Sport 

Zpráva manažera o práci za daný den. Pokyny krok za krokem pro sepsání komerční nabídky. Jak může manažer přijmout simulaci hektické činnosti jako výsledek práce

První zpráva, kterou je třeba vyplnit, je „týdenní plán plateb“. Vzhledem k tomu, že týden je skutečně kritickým obdobím v měsíční předpovědi pro uzavírání obchodů, musíte se okamžitě naučit, jak ovládat práci v této konkrétní oblasti.

1. Vytvarujte do tohoto tvaru

2. Zajistěte pravidelný proces, ve kterém manažeři vyplňují tuto zprávu v CRM na týdenní bázi. Nejlepší je, když to dělají na konci týdenního cyklu, kdy už jsou určité úspěchy a „sliby“ od klientů.

3. Stáhněte si formulář výše ze systému a prodiskutujte jej na týdenní schůzce, například v pondělí ráno. Plány každého manažera tak „veřejně“ potvrdíte, čímž se výrazně zvýší šance na jejich realizaci.

Nejdůležitější bod v tabulce „Kdy zaplatí“ je klíčový bod ve formuláři. Jeho vyplnění nabádá prodejce k odpovědnosti a udělá vše pro dodržení termínu.

Je důležité pochopit, že jeden „špatný“ týden práce - a nyní se podnik potýká s ušlými zisky, mezerami v hotovosti a problémy s věřiteli. „Týdenní splátkový kalendář“ mimo jiné nepřímo ovlivňuje prevenci takových situací.

Zpráva manažera prodeje: skutečnost plateb za dnešek

Přehled „skutečnost plateb za uplynulý den“ má většinou informační funkci. Manažer díky němu denně sleduje situaci.

Upozorňujeme, že do sloupce Stav platby můžete zadat následující údaje:

  • zaplaceno;
  • částečně zaplaceno;
  • faktura k platbě.

Hlavním rysem této manažerské zprávy je, že se vyplňuje několikrát denně. Manažer přiděluje referenční body pro vnitrodenní sledování plnění plánu. Platby můžete sledovat na základě vyplňování „skutečnosti plateb pro dnešek“ 2–3krát denně. Například ve 12:00, 16:00 a 18:00. Takové hodinové sledování nejenže dává pochopení situace, ale také stimuluje prodejce.

Zpráva manažera prodeje: plán plateb na zítřek

Manažerova zpráva „Platební plán na zítřek“ poskytuje podrobnou předpověď na týden, ale pouze s možností denní kontroly.

Tento formulář se vyplňuje jednou na konci pracovního dne, který předchází plánovanému. Na konci dne je zkontrolován s manažerem a korelován s „týdenním plánem plateb“.

Taková analýza umožňuje dosáhnout potřebné efektivity v jednání vedoucího oddělení, který na základě ní může včas upravit strategii prodejce.

Zpráva manažera prodeje: souhrnná tabulka ukazatelů oddělení

Existuje další základní forma reportu - souhrnný report typu „tabule“, na kterém se dynamicky mění a zobrazují indikátory plnění plánu pro každého pracovníka oddělení. Jeho hlavním účelem je informování a demonstrace.

V této podobě může být prezentován na velkém monitoru nebo ručně nakreslen na běžné tabuli. „Nástěnka“ by měla být automaticky vyplněna v CRM, která odráží všechny potřebné ukazatele pro každého prodejce.

Věnujte zvláštní pozornost druhému sloupci zleva „% plánu dokončeno pro aktuální den“. Vyžaduje to další objasnění. Toto není skutečné procento, které odráží, jak moc byl měsíční plán dokončen. Ve skutečnosti tento indikátor ukazuje „rychlost“ jeho implementace. Tedy do jaké míry by plán splnil každý ze zaměstnanců, pokud by nadále vyvíjel stejné úsilí jako v současné chvíli.

„Procento dokončení plánu pro aktuální den“ se vypočítá pomocí vzorce:

Aktuální skutečnost: (měsíční plán: celkový počet pracovních dnů v měsíci x počet odpracovaných dnů v měsíci) x 100

Pokud je tedy výsledek na této zprávě obchodního manažera nižší než 100 %, znamená to, že vzhledem k množství úsilí, které vynakládá, a strategiím, které používá, nemá čas na splnění plánu.

„Prkno“ je zaměřeno především na psychologický vliv na prodejce s cílem přimět je k aktivnějším, ale zároveň rozumným krokům k nápravě situace.

Zpráva manažera prodeje: potrubí

Pipeline je termín, který k nám přišel ze západní prodejní praxe. Charakterizuje a podrobně popisuje stav všech transakcí, které jsou v různých fázích „portfolia“ zaměstnance. Práce s potrubím je neustálý proces interakce mezi manažerem a každým zaměstnancem ohledně rozhodnutí, která nakonec povedou k platbě.

Pro efektivní interakce Tento druh vyžaduje 2 podmínky:

  1. Veškerá práce a reporty obchodních manažerů jsou prováděny prostřednictvím CRM
  2. Manažer seřadí nabídky v CRM pomocí filtrů a nahraje následující formulář.

