Model międzynarodowy. Podstawowe założenia pojęciowe współczesnego zarządzania międzynarodowego. Modele zarządzania we wnętrzu międzynarodowym
Zarządzanie międzynarodowymi korporacjami w nowoczesne warunki mające na celu zwiększenie poziomu globalizacji biznesu. Mogą temu sprzyjać różne czynniki, przede wszystkim wprowadzenie innowacji technologicznych; redukcja kosztów produkcji; wysoka niezawodność i jakość produktów wytwarzanych i sprzedawanych na rynkach światowych. Racjonalne połączenie wszystkich istniejących czynników globalizacji z celami i zadaniami korporacji międzynarodowych zapewniają różne modele zarządzania międzynarodowego.
Historia rozwoju biznesu międzynarodowego, specyfika branż, w których działają korporacje międzynarodowe, zasady projektowania organizacji i strategia działania wpływają na kształtowanie się cech zarządzania korporacji międzynarodowej. Obecnie wyróżnia się następujące modele zarządzania międzynarodowego:
1) model międzynarodowy (międzynarodowy);
2) wielonarodowe;
3) model globalny;
4) model ponadnarodowy.
Model międzynarodowy (międzynarodowy). charakteryzuje się następującymi cechami:
– oddziały zagraniczne korzystają z zasad zarządzania spółki głównej;
– głównym zadaniem organizacyjnym jest transfer wiedzy i know-how do wszystkich pionów strukturalnych, niezależnie od ich lokalizacji, co zbliży poziom rozwoju biznesu krajowego i zagranicznego (szczególnie w obszarze technologii i marketingu) zagraniczne rynki(rynki innych krajów, lokalizacje oddziałów firmy międzynarodowej), które są słabiej rozwinięte w porównaniu do krajowych pod względem technologicznym i marketingowym;
– prowadzona jest intensywna kontrola i koordynacja zagranicznych oddziałów spółki dominującej.
Dla model wielonarodowy zarządzanie międzynarodowe charakteryzuje się:
– podsekcje zagraniczne mają względną niezależność w adopcji decyzje zarządcze;
– Głównym zadaniem organizacyjnym jest:
a) we wzmacnianiu miejsca produktów na ważnych rynkach;
b) w zwiększaniu efektywności samodzielnie działających oddziałów zagranicznych;
– koordynacja i kontrola odbywa się głównie poprzez szczególne relacje pomiędzy wyższą kadrą kierowniczą jednostki dominującej a menadżerami oddziałów zagranicznych.
Model globalny zarządzanie międzynarodowe charakteryzuje się następującymi cechami:
– osiąganie efektywności biznesowej opiera się na centralizacji kapitału, zasobów i kompetencji;
– istnieje jednokierunkowy przepływ towarów, personelu i know-how: od spółki-matki do oddziałów zagranicznych;
– notuje się nieznaczny poziom autonomii oddziałów zagranicznych;
– występuje wysoki stopień standaryzacji produkcji, dzięki czemu obniżane są jej koszty i poszerzane są rynki zbytu dla produktów korporacji.
Model ponadnarodowy zarządzanie międzynarodowe charakteryzuje się:
– eliminacja powiązań hierarchicznych pomiędzy spółką główną (matką) a jej oddziałami zagranicznymi;
– wdrożenie wewnętrznej sieci organizacyjnej;
– wykorzystanie cech narodowych przez zagraniczne oddziały w procesie realizacji strategii korporacji.
Zatem dla model międzynarodowy (międzynarodowy). Najbardziej charakterystyczna przewaga zarządzania międzynarodowego wiąże się z możliwością przeniesienia zdobytego doświadczenia na rynki zagraniczne. Przykładowo, poprzez wprowadzenie tego modelu zarządzania międzynarodowego, amerykańskie korporacje Coca-Cola i Procter & Gamble w latach 60. i 70. ustanowiły monopol na wielu europejskich rynkach w swoich branżach. Jednak ta przewaga dotyczy tylko określonego obszaru specjalizacji (rozwój i marketing markowych produktów konsumenckich; produkcja, gospodarka materiałowa i rozwój nowych produktów itp.). Oznacza to, że jednocześnie pojawiają się niedociągnięcia, takie jak brak reakcji na specyfikę lokalnego popytu; brak oszczędności lokalizacyjnych; niewykorzystanie efektu krzywej doświadczenia. Innymi słowy, firma międzynarodowa „eksportując” swoje doświadczenia, nie biorąc pod uwagę specyfiki rynku kraju goszczącego, nie powinna mieć możliwości osiągnięcia korzyści lokując swoje pododdziały, gdyż kierują się one zasadami zarządzania głównego przedsiębiorstwa i nie powinien móc skorzystać z efektu tzw. krzywej doświadczenia.
Krzywa doświadczenia – jest to funkcja ciągłej redukcji kosztów produkcji, która miała miejsce w całym cyklu życia produktu. Niektóre badania to wykazały koszty produkcji zmniejszają się za każdym razem, gdy produkcja brutto się podwaja.
Duża amerykańska międzynarodowa firma Procter| i hazard|» – wiodący światowy producent detergenty, proszki do prania i produkty higieny osobistej opracowywane do końca lat 80-tych zgodnie z międzynarodowym modelem zarządzania międzynarodowego. Pierwszym dowodem niedoskonałości tego modelu rozwoju była seria poważnych niepowodzeń na rynku japońskim. Po wprowadzeniu na rynek japoński nowego produktu (pieluszek jednorazowych) i natychmiastowym zdobyciu 80% tego rynku, na początku lat 80. Procter | i hazard|» pozostało tylko 8%. Problem amerykańskiej firmy polegał na tym, że jej pieluchy opracowane w USA były według Japończyków bardzo nieporęczne. Japońska firma Kao, wykorzystując sytuację, opracowała partię pieluszek kompaktowych, które cieszyły się większym zainteresowaniem wśród japońskich konsumentów i tym samym zdobyły 30% tego rynku.
Dopiero później Procter| i hazard|» Zdałam sobie sprawę z konieczności modyfikacji pieluszek, które nie przypadły do gustu Japończykom. Ten precedens stał się punktem wyjścia do ponownego przemyślenia przez firmę procesu rozwoju nowego produktu, filozofii marketingu i międzynarodowego modelu zarządzania. Od końca lat 80. Procter| i hazard|» przekazuje znacznie większe uprawnienia na rozwój nowych produktów i strategia marketingowa do swoich spółek zależnych.
Z modelem międzynarodowym Zarządzanie międzynarodowe dostosowuje się do specyfiki lokalnej, ponieważ firma międzynarodowa nie działa już w jednym (krajowym) kraju, ale w wielu państwach.
Jednakże wady, takie jak niemożność wykorzystania korzyści lokalizacyjnych i wykorzystania efektu krzywej doświadczenia, nadal wynikają z lokalnego dostosowania oferty produktów i wyłącznie marketingu, ale nie produkcji. Dość często zwraca się uwagę na brak możliwości przeniesienia doświadczenia na rynki zagraniczne.
Model globalny zarządzanie międzynarodowe promuje wykorzystanie efektów krzywej doświadczenia i korzyści skali. Globalny charakter procesów zarządzania powoduje jednak zmniejszenie reakcji na lokalne zapotrzebowanie poprzez skalę działalności przedsiębiorstwa.
Model ponadnarodowy zarządzanie międzynarodowe ma najwięcej zalet. Wśród nich: korzystanie z globalnego uczenia się, czyli korzyści z doświadczeń w sieci międzynarodowej korporacji oraz wymiana wiedzy i technologii pomiędzy oddziałami a firmą główną.
Znak towarowy „Carlsberg|” posiada wszystkie atrybuty marki globalnej: jest obecna w 130 krajach, jej smak, etykieta i format butelki są takie same i rozpoznawalne na całym świecie. Ponieważ zajmuje się kulturą piwa, która znacznie różni się w zależności od kraju, najlepszym podejściem jest ponadnarodowy model międzynarodowego zarządzania, który daje regionom pewną autonomię i który firma z powodzeniem wykorzystuje.
Volvo Ciężarówka|» produkuje produkty znane i identyczne (z wyjątkiem drobnych różnic) na wszystkich rynkach tego typu produktów. Decydującym elementem lokalnym w tym zakresie są dealerzy, którzy zapewniają obsługę posprzedażową i odpowiadają za gwarancje.
Główną wadą ponadnarodowego modelu zarządzania korporacjami międzynarodowymi jest trudność w jego wdrożeniu, wynikająca z problemów organizacyjnych (dość złożona i szeroko rozgałęziona struktura organizacyjno-instytucjonalna korporacji międzynarodowej).
Zatem dalej nowoczesna scena globalizacji gospodarczej, najskuteczniejszy model zarządzania międzynarodowego ma charakter transnarodowy. Dzieje się tak dlatego, że wykorzystuje standaryzację i dywersyfikację w biznesie międzynarodowym.
Ponadto modele się różnią ład korporacyjny na poziomie ogólnokrajowo-regionalnym. Z tego punktu widzenia wyróżniają się dwa podstawowe modele: amerykański i europejski (niemiecki). Cechą charakterystyczną modelu amerykańskiego jest wysoki stopień rozproszenia kapitału zakładowego wśród inwestorów spółki. Model niemiecki charakteryzuje się wysokim stopniem koncentracji własności w rękach dużych inwestorów przemysłowych i bankowych. W celu poprawy efektywności zarządzania korporacje międzynarodowe wykorzystują zalety jednego lub drugiego modelu ładu korporacyjnego. Na przykład międzynarodowa grupa samochodowa Daimler Chrysler będzie pierwszą firmą w Niemczech, która wdroży anglosaski model ładu korporacyjnego. Nowy model przewiduje utworzenie niezależnego zarządu zamiast zwykłego zarządu. Nowy zarząd dokona przeglądu strategii spółki i rozważy możliwość wyeliminowania nierentownej działalności na rynku amerykańskim.
Stosowanie teorii i modeli zarządzania opracowanych w jednej części świata do zjawisk zachodzących w innych częściach świata jest jednym z najbardziej złożone problemy zarządzanie międzynarodowe. Zagadnienie to pojawiło się najpierw w nawiązaniu do teorii amerykańskich, a następnie dotknęło także japońskie koncepcje zarządzania jakością i zdobywania wiedzy, a także europejskie modele projektowania organizacji i ogólnej przedsiębiorczości. Wyzwanie polega na opracowaniu ogólnych ram zarządzania przy jednoczesnym zachowaniu elastyczności w stosunku do warunków lokalnych.
