Decyzje zarządcze. Organizacja i metody podejmowania decyzji zarządczych. Konieczność podejmowania decyzji zarządczych

Wprowadzenie………………………………………………….….….…3

1 Pojęcie decyzji zarządczych………………………………….….5

Pojęcie zarządzania i decyzji zarządczych……….……..5

Klasyfikacja decyzji zarządczych…………….……..…..8

Proces podejmowania decyzji zarządczych…………………...11

Metody podejmowania decyzji zarządczych………………………..13

Ograniczenia i kryteria decyzyjne…………………..….…..15

Zakończenie……………………………………………………….…....19

Referencje…………………………………………………………….….…….20

Wstęp

Podejmowanie decyzji jest ważną częścią każdego działalności zarządczej. Mówiąc obrazowo, podejmowanie decyzji można nazwać „centrum”, wokół którego koncentruje się życie organizacji.

Podejmowanie decyzji to świadomy wybór spośród dostępnych opcji lub alternatyw sposobu działania, który zmniejsza lukę pomiędzy obecnym i przyszłym pożądanym stanem organizacji. Zatem proces ten obejmuje wiele różnych elementów, ale z pewnością zawiera takie elementy, jak problemy, cele, alternatywy i rozwiązania - jak wybór alternatywy. Proces ten leży u podstaw planowania działań organizacji. Plan to zbiór decyzji dotyczących alokacji zasobów i kierowania ich wykorzystaniem w celu osiągnięcia celów organizacji.

Cechami charakterystycznymi podejmowania decyzji w organizacji są: świadome i celowe działanie człowieka; zachowania oparte na faktach i orientacji na wartości; proces interakcji pomiędzy członkami organizacji; wybór alternatyw w ramach stanu społeczno-politycznego środowiska organizacyjnego; część ogólnego procesu zarządzania; nieunikniona część dzienna praca menedżer; znaczenie dla wszystkich pozostałych funkcji zarządzania.

Ilość informacji, które należy przetworzyć, aby opracować skuteczne decyzje zarządcze, jest tak wielka, że już dawno przekroczyła możliwości człowieka. To właśnie trudności w zarządzaniu nowoczesną produkcją doprowadziły do powszechnego stosowania elektronicznej techniki komputerowej i rozwoju zautomatyzowanych systemów sterowania, co wymagało stworzenia nowego aparatu matematycznego oraz metod ekonomiczno-matematycznych.

Zarządzanie odgrywa ogromną rolę we wszystkich obszarach życia. Każda organizacja potrzebuje racjonalnego i skutecznego zarządzania. Organizacja jest integralną częścią działalności zarządczej, która jest zrzeszeniem ludzi i zasoby materialne aby osiągnąć jakiś cel. główne zadanie w każdej organizacji chodzi o osiągnięcie maksymalnego zysku.

Podejmowanie decyzji, a także wymiana informacji część dowolną funkcję kierowniczą. Potrzeba podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania i jest związana ze wszystkimi obszarami i aspektami działalności zarządczej. Dlatego tak ważne jest zrozumienie natury i istoty decyzji.

Problematyka podejmowania decyzji ma charakter zasadniczy, o czym decyduje rola, jaką decyzje pełnią w każdej sferze działalności człowieka.

Każde działanie jednostki lub działanie grupy poprzedzone jest decyzją. Decyzje są uniwersalną formą zachowań zarówno jednostek, jak i grup społecznych. Tę uniwersalność tłumaczy się świadomym i celowym charakterem ludzkiego działania. Jednak pomimo powszechności decyzji, ich podjęcie w procesie zarządzania organizacją różni się znacznie od decyzji podejmowanych w życiu prywatnym.

Trafność obranego tematu wynika z faktu, że we współczesnym, dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większą wagę przywiązuje się do nauki o zarządzaniu, w związku z czym istnieje potrzeba studiowania podstaw podejmowania decyzji zarządczych.

Celem studiów jest poznanie zagadnień związanych z zarządzaniem, a także podejmowaniem decyzji zarządczych.

Zgodnie z celem badania zidentyfikowano następujące zadania:

zidentyfikować główne etapy podejmowania decyzji zarządczej;

analizować działania organizacji i identyfikować problemy;

Rozsądnie wybierz najbardziej racjonalną decyzję dotyczącą zarządzania.

1 Podejmowanie decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie zarządzania i decyzji zarządczych

Wraz z ludźmi pojawiła się władza. Gdzie co najmniej dwie osoby zjednoczyły się, aby coś osiągnąć wspólny cel pojawiło się zadanie koordynacji ich wspólnych działań, którego rozwiązanie jeden z nich musiał wziąć na siebie. W tych warunkach stał się przywódcą, menadżerem, a drugi jego podwładnym, wykonawcą (1, s. 58-59).

Na wszystkich etapach powstawania społeczeństwa problem zarządzania był dość dotkliwy i wiele osób próbowało go rozwiązać, ale ich prace były fragmentaryczne i nie stanowiły uogólnionej teorii.

I dopiero w drugiej połowie ubiegłego wieku, po zwycięstwie rewolucji przemysłowej na Zachodzie, sytuacja uległa diametralnej zmianie. Relacje rynkowe zdominowały wszystkie sfery życia społecznego. Duże firmy rosły szybko, wymagając dużej liczby menedżerów najwyższego i średniego szczebla, zdolnych do podejmowania kompetentnych, racjonalnych decyzji i zdolnych do pracy z dużymi masami ludzi.

Kontrola rozumiana jest jako celowe oddziaływanie podmiotu na przedmiot w celu doprowadzenia obiektu do jakościowo nowego stanu. Tematem jest poziom zarządzania organizacją. Obiekt – osoba, grupa ludzi, środek techniczny.

Mówiąc o problemach organizacji, nie sposób pominąć tak ważnego problemu, jak podejmowanie decyzji zarządczych.

Zajmuje jedno z centralnych miejsc w socjologii organizacji. Traktując organizację jako narzędzie zarządzania, wielu socjologów i specjalistów teorii zarządzania, począwszy od M. Webera, bezpośrednio łączy jej działania przede wszystkim z przygotowaniem i realizacją decyzji zarządczych.

Efektywność zarządzania w dużej mierze zależy od jakości podejmowanych decyzji.

Charakteryzując pełny cykl działań zarządczych, składający się z wyznaczania celów, planowania, organizacji, koordynacji, kontroli i dostosowywania celów, łatwo zauważyć, że ostatecznie przedstawia się on w postaci dwóch elementów zarządzania: przygotowania i wdrożenia decyzji zarządczych. Dlatego decyzje są centralnym elementem zarządzania i organizacji.

