Dzieci 

Podstawowe właściwości metody planowania strategicznego. Opracowanie planu strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza kontekstu zewnętrznego i wewnętrznego organizacji

Metodologia każdej nauki to jedność zasad ideologicznych i metodologicznych oraz metod wiedzy naukowej, a także specyficznych, prywatnych metod badania naukowe i praktyczne wdrożenie wyników.

Elementy strukturalne metodologii planowanie strategiczne:

  • – teoria i metodologia filozofii, socjologii i ekonomii;
  • – ogólna metodologia naukowa;
  • – metodologia planowania strategicznego.

Wyraża się podejście metodologiczne w planowaniu strategicznym w celowym posługiwaniu się logiką wiedzy, zasady naukowe oraz metody analizy przyczynowo-skutkowej i sytuacyjnej, wyboru i oceny decyzji w procesie opracowywania prognoz, projektów programów i planów wszystkich kierunków, poziomów i okresów.

W metodologii planowania strategicznego należy podkreślić jego systematyczny charakter, charakteryzujący się jakościowymi elementami podejścia metodologicznego: kompleksowym, strukturalno-funkcjonalnym, programowym, multiplikatywnym, społeczno-normatywnym, oszczędzającym zasoby i dynamicznym.

W szerokim znaczeniu metodologia planowania strategicznego jest organiczną jednością teorii wiedzy, podejść analitycznych, logicznych, systemowych, prognostycznych i ewaluacyjnych do opracowywania celów, koncepcji, programów i planów rozwoju obiektu zarządzania.

Planowanie jest specyficzną formą procesów praktyki społecznej ludzi. W zarządzaniu jest to priorytetowa funkcja opracowywania, analizowania, uzasadniania i podejmowania decyzji strategicznych w postaci prognoz, programów, projektów i planów, z uwzględnieniem alternatywnych możliwości i opcji realizacji.

W teoria ekonomiczna Zauważono dwoistość funkcji zarządzania „przygotowanie i podejmowanie decyzji”, która w szczegółowym planie obejmuje wyznaczanie celów i zadań dla przedmiotu zarządzania oraz opracowywanie środków zapewniających ich osiągnięcie i rozwiązanie. Działalność ta w swej treści jest przedmiotem planowania.

W naturze i życie publiczne ustanawia się mechanizm związków przyczynowo-skutkowych, który w odniesieniu do rozwoju rodzajów i procesów ludzkiej działalności nabiera właściwości systematyczności.

Planowość– to świadome osiągnięcie wyznaczonego celu poprzez wstępne określenie działań, z uwzględnieniem ich kolejności, powiązania, proporcjonalności do posiadanych zasobów i możliwości w odniesieniu do oddziaływań środowisko.

Formy planowania są różnorodne i powiązane ze wszystkimi funkcjami i zadaniami zarządzania na wszystkich jego poziomach: megaekonomiczny – międzystanowy, makroekonomiczne – krajowe (federalne), mezoekonomiczny – regionalne (podmioty federalne, samorząd terytorialny i samorządowy), sektorowe, międzysektorowe itp., mikroekonomia – stowarzyszenia przedsiębiorców, przedsiębiorstwa i gospodarstwa domowe.

Koncepcja planowania strategicznego opiera się na uwzględnieniu następujących czynników:

  • 1. Strategia jako logicznie zintegrowany system sekwencyjnego podejmowania decyzji musi mieć charakter proaktywny (przewidujący wpływ otoczenia) i poprzedzać działania praktyczne.
  • 2. Strategia określa cel firmy, jej cele długoterminowe, plany działania i alokację zasobów.
  • 3. Wybór strategii oznacza określenie niszy konkurencyjnej organizacji i zakresu jej działania.
  • 4. Strategia uwzględnia mocne i słabe strony organizacji, a także szanse i zagrożenia powstające w otoczeniu zewnętrznym.
  • 5. Strategia logicznie uzasadnia podział zadań na najwyższym i średnim szczeblu zarządzania, co zapewnia koordynację funkcji i struktura organizacyjna.
  • 6. Strategię można uznać za uzasadnienie istnienia organizacji: powinna opisywać korzyści ekonomiczne i inne właścicieli (akcjonariuszy).

Literatura

Pytania kontrolne

Słowa kluczowe

Ocena i korekta decyzji.

Badanie jakości decyzji zarządczych przeprowadza się na różnych etapach.

1. Rozwiązanie jest analizowane na etapie rozwoju, w procesie selekcji możliwe opcje i wybór ostatecznego rozwiązania na podstawie kryteriów takich jak:

· optymalność (nie uwzględnia zagrożeń, do jakich mogą prowadzić ograniczone zasoby);

· wydajność ekonomiczna;

· planowana efektywność ekonomiczna.

2. Na etapie podejmowania decyzji na podstawie wydajność ekonomiczna biorąc pod uwagę czynniki społeczno-psychologiczne, kryterium optymalności i prawdopodobieństwo jego realizacji, wybierana jest ostateczna wersja decyzji zarządczej;

3. Na etapie wykonywania decyzji na wszystkich etapach przeprowadza się jej kontrolę i dostosowanie, dalsze kierunki rozwój zakładu opieki zdrowotnej i usuwanie przeszkód w osiąganiu jego celów.

Główne kierunki mające na celu poprawę jakości decyzji zarządczych:

· gospodarczy, związany z realizacją interesów gospodarczych;

· społeczno-psychologiczne, mające na celu podniesienie profesjonalizmu pracowników i rozwój ich poczucia odpowiedzialności;

· organizacyjne, zwiększające efektywność wykorzystania środków produkcji.

· rozwiązanie

· kryteria optymalizacji

· prognoza

· programu

scenariusz rozwoju

· Ramy prawne

· operacja

Hierarchia celów

· Metody prognozowania i programowania

1. Dlaczego konieczne jest zrozumienie problemu w procesie opracowywania decyzji zarządczej?

2. Opisać główne kryteria i wskaźniki skutecznych rozwiązań zarządczych.

3. Typologia decyzje zarządcze.

4. Jak ocenia się skuteczność decyzji zarządczych?

5. Jaka jest procedura opracowywania decyzji zarządczej?

6. Jakie metody prognozowania są stosowane w praktyce i jaka jest ich istota?

1. prawo federalne w sprawie prognoz państwowych i programów rozwoju społeczno-gospodarczego Federacja Rosyjska. Zbiór ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej nr 30 z 24 lipca 1995 r

2. Weissman A. Strategia marketingowa: 10 kroków do sukcesu. – M., SA „Interexpert”, Ekonomia, 1995, s. 135-142.

3. Karloff B. Strategia biznesowa: koncepcja, treść, symbole. – M., 1991, SS.176-224.

4. Król W. Planowanie strategiczne i polityka gospodarcza.

5. Planowanie gospodarcze: zagadnienia kompatybilności. – M., Izwiestia SB RAS. Ser.Region: ekonomia i socjologia, 1992, nr 2.

6. Litvak B.G. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. wydanie 2. – M.: DELO, 2005.


7. Smirnov E.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. - M.: UNITY-DANA, 2000.

8. Fatkhundinov R.A. Organizacja produkcji: Podręcznik. wydanie 2. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Decyzje zarządcze: Podręcznik. 6. wyd. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie konkurencyjnością organizacji: Podręcznik. wydanie 2. – M.: Eksmo, 2005.

11.Zarządzanie antykryzysowe: Podręcznik / wyd. E.M. Korotkova - M.: INFRA-M, 2000.

12.Ivlev Yu.V. Logika: Podręcznik dla uniwersytetów. - M.: Logos, 2000.

13. Przedmiot ekonomii: Podręcznik / wyd. BA Reisberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania / Tłum. z angielskiego - M.: DELO, 2000.

14. Zalecenia metodologiczne dotyczące oceny efektywności projekty inwestycyjne: (Wydanie drugie) / Ministerstwo Gospodarki Federacji Rosyjskiej, Ministerstwo Finansów Federacji Rosyjskiej, Gosstroy Rosji, nr VK 477 z dnia 21 czerwca 1999 r.; ręce automatyczny kol.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Ekonomia, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Konkurencyjność organizacji w kryzysie: ekonomia, marketing, zarządzanie. - M.: Marketing, 2002.

16. Fatkhundinov R.A. Zarządzanie innowacjami: Podręcznik. 5. wyd. – M.., Petersburg: Piotr, 2005.

17.Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Ocena jakości i metody zarządzania produkty przemysłowe: Podręcznik. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem. – M.: Welby, 2003.

Sekcja 1: " Podstawy metodologiczne planowanie strategiczne"

Scenariusz wykładu dla części 1:

1. Planowanie strategiczne w systemie państwa i Samorząd.

2. Zasady i metody planowania strategicznego.

3. Organizacja planowania strategicznego.

4. Plany i programy strategiczne rozwoju społeczno-gospodarczego.

Wykład na temat:

„Planowanie strategiczne w systemie władzy państwowej i samorządowej”

W systemie zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi szczególne znaczenie ma funkcja planistyczna. Najważniejszymi narzędziami są opracowane plany i programy rozwoju kraju i terytoriów działalności zarządczej na wszystkich jego poziomach. Planowanie to czynność polegająca na określeniu celów i zadań procesu zarządzania oraz opracowaniu środków służących ich osiągnięciu. O znaczeniu i znaczeniu tej funkcji decydują następujące okoliczności:

po pierwsze, proces zarządzania rozpoczyna się od planowania;

po drugie, jakość decyzji zarządczych i ich skuteczność w dużej mierze zależą od treści zaplanowanych prac;

po trzecie, decyzje planistyczne zapewniają wzajemne powiązanie wszystkich funkcji procesu zarządzania, ponieważ zarządzanie w rzeczywistości sprowadza się do opracowania i wdrożenia zaplanowanych decyzji.