Klíčovými ukazateli pro uzavření obchodu v této tabulce jsou „fáze obchodu“ a „pravděpodobnost“. Navíc spolu korelují.

Zpočátku se stupnice pravděpodobnosti upraví v závislosti na fázi, ve které tento moment existuje dohoda. Stupně této pravděpodobnosti se volí na základě zavedené individuální obchodní praxe. Závisí také na odvětví a úrovni osoby, se kterou prodejce komunikuje: střední manažer, vedoucí oddělení nebo ředitel. Pojďme dát skutečný příklad takové měřítko.

  • Byl zaslán obchodní návrh - pravděpodobnost platby je až 50%
  • Odeslaná smlouva - 50–70 %
  • Smlouva byla podepsána - 70–90 %
  • Faktura vystavena – 90–100 %

Potrubí a výsledky ve zprávách každého manažera jsou docela zvládnutelné věci. Stačí se řídit 4 zásadami.

1. Pravidelně, někdy denně, je sledován celkový stav portfolia každého prodejce. Zvláště důležité je to udělat s nově příchozími a zaměstnanci, kteří jsou v profesionální „depresi“. Chcete-li změnit stav potrubí konkrétního prodejce, kontrolujte jej na uvedených referenčních bodech během dne.

2. Potrubí by nemělo být „zaneřáděné“ nebo naopak příliš „prázdné“. Sledujte proces uzavírání obchodů včas pomocí zpráv od manažerů. A okamžitě doplňte osobní trychtýř zaměstnance úkoly pro nové obchody. V ideálním případě by k „vyplnění“ mělo dojít automaticky při zpracovávání starých úkolů, s přihlédnutím k průměrné délce obchodu. Tímto způsobem lze dosáhnout potřebné rovnováhy.

3. Práce s potrubím musí být nakonfigurována s možností kontroly průměrného účtu. Pokud tento ukazatel nedosahuje požadované úrovně, která je stanovena v předpisech pro podnikové procesy, je nutné naplánovat další schůzky se zaměstnanci a provést školení o problémových fázích.

4. Neměli bychom zapomínat, že objem tržeb závisí nejen na úsilí prodejců, ale také marketingová podpora. Každá fáze transakce by měla obsahovat prvek, který kupujícího doslova donutí zaplatit. Spolu s obchodní nabídkou tak lze zaslat i dárek ve formě vzdělávacího školení. e-kniha S užitečné informace. Pro rychlejší platbu můžete v rámci smlouvy poskytnout časově omezenou příležitost pro další bonusy.

Podívali jsme se na 5 komponentů efektivní práce se zprávami manažerů. Zahrnuje nastavení celého systému, který bude promptně signalizovat stav každé transakce jednotlivě.

Ve své obchodní praxi se periodicky setkávám s povrchním přístupem některých manažerů (zpravidla malých a středních podniků) k operativní kontrole obchodních manažerů popř. úplná absence takovou kontrolu. Existuje víra: "Tady jsou vaše úkoly a zdroje a nechte to být!"

Na jedné straně je psychologická motivace manažerů „pracovat na důvěře“ se zaměstnanci pochopitelná: jen málo lidí si opravdu užívá rutiny, jako je kontrola zpráv a „debriefing“. Na druhou stranu bychom neměli zapomínat, že za prvé, kontrola je jednou ze základních manažerských funkcí. Za druhé, zaměstnanec pracuje svědomitě a skutečně se snaží plnit úkoly, které mu byly svěřeny, pouze pokud je jeho práce transparentní, pravidelně a včas kontrolována. Koneckonců i ti nejoddanější a „ideologičtější“ zaměstnanci se dříve nebo později při absenci kontroly začnou uvolňovat a „chátrat“ (až do té míry, že zcela ignorují své přímé pracovní povinnosti).

Téměř v každé druhé organizaci (ne-li častěji), se kterou spolupracuji, nastane „běžná“ situace, kdy manažer „vůbec netuší“, co jeho prodejci během pracovního dne dělají. Při bližším zkoumání se přitom zjistí, že počet hovorů novým klientům nepřesahuje 5-10 (a to je jen půlhodina pracovní doby), osobní schůzky s klienty se konají velmi zřídka. Čím se stráví zbytek času, zůstává záhadou... Není divu, že se v této situaci neustále neplní plány prodeje a výrobní zařízení jsou nečinná?

Jak vidíte, cena lehkomyslného přístupu ke sledování prodejců je velmi vysoká. Dále upozorňujeme, že zde nejde pouze o sledování dosažení (či nedosažení) konečného výsledku (například plnění měsíčního plánu prodeje). Zpravidla to většině manažerů vyhovuje. Jak ukazuje zkušenost, pro podnik je nesmírně důležité jednat „proaktivně“ a provádět předběžné (mezilehlé) „škrty“.

