Sport 

Inovativní technologie řízení motivace personálu jako problém moderního managementu. Moderní technologie motivace Moderní technologie motivace pracovníků v organizaci

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Úvod

Kapitola 1. obecné charakteristiky motivace jako řídící funkce

1.1 Pojem motivace zaměstnanců

1.2 Motivační proces

1.3 Moderní systémy motivace zaměstnanců

Kapitola 2. Metody motivace personálu a jejich praktický význam

2.1 Motivační metody

2.2 Využití motivace v manažerské praxi

2.3 Praktické tipy pro úspěšnou motivaci zaměstnanců

Kapitola 3. Motivace v Rusku a v zahraničí

3.1 Charakteristické rysy motivační systémy pro ruské podniky od podniků v jiných zemích

3.2 Pracovní motivace v ruských podnicích

Závěr

Bibliografie

Úvod

Řízení lidských zdrojů zahrnuje mnoho komponent. Mezi ně patří: personální politika, vztahy v týmu, sociálně-psychologické aspekty řízení. Klíčové místo zaujímá identifikace způsobů, jak zvýšit produktivitu, způsoby, jak zvýšit kreativní iniciativu, stejně jako stimulace a motivace zaměstnanců.

Žádný systém řízení nebude efektivně fungovat, pokud nebude vyvinut účinný model motivace, protože motivace povzbuzuje konkrétního jednotlivce a tým jako celek k dosažení osobních a kolektivních cílů.

Manažeři si vždy uvědomovali, že motivační aspekty jsou v moderním managementu stále důležitější. Motivace personálu je hlavním prostředkem k zajištění optimálního využití zdrojů a mobilizace stávajících lidských zdrojů.

Hlavním cílem motivačního procesu je získat maximální užitek z využití stávajícího pracovní zdroje, což umožňuje zvýšit celkovou efektivitu a ziskovost podniku.

Charakteristickým rysem personálního řízení při přechodu na trh je rostoucí role osobnosti zaměstnance. Podle toho se mění poměr motivů a potřeb, o které se může motivační systém opřít. K motivaci zaměstnanců dnes firmy využívají jak finanční, tak nefinanční metody odměňování. Teorie řízení ani praxe personálního řízení přitom neposkytují definitivní obraz o vztahu mezi jednotlivými aspekty motivační sféry zaměstnanců dnes a nejúčinnějšími metodami jejich řízení.

Problém personální motivace je dnes ve vědecké a publicistické literatuře poměrně široce zvažován. Složitost praktické organizace systému motivace personálu je dána špatnou znalostí charakteristik motivace pracovníků zaměstnaných v určitých odvětvích hospodářství a typech výroby. Určitou pomoc při studiu struktury pobídek a motivů personálu může manažerům poskytnout pokračující sociologický výzkum rysů a trendů ve vývoji motivační sféry dnešní doby.

Cílem mé seminární práce je zamyslet se nad moderními technologiemi pracovní motivace, určit metody motivace a jejich implementaci do praxe personálního managementu v Rusku i v zahraničí.

Cíle mé práce v kurzu:

Studijní metody motivace pracovníků;

Zvažte rysy motivace v různých zemích.

Závažnost uvažovaného problému je dána tím, že přechod na sociálně orientovaný trh předpokládá vytvoření adekvátního mechanismu pro motivaci k práci. Bez toho nelze v praxi uvažovat o objektivních předpokladech zvyšování efektivity výroby – základu růstu skutečný příjem a životní úroveň obyvatel.

Kapitola 1. Obecná charakteristika motivace jako řídící funkce

1.1 Pojem motivace zaměstnanců

Motivace zaměstnanců je jednou z ústředních kategorií vědy o řízení. V odborné literatuře existují různé definice personální motivace. Jako pracovní definici motivace použijeme následující: motivace je proces povzbuzování člověka k jednání za účelem dosažení určitých cílů. Motivovat chování zaměstnanců znamená umět rozumět a vnímat vnitřní potřeby zaměstnanec, systém a povzbuzuje lidi k vědomému, nezávislému výběru akcí, které uspokojí potřeby a dosahují osobních a kolektivních cílů. Motivovat zaměstnance také znamená schopnost dosáhnout porozumění, vnímání a zvládnutí cílů organizace. V tomto případě budou personální akce nezbytné pro organizaci vysoce motivované a výsledky práce budou vysoké.

Ve specifickém věcném smyslu je motivace zaměstnanců chápána jako psychologický fenomén, jako biopsychická reakce člověka na vnější vlivy a vnitřní potřeby, zprostředkovaná charakteristikami prostředí a osobnosti, vedoucí k určitému výsledku. Přitom je zásadně důležité zdůrazňovat v motivaci přirozenou jednotu vědomých a nevědomých, racionálních a emocionálních motivů, odrážejících lidskou přirozenost, jejíž porušení může vést k citelným deformacím a ztrátám v manažerské praxi.

Motivace je tedy vědomý (podvědomý) proces volby člověka, společnosti, toho či onoho typu chování, určovaný vlivem vývojových potřeb a očekávání spojených s jejich uspokojováním. Proces motivace je založen na funkcích a vlastnostech (prvcích) vědomí a psychiky a zahrnuje vnímání a posuzování situace, stanovování cílů, rozhodování, očekávání výsledků jednání a jejich vědomé nastavování.

Motivace personálu zaujímá jedno z centrálních míst v systému řízení každého socioekonomického zařízení. Bez ohledu na charakter objektu řízení se na řízení tohoto objektu vždy podílí personální motivace. Motivace zaměstnanců je jednou z manažerských funkcí spolu s dalšími funkcemi, jako je plánování, organizace, kontrola, rozhodování atd.

Motivace zaměstnanců je nedílnou součástí managementu obchodní organizace, vládní agentura, veřejná organizace, církev, stejně jako jakákoli neformální organizace.

Úspěch řízení jakéhokoli socioekonomického zařízení závisí na tom, jak efektivní je motivace lidí pracujících v tomto zařízení. I když v rámci objektu řízení existuje dokonalý plánovací systém, promyšlený kontrolní systém, vyvážený systém koordinace akcí, progresivní organizační struktura, ale systém motivace personálu není dostatečně efektivní, celková výsledek fungování tohoto objektu řízení bude poměrně nízký.

Personální motivace je stimulace k činnosti, proces motivace k práci, ovlivňování lidského chování k dosahování osobních, kolektivních a sociálních cílů. Personální motivace je kombinací vnější a vnitřní hnací síly, podněcující personál k provádění činností směřujících k dosažení určitých cílů, s vynaložením určitého úsilí, s určitou pečlivostí, svědomitostí a vytrvalostí.

Pro management je velmi důležité znát směr personálního jednání, ale stejně důležité je umět v případě potřeby pomocí motivace orientovat toto jednání k dosažení určitých cílů.

Motiv hraje roli důvodu, objektivní potřeby něco udělat, pobídky k nějaké akci. Motivy k práci se tvoří před zahájením odborné práce. Člověk se učí hodnotám a normám pracovní morálky a etiky, které pokládají základy jeho postoje k práci. Motiv být „uvnitř“ člověka má „osobní“ charakter, závisí na mnoha faktorech vnějších i vnitřních vůči osobě, jakož i na působení dalších motivů, které s tím vznikají paralelně. Vytváření, udržování a vytváření podmínek pro motivaci zaměstnanců je poměrně obtížný úkol. Protože motivy se transformují v závislosti na vlastnostech zaměstnanců, přidělených úkolech a čase. Nicméně existují obecné zásady utváření a uchovávání motivace a manažer je vyzýván, aby motivaci zaměstnanců hledal pokud možno v atraktivitě práce, její kreativitě, ve vysokých mzdách a v kariérním růstu.

Lidské chování je obvykle určeno nikoli jedním motivem, ale jejich součtem, v rámci kterého jsou ve vzájemném specifickém vztahu z hlediska úrovně interakce na osobu. Motivační struktura jedince je tedy základem pro jeho realizaci určitých akcí. Tato struktura se vyznačuje určitou stabilitou, ale zároveň je schopna se měnit, a to i vědomě, v závislosti na výchově, vzdělání a dalších faktorech člověka. Úkolem manažera je tuto strukturu prostudovat.

Podívejme se na typy motivů pro práci:

a) motiv sociality (potřeba být v týmu). Tento motiv je charakteristický zejména pro východní (japonský) styl personálního řízení „skupinová morálka“. Potřeba pracovat v „dobrém týmu“ je podle mnoha sociologů v Rusku zahrnuta do vedoucí skupiny personální orientace;

b) motiv sebepotvrzení je charakteristický pro značný počet pracovníků, zejména mladých a středních. Podle Herzberga je to skutečný motivační faktor pro vysoce kvalifikované zaměstnance;

c) motiv nezávislosti je vlastní zaměstnancům s „majitelskou“ motivací, kteří jsou připraveni obětovat stabilitu a někdy i vyšší výdělky výměnou za postoj „být vlastníkem a vést svůj vlastní podnik“;

d) motiv spolehlivosti (stability) je přítomen, když je dávána přednost stabilitě bytí a činnosti. Z různých důvodů (historických, etnických atd.) je podíl Rusů zaměřených na spolehlivost a stabilitu výrazně vyšší než podíl těch, kteří preferují riziko a podnikání;

e) motiv získávání nových věcí (znalostí, věcí atd.) je základem mnoha prvků vlivu. Je to zvláště důležité mezi vysoce kvalifikovanými odborníky;

f) motiv spravedlnosti. Každá společnost má své vlastní chápání spravedlnosti. Neschopnost zachovat férovost z pohledu zaměstnanců však vede k demotivaci;

g) motiv konkurence jako základ pro organizování soutěže v podniku je jedním z nejsilnějších motivů působících vždy. Určitý stupeň projevu soutěživosti je geneticky vlastní každému člověku. Při nízkých nákladech poskytuje hmatatelný ekonomický efekt.

1.2 Motivační proces

Motivace je proces ovlivňování člověka, který ho povzbuzuje ke konkrétním činům tím, že v něm vyvolává určité motivy. V závislosti na cílech motivace zaměstnanců lze rozlišit dva typy motivace: vnější a vnitřní.

Vnější motivace personálu je druh procesu administrativního ovlivňování nebo řízení: manažer svěřuje práci výkonnému a ten ji vykonává. U tohoto typu motivace musí zaměstnavatel vědět, jaké motivy mohou konkrétního zaměstnance motivovat k efektivnímu a včasnému dokončení práce. Může to být buď normální odměna nebo prémie, nebo prostá pochvala nebo jiný druh morálního povzbuzení.

Vnitřní motivace personálu je složitější proces a zahrnuje utváření určité motivační struktury člověka. V tomto případě musíte najít psychologická metoda posílit žádoucí vlastnosti osobnosti zaměstnance a oslabit negativní faktory, např. snížení monotónnosti práce apod. Druhý typ motivace zaměstnanců vyžaduje mnohem více úsilí, znalostí a schopností od samotného manažera.

Nejběžnější motivační model má tři prvky:

1) potřeby, tzn. touhy, touhy po určitých výsledcích. Lidé cítí potřebu věcí jako oblečení, dům, osobní auto atd., ale také „nehmotných“ věcí, jako je pocit respektu, příležitost k profesnímu růstu atd.

2) cílené chování – ve snaze uspokojit své potřeby si lidé volí vlastní linii cílevědomého chování. Práce v organizaci je jedním ze způsobů cílevědomého chování. Pokus o postup na vedoucí pozici je dalším typem chování zaměřeného na cíl, jehož cílem je uspokojit potřeby uznání.

3) uspokojování potřeb – odráží pozitivní pocit úlevy a komfortního stavu, který člověk pociťuje, když se jeho touha splní.

Motivaci personálu, analyzovanou jako proces, lze znázornit jako sérii po sobě jdoucích fází (obr. 1).

