Usługi

Zasady F Taylora naukowego zarządzania. Jakie są zasady zarządzania Taylora? Znaczenie zasad Taylora

Na pierwszy rzut oka zasady Taylora są niezwykle proste. Pierwszą zasadą zwiększania wydajności pracy fizycznej jest badanie zadania i analizowanie ruchów niezbędnych do jego wykonania. Zasada druga: należy opisać każdy ruch i składające się na niego wysiłki, a także zmierzyć czas jego wykonywania. Trzecia zasada: wyeliminuj wszystkie niepotrzebne ruchy; Za każdym razem, gdy zaczynamy badać pracę fizyczną, odkrywamy, że większość uświęconych tradycją procedur okazuje się stratą czasu i zakłóca wzrost produktywności. Zasada czwarta: każdy z pozostałych ruchów niezbędnych do wykonania zadania łączy się w jedną całość – tak, aby pracownik poświęcił jak najmniej wysiłku fizycznego i psychicznego oraz jak najmniej czasu na jego realizację. Następnie wszystkie ruchy są ponownie łączone w jedną logiczną sekwencję. Wreszcie ostatnia zasada mówi, że wszystkie narzędzia wykorzystywane w danej pracy należy odpowiednio przeprojektować. Nieważne, ile razy podejmiemy się optymalizacji różnych prac – nieważne, ile tysięcy razy w roku te prace są wykonywane – zawsze okazuje się, że tradycyjne narzędzia wymagają udoskonalenia. Tak właśnie stało się z łyżką do piasku (noszenie piasku było jedną z pierwszych form pracy fizycznej, którą Taylor badał). Łyżka miała nieregularny kształt, niewłaściwy rozmiar i niewygodny uchwyt. Wiele niedociągnięć można znaleźć w instrumentach używanych na przykład przez chirurgów.

Zasady Taylora wydają się równie oczywiste jak inne skuteczne metody. Aby je opracować, Taylor eksperymentował przez 20 lat.

W ciągu ostatnich stu lat technika Taylora uległa zmianom niezliczony zmiany, wyjaśnienia i ulepszenia. Nawet jego nazwa uległa zmianie. Sam Taylor nazwał swoją technikę „analizą zadań” lub „naukowym zarządzaniem zadaniami”. Dwadzieścia lat później technika ta otrzymała nową nazwę - „naukowa organizacja pracy” lub „zarządzanie”. Kolejne 20 lat później, po I wojnie światowej, zarządzanie w USA, Wielkiej Brytanii i Japonii zaczęto nazywać „zarządzaniem naukowym”, a w Niemczech „racjonalizacją produkcji”.

Twierdzenie, że jakaś nowa technika „odrzuca” lub „obala” Taylora, stało się niemal standardową techniką PR. To, co rozsławiło Taylora i jego metody, sprawiło, że stały się one jednocześnie niezwykle niepopularne. To, co Taylor zobaczył, kiedy naprawdę zainteresował się procesem pracy, było niepokojąco niezgodne z tym, co pisali na ten temat poeci (Hezjod i Wergiliusz) i filozofowie (Karl Marks). Wszyscy świętowali „rzemiosło”. Taylor pokazał, że w pracy fizycznej nie ma mistrzostwa, a jedynie proste, powtarzalne ruchy. To, co czyni ich produktywnymi, to wiedza, a dokładniej znajomość optymalnych sposobów wykonywania i organizowania prostych, monotonnych ruchów. To Taylor jako pierwszy połączył wiedzę i pracę.

Wszystko to wywołało silną wrogość wobec Taylora ze strony ówczesnych związków zawodowych, jednoczących się wówczas robotników wysoce wykwalifikowany, którego umiejętności tłumaczono posiadaniem pewnych tajemnic rzemiosła i wyłącznym posiadaniem. Związki zawodowe irytował także fakt, że Taylor opowiadał się za wynagrodzeniem „opartym na efekcie końcowym”, tj. za zadanie wykonane w terminie, a nie „za proces”, czyli tzw. za liczbę przepracowanych godzin. Związki zawodowe do dziś przeklinają Taylora za ten pomysł. Ponadto definicja Taylora pracy jako szeregu operacji w dużej mierze wyjaśnia fakt, że jego koncepcje odrzucają ludzie, którzy sami nigdy nie zajmowali się pracą fizyczną (pisarze i intelektualiści – naśladowcy poetów i filozofów dawnych czasów). Taylor zniszczyła romantyzm pracy.

Zastąpił tajniki rzemiosła „sekwencją elementarnych ruchów”.

W ciągu ostatnich stu lat każdy nowa metoda, która pozwoliła osiągnąć choćby minimalny sukces w zwiększaniu produktywności pracowników fizycznych – a wraz z nią ich realnych wynagrodzeń – opierała się na zasadach Taylora, niezależnie od tego, jak gorliwie autorzy tych metod wychwalali różnice własne systemy od Taylora. Konsolidacja operacji technologicznych, chęć różnorodności pracy poprzez eliminację powtarzalnych operacji, rotacja stanowisk pracy – we wszystkich tych innowacjach metody Taylora służą zmniejszeniu zmęczenia pracownika, a w konsekwencji zwiększeniu jego wydajności pracy. Idee Taylora dotyczące analizy problemu i organizacja naukowa Cały proces pracy fizycznej został również wykorzystany w zasadzie linii montażowej Henry'ego Forda, opracowanej po 1914 roku, kiedy sam Taylor był stary, chory i na emeryturze. Pomysły Taylora wykorzystywane są w japońskich „kręgach jakości”, w systemie ciągłego doskonalenia „Kaizen” oraz w organizacji dostaw „just-in-time”.

Jednak najbardziej najlepszy przykład należy uznać za „całkowitą kontrolę jakości” Edwardsa Deminga (1900-1993). Co zrobił Deming i dlaczego całkowita kontrola jakości jest tak skuteczna? Deming przeanalizował i zorganizował proces produkcyjny dokładnie w taki sam sposób, jak Taylor. Ale potem do techniki Taylora dodał (około 1940 r.) kontrolę jakości opartą na teorii statystycznej, która pojawiła się dopiero 10 lat po śmierci Taylora. Wreszcie w latach 70. Deming zastąpił stopery i etapy pracy fotograficznej symulacjami telewizyjnymi i komputerowymi. W przeciwnym razie analitycy ds. kontroli jakości firmy Deming są kopiami naukowych ekspertów Taylora ds. zarządzania pracą i pracują w dokładnie taki sam sposób.

Niezależnie od ograniczeń i niedociągnięć metodologii Taylora – a jest ich mnóstwo – żaden z Amerykanów (nawet Henry Ford) nie miał wpływu na organizację proces produkcji wpływ jak Taylor. Zarządzanie naukowe (a jego kolejny etap, naukowa organizacja produkcji) to jeden z nurtów filozofii amerykańskiej, który zyskał uznanie na całym świecie, na równi z Konstytucją czy zbiorem artykułów federalistycznych. W ubiegłym stuleciu z naukami Taylora mógł konkurować tylko jeden ruch filozoficzny – marksizm. Ostatecznie jednak Taylor pokonał także Marksa.

Podczas I wojny światowej naukowe zarządzanie rozprzestrzeniło się na Stany Zjednoczone – wraz z linią montażową Forda, która opierała się na zasadach Taylora. W latach dwudziestych XX wieku zarządzanie naukowe przeniknęło do Europy Zachodniej i przyciągnęło uwagę Japończyków.

W czasie II wojny światowej osiągnięcia zarówno Niemców, jak i Amerykanów opierały się bezpośrednio na zastosowaniu zasad Taylora w szkoleniu personelu. Niemieckie kierownictwo, po przegranej I wojnie światowej, zastosowało „racjonalizację przemysłową” – innymi słowy naukowe zarządzanie Taylora – do organizowania pracy byłych żołnierzy i szkolenia personelu wojskowego. To pozwoliło Hitlerowi stworzyć coś niespotykanego Machina wojenna w ciągu sześciu lat, które upłynęły od jego dojścia do władzy aż do wybuchu II wojny światowej w 1939 r. W USA przy szkoleniu robotników przemysłowych stosowano te same zasady Taylora, w I wojnie światowej – w ramach eksperymentu, w II wojnie światowej – już w cała siła. Dzięki temu Stany Zjednoczone prześcignęły Niemcy pod względem produkcji, mimo że odsetek amerykańskich mężczyzn w wieku produkcyjnym powołanych do armii przewyższał odsetek Niemców wcielonych do wojny; w konsekwencji odsetek Amerykanów zatrudnionych w przemyśle był mniejszy niż odpowiedni odsetek Niemców. Jednak szkolenie oparte na naukowym zarządzaniu pozwoliło, aby ludność cywilna USA była dwa, jeśli nie trzy razy, bardziej produktywna niż robotnicy hitlerowskich Niemiec i krajów Europy Zachodniej zajętych przez faszystów. W ten sposób naukowe zarządzanie pozwoliło Stanom Zjednoczonym nie tylko przewyższyć liczebnie Niemców i Japończyków na polu bitwy, ale jednocześnie kilkakrotnie przekroczyć poziom produkcji tych krajów.

