Co bychom měli dělat se strategií? Co byste měli dělat se strategií? Průvodce strategickým rozvojem firmy. Citáty z knihy Tigrana Harutyunana „Co byste měli dělat se strategií? Průvodce strategickým rozvojem společnosti"

Zveřejňuji další recenzi na knihu. Tentokrát chci mluvit o knize Juliet Aristide.

Obecně řečeno, nikdy jsem svým studentům neradil, aby četli učebnice klasické kresby. Už jen proto, že je nevidím zvláštní význam. Kreslení je praktická disciplína, abyste se naučili kreslit, musíte kreslit, ne číst. Ale „Klasické lekce kreslení“ se znatelně liší od příruček, které jsem předtím musel držet v rukou. Pro mě tato kniha rozhodně spadá do " musí mít" Ale možná to každý nepotřebuje. Dovolte mi vysvětlit proč.

Nejprve mi dovolte připomenout, že každá činnost může mít několik úrovní.

Můžete si pro potěšení zpívat ve sprše - a můžete vystupovat na jevišti opery.

Můžete se cákat v moři blízko pobřeží - a můžete se potápět.

Můžete vyřezávat velikonoční dorty na pískovišti - a můžete vytvářet grandiózní sochy z písku.

Pro jakoukoli činnost je snadné najít „pískoviště“, kde si můžete vyzkoušet něco, co se zdá zajímavé. To je dostupné všem, bez ohledu na věk, talent atd. Pravda, bariér je stále dost, většinou jde o sebeomezující představy typu „jsem na to moc starý (mladý, vysoký, zrzavý), „oni nebude mi rozumět,“ „toto není vážné“ a podobně... V takových případech mohou knihy, jako je ta, o které jsem nedávno psala, pomoci osvobodit člověka od zbytečných bariér. Nebudu zacházet hlouběji, toto je téma na samostatný velký rozhovor...

Někdy, jakmile se člověk ocitne v „pískovišti“ a zvykne si na něj, může ztratit zájem. Při bližším zkoumání se často ukáže, že mnoho věcí je něco jiného, než co si představovali. Pak stačí říct: „Tohle není moje“ a přepnout na něco jiného.

V ostatních případech můžete zůstat na první, jednoduché úrovni po dlouhou, dlouhou dobu. Koneckonců, pokud vám něco přináší potěšení, nemusíte tomu věnovat celý svůj život. Pokud rádi cvičíte ráno, nemusíte se stát profesionálním sportovcem. Pokud rádi kreslíte, můžete to dělat se svými dětmi nebo si vést kreativní deník (viz publikace). Koníček se může vyvinout zajímavý projekt nebo zůstat východiskem z každodenních starostí, to není tak důležité.

Někteří lidé jsou však touto činností tak uchváceni, že je nudí být amatérem a chtějí se dozvědět více, „ponořit se hlouběji“.

Tak tohle tím vším myslím... Abyste dosáhli kvalitativně jiné úrovně, musíte se vy sami stát kvalitativně odlišnými.

Sportovec tréninkem mění své tělo. Umělec studiem mění své vidění, oko, stabilitu ruky. Oba potřebují mentora (trenéra, učitele), alespoň zpočátku. A bohužel najít dobrého učitele (školitele) nemusí být jednoduché.

Takže to je na Juliet Aristide dobré. Ve své knize nezveřejňuje schémata pro kreslení krok za krokem, nedává nereálné sliby typu „po přečtení mé knihy budeš kreslit jako Da Vinci“ nebo něco podobného.

Dělá víc než to, krok za krokem, kapitolu po kapitole, ladí čtenáře jako hudebník ladící nástroj.

Víte, umění není tvořeno souborem pravidel, technik a technik. Umění je umělcovou interpretací reality; je vytvořeno jeho zvláštní vizí, založenou na hlubokém pochopení stejných pravidel, technik a technik.

Nemohu říci, že po přečtení knihy se naučíte kreslit. Ale pokud budete plně věnovat pozornost tomu, co Juliet říká, a dokážete si osvojit tento způsob myšlení, získáte hluboké porozumění umění obecně, a kresbě zvláště, a stanete se někým, kdo se může učit.

Nejsou to prázdná slova. Proč je školení v dílně efektivnější než školení z příruček nebo mistrovských kurzů? Protože dobrý učitel může přímo v nastavení, tedy na místě (ne fotkou, to je důležité) přesně naznačit, kam se dívat a co je tam vidět a tedy kreslit. Juliet Aristideová to v knize dokázala vysvětlit. Poté, co jsme si osvojili umělecký způsob vidění - tedy analyzovat, rozkládat jakýkoli předmět hmotného světa na geometrické tvary a polotóny, nelze si pomoci, ale přejít na kvalitativní nová úroveň tvořivost.

Pro koho je tedy kniha určena:

Jednak pro ty, kteří se již naučili kreslit, ale bez systému, a nyní chtějí získat hlubší znalosti a zprofesionalizovat své kreslení.

Za druhé je kniha nezbytná pro studenty výtvarného oboru, pokud nemají „smůlu“ na učitele (co se dá dělat, nejčastější stížnost absolventů je: „nic nám nevysvětlili“). Vysvětlení je zde více než dost, aby učení mělo smysl.

Za třetí k samotným učitelům. Přiznám se, že jsem začal s osnovou této knihy. Protože někdy nestačí ukázat a vysvětlit, je potřeba také přesvědčit. A ne vždy se najdou přesvědčivá slova ve správnou chvíli. Pomoc úřadu tedy nemusí být zbytečná.

A kniha je také moc krásná. Mnoho reprodukcí kreseb starých mistrů i moderních umělců (včetně autora) skvěle doplňuje text, názorně ilustruje popisované techniky.

Tato stručná a inspirativní kniha renomované současné umělkyně Juliet Aristide popisuje celý proces malby a materiály a nástroje potřebné k zahájení. Proces kreslení je rozdělen do krátkých, přístupných lekcí; principy a techniky jsou prověřeny časem a prezentovány takovým způsobem, že je lze snadno zvládnout; popisuje termíny a aspekty nezbytné k pochopení toho, jak umělec pracuje na kresbě a jak dosahuje mistrovského provedení. Autor analyzoval společné součásti všech brilantních kreseb a sdílí vzorec úspěchu. Na konci každé kapitoly je praktická lekce, která vám pomůže plně zvládnout získané znalosti.

Od autora

Studium umění je celoživotní hledání, nekonečně náročné, ale obohacující. Kreslení lze vyučovat stejným způsobem jako matematiku, hudbu nebo gramotnost. Kreslit umí každý. Tajemstvím vytváření velkých uměleckých děl je syntéza základních dovedností a jemné porozumění realizačním technikám. Nejdůležitější věcí, kterou musí student udělat, je osvojit si časem prověřené informace a důsledně je doplňovat a věnovat co nejvíce času procvičování.

V této knize vám řeknu sled kroků, které vás dovedou ke schopnosti naučit se kreslit. Proces kreslení bude rozdělen do jednoduchých úkolů. Během tohoto kurzu si vytvoříte pevný základ, na kterém můžete rozvíjet dovednosti v jakémkoli uměleckém směru, který vyhovuje vašemu vkusu a zájmům. Kniha vám umožní pozvednout roušku tajemství nad technikami mistrů sami a po dostatečném čase a praxi je zvládnete.

Svět potřebuje více krásy. Vyzývám vás, abyste se rozhodli a začali se učit kreslit – a přeji vám, abyste z toho měli co největší radost.

Pro koho je tato kniha určena?

Kniha pro každého, kdo se chce naučit kreslit.

Rozbalit popis Sbalit popis

O knize

Přečtěte si úplně

O knize
Tato stručná a inspirativní kniha renomované současné umělkyně Juliet Aristide popisuje celý proces malby a materiály a nástroje potřebné k zahájení. Proces kreslení je rozdělen do krátkých, přístupných lekcí; principy a techniky jsou prověřeny časem a prezentovány takovým způsobem, že je lze snadno zvládnout; popisuje termíny a aspekty nezbytné k pochopení toho, jak umělec pracuje na kresbě a jak dosahuje mistrovského provedení. Autor analyzoval společné součásti všech brilantních kreseb a sdílí vzorec úspěchu. Na konci každé kapitoly je praktická lekce, která vám pomůže plně zvládnout získané znalosti.

