Metodika výběru cílů strategického plánování. Diagnostika životaschopnosti organizace a vypracování strategie jejího rozvoje. žádný vítr nebude příznivý

1. Úvod

2. Koncepce strategického plánování

3. Organizační cíle

4. Hodnocení a analýza vnějšího prostředí

5. Stavová analýza a koeficienty strategický rozvoj

6. Typy strategického plánování

7. Výběr strategie rozvoje

8. Metodika strategického plánování

9. Metody strategického plánování

10. Závěr

11. Seznam použité literatury

1. Úvod

Pro podniky jakékoli formy vlastnictví a jakékoli velikosti ekonomická aktivita zásadní je řízení ekonomických činností, stanovení strategie a také plánování. V současné době jsou manažeři ruských podniků nuceni činit obchodní rozhodnutí v podmínkách nejistoty důsledků takových rozhodnutí, navíc s nedostatkem ekonomických, obchodních znalostí a praktických zkušeností s prací v nových podmínkách.

Mnoho ekonomických zón, ve kterých podniky působí, se vyznačuje zvýšeným rizikem, protože... nedostatečné znalosti o spotřebitelském chování, postavení konkurentů, správném výběru partnerů, neexistují spolehlivé zdroje pro získávání obchodních a jiných informací. Ruští manažeři navíc nemají žádné zkušenosti s řízením firem v tržních podmínkách. V prodejních aktivitách ruských podniků je mnoho problémů. Manažeři podniků vyrábějících finální nebo meziprodukty pociťují omezení z efektivní poptávky obyvatelstva a spotřebitelských podniků. Otázka prodeje se dostala pod přímou kontrolu podnikového managementu. Státní podniky zpravidla neměly a nemají kvalifikované obchodníky. Nyní si téměř všechny podniky uvědomily důležitost prodejního programu. Většina z nich musí řešit taktické problémy, protože... mnozí se již potýkali s problémem přeplněných skladů svými produkty a prudkého poklesu poptávky po nich. Strategie prodeje produktů na trhu zůstává nejasná. Mnoho podniků, které vyráběly produkty, se snaží změnit sortiment průmyslové účely, začněte přepínat na spotřební zboží. Pokud jsou vyráběny produkty pro průmyslové účely, pak v některých případech podniky také rozvíjejí divize, které tyto produkty spotřebovávají. Restrukturalizací svého sortimentu začaly podniky předem předvídat prodeje a hledat spotřebitele pro své produkty.

Při výběru spotřebitelů berou manažeři v úvahu: přímý kontakt, komunikaci s koncovým spotřebitelem a platební schopnost zákazníka. Hledání nových spotřebitelů a rozvoj nových trhů se staly pro podnik velmi relevantní (někteří manažeři hledají nové spotřebitele sami).

Byl také zaznamenán nový fenomén - vztah mezi podniky a novým komerční struktury, kteří často prodávají část produktů podniku a zbytek se prodává přes staré kanály. Kromě toho může podnik kontaktovat společnost ve všech složitých otázkách zajištění výroby. Jednou z taktik pro zajištění prodeje produktů v moderní ruské realitě, v podmínkách, kdy je domácí efektivní poptávka po produktech omezená, se stal přístup na mezinárodní trh. To je však možné pouze u podniků s vysokou úrovní výrobní technologie, která zajišťuje konkurenceschopnost jejich zboží.

Řízení a strategické řízení podnikových aktivit je tedy nezbytné v jakékoli oblasti ekonomické činnosti. Zároveň stále existuje mnoho problémů a významných nedostatků, které vyžadují rychlé řešení, které naopak umožní ruská ekonomika dosáhnout stabilizace a progresivního rozvoje.

2. Koncepce strategického plánování.

Plánování- proces stanovení cílů, strategií, jakož i opatření k jejich dosažení v určitém časovém období na základě předpokladů o budoucích pravděpodobných podmínkách realizace plánu.

Strategické plánování - jedná se o jednu z manažerských funkcí, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí, funkce organizace, motivace a kontroly jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů. Dynamický proces strategického plánování je deštníkem, pod nímž jsou zastřešeny všechny řídící funkce, aniž by bylo využito strategického plánování, organizace jako celek i jednotlivci budou zbaveni jasného způsobu hodnocení účelu a směřování podniku. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace. Promítnutím všeho výše napsaného do reality situace v naší zemi lze konstatovat, že strategické plánování se stává stále aktuálnějším pro ruské podniky, které vstupují do ostré konkurence jak mezi sebou, tak se zahraničními korporacemi.

Pojem „plánování“ zahrnuje definování cílů a způsobů, jak jich dosáhnout. Na Západě se podnikové plánování provádí v tak důležitých oblastech, jako je prodej, finance, výroba a nákup. Všechny soukromé plány jsou přitom samozřejmě propojené.

Vypracování strategického plánu je založeno na analýze vyhlídek rozvoje organizace za určitých předpokladů o změnách vnějšího prostředí, ve kterém působí. Nejdůležitějším prvkem této analýzy je určit pozici organizace v soutěži o trhy pro její produkty. Na základě této analýzy se formují rozvojové cíle organizace, formují se strategické obchodní jednotky a volí se strategie k jejich dosažení.

Požadavky na strategický plán

Některá klíčová sdělení související se strategií musí být pochopena, a co je důležitější, přijata vrcholovým vedením. Strategie je v první řadě většinou formulována a rozvíjena vrcholovým managementem, ale její realizace vyžaduje účast všech úrovní managementu. Strategický plán musí být podpořen rozsáhlým výzkumem a důkazy. Aby podnik mohl účinně konkurovat v dnešním obchodním světě, musí neustále shromažďovat a analyzovat obrovské množství informace o odvětví, konkurenci a dalších faktorech.

Strategický plán dává podniku jistotu a individualitu, což mu umožňuje přilákat určité typy pracovníků a zároveň nepřilákat jiné typy pracovníků. Tento plán otevírá podniku cestu, jak vést své zaměstnance, přitahovat nové zaměstnance a pomáhat prodávat produkty nebo služby.

A konečně, strategické plány musí být navrženy tak, aby nejen zůstaly koherentní po dlouhou dobu, ale aby byly také dostatečně flexibilní, aby umožňovaly úpravy a přeorientování podle potřeby. Na celkový strategický plán by se mělo pohlížet jako na program, který řídí aktivity firmy po delší časové období, s vědomím, že konfliktní a neustále se měnící obchodní a společenské prostředí vyžaduje neustálé úpravy nevyhnutelné.

Strategie je podrobně komplexní komplexní plán. Mělo by být vyvíjeno z pohledu celé společnosti, nikoli z pohledu konkrétního jednotlivce. Málokdy si zakladatel firmy může dovolit kombinovat osobní plány ze strategií organizace. Strategie zahrnuje vypracování přiměřených opatření a plánů pro dosažení zamýšlených cílů, které by měly zohledňovat vědecký a technický potenciál společnosti a její výrobní a prodejní potřeby. Strategický plán musí být podpořen rozsáhlým výzkumem a důkazy. Proto je nutné neustále shromažďovat a analyzovat obrovské množství informací o sektorech národního hospodářství, trhu, konkurenci atd. Strategický plán navíc dává firmě pocit identity, který jí umožňuje přilákat určité typy zaměstnanců a pomáhat jí prodávat produkty nebo služby. Strategické plány musí být vypracovány tak, aby zůstaly nejen soudržné v průběhu času, ale aby si také zachovaly flexibilitu. Na celkový strategický plán je třeba pohlížet jako na program, který řídí aktivity firmy po delší časové období, podléhající neustálým úpravám v důsledku neustále se měnícího obchodního a společenského prostředí.

Strategické plánování samo o sobě nezaručuje úspěch a organizace vytvářející strategické plány může selhat kvůli selháním v organizaci, motivaci a kontrole. Nicméně formální plánování může vytvořit řadu významných příznivých faktorů pro organizaci podnikových aktivit. Vědět, čeho chce organizace dosáhnout, pomáhá objasnit nejvhodnější postupy. Prováděním informovaných a systematických plánovacích rozhodnutí management snižuje riziko, že učiní nesprávné rozhodnutí v důsledku chybných nebo nespolehlivých informací o schopnostech organizace nebo o vnější situaci. Tímto způsobem plánování pomáhá vytvářet jednotu společný cíl v rámci organizace.

Rýže. 1. Vývoj cílů pro firmu.

Proces plánování v podniku začíná stanovením výchozích cílů jeho rozvoje a činností, jejichž rozvoj vychází z poslání mnoha podniků (obr. 1). Cíle mise neboli hlavní strategické cíle jsou v podstatě vizí toho, čím by společnost měla být nebo o co by měla usilovat. Musí odrážet zájmy všech vlivných skupin (akcionářů, manažerů, zaměstnanců a pracovníků, dodavatelů, bank, vládních agentur, místních samospráv, veřejných organizací atd.). Cíle mise by měly zdůrazňovat společenský význam společnosti a sloužit jako prostředek konsolidace a motivace zaměstnanců společnosti. Zájmy stakeholderů a organizací (ovlivňujících skupin) jsou také brány v úvahu při rozvíjení počátečních cílů společnosti.

