oddělení lidských zdrojů. Struktura personální služby Příklad složení personálu

Úspěch organizace (podniku) je do značné míry dán úrovní kvalifikace jejích zaměstnanců a mírou soudržnosti týmu pracujícího k jedné myšlence. Proto jsou pracovní zdroje organizace předmětem neustálého zájmu vedení. Vše nakonec závisí na lidech, jejich dovednostech a chuti pracovat. V rámci jednoho podniku se místo termínu „pracovní zdroje“ používá termín „podnikový personál“.

Personál podniku je soubor pracovníků různých profesí kvalifikační skupiny, zaměstnaný v podniku a zahrnutý v jeho mzdové agendě. Mzdová listina zahrnuje všechny zaměstnance přijaté na práce související s hlavními i vedlejšími činnostmi. Personální obsazení podniku je obvykle chápáno jako hlavní (personální) složení zaměstnanců podniku. Jeho hlavní rysy jsou:

Dostupnost pracovněprávních vztahů se zaměstnavatelem, které jsou formalizovány dohodou o pracovní činnosti (smlouvou);

Držení určitých kvalitativních charakteristik (profese, specializace, kvalifikace, způsobilost atd.), jejichž přítomnost určuje činnosti zaměstnance na konkrétní pozici nebo pracovišti;

Cílová orientace personálních činností, tzn. zajištění dosažení cílů organizace stanovením cílů, které jsou jim adekvátní jednotlivého zaměstnance a vytváření podmínek pro ně efektivní implementace.

Samotný pojem „odborná a kvalifikační struktura personálu“ je nejednoznačný. Zahrnuje tři nezávislé, i když úzce související aspekty: profesní strukturu pracovní síly; její kvalifikační struktura; kvalifikační obsah. Profesní strukturou pracovní síly se přitom rozumí poměr zástupců různých profesních skupin a kvalifikační strukturou poměr pracovníků různé kvalifikační úrovně. Obsahem kvalifikace různých profesí je soubor dovedností, znalostí, zkušeností a dalších složek potřebných k výkonu určité práce. Kvalifikační požadavky na pracovníky jsou nejpříměji určeny charakterem použité technologie.

V důsledku vývoje technické prostředky, vznik nových typů výrobků a služeb, zavádění nejnovější technologie, Změny sociální struktura ve složení pracovní síly neustále dochází ke strukturální restrukturalizaci ekonomiky, profesním a kvalifikačním posunům. Proto každý tento moment Struktura pracovníků podle hlavních profesních kvalifikačních skupin je značně libovolná.

Podle profesní a kvalifikační struktury jsou pracovníci organizace v souladu s mezinárodními statistikami rozděleni do tří velkých skupin:

1) pracovníci „bílých límečků“, tzn. zaměřené především na nefyzickou práci;

2) pracovníci „modrých límečků“, tzn. pracovníci různých profesí a úrovní dovedností;

3) pracovníci ve službách (poslední skupina v mezinárodních statistikách zahrnuje kuchaře, číšníky, zdravotníky, policisty, hasiče, pomocnice v domácnosti - sloužící, uklízečky atd.).

Druhou a třetí skupinu tvoří pracovní síla zabývající se především manuální prací. Tyto rozšířené skupiny zahrnují různé podskupiny. Mezi pracovníky převážně nefyzické práce tedy patří: manažeři, techničtí specialisté. Pracovníci převážně manuální práce se dělí na vysoce kvalifikované, málo kvalifikované a jednoduše kvalifikované; Kromě toho do této skupiny patří pracovníci v tzv. průřezových profesích.

Výše uvedená klasifikace je částečně platná v Rusku. Navíc všichni zaměstnanci v Ruská Federace jsou rozděleny podle následujících kritérií:

1) podle funkcí vykonávaných ve výrobním procesu jsou pracovníci rozděleni do šesti kategorií: pracovníci (hlavní a pomocní), strojní a techničtí pracovníci, kancelářští pracovníci, pomocný servisní personál (LSP), studenti, bezpečnost;

2) podle povahy skutečné činnosti (povolání): základem pro zařazení zaměstnance do kategorie není vzdělání, ale zastávaná pozice; klasifikace povolání je založena na kombinaci profesních a oborových charakteristik;

3) založené na principu participace pracovníků na technologický postup: podle výroby produktů se dělníci dělí na hlavní a pomocné a inženýři se dělí na manažery, specialisty a technické umělce;

4) podle délky práce: stálí, sezónní a dočasní pracovníci.

Všichni pracovníci v oblasti materiálové výroby se dělí do dvou skupin:

1) pracovníci vykonávající hlavní činnost (v průmyslu tito pracovníci tvoří pracovníky průmyslové výroby);

2) personál zapojený do vedlejších činností nebo jiný personál.

NA průmyslový personál zahrnují pracovníky přímo zapojené do výroby produktů nebo služeb.

Nevýrobní pracovníci zahrnují pracovníky obsluhující neprůmyslové farmy a podnikové organizace. Patří mezi ně pracovníci v oblasti bydlení - veřejné služby, dětské a lékařské ústavy, kulturní a vzdělávací instituce atd., jakož i ty patřící podniku.

Pracovníci průmyslové výroby zase závisí na funkcích vykonávaných ve výrobě a dělí se na:

1) pracovníci (hlavní a pomocní);

2) inženýrští a techničtí pracovníci (ITR);

3) zaměstnanci;

4) pomocný servisní personál (JOP);

5) studenti;

6) bezpečnostní pracovníci.

Pracovníci zahrnují osoby přímo zapojené do realizace produkční proces. Při značném rozsahu výroby, která je strukturou složitá, nelze bez jasného rozdělení a účetnictví správně posoudit a orientovat se ve směrech jejího vývoje. mzdové náklady podle druhu a účelu práce. Za tímto účelem vznikla klasifikace dělící pracovníky do pěti skupin v závislosti na jejich účasti na výrobě hlavních produktů.

Kategorie "B" - pomocní pracovníci přímo obsluhující pracoviště pracovníků kategorie "A". Patří mezi ně seřizovači, dozorci, jeřábníci, rozdělovači práce a pomocní pracovníci zaměstnaní přímo ve výrobě.

Kvalifikace je soubor znalostí a praktických dovedností, které umožňují vykonávat práci určité složitosti.

Podle úrovně kvalifikace se pracovníci dělí na:

1) nekvalifikovaný;

2) s nízkou kvalifikací;

3) kvalifikovaný;

4) vysoce kvalifikovaný.

Kvalifikace pracovníků je určena hodnostmi nebo třídou řidičů.

Administrativně-právní zásada navrhuje rozlišovat pracovníky podle jejich pozice: ředitel závodu, vedoucí dílny, hlavní plánovač, Hlavní účetní atd.

Funkční princip rozděluje řídící pracovníky do skupin podle profesí (odborností).

Profese je soubor speciálních teoretických znalostí a praktických dovedností nezbytných k výkonu určitého druhu práce v jakémkoliv odvětví výroby.

Specialita je divize v rámci profese, která vyžaduje další dovednosti a znalosti k výkonu práce v konkrétní oblasti výroby.

Dělení pracovníků podle technologické vlastnosti práce (v závislosti na roli zaměstnance v rozhodovacím procesu) umožňuje rozlišit mezi těmi, kteří provádějí informační služba vedení (technickí pracovníci):

1) vedoucí podniků, institucí, útvarů, které provádějí výběr a umísťování personálu, koordinaci práce jednotlivých účinkujících, různé části řídícího aparátu, kontrolu a regulaci výroby, administrativní a administrativní funkce atd.;

2) specialisté - vědci, inženýři, technici, ekonomové atd., kteří vyvíjejí a zavádějí do výroby nové nebo vylepšené typy výrobků, technické a ekonomické normy, jakož i formy a metody organizace výroby, práce a řízení atd.;

3) techničtí pracovníci: účetní, účetní, písaři, kreslíři, úředníci atd.

S rozvojem technologií na základě požadavků vědecká organizace pracovní a moderní kancelářské vybavení vyvinulo další přístup k rozdělení řídících pracovníků do kategorií pracovníků podle povahy práce:

1) provádění práce, která je opakující se, mechanická, regulovaná určitými pravidly a Technické specifikace. Patří sem funkce vykonávané zaměstnanci odpovědnými za kancelářskou práci a některými odpovědnými vedoucími pracovníky (například evidence dokumentů, psaní na stroji);

2) provádění komplexu opakujících se prací, které tvoří v podstatě identické cykly. Mnoho druhů činností odpovědných exekutorů je tohoto charakteru (například akruální mzdy zaměstnanci, vypracování plánu práce atd.);

3) ti, kteří vykonávají neopakující se práci nebo ti, jejichž cyklus provádění je velmi dlouhý. Provádějí je především manažeři a někteří odpovědní vykonavatelé (například průzkumy na podřízených objektech).