Typowe koncepcje i modele zarządzania definiują strategię, cele i metody zarządzania międzynarodowego.
grupa celów zależy od przedmiotu międzynarodowego biznesu i zarządzania międzynarodowego:
Ekonomiczne (zwiększenie stabilności finansowej, produktywności produkcji, kapitalizacji rynkowej firmy itp.);
Technologiczne i naukowo-techniczne (rozszerzenie wielkości i zakresu prac badawczo-rozwojowych, opanowanie produkcji nowych typów produktów itp.);
Produkcja (zwiększanie wolumenu produkcji, poprawa jakości, redukcja kosztów);
Społeczne (tworzenie korzystnych warunków produkcji, pracy, zaawansowane szkolenie pracowników we wszystkich podsekcjach);
Administracyjne (wzmocnienie dyscypliny, koordynacja działań wszystkich oddziałów międzynarodowej firmy).
Czwartą grupę celów wyznacza pewna hierarchia lub współzależność wewnętrznych celów korporacyjnych:
Ogólne cele międzynarodowej korporacji;
Cele funkcjonalne;
Cele właścicieli, akcjonariuszy;
Cele menedżerów;
Cele podziałów korporacji międzynarodowej;
Cele pracowników korporacji.
Konstruując hierarchiczny system celów zarządzania międzynarodowego, należy wziąć pod uwagę pewne wymagania, spośród których na szczególną uwagę zasługują:
Cel najniższego szczebla hierarchii musi być podporządkowany celowi najwyższego;
Cel wyższego poziomu powinien skupiać się na dłuższym okresie;
Cel określonej podsekcji międzynarodowej korporacji musi być skorelowany z zasobami tej podsekcji i uprawnieniami jej szefa;
Z biegiem czasu motywacja pracowników zmienia się, dlatego hierarchia celów nie jest stała i jest dostosowywana w określony sposób w miarę potrzeb.
TWORZENIE I WDRAŻANIE MIĘDZYNARODOWYCH STRATEGII BIZNESOWYCH
1. Specyfika planowanie strategiczne w międzynarodowych firmach
2. Metody wchodzenia na rynki międzynarodowe
3. Cechy głównych strategii konkurencji w biznesie międzynarodowym
Na świecie stosowane są trzy główne modele zarządzania: japoński, amerykański i europejski. Wszystkie krajowe modele zarządzania opierają się na ogólnych zasadach i trendach, ale jednocześnie istnieją między nimi zasadnicze różnice. W takim czy innym stopniu każdy model zarządzania ma pozytywne cechy, które różnią się od pozostałych zarządzania, jak i te negatywne, które istnieją ze względu na cechy narodowe i tradycje. Nie można powiedzieć, że amerykańskie zarządzanie jest skuteczniejsze niż japońskie czy europejskie i odwrotnie. Każdy system aktywnie się rozwija, przejmując najlepsze cechy innych modeli i pozbywając się nieefektywnych funkcji.
Amerykański system zarządzania lub amerykańskie zarządzanie jest uważane za pierwsze w kolejności pochodzenia. W okresie wyłaniania się Stanów Zjednoczonych jako światowego hegemona gospodarczego na przełomie XIX i XX w. ukształtował się amerykański model rządów. Opiera się na zasadach klasycznego kierunku zarządzania, sformułowanego przez Henriego Fayola, znanego jako twórca administracyjnej szkoły zarządzania. Do podstawowych zasad zarządzania według Fayola należą:
- Podział pracy;
- równowaga pomiędzy władzą a odpowiedzialnością za nią;
- dyscyplina;
- jedność dowodzenia;
- zachęty w postaci wynagrodzenia i tak dalej.
Amerykańskie podejście do zarządzania przedsiębiorstwem ukształtowało się pod wielkim wpływem specyfiki formowania się narodu. Ogromny napływ imigrantów z Europy Zachodniej przywiózł ze sobą tradycje kulturowe i religijne, co również wpłynęło na ukształtowanie się modelu zarządzania. W większości ludzie z pasją żądną przygód, gotowi na drastyczne zmiany, zgodzili się na przeprowadzkę do Ameryki. . Jednocześnie kierowała nimi chęć wyrażenia siebie i poszukiwania nowego życia. Kolejną kategorią imigrantów byli biedni chłopi i robotnicy z krajów Europy Zachodniej, którzy w swojej ojczyźnie nie mieli nic do stracenia. Spodziewali się także szybkiego wzbogacenia się.
Do osiągnięcia zamierzonych celów potrzebne były pewne cechy, a mianowicie: aktywność, chęć samorozwoju i wiara tylko we własne siły. Przez wiele lat chęć szybkiego wzbogacenia się kosztem własnej silnej woli i wiedzy stała się główną motywacją w każdej dziedzinie działalności na kontynencie.
Amerykański model zarządzania opiera się na takich cechach osobistych, jak optymizm, pewność siebie i pewność siebie, towarzyskość, poczucie indywidualizmu i ambicji. Ponadto Amerykanie mają dużą mobilność swoich genów. Częste zmiany pracy nie są tutaj uważane za wadę, inaczej niż w Japonii, gdzie zachęca się do zaangażowania w firmę na całe życie.
Równie ważnym elementem amerykańskiego stylu zarządzania, oprócz cech osobistych pracowników, jest przestrzeganie pisemnych zasad i instrukcji. Żadnych osobistych porozumień i zobowiązań, tylko litera prawa wyrażona w obowiązkach służbowych, umowach i instrukcjach. Ogólna nieufność, w tym do partnerów i współpracowników , jest ściśle związane z prawnym sposobem myślenia i podejściem do każdej sprawy, nie tylko w biznesie.
Amerykańskie kierownictwo pracuje przede wszystkim nie z pracownikami, ale z każdą jednostką. Podejście menedżera do pracowników firmy jest wyłącznie indywidualne i opiera się na ambicjach podwładnego, a także na możliwościach osobistych. Wszystkie decyzje kierownicze podejmowane są wyłącznie z uwzględnieniem osobistych cech każdego pracownika; podejście do motywowania i awansu na kolejne szczeble kariery jest indywidualne.
Praca każdego menedżera ma na celu przede wszystkim nie osiągnięcie sukcesu firmy, ale zaspokojenie własnego ego. Oczywiście wszystko to wiąże się z sukcesem firmy, nie może być inaczej.
Zasady amerykańskiego zarządzania
Zarządzanie amerykańskie kieruje się zbiorem zasad i podejść do zarządzania, których ogólne cechy podano poniżej:
- indywidualność w podejmowaniu decyzji i odpowiedzialność za nie;
- skoncentruj się na pracy z jednostką, a nie z zespołem;
- Przekazanie władzy;
- relacje czysto biznesowe;
- indywidualna kontrola wzdłuż pionu władzy;
- szybki rozwój kariery oparty na osobistych osiągnięciach w aktywność zawodowa;
- przy zatrudnianiu pierwszeństwo mają wyłącznie cechy biznesowe;
- umowy krótkoterminowe;
- wynagrodzenie zależy bezpośrednio od indywidualnych wskaźników wydajności każdej osoby;
- wąsko ukierunkowana specjalizacja;
- minimalne koszty na szkolenie (to sprawa każdego);
- niskie gwarancje socjalne.
- nadmiar osobistego zainteresowania pracą na rzecz zbiorowego rezultatu;
- brak zespołu, atmosfera ogólnej nieufności;
- relacje pionowe opierają się na umowie;
- główne cechy lidera to wysoki profesjonalizm, chęć zysku i korzyści osobistych;
- zasada pisemna ma pierwszeństwo przed zadaniami ustnymi.
nie dbają o swoich pracowników, ci drudzy zaś nie są szczególnie uzależnieni od konkretnego pracodawcy. Wysoka rotacja personelu jest charakterystyczna dla wielu amerykańskich firm. Pracownikowi nie jest szczególnie trudno przenieść się do pracy w innej firmie zlokalizowanej w innym mieście, a nawet stanie. Praktyka polega na zatrudnianiu pracownika na krótki okres i natychmiastowym zwalnianiu go z powodu błędnych obliczeń w pracy lub słabych wyników. Zupełnym przeciwieństwem jest japoński model zarządzania, w którym ponad wszystko ceni się zaangażowanie w firmę.
Wskutek wysoki poziom automatyzacja i mechanizacja pracy, gdy produkcja nie zależy od pracownika, praktykuje się płatność opartą na czasie. Jednocześnie stawka minimalna jest regulowana na poziomie legislacyjnym. Kierownictwo firmy ustala średnie wynagrodzenie w oparciu o średnie branże i regiony geograficzne. Wysokość maksymalnego wynagrodzenia zależy także od poziomu życia na danym obszarze i kwalifikacji każdego pracownika.
Podwyżki płac są praktykowane wyniki roczne działania wszystkich, oczywiście w przypadku pozytywnej dynamiki. Ocenia ją przełożony na podstawie cech bezpośrednich przełożonych.
System premiowy działa wyłącznie w stosunku do wyższej kadry kierowniczej na podstawie wyników osiąganych w określonym okresie. Dla pozostałych pracowników motywacją do rozwoju jest awans zawodowy i związane z nim zachęty finansowe.
W przeważającej części wynagrodzenie w amerykańskim modelu zarządzania nie ma elementu motywacyjnego i jest sztywne. Zasadniczo praca z personelem wiąże się z stymulowaniem najwyższego kierownictwa, kreowaniem jego zainteresowania dobrobytem firmy. Priorytetowo traktowani są także wąsko wyspecjalizowani, wysoko opłacani specjaliści, inwestycje w którym wraz z wyższą kadrą kierowniczą są one jak najbardziej uzasadnione.
W ostatnim czasie, od końca ubiegłego wieku, wiele firm zmieniło swoje podejście do polityki personalnej. Amerykańskie zarządzanie zapożyczyło wiele z innych systemów zarządzania, głównie japońskich. W szczególności jest to praca zespołowa, odmowa wysoko wyspecjalizowanych specjalistów, społeczno-psychologiczna motywacja pracy (zaangażowanie w jedną firmę).
Pomimo pewnych niedociągnięć amerykańskie zarządzanie udowodniło swoją skuteczność w praktyce. Uderzającym tego przykładem jest Firmy amerykańskie W czołówce różnych rankingów znajdują się także amerykańskie marki znane na całym świecie.