Koneckonců, když čelíte faktu nenaplnění“ hlavní úkol“, tak nemůžeš nic dělat. Co jste dnes (tento měsíc) neprodali, už nikdy nebudete moci prodat a společnost tak přišla o zisk, který nikdy nedoplní. Navíc to může v budoucnu zkomplikovat prodej: vaši zákazníci by během této doby mohli přejít na alternativní produkty/služby vašich aktivních konkurentů a zároveň si s nimi upevnit přátelské vazby (což, jak víme, není tak snadné překonat).

Prevence je vždy levnější než analýza důsledků, protože předběžná (provozní) kontrola pomáhá v zárodku identifikovat odchylky aktuálních výsledků od plánu, což zase umožňuje včas napravit situaci (odstranit příčiny, poskytnout doplňkové nástroje, pomoc požadovaná zaměstnancem apod.) a tím minimalizovat rizika a ztráty.

Níže uvedu několik základní principy, která by měla být dodržována, aby byla zavedena operativní kontrola prodejců a uvedena do služeb strategických obchodních cílů.

Definujte mezivýsledky

Jeden z hlavních důvodů, proč se manažeři vyhýbají provozní kontrola spočívá v absenci jasných kritérií pro to, co přesně je třeba ověřit. Proto:

Určit Co přesně by měli prodejci dělat?(volat klientům, setkat se se zákazníky atd.), aby vás na konci měsíce potěšili výbornou finanční výsledky(většinou se jedná o realizaci prodejních plánů).

Stanovte standardy(měřitelné ukazatele) pro tyto akce/výsledky na základě statistik dostupných ve vaší společnosti, selský rozum a vlastně i samotné prodejní plány. Takovými standardy mohou být: počet hovorů, schůzek a schůzek, žádosti, podepsané smlouvy, průměrná částka žádosti atd.

Rozdělte tyto standardy na týden/den(například alespoň 20 hovorů / 10 návštěv maloobchodní prodejny za den, 3 nové smlouvy za týden atd.). Je také užitečné rozdělit si samotné plány prodeje na týden a den, abyste měli neustále přehled. Toto bude vaše vodítko pro provozní (denní/týdenní) kontrolu. Tyto ukazatele je samozřejmě potřeba uvést do povědomí zaměstnanců.

Vyvíjejte formuláře pro denní podávání zpráv

Na základě kritérií vyvinutých v předchozím odstavci můžete vytvořit formuláře denních zpráv pro prodejní personál v papírové nebo papírové podobě v elektronické podobě. Příklad denního reportu pro manažera „na telefonu“ je uveden v tabulce 1, fragment denního reportu (rozcestníku) obchodního zástupce je uveden v tabulce 2.


Denní kontrola

Na konci pracovního dne si vyhraďte čas (např. od 17:30 do 18:00), kdy by vám prodejní personál měl podat zprávu o práci daného dne. V souladu s tím si ve svém denním rozvrhu vyhraďte čas na kontrolu zpráv a odpovědi na ně.

Důležité! Reakce na dokumenty poskytnuté zaměstnanci musí být povinná a pravidelná. V opačném případě si vaši zaměstnanci začnou myslet, že jejich výkazy nikdo nekontroluje, a proto je nemůžete psát ani vymýšlet data. Může to být buď osobní rozhovor s prodejcem v době přijetí zprávy, nebo telefonický rozhovor po krátké době (například pokud jste v době, kdy zaměstnanec poskytl zprávu, byli zaneprázdněni rozhovorem s jiným zaměstnancem a nebyli jste schopni věnovat mu čas).

Algoritmus večerní zpětné vazby může to být něco takového.

1. Najděte v denním výkazu (nebo jiném denním výkazu prodeje generovaném pomocí počítačového účetního programu) a porovnejte plánované standardy s množstvím práce/tržeb skutečně dokončených zaměstnancem pro aktuální den.

2. Proveďte výběrové šetření referenta, položte upřesňující otázky o klientech, u kterých nebylo dosaženo cílů pro aktuální den, a požádejte o vysvětlení, například:

V kolika z uskutečněných kontaktů byla jednání vedena přímo s osobou s rozhodovací pravomocí?
Co vám bránilo splnit normy pro počet hovorů?
Proč klient odmítl schůzku / koupil produkt?
Jaké argumenty byly uvedeny?
Jaké konkurenční produkty si tento zákazník kupuje? za jaké ceny?
Co se klientovi nelíbí na spolupráci s jinými společnostmi, které bychom mohli využít ve svůj prospěch?

Taková vysvětlení nemusí být vyžadována u každého klienta. Z hlášení stačí objasnit 5-6 klientů a tím se podřízený udrží ve střehu a dá jasně najevo, že je řízen.

3. Na základě obdržených odpovědí pomoci zaměstnanci formulovat cíle pro další kontakty s těmito klienty, vyberte přesvědčivé argumenty pro námitky, které se objeví, a ujistěte se, že jsou všechna doporučení zapsána (ne nadarmo se říká: co není zapsáno, to neexistuje).

Taky zaznamenat doporučení daná podřízenému a termín jejich realizace ve svém diáři a nezapomeňte se zeptat na výsledky dosažené ve stanovený den (nebo jim připomenout úkoly přede dnem provedení). Pamatujte: pokud si dovolíte alespoň jednou „zapomenout“, „přeskočit“ nebo se zpozdit s kontrolou, příště bude podřízený vnímat váš příkaz jako přání.