Inženýrští a techničtí pracovníci (E&T) zahrnují specialisty vykonávající funkce technického, organizačního a ekonomického řízení, ale i řízení podniku: inženýři, ekonomové, účetní, právní poradci atd. Specialisté jsou rozděleni do kategorií: specialista 1, 2, 3 kategorie a specialista bez kategorie.

Bílé límečky jsou lidé, kteří se zabývají účetními, statistickými, administrativními a administrativními funkcemi: úředníci, pokladní, časoměřiči, účetní atd.

Manažeři jsou rozděleni mezi řídící struktury a úrovně. Na základě řídících struktur se manažeři dělí na lineární a funkční.

Podle úrovně řízení se manažeři dělí na:

1) vyšší (ředitel, výkonný ředitel, manažer a jejich zástupci);

2) střední (vedoucí hlavních konstrukčních divizí - oddělení, oddělení, dílny, jakož i hlavní specialisté);

3) nižší úroveň (práce s účinkujícími - vedoucími kanceláří, sektorů; mistry).

V souvislosti s přechodem na tržní hospodářství se v tuzemské terminologii objevily nové prvky v klasifikaci personálu - manažeři různých úrovní. Patří mezi ně manažeři všech úrovní řízení a také specialisté na manažerské služby: reklama, personalisté, obchodní manažeři atd.

Mezi mladší servisní personál patří dělníci

vykonávání pečovatelských funkcí kancelářské prostory, servisní pracovníci, inženýři a zaměstnanci.

O bezpečnost se starají pracovníci ostrahy a hasiči hmotný majetek a majetek podniku.

Poměr uvedených kategorií pracovníků na jejich celkovém počtu, vyjádřený v procentech, se nazývá personální struktura, odpovídající použitému vybavení a technologii, podmínkám pro zajištění procesů výroby práce a stanoveným řídícím předpisům. Personální struktura je souborem samostatných skupin pracovníků sjednocených podle nějaké charakteristiky.

personální analýza, kvalifikační požadavky k vykonávané práci, pracovní náplni, jakož i zákl kvantitativní ukazatele charakterizující pracovní potenciál podniku (v souladu s tabulkou 2) nám umožňuje vyvodit následující závěry.

Tabulka 2. Personální struktura podniku

Index			Změna, %
1. počet zaměstnanců, dle personální stůl
2. skutečný počet zaměstnanců
Manažeři, specialisté, zaměstnanci Pomocní pracovníci
4. personální struktura podle pohlaví Muži Ženy
5. personální struktura podle věku Od 50 let
6. personální struktura podle úrovně vzdělání Odborné vzdělávání Nedokončené vysokoškolské vzdělání Doplňkové vzdělání (druhé vysokoškolské vzdělání, kandidáti, doktoři věd)
7. personální struktura podle délky praxe v této oblasti Méně než rok Od jednoho do tří let Tři až pět let Více než pět let

Skutečný počet zaměstnanců je o něco nižší než plánovaný počet podle personální tabulky v roce 2007. (96 %), v roce 2008 však skutečný počet zaměstnanců převyšuje plánovaný počet o 5 %.

Personální strukturu podle sociálních a typologických charakteristik charakterizuje přibližně stejný počet pracovníků (47 % a 53 %).

Největší podíl ve struktuře pracovních sil podle věku zaujímají pracovníci ve věku od 25 do 35 let (47 %) a od 35 do 50 let (28 %).

Pokud jde o úroveň vzdělání, více než polovina zaměstnanců společnosti (62 %) má vysokoškolské vzdělání, zatímco 16 % má druhé vysokoškolské vzdělání nebo akademický titul.

Zaměstnanci společnosti Leleya LLC lze tedy charakterizovat jako zkušený tým s vysokou úrovní vzdělání a průměrnou pracovní praxí tři až pět let.

Analýza pohybu pracovních sil.

Tabulka 3. Důvody propuštění zaměstnanců společnosti Leleya LLC

Vyhozen z důvodů	Počet dělníků, lidí
* na starobní důchod
* pro invaliditu
* důchodci
* po dohodě stran
* za porušení prac. disciplínách
*na vlastní žádost
* nevyhovující náplň práce
* režim řazení práce
* práce mimo vaši specializaci
* nespokojen s platem
* konflikt s administrativou
* změna bydliště
* jiné důvody

Analýza pohybu pracovních sil v podniku nám umožňuje dospět k závěru, že ve sledovaném období představovalo procento pracovníků, kteří odešli, jen malý podíl na celkovém počtu zaměstnanců. průměrné číslo personál (6 %).

Efektivita podniku přímo závisí na produktivitě zaměstnanců. V v tomto případě ukazateli produktivity pracovníků jsou průměrný roční výkon (náročnost práce). Tabulka 4 uvádí údaje o produktivitě práce pracovníků ve sledovaném období.

Tabulka 4. Analýza produktivity pracovníků

V analyzovaném období tedy dochází k nárůstu skutečný výstup na pracovníka (pracnost) o 2,2 %. Zároveň došlo k obecnému poklesu skutečného výkonu na zaměstnance podniku o 8 %. Tato skutečnost je vysvětlena tím, že nárůst podílu pracovníků na celkovém počtu personálu je nedostatečný pro dosažení efektivity, a také zkrácením délky směn.

Rozbor plánovaných ukazatelů mzdového fondu je uveden v tabulce 5.

Tabulka 5. Analýza FZP

Podle prezentovaných údajů dochází k navýšení plánovaných ukazatelů mzdového fondu zaměstnanců v průměru o 100 %. Tato skutečnost je vysvětlena potřebou zvýšení mezd s cílem poskytnout pracovníkům materiální zájem na kvalitní realizaci výrobních úkolů.

Analýza nákladů spojených s tvorbou a využíváním lidských zdrojů.

Obrat k pracovnímu potenciálu jako nehmotnému zdroji, který vyžaduje určité investice, nám umožňuje charakterizovat tento zdroj v peněžním vyjádření a odhadnout náklady na pracovní sílu najatou podnikem.

Náklady na zaměstnance organizace se v souladu s tříděním podle fází reprodukčního procesu vztahují k nákladům na vytvoření kvalifikované pracovní síly, nákladům na její přerozdělení a nákladům na její využití. Základní údaje o osobních nákladech shrnuje tabulka 6.

Ve fázi formování lidské zdroje podniku vznikají náklady: plánování personálních požadavků (platy pro personální analytiky, náklady na sběr informací); nábor (náklady na zveřejnění informací v médiích, náklady na výběr kandidátů); personální výběr (náklady na školení 1 pracovníka).

Ve fázi rozdělení a využití personálu se identifikují tyto nákladové položky: mzdový fond; náklady na sociální pojištění; cena odborný výcvik; náklady na vnitroorganizační školení atd.

Na základě údajů uvedených v tabulce 6 lze vyvodit následující závěry.

Hlavní podíl osobních nákladů tvoří náklady na výplatu mezd, které tvoří v průměru 73 % mzdových nákladů.

Na druhém místě jsou náklady na různé platby, benefity, prémie a náklady na sociální potřeby personálu. Společně představují asi 13,3 % celkových nákladů na pracovní sílu podniku.

Na třetím místě z hlediska nákladů jsou náklady na školení a rekvalifikaci zaměstnanců (2,88 %).

Tabulka 6. Náklady na zaměstnance podniku v roce 2007 (v tisících rublech)

Index
1. výplatní páska
2. platby, benefity, bonusy
3. léčebné náklady
4. náklady na sociální pojištění
5. náklady na údržbu personální služby
6. náklady na odborné školení na zaměstnance
7. daně z použití práce
8. náklady na výběr
9. počet přijatých zaměstnanců
10. náklady na přijetí 1 zaměstnance
11. náklady na vnitroorganizační školení
12. platba za neodpracovanou dobu
13. náklady na dokumentační podporu pracovního procesu
14. náklady na jednotku práce
15. ztráty v důsledku potřeby zaškolení nových zaměstnanců
16. objem mzdových nákladů
17. celková ekonomická efektivnost mzdových nákladů (%)

Kromě nákladů na rozvoj a využívání lidských zdrojů se při hodnocení ekonomické efektivnosti personálních činností používají tyto ukazatele:

Produktivita práce, která se vypočítá jako podíl výsledku výrobní činnosti k nákladům práce.

