce, někdy obdrží protichůdné informace od různých úřadů o statusu quo tohoto produktu, přičemž zůstane povinen kupujícího informovat o tom, kde a v jakém stavu se jeho zboží nachází. Stále existuje spousta důvodů ke konfliktům a závisti, které v konečném důsledku mohou vést (a ve většině maloobchodních struktur, jak vím, vedou) k mírně řečeno nevlídným vztahům mezi prodejci.

Této zlé vůli bylo zabráněno. Naopak se podařilo vytvořit týmy profesionálů zaměřené na obojí vlastní plány, tak (a to je především!) a splnit plán celého obchodu. co to stálo?

Milý...

Myslím, že Nina Kirjukhantseva a Oksana Servatovich jednoho dne napíšou své knihy o tom, jak jsme to udělali. Neznám žádnou společnost, která by se takhle (omlouvám se za toto slovo, ale velmi přesně odráží proces) s personálem. Ve kterém by takové množství školení probíhalo jak pro běžné obchodní manažery, tak pro střední management (administrátoři obchodních podlaží, merchandise experti). A podle mého názoru se Nina a Oksana nikdy nerozešly s řediteli obchodů.

Možná si mnozí z vás při čtení tohoto článku řeknou, že je to všechno o motivačním systému pro zaměstnance prodejen. Vše závisí na váhových koeficientech: pokud je nastavíte, prodejce se zaměří na realizaci individuálního plánu; pokud to nastavíte jinak, prohnou se dozadu, aby zajistily, že celý obchod splní plán (například pomůže těm, kteří zaostávají). Ve skutečnosti je motivační systém opravdu nesmírně důležitý. Ale varuji vás před přeceňováním jeho významu. V podstatě všechny tyto váhové koeficienty PROTI maloobchod zredukujte na jednu jednoduchou pravdu: čím lepší výkony KAŽDÝ prodavači, tím lepších výsledků obchod dosahuje. Vše je jednoduché a zahradu není nic zvláštního oplocovat. Předmětem mé hrdosti je tvorba TÝMŮ v každé prodejně. Týmy vedené řediteli a složené ze všech členů týmu. V každé obchodní parket byli tam jak hvězdní manažeři, tak stážisté. Ale všichni byli součástí TÝMU. Hvězdy se staly mentory stážistů a měly upřímnou radost (to je pravda!), když se stážisté proměnili v ještě jasnější hvězdy než jejich učitelé. Navíc se nám podařilo vybudovat systém, ve kterém hvězdy požadovaly (!), aby k nim byl „připoután“ stážista. Podařilo se vybudovat ucelený systém pro přenos zkušeností úspěšné prodeje. Plně jsme využili toho, že obchody nebyly rozházené maloobchodní prodejny. Měli jsme SYSTÉM prodejen, takže přenos osvědčených postupů, semináře a školení probíhaly na systémové úrovni. Čili pozitivní zkušenost získaná řekněme v prodejně na Veterans Avenue se téměř okamžitě stala majetkem zaměstnanců všech ostatních prodejen.

Kromě variabilní části mzdy, která závisela na realizaci plánu, měli platy všichni manažeři. Platy zase závisely na kategorii. Nejvyšší platy měli obchodní manažeři 1. kategorie, nejnižší manažeři 3. kategorie (samozřejmě nepočítaje praktikanty). Manažer získal 3. kategorii, pokud úspěšně prošel zkušební doba a složila příslušné testy znalosti produktu, schopnosti komunikace s návštěvníky a prokázala prodejní dovednosti. Pro získání 2. kategorie bylo nutné vykonávat minimálně 6 měsíců individuální plán plus dosáhnout několika dalších výkonů. V první kategorii byli oceněni ti, kteří nebyli jen skutečnými prodejními hvězdami, ale také vycvičili stážisty na úspěšné manažery.

Kategorie byly přiděleny certifikační komisí při pohovoru s uchazečem. Vím, že podobný systém hodnocení existuje v mnoha sítích. Vím, že generální ředitelé sítí jsou často povinnými členy takových komisí. Vím také, že ne všichni vrcholní funkcionáři firem a ne vždy se práce takových komisí účastní.

Za sedm let práce v Dom-Laverna jsem nevynechal ani jeden.

Za prvé, práce (a nejen přítomnost) generálního ředitele v certifikační komisi zdůrazňuje význam akce. Důležitost pro všechny: jak pro uchazeče, tak pro ostatní členy komise. Našimi povinnými členy komise spolu s generální byli: ředitel „certifikované“ prodejny, ředitel další prodejny, zástupce personální služby a vedoucí produktové řady, kterou certifikovaná zastupovala (prodej manažeři byli rozděleni podle produktových řad, protože není možné znát celý sortiment nazpaměť „House-Laverna“ a umět stejně úspěšně prodávat tapety, sanitu, lampy, podlahy a obklady).