Obrázek 1 - Schéma motivačního procesu

1. fáze - vznik potřeb - člověk má pocit, že mu něco chybí, rozhodne se k nějaké akci;

2. etapa - hledání cest k eliminaci potřeb, stanovení směrů jednání, jak přesně a jakými prostředky lze potřebu uspokojit;

3. etapa - stanovení cílů (směrů) jednání, stanovení čeho přesně a jakými prostředky je potřeba potřebu uspokojit. Zde se odhaluje, co je třeba získat, abychom odstranili potřebu, abychom dostali to, co je žádoucí, do jaké míry je možné dosáhnout toho, co je nutné, a co lze skutečně získat, může potřebu odstranit;

4. etapa - realizace akce, tzn. vynaložení úsilí na provedení činnosti, která umožňuje naplnění potřeby. V tomto případě může dojít k úpravám cílů, protože cíle a potřeby se mohou během realizace akcí změnit;

5. fáze - získání odměny za provedení akce. Po dokončení potřebnou práci, člověk dostává něco, co může použít k uspokojení potřeby, nebo něco, co může vyměnit za to, co chce. Zde se ukazuje, do jaké míry přinesla realizace akcí požadovaný výsledek. V závislosti na tom se motivace k aktivitě buď oslabuje, udržuje, nebo posiluje.

Fáze 6 – odstranění potřeby – člověk buď zastaví činnost dříve, než vznikne nová potřeba, nebo pokračuje v hledání příležitostí a přijímání opatření k odstranění potřeby.

Všimněte si, že ani znalost logiky procesu motivace zaměstnanců neposkytuje rozhodující výhody při řízení tohoto procesu.

Významným faktorem je, že motivační proces je variabilní a jeho povaha závisí na tom, jaké potřeby jej iniciují. Při tom všem jsou potřeby samy ve vzájemné komplexní dynamické interakci, často si odporují nebo naopak posilují působení individuálních potřeb.

Dalším důležitým faktorem, který činí motivační proces každého jednotlivého člověka jedinečným, je rozdílnost motivačních struktur jednotlivých lidí, rozdílná míra ovlivnění stejnými pobídkami, rozdílná míra závislosti působení některých motivů na jiných. U některých lidí může být snaha dosáhnout výsledků velmi silná, zatímco pro jiné může být relativně slabá. Pak bude mít tento motiv jiný vliv na chování lidí.

Jedním z hlavních úkolů managementu je určovat motivy pro činnost každého zaměstnance a koordinovat tyto motivy s cíli podniku.

Příznivé hodnocení odvedené práce (pozitivní posílení) zvyšuje sebevědomí, motivuje k pracovní aktivitě a posiluje tvůrčí iniciativu. Povzbuzení vzbuzuje víru v člověka v sebe sama, v jeho potenciál, schopnosti, dává naději na úspěšné dokončení nových úkolů, což posiluje chuť pracovat nejlepší způsob. Pozitivní posilování vytváří postoj, ve kterém se zaměstnanci snaží o takovou linii chování, o plnění takových úkolů, o takovou kvalitu práce, díky níž je oprávněné jejich očekávání spravedlivého odměňování. Rozhodně se přitom vyhýbá takovému jednání, které by mohlo mít nepříjemné následky.

1.3 Moderní systémy motivace zaměstnanců

Podle zákona musí člověk odpracovat minimálně 40 hodin týdně. Systém, nazývaný „komprimovaný pracovní týden“, vám umožňuje pracovat 10 hodin, 4 dny v týdnu. Tento systém výrazně omezuje problém absencí, zvyšuje spokojenost zaměstnanců a zároveň zvyšuje produktivitu práce.

Další možností pro komprimovaný pracovní týden je tzv. program „9-80“. Jeho podstatou je, že zaměstnanci pracují 9 hodin od pondělí do čtvrtka a 8 hodin každý druhý pátek. Tato metoda zajišťuje zaměstnancům volný čas. Má to ale nevýhody: za prvé, ke konci delšího týdne klesá produktivita pracovníků, za druhé se zhoršuje kvalita služeb zákazníkům a spotřebitelům, za třetí tento pracovní režim nemusí vyhovovat jednotlivým zaměstnancům, za čtvrté, tento systém vede k neproduktivnímu využívání výrobní a kancelářské techniky.

Dalším, nejrozšířenějším způsobem motivace je systém flexibilní pracovní doby, jinak flexibilní pracovní doba. Jedná se o systém plánování pracovní doby, kdy zaměstnanci musí odpracovat určitý počet hodin týdně a mohou si samostatně rozdělovat své pracovní doba. Při použití flexibilního harmonogramu management přiděluje určitou hlavní dobu, kdy je vyžadována přítomnost zaměstnanců v práci, a nezávisle je stanovena doba odjezdu, příchodu a polední přestávky.

Výše uvedený systém pomáhá snižovat absenci, zlepšuje mikroklima v organizaci a zvyšuje intenzitu práce. Navzdory tomu, že tato metoda slouží jako motivační prostředek, má řadu nevýhod. Při použití tohoto způsobu motivace je obtížnější řídit podřízené mimo obecný hlavní čas. Správný odborník nemusí být na pracovišti k dispozici ve správný čas. Systém komplikuje proces plánování a řízení pracovní doby. Navíc tato metoda není vhodná pro některé typy činností z důvodu vysoké provázanosti úkolů. Tedy když je práce jednotlivého zaměstnance do značné míry závislá na jiných lidech jak uvnitř organizace, tak mimo ni. Uvedený flexibilní rozvrh není vhodný např. pro lékaře, učitele apod.

Další způsob, jak motivovat moderní podmínky je rozdělení pracovního úkolu. To znamená, že práce v rozsahu 40 hodin týdně je rozdělena mezi dva nebo více zaměstnanců. Takový systém poskytuje výhodu jak pro jednotlivé zaměstnance, tak pro organizaci jako celek, protože díky této metodě lze využít zkušeností ne jednoho, ale několika zaměstnanců. Tento systém navíc umožňuje organizaci najímat kvalifikované zaměstnance, kteří nechtějí nebo nemohou pracovat na plný úvazek.

Posledním způsobem motivace je vzdálená přítomnost na pracovišti pomocí osobního počítače. Tento systém zahrnuje spojení lidí pracujících doma prostřednictvím lokálních sítí a internetu s manažery a kolegy pracujícími v kanceláři. Tento systém má také své nevýhody a výhody. Díky tomuto systému se zkracuje doba cestování a úsilí a zvyšuje se čas na řešení osobních problémů. Nevýhodou je absence na společenských a kulturních akcích a firemních večírcích. Tento systém také výrazně snižuje šance na zvýšení mezd a posun na kariérním žebříčku.

Kapitola 2. Metody motivace personálu a jejich praktický význam

2.1 Motivační metody

Způsoby motivace zaměstnanců mohou být velmi rozmanité a závisí na propracovaném motivačním systému v podniku, společný systémřízení a vlastnosti samotného podniku.

Existovat následující metody motivující efektivní pracovní chování:

Finanční pobídky;

Organizační metody;

Morální a psychologické.

Nejčastější formou (metodou) materiální motivace je individuální bonus. Je vhodné ji platit jednou ročně, jinak se promění v mzdy a ztrácejí svou motivační roli. Doporučuje se předem stanovit procento bonusu na konci roku a upravit je v souladu s úspěchy zaměstnance. Výše bonusu by měla být zpravidla minimálně 30 % základního platu, přičemž na nejnižším stupni řízení by měl být bonus 10–30 %, v průměru 10–40 %, na nejvyšším 15 -50 %.

Efektivita bonusů je do značné míry dána správnou volbou ukazatelů, jejich diferenciací v závislosti na úloze a charakteru útvarů, úrovni pozic, zaměřením na reálný přínos a konečné výsledky a flexibilitou kritérií pro hodnocení výkonů zaměstnanců.

Spokojenost s materiálním ohodnocením a jeho spravedlivou úrovní motivuje k iniciativě lidí, formuje jejich závazek vůči organizaci a přitahuje do ní nové zaměstnance. I když práce v naší zemi, na rozdíl od vysoce rozvinuté země, dnes je považováno převážně pouze za prostředek k výdělku, lze předpokládat, že potřeba peněz poroste v závislosti na životní úrovni do určité hranice, po jejímž dosažení se peníze stanou podmínkou normálního psychického stavu a zachování lidské důstojnosti. V tomto případě se mohou stát dominantními další skupiny potřeb související s potřebou kreativity, dosažení úspěchu a další. Je velmi důležité, aby manažer dokázal rozpoznat potřeby zaměstnanců. Potřeba nižší úrovně musí být uspokojena dříve, než se potřeba další úrovně stane významnějším faktorem určujícím chování člověka.

Žádný systém hmotného odměňování samozřejmě nemůže plně zohlednit povahu a náročnost práce, osobní přínos zaměstnance a celý objem práce, neboť mnoho pracovní funkce nejsou vůbec zaznamenány předpisy a popisy práce.

Potřeby se neustále mění, takže nemůžete očekávat, že motivace, která kdysi fungovala, bude účinná i v budoucnu.

S rozvojem osobnosti se rozšiřují možnosti a potřeby sebevyjádření. Proces motivace uspokojováním potřeb je tedy nekonečný.

Jak bylo uvedeno, kromě ekonomických (materiálních) metod motivace existují i ​​neekonomické, a to: organizační a morálně-psychologické.

Mezi organizační metody motivace (motivace) patří:

Účast na záležitostech organizace (obvykle sociální);

Vyhlídka na získání nových znalostí a dovedností;

Obohacení pracovní náplně (poskytnutí více zajímavá práce s perspektivou zaměstnání a profesního růstu).

Morální a psychologické metody motivace zahrnují:

Vytváření podmínek vedoucích k utváření profesionální hrdosti, osobní odpovědnosti za práci (přítomnost určitého rizika, příležitost dosáhnout úspěchu);

Přítomnost výzvy, poskytování příležitostí k vyjádření se v práci;

Uznání (osobní a veřejné, stejně jako cenné dary, čestná osvědčení, čestná deska atd.). Za zvláštní zásluhy - udělování řádů a medailí, odznaků, udělování čestných titulů apod.;

Vysoké cíle, které inspirují lidi k efektivní práci (jakýkoli úkol by měl obsahovat prvek výzvy);

Atmosféru vzájemného respektu a důvěry.

Unikátní komplexní metodou motivace je propagace. Tato metoda je však vnitřně omezená, protože za prvé je omezený počet vysoce postavených pozic v organizaci; za druhé, kariérní postup vyžaduje zvýšené náklady na rekvalifikaci.

V manažerské praxi se zpravidla používají různé metody a jejich kombinace současně. Pro efektivní řízení motivace, je nutné v řízení podniku využívat všechny tři skupiny metod. Použití pouze mocenských a materiálních motivací tedy neumožňuje mobilizovat tvůrčí činnost zaměstnanců k dosažení cílů organizace. Za úspěch maximální účinnost je třeba používat duchovní motivaci.

Řada autorů poznamenala, že rostoucí role metod ekonomického řízení v Rusku je spojena především s formováním a zlepšováním trhu ekonomický systém. V tržních podmínkách, metody ekonomického řízení nevyhnutelně obdrží další vývoj, zvýší se efektivita a efektivita ekonomických motivů, které umožní umístit každého zaměstnance a tým do ekonomických podmínek, ve kterých bude možné co nejúplněji skloubit osobní zájmy s pracovními cíli.

Nicméně se zaměřením na ekonomické metody motivace, často vede k poklesu pozornosti k sociálně-psychologickým aspektům motivace, které určují vnitřní motivaci personálu.

Výše uvedené klasifikační schéma pro motivační metody je klasické. V moderním managementu se využívají i další skupiny motivačních metod. Všechny metody motivace lze také seskupit do následujících čtyř typů:

1. Ekonomické motivy všech typů (plat ve všech jeho variantách, včetně smluvních, prémie, benefity, pojištění, bezúročné půjčky atd.). Úspěšnost jejich dopadu je dána tím, do jaké míry tým rozumí principům systému, uznává je jako spravedlivé, do jaké míry je sledována nevyhnutelnost odměny (trestu) a pracovních výsledků a jejich těsná souvislost v čase. .