Pt = Op/T, (1).

kde Op je výsledkem výrobní činnosti (rubly).

T - mzdové náklady (průměrný počet zaměstnanců).

Na základě výsledků z roku 2007 se tento ukazatel ve zkoumaném podniku rovná 3354,5 rublům, tento ukazatel charakterizuje efektivitu zaměstnance na určité úrovni podnikových nákladů na rozvoj a využití jeho práce.

Specifická nákladová náročnost je ukazatel charakterizující mzdové náklady (v rublech) potřebné k získání 1 rublu. produkty.

Ur = Z/Op, (2).

kde Z jsou mzdové náklady ve vykazovaném období (v rublech);

Op - výsledek výrobní činnosti, (rubly).

Ve sledovaném období byl ukazatel nákladové náročnosti 0,31 rublů, lze tedy poznamenat, že srovnávací ekonomická účinnost aktivity k budování lidských zdrojů z pohledu návratnosti nákladů na jejich realizaci.

Inverzní ukazatel ukazatele specifické nákladové náročnosti je ukazatel charakterizující objem výroby na 1 rubl nákladů práce.

F = Op/Z (3), kde

Op - výsledek výrobní činnosti;

Z - mzdové náklady.

Ve sledovaném období bylo toto číslo v průměru 13,4 rublů. To znamená, že na 1 rubl nákladů investovaných do rozvoje a využití personálu připadá 13,4 rublů produkovaných služeb (přijaté příjmy).

V dynamice vám tento ukazatel umožňuje kontrolovat změny v účinnosti těchto nákladů: zvýšení výkonu na jednotku nákladů naznačuje jejich proveditelnost.

Ekonomická efektivnost tvorby lidských zdrojů je charakterizována nejen efektivitou výrobních činností, ale také její efektivitou, tedy dosažením určitého výsledku s minimálními náklady.

Pro charakterizaci efektivnosti systému personálního řízení je nutné zhodnotit i sociální složku práce.

Proběhl průzkum mezi zaměstnanci společnosti. Průzkumu se zúčastnilo 23 lidí z řad manažerů, specialistů a zaměstnanců.

Stůl 7. Posouzení vztahu mezi personálem a společností ve společnosti Leleya LLC

Tabulka 7 ukazuje, že pro většinu zaměstnanců společnosti zaujímá práce důležité místo v životě (přednost před osobním životem nebo s ním na stejné úrovni). Třetina zaměstnanců však věří, že osobní čas důležitější než práce. 8 lidí to zmínilo. Pouze jeden z nich je muž – zbytek jsou ženy. Pro každého pátého zaměstnance společnosti je práce důležitější než osobní čas. 5 lidí to zmínilo.

Zaměstnanci účastnící se studie byli požádáni, aby odpověděli na několik otázek, aby zjistili míru jejich spokojenosti se svou prací.

Obr.6.

Výsledky průzkumu jsou uvedeny v tabulce 8.

Tabulka 8. Pracovní spokojenost zaměstnanců společnosti Leleya LLC

Povaha odpovědí	Manažeři	Zdravotnický personál	Pomocní pracovníci
Číslo, osoby		Číslo, osoby		Číslo, osoby
Spíš ne
Je těžké odpovědět

Obr.7.

Jak vyplývá z tabulky 8, jeden z manažerů není spokojen se svou prací. Z zdravotnický personál přibližně polovina považuje svou práci za uspokojivou a přibližně polovina za nedostatečně uspokojivou. 1 osoba z respondentů není s prací spokojena.

Pokud jde o pomocné pracovníky, většina z nich není zcela spokojena se svou prací, ale 3 lidé považují svou práci za uspokojivou a pouze jedna osoba není spokojena s pracovními podmínkami ve společnosti Leleya LLC.

Tabulka 9 uvádí faktory ovlivňující pracovní spokojenost pracovníků kosmetologických center.

Tabulka 9. Faktory ovlivňující pracovní spokojenost zaměstnanců kosmetologického centra Leleya LLC

Jak je vidět z tabulky 9, mezi hlavní faktory, které nespokojují zaměstnance kosmetologického centra Leleya LLC, patří nedostatečná prestiž práce, nízká mzda - jak poznamenalo 5 číšníků a kuchařů a 2 pračky a uklízečky. 3 pomocní pracovníci poznamenali, že práce není zajímavá. Dva kosmetologové odpověděli stejně.

Rýže. 8.

Pro tři zdravotnických pracovníků Tato práce neodpovídá získané odbornosti, která je uvedena v tabulce 10.

Tabulka 10. Odpovídá práce, kterou vykonáváte, vaší kvalifikaci? (na základě výsledků sociálního průzkumu zaměstnanců společnosti Leleya LLC)

Jak ukazuje analýza údajů v tabulce 10, kvalifikace manažera splňují požadavky na pracovní místo. Mezi zdravotnickým personálem mají tři lidé vyšší kvalifikaci, než jaká práce vyžaduje, a totéž je zaznamenáno ve skupině podpůrných pracovníků. Kvalifikace většiny (8 osob) kosmetologů a 4 pomocných pracovníků plně odpovídá pracovním požadavkům. A to jen tři specialisté a dva zaměstnanci údržba kvalifikace je nižší, než vyžaduje práce.

Rýže. 9.

Tabulka 11 uvádí výsledky hodnocení psychologického klimatu ve firmě.

Tabulka 11. Jak hodnotíte psychologické klima ve vašem týmu? (podle sociálního průzkumu personálu ve společnosti Leleya LLC)

Jak je vidět z tabulky 11, příznivé prostředí v týmu má pozitivní vliv na práci týmu.

Rýže. 10.

Dobré psychologické klima se vyznačuje vysokou mírou důvěry mezi členy týmu, nároky na sebe navzájem, soudržností a psychickou kompatibilitou.

Jak ukazuje tato tabulka, pouze jeden člověk ve společnosti hodnotí psychologické klima jako velmi dobré.

Většina zaměstnanců - manažeři, 12 kosmetologů a 5 podpůrných pracovníků - hodnotí psychologické klima jako normální. Dva zdravotníci a tři specialisté hodnotí psychologické klima negativně a jedna osoba velmi negativně. To naznačuje, že existuje prostor pro zlepšení motivačního systému.

Tabulka 12 uvádí výsledky analýzy atraktivních aspektů oficiální činnosti.

Tabulka 12. Které aspekty vaší práce jsou pro vás nejatraktivnější? (podle sociálního průzkumu personálu ve společnosti Leleya LLC)

Povaha odpovědí	Manažeři	Zdravotnický personál	Pomocní pracovníci
Číslo, osoby		Číslo, osoby		Číslo, osoby
Příležitost prospívat společnosti
Možnost kreativně pracovat
Možnost vést tým
Možnost realizovat se v tomto oboru
Možnost široké komunikace s lidmi (kolegy a klienty)
Schopnost pracovat bez újmy na zdraví
Možnost kariérního růstu
Touha dělat dobře placenou práci

Jak ukazují údaje v tabulce 12, mezi hlavní atraktivní aspekty profesní činnosti patřily: možnost široké komunikace s lidmi - tuto pozici zdůraznilo 7 specialistů a 4 pomocní pracovníci. Na druhém místě je možnost se v tomto oboru realizovat – takto odpověděly 3 kosmetičky.

2 specialisté zaznamenali příležitost pracovat kreativně. Všechny ostatní faktory jsou nevýznamné – buď zůstaly neoznačené, nebo je identifikoval velmi malý počet zaměstnanců.

Tabulka 13 ukazuje spokojenost zaměstnanců s výdělky.

Tabulka 13. Jste spokojeni s výší výdělků, které dostáváte? (podle sociálního průzkumu personálu ve společnosti Leleya LLC)

Povaha odpovědí	Manažeři	Zdravotnický personál	Pomocní pracovníci
Číslo, osoby		Číslo, osoby		Číslo, osoby
Záleží
Je těžké odpovědět

Při analýze systému odměňování uvedeného v tabulce 13 je třeba poznamenat, že v průměru jsou se systémem odměňování spokojeni odborníci na kosmetiku - takto odpovědělo 9 lidí. Nespokojený mzdy 4 zdravotníci, a jsou naprosto spokojeni 3. Vedoucí je také naprosto spokojen s úrovní mezd. Mezi pomocnými pracovníky je většina nespokojena se svými mzdami – 5 lidí. Dva lidé jsou spokojeni na průměrné úrovni a dva se svým platem.

Tabulka 14 ukazuje závislost mezd personálu na výsledcích práce.