Počáteční cíle jsou filtrovány přes trojí filtr: dostupné zdroje doma i v zahraničí, prostředí a vnitřní schopnosti a výkon společnosti. Poslední dva filtry jsou v podstatě situační analýzou. Výsledky situační analýzy jsou často shrnuty v části marketingového plánu zvané SWOT analýza. Výsledky situační analýzy zahrnují také předpoklady o budoucích podmínkách činnosti organizace a navíc předpovědní odhady očekávané poptávky po potenciální trhy po dobu platnosti marketingového plánu. Na základě těchto předpokladů a odhadů jsou v následujících částech marketingového plánu stanoveny cíle. marketingové aktivity jsou vybírány strategie a vyvíjeny marketingové programy.

Diagram 1. Proces strategického plánování

Každý manažer by měl mít představu o tom, jak by se mělo strategické plánování provádět (obrázek 1).

3. Organizační cíle

Celopodnikové cíle jsou formulovány a stanoveny na základě celkového poslání organizace a definovaných hodnot a cílů, na které se vrcholový management zaměřuje. Aby cíle skutečně přispěly k úspěchu organizace, musí mít řadu charakteristik.

Organizační cíle (v rámci celé společnosti) jsou koncovými body prohlášení organizace o poslání, o které usiluje.

1. Za prvé, cíle musí být konkrétní a měřitelné. Vyjádřením svých cílů v konkrétních, měřitelných termínech vytváří management jasný referenční rámec pro následná rozhodnutí a hodnocení pokroku.

2. Konkrétní horizont předpovědi představuje další charakteristiku efektivních cílů. Cíle jsou obvykle stanoveny na dlouhé nebo krátké časové úseky. Dlouhodobý cíl má plánovací horizont přibližně pět let. Krátkodobý cíl ve většině případů představuje jeden z plánů organizace, který by měl být dokončen do jednoho roku. Střednědobé cíle mají plánovací horizont jeden až pět let.

3. Cíl musí být dosažitelné, - sloužit ke zlepšení efektivity organizace.

4. Aby byla efektivní, musí mít organizace několik cílů vzájemně se podporují - to znamená, že akce a rozhodnutí nezbytná k dosažení jednoho cíle by neměla narušovat dosažení cílů jiných.

Cíle budou smysluplnou součástí procesu strategického řízení pouze tehdy, pokud je vrcholové vedení správně definuje, poté je efektivně institucionalizuje, komunikuje a podporuje jejich implementaci v celé organizaci. Proces strategického řízení bude úspěšný, pokud se vrcholové vedení zapojí do stanovování cílů a do té míry, do jaké tyto cíle odrážejí hodnoty managementu a realitu firmy.

Obecné výrobní cíle jsou formulovány a stanoveny na základě celkového poslání podniku a určitých hodnot a cílů, které jsou orientovány vrcholovým managementem. Aby cíle skutečně přispěly k úspěchu podniku, musí mít řadu charakteristik:

konkrétní a měřitelné cíle / časově orientované cíle / dosažitelné cíle.

1. Obecné (globální)), vyvinuté pro společnost jako celek: a) odrážejí koncepci společnosti; b) navrženy pro dlouhodobé; c) určit hlavní směry rozvojových programů společnosti; d) musí být jasně formulovány a propojeny se zdroji; e) seřazení cílů podle priority.

2. Konkrétní cíle jsou rozvíjeny v rámci obecných cílů pro hlavní druhy činností v každé výrobní divizi podniku a jsou vyjádřeny v kvantitativních a kvalitativních ukazatelích (rentabilita, míra návratnosti).

4. Hodnocení a analýza vnějšího prostředí.

Po stanovení svého poslání a cílů zahájí management podniku diagnostickou fázi procesu strategického plánování. Na této cestě je prvním krokem studium vnějšího prostředí:

posouzení změn ovlivňujících různé aspekty současné strategie;

identifikace faktorů, které ohrožují současnou strategii podniku; kontrola a analýza aktivit konkurentů; identifikace faktorů, které představují větší příležitosti k dosažení celopodnikových cílů úpravou plánů.

Analýza vnějšího prostředí pomáhá kontrolovat vnější faktory společnosti, získávat důležité výsledky (čas na vývoj systému včasného varování v případě možných hrozeb, čas na předvídání příležitostí, čas na sestavení krizového plánu a čas na vypracování strategií). K tomu je potřeba zjistit, kde se organizace nachází, kde by měla být v budoucnu a co by měl management udělat, aby toho dosáhl. Hrozby a příležitosti, kterým firma čelí, lze rozdělit do sedmi oblastí:

1. Ekonomické síly . Některé faktory v ekonomickém prostředí musí být neustále diagnostikovány a hodnoceny, protože... stav ekonomiky ovlivňuje cíle firmy. Jedná se o míru inflace, mezinárodní platební bilanci, úroveň zaměstnanosti atd. Každý z nich může představovat buď hrozbu, resp novou příležitost pro podnik.

2. Politické faktory . Aktivní účast obchodních firem v procesu tvorby politik je známkou důležitosti veřejné politiky pro organizaci; Stát proto musí hlídat regulační dokumenty místní úřady, orgány subjektů státu a federální vláda.

3. Tržní faktory . Tržní prostředí představuje pro firmu neustálou hrozbu. Mezi faktory, které ovlivňují úspěch a neúspěch organizace, patří rozdělení příjmů obyvatelstva, úroveň konkurence v odvětví, měnící se demografické podmínky a snadnost pronikání na trh.

4. Technologické faktory. Analýza technologického prostředí může minimálně zohledňovat změny ve výrobní technologii, používání počítačů při navrhování a dodávkách zboží a služeb nebo pokroky v komunikačních technologiích. Vedoucí jakékoli společnosti musí zajistit, aby nebyl vystaven „budoucímu šoku“, který zničí organizaci.

5. Konkurenční faktory . Každá organizace by měla zkoumat jednání svých konkurentů: analýzu budoucích cílů a posouzení současné strategie konkurentů, přezkum předpokladů týkajících se konkurentů a odvětví, ve kterém společnost působí, hloubkovou studii silných stránek a slabiny konkurentů.

6. Faktory společenské chování . Mezi tyto faktory patří měnící se postoje, očekávání a zvyklosti společnosti (role podnikání, role žen a menšin ve společnosti, spotřebitelské hnutí).

7. Mezinárodní faktory . Management firem působících mezinárodně musí neustále vyhodnocovat a sledovat změny v tomto širším prostředí.

Že. Analýza vnějšího prostředí umožňuje organizaci vytvořit soupis hrozeb a příležitostí, kterým v daném prostředí čelí. Pro úspěšné plánování musí management dokonale rozumět nejen významným vnějším problémům, ale i interním. potenciální příležitosti a nedostatky organizace.

5. Analýza stavu a vývojových koeficientů strategického plánování

Úspěšná volba strategie vyžaduje hloubkovou analýzu stávající směry v organizaci, její postavení v boji, vyhlídky do budoucna a také trendy v jejím vývoji. Na základě analýzy jsou vypracovány priority v alokaci zdrojů. Předmětem analýzy je strategická databáze, která představuje nejvýznamnější charakteristiky interní a vnější podmínkyčinnosti organizace a jejích hlavních partnerů. Na základě analýzy jsou vyvozeny závěry týkající se 10-15 nejvýznamnějších faktorů ovlivňujících činnost organizace, identifikujících silné a slabé stránky, stejně jako dopad na něj a jaké jsou trendy tohoto dopadu, čímž se vytvoří spolehlivý portrét budoucnosti organizace.

Analýza strategické databáze se provádí ve třech směrech:

Objektivní posouzení pozice organizace jako celku.

Výzkum efektivity její práce v minulosti a současnosti; vitalita Organizační struktura, kontrolní systém.

Model fungování technického a technologického potenciálu, preference vedení; specifika obchodní morální atmosféry a další otázky života firmy.

Vnější prostředí organizace . Objasňuje se její skutečná pověst, její produkty v očích obchodních partnerů a spotřebitelů, zkoumá se trendy na trhu a skuteční potenciální spotřebitelé a určuje se sortiment zboží a služeb, na které má smysl se zaměřit.

Identifikují se překážky bránící rozvoji, nesoulad mezi cíli a prostředky k jejich dosažení a možné průmyslové konflikty.

