Szukaj

Centralizacja infrastruktury systemów informatycznych. Centralizacja infrastruktury IT nie zawsze przynosi pozytywne skutki. Zintegrowane podejście do organizacji centrum danych

Pod koniec maja agencja komunikacja marketingowa Cnews Conferences zorganizowała konferencję „Optymalizacja infrastruktury IT: innowacje i trendy”.

W rozwoju infrastruktury IT Rosyjskie przedsiębiorstwa i organizacjami, oczywiście istnieją specyfiki sektorowe i regionalne. Jednocześnie takie trendy jak centralizacja infrastruktury IT, przejście do szerszego wykorzystania outsourcingu IT, szereg trendów technicznych (przejście na urządzenia mobilne, wirtualizacja, dystrybucja elektroniczne zarządzanie dokumentacją itp.) są nieodłączne dla prawie wszystkich sektorów rosyjskiej gospodarki.

Prawie wszyscy prelegenci w ten czy inny sposób wypowiadali się na temat centralizacji infrastruktury IT. Do tej pory infrastruktura informatyczna wielu przedsiębiorstw i banków to „zoo” licznych i różnorodnych programów i baz danych, serwerów, sieci itp. Jednak aby przekształcenie tego „zoo” w scentralizowaną infrastrukturę IT zakończyło się sukcesem, zauważono, że przedsiębiorstwo musi zaktualizować/opracować własne standardy dla wszystkich głównych elementów infrastruktury IT Dmitrij Emelin, Zastępca Dyrektora Działu Wsparcia Informatycznego Alliance Insurance Company. W spółce tej w ramach optymalizacji infrastruktury informatycznej zaktualizowano standardy dotyczące oprogramowania i sprzętu, regulaminy świadczenia podstawowych usług informatycznych i na tej podstawie wdrożono szereg projektów informatycznych: wirtualizację serwerów, w wyniku których obciążenie sprzętu wzrosło ponad dwukrotnie i zwolniono około 500 serwerów, wprowadzenie jednego (zamiast kilku) systemu monitorowania – skrócono czas reakcji na incydenty, system pocztowy i sieć korporacyjna wraz ze wzrostem ich wydajności i bezpieczeństwa zakończono kilka kolejnych projektów. Ale wraz z takimi projektami wdrażano także projekty strategiczne z dużym udziałem IT, mające na celu centralizację procesów biznesowych i utworzenie centrum operacyjnego.

Prawdopodobnie najbardziej uderzającym przykładem centralizacji infrastruktury IT w branży finansowej jest Sbierbank Rosji. Pod koniec ubiegłego roku w Południowym Porcie Rzecznym uruchomiono centrum megadanych Sbierbanku, o czym mówił Cnews na konferencji Siergiej Pegasow, dyrektor zarządzający bloku IT Sbierbanku Rosji. To pierwsze centrum przetwarzania danych w branży finansowej w Rosji certyfikowane na poziomie Tier III klasyfikacji Uptime Institute. W pomieszczeniach komputerowych znajduje się ponad 2000 szaf serwerowych z całkowitą powierzchnią 5000 mkw. metrów. Gwarantowany przestój w ciągu roku nie dłuższy niż 1,6 godziny, wskaźnik odporności na awarie - 99,982%.

To centrum megadanych, wraz z podobnym centrum megadanych w Skołkowie, powinno stanowić podstawę ujednoliconej infrastruktury IT banku, zastępując dziesiątki regionalnych centrów danych. Jednocześnie całkowity koszt posiadania infrastruktury IT powinien zostać obniżony do 500 milionów dolarów rocznie, począwszy od 2015 roku.

Duże centra danych wymagają systemów pamięci masowej o wyjątkowej wydajności. Dokładnie to najnowszego systemu z EMC zaprezentowanego na konferencji Denis Serow, dyrektor ds. doradztwa technologicznego w EMC. Systemem tym mogą zainteresować się banki przetwarzające petabajty danych (1 petabajt – 1024 terabajty, 1 terabajt – 1024 gigabajty).

Dyskusja nad wystąpieniami okazała się ożywiona Michaela Hurgesa, dyrektor ds. rozwoju biznesu w ServiceDirect oraz Andriej Wodołazski, kierownik działu Administracja systemu NPO Nauka, w sprawie optymalizacji kosztów drukowania dokumentów. Tutaj także możliwa jest centralizacja: zamiast wielu małych drukarek, które są używane w domu, użyj wydajnych urządzeń wielofunkcyjnych (MFP) specjalnie zaprojektowanych dla organizacji. Innym sposobem jest wynajęcie outsourcingu. W takim przypadku możliwe są różne opcje, w tym leasing sprzętu poligraficznego. W trakcie dyskusji jako największe tego typu projekty wymieniono Alfa Bank i Xerox.

Firmy telekomunikacyjne, w tym wiodące operatorzy komórkowi, aktywnie wkraczają na rynek outsourcingu, oferując zarówno usługi komunikacyjne, jak i IT.

Na konferencji Cnews Denis Irz, dyrektor działu nowych technologii i projektów oddziału kapitałowego Megafon, opowiedział o usługach swojej firmy, które świadczy ona klientom korporacyjnym na zasadzie outsourcingu.

Główną ofertą Megafonu są zasoby i usługi data center podłączone do jego sieci transportowej, co pozwala na skuteczniejsze (niż przy podłączeniu do cudzej sieci) zapewnienie bezpieczeństwa informacyjnego sprzętu, baz danych i usług Klienta. Zasoby i usługi centrum danych są świadczone zgodnie z art w zwykłej formie oraz w formie chmury prywatnej (Private Cloud).

Najbardziej złożonym, ale i najbardziej obiecującym rodzajem outsourcingu jest realizacja procesu biznesowego w formie usługi zewnętrznej. Megafon oferuje procesy biznesowe „Cyfryzacja” jako usługę (tłumaczenie dokumentów z papieru na widok elektroniczny), „Telesprzedaż” i Obsługa Klienta (odpowiednio promocja i sprzedaż usług dla klientów oraz organizacja I linii pomocy przez operatorów Synterra Call Center).