Od autora
Studium umění je celoživotní hledání, nekonečně náročné, ale obohacující. Kreslení lze vyučovat stejným způsobem jako matematiku, hudbu nebo gramotnost. Kreslit umí každý. Tajemstvím vytváření velkých uměleckých děl je syntéza základních dovedností a jemné porozumění realizačním technikám. Nejdůležitější věcí, kterou musí student udělat, je osvojit si časem prověřené informace a důsledně je doplňovat a věnovat co nejvíce času procvičování.

Svět potřebuje více krásy. Vyzývám vás, abyste se rozhodli a začali se učit kreslit – a přeji vám, abyste z toho měli co největší radost.

Pro koho je tato kniha určena?
Kniha pro každého, kdo se chce naučit kreslit.

o autorovi
Juliet Aristide je vynikající umělkyně s rozsáhlým a komplexním vzděláním, sebevědomá zastánce klasického hnutí. Studovala na National Academy of Design, Pennsylvania Academy výtvarné umění a různá soukromá studia.

V současné době vyučuje program Aristide Academic Workshop na Gage Academy of Art v Seattlu, Washington. V roce 2003 získala Juliet Grant Elizabeth Greenshields. Její dílo je ve sbírkách John Pence Gallery v San Franciscu a Contemporary Masters Gallery v Art Renaissance Center.

Skrýt

7. „Old-timers“, nositelé technologických kompetencí, mohou přinést mnoho užitečných informací do procesu rozvoje strategie. Ano, bojí se změn. To je ale zodpovědnost vrcholového managementu – ukázat potřebu změny, stejně jako výhody, které může dát běžný strategický proces všem skupinám nositelů cílů ve firmě.
8. Normální strategický proces je vynikajícím nástrojem pro zlepšení dovedností manažerů, vynikající možností pro „učení praxí“.
9. Pokud se nepustíte do strategie, prudce se zvyšuje pravděpodobnost skandálů a zúčtování mezi vlastníky nebo vlastníky a top manažery. Navíc, pokud zmeškáte okamžik, kdy to naléhavě potřebujete udělat, může být již příliš pozdě. Obecně platí, že jasný obraz budoucnosti, který ukazuje zájmy všech skupin, především vlastníků a vrcholových manažerů, je výborným základem pro dosažení vzájemných dohod.
10. Strategický proces, stejně jako řada dalších procesů v rozvoji organizace, je jako plnění manželské povinnosti. Nelze to outsourcovat! Ano, je možné a nutné přilákat externí konzultanty. Důležité ale je, aby si firma strategii sama vyvinula a realizovala! Dobrý konzultant zajišťuje proces pouze metodologicky a technologicky a také, což je velmi důležité, přináší pozici vnějšího nezaujatého pozorovatele.
11. Samozřejmě Ruské podnikání je stále příliš mladý (jak z hlediska doby existence, tak z hlediska fáze životní cyklus). Samozřejmě ne všechny společnosti potřebují institucionální, seriózní strategický proces. Zvládnutí technik strategického řízení zároveň dává managementu možnost volit nástroje, které odpovídají stupni rozvoje organizace.
12. Ano, naše podniky jsou velmi zaměřené na lídra. Ano, zakladatelům (topům) v hlavě tančí zajíček (jinak by se mimochodem nestali zakladateli podniku a na to bychom neměli zapomínat). Dobrá strategie umožňuje vnést tolik potřebný řád, skloubit pozice, pohledy a vize zakladatele s představami zaměstnanců a manažerů.
13. Nikdo nepotřebuje vícesvazkové strategie – ani veřejné společnosti, tím méně malé a střední podniky. Život se opravdu velmi rychle mění! A oddělení „strategického rozvoje“ jsou často byrokratické struktury, které žerou peníze organizace. A opět se dotýkáme tématu, co a do jaké míry každá konkrétní firma potřebuje. Pokud jde o to, že si majitelé sednou a o všem rozhodují, stále je lepší to dělat pomocí nástrojů a technologií, a ne „na koleně“. I když někdy to tak může být.
14. Slovo „strategie“ je samozřejmě unavené. Samozřejmě, když zaměstnanci často říkají slovo „strategie“, mají na mysli něco úplně jiného. Navíc je to dobrý důvod si sednout a přijít na to! Jak řekl René Descartes, „definuj slova správně a osvobodíš svět od poloviny nedorozumění“. Ale opravdu dochází k nedorozuměním! Zaměstnanci vyslovují slovo „strategie“, zakladatel se začíná zlobit, polemiky... Než polemizovat, je lepší se dohodnout na podmínkách a pak vše systematicky realizovat!
15. Pokud k vám klienti přicházejí pouze díky administrativním prostředkům nebo jste monopolista, není jasné, proč tento text stále čtete. Ale přemýšlejte: opravdu nemáte konkurenty? Kdo je vůbec váš klient? A co od vás kupuje? A co toto může nahradit? jaký je váš trh? A co se stane, když už tam vy a vaše firma nebudete?
16. V devadesátých letech bylo reklamy, ve kterém jedna z postav řekla: "Musíme se lépe krmit, pak neodletí." Nemluvím o tom, že proškoleným zaměstnancům zaplatíme více. Pokud firma zaměstnance učí a sama se neučí a nerozvíjí, přirozeně vznikne disharmonie. Opět platí, že problém není platit vyškoleným pracovníkům více! Ale musí se cítit dobře v organizačním kontextu. To je složitá problematika. Je velmi důležité dodržovat zásadu „cvičte, co kážete“. Mít hodnotový systém, který není jen deklarovaný, ale aktivní. Pokud jde o finanční prostředky na školení zaměstnanců, opakuji, strategický proces je vynikající příležitostí pro „učení praxí“. Normální podnik vždy najde prostředky na adekvátní investice do rozvoje zaměstnanců a manažerů.
17. Jste si jisti, že vy? úspěšných společnostížádné strategie? proč ses tak rozhodl? A co myslíš tou "strategií"? Vícesvazková práce? Přečtěte si životopisy velkých podnikatelů a manažerů – uvidíte! Všichni měli strategii, alespoň na úrovni vize a hodnot!
18. Knihy o strategickém řízení jsou něco jiného. Ve skutečnosti většinu z nich nelze přečíst. Nauka o strategickém řízení (ať si čtenář promine tak domýšlivou frázi) zároveň poskytuje rozsáhlou sadu pojmů, technik a přístupů. Stačí to použít. Nikdo to za vás neudělá.

Drazí kolegové! Určitě máte ještě spoustu otázek. Témata, kterých jsme se dotkli, jsou velmi hluboká. Začněme je tedy odhalovat dále...

Potřeba strategie očima konzultanta

– Osmnáct bodů „proti“ a stejný počet „pro“ – hodně. Dokážete ale jako praktikující konzultant ve zkratce zdůvodnit potřebu vyvinout strategii? Velmi krátké? “ zeptal se Vadim Morozov.
- S velkým potěšením! - odpověděl Konzultant. – A jako praktikující řeknu následující.

Existují minimálně dva vážné argumenty. Jeden se dotýká vnitřní prostředí společnost, druhá – externí. Z hlediska vnitřního prostředí řízení podniku je strategie jedním z nejlepších integrátorů cílové struktury organizace. Z hlediska působení firmy na trhu vyplývá zapojení do strategie z potřeby být proaktivní, jít stále kupředu, nečekat na změny, ale předvídat je. Jinými slovy, strategie je impuls, tlak na rozvoj.
Podívejme se na oba argumenty podrobněji.
Co je to organizace? Existuje mnoho definic a modelů organizace – vážných i méně závažných. Na organizaci lze například pohlížet jako na soubor nositelů různých cílů. Zdůrazňuji, jiný. Proč se pak lidé s různými cíli spojují v organizaci? Protože svých cílů mohou dosáhnout pouze společně. Navíc zpravidla dosažení cílů každou skupinou přímo závisí na dosažení celkového organizačního cíle.
Můžete například nakreslit obrázek takto.