6. Typy strategického plánování

Existovat následující typy strategické plánování:

Dlouhodobý (dlouhodobé) plánování. Jelikož vývoj plánů jde z budoucnosti do současnosti, stávají se plány koncipované na kratší období nedílnou součástí těch dlouhodobých. Dlouhodobé plány odrážejí dlouhodobé cíle a obecnou strategii jednání. Vyvíjené alternativní strategie nejsou zahrnuty v plánu, ale jsou v něm zohledněny speciální programy obsažené v aplikacích. Dlouhodobé plány zahrnují ukazatele a návrhy, které se promítají do zobecněných, nejčastěji finančních ukazatelů. Dlouhodobé plány se vypracovávají na období 5 až 10 let.

Střednědobý plánování. Vycházejí z reálné poptávky po produktech organizace, změn jejích charakteristik v blízké budoucnosti, restrukturalizace výrobní technologie, finančních omezení, podmínek na trhu, rizika ztráty partnera apod. Střednědobé plány jsou zpracovány na období 1 až 5 let.

Krátkodobý plánování. Toto plánování zahrnuje období několika týdnů nebo měsíců. Je zaměřena na regulaci běžného využívání zdrojů a je realizována prostřednictvím přípravy kalendářových programů pro výrobu a kontrolu nad ní, řízení zásob a přijatých úvěrů.

Provozní plánování. Úkolem operativního plánování je sledování denního zatížení zařízení, sled operací, rozmístění pracovníků atd.

7. Výběr strategie rozvoje

Na základě existující databáze strategických dat, prognóz a předpokladů začíná společnost vybírat strategické alternativy pro svůj rozvoj.

Existují čtyři typy alternativ:

Omezený růst;

Redukce;

Kombinace tří předchozích alternativ v různém poměru.

Strategie růstu předpokládá každoroční nárůst hlavních ukazatelů organizace nejčastěji jej využívají podniky v dynamicky se rozvíjejících odvětvích národního hospodářství, s rychle se měnícími technologiemi, jakož i podniky usilující o diverzifikaci (široký průnik do nových oblastí činnosti). Stává se, že firmy neustojí rychlý a krátkodobý růst a zkrachují, proto většina firem dodržuje strategii omezeného růstu, rozšiřování svých aktivit s ohledem na reálné možnosti dosažené úrovně a vnějšího úsilí. Toto je nejméně riskantní postup.

Strategická redukce je vyjádřena tím, že výsledky práce společnosti v plánovacím období jsou očekávány nižší než v předchozím období. Tato strategie se používá, když mluvíme o tom o radikální restrukturalizaci organizace. A pokud se krátkozrací manažeři pokusí přebudovat aktivity organizace při zachování stejného růstu, výsledky jsou obvykle negativní.

Redukce se provádí různými způsoby :

Úplná likvidace společnosti a vytvoření nové na jejím místě;

Zbavit se nepotřebných prvků;

Zúžení záběru firmy a jejích aktivit se současnou reorientací (tuto strategii volí firmy, pokud se nedaří nebo je potřeba skrývat příjmy).

Kombinaci těchto tří typů strategií praktikují firmy působící současně v různých odvětvích s velmi odlišnými technologickými a ekonomickými podmínkami.

Úspěšná implementace strategie vyžaduje spolehlivost zpětná vazba a související nástroje. Jedním z nástrojů je taktika, kdy jsou formy a způsoby jednání zaměřeny na dosažení okamžitých cílů. Je vyvíjen na úrovni středního managementu a na krátkou dobu. K dosažení strategických a taktických cílů se rozvíjí vedení společnosti aktuální politika, která zahrnuje diskriminaci v zaměstnávání, zvyšování zisků nafukováním cen, užit nízké ceny vytlačit konkurenty atd.

Roli vodítka při organizování cílů a záměrů společnosti plní pravidla, která předepisují přísně regulované jednání v určitých situacích, vylučující svobodu volby. Pravidla, která jsou prováděna v přísném pořadí, se nazývají procedury. Postupy se používají ve standardních situacích, což šetří peníze.

Strategie, taktika, předpovědi, pravidla, postupy a předpoklady tedy poskytují základ, na kterém lze provádět plánovací proces.

8. Metodika strategického plánování

Metodika strategického plánování je založena na čtyřech úrovních znalostí:

Obecná filozofická rovina – soubor pohledů, znalostí o jevech okolního světa (filosofie, kulturologie, matematika; teorie systémů; teorie organizace; politologie);

Obecná vědecká úroveň - který dává porozumění společné přístupy, principy, formy organizace, systémy (kybernetika; teorie organizace, teorie systémů atd.);

Specifická metodologie věd – tvoří kumulativní poznatky o managementu v soc ekonomické systémy akh (makroekonomie; právo; sociologie; statistika, management atd.);

Metodika, techniky a technologie strategického plánování – nauka o strategickém plánování, která je nejblíže praktické činnosti a je povolán k realizaci výdobytků jiných věd.

Při odhalování metodiky strategického plánování je nutné zodpovědět následující otázky:

a) Co slouží jako metodický základ?

b) Co jsou obecné metody strategické plánování?

c) Jaký je systémový model organizace a jak jej interpretovat?

d) Jaké jsou zásady strategického plánování?

Metodologickým základem strategického plánování je systémový a situační přístup. Podle systémového přístupu by každá organizace měla být považována za systém skládající se z určitých vzájemně propojených prvků, které zajišťují její fungování, a prvků většího systému, jehož fungování a vývoj je dán ekonomické zákony a vzory charakteristické pro tento typ systému.

Pro každého konkrétní organizace systémy vyššího řádu se objevují v podobě určitého prostředí, tvořeného hospodářskými a vládními orgány; trhu, domácí a zahraniční konkurence, médií a infrastruktury.

Strategické plánování organizací je založeno na následujících ustanoveních:

První pozice

Organizace jsou komplexní socioekonomické systémy, které se vyznačují řadou rysů:

a) organizace jsou vytvářeny za účelem dosažení určitých cílů;

b) Dostupnost určité zdroje a jejich přeměna na materiální statky;

c) porovnávání nákladů na výrobu a použití zboží s výsledky operací;

d) Složitost vnitřní prostředí organizace;

e) úkoly multikriteriálního řízení;

f) větší dynamika procesů probíhajících v systému;

g) Potřeba řízení organizace, pro kterou je vytvořen zvláštní řídící orgán, který má specifickou funkci a organizační strukturu. Systém schválených norem pro sledování jejich dodržování.

Druhá pozice

Organizace jsou otevřené systémy, které jsou ovlivňovány řadou faktorů prostředí. Efektivita organizace a její strategie jsou proto do značné míry určeny jejími adaptivními schopnostmi.

Třetí pozice

Strategie organizací jsou v mnoha ohledech jedinečné, proto neexistují žádná univerzální řešení pro všechny příležitosti, neexistují žádné standardní soubory pravidel a neexistují žádné postupy pro jejich řešení. strategické cíle.

Metodika plánování je založena na následujících principech:

Rozumná a vědomá volba cílů a strategie rozvoje organizace;

Neustálé hledání nových forem a typů činností pro zvýšení konkurenceschopnosti organizace;

Zajištění souladu mezi organizací a vnějším prostředím, které řídí a spravuje subsystémy a prvky organizace;

Individualizace strategie, kde každá organizace má své vlastní charakteristiky, určené stávajícím složením personálu, materiální a technickou základnou, kulturou a dalšími rysy, proto by vývoj strategií měl být prováděn s ohledem na tyto charakteristiky;

Jasné organizační oddělení úkolů strategického plánování od úkolů operačního plánování.

9. Metody strategického plánování

Zvýraznit dvě hlavní metody plánování – rozvahové a normativní.

Rozvahová metoda je soubor technik, způsobů identifikace a zajištění proporcí a souvislostí prostřednictvím rozvoje vzájemně propojených rovnováh. Tato metoda má propojit objem a strukturu sociálních potřeb s materiálem, prací a finanční zdroje a koordinace všech úseků a ukazatelů plánu, jak ekonomických, tak i sociální rozvoj. Použití této metody nám umožňuje identifikovat a propojit přírodní materiálové a nákladové proporce v ekonomickém rozvoji.

Plánované bilance vytvořené v procesu lze klasifikovat podle následujících kritérií:

a) na základě fáze plánování (předpovědní, plánované a reportovací zůstatky)

b) podle doby platnosti (aktuální, budoucí)

c) na základě účelu (materiální, pracovní, finanční)

Normativní metoda založené na definici a aplikaci pravidel a předpisů. Normy a standardy pro určitý soubor ukazatelů spolu souvisí. Norma je vědecky podložené měřítko nutné náklady zdroje k výrobě jednotky produktu dané kvality. Norma je vědecky podložený poměr v proporcích, nejjednodušší kvantitativní vyjádření socioekonomických vztahů, který zahrnuje dvě veličiny: spotřebu materiálů na jednotku výroby a spotřebované produkty na hlavu. Všechny standardy používané při plánování musí být progresivní a realistické, s přihlédnutím k výsledkům vědeckého a technického pokroku, organizačním, technologickým a socioekonomickým omezením určitého období.

