Rodzaje bieżących zasad zarządzania aktywami. Wybór strategii zarządzania aktywami obrotowymi. Aktualna polityka zarządzania aktywami

Istotą tej polityki jest z jednej strony określenie wystarczającego poziomu i racjonalnej struktury majątku obrotowego, z drugiej zaś określenie wielkości i struktury źródeł finansowania majątku obrotowego.

Rodzaje polityk dla złożonego OS TA:

1. Agresywna polityka instytucji edukacyjnej("gruby kot"). Stosuje się, jeżeli przedsiębiorstwo nie nakłada ograniczeń w rozbudowie urządzeń technicznych, środek ciężkości TA sumy aktywów jest wysoka, a okres obrotu kapitał obrotowy długotrwałe Polityka minimalizuje ryzyko niewypłacalności technicznej (luki płynności), ale nie zapewnia wzrostu ekonomicznego zwrot z aktywów.

2. Konserwatywna polityka OU(„przynajmniej”). Ma zastosowanie, jeżeli przedsiębiorstwo ogranicza rozwój PT, starając się je minimalizować, udział PT w sumie aktywów jest niski, okres obrotu TA jest krótki. Przedsiębiorstwo prowadzi taką politykę albo w warunkach, gdy istnieje wystarczająca pewność sytuacji, gdy wielkość sprzedaży, terminy wpływów i płatności, wymagana wielkość zapasów i czas ich zużycia są znane z góry, albo gdy jest to konieczne aby oszczędzać zasoby. Polityka zapewnia wysoką rentowność ekonomiczną majątku, ale niesie ze sobą ryzyko niewypłacalności technicznej na skutek najmniejszej pomyłki lub błędu w obliczeniach, prowadzącego do desynchronizacji terminów wpływów i płatności przedsiębiorstwa.

3. Umiarkowana polityka instytucji edukacyjnej. Ma zastosowanie, jeśli firma wyznaje „pozycję centrową”, tj. rentowność ekonomiczna aktywów, ryzyko niewypłacalności technicznej, okres obrotu TA kształtują się na przeciętnym poziomie.

Każdemu rodzajowi polisy OU TA musi odpowiadać polityka finansowa, czyli polityka OU TP.

Rodzaje polityk dla złożonego systemu operacyjnego TP:

1. Agresywna polityka instytucji edukacyjnej. Obowiązuje w przypadku bezwzględnej przewagi kredytów krótkoterminowych w kwocie zobowiązań. Zwiększa się poziom efektu przedsiębiorstwa dźwigni finansowej. Koszty stałe powiększają odsetki od kredytu, wpływ wzrasta dźwignia operacyjna, ale wciąż w mniejszym stopniu niż przy dominującym korzystaniu z droższego kredytu długoterminowego.

2. Konserwatywna polityka OU. Obowiązuje w przypadku braku lub niskiego udziału kredytów krótkoterminowych w pasywach ogółem. Zarówno aktywa stabilne, jak i niestabilne finansowane są głównie poprzez zobowiązania stałe (SC i spółki zależne).

3. Umiarkowana polityka instytucji edukacyjnej. Obowiązuje w przypadku neutralnego (średniego) poziomu kredytu krótkoterminowego w wysokości zobowiązań.

Zgodność typów polityk OS TA i OS TP pokazano w matrycy wyboru polityki złożonego systemu operacyjnego.

Macierz wyboru zasad dla złożonego systemu operacyjnego

Macierz pokazuje, że:

· konserwatywna polityka OU TA może odpowiadać umiarkowanemu lub konserwatywnemu typowi polityki OU TP, ale nie agresywnej;

· każdy rodzaj polityki OS TP może odpowiadać umiarkowanej polityce OS TA;

· agresywna polityka OU TA może odpowiadać agresywnemu lub umiarkowanemu typowi polityki OU TP, ale nie konserwatywnej.