Prezentacje raportów można wkrótce znaleźć na cnews.ru w dziale

Przejście na model zasobów w zakresie świadczenia usług IT powinno obejmować ewolucję nie tylko usług, ale także działu IT. Tak jak organizacja zajmująca się zasobami IT osiąga korzyści skali poprzez konsolidację zasobów i wirtualizację swoich usług, tak organizacja, która nią zarządza, musi również dokonać wirtualizacji, aby skutecznie reagować na potrzeby użytkowników. Choć pewna specjalizacja jest nieunikniona po prostu ze względu na złożoność współczesnych technologii informatycznych, sztywny podział na specjalizacje – Windows-UNIX, systemy sieciowe, urządzenia pamięci masowej DBMS – jest nieefektywny w kontekście modelu zasobów. Gdy specjalizacja jest naprawdę potrzebna, należy wprowadzić jasny podział obowiązków, który nie pozostawi luk w usługach świadczonych użytkownikom.

Centralizacja usług IT nie musi oznaczać fizycznego umieszczenia ich w jednym miejscu. Wszystkie argumenty za umieszczaniem zasobów IT bliżej użytkowników, aby zminimalizować opóźnienia i koszty komunikacji, są nadal aktualne. Centralizacja oznacza tu scentralizowaną administrację i standaryzację usług, zapewniając jedność technologii informatycznych w całym przedsiębiorstwie. Pracownik przenoszący się do innego działu powinien znaleźć tam te same usługi IT, tak jak turysta podróżujący z Nowego Jorku do Paryża czy Tokio znajdzie te same udogodnienia w swoim pokoju.

Zmiana psychologii użytkownika.

Sprawienie, że użytkownicy poczuli się komfortowo, gdy odebrano im kontrolę, jest zawsze trudnym zadaniem, ale jest to szczególnie trudne w przypadku technologii informatycznych, gdzie od 15 lat użytkownicy w coraz większym stopniu kontrolują własne usługi informacyjne. Jednak dziś usługi IT stały się ofiarą otwartości systemy informacyjne. Pojawienie się niedrogich, łatwych w obsłudze komputerów zachęciło firmy i działy produkcyjne do automatyzacji procesów pracy. Dopiero gdy ta automatyzacja już nastąpiła, zdano sobie sprawę, że komputery muszą być połączone w taki sam sposób, jak procesy biznesowe, które automatyzują. Potrzeba integracji heterogenicznej systemy komputerowe zachęca przedsiębiorstwa do powrotu do centralizacji, co czyni model zasobów atrakcyjnym. Wyzwaniem stojącym przed architektami zasobów jest osiągnięcie pożądanych korzyści bez utraty przyjazności systemów obliczeniowych na poziomie działu. Do ważnych czynników sukcesu działu IT należą: Koncentracja na użytkownikach. Podczas przejścia na model oparty na zasobach użytkownicy muszą pozostać w centrum uwagi. Kolejność wdrażania usług zasobów powinna być zdeterminowana potrzebami użytkowników. Na początkowych etapach dać użytkownikowi-.

Ci, którzy wierzą w siłę modelu zasobów, powinni angażować się w relacje osobiste. Portale usługowe powinny być budowane w sposób możliwie przyjazny dla użytkownika. Raporty powinny zawierać nie więcej niż mniej niż to co użytkownicy chcą wiedzieć. Umiejętności techniczne specjalistów IT muszą spełniać standardowe wymagania użytkowników – np. znajomość baz danych czy technologii webowych. Na każdym kroku musisz aktywnie zbierać opinie użytkowników, analizować je i podejmować działania, aby lepiej spełniać ich potrzeby.

Kompletność. Usługa zasobów działa najlepiej, gdy służy całej społeczności. Jeśli usługę można wdrożyć w ramach modelu zasobów, należy to zrobić. Ustalona usługa informatyczna dotycząca zasobów powinna zapewniać wszystkie usługi infrastruktury podstawowej, usługi zasobów, usługi na żądanie i usługi doradcze wspomniane wcześniej w tym rozdziale.

Normalizacja. W dziale zasobów IT należy standaryzować nie tylko usługi (na przykład jeden rodzaj lustrzanej pojemności pamięci masowej, jeden rodzaj odporności na awarie itp.), ale także procesy wewnętrzne. Zamawianie i instalacja, wdrażanie nowych lub dodatkowych usług, Konserwacja oraz naprawy sprzętu, aktualizacje oprogramowania i łatanie - standaryzacja wszystkich tych procesów pozwala osiągnąć maksymalna wydajność, jakość i oszczędność. Automatyzacja. Wszystkie rutynowe operacje w usłudze zasobów powinny być zautomatyzowane. Dotyczy to instalacji, wdrażania, monitorowania, wykrywania błędów, samonaprawa i przetwarzanie wniosków o usługi. Jeśli to możliwe, problemy powinny być wykrywane automatycznie i naprawiane, zanim użytkownicy je zauważą. Powszechna automatyzacja pozwala usługom zasobów obniżyć koszty bez uszczerbku dla zysków ekonomicznych przedsiębiorstwa jako całości. Elastyczność. Zapewniając stabilne usługi, dział zasobów IT musi jednocześnie odpowiadać na nieoczekiwane żądania użytkowników. Angażując użytkowników w proces planowania, obsługa zasobów IT minimalizuje prawdopodobieństwo wystąpienia nieprzewidzianych sytuacji, jednakże ze względu na swoją usługową rolę w przedsiębiorstwie, dział IT ma obowiązek reagować na wszelkie pojawiające się potrzeby użytkowników. Usługa zasobów powinna dysponować pulą dostępnych zasobów na wypadek pojawienia się nieoczekiwanych potrzeb. Możliwość wdrażania zasobów na żądanie bez negatywny wpływ do świadczenia usług muszą stać się częścią architektury systemu. Jednym z największych wyzwań dla dostawcy usług w zakresie zasobów jest utrzymywanie aktualności technologii przy jednoczesnym zachowaniu spójnego menu usług. Dział zasobów IT musi monitorować rozwój technologii (to po prostu powinno być czyimś obowiązkiem) i okresowo analizować swoją pracę i usługi w świetle ofert rynkowych.