Wszystko to wskazuje na celowość uznania planowania za najważniejsze ogniwo systemu zarządzania.

Podczas formowania gospodarka rynkowa planowanie scentralizowane jest obiektywną koniecznością ustalania priorytetów rozwojowych oraz rozwiązywania problemów międzysektorowych i terytorialnych, co wymaga odpowiednich metod i form planowania na wszystkich poziomach zarządzania. Oznacza to, że zasada scentralizowana ma na celu zapewnienie równowagi interesów państwa, terytoriów i podmioty gospodarcze, czego nie można osiągnąć bez użycia tej funkcji zarządzania. Dlatego też centralizm należy rozpatrywać jako narzędzie skutecznego rozwiązywania szeregu specyficznych problemów rozwojowych, uzupełniające rynkowe mechanizmy gospodarcze.

Planowanie jest jednym z najważniejszych procesów podejmowania decyzji zarządczych i składa się z poszczególnych etapów i procedur ich realizacji, które pozostają w pewnej logicznej relacji, tworząc cykl planistyczny.

Proces planowania składa się z szeregu kolejnych etapów: ustalenia problemu planistycznego, opracowania rozwiązań planistycznych i wdrożenia zaplanowanych ustawień. Rodzaje planowania przedstawiono w tabeli. 1.1.

Tabela 1.1

Klasyfikacja typów planowania

Metody planowania strategicznego

Opracowywanie wszelkiego rodzaju decyzji zarządczych w postaci prognoz, programów i planów strategicznych nie jest możliwe bez zastosowania systemu wskaźników. Tylko przy ich pomocy można wdrożyć logikę, zasady i podejścia metodologiczne planowania strategicznego.

We współczesnej rachunkowości i statystyce wskaźnik rozumiany jest jako ilościowa i jakościowa cecha zjawisk i procesów społeczno-gospodarczych zachodzących w społeczeństwie. Co więcej, jej strona jakościowa odzwierciedla istotę zjawiska lub procesu w określonych warunkach miejsca i czasu, a strona ilościowa odzwierciedla jego wielkość, bezwzględną lub względna wielkość. W odniesieniu do planowania strategicznego przez wskaźnik należy rozumieć miarę (ilościową lub jakościową) celu planu, nadającą mu pewność ilościową lub jakościową.

Nowoczesny system wskaźników jako całość umożliwia scharakteryzowanie treści głównych procesów społeczno-gospodarczych zachodzących w społeczeństwie, jego poszczególnych podsystemach i jest wykorzystywany w ich regulacje rządowe. W związku z tą okolicznością, biorąc pod uwagę cechy różnych poziomów regulacji i planowania, wyróżnia się kilka systemów wskaźników:

System wskaźników planowania jako całość. Obejmuje, oprócz wskaźników programów federalnych, kompleksowe prognozy społeczno-gospodarcze, wskaźniki systemu rachunków narodowych, budżetu państwa, skonsolidowane plan finansowy Państwa;

System wskaźników wykorzystywanych w procesie rozwoju przez ciała robocze władza państwowa, kompleksowe prognozy rozwoju społeczno-gospodarczego kraju, federalne programy strategiczne, budżet państwa;

System wskaźników rozwoju podmiotów federacji, obejmujący wskaźniki regionalnych programów celowych i budżetów lokalnych;

System wskaźników rozwoju konkretnej branży;

System wskaźników prognoz, programów strategicznych i planów rozwoju organizacje komercyjne i ich stowarzyszenia (związki).

System wskaźników stosowany w planowaniu strategicznym musi spełniać określone wymagania. Do najważniejszych z nich zaliczają się zazwyczaj:

1. Jedność i obowiązujący wskaźnik dla danego poziomu planowania. Problem ten rozwiązuje się poprzez opracowanie listy zarówno zatwierdzonych, jak i używanych do obliczeń.

2. Wskaźniki muszą umożliwiać agregację i dezagregację (zagregowanie i zdezagregowanie) oraz być porównywalne.

3. Wskaźniki stosowane w planowaniu strategicznym muszą mieć jasną miarę, czyli być określone i mierzalne.

4. Generalnie system wskaźników powinien zapewniać kompleksowy opis wszystkich aspektów funkcjonowania projektowanych obiektów.

5. System wskaźników musi być elastyczny, adaptacyjny, zdolny do odzwierciedlenia wszelkich zmian stanu obiektu planowania.

6. Wskaźniki programów i planów strategicznych muszą zawierać wskazania konkretnych wykonawców planowanych zadań, tj. być celem.

7. Wskaźniki stosowane w planowaniu strategicznym powinny skupiać odpowiednie obiekty planowania na zwiększaniu produktywności, efektywności i efektywności.

8. Liczba wskaźników zawartych w prognozach, programach i planach strategicznych wszystkich poziomów i horyzontów czasowych powinna być ograniczona liczbowo.

Ze względu na różnice w strukturze problemów planowania strategicznego, przy opracowywaniu prognoz, programów i planów stosuje się kilka metod. Należą do nich: metody eksperckie (wartościujące) lub heurystyczne; metody społeczne - analiza ekonomiczna; metody inżynierii bezpośredniej i obliczeń ekonomicznych; metoda bilansowa; gospodarczy- metody matematyczne i modele; metody analizy i syntezy systemów.

Metody eksperckie (wartościujące) lub heurystyczne. Opierają się na wykorzystaniu informacji pośrednich i niepełnych, doświadczeniu specjalistów i intuicji. Konkretne formy ich wykorzystania to:

a) ocena masowa - poznanie w toku badań socjologicznych opinii poszczególnych grup ludności na temat istoty każdego problemu planistycznego;

b) organizacja systematycznej pracy ekspertów (komisji eksperckich legislacyjnych i organy wykonawcze władze, Rada ds. Rozmieszczenia Sił Wytwórczych i Współpracy Gospodarczej przy Ministerstwie Gospodarki i Ministerstwie Współpracy Federacji Rosyjskiej, Rady Naukowe Instytutów przy Ministerstwie Gospodarki Federacji Rosyjskiej itp.). Osoby zaangażowane w charakterze ekspertów to wysoko wykwalifikowani specjaliści z odpowiednich dziedzin wiedzy, posiadający bogate doświadczenie zawodowe i praktyczne;

c) organizację pracy ekspertów w oparciu o specjalny system ich działania. Powszechnie znane są takie metody organizacji pracy ekspertów, jak „Burza mózgów”, „Delphi”, „Patteri” i inne.

Metody eksperckie stosowane są przede wszystkim w rozwiązywaniu problemów nieustrukturyzowanych i słabo ustrukturyzowanych.

Metody analizy społeczno-ekonomicznej. Analiza społeczno-ekonomiczna to kompleksowe badanie rzeczywistości społeczno-gospodarczej, wiedza o wewnętrznych powiązaniach i zależnościach zjawisk w celu określenia postępowych trendów rozwojowych i możliwości doskonalenia public relations i produkcja.

W analizie wykorzystuje się takie metody pracy, jak porównanie, selektywne badanie pracy dużych obiektów planowania strategicznego, grupowanie, sformułowania łańcuchowe, obliczanie różnic bilansowych, obliczanie wskaźników, obliczanie współczynników regresji i korelacji, metoda głównych składowych itp. Do rozwiązywania problemów wszystkich klas stosuje się metody analizy społeczno-ekonomicznej.

Metody inżynierii bezpośredniej i obliczeń ekonomicznych. Projekcje wzrostu produkcji w przedsiębiorstwach uzasadniane są szczegółowymi obliczeniami inżynieryjno-ekonomicznymi potrzeb rynku na dany rodzaj produktu i możliwości jego wytwarzania. W przedsiębiorstwach przemysłowych obliczenia takie obejmują: poprawę wykorzystania obiektów produkcyjnych, surowców, materiałów, paliw, energii, zasoby pracy(personel); obniżenie kosztów produkcji itp.

Szczególne miejsce wśród obliczeń inżynieryjno-ekonomicznych stosowanych w planowaniu strategicznym zajmują obliczenia efektywności ekonomicznej produkcji, inwestycji, rentowności cenne papiery, wykorzystane zasoby kredytowe, przewalutowanie i podwyżki odsetek (proste i złożone) itp.

Obliczenia inżynieryjne i ekonomiczne często opierają się na systemie norm.

Stosowane są następujące grupy:

1. Normy użytkowania trwałych aktywów produkcyjnych.

11. Standardy użytkowania kapitał obrotowy(surowce, materiały).

111. Normy kosztów pracy i pracochłonności produktów (normy produkcyjne, normy wykorzystania czasu pracy).

IV. Standardy organizacji procesów produkcyjnych (czas poświęcony na naprawę sprzętu, tworzenie zapasów surowców, materiałów itp.).