Stůl 14. Závisí váš plat na skutečných výsledcích vaší práce? (podle sociálního průzkumu personálu ve společnosti Leleya LLC)

Povaha odpovědí	Manažeři	Zdravotnický personál	Pomocní pracovníci
Číslo, osoby		Číslo, osoby		Číslo, osoby
Prémie závisí
Je těžké odpovědět

Při analýze tabulky 14 lze poznamenat, že v kosmetickém centru Leleya LLC mzdy přímo závisí na výsledcích práce.

To zaznamenala většina kosmetologů (12 osob) a pomocných pracovníků (4 osoby).

Odměny se kromě mezd odvíjejí i od výsledků práce - takto odpověděli tři kosmetičky a dvě technické pracovnice.

A pouze jedna osoba poznamenala, že mzdy nezávisí na výsledcích práce.

Tabulka 15 uvádí výsledky úplné implementace schopností zaměstnanců.

Stůl 15. Uvědomujete si v práci plně své schopnosti (znalosti, schopnosti, dovednosti)? (podle sociálního průzkumu personálu ve společnosti Leleya LLC)

Rozborem tabulky 15 lze konstatovat, že zhruba třetina zaměstnanců kosmetologického centra plně využívá své schopnosti (znalosti, schopnosti, dovednosti).

Tabulka 16 uvádí faktory, které brání plné realizaci schopností zaměstnanců.

Tabulka 16. Pokud si v práci plně neuvědomujete své schopnosti, tak proč? (podle sociálního průzkumu personálu ve společnosti Leleya LLC)

Povaha odpovědí	Manažeři	Zdravotnický personál	Pomocní pracovníci
Číslo, osoby		Číslo, osoby		Číslo, osoby
Nízký plat
Neexistuje žádná souvislost mezi výší odměny a výsledky práce, mojí kvalifikací a profesionalitou
Žádný morální zájem (propagace, seberealizace)
Při práci není potřeba plně využívat své intelektuální a fyzické schopnosti
Jiné (pište sem)

Jak vyplývá z tabulky 16, mezi faktory negativně ovlivňujícími realizaci schopností vedoucí zaznamenal nedostatek potřeby plně využívat intelektuální a fyzické schopnosti v práci.

Specialisté i kosmetologové považují za převládající nedostatek potřeby cvičit intelektuální a fyzické schopnosti.

Kromě toho si všímají nedostatečného propojení mezd, kvalifikace a profesionality.

Tabulka 17 ukazuje spokojenost zaměstnanců s morálním motivačním systémem.

Jak ukazuje tabulka 17, v kosmetickém centru Leleya existují rezervy pracovní motivace prostřednictvím morální stimulace. Například pouze jeden technický pracovník a jeden lékařský pracovník jsou zcela spokojeni s morálním motivačním systémem.

Tabulka 17. Do jaké míry jste spokojeni s morálním motivačním systémem (podle sociálního průzkumu mezi zaměstnanci společnosti Leleya LLC)

Manažer je většinou spokojen s morálním motivačním systémem, stejně jako specialisté, kosmetologové a pomocní pracovníci, v průměru 50 %.

S morálním motivačním systémem však není spokojeno 6 kosmetologů a 2 pomocní pracovníci.

Tabulka 18 uvádí hodnocení podmínek pro kariérní postup.

Jak vyplývá z tabulky 18, existují rezervy pro zvýšení motivace v oblasti kariérního postupu. Podmínky pro další postup hodnotí jako dobré pouze vedoucí, 3 kosmetičky a jeden z technických pracovníků.

Pět kosmetologů a specialistů a tři pomocní pracovníci hodnotí své možnosti kariérního postupu jako uspokojivé. Asi polovina zdravotnického personálu (7 lidí) a 3 techničtí pracovníci považují podmínky pro postup na kariérním žebříčku za upřímně špatné. Přestože pro podpůrné pracovníky a zdravotnický personál, jejichž věk je v průměru 26–40 let a mladší, je důležité vidět perspektivu dalšího postupu a 5 z nich má rezervy v kvalifikaci vyšší, než jakou vyžaduje daná práce. Poskytování více příležitostí pro kariérní růst je dalším motivačním faktorem, který může výrazně ovlivnit pracovní výkon.

Tabulka 19 ukazuje negativní faktory spojené s prací personálu.

Tabulka 19. Vyskytují se ve vaší práci faktory jako: (podle sociálního průzkumu personálu ve společnosti Leleya LLC)?

Povaha odpovědí	Dozorce	Zdravotnický personál	Pomocní pracovníci
Číslo, osoby		Číslo, osoby		Číslo, osoby
Monotónnost, stejnost
Nerovnoměrná pracovní zátěž během dne (jiné období)
Vysoká míra odpovědnosti za přijatá rozhodnutí
Strach z chyby
Časté konfliktní situace
Práce na počítači po dlouhou dobu
Častá práce přesčas
Další negativní faktory (pište zde)

Jak vyplývá z tabulky 19, první prioritou pro podpůrné pracovníky je nerovnoměrná pracovní zátěž během dne. V práci manažera se odehrává vysoká míra odpovědnosti. Společné pro všechny kategorie pracovníků převládá monotónnost atd. Kosmetologové často pracují přesčas.

Tabulka 20 poskytuje hodnocení pracovních podmínek.

Tabulka 20. Jak hodnotíte své pracovní podmínky (komfort, technické vybavení, zajištění fyzické a psychické bezpečnosti atd.)? (podle sociálního průzkumu personálu ve společnosti Leleya LLC)

Jak ukazuje tabulka 20, pracovní podmínky (komfort, technické vybavení, zajištění fyzické a psychické bezpečnosti) v kosmetickém centru Leleya jsou na uspokojivé úrovni. To zaznamenalo 8 kosmetologů a 5 pomocných pracovníků.

Kromě specifických faktorů souvisejících s prací postihují zaměstnance kosmetologického centra také důsledky běžných stresových jevů charakteristických pro všechny Rusy: hrozba ztráty zaměstnání, rostoucí životní náklady, právní a sociální nejistota, nebezpečí s tím spojené. se zvýšenou kriminální situací v zemi atd.

Odtud neproduktivní mentální napětí, emocionální zhroucení, netolerance a touha jakýmkoli způsobem snížit traumatickou sílu napětí.

To často vede k předčasné únavě, snížení pozornosti, zhoršení ukazatelů pohody, aktivity a v důsledku toho ke zvýšení počtu chyb, zhoršení kvality práce a dalším nežádoucím jevům.

Působení specifických faktorů vedoucích ke vzniku negativních psychických stavů u pracovních subjektů negativně ovlivňuje efektivitu a spolehlivost činností.

Kompenzace negativního dopadu negativních funkčních stavů, ke kterým dochází v činnosti personálu Leleya LLC, se provádí dobrovolným úsilím se zahrnutím rezervních schopností.

Zálohovací schopnosti musí být zároveň funkční, tzn. spojené se zásobou dovedností, schopností a znalostí používaných v nouzových situacích.

S přihlédnutím k provozním podmínkám zaměstnanců kosmetologického centra Leleya je nutné odpovídajícím způsobem přistupovat k problematice motivace jejich práce.

Za prvé je nutná psychická připravenost pracovat v takových podmínkách.

Za druhé potřebujeme systém pozitivních motivací jako hlavní složku udržitelnosti odborná činnost v kvantitativních a kvalitativních aspektech i v dočasném aspektu odborné činnosti.

Složení a struktura pracovní síly podniku může být značně různorodá. Ale zároveň je jich velké množství nejvíce různé vlastnosti týkající se konkrétně personálních záležitostí.

Vážení čtenáři! Článek hovoří o typických způsobech řešení právních problémů, ale každý případ je individuální. Pokud chcete vědět jak vyřešit přesně váš problém- kontaktujte konzultanta:

PŘIHLÁŠKY A VOLÁNÍ PŘIJÍMÁME 24/7 a 7 dní v týdnu.

Je to rychlé a ZDARMA!

Především to souvisí právě s oborem činnosti, ve kterém konkrétní podnik působí.

Samotné personální oddělení se může skládat z jedné nebo více osob. Velmi velkou roli Roli v tom hraje počet pracovníků oficiálně zaměstnaných v podniku.

Základní momenty

HR oddělení v podniku je jedním z nejdůležitějších oddělení. Protože současně řeší velké množství různých problémů najednou.

Zároveň byste si měli pamatovat na mnoho různých nuancí, s nimiž je práce tohoto oddělení spojena.

Mezi nejvýznamnější problémy přímo související s personální službou dnes patří:

• co to je
• místo oddělení v podniku;
• právní důvody.

co to je

Pojem „personální služba“ dnes označuje speciální instituci, která se specializuje na personální management.