Księgowość. Usługi zasobowej usługi IT muszą być odpowiedzialne. Usługi należy projektować w taki sposób, aby ich wartość była jednoznacznie określona przez poziom wykorzystania. Nieuchronnie będzie istniał jakiś rodzaj wspólnej infrastruktury (przestrzeń, sieć korporacyjna, płaca personel IT itp.), ale użytkownicy muszą płacić tylko za usługi, z których korzystają, a nie za swój udział w kosztach IT przedsiębiorstwa.

Innowacja. Dział IT musi stale poszukiwać innowacyjnych podejść, aby udoskonalać istniejące usługi i tworzyć nowe. Biznes ciągle się zmienia. Jeśli celem jest usługa IT zasobów.

Realizując cele biznesowe, musi przewidywać zmieniające się potrzeby. Grupy fokusowe można wykorzystać do identyfikacji potencjalnych nowych usług. Podobnie jak w przypadku usług użyteczności publicznej, jeśli usługi IT nie spełnią ich potrzeb, użytkownicy w końcu rozwiążą własne problemy, powracając do starych, nieskutecznych podejść.

Partnerzy i dostawcy.

Sukces systemów informatycznych opartych na standardach wynika z tego, że nie wiążą one nabywcy z jednym konkretnym dostawcą. Należy o tym pamiętać przy wyborze dostawców i partnerów do budowy zasobowego systemu informatycznego. Dla każdej znaczącej kategorii sprzętu i oprogramowanie wykorzystywanych w usłudze zasobów IT, powinny istnieć co najmniej dwa równie efektywne źródła.

Partnerzy często świadczą usługi doradcze. Przed nawiązaniem jakiejkolwiek relacji z partnerem należy dokładnie ocenić, na ile jego strategia odpowiada filozofii podejścia zasobowego. Oto kilka kluczowych pytań do takiej analizy:

Jak dokładnie partner ocenia sytuację użytkowników, zanim zaproponuje rozwiązanie?

Czy Twój partner ma ulubione rozwiązania, czy też jest otwarty na którekolwiek możliwe opcje?.

Czy partner jest gotowy do pracy ze standardowymi usługami zasobów?

Czy partner może bezproblemowo przenosić użytkowników z istniejących systemów do modelu zasobów?

Czy partner rozumie cele zasobowego podejścia do IT w przedsiębiorstwie i czy potrafi działać na rzecz tych celów?

Tak jak usługa zasobów ma umowy dotyczące poziomu usług z użytkownikami, partnerzy muszą być związani umowami dotyczącymi poziomu usług z usługą zasobów. Takie umowy SLA powinny wyraźnie wskazywać, jakie wyniki i poziom bieżącego wsparcia są wymagane od partnera. Umowy partnerskie powinny przewidywać transfer umiejętności do funkcji IT zarówno w formie szczegółowej dokumentacji, jak i szkoleń.

Dobrzy, choć rzadcy, partnerzy to zazwyczaj organizacje konsultingowe posiadające wiedzę zarówno informatyczną, jak i techniczną. analiza organizacyjna. Jest to szczególnie prawdziwe początkowe etapy przejście na model zasobów. Tacy partnerzy mogą przyspieszyć pomyślne przejście na model oparty na zasobach i pomóc w pokonaniu barier organizacyjnych i oporu użytkowników.

Wreszcie, standardowe narzędzia programowe „zasobowe” (na przykład do tworzenia kopii zapasowych) i aplikacje powinny być „przyjazne” dla użytkowników. Oni muszą mieć narzędzia do monitorowania zużycia i, w idealnym przypadku, licencjonowania na podstawie poziomu zużycia. Przed wdrożeniem aplikacji należy ocenić, czy można je dostosować do wielorakich potrzeb Twojego przedsiębiorstwa.

Barkowska T.A.
Grupa MBA CIO-28
Szkoła Zarządzania IT
RANEPA pod przewodnictwem Prezydenta Federacji Rosyjskiej

Wstęp.

Wyniki finansowe dużego banku zależą w dużej mierze od efektywności i jakości systemów informatycznych i usług informacyjnych. Dla każdego dużego organizacja finansowa jeden z główne zadania to szybkie i nieprzerwane przetwarzanie znaczących przepływów informacji.

W tym względzie szczególnego znaczenia nabierają zadania właściwej organizacji pracy działu IT i zarządzania technologią informatyczną.

Inwestując w oprogramowanie, sprzęt komputerowy i telekomunikacyjny, rozwijając systemy informatyczne i tworząc podstawy do przejścia na nowe platformy obliczeniowe, banki dążą przede wszystkim do obniżenia kosztów i przyspieszenia swojej pracy.

Wysokiej jakości i stabilne usługi IT mogą znacząco zmniejszyć ryzyko operacyjne, zwiększyć i poprawić rentowność banku wartość rynkowa i kapitalizacja banku.

Zadania wielooddziałowego banku detalicznego.

Zakres zadań rozwiązywanych przez bank wielooddziałowy, którego głównym kierunkiem strategicznym jest rozwój biznes detaliczny, jest wystarczająco szeroki. Przede wszystkim to:

skalowanie jednolitych technologii w całej strukturze terytorialnej banku,
zmniejszenie kosztów operacji, zapewnienie bezpieczeństwa i sterowalności operacji.
umiejętność szybkiego wprowadzania nowych produktów na rynek, tworzenia i rozwijania najbardziej efektywnego asortymentu
maksymalne skrócenie czasu i zmniejszenie wielkości inwestycji związanych z otwarciem punktów obecności banku,
obniżenie kosztów utrzymania rozproszonej geograficznie struktury
wspieranie jak najszerszego spektrum kanałów sprzedaży usług i obsługi klienta, obejmujących zarówno tradycyjną sprzedaż „osobistą”, jak i innowacyjne kanały promocji i sprzedaży produktów bankowych.

Scentralizowane zarządzanie zasobami

Ideologia centralizacji zasobów jest ogólnym trendem w organizowaniu wsparcia informacyjnego i technologicznego dla biznesu bankowego.

Scentralizowane podejście do zarządzania pozwala ograniczyć ryzyko związane z transakcjami oszukańczymi, zwiększyć efektywność zarządzania przepływami finansowymi oraz trafnie i szybko oceniać osiągane cele wyniki finansowe, zapewniają klientom niezmienność w odniesieniu do ich lokalizacji obsługa bankowa na nowoczesnym poziomie, obniż koszty pomoc techniczna, w tym utrzymanie personelu technicznego.

