Mechanizmy motywowania pracowników do bezpiecznej pracy. System motywacyjny do bezpiecznej pracy. Zarządzanie motywacją wewnętrzną pracowników przy jednoczesnym przestrzeganiu wymogów ochrony pracy. Zarządzanie motywacją w celu utrzymania bezpieczeństwa

Praca zajmuje co najmniej jedną trzecią niezależnego życia dorosłego człowieka. Szereg etapów życia zawodowego człowieka obejmuje wcześniejsze i późniejsze okresy jego życia (edukacja, wybór zawodu, praca i profesjonalna edukacja, rodzaj emerytury w zależności od stażu pracy, życia emeryta-weterana pracy związanego z rodzimą organizacją itp.). Dlatego praca, a co za tym idzie wszystkie kwestie z nią związane, mają ogromne znaczenie dla każdego człowieka i zawsze znajdują się w polu jego uwagi.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych ludzi. Wydajna obsługa jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, tj. chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywuje zdolności człowieka, motywacja negatywna hamuje ich manifestację.

Motywacja obejmuje stan wewnętrzny człowieka, zwany potrzebą, oraz czynniki zewnętrzne wpływające na motywację, zwane bodźcem. Zachowanie człowieka jest determinowane przez potrzeby i bodźce, które dominują w świecie ten moment czas.

Potrzeby fizjologiczne mają fundamentalne znaczenie dla człowieka. Żądają przede wszystkim ich satysfakcji. Organizacja pracy i miejsca pracy musi uwzględniać tę okoliczność.

Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych na pierwszy plan wysuwa się potrzeba bezpieczeństwa. Nie oznacza to jednak, że pracownik stara się tym samym pracować bezpiecznie. Często obawa przed utratą pracy (konieczność zabezpieczenia społecznego) z powodu niskiej produktywności popycha go do naruszania podstawowych zasad bezpiecznej pracy, aby szybko wykonać powierzoną pracę.

Następny potrzeba - potrzeba być w grupie, cieszyć się tam miłością i szacunkiem. Jeśli ta grupa (często nazywana grupą odniesienia) zaniedbuje środki bezpieczeństwa, wówczas każdy z jej członków zrobi „jak wszyscy inni”. Wiadomo, że ton w grupie nadaje jej lider, formalny lub nieformalny. Należy zadbać o to, aby formalnym przywódcą (liderem) grupy (oddziału, brygady) był jej nieformalny (prawdziwy) przywódca z motywacja wewnętrzna aby spełnić wymogi bezpieczeństwa. W takich zespołach roboczych (zespołach, zmianach) wszystko jest zawsze w porządku.

Każdy człowiek dąży do poprawy swojej pozycji w grupie, chce czuć swoją wagę, potwierdzoną uznaniem innych. W walce o to uznanie jest gotowy za wszelką cenę zwrócić na siebie uwagę, dlatego często może łamać zasady bezpieczeństwa, próbując szybko zrobić coś bardzo ważnego i złożonego i tym samym wyróżnić się.

I wreszcie, wiele osób pragnie wyrażania siebie i przywództwa. Chcą się urzeczywistnić, wypełnić swoje przeznaczenie.

W miarę częściowego zaspokojenia potrzeb na jednym poziomie dominujące stają się potrzeby na kolejnym poziomie. Należy pamiętać, że motywujące są tylko te bodźce, które zaspokajają dominującą potrzebę.

Na przykład bardzo powszechna opinia jest taka, że ​​jest to główny czynnik wydajna praca to pieniądze: im więcej ktoś otrzymuje, tym lepiej pracuje. To przekonanie nie jest prawdziwe: jeśli w człowieku dominuje np. potrzeba bliskich relacji lub potrzeba samorealizacji, to od pieniędzy będzie wolał miejsce, w którym będzie mógł tę potrzebę zaspokoić.

2.2.2. Zarządzanie motywacją wewnętrzną pracowników do przestrzegania wymogów ochrony pracy.

Zarządzanie motywacją do utrzymania wysoki poziom bezpieczeństwo pracy ma na celu rozwijanie wśród pracowników długoterminowych interesów osobistych i grupowych oraz odpowiadających im postaw w kierunku bezwarunkowego i zainteresowanego przestrzegania wymagań ochrony pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.

Należy rozróżnić zarządzanie motywacyjne, związane z nagradzaniem pracownika, od zarządzania karnego, związane z odpowiedzialnością pracownika za swoje działania/zaniechanie.

Zauważmy, że ustalenie odpowiedzialności osobistej pracowników pozwala: wraz z innymi formami pracy prewencyjnej ująć w jednolity system działania kierowników i specjalistów oraz przełożonych na rzecz zapewnienia bezpiecznych warunków pracy; ocenić poziom prac prewencyjnych w zakresie ochrony pracy; regularnie otrzymywać informacje o stanie maszyn, urządzeń, narzędzi i stanowisk pracy z punktu widzenia ich bezpieczeństwa (bezpiecznej eksploatacji) oraz podejmować działania mające na celu eliminację braków; otrzymywać dane dotyczące przestrzegania przez pracowników wymogów ochrony pracy oraz podejmować działania dyscyplinarne wobec osób naruszających przepisy.

Aby wykształcić trwałą, zorientowaną na firmę pozytywną motywację we wszystkich działach i grupach roboczych (zespołach), należy zastosować różne metody zachęcające pracowników do zdobywania wiedzy i doświadczenia w zapewnianiu bezpieczeństwa pracy i produkcji, w celu zmniejszenia wskaźników wypadków i incydentów, urazów przy pracy i zachorowalność.

Liderzy muszą stale się zastanawiać możliwe sposoby doskonalenie pracy i motywacja wewnętrzna pracowników. Ważne jest, aby podkreślić możliwe proste zmiany w pracy, które mogą prowadzić do pobudzenia wewnętrznej motywacji podwładnych, wywołać u nich współpracę i entuzjazm.

Ponieważ niewystarczające umiejętności i zdolności często prowadzą do obrażeń, nabycie przez pracowników nowych umiejętności w zakresie bezpiecznej pracy może wyjść tylko na dobre.

Najpopularniejszą i sprawdzoną metodą stymulowania pracy nad ochroną pracy w Rosji jest organizacja konkursu przeglądowego „For bezpieczną pracę i produkcja” (nazwa warunkowa). Przebieg konkursu reguluje odpowiedni Regulamin. Wskazane jest ustalenie kilku tzw. nominacji i połączenie zachęty moralnej z zachętą materialną.

Celem strategicznym takiego konkursu-przeglądu jest opracowanie systemu zachęt (poprzez zachęty moralne i materialne) dla pracowników znających i przestrzegających wymagań i standardów bezpieczeństwa pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu systemu postępowań dyscyplinarnych wobec pracowników niewystarczająco przeszkolonych i niezdyscyplinowanych.

Głównymi celami takiego przeglądu-konkursu są: 1) kształtowanie trwałej motywacji pracowników do znajomości i przestrzegania norm i przepisów bezpieczeństwa pracy; 2) zwiększenie zainteresowania pracowników poprawą stanu warunków pracy i ochroną pracy w zakładach pracy i wydziałach; 3) zwiększenie staranności pracowników w przestrzeganiu wymagań ochrony pracy i instrukcji bezpiecznego wykonywania pracy; 4) wzmocnienie dyscypliny pracy i technologicznej pracowników.

Wszystko to z kolei prowadzi do zmniejszenia liczby wypadków przy pracy i zachorowalności zawodowej.

Konkurs przeglądowy odbywa się pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz pomiędzy poszczególnymi oddziałami tego samego typu.

Przegląd-konkurencja pomiędzy poszczególnymi pracownikami przeprowadzana jest zarówno w obrębie każdego działu, jak i w przypadku podobnych obowiązków służbowych lub zawodów.

Wyniki przeglądu-konkursu podsumowywane są na bieżąco, zgodnie z regulaminem przeglądu-konkursu. Podsumowanie wyników konkursu przeglądowego odbywa się z reguły na spotkaniu pracowników działu, grupy działów, całej organizacji lub na rozszerzonym spotkaniu kierowników działów biorących udział w konkursie . Jeśli organizacja ustanowiła święto związane z Dniem Nauki, urodzinami organizacji itp. - rodzaj „Dnia Firmy”, lepiej podsumować wyniki na ten dzień.

Jeśli organizacja obchodzi jakieś święto branżowe, na przykład „Dzień Górnika”, wówczas wręczenie nagród zwycięzcom konkursu recenzyjnego może zbiegać się w czasie z tym świętem. Informacje o zwycięzcach konkursu, charakterze i wysokości nagród dokumentuje się pisemnie w formie zarządzenia organizacyjnego. Nagrodzone miejsce nie przysługuje oddziałom, w których w kwartale sprawozdawczym miały miejsce wypadki, incydenty i/lub wypadki z winy pracowników oddziału.

Dodatkowo zachęcamy menedżerów i specjalistów, którzy aktywnie uczestniczą w doskonaleniu wyników oddziałów w konkursie, pod warunkiem przyznania swoim oddziałom nagród.

Poszczególni (najlepsi w instytucji) pracownicy, którzy aktywnie uczestniczą w doskonaleniu wyników działu w konkursie, są dodatkowo zachęcani indywidualnie.

W każdej grupie oddziałów ustalana jest także zachęta dla najlepiej upoważnionych (zaufanych) osób odpowiedzialnych za ochronę pracy. Pracownik dowolnego działu, w tym ten, który nie zdobył nagrody, może zostać uznany za najlepiej upoważnioną (zaufaną) osobę do ochrony pracy.

W drodze wyjątku można zachęcać poszczególnych pracowników bez przyznawania nagród swojemu działowi.

W działach, które otrzymały nagrodę, pracownicy, którzy ją otrzymali postępowanie dyscyplinarne za naruszenie wymogów ochrony pracy nie są nagradzane.

Działania motywacyjne dobierane są w celu wzbudzenia realnego zainteresowania pracowników zapewnieniem bezpieczeństwa każdego miejsca pracy i wszystkich zakładów produkcyjnych, opracowania i utrwalenia zachęt do spełniania wymogów bezpieczeństwa, świadomości interesów indywidualnych i grupowych, odpowiedzialności pracowników za stan obrażeń w kolektywu pracy, korekta subiektywnych wyobrażeń o zagrożeniach od ich rzeczywistego znaczenia dla zrównoważonego rozwoju organizacji.

Praktyka pokazuje celowość stosowania następujących środków zachęty moralnej: dla pracownika - ogłoszenie wdzięczności w zamówieniu dla organizacji z dostawą Świadectwo honorowe, umieszczając portret na specjalnym stojaku; za jednostkę – przyznanie tytułu „Najlepszej jednostki bezpieczeństwa pracy takiego a takiego okresu” wraz z wręczeniem honorowego proporczyka. Możliwe są także inne formy zachęty moralnej.

Praktyka pokazuje wykonalność następujących działań zachęty materialne dla indywidualnego pracownika: 1) jednorazowe wynagrodzenie pieniężne (premia); 2) ustalenie podwyżki wynagrodzenia na okres do następnych zawodów; 3) wyjazd (w celach wypoczynkowych lub leczniczych) do prestiżowych kurortów, w tym zagranicznych; 4) wyjazd służbowy na rosyjskie lub zagraniczne wystawy ochrony pracy; 5) staż w ochronie pracy w Rosji lub za granicą;

Te same miary bodźców rzeczowych można zastosować w stosunku do jednostki, biorąc pod uwagę liczbę osób w niej pracujących, zdobytą nagrodę i nominację w konkursie.

2.2.3. Obchody Światowego Dnia Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy.

Historycznie Światowy Dzień Pracy wiąże się z inicjatywą pracowników amerykańskich i kanadyjskich, którzy proponowali obchodzenie od 1989 roku Dnia Pamięci o pracownikach poległych lub rannych przy pracy. Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zawodowych (ICFTU) rozpowszechniła tę inicjatywę na całym świecie i uwzględniła w jej treści koncepcję zrównoważonej pracy i zrównoważonych miejsc pracy. Obecnie Międzynarodowy Dzień Pamięci o Pracownikach Poległych lub Rannych przy Pracy obchodzony jest co roku 28 kwietnia w ponad stu krajach na całym świecie.

MOP przyłączyła się do tej inicjatywy w latach 2001 i 2002. Mając na uwadze możliwość zorganizowania dyskusji trójstronnej, a także promocję zagadnień bezpieczeństwa pracy w ramach wspólnych wartości, MOP zaproponowała w 2003 roku zmianę koncepcji Dnia Pamięci i położenie głównego nacisku na to, co można zrobić, aby zapobiegać wypadkom i chorobom zawodowym na całym świecie.

Światowy Dzień Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy obchodzony jest w Rosji od 2003 roku. Wskazane jest używanie go do szerokiej pracy wyjaśniającej i nagradzania najlepsi pracownicy, aktywnie uczestnicząc w zapewnieniu bezpieczeństwa pracy w placówce.