Podejmowanie decyzji jest funkcją menedżera dowolnego szczebla; w jej przygotowaniu biorą udział pracownicy tej i powiązanych organizacji, ewentualnie specjaliści organizacji konsultingowych. Menedżer realizuje swoje działania zarządcze poprzez decyzje, dlatego są to jego główne „produkty”. Podejmowanie decyzji jest zadaniem menedżera, rozwiązywanym w procesie zarządzania. W tym zakresie znajomość technologii i metod podejmowania decyzji jest niezbędnym elementem kwalifikacji zawodowych menedżera.

Podejmowanie skutecznych decyzji przez menedżerów dowolnej rangi jest jednym z najważniejszych warunków pomyślnego rozwoju organizacji, jej przetrwania na tle konkurencji i skutecznej adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Decyzja zarządcza to świadomy wybór jednej najlepszej (optymalnej, najbardziej preferowanej) alternatywy (lub kilku najlepszych ze zbioru wszystkich alternatyw wyjściowych) lub uporządkowanie wybranych najlepszych (lub wszystkich) alternatyw, które jest przeprowadzane (lub zatwierdzane) po opracowaniu przez specjalistów decyzji projektowej) przez osobę decydenta, w wyniku analizy alternatyw, w oparciu o wyznaczone cele i uwzględnieniu ograniczonych zasobów w procesie realizacji funkcji zarządczych i rozwiązywania konkretnych problemów organizacji organizacja.

Podjęcie decyzji zarządczej jest adekwatną reakcją na sytuację, która zaistniała w trakcie funkcjonowania obiektu – problem.

Pojęcie „problem” oznacza stan obiektu kontrolnego, w którym jakiekolwiek wskaźniki jego funkcjonowania różnią się od zaplanowanych. Sytuacja problematyczna wymaga ingerencji w działanie systemu, co realizuje się poprzez wywarcie odpowiedniego wpływu sterującego na obiekt.

Sytuacje problemowe mogą być następujące:

Standardowy, tj. posiadanie jasnej struktury i powiązań przyczynowo-skutkowych;

Dobrze skonstruowany, w którym można wyodrębnić osobne bloki pytań z własnymi zestawami rozwiązań;

Słabo ustrukturyzowany, w którym nie są śledzone związki przyczynowo-skutkowe w rozwoju sytuacji, a samo zadanie podejmowania decyzji jest niejasno sformułowane;

Nieustrukturyzowany, tj. niezrównane sytuacje, dla których prawie niemożliwe jest sformułowanie problemu decyzyjnego.

Terminu „decyzja menedżerska” używa się w dwóch głównych znaczeniach: jako proces i jako zjawisko. Decyzja zarządcza, jako proces, polega na wyszukiwaniu, przetwarzaniu i analizie informacji, opracowywaniu alternatyw, wyborze najlepszej, zatwierdzeniu i wdrożeniu. Jako zjawisko decyzja kierownicza jest planem działania, poleceniem, programem, uchwałą, poleceniem ustnym lub pisemnym.

Każda decyzja zarządcza związana jest z interesami społecznymi, ekonomicznymi, organizacyjnymi, prawnymi i technologicznymi organizacji.

Społeczna istota decyzji zarządczej osadzona jest w mechanizmie zarządzania personelem, który obejmuje sposoby oddziaływania na ludzi w celu koordynowania ich działań. Aby skutecznie wpływać na podwładnych, lider musi jasno reprezentować ich interesy i potrzeby, motywy i zachęty, postawy i wartości, lęki i niepokoje oraz nieformalną strukturę grup roboczych. Społeczna istota decyzji zarządczej wyraża się w celu.

Istota ekonomiczna decyzji zarządczej polega na tym, że opracowanie i wdrożenie dowolnej decyzji wymaga kosztów finansowych, materiałowych, czasowych i innych. Każda decyzja kierownictwa ma realny koszt. Skuteczne i wysokiej jakości decyzje powinny przynosić organizacji dochód, a błędne prowadzić do strat.

Istotą organizacji jest to, że pracownicy organizacji uczestniczą w procesie opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Aby zorganizować efektywną pracę, konieczne jest utworzenie sprawnego zespołu, opracowanie opisów stanowisk i regulaminów, nadanie pracownikom uprawnień, praw, obowiązków i odpowiedzialności, zapewnienie systemu kontroli, zapewnienie niezbędnych zasobów i środków technicznych oraz stała koordynacja pracy.

Istota prawna decyzji zarządczej przejawia się w ścisłym przestrzeganiu norm prawnych podczas jej przygotowania i wdrażania. Naruszenie prawa w procesie opracowywania i wdrażania decyzji zarządczej może skutkować jej unieważnieniem, a także może być przedmiotem rozpoznania przed sądem. Aby uniknąć takich sytuacji, wiele organizacji przeprowadza przeglądy prawne decyzji zarządczych.

Istota technologiczna rozwiązania zarządczego polega na możliwości zapewnienia personelowi niezbędnych narzędzi i zasobów technicznych, informacyjnych i komunikacyjnych do opracowania i wdrożenia rozwiązania. Czasami programiści nie rozumieją jasno celu, do którego ma zmierzać rozwiązanie, lub korzystają z informacji nieaktualnych, nierzetelnych lub niekompletnych (2, s. 157-159).

Decyzja zarządcza musi spełniać szereg wymogów, do których zaliczają się:

Pełna ważność decyzji;

Aktualność;

Optymalność i elastyczność;

Wystarczające kompetencje menedżerów podejmujących decyzje zarządcze;

Zgodność z wcześniejszymi decyzjami.

Przyjęcie SD wymaga wysokiego poziomu profesjonalizmu i obecności pewnych cech osobowości społeczno-psychologicznej, które nie posiadają wszyscy specjaliści z wykształceniem zawodowym, ale tylko 5-10% z nich.

Silnym czynnikiem aktywizującym proces decyzyjny jest nowoczesny sprzęt biurowy, w tym sieci komputerowe. Wymaga to wysokiego poziomu kultury w zakresie matematyki i programowania, technologii wykorzystania środków technicznych. Jednak proces podejmowania decyzji i wyboru konkretnej opcji zawsze będzie miał charakter twórczy i będzie zależał od jednostki.

Wprowadzenie………………………………………………….….….…3

1 Pojęcie decyzji zarządczych………………………………….….5

Pojęcie zarządzania i decyzji zarządczych……….……..5

Klasyfikacja decyzji zarządczych…………….……..…..8

Proces podejmowania decyzji zarządczych…………………...11

Metody podejmowania decyzji zarządczych………………………..13

Ograniczenia i kryteria decyzyjne…………………..….…..15

Zakończenie……………………………………………………….…....19

Referencje…………………………………………………………….….…….20

Wstęp

Podejmowanie decyzji jest ważną częścią każdej działalności zarządczej. Mówiąc obrazowo, podejmowanie decyzji można nazwać „centrum”, wokół którego koncentruje się życie organizacji.