Koncepcja ITSM

Główną ideą ITSM (Information Technology Service Management) jest konieczność odejścia od tradycyjnego modelu, kiedy główny cel Usługi IT to wsparcie samej infrastruktury IT, schemat skupiony na obsłudze podstawowej działalności firmy.

Schemat ten opiera się na 2 przesłankach:

Wyniki pracy działu IT dostarczane są w formie zestawu usług
Główną formą organizacji pracy usługi IT jest zbiór procesów

Usługa odnosi się do podstawowej formy dostarczania wartości klientom. Usługi odpowiadają wymaganiom stawianym przez Klienta. W rezultacie powstały produkty działania projektowe lub zakupione na rynku, uzupełniają zasoby usługi informatycznej i służą w przyszłości świadczeniu usług.

Rozważono historię rozwoju ITSM jako koncepcji i główne metody stworzone w celu wdrożenia tej koncepcji:

CobiT (obiekty kontrolne dla technologii informacyjnych i pokrewnych)
USMBOK
MOF, podejście Microsoft
Podejście ITUP, IBM
FITS, uproszczona wersja ITIL do nauczania na uniwersytetach
eTom, który jest standardowym modelem dla firm telekomunikacyjnych

Techniki zarządzania działaniami IT.

W części teoretycznej pracy za metody główne uznano metody zarządzania portfelem oraz metody ITIL, będące biblioteką najlepszych praktyk wdrażania podejścia ITSM.

Przedmiot badań.

Duży bank o strukturze rozproszonej geograficznie, reprezentowany w 48 Regiony rosyjskie, kierunek priorytetowy rozwoju, która wybrała działalność detaliczną i współpracę z małymi i średnimi przedsiębiorstwami.

Oprócz aktywnego rozwoju działalności detalicznej, jednym z głównych zadań postawionych przez zarząd jest redukcja kosztów operacyjnych. W tym zakresie postawiono zadanie konsolidacji oddziałów – większość oddziałów zmienia swój status i staje się biurami operacyjnymi, co pozwala na skoncentrowanie części procesów biznesowych i księgowych w pozostałych oddziałach.

Jednocześnie biznesplany dotyczące rozwoju handlu detalicznego nie zakładają redukcji, ale wręcz przeciwnie, zwiększenie całkowitej liczby punktów usługowych - dodatkowych biur lub mobilnych punktów sprzedaży.

Ze względu na lokalizację punktów obsługi banku w różnych strefach czasowych, systemy informatyczne muszą być dostępne niemal przez całą dobę.

Zadania centralizacji usług IT

Na podstawie badania sformułowano główne zadania stojące przed działem IT:

Osiągnięcie organizacji usług dla użytkowników biznesowych, w której działania IT stają się mierzalne i kontrolowane. Aby to osiągnąć, zdecydowano się najpierw na sformalizowanie procesu zarządzania incydentami i wdrożenie zarządzania zmianami. Na przyszłych etapach planowane jest rozważenie możliwości wprowadzenia zarządzania konfiguracją; ten aspekt nie jest uwzględniony w pracy.
Centralizacja i wirtualizacja sprzętu serwerowego oraz minimalizacja kosztów zatrudnienia regionalnych specjalistów IT. Zaletą rozwiązania jest to, że upraszcza alokację personelu pomocniczego i jego pracę przy wdrażaniu i zarządzaniu systemami, a także zmniejsza stopień powielania doświadczonego personelu. Centralizacja ułatwia także korzystanie ze standardowych konfiguracji i procesów zarządzania, tworzenie ekonomicznych systemów tworzenia kopii zapasowych na potrzeby odzyskiwania danych po awarii oraz utrzymywanie łączności biznesowej. Bezpieczeństwo sieci można również poprawić, ponieważ serwery są chronione przez jedną, centralnie zarządzaną zaporę sieciową
Projekt centralizacji systemów informatycznych, który zakłada rezygnację z odrębnych baz danych obsługujących pożyczki prywatne w oddziałach, co zwiększy produktywność systemu i obniży koszty operacyjne.
Projekt reorganizacji procesów biznesowych w celu wsparcia konsolidacji oddziałów. Należy zaznaczyć, że zmiany w procesach biznesowych potrzebne są nie tylko od strony informatycznej, ale to zadanie wykracza poza odpowiedzialność specjalistów IT. IT w tym projekcie pełni głównie funkcję usługową i ma na celu budowanie interakcji z biznesem w ramach projektu w taki sposób, aby zminimalizować z jego strony czas potrzebny na zamknięcie FCB i otwarcie nowego, zależnego dodatkowego biura.

Zarządzanie incydentami i zarządzanie zmianami.

Rozważane są dwa procesy z podejścia ITIL – zarządzanie incydentami i zarządzanie zmianami. Celem opracowania procesu zarządzania zmianą było przede wszystkim wprowadzenie podejścia wydawniczego do wyznaczania nowych zadań i rozszerzenie tego podejścia na aktualizację wszystkich systemów informatycznych banku. Incydenty na początku projektu zostały zarejestrowane w specjalny system dotyczyło to jednak jedynie występowania problemów ze sprzętem, i nie we wszystkich przypadkach, problemów w niektórych systemach informatycznych. Konieczne było sformalizowanie istniejącego procesu i rozszerzenie go na wszystkie systemy informatyczne banku.

Zostały podjęte praktyczne kroki- sformalizowano i zrewidowano procesy i regulaminy pracy pracowników, uformowano nowe role pracowników, wyjaśniono stare role pracowników i uwydatniono nowe podział strukturalny Dział IT odpowiedzialny za zarządzanie wydaniami. Istniejący został zmodyfikowany zautomatyzowany system Service Desk opracowano, sformalizowano i skonfigurowano nowe ścieżki przetwarzania zgłoszeń. Ogólnie pierwszy etap zakończył się sukcesem.

Należy zaznaczyć, że w trakcie realizacji projektu, poza aspektami organizacyjnymi i problemy techniczne konieczne jest przełamanie bariery psychologicznej. Co więcej, dotyczy to relacji wewnątrz działów IT, relacji pomiędzy działami w ramach działu IT, a przede wszystkim pomiędzy działem IT a pracownikami działów biznesowych, gdyż w banku przyjęło się pracować „na wezwanie”.