2.2.4. Promocja dobrych praktyk w zakresie ochrony pracy.

Zgodnie z art. 210 Kodeks Pracy W Federacji Rosyjskiej jednym z głównych kierunków polityki państwa w zakresie ochrony pracy jest realizacja działań mających na celu upowszechnianie (propagandę) zaawansowanych doświadczeń krajowych i zagranicznych w zakresie poprawy warunków pracy i ochrony pracy.

Koordynacją i organizacją pracy na rzecz promocji bezpieczeństwa pracy zajmują się służby i specjaliści bhp, a także bezpośredni kierownicy działów (kierownicy warsztatów, służb, ich zastępcy, brygadziści).

Metody propagowania zagadnień bezpieczeństwa są różne, ale cel ostateczny jest ten sam – edukowanie pracowników w świadomej potrzebie spełniania wymagań bezpiecznego wykonywania pracy.

Osiąga się to poprzez wszelkie formy szkolenia i instruktażu; analiza wypadków; prowadzenie wykładów; rozmowy; propaganda wizualna; organizowanie wizyt na wystawach; wycieczki; wymiana doświadczeń; organizacja konkursu; oglądanie filmów i nagrań wideo, angażowanie wyspecjalizowanych psychologów i socjologów w kształtowanie normalnego klimatu psychologicznego w zespołach (zmiany, zespoły itp.) itp.

Bardzo skuteczne jest zachęcanie pracowników nienaruszających zasad bezpieczeństwa na specjalnie organizowanych w tym celu spotkaniach z zaproszeniem członków rodziny.

W celu bieżącej realizacji działań wskazane jest zorganizowanie wyposażonego urzędu ochrony pracy środki techniczne szkolenia, regularnie aktualizowane o propagandę wizualną, układy, niezbędne odniesienia, literaturę metodyczną i periodyczną.

Organizując biuro, należy kierować się „Zaleceniami dotyczącymi organizacji pracy urzędu w sprawie ochrony pracy i rogu ochrony pracy” (uchwała Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 17 stycznia 2001 r. nr 7) .

Każdy z menedżerów musi wymyślić takie motywy pracy swoich podwładnych, dowiedziawszy się, które pracownik od razu będzie chciał stać się najlepszy. Ale tworzenie motywacji już tak ciężka praca, które później mogą dać wiele pozytywne rezultaty.

Jeśli odpowiednio zorganizujesz działania swoich pracowników, możesz wiele osiągnąć w rozwoju swojego biznesu i doprowadzić swoją firmę do roli lidera. Ale musisz podejść do tego poprawnie i prawidłowo ustawić swoje priorytety. Przede wszystkim, aby trzeźwo ocenić dane dotyczące KPI menedżerów, należy zastanowić się, w jaki sposób wpływają one na swoich podwładnych i w jaki sposób stymulują ich do działania odpowiedzialność zawodowa.

Wśród wielu sposobów motywacji można wyróżnić dwa najbardziej podstawowe:

1. Motywacja środki materialne.

Oczywiście każda osoba ubiegająca się o pracę dowiaduje się o rozmiarze wynagrodzenie, co będzie go motywować do lepszego wykonywania swoich obowiązków, z zachowaniem wszelkich terminów. Im wyższe zarobki, tym chętniej będzie przychodził do pracy. W ten sposób poprzez premie i dodatki menedżerowie osiągają wzrost KPI pracowników.

Jednak nie zawsze jest tak, że pracownik jest zadowolony z podwyżki. Wystarczy przypomnieć sobie słynną piramidę Maslowa, aby zrozumieć, że rozwój i osiąganie dowolnych celów jest głównym zajęciem każdego człowieka, do którego dąży w większości każdy pracownik zajmujący stanowiska kierownicze.

2.Niematerialny sposób motywowania pracownika.

Ten rodzaj motywacji jest opracowywany indywidualnie w każdej organizacji. Zależy to od możliwości finansowych firmy, a także od życzeń i preferencji jej pracowników. Chociaż ten rodzaj motywacji nie wiąże się z użyciem Pieniądze, ale menedżerowie nadal muszą tu zainwestować trochę pieniędzy.

Motywacją może być na przykład zakup nowych mebli lub wyposażenia biura najlepszy pracownik. Lub prezent od menedżerów w postaci wyjazdu za granicę na studia. A może jest to organizacja jakiegoś wspólnego święta dla wszystkich specjalistów.

Ale oczywiście najskuteczniejszym niematerialnym sposobem motywowania pracowników jest awans. Ale mogą to osiągnąć tylko ci ludzie, którzy faktycznie włożyli w to dużo wysiłku.

Zatem, aby zwiększyć KPI przedsiębiorstwa jako całości, menedżerowie muszą odpowiednio koordynować działania pracowników i starać się wszelkimi sposobami zwiększyć ich wydajność.

Dlatego w przyszłości regulację motywacyjną będziemy rozumieć jako system środków zachęcających i stymulujących osobę do podejmowania określonych działań, aby osiągnąć odpowiednie cele indywidualne lub zbiorowe i rozwiązać problemy. W odniesieniu do ochrony pracy jest to stymulowanie bezpiecznych działań i tworzenie warunków do bezpiecznej pracy. Odpowiednio przez mechanizm motywacyjnej regulacji ochrony pracy rozumie się procedurę zapewniania zachęt do pozytywnych wyników i aktywnej pomocy w rozwiązywaniu problemów związanych z bezpieczeństwem pracy, a także podejmowania działań egzekucyjnych w przypadku nieprzestrzegania wymogi regulacyjne, obowiązki zawodowe itp.

Zadaniem motywacji w obszarze ochrony pracy jest przede wszystkim zwiększenie zainteresowania personelu ścisłym przestrzeganiem ustalonych przepisów, a także organizowanie i doskonalenie procesów ochrony pracy. Motywacja może jednak mieć na celu nie tylko formację bezpieczne zachowanie, ale także dla takich kategorii zabezpieczeń jak:

• · rozwój inicjatywy twórczej;
• · podnoszenie jakości, dyscypliny, kultury procesów pracy;
• · zwiększona odpowiedzialność pracowników nie tylko za wyniki indywidualne, ale i grupowe;
• · rozwój konkurencji zarówno pomiędzy pracownikami, jak i pomiędzy działami (docelowo wzrasta niezawodność funkcjonowania przedsiębiorstwa)

Wyjściowym założeniem regulacji motywacyjnej jest przeciwstawienie motywu natychmiastowej korzyści (wzrostu produktywności, wynagrodzenia itp.), jak to często bywa, z motywem bezpieczeństwa. Aby to osiągnąć, konieczne jest, aby bezpieczeństwo w naszej świadomości zostało podniesione do rangi potrzeby, dopiero wtedy stanie się motywem napędowym.

Regulacja motywacyjna jako funkcja zarządzania bezpieczeństwem pracy polega na stymulowaniu poszczególnych pracowników, specjalistów i kierowników działów do ich wkładu w:

• · realizacja polityki przedsiębiorstwa;
• · rozwiązywanie docelowych problemów;
• · aktywny udział i twórcza inicjatywa w rozwoju i zapewnieniu efektywnego funkcjonowania OSMS;
• · wdrożenie środków ochrony pracy;
• · tworzenie miejsc pracy zapewniających bezpieczne warunki pracy itp.

Równe zachęty, gdy każdy otrzymuje jednakowo mało (tzw. zasada „zupy fasolowej”), należy zastąpić systemem zachęt, w którym nagrody materialne i niematerialne są powiązane z wkładem pracownika (oddziału) w końcowy wynik wynik. Udowodniono, że nie ma nic bardziej niesprawiedliwego niż dawanie równych wynagrodzeń nierównym pracownikom.

Kompleks motywacyjny w ogóle, a w szczególności bezpieczne zachowanie człowieka, ma charakter wielomotywowy, obejmuje szeroki zakres regulatorów motywacyjnych o charakterze zarówno materialnym, jak i niematerialnym oraz posiada pewną hierarchię. Na poziomie osobistym wydajna i bezpieczna praca jest korzystna dla samej osoby; od tego zależy sukces jego działu; i wreszcie jest to konieczne dla przedsiębiorstwa (firmy). Oznacza to, że aby rozwiązać problemy związane z bezpieczeństwem pracy, należy motywować pracowników do bezpiecznej pracy nie tylko dla siebie, ale także dla innych.

Jednocześnie wychodzą z uznania, że ​​prawie każdy pracownik może być zainteresowany jakimś motywem, ponieważ nie ma absolutnie ludzi, którzy nie byliby do niczego zmotywowani!

Naruszenie ustalonych norm i zasad, a w rezultacie obrażenia, wskazuje, że osoba wykonująca procesy pracy i produkcji kieruje się innymi priorytetami. Oznacza to, że gradient bezpośredniego zainteresowania dominuje nad gradientem niebezpieczeństwa (ryzyka). Rodzą się zatem trudności i zadania: czym przeciwstawić doraźne interesy, jak wzbudzić w pracownikach motywację do bezpiecznej pracy, jakie formy oddziaływania motywacyjnego można w tym celu zastosować, jak kształtować w społeczeństwie opinię (postawę) na temat trzeba kierować się zasadami bezpiecznego zachowania? Wydaje się, że problemów tych nie da się rozwiązać jedynie za pomocą apeli, apeli, deklaracji i propagandy. Należy znaleźć sposoby oddziaływania na ludzi, aby zdawali sobie sprawę z konieczności bezpiecznej pracy, aby stworzyć „reguły gry”, w ramach których korzystne byłoby dla człowieka przestrzeganie ustalonych przepisów. I musi odczuwać ten wpływ bezpośrednio podczas całego procesu. aktywność zawodowa.

Tylko wtedy promowanie bezpiecznego stylu życia może odnieść sukces. W rzeczywistości, mówimy o o formacji nowa kultura zarządzanie bezpieczeństwem pracy.

Porozmawiamy o tym poniżej, ale najpierw zróbmy małą dygresję.

Tradycyjnie gradacje stanów charakteryzujących poziom zawodowy, cechy osobowe i stosunek pracowników do wykonywania swoich funkcji przedstawiane są w dwóch osiach współrzędnych: „chcą – nie chcą”, „mogą – nie mogą” pracować produktywnie:

Należy jednak zaznaczyć, że zdolność i chęć do pracy to przede wszystkim praca nie tylko wydajna, ale także bezpieczna, z zachowaniem wysoka jakość i kulturę pracy. Na tej podstawie zadaniem jest przeniesienie pracowników (a) z kategorii „nie chcę” i „nie mogę” do kategorii „chcę” i „mogę” (1. ćwiartka), w oparciu o odpowiednie motywy. Sposób, w jaki to zrobić, zależy od tego, w którym kwadrancie znajdują się pewni pracownicy pod względem ich cech zawodowych i osobistych. Widać to dość wyraźnie na rysunku i można to zrobić tylko w przypadku tych kategorii pracowników, którzy należą do drugiej i czwartej ćwiartki. Prowadzenie jakichkolwiek działań wobec pracowników trzeciej ćwiartki jest najwyraźniej niewłaściwe; należy im zalecić reorientację zawodową.

Aby określić główne kierunki, w jakich powinny być prowadzone działania służb zarządzania i ochrony pracy w przedsiębiorstwie, aby zaoferować osobie określone zachęty, konieczne jest zrozumienie, jakie motywy lub system motywów leżą u podstaw jego działań i zainteresowań.

Jednocześnie nie może być systemu motywacyjnego, który motywowałby wszystkich pracowników jednakowo. System motywacyjny musi być spersonalizowany, starannie dozowany i opracowany dla każdej osoby lub określonej grupy osób o podobnych dominujących potrzebach, albo cały system musi być zindywidualizowany. Dlatego monitorowanie dominujących potrzeb kadrowych - warunek konieczny funkcjonowanie mechanizmu motywacyjnego. Na tej podstawie można określić rodzaje nagród motywacyjnych. Mogą być materialne, moralne, znaczące społecznie, moralne i psychologiczne.

Z reguły wszystkie rodzaje motywów dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne. Nagroda wewnętrzna to satysfakcja, jaką dana osoba otrzymuje w wyniku wykonania określonych działań (z samego procesu pracy, samorealizacji). Nagrody zewnętrzne to świadczenia obejmujące podwyżkę wynagrodzenia, awans, motywację specjalisty ochrony pracy itp

O sile motywu decyduje stopień ważności odpowiadający potrzebie danej osoby; z kolei intensywność i wynik działania zależą od siły motywu. Działalność bez motywu, albo ze słabym motywem, albo w ogóle nie jest prowadzona, albo okazuje się wyjątkowo niestabilna. Urzeczywistnienie określonego motywu prowadzi do wyznaczenia określonego celu.