Zároveň byl stanoven určitý seznam úkolů řešených podnikem uvažovaného typu.

Personální služba je dnes povinna plnit tyto hlavní úkoly:

• účetnictví a kontrola;
• plánování a regulace;
• výkaznictví a analytické;
• koordinace a informace;
• organizační a metodické.

Uvažovaná struktura současně řeší poměrně rozsáhlý seznam různých úkolů. Přitom mají svá specifika.

Tento seznam je ovlivněn především následujícími faktory:

• velikost organizace;
• směr činnosti konkrétního podniku (obchod, výroba nebo něco jiného);
• cíle samotného podniku;
• etapy rozvoje instituce;
• celkový počet zaměstnanců;
• hlavní úkoly, které management stanoví pro zaměstnance.

Téměř žádný velký podnik se dnes neobejde bez personálního oddělení, které zaměstnává alespoň jednoho zaměstnance.

Je však třeba připomenout, že zákon nestanoví povinnosti vytvořit takové personální oddělení.

Pokud to z nějakého důvodu není potřeba, pak má management právo takové oddělení nevytvářet. Důležité je pouze pamatovat velké množství různé nuance.

Například, individuální podnikatel, která zaměstnává malý počet zaměstnanců, nesmí vytvořit personální oddělení.

Protože to ve skutečnosti není vyžadováno. Udržování dokumentace spojené s malým počtem zaměstnanců nezabere mnoho času.

Proto bude najímání lidských zdrojů vlastně nepřiměřeným vyhazováním peněz. Stále je však důležité porozumět struktuře zaměstnanců podniku. Vyhnete se tak chybám.

Místo oddělení v podniku

Struktura personálního oddělení (pokud existuje) je dnes poměrně výrazně odtržena od jednotlivých organizačních jednotek.

Především se to týká účetnictví, odborů ochrany práce a mnoha dalších. Podmínky pro podnikání se ale každým dnem komplikují. To ovlivňuje i požadavky spojené s personálním řízením.

Téměř každý rok dochází k reformě legislativních norem, které přímo souvisejí s procedurou evidence zaměstnanců.

Mění se jednotné formáty dokumentů a dochází k úpravám zákoníku práce Ruské federace. Všechny tyto body by proto měla personální služba vzít v úvahu.

Proto efektivita jeho práce úzce souvisí s interakcí s jinými strukturami.

V dnešní době je efektivní personální politika možná pouze tehdy, pokud existuje úzká interakce s ostatními odděleními podniku.

Někdy některé společnosti zpočátku vytvářejí personální struktury, jejichž práce je zaměřena na integraci s jinými odděleními.

Hlavní rysy takových struktur dnes jsou následující:

HR oddělení je každým dnem stále důležitější. Pokud je tedy podnik dostatečně velký a je nutné přistupovat k procesu výběru zaměstnanců co nejzodpovědněji, musí být odpovídajícím způsobem personálně obsazen.

Právní důvody

Proces formování personálního útvaru dnes není na legislativní úrovni stanoven. Je však třeba připomenout, že personální záležitosti upravuje mnoho různých legislativních aktů.

Je důležité se se všemi předem seznámit. A to nejen samotným personalistům, ale i manažerovi. To umožní předcházet vzniku kontroverzních a protichůdných problémů.

Navíc jak přímo se zaměstnanci, tak s inspektorát práce. Arbitrážní praxe ohledně personálních záležitostí je poměrně obsáhlá a značně nejednoznačná.

Proto byste se měli vyvarovat různých chyb. To bude možné pouze po seznámení se s následujícími NAP:

Zvláštní pozornost si zaslouží dokumenty federální orgány vykonna moc.

Za prvé, mezi ně patří následující:

Seznam různých typů regulační dokumentace je velmi rozsáhlý, takže je poměrně obtížné mu porozumět.

To je hlavní důvod, proč se vyplatí nabírat do oddělení již vyškolené, kvalifikované a zkušené specialisty.

Společnost by také, pokud je to možné, měla rozhodně posílat zaměstnance na kurzy pro pokročilé.

Personální struktura podniku

Struktura personálního řízení podniku je spojena s velkou odpovědností. Protože úspěch podnikání z velké části závisí na kvalitě personálu ekonomická aktivita podniky.

Protože vysoká kvalifikace zaměstnanců přímo odpovědných za výběr personálu je nesmírně důležité.

Mezi nejvýznamnější body dneška patří:

• personální zařazení;
• struktura personálních služeb;
• způsoby zlepšení;
• analýza složení.

Personální zařazení

Velikost HR oddělení dnes závisí na mnoha faktorech. Všechny osoby zaměstnané v tomto oddělení můžeme podmíněně rozdělit do následujících kategorií:

Náborář	Nábor personálu
Specialista na onboarding	Seznámí zaměstnance se všemi jeho bezprostředními povinnostmi)
HR specialista	Zpracovává veškerou potřebnou dokumentaci
Specialista na benefity a kompenzace	—
Specializovaný specialista na práci	—
Specialista na školení personálu	—
Zodpovědný za posouzení	O aktuální aktivity zaměstnanec

Dělení je velmi libovolné, jelikož v různé společnosti Mohou existovat zaměstnanci vykonávající jiné úkoly nebo kombinující výše uvedené povinnosti.

Pokud je počet zaměstnanců menší než 40 osob, pak obvykle všechny výše uvedené funkce může vykonávat právě jeden zaměstnanec.

Potřebný počet zaměstnanců v oddělení se liší v závislosti na počtu zaměstnanců a úkolech, které jsou jim přiděleny.

Výše uvedená klasifikace není stanovena zákonem. Zaměstnavatel má právo nezávisle nabírat personál pro personální oddělení a rozdělit všechny odpovědnosti.

Je ale důležité pamatovat na dodržování základních pravidel zákoníku práce RF. Jeho porušení je nepřijatelné a trestné.

V některých případech až po zbavení práva provozovat určitý druh činnosti. Pokud chcete, můžete najít tabulku podle kategorií.

Struktura HR

Dnes už může být struktura samotné personální služby jiná. V tuto chvíli není jeho formát upraven zákonem. Existuje však několik typických organizačních schémat.

Nejběžnější jsou dnes následující:

V tomto případě může funkce výše uvedených oddělení vykonávat jedna osoba nebo několik současně.

Počet zaměstnanců vykonávajících konkrétní funkce přímo závisí na úkolech stanovených manažerem a také na počtu personálu.

Vyberte kteroukoli z výše uvedených možností organizační struktury Jakékoli je možné. Vše záleží pouze na přání a možnostech vedení.

Způsoby, jak se zlepšit

Personální službu lze dnes zlepšit různými způsoby. Nejběžnější možnosti jsou dnes následující:

• zasílání na pokročilé školicí kurzy;
• manažer nebo samotné personální oddělení - analyzovat činnosti a vyvozovat příslušné závěry;
• zapojení specialistů třetích stran.

Pracovní zdroje podniku jsou hlavním zdrojem každého podniku, kvalita a efektivita jejich využití do značné míry určují výsledky činnosti podniku a jeho konkurenceschopnost. Pracovní zdroje uvádějí do pohybu materiální prvky výroby, vytvářejí produkt, hodnotu a nadprodukt ve formě zisku.

Personální nebo pracovní zdroje podniku jsou souborem pracovníků profesních kvalifikačních skupin zaměstnaných v podniku a zahrnutých v jeho mzdové agendě. Mzdová listina zahrnuje všechny zaměstnance přijaté na práce související s hlavní i vedlejší činností.

Pracovní zdroje zahrnují obyvatelstvo v produktivním věku (u mužů ve věku 16 až 59 let, u žen - od 16 do 54 let včetně); s výjimkou nepracujících válečných a pracovních invalidů I. a II. skupiny a osob pobírajících starobní důchod za zvýhodněných podmínek, a. také osoby zdravotně postiženého věku (teenageři a obyvatelstvo v produktivním věku) zaměstnané v hospodářství. Také v rámci pracovních zdrojů podniku v podmínkách tržní hospodářství je třeba chápat celý soubor pracujících, zaměstnanců i vlastníků, kteří investují svou práci, fyzické a duševní schopnosti, znalosti a dovednosti, jakož i peněžní úspory do provádění ekonomických činností finanční aktivity podniky. Pracovní potenciál podniku musí odpovídat jeho výrobnímu potenciálu a musí být dostatečný vysoký výkon efektivnost řízení. Pracovní zdroje jsou předmětem řízení na úrovni státu, kraje, průmyslu a podniku.

