Od Ciebie zależy, czy zrobisz to zgodnie ze strategią. Przeczytaj online - Co powinieneś zrobić ze strategią? Przewodnik po strategicznym rozwoju firmy - Tigran Harutyunyan. Ekspansja: wyrwij się z nieustępliwego uścisku klientów

Bieżąca strona: 1 (książka ma łącznie 20 stron) [dostępny fragment do czytania: 5 stron]

Tigrana Harutyunyana

Co powinieneś zrobić ze strategią? Przewodnik rozwój strategiczny firmy

Recenzje książki

To książka potrzebna i pożądana. Należałem do tych, którzy przez szereg lat namawiali do jej napisania autora, znakomitego praktyka i nauczyciela. I tak się stało! Szczegółowy, krok po kroku i praktyczny przewodnik w celu opracowania strategii firmy. A jednocześnie kompetentne doradztwo strategiczne. Ponadto napisana jest prostym i obrazowym językiem, z przykładami i humorem.

Czym ta książka różni się od innych książek strategicznych? Krótko mówiąc, wszyscy. Rosyjskie książki o strategii z takim poziomem systematyczności, żywymi obrazami i w takim stopniu uwzględnianiem Rosyjska praktyka a osobliwości rosyjskiego myślenia po prostu nie są już dziś obecne na rynku. Ona jest potrzebna innowacyjny biznes. Czekają na nią studenci czołowych programów IBDA Akademii Prezydenckiej i innych szkół biznesu w kraju.

...

Sergey Pavlovich Myasoedov, prorektor RANEPA przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej,Dziekan IBDA RANEPA, Prezes Stowarzyszenia Rosyjskiegoedukacja biznesowa, doktor nauk społecznych nauki, profesor

Studiując w programie IBDA Executive MBA, przeczytałem dużo literatury z zakresu zarządzania strategicznego. Moim zdaniem ta książka jest najlepszą, jaką przeczytałem na ten temat, szczególnie pod względem złożoności i praktyczności prezentacji.

Komunikuję się z wieloma menedżerami. I mogę powiedzieć, że menedżerowie są często zastraszeni koniecznością prowadzenia sesji strategicznych i ogólnie pracy grupowej. Książka bardzo przekonująco przedstawia tę potrzebę. Zauważyłem też, że menedżerowie nie dostrzegają wyzwań i trendów kontekstu, w jakim się znajdujemy. Wartość książki polega na tym, że wyjaśnia: cały proces pracy nad strategią budowany jest w stałym powiązaniu z wyzwaniami otoczenia zewnętrznego. A na wyzwania trzeba odpowiedzieć!

W tej książce podobało mi się również to, że nie jest to powtórzenie źródeł zagranicznych, ale informacje z pierwszej ręki odzwierciedlające doświadczenia rosyjskich firm.

Jestem pewien, że książka będzie doskonałą pomocą dla wielu przedsiębiorców i menedżerów.

...

Wiktor Nikołajewicz Baranow, dyrektor generalnyMoskiewska Międzynarodowa Giełda Towarów i Energii,Prezes Związku Niezależnych Producentów Gazu

Ta książka to prawdziwy przewodnik dla Mistrzów! Przystępny, stylowy, zwięzły i wnikliwy w poruszaniu trudnych zagadnień związanych z zarządzaniem zmianami w organizacji. W książce nie ma „akademickiej kulki na mole”, jest przepełniony duchem praktyk z prawdziwego życia konsultingowego, kreatywnych seminariów z prawdziwymi organizacjami i pracy zespołowej prawdziwi ludzie. Wszystko jest praktyczne, dobrze zorganizowane, ze sobą powiązane i poparte najlepszymi koncepcjami nowoczesne zarządzanie. Tak, to jest produkt, który chcesz skonsumować.

Ta książka jest także o Harmonii, o tym, jak do niej dążyć.

W swojej pracy jako dyrektor generalny rafinerii ropy naftowej, miałem okazję wykorzystać w praktyce sześciokąt strategiczny Tigrana Harutyunyana. Mogę powiedzieć, że to działa – przekształca organizację i poprawia jej wyniki.

Jestem pewien, że dla wielu ludzie biznesu, przedsiębiorców i kadry kierowniczej firm w Rosji, książka „Co zrobić ze strategią?” stanie się prawdziwym przewodnikiem po biznesie.

...

Igor Gennadievich Kuźmin, zastępca dyrektoraDepartament Rozwoju Wspólnych Projektów Rafinacji Ropy Naftoweji petrochemii NK Rosneft, Dyrektor Zarządzający spółki joint venture ROG NK Rosneft (Niemcy)

Moim nauczycielom - słuchaczom i klientom

Ta książka jest o sukcesie. Sukces związany z ciągły rozwój swój biznes i siebie. Uczę odnoszący sukcesy biznesmeni, menedżerowie najwyższego szczebla, z którymi współpracujemy najlepsze firmy z różnych branż jako konsultant ds. zarządzania. Przez te wszystkie lata często słyszę to samo pytanie: „Dlaczego nie napisałeś jeszcze książki? Wszystko bardzo dobrze wyjaśniasz. Twój materiał jest doskonale skonstruowany. Nie masz tajemnic, wszystko co wiesz sam nam mówisz, podajesz przykłady z życia. Dlaczego?!"

Każdy poważny produkt musi „dojrzeć”. Zacząłem pisać dopiero, gdy pojawiło się to uczucie. A wiesz od czego zacząłem? Zebrałem i ustrukturyzowałem wszystkie pytania dotyczące strategicznego rozwoju firmy, które zadawano mi przez lata. Czy strategia jest w ogóle konieczna, biorąc pod uwagę, jak szybko zmienia się otoczenie biznesowe? Kto jest zaangażowany w proces strategiczny? Na jaki okres opracować strategię? Jaka jest rola założyciela/właściciela w opracowywaniu strategii? Skąd wiesz, że wybrana strategia jest właściwa? Jakich narzędzi użyć? Jak zbudowany jest algorytm pracy nad strategią? Jak to wdrożyć? Dlaczego to nie działa? W książce odpowiadam na te pytania i odtwarzam proces rozwoju firmy w oparciu o strategię. Tak jak dzieje się to w prawdziwym rosyjskim życiu z prawdziwymi organizacjami.

Ta książka nie jest „dla każdego”. Założyciele/właściciele firm powinni ją najpierw przeczytać; menedżerowie, zwłaszcza najwyższego szczebla; słuchacze programy MBA i Executive MBA; Doradców ds. Zarządzania. Co więcej, jeśli książka zainteresuje nauczycieli lub studentów uczelni ekonomicznych i szkół biznesu, lub czytelników, którzy chcą zrozumieć problemy praktyczne kierownictwo, będę tylko zadowolony!

Nie jestem badaczem, nie jestem naukowcem. Jestem praktykiem! A praktyka jest prawie niemożliwa bez tych, dla których żyję. To moi szanowani i kochani słuchacze i klienci. Wyrażam wdzięczność wszystkim, którzy już na etapie tworzenia manuskryptu zechcieli pełnić funkcję recenzenta i wnieśli cenne uwagi dotyczące treści, kompozycji i stylu książki.

Są to Anisimov Yuri, Arutyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergey, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mekhdieva Irada, Myasoedov Sergey, Rumyantseva Ekaterina, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Specjalne podziękowania dla Mariny Kosousovej. Bez jej wsparcia i udziału książka ta prawdopodobnie nie zostałaby opublikowana.

Powodzenia!

...