W tym względzie interesujące są wyniki ankiety przeprowadzonej kiedyś przez autora wśród pracowników portu w Iljiczewsku na temat znaczenia dla nich różnego rodzaju motywów w celu diagnozy motywacji. działalność zawodowa ogólnie, a ochrona pracy w szczególności. 116 pracowników różnych poradnictwo zawodowe, kwalifikacje wiekowe (średnia wieku około 46 lat) i doświadczenie zawodowe, które składają się na kategorię organizatorów pracy (brygadziści, brygadziści, mechanicy, magazynierzy, dokerzy).

Badanie przeprowadzono według metody K. Zemfira zmodyfikowanej przez A. A. Reana, która opiera się na koncepcji motywacji zewnętrznej i wewnętrznej personelu. Wskaźnik dotkliwości (istotności) każdego z siedmiu typów motywów oceniano w 5-stopniowej skali.

Do analizy i oceny uwzględniono ankietę następujące typy motywy:

• 1) zarobki pieniężne;
• 2) chęć awansu;
• 3) chęć uniknięcia krytyki ze strony menedżerów lub współpracowników;
• 4) chęć uniknięcia ewentualnych kar lub kłopotów;
• 5) potrzeba osiągnięcia prestiżu społecznego i szacunku ze strony innych;
• 6) satysfakcję z samego procesu i wyniku pracy;
• 7) możliwość najpełniejszej samorealizacji w tym konkretnym działaniu.

Jako oceny ważności (istotności) motywów przyjęto następujące kategorie:

• · w bardzo małym stopniu (1 pkt);
• · w niewielkim stopniu (2 pkt);
• · w niewielkim, ale i znacznym stopniu (3 pkt.);
• · w większym stopniu (4 punkty);
• · w bardzo dużym stopniu (5 punktów)

Jeśli porównamy uzyskane szacunki odrębnego motywu – zarobków pieniężnych, według stopnia jego ważności, okaże się, że pracowników, dla których jest on ważny, jest prawie dwukrotnie więcej niż tych, dla których nie jest on ważny.

A jednak porównanie znaczenia motywów na podstawie wartości bezwzględnych liczby otrzymanych ocen wskazuje, że dla pracowników największą rolę odgrywają motywy satysfakcji z procesu i wyniku pracy – 86 ocen i możliwość samorealizacji - 72 oceny. Najwyraźniej sytuacja ta będzie inna w przypadku personelu pracującego.

Na podstawie uzyskanych wyników określono wskaźniki motywacji wewnętrznej (IM), zewnętrznej motywacji pozytywnej (EPM) i zewnętrznej motywacji negatywnej (EOM).

Oni są:

• · wskaźnik VM, gdy sama czynność jest ważna dla jednostki, wynosi 3,82 pkt;
• · Wskaźnik VPM – 3,25 pkt, czyli gdy motywacja opiera się na chęci zaspokojenia innych potrzeb, zewnętrznych w stosunku do treści samej działalności (motywy prestiżu społecznego, wynagrodzenia itp.);
• · Wskaźnik PTO – 3,35 punktu, czyli gdy motywacja opiera się na chęci uniknięcia krytyki lub kary ze strony współpracowników i menedżerów.

Za najlepszy, optymalny kompleks motywacyjny uważa się następujące dwa rodzaje kombinacji:

VM > VPM > PTO i VM = VPM > PTO.

Najgorszy kompleks motywacyjny to typ:

WOM > VPM > VM.

W naszym przypadku wskaźnik motywacji wewnętrznej okazał się większy niż wskaźnik zewnętrznej motywacji negatywnej, która z kolei jest większa niż wskaźnik zewnętrznej motywacji pozytywnej:

Maszyna wirtualna > WOM > VPM.

Wskazuje to, że kategorie motywacji wewnętrznej dominują nad innymi motywami, a czynnikiem determinującym nie zawsze jest płaca (choć dla niektórych kategorii pracowników jest dość istotna), ale także inne bodźce społeczne, ale nie chęć uniknięcia krytyki czy kary.

Dodatkowo przeprowadzono kolejne badanie, w którym wzięło udział 56 osób, aby uszeregować niemal te same motywy (jedyna różnica polega na tym, że pozycje 3 i 4 zostały połączone).

Sądząc po najwyższej wartości (24 oceny), na pierwszym miejscu wśród najważniejszych motywów nadal znajdują się zarobki pieniężne.

Porównując pierwsze i drugie badanie, można stwierdzić, że w procesie działania ludzie kierują się nie tylko interesami materialnymi, ale także bodźcami o charakterze niematerialnym. Odkrycia pozwalają nam namierzyć mechanizm motywacyjny.

W oparciu o te zasady opracowano Regulamin mechanizmu motywacyjnej regulacji ochrony pracy, który z jednej strony ustalił procedurę zachęt (nagradzania) za pozytywne wyniki i aktywną pomoc w rozwiązywaniu problemów związanych z bezpieczeństwem pracy, a z drugiej strony, podejmowanie działań egzekucyjnych w przypadku nieprzestrzegania wymogów regulacyjnych, obowiązków i działań pracowniczych, w przypadku niezadowalającego stanu ochrony pracy.

Jako metody regulacji motywacyjnej zastosowano różne zachęty o charakterze społecznym, materialnym i niematerialnym, a także środki dyscyplinarne i sankcje materialne za naruszenia przepisów prawnych lub innych wymogów regulacyjnych.

Lista wykorzystanych źródeł

• 1. Bychin V.B., Malinin S.V. Racjonowanie pracy: Podręcznik./wyd. Odegova Yu.G. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2003.
• 2. Google.

Pozdrowienia, przyjaciele! Czy potrzebujesz programu bezpieczeństwa pracy? Nasz kolega Anatolij Konstantinowicz Judin, który niejednokrotnie zachwycał nas swoimi materiałami, opracował program Access (dostarczany z pakietem Microsoft Office) i biorąc pod uwagę jego doświadczenie zawodowe rozwinięty darmowy program o ochronie pracy w celu automatyzacji pracy menedżerów i specjalistów ds. ochrony pracy. Dla zainteresowanych patrz dalej.

Program bezpieczeństwa pracy oparty na programie Access

Ważny! Do działania programu wymagany jest pakiet MS Office (2013-2019) 64 bity. Jeśli nie wiesz co to jest, skonsultuj się z osobą posiadającą wiedzę (na przykład informatykiem w pracy).

Jeżeli spełnione są warunki opisane powyżej to pobierz program i ciesz się 😉

Proponowany system informacji dla specjalisty ds. bezpieczeństwa pracy (IS BHP) w wersji początkowej zapewnia:

Rozliczanie danych personalnych organizacji i łatwość wprowadzania informacji;
- selekcja z listy personelu na żądanie i przygotowywanie list okresowych badanie lekarskie;
- rozliczanie zaświadczeń BHP dla kontyngentu: AUP z wyliczeniem terminów kolejnych zaświadczeń;
- uwzględnienie terminów sprawdzianów wiedzy z zakresu ochrony pracy dla kontyngentów: (inżynierów i specjalistów, robotników) z obliczeniem terminów kolejnych sprawdzianów wiedzy z zakresu wymagań ochrony pracy;
- tworzenie list według kategorii personelu;
- szybki dostęp do wymaganych dokumentów z bazy dokumentów organizacji;
- szybki dostęp do stron informacyjnych dotyczących zdrowia, bezpieczeństwa i sytuacji awaryjnych;
- wyświetlanie informacji w formularzu wprowadzania informacji zgodnie z danymi kart SOUT i innymi dokumentami normatywnymi:

• plakietka informująca o konieczności poddania się badaniu lekarskiemu;
• wykaz środków ochrony indywidualnej (numer pozycji zarządzeniem Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 9 grudnia 2014 r. nr 997n);
• nazwa środków płuczących;
• paragrafy zarządzenia Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji z dnia 12 kwietnia 2011 r. nr 302n;
• Nazwa czynniki szkodliwe dostępne w miejscach pracy;
• klasa warunków pracy;
• częstotliwość badań lekarskich;
• rok następnego badania lekarskiego;
• terminy kolejnej certyfikacji kategorii personelu (AUP) w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy;
• terminy kolejnego sprawdzianu wiedzy personelu z wymagań ochrony pracy.

Program jest używany:

W pracy specjalisty ds. BHP i sytuacji awaryjnych.
- Przy sporządzaniu wykazów pracowników do okresowych badań lekarskich.
- Przy planowaniu certyfikacji i testów znajomości wymagań ochrony pracy dla pracowników organizacji.
- Podczas przeprowadzania szkoleń wprowadzających dla pracowników i zapoznawania ich z warunkami pracy na stanowisku pracy.

Szczegółowy opis programy BHP wraz ze zdjęciami oraz instrukcją obsługi znajdują się w archiwum ZIP. Jeśli masz pytania dotyczące pracy w programie, napisz komentarz (formularz poniżej). Anatolij Konstantinowicz obiecał zapewnić wsparcie użytkownikom.

UWAGA! Historia aktualizacji programu IS SOT

Wersja 2.0

1. Zoptymalizowany pod kątem importowania istniejących danych osobowych w organizacji do tabel IS.

2. Formularz wprowadzania danych wykorzystuje pola logiczne, które ułatwiają wprowadzanie informacji, tworzenie zapytań i raportów dotyczących personelu organizacji.

3. Dodano formularze do ewidencji zaświadczeń z zakresu bezpieczeństwa przemysłowego i środowiskowego oraz sytuacji cywilnych i awaryjnych.

4. Prezentuje się dokumenty sprawozdawcze dla wszystkich sekcji systemu informacyjnego.

5. Do programu wprowadzono niektóre dokumenty oraz hiperłącza umożliwiające pobranie dokumentów.

6. Dodano sekcję dotyczącą funduszy ochrona osobista pracownicy.

7. Stworzono możliwość dodania nowych map SOUT w przypadku pojawienia się nowych stanowisk pracy i przeprowadzania kolejnej specjalnej oceny warunków pracy.

8. Przygotowano instrukcję konfiguracji SI i przeniesienia do programu istniejących danych kadrowych.

Wersja 3.0

9. Imienne karty rejestrujące wydanie ŚOI – generowane automatycznie.

10. Protokoły sprawdzenia znajomości ochrony pracy i świadectwa ochrony pracy - generowane automatycznie.

11. Lista kontrolna dotycząca prowadzenia odpraw (szkoleń) podczas zatrudniania pracowników.

12. Rozliczanie liczby pracowników.

13. Obliczanie dni pozostałych do kolejnych certyfikatów i sprawdzianów wiedzy z zakresu ochrony pracy.

14. Wskazanie roku kolejnego SOUT i prośba o zestawienie map SOUT podlegających rewizji na wskazany rok.

15. Możliwość dodania nowych kart SOUT w przypadku pojawienia się nowych stanowisk pracy i przeprowadzenia kolejnej specjalnej oceny warunków pracy (licznik zostaje zastąpiony polem numerycznym).

Wersja 4.0

16. IS SOT jest zoptymalizowany do wprowadzania danych kadrowych (zwrócono sposób podstawienia z listy stanowisk i działów przy wprowadzaniu danych).

17. Wprowadzono protokoły badań psychiatrycznych.

18. Do listy kontrolnej przy zatrudnieniu nowego pracownika dodano pole „Zapoznanie pracownika z warunkami pracy na stanowisku pracy z wykorzystaniem karty SOUT i otrzymania karty imiennego ŚOI”.

19. W „Protokole szkolenia” oraz „Świadectwach bezpieczeństwa i higieny pracy” wprowadzono godziny szkoleniowe (16 lub 20) dla kategorii personelu „Pracownicy”. Nazwy programów szkoleń BHP wstawiane są automatycznie.

20. Utworzono formularz „Organizator zadań głównych (wydarzeń)” z zakresu BHP, sytuacji cywilnych i awaryjnych, bezpieczeństwa pracy i ekologii.

21. Wprowadzono diagramy działające w trybie automatycznym. W formularzu „Organizator” (dla pakietu Office 2016) lista zadań prezentowana jest wraz ze zdjęciem z COT IS utworzonego w pakiecie Office 2019.

22. Utworzono formularz „Instrukcja ochrony pracy, bezpieczeństwa przeciwpożarowego i ekologii”. Do formularza dodano pole logiczne umożliwiające dodanie dyspozycji do rejestru poszczególnych działów.

23. Wprowadzono dziennik instrukcji zgodnie ze wzorem stanowiącym załącznik nr 9 do Zalecenia metodologiczne w celu opracowania państwowych wymagań regulacyjnych dotyczących bezpieczeństwa pracy, zatwierdzonych uchwałą Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 17 grudnia 2002 r. nr 80, jest generowany automatycznie.