Na zmianę wielkości RC wpływa proporcja źródeł finansowania OA. Jeżeli przy stałym wolumenie pomocy technicznej wzrośnie udział pomocy technicznej finansowanej przez IC i spółki zależne, wówczas wielkość PSC wzrośnie. W takim przypadku stabilność finansowa przedsiębiorstwa wzrośnie, ale zmniejszy się efekt dźwigni finansowej i wzrośnie średnioważony koszt kapitału w całości (ponieważ oprocentowanie kredytów długoterminowych, ze względu na ich większe ryzyko, jest wyższa niż w przypadku kredytów krótkoterminowych). Jeżeli przy stałym udziale zakładu ubezpieczeń i spółki zależnej w tworzeniu PT ilość TP wzrośnie, wówczas wielkość PSC zmniejszy się. W tym przypadku zmniejsza się średnioważony koszt kapitału, osiąga się bardziej efektywne wykorzystanie kapitału (dzięki wzrostowi efektu dźwigni finansowej), ale jednocześnie spada stabilność finansowa i wypłacalność przedsiębiorstwa ( spadek wypłacalności nastąpi w związku ze wzrostem wolumenu zobowiązań bieżących i wzrostem częstotliwości spłat zadłużenia). Wybór źródeł finansowania przedsiębiorstwa determinuje zależność pomiędzy poziomem efektywności wykorzystania kapitału a poziomem ryzyka stabilność finansowa i wypłacalność przedsiębiorstwa. Uwzględniając te czynniki budowana jest polityka OU TA i TP.

Statyczna i dynamiczna reprezentacja OS TA i TP

LTA – VA; CA – TA (CA = PCA + VCA); RSA - część systemowa TA; VCA - zmienna część TA; CL-TP; LTD - zobowiązania długoterminowe (kapitał obcy); E - SK; KDT - długoterminowe źródła finansowania (LTC = E + LTD); WC – CHOC (WC = SA – CL).

1. Idealny model. Rozmiar TA pokrywa się z TP, tj. NER = 0. Nie występuje w praktyce; z punktu widzenia płynności jest ryzykowne. Tutaj jako źródło pokrycia VA wykorzystuje się kapitał długoterminowy, który liczbowo pokrywa się z ich wartością.

Równanie bilansowe (model): LTC = LTA lub CL = PCA + VCA

2. Agresywny model. Kapitał długoterminowy służy jako źródło pokrycia VA oraz części systemowej TA, czyli tzw. minimum, które jest niezbędne do wdrożenia działalność gospodarcza. NER jest równy temu minimum (WC = RSA). Różna część pomocy technicznej jest w całości objęta opłatą transferową. Z punktu widzenia płynności strategia ta jest również ryzykowna, ponieważ nie można ograniczyć się jedynie do minimalnego TA.

Równanie bilansowe (model): LTC = LTA + PCA lub CL = VCA

3. Model konserwatywny. Zakłada, że ​​różna część pomocy technicznej jest pokryta zobowiązaniami długoterminowymi. W tym przypadku nie ma mowy o krótkoterminowym krótkim terminie i nie ma ryzyka utraty płynności. NOC = TA (WC = CA). Z punktu widzenia płynności strategia jest najmniej ryzykowna i wiąże się z niskimi bieżącymi zyskami, gdyż firma zmuszona jest ponosić dodatkowe koszty utrzymania nadwyżek zapasów.

Równanie bilansowe (model): LTC = LTA + PCA + UCA lub CL = 0.

4. Model kompromisowy. Najbardziej prawdziwy. VA, część systemowa PT i połowa części zmiennej PT finansowane są ze źródeł długoterminowych. NER = część systemowa TA + 1/2 zmienna część TA (WC = PCA + 0,5VCA). W niektórych momentach przedsiębiorstwo może posiadać nadwyżkę AT, co negatywnie wpływa na zyski, jednak jest to traktowane jako zapłata za utrzymanie ryzyka utraty płynności.

Równanie bilansowe (model):LTC = LTA + PCA + 0,5 * VCA lub CL = 0,5 * VCA

Jednym z głównych zadań stojących przed firmą jest wybór polityki zarządzania majątkiem obrotowym w celu zwiększenia efektywności jego wykorzystania.