Tigrana Harutyunyana

Nigdy nie rozmawiaj z konsultantami

Pewnego wiosennego dnia, o godzinie niespotykanie gorącego zachodu słońca, w Moskwie, nad Stawami Patriarchy, pojawiło się dwóch obywateli. Pierwszy z nich, ubrany w szary, letni garnitur, był wysoki, wysportowany, szarawy, a na dobrze ogolonej twarzy nosił eleganckie okulary w złotych oprawkach. Drugi, rudawy, kręcony młodzieniec o szerokich ramionach, miał na sobie koszulkę polo, białe spodnie i białe mokasyny.

Pierwszym był nie kto inny jak Wiktor Nikołajewicz Skriabin, znany biznesmen, przewodniczący branżowego stowarzyszenia zawodowego. A jego młodym towarzyszem jest Wadim Jurjewicz Morozow, przedsiębiorca, założyciel i dyrektor generalny wiodącej firmy informatycznej BCM Technologies. Skriabin był założycielem firmy Vadima.

Tak, warto odnotować pierwszą dziwność tego majowego wieczoru. Na całej alejce równoległej do ulicy Malaya Bronnaya nie było ani jednej osoby. O tej godzinie, gdy zdawało się, że nie ma już siły oddychać, gdy słońce rozgrzawszy Moskwę, zapadło w suchą mgłę gdzieś za Pierścieniem Ogrodowym, nikt nie przechodził pod lipami, nikt nie siadał na ławce, aleja była pusta.

Towarzysze usiedli na ławce i rozpoczęli rozmowę. Dyskusja, jak się później okazało, dotyczyła zarządzania strategicznego. Faktem jest, że Wiktor Nikołajewicz poinstruował Wadima, aby przygotował propozycje rozwoju biznesu. Vadim przygotował propozycje. Wiktor Nikołajewicz ich nie lubił. Zdaniem Skriabina propozycje należało napisać od nowa. A teraz biznesmen wygłosił coś w rodzaju wykładu na temat zarządzania, aby podkreślić główny błąd menedżera.

Należy zaznaczyć, że biznesmen był osobą oczytaną i bardzo umiejętnie wskazywał w swoim przemówieniu dzieła klasyków zarządzania, obficie zaś obsypując swoje wystąpienie nie do końca normatywnym słownictwem. Menedżer uważnie słuchał Wiktora Nikołajewicza, wpatrując się w niego brązowymi oczami.

Baryton Skriabina odbijał się echem po opuszczonej alejce, a gdy Wiktor Nikołajewicz wspinał się do dżungli, do której może wejść tylko bardzo wykształcony człowiek bez ryzyka złamania karku, menedżer dowiadywał się coraz bardziej interesujących i przydatnych rzeczy na temat analizy SWOT oraz o Porterze i Modele Ansoffa, a nawet o mniej znanych Tracy i Wissem.

I właśnie w chwili, gdy Wiktor Nikołajewicz opowiadał menadżerowi o strategicznej architekturze Khamel i Prahalad, komentując w duchu, że „to kompletna bzdura”, w alejce pojawił się mężczyzna.

Był powyżej średniej wysokości. Ubrany w koszulkę z ogromnym wizerunkiem tygrysa, podarte dżinsy i czerwone mokasyny. Zarośnięty. Brunetka. Na ramieniu torba na laptopa. „Surfer” – pomyślał Vadim, patrząc na torbę nieznajomego.

Przechodząc obok ławki, na której siedzieli oboje partnerzy, nieznajomy zerknął na nich z ukosa, zatrzymał się i nagle usiadł na następnej ławce, dwa kroki od swoich przyjaciół.

„Ty, Vadimie” – powiedział Skriabin – „bardzo dobrze i pięknie piszesz o wizji strategicznej”. Rzecz jednak w tym, że to wszystko jest wymysłem profesorów szkół biznesu. Muszą zarabiać... I ci konsultanci też... - Skriabin znowu przeszedł do wulgaryzmów.

I w tym momencie Skriabin musiał przerwać swoje przemówienie, gdyż nieznajomy nagle wstał i podszedł do biznesmenów.

Spojrzeli na niego ze zdziwieniem.

„Przepraszam, proszę” – przemówiła osoba, która podeszła – „że ja, nie będąc zaznajomionym, pozwalam sobie… ale temat waszej uczonej rozmowy jest tak interesujący, że…

Trzeba dodać, że od pierwszych słów nieznajomy zrobił na Vadimie obrzydliwe wrażenie, ale Skriabinowi raczej się to spodobało, to znaczy nie, że mu się podobało, ale... jakby to powiedzieć... zaciekawiło czy coś.

- Czy mogę usiąść? – zapytał grzecznie nieznajomy, a przyjaciele jakoś mimowolnie się od siebie odsunęli; nieznajomy zręcznie ustawił się pomiędzy nimi i od razu nawiązał rozmowę.

– Jeśli dobrze usłyszałem, to powiedziałeś zarządzanie strategiczne firma tego nie potrzebuje? – zapytał cudzoziemiec, zwracając lewe oko na Skriabina.

„Nie, dobrze słyszałeś” – odpowiedział uprzejmie Skriabin, „dokładnie to powiedziałem”.

– Nie możesz sobie wyobrazić, ile razy słyszałem to zdanie! - zawołał nieznajomy.

– Czego on do cholery chce? – pomyślał Morozow i zmarszczył brwi.

– Zgodziłeś się z tym? – zapytał nieznajomy, zwracając się w prawo do Morozowa.

„Musimy” – potwierdził.

- Super! – zawołał nieproszony rozmówca i z jakiegoś powodu rozglądając się i tłumiąc swój niski głos, powiedział: – Proszę mi wybaczyć natrętność, ale rozumiem, że m.in. w ogóle nie wierzy pan w zarządzanie strategiczne? – Zrobił wielkie oczy i dodał: – Szczerze, nikomu nie powiem.

„Tak, nie wierzymy w zarządzanie strategiczne” – odpowiedział Skriabin, uśmiechając się lekko, widząc zdziwienie nieznajomego.

Nieznana osoba mówiła dalej:

– Ale tu pojawia się pytanie, które mnie niepokoi: jeśli nie ma zarządzania strategicznego, nie ma wzorców, to pojawia się pytanie, kto kontroluje życie ludzkie i cały porządek na ziemi?

„To sam człowiek kontroluje” – Morozow pospieszył ze złością odpowiedzieć na to, trzeba przyznać, niezbyt jasne pytanie.

„Przepraszam” – odpowiedziała cicho nieznana osoba – „żeby dać sobie radę, trzeba przecież mieć dokładny plan na jakiś przynajmniej przyzwoity okres”. Pozwól, że zapytam: jak może sobie poradzić człowiek, jeśli nie tylko jest pozbawiony możliwości sporządzenia jakiegokolwiek planu na przynajmniej śmiesznie krótki okres czasu, no cóż, powiedzmy tysiąc lat, ale nie może nawet ręczyć za swoje jutro ? I faktycznie – tu nieznana osoba zwróciła się do Skriabina – „wyobraź sobie, że ty na przykład zaczynasz sobie radzić, zarządzać i innymi i sobą, w ogóle, że tak powiem, zasmakować tego i nagle… kaszleć ...kaszel...kryzys... - tu nieznajomy uśmiechnął się słodko, jakby myśl o kryzysie sprawiała mu przyjemność, "tak, kryzys" - powtórzył dźwięczne słowo, mrużąc oczy jak kot - i teraz twoje zarządzanie się skończyło!” Nie interesuje Cię już niczyj los oprócz własnego. Pracownicy zaczynają Cię okłamywać, czując, że coś jest nie tak, pędzą do szkoły biznesu, potem do konsultantów, a czasem nawet do tzw. coachów. Zarówno pierwszy, jak i drugi oraz trzeci są całkowicie bez znaczenia, sam rozumiesz. I wszystko kończy się tragicznie... Czy naprawdę możesz powiedzieć, że to ty się tak panowałeś? Czy nie jest bardziej słuszne myśleć, że poradził sobie z tobą ktoś zupełnie inny? – i tu nieznajomy zaśmiał się dziwnym śmiechem.