Rachunkowość, podobnie jak polityka i ideologia, nie zna granic narodowych. Technologie księgowe są eksportowane i importowane, co udowadnia, że systemy księgowe stosowane w różnych krajach mają ze sobą wiele wspólnego. Szczególnie wiele podobieństw występuje w krajach, które są ściśle powiązane gospodarczo, politycznie, a także mają wspólne granice geograficzne. Prawie wszystkie byłe kolonie angielskie prowadzą ewidencję w systemie brytyjskim. Wpływ Wielkiej Brytanii jest tak duży, że eksportuje się nie tylko metody rachunkowości, ale także systemy szkolenia personelu. Niemcy i Francja mają znaczący wpływ w dziedzinie praktyki księgowej na swoje byłe kolonie, chociaż różnią się między sobą zasadniczymi różnicami w organizacji rachunkowości oraz ocenie roli i celu rachunkowości finansowej.
Uwzględnienie systemów księgowych w strukturze określonej klasyfikacji ma niemałe znaczenie, ponieważ:
pozwala na efektywne podejście do opisu i porównania różnych systemów księgowych;
sprzyja rozwojowi rachunkowości, na przykład pod kątem jej harmonizacji;
pomaga w szkoleniu księgowych i audytorów działających w skali międzynarodowej;
pozwala rozwiązywać problemy, przewidywać i zapobiegać ich wystąpieniu, w oparciu o doświadczenia innych krajów stosujących podobny model rachunkowości.
W miarę jak różnice w praktykach księgowych w poszczególnych krajach stawały się coraz bardziej widoczne, zaczęto podejmować próby klasyfikacji systemów księgowych. Obecnie istnieje kilka klasyfikacji.
1. Klasyfikacja hierarchiczna K. Nobesa, która dzieli systemy rachunkowości zachodnich krajów kapitalistycznych na dwie główne kategorie: mikrozorientowane; zorientowany makro.
Podstawą klasyfikacji według K. Nobesa (opracowanej w 1983 r.) są różne praktyki sprawozdawczości finansowej spółek notowanych na giełdach (rys. 4.1.).
RODZAJE SYSTEMÓW KSIĘGOWOŚCI I SPRAWOZDAWCZOŚCI FINANSOWEJ
Rysunek 4.1 – Klasyfikacja hierarchiczna według K. Nobesa
Dla krajów poziom mikro Charakterystyka: prawo zwyczajowe anglosaskie; silny, stary i liczny zawód księgowego; rozwinięte rynki kapitałowe (giełdy papierów wartościowych); skupienie rachunkowości finansowej na rzetelnej prezentacji, na potrzebach akcjonariuszy; ujawnienie duża ilość informacje w raportach; oddzielenie przepisów podatkowych od rachunkowości finansowej; pierwszeństwo treści nad formą; profesjonalne standardy. Ze względu na specyfikę Holandię przydziela się do odrębnej podgrupy (mniejsza liczba przepisów regulacyjnych i silny wpływ teorii mikroekonomii). Dodatkowo wyróżniono kraje skupiające się na angielskich praktykach księgowych (należy zauważyć, że podejście to jest bliskie podejściu stosowanemu w międzynarodowych standardach sprawozdawczości finansowej) oraz na amerykańskich praktykach księgowych, które są bardziej szczegółowe.
Dla krajów poziom makro Charakterystyka: prawo romańskie (skodyfikowane); słaby, młody i mały zawód księgowego; słabo rozwinięte rynki kapitałowe (giełdy papierów wartościowych); regulacja rachunkowości finansowej przez prawo i jej skupienie na wierzycielach; tajemnica handlowa; orientacja podatkowa; przewaga formy nad treścią; regulacje rządowe. Kraje na poziomie makro dzieli się na podgrupy, w zależności od przewagi pewnych charakterystycznych cech.
Przykładowo we Francji, Belgii, Hiszpanii i Grecji szczegółowe zasady rachunkowości określają plany kont, w Niemczech rachunkowość regulują przepisy (Kodeks Handlowy), w Szwecji silny wpływ ma państwo, które zajmuje się planowanie gospodarcze i pobór podatków.
Interesujące jest odnotowanie ogólnej tendencji krajów drugiej grupy do przesuwania się w stronę krajów pierwszej grupy. Od początku lat 90-tych. duże przedsiębiorstwa w niektórych krajach na poziomie makro zaczęły stosować zasady uznane na szczeblu międzynarodowym (GAAP Amerykańskie i Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej) do sporządzania skonsolidowanych sprawozdań (na przykład większość z 50 największych firm Niemcy przygotowują raporty według standardów międzynarodowych lub amerykańskich).
2. Klasyfikacja Müllera G., Gernona H. i Micka G., który definiuje cztery główne modele rachunkowości:
1) angloamerykański;
2) kontynentalny;
3) Ameryka Południowa:
4) model gospodarki mieszanej (obejmujący kraje Europy Wschodniej i państwa byłego Związku Radzieckiego).
Model angloamerykański. Podstawowe zasady tego modelu zostały opracowane w Wielkiej Brytanii i USA. Holandia również wniosła ogromny wkład w jego rozwój, dlatego bardziej słuszne jest nazwanie tego modelu anglo-amerykańsko-holenderskim. Obecnie rola tych krajów jest nadal niezwykle aktywna. Aktywnie rozwija się tu akcyjna forma własności kapitału. Tradycyjnie w tych krajach rynki papierów wartościowych są szeroko rozwinięte, a głównymi uczestnikami rynku kapitałowego są mali inwestorzy, którzy wymagają pełnej i szczegółowej sprawozdawczości finansowej.
Model ten w większości krajów opiera się na rachunku kosztów historycznych.
Wpływ inflacji jest niewielki, a transakcje gospodarcze (sprzedaż, nabycie aktywów finansowych, poniesione koszty) są odzwierciedlane w cenach obowiązujących w momencie transakcji.
Istnieje bardzo duża liczba dużych, w tym ponadnarodowych, firm, którymi trudno zarządzać, co wymaga wysokiego poziomu wykształcenia zarówno od menedżerów, jak i inwestorów.
Kraje te należą do krajów wspólnych, tj. ich ustawodawstwo działa na zasadzie „wszystko, co nie jest zakazane, jest dozwolone”. Dlatego w regulacjach rachunkowości główną rolę odgrywają organizacje zawodowe, a nie państwo, a zasady są bardzo szczegółowe.
Należy także zaznaczyć, że problem wysokiej inflacji nie jest obecnie problemem w tych krajach (w połowie lat 70. Dostosowane do inflacji).
Główną ideą tego modelu jest zorientowanie rachunkowości na żądania informacyjne inwestorów i wierzycieli. W trzech wiodących krajach stosujących ten model, jak wspomniano powyżej, rynki papierów wartościowych są dobrze rozwinięte, na których większość firm znajduje dodatkowe źródła środków finansowych.
Spełnia się także system szkolnictwa ogólnego i zawodowego wysokie standardy, co w pełni dotyczy zarówno księgowych, jak i użytkowników informacji księgowych.
Anglo-amerykańska koncepcja rachunkowości została następnie „wyeksportowana” do byłych kolonii brytyjskich i bliskich partnerów handlowych Wielkiej Brytanii i Stanów Zjednoczonych. Obecnie jest używany przez wiele krajów świata: Australia, Botswana, Wenezuela, Hongkong, Izrael, Indie, Indonezja, Irlandia, Kanada, Kolumbia, Malezja, Meksyk, Nowa Zelandia, Pakistan, Singapur, Filipiny, Republika Południowej Afryki itp. .
Zatem głównymi cechami tego modelu są kompletność i szczegółowość sprawozdawczości finansowej, skierowanej do szerokiego grona drobnych inwestorów, wysoki ogólny poziom wykształcenia, brak regulacji prawnych systemu rachunkowości, a w konsekwencji jego elastyczność oraz niską inflację.
Model kontynentalny. Model ten stosuje większość krajów europejskich i Japonia. Byli także twórcami modelu. Specyfika rachunkowości wynika w tym przypadku z faktu, że działalność koncentruje się na dużym kapitale bankowym i ma ścisłe powiązania z bankami, które głównie zaspokajają potrzeby finansowe przedsiębiorstw. Dlatego sprawozdania finansowe spółek są przeznaczone przede wszystkim dla nich, a nie dla uczestników rynku papierów wartościowych.
Na przykład w Niemczech, Japonii, Szwajcarii Polityka finansowa ustalana przez niewielką liczbę bardzo dużych banków. Ci ostatni nie tylko zaspokajają znaczną część potrzeb finansowych przedsiębiorstwa, ale często są także właścicielami firm. I tak w Niemczech większość akcji szeregu otwartych spółek akcyjnych znajduje się pod kontrolą lub znaczącym wpływem banków, zwłaszcza takich jak Deutsche Bank, Dresdner Bank, Kommerz Bank i inne.
W Japonii, Szwajcarii i innych krajach tego modelu politykę finansową przedsiębiorstw wyznacza stosunkowo niewielka liczba dużych wierzycieli, a wymiana informacji finansowych odbywa się poprzez bezpośrednie kontakty pomiędzy wąskim kręgiem zainteresowanych stron. Władze rządowe nakładają na spółki obowiązek publikowania danych sprawozdawczych. Sprawozdawczość finansowa jest jednak znacznie mniej szczegółowa niż w krajach angloamerykańskich.
We Francji, Włoszech, Szwecji i wielu innych krajach, w których dominują małe firmy rodzinne, rachunkowość ma nieco inny kierunek. Głównymi dostawcami kapitału na ich rynkach są zarówno banki, jak i agencje rządowe, które nie tylko kontrolują możliwości finansowe przedsiębiorstwa, ale także pełnią (w razie potrzeby) rolę inwestora lub pożyczkodawcy. W powyższych krajach firmy muszą przestrzegać jednolitych standardów rachunkowości ze względu na wpływ władz rządowych na procesy sporządzania i zestawiania sprawozdań finansowych.
W krajach tego modelu wiodącą rolę w zarządzaniu zasobami narodowymi pełni rząd, a przedsiębiorstwa mają obowiązek przestrzegać polityki gospodarczej państwa i kierować się interesami makroekonomicznymi swoich krajów.
Jak widać, skupienie się na żądaniach zarządczych wierzycieli nie jest zadaniem priorytetowym w tym modelu rachunkowości. Wręcz przeciwnie, praktyki księgowe mają na celu przede wszystkim zaspokojenie wymagań rządów, szczególnie w zakresie opodatkowania zgodnie z krajowym planem makroekonomicznym. Powodem tego jest wielowiekowa tradycja centralizacji zarządzania i chęć uzyskania przez przedsiębiorców wsparcia ze strony państwa. Przepisy są bardzo rygorystyczne, kierując się zasadą „dozwolone jest tylko to, co dozwolone” (kod - kraje), rola organizacji zawodowych w regulowaniu rachunkowości jest niewielka. Stąd osobliwości - znaczny konserwatyzm praktyk księgowych, orientacja rachunkowości na potrzeby rządu fiskalnego, bliskie powiązania przedsiębiorstw ze strukturami bankowymi.
