Rozdział II. kultura organizacyjna w zagranicznej współpracy gospodarczej. Tworzenie pracy testowej i rozwój kultury organizacyjnej w firmach międzynarodowych. Kultura organizacyjna w organizacji międzynarodowej

Cele i zadania studiowania tematu:

Rozważmy koncepcję międzynarodowej firmy. Identyfikować czynniki w środowisku międzynarodowym, które wpływają na kulturę organizacyjną przedsiębiorstw. Zbadaj wpływ różnych kultur narodowych na kulturę organizacyjną. Rozważ parametry i wzorce różnic międzykulturowych. Badanie cech adaptacji organizacji w środowisku międzykulturowym. Zidentyfikuj czynniki przeciwdziałające adaptacji kulturowej. Identyfikować i charakteryzować działania promujące adaptację kulturową pracowników przedsiębiorstw zagranicznych. Zapoznanie się ze specyfiką szkolenia menedżerów międzykulturowych.

5.1. Międzynarodowe czynniki środowiskowe wpływające na zachowania organizacyjne i kulturę organizacyjną przedsiębiorstw

Globalizacja gospodarki światowej, udział organizacji w różnych formach współpracy międzynarodowej, chęć przedsiębiorstw do poszerzania granic swojej działalności i stawania się dużymi międzynarodowymi korporacjami ujawniły nowe problemy zachowań organizacyjnych związane z różnicami kulturowymi. Stało się oczywiste, że efektywność międzynarodowego biznesu w dużej mierze zależy od zrozumienia kultury innych krajów, różnic kulturowych między narodami i umiejętności dostosowania się do nich. W związku z tym istniała potrzeba zbadania cech kultur narodowych i ich wpływu na kulturę organizacyjną firm, opracowania podejść i metod zwiększania interakcji międzykulturowych, adaptacji kulturowej, motywacji, przywództwa, podejmowanie decyzji, zarządzanie personelem w różnych środowiskach kulturowych.

Świadomość wagi tych problemów występuje także w rosyjskim biznesie. Od końca lat 90-tych. Działające z sukcesem rosyjskie firmy coraz bardziej rozszerzają swoją działalność międzynarodową i wzmacniają swoje wpływy na rynku globalnym. Oprócz tradycyjnego eksportu surowców, importu towarów i tworzenia spółek joint venture zaczęły rozwijać się formy współpracy międzynarodowej, takie jak udział w kapitale własnym i nabywanie pakietów kontrolnych w spółkach zagranicznych, otwieranie oddziałów i budowę fabryk za granicą oraz tworzenie strategicznych sojuszy i związków.

Rosyjskie korporacje stają się przedsiębiorstwami międzynarodowymi.

Międzynarodowa firma jest organizacją międzynarodową działającą w różne kraje, a każdy z nich pozostaje względnie niezależny.

Na kulturę organizacyjną firmy prowadzącej działalność międzynarodową wpływają cechy narodowe, społeczne, ekonomiczne, polityczne, prawne i etyczne różnych krajów.

Czynniki społeczne charakteryzują różne poziomy rozwoju zasobów ludzkich w danym kraju. Personel produkcyjny, a także menedżerowie niższego i częściowo średniego szczebla międzynarodowych firm rekrutowani są lokalnie. Oznacza to, że na kulturę organizacyjną będą miały wpływ takie cechy krajowej siły roboczej, jak poziom wykształcenia, kwalifikacje, struktura zawodowa, cechy demograficzne (płeć, wiek, mobilność) zasobów ludzkich w każdym konkretnym kraju. Przykładowo Rosję charakteryzuje wysoki poziom wykształcenia i kwalifikacji kadr przy niskich płacach, co jest atrakcyjne dla firm zagranicznych.

Czynniki etyczne scharakteryzować różnice w etyce pracy pracowników w różnych krajach, postawach w organizacji wobec kobiet, grup społecznych i mniejszości, które mają istotny wpływ na normy zachowań i relacje pomiędzy pracownikami firmy.

Czynniki prawne odzwierciedlać specyfikę systemów prawnych, a przede wszystkim przepisów prawa pracy i praktyk biznesowych. Działalność firm w ramach współpracy międzynarodowej jest w dużej mierze determinowana przez ustawodawstwo krajów, w których działają.

DO czynniki polityczne obejmują stopień stabilności władzy państwowej, obecność ruchów narodowych, reżim rządu itp.

Siły ekonomiczne określić tempo Rozwój gospodarczy krajach, dochód na mieszkańca, stopa inflacji, siła nabywcza, koszt lokalnej pracy, co znajduje odzwierciedlenie w wynagrodzeniach pracowników i ogólnie w motywacji personelu.

Czynniki narodowe odzwierciedlają kulturę narodową kraju i są ucieleśnione w języku, religii, historii, zwyczajach, tradycjach, ogólnie przyjętych normach zachowania i zasadach biznesowych. Narodowe wartości kulturowe w dużej mierze determinują zachowania pracowników i najsilniej wpływają na kulturę organizacyjną. To wyjaśnia uwagę, jaką menedżerowie poświęcają badaniu cech narodowych, środowiska kulturowego i różnic międzykulturowych w każdym konkretnym kraju, w którym działa organizacja.

Kultura narodowa można zdefiniować jako zbiór wartości, postaw, przekonań i norm akceptowanych w danym kraju i podzielanych przez większość jego mieszkańców. Biznes narodowy kultura obejmuje normy i zasady prowadzenia działalności gospodarczej, etykę biznesową, etykietę biznesową i stanowi integralną część kultury narodowej. Należy pamiętać, że interakcja z partnerami międzynarodowymi jest zawsze zderzeniem kultur narodowych, a w szczególności kultur biznesowych.

Badacze badający zachowania ludzi w różnych kulturach narodowych zaproponowali około 30 parametrów, które pomagają zidentyfikować różnice i podobieństwa kulturowe. Niektóre z nich posłużyły jako podstawa do opracowania modeli badania wartości kulturowych, które wpływają na kulturę organizacyjną firm w różnych krajach. Najbardziej znane są następujące parametry charakteryzujące cechy kultury narodowej i wpływające na zachowania organizacyjne oraz kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa:

1. Stosunek do natury.

2. Stosunek do natury.

3. Stosunek do czasu.

4. Relacje między ludźmi.

5. Stosunek do formalności.

6. Religia.

8. Przestrzeń społeczna i osobista.

9. Inne czynniki.

Parametry takie jak stosunek do natury, do czasu, relacji między ludźmi(indywidualizm-kolektywizm, dystans władzy, stosunek męskości do kobiecości itp.) służą do porównań w modelach różnic międzykulturowych, które zostaną omówione poniżej.

Stosunek do formalności. Różne kultury mają odmienne podejście do przestrzegania formalności związanych z prowadzeniem interesów, ceremonii, tradycji i rytuałów. Na przykład zabranie się do pracy bez zachowania pewnego rytuału wzajemnego poznania się i przeprowadzenia wstępnej rozmowy na abstrakcyjne tematy uważane jest za niegrzeczne i nieprofesjonalne w przypadku przedstawicieli kultur Wschodu i Ameryki Łacińskiej. Amerykanie natomiast od razu przechodzą do sedna. W japońskich firmach dominują relacje nieformalne, wiele kwestii rozwiązuje się ustnie, gdyż stopień wzajemnej odpowiedzialności i zaangażowania pracowników jest bardzo wysoki. Rosja znana jest w świecie biznesu z pogardy dla formalności i chęci ich obejścia. Odmienne podejście do strony formalnej powoduje problemy w relacjach biznesowych, negocjacjach, organizacji przyjęć i spotkań z przedstawicielami innych kultur.

Religia. W wielu kulturach religia jest czynnikiem dominującym i może mieć znaczący wpływ na charakter i treść relacji biznesowych, harmonogram pracy, wygląd i postawy etyczne pracowników firmy.

Język. Języki często tworzą bariery w komunikacji biznesowej i stwarzają problemy w komunikacji i działalności firmy w innym kraju. Wiele jest przypadków nieudanych prób sprzedaży produktu tylko dlatego, że jego nazwa w obcym języku brzmi nieharmonijnie lub ma zniekształcone znaczenie. Duże trudności w komunikacji mogą powstać, jeśli partnerzy zagraniczni stosują wzorce mowy, w których formalne znaczenie słów nie pokrywa się lub jest sprzeczne z rzeczywistym znaczeniem. Dlatego dokładne, profesjonalne tłumaczenie i dobra znajomość języków obcych odgrywają bardzo ważną rolę w stosunkach międzynarodowych. W wielu krajach Europy i Azji mówi się kilkoma językami. W tym przypadku jeden z nich służy jako podstawa komunikacji międzykulturowej. Kiedy komunikacja w organizacji międzynarodowej obejmuje tłumaczenie z jednego języka na inny, stwarza to dodatkowe trudności w zrozumieniu dokładnego znaczenia tego, co się mówi.

Przestrzeń społeczna i osobista. Niektóre kultury zachęcają do korzystania z przestrzeni społecznej, inne zaś preferują przestrzeń prywatną. Kultury wschodnie są bardziej zorientowane na przestrzeń społeczna. Na przykład w Japonii menedżerowie wolą przebywać w tym samym dużym pomieszczeniu ze swoimi podwładnymi. Na Bliskim Wschodzie w ważnych spotkaniach często uczestniczy duża liczba osób. W Ameryce Północnej wolą przestrzeń osobistą. Im bardziej ograniczony dostęp do menedżera w amerykańskich firmach, tym wyższa jego pozycja.

W kulturze narodowej krajów skandynawskich, Ameryki Północnej, Europy Środkowo-Wschodniej, gdzie preferowana jest przestrzeń osobista, normą jest indywidualny dystans wynoszący co najmniej 40-60 cm, jednak może on znacznie różnić się między krajami, na przykład dla Brytyjczyków odległość jest znacznie krótsza. Bliska odległość indywidualna wynosi 20-35 cm. Jest typowa dla przedstawicieli kultury narodowej krajów arabskich, Ameryki Łacińskiej, krajów Europy Południowej i niektórych krajów Europy Zachodniej.

Próba zmniejszenia dystansu indywidualnego w stosunku do przyjętego w danym kraju może podświadomie wywołać wewnętrzną negatywną reakcję i wywołać u partnera niedogodności. Z drugiej strony, jeśli dystans będzie znacznie większy, może powstać fałszywe wrażenie, że partner demonstruje w ten sposób wyższość, chłód i ostrożność w związkach, niechęć do szybkiego zbliżenia się itp.

Inne czynniki, które należy wziąć pod uwagę relacje biznesowe pomiędzy przedstawicielami różnych kultur należy podkreślić środki komunikacji niewerbalnej; często powodują one nieporozumienia i komplikują proces komunikacji. Wyraz twarzy, gesty, spojrzenia, pauzy, pozdrowienia i okrzyki mogą zostać błędnie zinterpretowane lub spowodować zamieszanie, ponieważ w obcej kulturze mają inne, czasem przeciwne znaczenie. Ponadto nie wolno nam zapominać, że istnieją różnice w ustalonych normach i zasadach zachowania, w używaniu gestów i innych znaków (patrzenie, całowanie itp.) przyjętych w danym kraju w stosunku do mężczyzn i kobiet.

1. Dzyuba S.F., Neskoromny V.N., Nazarenko M.A. Analiza porównawcza potencjału motywacyjnego studentów uczelni wyższych // Biznes w prawie. – 2013. – nr 1. – s. 233–236.

2. Mingaleva Zh.A., Shironina E.M. Konwersja Kultura organizacyjna// Gospodarka kreatywna. – 2013. – nr 1. – s. 102–106.

3. Nazarenko M.A., Petrov V.A., Sidorin V.V. Zarządzanie kulturą organizacyjną i Kodeks etyczny uniwersytet // Postępy współczesnych nauk przyrodniczych. – 2013. – nr 4. – s. 171.

4. Nikonov E.G., Nazarenko M.A. Model działu w systemie zarządzania jakością // International Journal of Applied and podstawowe badania. – 2013. – Nr 1. – s. 146.

5. Petrushev A.A., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Matematyczne modele jakości życia zawodowego i stosowanie zasad zarządzania jakością // Współczesne problemy nauki i edukacji – 2012. – nr 6. (Załącznik „Nauki ekonomiczne”). – s. 13. – [Zasoby elektroniczne]. Tryb dostępu: http://online.rae.ru/1210 (data dostępu: 22.04.13).

6. Nazarenko M.A., Dzyuba S.F., Kotentsov A.Yu., Duchhnina L.S., Lebedin A.A. Kultura organizacyjna w systemie zarządzania personelem // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 7. – s. 191–192.

7. Loginova O.B. Problem wyboru typu kultury organizacyjnej // Ekonomia i zarządzanie środowiskiem. – 2011. – nr 2. – s. 354–360.

8. Okhorzin I.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Zastosowanie zasad zarządzania jakością w celu zapewnienia motywacji społecznej i poprawy jakości życia zawodowego // International Journal of Experimental Education. – 2013. – nr 4. – s. 176.

9. Nazarenko M.A. Technologie zarządzania rozwojem kadr w badaniach rozpraw doktorskich // Postępy współczesnych nauk przyrodniczych. – 2013. – nr 6. – s. 160.

10. Isopeskul O.Yu. Algorytm zarządzania kulturą organizacyjną we współczesnym rosyjskim przedsiębiorstwie // Ars administrandi. – 2012. – nr 3. – s. 35–36.

11. Fetisova M.M., Gorshkova E.S., Gor’kova I.A., Koreshkova A.B. Analiza klasyfikacji kultury organizacyjnej i kształtowanie własnej // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013 r. – nr 10.

12. Karmyshev Yu.A., Rudenko N.Yu. Teoretyczne i metodologiczne aspekty zarządzania kulturą organizacyjną innowacyjnej firmy // Zjawiska i procesy społeczno-ekonomiczne. – 2012. – nr 1. – s. 82–88.

13. Gor’kova I.A., Alyabyeva T.A., Gorshkova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Kompetentne wymagania przy analizie systemów zarządzania personelem organizacji // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013 r. – nr 8 (część 3).

14. Gorshkova E.S., Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Rola Audyt kadrowy w organizacji // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013 r. – nr 10 (część 2).

15. Fetisova M.M., Gor’kova I.A., Gorshkova E.S. System rozwoju potencjału intelektualnego kadr organizacji // Postępy współczesnej nauki. – 2013 r. – nr 11.

16. Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Napedenina A.Yu., Nikolaeva L.A., Petrov V.A. Wykorzystanie audytu HR w rozwoju firmy w nowoczesne warunki// International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 6. – s. 151–152.

17. Alyabyeva T.A., Koreshkova A.B., Gorshkova E.S., Gor’kova I.A., Fetisova M.M. Mentoring jako jedna z efektywnych metod nauczania // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013 r. – nr 10.

18. Kuzniecow Yu.V., Kizyan N.G. Strategiczne zarządzanie kulturą organizacyjną w działalność przedsiębiorcza w sektorze usług // Biuletyn Leningradzkiego Uniwersytetu Państwowego. JAK. Puszkin. – 2012 r. – nr 1, T.6. – s. 85-95.

19. Druzhinina Yu.V. Czas jako element kultury organizacyjnej // Biuletyn Tomskiego Uniwersytetu Państwowego. – 2009. – nr 318. – s. 59–61.

20. Stavropoltseva E.A. Psychologiczne aspekty adaptacji młodych specjalistów do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa // Aktualności Akademii Zarządzania: teoria, strategie, innowacje. – 2011. – nr 5. – s. 69–71.

21. Ivanov A.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Jakość życia zawodowego i możliwości stosowania systemu zarządzania jakością w rolnictwie // Nowoczesne technologie naukowo-chłonne. – 2013. – nr 1. – s. 124–125.

22. Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Dzyuba S.F., Koreshkova A.B. Zmiana kultury organizacyjnej uniwersytetów w okresie przejścia na federalny stanowy standard edukacyjny wyższego kształcenia zawodowego // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 7. – s. 187–189.

23. Kształtowanie kultury organizacyjnej zgodnie z celami organizacji // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013 r. – nr 8 (część 3).

24. Nazarenko M.A. Kultura organizacyjna rosyjskiego indeksu cytowań naukowych i indeksu G // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 7. – s. 186–187.

25. Nazarenko M.A. Jakość życia zawodowego nauczyciela we współczesnych warunkach // Integral. – 2012. – nr 5. – s. 122–123.

26. Nikonov E.G., Dzyuba S.F., Napedenina A.Yu., Napedenina E.Yu., Omelyanenko M.N. Szkoła naukowo-metodyczna przy oddziale MSTU MIREA w Dubnej pod kierunkiem mgr. Nazarenko // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013. – nr 7 – s. 189–191.

Kultura organizacyjna ma zazwyczaj znaczący wpływ na motywację pracowników. Jeśli pracownik czuje się komfortowo i dobrze w organizacji, wówczas zwrot i produktywność takiego pracownika będą wysokie. Pojęcie kultury organizacyjnej jest wieloaspektowe, zatem problem zarządzania kulturą organizacyjną jest złożony. Oczywistym jest, że zarządzanie stabilne zjawisko społecznełatwiejszy niż jego dynamiczny i nieprzewidywalny odpowiednik. Kultura organizacyjna kształtuje się pod wpływem interakcji ze środowiskiem zewnętrznym, które podlega ciągłym, ciągłym zmianom. Praktyka pokazuje, że jedynie duże przedsiębiorstwa, zatrudniające dużą liczbę pracowników, aktywnie angażują się w modelowanie procesów zarządzania kulturą organizacyjną.

Zarządzanie kulturą organizacyjną to świadome i zamierzone doskonalenie wszelkich działań w jej obrębie. Obecnie istnieją trzy możliwości zarządzania kulturą organizacyjną, z których każda ma swój własny wpływ na jakość życia zawodowego. Pierwsza odzwierciedla ideę możliwości i konieczności aktywnego wpływania na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej z wykorzystaniem nowoczesnych technologii. Druga opcja zarządzania traktuje kulturę organizacyjną jako rodzaj metafory, która nie pozwala nią zarządzać. W takim przypadku należy to jedynie obserwować i badać. Trzecie spojrzenie na zarządzanie kulturą organizacyjną powstaje w wyniku połączenia dwóch poprzednich: kultura organizacji łączy w sobie zdolność dostrzegania wpływu menedżerskiego oraz zdolność do samotransformacji poprzez dostosowywanie się do zmieniających się warunków.

Zarządzanie kulturą organizacyjną można podzielić na trzy główne fazy. Pierwsza – podstawowa – faza identyfikuje Stan aktulany kulturę organizacyjną, tym samym w tej fazie oceniana jest skuteczność dotychczasowych wpływów kierownictwa na kulturę. W drugiej fazie, na podstawie analizy, kultura organizacyjna zostaje zmieniona lub pozostawiona bez zmian. Jednocześnie strategia zarządzania zmianami w kulturze organizacyjnej powinna opierać się na stworzeniu warunków, do których każdy pracownik będzie samodzielnie dążył wydajna praca cały zespół. W trzeciej fazie następuje określenie, w jakim stopniu jakość aktualnej kultury organizacyjnej przyczynia się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Zarządzanie kulturą organizacyjną wiąże się z wieloma problemami. Przykładowo, czasami szefowie organizacji, chcąc poprawić komfort społeczny, dokonują nadmiernych nakładów finansowych. Ogólne zalecenie jest zwrócenie uwagi na znalezienie rezerw na poprawę istniejących wydatków, na przykład inwestowanie w programy szkolenia personelu. Taka inwestycja może zapewnić zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa w długim okresie. Inwestycje w zasoby pracy, które mają charakter strategiczny, mogą zapewnić firmie nadmierne zyski, a inwestycje w rozwój kultury organizacyjnej poprawiają wizerunek firmy w oczach opinii publicznej, co z kolei obiecuje firmie wymierne korzyści. Zarządzanie kulturą organizacyjną jest procesem długotrwałym i nie przypomina naprawy usterek.

Naturalnie zarządzanie kulturą w dużej mierze zależy od najwyższego kierownictwa organizacji. Menedżer, będący jednocześnie liderem organizacji, inspiruje i wdraża podstawowe wartości organizacji. Zakłada to, że przywódca ma jasne i szczere osobiste zaangażowanie na rzecz wartości, w które wierzy. Często problem pojawia się, gdy lider mocno trzyma się pewnych wartości i przekonań, ale nie przekazuje ich innym członkom przedsiębiorstwa. Prowadzi to do tego, że menedżerowie tracą możliwość wpływania na kulturę przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, na jakość życia zawodowego pracowników. Kierownictwo wyższego szczebla powinno realizować swoje aspiracje poprzez publiczne oświadczenia, prezentacje i osobisty przykład. Jednocześnie orientacja na wartości musi nie tylko być deklarowana, ale stać się integralną częścią wewnętrznego życia kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Niniejsza publikacja powstała w wyniku prac badawczych studentów V roku Katedry Zarządzania Projektami pod kierunkiem mgr. Nazarenko.