Zde jsou hlavní skupiny nositelů cílů v organizaci: podnikání jako takové, akcionáři, zaměstnanci a management. Cílová struktura každé skutečné, zvláště velké organizace je přirozeně mnohem složitější. Ale i tohle jednoduchý model nám umožní vidět roli strategie z pohledu vnitřního prostředí společnosti.
Co vaše společnost potřebuje? Co je jejím nejdůležitějším cílem? Odpověď je často „zisk“. To je špatná odpověď! Co když je organizace nezisková? Kostel? Politická strana? Nebo třeba rodina? Jaký cíl bude společný pro všechny tyto organizace? Peter Drucker řekl: "Účelem podnikání je vytvářet zákazníky." Klient je to, co dává smysl. To je stejně důležité pro obchod, pro církev, pro stranu a pro rodinu. Klienti, mnoho klientů, spokojené klienty. A klíčový problém je zde vracející se zákazníky, neboli opakované prodeje. Tento problém je relevantní pro organizaci v jakékoli fázi vývoje, od startupu po obří korporaci. Co by opakovaný prodej znamenal například pro rodinu? Táta přijde domů večer, i když má alternativy. To znamená, že rodina jako organizace dobře zvládá svou hlavní funkci. Mít alternativy je velmi důležité. Jste-li monopolista, zákazníci jsou v podstatě vašimi rukojmími a budou prostě nuceni k vám znovu a znovu přicházet. Ale pokud máte konkurenty a klient k vám stále přichází, pak je vaše firma bohatá.
Firmy myslí na dnešní klienty a také na to, aby měli klienty zítřka. A co zisk? Zisk ale zajímá především další skupinu nositelů cílů – akcionáře (investory). Investice jsou investice jakékoli hodnoty za účelem získání vyšší hodnoty nebo zisku. Jinak to není investování, ale spillikiny. Další skupinou nositelů cílů jsou zaměstnanci. Všechno je zde jednoduché. Pamatujete na Arkadyho Raikina? „Co mi stát udělá, když do práce vůbec nechodím! Ale pátého a dvacátého, ať mi vše přinesou sami domů“ (pokud někdo zapomněl, „pátý“ a „dvacátý“ byly dny, kdy se vydávala záloha a plat). Hlavním cílem zaměstnance je tedy vydělávat více a pracovat méně. A také chci sociální balíček a záruky budoucnosti (pamatujte, přeháním).
A nakonec management... Barva, elita, nejosvícenější a nejmotivovanější skupina nositelů cílů. Co je hlavním cílem manažerů? Především mají hlavního interního klienta – akcionáře, který si najal manažery jako manažery. Manažeři se přitom musí starat o byznys jako takový – jeho klienty, vývoj, interní systémy a procesy. Manažeři také pracují se zaměstnanci a řídí je. Dá se říci, že management ve skutečnosti udržuje v rovnováze zájmy dalších velkých skupin nositelů cílů – byznysu, akcionářů a zaměstnanců. Ale tyto zájmy se neshodují! Ne náhodou se na tom obrázku objevila labuť, štika a rak. Každý je tažen svým vlastním směrem, a to je přirozené. Ještě jednou: každá skupina má své vlastní zájmy a ty se neshodují. Jsou protichůdné! To je dialektika. Pokud budeme více investovat do rozvoje podnikání, bude mít investor menší zisk. Pokud budeme více platit zaměstnancům a méně investovat do rozvoje podnikání a marketingu, začneme ztrácet zákazníky. A pak přijde ta nejzajímavější část. Podaří se vedení udržet tuto velmi konfliktní strukturu v rovnováze? Ne nadarmo se v poslední dekádě stal módou termín „omezená optimalizace“, který znamená dosažení rovnováhy zájmů všech „stakeholderských skupin“ organizace. Proč omezený? Protože dosažení maximálního uspokojení všech „zájmových skupin“ je z principu nemožné.
Organizaci sjednocuje kvalitní, dobře propracovaná strategie, která zohledňuje zájmy všech zainteresovaných skupin (nebo skupin nositelů cílů). Pokud existuje strategie, firma vidí své budoucí zákazníky, akcionář vidí své budoucí zisky, zaměstnanci záruky stabilního příjmu a sociálních výhod a manažeři to vše vidí dohromady. Proto říkáme, že strategie je integrátorem cílové struktury organizace.
Nyní o vnější prostředí. Strategický rozvoj jako nepřetržitý proces činí organizaci proaktivní. Předpona „pro“ znamená „před“, „před“, „předem“. Zde můžeme mluvit o třech úrovních aktivity. První je neaktivum. Nečinnost. Druhý je reaktivní. After-action je reakce na změny, které již nastaly. Třetí je proaktivní. Předakce. Následující metaforu lze použít k ilustraci různých úrovní aktivity. Představte si, že se ocitnete v horské řece, v rozbouřeném potoce. Neaktivní – jednoduše neděláte nic. Můžete se chytit na nedaleký kámen nebo se chytit a viset tam. Kolem tebe se řítí potok, všechno se mění, ale ty jsi zamrzlý. Můžete pustit ruce a plavat s proudem, mírně si pomáhat, abyste nenarazili na kameny. Toto je druhá úroveň - reaktivní. Už lepší! Začali jste se pohybovat. Ale vaše rychlost je omezena rychlostí toku. A konečně třetí úroveň je proaktivní. Můžete pádlovat tvrději nebo se z řeky úplně dostat a jít jinou cestou.
Z mého pohledu tedy neustálé zapojení do strategie dává společnosti neustálý impuls, proaktivitu, která vybízí k akci, a proaktivní akci. Myslím, že manažerskou hodnotu proaktivity je těžké přeceňovat.

Je možné začít se strategií hned?

"No, pane profesore, prakticky jste nás přesvědčil," řekl Skrjabin zamyšleně. - Řekni mi, takhle propaguješ strategické řízení, protože to učíte a prodáváte jako konzultant?
Konzultant se usmál.
- Dobře, začněme tím strategické řízení– není zdaleka jediná technologie v mém arzenálu, který se formoval mnoho let. Pokud jde o důvody, proč strategii prosazuji, vztah příčina-následek je postaven přesně opačně. Učím kurz strategického managementu a používám ho ve své práci, protože mu opravdu věřím. Jinak bych neřídil, buďte v klidu!
- Dobře, chápu. Vadime, co myslíš? “ zeptal se Viktor Nikolajevič.
- Co si můžeme myslet, musíme to udělat! “ odpověděl Vadim pohotově. – Nechte profesora, aby vám řekl, kolik to bude stát, koho je třeba zapojit, jak dlouho to všechno potrvá, a my o tom přemýšlíme.
– Tak, kolegové, rozhodli jste se začít budovat strategii pro vaši společnost a chtěli byste, abych vám s tím pomohl? – zeptal se Konzultant.
"No, ano," odpověděli partneři téměř jednohlasně.
-Běda, to nepůjde! Nemyslím si, že je vaše společnost připravena jen tak a hned začít zavádět seriózní strategické řízení.
- Ale proč? – Vadim byl upřímně překvapen. - Máme docela úspěšné podnikání, stovky zaměstnanců, je nám více než deset let a celou tu dobu rosteme, navzdory krizím a všemu, co se kolem nás děje. A máme zkušenosti s vedením školení a týmovou prací. Proč si myslíš, že to nezvládáme? “ Vadimův hlas zněl překvapeně a uraženě.
– Řekněte nám něco o svém podnikání. Jaké jsou její směry, struktura řízení, kolik máte zaměstnanců, co jste už z hlediska rozvoje firmy zkusili udělat. "Vše, co považujete za důležité," zeptal se Konzultant.
A Vadim začal mluvit. Čas od času byl přerušen Viktorem Nikolajevičem, který měl poznámky týkající se především rozvoje podnikání. A udělal to velmi emotivně. Někdy poradce kladl otázky, jako by plynule vedl rozhovor. Vadimův příběh trval asi hodinu...
- No, kolegové... Všechno je přibližně tak, jak jsem očekával. Pamatujete si tedy na patriarchu? – Konzultant se záhadně usmál. – Dovolte mi, abych vám řekl něco o konceptu a filozofii, ve které v poslední době pracuji, a pak se společně rozhodneme, co dělat, ano?