Brak tego czy innego typu aktywa obrotowe- zawsze istnieje pewne ryzyko dla przedsiębiorstwa, które musi ubezpieczyć poprzez tworzenie rezerw. Prawidłowo wybrana strategia (polityka) zarządzania majątkiem obrotowym pozwala zrekompensować te ryzyka, uzasadniając wielkość rezerw ubezpieczeniowych. Od tego będzie zależała wysokość minimalnego wymaganego zapotrzebowania na zapasy, limit należności i optymalne saldo środków pieniężnych na rachunkach firmy.

Zatem istotą i celem polityki operacyjnego zarządzania majątkiem obrotowym jest z jednej strony określenie wystarczającego poziomu i racjonalnej struktury tego rodzaju majątku, a z drugiej strony ustalenie optymalnej struktury ich finansowania.

Istnieją trzy główne typy strategii zarządzania kapitał obrotowy spółki: agresywne, umiarkowane i konserwatywne. W każdym z nich regulowana jest wysokość kapitału obrotowego i osiągany jest określony stosunek rentowności do ryzyka.

Agresywna strategia („gruby kot”) zakłada, że ​​nie ma ograniczeń w zwiększaniu majątku obrotowego. Firma tworzy zawyżone wolumeny rezerw ubezpieczeniowych i rezerwowych, prowadzi rygorystyczną politykę udzielania kredytów i przechowuje na rachunkach duże salda środków ubezpieczeniowych. Jednocześnie udział aktywów obrotowych w walucie bilansowej jest wysoki, a okres obrotu dość długi.

Z punktu widzenia relacji rentowności do ryzyka ryzyko niewypłacalności technicznej, przestojów produkcyjnych jest zminimalizowane, a straty z tytułu nieściągalnych należności minimalne. Zmniejsza się jednak rentowność majątku obrotowego, poziom sprzedaży jest relatywnie niski, a co za tym idzie, spada konkurencyjność produktu.

Strategia konserwatywna („skąpy i chudy”) ma na celu ograniczenie wzrostu majątku obrotowego. Charakteryzuje się obecnością minimalny rozmiar zapasy (dostawy just-in-time), elastyczna polityka kredytowa, przechowywanie standardowych sald gotówkowych, inwestowanie wolnych środków pieniężnych w wysoce płynne papiery wartościowe. Pod tym względem udział majątku obrotowego w majątku ogółem spółki jest niski, a dynamika ich rotacji wysoka. Wybierając tę ​​strategię, firma wykazuje maksymalną rentowność, ale zwiększa się prawdopodobieństwo wzrostu udziału należności wątpliwych (przeterminowanych) w należnościach, ryzyko wstrzymania produkcji z powodu braku zapasów jest wysokie, nie można uniknąć sytuacji obecnej niewypłacalności zostać wykluczone (np. w związku z pozyskaniem dodatkowego finansowania krótkoterminowego).

Na taką politykę w stosunku do majątku obrotowego może sobie pozwolić firma działająca w warunkach wystarczającej pewności, z długoterminowym podejściem skuteczne umowy u wiarygodnych partnerów, gdy znany jest z góry termin otrzymania płatności, wymagane wielkości zapasów itp. Inną sytuacją jest konieczność wprowadzenia reżimu rygorystycznych oszczędności.

Umiarkowana strategia („pozycja centrowa”) - powściągliwa polityka zarządzania aktywami obrotowymi: tworzenie rezerw na typowe awarie, standardowe warunki dostawy i płatności, tworzenie niewielkich rezerw gotówkowych (określanych na podstawie obliczeń). Ryzyko niewypłacalności, spadku rotacji majątku obrotowego i jego rentowności kształtuje się na średnim poziomie.

Aktywa obrotowe tworzone są głównie ze źródeł krótkoterminowych, zatem każdemu rodzajowi polityki zarządzania aktywami obrotowymi odpowiada polityka ich finansowania, tj. zarządzanie bieżącymi zobowiązaniami.