Model ten stosowany jest w: Austrii, Algierii, Belgii, Grecji, Danii, Egipcie, Hiszpanii, Włoszech, Luksemburgu, Norwegii, Portugalii, Francji, Niemczech, Szwajcarii, Szwecji, Japonii.
Model południowoamerykański. Z wyjątkiem Brazylii, której językiem urzędowym jest portugalski, kraje tego modelu mają wspólny język, hiszpański, a także wspólną przeszłość.
Kluczowy wpływ na rozwój systemów rachunkowości w krajach Ameryki Południowej miały procesy inflacyjne w gospodarce.
Główną różnicą pomiędzy tym modelem a innymi jest zastosowanie metody trwałego dostosowywania wskaźników sprawozdawczych do poziomu inflacji. Dla zapewnienia wiarygodności bieżących informacji finansowych konieczna jest korekta wskaźników inflacji.
Ogólnie rzecz biorąc, rachunkowość koncentruje się na potrzebach państwowych organów planowania; metody rachunkowości stosowane w przedsiębiorstwach są dość ujednolicone. Informacje niezbędne do monitorowania realizacji polityki podatkowej znajdują również dobre odzwierciedlenie w rachunkowości i raportowaniu. Do tego klastra zaliczają się: Argentyna, Boliwia, Brazylia, Gujana, Paragwaj, Peru, Urugwaj, Chile, Ekwador.
Rachunkowość w Brazylii jest regulowana przez Radę Rachunkowości (Counselho Federal de Contabilidade). Najważniejszy profesjonalista organizacja księgowości w Brazylii – Brazylijski Instytut Księgowych (Instituto Brasileiro de Contadores). Zasady i praktyki księgowe w Brazylii są podyktowane przede wszystkim przepisami dotyczącymi podatku dochodowego od osób prawnych i podatku dochodowego oraz ograniczeniami Komisji Papierów Wartościowych nałożonymi na niezależne korporacje.
Głównym prawem regulującym rachunkowość finansową i sprawozdawczość w Brazylii jest ustawa o spółkach. Zawiera klauzule dotyczące sprawozdawczości finansowej przedsiębiorstw i przybliża brazylijskie procedury księgowe do poziomu światowych technologii księgowych. Prawo to miało pewne wpływy amerykańskie, dlatego obecnie istnieje niewiele znaczących różnic w zasadach rachunkowości i wymogach sprawozdawczych między Brazylią a Stanami Zjednoczonymi, z wyjątkiem uwzględnienia inflacji.
Inflację w Brazylii rozlicza się poprzez korekty historycznej wartości aktywów rzeczowych na koniec roku, skumulowaną amortyzację, rezerwy na nieoczekiwane straty wartości aktywów rzeczowych i kapitału własnego. Korekt dokonuje się przy użyciu współczynnika dewaluacji waluty krajowej ustalonego przez władze federalne. Procedura ta jest uważana za prostą w zastosowaniu, ale ma pewne wady: na przykład zapasy nie są przeszacowywane i ujmowane według nieskorygowanego kosztu historycznego, co skutkuje zaniżeniem zapasów w bilansie, kosztem sprzedanych towarów zawyżonym, a co za tym idzie dochody również.
Model gospodarki mieszanej charakterystyczny dla krajów Europy Wschodniej i państw byłego Związku Radzieckiego. Upadkowi komunizmu w Europie Wschodniej pod koniec lat 80. towarzyszył „atak demokracji i kapitalizmu” zainicjowany przez były Związek Radziecki. Ekonomista Healy opisuje sytuację w Europie Wschodniej przed 1989 rokiem. w następujący sposób: „Od 1945 r. region Europy Wschodniej jest komercyjną czarną dziurą”. Gospodarkę charakteryzowało centralne planowanie, większość przedsiębiorstw była własnością państwa. Zachodnie inwestycje były ograniczane przez biurokratyczne regulacje i oficjalną dezaprobatę.
W gospodarce scentralizowanej ujednolicenie sprawozdań księgowych wynikało z celu kontroli. Celem rachunkowości było rejestrowanie faktów z życia gospodarczego, a nie zapewnianie wsparcia informacyjnego procesów decyzyjnych na poziomie przedsiębiorstwa. Ponadto księgowość służyła jako narzędzie scentralizowanej kontroli. Pojęcia rentowności i kapitału własnego nie były brane pod uwagę. Zamiast tego zaprojektowano rachunkowość w celu określenia kosztów wytworzenia produktów. Müller, Gernon i Meek tak opisali ówczesną rachunkowość: „Rachunkowość finansowa jako taka nie istnieje. Cały system księgowy reprezentowany jest przez tak zwaną rachunkowość zarządczą.”
Grupa krajów Europy Wschodniej nie jest jednorodna. Obecnie istnieje w nim około trzydziestu niezależnych państw, które mają swoją specyficzną kulturę, historię, a także strukturę przemysłową i społeczną. W pewnym momencie wszystkie państwa Europy Wschodniej przystąpią do Unii Europejskiej.
Oprócz opisanych powyżej modeli księgowych i analitycznych, rozpatrywanych w ramach istniejących klasyfikacji, można wyróżnić jeszcze dwa ugruntowane i rozwijające się modele rachunkowości.
Po pierwsze, to model islamski . Do krajów islamskich tradycyjnie zalicza się kraje Arabskiego Wschodu, Iran, Pakistan, Turcję, byłe republiki środkowoazjatyckie, czyli ZSRR i Kazachstan.
Kraje muzułmańskie, według ważnych cech brutto, zajmują wybitne pozycje w gospodarce światowej. Stanowią 42% terytorium planety i 35% zasobów ludzkich. Świat islamski niewątpliwie przoduje w rezerwach tak strategicznego zasobu naturalnego, jak ropa naftowa. Według szacunków Departamentu Energii USA, OPEC, składający się głównie z krajów muzułmańskich, uzyskał 434 miliardy dolarów przychodów z eksportu ropy. Na Bliskim Wschodzie zamożnych jest około 340 tysięcy osób. Ich łączny majątek, według badań czołowych amerykańskich firm, sięga 2,3 biliona dolarów. dolarów
Tak imponujący potencjał krajów islamskich nie przekłada się jednak na porównywalne wskaźniki rozwoju. Obecnie z ekonomicznego punktu widzenia Azja w dalszym ciągu wygląda raczej słabo: nisko rozwój przemysłowy; niezrównoważony bilans handlowy; słaba ochrona socjalna ludności; rosnące ubóstwo; słabo rozwinięta infrastruktura legislacyjna i prawna; utrata zaufania inwestorów zagranicznych.
Udział krajów tradycyjnego islamu w światowym PKB nie przekracza 4,5%, w wydatkach na badania i rozwój był mniejszy niż 1%, kapitalizacja rynkowa przedsiębiorstw nie sięga półtora procent świata, udział w światowym eksporcie towarów ledwo przekraczał Znak 7%. Jednocześnie ostatni wskaźnik w 2012 roku utrzymywał się nadal na poziomie 15%. Spadkowi roli krajów muzułmańskich w handlu międzynarodowym towarzyszył wzrost ich deficytu w bilansie handlowym – do 155 miliardów dolarów. Ponadto zgromadzili 25% istniejącego światowego długu zagranicznego.
Brzmi trochę dziwnie nowoczesne społeczeństwo koncepcję „gospodarki islamskiej”.
Mówiąc o islamskim modelu gospodarczym, należy zauważyć, że ekonomia, podobnie jak fizyka, nie może być islamska, chrześcijańska itp. Termin „gospodarka islamska” odnosi się do standardowego systemu gospodarczego, różniącego się jedynie tym, że pozostaje pod silnym wpływem idei teologicznych. Przypisuje się jej odpowiednie wyznanie wiary – szariat i Koran Kodeks moralny, jako niezbędny czynnik równowagi systemu. Ta specyficzna cecha tego modelu nie znosi oczywiście dobrze znanych podstawowych praw, które działają w ekonomii islamskiej w taki sam sposób, jak w każdej innej. Islamski model działalności finansowej opiera się na założeniu, że pieniądz nie jest towarem, który można sprzedać, uzyskując dochód z samej sprzedaży. Oprócz innych ważnych właściwości stosowanych tego modelu, pogląd na pieniądz jest kluczowym zapisem muzułmańskiej doktryny ekonomicznej, odróżniającym ją od tradycyjnej, zachodniej teorii i praktyki.
Z tej różnicy wynika kolejna, wyrażona w pojęciu „riba” („przyrost”, „nadwyżka”), a w kontekście ekonomicznym - odsetki od pożyczki. Islam postrzega ribę jako grzech i zakazuje jej. Dążę do stworzenia jarmarku system ekonomiczny Islam (nie zaprzeczając takiemu zjawisku, jak „wartość pieniądza w czasie” poza zakresem operacji kredytowych) uważa, że pieniądz nie może sam zwiększyć wartości, jak ma to miejsce, gdy pożycza się go na z góry ustaloną stopę procentową, zależną od okres pożyczki. Kapitał otrzymuje wynagrodzenie na równych zasadach z innymi czynnikami produkcji, zgodnie z jego wkładem w transakcję i jej wynikiem. Ale jeśli wielkość wkładu jest początkowo ustalona i stała, to wręcz przeciwnie, wyniku nie można z góry dokładnie poznać. Dlatego nagroda może nie być skorelowana z nakładem ludzkiej energii, czasu i kapitału. W modelu islamskim otrzymywanie dywidend finansowych dla samych dywidend jest zabronione.
Islamski model gospodarczy jest realizowany w postaci instytucji finansowych zwanych bankami islamskimi, które rozwijają się w szybkim tempie. Z roku na rok rośnie zainteresowanie światowym rynkiem finansowym. instytucje finansowe, produkty inwestycyjne i bankowe oparte na technologiach islamskich.
Znacząco upraszczając, można powiedzieć, że główną różnicę techniczną pomiędzy finansami islamskimi a modelem dominującym na świecie można sprowadzić do odrzucenia odsetek od pożyczek. Pozwala to ekonomistom islamskim zamiast takiego instrumentu jak „cena pieniądza” wprowadzić znacznie bardziej adekwatną kategorię „efektywności kapitału”.