2. Řízení podle cílů. Tento systém je široce používán v USA a umožňuje stanovení řetězce cílů pro jednotlivce nebo skupinu, které přispívají k řešení hlavního úkolu organizace (dosažení určité kvantitativní nebo kvalitativní úrovně, zlepšení kvalifikace personálu atd.) . Dosažení každého cíle automaticky znamená zvýšení platu nebo jinou formu odměny.

3. Obohacování práce – tento systém se z velké části týká neekonomických metod a prostředků, které lidem poskytují smysluplnější, perspektivnější práci, výraznou samostatnost při určování rozvrhu práce a využívání zdrojů. V mnoha případech se k tomu přidává i zvýšení mezd, nemluvě o sociálním postavení.

4. Participační systém – v současnosti existuje v různých formách: od širokého zapojení týmu do rozhodování o nejdůležitějších problémech výroby a řízení (Japonsko) až po participaci na vlastnictví prostřednictvím získávání akcií vlastní podnik za zvýhodněných podmínek (USA, Anglie).

V rámci těchto skupin metod se dnes vyvíjejí jednotlivé metody a systémy pro motivaci personálu.

V moderní společnost motivace vychází z poznatků a mechanismů psychologie.

2.2 Využití motivace v manažerské praxi

Když už jsme u motivace, je třeba konstatovat, že neexistuje jeden „nejlepší“ způsob. Lidé mají mnoho různých potřeb a cílů. Lidé se chovají jinak, aby dosáhli svých cílů. Co je přijatelné pro jednoho, nemusí být vhodné pro druhého. To opět potvrzuje, že v praxi je velmi obtížné vykonávat tuto důležitou řídící funkci. Práce manažera v rámci této funkce se provádí v následujících oblastech:

* práce na zlepšení materiálního ohodnocení zaměstnanců (materiální pobídky);

* vývoj a implementace systémů a opatření morálních pobídek k práci;

* vytváření atraktivních podmínek, zajímavá práce, estetika pracovního místa a pracovní operace:

* garance práce, obchodní kariéru, možnosti pokročilého školení atd. Manažer navíc musí vyhodnotit stupeň pracovní účast každý zaměstnanec nebo skupina.

Existuje několik způsobů, jak odměnit lidi za jejich práci:

1. Hmotná odměna za intenzivnější práci a její lepší kvalitu, bez ohledu na odpracovanou dobu zaměstnance, v různých podobách.

2. Jednorázová peněžní odměna za výkon vědeckých a inženýrských prací při jejich zavedení do výroby (prémie).

3. Povýšení na pozici, hodnost, která nejlépe odpovídá možnostem zaměstnance.

4. Povzbuzení volný čas nebo poskytnutí možnosti zaměstnanci samostatně plánovat svůj pracovní den, což vede ke zvýšení produktivity.

5. Veřejné a osobní uznání zásluh zaměstnance prostřednictvím ocenění, poděkování, certifikátů, tisku, rozhlasu, televize, pochvaly vhodnou formou, důvěry, poskytování benefitů a privilegií za nejlepší práci.

„Celý „soubor“ těchto pobídek k práci by měl být veřejný, známý všem zaměstnancům a skutečně zasloužený.

Je důležité pochopit otázku, kdo a čím může být povzbuzován a jak to udělat. V každém týmu však můžete vidět nejen ty, kteří o to neustále usilují nejlepší výsledky při porodu. V tomto ohledu vyvstává otázka postihu zaměstnanců, kteří se dopustili při své práci chyb, zneužití, krádeže nebo padělání, které způsobily společnosti materiální a morální škody.

Když mluvíme o takovém způsobu odměňování, jako jsou peníze, není třeba přesvědčovat, jak důležité jsou peníze v podnikání. Formy peněžních pobídek mohou být různé: zvýšení platu, bonusy, podíl na zisku společnosti.

Organizaci mezd v podniku je přikládán velký význam. Organizace mezd se provádí pomocí norem, tarifního systému, mzdových forem a systémů atd.

Tarifní systém je soubor norem, které určují diferenciaci mezd v závislosti na složitosti a pracovních podmínkách, formách mezd a specifikách odvětví.

Formy a systémy mezd - postup jejich výpočtu v závislosti na organizačních podmínkách výroby a výsledcích práce.

Existují dvě formy mezd: práce na zakázku, při které se mzdy přičítají za každou jednotku výroby nebo objem dokončené práce, a časová, při které se mzdy přičítají podle tarifní sazby nebo platu za skutečně odpracovanou dobu.

Existuje spousta systémů odměňování, zejména pokud jde o mzdu za úkolovou práci. Jmenujme dva:

1. Piece-regressive system, neboli „systém sdílení bonusů“. V tomto systému zisky rostou pomaleji než výstup.

2. Denní produkční přídělový systém. V závislosti na úrovni výroby se platí různé sazby.

Když úspěšná práce podnikání a úspory na mzdách, vzniká bonusový fond. 25 % z těchto úspor jde do rezervního fondu a zbytek je rozdělen mezi dělníky.

Obměnou tohoto systému je tzv. „vzorec obecný koeficient“, na základě podílu mzdových nákladů na objemu prodané produkty. Obvykle je tento poměr v podnicích relativně stabilní. Pomocí tohoto koeficientu se zjistí přípustné mzdové náklady. Pokud jsou skutečné mzdové náklady nižší, jsou výsledné úspory vypláceny ve formě bonusů.

Formy kolektivních prémií jsou široce používány. V současnosti jsou považovány za nejlepší. Existuje také mnoho z nich, ale lze je zredukovat na tři hlavní odrůdy:

1. Systém účasti na rozdělování zisku (podíl na zisku připadající na prémie je předem určen).

2. Systém participace na výsledcích podniku.

3. Dividendový systém (sdílení zisku).

Dalším způsobem odměny je uznání. Bez ohledu na to, jak silné jsou materiální pobídky, morální mohou být ještě silnější. Člověku to dělá velkou radost veřejné přijetí kdy je jeho práce oslavována za přítomnosti ostatních členů týmu. Jedná se také o povýšení v pozici nebo hodnosti.

Další cestou je svoboda. Pro některé lidi je neustálá kontrola a opatrovnictví pouze překážkou v jejich práci. Pokud se takový člověk s prací vyrovná, může mu být poskytnuta větší volnost, například mu bude dovoleno dělat část práce doma.

V tomto ohledu jsou pro pracovníky velkým zájmem různé nové typy pracovních rozvrhů (flexibilní rozvrhy) zaváděné v podnicích. Například flexibilní rozvrh, ve kterém můžete změnit čas začátku a konce práce, ale musíte pracovat na plný úvazek. Variabilní den je rozvrh, který umožňuje změnit délku pracovního dne. Flexibilní umístění umožňuje měnit nejen pracovní dobu, ale i místo výkonu práce – pracovat můžete doma, na pobočkách atp.

Samozřejmě ne každý typ a organizace práce umožňuje využití flexibilního časového harmonogramu, ale tato forma motivace našla široké uplatnění v praxi zahraničních a domácí podniky. Podle některých údajů je dnes asi 15 % pracovní síly zaměstnáno teleworkem (práce doma na počítači).

Dalším způsobem, jak být odměněn, je perspektiva. Mnoho společností přichází o své nejlepší zaměstnance, protože jim nedávají příležitost k růstu. Pokud si chce manažer takové lidi udržet, musí jim nabídnout perspektivu profesního růstu. To neznamená, že všichni dobří pracovníci je třeba neustále povyšovat na vyšší pozice. Odměnit můžete i jinak, například zadáním nové, složitější a zodpovědnější práce s odpovídajícím platem.

Na závěr této otázky je třeba říci o akutním problému dnešní doby – zlepšování pracovních podmínek.

Ve fázi přechodu na trh roste význam pracovních podmínek jako jedné z nejdůležitějších lidských potřeb. Nová úroveň sociální vyspělosti jedince popírá nepříznivé podmínky pracovního prostředí. Pracovní podmínky, které jsou nejen potřebou, ale i motivem, který vybízí k práci s určitou návratností, mohou být faktorem i důsledkem produktivity práce a její efektivnosti. Je třeba rozlišit ještě jeden aspekt tohoto problému – nízkou pracovní kulturu samotných pracovníků. Po dlouhou dobu, kdy člověk pracuje v nevyhovujících hygienických a hygienických podmínkách, neví jak a nechce si řádně zorganizovat pracoviště. V poslední době se v našich předních podnicích začaly jako experiment zavádět japonské metody řízení výkonnosti, z nichž jedním je zlepšování kultury výroby. Dodržování pěti zásad práce je jedním z prvků pracovní morálky:

1) odstranit nepotřebné věci na pracovišti;

2) správně uspořádat a uložit potřebné předměty;

3) neustále udržovat čistotu a pořádek na pracovišti;

4) stálá připravenost pracoviště k práci;

5) naučit se disciplíně a dodržovat uvedené zásady.

Stav pracoviště se denně posuzuje kontrolou, zda jeho obsah odpovídá stanoveným pravidlům. Zaměstnanci mají přímý zájem neustále udržovat své pracoviště v dobrém stavu, protože v tomto případě se tarifní část jejich výdělku zvyšuje o 10 %. Použití takového systému nám umožňuje zvýšit úroveň kultury výroby a přispívá ke zvýšení produktivity práce.

Pro manažera zabývajícího se rozvojem pracovní motivace je tedy důležité znát osobní a veřejný zájem zaměstnanci, motivační struktura lidského chování; znát důsledky opatření, která zavádí. Je důležité, aby každé rozhodnutí v oblasti motivace k práci bylo transparentní, známé z první ruky, srozumitelné a správné, a to i v případě, že toto rozhodnutí zpočátku porušuje něčí zájmy.

2.3 Praktické radypěší motivace zaměstnanců

Pro úspěšnou motivaci zaměstnanců lze poskytnout následující: praktické rady:

1. Vezměte v úvahu rady předchůdců. Je nutné se seznámit s Herzbergovou teorií hygieny, teorií X a Y Mk Gregora a Maslovovou hierarchií potřeb. I když jsou tyto teorie poměrně staré, stále platí. Nahlédněte do příručky, abyste získali základní pochopení jejich hlavních principů; to bude neocenitelné při vytváření atmosféry poctivosti, otevřenosti a důvěry.

2. Je nutné určit, co vás osobně motivuje. Jaké faktory jsou důležité v práci a jak se ovlivňují. Uvědomte si rozdíl mezi skutečnou dlouhodobou motivací a prchavými impulsy.

3. Zjistěte, co lidé od práce chtějí. Lidé si mohou přát lepší stav, více vysoký plat, lepší pracovní podmínky a různé benefity. Musíte ale zjistit, co vaše podřízené skutečně motivuje (provádět anonymní průzkumy nebo dotazníky, mluvit s lidmi o tom, co by si nejvíce přáli).

Chtějí například:

Zajímavější práce?

Kvalifikovanější vedení?

Více příležitostí vidět konečný výsledek vašich aktivit?

Větší účast?

Více uznání?

Větší konkurence?

Více příležitostí pro rozvoj?

4. Projevit zájem o práci. Odměňování zaměstnanců za dobře odvedenou práci. Ukázat skutečný zájem, aniž byste to přeháněli nebo stáli někomu za zády.

5. Eliminace rušivých faktorů. Určete, co narušuje úspěšnou motivaci – mohou to být fyzické důvody (prostor, vybavení) popř psychologické důvody(nuda, nespravedlnost, překážky v postupu, nedostatek respektu a uznání). Některé z nich lze snadno opravit; jiné budou vyžadovat více plánování a času.

6. Projevování obav. Pokud to kultura práce dovolí možné chyby a je tolerantní k selháním zaměstnanců, zaměstnanci musí chápat, na jaký druh podpory se mohou spolehnout. Motivační praktiky a praktiky budování vztahů často selhávají jednoduše proto, že zaměstnanci nemají pocit, že by jim byla poskytnuta adekvátní podpora.

7. Buďte opatrní s peněžními pobídkami. Mnoho lidí říká, že pracují pro peníze a žádají o povzbuzení v konverzaci. Ale pokud je odměníte penězi, pak se to po krátké době zotavení bude muset opakovat znovu a znovu. Dodatečné benefity mohou být účinné při získávání nových zaměstnanců, ale je nepravděpodobné, že by motivovaly dlouholeté zaměstnance k efektivnějšímu využívání svých schopností.