Przejawem agresywnej polityki zarządzania zobowiązaniami bieżącymi jest przewaga kredytów i pożyczek krótkoterminowych w ogólnej kwocie zobowiązań. Konsekwencją tego wyboru będzie wysoki efekt dźwigni finansowej, ale koszty stałe wzrośnie ze względu na wysokość odsetek od kredytu, co będzie się wiązać ze zwiększeniem wpływu dźwigni operacyjnej.

Konserwatywna polityka zarządzania zobowiązaniami bieżącymi kieruje menedżerów do finansowania działalności przede wszystkim ze środków własnych, a częściowo ze zobowiązań długoterminowych; Jednocześnie udział zobowiązań krótkoterminowych w walucie bilansowej jest niewielki.

Polityka umiarkowana charakteryzuje się obecnością neutralnego (średniego) poziomu akcji kredytowej krótkoterminowej.

Doświadczenie zajęcia praktyczne spółki wykazały pewną zgodność różnych polityk zarządzania aktywami obrotowymi i zobowiązaniami bieżącymi.

Agresywnej strategii zarządzania aktywami obrotowymi odpowiada agresywna lub umiarkowana polityka zarządzania bieżącymi zobowiązaniami.

Konserwatywna strategia zarządzania aktywami obrotowymi łączy się z umiarkowaną lub konserwatywną polityką zarządzania bieżącymi zobowiązaniami.

Umiarkowana strategia zarządzania aktywami obrotowymi odpowiada każdemu rodzajowi polityki zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi.

Poniżej jest Charakterystyka porównawcza różne strategie zarządzania kapitałem obrotowym (tabela 10.3).

Zatem strategia zarządzania kapitałem obrotowym powinna zapewnić rozwiązanie sformułowanego wcześniej problemu - osiągnięcie kompromisu pomiędzy ryzykiem utraty płynności a efektywnością przedsiębiorstwa. Teoria zarządzanie finansami oferuje różne możliwości ograniczenia ryzyka: minimalizację całkowitych kosztów finansowania poprzez wykorzystanie tańszych źródeł, zmniejszenie zobowiązań itp.

Pozostaje pytanie: czym powinni się kierować menadżerowie firm przy wyborze alternatywnych strategii zarządzania kapitałem obrotowym?

Po pierwsze, należy wziąć pod uwagę wpływ różnych czynników na wielkość i strukturę majątku obrotowego (omówione wcześniej).

Tabela 10.3.

Ale jednym z najważniejszych kryteriów jest strategia rozwoju biznesu wybrana przez firmę jako całość. Poniżej przedstawiono ilustrację najpopularniejszych strategii w ramach projekcji finansowej oraz zmian w polityce zarządzania kapitałem obrotowym w zależności od obranego celu strategicznego (rys. 10.2).

Jak zauważono, nowoczesny model finansowy koncentruje się na maksymalizacji jej wartości fundamentalnej. W w tym przypadku proces zarządzania kapitałem obrotowym jest zintegrowany z całością strategia finansowa przedsiębiorstw i co za tym idzie, wszelkich rozwiązań w tym obszarze,

Ryż. 10.2.

które przyczyniają się do wzrostu wartości spółki, zostaną uznane za właściwe.

♦ wybór optymalnego poziomu i racjonalnej struktury majątku obrotowego, z uwzględnieniem specyfiki działalności każdego przedsiębiorstwa;

♦ określenie wielkości i struktury źródeł ich finansowania.

Istnieją trzy rodzaje polityk zarządzania tymi aktywami: agresywna, konserwatywna i umiarkowana.

Oznaki agresywnej polityki są następujące:

♦ spółka nie nakłada żadnych ograniczeń w zwiększaniu majątku obrotowego;

♦ gromadzi zapasy surowców i materiałów eksploatacyjnych, produkt końcowy, zwiększa należności i wolne salda środków pieniężnych na rachunkach bankowych.

W efekcie udział majątku obrotowego w całym majątku jest wysoki (ponad 50%), a okres jego obrotu długi (ponad 90 dni). Agresywna polityka może zmniejszyć ryzyko niewypłacalności technicznej, ale nie może jej zapewnić wysoka rentowność i obrót majątkiem obrotowym.