Celý soubor norem a standardů lze rozdělit do skupin:

a) normy a standardy odrážející spotřebu služeb obyvatelstvem

b) ekonomické standardy

c) normy a standardy používané v technických a ekonomických výpočtech.

Veškeré technické, ekonomické a bilanční výpočty vycházejí z norem a norem. Nezbytnou podmínkou progresivity norem je jejich revize v souvislosti s měnícími se podmínkami výroby.

Tato metoda se používá při tvorbě všech plánů socioekonomického rozvoje. Proto před vypracováním plánu musí mít každá sekce svůj vlastní normativní základ.

10. Závěr

Na celém světě je zvykem začít podnikat se strategickým plánováním. V Rusku se v současné době používá také strategické plánování, ale jeho podstata se scvrkává na jednu věc: „naše strategie a vše s ní spojené musí být ziskové“. Není však jasné, kam spotřebitel a životní prostředí míří. Takové otázky se v Rusku často nekladou.

Redukce strategie na zisk není strategické plánování, jak by mělo být – je to pouze konstatování skutečnosti, že na celém světě je již považována za sekundární strategii.

Manažeři musí pochopit, že dosahovat zisku je jako jednou postavit dům a ne ho renovovat. Tady je a je to, také se ziskem, tady to je, a co bude dál, už je jedno, kam jít, možná to vezme. Při rozjezdu podnikání je vždy potřeba vidět, o co se snažit, jakých cílů lze dosáhnout. Všechny společnosti na Západě fungují na tomto principu dlouhodobě a své znalosti na toto téma přinášejí do Ruska a snaží se naše manažery naučit strategické plánování.

To vše vyžaduje každá investiční firma a ví, kam investovat peníze, aby byla zisková. Proto musí vrcholová úroveň podniku vždy provádět strategické plánování svých činností.

11. Seznam použité literatury

1. Petrov A.N. Strategické plánování rozvoje podniku: učebnice - Petrohrad: Nakladatelství SPbUEF, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategie rozvoje podniku - Petrohrad: Nakladatelství SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Strategické řízení - M.: Ekonomika, 1989

4. King W., Klilaved D. Strategické plánování a ekonomické

politika. M., 1988

5. Karloff B. Obchodní strategie: koncepce, obsah, symboly M., 1991

6. USA: stát a trh / A. Parkanský, S. Dubinin et al., 1991

Strategické plánování tvoří plán na dlouhodobý horizont (nad 3-5 let, v závislosti na stabilitě a nejistotě vnějšího prostředí) a definuje strategii rozvoje podniku jako základní základ pro stabilní a udržitelné dlouhodobé fungování společnosti. V souladu s tím strategické plánování identifikuje a zohledňuje ekonomické vzorce v interakci mnoha vnitřních a vnějších ekonomických procesů, faktorů a jevů.

Proces strategického plánování v podnicích zahrnuje implementaci následujících vzájemně souvisejících funkcí:

1) stanovení dlouhodobé perspektivy, základních ideálů, cílů a záměrů rozvoje podniku;

2) vytváření podmínek pro spolehlivý a stabilní dlouhodobý rozvoj podniku;

3) vytvoření předpokladů efektivní činnosti podniků na základě implementace strategie prostřednictvím souboru současných a střednědobých plánů.

V souladu s tím se v procesu strategického plánování provádí zdůvodnění:

Dlouhodobý rozvojový cíl podniku, jeho upřesnění s přihlédnutím ke změnám podmínek jeho činnosti;

Strategie rozvoje podniku, která formuluje koncepci a hlavní směry rozvoje;

Plán dlouhodobého (strategického) rozvoje podniku.

Strategický plán určuje úkoly, které musí být v souladu s koncepcí řešeny pro dosažení cílů v každé fázi rozvoje podniku. Udává hlavní parametry vývoje, rozšířené kvantitativní a kvalitativní ukazatele. Strategický plán spojuje dva aspekty plánování - cílový a zdrojový, tedy propojuje cíle s možnostmi jejich dosažení, což předpokládá vnitřní konzistenci jeho ukazatelů a úseků. Vzhledem k tomu, že zdroje mohou být v každé fázi rozvoje podniku omezené, strategický plán nejen zajišťuje dosažení cílů s jejich pomocí, ale také rozvíjí metody pro rozšíření typů a zvýšení objemu těchto zdrojů.

Strategické plánování umožňuje transformovat dlouhodobé, stabilní a konkurenční rozvojčinnosti jakéhokoli podniku do řízeného procesu cílevědomého pohybu od výchozího stavu věci (neuspokojuje-li management) k zamýšlenému cíli. Trajektorie takového pohybu mohou být různé, každá z nich odpovídá konkrétní variantě rozvoje a výběr nejefektivnější varianty je jedním z úkolů strategického plánování.

Vypracování jakéhokoli plánu je založeno na definování výchozích a konečných stavů, na které je v procesu sestavování plánu zaměřena pozornost.

Ve strategickém plánování se při zjišťování konečného stavu podniku v dlouhodobém horizontu používají dva přístupy: plánování od dosažené úrovně v souladu se zavedenými zákonitostmi a trendy rozvoje podniku a plánování od konečných cílů. V prvním případě se předpokládá, že stávající tempa růstu a mechanismus řízení aktivit podniku se během plánovacího období výrazně nezmění.

To zohledňuje možnosti zdrojů, jejich rozšíření a kvalitativní zlepšení v rámci stávajících sazeb a proporcí. Důležitý problém vyřešen, když tento přístup, je dosažení odpovídajících parametrů rovnováhy mezi zdroji (materiálními, finančními a pracovními) a objemem činnosti podniku. Metodicky tento přístup spočívá v optimalizaci na základě očekávaných zdrojů tempa růstu tržeb a produkce zboží a služeb, jakož i proporcí rozvoje podnikových divizí. Tyto postupy vrcholí ve vývoji opatření ke zlepšení efektivity využívání zdrojové základny. Přístup, který bere v úvahu schopnosti zdrojů, musí být zvažován ve spojení s cílovým přístupem.

Plánování od konečných cílů zahrnuje:

Objasnění cílů a záměrů podniku s přihlédnutím k předpovědním ukazatelům týkajícím se vnitřního a vnějšího prostředí;

Zdůvodnění žádoucího (ideálního) stavu podniku v dlouhodobém horizontu s přihlédnutím k vnějším podmínkám jeho fungování;

Analýza hlavních podmínek a rysů vnitřního prostředí, analýza fází a zákonitostí vývoje činnosti podniku v budoucnu po dosažení požadované úrovně, posouzení problémů, které v tomto případě vznikají, objasnění míry zabezpečení potřebný materiál a pracovní zdroje možnost cíleného rozvoje pro podnik;

Vyjasnění a propojení ukazatelů strategického plánu podniku s ohledem na omezení zdrojů, možná změna chování konkurentů, jakož i změny v preferencích spotřebitelů zboží a služeb (podle druhu činnosti podniku).

Tyto dva přístupy zahrnují použití plánovacích metod diferencovaných adekvátně k postupům a myšlence strategického plánu.

V souladu s tím při vytváření strategického plánu následující metody plánování:

Extrapolace - plánování z dosažené úrovně na základě trendových modelů, vícefaktorový matematický model;

Program-target - plánování od konečných cílů na základě souboru cílových standardů a ukazatelů, které popisují ideální stav podniku v budoucnu;

Simulační modelování je stanovení maximálních přípustných parametrů pro rozvoj podniku, konstrukce modelu řízených a neovlivnitelných faktorů za účelem studia míry jejich vlivu na rozvoj podniku v budoucnu (na základě simulačního modelu , dochází k propojování programově cílených a extrapolačních možností rozvoje hledáním nejracionálnějšího cílového rozvoje podniku s přihlédnutím k vnitřním i vnějším faktorům prostředí);

Síťové plánování je jednou z forem grafické reflexe náplně práce a délky realizace strategických a dlouhodobých záměrů.

V souboru metod by mělo být zdůrazněno použití síťového plánování, které pomáhá řešit následující problémy:

Synchronizovat vývoj činností a divizí podniku při dosahování parametrů strategického plánu podniku;

Rozumně volit rozvojové cíle podnikových divizí s přihlédnutím k plánovaným konečným výsledkům na základě rozčlenění souboru cílů a záměrů do konkrétních činností a identifikace jejich realizátorů;

Stanovit úkoly útvarům na základě jejich vztahu ke strategickému plánu podniku;

Zapojit do sestavování plánů přímé umělce hlavních fází plánované práce;

Předvídat včasnost dokončení hlavní práce zaměřené na kritickou cestu;

Určit potřebu zdrojů a koordinovat jejich dodávky a racionální využití;

Vypracujte síťové harmonogramy pro provádění prací s přihlédnutím k vytvoření jednotného síťového harmonogramu a harmonogramů provádění prací odděleními.