Rozwój gospodarczy poza krajami zachodnimi od 1950 r. w dużej mierze napędzany jest przez kopiowanie procesów, które miały miejsce w Stanach Zjednoczonych podczas II wojny światowej, czyli innymi słowy poprzez stosowanie zasad naukowego zarządzania w celu osiągnięcia wyższej produktywności pracy fizycznej. Rozwój gospodarczy we wcześniejszych okresach historycznych opierał się na innowacjach technologicznych – najpierw we Francji w XVIII w., następnie w Wielkiej Brytanii w latach 1760-1850, a wreszcie w Niemczech i Stanach Zjednoczonych, nowych przywódcach gospodarczych, w drugiej połowie XIX w. wiek. Kraje Wschodu – a przede wszystkim Japonia – których rozwój rozpoczął się po II wojnie światowej, starały się unikać innowacji technologicznych. Zamiast tego zaimportowali system szkoleniowy opracowany przez Stany Zjednoczone podczas II wojny światowej w oparciu o teorię Taylora i wykorzystali go do szkolenia wysoce produktywnej siły roboczej. Czasem ta praca zaczynała się dosłownie od zera, bo robotnicy w większości nie umieli nic robić i żyli w świecie przedindustrialnym. (Na przykład w Japonii w 1950 r. nadal mieszkało prawie dwie trzecie ludności czynnej zawodowo obszary wiejskie i umieli jedynie uprawiać ryż). Jednocześnie, nawet po gwałtownym wzroście wydajności, pracownicy przez około dziesięć lat otrzymywali takie same pensje, jakie otrzymywali, gdy po raz pierwszy przyszli do produkcji; pozwoliło to krajom Wschodu – najpierw Japonii, Korei, a następnie Tajwanowi i Singapurowi – na produkcję tych samych dóbr przemysłowych, które były produkowane w kraje zachodnie, przy znacznie niższych kosztach pracy.

Zasady Taylora zostały opracowane dla pracy fizycznej produkcja przemysłowa i tam zostały użyte po raz pierwszy. Ale nawet przy tym tradycyjnym ograniczeniu są one niezwykle ważne. Metody Taylora nadal leżą u podstaw głównej zasady organizacji przemysłu w krajach, w których praca fizyczna, a zwłaszcza praca fizyczna w produkcji, pozostaje sektorem wzrostu społeczeństwa i gospodarki, innymi słowy w krajach trzeciego świata, gdzie nadal są bardzo duże i niesłabnące. Rośnie liczba młodych ludzi bez wykształcenia i praktycznie bez żadnego zawodu.

Jednak, jak zostanie pokazane w dalszej części tego rozdziału, istnieje wiele rodzajów pracy umysłowej (w tym pracy wymagającej najbardziej zaawansowanej i wysoce teoretycznej wiedzy), która obejmuje także pracę fizyczną. Zwiększenie wydajności takiej pracy wymaga również zastosowania naukowej organizacji produkcji.

Jednak w krajach rozwiniętych głównym wyzwaniem nie jest dziś zwiększanie produktywności pracy fizycznej – w końcu wiemy, jak to osiągnąć. Głównym zadaniem jest zwiększanie produktywności pracy umysłowej na wszelkie możliwe sposoby. Pracownicy wiedzy szybko stają się największą grupą w klasie robotniczej w krajach rozwiniętych. Dziś stanowią już około dwóch piątych całej siły roboczej w USA; w pozostałych krajach ich udział jest mniejszy, ale też szybko rośnie. Po pierwsze, przyszły dobrobyt – a nawet samo istnienie – krajów rozwiniętych będzie zależał od produktywności tej grupy pracowników.

Szkoła naukowe zarządzanie ostatecznie ukształtowała się i stała się powszechnie znana na początku XX wieku. Kojarzona jest przede wszystkim z nazwiskami F. Taylora, Franka i Lillian Gilbreathów, G. Emersona, G. Forda.

Twórcy szkoły naukowego zarządzania Wyszliśmy z faktu, że stosując obserwacje, pomiary, logikę i analizę, można ulepszyć większość operacji związanych z pracą fizyczną i osiągnąć bardziej wydajną wydajność.

Podstawowy zasady szkoły naukowego zarządzania:

Racjonalna organizacja - polega na zastąpieniu tradycyjnych metod pracy szeregiem zasad powstałych na podstawie analizy stanowiska pracy, a następnie na prawidłowym rozmieszczeniu pracowników i przeszkoleniu ich w zakresie optymalnych metod pracy.
Opracowanie formalnej struktury organizacji.
Określenie mierników współpracy menedżera z pracownikiem, czyli rozróżnienie funkcji wykonawczej od kierowniczej.

Założycielami szkoły naukowego zarządzania są:

FW Taylor;
Frank i Lilia Gilbertowie;
Henryk Gantt.

F.W. Taylor- praktyczny inżynier i menedżer, który na podstawie analizy treści pracy i określenia jej głównych elementów opracował podstawy metodologiczne standaryzacji pracy, ustandaryzowane operacje pracy, wprowadziły do praktyki naukowe podejście do selekcji, pośrednictwa pracy i stymulacji pracowników.

Taylor opracował i wdrożył złożony system środków organizacyjnych:

wyczucie czasu;
karty instruktażowe;
metody przekwalifikowania pracowników;
biuro planowania;
zbieranie informacji społecznych.

Przywiązywał dużą wagę do prawidłowego systemu sankcji dyscyplinarnych i zachęt pracowniczych. w jego systemie jest głównym źródłem wydajności. Kluczowym elementem tego podejścia było to, że ludzie, którzy wyprodukowali więcej, byli bardziej nagradzani.

Spojrzenie na systemy wynagrodzeń akordowych i premii:

F. Taylor: pracownicy powinni otrzymywać wynagrodzenie proporcjonalnie do wnoszonego wkładu, tj. praca akordowa. Pracownicy, którzy produkują więcej niż wynosi dzienna norma, powinni otrzymywać wyższą płacę, tj. zróżnicowane wynagrodzenie za pracę akordową;
G. Gantt: robotnik ma zapewnioną tygodniową pensję, ale jeśli przekroczy normę, otrzymuje premię plus wyższą płatność za jednostkę produkcji.

Zarządzanie naukowe jest najściślej kojarzone z twórczością Franka i Lilii Gilbertów, którzy zajmowali się przede wszystkim badaniem pracy fizycznej w procesach produkcyjnych i badali możliwość zwiększenia wydajności produkcyjnej poprzez zmniejszenie wysiłku wydatkowanych na ich produkcję.

Gilbertsa studiował operacje pracy przy użyciu kamer filmowych w połączeniu z mikrochronometrem. Następnie za pomocą stopklatek analizowano elementy operacji, zmieniano strukturę operacji pracy w celu wyeliminowania zbędnych, bezproduktywnych ruchów i starano się zwiększyć efektywność pracy.

Badania nad racjonalizacją pracy robotniczej prowadzone przez F. Gilberta zapewniły trzykrotny wzrost wydajności pracy.

L. Gilbert położył podwaliny pod dziedzinę zarządzania, która obecnie nazywa się „zarządzaniem personelem”. Zbadała takie kwestie, jak rozmieszczenie personelu i szkolenie. Zarządzanie naukowe nie zaniedbało czynnika ludzkiego.

Ważnym wkładem tej szkoły było systematyczne stosowanie zachęt w celu zainteresowania pracowników zwiększeniem wielkości produkcji.

Najbliższym uczniem Taylora był G. Gantt, który zajmował się rozwojem metod wypłaty premii, opracowywał wykresy do planowania produkcji (wykresy paskowe Gantta), a także przyczynił się do rozwoju teorii przywództwa. Prace Gantta charakteryzuje świadomość wiodącej roli czynnika ludzkiego.

Przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania swoją pracę poświęcili głównie tzw. zarządzaniu produkcją. Zajmowała się podnoszeniem efektywności na poziomie niższym od kierownictwa, tzw. poziomie pozamenedżerskim.

Krytyka szkoły naukowego zarządzania: mechanistyczne podejście do zarządzania: nauczanie zarządzania sprowadzało się do nauczania inżynierii przemysłowej; zmniejszenie motywacji do pracy do zaspokojenia utylitarnych potrzeb pracowników.