Příprava na strategický proces

Jak rozvíjet organizaci?

Většina lidí tráví svůj život v zajetí, protože žijí pouze v budoucnosti nebo minulosti. Popírají přítomnost, ačkoli přítomnost je tam, kde to všechno začíná.
Carlos Santana , hudebník

Proč selhávají pokusy o hlubokou organizační změnu?
Co je hluboká organizační transformace?
Co se děje během hluboké transformace?
Jaká je role strategie při transformaci organizace?
– Proč selhává mnoho pokusů o organizační změnu, včetně pokusů o zavedení strategického řízení do firem? – začal Konzultant. – Jedním z nejvážnějších důvodů je nedostatek jasného pochopení toho, kde se organizace a její manažeři nyní nacházejí. Je to jako léčit člověka bez diagnózy. Představte si: přijdete k lékaři. Doktor začíná otázkou: „Na co si stěžujeme? Následuje dlouhý a vážný rozhovor. Pacientovy symptomy a pocity jsou objasněny a mohou být provedeny testy. A teprve po diagnóze začíná léčba. Často se ukáže, že si pacient stěžoval například na žaludek, ale ve skutečnosti má potíže úplně jinde. Již v průběhu léčby se opět stanovují diagnózy, probíhají rozhovory na téma „paciente, jak se cítíš?

S organizacemi je to stejné. Organizace není mechanismus, ale organismus, ve kterém je vše velmi úzce propojeno. A symptomy pozorované v organizacích ne vždy ukazují na bezprostřední příčinu problémů. Například stížnosti zaměstnanců na nedostatečnou strategii mohou ve skutečnosti znamenat cokoli: od „netransparentního systému rozhodování“, „málo týmové práce“, „dělají se špatná rozhodnutí managementu“ až po banální „nedostatečně placené“.
Pokud tedy chceme něco změnit, včetně zahájení procesu strategického rozvoje ve firmě, je nutná diagnostika. Detailní. Přesný. Aktuální. Co nejobjektivnější. Poté bude možné sestavit plán „léčby“.
Existuje mnoho přístupů k rozvoji organizací a manažerů. Budu se opírat o teorii, metodologii a nástroje IIOSS.
IIOSS je mezinárodní poradenská společnost se sídlem v Tokiu. Společnost nabízí metody a nástroje pro diagnostiku a rozvoj organizací a manažerů. Stručně řečeno, IIOSS pomáhá organizacím dosáhnout špičkového „výkonu“ nebo získat ze svých organizací a zaměstnanců maximum.
Při tvorbě teorie, metod a produktů IIOSS jsme vycházeli ze „signálů“, které neustále dostáváme od manažerů:
Vše by mělo být jednoduché a rychlé.
Chceme skutečnou změnu, nejen poradenství, školení nebo výuku.
Není čas na dlouho strategické plány.
Na čtení tlustých knih není čas.
Vše by mělo být pro manažery intuitivní.

Podívejme se na celý algoritmus rozvoje organizace (nazveme jej také „algoritmus transformace organizace“) a poté si popišme všechny jeho fáze.
Jak již bylo zmíněno, při práci s organizací je nejlepší použít „lékařský“ přístup – nejprve diagnostika, pak léčba. Vše začíná „hloubkovou diagnostikou“. V ideálním případě byste měli diagnostikovat jak organizaci jako celek, tak složku „Management“ (organizační složky jsou popsány níže v odstavci „Organizační model“). Poté začíná týmová práce se symptomy identifikovanými během diagnózy („Před transformace“). Taková práce může trvat až rok. Během této doby se vyvíjí vedení společnosti, roste úroveň týmové práce a mění se organizační kultura.

Další fází je vybudování nové strategie organizace, vytvoření nové struktury, která podporuje novou strategii a budování systému sdílené odpovědnosti/odpovědnosti („Transformace v SeiJuku“). Na takovém základě můžete hrát hry, které naši manažeři tolik milují: zavádět KPI, budovat motivační systémy vázané na výsledky celé společnosti atd. S největší pravděpodobností v nová organizace bude aktualizován Informační systém.
Strukturálně vypadá transformace organizace následujícím způsobem:
Diagnostika organizace a diagnostika managementu.
Předtransformace (předtransformace) organizace.
Rozvoj managementu, změna kultury organizace.
Nová strategie, strategické pokyny.
Nová organizační struktura.
Celková odpovědnost/odpovědnost managementu.
Systém odměn.
Informační systém.

Tímto způsobem ovlivňujeme klíčové oblasti organizace jedním hlavní cíl: transformovat organizaci a umožnit jí být na nejvyšší úrovni „výkonu“.
Nyní o klíčových krocích algoritmu podrobněji. Velkou pozornost budeme věnovat diagnostické fázi, protože ta je základním kamenem rozvoje organizace. A bez toho je nepravděpodobné, že vy a já vytvoříme novou strategii.

Diagnostika

Které části organizace by měly být diagnostikovány?
Jaký model používáme k popisu organizace? Jak model souvisí se strategickým rozvojem organizace?
Co je to kód řízení? Jak souvisí -code se strategií?
Jak jsou v modelu IIOSS popsány životní cykly organizace? Co je SeiJuku („vrcholná forma“)? Proč je strategie v určitých fázích rozvoje společnosti naprosto nezbytná?
Jak metodologie IIOSS popisuje chování organizace? Jak souvisí styl řízení se strategickým rozvojem?

Diagnostika organizace

kde začneme?
– Kde bychom měli začít? – Skrjabin a Morozov projevili zjevnou netrpělivost. – Obecný algoritmus a sekvence, které jste popsal, jsou nám víceméně jasné a vypadají docela logicky. Už bych chtěl začít... Jak dlouho to všechno bude trvat, jak to budeme diagnostikovat, koho zapojíme?
„Navrhuji začít výběrem organizačního modelu,“ odpověděl konzultant. – Jaký model použijeme při provádění diagnostiky? Abychom to vyřešili, potřebujeme trochu obeznámit se s organizačním modelem, kódem řízení a modelem životního cyklu.

Organizační model

V přírodě existuje mnoho modelů organizací. Jednoduché, složité... Proč byl potřeba další model? Vzpomínám si, jak jsem se jednou během rozhovoru zeptal: jaký je rozdíl mezi vaším modelem? Otázka byla poněkud nečekaná... Když něco milujete, používejte to, nemyslíte na to pořád podobné otázky. Ale odpověděl jsem! Řekl jsem, že náš model konzultuje. Není to teoretické, ani akademické. Naším cílem nebylo nikoho překvapit ani ohromit. „Konzultační model“ znamená aplikovaný v přírodě. Toto je model pro ty, kteří skutečně pracují se změnami v organizacích. Navíc (a to uvidíme později), takový model v podstatě obsahuje algoritmus a posloupnost organizačních transformací.
V organizačním modelu IIOSS je organizace chápána jako soubor deseti složek:
Trh/klienti
Technologie/produkt
Zaměstnanci
Peníze
▪ Management
– Životní prostředí/kultura
– Cíle/strategie
– Cíle/struktura
– Odměny
– Informace

Pro znázornění organizačního modelu obvykle používáme následující obrázek. Obrázek symbolizuje dynamickou interakci komponent.