8. Rozhodování. Po naslouchání zaměstnancům je třeba podniknout kroky ke změně zásad a pozic organizace. Nechat nová politika bude flexibilní a zohlední přání státu.

9. Řízení změn. Přijmout politiku je jedna věc, ale implementovat ji druhá. Pokud se nedostatek motivace již prosadil, bude třeba přehodnotit celý styl řízení v organizaci. Jedním z nejpřirozenějších lidských instinktů je bránit se změnám, i když to může vést ke zlepšení. Způsob, jakým jsou změny implementovány, tedy do značné míry určí jejich úspěch či neúspěch.

10. Pochopit preference učení. Změna je nemyslitelná bez učení. Peter Honey a Alan Mumford ve svém průvodci styly učení identifikovali čtyři hlavní styly učení:

Aktivisté: rádi se účastní všeho nového. Neradi se ohlíží, pozorují a jsou nestranní;

Teoretici: rádi přemýšlejí teoreticky. Neradi dělají něco bez jasných cílů a důvodů;

Myslitelé: Rádi sedí a promýšlejí věci. Nemají rádi, když jsou nuceni dělat rozhodnutí;

Pragmatici: Potřebují vidět souvislost mezi tématem a vykonávanou prací. Nejlépe se učí, co mohou zažít v praxi.

Jak se každý učí různým stylům a přístupům, lidé budou stále více vnímaví k motivům a návrhům k dosažení společného cíle.

11. Poskytování zpětné vazby. Zpětná vazba- jeden z nejdůležitějších prvků v motivačním cyklu. Není třeba nutit lidi čekat na zprávy o tom, jak úspěšné jsou jejich návrhy a vývoj. Pečlivě a taktně komentujte události a nezapomínejte na to, jaké další kroky k dosažení vašich cílů budete muset podniknout.

Kapitola 3. Motivace v Rusku a v zahraničí

3.1 Charakteristické rysy motivačních systémů pro ruské podniky od podniků v jiných zemích

Odlišnosti motivačních systémů ruských podniků od motivačních systémů podniků v jiných zemích jsou v mnoha ohledech velmi významné. Ale za prvé:

Prvním charakteristickým rysem vývoje motivačních systémů je skutečnost, že ve výrobních a ekonomických činnostech podniků ruského státu byl po dlouhou dobu široce používán v praktické činnosti hlavně jeden - jediný motivační model „mrkve a biče“, který dnes neztratil své využití.

Druhým charakteristickým rysem motivačních systémů je, že motivační modely naší země byly a zůstávají standardizované a neotřesitelné, jakákoli odchylka od těchto standardů je považována za porušení stávajících předpisů a místních předpisů, které vycházejí a fungují na základě legislativních aktů . Manažeři na nejvyšší úrovni řízení proto důsledně dodržovali tyto zásady (časové, kusové a bonusové výplatní systémy a jejich varianty, bonusové systémy).

Třetím charakteristickým rysem bylo, že motivační systémy přispívaly nejen k vyrovnání v systémech odměňování a bonusů pro tuto kategorii pracovníků, ale také udržovaly tendenci stimulovat nejlepší a nejhorší stejnou měrou, protože velikost oficiální plat manažeři jednoho kvalifikační kategorie platí stejně, bez ohledu na příspěvek na práci. Bonusy byly uděleny stejným způsobem. Vyplácení prémií bez ohledu na výsledky práce a i mírné oddělení prémie od dosažených výsledků zkresluje jejich podstatu a mění je v mechanický příplatek k základní mzdě.

Čtvrtým charakteristickým rysem využívání motivačních systémů je, že pracovní přínos byl hodnocen neobjektivním, formálním způsobem, což vedlo k lhostejnosti a nezájmu o individuální i kolektivní výsledky práce, což omezovalo sociální a tvůrčí aktivitu.

Neefektivnost fungování stávajících systémů hodnocení lze podpořit výsledky dříve provedené studie v ruských podnicích. Stačí říci, že pouze 38,4 % respondentů odpovědělo, že současná hodnotící kritéria zohledňují pracovní výsledky, 50,3 % – částečně zohledňují, 11,3 % – neberou v úvahu.

Pátým výrazným rysem bylo, že motivační modely působící v Rusku zcela vylučovaly možnost inženýrských a řídících pracovníků v oblasti rozvoje nespecializované kariéry a rozvoje kombinace pozic. Teprve v posledních letech začala být uznávána potřeba rozvoje nespecializovaných kariér a kombinování pozic.

Šestým charakteristickým rysem ruských motivačních systémů bylo, že sociální stimulace pracovní aktivity těchto kategorií pracovníků byla prováděna převážně bez zohlednění výsledků. individuální práce, protože sociálních výhod kolektivní práce požívali oba dělníci, kteří dosáhli vysoký výkon v práci, stejně jako pracovníci, kteří o práci nejeví velký zájem. Podnik si například vytvořil vynikající sociální a sociální základnu (síť předškolních zařízení, zdravotnických zařízení, ambulancí a rekreačních středisek, sportovní vybavení atd.). Sociální výhody vytvořené kolektivní prací byly poskytovány především dělníkům a teprve poté inženýrským a řídícím pracovníkům, protože za hlavní výrobní sílu byl považován dělník, a nikoli intelektuální dělníci, jejichž tvůrčí myšlenky dělníci ztělesňovali. reálný život. Pokud navíc pracovník pracoval neproduktivně, porušoval vnitřní předpisy, ale byl ve špatném zdravotním stavu, byly mu poskytovány především sociální dávky.

Sedmým charakteristickým rysem motivačních systémů bylo, že žádný z motivačních modelů podniků v kapitalistických zemích neposkytoval a ani dnes neposkytuje blok morálních pobídek, protože odrážejí především materiální, sociálně-materiální, přírodní a sociální kariérní pobídky. V tomto ohledu si zkušenosti nashromážděné v Rusku, pokud jde o morální povzbuzení nejlepších zaměstnanců, zaslouží nejen schválení, ale také široké šíření v podnicích v jiných zemích. Kromě toho ruský inženýrský a řídící sbor přiřazuje morální povzbuzení na druhé místo za materiálním.

Osmým rysem ve vývoji motivace je, že na stimulaci bylo nahlíženo zpravidla prizmatem socialistické soutěže. A konkurence, pokud odhodíme ideologická dogmata, nejenže nepřežila svou užitečnost, ale stále by měla být jedním z hnacích motivů pro zvyšování společenské a tvůrčí aktivity pracovníků zrychlujícím se tempem. vědecký a technologický pokrok. Jeho nezbytnost byla prokázána v mnoha chráněných doktorských a kandidátské dizertační práce, ale změny politické a ekonomické situace v Rusku negovaly jeho vývoj a praktické využití, což byl jeden z důvodů toho, co Rusko dnes má. Na rozdíl od Ruska je konkurence jako taková hojně využívána ve firmách v Německu, USA, Japonsku a dalších zemích.

Mechanismus implementace každého z bloků motivačního modelu závisí především na přání či neochotě konkrétního ruského podniku a také na specifických podmínkách, které jsou charakteristické pro inženýrské týmy, kde bude tento motivační model testován. Navíc obecné trendy ve využívání motivačních modelů v podnicích vyspělých zemí naznačují, že žádný z motivačních modelů není schopen zcela odstranit rozpory ve stimulaci práce. zaměstnanci včetně inženýringu a managementu.

3.2 Pracovní motivace v ruských podnicích

Odměna je motivačním faktorem pouze tehdy, pokud přímo souvisí s výsledky práce. Zaměstnanci musí být přesvědčeni o existenci stabilního spojení mezi přijímanými hmotnými odměnami a produktivitou práce. Mzda musí obsahovat složku v závislosti na dosažených výsledcích. Pro ruskou mentalitu je typická touha po kolektivní práci, uznání a respekt ze strany kolegů a tak dále. Dnes, kdy je kvůli obtížné ekonomické situaci obtížné organizovat vysoké mzdy, je třeba věnovat zvláštní pozornost nemateriálním pobídkám, vytváření flexibilního systému benefitů pro zaměstnance, humanizaci práce, včetně:

1. uznat hodnotu zaměstnance pro organizaci, poskytnout mu tvůrčí svobodu,

2. uplatňovat programy obohacování pracovních míst a rotace zaměstnanců;

3. použijte klouzavý rozvrh, neúplný pracovní týden, možnost pracovat na pracovišti i doma;

4. poskytovat zaměstnancům slevy na produkty vyráběné společností, pro kterou pracují;

5. poskytovat prostředky na rekreaci a volný čas, poskytovat bezplatné cestovní poukázky, poskytovat půjčky na nákup bydlení, zahradní pozemek, auta a tak dále.

Níže zformulujeme motivační faktory organizace práce, které vedou k uspokojování potřeb vyšších úrovní. Každý chce na svém pracovišti ukázat, čeho je schopen a co pro ostatní znamená, proto je nutné rozpoznat výsledky činnosti konkrétního zaměstnance, poskytnout možnost rozhodovat o otázkách v jeho kompetenci a poradit ostatním zaměstnancům .

Na pracovišti by měl být formulován světonázor jediného týmu: vznikající neformální skupiny nelze zničit, pokud nezpůsobí skutečné poškození cílů organizace.

Téměř každý má svůj pohled na to, jak zlepšit svou práci. Práce by měla být organizována tak, aby zaměstnanec neztratil touhu realizovat své plány, spoléhat se na zainteresovanou podporu vedení, bez obav ze sankcí.

V jaké formě, s jakou rychlostí a jakým způsobem tedy zaměstnanci přijímají informace, posuzují jejich skutečnou důležitost v očích managementu, proto není možné rozhodovat o změnách v práci zaměstnanců bez jejich vědomí, i když změny jsou pozitivní a také znesnadňují přístup k potřebným informacím. Informace o kvalitě práce zaměstnance musí být rychlé, rozsáhlé a včasné. Zaměstnanec by měl dostat co největší míru sebekontroly.

Většina lidí usiluje o získání nových znalostí v procesu práce. Proto je tak důležité poskytnout podřízeným příležitost učit se, povzbuzovat a rozvíjet své tvůrčí schopnosti.

Každý člověk usiluje o úspěch. Úspěchem jsou dosažené cíle, k jejichž dosažení zaměstnanec vynaložil veškeré úsilí. Úspěch bez uznání vede ke zklamání a zabíjí iniciativu. To se nestane, pokud budou delegováni úspěšní podřízení dodatečná práva a pravomocí, aby je povýšily v řadách.

Závěr

Efektivita toho či onoho motivačního systému v praktických činnostech do značné míry závisí na řídících orgánech, i když v posledních letech byly učiněny určité kroky ke zvýšení role samotných podniků ak rozvoji jejich vlastních motivačních systémů, které v určitém časovém období umožňují realizovat cíle a záměry podniků v podmínkách tržních vztahů.

V dnešní době není třeba nikoho přesvědčovat, že motivace je základním faktorem při povzbuzování zaměstnanců k vysoce produktivní práci. Fungování motivačních systémů a jejich rozvoj zase závisí především na zaměstnancích řídícího aparátu, na jejich kvalifikaci, obchodní kvality a další kvalitativní vlastnosti.

Přitom jak v období před ruským přechodem na tržní vztahy, tak i v současnosti zůstává problém motivace nejpalčivějším a bohužel nejneřešenějším v z praktického hlediska problém

Řešení tohoto problému závisí především na nás samotných. My sami jsme zodpovědní za svůj život a motivaci k práci. Čím dříve toto hledisko přijmeme, tím dříve začneme zavádět správná opatření. Zdá se však, že mnozí z nás tráví příliš mnoho času, než se odváží převzít primární odpovědnost za náplň svého života a chuť pracovat.