V. Standardy jakości produktu (zawartość substancji użytecznych w produkcie, wskaźniki niezawodności i trwałości itp.).

VI. Konkretne inwestycje kapitałowe. stopy zwrotu z kosztów kapitału itp.

VII. Normy kosztów produkcji i dystrybucji, normy rentowności.

Metody obliczeń inżynieryjno-ekonomicznych są szeroko stosowane w rozwiązywaniu problemów standardowych i ustrukturyzowanych.

Metoda równowagi. Metoda równowagi w planowaniu strategicznym rozumiana jest jako zespół technik stosowanych w celu zapewnienia powiązania i koordynacji współzależnych wskaźników. Celem tych technik jest osiągnięcie równowagi (równowagi) pomiędzy wskaźnikami.

Metoda bilansowa jest ważnym narzędziem analizy i prognozowania rozwoju gospodarki narodowej. Za jego pomocą można zidentyfikować kierunki przepływów materialnych i finansowych w kraju, określić proporcje rzeczowe i wartościowe w gospodarce, modelować ich parametry ilościowe na przyszłość, uzyskać wyobrażenie o stanie równowagi społecznej -system gospodarczy, oblicza niezbędny wzrost różnych czynników produkcji, aby stworzyć materialne podstawy zaspokajania potrzeb społecznych, potrzeb rynku na dobra materialne i usługi. Bilanse stosowane na poziomie przedsiębiorstwa pozwalają ocenić jego dostępne moce produkcyjne, ich dynamikę w okresie prognozy, stopień wykorzystania oraz zaplanować produkcję wyrobów przedsiębiorstwa w monitoringu marketingowym; uzyskać jasne zrozumienie zasobów funduszu czasu pracy urządzeń i zakładów produkcyjnych oraz ich wykorzystania w produkcji, a także funduszu czasu pracy personelu, jego struktury i obszarów oszczędności; przygotować planowany budżet firmy i rozwiązać inne stojące przed nią problemy.

Błędem jest mylenie „metody bilansowej” z samym tworzeniem bilansów. System bilansowy obejmuje wszystkie części programów i planów, przy ich sporządzaniu stosuje się zarówno metodę bilansową, jak i wszystkie inne metody planowania strategicznego. Metoda równowagi jest szeroko stosowana w rozwiązywaniu problemów wszystkich typów konstrukcji.

Metody i modele ekonomiczne i matematyczne.

Metody ekonomiczno-matematyczne są specyficznymi technikami analizy społecznej systemy gospodarcze, równowaga gospodarcza, prognozowanie wzrostu gospodarczego. Modele ekonomiczne i matematyczne mają ogromne znaczenie w praktyce planowania strategicznego. Do najważniejszych modeli ekonomicznych i matematycznych stosowanych w planowaniu strategicznym zalicza się: system rachunków narodowych, bilans „wejścia-wyjścia”, międzysektorowy bilans produkcji i dystrybucji produktów i usług, bilans zasoby finansowe i kosztów, modele matrycowe planu technicznego i finansowego, modele sieciowe itp.

Ekonomiczne - metody i modele matematyczne mają zastosowanie do rozwiązywania dobrze ustrukturyzowanych i ustrukturyzowanych problemów. Przy pomocy programowania liniowego z powodzeniem rozwiązywane są problemy planowania produkcji: opracowanie optymalnego programu produkcji dla danych zasobów robocizny i materiałów, optymalne załadunek urządzeń.

Szczególną grupę stanowią zagadnienia racjonalnego cięcia materiałów przemysłowych oraz zagadnienia komponowania mieszanin, które znajdują zastosowanie w wielu gałęziach przemysłu (hutniczym, rafineryjnym, chemicznym, spożywczym itp.).

Zastosowanie programowania liniowego w planowaniu produkcji rolniczej ma ogromny potencjał - do rozwiązywania problemów podziału powierzchni zasiewów pomiędzy różne uprawy, racjonalnego planowania płodozmianu, obliczania optymalnej kombinacji gałęzi produkcji rolnej, ustalania najlepszej struktury stada, najbardziej efektywne racje żywnościowe dla zwierząt gospodarskich itp.

Zdecydowana większość zależności w ekonomii ma charakter nieliniowy. Dlatego rozwinęły się także inne rodzaje programowania: nieliniowe (numeryczne, parametryczne), dynamiczne, stochastyczne.

Metoda analizy i syntezy systemów. Specyfika analizy i syntezy jako metody planowania strategicznego polega na rozczłonkowaniu, dekompozycji systemów gospodarczych i zachodzących w nich procesów na ich części składowe i na tej podstawie zdefiniowanie

wiodące ogniwa, wąskie gardła, kluczowe problemy przyszłego rozwoju.

Rozwiązywanie złożonych problemów związanych z opracowywaniem strategicznych planów rozwoju systemy produkcyjne na różnych poziomach, dostarcza obiecująca kompleksowa analiza.

Zwiększanie złożoności analizy wiąże się z jej skupieniem nie tylko na funkcjonowaniu systemów produkcyjnych, ale także na osiągniętym poziomie ich rozwoju strukturalnego.

Na podstawie analizy stanu organizacji (rozpatrywanej w rezultacie i jako działanie mające na celu zwiększenie efektywności systemów produkcyjnych) ustalane są pozycje wyjściowe nowego planu.

Kompleksowa analiza jest nierozerwalnie związana z syntezą problemów stojących przed przyszłym rozwojem. Analiza i synteza stanowią jedną całość metodologiczną. Metodę analizy i syntezy systemu można zastosować do rozwiązania wszystkich problemów planowania strategicznego.

Dla statku, który nie ma kursu,

żaden wiatr nie będzie sprzyjający.

Starożytny rzymski filozof

i mąż stanu Seneka

Od czego zacząć opracowywanie planu strategicznego?

Jakie sekcje muszą znaleźć się w planie strategicznym?

Jakimi metodami można sprawdzić poprawność strategicznego planu rozwoju?

Jak analizować kontekst zewnętrzny i wewnętrzny organizacji?

Jak sformułować misję i opracować strategię rozwoju organizacji?

Jak opracować biznes plan rozwoju organizacji?

Jak zapewnić realizację strategicznego planu rozwoju?

Jak zapewnić powiązanie strategii, planów rozwoju biznesu i budżetów organizacji?

Firma, która nie ma strategicznych celów rozwojowych i konkretnych planów ich osiągnięcia, jest skazana na śledzenie bieżących wydarzeń z dużym zainteresowaniem niejasne perspektywy na przyszłość. Jednak opracowanie prawidłowego planu rozwoju strategicznego wymaga od kadry kierowniczej wysokich kompetencji i umiejętności, gdyż wiąże się nie tyle z obliczaniem wskaźników działalność gospodarcza, a także prognozę dynamiki biznesu z uwzględnieniem ryzyk i szans związanych zarówno z kontekstem zewnętrznym, jak i wewnętrznym organizacji.

Często można spotkać się z opinią, że planowanie strategiczne jest potrzebne dużym firmom, które już zadeklarowały się jako liderzy w swoim segmencie rynku i z ufnością patrzą w przyszłość.

Ale po pierwsze, każda firma ma konkretny cel swojej działalności i przynajmniej szorstki biznesplan. A to już elementy planowania strategicznego.

Po drugie, nawet początkujący przedsiębiorcy oceniają możliwości rynku, na którym będą działać, konkurencyjne środowisko i możliwości wejścia na ten rynek. Oznacza to, że angażują się w analizę strategiczną, która jest również jednym z elementów planowania strategicznego.

Innymi słowy, większość małych i średnich firm tak naprawdę również korzysta z planowania strategicznego, ale w odwrotny sposób główni gracze na rynku, robią to niesystematycznie i nie w pełni.

Tak i w duże firmy Zdarza się, że strategiczne plany rozwoju opracowane z dużym nakładem czasu i wysiłku pozostają tylko planami. Może to być spowodowane wieloma czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi, z których najczęstsze to brak rzetelności w metodyce planowania i zaburzenie powiązań pomiędzy strategiami, planami rozwoju biznesu i budżetami firm.

Oferujemy metodykę opracowania najskuteczniejszego planu rozwoju strategicznego oraz rekomendacje, które pomogą uniknąć ryzyka błędnych prognoz, opowiemy o kolejności tworzenia strategicznego planu rozwoju, ujawnimy powiązania pomiędzy kontekstem, celami i zasobów przedsiębiorstwa, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w strategicznym planie rozwoju.

Oczywiście strategiczne plany rozwoju dużych, średnich i małych firm będą się różnić ze względu na różnicę w skali działalności gospodarczej, specyfice prowadzonego biznesu, złożoności struktury organizacyjnej i procesów biznesowych.

Ale w każdym razie dobrze opracowany strategiczny plan rozwoju powstaje na podstawie kolejno realizowanych etapów:

Analiza kontekstu zewnętrznego i wewnętrznego organizacji

Na wyniki każdej firmy wpływa wiele różnych czynników. Bez zrozumienia skali ich oddziaływania nie da się wypracować właściwego kierunku strategicznego rozwoju firmy.