Link bibliograficzny

Gor'kova I.A., Alyabyeva T.A., Gorshkova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. ZARZĄDZANIE KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ I ROLA NAJWYŻSZEGO KIEROWNICTWA ORGANIZACJI // International Journal of Applied and Fundamental Research. – 2013 r. – nr 10-3. – s. 516-517;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4281 (data dostępu: 24.11.2019). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych” Tomilov V.V., doktor nauk ekonomicznych, profesor
Spis treści książki

ROZDZIAŁ II. Kultura organizacyjna w zagranicznej współpracy gospodarczej

Przejście Rosji do gospodarki rynkowej wymaga jej reorientacji na nową filozofię biznesową opartą na zasadach marketingu, konkurencji i przedsiębiorczości, elastycznym i skutecznym systemie zarządzania. Jednocześnie powodzenie takiej reformy gospodarczej nie jest możliwe bez uwzględnienia kultury jej organizacji na wszystkich poziomach i we wszystkich jej powiązaniach gospodarczych, począwszy od państwa, regionu, przemysłu, a skończywszy na odrębnej jednostce strukturalnej (przedsiębiorstwach , firmy itp.) oraz jej jednostki strukturalne, których kultura organizacyjna jest reprezentowana jako subkultura w ogólnej kulturze organizacyjnej firmy.

Dla wypracowania skutecznych rozwiązań w obszarze komunikacji międzynarodowej niezwykle istotny staje się, delikatnie mówiąc, aspekt kulturowy i ekonomiczny, o czym już wspomniano w poprzednim rozdziale, ukazując rolę i znaczenie kultury organizacji komunikacji międzynarodowej.

Każdy podmiot gospodarczy, zarówno w skali makro, jak i mikro, działa według określonego modelu gospodarczego. Model ten wraz z innymi czynnikami determinującymi opiera się na kulturze ekonomicznej, opartej na ogólnej kulturze regionu, kraju itp. Dopiero uwzględnienie tego najważniejszego czynnika umożliwi stworzenie efektywnego modelu gospodarczego, którego realizacja na pewnym poziomie umożliwi osiągnięcie najwyższych wyników ekonomicznych, a wręcz przeciwnie, nieakceptowalnego modelu gospodarczego z punktu widzenia Perspektywa kultury organizacyjnej nie tylko nie przyczyni się do stopniowego rozwoju systemu gospodarczego, ale wręcz będzie miała negatywny wpływ, prowadząc do jego zniszczenia. To nie przypadek, że wiele modeli gospodarczych, zapożyczonych przez rząd rosyjski kolejno z USA, Szwecji, a ostatnio z Chin, które sprawdziły się w poszczególnych krajach, nie znalazło i nie jest skutecznie stosowane w warunkach naszego kraju, w krajowych systemach produkcyjnych i gospodarczych, tj. To. one (modele) nie uwzględniają specyfiki istniejącej kultury.

Ilustrującym przykładem tej okoliczności są opracowane kiedyś modele gospodarcze mające na celu ożywienie gospodarek Niemiec i Japonii po drugiej wojnie światowej. Tym samym Amerykanie, proponując odpowiedni model gospodarczy, w procesie ożywienia niemieckiej gospodarki uwzględnili nie tylko specyfikę tymczasowego stanu kraju, ale także kulturę narodową, co pozwoliło szybko podnieść gospodarkę kraju i wysunąć ją na pierwszy plan.

To samo można powiedzieć o Japonii. Chociaż tam już na samym początku ożywienia gospodarczego przyjęto amerykański model gospodarczy w jego „czystej” formie. Szybko jednak stało się jasne, że należy to zmienić, biorąc pod uwagę specyfikę kraju, jego cechy narodowe, tradycyjne i kulturowe. To dostosowanie modelu i jego późniejsze wdrożenie pozwoliło krajowi wyjść z ruin i szybko rozpocząć rozwój gospodarczy.

Zatem, Obiektywną rzeczywistość wskazuje, że koncepcja kształtowania ekonomicznego modelu produkcji i systemów gospodarczych na dowolnym poziomie i w dowolnym powiązaniu strukturalnym powinna opierać się na podejściu niestandardowym, opartym na kulturze ekonomiczno-organizacyjnej systemu, z uwzględnieniem orientacji marketingowej.

O potrzebie takiego podejścia decyduje przede wszystkim fakt, że kultura ekonomiczno-organizacyjna, charakteryzująca się zespołem współdziałających czynników, w tym doświadczeniem przeszłości i teraźniejszości, cechami strukturalnymi, zasadami i normami zachowań ekonomicznych danego systemu gospodarczego, jest podstawową i decydującą podstawą tworzenia każdego systemu gospodarczego. Jednocześnie odrzucenie zasady jednoznaczności w rozwoju modeli gospodarczych zgodnie z tym podejściem wynika z faktu, że nie może istnieć jeden model gospodarczy akceptowalny dla wszystkich krajów bez wyjątku z jednym celem (na przykład rynek orientacji), a dla poszczególnych regionów kraju (jeżeli one - kraj nie jest jednolity narodowo i regionalnie pod względem kulturowym) oraz indywidualne struktury produkcyjne i gospodarcze, które pod wpływem kultury organizacyjnej różnią się swoją indywidualnością i specyfiką funkcjonowanie. W przeciwnym razie takie modele wchodzą w konflikt prawo gospodarcze niezbędna różnorodność, zgodnie z którą każdy system musi być zróżnicowany, aby reagować na różne wpływy środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Faktem jest, że „organizm” ekonomiczny, nawet biorąc pod uwagę pewne specyfiki funkcjonowania, podobnie jak ciało ludzkie, wraz z ogólnymi, ma cechy charakterystyczne, które odzwierciedlają „charakter” zachowania każdego konkretnego systemu gospodarczego. Dlatego też rozwiązywanie problemu kształtowania się i wdrażania ekonomicznego modelu biznesowego musi odbywać się w sposób zróżnicowany zarówno na poziomie makro, w odniesieniu do poszczególnych krajów (regionów), jak i na poziomie mikro, w odniesieniu do konkretnych organizacji (przedsiębiorstw, firm ), biorąc pod uwagę rozwiniętą w nich kulturę ekonomiczną i organizacyjną oraz rozwój jej trendów.

Biorąc pod uwagę te okoliczności, jak pokazują badania w tej branży, np. Szwedzki model gospodarczy zarządzania jest w swej istocie bardziej akceptowalny dla północno-zachodniego regionu naszego kraju, a przede wszystkim Petersburga, Nowogrodu i Psków, a także poszczególne regiony Zachodniej Syberii, których kultura gospodarcza i organizacyjna jest nieco podobna. Priorytet w takiej kulturze stawiana jest na jakość życia i troskę o słabszych, co wskazuje na jej „kobiecy” początek według teorii holenderskiego badacza G. Hofstede [ 2] . Nosiciele takiej kultury wyróżniają się dużym stopniem indywidualizmu, pozostają blisko swoich przywódców, nieustannie ogarnia ich poczucie niepewności itp. I pod tym względem wcale nie są podobni w szczególności do Niemców czy Amerykanów. Ci drudzy, choć także indywidualni, są znacznie dalej od swoich przywódców, potrzebują sztywnych struktur, niechętnie akceptują niepewność, są asertywni w dążeniu do swoich celów i są nosicielami „męskiej” zasady w kulturze ekonomicznej. Pewne podobieństwo pod tym względem charakteryzuje kulturę gospodarczą i organizacyjną takich regionów naszego kraju, jak Moskwa, Centrum Uralu i Zabajkali itp., Które w związku z tym są bliższe amerykańskim czy niemieckim modelom gospodarczym. Innymi słowy, model biznesu akceptowalny dla regionów północno-zachodnich może okazać się nie do utrzymania i nieefektywny w Moskwie, regionie środkowej Wołgi czy na Kaukazie jedynie w wyniku różnic i niespójności w kulturze ekonomicznej i organizacyjnej. Okoliczność ta w pełni dotyczy poszczególnych struktur produkcyjnych i gospodarczych zlokalizowanych w danych regionach. Każda organizacja (przedsiębiorstwo, firma) musi opracować i przyjąć własny kodeks kultury biznesowej w zakresie organizacji produkcji i działalności gospodarczej, który powinien odzwierciedlać jej charakterystyczne podejście do legalności, jakości produktów, finansów i warunków produkcyjnych, dystrybucji biznesu informacji, pracownikom i pracownikom firmy itp., a na tej podstawie należy budować całą jej działalność. Zatem zasadnicza i determinująca rola kultury ekonomiczno-organizacyjnej w ekonomicznych modelach produkcji i systemach ekonomicznych wpływa także na wybór organizacyjnych form zarządzania, kształtowanie w nich odpowiednich systemów zarządzania oraz uzasadnienie struktur organizacyjnych w tych systemach. Jeśli na przykład organizacja (firma) należy do dużego biznesu o słabej kulturze organizacyjnej, w której przeważają „kobiece” zasady, demokratyczny styl zarządzania, kolegialność w podejmowaniu decyzji zarządczych i inne cechy tej kultury, to ( organizacja) będzie przede wszystkim akceptowalna formularz akcjonariusza zarządzanie i typ matrycy struktura organizacyjna kierownictwo. (Tabela 1 zawiera podsumowanie wyników badania naukowe o wyborze i uzasadnieniu form organizacyjnych zarządzania oraz struktur zarządzania przedsiębiorstwami (firmami), w zależności od przyjętej w nich kultury organizacyjnej).

Równie ważne jest uwzględnienie kultury ekonomicznej i organizacyjnej przy tworzeniu międzynarodowych, transnarodowych i wspólnych spółek, gdzie należy zachować podobieństwo odpowiednich kultur organizacyjnych lub doprowadzić do zgodności niezbędnej dla pomyślnego i efektywnego funkcjonowania tych podmiotów strukturalnych. W przeciwnym razie nieuwzględnienie tej okoliczności może skutkować destrukcyjnością ich działań i niskimi zyskami. To nie przypadek, jak pokazują badania, że wspólne przedsięwzięcia tworzone z uwzględnieniem kultury ekonomicznej i organizacyjnej systemów produkcyjnych oraz systemów ekonomicznych, w oparciu o które są tworzone (rosyjsko-japoński, chiński) są bardziej skuteczne i niezawodne. lub - koreański JV na Dalekim Wschodzie i Wschodniej Syberii, rosyjsko-szwedzkie i holenderskie JV w północno-zachodnim regionie Rosji itp.).

Wreszcie, przedstawione powyżej podejście koncepcyjne do kształtowania ekonomicznego modelu produkcji i systemów ekonomicznych zakłada konieczność uwzględnienia w swej istocie orientacji marketingowej. Oznacza to, że w warunkach okresu przejściowego na rynek (nieodłącznego w naszym kraju), a tym bardziej w warunkach rozwiniętych stosunków rynkowych, ekonomiczny model produkcji i systemy gospodarcze dowolnego szczebla

Tabela 1

Organizacyjne formy zarządzania i struktury zarządzania przedsiębiorstwami z uwzględnieniem kultury organizacyjnej

Rodzaj struktury zarządzania organizacją	Typ organizacyjny formy przedsiębiorstwa gospodarczego	Silna* kultura Słaba kultura**
Liniowy	Indywidualne-małe prywatne, korporacyjne
Funkcjonalny	Wynajem, mała, leasingowa, średnia działalność korporacyjna
Personel liniowy (wydział)	Wynajem, średni leasing, biznes korporacyjny, państwo
Liniowo-funkcjonalny	Wynajem, leasing, indywidualny Średni, prywatny, biznes publiczny
Matryca
	Wspólna średnia akcyjna, duży biznes

** - zasada „kobiecości”, styl demokratyczny, kolegialność zarządzania, wartości społeczne itp.

(kraj, region, przedsiębiorstwo itp.) powinien być zbudowany w taki sposób, aby jego realizacja wiązała się z rozwojem tylko tych gałęzi przemysłu i usług, na które istnieje (lub będzie w najbliższej przyszłości) odpowiedni popyt (ze strony innych krajów, regionów) , przedsiębiorstwa , jednostki i społeczeństwo jako całość). Innymi słowy, system produkcyjno-gospodarczy, niezależnie od swojego poziomu, musi wytwarzać tylko to, co jest potrzebne na właściwym rynku i w związku z tym tak organizować swoją działalność, aby był konkurencyjny w stosunku do innych podobnych systemów i posiadał wystarczające dochody na swój rozwój i stały wzrost poziomu materialnego i duchowego społeczeństwa.

Wymienione cechy prezentowanej koncepcji mają charakter dynamiczny i pod względem parametrów jakościowych powinny wykazywać stałą tendencję możliwe zmiany, spowodowane wpływem środowiska zewnętrznego i wewnętrznego na funkcjonowanie systemów produkcyjnych i gospodarczych. Nie należy zatem raz na zawsze przyjmować ekonomicznego modelu systemu produkcyjnego i gospodarczego w jego ostatecznej formie. Należy go okresowo analizować w związku z sukcesami lub niepowodzeniami w procesie jego praktycznej realizacji i w razie potrzeby przebudowywać zgodnie ze zmieniającymi się wymaganiami dotyczącymi działalności określonego systemu produkcyjno-gospodarczego.

Obecnie, niezależnie od specyfiki omawianych powyżej modeli gospodarczych, procesy standaryzacji wszystkich aspektów rozwoju, zarówno poszczególnych regionów jednego kraju, jak i całej wspólnoty światowej, nabierają tempa. Dotyczy to także kultury stylu życia, środków transportu, komunikacji itp. Jednocześnie postępująca integracja gospodarek różnych krajów w zunifikowane systemy światowe (tworzenie Zjednoczonej Europy, różnych organizacje światowe itp.) przyspieszają te trendy. Na przykład czynniki demograficzne i kulturowe determinujące pragnienia i potrzeby konsumentów stają się coraz bardziej podobne na całym świecie. I niezależnie od tego, że specyficzne różnice pozostają i będą, w skali globalnej ulegają one ciągłemu zacieraniu. W rezultacie firmy muszą rozwiązać szereg sprzecznych problemów: albo prowadzić marketing zindywidualizowany w różnych segmentach rynku, albo próbować wdrożyć ustandaryzowany marketing globalny dla kilku (lub wszystkich) segmentów. Jednocześnie należy zauważyć, że stosowanie pierwszego podejścia jest bardziej typowe dla firm międzynarodowych. Koncepcja globalnego, ustandaryzowanego marketingu ma fundamentalne znaczenie dla firm ponadnarodowych. Aby lepiej zrozumieć potrzebę użycia w tym przypadku różnych koncepcji, konieczne jest uwzględnienie charakterystycznych cech działalności tych struktur w zakresie ich podejścia do rynku (por. rys. 5).

Produkt „X” Produkt „X1” Produkt „X2” Produkt Y

Produkt „X” jest produktem opracowanym na rynek krajowy;

Produkt „X1”, „X2” – towary dostosowane do potrzeb rynków odpowiednio krajów B i C;

Produkt U jest produktem zaprojektowanym z uwzględnieniem Ogólne wymagania rynki krajów A, B, C.

Ryż. 5. Cechy charakterystyczne w działalności przedsiębiorstw międzynarodowych i transnarodowych.

W oparciu o przedstawiony schemat (patrz rys. 5) np. firma ponadnarodowa jest strukturą, która działa w kilku krajach i w odróżnieniu od krajowej czy międzynarodowej osiąga przede wszystkim niedostępne dla konkurentów działających wyłącznie na rynku krajowym w zakresie rozwoju, produkcji i marketingu towarów, a także w sektorze finansowym.

Aby firmę można było nazwać „transnarodową”, muszą zostać spełnione następujące warunki:

a) standaryzacja działalności firmy na całym świecie lub w większości krajów;

b) rozproszenie działów produkcyjnych i handlowych w różnych krajach;

c) strategia powinna opierać się na założeniu, że potrzeby konsumentów w różnych częściach świata mają więcej podobieństw niż różnic.

Tym samym dana firma postrzega rynki wszystkich krajów, w których działa, jako równie ważne, nie dokonując rozróżnienia pomiędzy rynkami swojego kraju „pochodzenia” a rynkami krajów obcych. Jednocześnie działalność funkcjonalna takiej firmy jest rozproszona w różnych krajach, tj. badania i rozwój, zaopatrzenie w surowce i materiały, produkcja i inne funkcje mogą być zlokalizowane w różnych krajach, gdzie funkcja ta jest wykonywana przy minimalnych kosztach.

Jeśli chodzi o strategię, to w takich firmach ma ona odzwierciedlać podobieństwa potrzeb, bo jest to warunek uzyskania maksymalnego możliwego zysku poprzez globalną standaryzację działań.

Ponadto standaryzacja powinna dotyczyć także wszelkich działań funkcjonalnych przedsiębiorstwa, w tym samego produktu, jego produkcji, koncepcji reklamy itp. W tym miejscu jednak należy podkreślić, że adaptacja miksu marketingowego międzynarodowej firmy dokonywana jest jedynie w przypadku całkowitej niemożliwości przyjęcia konkretnego elementu globalnej strategii marketingowej na danym rynku. Najczęściej więc np. ze względów kulturowych zmiana nazwiska jest możliwa i powinna nastąpić znak towarowy ze względu na to, że pierwotna nazwa okazuje się dysonansowa w języku danego kraju. (Przykładowo pojedyncza reklama produkcji i sprzedaży nóg „Bush” okazała się, delikatnie mówiąc, nie do końca odpowiednia dla niektórych krajów - Chin, Iranu - których treść przetłumaczona dla nich, obrażało ich godność narodową, co niemal doprowadziło do zerwania stosunków dyplomatycznych między Chinami a Stanami Zjednoczonymi).

Stopień adaptacji i standaryzacji dla przedsiębiorstw transnarodowych, międzynarodowych i lokalnych (krajowych) można przedstawić w formie odpowiedniego diagramu (patrz rys. 6).

Ze schematu widać, że np. trans spółki krajowe charakteryzują się wysokim stopniem standaryzacji i niskim stopniem adaptacji. Przedsiębiorstwa lokalne (krajowe) natomiast charakteryzują się wyraźnie wyrażonym wysokim stopniem adaptacji i niskim stopniem standaryzacji.

Jak zauważono powyżej, międzynarodowa firma postrzega cały świat (lub jego większość) jako jeden rynek. Dlatego segmentacja jest w tym przypadku prowadzona dla całego rynku światowego jako całości. Jednocześnie podział rynku na segmenty powinien odzwierciedlać nie różnice, ale podobieństwa w potrzebach konsumentów, tj. należy przeszukać i pogrupować segmenty o podobnych wymaganiach.

W przypadku przedsiębiorstw ponadnarodowych można wyróżnić dwa typy konkurentów:

a) lokalni konkurenci (lokalne firmy działające na rynku danego kraju, a także oddziały lub spółki zależne firmy międzynarodowe);

b) globalni konkurenci (przedsiębiorstwa transnarodowe działające na całym świecie).

Jak w tym przypadku objawia się specyfika (i istnieje) kształtowania głównych elementów miksu marketingowego? Rozważmy tę kwestię dla poszczególnych mieszanek.

1. Mieszanka produktów. Dla całego rynku światowego tworzony jest jeden ustandaryzowany produkt (samochód, obuwie, napoje bezalkoholowe itp.). Jej rozwój opiera się na syntezie wymagań konsumentów w skali globalnej. Jednocześnie na etapie rozwoju brane są pod uwagę zarówno kryteria funkcjonalności, jak i kryteria projektowe wspólne dla różnych krajów.

2. Mieszanka cen. Zasadniczą kwestią jest to, że konsumenci chętniej wolą standardowe produkty dobrej jakości po przystępnych cenach niż w pełni spersonalizowane produkty o podobnej jakości, ale po wyższej cenie.

3. Mieszanka dystrybucji towarów. Jego osobliwością jest to, że sprzedaż towarów w tym przypadku odbywa się za pośrednictwem standardowych kanałów dystrybucji, które są takie same dla wszystkich krajów.

4. Mieszanka sprzedaży i komunikacji. Mieszanka ta zakłada konieczność stworzenia globalnego wizerunku wytwarzanego produktu, który absorbowałby cechy wspólne dla całego rynku. (W szczególności dla takich firm najbardziej akceptowalnym hasłem jest: „Jeśli kupujący nie ma potrzeby na dany produkt, trzeba go stworzyć”).

Oczywiście w tym celu wykorzystuje się różnorodne nośniki reklamowe, które mają ten sam styl i cel (na przykład reklama papierosów, Coca-Coli itp.), Ale jednocześnie mogą mieć pewne różnice w różnych krajów ze względu na narodowe cechy kulturowe. (Na przykład bezpośrednia reklama papierosów jest zabroniona w USA i wielu krajach europejskich, dlatego zwykle stosuje się reklamę pośrednią - filmy, klipy itp. To samo można powiedzieć o reklamie napojów alkoholowych w wielu krajach muzułmańskich - Iran, Egipt itp., których użycie jest zabronione).