Jsme zvyklí hledat příčiny našich životních a pracovních problémů nejprve mimo nás. Důvody se rychle najdou: jsou to nejbližší kolegové v práci, šéfové, podřízení, dělba práce, atmosféra, způsob řízení i mimo podnik - ekonomické podmínky, nerozumná vládní politika a mnoho dalších faktorů, které leží i za hranicemi naší země . Mnozí z nás tráví tolik času vysvětlováním svého výkonu nebo neochoty pracovat, že za tu dobu by bylo možné dosáhnout mnohem více, pokud by se používali správně. vysoká motivace jak ve svém vlastním, tak ve vašem bezprostředním okolí.

Bibliografie

1. Avchirenko L.K. Organizační personální řízení. - M.: INFRA-M, 2001.

Podobné dokumenty

    Pojem motivace. Teorie motivace. Výhody a nevýhody současných motivačních modelů v managementu. Způsoby motivace. Charakteristické rysy motivačních systémů pro ruské podniky od podniků v jiných zemích.

    práce v kurzu, přidáno 06.08.2003

    Personální motivace: koncepce; motivační proces; metody motivace personálu a jejich praktický význam. Motivační metody: praktické tipy pro úspěšnou motivaci zaměstnanců. Vlastnosti motivace a metody motivace v Rusku.

    práce v kurzu, přidáno 02/10/2008

    Charakteristika motivace jako objektu zkoumání. Historie vývoje teorií motivace. Systematický přístup k personální motivaci. Analýza systému pracovní motivace společnosti Magistral LLC. Vypracování doporučení a opatření ke zlepšení motivačního systému.

    práce, přidáno 30.04.2011

    Problém motivace je jedním z ústředních v personálním řízení v Rusku. Základní teorie motivace a jejich aplikace v praxi. Moderní přístupy na organizaci personálu. Hlavní směry rozvoje personální motivace v podniku.

    práce v kurzu, přidáno 02.07.2015

    Pojem pracovní motivace a charakteristika metod personální motivace. Podstata hmotněprávních a procesních teorií motivace. Personální politika podniků a organizace odměňování. Vypracování návrhů na zlepšení pracovní motivace.

    práce, přidáno 25.05.2012

    Teoretické aspekty motivace personálních činností v podniku. Stručná organizační a ekonomická charakteristika a hodnocení současný systém pracovní motivace v LLC "Firma DIKO". Zlepšení systému motivace zaměstnanců v podniku.

    práce, přidáno 28.10.2010

    práce v kurzu, přidáno 20.05.2011

    Evoluce pojmu motivace. Počáteční, obsahové, procesní teorie motivace. Moderní systémy motivace zaměstnanců. Motivace k pracovní aktivitě v domácí praxi. Metody a směry pro transformaci mechanismu pracovní motivace.

    práce v kurzu, přidáno 11.8.2008

    Podstata a význam motivace v řídící činnosti. Současné problémy motivace zaměstnanců. Vědecké koncepty motivace: obsahové a procesní teorie. Motivace ve společnosti omezené ručení"Moderní komunikační systémy."

    práce v kurzu, přidáno 24.06.2011

    Teoretické aspekty personální motivace ve státní správě a obecní samospráva. Standardní technologie, metody motivace úředníků. Studie procesu motivace státních zaměstnanců na příkladu Centra Sociální pomoc rodina, děti "Nadezhda".

V moderním managementu se otázka personální motivace stává velmi aktuální. Každý manažer, který chce dosáhnout vysoké produktivity s pomocí efektivní činnosti jeho podřízení, se proto musí postarat o dostupnost pobídek k práci hlavní úkol moderní management je vytvořit takové pracovní podmínky, za kterých bude potenciál pracovníků co nejlépe využit.

Stojí za zmínku, že manažeři si vždy uvědomovali, že je nutné povzbuzovat lidi, aby pracovali pro organizaci, ale většina věřila, že k tomu stačí jednoduché materiální odměny. Ale v moderních podmínkách se priority změnily a nyní hrají velmi důležitou roli při výběru místa pro práci i nemateriální motivy.

Dnes existuje podmíněné rozdělení pobídek na hmotné a nehmotné. Poměr těchto pobídek se však výrazně liší v závislosti na společnosti. Ve většině západoevropských firem tak dochází k postupnému snižování podílu hmotných odměn a zvyšování podílu nemateriálních pobídek. Zatímco značný počet ruských podniků a firem se vyznačuje tím, že politika manažerů je zaměřena na snižování podílu prostředků veřejné spotřeby na rodinných příjmech a zvyšování podílu hmotné odměny na příjmu.

Formy materiální motivace zaměstnanců zahrnují:

· Pozice plat, jeho velikost a soulad s náročností práce.

· Vyhlídky na zvýšení platu.

· Neustálé bonusy za kvalifikaci, pracovní zkušenosti, služby organizaci.

· Transparentnost a srozumitelnost systému odměňování; „bílý“ plat.

· Žádné pokuty ani srážky z běžné části výdělku.

· Platba na základě výsledků, bonusy; možnost nepřijímat, ale vydělávat.

· Účast na vlastnictví podniku (procenta ze zisku, dividendy z akcií).

· Dodatečný příjem v organizaci (účast na projektech, ekonomických dohodách, grantech atd.)

Mzdy jsou dnes nejdůležitějším prvkem systému odměňování, s jehož pomocí je možné stimulovat činnost personálu a ovlivňovat výkonnost zaměstnance. S přihlédnutím ke skutečnosti, že zákoníku práce Ruská Federace zakazuje disciplinární řízení formou srážky ze mzdy zaměstnance je pro zaměstnavatele výhodné, že mzda není fixní, tedy závisí na pracovní doba, objem prodeje, vyrobené produkty a tak dále. V tomto případě se zaměstnanec bude snažit plnit povinnosti, které mu byly přiděleny, co nejdůkladněji, protože na tom bude záviset výše jeho platu. Některé společnosti používají smíšený systém odměňování, to znamená, že kromě fixního platu dostávají bonusy, pokud je dosaženo daného standardu. Způsob výpočtu bonusů se také liší v závislosti na organizaci v některých společnostech je procento přiděleno v závislosti na celkovém počtu prodejů v obchodě, v jiných - na osobním příspěvku jednotlivého zaměstnance, ale někde v závislosti na zastávané pozici. Každý podnik vyvíjí svůj vlastní systém bonusů s ohledem na specifika jeho činností.


Podívejme se na systém materiální motivace v Sberbank of Russia OJSC. Pro zvýšení efektivity zaměstnanců banka používá smíšený systém odměňování, to znamená, že mzdy se skládají z konstantní mzdy, která se liší v závislosti na zastávané pozici, a dále z bonusu, který závisí na počtu odpracovaných hodin, plnění plán prodeje bankovního zboží a služeb a regionální koeficient. Tedy v v tomto případě, mluvíme o individuální motivace, kdy je prémie větší, tím více vkladů, kreditních karet, půjček, mincí atd. prodává samostatný zaměstnanec banky. Takový systém umožňuje zaměstnanci zvýšit mzdu dvakrát a někdy i vícekrát, což zaměstnance nepochybně motivuje nejen k plnění prodejních plánů, ale i k jejich překračování. Existuje také kolektivní motivace, k ní dochází při výpočtu čtvrtletního nebo ročního bonusu, pak peněžní odměna zaměstnance závisí na obecné výkonnosti pobočky banky, to znamená na realizaci plánů prodeje po určitou dobu.

Vzhledem k tomu, že pro efektivní motivaci musí být odměňování zaměstnancem vnímáno jako spravedlivé, je za tímto účelem mezi povinnosti vedoucích oddělení informovat zaměstnance o tom, z čeho se skládá jejich mzda a jakou mají motivaci. Banka dokonce organizuje kontroly svých zaměstnanců, jejichž cílem je zjistit, jak si zaměstnanci uvědomují svou motivaci, protože jen tak lze dosáhnout vysoké produktivity zaměstnance.

Dalším způsobem, jak materiálně motivovat proaktivní zaměstnance, jsou platby ve výši 25 000–50 000 rublů, v závislosti na území aplikace, nebo 10 % dosaženého efektu, avšak do 1 milionu rublů, těm, kteří zaslali své návrhy na zlepšení efektivity banky, snížit náklady atd. na „Výměnu nápadů“ a jejichž nápady se ukázaly být opravdu užitečné.

Za účelem zvýšení motivace zaměstnanců Sberbank také pravidelně pořádá soutěže mezi pobočkami. Například pobočka, která vydala největší počet kreditních karet nebo přilákala do FNM největší počet klientů, dostává pevnou peněžní odměnu, která je následně rozdělena mezi zaměstnance.

Obecně lze říci, že Sberbank po příkladu zahraniční společnosti, věnuje velkou pozornost motivaci zaměstnanců a považuje ji za nedílnou součást svého výrobního systému.

Nehmotná (nepeněžní) motivace personálu zahrnuje: sociální dávky, doplňkové důchody, zdravotní pojištění, cestování, oběd, mobilní komunikace, členství v bazénu atd. tradičně označované jako metody nemateriální pobídky, protože zaměstnanec nedostává „skutečné“ peníze, ačkoli společnost na to všechno vynakládá peníze.

Mezi způsoby moderní nemateriální motivace lze rozlišit:

1. Poskytování pohodlné práce personálu. Například, Společnost Google zařizuje své kanceláře tak, aby tam zaměstnanci chtěli pracovat. To se projevuje ve všem: od barevný rozsah kanceláře, zakončené bufetem a flexibilní pracovní dobou.

2. Firemní kultura. Důležitá motivace je pocit důležitosti své osoby před svými nadřízenými. Vedení společnosti LandsEnd napsalo na dlaždice poblíž bazénu jména všech 1300 zaměstnanců, kteří podle majitele Garyho Comera zajistili prosperitu společnosti.

3. Sociální podpora. Důvěra v zítra- zde je další motivační síla. Na Dálném východě železnice Oficiálně začalo zavádění kompenzovaného sociálního balíčku (CSP). Zaměstnanec má určitý limit finančních prostředků, v rámci kterého má právo samostatně si vybrat finanční prostředky, které potřebuje. sociální služby rok, jako by si vybíral z jídelního lístku v kavárně. KSP je další kompenzace. Firemní sociální podpora například neposkytuje výhody pro internet a mobilní komunikace a tato služba je součástí jednotlivého balíčku. Další důležitou výhodou je platba mateřská školka, i když není resortní, ale městský nebo soukromý. Ruské dráhy JSC také platí letní prázdniny pro děti svých zaměstnanců, sanatorium-rezortní léčba, dojíždění do místa výkonu práce MHD, služby sportovních a kulturních zařízení, zdravotní služby kromě základní politiky VHI další osobní příspěvky do FNM „Blagosostoyanie“ atd. Mateřské školy vytvořené u podniků se mohou ukázat jako atraktivní, a tím zvýšit motivaci zaměstnanců. To je důležité zejména pro společnost, kde významnou část zaměstnanců tvoří matky s dětmi. předškolním věku. V takových případech jsou náklady na výživu dětí nižší a rodiče vždy vědí, jak se jejich dítě vyvíjí. Mezi těmi, kteří úspěšně realizovali vlastní centra na výživu dětí zaměstnanců, takových velkých korporací, jako jsou Wang Laboratories, Corning Glass Works a další.

4. Možnost seberealizace a stoupání po kariérním žebříčku. Společnost BOSCH nabízí zaměstnancům tři typy kariérního růstu: vertikální (manažerská kariéra), v příbuzných oborech (kariérní projektový manažer) a vysoce profesionální (superspecializovaná kariéra). Každý zaměstnanec absolvuje každoroční hodnotící pohovor, na jehož základě je realizováno individuální plánování kariéry. Kromě kariérního plánu ve společnosti existují pro mnoho pozic náhradní plány na několik let dopředu: pro manažera - na 8 let, pro specialistu - na 3 roky.

5. Soutěže. Sberbank pravidelně pořádá soutěže o prodej bankovních služeb mezi poradci, COCHL nebo promotéry. Jsou uvedeni například zaměstnanci, kteří mají připojen největší počet mobilních bank dárkové karty chodit do kosmetických obchodů nebo na bowling; prvních pět promotérů, v závislosti na počtu připojených Sberbanks Online, je oceněno e-kniha- pro první místo, MP3 přehrávač - pro druhé a počítačové myši - pro třetí, čtvrté a páté místo.