24. Rejestry dyspozycji dla oddziałów generowane są automatycznie.

POBIERZ OPROGRAMOWANIE COT

System informacyjny dla specjalisty BHP firmy A.K. Yudina (wersja 4.0)

Instrukcja obsługi programu IS SOT

Możesz znaleźć inne materiały Anatolija Judina, korzystając z Wyszukiwarki All-Seeking.

To wszystko. Jeśli program przypadł Ci do gustu, nie szczędź gwiazdek i podziękowań w komentarzach 😉 Dziękujemy za wsparcie i udział!

Ciąg dalszy nastąpi...

Bezpieczeństwo pracy zależy w dużej mierze od motywacji pracowników. Wśród obszarów poprawy sytuacji bezpieczeństwa związanych z czynnikiem ludzkim można wymienić:
− rozwój systemów kontroli dyscypliny technologicznej eliminujących czynnik ludzki;
− rozwój w zasadzie nowy system zarządzanie bezpieczeństwem i ochroną zdrowia w pracy w oparciu o zarządzanie ryzykiem z uwzględnieniem czynnika ludzkiego;
− rozwój innowacyjnych systemów szkoleń i metod szkolenia personelu w celu ograniczenia wpływu czynnika ludzkiego na niezawodność i bezpieczeństwo.
Według szerokiej interpretacji czynnik ludzki określa ograniczenia możliwości lub błędy, które powstają na skutek tego, że cechy psychofizjologiczne człowieka nie zawsze odpowiadają poziomowi złożoności rozwiązywanych zadań. Czynnik ludzki obejmuje warunki, które powstają, gdy dana osoba wchodzi w interakcję systemy techniczne. Niechęć pracownika do przestrzegania przepisów bezpieczeństwa, która może lub powoduje obrażenia, można również przypisać czynnikom ludzkim. Przedstawione w artykule wyniki badań określają główne przyczyny wypadków przy pracy w działach konstrukcyjnych Kolei Rosyjskich SA:
− organizacyjne (52,2%);
− czynnik ludzki (31,5%);
− wpływ środowiska zewnętrznego (6,0%);
− techniczne (5,9%);
− edukacyjne (4,4%).
Dane wskazują na znaczną przewagę przyczyn organizacyjnych w urazach, na drugim miejscu znajduje się wpływ czynnika ludzkiego, które łącznie stanowią 83,7%. Wpływ przyczyn organizacyjnych na urazy przy pracy jest pośrednio powiązany z czynnikiem ludzkim, gdyż determinowany jest działalnością kierowników i wykonawców pracy. Obecnie jest to powszechnie akceptowane zarówno w literaturze naukowej, jak i w zajęcia praktyczneże efektywność aktywności zawodowej (w tym orientacja pracownika na bezpieczną pracę) jest zdeterminowana poziomem kompetencji zawodowych i behawioralnych (rys. 1). Z kolei kompetencje behawioralne determinowane są stanem motywacji pracowników. W zależności od stosunku poziomu kompetencji zawodowych do behawioralnych wyróżnia się następujące grupy pracowników (por. ryc. 1).
1. Idealnym przypadkiem jest pełna compliance, gdy specjalista posiada niezbędny poziom kompetencji funkcjonalnych i jest zmotywowany do pracy, co wyraża się kompetencjami behawioralnymi.
2. Zgodność formalna ma miejsce, gdy kompetencje funkcjonalne danej osoby pokrywają się z wymaganiami stanowiska i niskimi kompetencjami behawioralnymi pracownika.
3. Całkowita porażka wskazuje na niski poziom kompetencji funkcjonalnych i behawioralnych.
4. Zgodność kompensacyjna zakłada, że ​​pracownik może zrekompensować niski poziom kompetencji funkcjonalnych wysokim poziomem kompetencji behawioralnych (bo w tym przypadku
motywacja może skutecznie zrekompensować brak np. wiedzy i doświadczenia; tacy pracownicy wykazują chęć wykonywania nieznanej pracy, uczenia się nowych rzeczy i pokonywania trudności, które nie pojawiłyby się u specjalisty o wysokich kompetencjach zawodowych). Rozważane możliwości relacji pomiędzy kompetencjami zawodowymi i behawioralnymi pracownika mają bezpośredni wpływ na stan bezpieczeństwa pracy.

Ryż. 1. Zależność poziomu kompetencji zawodowych i behawioralnych pracownika

Zarządzanie motywacją w celu utrzymania bezpieczeństwa

Badania problematyki motywacji do bezpiecznej pracy pracowników przy przestrzeganiu wymogów ochrony pracy przeprowadzono w Katedrze „Zarządzania w organizacjach socjalnych i systemy gospodarcze» USGUPS w ramach programu doskonalenia zawodowego dla różnych kategorii menadżerów i specjalistów przedsiębiorstw transport kolejowy„Psychologia bezpieczeństwa pracy i zarządzanie motywacją pracowników do bezpiecznej pracy.” Zarządzanie motywacją do utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu kształtowanie długoterminowych interesów osobistych i grupowych wśród pracowników oraz odpowiednich postaw wobec bezwarunkowego i zainteresowanego przestrzegania wymagań bezpieczeństwa pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.
Metodologia oceny wpływu czynnika ludzkiego na występowanie przypadków urazowych identyfikuje trzy główne kategorie przyczyn naruszeń wymogów ochrony pracy:
− kategoria M – naruszenia części motywacyjnej działań objawiają się niechęcią do przestrzegania wymogów ochrony pracy, umyślnym naruszeniem zasad, instrukcji i technologii wykonywania pracy;
− kategoria O – naruszenia indykatywnej części działań objawiają się nieznajomością zasad, instrukcji, norm i sposobów ich stosowania, w tym na skutek braku przez pracownika niezbędnych informacji na temat organizacji pracy i zmian w warunkach pracy ;
− kategoria I – naruszenia części wykonawczej objawiają się nieprzestrzeganiem zasad, instrukcji, norm ze względu na psychiczne i fizyczne możliwości pracy danej osoby.
Początkowym etapem ograniczania poziomu wypadków przy pracy jest analiza istniejących przyczyn niebezpiecznych zachowań pracowników, co pozwala na dalsze określenie działań minimalizujących wpływ zidentyfikowanych przyczyn na pracownika. W tabeli 1 zestawiono najczęstsze przyczyny niebezpiecznych zachowań pracowników (zidentyfikowane przez nas podczas seminariów i dyskusji ze studentami zaawansowanych programów szkoleniowych), które pogrupowano zgodnie z Metodologią.

Tabela 1 Główne grupy przyczyn niebezpiecznych działań pracowników i proponowane narzędzia zarządzania

Grupy powody wg zgodnie z Metodologią	Najczęściej przyczyny niebezpiecznych działań pracatnik	Wnarzędzia do zarządzania, pozwalać minnaśladować wpływ powodów
A. Nie wie jak. Pracownik nie posiada wiedzy, odpowiednich umiejętności, metod, technik i sposobów pracy niezbędnych do tej pracy.	Niski poziom kompetencji zawodowych. Brak praktycznego doświadczenia. Nieskuteczność treningu.	Doskonalenie instytucji mentoringowej. Stosowanie innowacyjnych form szkolenia, instruktażu, kontroli wiedzy i umiejętności. Doskonalenie systemu profesjonalnego doboru kadr.
B. Nie chce. Pracownik wie, jak sprawnie i bezpiecznie wykonać tę pracę (operację), ale nie chce przestrzegać wymogów bezpieczeństwa, tj. nie ma motywacji, nie rozwija się psychologiczne podejście do spełnienia tych wymagań.	Przewaga elementów kary w systemie motywacji pracowników. Problemy w relacjach z menadżerem ( styl autorytarny kierownictwo) lub współpracownicy. Częste wykonywanie obowiązków wykraczających poza zakres obowiązków. Nieskuteczna (nadmierna lub niewystarczająca) kontrola. Brak jasnego podziału obowiązków pomiędzy pracownikami. Niskie zarobki, stronniczy system premiowy.	Aktualizacja i twórcze odkrywanie na nowo istniejący system motywacja oparta na potrzebach pracowników konkretna organizacja. Identyfikowanie i nagradzanie pracowników o wysokim poziomie motywacji. Doskonalenie systemu profesjonalnego doboru kadr. Zwiększanie efektywności organizacji pracy i systemu wynagradzania. Organizacja informacja zwrotna pracownicy z menadżerami.
W. Nie MFajnyNIE. Pracownik znajduje się w takim stanie fizycznym lub psychicznym, że mimo możliwości i chęci popełnia czyn niebezpieczny.	Złe przeczucie. Niekorzystny stan emocjonalny i psychiczny osoby. Cechy psychofizjologiczne pracownika (strach, roztargnienie, słaba pamięć, powolne reakcje psychomotoryczne itp.).	Poprawa klimatu moralnego i psychologicznego w zespole. Opracowanie działań mających na celu zapobieganie takim negatywnym zjawiskom wśród pracowników jak występowanie stanu silnego stresu (dystresu) czy wypalenia zawodowego. Opracowanie programu pracy z rodzinami osób naruszających wymogi ochrony pracy. Poszukiwanie rezerw na poprawę organizacji pracy. Doskonalenie systemu doboru profesjonalnego personelu (z uwzględnieniem zgodności psychologicznej pracowników).
G. Nie zabezpieczone. Pracownik nie wykonuje przepisanej czynności, ponieważ nie zapewnia mu niezbędnych warunków (narzędzi, materiałów, urządzeń, informacji itp.).	Niedobór lub słaba jakość Sprzęt ochrony osobistej. Niedoskonałość lub niezgodność z procesem technologicznym. Zużycie maszyn, urządzeń, mechanizmów. Brak lub niska jakość narzędzi i materiałów. Niekorzystne warunki pracy. Brak czasu (pośpiech). Brak informacji na temat organizacji pracy i zmian w warunkach pracy.	Poszukiwanie rezerw na poprawę organizacji produkcji i pracy. Doskonalenie systemu logistycznego przedsiębiorstwa. Angażowanie (badanie opinii) pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących wyboru środków ochrony indywidualnej, narzędzi itp. Zwiększenie efektywności systemu wsparcia informacyjnego.

Poziom motywacji pracowników jest najbardziej wyraźny w grupie B – „Nie chce”. Jak wiadomo, początkowym atrybutem stanu motywacyjnego człowieka jest świadomość przez niego samego i jego przełożonych potrzeb pracownika, które można zaspokoić w aktywności zawodowej. Wśród zidentyfikowanych przez nas przyczyn występowania problemów w sferze motywacyjnej zwrócimy uwagę na następujące.
1. Brak kompleksowości badania naukowe badanie rzeczywistych potrzeb różnych kategorii i grup pracowników organizacji, stopnia ich zadowolenia itp.
2. System motywacyjny nie jest dostosowany do specyficznych potrzeb pracowników określonych grup. Wszyscy pracownicy kolei rosyjskich JSC znają system wartości korporacyjnych (czego oczekuje od nich organizacja). Jednak potrzeby konkretnych osób (czego ludzie oczekują od organizacji) nie zawsze są uwzględniane w systemie motywacyjnym.
3. Pracownicy nie są dostatecznie poinformowani o elementach systemu motywacyjnego w organizacji i nie wykorzystują wszystkich jego możliwości. Do badania potrzeb pracowników organizacji można zastosować różne metody, których wybór zależy od celu badania.
Metoda opiera się na modyfikacji K. Zamfira dokonanej przez A.A. Rean przedstawił koncepcję związku pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną. Chęć aktywnego działania, uczestnictwa w określonej pracy powstaje w wyniku albo wewnętrznych motywacji osobistych (determinacja w dążeniu do czegoś, aktywność, inicjatywa itp.), albo w oparciu o czynniki zewnętrzne (wpływ kierownictwa). Jednocześnie pozytywny wpływ zewnętrzny
czynników zostaje osiągnięty, jeśli ma na celu satysfakcję potrzeby wewnętrzne osoba.
Motywacja wewnętrzna (wewnętrzna) jest związana z treścią samej czynności lub wewnętrznymi motywami podmiotu (na przykład dana osoba sprawia przyjemność tej czynności). Motywacja wewnętrzna może obejmować także wykonywanie pracy bez większych chęci, ale pod wpływem osobistych cech charakteru: siły woli i zrozumienia, że ​​ta praca jest tak niezbędna na drodze do sukcesu. Taka czynność może być nieprzyjemna, ale osoba będzie próbowała ją wykonać, ponieważ dominują w niej wewnętrzne motywy wysokiego poziomu. Motywacja zewnętrzna (zewnętrzna) jest determinowana przez okoliczności zewnętrzne w stosunku do podmiotu. Głównym zadaniem motywów zewnętrznych jest nakłonienie pracownika do podjęcia określonych działań lub zachowania się w określony sposób. Motywy zewnętrzne dzielą się na zewnętrzne pozytywne i zewnętrzne negatywne. Pozytywna motywacja opiera się na pozytywnych bodźcach, takich jak zwiększenie produktywności czy wolumenów sprzedaży, a w odniesieniu do tematu naszych badań - zapewnienie bezpieczeństwa operacyjnego i spełnienie wymogów ochrony pracy. W przypadku motywacji negatywnej osoba powstrzymuje się od niepożądanych działań, w szczególności naruszeń wymogów ochrony pracy. W tym przypadku zachowaniem człowieka kieruje strach przed możliwymi problemami lub karą oraz chęć ich uniknięcia. Motywacja menedżerów w Swierdłowsku kolej żelazna W ramach zaawansowanych programów szkoleniowych wykorzystaliśmy wyznaczoną metodologię do identyfikacji głównych motywów działania menedżerów kolei swierdłowskiej. Zgodnie z metodologią możliwe jest określenie poziomu ekspresji trzech komponentów motywacji do aktywności zawodowej: wewnętrznej, zewnętrznej pozytywnej i zewnętrznej negatywnej. Idealny stosunek elementów kompleksu motywacyjnego:
Motywacja wewnętrzna > motywacja zewnętrzna pozytywna > motywacja zewnętrzna negatywna.
W tabeli 2 przedstawiono ilościowo wyrażone wartości głównych motywów aktywności zawodowej menedżerów wyższego i średniego szczebla kolei swierdłowskiej, uzyskane na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród 50 osób.