4. Zhodnoťte úplnost a správnost vyplnění zprávy. Nedovolte formální a „falešné“ odpovědi. Pokud zjistíte neúplné nebo nesprávné informace, informujte zaměstnance o uplatnění disciplinárních opatření přijatých společností (důtka, důtka, pokuta, výpověď) vůči němu.

5. Shrňte práci zaměstnance za daný den, pochválit ho nebo v případě potřeby vyjádřit konstruktivní kritika(aniž byste byli osobní, diskutujte pouze o akcích a výsledcích).

V závislosti na aktuálním plnění osobních standardů zaměstnance a také na celkové úrovni plnění plánu obchodním oddělením upravte osobní úkoly zaměstnance na další pracovní den. Pokud například některý ze zaměstnanců nepřišel do práce z důvodu propuštění/nemoci, argumentujte rozumem, že je potřeba zaplnit mezeru v tržbách, „trochu se stresujte“ a zkuste prodat o něco více než obvykle, aby společnost jako celek může plnit měsíční plán prodeje. Diskutujte o tom, jak toho lze dosáhnout.

6. Ukončete rozhovor pozitivní motivací pro zaměstnance. následující pracovní den („Dej se dohromady, zvládneš to“, „Výborně, jen tak dál!“ atd.).

Analýza tržeb a zisků společnosti je jedním z důležitých aspektů činnosti marketingového specialisty. Když budete mít po ruce správně sestavenou zprávu o prodeji, bude pro vás vývoj mnohem snazší marketingová strategie vývoj společnosti a odpověď na otázku managementu „Jaké jsou hlavní důvody poklesu tržeb?“ nezabere moc času.

V tomto článku se podíváme na příklad udržování a analýzy statistik prodeje na výrobní závod. Příklad popsaný v článku je vhodný i pro maloobchod a velkoobchod analyzovat tržby jednotlivé prodejny. Šablona, ​​kterou jsme připravili pro analýzu prodeje v Excelu, je velmi rozsáhlá a zahrnuje různé aspekty analýzy dynamiky prodeje, které ne vždy potřebuje každá společnost. Než šablonu použijete, nezapomeňte ji přizpůsobit specifikům svého podnikání a ponechat pouze informace, které jsou potřebné pro sledování výkyvů prodeje a posouzení kvality růstu.

Úvodní body k analýze prodeje

Před provedením analýzy prodeje musíte shromáždit statistiky. Proto určit klíčové ukazatele které byste chtěli analyzovat a četnost shromažďování těchto ukazatelů. Zde je seznam nejdůležitějších ukazatelů analýzy prodeje:

Index Komentáře
Prodej v kusech a rublech Je lepší sbírat statistiky prodeje v kusech a rublech pro každou zvlášť komoditní položka měsíčně. Tyto statistiky vám umožní najít výchozí bod poklesu/růstu prodeje a rychle určit důvod takové změny. Takové statistiky vám také umožňují sledovat změny průměrná cena odeslání zboží za přítomnosti různých bonusů nebo slev partnerům.
Jednotková cena Cena zboží je důležitý aspekt jakákoliv analýza prodeje. Znáte-li úroveň nákladů na produkt, bude pro vás snazší vytvářet obchodní marketingové kampaně a řídit ceny ve společnosti. Na základě nákladů můžete vypočítat průměrnou ziskovost produktu a určit nejziskovější pozice ze zisku, abyste stimulovali prodej. Statistiku nákladů lze udržovat na měsíční bázi, ale pokud to není možné, je vhodné sledovat čtvrtletní dynamiku tohoto ukazatele.
Prodej podle prodejních linek nebo prodejních regionů Pokud vaše společnost pracuje s různými regiony/městy nebo má několik divizí v obchodním oddělení, pak je vhodné vést statistiky prodeje pro tyto regiony a oblasti. Pokud takové statistiky budete mít, budete schopni pochopit, které oblasti jsou primárně zodpovědné za růst/pokles tržeb a rychle zjistíte důvody odchylek. Prodeje podle destinace jsou sledovány měsíčně.
Distribuce produktu Distribuce produktů přímo souvisí s růstem nebo poklesem prodeje. Pokud má společnost možnost monitorovat přítomnost zboží v Republice Tatarstán, pak je vhodné sbírat takové statistiky alespoň jednou za čtvrtletí. Znáte-li počet bodů, ve kterých je expedovaná položka přímo prezentována, můžete vypočítat míru obratu zboží v maloobchodním místě (prodej / počet RT) a pochopit skutečnou úroveň poptávky po produktech společnosti. Distribuci lze sledovat na měsíční bázi, ale nejpohodlnější je sledovat tento ukazatel čtvrtletně.
Počet klientů Pokud firma pracuje s dealerskou úrovní nebo na B2B trhu, je vhodné sledovat statistiky počtu klientů. V tomto případě budete schopni vyhodnotit kvalitu růstu prodeje. Zdrojem růstu prodeje je například zvýšení poptávky po produktu nebo jednoduše geografická expanze na trhu.