Cechami charakterystycznymi podejmowania decyzji w organizacji są: świadome i celowe działanie człowieka; zachowania oparte na faktach i orientacji na wartości; proces interakcji pomiędzy członkami organizacji; wybór alternatyw w ramach stanu społeczno-politycznego środowiska organizacyjnego; część ogólnego procesu zarządzania; nieunikniona część codziennej pracy menedżera; znaczenie dla wszystkich pozostałych funkcji zarządzania.

Zarządzanie odgrywa ogromną rolę we wszystkich obszarach życia. Każda organizacja potrzebuje racjonalnego i skutecznego zarządzania. Organizacja jest integralną częścią działalności zarządczej, która jest połączeniem ludzi i zasobów materialnych dla osiągnięcia określonego celu. Głównym zadaniem każdej organizacji jest uzyskanie maksymalnego zysku.

Podejmowanie decyzji, a także wymiana informacji, są integralną częścią każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania i jest związana ze wszystkimi obszarami i aspektami działalności zarządczej. Dlatego tak ważne jest zrozumienie natury i istoty decyzji.

Problematyka podejmowania decyzji ma charakter zasadniczy, o czym decyduje rola, jaką decyzje pełnią w każdej sferze działalności człowieka.

Celem studiów jest poznanie zagadnień związanych z zarządzaniem, a także podejmowaniem decyzji zarządczych.

Zgodnie z celem badania zidentyfikowano następujące zadania:

zidentyfikować główne etapy podejmowania decyzji zarządczej;

analizować działania organizacji i identyfikować problemy;

Rozsądnie wybierz najbardziej racjonalną decyzję dotyczącą zarządzania.

1 Podejmowanie decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie zarządzania i decyzji zarządczych

Wraz z ludźmi pojawiła się władza. Tam, gdzie co najmniej dwie osoby zjednoczyły się w dążeniu do osiągnięcia jakiegoś wspólnego celu, pojawiało się zadanie koordynacji ich wspólnych działań, którego rozwiązanie musiało podjąć się jedno z nich. W tych warunkach stał się przywódcą, menadżerem, a drugi jego podwładnym, wykonawcą (1, s. 58-59).

Mówiąc o problemach organizacji, nie sposób pominąć tak ważnego problemu, jak podejmowanie decyzji zarządczych.

Efektywność zarządzania w dużej mierze zależy od jakości podejmowanych decyzji.

Podjęcie decyzji zarządczej jest adekwatną reakcją na sytuację, która zaistniała w trakcie funkcjonowania obiektu – problem.

Sytuacje problemowe mogą być następujące:

Standardowy, tj. posiadanie jasnej struktury i powiązań przyczynowo-skutkowych;

Dobrze skonstruowany, w którym można wyodrębnić osobne bloki pytań z własnymi zestawami rozwiązań;

Słabo ustrukturyzowany, w którym nie są śledzone związki przyczynowo-skutkowe w rozwoju sytuacji, a samo zadanie podejmowania decyzji jest niejasno sformułowane;

Nieustrukturyzowany, tj. niezrównane sytuacje, dla których prawie niemożliwe jest sformułowanie problemu decyzyjnego.

Każda decyzja zarządcza związana jest z interesami społecznymi, ekonomicznymi, organizacyjnymi, prawnymi i technologicznymi organizacji.

Decyzja zarządcza musi spełniać szereg wymogów, do których zaliczają się:

Pełna ważność decyzji;

Aktualność;

Optymalność i elastyczność;

Wystarczające kompetencje menedżerów podejmujących decyzje zarządcze;

Zgodność z wcześniejszymi decyzjami.

Decyzje zarządcze

Decyzję zarządczą przedstawia się jako akt społeczny mający na celu rozwiązanie sytuacji problemowej. Podejmowanie decyzji jest jednym z głównych i najbardziej odpowiedzialnych działań menedżera, gdyż od prawidłowości i terminowości decyzji zarządczych zależy efektywność zarządzania, a co za tym idzie także efektywność hotelu.

Potrzeba podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania i wiąże się z różnymi aspektami praca menadżerska. I choć każdy z nas w ciągu dnia podejmuje dziesiątki decyzji (gdzie zjeść obiad? co kupić? itp.), podejmowanie decyzji zarządczych znacząco różni się od decyzji podejmowanych w codziennym życiu prywatnym.

Dla menedżera podejmowanie decyzji jest stałą i odpowiedzialną pracą. Konieczność podejmowania decyzji towarzyszy wszystkiemu, co robi menadżer hotelu na każdym szczeblu. Ponieważ podejmowane decyzje dotyczą nie tylko menadżera, ale także innych osób, a w wielu przypadkach całego hotelu, zrozumienie natury i istoty tego procesu jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce odnieść sukces na polu zarządzania.

Jednym ze wskaźników pomyślnej pracy menedżera jest jego zdolność do podejmowania właściwych decyzji. Ponieważ menedżerowie pełnią cztery funkcje zarządzania, w rzeczywistości zajmują się ciągłym przepływem decyzji dotyczących każdej z nich, czyli planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrolowaniem. Podejmowanie i podejmowanie decyzji jest procesem twórczym w działalności menedżerów. Obejmuje etapy:

1. rozwój i wyznaczanie celów;
2. przestudiowanie problemu;
3. wybór i uzasadnienie kryteriów wykonania oraz możliwe konsekwencje podjęte decyzje;
4. rozważenie opcji rozwiązania;
5. wybór i ostateczne sformułowanie decyzji;
6. podejmowanie decyzji;
7. przekazywanie decyzji wykonawcom;
8. kontrola wykonania decyzji.

W rezultacie decyzja zarządcza jest prezentowana jako wynik działań zarządczych. Decyzję zarządczą uważa się za główny rodzaj pracy menedżerskiej, zbiór powiązanych ze sobą, celowych i logicznie spójnych działań zarządczych, które zapewniają realizację zadań zarządczych.

Rozwiązania można klasyfikować według różnych kryteriów. Czynnikiem decydującym są jednak warunki, w jakich podejmowana jest decyzja. Zazwyczaj decyzje podejmowane są albo w środowisku pewności, albo w środowisku ryzyka (niepewności).

W warunkach pewności menedżer jest mniej lub bardziej pewny wyników każdej decyzji. W środowisku ryzyka (niepewności) menedżer może jedynie określić prawdopodobieństwo sukcesu dla każdej opcji decyzyjnej.

Istnieją inne kryteria klasyfikacji decyzji zarządczych:

Według czasu trwania konsekwencji decyzji: decyzje długoterminowe, średnio- i krótkoterminowe;
według częstotliwości adopcji: jednorazowe (losowe) i cykliczne;
według szerokości ubezpieczenia: ogólny (dotyczący wszystkich pracowników) i wysokospecjalistyczny;
według formy szkoleń: indywidualne, grupowe i zbiorowe;
według złożoności: proste i złożone;
według sztywności regulacji: konturowej, strukturalnej i algorytmicznej.