Tabela 2 Główne motywy przywódców kolei swierdłowskiej

Rodzaje motywówpracownicy	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 1 (16 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 2 (16 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 3 (18 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko na wszystkichgrupy(50 ludzie)	Ranga znanaczystośćmotyw
Zadowolenie z procesu i wyniku pracy
Zarobki pieniężne
Możliwość najpełniejszej samorealizacji w tym działaniu
Potrzeba zdobycia prestiżu społecznego i szacunku ze strony innych
Chęć uniknięcia krytyki ze strony przełożonego lub współpracowników
Pragnienie uniknięcia możliwej kary lub kłopotów
Chęć awansu w pracy

Na pierwszym i trzecim miejscu wśród zidentyfikowanych motywów pracy menedżerów znajdują się elementy motywacji wewnętrznej (zadowolenie z samego procesu i wyniku pracy, możliwość najpełniejszej samorealizacji w tej konkretnej działalności). Jednocześnie chęć uniknięcia krytyki i kary plasuje się na piątym i szóstym miejscu, co wskazuje na ich małe znaczenie. Zatem około połowa (40–60%, tutaj wskaźnik różni się w zależności od grupy słuchaczy) menedżerów kolei swierdłowskiej pod względem poziomu motywacji mieści się w idealnym stosunku elementów kompleksu motywacyjnego (motywacja wewnętrzna > zewnętrzna motywacja pozytywna > zewnętrzna motywacja negatywna), co świadczy o dobrym potencjale motywacyjnym menedżerów branży transportowej.
Niekorzystny stosunek elementów kompleksu motywacyjnego (zewnętrzna motywacja negatywna > zewnętrzna motywacja pozytywna > motywacja wewnętrzna) zdarza się rzadko (5–10%). Zapewnienie niezbędnego powiązania motywacji zewnętrznej i wewnętrznej realizowane jest za pomocą takich narzędzi oddziaływania motywacyjnego, które pozwalają wykorzystać motywy wewnętrzne menedżerów, na przykład powierzając pracownikowi bardziej złożone, odpowiedzialne lub twórcze zadania. Po ustaleniu priorytetowych motywów pracy pracowników należy dokonać twórczego przemyślenia istniejącego systemu motywacyjnego w odniesieniu do potrzeb określonych grup pracowników. Uzyskane wyniki pozwalają stwierdzić, że należy zwrócić uwagę na szersze wykorzystanie narzędzi pozytywnej motywacji. Wyniki pracy zespołowej kierowników transportu kolejowego w ramach zaawansowanych programów szkoleniowych „Psychologia bezpieczeństwa pracy i zarządzanie motywacją pracowników do bezpiecznej pracy” zidentyfikowały działania zwiększające motywację pracowników, dzieląc je na elementy motywacji moralnej, motywacji materialnej i elementy motywacji kara. Wśród pierwszej grupy zauważamy:
− dostępność informacji zwrotnej od pracowników dla menedżerów, wsparcie menedżera dla jego podwładnych;
− omówienie pozytywnych wyników prac zespołu w obszarze bezpieczeństwa procesy produkcji;
− zainstalowanie skrzynki na uwagi, życzenia i pomysły z zakresu bezpiecznej pracy;
− przyznanie tytułu „ Najlepsza strona w sprawie ochrony pracy”;
− prawo do wykorzystania urlopu w dogodnym terminie;
− pozyskanie do zespołów specjalistów psychologów i socjologów;
− Do drugiej grupy zaliczają się działania:
− premia za bezawaryjną pracę;
− zachęcanie mentorów w oparciu o wyniki przypisanych im pracowników;
− dodatkowe dni płatnego urlopu dla pracowników, którzy nie dopuścili się naruszenia;
− zapewnienie komfortowych warunków dostawy do miejsca pracy i z powrotem;
− ubezpieczenia na życie i zdrowie;
− przydział bonów sanatoryjnych i uzdrowiskowych;
− dokształcanie w drugich zawodach lub dokształcanie pracowników na koszt firmy;
− rozszerzenie korporacyjnego pakietu socjalnego.
Elementy kary obejmują pozbawienie premii za naruszenie wymogów ochrony pracy, ustalenie wyraźnej zależności stopnia kary od wagi przewinienia, obniżenie jednorazowej nagrody za lojalność wobec firmy itp.
Na podstawie uzyskanych wstępnych wyników oczekuje się dalszej identyfikacji elementów systemu motywacyjnego zapewniających bezpieczne działania pracowników, które powinny zostać zintegrowane wspólny system motywacja pracowników organizacji. Każdy obszar wymaga bardziej szczegółowego zbadania, biorąc pod uwagę specyfikę działalności organizacji i priorytetowość motywów poszczególnych grup pracowników.

VS. PARSZYNA, doktor ekonomii. Nauki, profesor Uralu Uniwersytet stanowy linie komunikacyjne,
T.B. MARUSCZAK, dr hab. ekonomia. Nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny, Uralski Uniwersytet Transportu Państwowego

• Jakie metody włączania pracowników w proces ochrony pracy można zastosować w przedsiębiorstwie?
• W jakich przypadkach można obniżyć premie pracownicze?
• Jak wykorzystać moralne i psychologiczne metody angażowania pracowników?

Aby zapewnić środki zapobiegawcze mające na celu zmniejszenie liczby wypadków przy pracy, choroby zawodowe wypadków, incydentów, pożarów, ważne jest motywowanie pracowników do:

• tworzenie i utrzymywanie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy na każdym stanowisku pracy;
• utrzymywanie w należytym stanie narzędzi i urządzeń, wyposażenia, budynków, konstrukcji i obiektów,
• przestrzeganie wymagań bezpiecznego wykonywania pracy;

Aby kształtować wśród pracowników świadomą odpowiedzialność za przestrzeganie wszystkich obowiązujących ich przepisów działalności produkcyjnej wymagania ochrony pracy i zapewnienie bezpieczeństwa przemysłowego LLC Gazprom Dobycha Nadym (Dalej - spółka) opracowała „Regulamin systemu motywacji pracowników Gazprom Dobycha Nadym LLC” w celu rozwiązywania problemów bezpieczeństwo przemysłowe

Metody włączania pracowników w proces tworzenia zdrowych i bezpiecznych warunków pracy

Metody angażowania pracowników można podzielić na administracyjne, ekonomiczne, socjologiczne, organizacyjne i moralno-psychologiczne.

Metody administracyjne

Metody administracyjne opierają się na władzy, dyscyplinie i karach i są znane w historii jako „metoda kija”.

Metody administracyjne są sposobem wdrażania wpływów kierownictwa na personel i opierają się na władzy, dyscyplinie i karach. Istnieje pięć głównych metod wpływu administracyjnego: organizacyjna, administracyjna, odpowiedzialność i kary finansowe, odpowiedzialność dyscyplinarna i kary, odpowiedzialność administracyjna.

Wpływy organizacyjne opierają się na przygotowaniu i zatwierdzeniu wewnętrznych dokumentów regulacyjnych regulujących działalność personelu konkretnej organizacji. Należą do nich Statut przedsiębiorstwa lub organizacji, układ zbiorowy między administracją a pracownikami, wewnętrzne przepisy pracy, struktura organizacyjna zarządzania, tabela personelu organizacji, przepisy dotyczące podziałów strukturalnych, opisy stanowisk pracy dla pracowników, instrukcje taryfowe i kwalifikacyjne dla pracownicy i pracownicy oraz organizacja stanowisk pracy. Dokumenty te (z wyjątkiem Karty) mogą zostać sporządzone w formie Regulaminu organizacji i muszą zostać wprowadzone w życie na mocy zarządzenia kierownika organizacji. Co więcej, są one obowiązkowe dla wszystkich pracowników, a ich nieprzestrzeganie będzie skutkować wszczęciem postępowania dyscyplinarnego.

Wpływy administracyjne mają na celu osiągnięcie wyznaczonych celów zarządzania, zgodność z przepisami wewnętrznymi lub utrzymanie systemu zarządzania organizacją w określonych parametrach poprzez bezpośrednie regulacje administracyjne. Dobrze znane metody wpływu administracyjnego obejmują rozkazy, instrukcje, instrukcje, instrukcje, planowanie celów, regulacje pracy, koordynację pracy i kontrolę wykonania.

Odpowiedzialność finansowa pracowników wyraża się w ich obowiązku naprawienia szkody spowodowanej zawinionym działaniem lub zaniechaniem wobec przedsiębiorstwa, w którym pracują.

WAŻNY!
Odpowiedzialność materialna spoczywa na pracownikach za szkody wyrządzone przedsiębiorstwu, z którym są powiązani. stosunki pracy, a także za szkody powstałe w związku z jego naprawieniem szkody wyrządzonej przez jego pracowników osobom trzecim, jeżeli szkoda ta zostanie naprawiona przez przedsiębiorstwo.

W takim przypadku, zgodnie z podniesionym roszczeniem, pracownik może w drodze regresu być zobowiązany do naprawienia tej szkody przedsiębiorstwu w granicach przewidzianych prawo cywilne. Prawo pracy przewiduje Odpowiedzialność finansowa nie tylko pracownicy przed przedsiębiorstwem, ale także przedsiębiorstwa przed pracownikami.

W przypadku naruszeń stosowana jest odpowiedzialność dyscyplinarna i kary prawo pracy gdy doszło do przewinienia dyscyplinarnego, przez które rozumie się niezgodne z prawem zawinione niewykonanie lub nienależyte wykonanie obowiązków pracowniczych przez pracownika. Niedopełnienie przez pracownika obowiązków pracowniczych ma miejsce wówczas, gdy udowodniono mu jego osobistą winę oraz działał on umyślnie i niedbale. Jeżeli pracownik naruszył swoje obowiązki pracownicze z przyczyny od niego niezależnej (brak normalne warunki pracy, niewystarczających kwalifikacji do wykonywania powierzonej pracy itp.), wówczas nie można go pociągnąć do odpowiedzialności dyscyplinarnej.

Odpowiedzialność administracyjna i kary stosuje się w przypadkach wykroczeń administracyjnych regulowanych przez Kodeks wykroczenia administracyjne. Kary administracyjne nakładane są przez agencje rządowe lub Samorząd NA urzędnicy przedsiębiorstw, które dopuściły się naruszeń. Fakt pociągnięcia do odpowiedzialności administracyjnej nie pociąga za sobą karalności i zwolnienia z pracy.