– Wy, koledzy, jak rozumiem, nie palicie? - nieznana osoba niespodziewanie zwróciła się do swoich przyjaciół, - czy masz coś przeciwko, jeśli zapalę?

Papierośnica nieznajomego jakoś nie pasowała do jego swobodnego ubioru. Był duży i metalowy. Na wieczku błysnęła duża litera T, stylizowana na runę „Strzelec”, „Szaman, czy co?”. - pomyślał Morozow...

Wtedy nieznajomy odezwał się ponownie:

– Tak, w biznesie są problemy, ale nie jest tak źle. Złe jest to, że czasami problemy pojawiają się nagle, w tym cały trik! Czasami nawet tej nocy nie wiesz, co się wydarzy.

„Jakiekolwiek absurdalne sformułowanie pytania…” – pomyślał Skriabin i zaprotestował:

- Cóż, to przesada. Znam ten wieczór mniej więcej dokładnie. Jest rzeczą oczywistą, że jeśli cegła spadnie mi na głowę na Bronnaya...

„Cegła bez powodu” – przerwał imponująco nieznany mężczyzna, „nigdy nikomu na głowę nie spadnie”. W szczególności zapewniam Cię, że w żaden sposób Ci nie grozi. Twojemu biznesowi zagraża coś zupełnie innego.

- Może wiesz co dokładnie i mi powiesz? – zapytał Skriabin z zupełnie naturalną ironią, wdając się w tę naprawdę absurdalną rozmowę.

„Z chęcią” – odpowiedział nieznajomy. Obejrzał Skriabina od góry do dołu, jakby chciał uszyć mu garnitur, i wymamrotał przez zęby coś w stylu: „Firma jest stara… Pracownicy… Raz, dwa… Ekspansja, najprawdopodobniej… trzy, cztery... Banda symptomów starzenia... Brak strategii... pięć, sześć... wieczór - siódma..." i oznajmiła głośno i radośnie: "W niedalekiej przyszłości konkurent niespodziewanie wyprzedzi Ty!"

Morozow rozszerzył oczy na nieznanego mężczyznę, a Skriabin zapytał z krzywym uśmiechem:

– Kto dokładnie? Amerykanie? A może Chińczycy?

- Nie, zrobi to Rosyjska firma. Firma „Annushka LLC”.

- Co te? – Skriabin był oburzony. - Siedzą w garażu. I wcale nie są naszą konkurencją.

„Jakich konkurentów” – stanowczo sprzeciwił się nieznajomy.

- Dlaczego?

„Ponieważ” – odpowiedział cudzoziemiec i mrużąc oczy, spojrzał w niebo, gdzie w oczekiwaniu na wieczorny chłód w milczeniu rysowały czarne ptaki, „Annushka LLC prawie skończyła pisać nowe oprogramowanie”. I nie tylko pisz, ale także testuj. Więc…

Tutaj, jak można było się spodziewać, pod lipami panowała cisza. Nieznajomy przerwał ciszę.

- Przepraszam, że w ferworze naszej kłótni zapomniałem się przedstawić. Oto moja legitymacja, paszport i zaproszenie na konsultację do Moskwy” – powiedział nieznany mężczyzna, spoglądając przebiegle na obu biznesmenów. Morozowowi udało się dostrzec na karcie wydrukowane słowo „profesor” i pierwszą literę nazwiska – „T”.

– Czy jest pan zaproszony do nas jako konsultant, profesorze? – zapytał Skriabin.

- Tak, konsultant.

- Jaka jest Twoja specjalność? – zapytał Skriabin.

- Jestem specjalistą od magii.

"Na Ciebie!" – zadzwoniła w głowie Wiktora Nikołajewicza.

– I... i zostałeś zaproszony do nas na tę specjalność? – zapytał jąkając się.

„Nie, to żart” – zaśmiał się Profesor i wyjaśnił: „Tutaj jest tylko jeden”. znana firma potrzebny jest nowy impuls do rozwoju. Więc chcą, żebym im pomógł. Jestem jednym z niewielu specjalistów na świecie.

I znowu zarówno biznesmen, jak i menadżer byli ogromnie zaskoczeni, a Profesor skinął na niego obydwoma, a gdy się do niego pochylili, szepnął:

– Należy pamiętać, że zarządzanie strategiczne działa.

„Widzi pan, profesorze” – odpowiedział Skriabin z wymuszonym uśmiechem – „szanujemy pańską ogromną wiedzę, ale sami mamy w tej kwestii odmienne zdanie”.

– Nie potrzebujesz żadnych punktów widzenia! – odpowiedział dziwny Profesor. „To po prostu działa i nic więcej”.

„Ale, do cholery, potrzebny jest jakiś dowód…” – zaczął Skriabin.

„I żaden dowód nie jest potrzebny”, odpowiedział Profesor i mówił cicho: „To proste: wystarczy wziąć i spróbować...

Strategia: zalety i wady, dlaczego, po co?

Dlaczego organizacja potrzebuje strategii?

Jakie argumenty można podać za i przeciw?

Jaki jest powód zarządzanie strategiczne z punktu widzenia otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji?

Rozpoczęcie projektu

„To proste: wystarczy wziąć i spróbować” – stwierdził Konsultant. Razem ze Skriabinem i Morozowem siedzieli w biurze BCM Technologies. Warto zaznaczyć, że w wyglądzie Konsultanta zaszły drastyczne zmiany. Był gładko ogolony, miał na sobie garnitur i krawat, a nawet spinki do mankietów. – Dziękuję, że znalazłeś możliwość kontynuowania naszej rozmowy. O czym będziemy dyskutować?

„Profesorze, mówi pan o zarządzaniu strategicznym” – zaczął Skriabin. – Widzisz, mam doskonałe wykształcenie biznesowe, przeczytałem mnóstwo książek o zarządzaniu strategicznym. Próbowaliśmy nawet zrobić pewne rzeczy, z różnym skutkiem. Jednocześnie nie mogę oprzeć się wrażeniu, że to wszystko jest strasznie odległe od życia. Zwłaszcza nasz, rosyjski. I właśnie tutaj mogę podać wiele argumentów przeciwko potrzebie poważnych studiów w zakresie zarządzania strategicznego.

- Ja też! – zawołał Konsultant. W jego rękach pojawiła się tabliczka. – Nieco później przedstawię Wam, koledzy, dużą, ustrukturyzowaną listę wszelkiego rodzaju argumentów przeciwko zarządzaniu strategicznemu. Teraz pozwólcie, że przedstawię wam podsumowanie. A więc zaczynajmy! – i Konsultant zaczął mówić i pokazywać.

Czy organizacja potrzebuje strategii? Argumenty przeciw"

„Adwokat diabła” to termin często używany we współczesnym żargonie na określenie ludzi broniących stanowiska, którego sami niekoniecznie wyznają. Czasami robią to po prostu, aby się spierać, innym razem, aby zidentyfikować możliwe błędy logiczne w swoim stanowisku lub spróbować udowodnić, że mają rację „przez sprzeczność”.

Czy zatem organizacja potrzebuje strategii, czy nie? Czasami bardzo warto zostać „adwokatem diabła” i spojrzeć na sprawę z przeciwnego punktu widzenia. Starałem się usystematyzować kluczowe pytania i wątpliwości związane z zarządzaniem strategicznym. I to właśnie się wydarzyło.

Zarządzanie strategiczne organizacją nie jest potrzebne. I własnie dlatego:

1. Zewnętrzne otoczenie biznesowe zmienia się zbyt szybko. Powszechne stało się mówienie o jego nieprzewidywalności i „turbulencjach”. W takich warunkach planowanie na dłuższy okres traci sens. Życie będzie po prostu toczyć się do przodu, podczas gdy my będziemy myśleć o przyszłości.