Sama firma wpływa również na otoczenie zewnętrzne (kontekst) - rynek produktowy, dostawców, odbiorców, partnerów, organy regulacyjne itp.

Notatka!

To, jak skutecznie strategia firmy zostanie wdrożona, w dużej mierze zależy od jej zdolności organizacyjnych środowisko wewnętrzne(kontekst), który obejmuje procesy biznesowe, zasoby organizacyjne, personel, strukturę i technologie produkcyjne, a także Kultura korporacyjna i zasady.

Splot czynników występujących w kontekście wewnętrznym firmy w dużej mierze decyduje o jej konkurencyjności.

Dlatego przed opracowaniem misji i strategii konieczne jest przeprowadzenie analizy strategicznej kontekstu zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa, której efektem powinna być ocena ryzyk i szans konkretnego przedsiębiorstwa w otaczającym go otoczeniu rynkowym.

3 najczęstsze metody analiza strategiczna:

    Analiza SWOT;

    konstrukcja macierzy prawdopodobieństwa/wpływu;

    tworzenie rejestru ryzyk i szans.

Celem analizy SWOT (Siła – siła, Słabość – słabość, Szansa – szanse i Zagrożenie – zagrożenia) jest określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ustalenie ich powiązań z szansami i zagrożeniami zewnętrznymi.

Na podstawie wyników analizy opracowywane są strategie przedsiębiorstw mające na celu wykorzystanie szans i eliminację zagrożeń rozwojowych.

Macierze prawdopodobieństwa/wpływu są budowane oddzielnie w celu pozycjonowania możliwości otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa oraz pozycjonowania zagrożeń dla otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa.

W każdej z macierzy szanse i zagrożenia rozłożone są według prawdopodobieństwa ich wystąpienia oraz siły ich wpływu na firmę.

Matryce pomagają kontrolować czynniki zewnętrzne i opracowywać strategie rozwoju biznesu.

Tworzenie rejestru ryzyk i szans wiąże się z bardziej szczegółową analizą w porównaniu do dwóch poprzednich metod. W pierwszej kolejności identyfikowane są ryzyka i szanse zarówno w kontekście zewnętrznym, jak i wewnętrznym przedsiębiorstwa. Następnie oceniane są zidentyfikowane ryzyka i szanse pod kątem prawdopodobieństwa ich realizacji oraz stopnia wpływu na działalność firmy. Następnie tworzona jest matryca ryzyk i szans, która odzwierciedla całkowity stopień wpływu ocenionych ryzyk i szans („Wysoki”, „Średni”, „Niski”). Ostatnim etapem jest sporządzenie rejestru ryzyk i szans. Rejestruje wszystkie ryzyka i szanse, które są istotne dla firmy, sposoby ich minimalizowania i wdrażania (w istocie są to strategie firmy), a także odpowiedzialnych (właścicieli) każdego z ryzyk i szans.

Wniosek

Wybierając strategię rozwoju firmy, należy skupić się na swoim silne strony (wysoka jakość produkty, utrzymanie serwisu kupujący, pozytywnie reputacja biznesowa) w celu wykorzystania możliwości rozwoju biznesu (zwiększenie sprzedaży, wypuszczenie nowego typu produktu, dostarczenie dodatkowe usługi kupujący).

Jednocześnie konieczne jest wzmocnienie jego słabych stron (deprecjacja środków, niewystarczające kwalifikacje kadr, uzależnienie od kredytów), aby zminimalizować ryzyko zagrożeń zewnętrznych (wzrost cen surowców, wzmocnienie konkurs na rynku, spadek popytu konsumenckiego).

Opracowanie misji i strategii rozwoju organizacji

Aby zrozumieć, w jakim kierunku ma się rozwijać i rozwijać, firma powinna przede wszystkim określić swoją misję, czyli m.in. główny cel swojego istnienia.

Misja organizacji z konieczności odzwierciedla zakres działalności i jej ostateczny cel. W oparciu o przyjętą misję opracowywane są strategie rozwoju firmy, które zapewnią realizację misji.

Strategie rozwoju, po pierwsze, powinny obejmować wszystkie aspekty misji firmy, a po drugie, nie powinny odbiegać od jej znaczenia.

Spełnienie pierwszego warunku jest konieczne do pomyślnej realizacji misji firmy, drugiego – aby nie marnować zasobów i wysiłków firmy na rozwiązywanie problemów, które nie służą realizacji misji firmy.

Opracowując strategie rozwoju firmy, należy dokładnie sprawdzić ich związek z przyjętą misją.

Ponieważ strategie rozwoju w firmie mają charakter globalny, a ich realizacja wymaga wysiłku wszystkich oddziałów firmy, konieczne jest przełożenie ich na strategie poszczególnych pionów, tak aby menedżerowie i pracownicy każdego pionu jasno znali swoje cele i zadania do wdrożenia ogólna strategia firmy.

Dodatkowo podział strategii przedsiębiorstwa na strategie dywizjonalne zapewnia ustalenie właściwych celów osiągnięcia strategii. Zgadzam się, jeśli firma ma dla wszystkich jeden wskaźnik docelowy, który powstaje w wyniku pracy kilku działów, ostatecznie nie da się zrozumieć, który z nich nie wykonał swojej części pracy i kto dokładnie jest winny z uwagi na fakt, że ogólny wskaźnik docelowy nie został osiągnięty.

Przykład takiej transmisji dla firmy Wołga wygląda w następujący sposób(ryc. 2).

Formułujemy strategiczne cele rozwoju firmy

Jednak tworzenie strategicznego planu rozwoju firmy nie ogranicza się do opracowania misji i strategii. Oprócz samego kierunku działania (czyli strategii) konieczne jest także opracowanie kryteriów sukcesu (wskaźników docelowych) i sposobów ich osiągnięcia (planów rozwoju biznesu). Tylko w tym przypadku można mieć pewność, że firma posiada jasny program realizacji swojej misji, poparty planami działań i wyliczeniami zasobów niezbędnych do ich realizacji.

Cele strategiczne (lub kluczowe wskaźniki docelowe) muszą być konkretne i mierzalne, aby na koniec każdego okresu było jasne, w jakim stopniu strategia została wdrożona i jaka jest dynamika jej wdrażania.

Na przykład, jeśli taki wskaźnik strategii docelowej, jak zwiększenie wolumenu sprzedaży, można wyrazić jako procentowy wzrost w porównaniu do wolumenów z poprzedniego okresu lub w określonej kwocie. A jeśli celem jest realizacja wydarzenia, to jako wyznacznik jego osiągnięcia należy wskazać przewidywany termin zakończenia tego wydarzenia.

Cele strategiczne wyznaczane są z reguły na rok, a następnie korygowane w oparciu o rzeczywiste rezultaty pracy firmy.

Do wizualizacji wskaźników realizacji strategii rozwoju należy posłużyć się mapą celów strategicznych, która wskazuje:

    ogólne strategie firmy;

    strategie podziału;

    kluczowe obszary realizacji strategii;

    wskaźnik docelowy dla każdej strategii;

    właściciel wskaźnika docelowego (pion odpowiedzialny za realizację strategii).

Przykładowa mapa celów strategicznych znajduje się w tabeli. 1.

Opracowujemy biznes plan rozwoju organizacji

Jedna z najważniejszych sekcji rozwój strategiczny przedsiębiorstwa - biznesplan działalności firmy na okres prognozy.

4 kluczowe funkcje plan biznesowy:

    Przekształca strategiczne cele rozwoju we wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej firmy w okresie prognozy.

    Służy jako źródło sprawdzenia realności opracowanych strategii (poprzez porównanie wskaźników prognozy z możliwościami zasobowymi firmy).

    Stanowi podstawę do opracowania budżetów spółki jako całości i jej oddziałów na dany rok.

    Pełni funkcję przewodnika przy korygowaniu strategii rozwoju firmy na kolejne okresy.

Zazwyczaj biznesplany sporządzane są na okres od trzech do pięciu lat, istnieją jednak opcje na okres do dziesięciu lat.

Głównymi kryteriami wyboru okresu planowania strategicznego są aktualna sytuacja rynkowa i pozycja firmy. Przykładowo, jeśli sytuacja rynkowa jest w miarę stabilna, a firma od długiego czasu z powodzeniem na niej funkcjonuje, może sobie pozwolić na przewidywanie wyników w dłuższej perspektywie w oparciu o „strategię sukcesu”.

Jeśli na rynku panuje gorączka, a firma nie czuje się wystarczająco stabilna, zmuszona jest pracować nad „strategią przetrwania”, w której długoterminowe prognozowanie jest niepraktyczne ze względu na niepewność dalszy rozwój sytuacje. W takim przypadku biznesplan sporządzany jest na okres od jednego do trzech lat.

Biznesplan firmy Wołga na okres trzech lat znajduje się w tabeli. 2.

Jak wynika z danych zawartych w biznesplanie, strategie firmy i jej cele są realistyczne i całkiem możliwe do osiągnięcia. Prowadzi firma Wołga biznes przynoszący zyski, jej przychody operacyjne są wystarczająco zrównoważone i pozwalają na utrzymanie zadanego poziomu rentowności przy jednoczesnym zwiększaniu wolumenów sprzedaży.