Decyzje konturowe jedynie w przybliżeniu wskazują schemat działania podwładnych i dają im szerokie pole wyboru technik i metod wdrażania decyzji. Ustrukturyzowane decyzje wymagają ścisłej regulacji działań podwładnych. Inicjatywa z ich strony może objawiać się jedynie w rozwiązywaniu kwestii drugorzędnych. Rozwiązania algorytmiczne niezwykle rygorystycznie regulują działania podwładnych i praktycznie wykluczają ich inicjatywę.

Szczególnie interesująca jest klasyfikacja decyzji zarządczych podana przez M. Mescona, M. Alberta i F. Khedouri, którzy wyróżniają decyzje organizacyjne, intuicyjne i racjonalne. Decyzja organizacyjna to wybór, którego musi dokonać menedżer, aby móc wypełnić obowiązki związane ze swoim stanowiskiem. Celem decyzji organizacyjnej jest dążenie do celów postawionych przed organizacją.

Decyzje organizacyjne można podzielić na dwie grupy: zaprogramowane i nieprogramowane. W przypadku decyzji zaprogramowanej liczba alternatyw jest ograniczona, a wyborów należy dokonywać w ramach wskazówek podanych przez organizację. Niezaprogramowane decyzje podejmowane są w nowych sytuacjach. Nie mają one struktury wewnętrznej lub są powiązane z nieznanymi czynnikami. Do decyzji nieprogramowanych zalicza się decyzje dotyczące wyboru celu organizacji, doskonalenia produktów, ulepszania struktury itp. W praktyce niewiele decyzji zarządczych okazuje się zaprogramowanych lub niezaprogramowanych w czystej postaci.

Zasadniczo proces podejmowania decyzji organizacyjnych jest bardzo ściśle powiązany z procesem zarządzania organizacją jako całością.

Intuicyjne decyzje menedżer podejmuje w oparciu o intuicję („na oko”). Z reguły skłonni są do nich menedżerowie z dużym doświadczeniem menedżerskim.

Racjonalna decyzja różni się tym, że nie zależy od doświadczenia menedżera i stażu pracy. Opiera się na głębokiej analizie i syntezie wszystkich zjawisk i procesów zachodzących w branży hotelarskiej.

W odniesieniu do kompleksu hotelowego można wyróżnić następujące kryteria klasyfikacji decyzji zarządczych:

1. stopień struktury (nieprogramowany i programowany);
2. treść (prawna, ekonomiczna, techniczna itp.);
3. liczba osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji (grupowych i indywidualnych);
4. szczebel zarządzania (najwyższy, średni, najniższy);
5. liczba celów (jedno- i wielozadaniowych).

Podejmowanie decyzji zarządczych

Treść procesu decyzyjnego zależy przede wszystkim od złożoności zaistniałej sytuacji problemowej. Przykładowo nie będzie problemu, jeśli nagle zachoruje pracownik mający równoważne zastępstwo, ale problem okaże się trudny, jeśli zmieni się sytuacja marketingowa na rynku usług hotelarskich. W każdym razie w procesie decyzyjnym menedżer musi odpowiedzieć na następujące pytania: Co robić? Jak zrobić? Komu powierzyć pracę? Jakie są terminy jego realizacji? Dla kogo należy to zrobić? Gdzie to zrobić? Co to da?

Pytania o to, przez ile i jakie etapy powinien przebiegać proces decyzyjny oraz jaka jest konkretna treść każdego z nich, budzą kontrowersje i są rozwiązywane przez menedżerów w różny sposób. Zależy to od kwalifikacji lidera, sytuacji, stylu przywództwa i kultury organizacji. Ważne jest, aby każdy menadżer rozumiał silne strony i ograniczenia każdego podejścia i procedury podejmowania decyzji oraz biorąc pod uwagę sytuację, a także własny styl zarządzania, był w stanie wybrać najlepszą opcję.

Podejmując jakąkolwiek decyzję, nawet najprostszą, wymagane są odpowiednie koszty (materialne, społeczne itp.). Dlatego menedżer musi przede wszystkim zdecydować, czy konieczne jest podjęcie decyzji, czy może poprzestać na radach, życzeniach itp.

Klasyczne podejście do podejmowania decyzji zarządczych polega na przestrzeganiu określonej procedury i wykonywaniu obowiązkowych działań:

1. definicja problemu;
2. identyfikacja ograniczeń i identyfikacja alternatyw;
3. podejmowanie decyzji;
4. wdrożenie rozwiązania;
5. kontrola wykonania.

Definicja problemu. U źródeł każdego rozwiązania leży problematyczna sytuacja, która wymaga jego rozwiązania. Zadaniem menedżera na tym etapie jest analiza sytuacji problemowej, czyli określenie symptomu „choroby”, zbadanie stanu rzeczy i celów oraz wstępne sformułowanie kryteriów decyzji. Zatem proces definiowania problemu polega na jego identyfikacji i ocenie.

Wykrycie problemu polega na rozpoznaniu, że nastąpiło odstępstwo od pierwotnie założonych planów. Menedżer może dowiedzieć się o istnieniu problemu od osobista recenzja i analiza informacji, opinia publiczna, opinie innych menedżerów i podwładnych.

Ocena problemu – ustalenie jego zakresu i charakteru. Określenie skali problemu nie polega na znalezieniu jego przyczyny i źródła. To jest o jedynie o ocenę środków jego rozwiązania i stopnia jego powagi.

Identyfikacja ograniczeń i identyfikacja alternatyw. Przyczyną problemu mogą być siły zewnętrzne organizacji ( otoczenie zewnętrzne), których menedżer nie może zmienić. Ograniczenia tego rodzaju zawężają możliwości podejmowania optymalnych decyzji, dlatego należy określić ich źródło i istotę oraz nakreślić możliwe działania eliminujące przyczyny tego problemu. Poszukiwanie alternatyw powinno być poprzedzone etapem ustalenia kryteriów skutecznego rozwiązania, co wyeliminuje przyszłe błędy w podejmowanych decyzjach;

Podejmowanie decyzji. Na tym etapie opracowywane są, oceniane opcje rozwiązania i wybierana jest alternatywa o najkorzystniejszych konsekwencjach ogólnych. Chodzi o porównanie zalet i wad każdej opcji rozwiązania. Menedżer musi odpowiedzieć na pytania: Jaka jest efektywność (ekonomiczna i społeczna) rozwiązania? Czy istnieje wewnętrzna zgoda podwładnego na wykonanie tej decyzji? Jakie są konsekwencje?