W wyniku projektu centralizacji sprzętu planowana jest redukcja personelu IT w oddziałach scentralizowanych, a drugim etapem projektu jest zorganizowanie dodatkowej jednostki 1 linii wsparcia w oddziale w Nowosybirsku, w celu wspierania użytkowników biznesowych w innym czasie strefy.

Wykonano obliczenia wymagana ilość pracowników na podstawie statystyk zaistniałych incydentów.

Projekt centralizacji i wirtualizacji serwerów.

Istniejący sprzęt w oddziałach jest przestarzały fizycznie i moralnie, nie umożliwia zdalnego zarządzania i nie jest ujednolicony - składa się z różnych modeli serwerów i jednostek systemowych, co komplikuje monitorowanie i rozwiązywanie problemów.

Opracowano 4 rozwiązania:

Przenoszenie sprzętu z oddziałów i umieszczanie go w jednym centrum danych. Obecna przestrzeń jest niewystarczająca, aby pomieścić istniejący sprzęt.
Przenoszenie sprzętu z oddziałów i umieszczanie go w odległym miejscu. Zakres prac dla tej opcji obejmuje przeniesienie serwerów z oddziałów do zdalnego centrum danych oraz zakup i wdrożenie sprzętu terminalowo-dostępowego dla użytkowników oddziałów.
Wynajem serwerów wirtualnych i serwerów dostępu terminalowego dla użytkowników regionalnych od zewnętrznego dostawcy centrum danych. Opcja ta polega na całkowitej rezygnacji z dotychczasowego sprzętu serwerowego w oddziałach i przejściu na dzierżawioną moc obliczeniową.
Przeniesienie floty serwerów w regionach na serwery wirtualne w oparciu o własną moc obliczeniową i umieszczenie sprzętu w zewnętrznym centrum danych. Ta opcja wiąże się z zakupem niezbędny sprzęt w zakresie wirtualizacji serwerów regionalnych, wirtualizacja serwerów regionalnych przy wykorzystaniu zakupionego sprzętu z późniejszym przeniesieniem rozwiązania do zdalnego centrum danych.

Dla każdego wariantu dokonano kalkulacji kosztów i porównania parametrów.

Parametr oceny	opcja 1	Opcja 2	Opcja 3	Opcja 4
Nakłady inwestycyjne	29.502.240,00 RUB	16.743.440,00 RUB		35 394 000,00 rub.
Roczne koszty operacyjne		27 000 000,00 rub.	58 404 000,00 rub.
Konsolidacja sprzętu w jednym miejscu
tolerancja błędów
Skalowalność
Scentralizowane zarządzanie
Unifikacja sprzętu
Nowość wyposażenia

W rezultacie czwarta opcja została uznana za optymalną, gdyż dodatkowo ogranicza koszty operacyjne w celu wsparcia rozwiązania do minimum.
Jako platformę wirtualizacji wybrano platformę VMware.

Specyfiką banku wielooddziałowego, reprezentowanego we wszystkich regionach Rosji, jest funkcjonowanie punktów obsługi w różnych strefach czasowych, co wymaga niemal całodobowej dostępności systemów informatycznych. Rozwiązaniem tego problemu mogłaby być budowa drugiego centrum danych za Uralem.

Ponadto konieczne jest dodatkowe szczegółowe badanie zagrożeń związanych z kanałami komunikacji.
Należy również zauważyć, że jednym z najważniejszych zadań każdego firma finansowa jest zapewnienie wysokiego poziomu bezpieczeństwo informacji, gdyż infrastruktura banku musi spełniać standardy wymagane przez międzynarodowe systemy płatnicze oraz przepisy dotyczące bezpieczeństwa danych osobowych.

W związku ze zmianą struktury sieci oddziałów, plan wirtualizacji i wdrożenia urządzeń dostępu terminalowego musi zostać opracowany z uwzględnieniem dostarczonego przez biznes planu konsolidacji oddziałów.

wnioski

Cele centralizacji w banku można osiągnąć jedynie poprzez przeprowadzenie zestawu środków, w tym centralizację sprzętu, centralizację systemów informatycznych, centralizację struktura organizacyjna i reorganizacja procesów biznesowych. Co więcej, zadania wykraczają daleko poza dział IT i wymagają pełnego włączenia biznesu.

Tendencja do budowy systemów scentralizowanych odzwierciedla strategiczny kierunek rozwoju technologii informatycznych w biznesie bankowym i będzie dominować w dającej się przewidzieć przyszłości.

Wirtualizacja umożliwia stworzenie łatwego w zarządzaniu, skalowalnego, scentralizowanego rozwiązania infrastrukturalnego.

Budując centrum danych, należy zwrócić szczególną uwagę na kwestie bezpieczeństwa informacji.

Po rozwinięciu i sformalizowaniu procesów zarządzania incydentami i zmianami, zmniejszył się przestój jednostek biznesowych związany z awariami struktury informatycznej banku, poprawiła się obsługa użytkowników oraz utrwaliła się praktyka regularnego raportowania do menadżerów banku.

Należy jednak zaznaczyć, że brak zaangażowania klienta biznesowego w projekty wdrożeniowe ITSM w zakresie opisu koordynacji usług IT powoduje, że jest jeszcze za wcześnie, aby stwierdzić, że dział IT stał się organizacją usługową.

Departament Stosunków Publicznych i Zewnętrznych Chanty-Mansyjsk Okręg Autonomiczny– Ugra relacjonuje:

Na dzisiejszym posiedzeniu samorządu województwa zatwierdzono plan działań mający na celu centralizację infrastruktury systemów informatycznych Okręgu Autonomicznego. W dyskusji wzięły udział gminy.

„Mapa drogowa projektu jest zsynchronizowana z zadaniami określonymi w Koncepcji Lean Region”, program państwowy„Społeczeństwo informacyjne”. Działania te z pewnością przyczynią się do cyfryzacji gospodarki” – powiedziała gubernator Jugry Natalya Komarova.