Strategické plánování pomáhá podniku efektivně využívat stávající výhody a vytvářet nový potenciál pro úspěšnou činnost v budoucnosti. Služba strategického plánování působí jako interní konzultant manažerů a poskytuje potřebné informace k přijímání informovaných rozhodnutí.

Vypracování strategického plánu zahrnuje následující fáze:

Formování cílů dlouhodobý vývoj podniky a jejich dezagregace do souboru úkolů;

Zdůvodnění koncepce dlouhodobého rozvoje podniku, zajišťujícího dosažení stanoveného cíle;

Definice dlouhodobé předpovědi rozvoj podniku při různých možnostech změny vnějšího prostředí a možnostech změny vnitřního potenciálu;

Zdůvodnění směrů a ukazatelů strategického plánu rozvoje podniku, včetně podnikatelských záměrů pro investiční nebo podnikatelský projekt.

Podívejme se blíže na každou z těchto fází.

1. etapa - tvorba cílů pro dlouhodobý rozvoj podniku - je velmi důležitá, neboť při zdůvodňování cíle se předpokládají dlouhodobé výsledky činnosti podniku, nejobecnější směrnice a poslání pro rozvoj podniku. podnik vzniká.

Základní pravidla pro ospravedlnění cíle:

Musí být konkrétní a srozumitelné (měřitelnost cíle);

Musí být dosažitelné v dohledné době (realistický cíl);

Lze jej rozložit na soubor úkolů, které zajišťují dosažení cíle, tj. lze sestavit „strom cílů“ (srovnatelnost cílů a úkolů);

Musí formalizovat misi (hlavní funkční účel) podniky v dlouhodobý(specifičnost cíle).

Cíl je formulován vrcholovým managementem a předurčuje koncentraci úsilí na jeho realizaci. Důležitost definování cílů je způsobena tím, že:

Jsou základem pro plánování, řízení, organizaci, koordinaci a kontrolu;

Určete vyhlídky podnikání;

Slouží jako vodítko při utváření image podniku.

Existuje osm klíčových oblastí, v nichž podnik definuje své cíle:

1. Postavení na trhu (podíl a konkurenceschopnost).

2. Inovativnost výrobních procesů a prodeje výrobků a služeb.

3. Rentabilita podniku.

4. Zdrojová náročnost produktů a služeb a příležitostí další atrakce zdroje.

5. Mobilita managementu: organizační struktury, formy a metody interakce, motivace atp.

6. Kvalifikační složení personálu a možnost jeho obměny.

7. Společenské důsledky změn a jejich dopad na úroveň rozvoje podniku.

8. Schopnost kvantifikovat cíl. Formulovaný cíl je rozčleněn pomocí sady úkolů, dále jsou úkoly rozpracovány do činností, které jsou specifikovány do cílových standardů a indikátorů, které určují ideální budoucí stav podniku.

2. etapa - zdůvodnění koncepce dlouhodobého rozvoje. Koncept jako systém pohledů na vyhlídky podniku je založen na budoucích příležitostech a rizicích a také se opírá o potenciál zdrojů budoucnosti (technologie, vybavení, personál atd.). Realizace tohoto cíle zahrnuje zohlednění tří základních podmínek při zdůvodňování konceptu:

Udržitelnost ekonomické vztahy jak v rámci podniku, tak ve vnějším prostředí;

Efektivita podniku ve všech fázích jeho rozvoje;

Inovativnost strategických směrů.

Tyto podmínky pro stanovení koncepce rozvoje podniku jsou založeny na třech hlavních přístupech:

Minimalizace nákladů na výrobu a prodej výrobků a služeb a vytváření konkurenčních výhod na tomto základě je velmi zranitelná strategie, zejména pro podniky;

Vysoká úroveň specializace a na tomto základě zvýšení kvalitativních charakteristik výrobků a služeb - zvýraznění základní servis nebo produkty s následnou diverzifikací souvisejících a Doplňkové služby, zajištění efektu „synergie“ díky komplexnosti a vzájemné podpoře systému výroby, propagace a prodeje výrobků a služeb;

Zaměření pouze na jeden segment trhu, studium jeho potřeb a specializace na maximalizaci jejich uspokojení.

Na základě toho se rozlišují čtyři skupiny základních koncepčních strategií:

Strategie koncentrovaného růstu – zahrnuje plány na posílení pozic na trhu; hledání nových trhů pro stávající zboží a služby; modernizace produktu nebo služby k prodeji na stávajícím trhu;

Strategie růstu zvyšováním počtu struktur (integrovaný růst), včetně horizontálních fúzí podniků ve stejném segmentu trhu, výroby nebo prodeje (vytvoření sítě podniků stejného profilu); vertikální fúze v rámci výrobního-distribučního-prodejního řetězce, prováděné za různých organizačních a právních podmínek; konglomerátní fúze podniků z různých odvětví hospodářství za účelem diverzifikace činností);

Strategie pro diverzifikovaný růst prostřednictvím výroby nového zboží a služeb;

Strategie zmenšování – zahrnuje plán likvidace, kdy podnik nemůže provozovat svůj stávající podnik, takže prodá celý svůj podnik nebo jeho část.

Kromě toho jsou podnikové strategie rozděleny do úrovní:

Firemní - zahrnuje posilování pozic na trhu, formování firemních zájmů a cílů, kultury;

Podnikání (obchodní strategie) - vyvinuté podle typu a oblasti činnosti na základě podnikové strategie;

Funkční - manažerské, t.j. zdůvodnění přístupů k zajištění efektivního řízení pro realizaci obchodních strategií;

Operativní - zahrnuje strategii logistiky, obchodu, výroby a prodeje, zajišťující realizaci obchodní strategie.

3. etapa - vypracování prognóz dlouhodobého rozvoje podniku (alespoň tři varianty). Prognózování rozvoje podniku bere v úvahu změny ve vnějším prostředí, což znamená:

Stanovení tržního potenciálu a jeho podmínek;

Změny v potřebách kvality produktů a služeb;

Růst příjmů domácností a oblastí jejich využití (jako růstový faktor);

Změna vnitřního prostředí:

Zvýšení objemu výroby a prodeje výrobků a služeb;

Kvalitativní a kvantitativní změny potenciálu zdrojů;

Konkurenceschopnost a udržitelnost podniku.

Prognózování lze provádět pomocí trendových modelů, cílových standardů, pomocí ekonomicko-matematického, simulačního a síťového modelování.

Praktické modelovací úkoly jsou:

Analýza a prognózy ekonomické situace uvnitř i vně podniku;

Analýza a prognózování prodejních trhů a logistiky;

Příprava plánovaných rozhodnutí o následných činnostech podniku.

Každá z metod vytváří vlastní verzi prognózy, která je následně porovnávána, analyzována, posuzována z hlediska možnosti rozvoje podniku v různých variantách a je stanovena míra kontrolovatelnosti indikátorů prognózy. Musí existovat alespoň tři možnosti prognózy: minimální, maximální a nejpravděpodobnější.

Je vhodné vypracovat prognózy na období přesahující období dlouhodobého (strategického) plánu.

Fáze 4 - vypracování dlouhodobého plánu zahrnuje posouzení a výběr nejefektivnější a nejrealističtější varianty prognózy a její upřesnění. Z dlouhodobého hlediska jsou cíle a strategie vyjádřeny v plánovaných ukazatelích a úkolech (v souhrnné podobě, někdy v maximálních hodnotách).

Rozsah strategických plánů zahrnuje:

1. Celopodnikový konsolidovaný strategický plán:

Celopodnikové obchodní portfolio, které určuje vyhlídky podle druhu podnikání a oblastí činnosti podniku;

Strategie a klíčové ukazatele rozvoje podniku s přihlédnutím ke stanoveným cílům a předpovědním kalkulacím;

Plán strategických transformací (změny typů a předmětů činnosti; vytvoření sítě podniků atd.).

2. Plány podle typu podnikání:

Obchodní portfolia podle typu podnikání a oblastí činnosti;

Klíčové ukazatele rozvoje podnikání;

Plány na nové produkty a technologie.

3. Strategické plány rozvoje funkčních oblastí podniku:

Obchodní činnost;

Vývoj výroby;

Rozvoj logistiky;

Rozvoj komplexních funkčních oblastí činnosti (marketingové, personální atd.).

4. Plán na zlepšení organizační struktury a právní forma podniky:

Plán reorganizace podniku as právnická osoba(s přihlédnutím ke změnám řešených úkolů, objemů a struktury ekonomické činnosti);

Reengineering (redesign) organizační struktury podniku:

5. Plány na zlepšení systému řízení (řízení):

Umístění a rezervování řídících pracovníků;

Personální rozvoj;

Zlepšení organizační struktury řízení;

Zlepšení systému personálních pobídek;

Rozvoj informační systémřízení.

Tento ukázkový seznam strategické plány v každém podniku jsou vyjasněny s přihlédnutím k cílům a strategii rozvoje podniku, jakož i s přihlédnutím k úplnosti a spolehlivosti informací charakterizujících budoucí podmínky jeho činnosti.