Dla modelu islamskiego, ze względu na brak jednolitych standardów rachunkowości i sprawozdawczości, problem nadzoru i regulacji działalności bankowej jest bardzo istotny. Na świecie praktycznie nie ma danych na temat międzynarodowej działalności bankowości islamskiej, wolumenu międzynarodowych operacji bankowych przeprowadzanych na zasadach szariatu.
W tym modelu ceny rynkowe przy ocenie aktywów i pasywów spółki preferowane jest. Uważa się, że model ten nie osiągnął poziomu rozwoju, jaki jest nieodłączny od rachunkowości finansowej powyższych modeli.
Kolejnym coraz bardziej rozwijanym modelem jest międzynarodowy . Wynika to z potrzeby międzynarodowej spójności rachunkowości, przede wszystkim w interesie międzynarodowych korporacji (MNC) i zagranicznych uczestników międzynarodowych rynków walutowych.
Każdy kraj ma swoją historię, swoje wartości, system polityczny – niewątpliwie pozostawia to ślad w systemie kultury rachunkowości, rachunkowości i sprawozdawczości. Tym samym zasady rachunkowości w Stanach Zjednoczonych i innych krajach znacznie się od siebie różnią: informacja w ramach rachunkowości finansowej w Stanach Zjednoczonych ma na celu przede wszystkim zaspokojenie potrzeb spółek będących inwestorami lub wierzycielami, a najważniejsza jest użyteczność z punktu widzenia podejmowania decyzji zarządczych kryterium jego jakości; We Francji i Szwecji rządy odgrywają decydującą rolę w zarządzaniu zasobami krajowymi, pełniąc w razie potrzeby rolę inwestorów lub wierzycieli, dlatego rachunkowość koncentruje się na potrzebach planistów rządowych.
Jednakże środowisko biznesowe wszystkich krajów rozwiniętych gospodarczo, w tym Rosji, dochodzi do konieczności stosowania MSSF opracowywanych przez Komitet ds. Międzynarodowych Standardów Rachunkowości, mimo że standardy te mają charakter doradczy, utwierdza się opinia, że standardy te są zgodne światowej klasy zasady międzynarodowe. Obecnie we wszystkich tych krajach następuje stały proces harmonizacji i standaryzacji rachunkowości, zgodnie z wymogami standardów międzynarodowych.
Dziś jedynie niewielka liczba dużych korporacji może pochwalić się zgodnością swoich rocznych sprawozdań finansowych z MSSF.
Należy zaznaczyć, że Rosja nie należała do żadnego z powyższych modeli, a przed rozpoczęciem reformy rachunkowości należała do tzw. modelu komunistycznego. Obecnie Rosja śmiało zmierza w stronę modelu angloamerykańskiego.
4.3. Różnice w międzynarodowej praktyce rachunkowości
Pod wpływem różnych czynników w praktyce rachunkowości pojawiło się szereg problemów, które w różnych krajach są rozwiązywane na swój własny sposób. Nawet w krajach, w których praktyki księgowe są zasadniczo podobne, poszczególne szczegóły mogą znacznie się różnić.
ŻYCZLIWOŚĆ
„Wartość firmy” to termin używany w rachunkowości do opisania różnicy między wartością przedsiębiorstwa jako całości a sumą wszystkich jego poszczególnych składników aktywów. Wynika on z szeregu ważnych, ale nie wymiernych czynników, takich jak istniejące relacje handlowe, zgromadzone doświadczenie pracowników, relacje z dostawcami oraz ogólny stan kontaktów biznesowych w świecie biznesu. Innymi słowy, wartość firmy to wartość marki, nazwy, reputacji lub innych wartości niematerialnych i prawnych firmy.
W rachunkowości wartość firmy ujmuje się (według ceny nabycia) dopiero w momencie nabycia składnika aktywów. Niektóre spółki mogą nawet mieć ujemną wartość firmy: w tym przypadku wartość przedsiębiorstwa jako całości jest mniejsza niż wszystkie jego poszczególne aktywa, w związku z czym pojawia się pytanie: „Jeśli firma ma ujemną wartość firmy, dlaczego jej właściciele nie sprzedają wyłączyć poszczególne składniki aktywów i osiągnąć zysk?”
Jednakże w tym przypadku właściciele mogą mieć uzasadnione powody, aby kontynuować prowadzenie przedsiębiorstwa, na przykład dlatego, że koszty likwidacji przedsiębiorstwa mogą być bardzo wysokie lub istnieją zobowiązania, które należy wypełnić. Jeśli jednak obliczenia wykażą ujemną wartość firmy, wówczas wskazane jest ponowne sprawdzenie wartości wszystkich aktywów trwałych i sprawdzenie, na ile są one realne. MSR 22 Rachunkowość różnych połączeń jednostek gospodarczych definiuje pojęcie „wartości niematerialnych i prawnych” jako różnicę pomiędzy kosztem nabycia nowego przedsięwzięcia a „niezniekształconą ceną” nabytych aktywów (MSR – Międzynarodowe Standardy Rachunkowości). sprawozdania finansowe(MSSF)). W związku z tym aktywa nowego przedsiębiorstwa powinny zostać odzwierciedlone w księgach spółki przejmującej według ich niezniekształconej wartości na dzień przejęcia, a nie według pierwotnej wartości w momencie pierwszego przejęcia.
Ten cel księgowy można osiągnąć w rachunkach grupowych poprzez przeszacowanie ksiąg lub korektę całego skonsolidowanego sprawozdania. Wycena w tym wypadku polega na rozłożeniu całej nabytej wartości, stanowiącej pierwotny koszt wszystkich aktywów, pomiędzy ich poszczególne składniki. Dlatego samo wykazanie tych składników według ich pierwotnego kosztu w księgach rachunkowych spółki przejmującej jest całkowicie błędne.
Istnieją dwa ogólne podejścia do odzwierciedlania wskaźników kapitału niematerialnego.
1.Nabyte wartości niematerialne i prawne można uznać za „wartość odstającą” wydawaną przez system rachunkowości, która
trzeba to jak najszybciej wygładzić. Według
z podejściem określonym w MSR 22, natychmiastowe
odpis wartości niematerialnych i prawnych z kapitału zakładowego.
Innym podejściem, nieobjętym MSR 22, jest ujęcie wartości niematerialnych i prawnych w bilansie albo jako składnik aktywów, albo jako wiszący debet stanowiący odliczenie od kapitału własnego.
2. I odwrotnie, wartości niematerialne i prawne można postrzegać jako nabyty składnik aktywów, który należy wykazać w sprawozdaniu finansowym i amortyzować przez przewidywany okres użytkowania nabytych aktywów. MSR 22 dopuszcza takie podejście, biorąc pod uwagę, że co roku kwota wartości niematerialnych i prawnych będzie podlegała przeszacowaniu i odpisaniu w takiej wysokości, w jakiej uległa ona amortyzacji dla spółki. Niektóre kraje, które przyjęły to podejście, ustaliły maksymalny okres odpisu.
Wybór pomiędzy dwoma ogólnymi podejściami może mieć różny wpływ na dokumentację księgową.
W przypadku ujemnego kapitału wartości niematerialnych i prawnych MSR 22 przewiduje inne zasady. Oczywiste jest, że w tym przypadku nierozsądne byłoby natychmiastowe księgowanie różnicy w kapitale jako wpływ. Dlatego też wartość firmy można traktować na dwa sposoby: 1) potraktować ją jako przychody przyszłych okresów i systematycznie ją amortyzować; 2) rozdzielić je pomiędzy podlegające amortyzacji aktywa niepieniężne proporcjonalnie do ich niezniekształconej wartości. Efektem takiego podejścia będzie obniżenie odpisów amortyzacyjnych w kolejnych latach i co za tym idzie stopniowe przenoszenie ujemnej wartości firmy na zysk.
Dyrektywa nr 7 wymaga, aby wartości niematerialne i prawne amortyzowano przez okres nieprzekraczający okresu użytkowania tworzących je aktywów i proponuje, aby okres ten wynosił maksymalnie pięć lat. Państwa członkowskie mogą także skorzystać z możliwości odliczenia kwoty ujemnego kapitału zakładowego w formie niematerialnej i prawnej przy nabyciu od kapitału zakładowego.
Różne kraje mają własne podejście do ustalania wartości firmy.
W Wielkiej Brytanii. SSAP 22 Rachunkowość i raportowanie wartości firmy wymaga, aby wartość firmy była obliczana jako różnica pomiędzy niezniekształconym kosztem całego zakupu a niezniekształconym kosztem jego poszczególnych składników. ( SSAP – Zasady Standardowej Praktyki Rachunkowości – Zasady Standardów Rachunkowości i Sprawozdawczości ustanowionych przez RMSR).
Dodatnią wartość firmy można obliczyć na jeden z następujących sposobów:
Poprzez natychmiastowe odpisanie na rezerwę;
Poprzez amortyzację w rachunku zysków i strat przez ekonomicznie uzasadniony okres użytkowania składnika aktywów.
Ujemna wartość firmy powinna trafiać bezpośrednio do rezerwy.
W Niemczech. Wartość firmy w skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym zasadniczo odzwierciedla różnicę pomiędzy wartość rynkowa nabyty aktywa netto i koszty inwestycji. Wartość firmy może zostać odpisana w momencie nabycia z kapitału rezerwowego lub może zostać zamortyzowana. Choć prawo mówi, że normalny okres amortyzacji wynosi cztery lata, to jednak w firmach uwzględnia się go w okresie 40 lat i w praktyce wszyscy się z tym zgadzają.
Ujemna wartość firmy w normalnych warunkach nie powinna pojawiać się, gdyż prowadzi to do spadku wartości aktywów w momencie ich przeszacowania. Jeżeli tak się stanie, wówczas należy je potraktować jako zobowiązanie, z którego uwolnienie możliwe jest dopiero w momencie otrzymania zysku.
We Francji. Wartość firmy obejmuje wartości niematerialne i prawne, które nie są odzwierciedlone w innej pozycji bilansu, ale są niezbędne do kontynuowania działalności spółki. Mogą pojawić się w aktywach, gdy spółka je nabędzie. Dlatego też, zgodnie z wymogami Dyrektywy nr 4, po zakończeniu transakcji może powstać wartość firmy.