Ze względu na wzrost zysk netto przedsiębiorstwo może także rozwiązać problem dużej zależności od finansowania zewnętrznego, inwestując uzyskane zyski w uzupełnianie kapitału obrotowego na prowadzenie przedsiębiorstwa.

Zapewnienie powiązania strategii, planów rozwoju biznesu i budżetów organizacji

Idealnie, opracowując strategiczny plan rozwoju, firma musi zapewnić powiązanie między strategiami, planami rozwoju biznesu a budżetami firmy i jej oddziałów. Relacja ta gwarantuje pomyślną realizację planu strategicznego, ponieważ docelowe wskaźniki strategii firmy zostaną powiązane z parametrami planu rozwoju biznesu, na podstawie którego planowane są wszystkie budżety firmy. W konsekwencji realizacja celów budżetowych doprowadzi do osiągnięcia celów strategicznych spółki. Wizualnie tę zależność przedstawia rys. 3.

Na przykładzie rozważanego przez nas strategicznego planu rozwoju spółki Wołga sprawdzimy, czy istnieją jakieś powiązania pomiędzy powyższymi planami.

W końcowej części strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa zawrzyj opis metod zarządzania ryzykiem, gdyż przy planowaniu długoterminowym poziom niepewności wzrasta wraz ze wzrostem horyzontu planowania.

Natomiast przy sporządzaniu prognozy na dany rok jest to całkiem możliwe do osiągnięcia wysoki poziom dokładność danych i zapewnić powiązanie wszystkich elementów planowania, opracowując plan strategiczny na pięć lat, należy przyjąć znaczną liczbę założeń i założeń dotyczących rozwoju sytuacji. Dlatego dobrze byłoby, aby wszystkie zainteresowane strony (właściciele, zarząd, zarząd) uzgadniając plan strategiczny, wiedziały, jakie ryzyka mogą utrudniać jego realizację i co firma może zrobić, aby zminimalizować ich wystąpienie.

Wniosek

Kompletny strategiczny plan rozwoju przedsiębiorstwa obejmuje następujące sekcje:

  • Wyniki analizy kontekstu zewnętrznego i wewnętrznego organizacji w momencie opracowywania planu.
  • Opis bieżącej działalności i długoterminowych celów rozwoju organizacji.
  • Opis misji firmy i strategii rozwoju.
  • Strategie funkcjonalne oddziałów firmy.
  • Opis projektów rozwoju firmy.
  • Biznesplany dotyczące realizacji projektów deweloperskich.
  • Opis metod zarządzania ryzykiem dla realizacji planu strategicznego.

Opracowanie strategicznego planu rozwoju jest podstawą wyboru długoterminowych celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie strategiczne pomaga efektywnie alokować i wykorzystywać zasoby firmy, aby osiągnąć główne cele i założenia wybranej misji.

Uwaga: konieczne jest systematyczne monitorowanie zatwierdzonego planu, aby nie stracił on na aktualności oraz przeprowadzenie audytu strategii firmy, ponieważ sytuacja rynkowa i wewnętrzne procesy firmy mogą się znacząco zmienić pod wpływem czynników, które nie ujawnią się w momencie opracowywania planu strategicznego. Lepiej szybko zidentyfikować nieefektywność obranej ścieżki, niż uparcie marnować czas i zasoby firmy na osiągnięcie celu, który stracił na znaczeniu.

W swej istocie planowanie strategiczne to ciągły proces, w którym firma musi znaleźć najkrótszą i najskuteczniejszą drogę do sukcesu.

Gospodarka zmienia się tak szybko, że jedynie planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie pomoże zbudować formalną prognozę potencjalnych ryzyk i szans. To właśnie ta metoda pomaga kierownictwu lub właścicielowi wyznaczyć długoterminowe cele, stworzyć plan ich realizacji, który minimalizuje ryzyko i uwzględnia zadania oddziałów firmy.

Czym charakteryzuje się planowanie taktyczne, operacyjne i strategiczne w przedsiębiorstwie?

Osoby poważnie zaangażowane w biznes zazwyczaj wyznaczają jakiś cel strategiczny dla firmy. Ta z kolei składa się z kilku celów cząstkowych, które obejmują zadania. Oznacza to, że proces wdrażania planów w firmie przebiega od ustalenia największego i najważniejszego celu do realizacji drobnych codziennych zadań.

Aby zoptymalizować proces planowania, dzieli się go na kilka typów:

  • taktyczny;
  • operacyjny;
  • strategiczny.

Planowanie strategiczne

Najpopularniejszym rodzajem planowania jest planowanie strategiczne. Nie należy tego porównywać z długoterminowym. Opracowanie strategii firmy to wyznaczenie bardziej globalnego celu. Przykładowo L. Mittal, stosując strategię maksymalnego oszczędzania, stał się jednym z najbogatszych ludzi na świecie. Strategia polegała na ograniczeniu kosztów do limitu dla głównych parametrów działalności (personel, surowce, zasoby itp.).

Planowaniem strategicznym zajmuje się menedżer lub właściciel.

Planowanie taktyczne

W Czas sowiecki W przedsiębiorstwach ustalano plany średnioterminowe. Planowanie taktyczne jest nieco podobne do tej praktyki, ale nadal istnieją znaczące różnice. Jednocześnie plany są ograniczone w czasie, ale jest to czas przeznaczony na realizację celów. Planowanie taktyczne jest konsekwencją planowania strategicznego. L. Mittal w swoim przedsiębiorstwie postawił sobie takie cele taktyczne, jak optymalizacja kadr, pozyskiwanie złóż węgla do produkcji własnych surowców, automatyzacja procesów biznesowych i procesów produkcyjnych.

Za opracowanie planu taktycznego odpowiadają z reguły szefowie działów. Jeśli mówimy o W przypadku małej firmy zadanie to wpisuje się w zakres obowiązków bezpośredniego menedżera całej organizacji.

Operacyjne planowanie

Plany operacyjne tworzone są w oparciu o krótki okres czasu. W zależności od okoliczności może to być planowanie działań na jeden dzień, kilka dni lub tydzień. Jednak dla personelu i dla Ciebie będzie lepiej, jeśli na każdy dzień będzie dostępna lista zadań, którą można łatwo zmieniać w zależności od sytuacji. Planowanie operacyjne pozwala na rejestrację wyników i kontrolę ćwiczeń.

W niektórych obszarach działalności wygodniej jest tworzyć przedsiębiorstwa różne rodzaje plany wszystkich trzech typów. Np, Planowanie finansowe, marketing czy inwestycje realizowane są na poziomie operacyjnym i taktycznym.

Różne metody planowania pozwolą na możliwie najefektywniejszą organizację pracy, dobór odpowiednich wykonawców i monitorowanie realizacji powierzonych zadań.

Jak stworzyć strategiczny plan rozwoju

Wielu menedżerów błędnie uważa, że ​​długoterminowe plany strategiczne można z powodzeniem zastąpić planami sprzedażowymi. Rozwój firm kierowanych przez takich menedżerów jest utrudniony ze względu na brak zrozumienia celów biznesowych przez najwyższe kierownictwo, a co za tym idzie, brak środków do osiągnięcia tych celów.

Aby zapobiec popadnięciu przedsiębiorstwa w rutynę, potrzebny jest plan strategiczny. Pobierz przykład algorytm opracowania i wdrożenia planu strategicznego można w artykule elektronicznego magazynu „Dyrektor Generalny”.

Główne cele planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Definicja planów strategicznych w firmie polega także na ustaleniu i przekazaniu wyznaczonemu urzędnikowi takiego miernika odpowiedzialności i uprawnień, który pozwoli mu w pełni zarządzać firmą przez cały okres jego kadencji. Planowanie strategiczne ma następujące cele:

1. Tworzenie i pokazywanie modelu przedsiębiorstwa w perspektywie odnośnie zakresu działalności, misji, rozwoju.

2. Ustalać cele dyrektorowi generalnemu lub menadżerowi przez cały okres jego działalności zgodnie z zawartą umową.

Realizując cele i założenia planu strategicznego firmy, warto pamiętać o możliwych problemach, które utrudniają dalszy rozwój. Należy zidentyfikować te problemy i znaleźć sposoby ich rozwiązania. Do najważniejszych zadań w tego typu planowaniu zalicza się:

  • analiza procesu wzrostu działalności firmy od samego początku, a także zgodności z zaplanowanymi planami strategicznymi;
  • ocena zewnętrzna i rozwój wewnętrzny dzisiejsze firmy;
  • dostosowanie misji i wizji firmy w obszarze jej działalności;
  • wyznaczanie ogólnych celów rozwojowych;
  • analiza głównego problemu w zarządzaniu przedsiębiorstwem i opracowanie metody eliminacji;
  • opracowanie koncepcji przedsiębiorstwa;
  • poszukiwanie możliwości i sposobów ich realizacji, aby przenieść firmę w aktywną sferę TO-BE;
  • tworzenie i dystrybucja proaktywnych działań w celu wdrożenia planu strategicznego;
  • sfinalizowanie pewnych niuansów i zapisów w obszarach działalności firmy zależnych od planowania strategicznego: inwestycje, finanse, marketing itp.