Návrh strategického plánu se předkládá k projednání valné hromadě akcionářů nebo jiným řídícím orgánům, kde je považován za obecný směr činnosti podniku. Je vhodné zapojit do diskuse řadové zaměstnance, aby se podíleli na rozvoji nejslibnějších oblastí činnosti. Strategický plán, schválený nejvyšším řídícím orgánem, získává direktivní charakter a je realizován po etapách, především inkluzí strategické ukazatele do aktuálních plánů a zajištění jejich realizace.

Současné plánování je krátkodobá strategie, která realizuje dlouhodobý (strategický) plán. Současný plán připravuje:

Při přípravě strategického plánu;

Zpravidla na všech úrovních řízení;

Na kratší dobu oproti strategickému plánu;

Zjistit výsledky realizace strategie v kratším časovém období.

V systému plánů (strategických a aktuálních) realizace strategie znamená:

Stanovení ukazatelů aktuálních pracovních plánů podniku s přihlédnutím k jejich strategickým hodnotám;

Tvorba postupů pro realizaci plánovaných ukazatelů s vymezením konkrétních zdrojů pro ně, zdůvodnění souboru úkolů pro každou divizi podniku;

Akční plánování a rozvoj kalendářní plány a rozvrhy;

Sledování postupu strategických a aktuálních plánů.

Realizace strategických plánů tedy zahrnuje jejich propojení se současnými a vytvoření systému plánování v podniku s různými časovými horizonty.

Strategické plánování jako logický analytický proces pro určení budoucí pozice společnosti v závislosti na vnějších provozních podmínkách jej vyvinuly firmy, které se snažily zvrátit proces zpomalování růstu a zastarávání zařízení a technologií.

Strategické plánování je považováno za nástupce dlouhodobého plánování.

S tím můžeme souhlasit, pokud jde o časový faktor, protože strategické plánování je obecným výsledkem rozvoje teorie a praxe plánování založeného na přístupu program-cíl.

Strategické plánování je na rozdíl od dlouhodobého extrapolativního plánování složitější proces, který ovlivňuje společnost v současnosti i budoucnosti.

Hlavním rozdílem mezi dlouhodobým a strategickým plánováním je interpretace budoucnosti.

Dlouhodobé plánování předpokládá, že budoucnost lze předpovídat extrapolací historických trendů růstu.

V systému strategického plánování:

• 1) neexistuje žádný předpoklad, že budoucnost musí být nutně lepší než minulost, a nevěří se, že budoucnost lze studovat extrapolací;
• 2) extrapolace je nahrazena rozšířeným strategická analýza, která propojuje perspektivy a cíle k vypracování strategie;
• 3) pro strategické plánování je hlavním základem aktuální stav a scénář budoucnosti firmy.;

Přechod od extrapolativního ke strategickému plánování má několik důvodů:

• – extrapolativní plánování neumožňuje použití interaktivní (interakčně orientované) organizace plánovacího procesu (extrapolace se provádí zpravidla na jedné úrovni);
• – metody extrapolativního plánování jsou pro diverzifikované oblasti hospodářské činnosti neúčinné;
• – extrapolativní plánování nefunguje v dynamicky se měnícím vnějším prostředí a konkurenci.

Původní přístup ke strategickému plánování to předpokládal novou strategii by měla vycházet ze stávajících silných stránek společnosti a neutralizovat její slabé stránky. Jak se zvyšuje volatilita vnějších provozních podmínek firem, naděje na silné stránky firmy jako základ současného a budoucího úspěchu se staly sporným z následujících důvodů:

• 1. Některé firmy nemohly najít způsoby diverzifikace, které by využívaly jejich předchozí silné stránky.
• 2. Neustálá variabilita v zaběhnutém oboru činnosti firmy často proměňovala její silné stránky v slabé stránky.

Při náhlých změnách podmínek prostředí (přechod z elektronek na tranzistory), Chandlerova situace což vyžadovalo reaktivní adaptaci (5–10 let) na měnící se podmínky (realizace strategického plánování trvá 5–7 let).

Etapy vývoje strategické plánování:

• 1. reaktivní ( Chandler's) adaptace (1900–1960);
• 2. strategické plánování (I960);
• 3. řízení strategických schopností (1970);
• 4. řízení problémů v reálném čase (1980).

Základní postupy strategické plánování:

• – strategické prognózování (strategická prognóza);
• – strategické programování (strategický program);
• – strategický návrh (strategický projekt/plán).

Při strategickém plánování musí prognostický systém vyřešit otázky související s hodnocením hlavních trendů ve vývoji organizace a míry vlivu vnitřních a vnějších faktorů prostředí. V podmínkách tržní hospodářství Důležitým faktorem určujícím vývoj podniků je ekonomická prognóza, považovaná za jednotu prognóz normativních, scénářových a genetických. Formalizované prognózování je založeno na stanovení analytických, formálních závislostí mezi parametry objektu a je realizováno pomocí ekonomicko-statistických, optimalizačních, simulačních modelovacích a výpočetních metod.

Strategické programování je považováno za systém ekonomických, výrobních, organizačních a technických činností zaměřených na vypracování strategie pro ekonomické systémy a oblasti činnosti organizací. Mezi hlavní funkce strategických programů patří:

• – posílení cílové orientace plánovaných výpočtů;
• – vytvoření souboru opatření nikoli podle individuálních charakteristik, ale podle řešeného problému;
• – změna tempa a proporcí rozvoje (zajištění strukturálních změn) ekonomiky.

Pomocí cílených programů na federální úrovni jsou řešeny tyto úkoly národního hospodářství:

• zdůvodnění strategických rozhodnutí o problémech ekonomického rozvoje;
• koncentrace zdrojů nutných k řešení problémů dlouhodobého rozvoje;
• zvýšení úrovně vyváženosti opatření k řešení zadaných úkolů;
• koordinace činnosti řídících subjektů.

Design je konečným postupem strategického plánování. Jeho účelem je vypracovat návrhy strategických plánů všech úrovní a časových horizontů. Návrh strategického plánu je návrhem manažerského rozhodnutí pro realizaci podnikové strategie. Strategický plán lze považovat za vědeckou předpověď stavu uceleného objektu řízení (podniku, regionu, země) v dlouhodobém horizontu.

Důležitým rysem strategických plánů je, že:

• – působit jako měřítko, kritérium hospodářského a sociálního pokroku společnosti;
• – určit etapy socioekonomického rozvoje společnosti jako celku a jejích jednotlivých subsystémů;
• – používané jako nástroje pro provádění politik řízení;
• – odhalit cíle a směry rozvoje objektů řízení.

Strategické plánování může mít pozitivní efekt

pouze organická kombinace vědy, zkušeností a umění se zaměřením na selský rozum v organizaci jak aktivit, tak v samotném plánování. Kompetentní používání metod strategického plánování má obecně řadu pozitivních aspektů.

• 1. Strategické plánování zvyšuje konkurenceschopnost podniku. Soutěžní výhody umožnit společnosti udržitelně obsadit a zlepšit své místo na trhu. Trh vyhrají ti, kteří se naučí dříve než ostatní a začnou „žít strategií“.
• 2. Strategické plánování umožňuje racionální alokaci zdrojů. Soustředění zdrojů v konkrétní oblasti podnikání vám umožňuje úspěšněji překonávat odpor vůči konkurenčnímu prostředí. Rozložení zdrojů do mnoha oblastí se téměř jistě nepodaří v žádné z nich. Navíc, pokud podnik provádí strategické plánování, ve kterém jsou zdůrazněny hlavní oblasti práce, pak musí odmítnout projekty, které na první pohled vypadají slibně a nezapadají do celkové strategie.
• 3. Strategické plánování propojuje rozhodovací procesy ve vrcholovém a středním managementu. Vrcholový management podniku činí strategická rozhodnutí, střední manažeři operativní rozhodnutí. Tyto procesy často probíhají paralelně a nejsou vždy vzájemně propojeny. Funkce útvarů navíc někdy neodpovídají strategickému směřování. Pokud tedy podnik provádí kompetentní strategické plánování, pak jsou všechny plánovací procesy prováděny od hlavní cíl. Promyšlená a dovedně provedená strategie je sdělována realizátorům ve formě plánů organizačně-technických činností, které se stávají plány útvarů na určité časové období. Vývoj jejich plánů odděleními tak vede k realizaci strategických cílů podniku jako celku.
• 4. Strategické plánování zlepšuje adaptaci podniku na změny vnějšího prostředí. Podnik se zpravidla připravuje na jakýkoli scénář. V důsledku toho se prodlužuje její adaptace na změny vnějšího prostředí, zkracuje se doba reakce na konkrétní událost, protože její možný výskyt a odpovídající přijatá opatření jsou v plánu zohledněna pouze určitá úprava;
• 5. Strategické plánování zlepšuje orientaci podniku ve vnějším prostředí. Děje se tak proto, že strategické plánování zahrnuje hloubkovou studii marketingového prostředí podniku – strategickou analýzu.
• 6. Strategické plánování umožňuje zaměstnancům zaměřit své úsilí na dosažení jediného cíle. Funkční zájmy útvarů a osobní zájmy zaměstnanců musí být podřízeny strategickým zájmům podniku jako celku. Deklarovaný a zdokumentovaný strategický cíl se stává směrnicí pro činnost zaměstnanců všech útvarů podniku.
• 7. Strategické plánování přispívá k vytvoření jednotného manažerského týmu ve společnosti. Přijatá strategie i proces její přípravy tvoří jeden tým.
• 8. Strategické plánování o úroveň výš firemní kultura v podniku. Při strategickém plánování jsou zaměstnancům vysvětleny firemní cíle a metody k jejich dosažení, jejich postoj k managementu i k firmě samotné se stává uvědomělejším a pozitivnějším.