Przypomnijmy, że w imieniu wojewody prowadzone są prace nad centralizacją infrastruktury systemów informatycznych. W tym celu Departament Technologii Informacyjnych Ugry przeanalizował praktykę podmiotów Federacji Rosyjskiej w zakresie centralizacji sektora ICT. W wyniku analizy stwierdzono, że narzędzia stosowane przez organy rządowe, a także instytucje im podległe, w tym m.in. decyzje zarządcze ICT, planowanie zamówień w wielu podmiotach koncentruje się w jednym organie rządowym, który realizuje funkcje wdrażania jednolitej polityki państwa i regulacji regulacje prawne w dziedzinie ICT.

„To daje możliwości menedżerskie i efekt ekonomiczny. Centralizacja uprawnień zakupowych w sektorze ICT umożliwi wdrożenie jednolitych podejść i wymagań dotyczących ich realizacji, w tym środków bezpieczeństwa informacji, zwiększy efektywność podejmowania decyzji zarządczych, co przyczyni się do cyfryzacji gospodarki Okręgu Autonomicznego, a także pozwoli na optymalizację kosztów budżetu powiatu na zakup serwerów, sprzętu przełączającego i tworzenie systemów informatycznych” – powiedział Pavel Tsiporin, dyrektor działu technologii informatycznych Ugra.

Zauważył, że w jednolity rejestr systemów informatycznych Ugry zarejestrowanych jest ponad 900 systemów informatycznych, z których wiele ma zduplikowaną funkcjonalność. Jego zdaniem centralizacja infrastruktury zapewni zgodność z jednolitymi zasadami przy tworzeniu funkcjonowania państwowych systemów informacyjnych Ugry, spełni wymogi legislacyjne, zoptymalizuje strukturę organów rządowych i podległych im instytucji, zwiększy efektywność pracowników i pracowników agencje rządowe, zajmująca się usługami ICT. „Warto zaznaczyć, że istniejące kontrakty w sektorze ICT również będą wspierane na wcześniej zawartych warunkach, co nie pogorszy warunków ich realizacji dla kontrahentów. Realizacja planu pozwoli na etapowe przejście regionu do gospodarki cyfrowej” – powiedział.

Podczas posiedzenia rządu eksperci federalni podzielili się swoimi doświadczeniami we wprowadzaniu scentralizowanego modelu zarządzania w obszarze technologii informacyjno-komunikacyjnych oraz swoimi opiniami na temat prac Ugry w tym kierunku.

„Po centralizacji poziom podejmowania decyzji zarządczych znacznie się obniżył. Obecnie obwód Tula wydaje około 500 milionów rubli rocznie na kwestie informatyzacji organów rządowych. W przypadku całkowitego outsourcingu koszty wyniosłyby około 2 miliardów rubli. W przypadku, gdy pojedynczym klientem jest ministerstwo lub instytucja podległa ministerstwu, obniżka ceny wynosi od 18 do 30%. Podobało mi się, że w projekcie rozporządzenia poruszono kwestię bezpieczeństwa informacji. Jest to ważne i istotne, biorąc pod uwagę liczbę ataków i zagrożeń. My też tak robimy gminy. Stworzyli ujednolicony projektant stron internetowych dla organów samorząd. I tak naprawdę wszystkie problemy rozwiązujemy na raz” – powiedział Jarosław Rakow, Minister Informacji, Komunikacji i Otwartego Zarządzania Regionu Tula.

„Twój plan jest głównym i pierwszym krokiem. Każdy obszar zostanie uzupełniony o portfolio projektów. Najważniejszą sekcją są regulacje prawne. W Moskwie od 2011 roku obowiązuje ustawa regionalna, która określa uprawnienia władzy w dziedzinie informatyzacji do centralizacji zarządzania systemami informatycznymi i modernizacji infrastruktury. Efekt jest skumulowany, to dziesiątki miliardów rubli” – powiedział Eduard Łysenko, zastępca szefa wydziału technologii informatycznych miasta Moskwy.

Gubernator Ugry Natalya Komarowa skupiła uwagę członków rządu na konieczności stworzenia portfela projektów centralizacji infrastruktury systemów informatycznych za zgodą członków Komitetu Projektu Ugra.

Na nadzorcę realizacji planu wyznaczono pierwszego zastępcę gubernatora obwodu Giennadija Bukhtina, a odpowiedzialnym organem wykonawczym został wydział informatyki.

Podsumowując, wojewoda wydał szereg poleceń: „Zalecam do 1 czerwca 2018 r. utworzenie systemu monitorowania efektywności funkcjonowania systemów informatycznych w Okręgu Autonomicznym. Razem z wydziałem Polityka wewnętrzna do 1 czerwca 2018 r. złożyć projekt planu informatyzacji Rządowi Okręgu Autonomicznego kluczowe funkcje organy wykonawcze władza państwowa, podlegający automatyzacji, z uwzględnieniem opinia publiczna„- powiedziała Natalia Komarowa.

Dziś infrastruktura IT w Rosyjskie firmy dość skomplikowane. Ich utrzymanie jest kosztowne, są fragmentaryczne i niewystarczająco wydajne. Jednym ze sposobów rozwiązania tych problemów jest konsolidacja zasobów IT. Oprócz zmniejszenia kosztów konserwacji i zwiększenia łatwości zarządzania konsolidacja ma inne zalety. Jednak w niektórych przypadkach rozwiązania zdecentralizowane są bardziej poprawne. Było to poruszane na forum" Technologia informacyjna dla osiągnięcia celów strategicznych organizacji”, organizowane przez firmę CROC.

Z reguły główną pozycją wydatków w budżetach IT firm są koszty wsparcia infrastruktury i sprzętu IT. Badanie przeprowadzone wśród około 600 menedżerów IT z różnych krajów Organizacje rosyjskie, przeprowadzone w ubiegłym roku przez ekspertów CROC, po raz kolejny to potwierdziło. Oczywiście wdrożenie nowych systemów informatycznych tego wymaga Wysokie koszty, ale w większości środki te przeznaczane są na wsparcie istniejącej gospodarki informatycznej. To samo badanie wykazało, że dla rosyjskich firm szczególnie ważne są scentralizowane systemy zarządzania infrastrukturą IT. Wynik ten wskazuje, że dziś rosyjskie firmy wdrożyły rozwiązania o dość dużej złożoności. Powstaje zadanie priorytetowe – jakoś uporać się ze złożonością systemu informatycznego. Mówiono o tym na forum „Technologie informacyjne w osiąganiu celów strategicznych organizacji” zorganizowanym przez CROC.