Za druhé mě zajímalo posoudit, zda se úroveň toho či onoho obchodního manažera skutečně zvýšila nebo se mu to jen zdálo (to jsem mohl posoudit, protože jsem téměř všechny své obchodníky znal osobně).

Zatřetí mě zajímalo, jak se člověk chová při certifikaci, tedy ve stresové situaci, protože v podobném režimu musí pracovat každý den (představte si, že vybíráte produkt s kupujícím několik hodin a někdy i několik dní – toto šílený stres!).

Za čtvrté, všechno pro mě bylo zajímavé! Miloval jsem svou práci a své zaměstnance. A nemyslel jsem si, že certifikací „obyčejných prodejců“ ztrácím svůj drahocenný čas, který bych mohl strávit výhodněji, řešením otázek intergalaktického významu. Tomu jsem věřil a stále věřím nejvíc důležité záležitosti Pro vrcholového manažera existují problémy související s motivací lidí. A lidé nemohou být motivováni, aniž by s nimi NEUSTÁLE komunikovali.

Často tedy docházelo k certifikacím, ve kterých prodejní superhvězdy neobdržely první kategorii jen proto, že jim na týmu nezáleželo. Méně často, ale byly události, kdy obchodní manažer první kategorie ztratil svou hvězdnou kategorii a vrátil se do druhé, protože se začal soustředit pouze na sebe, pouze vlastní prodej, nestarat se o pomoc týmu nebo o výchovu nováčků. A to není socialismus, ani vnucování rovnosti. Jde o podporu týmového ducha, jehož kultivaci jsme věnovali velkou pozornost. Proto bylo možné v prodejnách vytvořit atmosféru, ve které se pracovalo s úsměvem.

Svou osobní účast na vytváření takové atmosféry a vůbec na práci s personálem prodejny nepřeceňuji, ale jednou Jekatěrina Stankevichová, která v té době pracovala jako ředitelka dvou prodejen Dom-Laverna na Něvském prospektu, svůj tým vtipně nazvala „Fan - Klub Tsivina. A toto hodnocení má velkou cenu.

Vím, že mnoho manažerů je vůči přátelství mezi zaměstnanci poněkud opatrné. Nikdy jsem nebyl proti takovému přátelství. Pokud si někdo myslí, že přátelství vytváří předpoklady pro možné zneužívání (domluvy apod.), tak já tvrdím, že je to přesně naopak. Neříkám to z ničeho nic. Svou kariéru jsem začal ve společnosti Uniland, známé kovárně talentů, jako viceprezident pro prevenci ztrát. Vím tedy z první ruky, co je podvod a jaké cesty k němu vedou. Přátelství (přátelství) je tedy nejdelší cestou k podvodu. Zejména přátelství zaměstnanců pracujících ve stejném TÝMU. Myslím, že není těžké uhodnout proč. A pokud je to těžké, zeptejte se mě, vysvětlím na osobní schůzce.

Závěr: vytváříme vřelou, světlou, přátelskou atmosféru nejen proto, že my sami považujeme za pohodlnější pracovat v tak jedinečném mikroklimatu. A pojďme to vytvořit:

Jako záruka bezpečnosti podnikání (atmosféra spolupráce vytváří překážky podvodům);

Jako záruka vysoké efektivity jednání zaměstnanců;

Jako záruka kreativity. Taková atmosféra podporuje odvahu v rozhodování. Bez odvahy je kreativita nemyslitelná. A bez kreativního přístupu všech je nesmírně obtížné dosáhnout vysokého celkového výsledku.

Hlavním vnitřním „tahounem“ manažera, který ve svém týmu vytváří přátelské mikroklima, je však vždy selský rozum a střízlivá vypočítavost a láska k lidem. V rozhovorech o práci se svou ženou jsem velmi často nazýval své mladší kolegy „své děti“. Ne v tom smyslu, že by ztotožňoval jejich duševní schopnosti s těmi dětskými, ale v tom smyslu, že s nimi zacházel jako se svými dětmi. A podle mé ženy je to ještě lepší než s vlastním dítětem.