Charakterystyczny znak Konserwatywna polityka zarządzania majątkiem obrotowym polega na tym, że przedsiębiorstwo ogranicza przyrost majątku obrotowego i dąży do jego minimalizacji. W rezultacie udział majątku obrotowego w całym majątku jest niewielki (poniżej 40%), a okres jego obrotu stosunkowo krótki (50-60 dni). Spółka realizuje taką politykę w dość specyficznej sytuacji, gdy znana jest z góry wielkość sprzedaży, termin otrzymania środków i płatności za zobowiązania, wymagany poziom zapasów i terminy dostaw, bądź też gdy obowiązuje oszczędność wszelkiego rodzaju zasobów. Konserwatywna polityka zarządzania aktywami obrotowymi zapewnia wysoką stopę zwrotu z aktywów. Niesie jednak ze sobą ryzyko dużej niewypłacalności technicznej na skutek nieprzewidzianych zmian sytuacja biznesowa na rynkach towarowych i finansowych.

Umiarkowana polityka zarządzania aktywami obrotowymi zajmuje pozycję pośrednią. Charakteryzuje się średnim poziomem rentowności i rotacji aktywów obrotowych (tabela 6.4). Każdy rodzaj zarządzania aktywami obrotowymi musi odpowiadać określonej polityce ich finansowania, tj. zarządzaniu zobowiązaniami krótkoterminowymi (pasywami). Przejawem agresywnej polityki zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi jest znaczny (ponad 50%) udział kredytów i pożyczek krótkoterminowych w sumie zobowiązań.

Tabela 4.

Znaki i wyniki obliczeń wskaźników dla różne rodzaje bieżąca polityka zarządzania aktywami dla OJSC

Dzięki takiej polityce przedsiębiorstwo może zwiększyć efekt dźwigni finansowej (dźwigni) do 30-50% zwrotu z aktywów. Jednak będzie też podwyżka koszty stałe poprzez płatności odsetek na rzecz pożyczkodawców (banków). W rezultacie zwiększy się wpływ dźwigni operacyjnej (dochód krańcowy podzielony przez zysk operacyjny), co może wskazywać na wzrost nie tylko ryzyka finansowego, ale także biznesowego związanego z tym przedsięwzięciem.

Przejawem konserwatywnej polityki zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi jest brak lub niski udział (nie więcej niż 30-35%) kredytów i pożyczek krótkoterminowych w walucie zobowiązania bilansowego. W tym przypadku aktywa trwałe i obrotowe pokrywane są kapitałami własnymi i zobowiązaniami długoterminowymi.

Przejawem umiarkowanej polityki jest neutralny udział krótkoterminowych kredytów i pożyczek w walucie pasywów bilansu (w granicach 35-45%). Należy zauważyć, że przy konserwatywnej polityce zarządzania aktywami obrotowymi może to odpowiadać do umiarkowanego lub konserwatywnego sposobu zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi. Umiarkowana polityka zarządzania aktywami obrotowymi może odpowiadać każdemu rodzajowi zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi. Wreszcie agresywna polityka zarządzania aktywami obrotowymi może odpowiadać agresywnemu lub umiarkowanemu rodzajowi zarządzania zobowiązaniami krótkoterminowymi, ale nie konserwatywnemu.

Nazwa wskaźnika			zmiana
1. Przychody ze sprzedaży
2. Zysk netto
3. Aktywa obrotowe
4. Środki trwałe
5. Aktywa ogółem
6. Kapitał własny
7. Pożyczka krótkoterminowa
8. Udział majątku obrotowego w sumie majątku ogółem, %
9. Ekonomiczny zwrot z aktywów,%
10. Okres obrotu kapitałem obrotowym, obrót
11. Własny kapitał obrotowy
12. Udział kredytów krótkoterminowych w sumie zobowiązań, %
13. Rodzaj aktualnej polityki zarządzania aktywami	konserwatywny	konserwatywny
14. Rodzaj aktualnej polityki zarządzania odpowiedzialnością	agresywny	agresywny

Przedsiębiorstwo wszelkimi możliwymi sposobami ogranicza przyrost majątku obrotowego, starając się go minimalizować – udział majątku obrotowego w ogólnej kwocie wszystkich aktywów jest niski, a okres obrotu kapitału obrotowego krótki. Są to oznaki konserwatywnej polityki zarządzania aktywami obrotowymi. Konserwatywna polityka zarządzania majątkiem obrotowym zapewnia wysoką rentowność ekonomiczną majątku, ale nie niesie ze sobą nadmiernego ryzyka niewypłacalności technicznej na skutek najmniejszej pomyłki lub błędu w obliczeniach, prowadzącego do desynchronizacji terminów wpływów i płatności przedsiębiorstwa.