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest konsolidacja systemów informatycznych. Eksperci wyróżniają trzy fazy, czyli trzy poziomy konsolidacji. Pierwszy to konsolidacja platform sprzętowych, drugi to konsolidacja na poziomie oprogramowania i wreszcie trzeci poziom to poziom aplikacji. Wszystkie te procesy prowadzą do tego, że pewnego dnia użytkowników nie będzie obchodziło, gdzie fizycznie znajdują się określone zasoby, a działy IT firm nie będą przejmować się, gdzie fizycznie znajdują się ich użytkownicy.

Ale to odległa przyszłość. Jak dotąd zdecydowana większość organizacji zarówno rosyjskich, jak i zachodnich dopiero wchodzi w pierwszą fazę. IDC zbadało główne powody konsolidacji infrastruktury IT przedsiębiorstwa (patrz rysunek). Respondenci uznali redukcję kosztów za główny czynnik motywujący przy konsolidacji infrastruktury. Jako powody podano także zwiększoną produktywność i łatwość zarządzania. Kolejnym czynnikiem jest wykorzystanie wydajnych, nowoczesnych platform przy konsolidacji infrastruktury IT przedsiębiorstwa.

Argumenty z IT

Ten Postanowienia ogólne, ale można je szczegółowo opisać. Zdaniem Rusłana Zaedinowa, zastępcy dyrektora działu systemów komputerowych w CROC, zarówno działy IT, jak i piony biznesowe spółki mają argumenty za konsolidacją. Ruslan Zaedinov mówi: „Klienci uznają, że skonsolidowaną strukturą można lepiej zarządzać, łatwiej jest zbudować system monitorowania i kontroli wykorzystywanego sprzętu i oprogramowania, jeśli jest on przynajmniej zlokalizowany w jednym miejscu, a jeśli jest też jednorodny, to jest reprezentuje pojedynczą strukturę, wówczas zadanie monitorowania i zarządzania tą strukturą jest jeszcze łatwiejsze do rozwiązania. Ponadto skonsolidowana struktura ma zwykle jedną jasną ścieżkę rozwoju, a nie kilka niezależnych kierunków ruchu, które są słabo ze sobą spójne.

Kolejnym, już dość tradycyjnym, argumentem przemawiającym za konsolidacją ze strony działu IT firmy jest zwiększenie efektywności wewnętrznej i możliwości optymalnego wykorzystania zasobów IT. „Zbadaliśmy, jak produktywnie sami korzystamy z infrastruktury IT, przeanalizowaliśmy tak pozornie elementarne rzeczy, jak obciążenie procesorów, infrastruktury serwerów i wykorzystanie miejsca na dysku” – mówi Ruslan Zaedinov. „Okazało się na przykład, że nasze miejsce na dysku jest stale pusty. W praktyce jest to inwestycja w pustkę, w perspektywy rozwoju, których nigdy nie zrealizujemy. A efektem tych badań była rzeczywista transformacja infrastruktury IT naszej firmy, w szczególności przejście na korzystanie ze skonsolidowanego systemu przechowywania danych. Ponadto dla niektórych skonsolidowaliśmy serwery. zadania produkcyjne(na przykład w celu tworzenia oprogramowania). Pozwoliło nam to znacznie zwiększyć efektywność wykorzystania mocy procesora, a tym samym obniżyć nasze koszty.”

Argumenty z biznesu

Zazwyczaj jednostki biznesowe firmy nie zagłębiają się w szczegóły organizacji procesów IT, więc wszystkie wymienione powyżej argumenty nic dla nich nie znaczą. Z reguły mają własną miarę efektywności IT jako narzędzia. Jednak po tej stronie istnieją istotne argumenty przemawiające za konsolidacją infrastruktury IT.

Przede wszystkim mamy na myśli optymalizację inwestycji w IT, optymalizację inwestycji początkowych w tworzenie infrastruktury IT oraz optymalizację inwestycji w eksploatację tej infrastruktury IT. Częściowo wszystkie te argumenty są ponownie związane z lepszą obsługą. Skonsolidowana infrastruktura IT jest lepiej zarządzana, co skutkuje mniejszym zapotrzebowaniem na personel. Z drugiej strony zmniejszają się koszty z tym związane: skonsolidowana infrastruktura IT zajmuje mniej miejsca, a zatem wymaga mniejszej powierzchni i niższych kosztów oświetlenia, ogrzewania i klimatyzacji tych pomieszczeń.

Dodatkowo skonsolidowana infrastruktura informatyczna umożliwia uporządkowanie wewnętrznego billingu firmy. Nie można powiedzieć, że to zadanie jest obecnie istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw. Jednak niewątpliwie wkrótce nabierze to poważnego znaczenia. Faktem jest, że koszt infrastruktury IT stopniowo rośnie na tyle, że zaczyna bezpośrednio wpływać na koszty produkcji i trzeba to brać pod uwagę. Informatyka w coraz większym stopniu przekształca się z narzędzia wspierającego biznes firmy w część podstawowej działalności firmy. Proces ten postępuje powoli, ale nadal ma miejsce. Dlatego należy bardziej szczegółowo i wyraźnie uwzględnić udział kosztów IT w realizacji konkretnego procesu w firmie. Tutaj znowu scentralizowana architektura zapewnia oczywiste korzyści.

Wady konsolidacji

Jednak pomimo wszystkich swoich zalet konsolidacja ma również wady. Rozproszona infrastruktura IT ma też swoje zalety.
Przede wszystkim infrastruktura rozproszona jest istotna dla organizacji o dużym zasięgu regionalnym. Nikt nie będzie twierdził, że informacje należy przetwarzać w miejscu ich otrzymania. Zazwyczaj skonsolidowane centrum danych nie pozwala na śledzenie absolutnie wszystkich procesów biznesowych i wydatków. Patrzy na dane wysoki poziom, ważne dla centralnego zarządzania. „Rozproszona infrastruktura jest wygodna do prowadzenia szczegółowej dokumentacji” – mówi Ruslan Zaedinov. „Jest to konieczne agencje rządowe którzy zajmują się sprawami społecznymi, koncerny naftowe, dla całego przemysłu wydobywczego, dla sektora energetycznego.”