6. Organizace flexibilního úvazku zaměstnance je nejčastějším způsobem motivace. Jedná se o systém plánování pracovní doby, kdy zaměstnanci musí odpracovat určitý počet hodin týdně a mohou si samostatně rozvrhnout pracovní dobu. Během několika posledních let se myšlenka vytvoření „plovoucího“ grafu stala populární. Takže ve Sberbank mají specialisté obsluhující jednotlivce pracovní rozvrh na 3/2, 2/2 nebo 2/1, zaměstnanci mohou také koordinovat svůj pracovní rozvrh se svým manažerem, aby si sami vybrali nejvhodnější pracovní dobu.

7. Rozdělení pracovního úkolu. To znamená, že práce v rozsahu 40 hodin týdně je rozdělena mezi dva nebo více zaměstnanců. Takový systém poskytuje výhodu jak pro jednotlivé zaměstnance, tak pro organizaci jako celek, protože díky této metodě lze využít zkušeností ne jednoho, ale několika zaměstnanců. Tento systém navíc umožňuje organizaci najímat kvalifikované zaměstnance, kteří nechtějí nebo nemohou pracovat na plný úvazek. Primorye Bank tak nabízí studentům práci promotéra s možností pracovat dvě až čtyři hodiny denně v závislosti na rozvrhu hodin.

8. Školení na náklady firmy je jedním ze silných motivačních nástrojů. Zaměstnavatel se může pojistit zvláštní smlouvou, podle které je vyškolený odborník povinen pracovat na stejném místě po určitou dobu. Můžete také nabídnout skupinové školení - např. cizí jazyk. Sberbank se snaží o to, aby se neustálý vývoj stal její nedílnou součástí firemní kultura, aktivní zapojení zaměstnanců do rozvojových programů. Vytvořeno na firemním intranetovém portálu speciální sekce„Školení“, ve kterém může každý zaměstnanec Sberbank získat všechny potřebné informace o určitých vzdělávací programy, zaregistrujte se a jděte dálkové studium. K dispozici je také virtuální knihovna Sberbank volný přístup pro všechny zaměstnance. Na firemní portál existuje internetový obchod, kde si každý zaměstnanec Sberbank může objednat knihu ze svého pracoviště s firemními slevami. To platí zejména pro vzdálené a venkovské oblasti, kde nejsou žádní pracovníci hlavní hráči knižním trhu a nová obchodní literatura se často obtížně kupuje. Cílem banky je zajistit maximální pokrytí managementu intenzivními rozvojovými programy, dát každému manažerovi šanci dosáhnout nové úrovně efektivity a seberealizace. Aktivně používané moderní formy výcvik: obchodní hry, obchodní případy, obchodní simulace. Celkem bylo v roce 2010 proškoleno cca 165 tis. zaměstnanců teritoriálních bank a 2,7 tis. zaměstnanců ústředny (cca 70 % zaměstnanců). Odpovídající náklady činily asi 515 milionů rublů.

9. Míry morálního ocenění, jako jsou základní komplimenty zaměstnancům za jejich práci, zmínky a fotografie v médiích hromadné sdělovací prostředky, V firemních publikací. Ve Sberbank na firemním webu zobrazují fotografie těch zaměstnanců, kteří dosáhli vysokých výsledků v prodeji bankovního zboží a služeb a popis jejich služeb bance a příběh zaměstnanců o tom, jak se jim takových výsledků podařilo dosáhnout. Děje se tak s cílem pochválit zaměstnance, který se vyznamenal, a ukázat ostatním zaměstnancům, o co se mají snažit. Na všech pobočkách Sberbank jsou také čestné tabule, kde jsou na konci každého měsíce napsána jména zaměstnanců, kteří jsou nejlepší v kvalitě služeb, rychlosti a počtu prodejů.

10. Stačí ještě jeden účinná metoda pobídka je vydávání pobídek zaměstnancům slevové karty k nákupu zboží ve vlastní prodejně. Tato forma nemateriální motivace funguje v mnoha velkých obchodních řetězcích. Například v "Ile de Beauté" L'Etoile, Gloria Jeans, Adidas a Reebok nabízejí slevy pro zaměstnance prodejen vlastní produkty od 10 do 25 %.

11. Půjčky za zvýhodněné úrokové sazby a slevy na nákup jiných bankovní služby. Například u Sberbank dostávají zaměstnanci spotřebitelské úvěry od 17,9 %, přičemž úroková sazba pro běžné klienty začíná na 20 % ročně.

12. Organizace firemních akcí věnovaných významným událostem nebo svátkům. Například v a investice- stavební firma"PASÁŽ" Všechny firemní dovolené zaměstnancům hradí firma, je to dobrá motivace, protože se často stává, že v některých firmách zaměstnanci nenavštěvují celofiremní akce jen proto, že za ně nechtějí utrácet peníze. A organizování neformální komunikace mezi zaměstnanci je důležité pro dobrou atmosféru v týmu, protože lidem umožňuje lépe se poznat a odpočinout si od práce.

13. Cestování na náklady společnosti. Olga Prilepina, zaměstnankyně petrohradské IT společnosti, říká: „Každý rok celý náš tým cestuje po trase Petrohrad-Helsinki-Stockholm-Petersburg. Část cesty jedeme autobusem, pak jedeme trajektem. V hlavních městech Skandinávie navštěvujeme muzea, aquaparky, procházíme se a fotíme. Atmosféra na těchto cestách a v kanceláři je velmi vřelá. Zaměstnanci se na tyto exkurze těší a myslím, že to značně zvyšuje jejich loajalitu k firmě.“

14. Placené centralizované obědy. Tento způsob nemateriální motivace je využíván např. v supermarketu Sotka, protože zaměstnanci musí pracovat obvykle 10-12 hodin denně, vedení se domnívá, že je nutné zajistit, aby jejich zaměstnanci byli dobře živeni.

15. Placená dovolená.

16. Účast na diskuzi a řešení problémů organizace, zohlednění názorů zaměstnanců, podpora rozumných iniciativ.

17. Jasné pracovní požadavky, jasně formulované pracovní funkce, cíle a záměry pracovního místa.

18. Samostatnost a nezávislost v práci, nedostatek přísné kontroly.

19. Příležitost pro kreativitu a sebevyjádření v práci.

20. Vzdálená přítomnost na pracovišti pomocí osobního počítače.

21. Stabilita zaměstnání, jistota zaměstnání, důvěra v budoucnost.

Obecně lze konstatovat, že materiální a peněžní pobídky jsou motorem „pokroku“, ale stále nejsou jediným faktorem, který motivuje odborníka k práci. V personálním řízení hraje důležitou roli i nemateriální motivace, která je bezpochyby nejsilnější motivací k práci.

Dobrý manažer ví, že k tomu, aby byla firma úspěšná, je třeba věnovat zaměstnancům velkou pozornost, neustále je povzbuzovat. V minulosti byly honor boardy a firemní akce velmi oblíbené, ale dnes již prakticky nejsou efektivní a jsou potřeba jiné metody.

Velká pozornost ve vědě o personálním managementu je věnována metodám motivace personálu. Abyste mohli řídit zaměstnance bez konfliktů a problémů, musíte vědět, co je motivace a všechny její základní metody.

Co je pracovní motivace?

Motivace je způsob, jak v zaměstnancích vytvořit touhu pracovat lépe a vydat ze sebe to nejlepší. Specialisté mají vnitřní motiv, který je žene k dosažení svých cílů. Jinými slovy, zaměstnanec sám chce zvýšit svůj výkon a zlepšit kvalitu své práce.

Nejčastější metodou motivace zaměstnanců jsou dnes firemní akce a bonusy. Málokterý manažer se ale zamyslí nad tím, že nutit zaměstnance trávit čas na firemních akcích nepomůže, pokud bude v kanceláři vždy panovat depresivní atmosféra.

Manažeři, kteří mají bohatší představivost, nacházejí nové metody motivace a stimulace práce. Obvykle se najdou specialisté, kteří byli prostě podceněni, nebyli pochváleni za dobře odvedenou práci nebo jim nebyl přidělen zajímavý úkol.

I ten nejskutečnější kariérista touží pod maskou přísnosti a odpovědnosti slyšet slova vděčnosti nebo prostě sní o mimořádné dovolené.

Klasifikace personální motivace

Existují nejznámější teorie motivace, které tvořily základ výchovy odlišné typy motivace zaměstnanců.

Teorie F. Herzberga. Podle Herzberga nejvíce nejlepší metody motivace v podniku jsou vnější podmínky práce (například peníze) a náplň práce (například spokojenost s prací).

Teorie F. Taylora. Podle jeho názoru jsou pracovníci poháněni pouze instinkty, touhou uspokojit potřeby na fyziologické úrovni. Pro lepší řízení musí být přítomny následující faktory:

  • hodinová platba;
  • nutkání;
  • určité standardy vykonávané práce;
  • určitá pravidla, která popisují pořadí zadaných úkolů.

Teorie D. McClellanda. Na základě jeho teorie existují tři formy lidských motivů: touha někam patřit, touha po moci a touha dosáhnout úspěchu. Lídři usilují o moc. Ti lídři, kteří jsou zvyklí pracovat sami, usilují o úspěch.

Teorie A. Maslowa. Zaměstnanci v podniku uspokojují své hierarchické potřeby. Tedy od nejnižší po nejvyšší:

1. Fyziologické, jako je jídlo, pití, teplo, tedy způsoby přežití;
2. Zabezpečení. Touhy zachovat fyziologické principy pro udržení dosažené životní úrovně;
3. Láska. Touha být akceptován ve společnosti, týmu;
4. Uznání. Touha být respektovanou osobou ve společnosti;
5. Seberealizace. Touha být lepší.

Existuje mnoho dalších teorií, ale všechny mají jednu věc obecný koncept: Existují určité metody stimulace zaměstnanců v podniku.
Hlavní metody motivace personálu při organizování kvalitnější práce se dělí na:

  • materiál;
  • nehmotný.

Materiální a nemateriální typy motivace

Materiální motivace se dělí na 2 skupiny:
1. Systém pokut. Zavedení lepšího pracovního postupu využívá penalizační metody. To znamená, že pokud zaměstnanec pracuje špatně, vykazuje špatné výsledky nebo dělá závažné chyby, je pokutován, což ho motivuje k lepší práci;

2. Systém odměn. Opačná metoda, tedy stimulace zaměstnanců, je vyplácena bonusem za jakékoli úspěchy nebo dobře odvedenou práci. Každý zaměstnanec tedy ví, že pokud bude své povinnosti plnit lépe, bude se snažit o více, dostane prémii.

Nehmotná motivace má mnohem více typů:

1. Chvalte vedoucího. Ve skutečnosti je tato metoda stimulace velmi účinná, i když si mnoho lidí myslí opak. Veřejná a osobní chvála od nadřízených vás povzbudí, abyste se posunuli dál a usilovali o více. Je to kvůli tomu, že mnoho podniků stále používá čestné tabule, fyzické i virtuální;

2. Kariérní růst. Každý zaměstnanec ví, že pokud bude svou práci dělat lépe a rychleji, bude povýšen, což výrazně zvedne jeho společenské postavení a zaručí další rozvoj v profesní oblasti;

3. Školení na náklady firmy. Skvělým způsobem motivace je, pokud společnost svým zaměstnancům nabídne absolvování pokročilých školicích kurzů na náklady společnosti;

4. Dobrá atmosféra v týmu. Dělníci dělají svou práci mnohem lépe a lépe, když jsou v teple, přátelský tým. Naopak, pokud má atmosféra ke klidu daleko, nemusí to naladit na práci;

5. Firemní image. Mnoho lidí usiluje o práci v organizaci, kterou každý zná a její služby či produkty jsou velmi žádané, protože je prestižní. Zde byste měli vzít v úvahu prestiž společnosti nejen na trhu, ale také jako zaměstnavatel;

6. Sportovní a kulturní akce. Výlety do přírody, společné výlety na koncerty, divadlo, sport – to vše je výbornou motivací a dělá atmosféru v týmu vřelejší a příjemnější. Zaměstnanci si musí dobře odpočinout, jen tak mohou dobře pracovat.