Klíčové body, kterým je třeba věnovat pozornost při provádění analýzy prodeje:

  • Dynamika prodeje podle produktů a oblastí, které tvoří 80 % tržeb společnosti
  • Dynamika tržeb a zisků ve srovnání se stejným obdobím loňského roku
  • Změny ceny, nákladů a rentability tržeb pro jednotlivé položky, skupiny výrobků
  • Kvalita růstu: dynamika prodeje na 1 RT, na 1 klienta

Sběr statistik prodeje a zisku

Přejděme přímo k příkladu, který jasně ukazuje, jak provést analýzu prodeje.

Prvním krokem je sběr statistik prodeje pro každou aktuální produktovou položku společnosti. Statistiky prodeje shromažďujeme za 2 období: předchozí a aktuální rok. Všechny články jsme rozdělili do kategorií produktů, u kterých nás zajímá dynamika.


Obr. 1 Příklad sběru statistik prodeje podle položek produktu

Výše uvedenou tabulku vyplňujeme podle následujících ukazatelů: kusy, rubly, průměrná prodejní cena, náklady, zisk a ziskovost. Tabulková data budou primárním zdrojem pro budoucí analýzu prodeje.

Poziční statistika prodeje za rok předcházející běžnému období je nezbytná pro porovnání aktuálních vykazovacích ukazatelů s předchozím rokem a posouzení kvality růstu tržeb.

Dále shromažďujeme statistiky zásilek pro hlavní oblasti obchodního oddělení. Celkové příjmy (v rublech) rozdělujeme podle prodejních oblastí a hlavních kategorií produktů. Statistiky jsou potřebné pouze v rublech, protože pomáhají kontrolovat celkovou prodejní situaci. Podrobnější analýza je nutná pouze v případě, že v jedné z oblastí dojde k prudké změně dynamiky prodeje.

Obr. 2 Příklad sběru statistik prodeje podle prodejních směrů a regionů

Proces analýzy prodeje

Po shromáždění všech nezbytných statistik prodeje můžete přistoupit k analýze prodeje.

Analýza realizace plánu prodeje

Pokud společnost plánuje a má stanovený plán prodeje, pak je prvním krokem vyhodnocení plnění plánu prodeje podle produktových skupin a analýza kvality růstu prodeje (dynamika zásilek ve vztahu ke stejnému období loňského roku).


Obr. 3 Příklad analýzy realizace plánu prodeje podle produktových skupin

Implementaci plánu prodeje analyzujeme na základě tří ukazatelů: zásilky do v naturáliích, příjmy a zisk. V každé tabulce počítáme % plnění plánu a dynamiku ve vztahu k předchozímu roku. Všechny plány jsou rozděleny do kategorií produktů, což vám umožní podrobněji porozumět zdrojům podprodejů a přeplnění plánu. Analýza se provádí na měsíční a čtvrtletní bázi.

Ve výše uvedené tabulce používáme také další pole „prognóza“, které nám umožňuje předpovídat realizaci plánu prodeje s ohledem na stávající dynamiku zásilek.

Analýza dynamiky prodeje podle oblastí

Taková analýza prodeje je nezbytná pro pochopení, které oblasti obchodního oddělení jsou hlavními zdroji prodeje. Zpráva umožňuje vyhodnotit dynamiku prodeje každého směru a včas identifikovat významné odchylky v prodeji za účelem jejich nápravy. Rozdělujeme celkové prodeje podle oblastí OS a pro každou oblast analyzujeme tržby podle kategorií produktů.


Obr. 4 Příklad analýzy prodeje podle směru

Pro hodnocení kvality růstu se používá ukazatel „dynamika růstu tržeb ve srovnání s loňským rokem“. Pro posouzení významnosti směru prodeje konkrétní produktové skupiny se používá parametr „podíl na tržbách, %“ a „tržby na 1 klienta“. Dynamika je sledována čtvrtletně, aby se eliminovaly výkyvy v zásilkách.

Analýza struktury prodeje

Analýza struktury prodeje pomáhá k obecnému pohledu na efektivitu a význam skupiny produktů v portfoliu společnosti. Analýza vám umožní pochopit, které skupiny produktů jsou pro podnik nejziskovější, zda se mění podíl klíčových skupin produktů a zda zvýšení cen pokryje nárůst nákladů. Analýza se provádí čtvrtletně.


Obr. 5 Příklad analýzy prodejní struktury sortimentu společnosti

Na základě ukazatelů „naturální zásilky“, „výnosy“ a „zisk“ se posuzuje podíl každé skupiny v portfoliu společnosti a změna podílu. Ukazatele „ziskovost“, „náklady“ a „cena“ hodnotí dynamiku hodnot ve vztahu k předchozímu čtvrtletí.


Obr. 6 Příklad analýzy nákladů a ziskovosti tržeb

ABC analýza

Jedna ze závěrečných fází analýzy prodeje je standardní, která pomáhá zavádět kompetentní sortimentní politiku a rozvíjet efektivní obchodní marketingové aktivity.