Znám jednoho manažera, který říká: „Proč bych měl milovat své zaměstnance? Proto mám rodinu.“ Vím, jak se jeho zaměstnanci k tomuto muži chovají. Nerada bych, aby se mnou takhle zacházeli. milovat lidi. Neuzavírejte se ve své vrcholové manažerské skupině. Zajímejte se o životy lidí kolem vás a pak

  1. Objevíte spoustu zajímavých, někdy nečekaných věcí,
  2. Sami se stanete pro ostatní zajímavější.

Takže ATMOSFÉRU vytváří vůdce tehdy a pouze tehdy, když:

  • Sám má dobrou náladu a ochotně ji sdílí s ostatními;
  • Ví o zájmech velké množství(ideálně všichni) řadoví zaměstnanci;
  • Sám „žije zajímavý život“, má jeden nebo více koníčků;
  • Sdílí své zájmy se zaměstnanci (nejen se svými nejbližšími podřízenými, ale s maximální počet běžní zaměstnanci);
  • Zapojuje je do svých koníčků a nechává se zapojit do jejich koníčků;
  • Aktivně se podílí na organizaci a dirigování firemní akce z banálního výletu z města na silvestrovské večírky;
  • Něco jiného? Přidejte svůj.

Na závěr tohoto článku musím stavitele atmosféry varovat: pozor! Nepřehánějte to! Ve všem je třeba dodržovat smysl pro proporce. Vy vytváříte klima v týmu a musíte ho přesně regulovat. Vše, co jsem řekl výše, nepopírá podřízenost, disciplínu, náročnost a pevnost. Nezapomeňte, že akcionáři vám neplatí peníze za vytváření přátelské atmosféry v práci, ale za dosahování konkrétních výsledků. Atmosféra není cílem, ale dalším prostředkem k dosažení takových výsledků.

Dobré vztahy se zaměstnanci by se neměly proměnit ve známost a známost. Za žádných okolností byste neměli nadávat svým podřízeným a usilovat o jejich přízeň. To je ještě nebezpečnější než neustále na ně křičet.

Negativní atmosféra může zničit i ty nejúčinnější pracoviště. Viděl jsem to i v těch nejschopnějších týmech. Tato dynamika dokáže zastavit i skupinu talentovaných profesionálů.

Lidé ztrácejí motivaci, jsou roztěkaní a nejistí. Můžeme mít pocit, že ovlivňujeme, kolik radosti z naší práce máme. A máme k tomu mnohem více příležitostí, než bychom si mysleli. Jak ukazují studie, pozitivní myšlení má dalekosáhlý potenciální příležitosti posilovat nejen psychickou pohodu, ale také dosahovat vysokých výsledků na pracovišti.

Pozitivní psychologie zkoumá a snaží se pochopit, co je v našich životech „správné“. Přesouvá pozornost na zkušenosti, které nám pomáhají budovat pozitivní základy, abychom mohli řešit problémy a problémy. Psychologické zdroje naděje, sebevědomí, odolnosti a optimismu mohou ovlivnit, jak přistupujeme ke každodenním pracovním rutinám. Tyto zdroje, které dohromady tvoří konstrukt psychologického kapitálu, přímo ovlivňují naše chování.

Manažeři, vedoucí týmů nebo samotní zaměstnanci se aktivně podílejí na vytváření pozitivnějšího pracoviště, čímž dokazují, že jsou hodnotnou investicí. Udělejte si chvilku na analýzu svých vlastních psychologických zdrojů i zdrojů ostatních lidí kolem vás. Myslíte si, že jste schopni splnit požadavky svého pracovního života? Máte pocit, že váš tým má nástroje, aby zvládl výzvy, kterým v práci čelíte? Jak moc si váš tým věří ve své schopnosti? Co je potřeba změnit, aby se vytvořilo pozitivnější prostředí?

Zde je několik nápadů, jak vytvořit pozitivnější pracoviště. (Jsou velmi jednoduché, ale jak ukazuje praxe, je třeba je připomenout.)

1. Vyjádřete vděčnost

Uvědomění si přínosu druhých je silným motivátorem. Viděl jsem mnoho talentovaných lidí, kteří toužili opustit organizaci jen proto, že se necítili oceňováni. Pravidelná vděčnost vyjadřuje úctu k této osobě. Zapamatujte si toto jednoduché slovo – „děkuji“ – které má velký vliv na štěstí v práci i doma.

2. Využijte každou příležitost ke koordinaci práce se sebou samým.

Pomocí našeho silné stránky na pracovišti je klíčem k rozvoji sebevědomí. Chcete-li to provést, musíte neustále komunikovat se členy svého týmu, abyste mohli posoudit, jak jsou jejich dovednosti využívány. A udělat pro to maximum denní práce byly zapojeny všechny oblasti, ve kterých vynikáte. Ale když jsou ve středu vaše slabé stránky, pak se práce stává nepříjemnou zkušeností.