Punktem zwrotnym była koncepcja naukowego zarządzania. Niemal natychmiast stał się on przedmiotem powszechnego zainteresowania. Wiele branż działalności gospodarczej Zarządzanie naukowe zaczęto stosować nie tylko w USA, ale także w Anglii, Francji i innych krajach.

G.Ford, mechanik i przedsiębiorca, organizator masowej produkcji samochodów w USA, był kontynuatorem nauk Taylora i wdrażał jego teoretyczne założenia w praktyce.

G. Zasady organizacji produkcji Forda: wymiana wykonane samodzielnie maszyna; maksymalny podział pracy; specjalizacja; rozmieszczenie sprzętu po drodze proces technologiczny; mechanizacja prac transportowych; uregulowany rytm produkcji.

Idee szkoły naukowego zarządzania zostały opracowane i zastosowane w zarządzaniu organizacjami jako całością, przede wszystkim przez przedstawicieli.

Zasady, zalety i wady szkoły naukowego zarządzania

Założyciel szkoły naukowego zarządzania Taylor, wykorzystując obserwacje, pomiary i analizy, udoskonalił wiele czynności związanych z pracą fizyczną pracowników i na tej podstawie osiągnął wzrost produktywności i efektywności ich pracy. Wyniki jego badań posłużyły jako podstawa do rewizji standardów produkcji i wynagrodzeń pracowników.

Zwolennicy Taylora, Frank i Lillian Gilbreath, zajmowali się racjonalizacją pracy robotników, badaniem ruchów fizycznych w procesie produkcyjnym oraz badaniem możliwości zwiększenia produkcji poprzez zwiększenie wydajności pracy. Emerson wniósł znaczący wkład w rozwój systemu Taylora, który badał zasadę personelu w zarządzaniu i racjonalizację produkcji. Ford sformułował podstawowe zasady organizacji produkcji i po raz pierwszy oddzielił pracę główną od jej utrzymania.

Z przeprowadzonych badań i eksperymentów autorzy tej szkoły wyprowadzili szereg wniosków ogólne zasady, metody i formy organizacji produkcji oraz stymulowania pracy pracowników. Podstawowe zasady szkoły naukowego zarządzania:

opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy w oparciu o badanie kosztów czasu, ruchów, wysiłku itp.;
absolutne trzymanie się opracowanych standardów;
selekcja, szkolenie i umieszczanie pracowników na stanowiskach, na których mogą zapewnić największe korzyści;
płatność uzależniona od wyników;
wydzielenie funkcji zarządczych w odrębny obszar działalności zawodowej;
utrzymywanie przyjaznych relacji pomiędzy pracownikami a menadżerami.

Wkład szkoły naukowego zarządzania w teorię zarządzania:

stosowanie analiza naukowa zbadać proces pracy i określić najlepsze sposoby wykonanie zadania;
dobór pracowników najlepiej przystosowanych do wykonywania zadań i zapewnienie im szkoleń;
zapewnienie pracownikom zasobów niezbędnych do skutecznego wykonywania ich zadań;
znaczenie sprawiedliwych zachęt finansowych dla pracowników w celu zwiększenia produktywności;
dział planowania i działalność organizacyjną od samej pracy.

Wady tej teorii obejmują:

nauczanie opierało się na mechanistycznym rozumieniu człowieka, jego miejsca w organizacji i istoty jego działania;
w robotniku Taylor i jego zwolennicy widzieli jedynie wykonawcę prostych operacji i środek do osiągnięcia celu;
nie dostrzegał nieporozumień, sprzeczności, konfliktów między ludźmi;
w nauczaniu uwzględniano i uwzględniano jedynie materialne potrzeby pracowników;

Taylor miał tendencję do traktowania pracowników jako osób niewykształconych i ignorowania ich pomysłów i sugestii.

Założyciel tej szkoły Taylor poświęcił wiele lat zwiększaniu produktywności pracowników. Zasadniczo próbował znaleźć odpowiedź na pytanie: jak sprawić, aby pracownik pracował jak maszyna? Zbiór zasad i przepisów tej szkoły otrzymał później nazwę „Tayloryzm”.

Jednak teoria ta była zasadniczym punktem zwrotnym, dzięki któremu zarządzanie zyskało szerokie uznanie jako niezależna dziedzina badania naukowe. Po raz pierwszy praktykujący menedżerowie i naukowcy zobaczyli, że metody i podejścia zalecane przez szkołę można skutecznie wykorzystać do osiągnięcia celów organizacji.

Przedstawiciele tej szkoły stworzyli naukowe podstawy zarządzania produkcją i pracą. W latach dwudziestych XX wieku Z tego kierunku naukowego wyłoniły się niezależne nauki: naukowa organizacja pracy (SLO), teoria organizacji produkcji itp.

Główny cel każdego komercyjne przedsiębiorstwo- doskonalenie własnych parametrów efektywnościowych. Aby to osiągnąć, należy zwiększyć produktywność pracowników i ograniczyć niepotrzebne koszty. Frederick Winslow Taylor zidentyfikował czynniki, które wpływają, a także stworzył naukowy system zarządzania. Poprzez serię eksperymentów określił średnie standardy czasu wykonania poszczególnych operacji i optymalne metody ich wykonania.

Frederick Taylor: biografia

Przyszły twórca naukowego zarządzania urodził się w 1856 roku w rodzinie prawników w Pensylwanii. Studiował we Francji i Niemczech, a następnie w New Hampshire, w Exter Academy. Frederick Winslow Taylor pierwotnie zamierzał zostać prawnikiem, podobnie jak jego ojciec. Ukończył z sukcesem Harvard College w 1847 roku na tej specjalności, jednak nabawił się problemów ze wzrokiem, które nie pozwoliły mu na dalszą naukę.

Frederick Taylor rozpoczął karierę jako praktykant w modelarstwie, przez krótki czas był mechanikiem, ale w wieku 35 lat został awansowany na konsultanta ds. zarządzania po pomyślnym przeprowadzeniu serii eksperymentów w hucie Midval i przekazaniu kierownictwu cennych sugestii na podstawie wyników. Tutaj w ciągu sześciu lat przeszedł od prostego pracownika najemnego do głównego inżyniera, jednocześnie otrzymując korespondencyjne wykształcenie techniczne i po raz pierwszy różnicując wynagrodzenie swoich pracowników w zależności od ich wydajności pracy.

Osiągnięcia zawodowe

W 1890 roku przyszły założyciel tayloryzmu zakończył karierę inżynierską i został głównym menadżerem Philadelphia Manufacturing Company. firma inwestycyjna. Jednak po trzech latach zdecydował się założyć własną firmę własny biznes i został pierwszym prywatnym konsultantem. Jednocześnie Frederick Taylor promował zarządzanie produkcją poprzez członkostwo w Amerykańskim Stowarzyszeniu Inżynierów Mechaników, aż do założenia organizacji poświęconej wyłącznie tej tematyce.

Naukowiec w trzech głównych pracach nakreślił koncepcje teoretyczne, które przyniosły mu światową popularność:

„Zarządzanie fabryką”;
„Zasady naukowego zarządzania”;
„Świadectwo przed wybraną komisją Kongresu”.

Praktyczne eksperymenty

Pracując w hucie stali, Taylor zajmował się badaniami czasu potrzebnego na wykonanie określonych zadań. operacji produkcyjnych. Pierwszym eksperymentem było zmierzenie kluczowych punktów przycinania tłoków żeliwnych. Frederickowi Taylorowi udało się wyprowadzić średnie standardy wydajności pracy, które następnie zaczęły obowiązywać wszystkich pracowników. W rezultacie płace w przedsiębiorstwie wzrosły 1,6-krotnie w związku z prawie 4-krotnym wzrostem wydajności pracy i racjonalizacją procesu produkcji trzody chlewnej.

Istotą drugiego eksperymentu przeprowadzonego przez Taylora było określenie optymalnego sposobu umieszczania detali na maszynach za pomocą specjalnie wynalezionej przez niego linijki oraz właściwych prędkości ich cięcia. Przedsiębiorstwo przeprowadziło dziesiątki tysięcy eksperymentów, które pozwoliły zidentyfikować 12 czynników wpływających na końcową wydajność.

Teorie badawcze

Zarządzanie naukowe to ogólny termin określający idee Taylora dotyczące teorii i praktyk zarządzania. Jego metoda polega na krótkich, powtarzalnych cyklach, szczegółowej sekwencji zadań dla każdego pracownika, monitorowaniu realizacji wyznaczonych celów i motywowaniu pracowników poprzez system nagród rzeczowych. Zróżnicowany system i premie za wyniki stosowane dziś w większości organizacji opierają się na jego pracy. Zdaniem czołowych badaczy zarządzania organizacją, Andrzeja Huczyńskiego i Davida Buchanana, efektywność, przewidywalność i kontrola procesu produkcyjnego to główne cele, jakie Frederick Taylor przypisuje swojej naukowej metodzie zarządzania.