Kromě stálých zaměstnanců se na činnosti podniku může krátkodobě podílet i další práceschopné obyvatelstvo. zaměstnanecká smlouva, tj. mnohé podniky kromě své hlavní činnosti plní funkce, které neodpovídají jejich hlavnímu účelu v tržní ekonomice, personálem podniku je třeba rozumět celý soubor zaměstnanců, zaměstnanců i vlastníků, jejichž pracovní potenciál odpovídá; k výrobě a zajišťuje efektivní ekonomickou činnost.

Hlavním prvkem celého systému řízení národního hospodářství je personál, který zároveň může působit jako objekt i subjekt řízení. Zaměstnanci podniku jsou objektem, protože jsou součástí výrobního procesu. Rámy jsou personál zaměstnanci podniků, institucí, organizací se dělí na dva velké skupiny: řídící a pracovní personál.

Rozdíl pracovní zdroje z jiných typů podnikových zdrojů je, že každý zaměstnanec může odmítnout jemu nabídnuté podmínky a požadovat změny pracovních podmínek a úpravu práce, která je z jeho pohledu nepřijatelná, rekvalifikaci na jiné profese a odbornosti, a nakonec může z vlastní vůle odstoupit z podniku.

Personální složení nebo personál podniku a jeho změny mají určité kvantitativní, kvalitativní a strukturální charakteristiky, které lze měřit a reflektovat s větší či menší mírou spolehlivosti a odrážet je následujícími absolutními a relativními ukazateli:

• - seznam a docházkový počet zaměstnanců podniku a (nebo) jeho vnitropodnikových útvarů, jednotlivých kategorií a skupin k určitému datu;
• - průměrný počet zaměstnanců podniku a (nebo) jeho vnitřních útvarů za určité období;
• - podíl zaměstnanců jednotlivých oddílů (skupin, kategorií) na celkovém počtu zaměstnanců podniku;
• - tempo růstu (přírůstku) počtu zaměstnanců podniku za určité období;
• - průměrná kategorie pracovníků podniku;
• - podíl zaměstnanců s vyšším nebo středním odborným vzděláním na celkovém počtu zaměstnanců a (nebo) zaměstnanců podniku;
• - průměrné pracovní zkušenosti v oboru manažerů a specialistů podniku;
• - fluktuace zaměstnanců při přijímání a propouštění zaměstnanců;
• - poměr kapitálu a práce zaměstnanců a (nebo) pracovníků v podniku atd.

Kombinací těchto a řady dalších ukazatelů lze získat představu o kvantitativním, kvalitativním a strukturálním stavu zaměstnanců podniku a trendech jejich změn pro účely personálního řízení, včetně plánování, analýzy a vývoje opatření ke zlepšení. efektivnost využití pracovních zdrojů podniku.

Kvantitativní charakteristiky pracovních zdrojů podniku jsou primárně měřeny ukazateli, jako jsou mzdy, volební účast a průměrný počet zaměstnanců.

• 1) Mzdový počet zaměstnanců podniku je počet zaměstnanců na výplatní listině k určitému datu nebo datu s přihlédnutím k zaměstnancům přijatým a odcházejícím do důchodu k tomuto dni.
• 2) Volební číslo je počet zaměstnanců na výplatní pásce, kteří se dostavili do práce. Rozdíl mezi volební účastí a složením mezd charakterizuje počet celodenních prostojů (dovolená, nemoc, služební cesty atd.).
• 3) Pro zjištění počtu zaměstnanců za určité období se používá ukazatel průměrné číslo. Slouží k výpočtu produktivity práce, průměrné mzdy, fluktuace, fluktuace zaměstnanců a řádků. další ukazatele. Průměrný počet zaměstnanců za měsíc se zjistí sečtením počtu zaměstnanců na výplatní pásce za každý kalendářní den v měsíci včetně svátků a víkendů a výsledná částka se vydělí počtem kalendářních dnů v měsíci. Průměrný počet zaměstnanců za čtvrtletí (rok) se zjistí sečtením průměrného počtu zaměstnanců za všechny měsíce provozu podniku v daném čtvrtletí (roku) a výsledná částka se vydělí 3 (12). Pro správné stanovení průměrného počtu zaměstnanců je nutné vést denní evidenci zaměstnanců na výplatní pásce s přihlédnutím k příkazům (pokynům) o přijetí, převedení zaměstnanců na jinou práci a ukončení pracovní smlouvy.
• 4) Kromě počtu zaměstnanců kvantitativní charakteristiky pracovní potenciál Podnik a jeho vnitřní divize mohou být reprezentovány fondem pracovních zdrojů (F) v člověkodnech nebo člověkohodinách.

Kvalitativní charakteristiky pracovních zdrojů (personálu) podniku jsou dány mírou odborné a kvalifikační způsobilosti jeho zaměstnanců k plnění cílů podniku a jimi vykonávané práce.

Kvalitativní charakteristiky zaměstnanců podniku a kvalita práce se hodnotí mnohem obtížněji. V současné době neexistuje jednotné chápání kvality práce a kvalitativní složky pracovního potenciálu pracovní síly. Dlouhé diskuse o těchto otázkách v ekonomické literatuře ve 40.–60. letech 20. století a v 70. letech nastínily pouze hlavní rozsah parametrů nebo charakteristik, které určují kvalitu práce:

• 1) ekonomické (složitost práce, kvalifikace pracovníka, průmyslová příslušnost, pracovní podmínky, délka služby);
• 2) osobní (kázeň, dovednosti, svědomitost, výkonnost, tvůrčí činnost);
• 3) organizační a technická (atraktivita práce, její Technické vybavení, úroveň technologické organizace výroby, racionální organizace práce);
• 4) sociokulturní (kolektivismus, sociální aktivita, obecný kulturní a mravní vývoj).

MU "Finanční řízení okresu Baksan" zahrnuje:

• - rozpočtové oddělení;
• - oddělení účetnictví a výkaznictví;
• - oddělení kontroly a auditu;
• - oddělení plánování příjmů a ekonomických analýz;
• - organizační a kontrolní oddělení, personální práce A informační technologie;
• - oddělení plnění rozpočtu.

Maximální stavy zaměstnanců magistrátu a technického personálu obecní instituce„Baksanský finanční management městské části“ schvaluje usnesením přednosta místní správy městské části Baksan.

Vedoucí MU „Finanční řízení okresu Baksan“ se systematicky setkává s vedoucími strukturálních divizí, na kterých kontroluje průběh programů a plánů, rozhoduje o provozních otázkách a dalších aktivitách pro aktuální období.

Na základě výsledků přezkoumání dokumentů dává vedoucí městské instituce "Finanční řízení okresu Baksan" příslušné pokyny úředníci ve formě jím podepsaných usnesení. Souhlas vyjádřený v usnesení slouží jako podklad pro přípravu příslušných dokumentů (projektů, informací, materiálů apod.). Příkaz obsažený v usnesení podléhá výkonu osoby (nebo osob) v něm uvedené a kontrole v souladu s tímto Řádem.

MU "Finanční řízení okresu Baksan" se podílí na přípravě regulačních právních aktů Rady místní samospráva a místní správou městské části Baksan, zajišťuje jejich realizaci. MU "Finanční management okresu Baksan" nemůže jednat v rozporu s oficiálním stanoviskem místní správy městského obvodu Baksan.

Koordinační orgány vytvořené místní správou městské části Baksan k zajištění koordinovaného postupu zainteresovaných výkonných orgánů při řešení určitého okruhu úkolů se nazývají komise.

Vytváření, reorganizaci a likvidaci těchto komisí, jmenování předsedů, schvalování personálu a stanovení působnosti provádí přednosta místní správy městské části Baksan.

Rozsah činnosti a pravomoci komisí a rad určují právní akty místní správy o jejich zřízení.

Pro rychlou a kvalitní přípravu materiálů a návrhů rozhodnutí mohou komise a rady vytvářet pracovní skupiny, ve kterých jsou specialisté z MU „Finanční řízení okresu Baksan“ na problematiku v působnosti katedry.

Pracovníci obsazující obecní funkce komunální služby MU "Finanční řízení okresu Baksan" a implementace technická podpora zaměstnanci městské instituce "Finanční řízení okresu Baksan", a nezařazení do obecních funkcí městské služby, jsou jmenováni a odvoláváni příkazem vedoucího obecního úřadu "Finanční řízení okresu Baksan".

Registraci jmenování, překládání a propouštění zaměstnanců MU "Finanční řízení okresu Baksan" provádí specialista, do jehož kompetence patří provádění personální práce.