Planowanie strategiczne działalności przedsiębiorstwa: zalety i wady

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie to formułowanie i wyznaczanie strategicznie ważnych zadań w oparciu o prognozy działania przedsiębiorstwa w kontekście zmieniających się czynników zewnętrznych, a także identyfikacja najważniejszych obszarów rozwoju i wybór sposobów realizacji zadań.

Tego typu planowanie opiera się na natychmiastowym wdrażaniu innowacyjnych pomysłów, a także proaktywnych działaniach mających na celu minimalizację ryzyk i przyspieszenie rozwoju firmy.

Strategiczna metoda planowania różni się od metody taktycznej pod następującymi względami:

  1. Prognozę przyszłych procesów i wyników sporządza się w oparciu o analizę strategiczną działalności przedsiębiorstwa, ryzyk, możliwości zmiany sytuacji na swoją korzyść itp., a nie obserwację istniejących trendów.
  2. Jest to metoda bardziej czasochłonna i zasobożerna, ale ostatecznie zapewnia dokładniejsze i pełniejsze informacje.

Proces realizacji tego planowania w firmie odbywa się za pomocą następujących działań:

  1. Określenie najważniejszych zadań i celów długoterminowych.
  2. Organizacja strategicznie ważnych działów w firmie.
  3. Wyznaczanie celów podczas prowadzenia działań badawczych z zakresu marketingu.
  4. Analiza sytuacji bieżącej i określenie wektora rozwoju w sferze gospodarczej.
  5. Planowanie zwiększenia produkcji, opracowanie strategii marketingowej dla całej firmy.
  6. Określenie zestawu narzędzi do osiągnięcia swoich celów.
  7. Przeprowadzenie działań kontrolnych i dostosowanie strategii, jeśli to konieczne.

Planowanie strategiczne ma swoje charakterystyczne cechy:

  • charakteryzuje się ciągłą zewnętrzną analizą działań w celu identyfikacji potencjalnych zagrożeń, problemów mogących mieć wpływ na pracę, a także trendów, możliwości rozwoju itp.;
  • działalność gospodarcza przedsiębiorstwa łatwo dostosowuje się do zmieniających się okoliczności;
  • Wszystko czas ucieka proces optymalizacji powierzonych zadań;
  • koncentruje się na najważniejszych celach i etapach rozwoju firmy;
  • planowanie w firmie jest optymalnie rozłożone od góry do dołu;
  • Istnieje stała korelacja pomiędzy planami taktycznymi i strategicznymi.

Zalety tego typu planowania są następujące:

  1. Plany opierają się na rozsądnych prawdopodobieństwach i prognozach zdarzeń.
  2. Zarząd firmy ma możliwość wyznaczania celów długoterminowych.
  3. Możliwe jest podejmowanie decyzji w oparciu o ustalone plany strategiczne.
  4. Ryzyko przy podejmowaniu konkretnej decyzji jest zmniejszone.
  5. Jednoczy wyznaczone cele i ich realizatorów.

Jednak oprócz zalet istnieją również szereg niedociągnięć.

Planowanie strategiczne ze swej natury nie zapewnia jasnego opisu przyszłości. Efektem tego typu planowania będzie stworzenie modelu potencjalnego zachowania i pożądanej pozycji rynkowej spółki w przyszłości, jednak nie jest jasne, czy do tego czasu spółka utrzyma się na rynku.

Planowanie strategiczne nie ma jasnego algorytmu sporządzania i wdrażania planu. Cele są wyznaczane i realizowane poprzez następujące działania:

  • firma na bieżąco monitoruje działalność zewnętrzną;
  • pracownicy zaangażowani w wyznaczanie celów mają: O większy stopień profesjonalizmu i kreatywnego myślenia;
  • firma jest aktywnie innowacyjna;
  • wszyscy pracownicy są zaangażowani w realizację wyznaczonych celów.

Planowanie strategiczne wymaga zaangażowania wielu zasobów, finansów i czasu. Tradycyjne planowanie nie wymaga takiego wysiłku.

Konsekwencje niewdrożenia planów strategicznych są zwykle znacznie poważniejsze niż w przypadku tradycyjnego planowania.

Samo planowanie nie przyniesie rezultatów. Należy przygotować mechanizmy realizacji powierzonych zadań.

Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest niezbędny do określenia potencjalnych możliwości rozwoju pod względem gospodarczym i gospodarczym sfery społeczne państwo jako całość. Firma i organy rządowe muszą współdziałać w celu wymiany informacji na zasadzie dobrowolności.

Z czego składa się system planowania strategicznego w przedsiębiorstwie?

Koncepcja planowania strategicznego składa się dziś z następujących punktów: „decyzja – dokonywanie zmian – kontrola”. To znaczy, możemy tak powiedzieć ten typ planowanie opiera się na trzech elementach: decyzji o zrobieniu czegoś, wykonaniu pewne zmiany potem i kontroluj wynik. Każdy element reprezentuje zorganizowany proces.

Planowanie strategiczne zapewniane jest dzięki różnym podsystemom przedsiębiorstwa: personalnemu, metodycznemu, informacyjnemu i analitycznemu. Innymi słowy, planowanie strategiczne można przedstawić jako zbiór podsystemów, które współdziałając, umożliwiają osiągnięcie wyznaczonych celów.

Podsystem podejmowania decyzji strategicznych

Na ten element składają się metody identyfikacji problemów firmy, analizy skuteczne sposoby eliminowanie ich i podejmowanie decyzji usprawniających działalność organizacji w przyszłości. Podsystem obejmuje pewien krąg osób zaangażowanych w zidentyfikowane problemy, a także zestaw działań mających na celu analizę i znalezienie optymalnych rozwiązań.

Podsystem zarządzania zmianą

Element ten to zestaw narzędzi pozwalający na opracowanie planów i przygotowanie projektów w celu wprowadzenia niezbędnych zmian w konstrukcji lub działalność funkcjonalna firmy.

Nie powstaną jednak żadne plany, ani żadne programy nie będą realizowane samodzielnie. Wymaga to proaktywnych ludzi. To właśnie ci ludzie, wraz z menadżerami, realizują procesy strategii, planowania i modelowania biznesowego.

  1. Podczas opracowywania strategii kierownictwo opracowuje wizję przyszłego miejsca firmy w społeczeństwie gospodarka zewnętrzna, jej działalność i środki, za pomocą których pozycja ta zostanie osiągnięta.
  2. Za pomocą planowania omawia się alternatywne działania przedsiębiorstwa w danej sytuacji, na podstawie faktów dokonuje się założeń dotyczących tego, co go czeka w przyszłości;
  3. W modelowaniu biznesowym modele zachowań biznesowych firmy są budowane lub modyfikowane w oparciu o długoterminowe cele i wyznaczoną misję.

Podsystem kontroli strategicznej

Element ten pozwala ocenić, w jaki sposób obrana strategia jest realizowana, jakie zmiany zachodzą wewnątrz firmy i w jej działaniach zewnętrznych, na ile wyznaczone cele odpowiadają opracowanym planom, a także pozwala, w razie potrzeby, na szybką zmianę scenariusz rozwoju planu strategicznego.

Kontrolują już zrealizowaną część wcześniej zaplanowanych programów i projektów. Aby zmotywować menedżerów, konieczne jest podsumowanie wyników. Raporty powinny przedstawiać nie tylko uzyskane wyniki, ale także strategiczne problemy, które wystąpiły lub mogą wystąpić.

Podsystem informacyjno-analityczny

Używając tego elementu wszyscy bezpośredni uczestnicy procesu planowania strategicznego otrzymują najnowsze i aktualne informacje o wydarzeniach zachodzących wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Podsystem ten ma na celu pełną realizację postawionych celów strategicznych poprzez wykorzystanie źródeł informacji i technologii.

Oznacza to, że nie tylko informuje uczestników o codziennych procesach. Oprócz codziennej formalnej sprawozdawczości ma zadania o bardziej globalnym poziomie.

Podsystem metodologiczny

Podsystem ten stworzony jest w celu realizacji procesu pełnego wsparcia informacyjnego przedsiębiorstwa podczas opracowywania planu strategicznego. Informacje są pozyskiwane, analizowane i stosowane.

Metodologiczny aspekt działalności firmy polega na różne metody gromadzenie i wykorzystywanie strategicznie ważnych informacji w procesie zarządzania, wyznaczanie celów strategicznych i monitorowanie ich realizacji. Dostarcza także narzędzi do realizacji celów strategicznych.

Podsystem organizacyjno-kadrowy

Określony element reprezentuje interakcję działalność organizacyjną I polityka personalna. Dzięki kompetentnemu przywództwu organizują specjalne formy interakcji w przedsiębiorstwie, które są wykorzystywane przy formułowaniu i wdrażaniu planów strategicznych.

Podsystem zarządzania planowaniem strategicznym

Podsystem ten służy do wdrażania strategii i opracowanych planów, procesu zarządzania i kontroli nad nim, a także sprawdzania efektywności realizowanych procesów i konieczności ich doskonalenia.

Działalność tego podsystemu realizowana jest przy pomocy specjalnie zorganizowanej autonomicznej jednostki. Wdraża opracowane strategie, organizuje niezbędne do tego procesy, monitoruje ich realizację i wyniki. Wszystko to odbywa się przy wsparciu ram regulacyjnych i metodologicznych oraz w oparciu o oficjalne dokumenty.