Komponenta je něco, co je vlastní každé organizaci, bez ohledu na velikost, odvětví, organizační kultura. Každá organizace má například zákazníky, trh; technologie, které vytvářejí hodnotu pro klienta; zaměstnanci, kteří tuto hodnotu vytvářejí; finance; úkoly, úkoly, které jsou součástí struktury a tak dále. Komponenty jsou vzájemně propojeny. A mění se! Ke změnám dochází pod vlivem vnitřních i vnějších faktorů. Například změny na trhu ovlivňují komponentu Trh/Zákazník a to může vést ke změnám např. v komponentě Technologie/Produkt nebo Cíle/Strategie.
Hnací silou rozvoje organizace je management. Rozvoj je oblastí přímé odpovědnosti manažerů a vedoucích firem. V mnoha případech se však ukazuje, že je to právě management hlavní důvodúpadek organizace. Právě proto mu metodika IIOSS věnuje zvláštní pozornost. Viděli jste, že v seznamu komponent je správa zvýrazněna a zobrazena odsazená. Je to jako brána od funkčních komponent (trh, technologie, lidé, peníze) ke komponentám vyšší úrovně – kultura, strategie atd.
Organizace jsou prostě nuceny se neustále měnit životní prostředí. Změny vnějšího prostředí vyvolávají změny ve vnitřních složkách organizace, čímž vznikají problémy/disharmonie, které zároveň působí jako potenciální body rozvoje. Jedním z hlavních úkolů managementu je identifikovat všechny typy disharmonií v organizačních složkách a přijmout opatření k jejich minimalizaci.
Management to musí dělat neustále, protože organizace se během svého životního cyklu neustále mění.

- kód řízení

Promluvme si o manažerském kódu. Budeme to potřebovat jak ve fázi diagnostiky, tak ve fázi budování a implementace strategie.
Vše, co management nebo manažer dělá, lze popsat odpovědí na čtyři jednoduché otázky: co? Jak? proč (kdy)? a kdo? V IIOSS se nazývají čtyři dimenze. Pojďme společně „vdechnout život“ každému z písmen.

Podívejme se na tyto čtyři dimenze managementu na konkrétním příkladu. Vezměte si můj oblíbený – společnost, která uklízí koňský hnůj z ulic. Představme si to: žijeme na začátku 20. století a vy máte podnik na čištění koňského hnoje z ulic. Věci jdou skvěle. Máte klientelu, líbí se jim, co děláte. Nejen, že se na vás neustále obracejí, ale doporučují vás i dalším a také noví klienti jsou připraveni objednat si vaše služby. To znamená, že se úspěšně vyrovnáváte s funkcí [A]. Mimochodem, toto je velmi důležitý bod. Často slyšíme otázku: „Co je znakem úspěšné organizace? Zde se obvykle říká „zisk“. Ne! Vzpomeňme na náš rozhovor o skupinách nositelů cílů. A pokud vás nezisková organizace a vůbec si nedáváš za cíl zisk? Například kostel, popř veřejná organizace, nebo rodina... Klienti jsou to, na čem záleží. Tento parametr bych dal na první místo - úspěšné provedení funkce [A]. Opakované prodeje, vracející se zákazníci. Tento parametr je téměř stejně důležitý jak pro velmi mladou společnost, tak pro zavedenou společnost.

Přesně takhle vypadá strategie. Úspěch inspiruje! Pokud se zeptáte zakladatele, s největší pravděpodobností odpoví, že strategie existuje, ale ne každý o ní ví. Nebo vědí 70 % (to je zajímavé: většina zakladatelů vám řekne přesně toto číslo). Na papíře však v drtivé většině případů není nic. A jak se to může stát, když se priority mění kosmickou rychlostí?! Tato fáze je nejlepší hodinou zakladatelů. Zde můžete zapnout [C] na plný výkon. Koneckonců nyní neexistují žádná omezení spojená s fází formace – nedostatek zdrojů, závislost na klientech a dalších protistranách. A organizace začíná chaoticky růst ve všech směrech.

A tady - pozor! – poprvé stojíme před potřebou mít strukturovanou strategii. Růst společnosti musí být strukturován, rámován, racionalizován. Jinak se organizace nikdy neposune do další fáze. A k tomu je strategie prostě nezbytná!

Přechod: Naučte se říkat ne některým příležitostem

Organizace ve fázi expanze se vyznačuje arogancí, nekontrolovatelně rychlým růstem, centralizovaným rozhodováním a nedostatkem struktury, systémů a politik. V takové organizaci může snadno propuknout krize. Vedení má pocit, že se společnost vymyká kontrole. Je potřeba provést přechod z organizace vedené zřizovatelem na profesionálně řízenou organizaci.

Základem tohoto přechodu je strategie organizace. Nemovitý strategie! Se všemi propracovanými prvky, vyvinutými za účasti vedení, srozumitelnými pro každého. Výše jsme se seznámili s modelem transformace organizací. Nyní víme o kabe, „zdi“ mezi fázemi. Překonání těchto zdí je tedy spojeno především se změnou (nebo alespoň jasnou formulací) strategie společnosti. Následuje struktura, odměňování, informační systém...

V této fázi se klíčovou funkcí stává [R] – regulace, řazení.

Zakladatelé nenávidí dostat se do této fáze. Myslím, že si nyní můžete odpovědět sami proč...

SeiJuku („harmonie“, „vrcholná forma“): neplýtvejte energií na vnitřní konflikty

V této fázi dochází k harmonizaci všech systémů organizace. Flexibilita a kontrola, inovace a ovladatelnost, svoboda a odpovědnost/odpovědnost. Udržet tento stav je však obtížnější než jej dosáhnout. Mistři, aby zůstali první, musí vynaložit mnohem více úsilí, než když dosáhli na šampionát. Organizace musí neustále provádět změny, aby zůstala na svém vrcholu. Všimněte si, co řekl Arsene Wenger na začátku této kapitoly: není jediný, kdo si to myslí!

Co se týče strategie, myslím, že je to jasné. Společnost SeiJuku má jasnou, srozumitelnou a strukturovanou strategii; plně v něm funguje mechanismus, který nazývám „strategický rozvoj organizace“. Organizace vede trh a zároveň jej následuje.

Sytost/Stárnutí: stěna, kterou nemusíte přelézat!

Poté, co společnost stráví nějaký čas ve fázi SeiJuku, může snadno sklouznout do fáze Saturace/Stárnutí – pokud nekonsoliduje úspěchy předchozích fází vývoje. Existuje řada důvodů pro stárnutí: styl řízení, který je neadekvátní fázi životního cyklu; nevyváženost organizačních složek; organizační únava; sebeuspokojení při analýze vaší pozice na trhu.

Jak nyní chápete, organizace ve fázi nasycení/stárnutí bude mít velmi krásnou strategii. S mnoha čísly, ukazateli, koeficienty, kipiai; Další otázkou je, že to s největší pravděpodobností vůbec nikdo nepotřebuje. Nebo spíše je potřeba - házet akcionářům prach do očí (a uklidňovat i sebe, víte...).

Neschopnost manažerů pochopit fáze životního cyklu a zdravotní stav může mít fatální následky. Jeden z nejvíce typické příklady: Manažeři se snaží vyřešit problém, aniž by vůbec chápali jeho podstatu. Rozvíjení strategií je jedním z běžných případů.

Totéž platí pro vedení společnosti. Styly řízení nebo styly vedení se musí měnit s tím, jak se mění fáze životního cyklu. To je jeden z důvodů, proč dobře fungující společnosti vysoká úroveň týmová práce: vytvářejí synergii různých stylů.

Vidíte, vše dospělo do jednoho bodu – model organizace s jeho součástmi, životní cykly, zdraví organizace, styly řízení, strategie organizace. Vše je propojeno mnohem více, než by se na první pohled mohlo zdát...

Co a jak diagnostikovat?

Co se děje během diagnózy? Manažerský tým shromažďuje všechny symptomy přítomné v organizaci. Dále management odpovídá na otázku: „Ke které komponentě patří ten či onen symptom? Je to jako bychom ukládali symptomy na police skříně, přičemž každá police odpovídala jedné ze složek našeho organizačního modelu. Identifikací všech příznaků, jejich seskupením, sledováním počtu a povahy můžete určit: a) fázi životního cyklu organizace ab) úroveň zdraví organizace.