Obr. 7 Příklad ABC analýzy sortimentu

ABC analýza se provádí z hlediska tržeb a zisku jednou za čtvrtletí.

Kontrola zbytků

Poslední fází analýzy prodeje je sledování skladových zásob společnosti. Analýza zůstatků vám umožňuje identifikovat kritické položky, u kterých je velký přebytek nebo se předpokládá nedostatek zboží.


Obr. 8 Příklad analýzy produktových bilancí

Výkaz prodeje

Ve firmách je často za realizaci prodejních plánů odpovědné marketingové oddělení. Pro týdenní report stačí sledovat úroveň realizace plánu prodeje jako kumulativní součet a uvést prognózu realizace plánu prodeje na základě aktuální úrovně zásilek. Taková zpráva umožňuje včas identifikovat hrozby neplnění plánu prodeje a vypracovat nápravná opatření.


Obr.9 Týdenní zpráva o prodeji

K takové zprávě připojte malý štítek popisující hlavní hrozby pro realizaci plánu prodeje a navrhovaná řešení, která sníží Negativní vliv identifikované důvody neplnění plánu. Popište, jaké alternativní zdroje lze využít ke zvýšení prodeje.

V měsíční zprávě o prodeji je důležité zohlednit skutečnou realizaci plánu prodeje, kvalitu růstu ve vztahu ke stejnému období loňského roku, analýzu dynamiky průměrné ceny přepravy a ziskovost produktu.


Obr.10 Měsíční zpráva o prodeji

Šablonu analýzy prodeje si můžete stáhnout v článku v sekci.

Osobní informace:

Poradenství v oblasti běžného řízení více než 70 společností: od 10 do 9 000 lidí (včetně: holdingových společností, obchodních řetězců, továren, servisní společnosti, stavitelé, vládní úředníci, webové agentury, internetové obchody). Student Alexandra Friedmana.

Jeden ze spoluautorů knihy "Sociální technologie Tallinn School of Managers. Zkušenosti úspěšného využití v podnikání, managementu a Soukromí": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

výkonný ředitel

Přesnost je zdvořilostí králů, ale povinností pro jejich poddané

Ludvík XVIII

komu: majitelé, vrcholoví manažeři

Jak může manažer přijmout simulaci hektické činnosti jako výsledek práce

„Co dnes dělali moji podřízení? Jaké úkoly splnili? Jak dlouho to trvalo a jakých výsledků bylo dosaženo?- takové vzrušující myšlenky často pronásledují vůdce. Odkud by se vzali?

Zvenčí je vše skvělé. Jakmile šéf vstoupí do kanceláře, všichni jsou okamžitě zaneprázdněni: řeči končí uprostřed věty, někdo začne horečně psát na počítači, další usilovně přenášejí papíry z jednoho místa na druhé, další okamžitě obvolávají všechny kontraktory v řadě. Proč takový blažený obraz vyvolává „vzrušující myšlenky“?

Faktem je, že zkušený vůdce dokonale rozumí rozdíl mezi „fakty“ a „názorem na fakta“. Abychom však pochopili, co jemu svěření podřízení dělali, je nutné zajistit podrobný ústní výslech „co“, „jak“, „kdy“, s „jakými výsledky“ a „kdo“ to udělal. To zabere hodně času jak manažerovi, tak zaměstnanci. Proto manažer řeší tento problém podle zbytkového principu. A kdo se bude ptát, když je na dovolené nebo na nemocenské?

Tento článek pojednává o nástroji, který vám umožňuje oddělit „fakta“ od „názorů na fakta“ a měřit efektivitu a produktivitu podřízených. Seznamte se se mnou. Denní pracovní výkazy ve formalizované podobě pro každého zaměstnance.

Pracovní zprávy: popis technologie a přínosů

Technologie pracovních sestav je jednoduchá jako dva a dva. Každý zaměstnanec na konci svého pracovního dne musí předložit zprávu úplný seznam splněné úkoly a čas strávený u každého z nich spolu s odkazem na výsledek práce.

Dovolte mi, abych vám připomněl, že pracovní výkazy jsou součástí rozsáhlejší technologie – „Organizace práce zaměstnanců s přihlédnutím k pracovní době podle úkolů pomocí plánů a výkazů a jejich analýzy manažerem“. Obecná technologie se skládá z následujících prvků:

  • Denní plánování pro zaměstnance: požadavky na organizaci a formát. Více se dočtete v článku „“.
  • Analýza, hodnocení a úprava plánů zaměstnanců, projednávání plánů s manažerem. Viz článek „“.
  • Denní reporting pro zaměstnance: požadavky na organizaci a formát. To je to, o čem mluvím v tomto článku.
  • Analýza, hodnocení a závěry ze zpráv zaměstnanců. Více podrobností v „“.