Aby skutecznie prowadzić działalność gospodarczą w różnych kulturach, należy wziąć pod uwagę szereg cech interakcji komunikacyjnych na rynku, zwłaszcza na międzynarodowym rynku towarów i usług. Jak w tym przypadku należy postrzegać obcą kulturę?

Aby to zrobić, po pierwsze musimy rozróżnić imperatywy (tj. to, co należy wiedzieć); co jest specyficzne dla asymilacji cudzoziemca (tj. ekskluzywne); co mieści się w tzw. „szarej strefie”, kiedy cudzoziemiecowi można wybaczyć brak wiedzy (czyli neutralność).

Po drugie, musisz rozwinąć instynktowną umiejętność komunikowania się z obcokrajowcami w taki sposób, aby Twoje działania były dla nich naturalne i akceptowalne.

W praktyce światowej istnieją pewne podejścia do wykorzystania zdolności kulturowych partnerów biznesowych. Przykładowo penetrując nowy rynek międzynarodowy, można zastosować następujący algorytm [5 ] :

1. Pierwszy krok polega na stworzeniu diagramu możliwych barier, który wyjaśnia, jakie tradycje, tabu i inne czynniki będą miały wpływ na wprowadzenie produktu na rynek. Takie zakłócenia można zidentyfikować poprzez badania rynku. W której pomocna rada można uzyskać od specjalistów innych firm działających na rynkach równoległych; materiał referencyjny; doświadczenia istniejących firm.

2. Drugim krokiem może być podzielenie barier na te, które można wyeliminować lub zmienić, oraz te, które będą musiały współistnieć. Istnieje możliwość usunięcia takich barier różne sposoby a w szczególności kosztem lokalnych wpływowych osobistości (na przykład arabski szejk może sprawić, że nowoczesny środki techniczne będą stosowane, nawet jeśli nie jest to zalecane przez Koran. Silni przywódcy stowarzyszeń rolników mogą promować wprowadzanie nowych nawozów mineralnych, nawet jeśli są one sprzeczne z metodami odziedziczonymi od przodków itp.).

3. Trzeci krok polega na opracowaniu i przetestowaniu propozycji w prawdziwym środowisku kulturowym. Dużą rolę mogą w tym odegrać lokalni doradcy, którzy mogą pomóc w podejmowaniu świadomych decyzji dotyczących procedury testowej i jej parametrów. Należy tutaj podkreślić, że odmowa przeprowadzenia tej kontroli w przypadku kontaktu z nową kulturą może prowadzić do nieuzasadnionego ryzyka i niepowodzenia wejścia firmy na rynek międzynarodowy.

4. W czwartym etapie warto poszukać lokalnych gwarantów nowej oferty. Wiadomo, że z reguły nowe produkty są przyjmowane z dużą gotowością, jeśli udokumentowane zostaną pozytywne wyniki lokalne. W tym celu można je wykorzystać różne metody i w szczególności:

realizacja zamówień referencyjnych na ograniczoną liczbę towarów po minimalnych cenach importowych;

przeprowadzanie bezpłatnych dostaw próbnych w celu zdobycia zaufania lokalnego rynku itp.

5. Piąty – ostatni etap obejmuje proces planowania długoterminowego komunikacja marketingowa, gdzie eksporter musi rozważyć możliwość zmobilizowania najlepszych lokalnych specjalistów. Jednocześnie podstawowe pojęcia muszą zostać sformułowane w ich ojczyźnie. Należy jednak ponownie sprawdzić cały proces komunikacji z punktu widzenia lokalnej kultury i przede wszystkim sprawdzić:

A). Jaka jest charakterystyka docelowej grupy konsumentów, jej wykształcenie, nawyki czytelnicze czy oglądanie telewizji; poziom wiedzy technicznej, tradycje, tabu itp.?

V). Jakie media i kanały dystrybucji są dostępne, kto powinien być nośnikiem przekazu reklamowego, aby uzyskać maksimum dobrej woli i zaufania konsumenta?

Znaczące miejsce przypisuje się kulturze organizacji komunikacji międzynarodowej, jak wspomniano powyżej, w tworzeniu przedsięwzięć transnarodowych i wspólnych. W tym przypadku bardzo ważne jest uwzględnienie kultury organizacyjnej firm wchodzących we wspólne interakcje w celu rozwiązania wspólnych celów produkcyjnych i ekonomicznych, szczególnie z punktu widzenia wspólny system i styl zarządzania.

Już wcześniej zauważono, że szczególnie w środowisku kulturowym wyróżnia się dwa odrębne style zarządzania: demokratyczny i autorytarny. Podział ten można rozpatrywać także z perspektywy poziomu rozwoju krajów jako całości. Chociaż nie jest to pewne. Przykładem tego są Niemcy, które zdaniem ekspertów i naukowców odstają od uogólnień.

Wysoko rozwinięte kraje uprzemysłowione (USA, kraje skandynawskie) charakteryzują się demokratycznym, tzw. partycypacyjnym stylem zarządzania, natomiast w krajach rozwijających się (w tym także tych już wysoki poziom rozwoju) dominują metody autorytarne, paternalistyczne [ 12] . Rozważmy bardziej szczegółowo istotę przejawów tych stylów zarządzania w odniesieniu do problemu kultury organizacji komunikacji w firmy międzynarodowe.

Skuteczność stylu partycypacyjnego w dużej mierze zależy od stopnia, w jakim podwładni aprobują wewnętrzne struktury władzy; czego się od nich oczekuje; jak aktywnie wspierają określoną kulturę. Wszystko to jest efektem procesu indywidualnej socjalizacji, podczas którego indywidualny członek zespołu zaczyna akceptować i oceniać, jako właściwe, właściwe dla tego Środowiska kulturowego decyzje podejmowane pomiędzy menedżerami a podwładnymi. Dlatego pluralistyczne metody zarządzania nie nadają się do przedsiębiorstw, w których dominują pracownicy, ukształtowanych w społeczeństwie autorytarnym (o ścisłej hierarchicznej strukturze), w którym podwładni są przyzwyczajeni do robienia tylko tego, co każą przełożonym.

Z drugiej strony kadra kierownicza z krajów zachodnich, kształtowana przede wszystkim w drodze wykwalifikowanego szkolenia, „liberalnego” wychowania domowego i kariery, której sukces zależy od osobistych zasług, a nie od klasowych i klasowych przywilejów, ma trudności z utrzymaniem dystansu władzy od innych. podwładni, tj. „nierówność egzystencjalna”, odmów z nimi dialogu, przyzwyczaj się do roli surowego, ale życzliwego autokraty.

Należy zauważyć, że w toku socjalizacji indywidualnej kształtują się różne uwarunkowane kulturowo czynniki społeczne, które wpływają na zachowania menedżerskie w danym środowisku (przykładowo menedżerowie hiszpańscy charakteryzują się większą emocjonalnością w porównaniu do Niemców czy Austriaków, Holendrzy są bardziej skłonni do współpracy niż na przykład Francuzi itp.).

Osoba wychowana w środowisku kolektywistycznym wyraźniej demonstruje swoje możliwości w grupowej pracy zbiorowej niż w kulturze o orientacji indywidualistycznej. Ponadto zasadniczy wpływ jednostki na dobro i zło ma ogromny wpływ na styl kierowania, gdyż od tego w decydujący sposób zależy jego stosunek do samokontroli jako czynnika pozytywnego i kontroli zewnętrznej, która zwykle wywołuje negatywną reakcję.

Dlatego trzeba powiedzieć, że nie jest łatwo przenieść styl zarządzania charakterystyczny dla jednej kultury na drugą, zwłaszcza że style zarządzania właściwe danemu środowisku kulturowemu zawierają już wystarczająco dużo własnych sprzeczności.

Rozważając adaptację kulturową w komunikacji międzynarodowej, ważne jest uwzględnienie różnic w stawianiu problemów i podejmowaniu decyzji. Co więcej, stawianie problemów i podejmowanie decyzji jest ściśle powiązane z kulturą przedsiębiorstw, ponieważ są odzwierciedleniem odpowiednich wartości, norm postępowania itp.

W zasadzie należy rozróżnić indywidualne i zbiorowe formy podejmowania decyzji. Na przykład w zachodnich przedsiębiorstwach, takich jak Niemcy, Francja itp., formalne decyzje często podejmowane są przez kompetentnych kadrę kierowniczą i możliwie najszybciej wdrażane w hierarchii korporacyjnej. Zbiorowa forma podejmowania decyzji, na przykład w Japonii, charakteryzuje się dokładnym badaniem alternatyw, odpowiedzialności grupowej i konsensusu stron. Przy wdrażaniu rozwiązania preferowane mogą być nawet relacje nieformalne, ponieważ wszyscy uczestnicy już na wczesnym etapie przewidzieli możliwe konflikty, a proces wdrażania decyzji został szczegółowo uzgodniony ze wszystkimi oddziałami przedsiębiorstwa i ich zarządem.

Tym samym proces wdrażania komunikacji międzynarodowej w kontekście organizacji i funkcjonowania różnego rodzaju komunikacji międzynarodowej nie jest prosty i w dużej mierze zależy zarówno od kultury organizacyjnej poszczególnych firm, jak i od podziały strukturalne wchodzących w skład tych spółek oraz z ogólnej kultury krajów, przedstawicieli tych spółek lub oddziałów strukturalnych, biorąc pod uwagę to, co jest dla nich niezbędne i obowiązkowe dla osiągnięcia najwyższych wyników produkcji i działalności gospodarczej.

Każde rozsądne podejście do tworzenia organizacji (firmy) za granicą obejmuje i uznaje za współzależne co najmniej siedem zmiennych, których całość można przedstawić w formie diagramu (patrz ryc. 7).

Według schematu do zmiennych tych należą: struktura, strategie, zespół priorytetowych umiejętności, zdolności, wspólnie uznawanych wartości (czyli kultury), a także istniejących i rozwijających się silne strony organizacje (firmy, korporacje itp.).

Głównym narzędziem zarządzania w firmie jest jej kultura, której głównym elementem jest pewien zespół przekonań i podzielanych wartości.

Badania zagranicznych ekspertów z zakresu kultury organizacyjnej (T. Peters, R. Waterman, W. Augie, I. Ansoff, D.S. Sink i in.) pozwalają zidentyfikować osiem cech, które najpełniej charakteryzują cechy wzorowych firm skłonnych do innowacja, a mianowicie [1,6,7,11 itd. ] :

orientacja na działanie, na osiąganie celów;

stały kontakt z konsumentem (tj. twarzą w twarz z konsumentem);

niezależność i przedsiębiorczość (czyli skłonność firmy do innowacji, promowanie ilościowego wzrostu w organizacji liderów i innowatorów);

produktywność ludzi (tj. gdy wzorowe firmy postrzegają personel pierwszej linii jako główne źródło osiągnięć w obszarze jakości produktywności);

związek z życiem, przywództwo wartościowe (oznacza to, że podstawowa filozofia organizacji odgrywa znacznie większą rolę w jej osiąganiu niż zasoby techniczne i ekonomiczne, struktury organizacyjne, innowacje itp.);

Zaangażowanie w biznes (firmy radzą sobie lepiej, gdy trzymają się głównie biznesu, który znają);

prostota formy zarządzania, mała liczba kadry kierowniczej;

jednoczesne połączenie swobody i sztywności w zarządzaniu (tj. gdy wzorowe firmy wydają się być zarówno scentralizowane, jak i zdecentralizowane). Oznacza to, że w dużej mierze rozszerzają autonomię na halę produkcyjną i zespoły zajmujące się rozwojem produktów, ale z drugiej strony są fanatycznymi centralistami w zakresie kilku podstawowych wartości, w które są zaangażowani.

Powyższe nie oznacza jednak, że wartości te są wpisane w jakąkolwiek strukturę, aby osiągnąć sukces w jej działaniu.

Każda organizacja (firma) może posiadać własne, odmienne od innych wartości i zasady, na których się opiera. Jako przykład interesujące wydaje się rozważenie zasad i wartości jednej z odnoszących największe sukcesy amerykańskich firm – IBM Corporation [6, 11 ] .

Pierwszą podstawową zasadą jest poszanowanie jednostki, jej praw i godności. Kierując się tą zasadą, korporacja prowadzi następującą działalność:

pomaga pracownikom rozwijać zdolności twórcze i wykorzystywać je w najbardziej efektywny sposób;

płaci pracownikom i zapewnia ich rozwój zawodowy w zależności od wkładu każdej osoby we wspólną sprawę;

zapewnia nawiązanie dwustronnych kontaktów pomiędzy przełożonym a podwładnym, zapewniając bezstronne rozpatrywanie spornych kwestii i ich sprawiedliwe rozwiązanie.

Druga zasada. Świadczenie usług konsumentom spełniającym najwyższe wymagania. W tym celu firma wykonuje:

badanie potrzeb konsumentów produktów firmy i prognozowanie ich na przyszłość;

pomaganie konsumentom w jak najbardziej efektywnym funkcjonowaniu ich produktów i korzystaniu ze świadczonych usług.

Trzecia zasada. Wysoka jakość jest głównym warunkiem działalności. W związku z tym każde zadanie musi zostać wykonane na wysokim poziomie jakościowym z wykorzystaniem dostępnego potencjału. Aby to osiągnąć, firma nieustannie dąży i robi wszystko, aby:

a) zajmować wiodące pozycje w nowych rozwiązaniach;

b) znać osiągnięcia innych, w miarę możliwości je doskonalić i wykorzystywać, jeśli odpowiadają wymaganiom firmy;

c) wytwarzać produkty wysokiej jakości w oparciu o najbardziej zaawansowane projekty przy najniższych kosztach.

Czwarta zasada. Lider musi być skutecznym organizatorem. Oznacza to, że każdy menedżer musi angażować wszystkich pracowników w całość proces pracy. Aby to zrobić, lider musi:

a) zapewniać przywództwo zachęcające pracowników do wykonywania swoich zadań na najwyższym poziomie;

b) często spotykaj się ze swoimi pracownikami;

c) mieć odwagę kwestionować decyzje i polityki; jasne zrozumienie potrzeb firmy, miejsca pracy i działu;

d) planować swoją pracę na przyszłość, z chęcią przyjmowania nowych pomysłów.

Piąta zasada. Obowiązki wobec akcjonariuszy. W tym celu firma wykonuje:

ostrożne podejście do powierzonego jej majątku;

zapewnienie znacznego zwrotu z zainwestowanego kapitału;

wykorzystywanie szans zapewniających ciągły wzrost zysków.

Zasada szósta. Częste relacje z dostawcami produktów i usług. W tym zakresie firma podejmuje następujące działania:

wybór dostawców pod kątem jakości świadczonych przez nich produktów i usług, niezawodności i konkurencyjności cenowej;

uznanie uzasadnionych interesów dostawcy i korporacji przy zawieraniu umów i rzetelne wykonywanie określonych obowiązków;

zapobieganie niepotrzebnej zależności dostawców od korporacji. Korporacja musi być organizacją skutecznie działającą w społeczeństwie na poziomie krajowym i w sferze międzynarodowej.

Z powyższego wynika, że wymienione zasady wyróżniają się swoją aktualnością i każda z nich jest w ten czy inny sposób powiązana z koniecznością zapewnienia Wysoka jakość wytwarzane produkty i świadczone usługi.

Kultura odgrywa ważną rolę w wykorzystaniu i przekazywaniu postępu naukowo-technicznego. Jest to kluczowa podstawa do określenia potrzeby lub akceptowalności określonych typów technologii.

W tym przypadku przez technologię rozumie się zazwyczaj wykorzystanie osiągnięć postępu naukowo-technicznego do rozwiązywania problemów gospodarczych. problemy ludzkości zapewnienie lepszych warunków życia. Ponadto termin „transfer technologii” oznacza transfer patentów i tzw. „know-how” (tj. cennych handlowo tajemnic produkcyjnych i dokumentacji) poprzez ich eksport pod kontrolą odpowiednich właścicieli, a także poprzez umowę licencyjną do wspólnego przedsięwzięcia lub niezależnej spółki [9 ] .

Jeśli chodzi o własność, technologie dzielą się na trzy typy: ogólne, specyficzne dla systemu i specyficzne dla firmy.

Technologia ogólna to zadania produkcyjne wspólne dla produkcji przemysłowej, które są dostępne dla firm tej branży w postaci rysunków, schematów urządzeń i urządzeń oraz metod ich produkcji.

Technologia specyficzna dla systemu. Zawiera techniki związane z konkretnymi systemami, rozwiązaniami unikalnych problemów lub wymagań. Z technologii tej korzysta firma produkująca ten produkt, która wyróżnia się cechami niezbędnymi specjalnie do tworzenia tego typu produktów.

Technologia specyficzna dla firmy. Różni się od dwóch pierwszych tym, że nie można go przypisać do żadnego produktu określonego typu, produkowanego przez daną firmę. Przez technologię rozumie się tu „ludzką wiedzę” dotyczącą metod, technik i systemów produkcji, która umożliwia firmom wykorzystanie ich w celu poprawy wydajności produkcji.

Należy zaznaczyć, że technologia krąży jedynie w określonych kanałach obiegu poprzez specyficzny mechanizm. To tutaj wartości społeczne i kultura stają się integralną częścią transferu technologii.

Do ustalenia najlepsze sposoby Transfer technologii wymaga zbudowania odpowiedniego, efektywnego modelu, który powinien opierać się na dwóch kluczowych aspektach:

1. Wyznaczenie głównych czynników modelu.

Oznacza to, że w każdym badaniu transferu technologii należy określić, gdzie technologia jest rozwijana, w jaki sposób jest stosowana i kto z niej korzysta. W tym przypadku bierze się pod uwagę sześć głównych czynników: geograficzne, kulturowe, ekonomiczne, ludzkie, biznesowe i rządowe.

2. Wyznaczenie głównych składowych modelu.

Można wyróżnić pięć takich elementów.

A) Nadawca. Nadawca lub przekazujący oprócz możliwości bezpośredniego przekazania technologii użytkownika musi posiadać także inne cechy, w szczególności wiedzę i zrozumienie sytuacji użytkownika i jego potrzeb, a także chęć transferu technologii.

Najtrudniejszym zadaniem jest tutaj dokładne określenie technologii, której użytkownik potrzebuje i najbardziej efektywny sposób jego transmisja. Jednocześnie akceptowalność konkretnej technologii zależy od szeregu czynników, z których do najważniejszych można zaliczyć: warunki rynkowe, dostępność surowców, skalę i poziom rozwoju gospodarczego, zasoby pracy i sprzęt.

B) Odbiorca i użytkownik. Należy w tym miejscu zauważyć, że każdy kraj otrzymujący technologię ma swoje własne potrzeby, zasoby, oceny i kulturę. Zatem pomyślny transfer technologii zakłada dopasowanie interesów przekazującego technologię do potrzeb użytkownika, zrozumienie jego potrzeb, charakteru technologii oraz priorytetu interesów użytkownika w uzyskaniu natychmiastowego efekt ekonomiczny. Bez tego trudno oczekiwać sprawnego i udanego transferu technologii.

V) Technologia. Ważne jest, aby dowiedzieć się, co nowa technologia może zrobić dla użytkownika. Liczenie na eksport produktów od samego początku jest nierealne, bo należy przejść pewne etapy, a mianowicie: import technologii - adaptacja technologii - stabilizacja produkcji wyrobów z wykorzystaniem nowej technologii - modyfikacja produktów - eksport. Jeśli eksport zaczyna się od początku, to najprawdopodobniej jest to technologia ryzykowna.

G) Rynek. Ten element wymaga rozważenia tej kwestii niezależnie od silnej chęci importowania technologii przez jakikolwiek kraj i jego gotowości do zaakceptowania tej technologii. Jednocześnie ważne miejsce należy przyznać systemowi wartościowania wartości i postaw wobec innowacji zależnych od tradycji kraju. Faktem jest, że jeśli kraj nie jest na to gotowy, w wyniku importu mogą pojawić się skrajne trudności w zastosowaniu i prawidłowym wykorzystaniu tej technologii.

D) Specjalista ds. Transferu Technologii. Efektywny transfer technologii następuje poprzez bezpośrednie kontakty. Jednocześnie sam transfer technologii musi odbywać się za pośrednictwem agentów społecznych. Taki specjalista musi być niezależny zarówno od prezentera technologii, jak i użytkownika, jego kwalifikacje muszą opierać się na znajomości otaczających warunków i praktycznym doświadczeniu. Nie można niedoceniać znaczenia takich specjalistów.

Podsumowując, należy zauważyć, że żaden kompleksowy i doskonale funkcjonujący model transferu technologii nie może być uniwersalny dla wszystkich sytuacji. Proponowany model uwzględnia kluczowe elementy transferu technologii.