2. Tutaj możesz dodać osławioną „rosyjską specyfikę”. Sytuacja polityczna, gospodarcza i prawna w Rosji zmienia się jeszcze szybciej niż w otoczeniu globalnym. Nie ma więc czasu na strategię...

3. A u nas o wszystkim decydują zasoby administracyjne. Nie musimy więc angażować się w strategię, ale raczej „wprowadzić ją” w odpowiedni sposób.

4. Zarządzanie strategiczne opiera się na prognozach rynkowych, na świadomości trendów... Jednocześnie wszystkie prognozy nie są warte ani grosza - kilka miesięcy przed ostatnim kryzysem analitycy z radością przewidywali wzrosty indeksów wiodących giełd itp. .

5. Jaka jest strategia w czasie kryzysu?! Trzeba się tu kręcić!

6. Zarządzanie strategiczne jest domeną najwyższego kierownictwa. Nie ma potrzeby angażowania osób sprzątających w strategiczny proces! Jednakże najwyższe kierownictwo może opracować dowolną piękną strategię, jaką chce. Nie są one wówczas wdrażane, ponieważ kierownictwo średniego szczebla (leniwe pasożyty) musi wdrożyć strategię. A kierownictwo średniego szczebla jest zainteresowane jedynie rozwiązywaniem krótkoterminowych problemów (premie są wypłacane za wyniki) i piciem w piątkowe wieczory. Co więcej, kiedy angażujesz ich w pracę nad strategią, kręcą nosem i zaczynają żądać więcej.

7. Strategii mogą sprzeciwić się także „starzy”, posiadający kompetencje technologiczne, bojący się zmian.

8. Poziom rozwoju naszych menedżerów jest zbyt niski, aby poważnie zajmować się zarządzaniem strategicznym.

9. Próby zbudowania strategii firmy często kończą się skandalem i konfliktami wśród właścicieli lub pomiędzy właścicielami a wyższą menadżerią.

10. Konsultanci zewnętrzni są często zaangażowani w opracowywanie planów strategicznych. Konsultanci wykonują swoją pracę i wychodzą, a strategia trafia na półkę. Przecież zewnętrzny specjalista nie ma interesu w realizacji tej strategii i nie odpowiada za efekty swojej pracy.

11. Nasze biznesy są jeszcze za młode (zarówno pod względem czasu istnienia, jak i fazy koło życia) poważnie zaangażować się w zarządzanie strategiczne.

12. Nasze firmy są bardzo skoncentrowane na liderach. Co to do cholery za strategia, jeśli o wszystkim w firmie decyduje jedna osoba - Założyciel (czyli Dyrektor Generalny, Prezes, Lider i w ogóle całej Rusi). Ale plany Założyciela zmieniają się z dnia na dzień i w ogóle w jego głowie tańczy króliczek...

13. Być może duże spółki publiczne potrzebują strategii wielowoluminowej, aby rzucić kurz w oczy akcjonariuszom mniejszościowym. Średniej wielkości biznes, a tym bardziej mały, w ogóle nie potrzebuje strategii – usiądziemy z właścicielami i o wszystkim zdecydujemy.

14. Moi pracownicy narzekają, że nie znają priorytetów firmy: widzicie, jako założyciel nie pokazałem przyszłości firmy przynajmniej na pięć lat do przodu. Głupie gadanie! Wiedzą wszystko, po prostu nie chcą pracować, więc szukają wymówek. I chowają się za strategią.

15. Ale generalnie jesteśmy monopolistą na naszym rynku i mamy dość duże zasoby administracyjne. Dlaczego potrzebujemy strategia marketingowa?! W ten sposób wszyscy nasi klienci...

16. Aby zbudować dobrą strategię, trzeba zaangażować pracowników. Aby zaangażować pracowników, należy ich przeszkolić. Ale nie mamy na to ani czasu, ani środków. I naprawdę nie chcę ich uczyć - nauczą się i pójdą do konkurencji. Lub więcej pieniędzy wymagać będzie.

17. W przyrodzie jest wiele firm, które nie mają strategii, a mimo to pomyślnie się rozwijają.

18. Na temat zarządzania strategicznego napisano wiele książek i wszystkie są bardzo obszerne, ale praktycznie nie ma przykładów skutecznie wdrożonych strategii...

To wszystko, koledzy... Ta lista, jak rozumiesz, może być kontynuowana w nieskończoność. Tutaj przedstawiłem jedynie główne zarzuty. Spróbuj sam obalić te tezy!

Tigrana Harutyunyana

Co powinieneś zrobić ze strategią? Przewodnik po strategicznym rozwoju firmy

Recenzje książki

To książka potrzebna i pożądana. Należałem do tych, którzy przez wiele lat namawiali do jej napisania autora, znakomitego praktyka i nauczyciela. I tak się stało! Powstał szczegółowy, krok po kroku i praktyczny przewodnik po opracowaniu strategii firmy. A jednocześnie kompetentne doradztwo strategiczne. Ponadto napisana prostym i obrazowym językiem, z przykładami i humorem.

Czym ta książka różni się od innych książek strategicznych? Krótko mówiąc, wszyscy. Po prostu nie ma już na dzisiejszym rynku rosyjskich książek o strategii o takim poziomie systematyczności, żywych obrazach, które w takim stopniu uwzględniałyby rosyjską praktykę i specyfikę rosyjskiego myślenia. Innowacyjne firmy tego potrzebują. Czekają na nią studenci czołowych programów IBDA Akademii Prezydenckiej i innych szkół biznesu w kraju.

Sergey Pavlovich Myasoedov, prorektor RANEPA przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej,Dziekan IBDA RANEPA, Prezes Stowarzyszenia Rosyjskiegoedukacja biznesowa, doktor nauk społecznych nauki, profesor

W tej książce podobało mi się również to, że nie jest to powtórzenie źródeł zagranicznych, ale informacje z pierwszej ręki odzwierciedlające doświadczenia rosyjskich firm.

Jestem pewien, że książka będzie doskonałą pomocą dla wielu przedsiębiorców i menedżerów.

Wiktor Nikołajewicz Baranow, dyrektor generalnyMoskiewska Międzynarodowa Giełda Towarów i Energii,Prezes Związku Niezależnych Producentów Gazu

Ta książka to prawdziwy przewodnik dla Mistrzów! Przystępny, stylowy, zwięzły i wnikliwy w poruszaniu trudnych zagadnień związanych z zarządzaniem zmianami w organizacji. W książce nie ma „akademickiej kulki na mole”, jest przepełniony duchem praktyk z prawdziwego życia konsultingowego, kreatywnych seminariów z prawdziwymi organizacjami, pracy zespołowej prawdziwych ludzi. Wszystko jest praktyczne, dobrze zorganizowane, ze sobą powiązane i wspierane najlepszymi koncepcjami nowoczesnego zarządzania. Tak, to jest produkt, który chcesz skonsumować.

Ta książka jest także o Harmonii, o tym, jak do niej dążyć.

W swojej pracy jako dyrektor generalny rafinerii ropy naftowej miałem okazję wykorzystać w praktyce sześciokąt strategiczny Tigrana Harutyunyana. Mogę powiedzieć, że to działa – przekształca organizację i poprawia jej wyniki.

Jestem pewien, że dla wielu ludzi biznesu, przedsiębiorców i liderów firm w Rosji książka „Co powinieneś zrobić ze strategią?” stanie się prawdziwym przewodnikiem po biznesie.