3. Oceňujte práci druhých

Možná nebudete souhlasit s každým nápadem nebo plánem, který je vám předložen, ale respekt k práci druhých je nutností. Všichni tvrdě pracujeme, proto nepřipravujte ostatní o uspokojení z jejich práce.

4. Komunikujte, i když to může být náročné.

Až na řečnictví Stále se velmi bojíme obtížných rozhovorů. Základem šťastných pracovišť jsou však otevřená, diplomatická jednání. Takže pokud jste na plotě ohledně sdílení něčeho důležitého nebo se snažíte vyhnout konfliktu, dvakrát si to rozmyslete, než od problému odejdete.

5. Zlepšete zpětnou vazbu

Je zásadní pro náš pracovní život. Musíme si však uvědomit, že máme různé požadavky zpětná vazba a stejné informace vnímáme odlišně. Musíte si být vědomi individuálních rozdílů mezi členy týmu.

6. Buďte odolní vůči negativním informacím

Máme tendenci se pozastavovat nad negativními. Často jsme posedlí cílem dosáhnout nebo uvést do života něco, co už jednou selhalo. Naučte se být odolní tím, že znovu zaměříte svou energii na úspěch, když se cítíte sklíčeni nebo se ocitnete ve stresové situaci.

7. Cvičte flexibilní myšlení

Když pracujete na novém úkolu, nezapomeňte prozkoumat možné překážky a také způsoby, jak je efektivně překonat. Díky tomu se budete moci cítit jistěji v každodenním „chaosu“ práce.

  • Jakou strategii zvolit, když si všechny firmy v oboru konkurují pouze cenou?
  • Jak vytvořit týmovou atmosféru, která přitáhne klienty

V roce 2016 jsme provedli průzkum u klientů, abychom zjistili, proč s námi spolupracují. Hlavními důvody byla cena a načasování. To mi kategoricky nevyhovovalo: pokud konkurence nabídne nižší cenu, okamžitě ztratíme klienta. Vlastními silami jsme metodou „secret shopper“ analyzovali ceny a kvalitu služeb u osmi podobných společností. A postarali se o to, že všichni soutěží pouze cenou. Pak jsme se rozhodli, že si to uděláme po svém konkurenční výhodu vytváření týmové atmosféry.

Jako základ byl vzat axiom: produkt nebo službu nekupují zákazníci od firmy, ale lidé od lidí. Vzpomeňte si, jak často chodíte do kanceláře někoho jiného a vidíte tam usměvavé a spokojené zaměstnance. Návštěvníci podvědomě skenují atmosféru. A pak se rozhodnou, jak příjemné je s firmou spolupracovat. A pokud kupujícímu přinášíme radost a potěšení, ten si vždy najde důvod, proč u nás nakoupit. Tím jsme zlepšili atmosféru v týmu.

Nejvíc nejlepší pracovníci- podnikaví zaměstnanci. Jsou plní nových nápadů, jsou připraveni tvrdě pracovat a převzít zodpovědnost. Jsou ale také nejnebezpečnější – dříve nebo později se rozhodnou na sobě pracovat. V lepším případě prostě odejdou a vytvoří si vlastní firmu, v horším případě chytnou vaše informace, vaši skupinu klientů a stanou se konkurenty.

Pokud jste již předplatitelem časopisu " výkonný ředitel", přečíst článek

Jak vytvořit atmosféru v týmu

Oslava nečekaných svátků

Každý měsíc najdu neobvyklé a zábavné svátky: mezinárodní dny děkuji, objetí, štěstí, boj s depresí; svátek dobré nálady, den optimistů. Obvykle najdu tak tři svátky za měsíc. A zaměstnancům gratuluji a dávám pěkné dárky. Tým je malý, takže všechny shromažďuji a všem osobně gratuluji.

Například v den poděkování jsem dal zaměstnancům tašku M&M a tuto báseň:

Šťastný mezinárodní den díků

Rozhodli jsme se vám poblahopřát.

Koneckonců, zaměstnanci vás mají rádi

To opravdu v životě nenajdeme!

Spěcháme poděkovat.

Vaší práce si velmi vážíme

A jsme vám velmi vděční.

Děkuji!

Báseň jsem napsal sám, dalo by se říci, ve snu. Před spaním jsem si připomněl, jaký je zítra svátek. V noci jsem se probudil a tato slova se mi vybavila hlavou.

Takové nečekané blahopřání zaměstnance znovu rozesmějí. A překvapivá cena je 100 rublů. plus tisk letáků na barevné tiskárně.