Etapowa organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Wyznaczanie celów strategicznych w przedsiębiorstwie przebiega w następujących etapach:

Etap 1. Zdefiniowanie misji przedsiębiorstwa

Proces identyfikacji misji polega na odpowiedzi na pytanie, po co przedsiębiorstwo istnieje, jaka jest jego rola i miejsce w zagranicznej sferze gospodarczej. Ustanowienie misji strategicznej ma znaczenie dla realizacji działań przedsiębiorstwa zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W działania wewnętrzne Jasno określona rola pomaga pracownikom poczuć jedność i przestrzegać kultury zachowania.

W działaniach zewnętrznych jasno określona misja pomaga w budowaniu jednolitego wizerunku firmy na rynku, wizerunku dla niej niepowtarzalnego, mówi o roli przedsiębiorstwa w sferze gospodarczej i społecznej oraz o tym, jak powinno być postrzegane przez klienci.

Misja składa się z czterech elementów:

  • studiowanie historii powstania i działalności firmy;
  • badanie dziedziny działalności;
  • identyfikacja głównych celów;
  • aspiracje firmy w ujęciu strategicznym.

Etap 2. Formułowanie celów i zadań przedsiębiorstwa

Wyznaczone cele nie tylko pokazują stan, do jakiego dojdzie firma po ich osiągnięciu, ale muszą także motywować pracowników do ich realizacji.

Dlatego cele muszą spełniać następujące parametry:

  • funkcjonalność – istotne jest określenie funkcji stawianych celów, gdyż menadżer musi umieć zaadaptować cel i w odpowiedni sposób go delegować;
  • selektywność - zawsze zaangażowana w osiągnięcie celu pewne zasoby. Jeżeli jednak są one niewystarczające, należy określić pewne konkretne cele, na których należy się skoncentrować i do osiągnięcia których zostaną wykorzystane zasoby i wysiłki. Oznacza to, że istnieje rodzaj selektywności celów;
  • wielość – cele i zadania są wyznaczone dla wszystkich ważnych obszarów działalności przedsiębiorstwa;
  • osiągalny, realistyczny – cele muszą być realistyczne. Pracownicy muszą widzieć, że chociaż osiągnięcie celów będzie wymagało bardzo ciężkiej pracy, ostatecznie można je osiągnąć i są one w zasięgu możliwości. Wyznaczanie nierealistycznych, nieosiągalnych celów demotywuje i negatywnie wpływa na działania pracowników, a w efekcie na całą firmę;
  • elastyczność – powinna istnieć możliwość zmiany celu lub sposobu jego osiągnięcia w procesie pracy nad jego realizacją, jeżeli wymagają tego czynniki w działalności zewnętrznej lub wewnętrznej przedsiębiorstwa;
  • mierzalność – cel musi być możliwy do oceny zarówno w wymiarze ilościowym, jak i jakościowym, nie tylko w momencie jego wyznaczania, ale także w trakcie pracy nad jego realizacją;
  • kompatybilność – wszystkie cele stawiane przez firmę muszą być ze sobą kompatybilne. Oznacza to, że cele na dłuższy okres muszą odpowiadać wymogom misji firmy, a cele na krótszy okres muszą wynikać z celów długoterminowych;
  • akceptowalność – przy wyznaczaniu celu należy wziąć pod uwagę interesy właścicieli firm, menedżerów, pracowników firmy, partnerów, klientów itp.;
  • specyfika – cel musi być jasno sformułowany. Powinno jasno określać, w jaki sposób firma będzie działać, co stanie się po osiągnięciu celu, jakie będą rezultaty, kto i jak długo będzie zaangażowany w jego realizację.

Struktura celów podczas ustalania planów ujawnia się na dwa sposoby. Pierwszym z nich jest centralizacja. Reprezentuje wyznaczanie celów przez kierownictwo firmy. Drugie podejście to decentralizacja. W w tym przypadku Zarówno kierownictwo, jak i pracownicy wszystkich szczebli są zaangażowani w wyznaczanie celów.

Strukturę celów wyznacza się poprzez sekwencyjne przejście czterech etapów:

  • przetwarzanie danych o działalności zewnętrznej przedsiębiorstwa;
  • wyznaczanie jasnych celów globalnych;
  • porządkowanie celów według ważności;
  • wyznaczanie konkretnych celów dla określonych wydarzeń.

Etap 3. Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego

Analizując działania zewnętrzne i otoczenie, brane są pod uwagę dwa elementy: makrootoczenie i mikrootoczenie:

Badając makrootoczenie analizowane są następujące elementy:

  • działalność gospodarcza i poziom jej rozwoju;
  • wsparcie prawne;
  • społeczne i kulturalne sfery życia;
  • poziom rozwoju technicznego i naukowego;
  • poziom infrastruktury;
  • stan polityczny społeczeństwa;
  • poziom zasobów, stan środowiska.

Mikrootoczenie firmy obejmuje te firmy, które wchodzą w bezpośrednią interakcję z firmą, czyli badane są przedsiębiorstwa, które pozostają z nią w stałym kontakcie. Obejmują one:

  • firmy dostawcy;
  • firmy konsumenckie wytwarzanych produktów;
  • organizacje pośredniczące, w tym pomiędzy badaną firmą a państwem (służba podatkowa, Firmy ubezpieczeniowe itp.);
  • konkurencyjne przedsiębiorstwa;
  • różne stowarzyszenia, komercyjne i nie, które wpływają na kształtowany publiczny wizerunek firmy (na przykład media, Towarzystwo Ochrony Praw Konsumentów itp.).

Etap 4. Analiza i ocena struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa

Badanie środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwo pomaga zrozumieć, jakie zasoby są dostępne i potencjalne możliwości dla firmy w dążeniu do swoich celów.

W tym przypadku analizy i badania przeprowadzane są w następujących obszarach:

  • marketing;
  • produkcja;
  • badania i innowacje;
  • dystrybucja produktu;
  • możliwości zasobów.

Praca analityczna w tym przypadku polega na badaniu potencjalnych ryzyk dla działalności przedsiębiorstwa, a także identyfikacji pozytywnych i negatywnych cech charakterystycznych dla przedsiębiorstwa.

Badania czynników zewnętrznych i wewnętrznych przeprowadza się za pomocą następujących metod macierzowych:

  • Sticklanda i Thompsona;
  • Bostońska Grupa Doradcza;
  • Analiza SWOT.

Etap 5. Opracowanie i analiza alternatyw strategicznych

Badane są alternatywy, aby określić sposoby osiągnięcia wyznaczonych celów i wykonania zadań określonych w misji organizacji. Scenariusz będzie zależał od pozycji firmy, na której istnieje ten moment.

Jednocześnie pracując nad strategiczną alternatywą, musisz zdecydować się na trzy punkty:

  • jaka działalność jest likwidowana;
  • jakie działania są w toku;
  • w jakim kierunku biznesowym rozpocząć nową działalność.

Strategia opracowywana jest w oparciu o następujące obszary:

  • osiągnięcie poziomu lidera w zakresie obniżania kosztów produkcji;
  • stała obecność i rozwój działalności na określonym obszarze rynku;
  • stała i wysokiej jakości produkcja ustalonego asortymentu.

Etap 6. Wybór strategii

Aby wybrać najskuteczniejszą strategię, należy oprzeć się na jasno ustrukturyzowanym i uzgodnionym systemie działań firmy. Wybór strategii musi być jasny i jednoznaczny. Oznacza to, że należy wybrać jeden kierunek, który najlepiej odpowiada działalności danej firmy. Etapy opracowywania strategii oraz forma, w jakiej jest ona przekazywana zespołowi, mają charakter uogólniony i mogą zmieniać się w zależności od działań firmy.

Etap 7. Wdrożenie strategii

Proces ten jest bardzo ważnym ogniwem w działalności firmy. Rzeczywiście, jeśli się powiedzie, doprowadzi to do pełnej realizacji planów strategicznych. Wdrożenie odbywa się za pomocą zestawu działań: opracowywane są różne programy i procedury, z których sporządzane są plany długoterminowe i długoterminowe. krótkie terminy. Aby uzyskać pełną implementację, wykonaj następujące kroki:

  • zaznajomić pracowników firmy z wyznaczonymi celami, aby wzięli udział w procesie ich osiągania;
  • firma zawsze zapewnia zasoby niezbędne do pomyślnej realizacji i przygotowuje plan jej wdrożenia;
  • Realizując działania zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych celów, menedżerowie każdego szczebla postępują zgodnie ze swoimi uprawnieniami i przydzielonymi zadaniami.

Etap 8. Ocena wybranej (wdrożonej) strategii

Strategię ocenia się poprzez odpowiedź na pytanie: czy firma będzie w stanie osiągnąć swoje cele? Jeżeli opracowana strategia daje pozytywną odpowiedź na to pytanie, to jest ona poddawana dalszej analizie według parametrów tego rodzaju:

  • w jakim stopniu koreluje z wymaganiami działań zewnętrznych;
  • na ile ma to związek z potencjałem rozwojowym firmy;
  • Jak akceptowalny jest poziom ryzyka w tej strategii.

Ocenia się realizację strategii. Informacja zwrotna pomaga kontrolować ten proces i wprowadzać zmiany, jeśli to konieczne.