Igor Gennadievich Kuźmin, zastępca dyrektoraDepartament Rozwoju Wspólnych Projektów Rafinacji Ropy Naftoweji petrochemii NK Rosneft, Dyrektor Zarządzający spółki joint venture ROG NK Rosneft (Niemcy)

Moim nauczycielom - słuchaczom i klientom

Ta książka jest o sukcesie. Sukces związany z ciągłym rozwojem Twojego biznesu i siebie. Uczę odnoszących sukcesy biznesmenów, menedżerów najwyższego szczebla i od wielu lat współpracuję z najlepszymi firmami z różnych branż jako konsultant zarządzania. Przez te wszystkie lata często słyszę to samo pytanie: „Dlaczego nie napisałeś jeszcze książki? Wszystko bardzo dobrze wyjaśniasz. Twój materiał jest doskonale skonstruowany. Nie masz tajemnic, wszystko co wiesz sam nam mówisz, podajesz przykłady z życia. Dlaczego?!"

Ta książka nie jest „dla każdego”. Założyciele/właściciele firm powinni ją najpierw przeczytać; menedżerowie, zwłaszcza najwyższego szczebla; studenci programów MBA i Executive MBA; Doradców ds. Zarządzania. Co więcej, jeśli książka zainteresuje nauczycieli lub studentów uczelni ekonomicznych i szkół biznesu, bądź czytelników chcących zrozumieć praktyczne zagadnienia zarządzania, będzie mi tylko miło!

Specjalne podziękowania dla Mariny Kosousovej. Bez jej wsparcia i udziału książka ta prawdopodobnie nie zostałaby opublikowana.

Powodzenia!

Tigrana Harutyunyana

Nigdy nie rozmawiaj z konsultantami

7. „Starzy”, posiadający kompetencje technologiczne, mogą wnieść wiele przydatnych informacji do procesu tworzenia strategii. Tak, boją się zmian. Ale to jest obowiązek najwyższego kierownictwa – pokazać potrzebę zmian, a także korzyści, jakie normalny proces strategiczny może dać wszystkim grupom przewoźników celów w firmie.
8. Zwykły proces strategiczny jest doskonałym narzędziem doskonalenia umiejętności menedżerów, doskonałą opcją „uczenia się przez działanie”.
9. Jeśli nie zaangażujesz się w strategię, prawdopodobieństwo skandali i starć między właścicielami lub właścicielami a najwyższymi menedżerami gwałtownie wzrasta. Co więcej, jeśli przegapisz moment, w którym musisz to pilnie zrobić, może być już za późno. Generalnie jasny obraz przyszłości, pokazujący interesy wszystkich grup, przede wszystkim właścicieli i kadry kierowniczej najwyższego szczebla, jest doskonałą podstawą do osiągnięcia wzajemnych porozumień.
10. Proces strategiczny, podobnie jak wiele innych procesów w rozwoju organizacji, przypomina wypełnianie obowiązku małżeńskiego. Nie można tego zlecić na zewnątrz! Tak, jest możliwe i konieczne pozyskanie konsultantów zewnętrznych. Ważne jednak, żeby firma sama opracowała i wdrożyła strategię! Dobry konsultant jedynie zapewnia proces metodologicznie i technologicznie, a także, co bardzo ważne, wnosi stanowisko zewnętrznego, bezstronnego obserwatora.
11. Oczywiście Rosyjski biznes jest jeszcze za młoda (zarówno pod względem czasu istnienia, jak i fazy cyklu życia). Oczywiście nie wszystkie firmy potrzebują instytucjonalnego, poważnego procesu strategicznego. Jednocześnie opanowanie technik zarządzania strategicznego daje kierownictwu możliwość wyboru narzędzi odpowiadających etapowi rozwoju organizacji.
12. Tak, nasze firmy są bardzo skoncentrowane na liderach. Tak, założyciele (topy) mają w głowach zajączka tańczącego (inaczej, swoją drogą, nie zostaliby założycielami biznesu i nie można o tym zapominać). Dobra strategia pozwala zaprowadzić tak potrzebny porządek, pogodzić stanowiska, punkty widzenia i wizję założyciela z pomysłami pracowników i menedżerów.
13. Nikt nie potrzebuje strategii wielowoluminowych – ani spółek publicznych, ani zwłaszcza małych i średnich przedsiębiorstw. Życie naprawdę zmienia się bardzo szybko! A działy „rozwoju strategicznego” to często struktury biurokratyczne, które pochłaniają pieniądze organizacji. I znowu poruszamy temat tego, czego i w jakiej ilości potrzebuje każda konkretna firma. A jeśli chodzi o „właścicieli, którzy siedzą i o wszystkim decydują”, to nadal lepiej jest to robić za pomocą narzędzi i technologii, a nie „na kolanach”. Chociaż czasami jest to możliwe.
14. Oczywiście słowo „strategia” jest już wyczerpane. Oczywiście, gdy pracownicy często wypowiadają słowo „strategia”, mają na myśli coś zupełnie innego. Co więcej, jest to dobry powód, aby usiąść i przemyśleć sprawę! Jak mawiała Rene Descartes: „Zdefiniuj poprawnie słowa, a uwolnisz świat od połowy nieporozumień”. Ale naprawdę są nieporozumienia! Pracownicy wypowiadają słowo „strategia”, założyciel zaczyna się złościć, zaczynają się polemiki… Zamiast polemizować, lepiej uzgodnić warunki, a potem wszystko systematycznie wdrażać!
15. Jeśli klienci przychodzą do Ciebie wyłącznie dzięki środkom administracyjnym lub jesteś monopolistą, nie jest jasne, dlaczego nadal czytasz ten tekst. Ale pomyśl: czy naprawdę nie masz konkurentów? Kto w ogóle jest twoim klientem? A co on od Ciebie kupuje? A co może to zastąpić? Jaki jest Twój rynek? A co się stanie, jeśli Ciebie i Twojej firmy już nie będzie?
16. W latach dziewięćdziesiątych było reklamy, w którym jeden z bohaterów powiedział: „Trzeba się lepiej karmić, wtedy nie odlecą”. Nie mówię o płaceniu przeszkolonym pracownikom więcej. Jeśli firma uczy pracowników, a sama się nie uczy i nie rozwija, w naturalny sposób pojawi się dysharmonia. Po raz kolejny problemem nie jest płacenie więcej przeszkolonym pracownikom! Muszą jednak czuć się komfortowo w kontekście organizacyjnym. Jest to złożone zagadnienie. Bardzo ważne jest przestrzeganie zasady „ćwicz to, co głosisz”. Miej system wartości, który jest nie tylko zadeklarowany, ale aktywny. Jeśli chodzi o środki na szkolenia pracowników, powtarzam, proces strategiczny to doskonała okazja do „uczenia się przez działanie”. Normalny biznes zawsze znajdzie środki na odpowiednie inwestycje w rozwój pracowników i menadżerów.
17. Czy jesteś tego pewien firmy odnoszące sukcesyżadnych strategii? Dlaczego tak zdecydowałeś? I co rozumiesz przez „strategię”? Praca wielotomowa? Przeczytaj biografie świetnych przedsiębiorców i menedżerów - przekonasz się! Każdy miał strategię, przynajmniej na poziomie wizji i wartości!
18. Książki o zarządzaniu strategicznym to inna sprawa. Rzeczywiście większości z nich nie da się przeczytać. Jednocześnie nauka o zarządzaniu strategicznym (wybaczcie czytelnikowi tak pretensjonalne sformułowanie) dostarcza obszernego zestawu narzędzi obejmujących koncepcje, metody i podejścia. Po prostu go użyj. Nikt nie zrobi tego za Ciebie.

Drodzy koledzy! Jestem pewien, że nadal masz wiele pytań. Tematy, które poruszyliśmy, są bardzo głębokie. Zacznijmy więc odkrywać je dalej...