Místo drobných bonusů dáváme emoce

Materiální motivace nestimuluje týmové výsledky. Proto místo prémií o kalendářních svátcích začali dávat lístky do kina, divadla a na koncerty. Utratíme až 1000 rublů. za osobu. Reakce zaměstnanců byla nečekaná: vidíme více emocí než při předávání peněz v obálce.

Aby schůzky byly zábavné

Na každém setkání dělám prezentaci. Sklíčka si připravuji sám. Nedělám nudné prezentace: pouze s čísly, grafy a tabulkami. Zpestřuji vtipnými karikaturami, videi a fotografiemi. Takové mimořádné prezentace zůstávají v paměti zaměstnanců na dlouhou dobu. Setkání končím příběhy o projevování lásky klientům.

Jednou například vyprávěl příběh slavného manažera Toma Peterse, který nikdy nezapomene a ještě před svou smrtí bude vzpomínat na letušku, která ho před několika lety obsluhovala. Zeptala se: "Mohu vám vyčistit brýle, pane?" Čas uplynul, ale stále o tom mluví: pro něj se tato událost stala živou epizodou projevu lásky ke klientovi.

Nakupujeme vtipné interiérové ​​předměty do kanceláře a vytváříme pozitivní atmosféru v týmu

Před nákupem konkrétního předmětu si vždy klademe otázku, zda ve vás vyvolá úsměv. Konkrétně nakupujeme humorné prvky, které rozesmějí a zvednou náladu zaměstnancům i klientům.

Neomezujeme se ale jen na humor. Provedli jsme úpravy jak v kanceláři, tak ve výrobním prostoru, instalovali lavičky, odpadkové koše, vyzdobili záhony, o které se ochotně starají sami zaměstnanci. Kancelářské prostory byly vybaveny čalouněným nábytkem, kávovarem a lednicí.

Vytváříme atmosféru v týmuaspirace na rozvoj

Každý manažer čte měsíčně nová kniha o motivaci, marketingu, prodeji. A pak na týmových poradách stručně vysvětluje podstatu knihy, dává zajímavé příklady z ní radí zaměstnancům, kterých oddělení bude kniha obzvláště užitečná.

Poté probíráme nápady z knih, které na radu manažerů zaměstnanci již četli. Přemýšlíme, co můžeme ve firmě zavést. Vybíráme jednou za čtvrt roku nejlepší nápad, a jejímu autorovi věnujeme cenu.

Nikoho nenutíme číst knihy doporučené našimi manažery. Protože chceme tvořit firemní kultura učení, usilování o rozvoj. Je to jako ve sportu: pokud člověk trénuje každý den, sleduje si jídelníček, váhu a dodržuje denní režim, pak má mnohem větší šanci stát se šampionem.

Kromě knižních setkání vedu vzdělávací školení. Každý měsíc se účastním externích seminářů a poté pořádám lekci pro zaměstnance na probírané téma. Témata si ale vybírám tak, aby souvisela s úkoly, které jsem štábu stanovil.

Pokud například potřebujete zlepšit kontaktní místa se zákazníky, nejprve na toto téma vedu školení; Pokud si dám za úkol implementovat program na návrat nebo udržení klientů, nejprve vedu lekci na toto téma.

Školení nemá přímý vliv na vstřícnost zaměstnanců. Pokročilý trénink však vytváří v týmu tu správnou atmosféru. Získáním nových znalostí člověk vidí nové příležitosti, vyhlídky a přichází s novými nápady. Pocit vlastní hodnoty, vznikající příležitosti a dosažený rozvoj lidi inspiruje.

  • Zaměření na zákazníka: Obchodní výhody a případy použití

Výsledek naší snahy o vytvoření pozitivní atmosféry v týmu

Za poslední rok jsme hodnotili naši práci podle Indikátor NPS, kterou vypočítáváme na základě odpovědí zákazníků na otázku, jaká je pravděpodobnost, že naši společnost doporučí přátelům a známým. V prvním měsíci to bylo 72 %. A poslední půlrok se drží na úrovni 90 %. Dříve klienti na otázku, co se jim na spolupráci s naší společností nejvíce líbilo, odpovídali: „Cena a podmínky. Nyní říkají: "Atmosféra v týmu, přístup." A je radost s vámi pracovat!"

Je tu také nečekaný příjemný výsledek: produktivita zaměstnanců vzrostla o 5 %, ačkoli jsme si takový cíl nestanovili.

Kopírování materiálů bez povolení je povoleno, pokud je na tuto stránku uveden odkaz dofollow

Psychologické klima je nálada týmu, morální a psychologická atmosféra, která prostupuje vztahy jeho účastníků. Není nezbytné mluvíme o tomÓ pracovní kolektiv, i když častěji tomu tak je. Psychologické klima existuje v zájmové skupině, v rodině, ve škole a v jakékoli kolektivní činnosti. Úspěch této aktivity a zdraví každého z jejích účastníků závisí na atmosféře panující ve skupině. Vytváření příznivého psychologického klimatu je součástí opatření k prevenci psychosomatických onemocnění, konfliktů a neuróz.