Pozytywne i negatywne skutki metod zarządzanie administracyjne

Metoda pozytywnego wpływu	Negatywna metoda oddziaływania
1. Zwiększony poziom regulacji zarządzania (wpływ organizacyjny): 1.1. Obecność dobrze rozwiniętej karty organizacji z bezpłatnym dostępem do niej dla pracowników. 1.2. Rozwój partnerstwa pomiędzy administracją a związkami zawodowymi poprzez układ zbiorowy. 1.3. Opracowanie jasnych wewnętrznych przepisów pracy i praca z personelem zgodnie z Kodeksem cywilnym i pracy Federacji Rosyjskiej. 1.4. Obecność jasnych struktur organizacyjnych i kadrowych oraz ich coroczna korekta w związku ze zmianami warunków produkcji. 1,5. Opracowanie jasnych regulaminów pionów regulujących powiązania administracyjne i funkcjonalne w organizacji. 1.6. Dostępność jasna opisy stanowisk pracy z definicją obowiązki funkcjonalne przepisy dotyczące pracowników i pracy. 1.7. Rozwój systemie kontraktowym organizacja i wynagrodzenie oraz podwyżka środek ciężkości pracownicy z umowami.	1. Nieskuteczne oddziaływanie organizacyjne na personel: 1.1. Karta wzorcowa organizacji, trzymanej za „siedmioma pieczęciami”. 1.2. Przyjęcie formalnych układów zbiorowych (lub ich brak w organizacji) i konfrontacja ze związkami zawodowymi. 1.3. Korzystanie ze standardowych lub przestarzałych wewnętrznych przepisów pracy, praca z personelem z naruszeniem Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej i Kodeksu cywilnego. 1.4. Brak lub użycie przestarzałych struktura organizacyjna, dostępność w tabela personelu„przebiśniegi”. 1,5. Brak lub stosowanie przestarzałych przepisów dotyczących działów, które nie spełniają warunków produkcyjnych. 1.6. Brak opisów stanowisk pracy, poleganie na ustnych instrukcjach kierownictwa, stosowanie nieaktualnych instrukcji. 1.7. Brak lub likwidacja systemu umów o organizację i wynagradzanie pracy.
2. Skuteczne rodzaje wpływów administracyjnych: 2.1. Jasne zlecenia wskazujące status sprawy, działania, zasoby, terminy i osoby odpowiedzialne. 2.2. Jasne instrukcje kierownictwa wskazujące zadania operacyjne. 2.3. Jasne instrukcje ustne od kierownictwa na wszystkich poziomach zarządzania. 2.4. Zastosowanie systemu monitorowania realizacji dokumentów w organizacji.	2. Nieskuteczne rodzaje wpływów administracyjnych: 2.1. Niejasne lub sprzeczne postanowienia określające status sprawy i pozbawione jasnych środków. 2.2. Niejasne lub sprzeczne instrukcje kierownictwa. 2.3. Niejasne i sprzeczne ustne instrukcje kierownictwa. 2.4. Brak systemu monitorowania realizacji dokumentów w organizacji lub jego niska efektywność.
3. Równowaga pomiędzy administracyjnymi metodami kary i nagrody: 3.1. Ograniczanie rotacji personelu, analizowanie przyczyn zwolnień i opracowywanie działań mających na celu ich eliminację. 3.2. Zwolnienie pracowników z inicjatywy administracji tylko w przypadku rażącego naruszenia przepisów wewnętrznych. 3.3. Wyłączne i rzadkie stosowanie metod dyscyplinowania pracowników (surowa nagana i nagana). 3.4. Efektywne wykorzystanie metod administracyjnych nagradzania pracowników za osiągane wyniki (awans, podwyżka, staż). 3.5. Stosując japońską zasadę: odnotowuje się zaniedbania, osiągnięcia nagradza się.	3. Brak równowagi pomiędzy administracyjnymi metodami karania i nagradzania: 3.1. Zwiększona rotacja pracowników, brak analizy przyczyn zwolnień. 3.2. Obojętne podejście do zwolnień pracowników, represji wobec niepożądanych itp. 3.3. Częste i nie zawsze uzasadnione stosowanie metod karania pracowników w celu zastraszenia innych. 3.4. Brak powiązania nagród administracyjnych z osiąganymi przez pracownika wynikami (nagana, a następnie awans). 3.5. Brak jasnych zasad kar i nagród.

Metody ekonomiczne

Metody ekonomiczne opierają się na właściwym użyciu prawa gospodarcze produkcja i metody narażenia znane są jako „metoda marchewkowa”. Metody ekonomiczne są sposobem realizacji działań kontrolnych wobec personelu w oparciu o wykorzystanie praw i kategorii ekonomicznych.

Metody ekonomiczne działają jak na różne sposoby wpływ menedżerów na pracowników, aby osiągnąć swoje cele. Przy pozytywnym zastosowaniu takich metod efektem końcowym są produkty dobrej jakości i wysokie zyski. A jeśli prawa ekonomiczne będą stosowane niewłaściwie, ignorowane lub lekceważone, można spodziewać się niskich lub negatywnych skutków (straty, nadmierne zapasy, brak płatności, strajki, bankructwo).

Pozytywny i negatywny wpływ metody ekonomiczne kierownictwo

Pozytywny wpływ	Negatywny wpływ
1. Planowane zarządzanie: 1.1. Przedsiębiorstwo jest wolnym producentem i działa na rynku w oparciu o opracowaną strategię marketingową według planu długoterminowego. 1.2. Plan jest opracowywany Rozwój gospodarczy W oparciu o wyznaczone cele długoterminowe dokonywane są macierzowe obliczenia wielkości produkcji i zużycia zasobów w oparciu o standardy ekonomiczne. 1.3. Portfel zamówień tworzony jest z wyprzedzeniem, stanowi podstawę do opracowania planu rozwoju gospodarczego, a portfel zamówień jest zoptymalizowany pod względem czasowym i kosztowym. 1.4. Kryteria wydajności przedsiębiorstwa są jasno określone i uszeregowane według ważności (najważniejszy jest zysk); optymalizacja planów odbywa się w oparciu o wybrane kryteria wydajnościowe. 1,5. Końcowe wyniki produkcji są jasno określone (przychody, wielkość sprzedaży, produktywność, jakość, koszty itp.). Stanowią podstawę planowania, rozliczania i analizy, motywacji i stymulacji pracy, są stabilne w czasie i na różnych poziomach zarządzania i wiedzą o nich zwykli pracownicy.	1. Nieplanowane sprzątanie: 1.1. Firma nie jest wolnym producentem, nie ma własnej strategii marketingowej, nie ma planu długoterminowego. 1.2. Nie opracowywany jest plan rozwoju gospodarczego, wielkość produkcji i wymagane zasoby nie są powiązane, nie ma standardów ekonomicznych. 1.3. Portfel zamówień kształtuje się samoistnie, nie stanowi podstawy planowania ekonomicznego, a plan nie jest optymalizowany pod kątem kryteriów ekonomicznych. 1.4. Kryteria wydajności przedsiębiorstwa nie są jasno określone. Zysk nie jest głównym kryterium. Nie prowadzi się optymalizacji i oceny efektywności pracy na podstawie kryteriów. 1,5. Ostateczne rezultaty produkcji nie są jasno określone lub zamazane. Nie stanowią one podstawy planowania, rozliczania i analizy, motywacji i stymulacji pracy, często zmieniają się w czasie i na różnych poziomach zarządzania i nie są komunikowane zwykłym pracownikom.
2. Rozwój rachunkowości ekonomicznej: 2.1. Zdecentralizowane planowanie. 2.2. Standardowa metoda wzajemnych rozliczeń pomiędzy oddziałami. 2.3. Udział podziałów w zyskach. 2.4. Otwarcie kont osobistych działów. 2.5. Zatwierdzenie regulaminu wewnątrzekonomicznego rachunku kosztów.	2. Likwidacja rachunkowości ekonomicznej: 2.1. Scentralizowane planowanie. 2.2. System rozliczania kosztów produkcji obejmujący cały zakład. 2.3. Brak wydzielonego udziału w zyskach. 2.4. Likwidacja kont osobistych działów. 2.5. Uchylenie przepisu dotyczącego wewnątrzekonomicznego rachunku kosztów.
3. Wzrost płac: 3.1. Indeksacja wynagrodzeń z uwzględnieniem inflacji i zwiększonego wolumenu produkcji. 3.2. Opracowanie form wynagrodzeń dodatkowych z uwzględnieniem warunków pracy i kwalifikacji. 3.3. Podział wynagrodzeń za wynik końcowy według KTU (KTV) bezpośrednio pomiędzy działami. 3.4. Dostępność jasnych przepisów dotyczących wynagrodzeń pracowników.	3. „Zamrożenie” wynagrodzeń: 3.1. Stałe płace na poziomie minimalnym w branży. 3.2. Wypłata dodatkowego wynagrodzenia na poziomie minimalnym zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej. 3.3. Scentralizowany podział wynagrodzeń przez kierownictwo przedsiębiorstwa. 3.4. Brak jasnych przepisów dotyczących wynagrodzeń pracowników.
4. Rozwój systemu premiowego z zysków: 4.1. Premie dla personelu z zysków w formie procentu oficjalnego wynagrodzenia (stawka taryfowa) lub zgodnie z KTU. 4.2. Podział premii z zysków na podstawie końcowych wyników działalności działów oraz w obrębie samego zespołu. 4.3. Rozwój płatności pomoc finansowa z zysku, biorąc pod uwagę osobowość pracownika i różne sytuacje. 4.4. Dostępność jasnego przepisu dotyczącego premii.	4. Eliminacja systemu premiowego z zysków: 4.1. Dodatki okazjonalne dla personelu z funduszu wynagrodzeń bez odniesienia do zysku. 4.2. Scentralizowana dystrybucja premii proporcjonalnie oficjalne pensje(stawki taryfowe) przez kierownictwo przedsiębiorstwa. 4.3. Zakończenie wypłat pomocy finansowej lub jej udzielanie wyłącznie w sytuacjach nadzwyczajnych. 4.4. Brak (anulowanie) przepisów dotyczących premii.
5. Wspieranie wzrostu potrzeb materialnych: 5.1. Udzielanie pracownikom nieoprocentowanych pożyczek na zakup dóbr trwałego użytku. 5.2. Zapewnienie pracownikom bezpłatnego lub częściowo płatnego mieszkania (internat). 5.3. Zapewnienie pracownikom bezpłatnej lub minimalnie płatnej infrastruktury socjalnej (placówki dla dzieci, kompleks zdrowotny, przychodnia, parkingi itp.).	5. Ignorowanie wzrostu potrzeb materialnych: 5.1. Brak kredytów lub ich udzielanie na procent bankowy. 5.2. Brak oferty mieszkaniowej lub jej sprzedaż po cenach rynkowych. 5.3. Likwidacja lub brak bezpłatnej infrastruktury socjalnej dla pracowników przedsiębiorstw.
6. Rozwój opieki społecznej i medycznej: 6.1. Utworzenie niepaństwowego funduszu emerytalnego lub dopłata do emerytury na koszt przedsiębiorstwa. 6.2. Ubezpieczenie pracowników na koszt przedsiębiorstwa. 6.3. Zapewnienie pracownikom bezpłatnej lub częściowo płatnej markowej odzieży i obuwia, żywności oraz transportu.	6. Ignorowanie zabezpieczenia społecznego i medycznego: 6.1. Korzystanie wyłącznie z emerytur państwowych. 6.2. Likwidacja lub brak ubezpieczenia pracowników na koszt przedsiębiorstwa. 6.3. Eliminacja lub brak zapewnienia markowej odzieży, żywności i transportu.

WAŻNY!
Wynagrodzenie jest głównym motywem aktywności zawodowej i pieniężną miarą kosztów pracy. Zapewnia związek między wynikami pracy a jej procesem oraz odzwierciedla ilość i złożoność pracy pracowników o różnych kwalifikacjach.

Metody ekonomiczne opracowywane są zgodnie z polityką zarządzania wynagrodzeniami pracowników organizacji Gazprom PJSC (zwaną dalej polityką zarządzania wynagrodzeniami).

Zgodnie z paragrafem 2.5.1 Polityki Zarządzania Wynagrodzeniami organizacje objęte systemem budżetowym PJSC Gazprom opracowują regulacje dotyczące wynagrodzeń pracowników nieprzekraczających standardy korporacyjne biorąc pod uwagę możliwości finansowe i gospodarcze.

Polityka zarządzania wynagrodzeniami przewiduje możliwość stosowania różnych narzędzi zwiększających zainteresowanie pracowników przestrzeganiem wymogów bezpieczeństwa.

Zachęta pracowników firmy odbywa się poprzez premie oparte na miesięcznych wynikach pracy, biorąc pod uwagę uczestnictwo i osobisty wkład we wzmacnianie dyscyplina pracy oraz poprawę stanu ochrony pracy i bezpieczeństwa pracy.

Tym samym za aktywną pracę na rzecz poprawy stanu bezpieczeństwa pracy w oparciu o wyniki każdego miesiąca pod warunkiem wskaźniki produkcyjne, bezproblemowe działanie, brak naruszeń dyscypliny technologicznej i pracy, przeprowadzane jest zwiększenie kwoty płatności, w tym za:

• praca bez wypadków przy pracy, wypadków i pożarów;
• aktywna praca na rzecz zapobiegania wypadkom przy pracy i chorobom zawodowym;
• aktywny udział w działaniach na rzecz poprawy warunków bezpieczeństwa pracy oraz środków sanitarnych i zdrowotnych;
• aktywny udział w konkursach i pokazach ochrony pracy;
• wprowadzenie propozycji racjonalizacyjnych mających na celu poprawę warunków pracy;
• aktywna praca w celu przeprowadzenia specjalnej oceny warunków pracy;
• aktywna praca mająca na celu zapobieganie naruszeniom dyscypliny pracy i produkcji.