Nie ma ograniczeń co do okresu amortyzacji wartości firmy, aczkolwiek przekroczenie ustalonego okresu musi być uzasadnione i wskazane w komentarzu do sprawozdania finansowego. W przypadku spółek, które nie publikują skonsolidowanych sprawozdań finansowych grupy, powszechną praktyką jest niedyskontowanie wartości firmy.
W Szwecji. Ustawa o rachunkowości stanowi, że jeżeli wartość firmy występuje w księgach spółki, może być ona zaliczana do aktywów trwałych, których co najmniej 10% podlega corocznej amortyzacji. Jak podano w zaleceniach Profesjonalna organizacja Księgowi (FAR) skonsolidowaną wartość firmy należy traktować podobnie i rozliczać ją jako aktywa trwałe i amortyzować przez okres nie dłuższy niż 10 lat. Wydaje się, że takie podejście staje się powszechną praktyką, choć do niedawna wiele firm wydłużało okresy amortyzacji do 40 lat. Niektóre spółki decydują się na odpisanie wartości firmy z kapitału własnego po przejęciu.
PRZELICZANIE WALUT OBCYCH
Ogólnie rzecz biorąc, UE nie określa, w jaki sposób należy przeprowadzać przeliczanie walut obcych. Jedyne, czego wymaga Dyrektywa nr 7, to wskazanie podstawy stosowanej do obliczeń. Podczas tych transakcji pojawia się szereg problemów księgowych.
1.Jakiego kursu wymiany użyć do przeliczenia? Zwykle stosuje się dwa rodzaje kursów: kurs „początkowy”, który stosuje się do czasu faktycznego zakończenia transakcji, oraz kurs „zamknięcia”, który jest powiązany z datą bilansową. Dlatego w przypadku różnych opcji przeliczeń należy albo skorzystać z jednej z tych opcji, albo zastosować je jednocześnie.
2. Jak rozliczać zyski i straty w walucie obcej? Informacje o takich zyskach i stratach można przekazywać na dwa sposoby:
a) informowanie o transakcjach. Podejście to stosuje się w przypadkach, gdy występuje różnica pomiędzy kursami wymiany na początku transakcji i na jej końcu. Powstałe zyski lub straty są powiązane z samą transakcją i panuje powszechna zgoda co do tego, że należy je wykazać w rachunku zysków i strat;
b) poinformowanie o przeliczeniu. Opcję tę stosuje się w przypadku różnicy kursów walut z dnia ujęcia wyników transakcji w dokumentach księgowych i z dnia ich przeliczenia na bilans.
3. W wielu krajach różnice w przeliczeniach własnych danych księgowych spółki z jednej waluty na drugą znajdują odzwierciedlenie w rachunku zysków i strat, a różnice w przeliczeniach zagranicznej spółki zależnej często ujmowane są bezpośrednio w rezerwach.
4. Odrębny problem pojawia się przy przeliczaniu dokumentów księgowych spółek działających w krajach o wysokiej inflacji. Wiąże się to z przejawem dwóch ważnych czynników ekonomicznych:
a) efekt Fishera, zgodnie z którym istnieje korelacja pomiędzy stopami procentowymi a prognozami zmian kursów walutowych;
b) efekt parytetu siły nabywczej, zgodnie z którym istnieje korelacja pomiędzy stopą inflacji a siłą waluty (im wyższa inflacja, tym słabsza waluta i odwrotnie).
Te czynniki ekonomiczne pełnią rolę nienaruszalnych praw i coraz częściej ujawniają się w praktyce.
Istnieją cztery główne metody konwersji, z których pierwsze trzy opierają się na kombinacji początkowego kursu wymiany i kursu zamknięcia.
1.Aktualna metoda długoterminowa. Przy zastosowaniu tej metody transakcje bieżące, takie jak akcje, dłużnicy, kredyty w rachunku bieżącym, przelicza się po kursie zamknięcia, natomiast transakcje i pozycje długoterminowe, takie jak środki trwałe czy zobowiązania dłużne, przelicza się po koszcie historycznym.
2. Metoda monetarno-niemonitarystyczna. Pozycje pieniężne stanowiące aktywa lub pasywa wyrażone w wartościach pieniężnych, takie jak środki pieniężne, pożyczki, dłużnicy, wierzyciele, przelicza się po kursie zamknięcia, natomiast pozycje towarowe, takie jak aktywa trwałe i akcje, przelicza się według kosztu historycznego.
3. Metoda tymczasowa. Metoda ta polega na tym, że pozycje należy przeliczać według kursów walut obowiązujących w dniu ustalenia wartości w dokumentach księgowych. Dla pozycji pieniężnych będą to kursy zamknięcia, gdyż wartość pieniężna wyraża ich wartość w dniu zamknięcia.
W przypadku raportów księgowych o niezmienionych wartościach pierwotnych, pozycje towarowe zostaną przeliczone do ich pierwotnego kosztu, tj. metoda czasu będzie stosowana jako metoda monetarno-niemonetarystyczna. Jeżeli jednak przeszacowane aktywa zostaną zaksięgowane na rachunkach, zastosowany zostanie kurs wymiany z dnia przeszacowania. W przypadku środków trwałych przeszacowanie według kosztu historycznego w księgach rachunkowych jest powszechną praktyką w wielu krajach europejskich. Zapasy są zwykle wykazywane według wyceny niższej od kosztu. W przypadku stosowania rachunku kosztu odtworzenia lub kosztu odtworzenia wszystkie pozycje wyraża się według wartości na dzień zamknięcia bilansu, tj. w tym przypadku w ramach metody tymczasowej kurs zamknięcia stosuje się do wszystkich pozycji.
4. Metoda kursu zamknięcia salda. W tym przypadku do wszystkich pozycji bilansu stosuje się kurs zamknięcia, a do pozycji zysków i strat stosuje się średni kurs roczny lub kurs zamknięcia. Ponieważ wszystkie pozycje bilansu muszą zostać przekształcone, raportowana jest również inwestycja netto w każdym przedsiębiorstwie zagranicznym, dlatego metoda ta jest często nazywana również metodą kursu zamknięcia i metodą inwestycji netto.
WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ………………….16
WSTĘP
W całej historii zarządzania wiele obcych krajów zgromadziło istotne informacje z zakresu teorii i praktyki zarządzania w przemyśle, rolnictwie, handlu i innych, biorąc pod uwagę ich specyfikę. Niestety, nasza rodzima nauka o zarządzaniu rozwijała się niezależnie i osobno, często ignorując zagraniczne doświadczenia w sztuce zarządzania. Przez wiele dziesięcioleci w naszym kraju dominował system zarządzania administracyjno-dowódczego, który swoje wysiłki kierował głównie w stronę krytyki. doświadczenia zagraniczne kierownictwo.
Jednak doświadczenia prowadzenia biznesu i wdrażania zarządzania są bogate, często niejednoznaczne i bardzo przydatne do nauki przez tych, którzy postawili stopę na ścieżce zarządzania. Znaczenie jest to, że stworzenie własnego modelu zarządzania wymaga z jednej strony przestudiowania wszystkiego, co wartościowe, co zawiera obca teoria i praktyka (ale nie jej bezrefleksyjnego przeniesienia na grunt krajowy), z drugiej strony wykorzystania jej najlepsze osiągnięcia w swojej działalności.
Cel test - przestudiuj podstawowe modele zarządzania, w tym celu ustalono następujące zadania: rozważ zagraniczne modele zarządzania i nowoczesne zarządzanie rosyjskie.
Przedmiot badań są modele zarządzania.
Przedmiot badań– główne cechy i elementy każdego modelu.
Główne zagraniczne modele zarządzania są najbardziej dostępne i w pełni uwzględnione przez M.Kh. Mescon, M. Albert i F. Khedouri w Podstawach zarządzania. W podręczniku I.I. „Historia zarządzania” Semenovej mówi o historycznych przesłankach powstania nowoczesnych modeli zarządzania. A.B. Bakhur w artykule „Cechy zarządzania narodowego” przeanalizował właściwości rosyjskiego modelu zarządzania.
1 ZAGRANICZNE MODELE ZARZĄDZANIA
Strukturę zarządzania korporacją (spółką akcyjną) w danym kraju określa kilka czynników: ustawodawstwo i różne przepisy prawne regulowanie praw i obowiązków wszystkich zaangażowanych stron; rzeczywista struktura zarządzania w danym kraju; statut każdej spółki akcyjnej.
Nie ma ogólnej teorii zarządzania odpowiedniej dla wszystkich czasów i narodów – jest tylko jedna ogólne zasady zarządzanie, które generuje japońskie, amerykańskie, francuskie lub niemieckie systemy zarządzania o własnych unikalnych cechach, ponieważ uwzględniają pewne wartości narodowe, cechy psychologii narodowej, mentalności itp.
Jednocześnie należy zrozumieć, że nie można po prostu wziąć jednego z modeli i zastosować go w innym kraju. Proces kształtowania się określonego modelu zarządzania jest dynamiczny: struktura ładu korporacyjnego zawsze odpowiada warunkom i charakterystyce danego kraju.
Amerykański model zarządzania. Model amerykański jest stosowany w korporacjach w Wielkiej Brytanii, USA, Australii, Nowej Zelandii, Kanadzie i kilku innych krajach. Charakteryzuje się obecnością akcjonariuszy indywidualnych oraz coraz większej liczby akcjonariuszy niezależnych, czyli niekorporacyjnych (nazywa się ich akcjonariuszami „zewnętrznymi” lub „outsiderami”), a także jasno rozwiniętymi ramami prawnymi określającymi prawa i prawa obowiązki trzech kluczowych uczestników: menedżerów, dyrektorów i akcjonariuszy.
Zarządzanie jako nauka, dyscyplina naukowa, powstało w USA na początku XX wieku. Amerykański inżynier i badacz F. Taylor (1856 – 1915) słusznie uważany jest za twórcę nauk o zarządzaniu. Zaproponowany przez niego system organizacji pracy i stosunków zarządzania spowodował „rewolucję organizacyjną” w sferze produkcji i zarządzania nią.
W latach 20-30 naszego stulecia narodziła się szkoła relacje międzyludzkie, w centrum uwagi jest człowiek. Pojawienie się doktryny „stosunków międzyludzkich” zwykle kojarzone jest z nazwiskami amerykańskich naukowców E. Mayo i F. Roethlisbergera, znanych z badań z zakresu socjologii stosunków pracy.
Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” powstał w latach 60. XX wieku. Model " zasoby ludzkie» jest postrzegany jako strategiczny i skoncentrowany pozycja aktywna osoby w organizacji. Każdy człowiek musi być odpowiedzialny za wyniki swojej pracy i przyczyniać się do ich osiągnięcia. Z kolei organizacja musi zachęcać swoich pracowników.