Powiązanie życia osobistego i zawodowego

Ponieważ w wyniku omawianych praktycznych rozwiązań zmniejszył się popyt na pracę, rozgoryczeni pracownicy próbowali nawet zabić naukowca. Początkowo sprzeciwiali się temu nawet wielcy biznesmeni, dlatego w Kongresie USA utworzono specjalną komisję, która miała zbadać jej wnioski.

Od 1895 roku Taylor poświęcił się całkowicie studiom nad naukową organizacją pracy. Z biegiem czasu doszedł do wniosku, że dobrobyt przedsiębiorstwa jest możliwy tylko wtedy, gdy każdemu pracownikowi będą sprzyjające warunki. Naukowiec zmarł w wieku 59 lat na zapalenie płuc, pozostawiając po sobie wnioski, które inspirują dziś badaczy i przedsiębiorców.

Frederick Taylor: zasady zarządzania

Naukowy system zarządzania opiera się na trzech „filarach”: standaryzacji procesów pracy, systematycznej selekcji i zaawansowanym szkoleniu personelu, motywacji pieniężnej jako nagrody za wysoką produktywność. główny powód Według Taylora nieefektywność to niedoskonałość zachęt do nagradzania pracowników, zatem to właśnie na nie nowoczesny przedsiębiorca powinien zwracać uwagę.

System opracowany przez naukowca opiera się na 4 zasadach:

Szczególną uwagę należy zwrócić na poszczególne elementy procesu produkcyjnego, aby ustalić prawa i formuły ich skutecznej realizacji.
Staranny dobór pracowników, ich szkolenie i rozwój, a także zwalnianie tych, którzy nie są w stanie zrozumieć naukowych metod zarządzania.
Informacje zwrotne od kierownictwa dla pracowników i konwergencja produkcji i nauki.
Podział funkcji pomiędzy pracownikami a kadrą kierowniczą: ci pierwsi odpowiadają za jakość i ilość produktu finalnego, drudzy za opracowanie rekomendacji dla

Powyższe zasady Taylora okazały się słuszne, gdyż sto lat później stanowią podstawę funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa, a nauka o budowaniu systemu zarządzania jest jednym z głównych obszarów badań.

2. Tworzenie i powoływanie szkół zarządzania

Podstawowe zasady zarządzania według F. Taylora

Podstawowe zasady zarządzania sformułowane przez F. Taylora:

1. Opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy w oparciu o naukowe badania kosztów czasu, ruchów i wysiłku.

2. Bezwzględne trzymanie się opracowanych standardów.

3. Selekcja, szkolenie i obsadzanie pracowników na tych stanowiskach i zadaniach, na których mogą zapewnić największe korzyści.

4. Płatność uzależniona od wyników pracy: mniej wyników - mniej wynagrodzenia; więcej wyników- więcej płatności.

5. Użycie menadżerowie funkcjonalni sprawowanie kontroli w wyspecjalizowanych obszarach.

6. Utrzymywanie przyjaznych relacji pomiędzy pracownikami i menadżerami, umożliwiających realizację naukowego zarządzania.

Taylor podkreślił, że ilość czasu przeznaczona na realizację poszczególnych zadań powinna być realistyczna i uwzględniać możliwość krótkiego odpoczynku i przerw w pracy. Dało to kierownictwu możliwość ustalenia możliwych do osiągnięcia standardów i dopłacenia tym, którzy je przekroczyli.

Jako przykład efektywnego wykorzystania zasad F. Taylora w praktyce można przytoczyć dwa przypadki. Pracownicy Betlejem Steel każdego dnia ręcznie ładowali różne gatunki węgla. Taylor, który ustalił, że obciążenie pojedynczej łopaty waha się od 4 do 30 funtów w zależności od przewożonego materiału, był w stanie ustalić na drodze eksperymentów, że optymalne (z punktu widzenia mniejszego zmęczenia pracownika) obciążenie łopatą wynosi 21 funtów. Za jego namową wykonano łopaty różnego rodzaju, odpowiadające rodzajowi przewożonego węgla. Następnie zmniejszono liczbę ładowarek na stacji rozrządowej z 500 do 150, co pozwoliło firmie zaoszczędzić 80 000 dolarów rocznie; wzrosła średnia dzienna liczba ton węgla przeładowywanych przez jednego pracownika z 16 do 59; przeciętny płaca liczba pracowników wzrosła 1,5-krotnie.

Drugie doświadczenie w tej samej firmie dotyczyło procesu załadunku surówki. F. Taylor wprowadził swoje zasady organizacji i wynagradzania, które pozwoliły zwiększyć wydajność pracy o 400% i płace o 60%. Wszystko to stanowiło przekonujący dowód wyższości systemu zarządzania opartego na podstawach naukowych.

F. Taylor przywiązywał dużą wagę do systemu zachęt dla pracowników. Argumentował: „Nagroda, aby odniosła właściwy skutek, musi nastąpić bardzo szybko po wykonaniu samej pracy” (tamże, s. 79.).

Należy zaznaczyć, że F. Taylor nie wręczył nagrody jedynie w formie nagrody pieniężnej. Zawsze doradzał przedsiębiorcom, aby ustępstwa na rzecz pracowników, bo te ustępstwa są także nagrodą, podobnie jak różne innowacje (które niektórzy autorzy nawet dzisiaj uważają za półfilantropijne): organizacja łaźni, stołówek, czytelni, kursów wieczorowych, przedszkoli itp. . Taylor uważał to wszystko za cenny „środek do tworzenia bardziej zręcznych i inteligentnych robotników”, który „tworzy w nich dobre uczucia wobec pracodawców”. Co więcej, F. Taylor argumentował, że nie jest to filantropia, ale rachunek ekonomiczny: jeśli wprowadzono ulepszenia proces pracy i zainteresuje pracownika (wraz z odpowiednią nagrodą), to w wyznaczonym czasie ten sam pracownik zrobi 3 - 4 razy więcej niż w normalnych warunkach (więcej szczegółów w: Historia zarządzania: Podręcznik./Wyd. D.V. Gross. - M .: INFRA – M, 1997, s. 171 – 174.).

Należy zauważyć, że istnieje znacząca różnica pomiędzy naukami klasyka a tym, co jest wprowadzane w praktyce i rozwijane przez jego zwolenników. „Tayloryzm” to wypaczona nauka F. Taylora, z której wzięto tylko to, co sami uważali za własne pożyteczni przedsiębiorcy koniec XIX - początek XX wieku. Robotnika uważano wówczas za dodatek do maszyny, zatem kwestie klimatu psychicznego uważano za niepotrzebny luksus. Tymczasem nauczanie F. Taylora opiera się na filozofii współpracy, która kładła duży nacisk na aspekty społeczne, a nawet duchowe. F. Taylor wypowiadał się na ten temat zwłaszcza w 1912 r. przed specjalną komisją parlamentarną: „Istota naukowego zarządzania przedsiębiorstwem – podkreślał Taylor – „sprowadza się do całkowitej duchowej restrukturyzacji pracowników zatrudnionych w tym czy innym przedsiębiorstwie, w tym lub tej branży, całkowita duchowa restrukturyzacja tych ludzi w odniesieniu do ich obowiązków, ich współpracowników, ich przywódców. Zakłada także podobną duchową restrukturyzację ze strony kierownictwa – brygadzistów, kierowników przedsiębiorstwa, właścicieli przedsiębiorstwa i jego Rada nadzorcza- w stosunku do podwładnych i ich codziennych zadań. Bez tej całkowitej duchowej restrukturyzacji obu stron naukowe zarządzanie przedsiębiorstwem jest niemożliwe. Zamiast wojny – pokój! Zamiast trudności - serdeczna, braterska współpraca i zamiast działać na szkodę siebie - wspólny impuls! Zamiast nieufności – wzajemne zaufanie” (Cyt. za: Dekret Masłowa V.I. cyt., s. 49.).

Klasyka nauk o zarządzaniu patrzyła daleko, ale ponieważ praktycy czerpali z tej nauki tylko to, co dotyczy organizacji pracy, wielu badaczy próbuje udowodnić, że tayloryzm jest niczym innym jak podstawą naukowej organizacji pracy (zob. np.: Haeusler J. Grundfragen der Betriebsfuehrung – Wiesbaden, 1966, S. 38.). Nie możemy zgodzić się z tą oceną. F. Taylor opracował zasady zarządzania przedsiębiorstwem według przemyślanego planu opartego na „filozofii współpracy”. Na to w szczególności zwrócił uwagę już w latach dwudziestych O.A. Jermański w swoim słynne dzieło o tayloryzmie (patrz: Yermansky O.A. Naukowa organizacja pracy w systemie Taylora. Wyd. 2 - M., 1925, s. 62.). W drugiej połowie XX wieku wielu krajowych naukowców słusznie sprzeciwiło się jednostronnej interpretacji poglądów F. Taylora na temat zarządzania produkcją (patrz np. Prace N.A. Klimowa, A.N. Kuritsyna i innych autorów).