Premie dla pracowników, menedżerów, specjalistów i pracowników administracji i podziały strukturalne z administracją oraz kadrą administracyjno-menedżerską oddziałów Spółki, może być prowadzona w trybie miesięcznym, pod warunkiem zapewnienia przez Spółkę wydobycia gazu w wielkości planowanego celu oraz po osiągnięciu ustalonych wskaźników efektywności każdego oddziału (odrębnie dla każdego wskaźnika), z uwzględnieniem spełnienia warunków premiowych.

WAŻNY!
W przypadku, gdy pracownik dopuści się zaniedbań, w tym naruszeń przepisów i instrukcji z zakresu ochrony pracy, bezpieczeństwa przemysłowego i przeciwpożarowego, higieny przemysłowej, istnieje możliwość zmniejszenia kwoty:
- wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy za dany rok;
‒ premie miesięczne za wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Obniżenie wysokości tych dopłat odbywa się zgodnie z wykazami zaniechań produkcyjnych.

Za popełnienie przewinienia dyscyplinarnego pracodawca może pozbawić pracownika premii produkcyjnej w całości lub części, a także obniżyć jej wysokość albo pozbawić wynagrodzenia uzależnionego od wyników praca roczna spółki zgodnie z Regulaminem premiowania pracowników za główne wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej oraz Regulaminem wypłaty wynagrodzeń z tytułu wyników pracy Gazprom Dobycha Nadym LLC.

Zgodnie z pkt. 5.2 Załącznika nr 3 do Polityki Zarządzania Wynagrodzeniami, rozmiary jednorazowe premie może zostać obniżona w przypadku pracowników, którzy na dzień publikacji dokumentu organizacyjno-administracyjnego o wypłacie premii mają zaległą karę dyscyplinarną.

Metody socjologiczne

Metody socjologiczne opierają się na sposobach motywowania społecznego oddziaływania na ludzi poprzez „opinię kolektywu”.

INFORMACJA

Metody socjologiczne odgrywają ważną rolę w zarządzaniu personelem, pozwalają:

• ustalić cel i miejsce pracowników w zespole;
• zidentyfikować liderów i zapewnić ich wsparcie;
• połączyć motywację ludzi z końcowymi wynikami produkcji;
• zapewnić skuteczną komunikację i rozwiązywanie konfliktów w zespole;
• dostarczają dane niezbędne do selekcji, oceny, rozmieszczenia i szkolenia personelu;
• pozwalają podejmować świadome decyzje personalne.

Planowanie społeczne zapewnia ustalenie celów i kryteriów społecznych, opracowanie standardów socjalnych (płace, potrzeby mieszkaniowe, warunki pracy itp.) i zaplanowanych wskaźników oraz osiągnięcie ostatecznych rezultatów społecznych. Na przykład zmniejszenie zachorowalności, podniesienie poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników, zmniejszenie liczby wypadków przy pracy.

Do wdrożenia System społeczny podtrzymania życia, Gazprom Dobycha Nadym LLC zorganizowała jednostkę medyczno-sanitarną, która realizuje zadania ochrony zdrowia pracowników oraz udzielania pomocy medyczno-sanitarnej produkcja przemysłowa, profilaktyka chorób i rehabilitacja zdrowotna, zapewnienie współdziałania oddziałów firmy w rozwiązywaniu problemów bezpieczeństwa i higieny pracy personelu pracującego w ekstremalnych warunkach warunki klimatyczne wysokie północne szerokości geograficzne.

Priorytetem w działalności jednostki medyczno-sanitarnej jest prowadzenie działań profilaktycznych mających na celu ochronę zdrowia i zapobieganie chorobom, w tym wsparcie medyczne kolektywy pracy, które nie jest objęte podstawowym programem obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego miejskiego systemu opieki zdrowotnej, niezbędnym do systematycznego funkcjonowania przedsiębiorstwa wydobywającego gaz i realizacji kompleksowego programu zdrowotnego w warunkach Dalekiej Północy.

Biorąc pod uwagę możliwości finansowe przedsiębiorstwa, a także w przypadku braku możliwości uzyskania przez ubezpieczonych opieki medycznej o odpowiedniej jakości i w akceptowalnym terminie w ramach programu terytorialnego gwarancje państwoweświadcząc bezpłatną opiekę medyczną, spółka w ramach programów dobrowolnego ubezpieczenia zdrowotnego (VHI) obejmuje następujące rodzaje opieki medycznej:
- usługi ambulatoryjne (mogą dodatkowo obejmować opieka dentystyczna, pomoc domowa, dostarczanie leków na leczenie ambulatoryjne);
- nieostrożna opieka(może dodatkowo obejmować transport medyczny);
- leczenie rehabilitacyjne i rekonwalescencja; karetka i pogotowie opieka zdrowotna; opieka prenatalna dla kobiet w ciąży; położnictwo.

ODNIESIENIE
Aby zapewnić napływ obiecującej młodzieży do systemu Gazprom PJSC, wybierani są absolwenci szkół średnich ogólnokształcących i średnich specjalistycznych instytucji edukacyjnych w celu wysłania ich na studia wyższe placówki oświatowe nadając im status „studenta docelowego” i wypłacając stypendia imienne z budżetu firmy. Ukierunkowane praca w zakresie poradnictwa zawodowego, a także działania na rzecz selekcji i utrzymania, a następnie zatrudnienia w oddziałach firmy, najlepszych i najbardziej obiecujących absolwentów instytucje edukacyjne wyższy kształcenie zawodowe. W ten sposób firma tworzy kompetentną rezerwę zawodową.

Metody organizacyjne

Metody organizacyjne obejmują:

1. wyznaczanie i monitorowanie realizacji celów i zadań mających na celu zapewnienie zdrowych i bezpiecznych warunków pracy;
2. udział pracowników w działaniach firmy w zakresie zapewnienia bezpiecznych warunków pracy (zaangażowanie pracowników w proces zarządzania ryzykiem, informacje o warunkach pracy, zdarzeniach, które miały miejsce w firmie, ich skutkach, przyczynach i podjętych środkach; o zidentyfikowanych zagrożenia i poziom ryzyka; dokumenty regulacyjne, zawierający wymagania dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, rzeczywiste delegowanie praw i obowiązków na pracowników w zakresie bezpieczeństwa pracy).

Firma gwarantuje swoim pracownikom godne i bezpieczne warunki pracy oraz przestrzega wymogów bezpieczeństwa pracy. Warunki pracy są stale monitorowane i specjalna ocena warunków pracy, wprowadza się obowiązkowe ubezpieczenie społeczne od wypadków przy pracy i chorób zawodowych.

Ukształtowanie wysokiego poziomu kultury bezpieczeństwa pracy jest warunkiem koniecznym osiągnięcia celu strategicznego. Jednym z głównych kierunków osiągania celów strategicznych jest kształtowanie wysokiego poziomu kultury bezpieczeństwa pracy: kształtowanie postaw, wzorców zachowań, zasad i podejść w pracy personelu, z uwzględnieniem aspektów motywacyjnych.

Dążąc do osiągnięcia wysokiego poziomu bezpieczeństwa przemysłowego, firma dąży do kultury bezpieczeństwa, w której istnieje realne zaangażowanie w bezpieczeństwo jako system wartości i praktyk pracy wszystkich pracowników. Znaczna część pracowników firmy uczestniczy w procesie ciągłej poprawy bezpieczeństwa i aktywnie w nim uczestniczy. Taka pozycja prowadzi do korzyści dla całej firmy, w tym do poprawy standardów jakości i środowisko, zwiększenie dyscypliny technologicznej.

Kulturę bezpieczeństwa przemysłowego charakteryzuje świadomość wagi zadań zapewnienia bezpieczeństwa przemysłowego w systemie wartości osobistych i społecznych, rozpowszechnienie stereotypów dotyczących bezpiecznych zachowań w życiu codziennym i sytuacjach niebezpiecznych.

Aby stworzyć wysoką kulturę bezpieczeństwa pracy, firma realizuje następujące cele strategiczne:

• rozwój cech i właściwości obiektów kultury bezpieczeństwa przemysłowego, które przyczyniają się do ukształtowania wewnętrznego celu ich zapewnienia;
• kształtowanie zaangażowania kierownictwa firmy i jej oddziałów w podstawowe zasady zapewnienia bezpieczeństwa przemysłowego (zaufanie, odpowiedzialność, komunikacja, nastawienie na praktyczne działania, współpraca);
• kształtowanie wiedzy wśród personelu na temat bezpiecznego działania w interakcji z otoczeniem przemysłowym, społecznym i środowisko naturalne;
• kształtowanie stabilnych indywidualnych i społecznych kompleksów zachowań w obszarze bezpieczeństwa pracy: tradycje korporacyjne, stereotypy, normy zachowań;
• tworzenie warunków motywacyjnych dla poszczególnych pracowników i zespołów pracowniczych firmy, niezbędnych do realizacji tych zadań.

Metody moralne i psychologiczne

Metody moralne i psychologiczne opierają się na wiedzy o psychologii człowieka, jego wewnętrznym świecie mentalnym i nazywane są „metodą perswazji”.

Metody moralne i psychologiczne odgrywają bardzo ważną rolę w pracy z personelem, ponieważ są nakierowane na konkretną osobowość pracownika lub pracownika i z reguły mają charakter ściśle spersonalizowany i indywidualny. Ich główną cechą jest atrakcyjność wewnętrzny świat człowieka, jego osobowości, inteligencji, uczuć, wyobrażeń i zachowań w celu ukierunkowania wewnętrznego potencjału człowieka w celu rozwiązania konkretnych problemów przedsiębiorstwa.

Motywacja to zespół czynników, na który składają się: potrzeby, cele, intencje, wartości, postawy, postawy (w stosunku do siebie i innych), zainteresowania i inni.
Motywacja determinuje kierunek i aktywność ludzkiego zachowania jako całości. Jednak konkretny czyn, określone działanie następuje pod wpływem zjawiska zwanego motywem.
Motywacja nie jest cechą ludzką, która kształtuje się raz na zawsze. Motywacja podlega ciągłej aktualizacji i zmianom w procesie szkolenia, edukacji i samokształcenia oraz gromadzenia doświadczeń życiowych. Motywy konkretnych działań i działań odpowiednio się zmieniają.
Ważnym elementem motywacji jest psychologiczne nastawienie do spełniania wymogów bezpieczeństwa. To jest bezpieczna operacja pracownika jest konsekwencją prawidłowego podejścia do wymogów ochrony pracy, jego podejścia do pracy bezwypadkowej. Aby zatem osiągnąć przychylną postawę pracownika wobec wymogów bezpieczeństwa, postawę taką musi w pierwszej kolejności wytworzyć jego przełożony, która musi „chwycić” pracownika. Pracownik uwierzy w możliwość bezpiecznej pracy tylko w takim stopniu, w jakim uwierzy w to jego bezpośredni i przełożony przełożony. Dlatego wszystkie szczeble zarządzania produkcją muszą stale wykazywać „widoczne” i „słyszalne” zainteresowanie pracowników zapewnieniem bezpiecznych warunków pracy. Co więcej, pracownicy muszą stale to odczuwać na własnej skórze.
W sprawach personalnych i zarządzaniu z powodzeniem stosowana jest metoda podziału motywów na wewnętrzne i zewnętrzne. W związku z tym rozróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną, która rządzi działaniem człowieka.
Motywacja wewnętrzna to zespół motywów i aspiracji generowanych przez samą jednostkę. W związku z pracą: wewnętrznie zmotywowany pracownik czerpie przyjemność z samego wykonania stojącego przed nim zadania, z uzyskania wyniku lub czerpania przyjemności z procesu jego rozwiązywania. Najpopularniejszą i sprawdzoną w Rosji metodą stymulowania pracy nad ochroną pracy jest organizacja konkursu przeglądowego „Za bezpieczną pracę” (nazwa warunkowa). Przebieg konkursu reguluje odpowiedni Regulamin. Wskazane jest ustalenie kilku tzw. nominacji i połączenie zachęty moralnej z zachętą materialną. Celem strategicznym takiego konkursu-przeglądu jest opracowanie systemu zachęt (poprzez zachęty moralne i materialne) dla pracowników znających i przestrzegających wymagań i standardów bezpieczeństwa pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu systemu postępowań dyscyplinarnych wobec pracowników niewystarczająco przeszkolonych i niezdyscyplinowanych.
Głównymi celami takiego przeglądu-konkursu są:
1) kształtowanie trwałej motywacji pracowników do znajomości i przestrzegania norm i zasad ochrony pracy;
2) zwiększenie zainteresowania pracowników poprawą stanu warunków pracy i ochroną pracy w zakładach pracy i wydziałach;
3) zwiększenie staranności pracowników w przestrzeganiu wymagań ochrony pracy i instrukcji bezpiecznego wykonywania pracy;
4) wzmocnienie dyscypliny pracy pracowników.
Motywacja zewnętrzna odnosi się do czynników wpływających na pracownika z zewnątrz: premii i wynagrodzenia, zachęt dla kierownictwa oraz chęci uniknięcia nagany.