W ogólnej kwocie wszystkich zobowiązań przedsiębiorstwo posiada bezwzględną przewagę kredytów krótkoterminowych. Jest to oznaką agresywnej polityki zarządzania bieżącymi zobowiązaniami. Dzięki tej polityce zwiększa się poziom dźwigni finansowej przedsiębiorstwa. Koszty stałe powiększają odsetki od kredytu i zwiększa się wpływ dźwigni operacyjnej.

Matryca wyboru polityki zintegrowanego zarządzania operacyjnego aktywami obrotowymi i pasywami obrotowymi.

Aktualna polityka zarządzania odpowiedzialnością	Aktualna polityka zarządzania aktywami
	Konserwatywny	Umiarkowany	Agresywny
Agresywny	Nie pasuje	Umiarkowane PCOU	Agresywny PCOU
Umiarkowany	Umiarkowane PCOU	Umiarkowane PCOU	Umiarkowane PCOU
Konserwatywny	Konserwatywna PCOU	Umiarkowane PCOU	Nie pasuje

Konserwatywna polityka zarządzania aktywami obrotowymi może odpowiadać umiarkowanej lub konserwatywnej polityce zarządzania bieżącymi zobowiązaniami, ale nie agresywnej. Polityka ta może doprowadzić do obniżenia poziomu stabilności finansowej i całkowitej niewypłacalności. Rekomendujemy pilną zmianę polityki zarządzania zobowiązaniami bieżącymi z agresywnej na umiarkowaną, tj. zmniejszyć udział kredytów krótkoterminowych w ogólnej kwocie wszystkich zobowiązań. W takim przypadku wzrośnie stabilność finansowa przedsiębiorstwa, zmniejszy się efekt dźwigni finansowej, ale wzrośnie średnioważony koszt kapitału jako całości (ponieważ oprocentowanie kredytów długoterminowych, ze względu na większe ryzyko, jest wyższe niż w przypadku kredytów krótkoterminowych)

Kompleksowe zarządzanie majątkiem obrotowym i pasywami przedsiębiorstwa sprowadza się do rozwiązania potrójnego zadania:

1) przekształcenie potrzeb finansowych i operacyjnych przedsiębiorstwa (FEP) na wartość ujemną;

2) przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, skrócenie czasu jego obrotu;

3) wybór typu odpowiedniego dla firmy Zintegrowane zarządzanie aktywa obrotowe i zobowiązania krótkoterminowe.

Istotą polityki zarządzania majątkiem obrotowym jest z jednej strony określenie wystarczającego poziomu i racjonalnej struktury majątku obrotowego, przy uwzględnieniu faktu, że przedsiębiorstwa o różnej branży i skali działalności mają nierówne potrzeby w zakresie majątku obrotowego do utrzymania zadanego z drugiej strony wielkość sprzedaży, a z drugiej określenie wielkości i struktury źródeł finansowania majątku obrotowego.

Jeśli przedsiębiorstwo nie nakłada żadnych ograniczeń w zwiększaniu majątku obrotowego, jest ono znaczące gotówka, posiada znaczne rezerwy surowców i wyrobów gotowych oraz stymulując nabywców, zawyża należności – udział majątku obrotowego w ogólnej wartości majątku jest wysoki, a okres obrotu kapitałem obrotowym długi – są to oznaki agresywnego polityka zarządzania aktywami obrotowymi, która w praktyce zarządzania finansowego otrzymała trafną nazwę „gruby kot”. Agresywna polityka może usunąć z porządku obrad kwestię zwiększania ryzyka niewypłacalności technicznej, ale nie może zapewnić wzrostu rentowności ekonomicznej aktywów.