Nauki F. Taylora położyły podwaliny pod „klasyczną” lub „tradycyjną” szkołę zarządzania, której założenia są promowane do dziś. Od samego początku szkołę „klasyczną” tworzyli nie tylko naukowcy ze Stanów Zjednoczonych, ale także z innych krajów, zatem nie jest to jedna ze szkół amerykańskiej teorii zarządzania, ale pierwszy etap całej nauki o zarządzaniu . Pod jego wpływem powstały wówczas mniej lub bardziej niezależne szkoły zarówno w USA, jak i we Francji, Niemczech i innych krajach.

H. Emerson jest także wybitnym przedstawicielem szkoły naukowego zarządzania. Jak wspomniano powyżej, to on zgłębił najważniejsze zasady zarządzania w swoim dziele „Dwanaście zasad efektywności”.

Bieżąca strona: 1 (książka ma w sumie 9 stron)

Fredericka Winslowa Taylora

„Zasady naukowego zarządzania”

F.W. Taylor– uznany twórca naukowego zarządzania przedsiębiorstwem – zarządzanie. W książce F.W. Taylor„Zasady naukowego zarządzania” bada główne elementy słynnego „systemu Taylora”.

Wstęp.

Prezydent Roosevelt w swoim przemówieniu powitalnym do gubernatorów w Białym Domu proroczo zauważył, że „ochrona naszego bogactwa narodowego jest jedynie szczegółem w odniesieniu do bardziej ogólnej kwestii produktywności pracy narodowej”.

Cały kraj szybko zdał sobie sprawę, jak ważne jest zachowanie naszego bogactwa materialnego i był to początek szerokiego ruchu społecznego, który niewątpliwie doprowadzi do znaczących rezultatów w kierunku celu. Wręcz przeciwnie, dotychczas nie byliśmy bardzo pewni, co do znaczenia „bardziej ogólnej kwestii zwiększenia produktywności naszej krajowej pracy”.

Widzimy bezpośrednio, jak znikają nasze lasy, jak marnowana jest niewykorzystana energia wodna, jak nasza gleba jest zmywana przez morze, a koniec naszych zasobów węgla i żelaza jest kwestią najbliższej przyszłości. Wręcz przeciwnie, niepomiernie duże marnotrawstwo ludzkiej energii, które ma miejsce codziennie w masie naszych błędnych, błędnych lub niespełnionych działań – tych samych działań, które pan Roosevelt określa jako brak „narodowej produktywności” – marnowania tego jest mniej oczywiste, jest mniej zauważalne i dlatego jego wymiary są dla nas bardzo niejasne.

Widzimy i czujemy wyciek bogactwa materialnego. Wręcz przeciwnie, niezręczne, źle ukierunkowane i bezproduktywne działania ludzkie nie pozostawiają po sobie nic widocznego ani namacalnego. Ich ocena wymaga od nas aktu pamięci, wysiłku wyobraźni. I dlatego, chociaż nasze codzienne straty z tego źródła są znacznie większe niż te z powodu marnowania dóbr materialnych, to drugie dotyka nas głęboko, podczas gdy to pierwsze robi na nas bardzo małe wrażenie.

Do tej pory nie było publicznej agitacji na rzecz „zwiększenia produktywności kraju” i nie odbyły się żadne spotkania w celu omówienia sposobów tego osiągnięcia. A jednak istnieją niezaprzeczalne dowody na to, że potrzebę zwiększenia produktywności tworzą szerokie sektory kraju.

Poszukiwanie lepszych, bardziej kompetentnych osób do pełnienia funkcji – począwszy od naszych prezesów duże firmy aż do służby domowej włącznie, nigdy nie było tak pilne jak w naszych czasach, a zapotrzebowanie na wykształconych, dobrze wyszkolonych ludzi nigdy nie przewyższało w większym stopniu ograniczonej podaży.

Jednak wszyscy szukamy gotowej, przeszkolonej osoby, której uczył ktoś inny. Tylko wtedy, gdy będziemy w pełni świadomi, że naszym obowiązkiem jest systematyczna współpraca, aby uczyć się i tworzyć tę kompetentną osobę, i że mamy pełna szansa osiągnąć to, zamiast polować na osobę, która została przeszkolona przez kogoś innego - tylko wtedy będziemy na drodze do zwiększenia naszej produktywności narodowej. W przeszłości panujący pogląd dobrze wyrażał się w słowach: „Kapitani przemysłu rodzą się, ale się ich tworzy”. W tej teorii uważano, że wystarczy znaleźć „prawdziwą” osobę, a metody jej działania zostaną zastosowane. W przyszłości wszyscy zrozumieją, że nasi przywódcy muszą być dobrze wyszkoleni, a także urodzić się wybitni, a to żaden. wybitny człowiek nie może (w starym systemie osobistego przywództwa) konkurować z kilkoma zwykli ludzie którzy są tak zorganizowani, aby osiągnąć dobre wyniki w ich wspólnych działaniach.

W dawnych czasach najważniejsza była osobowość; w przyszłości najważniejszy będzie system. Nie oznacza to jednak, że nie potrzebujemy wybitnych osobowości. Wręcz przeciwnie, pierwszym zadaniem każdego dobrego systemu organizacyjnego jest generowanie pierwszorzędnych pomysłów, a przy systematycznej organizacji pracy, najlepszy pracownik porusza się szybciej i pewniej niż kiedykolwiek wcześniej.

Ta książka została napisana:

Po pierwsze, aby pokazać na szeregu prostych przykładów ogromne straty, jakie ponosi cały kraj z powodu niewystarczającej produktywności większości czynności naszej codziennej działalności;

Po drugie – spróbować przekonać czytelnika, że lekarstwem na tę produktywność jest systematyczna organizacja pracy, a nie poszukiwanie jakiejś niezwykłej czy ekstrawaganckiej osobowości;

Po trzecie, aby to udowodnić najlepsza organizacja praca jest prawdziwą nauką, której podstawą są jasno określone prawa, reguły i zasady. I dalej, aby pokazać, że podstawowe zasady organizacji naukowej mają jednakowe zastosowanie do wszystkich rodzajów działalności ludzkiej, od naszych najprostszych indywidualnych działań aż do pracy naszych wielkich organizacje publiczne, co wymaga najbardziej rozwiniętej współpracy. Krótko mówiąc, książka ta stara się przekonać czytelnika za pomocą serii ilustrujących ilustracji, że wszędzie tam, gdzie zasady te zostaną właściwie zastosowane, rezultaty ich zastosowania z pewnością będą absolutnie zdumiewające.

Pierwotnie ta praca miała być raportem dla Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników. Dlatego też przykłady, które wybraliśmy, są takie, że mamy nadzieję, że wywrą szczególnie silne wrażenie na inżynierach i dyrektorach przedsiębiorstw przemysłowych, a także na wszystkich pracownikach zatrudnionych w tych przedsiębiorstwach. Niemniej jednak wyrażamy nadzieję, że dla innych czytelników będzie jasne, w jaki sposób te same zasady można zastosować z równym powodzeniem do wszystkich typów działania społeczne: do organizacji naszych gospodarstw domowych, do zarządzania naszymi gospodarstwami rolnymi, do przeprowadzania transakcji handlowych przez naszych kupców, dużych i małych; do organizacji naszych kościołów, instytucji filantropijnych, uniwersytetów i agencji rządowych.

Rozdział 1. Przesłanki naukowego zarządzania.

§ 1. Główne zadanie organizacji przedsiębiorstwa.

Głównym zadaniem zarządzania przedsiębiorstwem powinno być zapewnienie przedsiębiorcy maksymalnego zysku, przy maksymalnym dobrobycie każdego pracownika zatrudnionego w przedsiębiorstwie.

Słowa „maksymalny zysk” używamy w szerokim znaczeniu i mamy na myśli nie tylko duże dywidendy dla spółki akcyjnej czy jedynego właściciela przedsiębiorstwa, ale także rozwój każdego osobna branża biznes do najwyższego poziomu doskonałości, zapewniając stały charakter realizacji tego zysku.

Podobnie „maksymalny dobrobyt każdego pracownika w przedsiębiorstwie” oznacza nie tylko wyższe wynagrodzenie niż zwykle otrzymywane przez osoby w jego zawodzie, ale, co znacznie ważniejsze, oznacza także rozwój każdego pracownika do maksymalnego dostępnego mu stopnia produktywności co pozwoliłoby mu zapewnić mu, ogólnie rzecz biorąc, pracę najwyższej jakości, w granicach jego naturalnych możliwości; co więcej, oznacza to zapewnienie mu, jeśli to możliwe, pracy dokładnie tej jakości.