Etapy i metody identyfikacji motywacji, rodzaje motywatorów

Z reguły w ustalonym zespole, o ile w firmie jest w miarę dobrze i stabilnie, kwestia motywacji pracowników nie jest najważniejsza. Problemy zaczynają się, gdy pojawia się silna konkurencja, zmieniają się pracownicy, w tym menedżerowie, a ambicje założycieli rosną.

Nowy zespół zaczyna się „wkręcać”, nowy zarząd próbuje znaleźć podejście do długoletniej załogi, konkurencja przyciąga do siebie kadrę, właściciel domaga się realizacji planów, ich realizacji i przekraczania.

Praca nad motywowaniem personelu staje się bardziej wyrafinowana, im mniej finansów ma firma, tym zaczynamy rozmawiać metody niematerialne stymulowanie produktywności pracy.

I wszystko byłoby dobrze, ale odejście efektywnych pracowników z firmy i duża rotacja praktycznie wyciskają sok z firm, spowalniają ich rozwój i wytrącają je z osiągniętej pozycji na rynku.

O wiele łatwiej i mądrzej jest zebrać z wyprzedzeniem wszystkie niezbędne informacje o pracowniku i spróbować rozpoznać motywację na etapie zatrudniania niż na etapie zwalniania.

Jednocześnie na etapie zwalniania należy również wyjaśnić motywację pracowników. W sumie istnieją trzy etapy określania motywacji:

na etapie rekrutacji podczas rozmowy kwalifikacyjnej;

w trakcie aktywności zawodowej (w odstępach co sześć miesięcy/rok);

po zwolnieniu - aby wziąć pod uwagę błędy z poprzednich etapów, ocenić stopień szczerości pracownika i zatrzymać go, jeśli to możliwe i konieczne.

Motywacja zmienia się przez cały czas rozwój zawodowy osoby lub ze zmianą okoliczności życiowych, pod wpływem zmian w jej orientacji wartościowej.

Osoba może być mniej lub bardziej zmotywowana lub bardziej skłonna do akceptowania wpływów zewnętrznych.

Jeśli mówimy o tym, co może mieć odpowiedni wpływ motywacyjny na firmę, to jest to:

• zwiększanie wydajności/jakości pracy;
• retencję pracowników poprzez zwiększenie ich zadowolenia z miejsca pracy (stanowisko, znaczenie w zespole itp.).

Nie wszystkie czynniki motywują do osiągnięcia dobrego wyniku. Niektórzy motywują ludzi do faktycznej pracy (w celu zarobienia pieniędzy i zaspokojenia innych potrzeb), ale nie do osiągnięcia dobrego wyniku.

Motywacja opiera się na zaspokojeniu potrzeb. Oznacza to, że zaspokajając potrzeby pracownika, pracodawca go motywuje. Różni pracownicy mogą mieć różne potrzeby. Przedsiębiorstwo może mieć ograniczone możliwości zaspokojenia tych potrzeb. W związku z tym przedsiębiorstwom łatwiej jest z wyprzedzeniem ocenić arsenał możliwości i narzędzi motywowania pracowników. Pod warunkiem odpowiednich warunków, świadczeń i pracy pracowników. Jeśli go nie zapewnisz, musisz popracować nad problemem.

Tu pojawia się pytanie – co zrobić z jednostkami, które pracują „pod presją” (znany podtyp X w teorii D. Magkgregora)? Osoby te, podobnie jak wiele innych, mają potrzeby materialne i potrzebę bezpieczeństwa (lub braku kary), ale nie ma potrzeb samorealizacji, samodoskonalenia, użyteczności i służby. Dlatego perspektywa pracy bez kar administracyjnych i pracy w zasadzie (w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb) dla takiego personelu jest doskonałą motywacją.

Aby określić motywatory (motywacje, potrzeby motywacyjne) kandydata na etapie rozmowy kwalifikacyjnej, wygodnie jest posłużyć się gotowe formularze, tabele, kwestionariusze zawierające listę motywatorów.

Aby ankieter mógł zidentyfikować obecność motywatora i określić jego znaczenie dla pracownika, a także dla firmy (utrzymanie w firmie i/lub wzrost wydajności pracy), wszystkie czynniki (motywatory) powinny być wyznaczone jednakowo, to znaczy opracuj pojedynczy klasyfikator i serię symbolika dla motywatorów.

Na przykład wolę skorzystać z poniższej listy. Nie zawiera żadnej teorii motywacyjnej w czystej postaci, ale wykorzystuje niektóre z nich (Riess, Herzberg) i jest przystosowany do współczesnej rozmowy kwalifikacyjnej w rosyjskiej firmie.

Do pierwszej grupy potrzeb (motywów) zaliczam te, które zachęcają do faktycznej pracy (praca w domu, wstanie z kanapy i idę do pracy w biurze, fabryce, Agencja rządowa, telewizja, otwórz firmę):

• bogactwo materialne (zarobki, świadczenia);
• samorealizacja poprzez twórczość, Ciekawa praca, rozwój techniczny i urządzenia;
• samorealizacja poprzez pracę;
• samorealizacja poprzez znaczenie i użyteczność, pomoc;
• samorealizacja poprzez przywództwo;
• samorealizacja poprzez komunikację;
• samoafirmacja poprzez status i prestiż, karierę.

Ta grupa ma wpływ na wybór konkretnej Spółki. Również ta grupa motywów, mając stymulujący wpływ lub motywację pracownika, może przyczynić się do zwiększenia produktywności i poprawy jakości pracy.

Do drugiej grupy zaliczam potrzeby, które nie zmuszają do pójścia do pracy i dokonywania wyczynów pracy, ale są istotne dla personelu już w trakcie wykonywania zadań służbowych i wyboru nie tylko pracy (funkcji zawodowej), ale tylko pewnego Firma na nich polega:

• korzystne warunki życia (sanitarne, obiadowe itp.);
• rozwinięta polityka społeczna;
• przestrzeganie prawa pracy;
• dogodny harmonogram pracy;
• dogodna lokalizacja pracy;
• szacunek dla jednostki i sprzyjający klimat w zespole postawa lidera;
• jasność i spójność zadań, porządek;
• uczciwość oceny pracy;
• stosunek włożonego wysiłku i nagrody;
• uznanie, ocena publiczna, zatwierdzenie;
• niezależność;
• równowaga czasu pracy i czasu odpoczynku;
• etyczne praktyki pracy;
• aktywność fizyczna (umiarkowana, intensywna itp.);
• zmiana zadań;
• tempo i objętość pracy;
• spokój emocjonalny (obecność hałasu, przepływ gości, gry w pracy itp.);
• brak lub niewielka liczba grzywien i kar;
• możliwość składania propozycji pracy;
• jakość wyposażenia technicznego miejsca pracy;
• potrzeba przyjaciół, ludzi o podobnych poglądach i/lub nieskuteczna komunikacja (plotki), imprezy firmowe;
• należy unikać krytyki;
• potrzeba wykonalnej odpowiedzialności (wysoka lub niska);
• potrzeba unikania ryzyka lub poszukiwania ryzyka;
• potrzeba wolności, unikanie ograniczeń zewnętrznych.

Wymienione motywy i potrzeby drugiej grupy są w stanie zatrzymać kadrę w firmie. Niektóre (ale nie wszystkie) potrzeby drugiej grupy mogą przyczynić się do poprawy jakości i wzrostu wydajności pracy.

Obecność motywów i ich znaczenie można rozpoznać poprzez rozmowę z kandydatem lub pracownikiem, a także pisemną ankietę.

Motywy i potrzeby są na pewno istotne dla kandydata, jeśli wywołały niezadowolenie w poprzednim miejscu pracy, a także skutkowały jego zwolnieniem lub przeniesieniem do innego miejsca pracy.

Poniżej znajdują się przykłady pytań, które można wykorzystać, aby poznać potrzeby wnioskodawców.

• Dlaczego potrzebujesz pracy?
• Co motywuje Cię do lepszej pracy?
• Podaj przykłady, kiedy firma stworzyła Ci warunki, abyś mógł efektywnie pracować.
• W jaki sposób twój menadżer wpłynął na ciebie, abyś to zrobił dobry wynik praca?
• Gdyby zaoferowano Ci pracę w tym samym czasie w różnych firmach za tę samą pensję, jakimi parametrami kierowałbyś się przy wyborze pracy?
• Czy zgodziłbyś się na stanowisko kierownicze, gdyby firma miała bardzo rygorystyczny styl przywództwa, dużo sankcji i nagan wobec pracowników?
• Czy mógłbyś pracować w firmie, w której całkowicie zabronione są rozmowy na zewnątrz między pracownikami, z wyjątkiem przerw na lunch?
• Czy byłbyś w stanie pracować na wysokim stanowisku wynagrodzenie, gdzie jest niewielka ilość prostych prac, trzeba od czasu do czasu wypełnić dokumenty, okresowo przenosić się z folderu do folderu lub wykonać inną małą funkcjonalność?
• Czy mógłbyś pracować w Firmie cały czas na jednym stanowisku? Z niewielkimi różnicami w zarobkach?

Artykuł odpowiada na pytania:

• Czym jest motywacja wewnętrzna i czym jest zewnętrzna motywacja?
• Jakie są różnice i jakie są podobieństwa?
• W jakich przypadkach menedżer powinien wykorzystywać motywację zewnętrzną, a kiedy wewnętrzną?

Zmotywowany pracownik pracuje efektywniej. Ale motywacja jest inna: niektórych przyciągają wysokie pensje lub premie, innych pasjonuje się przydzieloną im pracą, a dla wielu nie pieniądze są ważne, ale uznanie ze strony kierownictwa i współpracowników. Trudno zrozumieć zawiłości ludzkich motywów - ale z pomocą przyjdzie nam jasna i zrozumiała klasyfikacja. Dzięki niemu znacznie jaśniej będzie, jakie środki zastosować wobec pracownika i jak go zmotywować.

Rodzaje motywacji: wewnętrzna i zewnętrzna

W sprawach personalnych i zarządzaniu z powodzeniem stosowana jest metoda podziału motywów na wewnętrzne i zewnętrzne. W związku z tym rozróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną, która rządzi działaniem człowieka.

Wewnętrzna motywacja zespół motywów i aspiracji generowanych przez samą jednostkę. W odniesieniu do pracy: pracownik zmotywowany wewnętrznie czerpie przyjemność z samego wykonania stojącego przed nim zadania, z uzyskania rezultatu lub czerpania przyjemności z procesu jego rozwiązywania.

W ramach motywacji zewnętrznej Dotyczy to czynników wpływających na pracownika z zewnątrz: premii i wynagrodzenia, zachęt dla kierownictwa oraz chęci uniknięcia nagany.

Właściwy dobór motywacji pracowników

Dla menedżera i specjalisty ds. kadr ważne jest, aby w porę zrozumieć, jakie motywy kierują pracownikiem lub kandydatem do pracy. wolne miejsce w firmie. Pracownik, który szczerze kocha swoją pracę, nie będzie postrzegał podwyżki – nawet takiej, która jest w pełni uzasadniona z punktu widzenia kierownictwa – jako zachęty do cięższej i lepszej pracy. Jednak stawianie mu coraz bardziej skomplikowanych zadań stanie się dla pracownika wyzwaniem, które z pewnością zostanie zaakceptowane.

Osoba nastawiona na motywację zewnętrzną (np. zwiększenie dochodów) wręcz przeciwnie, będzie pracować tym więcej i im lepiej, im wyższa będzie jej pensja. Ci, którzy zabiegają o uznanie innych, nie pozwolą, aby znaleźli się na „tablicy hańby”, będą pilnie unikać mandatów lub kar - a także będą pracować, choć pod groźbą, znacznie lepiej. Ale komplikując proces pracy, nie będzie można go stymulować.

Jak to zastosować w praktyce

Oczywiste jest, że wybór systemu motywacyjnego dla pracownika zależy nie tylko od tego, czy jest on nastawiony na motywację wewnętrzną, czy zewnętrzną.

Istnieją inne czynniki, takie jak:

— zaangażowanie pracowników w pracę (o czynnikach wpływających na zaangażowanie przeczytasz w naszym artykule)

Jak określić motywację pracowników

Przemyślana motywacja zewnętrzna i wewnętrzna nie jest możliwa bez dokładnego zbadania każdego pracownika – przez oficera personalnego, bezpośredniego przełożonego lub dyrektora HR. W badaniu wykorzystuje się zarówno obserwację, jak i kwestionariusze. To ostatnie pozwoli zrozumieć, czy zasada „kija i marchewki” (motywacja zewnętrzna) nadaje się do stymulowania pracownika, czy też wystarczy postawienie przed osobą trudnego zadania z perspektywą jego pomyślnego rozwiązania.