Wdrożenie rozwiązania. Proces nie kończy się na wyborze opcji rozwiązania, gdyż aby osiągnąć ostateczne cele, podjętą decyzję należy wdrożyć. Na etapie wdrożenia podejmowane są działania mające na celu sprecyzowanie rozwiązania i zakomunikowanie go realizatorom. Konieczne jest opracowanie planu wdrożenia decyzji zarządczej, który określa, kto, kiedy, gdzie i jakimi środkami powinien rozwiązać problem.

Monitorowanie wykonania decyzji. Nawet po wejściu w życie decyzji procesu jej podejmowania nie można uznać za całkowicie zakończony, gdyż konieczne jest uzyskanie informacji, czy decyzja zarządcza jest realizowana zgodnie z planem. W trakcie procesu kontroli identyfikowane są odchylenia i wprowadzane są poprawki, które pomagają w całkowitym wdrożeniu rozwiązania. Ustala się to za pomocą kontroli Informacja zwrotna pomiędzy systemem sterowania a systemem zarządzanym.

center-yf.ru

Zapraszamy do zapoznania się z naszymi programami szkoleniowymi:

Artykuły

DZIAŁANIE ORGANIZACJI

Wykład 7

1. Decyzje zarządcze i koordynacja w organizacjach

1.1. Organizacja i sposoby podejmowania decyzji zarządczych

1.2. Koordynacja wewnątrz organizacji

2. Komunikacja w organizacji

2.1. Komunikacja organizacyjna

2.2. Efektywność organizacyjna

2.3. Technologia informacyjna

Decyzja zarządcza to wybór jednej z alternatywnych opcji rozwoju wydarzeń, dokonywany przez decydenta w ramach jego uprawnienia urzędowe i kompetencje.

Menedżerowie spędzają znaczną część swojego czasu na podejmowaniu decyzji. Od ich jakości zależy funkcjonowanie organizacji i osiąganie jej celów. Pracę menedżera ocenia się na podstawie wagi podejmowanych decyzji. W ciągu dnia roboczego organizacja podejmuje dużą liczbę decyzji, które można typologizować według różne kryteria. Zgodnie z kryterium „stopnia ustrukturyzowania” rozwiązania mogą być półustrukturyzowane lub wysoce ustrukturyzowane. Na podstawie treści decyzji można ją podzielić na ekonomiczną, społeczną, organizacyjną, techniczną, naukową itp. W zależności od liczby postawionych celów decyzje mogą być jedno- lub wielocelowe. Według czasu trwania działania – długoterminowego (strategicznego), średnioterminowego i krótkoterminowego (operacyjnego). W zależności od liczby decydentów - indywidualnych i grupowych. Według celu - do przyjęcia dla organizacji jako całości, dla podziały strukturalne, usługi funkcjonalne i indywidualni pracownicy. Można zastosować inne kryteria typologii rozwiązań.

Wysokiej jakości decyzja zarządcza musi spełniać następujące wymagania:

Bądź skuteczny i pragmatyczny oraz jasno określ, co, kiedy i jak zostanie zrobione w związku z problemem pojawiającym się w organizacji;

Być rozwijanym w interesie osiągnięcia celów organizacji;

Bądź skuteczny, tj. jego wdrożenie powinno przynieść określone korzyści.

Ponieważ na podejmowanie decyzji wpływa wiele czynników sytuacyjnych i systemowych, zaakceptuj to optymalne rozwiązanie To wystarczająco trudne. Różni autorzy proponują różne modele procesów, które prowadzą do decyzji bliskiej optymalnej. Jeden z takich modeli pokazany jest na rys. 3.1.1.

Konieczność podjęcia tej lub innej decyzji zarządczej powstaje pod następującymi warunkami:

Istnieje rozbieżność pomiędzy pożądanym a istniejącym poziomem rozwoju organizacji lub pewna rozbieżność pomiędzy działalnością organizacji a jej celami;

Różnica jest na tyle duża, że zasługuje na szczególną uwagę, a decydent (DM) w organizacji stara się ją zmniejszyć i jest w stanie to zrobić;

Faktem jest, że wszelkie wskaźniki wydajności organizacji w porównaniu z poprzednimi okresami lub w porównaniu z podobnymi organizacjami okazały się na tyle niskie, że można je uznać za niezadowalające.

Jeżeli problem zostanie zidentyfikowany i widoczne są jego przyczyny, należy przejść do etapu poszukiwania informacji w celu podjęcia decyzji. Załóżmy, że marże zysku zaczynają spadać. Analiza wykazała, że wzrosły koszty surowców. Rozwiązania alternatywne: zmiana dostawcy, ograniczenie innych kosztów, zmiana rodzaju surowców itp.

Zakres gromadzenia informacji zależy od tego, czy problem ma charakter powtarzający się, rutynowy czy nowy, w przypadku gdy wzrasta trudność gromadzenia informacji.

Metoda wyboru rozwiązań spośród alternatyw opiera się na zdrowy rozsądek, sytuacji i danych faktycznych. Rozwiązanie może być zadowalające, najlepsze lub optymalne.

Ale przede wszystkim na podejmowanie decyzji wpływa jej znaczenie i presja czasu. Decyzje z reguły mają nierówne znaczenie, o czym najczęściej decydują następujące kryteria:

Liczba osób, których dotyczy decyzja;

Wysokość środków wydanych na wdrożenie rozwiązania;

Czas poświęcony na wdrożenie rozwiązania.

Ważnym warunkiem podejmowania decyzji jest państwo środowisko, jego pewność i niepewność. W warunkach pewności decydent zna wszystkie alternatywy i konsekwencje każdej z nich; najważniejsze jest tutaj właściwy wybór rozwiązania, które maksymalizuje oczekiwania. W warunkach niepewności i ryzyka wynik rozwiązań alternatywnych można przewidzieć jedynie na poziomie probabilistycznym. Aby obliczyć prawdopodobieństwa realizacji alternatywnych wyników, użyj metody matematyczne(teoria gier, teoria zarządzania zapasami, teoria kolejek itp.).

Główne etapy procesu decyzyjnego:

Rozpoznanie sytuacji problemowej

Ustalać cele

Definicja kryteriów,

Sformułowanie problemu

Analiza i wyjaśnienie problemu,

Potwierdzenie celów i kryteriów,

Szukaj możliwe rozwiązania,

Stopień alternatywne rozwiązania,

Podejmowanie decyzji,

Porozumienie w sprawie decyzji

Zatwierdzenie decyzji,

Przekazanie decyzji do wykonania,

Wykonanie decyzji,

Kontrola dla wykonanie decyzji,

Ocena wyników,

Sprawdzenie, czy uzyskane wyniki spełniają oczekiwania,

Ocena skuteczności rozwiązania.

Jeżeli w warunkach pewności stosuje się głównie standardowe metody podejmowania decyzji, to w warunkach niepewności – najczęściej doświadczenie w zarządzaniu, sytuacja, zdolności twórcze menedżerów.