Drugą zaletą infrastruktury rozproszonej jest to, że zapewnia ona centrum danych odporność na wypadki lub katastrofy spowodowane przez człowieka. Skonsolidowana infrastruktura jest zawsze mniej bezpieczna niż rozproszona. W tym sensie architektura rozproszona nie oznacza, że jej różne komponenty mają na celu rozwiązywanie różnych problemów przedsiębiorstwa. Komponenty architektury rozproszonej mogą tworzyć wzajemne kopie zapasowe, równoważyć obciążenie i wykonywać podobne zadania. Infrastruktura rozproszona pozwala na przechowywanie danych w co najmniej dwóch centrach danych, co pozwala na utworzenie ich kopii zapasowej i posiadanie trwałej kopii wszystkich danych korporacyjnych Twojej firmy na wypadek awarii. „Mogą jednak istnieć inne powody, dla których warto budować rozproszone centra przetwarzania danych” – zauważa Ruslan Zaedinov „Na przykład jeden z naszych klientów, budując jedno centrum przetwarzania danych dla wszystkich swoich procesów biznesowych, stanął przed następującą sytuacją: miasto. w którym to „Centrum danych po prostu nie jest w stanie zapewnić wystarczającej ilości energii elektrycznej dla tego centrum. W rezultacie firma buduje centrum zapasowe, a część procesów biznesowych jest równoważona pomiędzy centrum głównym i centrum zapasowym”.

Podejmowanie decyzji

Według Borisa Germaszewa, menedżera ds. klientów korporacyjnych w EMC, wiele rosyjskich firm przechodzi jednocześnie procesy centralizacji i decentralizacji. Zazwyczaj firmy znajdują jakiś kompromis pomiędzy dystrybucją a konsolidacją.

Standardowe podejście do przetwarzania danych jest takie, że dane powinny trafiać do jednego systemu informacyjnego możliwie najbliżej miejsca, w którym zostały utworzone. Jeśli mówimy o firmie, której dane powstają w regionach, to właśnie tam muszą przejść pierwsze przetwarzanie i od razu być dostępne w innych miejscach, innych ośrodkach, gdzie poddawane są głębszemu przetwarzaniu. „I tu mamy do czynienia z faktem, że firmy często nie mają jasnej wizji tego, jakie informacje należy przesłać, gdzie w celu późniejszego przetworzenia” – zauważa Borys Germashev.

Tego typu problem nie zawsze jest bezpośrednio związany z kwestiami IT. Zagadnienie konsolidacji niektórych usług IT jest ściśle związane z obecnością w firmie jednego punktu podejmowania decyzji IT. „Na przykład w wielu firmach nadal nie ma jasnego zrozumienia, w jaki sposób należy podejmować decyzje w obszarze IT” – zauważa Boris Germashev. „Czy CIO powinien podejmować decyzje w zakresie strategii rozwoju IT? Jak duży wpływ biznes powinien mieć na IT? i jest oceniany. Czy taki wpływ działu IT jest pozytywny. Jak wolne może być kierownictwo regionalnego działu IT w podejmowaniu decyzji? Kiedy decyzje muszą być podejmowane wspólnie? Często bardzo trudno jest podjąć decyzję i wybrać podejście, które zapewni najlepsze wyniki w przyszłości.”

Oczywiście, niezależnie od tego, jak rozproszony jest system, odpowiedzialność musi być nadal scentralizowana; musi istnieć menedżer odpowiedzialny za rozwiązania IT. Według jednego punktu widzenia takie jedno centrum podejmowania takich decyzji – CIO firmy – musi koniecznie wyznaczać strategię IT zarówno dla centrali, jak i oddziałów terenowych, zarówno dla pojedynczego centrum przetwarzania danych, jak i dla systemu rozproszonego. Ten punkt widzenia podziela większość ekspertów. Leonid Ukhlinov, szef wydziału sprzętu specjalnego i wyposażenia technicznego Federalnej Służby Celnej Federacji Rosyjskiej, uważa, że przy podejmowaniu takich decyzji najważniejsze jest osiągnięcie równowagi pomiędzy wymaganiami IT i biznesowymi. Do tego jego zdaniem konieczna jest centralizacja podejmowania decyzji w obszarze IT. „Jest to możliwe tylko wtedy, gdy decydentem IT będzie członek zarządu firmy” – mówi Leonid Ukhlinov.

Zdarza się jednak, że decyzje lokalnych menedżerów IT okazują się lepsze niż te scentralizowane. Tak więc, według Borysa Germaszewa, w działalności dużych Rosyjskie korporacje Było kilka przykładów, gdzie wspólne podejście do IT, umożliwiające regionalnym działom IT firm posiadanie własnej wizji IT i korzystanie z innych rozwiązań niż w centrum, przyniosło nie negatywne, ale pozytywne rezultaty. Okazuje się, że standard przyjęty w ośrodku w długoterminowy okazuje się, że nie jest to zbyt trafne. Oznacza to, że istnieje doświadczenie, gdy decentralizacja przy podejmowaniu decyzji IT prowadzi do bardzo dobrych wyników.

Ogólnie dyskusja na konferencji pokazała, że architektura może być scentralizowana lub zdecentralizowana, nie są to podejścia wykluczające się. Oczywiście kwestia, które usługi IT należy skonsolidować, a które logiczniej wdrożyć jako usługi rozproszone, jest dość złożone. Pod jakimi wymaganiami system informatyczny powinien skłaniać się ku konsolidacji, a kiedy powinien pozostać rozproszony? Trudno tu podać jakieś konkretne zalecenia. Niemniej jednak procesy centralizacyjne postępują i nie ma od nich ucieczki. „Możesz spędzić dużo czasu szukając kompromisu pomiędzy dystrybucją a scentralizowana infrastruktura informatyczna, ale nadal ogólną tendencją jest centralizacja i konsolidacja zarówno platform obliczeniowych, jak i samego przetwarzania, czyli usług IT” – podsumowuje Ruslan Zaedinov.