Každý manažer si sám vybírá materiální a nehmotné materiály, které jsou pro něj vhodné. moderní metody motivace personálu organizace, která bude odpovídat jejímu podnikání, pomůže dosáhnout maximální produktivity zaměstnanců.

Moderní metody řízení motivace personálu

Díky metodám je dosahováno cílů. Metody personální motivace by měly ovlivňovat zaměstnance tak, aby jejich chování odpovídalo obchodním požadavkům. Moderní metody jsou poměrně rozmanité, ale lze je rozdělit do skupin:

  • jednotlivé jsou zaměřeny na motivaci úzkého okruhu zaměstnanců se stejnými motivy a potřebami;
  • diagnostické slouží k hodnocení konkrétního zaměstnance a ukazují způsoby jeho motivace;
  • organizační se používají k vytvoření motivačního systému v organizaci, jako je vývoj a implementace systému hodnocení.

Problémy, které vznikají při sestavování motivace zaměstnanců

Moderní metody motivace zaměstnanců mají svá úskalí. Každý manažer přemýšlí, jak zaměstnance správně stimulovat, ale zároveň bez vysoké náklady, ale s vysokými výsledky.

Navíc je nutné vytvořit motivační systém, který by se snadno přizpůsobil všem měnícím se podmínkám.

Rovněž je nutné jasně stanovit optimální kombinaci motivačních metod, která by nevyžadovala velké náklady na straně managementu.

Nejlepší moderní metody motivace zaměstnanců

Jak bylo uvedeno výše, není nutné využívat materiální formy a metody motivace zaměstnanců při organizaci lepší práce. Existuje mnoho jednoduchých a zajímavých způsobů, které nevyžadují mnoho peněz.

Hravé potrestání nejhorších zaměstnanců. Nejhorší dělníky není nutné pokutovat, můžete vymýšlet různé humorné tituly a tituly, které dostávají ti, kteří si s prací neví rady. Například název „Želva měsíce“.

Zábava. Mnoho moderní společnosti v zahraničí mají hřiště, kde si zaměstnanci mohou odpočinout a zbavit se problémů. Práce se stává efektivnější a personál nemyslí na to, jak depresivní je atmosféra v kanceláři.

Spontánní dárky. Malé dárky pro zaměstnance jen pro Mít dobrou náladu nelze jinak, než potěšit a povzbudit práci.

Pozor na rodinné příslušníky zaměstnanců. Můžete poskytnout dětské poukazy do táborů nebo sanatorií, rozdávat sladké dárky o svátcích a garantovat zdravotní pojištění všem rodinným příslušníkům každého zaměstnance.

Nahrazení prémií levnějšími možnostmi. Ne každý si může dovolit dávat prémie význačným zaměstnancům. Můžete například dát osobě neplánovaný den volna.

Ceny pro ty, kteří mají dobré zdraví. V jiných zemích se takové metody motivace a stimulace personálu dlouhodobě praktikují, jako je poskytování bonusů těm, kteří nebyli celý rok nemocní a neustále podstupovali lékařské prohlídky.

Docházka do práce zdarma. Nejlepším specialistům může být na určitou dobu poskytnut bezplatný plán návštěv.

Velký výběr cen za Dobrá práce. Například členství v posilovně, výlet do restaurace nebo do kina.

A nakonec...

Nejlepší motivací je samozřejmě dobrý plat. Všichni manažeři by si měli pamatovat jednu věc: lidé k nim přicházejí za dobrými penězi a kariérním růstem, ale odcházejí kvůli tísnivé atmosféře a neadekvátnímu vedení.

Základní metody nemateriální motivace – nejlepší možnosti pro kvalitnější práci bez utrácení spousty peněz.

Pokud máte vlastní možnosti nebo příklady dobré motivace, zanechte je v komentářích, lidé si o nich rádi přečtou :)

Snímek 2

3 zákony motivace:

Chování všech lidí je motivováno. Nemůžete motivovat jiné lidi. Člověk se řídí svými vlastními motivy, ne vašimi.

Snímek 3

PRACOVNÍ MOTIVACE

Pracovní motivace je hlavní složkou sebeuvědomění zaměstnance, která určuje jeho postoj a chování v práci, jeho reakci na konkrétní pracovní podmínky Díky znalosti struktury motivace můžeme přesněji předvídat, jaké formy pobídek budou pro a konkrétní kategorie pracovníků.

Snímek 4

STIMULACE

STIMULUS je předmět nebo jev, který má v dané situaci pro řídicí objekt určitý význam, aktivuje jeho chování díky pozitivně hodnocené šanci a ziskovosti je vlastnit (nebo se jim vyhnout) a přispívá k dosažení cíle stanoveného kontrolní subjekt

Snímek 5

Typologické pojetí pracovní motivace (V.I. Gerchikov)

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Úspěchová motivace Pasivní, destruktivní pracovní chování

Snímek 6

Typologické pojetí pracovní motivace

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Motivace k úspěchu Pasivní, destruktivní pracovní chování Kvadrant I. Růst organizační efektivnosti pracovní činnosti je úměrný míře uspokojení motivačních očekávání zaměstnance a je limitován pouze „přirozenými“ limity (maximální možná efektivnost pro dané organizační a technologické podmínky)

Snímek 7

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Úspěchová motivace Pasivní, destruktivní pracovní chování Kvadrant II. Růst pracovní výkonnosti zaměstnance s vyhýbavou motivací je zásadně limitován: 1) úkolem (normativní hodnotou); 2) schopnost manažera prokázat vinu zaměstnance v případě nesplnění úkolu.

Snímek 8

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Úspěchová motivace Pasivní, destruktivní pracovní chování III kvadrant. Míra destruktivních reakcí zaměstnance je obvykle omezená a nejčastěji jde o pasivní pracovní chování a „práci podle pravidel“ (plná čára). Pokud se však ve skupině objeví silný lídr a dostane se do konfliktu s vedením organizace (a tím může být pouze nespokojený zaměstnanec ze IV kvadrantu), dokáže zaměstnance zaujmout vyhýbavým typem motivace a „zapálit “ až do extrémních forem destruktivního chování, a to až do úplného zničení organizace (přerušovaná čára).

Snímek 9

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Úspěchová motivace Pasivní, destruktivní pracovní chování IV kvadrant. Pokud jsou organizační pracovní podmínky a motivační systém v rozporu s motivačními očekáváními zaměstnance, je vysoká pravděpodobnost, že se od něj dostane destruktivního pracovního chování, a to v dost drastických formách. Věci však s největší pravděpodobností nedospějí k bodu zničení organizace.

Snímek 10

Úspěchové typy pracovní motivace:

Instrumentální: Cena (výše výdělku a dalších výhod) obdržená jako odměna za práci. Výdělky přijatých peněz. Vyvinutá společenská důstojnost.

Snímek 11

Profesionál: Rozmanitost, zajímavost, kreativní povaha práce. Příležitost dokázat se a dokázat, že si poradí s nelehkým úkolem, který nezvládne každý. Možnost profesního rozvoje. Samostatnost v práci. Vyvinutá profesionální důstojnost.

Snímek 12

Vlastenecký: Přesvědčení o potřebě organizace. Účast na realizaci společné věci, která je pro organizaci velmi důležitá. Veřejné uznání účasti na společných úspěších.

Snímek 13

Mistr: Dobrovolné přijetí plné osobní odpovědnosti za vykonanou práci. Touha po maximální nezávislosti v práci (suverenitě). Averze k ovládání.

Snímek 14

Vyhýbavý typ pracovní motivace (lumpen zaměstnanec):

Základní vlastnosti: Touha minimalizovat pracovní úsilí. Nízká cena práce (kvalifikace, zodpovědnost, aktivita). Spoléhání na „volnosti“ a přízeň manažera.

Nejdůležitější faktor Profesionální vývoj personální jsou různé formy pracovních pobídek, jejich podmínky, obsah a odměňování. Zaměstnanec má zájem o svůj profesní rozvoj, neustálé zvyšování své kvalifikace, když vidí, že tato práce odpovídá jeho zájmům, je za své úsilí přiměřeně ohodnocena a přispívá ke spokojenosti maximální množství jeho potřeby.

Motivační systémy používané v moderní ekonomické praxi jsou značně rozmanité a závisí na mnoha podmínkách objektivní povahy ( ekonomická situace v zemi, míra nezaměstnanosti, ceny, stav sociálního pojištění atd.) a na konkrétnější okolnosti (kvalifikační úroveň zaměstnanců, jejich ryze lidské vlastnosti, věk, psychické klima atd.).

Mezitím život nestojí a „...faktor, který dnes motivuje konkrétního člověka k intenzivní práci, může zítra přispět k „vypnutí“ téhož člověka Nikdo přesně neví, jak ten motivační mechanismus funguje, jak silný motivační faktor by měl být a kdy to bude fungovat, nemluvě o tom, proč to bude fungovat.“ Proto v personálním řízení probíhá neustálý výzkum a vývoj různých pobídek k pracovní činnosti, vývoj nových metod a systémů organizování pobídek.

V žurnalistické literatuře dnes existuje mnoho novinek, které podrobně zkoumají předměty, procesy a metody stimulace.

Tak např. v článku V. Verkhoglazenka je uvedena varianta pracovní pozicionality, která je dle názoru autorů optimálním základem pro vytváření motivačních a stimulačních podmínek ve vztahu k zaměstnanci.

Klíčovým bodem této metodiky je zajistit kladný vztah zaměstnance k rozsahu jeho povinností a k navrhovaným „pravidlům hry“, což vyžaduje pěstovat a podporovat správné sebeurčení zaměstnance. Sebeurčení znamená nejen přiměřené pochopení, ale také vědomé přijetí normativních podmínek jeho práce a života v organizaci pracovníkem.

V moderních podmínkách by se podle odborníků měla věnovat zvláštní pozornost takovým faktorům chování zaměstnanců, jako je vnitřní motivace, i když právě on dnes často zůstává stranou. Taková nepozornost vede k negativním důsledkům, brání efektivní práce zaměstnanci.

Neexistují univerzální modely personálních pobídek, dokonalosti motivačních mechanismů pro zaměstnance podniků je dosaženo koordinací zájmů všech účastníků organizační systém třídní údaje za podmínek omezení upravujících činnost subjektů zákonem, morálními a etickými normami a dalšími faktory místního významu.

Motivační metodu (pobídkový systém) lze definovat jako postup (pravidlo), kterým řídící orgán rozhoduje o přimět řízené subjekty k provedení požadovaných akcí. Popis stimulace zahrnuje: studium chování při absenci pobídek, rozbor možných reakcí na určité vlivy, hledání přijatelných vlivů, které zajistí provedení požadovaných akcí, což odpovídá kontrole, chápané jako ovlivnění řízený systém za účelem zajištění jejího žádoucího chování – v tomto případě vytvoření fondu seberozvoje.

Formální (matematické, přesněji herně-teoretické) motivační modely jsou studovány v rámci takových úseků řízení socioekonomických systémů, jako jsou: teorie aktivních systémů, teorie hierarchických her, teorie smluv atd. Potřeba používat modely je způsobena složitostí a často i nemožností provádění sociálně ekonomických systémů přírodního experimentu. Použití matematických modelů v řadě případů umožňuje vyhodnotit účinnost různých kontrolních mechanismů, provádět herní a/nebo simulační výzkum, trénink řídící personál atd.

Za nejvíce prostudované formální modely je třeba považovat modely základních (elementárních) motivačních systémů, ze kterých lze sestavit základnější složité struktury. U nich byla navázána korespondence se skutečnými formami a systémy odměňování používanými v praxi a byla provedena srovnávací analýza efektivnosti. Výsledná zobecnění nám umožňují získat přijatelné a rovnoměrné optimální řešení lokálního charakteru, který nemůže uspokojit touhu centra získat významné vnitřní finanční rezervy schopné zajistit seberozvoj všech ekonomických systémů.