Osoba podejmująca decyzję może zastosować kilka strategii podejmowania decyzji:

Unikaj niepewności i ograniczaj ryzyko,

Zmniejsz niepewność do pewności

Zmniejsz ilość niepewności.

Istnieją następujące metody podejmowania decyzji:

– racjonalny, gdy nastawiony jest proces uzasadniania decyzji

maksymalny wynik;

– administracyjne, gdy decyzja spełnia minimalne wymagania określone w instrukcjach;

– intuicyjne, gdy posługują się skojarzeniami, analogiami itp.

Racjonalny model podejmowania decyzji reprezentuje następującą sekwencję: cel – kryteria – analiza – propozycja rozwiązań alternatywnych – ocena alternatyw – wybór alternatyw – plan wdrożenia wybranej alternatywy – wdrożenie – pomiar rezultatów. Model racjonalny zakłada rozważenie wszystkich alternatyw i ich konsekwencji, które mogą się pojawić. Wybór należy do alternatywy, która zapewnia maksymalny zysk.

Zastosowanie metody administracyjnej wyraża się w tym, że menedżer kontynuuje badanie materiałów regulacyjnych, dopóki nie znajdzie zadowalającej opcji, czyli zapewniającej osiągnięcie celu na poziomie minimalnym.

W metodzie intuicyjnej brakuje podejścia naukowego. Zwykle korzystają z niego ludzie kreatywni. Decyzja ta ma charakter doraźny i najczęściej jest kombinacją metod racjonalnych i administracyjnych.

Istnieją różne schematy podejmowania decyzji: lider podejmuje decyzję sam lub po konsultacji ze współpracownikami, może istnieć grupowy sposób podejmowania decyzji. Przy grupowym podejmowaniu decyzji zapewniony jest udział osób, których decyzja dotyczy, co ułatwia jej realizację, choć metoda ta ma wiele wad.

W praktyce często zdarza się, że ze względu na utrwaloną w firmie kulturę autorytarną menedżerowie niechętnie biorą na siebie odpowiedzialność i nie lubią podejmować decyzji. Co więcej, jeśli za odpowiedzialnością nie idzie zachęta, ale kara.

Celem tej funkcji zarządzania jest napędzanie zmian. Zatem funkcja kontrolna pokazuje odchylenia od zaplanowanych planów, a funkcja decyzyjna wprowadza zmiany w istniejących planach, procedurach, standardach, praktykach i ogólnie w wykonaniu.

Podjęcie decyzji zarządczej jest najważniejszym etapem działalności zarządczej, realizacji relacji zarządczych i zdolności przywódczych każdego menedżera. Wynik zarządzania i praca organizacyjna Jest decyzja zarządu.

Rodzaje decyzji zarządczych. Ich rola w procesie przywództwa

Decyzja zarządu jest wynikiem analizy, prognozowania, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatywy spośród szeregu opcji osiągnięcia określonego celu systemowego.

Impulsem decyzji zarządczej jest potrzeba zmniejszenia jej istotności lub rozwiązania (wyeliminowania) problemu, czyli zbliżenia rzeczywistych parametrów obiektu do pożądanych lub przewidywanych w przyszłości.

Ponieważ zasoby potrzebne do rozwiązania problemu są ograniczone, problemy należy uszeregować według ich istotności, skali i stopnia ryzyka.

scena koło życia towary (itp.)
podsystem systemu zarządzania (docelowy, funkcjonalny itp.);
zakres działania (rozwiązania techniczne, ekonomiczne i inne);
cel (rozwiązania komercyjne i niekomercyjne);
stopień kierowniczy (wyższy, średni, niższy);
skala (rozwiązania złożone i prywatne);
organizacja rozwoju (decyzje zbiorowe i osobiste);
czas trwania działań (decyzje strategiczne, taktyczne, operacyjne);
metody formalizacji (tekstowe, graficzne, matematyczne);
formy refleksji (plany, programy, rozkazy, instrukcje, instrukcje, prośby);
środki przekazu (ustne, pisemne, elektroniczne).

Główne czynniki wpływające na jakość decyzji zarządczych:

zastosowanie podejść i zasad naukowych do systemu zarządzania;
metody modelowania;
automatyzacja sterowania;
rozwiązanie jakościowe itp.

Decydenci są wezwani podmioty decyzji. Mogą to być pojedyncze osoby lub grupy menedżerów posiadające uprawnienia do podejmowania decyzji. Ponadto w proces decyzyjny mogą być zaangażowani eksperci – specjaliści w konkretnych problemach, obszarach i procedurach. Eksperci mogą zapewnić znaczącą pomoc w sformułowaniu problemu i opracowaniu możliwych sytuacji; potrafią formułować cele i wyznaczać granice, opracowywać rozwiązania i oceniać ich konsekwencje. Eksperci są odpowiedzialni za swoje rekomendacje.

Dla indywidualne decyzje bardziej typowe wysoki poziom kreatywne podejście. Często wdrażają wiele nowych pomysłów i koncepcji. Z reguły podjęcie indywidualnych decyzji zajmuje mniej czasu, ponieważ nie jest wymagana ich zgoda.

Na podejście grupowe w podejmowaniu decyzji zapewnia wyższą trafność i niższy odsetek błędów, a także rozwój wieloczynnikowy. Zwiększa się jednak czas poświęcany na rozwój, koordynację i podejmowanie decyzji.

Istnieć Różne rodzaje problemy. Najbardziej powszechna jest klasyfikacja zaproponowana przez G. Simona, według której wszystkie problemy dzieli się na trzy klasy:

dobrze ustrukturyzowane lub sformułowane ilościowo problemy, w których podstawowe zależności są tak dobrze zrozumiane, że można je wyrazić w liczbach lub symbolach, które ostatecznie otrzymują szacunki liczbowe;
problemy nieustrukturyzowane lub wyrażone jakościowo, zawierające jedynie opis najważniejszych zasobów, cech i charakterystyk, pomiędzy którymi ilościowe relacje są nieznane;
problemy o luźnej strukturze lub mieszane, które zawierają zarówno elementy jakościowe, jak i ilościowe, przy czym dominują jakościowe, niejasne i niepewne aspekty problemów.

Zwykle przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji w różnym stopniu uwzględniane są trzy punkty:

intuicja;
wyroki;
racjonalność.

Kiedy jest akceptowany w sposób czysty intuicyjne rozwiązanie ludzie polegają na własnym poczuciu, że ich wybór jest słuszny. Działa tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, który zwykle odwiedza przedstawicieli najwyższych szczebli władzy. Menedżerowie średniego szczebla w większym stopniu polegają na informacjach i pomocy komputerowej. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz ze zdobywaniem doświadczenia, którego kontynuacją jest właśnie wysokie stanowisko, menedżer skupiający się wyłącznie na niej staje się zakładnikiem przypadku, a ze statystycznego punktu widzenia jego szans na właściwy wybór niezbyt wysokie.