Všechny tyto práce se provádějí ve skupinovém režimu. Je důležité, aby celý manažerský tým rozvíjel společné chápání toho, kde se organizace nachází a kam by měla směřovat.

Manažerská diagnostika

O diagnostice managementu

"Pane profesore, s diagnózou organizace je vše víceméně jasné," řekl Skrjabin. – Zjistíme věk a zdravotní stav naší organizace, identifikujeme všechny příznaky, roztřídíme je do organizačních složek a začneme s ní pracovat. A co naši manažeři? Říkáte, že je to management hnací silou nebo důvod selhání jakékoli organizace. Budeme diagnostikovat management?

"To by velmi pomohlo," odpověděl konzultant. "Pak budeme schopni získat úplný obrázek o situaci v organizaci." A co se děje s firmou jako celkem a co se děje s lidmi.

– Existují nějaké funkční nástroje pro diagnostiku řízení? “ zeptal se Vadim. – Pokud vím, mnoho společností a konzultantů nyní nabízí různé dotazníky pro testování zaměstnanců a manažerů. Existuje však určitá skepse ohledně účinnosti takových metod. Jaké nástroje používáte?

"Až donedávna jsem byl na všechny druhy testů velmi chladný," odpověděl konzultant. – Zároveň posledních pár let aktivně používám metodu IIOSS. Na rozdíl od jiných podobných metod IIOSS určuje manažerský profil zaměstnance nebo manažera. Dovolte mi, abych vám řekl něco o modelu a jak je implementován.

Na co si manažeři často stěžují?

Školíme zaměstnance, zveme módní učitele, ale žádný efekt. V horším případě jdou i ke soutěžícím.

Mnoho manažerů má titul MBA, ale je to málo platné.

Pravidelně pořádáme teambuildingové akce, ale převládá pocit, že ve skutečnosti žádný manažerský tým nemáme. A po „lanovém tréninku“ se všichni pohádali.

Budujeme komplexní motivační systémy, zavádíme KPI, ale motivace neroste.

Systém vyrovnané bodovací karty implementováno, ale žádné štěstí...

Jaký je důvod? Všechno, co se děje, má smysl jen v určitém kontextu. Školicí aktivity například nelze vytrhnout z celkového organizačního kontextu, který ovlivňuje chování lidí v něm. Vždy se bavíme o tom, že organizace je také o konkrétních lidech a jednotlivcích. A toto řízení je pro organizaci klíčovou složkou. Závisí na tom úspěch nebo neúspěch. Proto je velmi důležité analyzovat manažerské, „manažerské“ chování. Jak to člověk zvládá? Na jaké ovládací prvky klade důraz? Jaké prvky ignoruje? Jaké chyby dělá? Co může organizace získat/ztratit tím, že má tuto osobu jako jednoho z manažerů společnosti?

Když řekneme „management“, obvykle myslíme na vnímání světa kolem nás, učení, zájmy, motivaci, komunikační dovednosti, stres, konflikty, setkání, autoritu, moc, vliv, rozhodování, přístupy, hodnoty, charisma, schopnosti. být v komunitě, interakce, loajalita, zapojení, intuice, „řeč těla“, schopnost řešit problémy, plánování, organizace, řízení lidí... Tento seznam deskriptorů pro složku „Management“ může být velmi dlouhý.

Chování manažerů ve společnosti je studováno v sekci managementu „Organizační chování“. V přírodě existuje mnoho teorií a modelů organizační chování. Využíváme IIOSS model organizačního chování.

Čtyři základní dimenze organizačního chování

IIOSS určil, že základní deskriptory organizačního chování manažerů lze vyjádřit prostřednictvím čtyř hlavních dimenzí organizačního chování spojených s -kodexem managementu.

[A] Úspěšně. Dimenze [A] odráží míru, do jaké je člověk orientován na výsledky. [A]-lidé se zaměřují na to, co je třeba udělat „tady a teď“. konkrétní situaci. Jsou akční, tvrdě pracují a totéž očekávají od ostatních. Jejich cílem je přesně dosahovat cílů. Jejich síla vychází z jejich znalostí, kompetencí a jsou připraveni je kdykoli využít. Zároveň jsou pragmatičtí, realističtí, vynalézaví a rozhodní.

[R] Regulace. Dimenze [R] odráží míru, do jaké je člověk orientován na systematizaci. [R]-lidé se zaměřují na to, jak dělat „tady a teď“ v konkrétní situaci. Uvědomují si potřebu určitého stupně stability, sjednocení a standardizace. Práce musí být pečlivě systematizována, s definicí objemů a termínů, všechny prvky „mozaiky“ musí být pečlivě upraveny. Síla [R]-lidí pochází z jejich znalostí, logiky, pravidel a řádu.

[C]Vytváření. Dimenze [C] odráží míru, do jaké je člověk orientován na budoucnost. [C]-lidé se zaměřují na to, proč a/nebo kdy by se mělo něco dělat dlouhodobý v konkrétní situaci. Tito lidé mají vizi budoucnosti a projekty vnímají pouze jako nástroj k dosažení vize. Neustále hledají nové příležitosti a vylepšení. V roli vůdce se cítí dobře a vyzařuje z nich sebevědomí a charisma. Na řešení každodenních problémů však často nemají dostatek času; pak tyto problémy hodí na ostatní. Jejich síla pochází z kreativity a nadšení.

[U] Sjednocení. Dimenze [U] odráží míru, do jaké je člověk orientován na lidi. [U]-lidé se zaměřují na to, kdo by měl něco udělat v konkrétní situaci. Tito lidé jsou nesmírně důležití, když situace vyžaduje týmovou práci. Reagují na názory členů projektového týmu, kteří sami odpovídají za svá rozhodnutí. Při tom musí [U]-lidé zajistit, aby byly všechny problémy projektu identifikovány, prodiskutovány a vyřešeny k celkové spokojenosti členů týmu. Takoví jedinci bývají skromní, citliví a ochotní ke kompromisům. Jejich síla pochází z jejich schopnosti přesvědčit ostatní o nutnosti kompromisu.

Co se diagnostikuje a jak?

Každý manažer kombinuje (v té či oné proporci) všechny čtyři dimenze a tvoří tak svůj vlastní, naprosto jedinečný typ manažera. Nikdo nemůže dosáhnout maxima ve všech čtyřech dimenzích. Neexistuje žádný systém odborného výcviku, která je schopna „vyrobit“ ideálního manažera. Průměrný normální manažer může vykonávat všechny funkce, ale za jiných okolností a pro různé účely.

V procesu manažerské diagnostiky se zjišťuje osobní styl řízení manažerů firem. Zahrnuje jedinečnou kombinaci čtyř hlavních dimenzí a také řadu kritických ukazatelů:

Základní styl řízení;

Chování na pracovišti;

Charakteristiky stylu z různých úhlů pohledu:

– postoj k času (time management);

– vztahy s jinými styly;

- komunikace;

– vývoj řešení;

Strategie úspěchu pro tento styl;

Disharmonie vytvořené tímto manažerem a jejich dopad na každou organizační složku.

Spojení „diagnostika organizace – diagnostika managementu“

Takže ještě jednou: je velmi žádoucí provádět diagnostiku organizace a diagnostiku managementu současně. Jedná se o součásti jediného procesu diagnostiky a transformace společnosti do nového kvalitativního stavu.

Vycházíme z toho, že právě management je hybnou silou a zároveň příčinou neúspěchů organizací; proto se styly řízení musí s rozvojem společnosti měnit. Dá se říci, že i styl řízení ve firmě má své fáze životního cyklu, které odpovídají věku organizace. Strategický proces v různých fázích životního cyklu také vyžaduje různé přístupy.

Porozumění situaci společnosti umožňuje manažerům přizpůsobit styl řízení aktuálním okolnostem. A společná diskuse a analýza výsledků diagnostiky situace ve firmě a stylů řízení je výborným integrátorem manažerského týmu.