Metody planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Istnieje klasyfikacja metod planowania strategicznego w przedsiębiorstwie w zależności od momentu ich zastosowania.

Metoda 1. Analiza SWOT

Tego typu analiza została stworzona w celu określenia efektywności/nieefektywności działań przedsiębiorstwa na zagraniczny rynek. Jest to swego rodzaju kwintesencja dużego analitycznego wolumenu informacji, pozwalającego zrozumieć i wyciągnąć wnioski na temat dalszych etapów działania przedsiębiorstwa. Gdzie powinien się przenieść, jak się rozwijać, jak dystrybuować zasoby. W wyniku tej analizy tworzona jest strategia marketingowa lub oczekiwany wzorzec zachowań w celu jej przetestowania.

Klasyczna metoda analizy SWOT polega na porównaniu firmy z jej najważniejszymi konkurentami. Na podstawie uzyskanych wyników identyfikowane są zalety i wady działalności przedsiębiorstwa, ryzyka i możliwe sukcesy.

Metoda 2. „Drzewo celów”

Metoda ta polega na podzieleniu samego celu globalnego na mniejsze zadania, które także są dzielone na jeszcze mniejsze. Metoda jest bardzo istotna przy badaniu różnych systemów zarządzania, gdyż można sobie wyobrazić działania przedsiębiorstwa w postaci konsekwentnej realizacji postawionych celów. Z metody „drzewa celów” warto skorzystać chociażby dlatego, że pozwala stworzyć szkielet, stabilny szkielet, który pozostanie niezmienny pod wpływem zmieniających się czynników i okoliczności.

Metoda 3. Macierz BCG

Narzędzie to nosi również nazwę Matrix BCG. Służy do analizy strategicznej firmy i jej produktów w sferze ekonomiczno-handlowej. Do analizy pobierane są dane dotyczące wielkości udziału w rynku tego przedsiębiorstwa i jego wzrost. Ta metoda jest dość prosta, ale jednocześnie ma świetna wydajność. Dlatego znajduje zastosowanie nie tylko w sferze ekonomicznej, ale także w sferze marketingu i zarządzania. Za pomocą matrycy możesz zobaczyć produkty lub działy firmy, które odniosły największe sukcesy i najbardziej niepłynne. Z jego pomocą marketer lub menadżer będzie miał jasność, na rozwój jakiego produktu lub działu firmy warto przeznaczyć zasoby, a co należy ograniczyć lub całkowicie wyeliminować.

Metoda 4. Macierz McKinseya

Ten rodzaj matrycy jako narzędzia planowania został opracowany przez specjalnie utworzony dział firmy McKinsey. Zamówienie na rozwój wydała firma „ General Electric" Metoda jest ulepszoną matrycą BCG. Jednak w porównaniu z tym ostatnim pozwala na bardziej płynne finansowanie realizowanej strategii. Przykładowo, jeśli na podstawie analizy okaże się, że przedsiębiorstwo jest słabe jako konkurent na rynku, a dynamika wzrostu rynku nie jest widoczna, to działalność finansowa w tym obszarze może być nadal kontynuowana. Ponieważ istnieje możliwość ograniczenia ryzyka w tym obszarze lub stworzenia efektu synergii dzięki większej liczbie wydajna praca w innych obszarach działalności.

Metoda 5. Macierz Ansoffa

Ten typ macierzy to metoda analizy w zarządzaniu strategicznym, wynaleziona przez Igora Ansoffa. Nazywa się ją także macierzą rynku produktowego.

Macierz tę można przedstawić w postaci pola współrzędnych, gdzie na osi poziomej znajdą się produkty firmy (istniejące i nowe), a na osi pionowej rynki, na których firma jest obecna (już używane i potencjalne nowe). oś. Przecięcie osi daje cztery punkty.

Otrzymana macierz daje 4 opcje strategie marketingowe w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży i/lub utrzymania istniejącego wolumenu: pokrycie nowych rynków, rozwój na obecnym rynku sprzedaży, rozwój asortymentu, poszerzanie rynków i asortymentu produktów.

Odpowiednią opcję wybiera się na podstawie tego, jak często firma może aktualizować swój asortyment i od stopnia nasycenia rynku w danym momencie. Możesz połączyć dwie lub więcej opcji.

  1. Dotarcie do nowych rynków – wejście na nowe rynki z istniejącym produktem. Jednocześnie zakłada się, że rynki mają różną skalę – międzynarodową, regionalną, krajową;
  2. Rozwój na obecnym rynku sprzedaży – prowadzenie różnorodnych działań marketingowych w celu wzmocnienia pozycji produktu na rynku;
  3. Rozwój asortymentu – oferta Nowe Produkty NA istniejący rynek w celu wzmocnienia pozycji firmy;
  4. Dywersyfikacja - poszerzanie rynków zbytu, pozyskiwanie nowych rynków, a także poszerzanie asortymentu produktów. Należy jednak uważać na rozpraszanie wysiłków.

Planowanie scenariusza- pojawiło się niedawno narzędzie służące do ustalania planów strategicznych przedsiębiorstwa. Za jego pomocą opracowywane są alternatywne scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa. Ta metoda analizuje działalność zewnętrzna organizacji i podczas tworzenia scenariusza łączy w sobie zarówno znane, rzeczywiste informacje, jak i oczekiwane ważne punkty. Opracowane alternatywy z konieczności łączą w sobie predeterminizmy (które po prostu w tej chwili istnieją) i niepewne jeszcze możliwości rozwoju ważne punkty zajęcia. Strategia przedsiębiorstwa w zakresie planowania strategicznego, opracowana w oparciu o metoda scenariuszowa, charakteryzuje się elastycznością i pozwala firmie skutecznie działać w różnych sytuacjach.

Metoda 6. Metoda SADT

Inna metoda zwana analizą strukturalną i techniką projektowania (w skrócie SADT) to zestaw działań, za pomocą których budowany jest model określonego obiektu na określonym obszarze. Jest to metoda analizy i tworzenia prognoz. Z jego pomocą jest to określone funkcjonalne urządzenie obiekt, innymi słowy, związek pomiędzy działaniami, które wykonuje, a analizą samych działań.

Metoda 7. IDEF0

Kontynuując poprzednią opracowano metodę IDEF0, której istotą jest zbudowanie modelu i wykresu funkcjonalności obiektu. Opisuje procesy w biznesie, wskazując na podrzędne relacje obiektów, a także je formalizuje. Metoda bada logiczne powiązanie dzieł, ale nie ich kolejność w czasie. Uzyskane informacje można przedstawić w formie „czarnej skrzynki” z otworami na wejścia i wyjścia, mechanizmami znajdującymi się w środku, których kontury stopniowo pojawiają się aż do pożądanego poziomu. Za pomocą IDEF0 projekty są organizowane w celu modelowania różnych procesów (na przykład organizacyjnych, administracyjnych itp.).

  • Jak znaleźć inspirację do rozwiązywania problemów strategicznych

Jakie problemy wiążą się z planowaniem strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa?

Dziś można zaobserwować smutną tendencję do odrzucania metody globalnego planowania strategicznego przez warstwę kluczowych menedżerów. I zastanawiasz się, jaki jest tego powód. A czy był w ogóle okres, kiedy zarządzanie strategiczne było popularne i stosowane wszędzie? Można stwierdzić, że „złota formuła”, którą próbowali wyprowadzić i zastosować, nie zadziałała, a złożyło się na to kilka czynników. Oto kilka powodów, które wpłynęły na ocenę współczesnej sytuacji przedsiębiorców w obszarze planowania strategicznego.

  1. Jeden z główne powody jest to, że połączenie „strategia przedsiębiorstwa – leżące u podstaw projektów i działań”, nawet przy pomocy BSC, okazuje się bardzo kłopotliwe. Prawdziwe wydarzenia pokazują, że korelacja np. kart firmowych jest potrzebna, ale jest to nieopłacalne ze względu na brak wolnych środków.
  2. Obecnie planowanie strategiczne i jego metody są zbyt statyczne, mechanistyczne i nie zapewniają niezbędnej elastyczności. Dlatego też na pewnych etapach skonstruowany model okazuje się nieistotny. W tym miejscu do tworzenia modeli można zastosować modelowanie scenariuszy. różne wersje bieżąca działalność, ale w tym celu będziesz musiał przeznaczyć dodatkowe środki finansowe, aby zorganizować specjalną strukturę planowania.
  3. Trzeci powód jest czysto Problem rosyjski, co polega na tym, że wzrost kapitału i zysk stają się podstawą planowania strategicznego w biznesie. A z jednej strony jest to cel szczytny, zwłaszcza z punktu widzenia właściciela firmy. Jednak w naszym kraju takie stanowisko pozwala na wzrost liczby inwestorów spekulacyjnych powyżej liczby kluczowych akcjonariuszy działających w dobrej wierze. Co więcej, podejście do postawionych zadań strategicznych obu stron jest zwykle radykalnie odmienne. Ten pierwszy typ ostatecznie chce sprzedać swoje udziały z jak największym zyskiem, dlatego ważne są dla nich zyski kapitałowe. Można powiedzieć, że opracowana pod wpływem takiego przekazu strategia dewaluuje sam fakt wyznaczania celów strategicznych.