Potrzeba strategii oczami konsultanta

– Osiemnaście punktów „przeciw” i tyle samo „za” – to dużo. Ale czy jako praktykujący konsultant możesz w skrócie uzasadnić potrzebę opracowania strategii? Bardzo krótki? – zapytał Wadim Morozow.
- Z wielką przyjemnością! – odpowiedział Konsultant. – I jako praktyk powiem co następuje.

Istnieją co najmniej dwa poważne argumenty. Jeden dotyka środowisko wewnętrzne firmowe, drugie – zewnętrzne. Z punktu widzenia wewnętrznego środowiska zarządzania przedsiębiorstwa strategia jest jednym z najlepszych integratorów docelowej struktury organizacji. Z punktu widzenia działalności firmy na rynku angażowanie się w strategię wynika z konieczności bycia proaktywnym, ciągłego poruszania się do przodu, nie czekania na zmiany, ale ich antycypowania. Inaczej mówiąc, strategia jest impulsem, impulsem do rozwoju.
Przyjrzyjmy się obu argumentom bardziej szczegółowo.
Czym jest organizacja? Definicji i modeli organizacji jest wiele – poważnych i mniej poważnych. Na przykład organizację można postrzegać jako zbiór przewoźników o różnych celach. Podkreślam, inny. Dlaczego więc ludzie o różnych celach jednoczą się w organizacji? Ponieważ tylko razem mogą osiągnąć swoje cele. Co więcej, z reguły osiągnięcie celów przez każdą grupę jest bezpośrednio zależne od osiągnięcia ogólnego celu organizacyjnego.
Możesz na przykład narysować taki obrazek.

Oto główne grupy celów w organizacji: biznes jako taki, akcjonariusze, pracownicy i kierownictwo. Oczywiście docelowa struktura każdej prawdziwej, szczególnie dużej organizacji, jest znacznie bardziej złożona. Ale nawet to prosty model pozwoli nam spojrzeć na rolę strategii z punktu widzenia otoczenia wewnętrznego firmy.
Czego potrzebuje Twoja firma? Jaki jest jego najważniejszy cel? Odpowiedź często brzmi „zysk”. To jest zła odpowiedź! A co jeśli organizacja jest non-profit? Kościół? Partia polityczna? Albo na przykład rodzina? Jaki cel będzie wspólny dla wszystkich tych organizacji? Peter Drucker powiedział: „Celem biznesu jest tworzenie klientów”. Klient jest tym, co ma sens. Jest to równie ważne dla biznesu, kościoła, partii i rodziny. Klienci, wielu klientów, zadowoleni klienci. A kluczową kwestią jest tutaj powrót klientów, czyli ponowna sprzedaż. Problem ten dotyczy organizacji na każdym etapie rozwoju, od startupu po gigantyczną korporację. Co oznaczałaby na przykład ponowna sprzedaż dla rodziny? Tata wraca do domu wieczorem, chociaż ma alternatywy. Oznacza to, że rodzina jako organizacja dobrze radzi sobie ze swoją główną funkcją. Posiadanie alternatyw jest bardzo ważne. Jeśli jesteś monopolistą, klienci są w zasadzie Twoimi zakładnikami i będą po prostu zmuszeni do ciągłego odwiedzania Cię. Ale jeśli masz konkurencję, a klient nadal do ciebie przychodzi, to twoja firma jest zamożna.
Firmy myślą o dzisiejszych klientach i o posiadaniu klientów w przyszłości. A co z zyskiem? Zyskiem interesuje się jednak przede wszystkim inna grupa celów – akcjonariusze (inwestorzy). Inwestycje to inwestycje o dowolnej wartości w celu uzyskania większej wartości, czyli zysku. W przeciwnym razie nie jest to inwestowanie, ale rozlewanie. Kolejną grupą nosicieli celów są pracownicy. Tutaj wszystko jest proste. Pamiętacie Arkadija Raikina? „Co dobrego zrobi mi państwo, jeśli w ogóle nie pójdę do pracy! Ale piątego i dwudziestego niech sami wszystko przyniosą do mojego domu” (jeśli ktoś zapomniał, „piąty” i „dwudziesty” to dni, w których wypłacono zaliczkę i pensję). Zatem głównym celem pracownika jest zarabiać więcej i pracować mniej. A ja chcę też pakietu socjalnego i gwarancji na przyszłość (pamiętajcie, przesadzam).
I wreszcie zarządzanie... Kolor, elita, najbardziej światła i zmotywowana grupa nosicieli celów. Jaki jest główny cel menedżerów? Przede wszystkim mają głównego klienta wewnętrznego – akcjonariusza, który zatrudnił menedżerów na stanowiska menedżerskie. Jednocześnie menadżerowie muszą dbać o biznes jako taki – o jego klientów, rozwój, wewnętrzne systemy i procesy. Menedżerowie również współpracują z pracownikami i zarządzają nimi. Można powiedzieć, że tak naprawdę kierownictwo utrzymuje w równowadze interesy innych dużych grup nośników celów – biznesu, akcjonariuszy i pracowników. Ale te zainteresowania nie są zbieżne! To nie przypadek, że na tym zdjęciu pojawił się łabędź, szczupak i rak. Każdy jest ciągnięty w swoją stronę i jest to naturalne. Jeszcze raz: każda grupa ma swoje interesy i nie są one zbieżne. Są sprzeczne! To jest dialektyka. Jeśli zainwestujemy więcej w rozwój biznesu, inwestor odniesie mniejszy zysk. Jeśli będziemy płacić więcej pracownikom i mniej inwestować w rozwój biznesu i marketing, zaczniemy tracić klientów. A potem następuje najciekawsza część. Czy kierownictwu uda się utrzymać równowagę w tej bardzo sprzecznej strukturze? Nie bez powodu w ostatniej dekadzie modny stał się termin „optymalizacja ograniczona”, sugerujący osiągnięcie równowagi interesów wszystkich „grup interesariuszy” organizacji. Dlaczego ograniczony? Ponieważ osiągnięcie maksymalnego zadowolenia wszystkich „grup interesów” jest w zasadzie niemożliwe.
Wysokiej jakości, dobrze opracowana strategia, która uwzględnia interesy wszystkich grup interesariuszy (lub grup celników) jednoczy organizację. Jeśli jest strategia, firma widzi swoich przyszłych klientów, akcjonariusz widzi przyszłe zyski, pracownicy widzą gwarancje stabilnych dochodów i świadczeń socjalnych, a menedżerowie widzą to wszystko razem. Dlatego mówimy, że strategia jest integratorem docelowej struktury organizacji.
Teraz o otoczenie zewnętrzne. Rozwój strategiczny jako proces ciągły sprawia, że organizacja jest proaktywna. Przedrostek „pro” oznacza „przed”, „przed”, „z góry”. Można tu mówić o trzech poziomach aktywności. Pierwsza z nich nie jest aktywem. Bezczynność. Drugi jest reaktywny. After-action jest reakcją na zmiany, które już nastąpiły. Trzeci jest proaktywny. Wstępne działania. Aby zilustrować różne poziomy aktywności, można zastosować następującą metaforę. Wyobraź sobie, że znajdujesz się w górskiej rzece, w wzburzonym strumieniu. Nieaktywny - po prostu nic nie robisz. Możesz chwycić się pobliskiego kamienia lub zaczepić i tam zawisnąć. Strumień przepływa obok ciebie, wszystko się zmienia, ale ty jesteś zamrożony. Można puścić ręce i płynąć z nurtem, delikatnie pomagając sobie, aby nie wpaść na skały. To jest drugi poziom – reaktywny. Już lepiej! Zacząłeś się ruszać. Ale twoja prędkość jest ograniczona przez prędkość przepływu. I wreszcie trzeci poziom jest proaktywny. Można wiosłować mocniej lub w ogóle wyjść z rzeki i obrać inną ścieżkę.
Zatem z mojego punktu widzenia ciągłe zaangażowanie w strategię nadaje firmie stały impet, proaktywność, która zachęca do działania, i proaktywne działanie. Myślę, że menedżerska wartość proaktywności jest trudna do przecenienia.