Metodologie jakékoli vědy je jednota ideologických a metodologických principů a metod vědeckého poznání, jakož i specifických, soukromých metod vědecký výzkum a praktickou implementaci výsledků.

Strukturální prvky metodiky strategického plánování:

• – teorie a metodologie filozofie, sociologie a ekonomie;
• – obecná vědecká metodologie;
• – metodika strategického plánování.

Je vyjádřen metodický přístup ve strategickém plánování v účelném využívání logiky vědění, vědecké principy a metody analýzy příčin a následků a situační analýzy, výběru a hodnocení rozhodnutí v procesu tvorby prognóz, návrhů programů a plánů všech směrů, úrovní a časových období.

V metodice strategického plánování je třeba vyzdvihnout jeho systematičnost, charakterizovanou kvalitativními prvky metodologického přístupu: komplexní, strukturálně-funkční, programově cílený, multiplikativní, sociálně-normativní, šetřící zdroje a dynamický.

Metodika strategického plánování je v širokém smyslu organickou jednotou teorie poznání, analytických, logických, systémových, prognostických a hodnotících přístupů k rozvoji cílů, koncepcí, programů a plánů rozvoje objektu řízení.

Plánování je specifická forma procesů společenské praxe lidí. V managementu jde o prioritní funkci rozvoje, analýzy, zdůvodňování a přijímání strategických rozhodnutí ve formě prognóz, programů, projektů a plánů s přihlédnutím k alternativním možnostem a možnostem implementace.

V ekonomická teorie je zaznamenána dualita řídící funkce „příprava a rozhodování“, která v podrobném plánu zahrnuje stanovení cílů a záměrů pro subjekt řízení a vypracování opatření k jejich dosažení a řešení. Svým obsahem je tato činnost předmětem plánování.

V přírodě a veřejný život je stanoven mechanismus příčinných a následných vztahů, který ve vztahu k vývoji druhů a procesů lidské činnosti nabývá vlastnosti systematičnosti.

Uspořádanost– jedná se o vědomé dosažení stanoveného cíle prostřednictvím předběžného stanovení akcí s přihlédnutím k jejich posloupnosti, provázanosti, proporcionalitě s vlastními zdroji a schopnostmi ve vztahu k dopadům životní prostředí.

Formy plánování jsou různé a jsou spojeny se všemi funkcemi a úkoly řízení na všech jeho úrovních: megaekonomický - mezistátní, makroekonomické – národní (federální), mezoekonomické – regionální (federální subjekty, územní a místní samospráva), sektorové, mezisektorové subjekty atd., mikroekonomické – podnikatelská sdružení, podniky a domácnosti.

Koncept strategického plánování je založen na zohlednění následujících faktorů:

• 1. Strategie jako logicky integrovaný systém sekvenčního rozhodování musí být proaktivní (předvídající vliv prostředí) a předcházet praktickým akcím.
• 2. Strategie definuje účel firmy, její dlouhodobé cíle, plány činnosti a alokaci zdrojů.
• 3. Volba strategie znamená určení konkurenčního výklenku organizace a jejího rozsahu činnosti.
• 4. Strategie zohledňuje silné a slabé stránky organizace a také příležitosti a hrozby vznikající ve vnějším prostředí.
• 5. Strategie logicky zdůvodňuje rozdělení úkolů na nejvyšší a střední úrovni řízení, které zajišťuje koordinaci funkcí a organizační struktury.
• 6. Strategii lze považovat za zdůvodnění existence organizace: měla by popisovat ekonomické a jiné výhody vlastníků (akcionářů).

Vědeckým základem pro strategické plánování je metodologie plánování. Metodika strategického plánování je nástrojem pro studium potenciálu pro uplatnění zákonů zakládajících ekonomický rozvoj v praxi; vývoj technik pro řešení otázek strategického plánování a metod jejich praktické realizace.

Metodika strategického plánování zohledňuje:

• 1) metodologické přístupy;
• 2) metodika;
• 3) metody strategického plánování.

Metodický přístup je holistický směr aplikace logiky, principů a metod strategického plánování při tvorbě prognóz, strategických programů a plánů všech úrovní a zájmů.

Strategické plánování nevylučuje použití společných metodologické přístupy do plánování, ale zavádí k nim změny určené funkcí strategického plánování, jako jsou:

• 1) systematický přístup;
• 2) samorozvíjející se interaktivní plánovací schéma;
• 3) koncept sebeučení adaptivní systém plánování.

Reaktivismus je orientace na to, co předchází. Při použití reaktivního plánování je vypracování plánu realizováno na základě výsledků dosažených v předchozím období. Postup plánování bude probíhat podle schématu „zdola nahoru“ a řízení a řízení tohoto procesu probíhá „shora dolů“.

Výhodou reaktivního přístupu k plánování je zohlednění předchozích zkušeností a také kontinuita plánovacích rozhodnutí. Nevýhody reaktivního plánování zahrnují:

• 1) nesoulad mezi strukturálními prvky plánovacích systémů;
• 2) pokles celkové výkonnosti ekonomických činností podniků;
• 3) - byrokracie systémů řízení;

Inaktivismus je orientace na současnost. S neaktivním plánováním existuje touha zachovat stávající pozici ekonomických struktur. Nevýhodou neaktivního přístupu k plánování je nedostatek inovací, neschopnost přizpůsobit se změnám prostředí.

Reaktivismus představuje orientaci na budoucnost. Plánování spočívá v předpovídání budoucích proměn vnějšího prostředí a vnitřní činnosti předměty plánování. Tento typ plánovacího postupu se provádí shora dolů.

Nevýhodou proaktivního přístupu k plánování je omezené využití dosavadních zkušeností a nadměrné využívání metod pro studium budoucích období. Metodika plánování je založena na „navrhování“ požadované budoucnosti a zkoumání způsobů, jak ji vybudovat.

Interaktivní plánování má blíže k ideálu než k praktickému modelu řízení a plánování, neboť způsob plánování budoucnosti se zužuje nikoli svým návrhem, ale přizpůsobením, efektivním přizpůsobením podnikatelských subjektů okolnostem budoucnosti.

Aby bylo možné formulovat nejlepší plán rozvoje, zohledňující a využívající všechny změny v prostředí, používá se přístup „optimalizace“. Metodika optimalizačního přístupu k plánování, zaměřená na hledání nejlepších řešení, je v mnohém podobná proaktivnímu přístupu.

Využití metodických přístupů umožňuje zahrnout strategické plánování do obecného srovnávacího schématu typů plánování (tab. 1) a klasifikační struktury plánovacích systémů (tab. 2).

Tabulka 1. Hlavní typy plánování

Typ plánování				Vybavení	Orientace
Taktický			jsou vybrány	jsou vybrány	inaktivismus
Provozní				jsou vybrány	reaktivismus
Regulační	jsou vybrány	jsou vybrány	Vybraný	jsou vybrány	interaktivní
Strategický		jsou vybrány	jsou vybrány	jsou vybrány	předaktivismus

Tabulka 2. Klasifikace plánovacích systémů

Klasifikační funkce	Typ plánovacího systému	Poznámka
Obecná plánovací orientace	Interaktivní plánování Proaktivní plánování Neaktivní plánování Reaktivní plánování
Časový horizont plánování	Dlouhodobé plánování (dlouhodobé nebo strategické) Střednědobé plánování (taktické) Krátkodobé plánování Operativní plánování	10-15 let až 5 let 1 rok, 0,5 roku, 3 měsíce. týden, den, hodinu
Centralizace plánovacích funkcí	Centralizované plánování Decentralizované plánování	Vyznačuje se hierarchií funkcí Nezávislost v rozhodování
Cílová orientace plánů	Regulační plánování Strategické plánování Taktické plánování Operační plánování
Technologie pro vytváření plánů	Diskrétní plánování Průběžné plánování	Plány na určité časové období Tvoří se přechodné plány
Charakter funkční spojení	Integrované plánování Místní plánování	Vertikální nebo horizontální koordinace plánů Autonomie plánování
Metodika tvorby plánů	Funkční plánování Situační plánování	Předpokládá tradiční vývoj plánů v kontextu manažerských funkcí. Je zajištěn vývoj potenciálních scénářů rozvoje a systém alternativních plánů
Povaha plánovaných ukazatelů	Direktivní plánování Orientační plánování	Plány jsou povinné, plnění je sledováno Plány obsahují nejdůležitější pozice a ukazatele, které mají převážně poradní charakter
Plánovací objekt	Obecné plánování Plánování na úrovni obchodních jednotek	Plán pokrývá všechny aktivity jako celek Rozsah plánu je omezen na konstrukční jednotku

Ve strategickém plánování jsou cíle chápány jako žádoucí stav nebo výsledky fungování plánovacího objektu v určeném časovém okamžiku. Cíle jsou cíle, kterých je žádoucí dosáhnout ve stanoveném časovém období v rámci období strategického plánování. Cíle musí být dosažitelné v plánovaném období. Ideál je cíl, kterého nelze dosáhnout, ale o který by se mělo usilovat.