Předtransformace organizace

Co je předtransformace organizace?

Co se děje během předtransformace?

Co je to rada vedení a dočasná projektové týmy?

Vývojová rada a dočasné projektové týmy

– Co se bude dít ve firmě po diagnóze? “ zeptal se Vadim. – Znám mnoho případů, kdy výsledky diagnostiky visí ve vzduchu a k žádným závažným změnám v organizaci nedochází.

"Ano, to se stává," odpověděl konzultant. - A docela často.

- Jak se tomu vyhnout? A nezůstane ve firmě? velké množství negativní po diagnóze? - Skrjabin vložen. – Kopat si do boláků, víš, není moc příjemné...

- Zajímavé, ale reálný život všechno se děje přesně naopak,“ řekl konzultant s úsměvem.

- Co máš na mysli? Co se stane naopak? “ zeptal se Vadim zamračeně.

"Podívejte," pokračoval konzultant. – Při dobré diagnóze se uvolňuje velké množství energie. A to v pozitivním slova smyslu. Po diagnóze každá společnost cítí velkou inspiraci. Konečně! Vše jsme vyjádřili! Nyní víme, co nám brání v dynamičtějším rozvoji! Nyní je jasné, co je třeba udělat. Opět používám lékařské přirovnání. Šli jste k lékaři, ten provedl diagnózu a zjistil, že hlavní příčinou vašich potíží je vaše nadváha. Resetujte jej a mnoho vašich problémů zmizí samo. Vše se zdá jednoduché a snadno dosažitelné. Potíže začnou později, když opravdu začnete hubnout. Najednou se ukáže, že je potřeba se namáhat. Ráno vstát, běhat, například dodržovat dietu. Okamžikem pravdy tedy většinou není samotná diagnóza, ale to, co se stane po ní.

– A co se stane potom? Neutrácejte, pane profesore,“ prosil Viktor Nikolajevič.

Konzultantovi se zjevně líbilo mluvit na toto téma:

– Provedli jste tedy hlubokou diagnostiku vaší společnosti. Určili jsme fázi životního cyklu, zdravotní stav, shromáždili a klasifikovali jsme všechny hlavní příznaky a vytvořili jsme mezi manažerským týmem společné porozumění tomu, kde se organizace nachází. Určili jsme manažerské profily manažerů pomocí nějaké techniky. Co dělat dál? Je zřejmé, že začněte vytvářet akční plán.

Co přesně je potřeba udělat? Profesor obchodní školy vám s největší pravděpodobností řekne, že musíte začít budovat novou firemní strategii. "Organizační poradce" nabídne práci na firemní kultura, a kouč koučuje vás nebo vaše manažery. Každý bude motivován tím, že výše uvedené složky organizace jsou „kořenové“. Říká se, že když vyléčíme příčiny, pominou i následky. To je chyba! Sám jsem si to mnoho let myslel. Život mě přitom neúprosně tlačil k poznání nepravdivosti této teze. Vidíte, pracuji na tom sedm let poradenské praxe a hned to zjistíte. Faktem je, že průměrná organizace není schopna okamžitě přejít k práci s „kořenovými“ složkami - za roky existence se nahromadilo příliš mnoho příznaků. Proto musíte nejprve „vyčistit“ území, odstranit nejakutnější příznaky. A zároveň zlepšit manažerské dovednosti, změnit kulturu a styly řízení.

Proto předběžná transformace začíná prací na symptomech. Manažerský tým analyzuje symptomy a vybírá nejdůležitější (nebo závažné, nebezpečné) nebo skupiny symptomů. Co se stane dál je:

1. Určení projevů tohoto příznaku.

2. Určení důvodů pro výskyt tohoto příznaku.

3. Určení vlivu tohoto příznaku na ostatní složky.

4. Definice konkrétního akčního plánu: „co se s tím dá dělat.“

Obvykle je práce se symptomy (nebo předběžná transformace) řízena rozvojová rada. Rada vytváří dočasné projektové týmy, kteří pracují s příznaky a nabízejí řešení. V dobře vedené společnosti by taková struktura měla být neustále!

– Kdo bude v radě rozvoje? “ zeptal se Vadim. – A na jakém principu se budou vytvářet dočasné projektové skupiny?

– Skvělá otázka! Za milion dolarů! – vykřikl Konzultant. – Rozvojová rada zahrnuje celé vrcholové vedení společnosti. Obvykle je to generální ředitel, jeho zástupci, vedoucí obchodních jednotek a funkčních úseků. Ve slově, manažerský tým, soubor lidí, na kterých závisí vývoj, přijímání a provádění manažerských rozhodnutí. Dá se říci, že toto je jádro společnosti. A rozvojová rada už kolem sebe tvoří dočasné projektové skupiny, které se kolem ní stejně jako satelity točí. Složení dočasných projektových skupin je také tvořeno podle principu „kapacity“: skupina musí být schopna vyvinout, přijmout a zajistit realizaci úkolu, který jí byl přidělen.

Pokusme se ilustrovat myšlenku rozvojových rad a dočasných projektových skupin.

Pyramida se často používá k popisu systému řízení společnosti. Co to symbolizuje? Stabilita, statika, stabilita, hierarchie. Dobře v ní fungují principy řízení Henriho Fayola popsané ještě v minulém století: jednota velení, řetězec velení, povinná realizace rozhodnutí, řízení shora atd. Pyramida se dobře vyrovnává se současnými, operačními úkoly, které lze podmíněně klasifikovat jako -úkoly. Pak ale vyvstává otázka: co dělat s inovativními úkoly, s organizační změny? Kde je zde týmová práce a iniciativa zaměstnanců? Zvláště pokud říkáme, že tempo změn se zvyšuje a organizace se musí neustále rozvíjet?

Představme si, že naše manažerská pyramida je vánoční strom. A na něm visí girlandy. Girlandy, jak je vidět na obrázku, pokrývají různé úrovně hierarchie. Poté je odstraníme a rozložíme na rovinu. Výsledkem je další postava - síť, symbolizující absenci hierarchií, větší množství horizontálních spojení, flexibilitu, mobilitu a iniciativu. Síť většinou pracuje s -tasks.

Vezměte prosím na vědomí, že síť (rozvojová rada a dočasné projektové skupiny) má stejné osobnosti jako ti v pyramidě. Prostě fungují podle jiných principů – principů týmové práce.

Pak se můžeme bavit o přítomnosti ve firmě a operační (aktuální) systém řízení, A inovační. Připomeňme si tyto metafory – pyramidu a síť. Budeme je často používat v procesu práce na strategii.

Každá úspěšně řízená organizace má určité zdání inovativní struktury řízení. Nezáleží na tom, jak se to celé jmenuje – pracovní skupiny, projektové skupiny... Důležité je, aby byla společnost jako vánoční stromek „ověšena“ týmy, které řeší především problémy spojené se změnami.

Dá se říci, že lví podíl práce na rozvoji firemní strategie je prováděn právě v inovativní struktuře řízení. A je založen na principech skupinové práce.

"Ale je známo, že skupinová nebo týmová práce je často neúčinná," vložil se do toho Skrjabin. – Vy sám jste, pane profesore, nedávno vyjádřil skepsi ohledně teambuildingové práce prováděné v naší společnosti, že teprve nyní se naučíme pracovat ve skupinách.

"Samozřejmě," odpověděl konzultant. – Existují určité zásady skupinové (týmové) práce. A my je musíme všechny následovat. Tvrdý. Jinak se stane to, co se často stává u takzvané „týmové“ práce: ztráta času, frustrace, ztráta důvěry v týmovou práci. Pojďme si o tom trochu popovídat.