Postępowe relacje zewnętrzne firmy budowane są w oparciu o:

podstawowe podstawowe wartości i cele struktur biznesowych;

interesy, prawa, cechy wszystkich uczestników komunikacji biznesowej;

niezbędna, skuteczna adaptacja kultur osobistych oraz kultur oddziałujących na siebie osób i organizacji;

polityka marketingowa prowadzona przez strukturę biznesową.

Zbieranie danych, badany jest charakter kultury relacji zewnętrznych firmy, która rozwinęła się w danej strukturze biznesowej, odbywa się według formularza (tabela 2).

Analizę stopnia progresywności głównych elementów relacji zewnętrznych przedsiębiorstwa przeprowadza się na podstawie uwzględnienia zgodności ich parametrów z powyższymi cechami. Analizując system wartości, celów i zadań, którymi kierują się przedstawiciele struktur biznesowych w relacjach zewnętrznych firmy, należy wziąć pod uwagę ich zgodność z podstawowymi wartościami i celami szczegółowymi całej organizacji.

Analizując stopień progresywności relacji z klientami, należy wziąć pod uwagę przede wszystkim treść tej działalności, jej nastawienie na długoterminowe relacje z klientem, formę tych relacji, ważność społeczno-psychologiczną sposoby ich przyciągania i obsługi oraz problemy etyki i etykiety.

Analizując postawy wobec konkurencji, należy wziąć za wzór walkę na rynku, tworząc przewagę konkurencyjną swojej firmy w oparciu o efektywną produkcję, kompetentne zarządzanie, dobrą reklamę i szacunek wobec klientów, z uwzględnieniem uwarunkowań społeczno-psychologicznych cechy konsumentów i konkurentów.

Analiza progresywności relacji z partnerami i dostawcami opiera się na stopniu spójności celów, zadań, poglądów i interesów.

O postępowości relacji z regionem, miastem, w którym zlokalizowana jest struktura biznesowa, decyduje udział przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu jego problemów gospodarczych, społecznych i środowiskowych.

Lokalny algorytm logiczny opisujący procedury tworzenia postępowych elementów kultury komunikacji biznesowej obejmuje następujące procedury:

1. Gromadzenie danych opisujących stan przedmiotu badań.

2. Analiza zgodności z przytaczanymi wartościami i celami komunikacji biznesowej (w skali całej firmy).

3. Analiza zgodności rzeczywistych, realizowanych wartości, celów i zadań z przytoczonymi.

4. Analiza jakościowa charakter relacji pomiędzy strukturą biznesową a klientami.

5. Jakościowa analiza charakteru relacji pomiędzy strukturą biznesową a konkurencją.

Tabela 2

6. Jakościowa analiza charakteru powiązań struktury biznesowej z partnerami i dostawcami.

7. Analiza jakościowa zależności struktury przedsiębiorstwa od regionu i miasta, w którym jest zlokalizowane.

8. Opracowanie działań usprawniających te elementy kultury komunikacji biznesowej, które – jak wynika z analizy – nie mają charakteru postępowego i nie spełniają wymogów silnej kultury.

Główne działania mające na celu stworzenie postępowej kultury relacji zewnętrznych firmy to:

1. Opracowanie systemu wartości, celów i konkretnych zadań do ich osiągnięcia dla wszystkich uczestników relacji zewnętrznych firmy.

2.Opracowanie systemu wyszukiwania, obsługi i „utrzymania” klientów firmy, w oparciu o uwzględnienie: cech społeczno-psychologicznych klientów; dobór kulturowy, społeczno-psychologiczny pracowników nawiązujących te kontakty; dokumentację organizacyjną, instrukcje biznesowe, zapewnienie profesjonalnego, przyjaznego stylu komunikacji.

3. Opracowanie programu interakcji ze społeczeństwem, miastem i państwem.

4. Dostosowanie dokumentacji organizacyjno-ekonomicznej zgodnie z wdrożonymi zaleceniami.

5. Wsparcie informacyjne, szkolenia i organizacja realizacji przyjętych działań.

Rosyjski koncern OJSC Gazprom, wchodząc na rynek zagraniczny w Finlandii w 1993 roku z tradycyjnym eksportem gazu, w ciągu dziesięciu lat stał się międzynarodowym partnerem największego na świecie koncerny naftowe i gazowe. Po znaczącym rozszerzeniu eksportu gazu do Finlandii, Włoch, Niemiec, Polski, Turcji i Holandii, spółka zaczęła uczestniczyć w budowie gazociągów za granicą. W tym celu w 1997 roku utworzono spółkę joint venture z fińską firmą Ne-ste na rzecz budowy gazociągu północnoeuropejskiego. W 2000 roku powstało międzynarodowe konsorcjum mające na celu budowę połączenia gazowego z Polski na Słowację, w skład którego oprócz Gazpromu wchodziły francuski Gaz de France, niemiecki Ruhrgas AG, Wintershall i SNAM. Gazprom zawarł szereg strategicznych umów o współpracy. W 1997 roku firma utworzyła sojusz strategiczny z Royal Dutch Shell, którego celem jest realizacja wspólnych projektów biznesowych w oparciu o równorzędne partnerstwo. Jednym z takich projektów jest budowa gazociągu Wschód-Zachód w Chinach. Innym przykładem jest utworzenie w 1998 roku strategicznego sojuszu z jednym z największych na świecie koncernów naftowo-gazowych – włoską firmą ENI. W ramach partnerstwa strategicznego planowana jest realizacja projektu związanego z poszukiwaniem i zagospodarowaniem złóż węglowodorów w Region Astrachania. Stając się spółką międzynarodową, Gazprom zwiększa udział udziałów zagranicznych w kapitale zakładowym. Po umieszczeniu w 1996 roku 1,15% swoich akcji na giełdach USA i Europy, spółka zamierza zwiększyć swój udział do 20%. Koncern naftowy Łukoil, zajmujący jedną z wiodących pozycji na rynku krajowym (jego udziały stanowią ponad 20% wydobycia ropy naftowej), sukcesywnie zdobywa pozycje na świecie, rozbudowując sieć oddziałów i przedstawicielstw. Nowym krokiem był zakup przez Łukoil amerykańskiej firmy Getty Petroleum Marketing Inc. Obecnie firma jest właścicielem około 1300 stacji benzynowych w trzynastu stanach USA. Firma Ingosstrakh, jeden z liderów rosyjskiego rynku ubezpieczeniowego, przekształciła się w duży ponadnarodowy koncern, którego polisy obowiązują w 130 krajach na całym świecie. Posiada 121 oddziałów zlokalizowanych w Rosji i 16 za granicą.

OJSC Mobile TeleSystems (MTS) ma strategicznego akcjonariusza - niemiecką spółkę Deutsche Telecom, która posiada 25% udziałów MTS. Efektem międzynarodowego partnerstwa strategicznego jest wykorzystanie przez firmę najnowocześniejszych rozwiązań nowoczesne technologie i sprzętu, szkolenia personelu w firmach produkcyjnych Siemens, Motorola itp. Jednym z najnowszych projektów strategicznych jest przejście na systemy komunikacji mobilnej trzeciej generacji.

Badacze badający zachowania ludzi w różnych kulturach narodowych zaproponowali około 30 parametrów, które pomagają zidentyfikować różnice i podobieństwa kulturowe. Niektóre z nich posłużyły jako podstawa do opracowania modeli badania wartości kulturowych, które wpływają na OP i kulturę organizacyjną firm w różnych krajach. Do najbardziej znanych należą parametry charakteryzujące cechy kultury narodowej, przedstawione na ryc. 13.1.2.

Ryc.13.1.2. Aspekty kultury narodowej wpływające na zachowania organizacyjne i kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa

Parametry takie jak stosunek do natury, do czasu, relacje między ludźmi (indywidualizm-kolektywizm, dystans władzy, stosunek męskości do kobiecości itp.) służą do porównań w modelach różnic międzykulturowych, które zostaną omówione poniżej (por. podrozdział 13.2).

Stosunek do formalności. Różne kultury mają odmienne podejście do przestrzegania formalności związanych z prowadzeniem interesów, ceremonii, tradycji i rytuałów. Na przykład zabranie się do pracy bez zachowania pewnego rytuału wzajemnego poznania się i przeprowadzenia wstępnej rozmowy na abstrakcyjne tematy uważane jest za niegrzeczne i nieprofesjonalne w przypadku przedstawicieli kultur Wschodu i Ameryki Łacińskiej. Amerykanie natomiast od razu przechodzą do sedna. W japońskich firmach dominują relacje nieformalne, wiele kwestii rozwiązuje się ustnie, gdyż stopień wzajemnej odpowiedzialności i zaangażowania pracowników jest bardzo wysoki. Rosja znana jest w świecie biznesu z pogardy dla formalności i chęci ich obejścia. Odmienne podejście do strony formalnej powoduje problemy w relacjach biznesowych, negocjacjach, organizacji przyjęć i spotkań z przedstawicielami innych kultur.

Religia. W wielu kulturach religia jest czynnikiem dominującym i może mieć znaczący wpływ na charakter i treść relacji biznesowych, harmonogram pracy, wygląd i postawy etyczne pracowników firmy.

Język. Języki często tworzą bariery w komunikacji biznesowej i stwarzają problemy w komunikacji i działalności firmy w innym kraju. Wiele jest przypadków nieudanych prób sprzedaży produktu tylko dlatego, że jego nazwa w obcym języku brzmi nieharmonijnie lub ma zniekształcone znaczenie. Duże trudności w komunikacji mogą powstać, jeśli partnerzy zagraniczni stosują wzorce mowy, w których formalne znaczenie słów nie pokrywa się lub jest sprzeczne z rzeczywistym znaczeniem. Dlatego dokładne, profesjonalne tłumaczenie i dobra znajomość języków obcych odgrywają bardzo ważną rolę w stosunkach międzynarodowych. W wielu krajach Europy i Azji mówi się kilkoma językami. W tym przypadku jeden z nich służy jako podstawa komunikacji międzykulturowej. Kiedy komunikacja w organizacji międzynarodowej obejmuje tłumaczenie z jednego języka na inny, stwarza to dodatkowe trudności w zrozumieniu dokładnego znaczenia tego, co się mówi.

Przestrzeń społeczna i osobista. Niektóre kultury zachęcają do korzystania z przestrzeni społecznej, inne zaś preferują przestrzeń prywatną. Kultury Wschodu są bardziej zorientowane na przestrzeń społeczną. Na przykład w Japonii menedżerowie wolą przebywać w tym samym dużym pomieszczeniu ze swoimi podwładnymi. Na Bliskim Wschodzie w ważnych spotkaniach często uczestniczy duża liczba osób. W Ameryce Północnej wolą przestrzeń osobistą. Im bardziej ograniczony dostęp do menedżera w amerykańskich firmach, tym wyższa jego pozycja.

Próba zmniejszenia dystansu indywidualnego w stosunku do przyjętego w danym kraju może podświadomie wywołać wewnętrzną negatywną reakcję i wywołać niedogodności dla partnera. Z drugiej strony, jeśli dystans jest znacznie większy, może pojawić się fałszywe przekonanie, że partner demonstruje w ten sposób wyższość, chłód i ostrożność w związku, niechęć do szybkiego zbliżenia się itp.

Wśród inne czynniki które należy uwzględnić w relacjach biznesowych pomiędzy przedstawicielami różnych kultur, należy przeznaczyć środki komunikacja niewerbalna, dość często powodują nieporozumienia i komplikują proces komunikacji. Wyraz twarzy, gesty, spojrzenia, pauzy, pozdrowienia i okrzyki mogą zostać błędnie zinterpretowane lub spowodować zamieszanie, ponieważ w obcej kulturze mają inne, czasem przeciwne znaczenie. Ponadto nie wolno nam zapominać, że istnieją różnice w ustalonych normach i zasadach zachowania, w używaniu gestów i innych znaków (patrzenie, całowanie itp.) przyjętych w danym kraju w stosunku do mężczyzn i kobiet.

13.2. Wzory różnic międzykulturowych

Wśród modeli stosowanych do analizy różnic międzykulturowych najbardziej znane to: model orientacji na wartości A. Kluckhohna i F. Strodtbecka, model badania wartości kulturowych G. Hofstede’a oraz identyfikacja grup krajów na podstawie na temat podobieństwa wartości kulturowych.

13.2.1. Model orientacji na wartości A. Kluckhohna i F. Strodtbecka

W modelu zaproponowanym przez znanych antropologów A. Kluckhohna i F. Strodtbecka w celu identyfikacji różnic międzykulturowych proponuje się wykorzystanie pięć parametrów.

1. Stosunek ludzi do przyrody. Różne kultury narodowe mają różne podejście do natury. Może to być dominacja nad naturą, harmonia lub poddanie się jej. W wielu krajach ludzie, przeciwstawiając się naturze i czując się nad nią lepsi, próbują ujarzmić środowisko i podbić przyrodę. Rosja też do nich należy. Projekty byłego ZSRR dotyczące odwrócenia północnych rzek są powszechnie znane. Takie podejście jest typowe dla większości krajów rozwiniętych i często powoduje nieodwracalne szkody dla środowiska. Inne ludy, szczególnie w Azji, żyją w harmonii ze środowiskiem, czując się częścią natury. W niektórych krajach, głównie Trzeciego Świata, dominuje służalcza postawa wobec przyrody, a ludzie nie podejmują żadnych działań, aby stawić czoła grożącym katastrofom. Stosunek człowieka do przyrody kształtuje określony sposób myślenia, światopogląd i znajduje odzwierciedlenie w stereotypach zachowań i ocenach bieżących wydarzeń.

2. Stosunek do czasu. Przedstawiciele różnych kultur mają odmienne podejście do czasu i różne orientacje temporalne: na przeszłość, teraźniejszość czy przyszłość.

W wielu krajach ludzie postrzegają czas jako ograniczony zasób, np. w USA, Niemczech. Przedstawiciele kultur wschodnich na przykład w krajach takich jak Chiny, Indie, Japonia uważają czas za nieograniczony, nieskończony i niewyczerpany. Kraje zorientowane na przeszłość szukają rozwiązań problemów w oparciu o doświadczenia z przeszłości. Społeczeństwo zorientowane na teraźniejszość zainteresowane jest bezpośrednimi rezultatami podejmowanych działań i decyzji. Kraje zorientowane na przyszłość starają się oceniać długoterminowe konsekwencje decyzji podejmowanych dzisiaj.

Różne postawy wobec czasu w różnych kulturach narodowych tworzą różne normy etyka biznesu, związane z czasem trwania i formą negocjacji, możliwością opóźnień, rytuałami i innymi atrybutami międzynarodowej działalności menedżerów. Ponadto stosunek do czasu przejawia się w organizacji w odmiennym zachowaniu przedstawicieli różnych kultur, w takich cechach pracowników jak punktualność, umiejętność zarządzania czasem, dotrzymywanie harmonogramów i dotrzymywanie terminów.

Znana jest klasyfikacja R. Lewisa, w której na podstawie kryterium czasu wyróżnia on kultury biznesowe monoaktywne, poliaktywne i reaktywne. W kulturze monoaktywnej ważne jest, aby koncentrować się na jednej rzeczy na raz. Ceniona jest punktualność i umiejętność natychmiastowego skupienia się na najważniejszym. Spóźnienie jest niedopuszczalne. Prace wykonywane są sekwencyjnie, jedna po drugiej. Uderzającym przedstawicielem kultury monoaktywnej są Niemcy.

Kultura multiaktywna polega na robieniu kilku rzeczy jednocześnie. Spóźnienie jest często usprawiedliwiane i brane pod uwagę, a jeśli dotyczy to kierownictwa, jest postrzegane jako zjawisko normalne i przejaw znaczenia: „Kierownictwo nie spóźnia się, ale opóźnia się”. Na spotkaniach biznesowych rozmowa nie zaczyna się od omówienia danej kwestii, ale od stworzenia ogólnej, nieformalnej atmosfery; często zapraszane są osoby trzecie, które nie są bezpośrednio związane z daną sprawą. Rosja to kraj o wieloaktywnej kulturze, w którym godziny spotkań często ustalane są spontanicznie, a nie zgodnie z planem, robi się kilka rzeczy w tym samym czasie, a życie osobiste i zawodowe mieszają się.

Kulturę reaktywną charakteryzuje zmienność decyzji w zależności od sytuacji oraz wysoki stopień niepewności w relacjach biznesowych. Ten typ kultury przewiduje możliwość porzucenia wcześniej osiągniętych porozumień, zawartych transakcji i podpisanych kontraktów. Ten typ kultury jest powszechny w krajach azjatyckich i wschodnich, takich jak Japonia.

3. Indywidualizm czy kolektywizm. W niektórych krajach, np. w USA, Wielkiej Brytanii, Niemczech, promuje się indywidualizm jako jedną z cech kultury narodowej. Uważa się, że zapewnia jednostce niezależność, autonomię i odpowiedzialność za swoje czyny. W krajach wschodnich za ważne uważa się kolektywizm, współpracę i skupienie się na wartościach grupowych. W tym przypadku relacje można budować w oparciu o interakcję grupową i grupową odpowiedzialność, jak na przykład w Japonii. W przypadku kolektywizmu zdarzają się także przypadki, w których szczególną wagę przywiązuje się do typowej dla Rosji hierarchii i struktury władzy.

Różnice w relacje międzyludzkie„Indywidualizm-kolektywizm” przejawia się w organizacji w zachowaniach pracowników, kryteriach doboru personelu, przywództwie, relacjach między formalnością a nieformalnością, metodach opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych.

4. Ludzka natura. Różne kultury narodowe mają różne wyobrażenia na temat natury ludzkiej jako nosiciela dobra i zła. W wielu krajach osobę uważa się za źródło występku, a za naruszenie ustalonych norm społecznych stosuje się ścisły system zasad, ścisłą kontrolę zachowań ludzi i sankcje. Przykładem jest współczesny Singapur, gdzie bezpieczeństwo i porządek publiczny strzegą surowe kary. W krajach, w których ludzie są z natury cnotliwi, relacje opierają się na zaufaniu, szacunku i wzajemnym zrozumieniu. W społeczeństwie, w którym dominuje pogląd, że w ludziach dobro i zło współistnieją, opracowywane są działania mające na celu zmianę ludzi i ich zachowań na lepsze. Przykładem takiego podejścia są najbardziej rozwinięte kraje Europy i Ameryki.

5. Stosunek do życia i aktywności. Są kraje, w których ludzie mają wyraźnie wyrażoną potrzebę aktywnej pracy, determinację, pragmatyczne podejście i chęć osiągania wyników. Przykładem takiego nastawienia społeczeństwa na aktywizm są Stany Zjednoczone. Inne kraje skupiają się na życiu jako takim, we wszystkich jego przejawach. Ludzi cechuje emocjonalność, swoboda i otwarte wyrażanie uczuć.

W wielu krajach utrzymanie równowagi między życiem osobistym a działalność zawodowa. Pragnienie to znajduje odzwierciedlenie w umiarkowaniu, ograniczaniu i kontroli ze strony społeczeństwa. Przykładem takiego podejścia jest Szwecja.

System orientacji wartości zaproponowany przez A. Kluckhohna i F. Strodtbecka jest z powodzeniem wykorzystywany do opracowywania konkretnych rekomendacji dla zarządzających przedsiębiorstwami, uwzględniających specyfikę różnych krajów.

13.2.2. Identyfikacja grup krajów na podstawie podobieństwa wartości kulturowych

Grupowanie krajów według zasady wspólnej kultury opiera się na założeniu, że podstawowe wartości kulturowe krajów znajdujących się w tej samej grupie są do siebie podobne, a zachowania ludzi mają ze sobą wiele wspólnego. Dla menedżerów działających w skali międzynarodowej oznacza to możliwość wykorzystania posiadanego doświadczenia w krajach tej samej grupy, lepsze zrozumienie partnerów zagranicznych, szybszą adaptację, minimalizację szoku kulturowego i innych konsekwencji przeprowadzki do innego kraju. Spośród badań, których celem było zjednoczenie krajów w oparciu o zasadę podobieństwa kulturowego, najbardziej znane jest ugrupowanie opracowane przez S. Ronena i O. Shenkara. Na podstawie syntezy tego i innych modeli wyróżnia się następujące grupy społeczno-kulturowe krajów uprzemysłowionych.

Mówiący po angielsku: USA, Wielka Brytania, Kanada, Australia, Nowa Zelandia.

Skandynawski: Norwegia, Finlandia, Dania, Szwecja.

Niemiecki: Niemcy, Austria, Szwajcaria.

łacińska europejska: Portugalia, Hiszpania, Włochy, Francja, Belgia.

Latynoamerykański: Peru, Meksyk, Argentyna, Chile, Wenezuela, Kolumbia.