Nowoczesne amerykańskie zarządzanie opiera się na trzech historycznych przesłankach: obecności rynku; przemysłowa metoda organizacji produkcji; Korporacja jako główna forma przedsiębiorczości.
Korporacje posiadają osobowość prawną, a ich akcjonariusze mają prawo do części zysku rozdzielanej proporcjonalnie do liczby posiadanych udziałów. Korporacje zastąpiły małe przedsiębiorstwa, w których cała własność należała do właścicieli kapitału i miały pełną kontrolę nad działalnością pracowników.
Według teoretyków zarządzania tworzenie korporacji wiązało się z oddzieleniem własności od kontroli nad jej rozporządzaniem, czyli od władzy. Prawdziwa władza kierowania korporacją przeszła w ręce jej zarządu i menedżerów. W amerykańskim modelu zarządzania korporacja jest nadal główną jednostką strukturalną.
Amerykańskie korporacje szeroko wykorzystują w swojej działalności zarządzanie strategiczne, które polega na opracowywaniu długoterminowej strategii i wdrażaniu zarządzania w czasie rzeczywistym.
Obecnie w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniły się cztery główne formy angażowania pracowników w zarządzanie: udział pracowników w zarządzaniu jakością pracy i produktów na poziomie sklepu; tworzenie rad zakładowych (wspólnych komisji) pracowników i menedżerów; rozwój systemów podziału zysków; przyciąganie przedstawicieli pracowników do zarządów spółek.
Amerykańscy naukowcy w dalszym ciągu stwarzają i rozwijają prawdziwe problemy w zarządzaniu. Amerykańska praktyka selekcji kadry kierowniczej kładzie główny nacisk na dobre umiejętności organizacyjne, a nie na wiedzę specjalisty.
Japoński model zarządzania. Japoński system zarządzania uznawany jest za najskuteczniejszy na świecie, a głównym powodem jego sukcesu jest umiejętność pracy z ludźmi. Japończycy uważają swoje zasoby ludzkie za główne bogactwo kraju.
W ostatnich latach na całym świecie rośnie zainteresowanie japońskimi formami i metodami zarządzania, ponieważ Szybki pomyślny rozwój gospodarki tego kraju pozwolił mu zająć wiodącą pozycję na świecie.
Japoński system rządów rozwinął się częściowo pod wpływem lokalnych tradycji, częściowo w wyniku amerykańskiej okupacji po II wojnie światowej, a częściowo jako reakcja na potrzebę walki z biedą i zniszczeniami po wojnie.
Japońskie zarządzanie stale korzysta z najbardziej przydatnych koncepcji zarządzania krajów zachodnich, ich metod i technik, dostosowując je do własnych cechy narodowe, zachowując i wzmacniając w ten sposób ich wartości oraz pomagając w ustanowieniu specjalnego stylu myślenia i metod właściwych wyłącznie japońskim menedżerom.
Istotą japońskiego zarządzania jest zarządzanie ludźmi. Model japoński opiera się na filozofii „wszyscy jesteśmy jedną rodziną”, dlatego najważniejszym zadaniem japońskich menedżerów jest nawiązanie normalnych relacji z pracownikami i stworzenie zrozumienia, że pracownicy i menedżerowie stanowią jedną rodzinę. Największy sukces odniosły firmy, którym się to udało. Ponadto w Japonii istnieje tradycja podporządkowania się starszemu, którego stanowisko jest aprobowane przez grupę.
Japońskie zarządzanie, oparte na kolektywizmie, wykorzystywało wszystkie moralne i psychologiczne dźwignie wpływu na jednostkę. Przede wszystkim jest to poczucie obowiązku wobec zespołu, które w mentalności Japończyków jest niemal tożsame z poczuciem wstydu.
Główne cechy japońskiego systemu zarządzania wyznacza szereg koncepcji, których nie ma w modelu amerykańskim. Najważniejsze z nich to system zatrudnienia na całe życie i zbiorowy proces podejmowania decyzji. Kolejną ważną cechą japońskiego zarządzania jest koncepcja ciągłego uczenia się. Japończycy są pewni, że ciągłe uczenie się prowadzi do ciągłego doskonalenia umiejętności. Każda osoba może poprawić swoją wydajność w pracy poprzez ciągłe uczenie się.
Jeden z cechy charakterystyczne Zarządzanie japońskie jest zarządzanie zasoby pracy. Japońskie korporacje zarządzają swoimi pracownikami w taki sposób, aby pracowali jak najbardziej efektywnie. Japońskie dzieło uwielbienia. Często nazywa się ich „pracoholikami”. W hierarchii wartości Japończyków praca jest na pierwszym miejscu.
Japoński model zarządzania koncentruje się na „osobie społecznej”, która ma specyficzny system zachęt i motywów. Formuła „przedsiębiorstwo to ludzie” to szczera wiara pracodawców. Japońscy menedżerowie wpajają swoim pracownikom nie tylko umiejętności techniczne, ale także wartości moralne i etyczne.
Najsilniejszym środkiem motywacji w Japonii jest „korporacyjny duch” firmy, który oznacza połączenie się z firmą i oddanie jej ideałom. Podstawą „korporacyjnego ducha” firmy jest psychologia grupy, która przedkłada interesy grupy nad interesy osobiste indywidualni pracownicy, gdyż firma musi funkcjonować jako jeden spójny zespół. Dlatego kierownictwo zawsze myśli z perspektywy grupy.
Centralne miejsce w kierownictwo operacyjne Japońskie zarządzanie koncentruje się na zarządzaniu jakością. Kontrola jakości obejmuje wszystkie etapy produkcji. W system kontroli zaangażowani są wszyscy pracownicy firmy. We wszystkich sferach japońskiej gospodarki istnieją obecnie grupy jakości (kręgi), które rozwiązują wszystkie problemy, od technologicznego po społeczno-psychologiczne.
-
Slajd 6
Model autorstwa Paula Eygliera i Erica Langearda (model usługowy) (1976)
Kluczowe czynniki modelu: sam proces świadczenia usługi, organizacja produkująca usługę, konsument A, konsument B. Najważniejszym elementem w tym modelu jest konsument A jako rynek docelowy firmy usługowej. 3 strzałki to 3 główne czynniki, które znacząco wpływają na zachowania konsumentów A: organizacja produkująca usługi – dzieli się na 2 części: – widoczna dla konsumenta – niewidoczna dla konsumenta Najważniejsza dla marketingu jest część widoczna, która dzieli się na personel kontaktowy, świadczący usługi materialnemu otoczeniu, w którym następuje proces obsługi. Inni konsumenci (oznaczeni: Konsument B) – cechy jakościowe innych konsumentów, którzy znajdują się w procesie obsługi w polu widzenia lub obok Konsumenta A, w istotny sposób wpływają na ogólne postrzeganie i doświadczenie procesu obsługi przez konsumenta
Slajd 7
Zgodnie z modelem, oprócz tradycyjnych strategii (które stosowane są w sektorze produkcyjnym – produkt, cena, komunikacja, kanały dystrybucji), w sektorze usług konieczne jest przemyślenie 3 dodatkowych strategii: zadbaj o widoczną część organizację i stworzenie materialnego środowiska (w którym konsument będzie próbował ocenić jakość nadchodzącej usługi) - w praktyce realizuje się to poprzez stworzenie projektu (wnętrza) lokalu, zapewniając określone standardy zachowania personelu; w kontakcie z konsumentem (przeszkol i zmotywuj personel), aby każdy z nich znalazł się „wśród swoich” grup konsumenckich (np. klasa ekonomiczna i biznes w samolotach). Model wskazuje te czynniki, które można kontrolować, które można wykorzystać przy planowaniu marketingu usług. Pewnie dlatego model ten jest bardzo popularny i szeroko stosowany.
Slajd 8
Model autorstwa Christiana Grönroosa
Christian Grönroos jest najbardziej znany przedstawiciel Północna Szkoła Marketingu Usług „Nordic School”, którą reprezentują badania z zakresu marketingu usług prowadzone przez naukowców ze szwedzkiej i fińskiej szkoły ekonomii. Model ten w dużej mierze bazuje na dwóch poprzednich modelach i formalnie nie posiada żadnego oryginalnego schematycznego wyrazu! Wkład Szkoły Północnej w teorię marketingu usług powszechnie uznaje się za szczegółowe rozwinięcie koncepcyjne terminologii marketingu usług i wprowadzenie do obiegu naukowego takich pojęć jak marketingu wewnętrznego jakość usług marketingu interaktywnego
Slajd 9
Marketing interaktywny ma na celu proces interakcji pomiędzy konsumentem a personelem firmy usługowej. Jakość obsługi kształtuje się właśnie w procesie marketingu interaktywnego. Głównym zadaniem marketingu interaktywnego jest tworzenie i utrzymywanie wysokich standardów usług. Głównymi czynnikami w tym przypadku są: - proces zapewnienia jakości usługi - zachowanie personelu świadczącego usługi Aby móc strategicznie wpływać na te czynniki, K. Grönroos wprowadza 2 dodatkowe koncepcje: funkcjonalno-instrumentalny model jakości usług, marketing wewnętrzny
Slajd 10
Funkcjonalno-instrumentalny model jakości usługi zakłada, że w procesie usługi dla konsumenta ważne jest nie tylko to, co otrzymuje w trakcie procesu usługi (jakość instrumentalna), ale także to, w jaki sposób proces ten przebiega (jakość funkcjonalna). Aby stworzyć funkcjonalną jakość usług, konieczne jest opracowanie wewnętrznej strategii marketingowej (marketing wewnętrzny). Marketing wewnętrzny skierowany jest do personelu kontaktowego firmy i ma na celu stworzenie takich motywacyjnych i organizacyjnych warunków pracy, które aktywnie przyczyniałyby się do tworzenia funkcjonalnej jakości usług. K. Grönroos wprowadza takie pojęcia, jak „produkt wewnętrzny” (praca) i „konsument wewnętrzny” (personel firmy). Zanim usługa wysokiej jakości będzie mogła zostać sprzedana konsumentowi zewnętrznemu, należy ją najpierw „sprzedać” konsumentowi wewnętrznemu, tj. pracowników (którzy są „marketerami na pół etatu”). Te. Personel musi być świadomie motywowany do spełniania ustalonych przez menedżera standardów jakości obsługi klientów zewnętrznych.