Czy można od razu rozpocząć strategię?

„No cóż, profesorze, praktycznie nas pan przekonał” – powiedział Skriabin w zamyśleniu. – Powiedz mi, czy promujesz takie zarządzanie strategiczne, ponieważ uczysz i sprzedajesz je jako konsultant?
Konsultant uśmiechnął się.
– Cóż, zacznijmy od tego, że zarządzanie strategiczne to nie jedyna technologia w moim arsenale, który budowałem przez wiele lat. Jeśli chodzi o powody, dla których promuję tę strategię, związek przyczynowo-skutkowy jest zbudowany dokładnie odwrotnie. Prowadzę zajęcia z zarządzania strategicznego i wykorzystuję je w swojej pracy, bo naprawdę w to wierzę. W przeciwnym razie nie prowadziłbym samochodu, bądź pewien!
- Okej rozumiem. Vadim, co o tym myślisz? – zapytał Wiktor Nikołajewicz.
- Co mamy myśleć, musimy to zrobić! – odpowiedział chętnie Wadim. – Niech pan profesor powie, ile to będzie kosztować, kogo trzeba w to zaangażować, jak długo to wszystko będzie trwało, a my się nad tym zastanowimy.
– Cóż, koledzy, zdecydowaliście się zacząć budować strategię dla swojej firmy i chcielibyście, żebym wam w tym pomógł? – zapytał Konsultant.
„No cóż, tak” – odpowiedzieli partnerzy niemal zgodnie.
- Niestety, to nie zadziała! Nie sądzę, że Twoja firma jest gotowa od razu do rozpoczęcia poważnego zarządzania strategicznego.
- Ale dlaczego? – Vadim był szczerze zaskoczony. - Mamy całkiem udany biznes, setki pracowników, mamy już ponad dziesięć lat i przez cały ten czas się rozwijamy, pomimo kryzysów i wszystkiego, co dzieje się wokół nas. A my mamy doświadczenie w prowadzeniu szkoleń i pracy zespołowej. Dlaczego uważasz, że nie możemy sobie poradzić? – W głosie Vadima brzmiał zdziwiony i urażony.
– Opowiedz nam trochę o swojej firmie. Jakie są jego kierunki, struktura zarządzania, ilu zatrudniacie pracowników, co już próbowaliście zrobić w zakresie rozwoju firmy. „Wszystko, co uważasz za ważne” – zapytał Konsultant.
I Vadim zaczął mówić. Od czasu do czasu przerywał mu Wiktor Nikołajewicz, wypowiadając się głównie na temat rozwoju biznesu. I zrobił to bardzo emocjonalnie. Czasami Konsultant zadawał pytania, jakby sprawnie prowadząc rozmowę. Historia Vadima trwała około godziny...
- No cóż, koledzy... Wszystko jest mniej więcej tak, jak się spodziewałem. Pamiętasz zatem u Patriarchów? – Konsultant uśmiechnął się tajemniczo. – Pozwól, że opowiem Ci trochę o koncepcji i filozofii, w jakiej ostatnio pracuję, a potem wspólnie zdecydujemy, co dalej robić, dobrze?

Przygotowanie do procesu strategicznego

Jak rozwijać organizację?

Większość ludzi spędza życie w niewoli, ponieważ żyją tylko przyszłością lub przeszłością. Zaprzeczają teraźniejszości, chociaż wszystko się zaczyna od teraźniejszości.
Carlos Santana, muzyk

Dlaczego próby głębokiej zmiany organizacyjnej kończą się niepowodzeniem?
Czym jest głęboka transformacja organizacyjna?
Co dzieje się podczas głębokiej transformacji?
Jaka jest rola strategii w transformacji organizacji?
– Dlaczego wiele prób zmian organizacyjnych, w tym próby wprowadzenia do przedsiębiorstw zarządzania strategicznego, kończy się niepowodzeniem? – zaczął Konsultant. – Jedną z najpoważniejszych przyczyn jest brak jasnego zrozumienia tego, gdzie obecnie znajduje się organizacja i jej menedżerowie. To jak leczyć osobę bez diagnozy. Wyobraź sobie: przychodzisz do lekarza. Lekarz zaczyna od pytania: „Na co się skarżymy?” Następuje długa i poważna rozmowa. Objawy i odczucia pacjenta zostają wyjaśnione i można wykonać badania. I dopiero po diagnozie rozpoczyna się leczenie. Często okazuje się, że pacjent skarżył się np. na żołądek, a tak naprawdę problemy ma w zupełnie innym miejscu. Już w trakcie leczenia ponownie stawiane są diagnozy, toczą się rozmowy na temat „pacjent, jak się czujesz?”

Podobnie jest z organizacjami. Organizacja to nie mechanizm, ale organizm, w którym wszystko jest ze sobą ściśle powiązane. A objawy obserwowane w organizacjach nie zawsze wskazują na bezpośrednią przyczynę problemów. Na przykład skargi pracowników dotyczące braku strategii mogą w rzeczywistości oznaczać wszystko, począwszy od „nieprzejrzystego systemu podejmowania decyzji”, „małej pracy zespołowej”, „podejmowanych decyzji niskiej jakości” decyzje zarządcze” aż do banalnego „nie płacą wystarczająco dużo”.
Jeśli więc chcemy coś zmienić, w tym zapoczątkować proces strategicznego rozwoju w firmie, konieczna jest diagnoza. Szczegółowe. Dokładny. Aktualny. Jak najbardziej obiektywnie. Wtedy możliwe będzie opracowanie planu „leczenia”.
Istnieje wiele podejść do rozwoju organizacji i menedżerów. Będę opierać się na teorii, metodologii i narzędziach IIOSS.
IIOSS jest firmą międzynarodową firma konsultingowa z siedzibą w Tokio. Firma oferuje metody i narzędzia diagnostyki i rozwoju organizacji i menedżerów. Krótko mówiąc, IIOSS pomaga organizacjom osiągnąć najwyższą „wydajność” lub maksymalnie wykorzystać możliwości swoich organizacji i pracowników.
Tworząc teorię, metody i produkty IIOSS, bazowaliśmy na „sygnałach”, które stale otrzymujemy od menedżerów:
Wszystko powinno być proste i szybkie.
Chcemy prawdziwych zmian, a nie tylko doradztwa, szkoleń czy edukacji.
Nie ma czasu na długo plany strategiczne.
Nie ma czasu na czytanie grubych książek.
Wszystko powinno być intuicyjne dla menedżerów.

Przyjrzyjmy się całemu algorytmowi rozwoju organizacji (nazwiemy go także „algorytmem transformacji organizacyjnej”), a następnie opiszemy wszystkie jego etapy.
Jak już wspomniano, współpracując z organizacją, najlepiej zastosować podejście „medyczne” - najpierw diagnoza, potem leczenie. Wszystko zaczyna się od „Głębokiej Diagnostyki”. Idealnie byłoby zdiagnozować zarówno organizację jako całość, jak i komponent „Zarządzanie” (elementy organizacji opisano poniżej w akapicie „Model organizacyjny”). Następnie rozpoczyna się praca zespołowa nad objawami zidentyfikowanymi podczas diagnozy („Przedtransformacja”). Taka praca może trwać nawet rok. W tym czasie rozwija się zarządzanie firmą, wzrasta poziom pracy zespołowej i zmienia się kultura organizacyjna.