Ve strategickém plánování na makroúrovni jsou cíle a záměry obsaženy v koncepci socioekonomického rozvoje státu. U předmětů mikroekonomického stupně tvoří jednota cílů a poslání koncepci rozvoje předmětů, preference stanovené strategie.

V taktickém plánování se výběr taktických cílů a prostředků k jejich dosažení předpokládá v mezích známé strategie a ideálu. Operativní plánování je výběr prostředků k dosažení stanovených cílů. Regulační plánování je dáno maximální volností v plánování.

Koncept strategického plánování v rámci systémového přístupu využívá tyto možnosti:

• 1) systémově integrovaný přístup;
• 2) systémově-softwarový přístup;
• 3) vícenásobný systémový přístup;
• 4) systémově normativní přístup;
• 5) přístup k úspornému režimu systému;
• 6) systémově dynamický přístup.

Systémově integrovaný přístup je specifikace a aplikace systematického přístupu k sociální systémy(komplexy). Každý komplex je komplexní systém a je součástí systému vyšší úrovně.

Mezi tyto komponenty používané v jednotě patří:

• 1) elementární;
• 2) strukturální;
• 3) funkční;
• 4) cíl;
• 5) zdroj;
• 6) integrační;
• 7) komunikativní;
• 8) historické aspekty.

Systémově-programový (program-cílový) přístup je specifikace a aplikace systémového přístupu k řešení místních vědeckých, technických, ekonomických, ekologických a dalších problémů objektů strategického plánování. Vlastnosti systémově-programového přístupu: integrita cílové orientace, komplexnost činností, jistota termínů implementace, zacílení a zdroje zdrojů.

Při praktické implementaci přístupu je nutné zajistit:

• 1) vědecká definice cíle nebo systému cílů plánovaného systému;
• 2) vývoj alternativních variant dosažení cíle;
• 3) stanovení objemu a struktury zdrojů;
• 4) vývoj modelu fungování plánovaného systému;
• 5) vyhledání preferenčních kritérií z dostupných základních řešení.

Systémově-animační přístup (animace - multiplikace) - specifikace a aplikace systematického přístupu ke studiu procesů v kombinaci se vznikem a znásobením efektů.

Systémově normativní přístup - specifikace systémového přístupu ke strategickému plánování požadavků subjektů plánování na jeho objekty pro co nejlepší využití zdrojů. Přístup bude probíhat ve třech kurzech:

• 1) stanovení sociálních směrnic (rozvoj v strategické plány a programy cílových pokynů k dosažení stanovené úrovně stavu sociálního systému);
• 2) aplikace systému norem v řízení výroby a dalších oblastech.

Vývoj a aplikace systému norem. Standard je prvek standardu prvek po prvku, který určuje míru využití zdroje nebo jeho konkrétní výdaje na jednotku měření. Ekonomické standardy se reprodukují společenské požadavky k výsledkům činnosti a určit požadovanou úroveň využití zdrojů pro konečný výsledek nebo vytvořit vztahy pro distribuci výsledků činnosti ( odpočty odpisů daňové sazby, standardy řízení).

Systémově - ekonomický přístup - specifikace a aplikace systémového přístupu k výzkumu, vývoji a zdůvodnění opatření zajišťujících naplnění požadavků práva ekonomiky ve všech oblastech činnosti. Tento přístup se používá k vývoji opatření a stanovení úkolů pro úsporu, nahrazení některých zdrojů jinými a zastaralé technologie novými. Úsporný režim odpovídá takovému snížení nákladů, kdy se snižují na jednotku užitečného efektu, tzn. jednotkové náklady.

Ústředními směry tohoto přístupu jsou snižování nákladů na hlavní a pracovní kapitál, úspora živé práce, přírodních zdrojů, úspory v oběhu a užití zboží a nevýrobních aktiv, úspora mimopracovního času.

Systémově dynamický přístup představuje specifikaci a aplikaci systémového přístupu ke studiu a vývoji opatření k urychlení rozvoje objektů strategického plánování a růstu kvalitativních charakteristik.

Důležitou součástí metodiky strategického plánování je logika plánování. Plánovací logika je uspořádaná posloupnost, vzájemná konzistence a zdůvodnění postupů souvisejících s průnikem jakýchkoliv problémů strategického plánování.

Hlavní strukturální prvky logiky strategického plánování:

• 1) zjištění a vyjádření účelu nebo systému cílů předmětu strategického plánování v plánovacím období;
• 2) zvážení výchozí úrovně rozvoje objektu strategického plánování v období předcházejícím plánovanému, analýza parametrů dosažené úrovně a její struktury do začátku tohoto období;
• 3) stanovení struktury a rozsahu potřeb společnosti v plánovacím období;
• 4) zjištění objemu a struktury zdrojů na začátku plánovacího období a opět vytvořených v plánovacím období;
• 5) koordinace, vyvažování potřeb a zdrojů socioekonomických subsystémů různých úrovní překonáváním dočasných rozporů, nesrovnalostí mezi nimi na základě škálování, řazení, potřeb a přípravy manažerská rozhodnutí ve formě strategických prognóz, programů a plánů.

První prvek logiky bude implementován v průběhu tvorby programů a plánů pro subjekty strategického plánování. Druhý prvek logiky strategického plánování (zvážení výchozího stupně objektu strategického plánování) je dán stavem zdrojových schopností ekonomických subjektů a vlivem reprodukčních faktorů na subjekt v předplánovacím období. Třetím prvkem logiky strategického plánování je studium objemu a struktury potřeb společnosti a jejích subsystémů v plánovaném období.

Čtvrtým prvkem logiky strategického plánování jsou zdroje společnosti. Zdroje společnosti jsou její schopnosti: přírodní zdroje, práce, vědecká a technická, ekonomická, sociální, duchovní, zahraniční politika:

Pátým prvkem logiky strategického plánování je koordinace zdrojů a potřeb a jejich vzájemná nejlepší shoda. V této fázi se provádí škálování, seřazování potřeb na základě maximální důležitosti a identifikace systému priorit při plnění potřeb. Na základě shody mezi potřebami a zdroji lze vytvářet prognózy a strategické plány.

Logika strategického plánování je založena na řadě pozic. Princip plánování je objektivní kategorie, která formuluje obecné působení zákonů rozvoje a určuje úkoly, směry a potenciál pro realizaci strategických programů, projektů a plánů.

Prvním principem plánování je kontinuita, projevuje se v návaznosti plánů, korekce plánů s proměnou vnitřních a vnějších podmínek.

Druhým principem je jednotnost, předpokládá systematičnost plánování a realizace prostřednictvím koordinace (určení funkčních interakcí jedné úrovně řízení) a integrace (meziúrovňová koordinace plánů).

Třetím principem je flexibilita plánování – úprava směru plánů v závislosti na vnitřních a vnějších okolnostech.

Čtvrtým principem je integrita ekonomiky a politiky. Plánovací dokumenty jsou analyzovány v roli socioekonomických, organizačních, technických a politických rozhodnutí. Pátý princip – integrita centralismu a nezávislosti je obsažena v tom, že projekty strategická rozhodnutí vládní agentury management zohledňuje zájmy ekonomických subjektů, které mohou samostatně provozovat hospodářskou činnost.

Šestým principem je vědecká platnost a účinnost strategických programů. Princip je vyjádřen takto:

• 1) praktické uplatnění při plánování dosažených pokroků s cílem restrukturalizace ekonomiky, ekologizace výroby, zásobování sociální aspiracemi, významnou mírou intenzity a produktivity práce;
• 2) rychlá reakce na měnící se potřeby společnosti;
• 3) zvýšení úrovně přesnosti plánovacích informací pro přípravu a výpočet strategických plánů;
• 4) zlepšování technologií při vytváření plánů.