Środkowo Wschodni: Grecja, Iran, Turcja.

Pacyfik: Chiny, Hongkong, Tajwan, Korea, Indonezja, Malezja, Filipiny, Singapur, Wietnam.

Arabski: Bahrajn, Kuwejt, Arabia Saudyjska, Zjednoczone Emiraty Arabskie.

Inne kraje, nienależący do żadnej grupy (Japonia, Izrael, Indie, Brazylia).

Przeprowadzonymi badaniami nie objęto krajów Afryki, większości krajów Azji i Europy Wschodniej. Niewykluczone, że Rosja, kierując się zasadą podobieństwa wartości kulturowych, mogłaby zostać zaliczona do jednego grona z krajami Europy Wschodniej lub – ze względu na wyjątkowość swojej kultury eurazjatyckiej – dołączyłaby wraz z Japonią, Indiami , Brazylia i Izrael, w grupie, w której nie ma oczywistego podobieństwa z innymi krajami.

13.2.3. Model badania wartości kulturowych G. Hofstede

W badaniu Geerta Hofstede z 1990 r. dotyczącym różnic kulturowych w wynikach spółek zależnych IBM w 64 krajach porównano cztery wymiary: dystans władzy, męskość-kobiecość, indywidualizm-kolektywizm i niechęć do niepewności. Jego późniejsze badania, prowadzone wspólnie z M. Bondem w 23 krajach w 1991 r., pozwoliły na identyfikację piątego parametru tego modelu – orientacji długoterminowej.

Dystans mocy. Dystans władzy określa stopień, w jakim członkowie społeczeństwa dostrzegają różnice w pozycji i statusie jednostek. W kulturach narodowych, które charakteryzują się wzmożonym postrzeganiem różnic w statusie, dominują normy i wartości oparte na ideach hierarchicznych. W kulturze organizacyjnej charakteryzującej się dużym dystansem władzy osoby posiadające władzę oczekują specjalnych praw i przywilejów; istnieje wiele poziomów hierarchicznych pomiędzy menedżerami i podwładnymi; Bardziej powszechny jest styl autorytarny i centralizacja zarządzania. W takich organizacjach płace są znacznie zróżnicowane, a kwalifikacje personelu niższego szczebla niskie.

W kulturach narodowych, gdzie różnice w statusie nie są przywiązywane tak dużej wagi, menedżerowie są bardziej dostępni w komunikacji z podwładnymi, istnieje większe prawdopodobieństwo decentralizacji i udziału pracowników w zarządzaniu firmą, istnieje znaczny stopień równości pomiędzy pracowników i pracowników, zróżnicowanie płac jest stosunkowo niewielkie, a poziom kwalifikacji pracowników jest wysoki.

Indywidualizm kolektywizm. Indywidualizm kładzie nacisk na realizację indywidualnych celów, potrzeb i sukcesów. Kolektywizm kładzie nacisk na potrzeby, satysfakcję i wydajność grup.

Jeśli w kulturze dominuje indywidualizm, pracownicy unikają organizacyjnej ingerencji w życie osobiste, broniąc swojej niezależności. Zachęcamy do indywidualnej inicjatywy, przy ocenie i wynagradzaniu uwzględniany jest wkład osobisty, rozwój kariery zapewniany jest w oparciu o kompetencje pracownika i „wartość rynkową”, relacje między pracownikami często mają charakter formalno-biznesowy. W kulturze organizacyjnej z przewagą kolektywizmu pracownicy oczekują od organizacji ochrony interesów pracowników i dbania o ich sprawy osobiste. Kultywowane jest poczucie obowiązku, lojalności, spójności i przywiązania do organizacji. Dużą rolę odgrywają osobiste, nieformalne relacje.

Męskość / Kobiecość. Parametr ten charakteryzuje rozkład ról w społeczeństwie pomiędzy mężczyznami i kobietami oraz sposoby rozwiązywania problemów. Silna męska zasada w kulturze narodowej kojarzy się z wytrwałością, współzawodnictwem, niezależnością, samoafirmacją i sukcesem. Silna kobieca zasada pokazuje współczucie, emocjonalny osąd, troskę, pomoc, ciepłe relacje, solidarność. Badania wykazały, że w różnych krajach wartości kobiet różnią się od siebie w mniejszym stopniu niż wartości mężczyzn i wahają się od nadmiernej pewności siebie z jednej strony po bliskość z wartościami kobiecymi z drugiej.

W kulturze organizacyjnej męska rola „życia do pracy” oznacza orientację na cel, a kobieca rola „pracy na całe życie” oznacza orientację na zadania. W organizacjach, w których dominuje „kultura męska”, menedżerowie podejmują decyzje w oparciu o racjonalne myślenie, a konflikty mają charakter otwartej i ostrej konfrontacji. Dominują takie wartości jak możliwość uznania, sukces, rozwój kariery, dobrobyt materialny i realizacja ambicji. W firmach, w których dominuje „żeński typ kultury”, menedżerowie podejmują decyzje w oparciu o intuicję i stale zwracają uwagę na pracowników; Nawiązanie dobrych relacji jest bardzo ważne, sprzyjająca atmosfera ceniona jest jakość życia. Konflikty są często ukrywane i rozwiązywane w drodze negocjacji.

Niechęć do niepewności. Cecha ta pokazuje, jak ludzie czują się w niepewnych sytuacjach, gdy nie są w stanie dokładnie przewidzieć przyszłych wydarzeń. Zachowania przedstawicieli kultur narodowych, które charakteryzują się znaczną awersją do niepewności, wynikają z faktu, że odczuwają dyskomfort w przypadku braku pewności co do przyszłości. Ludzie starają się zmniejszać niepewność za pomocą zasad, polityk, przepisów, ponieważ postrzegają ją jako zagrożenie dla bezpieczeństwa. W kulturach narodowych, gdzie niepewności nie przywiązuje się dużej wagi, przyjmuje się postawę postrzegania życia takim, jakie jest.

Do krajów o kulturze biznesowej charakteryzującej się unikaniem niepewności zaliczają się na przykład Niemcy i Rosja. Jednakże próba uniknięcia niepewności poprzez opracowywanie przepisów ustawowych i wykonawczych nie zawsze oznacza próbę ich przestrzegania. Holenderski naukowiec F. Trompenaars, badając tę cechę, zidentyfikował kultura prawd uniwersalnych i kultura prawd szczegółowych. Kultura prawd uniwersalnych jest wysoce przestrzegająca prawa. Takie podejście jest charakterystyczne zwłaszcza dla Niemiec, gdzie przestrzegana jest zdecydowana większość istniejących przepisów ustawowych i wykonawczych, gdyż uważa się, że prawo usprawnia relacje życiowe i biznesowe, czyniąc je bezpieczniejszymi i sprawiedliwymi. Osoby łamiące prawo są uważane za niegodne zaufania, a nawet niebezpieczne dla społeczeństwa. Oprócz Niemiec do krajów o wyraźnej kulturze prawd uniwersalnych należą Kanada, USA, Wielka Brytania i kraje skandynawskie. Rosja to kraj o kulturze biznesowej opartej na konkretnych prawdach, w którym istnieją prawa i zasady, które należy ignorować. Kulturę taką charakteryzuje poszukiwanie powodów i moralnych uzasadnień łamania zasad. Kultura konkretnych prawd jest szeroko rozpowszechniona w niektórych krajach Azji, Ameryki Łacińskiej i Europy Południowej.

W przypadku kultury organizacyjnej charakteryzującej się wysokim stopniem unikania niepewności tradycyjnym podejściem pracowników jest ścisłe przestrzeganie zasad i przepisów, obawa przed zmianami i silny opór wobec zmian. Menedżerowie są bardziej zorientowani na zadania, zajęci prywatnymi sprawami i szczegółami, nie lubią podejmować ryzykownych decyzji i brać na siebie odpowiedzialności.

W organizacjach o niskim poziomie unikania niepewności menedżerowie są zaangażowani w podejmowanie decyzji. cele strategiczne, często kojarzona z wysokim stopniem ryzyka, dominuje elastyczny styl zarządzania i orientacja na ludzi. Charakteryzuje się stabilną motywacją pracowników do osiągania celów, chęcią ich realizacji wynik pozytywny i nadzieję na sukces. Rywalizacja i konkurencja w firmie są postrzegane jako zjawisko normalne, które przyczynia się do poprawy jej wyników.

Orientacja długoterminowo-krótkoterminowa. Przewaga orientacji długoterminowej w kulturze narodowej oznacza gotowość społeczeństwa do życia w trosce o przyszłość. Ludzie mogą odmówić sobie satysfakcji w teraźniejszości, zgadzając się na inwestowanie w projekty i programy, które zostaną ukończone za życia przyszłych pokoleń. Są gotowi na zmiany i skutki, nawet te negatywne. Oznacza to, że ludzie mogą przetrwać niepowodzenia, mając nadzieję na pozytywne zmiany w przyszłości, odległej od życia tego pokolenia.

Przy orientacji długoterminowej dozwolone jest istnienie nie jednej, ale kilku prawd, w zależności od istoty zachodzących wydarzeń. Tradycje również nie są niezmienne; można je dostosować do rzeczywistości. Relacje między ludźmi w dużej mierze zależą od ich statusu. Istnieją jednak pewne granice w wypełnianiu obowiązków związanych ze statusem i pozycją społeczną. Społeczeństwo przywiązuje wagę do takich wartości jak wytrwałość, cierpliwość, oszczędność, roztropność, kumulacja i pragmatyzm. Orientacja długoterminowa jest charakterystyczna dla kultury narodowej krajów Wschodu: Chin, Japonii, Hongkongu i wielu innych.

Orientacja krótkoterminowa przywiązuje dużą wagę do przeszłości i skupia się na teraźniejszości. Ogromne znaczenie mają takie wartości, jak poszanowanie tradycji, wypełnianie obowiązków publicznych i przestrzeganie przyjętych konwencji społecznych. Pod ciągłą presją społeczeństwa pojawia się silna chęć życia na równi z innymi, nawet jeśli przekracza to możliwości, i nieutracenia poczucia własnej wartości. Istnieje potrzeba poszukiwania prawdy; ludzie są skupieni na szybkim uzyskaniu rezultatów. Oszczędność nie jest zalecana. Do krajów, w których orientacja krótkoterminowa jest wyrażona dość wyraźnie, należą USA, Niemcy i Francja.

13.3. Cechy kształtowania kultury organizacyjnej rosyjskich firm

Cechy narodowe i wartości kulturowe można wyrazić tak mocno, że pozwala to mówić o zgodności tego czy innego modelu organizacji z określonym krajem na świecie (na przykład model amerykański, japoński, niemiecki). Podstawą takich modeli jest unikalna kultura organizacyjna z wyraźnymi cechami narodowymi.

Praca za granicą i prowadzenie międzynarodowego biznesu wymaga od menedżerów firm zarówno zagranicznych, jak i rosyjskich świadomości istniejących między nimi różnic kulturowych. W związku z radykalnymi zmianami warunków gospodarczych, politycznych, ideologicznych, społecznych i innych w Rosji trwa proces kształtowania się narodowej kultury biznesu, który ma istotny wpływ na kulturę organizacyjną. Lepsze zrozumienie rosyjskiej kultury biznesowej i jej cech narodowych jest bardzo przydatne w pracy międzynarodowych firm w Rosji, tworzeniu wspólnych przedsięwzięć i rozwoju innych form współpracy międzynarodowej między rosyjskimi firmami a partnerami zagranicznymi.

W ostatniej dekadzie naukowcy krajowi i zagraniczni prowadzili badania empiryczne, których celem jest identyfikacja różnic międzykulturowych, cech rosyjskiej kultury biznesowej oraz ocena jej wpływu na kulturę organizacyjną. W badaniu cech kulturowych rosyjskich firm przeprowadzonym na Wydziale Teorii Organizacji i Zarządzania Państwowej Wyższej Szkoły Zarządzania, model pięciu parametrów holenderskiego antropologa G. Hofstede, wyniki ankiety przeprowadzonej wśród 2144 rosyjskich menedżerów na Uniwersytecie Państwowym – Wyższej Szkole Ekonomicznej, a także wyniki ankiety przeprowadzonej wśród 70 menedżerów rosyjskich firm i ich jednostek studiujących w ramach programu MBA, przeprowadzonej przez prof. V. G. Smirnova.

Każdy parametr w badaniu G. Hofstede oceniany jest w 100-punktowej skali. Im silniejszy wpływ czynnika w danym kraju, tym większa jest jego wartość. Za optymalną uważa się średnią wartość parametru – 50. Wartości parametrów dla Rosji mają charakter szacunkowy i w przeciwieństwie do innych krajów nie są wynikiem prowadzonych tam badań. Ilościowe wartości wskaźników dla Rosji różnią się nieco w różnych publikacjach naukowych, ale mimo to odzwierciedlają ogólne trendy.

Parametr dystans mocy odzwierciedla stopień nierówności między ludźmi, który jest postrzegany jako norma w kraju. Wartość parametru może wahać się od względnej równości (mały dystans mocy) do skrajnej nierówności (znaczny dystans mocy). Najwyższymi wskaźnikami dystansu władzy charakteryzują się kraje Ameryki Łacińskiej, Azji i Afryki, a najniższymi – Niemcy. Jak widać z tabeli. 13.3.1, dla Rosji wartość tego parametru wynosi 76, co znacznie przekracza wskaźnik dla innych krajów i wskazuje na znaczny dystans władzy.

Tabela 13.3.1

Wartości parametrów modelu wieloczynnikowego G. Hofstede

Poziom indywidualizmu pokazuje, jak ludzie wolą działać - jako niezależne jednostki lub jako członkowie grupy. Indywidualizm dominuje w rozwiniętych i kraje zachodnie, kolektywizm w krajach mniej rozwiniętych i wschodnich. Japonia z wynikiem 54 zajmuje w tym parametrze pośrednie optymalne miejsce. Rosja, która ma najniższy wynik – 26, i Stany Zjednoczone, które mają najwyższy wynik – 91, to tak naprawdę antypody.

Trzeci parametr - przewaga męskości lub dominacja męska - pokazuje, jak „twarde” wartości, takie jak wytrwałość, sukces i rywalizacja, które kojarzą się z rolą człowieka, przeważają nad wartościami „miękkimi”, takimi jak utrzymywanie ciepłych relacji z ludźmi, pomaganie, troska o słabszych, jakość życia życia, które zwykle kojarzą się z kobietami. Najwyższy wskaźnik męskości występuje w Japonii, najniższy w krajach skandynawskich i Holandii. W Rosji, gdzie rola i wpływ kobiet jest znacząca, wartość tego parametru szacuje się na 28 punktów. W USA i Niemczech dominacja mężczyzn jest 2 razy większa, w Japonii 3 razy większa w porównaniu z Rosją.

Parametr unikanie niepewności odzwierciedla stopień, w jakim ludzie wolą znajdować się w pewnych sytuacjach niż w niepewnych. Do niektórych sytuacji zaliczają się takie, dla których istnieją jasne formalne lub nieformalne zasady postępowania, zdeterminowane tradycją, religią itp. Wskaźnik chęci uniknięcia niepewności jest najwyższy w krajach Ameryki Łacińskiej, Japonii i krajach niemieckojęzycznych. Wskaźnik ten jest najniższy w krajach anglojęzycznych, krajach skandynawskich i kulturze chińskiej. Rosja, która uzyskała dla tego wskaźnika wartość 92 punktów, należy do krajów, w których istnieje silna chęć uniknięcia niepewności i dominuje ostrożność. W USA wartość tego wskaźnika jest 2 razy niższa.

Parametr orientacja długoterminowa ma największe znaczenie w krajach Wschodu i Azji: Chinach, Hongkongu, Tajwanie, Japonii, Korea Południowa. W Japonii maksymalna wartość tego parametru wynosi 95 punktów. Niemcy, gdzie wartość wskaźnika wynosi 23, są krajem o wyraźnej orientacji krótkoterminowej. Rosja z wynikiem 67 punktów należy do krajów, w których orientacja długoterminowa jest bardziej wyraźna niż orientacja krótkoterminowa.

W badaniu kultury organizacyjnej przeprowadzonym przez autora tego podręcznika wśród menedżerów rosyjskich firm jako kryteria porównania z dość dobrze opisanymi w literaturze modelami japońskim i amerykańskim przyjęto następujące cechy zarządzania organizacją: firmy, cel działalności, motywacja osiągania zysku, podstawowe wartości, wynagrodzenie, postawy wobec pracowników itp. (tabela 13.3.2).

Wizerunek firmy. Badanie wykazało, że wizerunek nowoczesnej rosyjskiej firmy jest nadal dość trudny do zdefiniowania. Zauważono, że wizerunek firmy w dużej mierze zależy od jej wieku, wielkości, formy własności, na jakim etapie koło życia się znajduje, w jakim celu został stworzony, kto jest założycielem.

Małe i średnie rosyjskie firmy często przypominają „zespół rodzinny”. Wyjaśnia to fakt, że większość prywatnych rosyjskich firm istnieje od 6-8, maksymalnie 10 lat i jest albo w fazie „niemowlęcia”, albo w fazie „wzrostu”. Te etapy cyklu życia organizacji charakteryzują się zatrudnianiem pracowników zgodnie z „zasadą rodziny”, co zapewnia wysoki stopień zaufania do firmy, wyższą niezawodność i bezpieczeństwo działania. Jednak w miarę wzrostu i rozwoju firmy stopniowo odchodzą od zasad pokrewieństwa i nepotyzmu.

Cel biznesowy. Cel działalności, który w dużej mierze determinuje wizerunek firmy, w Rosji nie zawsze jest powiązany z potrzebami rynku. Taki

Tabela 13.3.2

Analiza porównawcza cech kultury organizacyjnej

takie czynniki jak znaczny udział (nawet 40-50%) szarego biznesu, silny wpływ struktur państwowych i rządowych na działalność firmy, a także osobowość przedsiębiorcy nadal często decydują o wyborze celów organizacyjnych . Mimo to wyniki badań pokazują, że wiele rosyjskich firm, które pomyślnie pokonały etap przetrwania, jako główny cel biznesu koncentruje się na długoterminowej rentownej egzystencji.

Motywacja do osiągnięcia zysku. W zależności od powyższych czynników zysk dla wielu rosyjskich firm jest środkiem utrzymania, dla innych jest także środkiem rozwoju. W niektórych przypadkach dominującym motywem osiągnięcia zysku jest wzbogacenie się właścicieli i najwyższego kierownictwa firmy, do czego wykorzystują różne drogi osiąganie krótkoterminowych zysków.

Wartości. Badania wykazały, że w rosyjskich firmach dominuje orientacja na wartości materialne (około 95% respondentów). Tylko 5% respondentów wskazało, że w ich firmach dominuje orientacja na ludzi.

Pracownicy. Około trzy czwarte respondentów wskazało, że w ich firmach dominuje podejście do człowieka jako siły roboczej, a tylko jedna czwarta uważa, że ich organizacje cechuje podejście do człowieka przede wszystkim jako jednostki.

Relacje międzyludzkie. Rosja jest w dalszym ciągu krajem, w którym kolektywizm jest nadal bardziej powszechny niż indywidualizm i w którym dominuje emocjonalne, a nie racjonalne podejście do rozwiązywania problemów.

Konkurs. Badanie relacji wewnątrz organizacji wykazało, że obok tradycyjnej dla rosyjskiej mentalności współpracy istnieje także rywalizacja pomiędzy pracownikami firmy. Duże firmy charakteryzują się większą konkurencją, a współpraca opiera się na nieformalnych relacjach osobistych.

Gwarancje dla pracowników. W rosyjskich firmach nie ma gwarancji dla większości pracowników lub jest ich raczej niski poziom, co wynika z prowadzonej w kraju polityki społecznej oraz możliwości obejścia istniejących standardów prawa pracy.

Podejmować decyzje. Relacje menedżerów z podwładnymi w zdecydowanej większości rosyjskich firm opierają się na podporządkowaniu, hierarchii, centralizacji, styl autorytarny Instrukcje. Charakterystyczne jest indywidualne, odgórne podejmowanie decyzji, czasami z elementami zbiorowej dyskusji.

Awans. Podczas awansowania pracowników istnieje tendencja do rozwoju kariery w oparciu o cechy i umiejętności biznesowe, ale dość często nadal preferuje się członków rodziny, znajomych lub przyjaciół.

Zapłata. Wielu menedżerów rosyjskich firm motywując pracowników, opiera się na przeciętnym koszcie pracownika na rynku pracy, zysku osiąganym przez firmę i wynikach jego działań. Jednocześnie pracownikom zapewniany jest możliwie minimalny poziom wynagrodzenia. Płace początkowe utrzymują się dość długo, na ogół ich wzrost jest dość niski i występuje nieuzasadnione duże zróżnicowanie siły roboczej.