Klíčové zásady pracovních výkazů

  1. Zaměstnanci musí denně podávat zprávy o své práci bez ohledu na jejich kvalifikaci, pozici nebo jakékoli jiné faktory.
  2. Hlášení musí být odeslána striktně na konci aktuálního dne (kterému hlášení odpovídá)
  3. Zpráva musí být poskytnuta elektronicky a uložena tak, aby ji vedoucí měl možnost podrobně nahlédnout.
  4. Každý vyšší manažer by měl mít možnost prohlížet zprávy všech svých podřízených.
  5. Zpráva by měla být co nejpodrobnější, aby byla zajištěna transparentnost prováděné práce bez další diskuse se zaměstnancem.
  6. Manažer si vyhrazuje právo analyzovat zprávu, ptát se na způsob plnění úkolů a hodnotit kvalitu a efektivitu provedené práce.


Výhody denních reportů pro manažery

  • 100% transparentnost jednání každého zaměstnance na základě výsledků pracovního dne, týdne, měsíce atd. Nyní již není třeba ústního dotazování: „Co jsi udělal?
  • Možnost odloženého ověření činnosti zaměstnance. Ne vždy je možné zkontrolovat všechny najednou. Nyní si můžete otevřít pracovní výkazy a zjistit, co dělal manažer Ivan Petrov za poslední 2 týdny během každého pracovního dne.
  • Hmatatelné zvýšení produktivity zaměstnanců, protože nyní můžete požádat o každých „deset minut“ 8hodinového pracovního dne.
  • Významná úspora času pro manažera i podřízeného díky absenci hodinových průzkumů „kdo co udělal“.
  • Rychlá příležitost vyřadit mezi nově přijaté a nové zaměstnance slabé, neschopné a nepracovité zaměstnance zkušební doba. Nyní jsou jejich výsledky „v plném zobrazení“ na základě výsledků každého dne.
  • Uvolnit se a usnout na vavřínech nebudou moci ani „staromilové“ společnosti. Vše za ně prozradí jejich pracovní výkazy.
  • Snížení úrovně stresu manažera kvůli „neschopnosti provést kontrolu“, protože Nyní můžete vyhodnotit výsledky každého zaměstnance ve vhodnou dobu.

Výhody denních reportů pro podřízené

  • Neustálý proces získávání znalostí a zkušeností od vašeho manažera. Výsledkem je prudký rozvoj profesních i osobních dovedností. Ve skutečnosti se z lídra stane učitel-mentor, se kterým spolu pravidelně přemýšlíte: o nových a dalších efektivní způsobyřešení problému; jak dále rozvíjet své „růstové body“ a posilovat své „slabé stránky“; o chybách a zabránění vzniku nových.
  • Zvyk pracovat „profesionálně“, který je na trhu práce vždy vysoce ceněný: zlepšuje se plánovací schopnosti, time management a míra odpovědnosti za své činy.
  • Schopnost nezávisle posoudit vaši efektivitu. Zaměstnanec může vždy nahlédnout do své vlastní pracovní zprávy, analyzovat ji a nastínit kroky pro svůj další rozvoj.
  • Rychlejší kariérní růst pro ty, kteří jsou pracovití a odvádějí kvalitní práci. Jasné a transparentní předvedení výsledku manažerovi. Nyní s ním není třeba pravidelně pít pivo a užívat si parní lázeň, abyste mohli mluvit o svých úspěších - vše je jasně viditelné. Systém hlášení v organizaci výrazně snižuje vliv mistrů skrytých her a „oblíbených“.


Požadavky na sestavení pracovní zprávy

  1. Název dokončeného úkolu. Mělo by být jasné, jaká práce byla vykonána. Například: „Zaplaťte účet za nákup kancelářského vybavení pro účetní oddělení.“
  2. Výsledek dosažen. (příklad: „Faktura byla částečně uhrazena, protože prodejce neměl na skladě dva skenery“). Pokud NENÍ dosaženo výsledku, pak by vedle informací o výskytu a reakci na vzniklý problém/úkol měla být informace o tom, jak a kdy je plánováno řešení tohoto problému a jak se mu v budoucnu vyhnout. Je také nutné uvést, které předpisy/normy vyžadují doplnění/změny/vytvoření, a okamžitě nastavit příslušné úkoly ve vašem plánu. Nové úkoly musí mít jako základní zdroj odkaz na aktuální.
  • Základní princip: každý úkol musí mít výsledek. Pokud je to možné, výsledek by měl být ve formalizované podobě (např.: pokud zaměstnanec vede pohovor, pak jako výsledek práce: seznam vybraných kandidátů a stručné informace o nich + seznam těch, se kterými mluvil) .
  • Pokud úkol zahrnoval práci s dokumenty, soubory nebo jinými informacemi, musíte poskytnout přímý odkaz na tyto dokumenty nebo na složku nebo umístění, kde jsou uloženy.
  • Důležité pro manažery! U všech úkolů souvisejících s řízením (například: studium plánů a zpráv ostatních zaměstnanců, kontrola atd.) nezapomeňte uvést stručné výsledky: úspěchy, nedostatky, trendy atd. Příklad „Úkol: Analyzujte zprávy zaměstnance Ivana Petrova po dobu 2 týdnů. Závěry: „Neexistují žádné návrhy na některé úkoly ke zlepšení předpisů. Petrov se seznámil se závěry a rozhodl se věnovat pozornost a formulovat své návrhy podrobněji.“
  • Při studiu jakýchkoliv materiálů, účasti na konferencích, setkání s partnery atp. musí být vypracováno krátké shrnutí + ve zprávě musí být uveden odkaz na něj.
  • Čas strávený nad úkolem. Vedle každého úspěchu musíte v závorce uvést čas strávený dokončením úkolu.
    • Pokud má účinkující pocit, že celkový čas strávený na úkolu může u manažera vyvolat otázku, je nutné okamžitě vysvětlit „proč bylo vynaloženo tolik času“. (Příklad: Úkol: Vystavení a odeslání faktury Klientovi. Čas: 1 hodina. Vysvětlení: 1 hodina času byla věnována vystavení faktury z důvodu nutnosti 3x znovu odsouhlasit znění s klientem z jeho iniciativy)