Termín „psychologické klima“ poprvé vyslovil N. S. Mansurov v souvislosti se studiem produkčního týmu. O něco později začali psychologové rozlišovat mezi sociálně-psychologickým a morálně-psychologickým klimatem. Psychologické klima je široký pojem, zbytek je v něm zahrnut.

Psychologické klima je charakter, který vzniká ve vztazích mezi lidmi na základě jejich sympatií, shody zájmů a sklonů. Psychologické klima zahrnuje 3 oblasti:

  • Sociální klima – povědomí o cílech a záměrech všemi účastníky, respekt k právům a povinnostem.
  • Morální klima – hodnoty akceptované ve skupině. Jejich jednota, přijetí, důslednost.
  • Skutečným psychologickým klimatem jsou neformální vztahy v týmu.

Existují 4 přístupy ke studiu psychologického klimatu v týmu:

  1. Klima je kolektivní vědomí. Uvědomění každého člena společnosti o vztazích v týmu, pracovních podmínkách, metodách jeho stimulace.
  2. Klima je nálada v týmu. To znamená, že hlavní role není dána vědomí, ale emocím.
  3. Klima je styl interakce mezi lidmi, který ovlivňuje jejich stav.
  4. Klima je ukazatelem kompatibility skupiny, morální a psychologické jednoty jejích účastníků. Přítomnost společných názorů, tradic a zvyků.

Zvláštností psychologického klimatu jako fenoménu je, že si jej vytváří sám člověk, je schopen klima ovlivňovat, zlepšovat a měnit.

Příznivé a nepříznivé klima

Psychologické klima může být příznivé nebo nepříznivé. První se vyznačuje:

  • přátelský přístup účastníků k sobě navzájem;
  • kamarádství;
  • přiměřená vzájemná náročnost, která určuje tvůrčí výkonnost;
  • vzájemná pomoc;
  • radost z komunikace a otevřenost komunikace;
  • bezpečnost a pohodlí;
  • optimismus;
  • sebevědomí a týmová důvěra;
  • možnost svobodně a kreativně myslet, objevovat a realizovat vlastní potenciál.

Ale stojí za zmínku, že kombinace vzájemných požadavků a vzájemné pomoci je povinná. Samotná vzájemná pomoc se změní v povolnost, „bratrský“ postoj, který časem vytvoří nepříznivé klima.

Nepříznivé nebo nezdravé klima má opačné vlastnosti:

  • pesimismus;
  • nedůvěra a neúcta;
  • chlad a tajemství ve vztazích;
  • inhibice osobního potenciálu;
  • podrážděnost;
  • napětí a konflikty;
  • nejistota;
  • nedorozumění;
  • strach z chyby, trestu a odmítnutí;
  • podezření.

Bylo zjištěno, že zdravé klima zvyšuje produktivitu a efektivitu práce. Nepříznivé klima způsobuje časté případy porušení bezpečnosti a snižuje produktivitu o 20 %.

Zdravé klima své účastníky uspokojuje a neodporuje sociální normy a hodnoty. Například ve zločinecké skupině může být jednota názorů, názorů a přesvědčení, ale pro společnost je činnost jejích členů škodlivá, stejně jako v konečném důsledku pro samotné účastníky (jen o tom nevědí) .

Struktura klimatu

Psychologické klima v týmu má určitou strukturu:

  1. Horizontální vztahy. To implikuje týmovou soudržnost, povahu mezilidských vztahů a způsoby řešení konfliktů.
  2. Vztahy „vertikální“ (se šéfem a administrativou).
  3. Postoj k práci. Spokojenost s prací a záměr zůstat v práci.

Úrovně klimatu

Klima má dvě úrovně: statickou a dynamickou.

Statický

Jedná se o stabilní postoj zaměstnanců k práci, neustálé mezilidské vztahy. Klima je stabilní a dobře snáší vnější vlivy. Vytvořit klima na této úrovni není jednoduché, ale pak se snadno udržuje. Členové týmu pociťují tuto stabilitu, díky čemuž jsou jistější ve vlastní pozici. Klimatická korekce se prakticky nevyžaduje, kontrola je občasná. Této úrovni se také říká sociálně-psychologické klima.