Zidentyfikowano cztery podstawowe cechy idealnego podwładnego z punktu widzenia rosyjskich menedżerów: wiedza profesjonalna, inicjatywa, umiejętność pracy w zespole i pracowitość. Menedżerowie średniego szczebla w rosyjskich firmach są postrzegani przede wszystkim jako podwładni, a nie menedżerowie posiadający władzę i odpowiedzialność.

Rosyjscy menedżerowie są często bardzo ostrożni i niechętni do przeprowadzania radykalnych zmian w firmie. Pracownicy organizacji również często opierają się zmianom i nie wierzą w ich pozytywne skutki.

Ogólnie można zauważyć, że kultura organizacyjna firm rosyjskich, choć ma pewne podobieństwa, znacznie różni się od amerykańskiej i japońskiej. Najbardziej znaczące różnice w stosunku do kultury amerykańskiej dotyczą takich parametrów, jak kolektywizm-indywidualizm, emocjonalność-racjonalność, autorytaryzm-demokracja, poliaktywność-monoaktywność. Wnioski te w dużej mierze pokrywają się z wynikami uzyskanymi przez rosyjskiego naukowca P. N. Szikhariewa, który na podstawie badania przeprowadzonego wśród 20 grup rosyjskich i 8 grup amerykańskich biznesmenów sporządził profil porównawczy rosyjskiej i amerykańskiej kultury biznesowej. Podobieństwo kultury organizacyjnej firm rosyjskich i japońskich widać w takich parametrach, jak kolektywizm, współpraca, relacje nieformalne i wizerunek rodziny. Należy jednak zaznaczyć, że te i inne cechy mogą z czasem ulec zmianie w obliczu dramatycznych zmian zachodzących w Rosji. Tendencje do takich zmian są już zauważalne: wraz ze współpracą w rosyjskich firmach wzrasta konkurencja, kolektywizm ustępuje miejsca indywidualizmowi, wzrasta wpływ męskości i krótkoterminowej orientacji.

13.4. Adaptacja organizacji w środowisku międzykulturowym

Rozwój biznesu międzynarodowego przyczynia się do procesu konwergencji, pojawienia się rosnących podobieństw kulturowych w zachowaniach organizacyjnych międzynarodowych firm. Rezultatem jest międzynarodowy system wartości – kosmopolityczna kultura organizacyjna, która łączy różne kultury narodowe. Zaczęto nazywać ten proces przenikania się, kształtowania się czegoś wspólnego w kulturze firm w różnych krajach internacjonalizacja kultury organizacyjnej.

Internacjonalizacja objawia się przede wszystkim zmianami w kulturze biznesowej. Wiele jego elementów staje się powszechnych, a nawet standardowych dla firm w różnych krajach. Negocjacje, organizacja spotkań, prezentacje, protokoły i inne atrybuty kultury biznesowej stają się coraz bardziej podobne i praktycznie nie różnią się od siebie.

Z drugiej strony, jak pokazuje praktyka biznesu międzynarodowego, próba wykorzystania przez korporację swojej kultury organizacyjnej w innym kraju z reguły kończy się niepowodzeniem, gdyż stoi w sprzeczności z przyjętym systemem wartości i stereotypami zachowań narodowych.

Oczywiście spółka dominująca wpływa na standardy postępowania pracowników spółek zależnych korporacji zlokalizowanych w innych krajach. Jednakże personel, składający się głównie z lokalnych mieszkańców, jest nosicielem kultury narodowej, a to nie może nie wpływać na kulturę Spółka zależna. W wyniku dostosowania kultury organizacyjnej do lokalnych cech kulturowych w jednostkach zagranicznych tworzy się tzw. „subkultura” (ryc. 13.4.1).

Tym samym międzynarodowe korporacje, szerzące za granicą własne zasady i normy postępowania, zmuszone są dostrzegać lokalne warunki i dostosowywać kulturę organizacyjną do cech narodowych innych krajów. Im silniejsze różnice międzykulturowe, tym bardziej dotkliwy jest problem adaptacji w firmie.

W wyniku wzajemnego oddziaływania różnych kultur w międzynarodowej firmie następuje jej wielokulturowość.

Wielokulturowość oznacza kształtowanie kultury wielokulturowej w organizacjach, w których pracownicy należący do dwóch lub więcej kultur wchodzą w regularne interakcje ze sobą.

Ryż. 13.4.1. Utworzenie subkultury zagranicznego oddziału międzynarodowej firmy

Menedżerowie oddziałów zagranicznych mogą być mieszkańcami danego kraju Przedsiębiorstwo macierzyste, imigranci z krajów trzecich, a także lokalni mieszkańcy.

Menedżer ekspatriantów – Jest to menadżer z kraju, w którym znajduje się główna siedziba (siedziba) firmy, który został oddelegowany do innego kraju. Ekspatrianci mogą również pochodzić z kraju trzeciego.

Obywatele kraju goszczącego– pracownicy firmy spośród m.in lokalna populacja.

Obywatele kraju spółki-matki– pracownicy przysłani z kraju, w którym znajduje się siedziba (siedziba główna), będący obywatelami państwa macierzystego spółki.

Obywatele krajów trzecich– osoby zaproszone z innych krajów, w których nie znajduje się siedziba lub oddział firmy.

Kiedy firma staje się międzynarodowa, menedżerowie muszą współpracować z ludźmi z różnych kultur. W związku z tym istnieje potrzeba nabycia umiejętności komunikacji międzykulturowej, dostrzegania cech kulturowych innych krajów i adaptacji do różnic kulturowych niezbędnych do pracy zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. W biznesie międzynarodowym istnieją ugruntowane zasady i techniki, które są powszechnie stosowane przez firmy, aby zapewnić, że proces adaptacji kulturowej będzie skuteczniejszy i będzie miał pozytywny wpływ na efektywność swoich działań. Jeśli firma po raz pierwszy wchodzi na rynek międzynarodowy, wówczas w tym przypadku lepiej wybrać kraj z pokrewną kulturą. Dalszą ekspansję działalności międzynarodowej i wejście na rynki krajów o odmiennej kulturze uważa się za właściwe, jeśli zgromadzono wystarczające doświadczenia w krajach należących do tej samej grupy w oparciu o podobieństwo kultur oraz istnieją dobre potencjalne możliwości w celu przezwyciężenia różnic międzykulturowych.

Powszechną praktyką jest zapraszanie menedżerów najwyższego szczebla innych narodowości, którzy tak mają udane doświadczenie pracę w firmach zagranicznych na kluczowych rynkach międzynarodowych zapraszającego, co widać na poniższym przykładzie (patrz pasek boczny „Ciekawe doświadczenie”).

Wiadomo, że proces adaptacji partnerów międzynarodowych musi być wzajemny. A jednak według niepisanych zasad oczekuje się, że jedna strona będzie szybciej zbliżać się do drugiej. Szybkość ta zależy od stopnia zainteresowania partnerów, ich roli we współpracy międzynarodowej oraz miejsca, w którym będzie ona miała miejsce. Zaleca się przestrzeganie dwóch „złotych zasad” biznesu międzynarodowego: „Sprzedawca (eksporter) musi dostosować się do kultury i tradycji kupującego (importera)” oraz „Odwiedzający kraj musi dostosować się do lokalnych warunków i tradycji”.

Często menadżerowie firm delegowani są do innych krajów, gdzie w procesie adaptacji kulturowej muszą pokonywać przeszkody i bariery takie jak język, religia, jedzenie, przestrzeń osobista, zachowanie społeczne itd.

Wśród licznych czynników przeciwdziałających adaptacji kulturowej i komplikujących ten proces, najważniejsze są: różnice kulturowe, typ kultury organizacyjnej, osobliwości percepcji, etnocentryzm, szok kulturowy(Rys. 13.4.2).

Włoski koncern Fiat, który obecnie przeżywa daleko lepsze czasy, wiosną 2003 roku opracowała plan restrukturyzacji działu motoryzacyjnego, który obejmował m.in. zamknięcie 12 zakładów i zwolnienie 10 tys. osób. W wyniku restrukturyzacji straty dywizji samochodowej w wysokości 5,5 miliarda euro za ostatnie 5 lat powinny zostać wyeliminowane, a próg rentowności powinien zostać osiągnięty do 2005 roku. Kierownictwo koncernu, nie udało się zwabić byłego szefa europejskiego oddziału Forda, Martina Leacha, zaprosiło Herberta Demela, jednego z byłych menedżerów najwyższego szczebla Volkswagena, na stanowisko dyrektora generalnego Fiat Auto Giancarlo Boschettiego, który nie żył zgodnie z oczekiwaniami akcjonariuszy.
49-letni Austriak będzie pierwszym nie-Włochem powołanym na wyższe stanowisko w Fiacie. Herbert Demel ma duże doświadczenie w kluczowaniu Włoski producent rynki Europy Wschodniej i Ameryki Łacińskiej. W szczególności od 1997 roku kierował oddziałem Volkswagena w Brazylii, który skutecznie konkurował z lokalnym liderem rynku Fiatem. Dodać należy, że pan Demel, który przybył do Volkswagena na początku lat 90-tych, przeprowadził firmę przez kryzys końca 1990 roku. Wszystko to utwierdza zarząd Fiata w przekonaniu, że nowy dyrektor generalny dywizji samochodowej sobie poradzi z powierzonymi zadaniami w najlepszy możliwy sposób.

Różnice kulturowe. Praca w odmiennym środowisku kulturowym wymaga od menedżerów świadomości różnic kulturowych pomiędzy krajami oraz zakresu, w jakim różnią się ich systemy społeczne. Adaptacja w kraju o podobnych wartościach kulturowych jest zwykle mniej bolesna niż w krajach, w których różnice międzykulturowe są znaczne. Uznanie różnorodności kulturowej obejmuje nie tylko dostosowywanie się do różnic, ale także uczenie się i docenianie ich oraz wykorzystywanie różnic w celu poprawy wyników firmy.

Różne kraje w pewnym stopniu odpowiadają określonemu typowi kultury organizacyjnej, która ma charakterystyczne cechy i cechy, na przykład różne proporcje orientacji formalnej - nieformalnej, indywidualizmu - kolektywizmu, orientacji długoterminowej - krótkoterminowej. Istnieje szereg klasyfikacji typów lub modeli kultury organizacyjnej (menedżerskiej) proponowanych przez różnych naukowców, wśród których uznanie zyskała typologia opracowana przez F. Trompenaarsa i C. Humpdena Turnera. Na nich się opiera cechy organizacyjne takie jak stopień centralizacji zarządzania, stopień sformalizowania zarządzania oraz ukierunkowanie działań na cel. Zidentyfikowano cztery typy kultury organizacyjnej: „rodzina”, „Wieża Eiffla”, „rakieta kierowana”, „inkubator” (tabela 13.4.1).

Ryż. 13.4.2. Czynniki przeciwdziałające i wspierające adaptację kulturową

Dla typu kultury organizacyjnej "rodzina" charakteryzuje się wysokim stopniem hierarchizacji i centralizacji zarządzania. Pion władzy zawiera wiele poziomów i duży dystans władzy. Jednak ten typ kultury charakteryzuje się niskim stopniem formalizacji. Relacje w firmie budowane są na zasadach paternalistycznych. Szef firmy pełni rolę „ojca”, pracownicy firmy są „dziećmi”. Koncentrują się na wykonywaniu instrukcji z góry. Kultywowane są nieformalne relacje rodzinne, a autorytet przywódcy jako najstarszego w „rodzinie” jest wysoki. Ten typ kultury jest najbliższy firmom japońskim.

Tabela 13.4.1

Rodzaje zarządzania kulturami organizacyjnymi

Kultura organizacyjna "Wieża Eiffla" jest blisko kultury typu „rodzinnego”, to też ją ma struktura hierarchiczna, władza pionowa i centralizacja w podejmowaniu decyzji. Różni się jednak od „rodziny” wysokim stopniem sformalizowania zarządzania. Każdy pracownik firmy pełni określoną rolę i jest ona formalnie zapisana w odpowiednich przepisach. obowiązki funkcjonalne. Kierownictwo sprawuje ścisłą kontrolę nad ich wdrażaniem. Relacje budowane są na zasadzie ścisłego podporządkowania. Zmniejszanie dystansu władzy z pominięciem pewnych poziomów hierarchii jest niedopuszczalne.

"Pocisk kierowany" - typ kultury organizacyjnej, który w odróżnieniu od omówionych powyżej charakteryzuje się niskim stopniem centralizacji zarządzania, niewielkim dystansem władzy, rozwojem powiązań horyzontalnych i orientacją pracowników na osiąganie celów. Organizacje o takiej kulturze wykorzystują struktury macierzowe i projektowe oraz tworzą tymczasowe grupy i zespoły.

Przy delegowaniu funkcji w „rakietze kierowanej” zachowany jest dość wysoki stopień formalizacji kontroli.

Dla typu kultury organizacyjnej "inkubator", podobnie jak „rakieta kierowana” charakteryzuje się niskim stopniem centralizacji sterowania i niewielkim dystansem władzy. Różnice polegają na niskim stopniu sformalizowania i zorientowaniu na cel, jakim jest rozwój kompetencji osobistych pracowników. Kierownictwo firmy podejmuje wysiłki mające na celu podniesienie poziomu profesjonalizmu, rozwój osobisty, zapewnienie możliwości rozwoju, wyrażania siebie i uwolnienie twórczego potencjału pracowników. Firmy o kulturze inkubatora charakteryzują się innowacyjnością i ciągłą zmianą.

W różnych krajach i regionach dominuje jeden lub drugi z opisanych powyżej modeli, ten, który najlepiej odpowiada cechom narodowym, etycznym, historycznym, przyjętym normom, zasadom i tradycjom społecznym i kulturowym. Jednak w czystej postaci jest niezwykle rzadki.

Wśród cechy percepcji w międzynarodowym kontekście zachowań organizacyjnych należy przede wszystkim zwrócić uwagę wąskie horyzonty myślowe, jak również ustalone zachowania i stereotypy społeczne w stosunku do innych krajów. Często odgrywają one negatywną rolę w postrzeganiu obcej kultury i powodują trudności w procesie adaptacji kulturowej.

Wąskość cechuje osoby, które postrzegają sytuację w innym kraju wyłącznie w oparciu o własne wyobrażenia, nie biorąc pod uwagę różnic kulturowych. W przypadku rozpoznania różnic ich wpływ uznaje się za nieistotny.

Menedżer będąc za granicą zaczyna posługiwać się znanymi stereotypami zachowań narodowych i uproszczonymi ocenami osób innych narodowości. W tabeli 13.4.2 i 13.4.3 podają przykłady stereotypowych ocen cech narodu niemieckiego i rosyjskiego.

Należy zauważyć, że stereotypy dotyczące własnego narodu i kultury rzadko pokrywają się z oceną przedstawicieli innych narodów.

Jedną z poważnych przeszkód w przystosowaniu się do innej kultury jest etnocentryzm, to znaczy predyspozycja ludzi do oceniania warunków swojej kultury jako preferowanych; przekonanie, że wartości kulturowe i zwyczaje własnego kraju są nadrzędne w stosunku do wszystkich innych wartości. Etnocentryzm wiąże się z poczuciem wyższości, jakiego doświadczają przedstawiciele jednej kultury (kraju, narodowości, grupy) w stosunku do innych, może objawiać się brakiem szacunku do partnera, chęcią patrzenia na niego z pogardą i narzucaniem własnych. system poglądów i wartości. Przejawy etnocentryzmu w zachowaniach menedżerskich mogą obejmować próby ignorowania różnic kulturowych ksenofobia– nietolerancja wobec obcego, odrzucenie idei nieznanych i nietypowych w obcej kulturze, agresywna postawa wobec nich. Etnocentryzm uniemożliwia zrozumienie zachowań ludzi w obcym kraju, osiąganie wysokich wyników wśród lokalnych pracowników i negatywnie wpływa na relacje biznesowe.

Zdecydowana większość pracowników firm wysłanych do nowego miejsca pracy w innym środowisku kulturowym (przeprowadzka do innego kraju, przeniesienie do siedziby głównej z małego miasteczka i odwrotnie, itp.) doświadcza szoku kulturowego jako reakcji na panujące tam warunki dla nich niezwykłe.

Tabela 13.4.2

Stereotypy pozytywnych cech narodu niemieckiego i rosyjskiego

Tabela 13.4.3

Stereotypy o negatywnych cechach narodu niemieckiego i rosyjskiego

Szok kulturowy - To uczucie zamętu, zagrożenia, niepokoju, bezradności spowodowane niezrozumieniem systemu wartości obcej kultury. Istnieje wiele powodów, dla których dochodzi do szoku kulturowego. Powstaje jako reakcja na różnice w języku, w formach grzeczności, tradycjach, warunkach życia, klimacie, jakości i asortymencie żywności, cechach systemu monetarnego, etykieta biznesowa. Na przykład pracownicy firm zagranicznych przyjeżdżający do Rosji mają duże obawy co do jakości woda pitna, notoryczne rosyjskie mrozy, pojawia się nadmierne poczucie niepokoju o bezpieczeństwo ich życia, są zszokowani koniecznością „wypicia do dna” i wielokrotnymi „w drodze”, mocnymi uściskami i trzema całusami na pożegnanie.

Rosyjscy menedżerowie za granicą doświadczają poczucia zagubienia i bezradności ze względu na bariery językowe, brak możliwości relaksu i poczucia się jak wszyscy inni, obfitość i różnorodność towarów powoduje trudności w ich wyborze, m.in. z powodu braku zrozumienia, do czego są przeznaczone, czym się różnią itp. Problemy z percepcją, stereotypy i etnocentryzm pogłębiają szok kulturowy. W wyniku zderzenia z obcą kulturą menadżer przestaje rozumieć, co się wokół niego dzieje, narasta poczucie niepewności i bezradności, pojawia się wówczas irytacja i złość, spowodowane utratą znanych wytycznych wartości.

Szok kulturowy, będący częścią procesu adaptacji, przechodzi w swoim rozwoju kilka etapów. Na pierwszym etapie emigranci z zainteresowaniem i ciekawością obserwują nowe warunki życia, pracy i kultury. Te pierwsze wrażenia są zwykle pozytywne. Potem przychodzi okres frustracji. Ludzie zaczynają czuć się niespokojni, zdezorientowani i sfrustrowani, gdy napotykają problemy spowodowane trudnościami językowymi, niezwykłe zachowanie, niezwykłe działania innych. Te uczucia wyrastają na trzecim etapie w stan depresji, niepewności, irytacji i złości na skutek napotkania różnych przejawów obcej kultury. Okres ten często wiąże się z utratą pewności siebie, rozwojem kompleksu niższości i dezorientacją. Zdarzają się przypadki, gdy ludzie, nie mogąc przezwyciężyć szoku kulturowego, opuszczali kraj. Jeśli uda się pokonać okres krytyczny, to wtedy etap adaptacji, który charakteryzuje się stopniową adaptacją do nowej kultury, zrozumieniem i akceptacją jej wartości, opanowaniem lokalnych tradycji, poszerzaniem kręgu znajomych, nawiązywaniem przyjaźni, pozytywną oceną pewnych aspektów obcej kultury narodowej i krytycznym przemyśleniem własnej.

Oprócz czterech etapów omówionych powyżej istnieją etap odwróconego szoku kulturowego, co następuje po powrocie do domu. Emigranci doświadczają tych samych wrażeń i stanów. Po pierwsze, ekscytacja i radość ze spotkania z rodziną, znajomymi, przyjaciółmi i pozytywne zmiany. Potem pojawia się zamieszanie, bo sytuacja zmieniła się podczas nieobecności, a nie na lepsze. Zmiana statusu w pracy, konieczność obrony swojej pozycji w firmie oraz rozbieżność oczekiwań z rzeczywistością powodują najpierw irytację, później niepokój i depresję. Po częściowej akceptacji systemu wartości innej kultury, proces adaptacji we własnym kraju wiąże się z przewartościowaniem i powrotem do narodowych wartości i tradycji.

Aby pomóc swoim pracownikom wysyłanym do pracy za granicą, firmie zaleca się wdrożenie szeregu działań, m.in staranna selekcja, mianowanie w oparciu o zgodność narodową, szkolenie wstępne, orientacja i wsparcie, przygotowanie do repatriacji.

Staranny wybór. Wśród działań mających na celu uniknięcie lub łagodzenie szoku kulturowego należy zwrócić szczególną uwagę na staranny dobór pracowników. Przy wyborze kandydatów należy kierować się nie tylko wysokim poziomem kwalifikacji i wynikami ich pracy w kraju ojczystym, ale także brać pod uwagę takie cechy i postawy, jak niski poziom etnocentryzmu, chęć pracy w innym kraju, wsparcie ze strony współmałżonka i innych członków rodziny nowo mianowanego, biegła znajomość języka kraju przyjmującego, doświadczenie w podróżowaniu ten region, umiejętność kontrolowania stresu.