Fakt, że osiągnięcie przez przedsiębiorcę maksymalnego zysku, połączonego z maksymalnym dobrobytem pracowników zatrudnionych w jego przedsiębiorstwie, powinien wynosić dwa najważniejsze zadania zarządzanie przedsiębiorstwem wydaje się tak oczywiste, że nawet samo wzmianka o tym wydaje się zbędna. A jednak jest pewne, że wszędzie w świecie przemysłowym duża część zorganizowanych pracodawców, a także zorganizowanych pracowników, opowiada się za wojną, a nie za pokojem, i że być może większość obu stron nie wierzy w możliwość uregulowania swoje relacje w taki sposób, aby interesy obu stron stały się identyczne.

Większość z tych osób uważa, że podstawowe interesy pracodawców i pracowników są z konieczności sprzeczne. Przeciwnie, naukowa organizacja zarządzania opiera się, jako główne założenie, na mocnym przekonaniu, że prawdziwe interesy obu stron są całkowicie identyczne; że dobro przedsiębiorcy nie może trwać przez długie lata, jeśli nie towarzyszy mu dobro pracowników zatrudnionych w jego przedsiębiorstwie i odwrotnie; i że wydaje się całkowicie możliwe zapewnienie robotnikowi tego, czego głównie pragnie – wysokich płac – i jednocześnie dać pracodawcy to, czego chce – niski koszt siły roboczej w produkcji jego wyrobów.

Mamy nadzieję, że przynajmniej część z tych, którzy nie sympatyzują z żadnym z tych dwóch celów, przekona się o konieczności zmiany swoich poglądów: że część pracodawców, którzy nastawienie do swoich pracowników polega na dążeniu do jak najlepszego wydobycia z nich pracy za możliwą płacę minimalną, będą musieli dojść do wniosku, że bardziej korzystna dla nich będzie bardziej liberalna polityka wobec pracowników i że wielu pracowników zazdrosnych o sprawiedliwe i duże zyski swoich pracodawców-przedsiębiorców i wierzą, że wszystkie owoce ich pracy powinny w całości należeć do nich – pracownikom oraz tym, dla których pracują i którzy zainwestowali kapitał w przedsiębiorstwie, przysługuje niewiele lub nic, że ci pracownicy również zmienić swoje poglądy.

Trudno znaleźć osobę, która sprzeciwiłaby się temu, że najwyższy dobrobyt materialny każdej jednostki może nastąpić jedynie wtedy, gdy jednostka ta osiągnie najwyższy dostępny jej stopień produktywności, tj. kiedy w swojej pracy osiągnie maksymalną dzienną wydajność.

Prawdziwość tego stwierdzenia jest równie oczywista w przypadku dwóch osób pracujących razem. Na przykład, jeśli ty i twój uczeń osiągnęliście taką sztukę, że oboje razem produkujecie dwie pary butów dziennie, podczas gdy wasz konkurent i jego uczeń tylko jedną parę, to jasne jest, że sprzedając swoje dwie pary butów, będzie w stanie zapłacić Twojemu praktykantowi znacznie wyższą pensję niż ta, którą może zapłacić swojemu uczniowi Twój konkurent, który produkuje tylko jedną parę dziennie. A jednak nadal będziesz miał wystarczająco dużo pieniędzy, aby je mieć duży zysk niż Twój konkurent.

Jeśli chodzi o bardziej złożone przedsiębiorstwo przemysłowe wydaje się równie jasne, że maksymalny trwały dobrobyt pracowników, w połączeniu z maksymalnym zyskiem dla przedsiębiorcy, można osiągnąć tylko pod warunkiem, że praca przedsiębiorstwa będzie prowadzona przy minimalnych łącznych kosztach pracy ludzkiej, zasobów naturalnych charakter i koszt zużycia kapitału w postaci maszyn, budynków itp. Lub, wyrażając to samo, innymi słowy: maksymalny dobrobyt można osiągnąć jedynie w wyniku najwyższej możliwej produktywności ludzi i maszyn przedsiębiorstwa, czyli tylko w przypadku, gdy każdy pracownik i Każda maszyna wytwarza produkt możliwie najwyższy. Oczywiste jest, że jeśli Twoi pracownicy i Twoje maszyny nie będą wytwarzać codziennie większej wydajności niż zwykle w Twoim otoczeniu, konkurencja nie pozwoli Ci płacić pracownikom wyższych wynagrodzeń niż te, które płacą Twoi konkurenci. A to, co dotyczy możliwości płacenia wysokich wynagrodzeń w przypadku dwóch odrębnych, konkurujących ze sobą firm, dotyczy także całych regionów kraju, a nawet całych konkurujących ze sobą narodów. Krótko mówiąc, maksymalne samopoczucie można osiągnąć jedynie dzięki maksymalnej produktywności. Poniżej w tej książce zostaną podane przykłady kilku firm, które realizują duże dywidendy, a jednocześnie płacą swoim pracownikom o 30-100% więcej niż płace, jakie ci sami pracownicy w ich bezpośrednim sąsiedztwie otrzymują od pracodawców, z którymi konkurują. Te przykłady należą do najliczniejszych różne rodzaje pracy, od najprostszych do najbardziej skomplikowanych.

Jeśli to rozumowanie jest słuszne, wynika z tego, że najważniejszym zadaniem zarówno administracji przedsiębiorstwa, jak i samych pracowników powinno być szkolenie i rozwój każdego indywidualny pracownik w przedsiębiorstwie, aby mógł (przy najszybszym tempie pracy i maksymalnej wydajności) zapewnić siłę roboczą najwyższa jakość a ponadto taki, do którego jest on najbardziej zdolny zgodnie ze swoimi naturalnymi skłonnościami.

§ 2. „Praca na chłodno”. Trzy przyczyny niskiej wydajności pracy.

Zasady te wydają się tak oczywiste, że wielu może uznać samo ich stwierdzenie za naiwne. Przyjrzyjmy się jednak faktom w odniesieniu do naszego kraju i Anglii. Brytyjczycy i Amerykanie to najlepsi sportowcy na świecie. Kiedy amerykański robotnik gra w baseball lub kiedy angielski robotnik gra w krykieta, można śmiało powiedzieć, że wytęża każdy nerw, aby zapewnić swojej partii zwycięstwo. Robi wszystko, co w jego mocy, aby zdobyć jak największą liczbę punktów. Ogólne poczucie w tej kwestii jest tak silne, że każdy, kto nie daje z siebie wszystkiego w sporcie, zostanie napiętnowany przydomkiem „gracza wyrzuconego” i stanie się przedmiotem pogardy dla wszystkich swoich towarzyszy.

Jednakże, gdy ten sam pracownik przychodzi następnego dnia do pracy, zamiast dołożyć wszelkich starań, aby jak najbardziej zwiększyć swoją wydajność, w większości przypadków celowo stara się pracować jak najmniej i wytwarzać znacznie mniejszą wydajność niż ta, którą wykonywał. rzeczywiście jest w stanie: w wielu przypadkach nie więcej niż jedną trzecią lub połowę właściwej dziennej produkcji. I rzeczywiście, gdyby ze wszystkich sił zabiegał o zwiększenie swojej wydajności, to współpracownicy z tego powodu potraktowaliby go jeszcze gorzej, niż gdyby okazał się w sporcie „odrzutowcem”. Niedoprodukcja, czyli celowo powolna praca, mająca na celu nie wytworzenie pełnej dziennej produkcji - „praca żołnierska”, jak to nazywają u nas, „odpoczynek”, jak to nazywają w Anglii, „ca canae”, jak to się nazywa w Szkocji, – jest zjawiskiem niemal powszechnym w przedsiębiorstwach przemysłowych, a także w znacznym stopniu dominuje w budownictwie. Autor twierdzi, nie obawiając się sprzeciwu, że ta niedoprodukcja stanowi największe nieszczęście, na jakie cierpią robotnicy, zarówno w Ameryce, jak i w Anglii.