Dynamický

To je měnící se charakter týmu. Klima se mění každý den kvůli měnícím se náladám jeho účastníků. Tato úroveň se také nazývá psychologická atmosféra. Rychleji se mění a účastníci to méně cítí. Jak se změny hromadí, může to v týmu vytvořit nezdravé klima.

Diagnostika klimatu

Sociálně-psychologické klima v týmu je indikátorem úrovně rozvoje týmu. Proto je důležité pravidelně provádět diagnostiku a sledovat dynamiku, identifikovat vlastnosti, které drží tým pohromadě nebo ho ničí. Pro tento účel je vhodná metoda hodnocení úrovně psychologického klimatu týmu A. N. Lutoshkina.

Subjekt je požádán, aby odpověděl na 13 výroků týkajících se týmu, ve kterém se nachází. Skóre může být od -3 do 3.

Formulář odpovědi

22 bodů a více – velmi příznivé klima.

8-22 bodů – mírně příznivé klima.

0-8 bodů – nízké příznivé klima.

Od 0 do -8 – počáteční nepříznivost.

Od -8 do -10 – mírně nepříznivé klima.

Od -10 a více – výrazná nepříznivost, nezdravé klima.

Každý člen týmu vyplní dotazník. Při sčítání se všechny body sečtou a vydělí počtem dotázaných. Konečné číslo je celkové skóre týmu. Můžete také vypočítat celkové skóre pro jednotlivá kritéria.

Znaky charakterizující klima

Navenek můžete posoudit klima týmu podle následujících znaků (užitečné pro uchazeče o zaměstnání):

  • výměna obsluhy;
  • kvalita produktu;
  • úroveň disciplíny;
  • reklamace a stížnosti, negativní recenze od zaměstnanců;
  • časté přestávky v práci;
  • nedbalost a nedbalost.

Čím lepší jsou tyto ukazatele, tím je klima příznivější. Známky příznivého klimatu také zahrnují:

  • důvěra a vysoké nároky ve vztazích;
  • laskavá a konstruktivní kritika;
  • svoboda slova a názoru;
  • poskytování iniciativy zaměstnancům, nedostatek manažerského tlaku;
  • informovanost účastníků o problémech týmu;
  • uspokojení z příslušnosti k této skupině;
  • vzájemná pomoc a vysoce rozvinutá empatie;
  • zodpovědnost za sebe a celý tým.

Co ovlivňuje klima

Klima je ovlivněno řadou faktorů:

  1. Typ organizace, tým. Otevřené nebo uzavřené, soukromé nebo veřejné, vědecké popř výrobní organizace. Rodina, třída, zločinecká skupina, charitativní spolek.
  2. Image a životní úroveň členů týmu.
  3. Mikro (každodennost pro konkrétního člověka) a makro (město, země, kultura společnosti) podmínky: normální, komplikované, extrémní.
  4. Racionální organizace práce, dodržování režimu a práv s přihlédnutím ke schopnostem a vlastnostem každého člena týmu.
  5. Struktura týmu.
  6. Neformální vedoucí nebo skupiny v týmu.
  7. Styl vedení a vlastnosti. Příznivé klima vyžaduje pozornost manažera nejen k otázkám výroby, ale také k osobním problémům členů týmu. Tedy demokratický styl.
  8. Individuální psychologické a osobnostní charakteristiky členů týmu. K celkovému klimatu přispívá osobní názor, nálada a chování člověka. To je založeno na předávání vnějších faktorů a událostí prizmatem vlastního charakteru a osobnosti.
  9. Kombinace vlastností všech účastníků tvoří novou kolektivní kvalitu – psychiku kolektivu. Protože velkou roli Roli hraje psychická kompatibilita účastníků, především z hlediska temperamentu. Psychologicky musí být lidé kompatibilní z hlediska psychomotorických reakcí, emočních a volních projevů, práce myšlení a pozornosti a charakteru. Neslučitelnost způsobuje antipatii, nepřátelství a konflikty.
  10. Sebehodnocení každého účastníka. Jeho a korespondence nároků a úspěchů.

Vůdce má velký vliv na tvorbu klimatu. Měli byste tomu věnovat pozornost osobní kvality, postoj k ostatním účastníkům, autorita, styl vedení. Pozitivní klima vytváří vůdce, který:

  • principiální;
  • odpovědný;
  • aktivní;
  • ukázněný;
  • laskavý, citlivý a společenský;
  • má organizační schopnosti.

Hrubost, sobectví, nedůslednost, neúcta a kariérismus mají negativní dopad na zdraví klimatu.