Decyzje oparte na wyroku, są pod wieloma względami podobne do intuicyjnych, zapewne dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Jednak nadal opierają się na wiedzy i znaczącym doświadczeniu. Korzystanie z nich i oparcie się na zdrowym rozsądku, dostosowanym do dzisiejszych czasów, przyniosło opcję największy sukces w podobnej sytuacji w przeszłości. Czasami jednak osądów nie da się powiązać z sytuacją, która wcześniej nie istniała i dlatego po prostu nie ma doświadczenia w jej rozwiązaniu. Ponadto przy takim podejściu menedżer ma tendencję do działania przede wszystkim w znanych mu kierunkach, w wyniku czego ryzykuje przeoczenie dobry wynik w innym obszarze.

Racjonalne rozwiązania w oparciu o metody analiza ekonomiczna, uzasadnianie i optymalizacja – są akceptowane jako strategiczne i kontrola taktyczna dowolny podsystem zarządzania.

Ponieważ decyzje podejmują ludzie, charakter takich decyzji w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. Pod tym względem zwyczajowo rozróżnia się następujące typy decyzje zarządcze:

Zrównoważone decyzje zarządcze akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Oczywiście przed podjęciem decyzji mają sformułowany wstępny pomysł.
Impulsywne decyzje zarządcze, których autorzy z łatwością generują szeroką gamę pomysłów w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie ich odpowiednio przetestować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne.
Bezwładne decyzje zarządcze stać się wynikiem uważnych poszukiwań. Przeciwnie, w nich przeważają działania kontrolne i wyjaśniające nad generowaniem pomysłów, dlatego trudno dopatrzeć się w takich rozwiązaniach oryginalności, błyskotliwości i innowacyjności.
Ryzykowne decyzje zarządcze Różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą szczegółowo uzasadniać swoich hipotez i jeśli są pewni siebie, mogą nie bać się żadnych niebezpieczeństw.
Ostrożne decyzje zarządcze charakteryzuje się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera i hiperkrytycznym podejściem do biznesu. Jeszcze mniej wyróżniają się nowością i oryginalnością niż te obojętne.

Proces podejmowania decyzji menadżerskich w zarządzaniu

Podstawą postawienia zadania podjęcia decyzji zarządczej jest zaistnienie sytuacji, która powoduje powstanie problemu. Opis sytuacji problemowej daje wyobrażenie o czynnikach, które należy dokładnie przeanalizować i wziąć pod uwagę przy rozwiązywaniu problemu:

Czynniki wewnętrzne zależą od samego przedsiębiorstwa (cele i strategia rozwoju, stan portfela zamówień, struktura produkcji i zarządzania, finanse i zasoby pracy wielkość i jakość pracy itp.). Zmiana jednego lub większej liczby czynników jednocześnie powoduje konieczność przyjęcia środków zarządzania mających na celu zachowanie właściwości systemu jako integralnej całości.
Czynniki zewnętrzne podlegają mniejszemu wpływowi menedżerów, ponieważ kształtują środowisko, w którym działa organizacja.
Analiza czynników, które spowodowały sytuację problemową, pozwala określić zasoby (w tym tymczasowe), których koszty będą związane z rozwiązaniem problemu.

Niezbędnym elementem (i parametrem) procesu podejmowania decyzji zarządczych jest ocena tych działań, które rozpoczynają się na poszczególnych jego etapach. Na etapie ustalania problemu decyzyjnego jest to ocena granic, skali i poziomu rozłożenia problemu i sytuacji problemowej, na etapie rozwiązania ocena różnych opcji proponowanych przez specjalistów na etapie podejmowania decyzji; etapie podejmowania, ocenę przewidywanych skutków jego wdrożenia. W tym celu stosuje się określone kryteria.

Etap kształtowania decyzji rozpoczyna się od zebrania i przetworzenia informacji niezbędnych do opracowania kierunku działania. Z reguły przy podejmowaniu decyzji złożone problemy nie będzie możliwe ograniczenie się wyłącznie do podanych informacji system operacyjny raportowanie; dlatego też dostarczenie informacji umożliwiających rozwiązanie problemu wymaga czasu i zasobów.

Pierwszym etapem tego procesu jest rozpoznanie potrzeby rozwiązania i obejmuje następujące kroki:

rozpoznanie problemu;
sformułowanie problemu;
określenie kryteriów skutecznego rozwiązania.

Każda nowa decyzja w zarządzaniu powstaje na podstawie wcześniej podjętej decyzji, której działanie albo zostało zakończone, albo odeszło od pierwotnie wybranej opcji. Odchylenie sytuacji od zadanego stanu w procesie decyzyjnym nie jest natychmiast wykrywane przez menedżera. W praktyce to odchylenie reprezentuje rozbieżność między celami organizacji a środkami do ich osiągnięcia. To, jak szybko można zidentyfikować tę rozbieżność, zależy od dwóch czynników:

zdolność systemu kontroli do wykonywania tego w trybie samoregulacji;
doświadczenie i indywidualne cechy menedżera.

Rozpoznanie lub nierozpoznanie problemu w dużej mierze zależy od poziomu jego percepcji. W takim przypadku błędy są możliwe z powodu następujących okoliczności:

pożądane jest szybkie rozwiązanie powstałego problemu, a nie ma czasu na jego zaakceptowanie;
zostanie podjęta decyzja niskiej jakości i problem może się powtórzyć;
problem jest dobrze znany i najprawdopodobniej zastosowano w nim stare rozwiązanie;
nie ma wcześniejszych doświadczeń w związku z problemem i jego rozpoznanie może nie nastąpić;
problem jest bardzo złożony, co utrudnia jego pełną identyfikację.

Problem można zdefiniować jako szansę, kryzys lub rutynę. Problem pierwszego rodzaju należy odkryć i ujawnić. Drugi i trzeci manifestują się i wymagają interwencji menedżerskiej.

Zdefiniowanie, a następnie sformułowanie problemu pozwala menedżerowi porównać go z innymi problemami. Podstawą ustalania priorytetów problemów mogą być następujące czynniki:

konsekwencja problemu (intensywność kapitału, wydajność itp.);
wpływ na organizację (co stanie się w wyniku rozwiązania problemu);
pilność problemu i ograniczenia czasowe;
cykl życia problemu (czy problem można rozwiązać samodzielnie, czy w trakcie rozwiązywania innych problemów).

Badanie tych czynników pozwoli menedżerowi określić kolejność rozwiązywania problemów, od najważniejszego do najmniej ważnego.