Jeżeli przedsiębiorstwo wszelkimi możliwymi sposobami ogranicza wzrost majątku obrotowego, starając się go minimalizować – udział majątku obrotowego w ogólnej kwocie wszystkich aktywów jest niski, a okres obrotu kapitału obrotowego krótki – są to oznaki konserwatywnego polityka zarządzania aktywami obrotowymi („przynajmniej”). Przedsiębiorstwo prowadzi taką politykę albo w warunkach wystarczającej pewności co do sytuacji, gdy wielkość sprzedaży, terminy wpływów i płatności, wymagana wielkość zapasów i dokładny czas ich zużycia itp. są znane z góry, albo gdy konieczne są największe oszczędności na dosłownie wszystkim. Konserwatywna polityka zarządzania majątkiem obrotowym zapewnia wysoką rentowność ekonomiczną majątku, ale niesie ze sobą nadmierne ryzyko niewypłacalności technicznej na skutek najmniejszej pomyłki lub błędu w obliczeniach, prowadzącego do desynchronizacji terminów wpływów i płatności przedsiębiorstwa.

Jeżeli przedsiębiorstwo zajmuje „pozycję centrową”, jest to umiarkowana polityka zarządzania aktywami obrotowymi. Zarówno rentowność ekonomiczna majątku, ryzyko niewypłacalności technicznej, jak i okres obrotu kapitałem obrotowym kształtują się na przeciętnych poziomach.

Do każdego z wymienionych typów polityki zarządzania majątkiem bieżącym musi być dopasowana odpowiednia polityka finansowa, czyli bieżąca polityka zarządzania zobowiązaniami:

Konserwatywna polityka zarządzania aktywami obrotowymi może odpowiadać umiarkowanej lub konserwatywnej polityce zarządzania bieżącymi zobowiązaniami, ale nie agresywnej;

Umiarkowana polityka zarządzania aktywami obrotowymi może odpowiadać dowolnemu rodzajowi polityki zarządzania zobowiązaniami bieżącymi;

Agresywna polityka zarządzania aktywami obrotowymi może odpowiadać agresywnej lub umiarkowanej polityce zarządzania zobowiązaniami bieżącymi, ale nie konserwatywnej.

Decydujący wpływ na zmianę wielkości kapitału obrotowego netto ma stosunek źródeł finansowania majątku obrotowego. Jeżeli przy stałym wolumenie krótkoterminowych zobowiązań finansowych zwiększy się udział majątku obrotowego finansowanego ze źródeł własnych oraz kapitału obcego długoterminowego, wówczas zwiększy się wielkość kapitału obrotowego netto. Naturalnie w tym przypadku stabilność finansowa przedsiębiorstwa wzrośnie, ale efekt dźwigni finansowej zmniejszy się, a średni ważony koszt kapitału ogółem wzrośnie. Odpowiednio, jeśli przy stałym udziale słuszność i pożyczek długoterminowych na tworzenie majątku obrotowego, wzrośnie kwota krótkoterminowych zobowiązań finansowych, wówczas zmniejszy się wysokość kapitału obrotowego netto. W takim przypadku można obniżyć całkowity średnioważony koszt kapitału, uzyskać bardziej efektywne wykorzystanie kapitału własnego (dzięki zwiększeniu efektu dźwigni finansowej), ale jednocześnie stabilność finansowa i wypłacalność spółki przedsiębiorstwa ulegnie zmniejszeniu (spadek wypłacalności nastąpi w wyniku wzrostu wolumenu zobowiązań bieżących i wzrostu częstotliwości spłat zadłużenia).

Zatem wybór odpowiednich źródeł finansowania majątku obrotowego ostatecznie determinuje zależność pomiędzy poziomem efektywności wykorzystania kapitału a poziomem ryzyka stabilności finansowej i wypłacalności przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę te czynniki, opracowywana jest polityka zarządzania finansowaniem majątku obrotowego.