Podmínky, které diktují klima, také závisí na vůdci. Nezbytné:

  • být ve vztazích přátelští a ohleduplní;
  • poskytnout zaměstnancům možnost vybrat si vlastní oblast činnosti;
  • všímat si a oslavovat aktivitu a kreativitu zaměstnanců;
  • podporovat zájem zaměstnanců o seberozvoj;
  • motivovat zaměstnance pro kariérní postup s cílem nejen materiálního zisku, ale také získání prestiže a uznání od týmu;
  • být dobrým kvalifikovaným vůdcem a laskavým rádcem.

Co může lídr udělat pro příznivé klima:

  1. Výběr personálu je opodstatněný z psychologického hlediska.
  2. Pořádejte pravidelná školení a certifikace.
  3. Studujte a procvičujte teorii psychologické kompatibility, tedy dobře rozumějte lidem.
  4. Přispět praktické činnosti(prostřednictvím pořádání akcí) rozvíjení interakčních a vztahových dovedností.

Vytvoření příznivého klimatu

Vytváří se příznivé klima, kdy účastníci jasně vidí cíle týmu, jasně je chápou a přijímají. Zároveň mají flexibilní systém prostředků a způsobů, jak jich dosáhnout.

Čím vyšší úroveň rozvoje týmu, tím příznivější klima. I při nízkém stupni rozvoje však lze vytvořit příznivé klima.

Je důležité zachovat jednotu motivů, zájmů, přesvědčení, ideálů, postojů, potřeb účastníků a správně kombinovat jejich individuální vlastnosti.

Příznivé psychologické klima nemůže vzniknout samo od sebe. To je produkt koordinované a tvrdé práce celého týmu, kompetentního organizační činnosti vůdce.

Pro vytvoření příznivého klimatu je třeba provádět cílevědomou práci. Jedná se o zodpovědný a kreativní podnik, který vyžaduje znalost lidské psychologie, schopnost předvídat pravděpodobné situace ve vztazích a porozumět emocím a jejich regulaci.

Vytváření klimatu začíná změnami u každého jednotlivého člověka. Aby se mezilidské vztahy vyvíjely příznivě, musíte:

  • pracovat na svých vlastních negativních charakterových rysech;
  • formovat pozitivní mravní vlastnosti (úcta k lidem, uznání jejich důstojnosti a cti, pozornost, uznání přesvědčení a zájmů druhých lidí, důvěra, dodržování zdvořilosti a pravidel chování, objektivní hodnocení a sebeúcta, takt);
  • používat zdvořilá slova a fráze, dodržovat etiketu;
  • ovládat emocionální a mentální metody (nezbytné pro prevenci a odstranění podráždění, zášti, vyhoření, nervozity, hněvu, únavy, rozrušení, apatie);
  • znát strategie chování a umět je kompetentně řešit;
  • vyhnout se maximalismu v úsudcích a chování, nálepkování, kategoričnosti, nafouknutým očekáváním a představám.

Každý člen týmu by měl být svým způsobem hodnotný, jedinečný a pozitivní a ve skupinovém prostředí by se měli doplňovat, ne překážet a zastiňovat.

Spokojenost jako kritérium

Základem hodnocení klimatu je spokojenost/nespokojenost lidí se vztahy v týmu a s činností samotnou. Musíte však pochopit, že spokojenost může být subjektivní a objektivní.

Často se stává, že někdo je s týmem naprosto spokojený, jiný není spokojen s pracovními podmínkami vůbec. To je subjektivita v hodnocení. Přispívá k tomu rozdílnost zkušeností, podmínek a kvality života, zájmů, charakteru lidí a dalších individuální vlastnosti. Principem subjektivní spokojenosti je vztah mezi parametry „dávám“ a „dostávám“.

Nespokojenost se zpožděním mezd, pravidelnými tresty, nedodržováním pracovních norem, porušováním práv je objektivním ukazatelem.

Doslov

Psychologické klima bývá někdy ztotožňováno se sociálně-psychologickým nebo morálně-psychologickým, což ještě více zdůrazňuje jeho základ. Základem příznivého klimatu je jednota a podobnost hodnot mezi členy týmu.

Povaha klimatu ovlivňuje osobnost: ať už stimuluje k práci, nebo ne, společné aktivity, zvyšuje nebo snižuje náladu, vzbuzuje sebedůvěru nebo pochybnosti, veselost nebo sklíčenost, stimuluje nebo potlačuje aktivitu.

Je velmi snadné odhadnout povahu klimatu. Stačí, aby jeho účastníci odpovídali pouze na otázky „jako – nelíbí“, „spokojen – nevyhovuje“, „chtěl bych – nechci být v týmu“.

O tom, co je psychologické klima v týmu a jak vytvořit příznivé klima, se dozvíte od specialistů z Univerzity seberozvoje Synergy.