Powołanie na stanowisko z uwzględnieniem zgodności narodów. Adaptacja kulturowa jest znacznie szybsza, jeśli ekspatriant jest przydzielony do kraju, którego kultura jest podobna do jego własnej i ma wspólne korzenie narodowe, religijne i historyczne.

Szkolenie wstępne. Szkolenie przedwyjazdowe obejmuje działania mające na celu przygotowanie ekspatrianta do oddelegowania do innego kraju i obejmuje naukę języka, zapoznanie pracowników z geografią, historią, religią, kulturą, zwyczajami, sytuacją polityczną, warunkami ekonomicznymi, klimatem. Wcześniejsze przygotowanie może znacznie zmniejszyć niekorzystne skutki szoku kulturowego dla emigranta i jego rodziny.

Wskazówki i wsparcie. Po przeprowadzce do nowego kraju konieczne jest, aby organizacja zapewniła pomoc swojemu pracownikowi. Wiele firm wyznacza mentora, którym może być poprzedni menedżer, starszy pracownik na emigracji, lokalny pracownik firmy lub lokalne grupy wsparcia. Głównym zadaniem tego etapu adaptacji jest zapewnienie pomocy w przeprowadzce i zadomowieniu się, poznaniu kultury, zwyczajów, norm zachowania, a także nauce języka. Aby wesprzeć pracowników, organizacje korzystają z dodatkowych świadczeń i wyższych wynagrodzeń, rekompensujących niedogodności i ewentualne ograniczenia związane z pracą w innym kraju.

Przygotowania do powrotu do domu. Proces powrotu, który wiąże się z przejściem z jednej kultury do drugiej, również wymaga specjalnego przygotowania, w tym ustalenia przez organizację polityki repatriacyjnej i programów pomocy powracającym pracownikom. Zapewniają rekompensatę finansową w związku z pozbawieniem pracowników przywilejów i dodatków za granicą, obejmują planowanie kariery, szkolenia i inne działania mające na celu złagodzenie odwrotnego szoku kulturowego.

Aby organizacja skuteczniej dostosowywała się do warunków rynków zagranicznych, zaleca się stosowanie omówionych powyżej działań, takich jak wybór kraju o podobnej kulturze, zapraszanie menedżerów firm zagranicznych na kluczowe stanowiska (patrz: „Rekomendacje dla menedżer” i „Ciekawe doświadczenie” na końcu rozdziału).

W związku z globalizacją biznesu międzynarodowego dużą wagę przywiązuje się do rozwoju kompetencji kadr międzynarodowych firm wrażliwość międzykulturowa i zdolność adaptacji. Opracowano specjalne programy szkoleniowe, których celem jest zapoznanie się z wartościami, poglądami, tradycjami, religią, normami postępowania przyjętymi w różnych kulturach, porównanie kultur od strony pozytywnej i przezwyciężenie etnocentryzmu.

Aby dostosować się do różnorodności kultur narodowych, pracownicy międzynarodowych firm muszą się rozwijać empatia kulturowa. Empatia kulturowa oznacza znajomość różnic kulturowych, docenianie ich i wykorzystywanie ich w relacjach biznesowych. Uznanie wkładu każdej kultury w działalność firmy i wykorzystanie różnic kulturowych pracowników do osiągnięcia wspólnych celów tworzy środowisko współpracy, które ignoruje narodowość i koncentruje się wyłącznie na cechach biznesowych i umiejętnościach pracowników.

W firmach zajmujących się biznesem międzynarodowym na całym świecie tak jest szkolenie menedżerów transkulturowych. W przeciwieństwie do menedżerów na emigracji, muszą być przygotowani do pracy w kilku różnych kulturach. Z reguły menedżerowie transkulturowi biegle posługują się kilkoma językami języki obce, charakteryzują się niskim poziomem etnocentryzmu, wysokimi zdolnościami adaptacyjnymi i wrażliwością międzykulturową. Badanie różnorodności kulturowej i szacunku dla przedstawicieli dowolnej kultury narodowej pozwala menedżerom wybrać to, co najcenniejsze i nawiązać interakcje międzykulturowe pomiędzy pracownikami, biorąc pod uwagę ich Cechy indywidulane, co pomaga zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa.

Do niedawna nie brano pod uwagę międzynarodowych aspektów PO. W procesie globalizacji pojawiło się zrozumienie, że OP odgrywa ważną rolę w międzynarodowym biznesie.

PO jest rozpatrywane z perspektywy międzynarodowej i w kontekście międzykulturowym. Punktem wyjścia do badania wpływu różnych kultur na PO jest koncepcja „kultury organizacyjnej”. Zwrócono uwagę zarówno na różnice pomiędzy kulturami narodowymi, jak i różnice w zachowaniu ludzi należących do różnych kultur. Rozważono cechy kultury organizacyjnej rosyjskich firm. Aby zbadać EP w różnych krajach, główne parametry porównań i najbardziej znane modele różnice międzykulturowe. Aby skutecznie rozwiązać problem adaptacji pracowników firm międzynarodowych, identyfikowane są czynniki przeciwdziałające i wspierające adaptację kulturową.

1. Podejmując decyzję o wejściu firmy na rynek międzynarodowy, lepiej wybrać kraj o powiązanej kulturze. Dalsze rozszerzanie działalności międzynarodowej w krajach o odmiennej kulturze uważa się za właściwe, jeśli zgromadzono wystarczające doświadczenie w krajach należących do tej samej grupy i istnieje duży potencjał przezwyciężenia różnic międzykulturowych.

2. O sukcesie integracji międzynarodowej w tworzeniu różnorodnych związków, sojuszy, umów partnerskich, wspólnych przedsięwzięć w dużej mierze decyduje wybór partnera zagranicznego. Lepsze zrozumienie wartości i cech zachowań potencjalnych partnerów z grupy krajów o podobnej kulturze ułatwia negocjacje, uzgodnienie celów, znalezienie wspólnych interesów i form współpracy, zwiększa stopień zaufania i pomaga zmniejszyć ryzyko.

3. Tworząc filię za granicą należy liczyć się z tym, że przy niezmienionych warunkach różnice kultur narodowych mogą okazać się barierą nie do pokonania, czynnikiem decydującym o zapewnieniu efektywne działania w innym kraju.

4. Przeniesienie menedżerów z jednego zagranicznego oddziału międzynarodowej firmy do innego o obcej kulturze powinno być zapewnione kompleksowym szkoleniem, obejmującym szkolenia i wsparcie. Transfer personelu do krajów o podobnej kulturze minimalizuje szok kulturowy, wysiłek i koszty firmy związane z adaptacją pracowników.

5. Im wyraźniejsze są różnice kulturowe pomiędzy krajami, tym większa potrzeba i potrzeba dostosowania kultury organizacyjnej w zagranicznych oddziałach międzynarodowej firmy, z uwzględnieniem cech kultury narodowej. Dotyczy to zmian w stylu i metodach zarządzania, standardowych procedurach oraz systemie motywowania pracowników firmy spośród lokalnej ludności, z uwzględnieniem specyfiki kraju, wartości i innych aspektów kultury narodowej.

Firma „Rosyjskie aluminium” powstała w marcu 2000 roku w wyniku osiągnięcia porozumienia pomiędzy grupami akcjonariuszy IPG Siberian Aluminium i OJSC Sibneft. Obecnie, po skonsolidowaniu około 75% rosyjskich aktywów aluminiowych, „Rusał” urosła do rangi przedsiębiorstwa ogólnopolskiego, zatrudniającego około siedemdziesięciu tysięcy pracowników. W wyniku pionowej integracji przedsiębiorstw składających się na pełny cykl produkcji aluminium, firmie udało się zająć wiodącą pozycję w tej branży wśród największych producentów na świecie. „Rusał” z rocznymi obrotami na poziomie 4 miliardów dolarów zajmuje drugie miejsce na świecie pod względem produkcji aluminium pierwotnego, ustępując jedynie ponadnarodowemu gigantowi Alcoa.

„Rosyjskie aluminium” dąży do osiągnięcia swojego strategicznego celu – stania się firmą globalną i zajęcia pierwszego miejsca na światowym rynku aluminium pierwotnego.

Aby stać się firmą globalną, „Rosyjskie aluminium” wzmacnia swoje wpływy na rynku światowym. W 2000 roku zakupiono w tym celu rafinerię tlenku glinu CEMTRADE w Rumunii. Wiosną 2001 pod zarządem „Rusa-la” przekazany do Kindia Bauxite Company w Gwinei. Od końca 2002 r „Rusał” poprzez Guinea Alumina Company zarządza Friguia Alumina Company. Firma rozważa obecnie opcje budowy nowych zakładów w Islandii, Australii oraz opcję zakupu istniejącego zakładu w Nigerii. Produkty „Rusała” sprzedawanych zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. Jednak eksport do ponad trzydziestu krajów zagranicznych stanowi ponad 80% sprzedaży. Firma eksportuje 3 miliony ton aluminium z 3 milionów 400 tysięcy ton wyprodukowanych w Rosji. W 2002 roku przy niewielkim wzroście wolumenu produkcji firma planowała zwiększyć udział sprzedaży do krajów Azji Południowo-Wschodniej z 32% do 39%. „Rusał” wykorzystał istniejące doświadczenia niektórych rosyjskich firm, które do skutecznego rozwiązania takich problemów zaprosiły menedżerów z Republiki Południowej Afryki, Ameryki Łacińskiej i Australii. Dyrektorem sprzedaży firmy został Australijczyk Stephen Hodgson, który wcześniej zajmował podobne stanowisko w australijskiej korporacji Comalco. „Głównym zadaniem, jakie przed nim stoi, jest wzmacnianie i rozwijanie relacji z konsumentami końcowymi” – skomentował tę nominację Prezes „Firma zarządzająca Rusal” Aleksander Bułygin. Stephen Hodgson pracuje dla Comalco, największego producenta aluminium w regionie Azji i Pacyfiku, od ponad 10 lat i posiada bogate doświadczenie oraz szerokie kontakty, które pomagają firmie „Rusał” z sukcesem rozwijać biznes na rynkach międzynarodowych.

Pytania do przeglądu i dyskusji

1. Jakie czynniki międzynarodowe wpływają na PO i kulturę organizacyjną firmy?

2. Jakie aspekty kultury narodowej wpływają na PO i kulturę organizacyjną firmy?

3. Wymień najbardziej znane parametry różnic międzykulturowych.

4. Ujawnij istotę modelu G. Hofstede’a w badaniu wartości kulturowych.

5. Jakie grupy krajów identyfikuje się na podstawie podobieństwa wartości kulturowych?

6. Wymień pięć parametrów modelu orientacji na wartości A. Kluckhohna i F. Strodtbecka.

7. Jakie są cechy rosyjskiego modelu kultury organizacyjnej?

8. Czym jest etnocentryzm?

9. Jakie działania pomagają złagodzić szok kulturowy?

10. Jakie środki promują adaptację kulturową?

11. Dlaczego konieczne jest rozwijanie empatii kulturowej wśród pracowników międzynarodowych firm?

Literatura

1. Gurkow I. Okres inkubacji // Ekspert, 1999 r. – nr 6.

2. Konstantinow G., Lipsits I., Filonowicz S. Jak wydostać się z pułapki młodości // Ekspert, 2002. – nr 8.

3. Lutens F. Zachowań organizacyjnych. – M., 1999.

4. Myasoedov S.P. Podstawy zarządzania międzykulturowego. Jak robić interesy z przedstawicielami innych krajów i kultur: poradnik. – M., 2003.

5. Newstrom JW, Davis K. Zachowań organizacyjnych. – Petersburg, 2000.

6. Zarządzanie zasobami ludzkimi / wyd. M. Poole, M. Warner. – Petersburg, 2002.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Zarządzanie kulturą organizacyjną biznesu międzynarodowego

Wstęp

Pojęcia „osoby” i „kultury” są ze sobą nierozerwalnie powiązane.

Kultura jest wieloaspektowa i tylko w systemie wartości można dostatecznie zrozumieć jej przejawy. A jego przejawy są nieograniczone. Uniwersalność kultury wyraża się w licznych próbach jej zdefiniowania oraz w różnorodności podejść do jej definiowania (antropologicznych, filozoficznych i socjologicznych).

Przede wszystkim należy podkreślić ideę, że pojęcie „kultury” jest jedną z tych ogólnych kategorii historycznych, które obowiązują przez wszystkie epoki. Kultura powstaje wraz z pojawieniem się ludzkości na ziemi, a każdy krok człowieka na drodze postępu społecznego był jednocześnie krokiem naprzód w rozwoju kultury, każda epoka historyczna, każda szczególna forma społeczeństwa miała swoją własną kulturę, niepowtarzalną do tego.

Człowiek realizuje się jako istota kulturowa w takim stopniu, w jakim zostaje uwolniony od mocy sił zewnętrznych i początkowo jeszcze czysto naturalnych. Kultura jest postrzegana jako coś, co generuje i tworzy sam człowiek, a nie coś, co istnieje niezależnie od niego. W tym sensie można powiedzieć, że odkrycie kultury wyrażało świadomość człowieka o jego zależności od siebie, od swoich działań, od własnej siły twórczej i produkcyjnej. Wniosek ten potwierdza historia samego terminu „kultura”. Większość lingwistów nie ma wątpliwości, że pochodzi od łacińskiego słowa „cu1tuga” (uprawa, przetwarzanie, pielęgnacja, doskonalenie). W klasycznej łacinie pojęcie „kultury” jest z reguły używane w znaczeniu uprawy roli pracy rolniczej - rolnictwa. Pochodzenie tego terminu ujawnia jego związek z aktywną działalnością przemieniającą ludzi.

Słownik psychologiczny definiuje termin „kultura organizacyjna” w następujący sposób: „Kultura organizacyjna:

1) wartości i normy zachowań charakterystyczne dla danej organizacji i pozwalające ocenić typowe podejście do rozwiązywania problemów członków danej organizacji; przejawia się w filozofii i ideologii zarządzania, orientacjach wartościowych, przekonaniach, oczekiwaniach, normach postępowania; 2) system wartości wyznawanych bez dowodów przez załogę danego przedsiębiorstwa, związanych z ostatecznymi celami jego rozwoju, który determinuje decyzje, działania i wszelkie działania załogi.”

Ogólnie rzecz biorąc, większość problemów związanych z niemożnością osiągnięcia jakiejkolwiek zmiany, nawet jeśli jest taka chęć, ma związek z kulturą organizacyjną.

To znaczenie i rola kultury organizacyjnej nie została od razu dostrzeżona przez praktyków i teoretyków zarządzania. Temat kultury organizacyjnej zaczął być aktywnie dyskutowany w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku. Jednak znaczący krok naprzód zrobił w latach osiemdziesiątych XX wieku Edgar Schein.

Z kolei rosyjska praktyka pracy doradczej z przedsiębiorstwami zorganizowanymi na przestrzeni poradzieckiej pozwala wyróżnić następujące istotne obszary, w których zastosowanie metod badawczych i korekta kultury organizacyjnej okazały się bardzo owocne.

2) Przezwyciężanie podejrzeń wobec najwyższych urzędników i tworzenie

3) Przezwyciężenie wewnętrznych konfliktów pomiędzy grupami zawodowymi i hierarchicznymi w organizacji, zwłaszcza przy wprowadzaniu nowych technologii i metod pracy lub reorganizacji istniejących

4) Diagnoza odmiennych postaw wobec biznesu i sposobu jego prowadzenia przez przedstawicieli różnych kultur narodowych (np. Rosjan, Białorusinów i Litwinów).

5) Diagnoza różnic w prowadzeniu biznesu przez duże organizacje i małe organizacje(odpowiednio ponad 2000 i 30 osób), gdy wchodzą w interakcję i budują partnerstwo.

6) Identyfikacja konkurentów wewnętrznych i rozłamów w organizacji (próby niektórych założycieli zdobycia większej władzy i udziału w biznesie ze szkodą dla innych, wydzielenie dla siebie większości organizacji, próby odwrócenia uwagi organizacji przez osobę wynajętą działalność gospodarczą dla siebie lub osób trzecich)

7) Przebudowa organizacji w organizację samorozwojową i samouczącą się (rynek jest podzielony, panuje ostra konkurencja, przyciągnięcie dodatkowych zasobów zewnętrznych jest mało prawdopodobne).

8) Przezwyciężenie kryzysów w relacjach pomiędzy menedżerami.

Lista ta ma charakter empiryczny i nie pretenduje do teoretycznej kompletności opisu zastosowanych możliwości

kultura, strategia biznesowa międzynarodowa

1. Koncepcja kultury organizacyjnej międzynarodowego biznesu

Człowiek stanowi podstawę każdej organizacji, która sama jest stworzona dla człowieka. Zakres kultury organizacyjnej, jaką człowiek wnosi do organizacji, jest bardzo szeroki, determinuje ją wyjątkowość każdej osoby. Co wyjaśnia wyjątkowość jednostki? Każda osoba ma unikalny i niepowtarzalny zestaw genów. Gen jest jednostką materiału dziedzicznego odpowiedzialną za powstawanie jakiejkolwiek elementarnej cechy. Całość wszystkich genów organizmu stanowi genotyp człowieka. Geny są bardzo stabilne i zachowują swoje właściwości przez kilka pokoleń ludzi. Baza genetyczna jest unikalna dla każdego człowieka i wyjaśnia niektóre różnice między ludźmi. Osoby, które znajdą się w cyklu różnych środowisk, subkultur i instytucji, mogą zmieniać indywidualne kody genów czasowo, na stałe lub epizodycznie. Efekty te są silniejsze dla niektórych i słabsze dla innych. Działają w kierunkach bezpośrednich i przeciwnych. Na geny wpływają różnice w środowisku organizacyjnym, systemach wynagrodzeń, projektowaniu stanowisk pracy, stylu przywództwa itp.

Osobliwością kultury organizacyjnej danej osoby jest to, że jest ona funkcją indywidualności jednostki i jej środowiska. Ponadto zachowanie, osobowość i środowisko wzajemnie na siebie wpływają.

Struktura osobowości jest analizowana w różnych publikacjach w różnych aspektach:

1) jako bezpośrednia, niezależna nietrwałość. Zachowanie opiera się na interesach osobistych o najwyższym priorytecie, które nie pokrywają się z priorytetami interesów organizacji;

2) jako wskaźnik zmiany. Wskaźnik zmienia siłę lub kierunek wpływu, jaki niezależna zmiana wywiera na zależną.

Reakcja podwładnego na wpływy kierownictwa w formalnej lub nieformalnej organizacji służy jako informacja zwrotna, która może wzmocnić lub osłabić charakter wpływu;

3) jako zmiany zależne.

4) jako część dynamicznego systemu wzajemnych wpływów. Ludzie, którzy wykazują większą samodzielność i są elastyczni intelektualnie, są bardziej skłonni do poszukiwania i osiągania wysokiego poziomu samodoskonalenia w ramach naturalnego rozwoju zestawu genów, zainteresowań zawodowych, wartości moralnych i temperamentu.

Stabilną cechą charakteru człowieka jest upór. Niektórzy ludzie są bardziej uparci niż inni. Czy można zmierzyć ten lub inny parametr osobowości? Dziś nie ma jeszcze jednostek miary, ale można ocenić ich przejaw w porównaniu z innymi ludźmi.

Najczęściej stosowaną metodą oceny cech osobowych jest samoopis dotyczący pytań kwestionariuszowych i jego ekspercka ocena. Pytania w ankiecie mogą brzmieć następująco:

Czy czujesz potrzebę, aby zakończyć czytanie książki, gdy tylko ją zaczniesz?

Jeśli coś Ci przeszkadza, to szybko do tego wracasz, czy w zależności od zainteresowania?

Czy denerwuje Cię, gdy musisz odłożyć coś, co zacząłeś?

Najważniejszą cechą osobowości jest uczciwość i przyzwoitość, które mają znaczny zakres przejawów. Uważa się, że osoba, która jest bardziej uczciwa w płaceniu podatku dochodowego, będzie także uczciwsza przy egzaminach, wypełnianiu podań o pracę i grze w karty.

OK (kultura organizacyjna) człowieka opiera się na następujących cechach osobowości:

Pozytywne reakcje na ludzi u władzy. Władza jest zjawiskiem koniecznym w organizacjach. Aby lider był skuteczny, musi mieć osobiste podejście, aby uniknąć negatywnych reakcji ze strony osób sprawujących władzę. Jednostka musi szanować władzę jako obowiązkowy atrybut przywództwa;

Chęć rywalizacji.

Ograniczone zasoby są częstym zjawiskiem w organizacjach. Pracownicy na wszystkich poziomach muszą konkurować z innymi podobnymi pracownikami w poszukiwaniu najlepszym rozwiązaniem w podziale zasobów: personelu, materiałów, budżetu, sprzętu. Konkurencja może objawiać się sprzedażą produktów, negocjacjami, lobbowaniem, debatami;

Umiejętność przekonywania.