    Příklad pracovní zprávy

    Příklad ukazuje seznam úkolů z reportu vytvořeného v Bitrix24 (systém umožňuje pracovat centrálně v rámci společnosti a sledovat čas podle úkolu). Při správné organizaci plánování a zaznamenávání pracovní doby podle úkolů budou všechny zprávy generovány automaticky.


    Příklad výsledku úlohy


    Dodatek k pracovní zprávě

    Na konci každé pracovní zprávy je nutné uvést následující frázi (DD - datum; MM - měsíc; RR - rok; HH:MM - formát hodin + minut).

    Celkem za DD.MM.RR:
    1) Pracoval v kanceláři: HH:MM
    2) Práce z domova: HH:MM
    3) Celkem odpracováno: HH:MM
    4) Nemocenská: HH:MM
    5) Hodiny na vlastní náklady: HH:MM

    Pravidla pro přidávání do sestavy (na příkladu mé společnosti)

    • V rámci jednoho pracovního dne (dne) může „Celkem odpracovaných“ a „Nemocenské“ přesáhnout 8 hodin, pouze pokud je nemocenská nula).
    • V rámci jednoho pracovního dne (dne) by „Celkem odpracovaných hodin“ a „Hodiny na vlastní náklady“ měly poskytnout celkem 8 hodin, ne více.
    • Například jsem požádal o volno v 01:19, oběd byl snížen na 00:25 místo na 01:00, pracovní doba na konci dne bylo 07:19. Do pole „Otevírací doba na vlastní náklady“ napište „00:41“ plus komentář: požádáni o volno v 01:19, oběd 00:25 místo 01:00 (tj. zaznamenejte všechny odchylky od norem pracovní doby).
    • Do řádku „Práce v kanceláři“ se započítává i doba strávená na služební cestě nebo cestování za pracovními záležitostmi.
    • Do řádku, kde je čas nula, zadejte 0:00
    • Chcete-li rychle přidat frázi, musíte ji zkopírovat a vložit z předchozích přehledů a změnit čas.

    Posloupnost provádění pracovních výkazů

    Nářadí denní zprávy PROTI denní práce divize/společnost může být extrémně obtížná a někdy i nemožná bez paralelního projektu implementace pravidelného řízení. Přečtěte si více o pravidelném řízení v článku „.“ Zde stručně nastíním 2 hlavní fáze:

    1. První etapa(doba trvání: 2-3 týdny): zaměstnanci jsou povinni zaznamenat do zpráv pět největších dokončených úkolů s uvedením času pro každý z nich. Realizace: GoogleDocs popř textové editory, snad hned systém pro zadávání úkolů.
    2. Druhá fáze(doba trvání: 3 týdny a déle): zaměstnanci jsou povinni zaznamenávat všechny úkoly do zpráv s uvedením času stráveného. Implementace: Bitrix24 nebo jiný systém nastavení úloh.


    Kdy může být pracovní posudek zbytečný

    U profesí, kde se provádí stejný typ opakovatelných akcí, má smysl zavést standard pro počet dokončených úkolů namísto reportu. Zpočátku se odhaduje požadovaný průměrný čas na dokončení jednoho úkolu. Dále se norma vypočítá pomocí jednoduché akce:<количестов рабочих часов>dělit podle<норма времени на выполнение одной задачи>.

    Například operátor call centra může mít standard: 90 hovorů denně, 4 prodeje atd. V tomto případě se vedoucí dívá na odchylku od normy, a ne na pracovní výkaz. Obdobná situace bude u pracovníka, který vyrábí díly stejného typu.

    Pravidelně dostávám následující otázku: "Jak často se doporučuje kontrolovat pracovní výkazy zaměstnance?" Odpověď je banální: "Co je nezbytné k zajištění výkonu konkrétního zaměstnance, je přijatelné pro společnost a manažera.".

    Na počáteční fáze(1-1,5 měsíce) implementace, je důležité každý den kontrolovat pracovní výkazy pro každého. Následně některým zaměstnancům stačí jejich kontrola jednou za 1-2 týdny, jiným každý den.

    Pokud člověk pracuje s reporty 1 rok a vy jste nuceni každý den kontrolovat jeho report, nepracujete jako manažer: neposkytujete náležitý vliv na podřízeného nebo si udržujete neefektivního zaměstnance.