Kolejnym etapem jest zbudowanie nowej strategii organizacji, utworzenie nowej struktury wspierającej nową strategię oraz zbudowanie systemu całościowej odpowiedzialności/odpowiedzialności („Transformacja w SeiJuku”). Na tej podstawie można grać w tak ukochane przez naszych menadżerów gry: wprowadzać KPI, budować systemy motywacyjne powiązane z wynikami całej firmy itp. Najprawdopodobniej w nowa organizacja zostanie zaktualizowany System informacyjny.
Strukturalnie wygląda transformacja organizacji w następujący sposób:
Diagnostyka organizacji i diagnostyka zarządzania.
Przedtransformacja (przedtransformacja) organizacji.
Rozwój zarządzania, zmiana kultury organizacji.
Nowa strategia, wytyczne strategiczne.
Nowa struktura organizacyjna.
Całkowita odpowiedzialność/odpowiedzialność kierownictwa.
System nagród.
System informacyjny.

W ten sposób za pomocą jednego oddziaływania wpływamy na kluczowe obszary organizacji główny cel: przekształcenie organizacji i umożliwienie jej osiągnięcia najwyższego poziomu „wydajności”.
Teraz o kluczowych krokach algorytmu bardziej szczegółowo. Dużą uwagę poświęcimy etapowi diagnostycznemu, gdyż jest to kamień węgielny rozwoju organizacji. Bez tego jest mało prawdopodobne, że ty i ja zbudujemy nową strategię.

Diagnostyka

Jakie części organizacji należy zdiagnozować?
Jakiego modelu używamy do opisu organizacji? Jak model jest powiązany ze strategicznym rozwojem organizacji?
Co to jest kod zarządzania? W jaki sposób -code jest powiązany ze strategią?
W jaki sposób cykle życia organizacji są opisane w modelu IIOSS? Czym jest SeiJuku („szczytowa forma”)? Dlaczego strategia jest absolutnie konieczna na niektórych etapach rozwoju firmy?
Jak opisuje metodologia IIOSS zachowań organizacyjnych? Jak styl zarządzania jest powiązany z rozwojem strategicznym?

Diagnostyka organizacji

Gdzie zaczynamy?
– Od czego powinniśmy zacząć? – Skriabin i Morozow okazali wyraźne zniecierpliwienie. – Ogólny algorytm i sekwencja, które opisałeś, są dla nas mniej więcej jasne i wyglądają całkiem logicznie. Chciałabym już zacząć... Jak długo to wszystko będzie trwało, jak to zdiagnozujemy, kogo zaangażujemy?
„Proponuję zacząć od wyboru modelu organizacyjnego” – odpowiedział Konsultant. – Z jakiego modelu będziemy korzystać podczas przeprowadzania diagnostyki? Aby rozwiązać ten problem, potrzebujemy trochę znajomości modelu organizacyjnego, kodu zarządzania i modelu cyklu życia.

Model organizacyjny

W przyrodzie istnieje wiele modeli organizacji. Prosty, złożony... Dlaczego potrzebny był inny model? Pamiętam, że kiedyś w rozmowie zapytano mnie: jaka jest różnica między Waszym modelem? Pytanie było dość nieoczekiwane... Kiedy coś kochasz, korzystaj z tego, nie zawsze o tym myślisz podobne pytania. Ale odpowiedziałem! Powiedziałem, że nasz model konsultuje. To nie jest kwestia teoretyczna, nie akademicka. Naszym celem nie było nikogo zaskoczyć ani zadziwić. „Model doradczy” oznacza stosowany w przyrodzie. To model dla tych, którzy faktycznie pracują ze zmianami w organizacjach. Co więcej (o czym przekonamy się później) taki model zawiera w istocie algorytm i sekwencję przekształceń organizacyjnych.
W modelu organizacyjnym IIOSS organizacja jest postrzegana jako zbiór dziesięciu komponentów:
Rynek/klienci
Technologie/produkt
Pracownicy
Pieniądze
▪ Zarządzanie
– Środowisko/kultura
– Cele/strategia
– Cele/struktura
- Nagrody
- Informacja

Zwykle używamy poniższego obrazu do zobrazowania modelu organizacyjnego. Obraz symbolizuje dynamiczną interakcję komponentów.

Komponent to coś, co jest nieodłącznym elementem każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości, branży, Kultura organizacyjna. Na przykład każda organizacja ma klientów, rynek; technologie tworzące wartość dla klienta; pracownicy, którzy tworzą tę wartość; finanse; zadania, zadania będące częścią struktury i tak dalej. Komponenty są ze sobą połączone. I zmieniają się! Zmiany zachodzą pod wpływem zarówno czynników wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Na przykład zmiany na rynku wpływają na komponent Rynek/Klient, co może prowadzić do zmian na przykład w komponencie Technologia/Produkt lub Cele/Strategia.
Siła napędowa rozwój organizacji to zarządzanie. Rozwój to obszar, za który bezpośrednio odpowiadają menedżerowie i liderzy firm. Jednak w wielu przypadkach okazuje się, że tak właśnie jest w przypadku zarządzania główny powód upadek organizacji. Właśnie dlatego metodologia IIOSS poświęca temu szczególną uwagę. Widziałeś, że na liście komponentów zarządzanie jest podświetlone i pokazane z wcięciem. To jak brama od komponentów funkcjonalnych (rynek, technologia, ludzie, pieniądze) do czegoś więcej wysoki poziom– kultura, strategia itp.
Organizacje są po prostu zmuszone do ciągłych zmian środowisko. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym powodują zmiany w wewnętrznych elementach organizacji, rodząc problemy/dysharmonię, które jednocześnie stanowią potencjalne punkty rozwoju. Jednym z głównych zadań kierownictwa jest identyfikacja wszelkiego rodzaju dysharmonii w elementach organizacji i podejmowanie działań mających na celu ich minimalizację.
Kierownictwo musi to robić w sposób ciągły, ponieważ organizacje nieustannie zmieniają się w trakcie swojego cyklu życia.

-kod zarządzania

Porozmawiajmy o kodzie zarządzającym. Będzie nam ona potrzebna zarówno na etapie diagnozy, jak i na etapie budowania i wdrażania strategii.
Wszystko, czym zajmuje się zarząd czy menadżer, można opisać odpowiadając na cztery proste pytania: co? Jak? dlaczego kiedy)? i kto? W IIOSS nazywane są czterema wymiarami. Wspólnie „tchnijmy życie” w każdą z liter.

Przyjrzyjmy się tym czterem wymiarom zarządzania na konkretnym przykładzie. Weźmy na przykład moją ulubioną – firmę sprzątającą końskie odchody z ulic. Wyobraźmy sobie: żyjemy na początku XX wieku i prowadzisz firmę sprzątającą końskie odchody z ulic. Wszystko idzie świetnie. Masz klientów, podoba im się to, co robisz. Nie tylko stale się do Ciebie zwracają, ale także polecają Cię innym, a nowi klienci również są gotowi zamówić Twoje usługi. Oznacza to, że pomyślnie obsługujesz funkcję [A]. Swoją drogą, to bardzo ważny punkt. Często można usłyszeć pytanie: „Co jest oznaką sukcesu organizacji?” Tutaj zwykle mówią „zysk”. NIE! Przypomnijmy sobie naszą rozmowę na temat grup przewoźników bramkowych. I jeśli ty organizacja non-profit i w ogóle nie stawiać sobie za cel osiągnięcia zysku? Na przykład kościół lub organizacja publiczna lub rodzina... Klienci są najważniejsi. Na pierwszym miejscu umieściłbym ten parametr - pomyślne wykonanie funkcji [A]. Powtarzaj sprzedaż, powracający klienci. Parametr ten jest niemal równie ważny zarówno dla bardzo młodej firmy, jak i dla firmy o ugruntowanej pozycji.