Rola osobowości wymaga, aby dana osoba często wyrażała swoje myśli i przemawiała publicznie. Musi być przekonany o swoich pomysłach i opiniach, to umożliwia wywieranie wpływu;

Chęć pełnienia roli nieformalnego lidera. Człowiek powinien dążyć do wyróżniania się na tle innych w różnych obszarach działalności. Człowiek musi odgrywać role. Jak więcej ról potrafi opanować osobowość, im wyższy jest jej poziom kultury organizacyjnej;

Tolerancja dla rutyny Praca administracyjna. Stanowiska kierownicze dowolnej rangi wymagają, aby osoba zwracała szczególną uwagę na obliczenia, Papierkowa robota, funkcje reprezentacyjne, czytanie i odbieranie korespondencji i rozmów telefonicznych. Osoba może być niezadowolona z takich obowiązków, ale musi je zaakceptować jako obowiązek konieczny. Przejawem negatywnego stanu osobowości może być frustracja, tj. uporczywa dezorganizacja ludzkiej świadomości i zachowania (spontaniczna agresywność), która pojawia się przy długotrwałym tłumieniu podstawowych potrzeb człowieka. Stan frustracji można przezwyciężyć jedynie przy pomocy psychologów.

Ucząc się tego, możesz ukształtować pozytywny zestaw cech. Istnieje jednak szereg sytuacji ograniczających, które uniemożliwiają osiągnięcie tego celu. Wśród nich niezmienność środowiska interpersonalnego danej osoby i grupy społeczne, obowiązek przestrzegania określonych zasad postępowania, niski, stabilny poziom środowiska kulturowego ludzi i grup społecznych, cechy środowiska geograficznego.

2. Strategie z zakresu kultury organizacyjnej biznesu międzynarodowego

Z praktyki międzynarodowej wiadomo, że czasami słuszne i oczywiste strategie i działania przedsiębiorstw są odrzucane lub nie są rozpowszechniane, ponieważ „w jakiś sposób” są nieodpowiednie dla przedsiębiorstwa. Zwykle ma to związek z kulturą organizacyjną.

Dzieje się tak dlatego, że istniejąca kultura organizacyjna wchodzi w tym przypadku w konflikt ze strukturą, systemami i ludźmi, przez które nową strategię należy rozpatrywać w praktyce. Dlatego zanim weźmiesz nowa strategia, należy zdecydować, czy wpisuje się to w istniejącą kulturę firmy, jeśli nie, to czy ryzyko zaakceptowania tego i odpowiedniej zmiany kultury będzie uzasadnione;

Przyjrzyjmy się tej zależności na konkretnym przykładzie.

Duży międzynarodowy bank w Niemczech opracował nową strategię inwestowania w transakcje z zagranicznymi bankami korespondentami. To zapewnia:

a) obrót walutami obcymi;

b) emisja pożyczek;

c) wystawianie i inkaso akredytyw.

W trosce o sukces konieczne jest skoordynowanie działalności licznych oddziałów zagranicznych banku z transakcjami banków z siedzibami w Nowym Jorku i Londynie.

Klienci oczekują natychmiastowej reakcji na ich prośby i życzenia. Wymaga to personelu z wysoce wykwalifikowany którzy potrafią utrzymać kontakt z klientami na odpowiednim poziomie.

Plan strategiczny działu międzynarodowego banku przewiduje następujące zmiany:

1. Struktura:

a) utworzyć w centrali komórkę organizacyjną zajmującą się wyłącznie rynkiem zagranicznych banków korespondentów (wcześniej sprawami transakcyjnymi zajmowali się szefowie grup międzynarodowych w określonych departamentach geograficznych);

b) ustalić struktura macierzy kierownictwo w celu koordynowania nowej jednostki i grup międzynarodowych;

c) przekazać znaczące uprawnienia liderom grup nowemu kierownikowi jednostki strukturalnej;

d) stworzyć mieszany zespół ludzi z centrum i oddziałów w celu usprawnienia transferów pieniężnych.

2. W systemie:

a) usprawnić interakcję z innymi działami bankowości;

b) stworzyć odpowiedni system informacyjny;

3. Personel:

a) doskonalenia i poszerzania kontaktów z klientami;

b) uczynienie nowej jednostki organizacyjnej atrakcyjną dla czołowych przedstawicieli i najlepszych specjalistów.

Aby wdrożyć tę strategię, należało wziąć pod uwagę jej zgodność z kulturą banku. Jaka była wcześniej kultura firmy? Scharakteryzowano go następująco:

działalność szefów grup międzynarodowych odpowiadała panom feudalnym (rozporządzali prawie wszystkim według własnego uznania, o ile przynosiło im to dochód);

istniała chęć szybkiego sukcesu;

planowanie i podejmowanie decyzji przebiegało w sposób nieuporządkowany (od przypadku do przypadku) i zależało od osób podejmujących te decyzje;

podwładni wykazywali strach przed ryzykiem i zjawisko to postępowało;

osoby takie brały udział w podejmowaniu decyzji dotyczących kredytów duża liczba władzom, że trudno było wyznaczyć osoby odpowiedzialne;

źle zrozumiana kolegialność uniemożliwiała otwartość i szczerość kontaktów;

monopol na informację był strzeżony i nadużywany, aby utrzymać przeciwników pod kontrolą;

wszędzie panował powszechny oportunizm i zachowanie pozbawione zasad.

Aby podjąć ostateczną decyzję w sprawie strategii, konieczne było przeprowadzenie analizy jej zgodności z istniejącą kulturą. Aby sprawdzić kompatybilność zadano następujące pytania:

a) w jakim stopniu się zmieniają? kluczowe zadania i istniejące stabilne kontakty i relacje?

b) jaki jest stopień adaptacji kulturowej?

c) W jakim stopniu kierownictwo ma zdolność wpływania na zmiany?

Większości zespołów zarządzających brakuje doświadczenia i zdolności do inicjowania i wdrażania procesów zmian strategicznych, więc nawet drobne zmiany niosą ze sobą nadmierne ryzyko kulturowe.

Aby głęboko zrozumieć cechy przejawów kultury ekonomicznej w strategiach firm Wschodu i Zachodu, należy zwrócić się do takich przedstawicieli krajów najbardziej rozwiniętych, jak Japonia i USA, którzy mają wyraźne różnice w kształtowaniu się kultury ekonomicznej kultura ekonomiczna.

Charakterystyka porównawcza strategii firm japońskich i amerykańskich z uwzględnieniem czynnika kultury ekonomicznej:

1. Pewność na szerokim obszarze. Wytyczne dotyczące sposobu postępowania z dużą swobodą interpretacji ze strony pracowników

2. Dynamiczny rozwój kapitału i efektywne wykorzystanie zasobów. Szeroki i długoterminowy program oszczędzania zasobów

3. Skup się na zasoby finansowe; polityka produkcyjna jest zaprojektowana na krótką metę3. Nacisk na zasoby ludzkie;

4. Każdy dział jest niezależnie odpowiedzialny za ryzyko. Redukcja ryzyka odbywa się poprzez rozwój rozbudowanych powiązań wewnątrz przedsiębiorstwa.

5. Strategia produkcyjna wykorzystuje możliwości konkurencyjne. Strategia produkcyjna wykorzystuje możliwości konkurencyjne

Rozważmy bardziej szczegółowo cechy strategii firm i ich charakterystyczne cechy:

1. Najwyższe kierownictwo w Stanach Zjednoczonych przeprowadza własną analizę sytuacji gospodarczej. Z kolei w Japonii wyższa kadra kierownicza wyznacza jedynie ogólny kierunek takiej analizy i przekazuje te informacje niższemu szczeblowi do analizy.

2. Firmy japońskie, w przeciwieństwie do amerykańskich, rzadko dążą do ekspansji poprzez przejmowanie innych firm należących do rozwijających się sektorów biznesowych lub pozbywanie się oddziałów, które nie rozwijają się wystarczająco dynamicznie.

3. Ponieważ Firmy japońskie Przede wszystkim myślą o wewnętrznych źródłach rozwoju, zwracają większą uwagę na proces wzrostu gospodarczego niż amerykańskie. I choć średnie tempo wzrostu może być niższe ze względu na utrzymanie stagnacji finansów, morale w tej sytuacji będzie wysokie, a to zdaniem liderów japońskich firm przełoży się na pozytywne rezultaty.

4. W Japonii głównym celem jest zwiększenie wolumenu sprzedaży. Szczególnie menedżerom zależy na aktywizacji zasobów ludzkich nawet bardziej niż na przepływach pieniężnych.

Dywersyfikacja jest możliwa dzięki chwilowemu ignorowaniu celów krótkoterminowych, nawet jeśli wydaje się, że firma postępuje nielogicznie.

Firmy amerykańskie, w odróżnieniu od pierwszych, więcej inwestują w badania i udoskonalanie produktów.

3. Kształtowanie kultury organizacyjnej biznesu międzynarodowego

Staje się coraz bardziej jasne, że realizując własne interesy, międzynarodowe korporacje muszą postrzegać siebie jako pośredników w wymianie napędzającej rozwój gospodarczy i społeczny. Czy tego chcą, czy nie, korporacje takie często wywierają decydujący i trwały wpływ na inne kraje. Należy zatem dokładnie ocenić wpływ na lokalną kulturę, instytucje, religię i sposób życia. W tym celu konieczne jest przeprowadzanie okresowych „audytów wpływu na etykę”. Względy etyczne muszą stanowić krytyczny element procesu planowania. Problemy wynikające z zachowania międzynarodowych korporacji w przypadku braku takiej analizy stają się przedmiotem regulacji rządu gospodarza. Dlatego w interesie każdej organizacji międzynarodowej leży ustanowienie wspólnego stanowiska zasady etyczne o działalności we wszystkich regionach świata i na najwyższym możliwym poziomie oraz rygorystycznie i świadomie się nimi kierujemy.

Standardy etycznego postępowania różnią się w zależności od kraju. Zachowanie często jest zdeterminowane środkami, za pomocą których prawo jest egzekwowane, a nie rzeczywistym istnieniem prawa. Zachowanie etyczne nie ma „górnych” granic. Organizacje międzynarodowe charakteryzują się wysokim poziomem odpowiedzialności etycznej i rozliczalności. Uwaga kraju poświęcona etyce wzrasta wraz z poziomem dobrobytu gospodarczego.

Organizacje międzynarodowe powinny postępować zgodnie z następującymi wytycznymi:

1. Rozwój standardów etycznych obowiązujących na całym świecie.

2. Uwzględnienie kwestii etycznych przy opracowywaniu strategii.

3. Wycofanie się z wątpliwego rynku w przypadku pojawienia się poważnych, nierozwiązywalnych problemów etycznych.

4. Sporządzanie okresowych raportów „wpływu na etykę”.

Etyka przedsiębiorczości nie może powstać w sposób dowolny. Jej kształtowanie jest procesem złożonym i długotrwałym, w którym biorą udział przede wszystkim sami przedsiębiorcy, a także różne instytucje państwowe. środki masowego przekazu itp. To jest o o stworzenie warunków niezbędnych do intensyfikacji tego procesu, nadając mu pewną orientację ideologiczną, gdyż społeczeństwu nie jest obojętne, jakie zasady moralne będą stanowić podstawę ideologii biznesu.

Warunki kształtowania cywilizowanej etyki biznesu to:

WOLNOŚĆ - zarówno polityczna, jak i gospodarcza. A zatem państwo demokratyczne, system wielopartyjny, wolność słowa, prasy, sumienia, wolna konkurencja producentów towarów, wolność wyboru podmiot gospodarczy, wolne ceny, równość wszelkich osób fizycznych i prawnych w prowadzeniu działalności gospodarczej, suwerenność konsumentów itp.;

STABILNOŚĆ - silna Władza wykonawcza, parlamentarne środki walki politycznej, stabilność ustawodawstwa;

PROPAGANDA - kreowanie wizerunku osoby odnoszącej sukcesy za pomocą mediów biznesmen, posiadający wysokie zasady moralne, potępiający korupcję, karczowanie pieniędzy, nieuczciwą konkurencję;

PRAWO to nie tylko normatywne utrwalenie najbardziej ogólnych, społecznie akceptowalnych standardów zachowań, które regulują działalność przedsiębiorcy, ale także, w nie mniejszym stopniu, walka z negatywnymi przejawami w krajowym otoczeniu biznesowym. Poszanowanie prawa i bieżących praw właściciela powinno stać się nieodzownym atrybutem rynkowej ideologii biznesu. Ponadto należy pamiętać, że na początku, gdy nie ukształtowały się jeszcze tradycje i wspólne wartości moralne uczestników stosunków rynkowych, szczególnie odpowiedzialna jest rola regulacji prawnych. Ważne jest nie tylko stanowienie dobrego prawa, ale także jego rygorystyczne egzekwowanie, posiadanie odpowiednich mechanizmów odpowiedzialności za ich łamanie;

STOWARZYSZENIE - tworzenie zrzeszeń zawodowych przedsiębiorców. Muszą stać się bezstronnym arbitrem w ocenie poziomu moralności swoich członków i stosować najsurowsze środki w przypadku naruszenia moralności grupowej.

Wniosek

Postrzeganie organizacji jako społeczności dzielących wspólne zrozumienie ich celu, znaczenia i miejsca, wartości i zachowań dało początek koncepcji kultury organizacyjnej.

Organizacja kształtuje swój własny wizerunek, który opiera się na specyficznej jakości wytwarzanych produktów i świadczonych usług, zasadach postępowania i zasadach moralnych pracowników, reputacji w świecie biznesu itp. Jest to system ogólnie przyjętych w organizacji idei i podejść do formułowania biznesu, form relacji i osiągania wyników, które wyróżniają tę organizację spośród wszystkich innych.

Międzynarodowa kultura organizacyjna jest nową dziedziną wiedzy wchodzącą w skład nauk o zarządzaniu. Wyłoniło się także ze stosunkowo nowej dziedziny wiedzy – zachowań organizacyjnych, którą badamy podejścia ogólne, zasady, prawa i wzorce w organizacji.

Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomaganie ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu swoich obowiązków w organizacji i czerpaniu z tego większej satysfakcji.

Aby osiągnąć ten cel konieczne jest m.in. kształtowanie systemów wartości jednostki, organizacji, relacji itp. Mówimy o normach, zasadach lub standardach dotyczących zachowań organizacyjnych. Każde zachowanie musi zostać poddane ocenie lub samoocenie zgodnie z najbardziej postępowymi społecznie standardami. Jest to dość duży obszar zastosowań zarówno dla teoretyków, jak i praktyków. Znaczenie studiowania i stosowania takich norm, zasad i standardów jest niezaprzeczalne. W rezultacie z zachowań organizacyjnych zaczyna wyłaniać się nowy kierunek naukowy – kultura organizacyjna, która zawsze będzie jej integralną częścią.

Każdy kierunek zachowań organizacyjnych ma swoją kulturę organizacyjną i wszystkie tworzą jedną całość.

Międzynarodowa kultura organizacyjna to zbiór społecznie postępowych norm, zasad i standardów przyjętych i wspieranych w obszarze relacji organizacyjnych. Przypomnijmy, że relacje organizacyjne to interakcja, opozycja lub neutralna postawa elementów organizacji wewnątrz lub na zewnątrz niej.

Charakterystyka międzynarodowej kultury organizacyjnej obejmuje:

Autonomia indywidualna – stopień odpowiedzialności, samodzielności i możliwości wyrażania inicjatywy w organizacji;

Struktura - współdziałanie narządów i osób, aktualne zasady, bezpośrednie zarządzanie i kontrola;

Kierunek - stopień ukształtowania celów i perspektyw organizacji;

Integracja – stopień, w jakim części (podmioty) w organizacji są wspierane w wykonywaniu skoordynowanych działań;

Wsparcie menedżerskie – stopień, w jakim menedżerowie zapewniają jasną komunikację, pomoc i wsparcie swoim podwładnym;

Wsparcie – poziom pomocy udzielanej przez menedżerów swoim podwładnym;

Motywacja - stopień zależności wynagrodzenia od wyników pracy; identyfikacja - stopień identyfikacji pracowników z organizacją jako całością;

Zarządzanie konfliktem – stopień rozwiązania konfliktu;

Zarządzanie ryzykiem to stopień, w jakim zachęca się pracowników do innowacji i podejmowania ryzyka.

Cechy te obejmują zarówno wymiary strukturalne, jak i behawioralne. Konkretną organizację można szczegółowo przeanalizować i opisać w oparciu o wymienione powyżej parametry i właściwości.

Podsumowując to, co zostało powiedziane, podajmy bardziej ogólną definicję kultury organizacyjnej. Międzynarodowa kultura organizacyjna to system społecznie postępowych formalnych i nieformalnych reguł i norm działania, zwyczajów i tradycji, interesów indywidualnych i grupowych, cech behawioralnych personelu danej struktury organizacyjnej, stylu przywództwa, wskaźników zadowolenia pracowników z warunków pracy, poziomu wzajemnej współpracy i zgodności pracowników ze sobą i z organizacją, perspektywy rozwoju.

Bibliografia

1. Velkov I.G. Osobowość lidera i styl zarządzania. - M.: Postęp, 1999.

2. Debolsky N. Psychologia komunikacji biznesowej. - M.: Postęp, 2000.

3. James P.M., Jongward D. Urodzony, aby wygrywać. - M.: Szkoła Wyższa, 1998.

4. Efremow V.S. Strategia biznesowa. - M.: Finpress, 1999.

5. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formuła sukcesu w biznesie. - M.: Międzynarodowy

relacje, 2001.

6. Krichevsky R.L. Jeśli jesteś liderem. - SPb.: PETER, 2000.

7. Lisitskaya T.A. Organizacja i zarządzanie zespołem. - Saratów, 1998.

8. Lupyan Ya.A. Bariery komunikacyjne, konflikty, stres. - Mińsk, 1999.

9. Minaev E.S. Podstawy udane negocjacje. - Mińsk, 2000.

10. Miticch E.S. Jak przeprowadzić rozmowy biznesowe. - M.: Edukacja, 1997.

11. Rakhmatshaeva V. Gramatyka komunikacji. - M.: Delo, 1999.

12. Snell Frank. Sztuka komunikacji biznesowej. - M.: Postęp, 2001.

13. Stolyarenko L.D. Jak zarządzać personelem. - Rostów nad Donem: PHOENIX, 2000.

14. Stolyarenko L.D., Samygin S.I. Psychologia zarządzania. - M.: Zeus, 1997.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Pojęcie, istota i rodzaje kultury organizacyjnej. Cechy rosyjskiej kultury organizacyjnej i etyki Rosyjski biznes. Subkultury w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstw. Zarządzanie kulturą w OAO Sibneft. Dokonywanie zmian.

praca na kursie, dodano 30.11.2014

Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Struktura kultury organizacyjnej OAO Sibnieft. Zarządzanie kulturą. Dokonywanie zmian. Zalecenia dotyczące zmiany struktury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 17.08.2004

Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i typy. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.

praca na kursie, dodano 11.02.2008

Pojęcie, istota i elementy kultury organizacyjnej, jej diagnoza i główne cechy. Zarządzanie kulturą organizacyjną. Problemy zarządzania i sposoby doskonalenia kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie na przykładzie niemieckiej firmy Dvor LLP.

praca magisterska, dodana 22.05.2015

Pojęcie i struktura kultury organizacyjnej, jej główne modele i procedura formowania. Kluczowe elementy kultury organizacyjnej firma hotelowa. Analiza i kierunki ulepszenia tego obszaru (na przykładzie hotelu Sewastopol).

praca na kursie, dodano 25.12.2013

Istota i mechanizm kształtowania kultury organizacyjnej w organizacji. System interakcji i relacji pomiędzy zarządzaniem a kulturą organizacyjną organizacji. Sposoby doskonalenia kultury organizacyjnej w rozwoju Global Trans Logistics LLP.

teza, dodano 27.10.2015

Rola i funkcje kultury organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Badanie sekwencji formacji i kompleksowa ocena kultura organizacyjna na przykładzie firmy OJSC „Baikalfarm”. Zalecenia metodologiczne dotyczące zarządzania kulturą korporacyjną.

praca na kursie, dodano 27.04.2014

Pojęcie kultury organizacyjnej, jej elementy. Obiektywne i subiektywne aspekty kultury organizacyjnej. Opcje interakcji pomiędzy zarządzaniem a kulturą organizacyjną. Analiza kultury organizacyjnej w Kommunenergo OJSC i propozycje jej rozwoju.

praca na kursie, dodano 11.07.2013

Czym jest organizacja? Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Wpływ kultury na efektywność organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 10.09.2006

Zjawisko kultury organizacyjnej, jej badania w nauce. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Pojęcie kultury organizacyjnej. Składniki kultury organizacyjnej. Utrzymywanie i rozwój kultury organizacyjnej. Zachowań organizacyjnych.