Řešení makroúkolů pobídek pokrývajících socioekonomické systémy jako celek by mělo být spojeno s principy agregace systematický přístup, založené na multi-modelování, a metodice strukturální stability, kdy vliv na zájmy a preference řízených subjektů ze strany řídících orgánů, tedy změna jejich preferencí (prostřednictvím pobídek a/nebo sankcí) tak, aby je pro agenty výhodné vybírat akce a dosahovat požadovaných výsledků centra, je kombinováno s vlivem na množinu přípustných akcí a zdrojů agentů, tedy s řízením omezení a zdrojů, které tato omezení určují.

V závislosti na charakteristice fungování podniků by měla být řešení nalézána v rámci určitých herně-teoretických modelů: dynamických (vícenásobné rozhodování účastníků organizačního systému), víceúrovňových hierarchických, maticová struktura nebo s distribuovaným řízením (za přítomnosti několika center, která spravují agenty), s koaliční interakcí účastníků atd.

Problém motivace byl zpočátku a především studován specialisty ve vztahu k řídícím pracovníkům. Za prvé, práci manažerů je téměř nemožné standardizovat. Zadruhé je významná nezávislost, která znamená svobodu ve využívání pracovní síly pro vrcholové manažery. Za třetí se předpokládá, že jejich výkon zcela závisí na účinnosti motivace vrcholových manažerů. Pokud mluvíme o běžných výkonných umělcích, jejich práce je zpravidla upravena různými předpisy, počínaje výrobní normou pro pracovníka a konče popis práce pro specialisty. Proto relativně méně záleží na tom, jak je zaměstnanec motivovaný či nemotivovaný. Správa má určitou představu o tom, kolik musí zaplatit, to znamená, že funguje klasické schéma „pro standard práce - standard platby“. A tuto pracovní normu lze poměrně snadno vypočítat. Především pro manažery vysoká úroveň Práce nelze přidělovat, lze je tedy zvládat především motivací a stimulací.

Mnoho ruských společností vyvíjí a zavádí různé systémy motivace zaměstnanců. Složitost problému však spočívá v tom, že není zcela jasné, jak povzbudit lidi k tvrdé práci.

O řešení problému motivace zaměstnanců je nutné přemýšlet, pokud:

· zaměstnanci hodnotí svou práci jako nevýznamnou pro společnost,

· zaměstnanci vyjádřili nespokojenost s kariérním růstem a mzdy,

· mluví o nedostatku samostatnosti v práci;

· existují nejasné požadavky ze strany vedení společnosti nebo divize;

· dochází k podvytížení v práci ostatních zaměstnanců a v důsledku toho k velkému specifická gravitace neformální rozhovory, pití čaje, přestávky na kouření atd.

Materiální motivace je na první pohled nejpřímějším modelem motivace zaměstnanců. V šikovných rukou může tento model vytvořit dobrý efekt. Způsoby použití modelu materiální motivace:

1) Zvýšení oficiálního platu. Pokud zaměstnanec pracuje ve firmě dlouhodobě (minimálně 1 rok), pak má právo počítat s navýšením mzdy. Navíc je přesvědčen, že jeho zásluhy a loajální přístup ke společnosti a managementu by měly být oceněny.

2) Jednorázové platby peněžní odměnu o pololetí. Pokud zaměstnanec pracoval dobře 6 měsíců, pak je třeba ho pochválit. Měl by to brát jako kompenzaci za svou spravedlivou práci. Mladí zaměstnanci, kteří si takové benefity ještě nevysloužili, osloví staromilce a budou chtít pochvalu.

3) Hotovostní platby na konci roku. To je docela chytrý způsob. Za prvé manažer motivuje zaměstnance, aby dobře a plodně pracovali celý rok, za druhé se zvyšuje pravděpodobnost, že zaměstnanec zůstane ve firmě celý rok (i když není se vším spokojen).

4) Zvýšení velikosti bonusů v závislosti na jakýchkoli konečných ukazatelích. Tato metoda motivuje zaměstnance dosáhnout co nejvíce skvělé výsledky který přispívá k prosperitě firmy.

5) Zvýšení příspěvků do penzijního fondu zaměstnance. Snižuje touhu dívat se jinam. Povzbuzuje oddanost a loajalitu.

Profesní a pracovní růst v motivačním modelu je realizován takto:

Morální pobídky v motivačních modelech jsou poskytovány prostřednictvím:

1) Udělení diplomu nebo osvědčení za vysokou odbornou zručnost (zdrženlivost, odvaha, osobní vlastnosti).

2) Ocenění s insigniemi: Nejlepší manažer, Nejlepší obchodník atd.

3) Úvod do cestování na zahraniční pracovní cesty.

Kromě výše uvedených složek motivačních modelů je třeba zmínit také sociálně-přirozené motivátory:

1) Příděl zaměstnancům na mzdy zboží vyrobeného podnikem,

2) Nákup produktů obecné poptávky od jiných podniků pro zaměstnance.

3) Stavba a přidělení k užívání pracovníkům zdarma nebo s částečnou úhradou chat, garáží atd.

4) Přednostní nákup výše uvedeného zboží včetně potravin.

5) Alokace zvýhodněných úvěrů.

6) Prezentace odložených splátek za určité období.

Mezi sociální motivátory patří:

1) Bezplatné užívání předškolních zařízení.

2) Jídlo v práci zdarma.

3) Bezplatná lékařská péče.

4) Půjčky na vzdělávání.

5) Úhrada nákladů na dopravu.

6) Bezplatné využívání sportovních zařízení.

7) Předčasný odchod odejít do důchodu na náklady společnosti.

8) Pokročilé školení na náklady podniku.

9) Hmotné záruky v nezaměstnanosti.

10) Nákup bydlení pro dělníky.

11) Snížení standardů výroby v důsledku zhoršujícího se zdravotního stavu.

12) Sleva na nákup zboží.

13) Poskytování bezúročných půjček.

Na základě všeho výše uvedeného tedy můžeme dojít k závěru, že přítomnost velké množství motivační teorie, které se nevylučují, ale doplňují, svědčí o komplexní motivační povaze člověka, která není dosud plně prozkoumána.

Po prozkoumání teoretických modelů motivace v první kapitole je vidět, že i přes zásadní odlišnosti všech konceptů mají přece jen něco společného ve svém jádru, což odráží určitou shodnost v motivaci člověka k jednání. Obsahové teorie motivace se zaměřují na to, jak různé skupiny potřeby ovlivňují lidské chování. Procesní teorie hovoří o rozložení úsilí pracovníků a volbě určitých typů chování k dosažení konkrétních cílů.

Na závěr můžeme ještě jednou zdůraznit, že motivace přímo ovlivňuje pracovní výsledky. Ať už jsou ale motivační faktory jakékoli, je důležité, aby jejich kombinace byla správná. A to, co člověka motivuje dnes, přestane zítra přitahovat, protože se to stane zvykem.

Zahraniční zkušenosti se stimulací profesního rozvoje nabízejí systém podpory kariéry zaměstnance od přijetí do zaměstnání až po propuštění. Tento přístup umožňuje zaměstnanci vidět vyhlídky na práci, což zase dodá sebevědomí a touhu zlepšit svou profesionální úroveň.

Nejdůležitější věcí, primárním úkolem je nyní najít ty faktory, které jsou pro zaměstnance skutečně důležité. Je nutné vypracovat dobře definované cíle a záměry, identifikovat hodnoty, zjistit, kdo chce co dělat a co ne.

Podívejme se na některé metody nepeněžní motivace, které se u nás používaly v nedávné minulosti a jsou také všem dobře známé: jde o udělování různých diplomů, udělování jakýchkoliv titulů (například „Shock Worker“; ), umísťování portrétů předních výrobních pracovníků na čestné tabule, předávání památných suvenýrů, hodnotných dárků atd.

Nejjednodušším a pro mnohé asi nejčastějším způsobem nepeněžní motivace je sestavení tzv. kompenzačního balíčku pro zaměstnance, který v závislosti na potenciální příležitosti společnosti obvykle zahrnují: kartu na cestování MHD, jídlo zdarma, pojištění, pravidelné návštěvy posilovny, bazénu a podobně. Velmi efektivním způsobem může být zvýšení stavu jednoho nebo více zaměstnanců.

Faktor „transparentnosti“ instituce také hraje významnou roli ve zvyšování efektivity firmy. Čím více jsou zaměstnanci informováni o stavu věcí v ní, čím lépe znají strategii své společnosti, tím větší obětavost, jak ukazuje praxe, plní úkoly, které jim byly přiděleny. Stále existuje mnoho různých a osvědčených metod nepeněžních pobídek pro zaměstnance. Mohou to být například:

Jednoduchá slova vděčnosti.

Blahopřání zaměstnancům k narozeninám a předávání dárků.

Organizace různých vzdělávacích procesů.

Organizace sportovních soutěží.

Organizace firemní dovolené s ohledem na přání personálu.

Oficiální gratulace zaměstnanci ke zvýšení jeho seniority o další rok.

Kompetentně organizovaná profesní adaptace nových zaměstnanců.

Role sociálních dávek a plateb jako součásti celkového příjmu pracovníků v posledních letech znatelně vzrostla. Odborníci poznamenávají, že výhody a platby již nejsou dočasné, doplňkový znak. Staly se životní potřebou nejen pro samotné dělníky, ale i pro jejich rodiny. Nabídka benefitů poskytovaných zaměstnancům je poměrně široká:

Placená dovolená;

Placená dovolená;

Placené dny dočasné invalidity;

Placená přestávka na odpočinek;

Placený čas na oběd;

Zdravotní pojištění v podniku;

Penzijní připojištění v podniku;

Havarijní pojištění;

Pojištění dlouhodobé invalidity;

Poskytování bezplatného parkování;

Pojištění turistů proti úrazům;

Pomoc při zlepšování vzdělávání, odborné přípravy a rekvalifikace;

Účast na rozdělování zisku;

Nákup akcií zaměstnanci;

Poskytování rekreačních a zábavních zařízení pro zaměstnance;

Poskytování pomoci při stěhování na nové pracoviště.

Rozvoj systému sociálních dávek a plateb vedl ke vzniku nového typu sociálních dávek a plateb, které se nazývají flexibilní dávky (neboli flexibilní plány dávek a plateb). Jejich podstatou je, že širší nabídka benefitů a plateb umožňuje zaměstnancům vybrat si v každém okamžiku ty, které jim nejvíce vyhovují, a přizpůsobit tak benefity aktuálním potřebám zaměstnanců.

Ve velkém by se měly stát tzv. prázdninové banky, které kombinují dny placené dovolené, sick days atd. Když si zaměstnanec potřebuje vzít další den (nebo několik dní) pro své potřeby, může využít zásobu dní z dovolené banky, určitý počet z nich „nakoupit“ na budoucí výplatu dovolené nebo si je vzít výměnou za ostatní výhody.

Dávky a platby sociálního plánu se neobjevují přímo na výplatních páskách, ale výrazně ovlivňují výši příjmů zaměstnanců. Nejenže slouží sociální ochrana pracovníků, ale také umožňují firmám přilákat a udržet si kvalifikované pracovníky a přispět k rozvoji ducha loajality vůči společnosti.

Musí být vytvořeny kompenzační balíčky. To zahrnuje obědy zdarma nebo zlevněné pro zaměstnance, pronájem posilovny, bazénu nebo sauny a zdravotní pojištění zaměstnanců. Věci jako placená dovolená (americká praxe) nejsou poskytovány. Studium na náklady instituce. Na základě výsledků průzkumů (organizační diagnostika) můžeme s jistotou konstatovat, že uvedená opatření mají pro motivaci malý význam.

Tedy po studiu teoretické aspekty motivace personálu, můžeme dospět k následujícím závěrům. Jedním z nejdůležitějších prvků personálního managementu je motivace – povzbuzování lidí pracujících v organizaci k efektivnímu výkonu za účelem dosažení jejich cílů. Motivační akce zahrnují ekonomickou a morální stimulaci, vytvářející podmínky pro projevení tvůrčího potenciálu zaměstnanců a jejich seberozvoj. V obecný pohled proces motivace zahrnuje: stanovení nenaplněných potřeb zaměstnanců, formulaci cílů zaměřených na uspokojení potřeb.