W dalszej części tej książki zostanie pokazane to zniszczenie powolna praca i „pracy z chłodem” we wszystkich jej formach oraz ustanowienie takich stosunków między pracodawcą a pracownikami, w których każdy pracownik będzie pracował z największą korzyścią dla siebie i z maksymalną produktywnością, w połączeniu z maksymalną współpracą pracowników z zarządzanie przedsiębiorstwem i pomoc udzielana pracownikom przez kierownictwo powinna skutkować wzrostem wydajności na pracownika i maszynę – średnio prawie dwukrotnie. Jakie inne reformy, spośród tych, nad którymi obecnie dyskutują oba narody, mogą tak wiele zdziałać w kierunku zwiększenia dobrobytu, ograniczenia ubóstwa i łagodzenia cierpień? Amerykę i Anglię ekscytowały ostatnio dyskusje na temat takich kwestii, jak kwestia taryfy celnej, z jednej strony kontrola nad wielkimi stowarzyszeniami kapitalistycznymi, a z drugiej nad dziedziczną władzą z drugiej, na temat różnych mniej lub bardziej socjalistycznych projektów dotyczące podatków itp. Wszystkie te kwestie głęboko niepokoiły oba narody, a jednocześnie nie słychać było prawie ani jednego głosu, który zwracałby uwagę na bez porównania ważniejszą kwestię „pracy na chłodno” pod względem zakresu i znaczenia. Tymczasem ta ostatnia kwestia wpływa bezpośrednio i bardzo silnie na płace, dobrobyt i życie niemal każdego robotnika, a jednocześnie w równym stopniu wpływa na dobrobyt każdego przedsiębiorstwa przemysłowego w kraju.

Eliminacja „chłodu” i różnych przyczyn spowolnienia pracy powinna tak obniżyć koszty produkcji przemysłu, aby zarówno nasze wewnętrzne, jak i nasze zagraniczny rynek znacznie się rozwinie, a my będziemy mogli konkurować z naszymi rywalami na więcej niż równych warunkach. Usunęłoby to jedną z głównych przyczyn okresów kryzysu gospodarczego, „złych czasów”, bezrobocia i ubóstwa, a zatem miałoby znacznie trwalszy i bardziej zdecydowany wpływ na całe to zło niż którykolwiek z obecnie dostępnych leków ratujących życie. stosowane w celu łagodzenia ich skutków. Zapewniłoby to wyższe płace, skróciłoby czas pracy oraz umożliwiłoby poprawę warunków pracy i domu pracowników.

Dlaczego w obliczu oczywistego faktu, że maksymalny dobrobyt można osiągnąć jedynie w wyniku świadomego wysiłku każdego pracownika w kierunku możliwego zwiększenia jego dziennej wydajności, zdecydowana większość naszych pracowników świadomie postępuje wręcz odwrotnie, a nawet w przypadkach, gdy są animowane najlepsze intencje, ich praca jest przeważnie daleka od najwyższej możliwej produktywności?

Istnieją trzy przyczyny tej sytuacji, które można podsumować w następujący sposób:

po pierwsze, błąd, który od niepamiętnych czasów jest niemal powszechnie rozpowszechniony wśród robotników i polega na obawie, że rzeczywisty wzrost produkcji na człowieka i maszynę w danej gałęzi przemysłu doprowadzi w ostatecznym rozrachunku do zatrudnienia dużej liczby zatrudnionych w tej branży straciło pracę;

po drugie, powszechnie stosowany błędny system organizacji zarządzania przedsiębiorstwem, który zmusza każdego pracownika do „bezczynności” lub powolnej pracy, chroniąc w ten sposób własne żywotne interesy;

po trzecie, bezproduktywne, prymitywnie praktyczne metody produkcji, które do dziś niemal powszechnie panują we wszystkich gałęziach przemysłu i przy użyciu których nasi robotnicy marnują znaczną część swojego wysiłku.

W tej książce spróbuję pokazać ogromne korzyści, jakie można uzyskać w wyniku zastąpienia wśród naszych pracowników tych prymitywnych, praktycznych metod metodami naukowymi.

Wyjaśnimy każdy z tych trzech powodów bardziej szczegółowo.

§ 3. Powód pierwszy.

Zdecydowana większość pracowników do dziś wierzy, że gdyby zaczęli pracować z największą możliwą prędkością, wyrządziliby w ten sposób ogromną szkodę wszystkim swoim współpracownikom, wyrzucając duża liczba ich z pracy. Wprost przeciwnie, historia rozwoju jakiejkolwiek gałęzi przemysłu pokazuje, że każde ulepszenie i ulepszenie, czy to wynalezienie nowej maszyny, czy wprowadzenie ulepszonych metod produkcji, skutkujące wzrostem wydajności pracy w danym sektor przemysłowy i do obniżenia kosztów produkcji, zawsze w końcu zamiast pozbawiać ludzi pracy, dawało ją większej liczbie pracowników.

Obniżenie ceny dowolnego powszechnie konsumowanego towaru niemal natychmiast pociąga za sobą znaczny wzrost popytu na ten produkt. Weźmy na przykład buty. Mechanizacja produkcji obuwia, która zastąpiła niemal wszystkie elementy dotychczasowej pracy ręcznej pracą maszynową, spowodowała obniżenie kosztów pracy przy tej produkcji do niewielkiego ułamka ich dotychczasowej wartości. W rezultacie stała się możliwa tak tania sprzedaż butów, że obecnie prawie każdy mężczyzna, kobieta i dziecko z klasy robotniczej kupuje jedną lub dwie pary butów rocznie i nosi je stale, podczas gdy dawniej robotnik kupował być może pary butów raz na pięć lat i przez większość czasu chodziła boso, nosząc buty jedynie jako luksus lub w przypadkach skrajnej konieczności. Pomimo ogromnego wzrostu produkcji obuwia na jednego pracownika, wynikającego z mechanizacji produkcji, popyt na obuwie wzrósł tak bardzo, że względna liczba pracowników zatrudnionych w przemyśle obuwniczym jest obecnie znacznie większa niż kiedykolwiek w przeszłości.

Robotnicy niemal w każdej gałęzi przemysłu mają przed oczami podobną lekcję poglądową, a jednak nie znając historii własnego przemysłu, nadal mocno wierzą, tak jak wierzyli przed nimi ich ojcowie, że możliwy wzrost dziennego wyników każdego z nich, wbrew ich najlepszym interesom.

Pod wpływem tych błędnych poglądów zdecydowana większość pracowników w obu krajach (Ameryce i Anglii) celowo pracuje powoli, aby zmniejszyć swoją dzienną produkcję. Prawie wszystkie związki zawodowe stworzyły lub starają się stworzyć zasady mające na celu zmniejszenie wydajności swoich członków oraz ludzi mających największy wpływ w kręgach zawodowych, przywódców związkowych, a także wielu ludzi o nastawieniu filantropijnym, którzy pomagajcie pracownikom, codziennie rozpowszechniajcie ten błąd i wmawiajcie pracownikom, że są przeciążeni pracą.

Wiele powiedziano i ciągle mówi się o „systemie sweatshop” pracy. Autor odczuwa głębokie współczucie dla tych, którzy są przeciążeni pracą, ale jeszcze większą sympatię odczuwa dla tych, którzy otrzymują zbyt niskie wynagrodzenie. Na każdego pracownika przeciążonego pracą przypadają setki innych, którzy celowo zmniejszają swoją wydajność – w bardzo dużym stopniu i każdego dnia swojego życia – i w ten sposób świadomie przyczyniają się do stworzenia warunków, które w ostatecznym rozrachunku nieuniknioną konsekwencją niskich wynagrodzeń. A jednak prawie nie ma głosu w kierunku prób naprawienia tego zła.

My, inżynierowie i dyrektorzy fabryk, jesteśmy o wiele lepiej zaznajomieni z tym stanem rzeczy niż jakakolwiek inna klasa społeczeństwa i dlatego możemy najlepiej przejąć inicjatywę w ruchu mającym na celu zwalczanie tego błędu, indoktrynując nie tylko robotników, ale cały naród ma prawidłowe poglądy na temat istotnych faktów. A jednak praktycznie nic w tym kierunku nie robimy i pozostawiamy pole bitwy całkowicie w rękach agitatorów związkowych (z których wielu to ludzie nieświadomi i pozbawieni skrupułów) oraz ludzi sentymentalnych, którzy nie mają pojęcia o nowoczesne warunki praca.

§ 4. Powód drugi.

Jeśli chodzi o drugą przyczynę nieproduktywności pracy - relacje istniejące pomiędzy przedsiębiorcami i pracownikami w ramach prawie powszechnie stosowanych systemy organizacyjne zarządzaniu przedsiębiorstwami, wydaje się zupełnie niemożliwe wyjaśnienie w kilku słowach osobie mało obeznanej z poruszanym problemem, dlaczego niewiedza pracodawców co do prawidłowego czasu wykonywania różnego rodzaju pracy sprawia, że w żywotnym interesie pracownika leży „pracuj spokojnie”.

Autor pozwolę sobie w tym miejscu zacytować swój artykuł dostarczony Amerykańskiemu Towarzystwu Inżynierów Mechaników w czerwcu 1903 roku, zatytułowany „Zarządzanie fabryką”. Miejmy nadzieję, że ten cytat całkowicie wyjaśnia przyczynę nieproduktywności.