Pracovní činnost zaměstnanců městské instituce "Finanční řízení okresu Baksan" je organizována v souladu s vnitřními pracovními předpisy, popis práce a provádí se na základě proudu pracovněprávní předpisy RF.

Na konci prvního čtení návrhu rozpočtu městské části Baksan a návrhu rozhodnutí o rozpočtu městské části rozhodne Rada samosprávy o přijetí nebo zamítnutí návrhu rozhodnutí o rozpočtu městské části v prvním čtení.

V případě nesouhlasů a připomínek k návrhu okresního rozpočtu městské části Baksan rozhoduje Rada místní samosprávy o přijetí rozpočtu městské části.

Rozhodnutí přijaté Radou místní správy městské části Baksan o rozpočtu okresu na příští rok fiskální rok zasláno předsedovi Rady MČ Baksan k podpisu.

Rozhodnutí o rozpočtu na příští rozpočtový rok podléhá zveřejnění nejpozději do 10 dnů od jeho podpisu způsobem stanoveným rozpočtovým zákonem.

V případě zamítnutí návrhu rozpočtu městské části Baksan a návrhu rozhodnutí o rozpočtu městské části v prvním čtení se návrh rozpočtu městské části Baksan a návrh rozhodnutí o rozpočtu městské části předkládá ke schválení městské části. smírčí komise. Smírčí komise se skládá ze stejného počtu zástupců Rady místní samosprávy městské části Baksan a místní správy městské části Baksan. Ve lhůtě nepřesahující 10 kalendářních dnů ode dne nabytí právní moci rozhodnutí zasedání Rady místní samosprávy MČ Baksan o zamítnutí projektu zpracuje smírčí komise verzi hlavních charakteristik projektu. návrh okresního rozpočtu MČ Baksan. O přijetí verze hlavních charakteristik návrhu okresního rozpočtu MČ Baksan se rozhoduje odděleným hlasováním členů smírčí komise - zástupců Zastupitelstva městského obvodu Baksan a členů smírčí komise - smírčí komise. zástupci místní správy městské části Baksan. Rozhodnutí se považuje za přijaté stranou, pokud pro ně hlasuje nadpoloviční většina zástupců této strany přítomných na jednání smírčí komise. Rozhodnutí se považuje za přijaté, pokud je schváleno jak zástupci Rady místní správy městské části Baksan, tak zástupci místní správy městské části Baksan. Odsouhlasený a aktualizovaný návrh rozpočtu městské části znovu předkládá smírčí komise Radě VÚC MČ Baksan k dalšímu přijetí na konci druhého čtení.

Postup při předložení, kontrole a schválení výroční zpráva o plnění okresního rozpočtu městské části Baksan zřizuje Rada místní samosprávy městské části Baksan.

Spolu s výroční zprávou o plnění rozpočtu obvodu MČ Baksan se předkládají tyto dokumenty a materiály:

• - návrh rozhodnutí o plnění rozpočtu městské části Baksan;
• - informace o čerpání prostředků z rezervního fondu;
• - informace o poskytování a splácení rozpočtových půjček;
• - informace o poskytnutých obecních zárukách;
• - informace o výpůjčkách obcí podle typu výpůjček;
• - informace o struktuře zadlužení obcí;
• - informace o příjmech z užívání obecního majetku;
• - potvrzení o závazcích z okresního rozpočtu městské části Baksan příjemcem rozpočtové prostředky, výkonní umělci a dodavatelé za poskytnuté služby a vykonanou práci;
• - potvrzení o pohledávkách vůči příjemcům rozpočtových prostředků;
• - ostatní rozpočtové zprávy o plnění okresního rozpočtu městské části Baksan a rozpočtové zprávy o plnění konsolidovaného rozpočtu městské části Baksan, další dokumenty a materiály stanovené rozpočtovou legislativou Ruské federace.

Na základě výsledků projednání výroční zprávy o plnění rozpočtu městské části rozhodne Rada samosprávy městské části Baksan o schválení nebo zamítnutí zprávy o plnění rozpočtu městské části.

Pokud Rada místní samosprávy MČ Baksan zamítne rozhodnutí o plnění rozpočtu MČ, je vráceno k odstranění skutečností nevěrohodného nebo neúplného zohlednění údajů a ve lhůtě nepřesahující jeden měsíc je znovu předloží.

Roční zpráva o plnění okresního rozpočtu MČ Baksan se předkládá Radě VÚC MČ Baksan nejpozději do 1. května běžného roku.

Nejdříve deset dnů ode dne zveřejnění návrhu rozpočtu městské části Baksan (zpráva o jeho plnění), nejpozději však pět dnů přede dnem prvního projednání Radou projektu (zprávy), k určenému projektu (zprávě) se konají veřejná slyšení.

Rozhodnutí o jmenování veřejná slyšení o návrhu rozpočtu městské části a zpráva o plnění rozpočtu městské části se přijímá do deseti dnů po předložení určeného projektu (zprávy) Radě VÚC MČ Baksan a zveřejnění spolu s projektem (zprávou). Uvedený projekt (zpráva) je zveřejněn spolu s jeho přílohami, které obsahují informace zařazené Rozpočtovým kodexem Ruské federace mezi ukazatele, které je nutné předložit k posouzení rozpočtového rozhodnutí.

Návrh okresního rozpočtu a výroční zpráva o jeho plnění se posuzují na veřejných slyšeních s přihlédnutím k rysům stanoveným Rozpočtovým kodexem Ruské federace, jiné federální zákony, zákony Kabardino-balkánské republiky, Listina městského obvodu Baksan, Řád „o rozpočtový proces v městské části Baksan“, Postup pro pořádání a provádění veřejných slyšení v městské části Baksan.

Zastupitelstvo MČ Baksan zajišťuje zveřejnění závěru o výsledcích veřejného projednání bez příloh do 5 dnů ode dne veřejného projednání.

Zápis a závěr o výsledcích veřejných projednání, veškeré došlé návrhy a materiály se zasílají Radě VÚC MČ Baksan k projednání, rozhodnutí ve věci samé a následnému uložení. Stejnému orgánu se zasílá zpráva organizačního výboru pro konání veřejných slyšení.

Poté, co rada místní samosprávy městské části Baksan rozhodne o otázkách veřejného projednání, organizační výbor ukončuje svou činnost.

Přednosta MU "Finanční řízení okresu Baksan" v mezích své pravomoci vydává příkazy, jejichž provedení je závazné pro všechna strukturální oddělení MU "Finanční řízení okresu Baksan".

V mezích své působnosti připravuje návrhy usnesení a příkazů přednosty místní správy MČ Baksan.

Objednávky jsou přijímány k vyřešení toho nejdůležitějšího výrobní úkoly, jakož i o otázkách souvisejících s personálním obsazením úřadu.

V příkazech jsou uvedena konkrétní opatření, jejichž plněním bude zajištěno řešení zadaných úkolů, termíny realizace, odpovědné osoby nebo strukturální jednotky pověřené kontrolou realizace.

Organizací a kontrolou provádění jednotlivých položek mohou být pověřeni různí úředníci.

Objednávky nabývají účinnosti dnem jejich podpisu, není-li v samotných právních úkonech stanoveno jinak.

Návrhy příkazů se zpracovávají na pokyn přednosty MU "Finanční hospodaření MČ Baksan", návrhy usnesení a příkazů - na pokyn vedoucího místní správy MČ Baksan. Podepsané objednávky se evidují na odboru organizačního, kontrolního, personálního a informačních technologií Magistrátu „Finanční řízení okresu Baksan“, kopie objednávek se zasílají zájemcům nejpozději do tří dnů ode dne jejich podpisu, popř. naléhavé - okamžitě.

Návrhy nařízení, usnesení, nařízení musí mít názvy, které stručně odrážejí obsah dokumentu.

Ustanovovací část (preambule) právního aktu slouží k odůvodnění přijetí listiny. Mělo by být stručné a smysluplné. Preambule uvádí skutkové okolnosti a motivy, které sloužily jako důvod nebo důvod pro vydání dokumentu, a musí také obsahovat odkazy na zákony nebo jiné regulační právní akty, podle kterých je dokument přijat. tento dokument, s uvedením názvu zákona nebo jiného regulačního právního aktu, jeho data a čísla.

Výroková nebo administrativní část musí obsahovat jasné, konkrétně formulované úkoly s uvedením lhůt a osob odpovědných za provedení tohoto právního úkonu.

K právním úkonům lze přiložit seznamy, předpisy, listiny, pokyny, tabulky, grafy, odhady, mapy, schémata a další materiály potřebné pro řádné uplatnění a provedení dokumentu.