Slajd 11
Modelka Mary Bitner
Szkoły amerykańskie są wierne podejściu „4P”, opracowanemu w 1960 roku przez Jerome’a McCarthy’ego. Tradycyjna formuła „4P” zawiera 4 czynniki marketingowe kontrolowane przez firmę (produkt, cena, kanały dystrybucji, elementy komunikacji). Zadaniem organizacji jest „wymieszanie” tych czynników tak, aby oddziaływały na rynek docelowy skuteczniej niż czynniki konkurencji.
Slajd 12
W odniesieniu do usług M. Bitner zaproponował uzupełnienie tego modelu o 3 dodatkowe R: dowód rzeczowy personelu procesowego
Slajd 13
Obydwa modele skierowane są do docelowego konsumenta. Elementy marketingu można wykorzystać do wywierania wpływu na konsumentów. W marketingu tradycyjnym menedżer ma do dyspozycji 4 główne czynniki, w marketingu usług, zgodnie z modelem M.Bitnera, menedżer ma do dyspozycji 7 czynników, w tym 3 dodatkowe, których pojawienie się wynika ze specyfiki usług jako produkt. Zgodnie ze swoją logiką model M. Bitnera jest organicznie zgodny z modelami Rathmela, Eigliego i Langearda, Grönroosa.
Slajd 14
Trójkątna koncepcja marketingu usług Philipa Kotlera
Opierając się na badaniach procesów komunikacji wewnątrzorganizacyjnej oraz koncepcji marketingu relacji, F. Kotler zaproponował wyróżnienie w marketingu usług 3 wzajemnie powiązanych jednostek: kierownictwo firmy, kontakt, personel, konsumenci. Te 3 kluczowe jednostki tworzą 3 kontrolowane ogniwa: firma – firma konsumencka – personel - konsument
Slajd 15
Slajd 16
Aby skutecznie zarządzać marketingiem w firmie usługowej konieczne jest opracowanie 3 strategii ukierunkowanych na te 3 ogniwa: Tradycyjna strategia marketingowa nakierowana jest na połączenie „firma-konsument” i wiąże się z zagadnieniami cen, komunikacji i kanałów dystrybucji . Wewnętrzna strategia marketingowa nakierowana jest na powiązanie „firma – personel” i wiąże się z motywowaniem personelu do zapewnienia wysokiej jakości obsługi klienta. Interaktywna strategia marketingowa nakierowana jest na relację „pracownik – konsument” i wiąże się z kontrolą jakości świadczenia usług zachodzącą w procesie interakcji personelu z konsumentami.
Slajd 17
PODEJŚCIE DO KONCEPTUALIZACJI MARKETINGU USŁUG WEDŁUG C. LOVELOCKA
Czołowy międzynarodowy ekspert ds. marketingu usług Christopher Lovelock w swojej książce (2005), przetłumaczonej na język rosyjski, zaproponował metaforyczne postrzeganie praktyki marketingu usług jako zawodów lub regat łodzi. Firmy usługowe są zwykle przedstawiane jako pływające i konkurencyjne łodzie lub kajaki. Każda łódź ma ośmiu wioślarzy i jednego kapitana
Slajd 18
Model marketingu usług „8P”.
-
Slajd 19
„Łódź” płynąca w stronę „brzegu”, tj. w stronę konsumenta lub docelowego zysku, reprezentuje firmę usługową lub dział marketingu firmy usługowej. Ośmiu „wioślarzy” to specjaliści z działu marketingu, którzy pod okiem „kapitana”, szefa działu marketingu, wiosłują ośmioma „wiosłami”. „Osiem wioseł” to marketingowa mieszanka „8P”, za pomocą której „wioślarze” próbują ze sobą konkurować, aby być pierwszymi. „Regaty” (konkurencje) wygrywa „łódź” (firma), w której „wioślarze” (miks marketingowy) najzręczniej pracują „wiosłami” pod energicznym przywództwem „kapitana” (menedżera ds. marketingu).
Slajd 20
Mimo metaforycznego charakteru z punktu widzenia celów edukacyjnych „model łodzi” dość trafnie oddaje funkcje i zadania marketingu w przedsiębiorstwie usługowym. Wszystkie firmy usługowe działają w konkurencyjnym środowisku na równych warunkach. Każdy ma te same narzędzia konkurencji – kompleks marketingowy 8P. Do tradycyjnych „4P” – produktu, ceny, promocji i dystrybucji – K. Lovelock dodaje dodatkowe „4P”. Strategie te dotyczą wyłącznie marketingu usług: środowiska materialnego, procesów, ludzi oraz produktywności i jakości.
Slajd 21
Strategia dotycząca środowiska usług materialnych ma na celu stworzenie sprzyjającej atmosfery obsługi. Strategia procesowa wiąże się z opracowaniem schematów blokowych usług, unikalnych planów usługi jako produktu. Strategia personalna ma na celu motywowanie personelu do zapewnienia wysokiej jakości obsługi klienta. Strategia produktywności i jakości skupia się na organizacji efektywnej i wysokiej jakości obsługi klienta. Jeśli pierwsze trzy strategie – środowisko materialne, proces, personel – zostały zapożyczone z wcześniejszego modelu marketingu usług M. D. Bitnera „6P” i omówione w literaturze, to na pojawienie się dodatkowej ósmej strategii miksu marketingu usług – produktywności i jakości – zasługuje szczególną uwagę i dyskusje w tym modelu.
Slajd 22
Włączenie elementu produktywności i jakości do miksu marketingu usług stanowi swego rodzaju nowość naukową, pomimo rzekomego wymogu symetrii modelu „4 + 4”. Badania pokazują, że produktywność i jakość usług pozostają ze sobą w pewnym napięciu. Sprzeczność wynika z relacji pomiędzy kierownictwem firmy a personelem kontaktowym firmy. To jedno z trzech ogniw trójkątnego modelu F. Kotlera „firma – personel”, które reguluje wewnętrzna strategia marketingowa. Sprzeczność polega na tym, że zarządzanie firmą usługową często wymaga, aby personel kontaktowy podczas obsługi konsumenta wykonywał dwa sprzeczne zadania: szybką i sprawną obsługę klienta. Przykładowo, w celu wyeliminowania kolejek, korporacja McDonald's ustaliła następujące standardy obsługi „Taylora” dla jednego odwiedzającego: 2 minuty w kolejce, 1 minuta przy kasie i 75 sekund w McExpress (okno dla zmotoryzowanych).
Slajd 23
Jednocześnie od personelu wymaga się zapewnienia wysokiej jakości obsługi zwiedzających, tj. wykazywania się indywidualnym podejściem, uprzejmością i uwagą do każdego, skupiania się na indywidualnych potrzebach oraz wdrażania strategii dostosowywania, która zwiększa, a nie zmniejsza ustaloną prędkość standardów usług. Dwa sprzeczne cele stwarzają dla personelu dylemat „dwóch szefów”, tj. kto jest królem i komu powinieneś być posłuszny – szefowi czy klientowi? Badania personelu pokazują, że dylemat dwóch szefów powoduje stres psychiczny u pracowników pierwszej linii. Stres psychiczny powoduje niezadowolenie z pracy. Z kolei niezadowolenie z pracy prowadzi do niezadowolenia klientów. Z tego powodu łańcuch usług i zysków zaproponowany przez profesora Uniwersytetu Harvarda J. Hisketta zostaje przerwany. Dlatego jednym z najważniejszych zadań menedżera ds. marketingu jest stworzenie optymalnej równowagi pomiędzy dwoma sprzecznymi zadaniami i zminimalizowanie stresu wśród personelu kontaktowego. Z reguły są to problemy opracowania i zarządzania wewnętrzną strategią marketingową.
Slajd 24
Drugim aspektem nowinki naukowej włączenia przez K. Lovelocka elementu „produktywność i jakość” do miksu marketingu usług jest nieoczekiwane uwzględnienie problematyki jakości usług nie jako tradycyjnego obiektu uwagi menedżera, odrębnego od marketingu mix, i to nawet nie jako część strategii „procesowej” czy „produktowej”, ale jako równorzędny, ósmy element miksu marketingowego. Autorzy wczesnych podręczników marketingu usług nie przyjmują takiego podejścia. Jednak ostatnie badania wskazują na stopniową zmianę kierunku postrzegania teorii marketingu usług wyłącznie z perspektywy jakości usług.
Slajd 25
Zatem pomimo tego, że koncepcje marketingu usług zostały opracowane przez różnych badaczy z różnych krajów, to na nich się opierają różne koncepcje, ale też można w nich doszukać się szeregu sprzeczności, generalnie mają one wspólne elementy konstrukcyjne i koncepcyjne: Wszystkie opierają się na specyfice usługi jako produktu (w takim czy innym stopniu podkreślają niematerialność usług, nierozerwalność od nich źródło, niemożność przechowywania i zmienność jakości). Wszystkie wskazują na potrzebę zwrócenia uwagi na takie strategiczne czynniki marketingu usług, jak personel, proces świadczenia usług i materialne dowody świadczenia usług. Większość koncepcji dostrzega potrzebę stosowania dodatkowych strategii zarządzania marketingiem usług. Te dodatkowe strategie obejmują marketing wewnętrzny i marketing interaktywny.
Slajd 1
Zachodni marketerzy wielokrotnie próbowali stworzyć modele marketingu usług. Należy zauważyć, że nie ma ogólnie przyjętego modelu marketingu usług, ale zidentyfikowano szereg ogólnie przyjętych elementów strukturalnych tego modelu. Najpopularniejsze zagraniczne modele marketingu usług: model Johna Rathmella; Model: Pierre Ellier i Eric Lanzhar (model serwisowy); Model: Christian Grönroos Model: Mary Bitner Model: Philip Kotler
Slajd 2
Model Johna Rathmella (1974)
Pierwsza próba pokazania różnicy pomiędzy zadaniami funkcjonalnymi marketingu w obszarach produkcyjnych i pozaprodukcyjnych:
Slajd 4
Akcja serwisowa - angielski „usługa w akcji” Model został opracowany w 1976 roku we Francji przez profesorów szkoły biznesu Uniwersytetu w Marsylii. Model kładzie nacisk nie tylko na jednoczesność produkcji i konsumpcji usługi, ale także na jej niematerialność. Pokazuje, co faktycznie dzieje się w procesie interakcji pomiędzy sprzedającym a kupującym.
Slajd 5
Model autorstwa Pierre'a Eliera i Erica Lanzara (model serwisowy) (1976)
Wyświetl wszystkie slajdy