Ta bezczynna rozrywka lub „letnia praca” ma dwa powody:

po pierwsze, z naturalnego instynktu i skłonności ludzi do bezczynności, którą można nazwać naturalną chęcią bezczynności;

po drugie, z bardziej złożonych przemyśleń i rozumowania zdeterminowanych relacjami społecznymi pracowników, co można nazwać systematyczną „pracą z chłodem”.

„Nie ma wątpliwości, że skłonnością przeciętnego człowieka (we wszystkich dziedzinach jego życiowych zajęć) jest powolna i cicha praca i że tylko dzięki długiej refleksji i doświadczeniu lub w wyniku pójścia za przykładem, perswazji lub zewnętrznego przymusu może on nadaje swojej pracy szybsze tempo.

Są oczywiście ludzie o niezwykłej energii, witalność i miłości własnej, z natury skłonni do najszybszego tempa pracy, którzy wyznaczają własne standardy i ciężko pracują, nawet jeśli jest to sprzeczne z ich własnymi żywotnymi interesami. Ale tych kilku niezwykłych ludzi może jedynie uwypuklić, na zasadzie kontrastu, ogólną i przeciętną tendencję.

Ta ogólna tendencja do cichej pracy jest znacznie wzmocniona przez wspólną i jednorodną pracę dużej liczby osób i jednakowe wynagrodzenie za ich dzienną produkcję.

W takich warunkach najlepsi pracownicy stopniowo, ale niezawodnie spowalniają tempo swojej pracy do tempa pracy najgorszych i najmniej produktywnych. Jeśli osoba z natury energiczna przez kilka dni pracuje obok osoby leniwej, to logika sytuacji jest bezdyskusyjna: „Po co mam się obarczać pracą, skoro ten leniwiec otrzymuje taką samą płacę jak ja i produkuje dokładnie połowę mojej produkcji ?

Szczegółowe badanie warunków szybkości pracy osób pracujących w takim stanie rzeczy ujawnia fakty zarówno zabawne, jak i godne ubolewania.

Tytułem ilustracji: autor odnotował godziny pracy w odniesieniu do naturalnie energicznego pracownika, który w drodze do i z pracy szedł z prędkością od 5 do 4 mil na godzinę, a po pracy często biegał do domu. dzień roboczy. Ale gdy tylko dotarł do pracy, natychmiast zwolnił tempo chodzenia do około jednej mili na godzinę. I tak np. tocząc obciążona taczkę, szedł w dobrym tempie nawet pod górę, aby jak najkrócej ciągnąć ładunek; ale w drodze powrotnej natychmiast zwolnił do jednej mili na godzinę, korzystając z każdej okazji, aby zwolnić tempo i nie siadał tylko, żeby odpocząć. Chcąc mieć pewność, że nie będzie musiał pracować więcej niż jego leniwy sąsiad, wyraźnie zmęczył się wysiłkiem powolnego chodzenia.

Ci ludzie pracowali pod okiem głównego mistrza, człowieka cieszącego się dobrą opinią, o którym jego pan miał najwyższą opinię. Kiedy mistrz zwrócił uwagę na ten stan rzeczy, odpowiedział: „No cóż, mogę zabronić im siadać, ale sam diabeł nie sprawi, że będą chodzić szybciej, gdy będą pracować!”

Naturalne lenistwo człowieka to bardzo poważna sprawa, ale bez porównania poważniejsze zło, na które cierpią zarówno pracownicy, jak i przedsiębiorcy, polega na „systematycznej pracy z chłodem”, co jest zjawiskiem niemal powszechnym w zwykłych systemach zarządzania przedsiębiorstwem, wynikającym z świadome uwzględnianie przez pracowników momentów sprzyjających ich interesom.

Autor był ostatnio bardzo zainteresowany, podsłuchał, jak mały, ale doświadczony chłopiec w wieku około dwunastu lat, który podczas gry w golfa nosił kije, wyjaśniał innemu podobnemu chłopcu, początkującemu w tej kwestii, który wykazał szczególną energię i zainteresowanie grą, trzeba iść powoli i ciągnąc stopy za zawodnikiem, gdy ten zbliża się do piłki. Przekonywał go, że skoro płacą im za godzinę, to im szybciej będą chodzić, tym mniej zarobią, a na koniec zagroził mu, że jeśli będzie szedł za szybko, pozostali chłopcy go pobiją.

Jest to rodzaj „systematycznej pracy z chłodem”, choć niezbyt poważny, bo znany samemu przedsiębiorcy, który, jeśli chce, może z łatwością położyć temu kres.

Na znacznie większą skalę jednak tego systematycznego spowalniania tempa pracy dokonują pracownicy, świadomie chcąc pozostawić swoich pracodawców w niewiedzy co do tego, jak szybko faktycznie można wykonać pracę.

Ten rodzaj „luzu” wydaje się być zjawiskiem tak powszechnym, że prawie nie można znaleźć w dużym przedsiębiorstwie ani jednego doświadczonego pracownika, niezależnie od tego, jak pracuje - na co dzień, na sztukę, na podstawie specjalnej umowy lub na podstawie jakiegoś innym z powszechnie stosowanych systemów płatności – który nie poświęciłby znacznej części swojego czasu na zastanawianie się, jak bardzo mógłby zwolnić tempo swojej pracy, jednocześnie utrzymując swego mistrza w przekonaniu, że pracuje w dobrym tempie.

Powodem tego jest, krótko mówiąc, to, że prawie wszyscy pracodawcy ustalili z góry maksymalną kwotę płacy, jaką ich zdaniem może zarobić dziennie każda z różnych kategorii pracowników zatrudnionych w ich przedsiębiorstwie, niezależnie od tego, czy pracownicy ci są, czy nie, zatrudniony w trybie dziennym lub na akord.

Każdy pracownik bardzo szybko oblicza dla siebie przybliżoną wielkość tej liczby i doskonale rozumie, że jeśli jego pracodawca jest przekonany, że jedna osoba może wyprodukować w ciągu jednego dnia większa wydajność niż produkuje, przedsiębiorca prędzej czy później znajdzie sposób, aby zmusić go do odpowiedniego zwiększenia produkcji przy nieznacznym wzroście lub bez zwiększenia jego wynagrodzenia.

Przedsiębiorcy czerpią informacje o tym, ile danego rodzaju pracy mogą wykonać dziennie albo ze swoich informacji własne doświadczenie, która jest często nieaktualna, albo z przypadkowych i niesystematycznych obserwacji jego pracowników, albo w najlepszym przypadku z ustanowionych przez kogoś zapisów dotyczących najwyższej szybkości produkcji każdego rodzaju pracy. W wielu przypadkach pracodawca jest niemal na pewno przekonany, że daną pracę można wykonać szybciej, niż jest w rzeczywistości, rzadko jednak zadaje sobie trud podjęcia zdecydowanych kroków niezbędnych do zmuszenia pracowników do jak najszybszego wykonywania pracy, chyba że nie ma na to ochoty. ustanowiony rekord, aby ostatecznie udowodnić, jak szybko można wykonać tę pracę.

Jest oczywiste, że w takim przypadku interes każdego pracownika wymaga podjęcia środków zapewniających, że żadna praca nie będzie wykonywana szybciej niż miało to miejsce w przeszłości. Młodsi i mniej doświadczeni pracownicy uczą się tego od swoich starszych kolegów, a wobec poszczególnych chciwych i samolubnych ludzi stosuje się wszelkiego rodzaju środki perswazji i nacisku społecznego, aby powstrzymać ich od ustanawiania nowych rekordów, które chwilowo zwiększają ich własne zarobki, ale w ostatecznym rozrachunku , co – pozostali pracownicy będą musieli później wykonać więcej pracy za tę samą płacę.

W najlepiej zorganizowanej pracy codziennej zwykłego typu, pod warunkiem dokładnego rejestrowania ilości pracy wykonanej przez każdego i jego produktywności, płaca każdego pracownika wzrasta odpowiednio do wzrostu jego wydajności, a ci pracownicy, którzy nie mogą osiągnąć pewnego poziomu, są zwalniani i zastępowani przez świeżych, starannie dobranych pracowników – w takich warunkach można w znaczący sposób położyć kres zarówno naturalnemu, jak i systematycznemu „brakowi lenistwa” oraz spowolnieniu tempa pracy. Można to jednak osiągnąć tylko wtedy, gdy pracownicy będą głęboko przekonani, że nawet w najodleglejszej przyszłości nie ma zamiaru wprowadzać płacy akordowej. Niemal niemożliwe jest zatem przekonanie ich do tego, skoro sama praca ze swej natury wpaja w nich założenie o możliwości wprowadzenia płacy akordowej. W większości przypadków strach z ich strony przed ustanowieniem rekordu, który mógłby później posłużyć jako podstawa do pracy na akord, zmotywuje ich do pracy tak wolno, jak to możliwe.