Přílohy k právnímu aktu se tisknou konstrukční jednotka, zastupující tento projekt, jsou potvrzeny jeho vedoucím nebo přímým realizátorem s jasným uvedením data, příjmení, iniciál, funkce.

Jména uvedená v právních aktech vládní agentury, organizace a další instituce musí odpovídat jejich oficiálním názvům.

V návrzích právních aktů nejsou povoleny žádné jiné než obecně uznávané zkratky.

Návrhy právních aktů a jejich přílohy s potřebnými tištěnými osvědčeními musí být odsouhlaseny a potvrzeny zhotovitelem, vedoucími zainteresovaných služeb, právníkem, zástupcem vedoucího správy dohlížející na tento úsek díla.

Právní akty jsou potvrzeny na schvalovacím formuláři nebo na poslední straně první kopie textu návrhu s uvedením jména indosanta a data. V případě nesouhlasu s obsahem projektu učiní schvalovatel poznámku do formuláře schválení a připojí odůvodněné stanovisko.

V případě neshody na návrhu právního aktu musí vedoucí, který návrh právního aktu zpracoval, projednat se zainteresovanými stranami za účelem nalezení oboustranně přijatelného řešení. Pokud takové řešení není nalezeno, jsou k návrhu právního aktu připojeny připomínky podepsané vedoucími příslušných organizačních jednotek.

Pokud se v průběhu finalizace mění návrhy právních aktů významné změny, podléhají opětovné koordinaci s vedoucími příslušných strukturálních divizí.

Při tisku právních úkonů na tiskopisech nejsou povoleny opravy s výjimkou pravopisných, stylistických a jiných zjevných chyb.

Lhůta pro schválení návrhů usnesení a příkazů vedoucího místní správy závisí na míře důležitosti a objemu dokumentu, počtu schvalovacích víz a při zohlednění vznesených připomínek, ale nemůže být: usnesení - více než 5 pracovních dnů; objednávky - více než 3 pracovní dny. Prodloužení lhůty pro schválení návrhů dokumentů je povoleno se souhlasem zástupce vedoucího místní správy a obchodního ředitele.

Podepsaná usnesení a příkazy se evidují na odboru organizační, kontrolní a personální práce místní správy MČ Baksan.

Oddělení organizační, kontrolní a personální práce místní správy městské části Baksan zajišťuje vydávání, rozmnožování a zasílání právních úkonů zainteresovaným organizacím a exekutorům dle seznamu poskytnutého exekutorem, který projekt zpracoval nejpozději do tří dnů. po podpisu a naléhavé - okamžitě.

Klasifikace, složení a struktura zaměstnanců podniku

Personál podniku- jedná se o pracovníky trvale zapojené do výrobní, ekonomické, obchodní a finanční činnosti, kteří prošli určitým školením odborný výcvik a mít pracovní zkušenosti. Nebo je to sbírka Jednotlivci, spojený se společností as právnická osoba ve vztazích upravených nájemní smlouvou.

Podle přijatého klasifikační personál podniky jsou rozděleny do dvou kategorií :

 personál průmyslové výroby(PPP), která zahrnuje osoby přímo spojené s výrobou - ekonomická aktivita;

 neprůmyslový personál– zaměstnanci, kteří nejsou v přímém vztahu výrobní činnosti podniky (zaměstnanci bytových a komunálních služeb, kulturní a sociální instituce uvedení v rozvaze podniku atd.)

PPP se zase v závislosti na vykonávaných funkcích dělí do následujících kategorií pracovníků:

1. Dělníci– osoby přímo zapojené do procesu výroby materiálu . V závislosti na funkcích, které vykonávají, jsou rozděleny:

 zapnuto hlavní přímo se podílí na výrobě produktů (obsluha strojů, operátoři automatické linky a tak dále.);

 pomocný vykonávání různých funkcí při obsluze výrobního procesu (seřizovači, opraváři, skladníci atd.).

2. Manažeři– osoby vykonávající funkce organizace a řízení výroby (ředitel, jeho zástupci, vedoucí oddělení, dílen, směny, mistr atd.).

3. Specialisté- pracovníci, kteří mají ukončené vyšší nebo střední odborné vzdělání a vykonávají funkce technické přípravy výroby, výzkumu, designu apod. (technologové, konstruktéři, ekonomové, právníci atd.)

4. Zaměstnanci– osoby vykonávající různé funkce řízení výroby – příprava a provádění dokumentace, účetnictví a kontrola, obchodní a administrativní služby atd. (úředníci, pokladní, sekretářky atd.).

Na jednotlivé podniky Mohou být přiděleni studenti a bezpečnost.

Na základě povahy a složitosti vykonávané práce je veškerý personál pro účely plánování personálních požadavků seskupen podle profese, odbornosti a kvalifikace.

a Pod profese rozumět určitému druhu činnosti člověka, který disponuje komplexem speciálních znalostí a praktických dovedností, které mu umožňují vykonávat určitý druh práce.

è Specialita– komplex znalostí v rámci profese (nástrojař, montér, instalatér)

è Kvalifikace– stupeň a úroveň proškolení zaměstnance. Charakterizuje stupeň složitosti tohoto konkrétního druhu jím vykonávané práce. U specialistů a zaměstnanců je stupeň kvalifikace stanoven na základě stupně speciálního vzdělání s následnou úpravou na základě výsledků certifikací. U pracovníků je úroveň kvalifikace tarifní kategorie, přidělené každé osobě na základě výsledků provedených testů.

Personální struktura je podíl příslušné skupiny zaměstnanců na celkovém počtu zaměstnanců. Studium složení pracovní síly také zahrnuje získání vhodných strukturálních charakteristik pro řadu demografických charakteristik: pohlaví, věk, úroveň všeobecného a speciálního vzdělání atd. Tyto údaje jsou nezbytné, aby podnik mohl rozvíjet personální politika a personální vyhlídky. Personální struktura je studována a analyzována jak za podnik jako celek, tak za jeho jednotlivé divize.

Personální složení podnik se vyznačuje následujícím indikátory:

1. Seznam a docházkový počet zaměstnanců

2. Průměrný počet zaměstnanců za určité období

3. Specifická gravitace pracovníků určitých kategorií na celkovém počtu zaměstnanců

4. Tempo růstu počtu pracovníků za určité období

5. Průměrná úroveň pracovníků

6. Průměrné pracovní zkušenosti manažerů a specialistů

7. Personální fluktuace z důvodu přijímání a propouštění

Pro účtování počtu zaměstnanců v podniku se používají ukazatele mzdy, průměrné mzdy, docházka a skutečný počet zaměstnanců. V výplatní páska zahrnuje všechny zaměstnance najaté na stálou, sezónní nebo dočasnou práci na dobu 1 dne nebo déle ode dne, kdy byli přijati. V tomto seznamu každý kalendářní den bere v úvahu jak skutečně pracující, tak ty, kteří z jakéhokoli důvodu chybí. Průměrný počet zaměstnanců za vykazovaný měsíc se vypočítá sečtením počtu zaměstnanců na výplatní pásce za každý kalendářní den vykazovaného měsíce, tzn. od 1. do 31. dne včetně svátků a víkendů a vydělením přijaté částky počtem kalendářních dnů vykazovaného měsíce. Při zjišťování průměrného stavu se započítávají zaměstnanci na plný úvazek, zaměstnanci na částečný úvazek s koeficientem 0,5 a zaměstnanci na dohodu o provedení práce.

U malých podniků je povolena zjednodušená definice průměrného počtu zaměstnanců jako polovina součtu údajů o jejich dostupnosti na začátku a na konci každého vykazovaného měsíce. Volební číslo ukazuje, kolik lidí na seznamu se dostavilo do práce. Číslo skutečně fungující– to je počet personálu, který přišel do práce a skutečně začal pracovat. Rozdíl mezi účastí a skutečnými čísly umožňuje určit celodenní odstávku. Ke změnám v počtu zaměstnanců dochází v důsledku přijímání a propouštění pracovníků.

Hlavní důvody pro propuštění zaměstnanci jsou:

1. Fyziologické důvody

2. Důvody stanovené zákonem (odběr do armády, zápis do studia atd.)

3. Důvody související s osobností zaměstnance ( vlastní přání, za nepřítomnost, v souvislosti s rozhodnutím soudu apod.)

K hlavním ukazatelům charakterizujícím personální pohyb, souvisí:

1. Faktor intenzity obrat příjmu:

kde je počet jednotek instalované zařízení;

Sazba údržby, která charakterizuje počet pracovníků potřebných k obsluze jednotky zařízení za směnu;

Počet směn;

Výpisový poměr.