Na etapie opracowywania kierunku działania, czyli opracowywania opcji rozwiązania problemów, stosuje się różne kryteria, które pozwalają wybrać z różnych propozycji projektów te akceptowalne, a spośród nich te najbardziej przydatne lub optymalne do rozwiązania cele organizacji. Jakość decyzji zarządczych zależy od tego, jak dobrze zostaną one wybrane, a to z kolei decyduje o konkurencyjności organizacji, szybkości jej dostosowywania się do zmian sytuacji gospodarczej i w efekcie o jej efektywności. Etap ustalenia kryteriów udanego rozwiązania poprzedza poszukiwanie alternatyw i pozwala uniknąć wielu błędów, które pojawią się później. Obejmuje to zagadnienia związane z postawą wobec celów, sposobami podejmowania decyzji i redukowaniem napięcia emocjonalnego w miejscu pracy. początkowe etapy proces podejmowania decyzji.

Etap podejmowania decyzji składa się z etapów opracowywania, oceny i wyboru alternatyw. Po zidentyfikowaniu czynników ograniczających decyzję menedżer rozpoczyna pracę nad znalezieniem alternatyw lub możliwych sposobów działania w celu rozwiązania problemu.

Wiele alternatywnych rozwiązań można łatwo odkryć. Są one zwykle znane z wcześniejszych doświadczeń, są standardowe i łatwo mieszczą się w kryteriach najlepszego rozwiązania.

Często jednak pojawiają się nowe wyjątkowe wyzwania, którego rozwiązanie nie mieści się w standardowych ramach. W takim przypadku wymagane jest kreatywne podejście. Sekretem kreatywnego środowiska jest umiejętne zarządzanie. Metod twórczego poszukiwania alternatyw jest wiele: „ burza mózgów”, sposób zgłaszania propozycji, grupowa analiza sytuacji, mapa opinii itp.

Przy wyborze alternatywy można zastosować trzy podejścia:

przeszłe doświadczenie;
przeprowadzenie eksperymentu;
badania i analizy.

Eksperyment jako metoda wyboru alternatywy polega na tym, że wybiera się i testuje w praktyce jedną lub kilka alternatyw. Eksperyment jest szeroko stosowany w nauce. Należy jednak wziąć pod uwagę wysoki koszt techniki eksperymentalnej.

Badania i analiza polegają na rozwiązaniu problemu poprzez jego zrozumienie. Metoda polega na podzieleniu problemu na części i zbadaniu każdej z nich. Samo badanie i analiza są w tym przypadku znacznie tańsze niż eksperyment. Ważnym narzędziem tej metody jest opracowywanie różnych modeli rozwiązań.

Organizacja wykonania podjętej decyzji— decyzję należy przekazać wykonawcom, którzy otrzymają jasne instrukcje dotyczące jej wykonania. Konieczne jest także określenie terminów i zasobów.

Zorganizowanie wdrożenia decyzji jako etapu wiąże się z koordynacją wysiłków wielu osób. Menedżera tutaj powinna interesować chęć zainteresowania i motywacji ludzi do wdrożenia rozwiązania. Ten etap składa się z kilku kroków. Obejmuje to sporządzenie planu działania (konkretnych działań, które zamieniają decyzję w rzeczywistość). Konieczne jest podzielenie praw i obowiązków pomiędzy uczestnikami. Konieczne jest także zbudowanie sieci komunikacyjnej wymiany informacji oraz uregulowanie odpowiednich relacji sprawozdawczych pomiędzy uczestnikami.

Tym podetapem jest wbudowanie w rozwiązanie mechanizmu pozyskiwania informacji o postępie rozwiązania (feedback). Oznacza to, że należy to przeprowadzić - ustalając standardy i mierząc wskaźniki w odniesieniu do tych standardów.

Warunki podejmowania decyzji zarządczych

Trudności w podejmowaniu decyzji spowodowane są głównie stanem środowiska, w którym są podejmowane. Otoczenie charakteryzują warunki niepewności, ryzyka i pewności.

Pod warunki pewności zrozumieć sytuację, w której menedżer zna dokładnie wynik każdego z alternatywnych rozwiązań i może wybrać jedynie najkorzystniejsze, kierując się celami decyzji kierownictwa. Takich rozwiązań jest bardzo mało.

Jeśli wyniki nie są pewne, ale znane jest prawdopodobieństwo każdego wyniku, wówczas są one klasyfikowane jako przyjęte warunki ryzyka. Ryzyko to stopień niepewności, z jaką przewiduje się wynik. Waha się od 0 do 1: suma prawdopodobieństw wszystkich alternatyw jest równa jeden. Obiektywizm stopnia prawdopodobieństwa zależy od ilości i jakości informacji wykorzystanych do jego określenia.

Jeżeli nie da się określić przyszłych wyników, decyzję uważa się za podjętą warunkach niepewności. Takie decyzje podejmowane są w oparciu o zupełnie nowe czynniki produkcji i środowisko. Warunki niepewności oznaczają, że działania mają wiele konkretnych wyników, ale prawdopodobieństwo tych wyników jest nieznane, a także charakteryzują się niekompletną i niedokładną informacją o rozwiązywanym problemie.

Dynamika produkcji i otoczenie nieustannie zmieniają sytuację, dlatego decyzje muszą być podejmowane szybko, zanim zmienią się warunki, na których zostały oparte. Wpływ czynnika czasowego częstotliwości wymaga podejmowania intuicyjnych decyzji. Bez uwzględnienia tego czynnika można by je przyjąć na podstawie racjonalnej analizy.

Ocena jakości i efektywności decyzji zarządczych

Skuteczne decyzje muszą być podejmowane z uwzględnieniem następujących zasad:

Kompetencje – podejmowanie decyzji należy powierzyć osobie lub grupie osób posiadających możliwie najwyższy poziom kompetencji w danym przedmiocie.
Wybór głównego łącza - rozwiązując złożony problem, musisz znaleźć zadanie, które pozwoli osiągnąć maksymalny wynik i rozpocząć rozwiązywanie problemu od tego zadania.
Definicja – rozwiązanie problemu jest skuteczne, jeśli jest jasno określone. Często traci się czas nie na rozwiązanie problemu, ale na wyjaśnienie stanowisk i poglądów stron na ten temat.
Wystarczalność dowodowa – decyzja musi być poparta powodami, które ją uzasadniają, a uzasadnienie musi być przekonujące.
Nieuniknione jest takie podejmowanie decyzji, aby każdy w danym miejscu podjął podobną decyzję i był o niej przekonany.
Optymalizacja – liczba osób zaangażowanych w rozwiązanie zależy od stopnia pewności problemu.
Wydajność i użyteczność.
Tożsamość - identyfikując fakty przy podejmowaniu decyzji, w oparciu o przeszłe doświadczenia, należy przemyśleć możliwe różnice, które pojawiły się wraz ze zmianą miejsca, czasu itp.
Alternatywność - podejmując jakąkolwiek decyzję, należy ponownie rozważyć wszystkie alternatywy.
Kompromis – podejmując decyzje przy ustalaniu celów, musisz iść na kompromis.