O skupinové (týmové) práci

Skupinová práce je jedním ze základních kamenů organizačních změn. Praxe ukazuje, že v průměrné firmě lze samostatně vyřešit pouze 20–30 % organizačních problémů. Zbytek vyžaduje skupinovou práci. Obecně můžeme jmenovat dva hlavní předpoklady pro skupinovou práci: nepřítomnost povahy „ideálních manažerů“, kteří mají 100% styl, a také potřeba vytvořit si potřebný rezervoár autority, moci, odbornosti a informací pro rozhodnutí komplexní problémy. Takový fond zpravidla zahrnuje mnohem více manažerů.

V určitých případech, zejména v procesu organizačních změn, je skupinová práce výhodnější než individuální. Dobře formulované skupinové rozhodnutí má větší šanci na realizaci, protože se o něj zajímají všichni členové skupiny a společně tvoří výše popsaný pool.

Týmová práce však přináší problémy. Samotné slovo „skupina“ („tým“) v lidech vyvolává pozitivní i negativní asociace. Na seminářích většinou říkám, že práce skupiny je jako cirkusové představení za účasti slona, tygra, krajty, orla, zajíčků, myši a dvou papoušků. Všichni jsou připraveni se jeden druhého pohltit, ale zároveň musí harmonicky spolupracovat. Stejně tak se od sebe členové skupiny liší – stylem, temperamentem, rychlostí rozhodování atd. Skupinovou práci skvěle ilustruje scéna „Vodní příměří“ z ruského kresleného filmu Mauglí. Podívejte se na to, vše je zobrazeno velmi dobře!

Historie managementu zná spoustu případů, kdy týmová práce naprosto selhala. Týmová práce buď degraduje a mění se v nekonečné nudné „setkání“, nebo se úplně zastaví. Samotná myšlenka skupinové práce obsahuje rizika: vždyť spojujeme lidi s velmi odlišnými styly řízení a velmi odlišnými zájmy (cílemi).

Aby byla skupina efektivní, je nutné znát typické důvody selhání týmové práce:

Nejasná definice problému, který tým řeší.

Nedostatek „poolu“ v týmu: autorita, moc, informace, odbornost.

Fuzzy distribuce skupinových zdrojů (čas, účastníci).

Nejasná definice rolí členů týmu.

Nejasná agenda, harmonogram, pravidla; jejich porušení.

Chybí algoritmus pro vývoj a rozhodování.

Nesprávná logistika skupinové práce.

Chybí konstruktivní atmosféra.

Náhodná, neorganizovaná setkání lidí, kteří nemají dovednosti a disciplínu ke spolupráci a postrádají potřebnou autoritu v problému, který mají vyřešit, jsou receptem na promarněný čas, frustraci a únavu. To může zcela odradit od další účasti na řešení problémů společnosti a vést ke ztrátě byť i minimální míry vzájemné důvěry mezi členy skupiny. V důsledku toho - špatná kvalita manažerské rozhodnutí, který buď nebude dokončen, nebo jeho realizace bude vyžadovat nepřiměřeně velké úsilí.

Diagnostika a předtransformace ve společnosti BCM Technologies

Od prvního rozhovoru konzultanta s jeho obchodními partnery uplynul zhruba rok. Během této doby prošla společnost BCM Technologies velkými změnami. Byla provedena hloubková organizační diagnostika, zjištěn věk a zdravotní stav organizace, identifikovány organizační symptomy, systematizovány a seřazeny. Na základě diagnostických výsledků byla ve společnosti vytvořena vývojová rada. Některé symptomy byly připisovány individuální práce manažeři společností; Byly vytvořeny dočasné projektové týmy pro řešení nejzávažnějších symptomů.

Společnost tak procházela systematickým procesem předběžné transformace. Řada problémů, které se léta hromadily a překážely úspěšné fungování podnikání. Vedení společnosti se hodně rozrostlo. Úroveň týmové interakce se zvýšila, existuje více „diagonálních“ spojení (mimochodem, Viktor Nikolaevich Scriabin si tento termín obzvláště oblíbil). Vadim použil jiný výraz. Řekl: "Komunikace se výrazně zlepšila." Jako ukazatel uvedl skutečnost, že zaprvé ve firmě bylo mnohem méně výrobních konfliktů a zadruhé je nyní mnohem méně pravděpodobné, že se k němu manažeři jako k generálnímu řediteli a mnoho problémů vyřešili sami.

Kromě práce v rámci transformace společnosti proběhla také řada vzdělávacích (rozvojových) seminářů. Obecně se společnost hodně změnila. Nakonec se vedení rozhodlo zahájit systematickou práci se strategií BCM Technologies...

Technologické otázky práce na strategii

Kdo co, kdy a jak dělá v rámci strategického procesu?

Jaká je posloupnost kroků při nastavování strategického procesu ve firmě?

Co je „strategický šestiúhelník Tigrana Harutyunana“?

Co jsou strategické obchodní jednotky a jaká je jejich role při vytváření strategie?

Je strategie vypracována pro celou společnost nebo pro každou obchodní jednotku?

Strategický šestiúhelník Tigran Harutyunyan

Jaké ideologie se budeme držet při vytváření strategie?

Jaký je obecný algoritmus pro vývoj strategie?

Jak se používá strategický hex?

Ideologie strategického procesu

Challengerům se podařilo vytvořit zcela nové výhody oproti konkurentům a radikálně změnit některé činnosti.

To, co firmám často brání představit si budoucnost a otevřít nový prostor konkurenci, není mlha na obzoru, ale tendence manažerů dívat se dopředu úzkým otvorem trhů, kterým existují a kterým slouží.

G. Hamel, K. Prahalad

- Pane profesore, nastal šťastný den! – Skrjabin si spokojeně mnul ruce. "Je čas začít vážně pracovat na strategii."

"Je čas," usmál se konzultant. – Už je to možné. Hlavní věc je, že vy, jako zakladatelé a vedoucí, jste na to připraveni. Vždy říkám, že při zavádění organizačních změn je třeba naslouchat pocitům zakladatelů a generálních ředitelů.

Navrhuji, jako vždy, definovat filozofii, které se můžeme držet. Během let práce s organizacemi jsem si pro sebe určil tyto hlavní fáze strategického procesu:

Kontextová (obchodní) analýza.

Rozvoj systému strategických směrnic.

Strategická analýza marketingového prostředí organizace.

Zásady podle složek organizace.

Implementace strategie.

Reflexe organizace.

Vidíte šest základních kroků. Odtud pochází výraz „šestiúhelník“ (šestiúhelník).

– Z jaké školy strategie to je? “ zeptal se Vadim. – Existuje mnoho různých škol a přístupů k rozvoji strategie?

Konzultant se usmál:

– Kdysi dávno jsem byl na stavební brigádě. Byl takový případ. Viděl jsem mistra elektrikáře, jak nechává kleště na drátech vysokého napětí. V reakci na můj nechápavý pohled řekl brilantní větu: „Co není potřeba, shoří samo.“ Takže všechno, co na hodinách vyprávím a nabízím klientům jako konzultant, je to, co „nevyhořelo“; co se skutečně používá a funguje v praxi. V mé sadě nástrojů uvidíte přístupy a prvky různých strategických škol.

- Tak co, použijeme je všechny? Život nestačí! - vykřikl Skrjabin.

"Ne, samozřejmě," odpověděl konzultant. – Seznámíte se se všemi nástroji a společně s vámi vybereme nástroje, které jsou pro vás vhodné konkrétní případ. Ale právě na to bych se chtěl v této fázi práce zaměřit. Velmi se mi líbí filozofie, kterou prosazují G. Hamel a K. Prahalad ve svém bestselleru Competing pro Budoucnost . Uvidíte ozvěny této filozofie na mém strategickém hexu. Kromě toho zavedli do obchodního využití řadu velmi důležitých konceptů. Pojďme se na ně podívat.

Každá společnost si podle Hamela a Prahalada musí položit tři strategické otázky:

1. Jaké nové spotřební zboží budeme muset zajistit za 5, 10 nebo 15 let?

2. Jaké nové kompetence nebo schopnosti, tj. soubory dovedností a technologií, budou zapotřebí k tomu, aby spotřebitelům byly tyto výhody poskytovány?