인쇄 회사 Artel-Service LLC 직원의 노동 생산성 평가. 기업 직원의 활동 평가 근로자의 노동 결과 평가가 표현됩니다.

대학원 작품

인쇄 회사 Artel-Service LLC 직원의 노동 생산성 평가

소개

제1장 이론적 기초노동 생산성

1 노동생산성: 기본 개념 및 지표

2 노동 성과 평가 방법

현대적인 상황에서 직원 생산성을 높이는 3가지 방법

2장 Artel-Service LLC의 활동 평가

1 조직 및 수행 업무의 일반적인 특성

2 분석 조직 구조, 인력의 구성 및 구조

3 인센티브 및 보상 분석

4 Artel-Service LLC 직원의 노동 생산성 분석

제3장 Artel-Service LLC 직원의 생산성 향상을 위한 조치

1 기존 장비에 대한 부하 증가 및 추가 장비 설치 방안

2 신규 도입 대책 소프트웨어

3 노동 생산성 향상을 촉진하는 종합적인 고품질 환경 조성 대책

4 직원의 자질 수준 향상을 위한 조치

결론

서지

동기 부여 성과 인센티브 직원

소개

조직의 효과적인 경제 활동은 주로 인적 자본, 즉 회사 직원의 효과적인 사용에 의해 결정됩니다.

대부분의 연구자들은 인적 자본을 후기 산업 사회의 가장 귀중한 자원으로, 자연적 부나 축적된 부보다 훨씬 더 중요하다고 생각합니다. 이미 모든 국가에서 인적 자본이 경제 발전 속도와 과학 기술 진보를 결정하고 있습니다.

기업 경영진은 조직의 개발 전략을 개발할 때 조직 전체의 활동 계획 및 발전에 가장 적합한 팀을 구성하는 데 주의를 기울여야 합니다. 각 직원은 자신의 업무에 독특하고 개인적인 손길을 가해 매우 긍정적인 결과를 얻을 수 있습니다. 조직은 시스템을 만들어야 한다 효과적인 관리직원. 사람이 행동하도록 동기를 부여하는 것이 무엇인지, 어떤 근본 원인이 그를 최선의 노력과 열정으로 일하게 만드는지 이해하는 것이 중요합니다. 이러한 인센티브를 활용하면 조직의 최고의 성과에 필요한 방향으로 팀의 성과를 극대화할 수 있습니다.

그러나 조직 전체의 성과는 조직 직원의 업무 결과뿐만 아니라 다른 요인의 영향을 받습니다. 직원의 성과와 업무를 주기적으로 평가하고 성과 개선을 위한 조치를 취하는 것이 필요합니다.

그래서 주제는 졸업 프로젝트직원의 생산성이 크게 결정되기 때문에 관련성이 있습니다. 효과적인 활동조직. 특히 조직의 이익 규모는 직원들의 노동 성과에 따라 달라지며, 상업 조직의 경우 이익 창출이 주요 목표 중 하나입니다.

졸업장 프로젝트를 작성하는 목적은 인쇄 회사 직원의 노동 생산성을 연구하는 것입니다. 목표를 달성하기 위해 디플로마 프로젝트는 다음과 같은 작업을 설정합니다.

· 인사 성과와 관련된 이론적 측면 연구 - 기본 개념, 평가 방법, 개선 방법.

· 인쇄 조직의 조직 구조, 인력 구성 및 구조, 보수 및 노동 인센티브 시스템 분석

· 인쇄회사 직원의 노동생산성 및 이에 영향을 미치는 요인 분석

· 인쇄회사 직원의 생산성 향상 방안 개발

작업 대상은 모스크바에 위치한 디지털 인쇄소 Artel-Service LLC입니다.

작업의 주제는 2011년 1월 1일부터 12월 31일까지 인쇄소 생산 근로자의 노동 생산성 평가와 2012년 시행을 위한 노동 생산성 향상 조치 개발입니다.

Artel-Service LLC에서 생산직 근로자의 노동 생산성을 연구하려면 평가 기준과 노동 생산성 지표를 개발해야 합니다. 기준 중 하나는 자연적 방법과 비용 방법을 사용하여 분석되는 노동 생산성입니다.

1. 노동생산성의 이론적 기초

1.1 노동생산성: 기본 개념 및 지표

노동 생산성

노동 생산성은 노동의 달성된 최종 결과를 반영하는 지표의 값에 의해 결정됩니다.

노동의 결과는 목적의 결과이다 노동 활동개인 직원.

노동 성과 평가는 평가된 직원이 수행하는 업무의 효율성 수준을 결정하기 위한 인사 관리 활동 유형 중 하나입니다.

성과 평가는 여러 가지 중요한 조직 목적을 제공합니다.

평가는 더 많은 교육이 필요한 직원과 직원 교육 프로그램의 결과를 결정하는 데 도움이 됩니다. 확립하고 강화하는 데 도움이 됩니다. 비즈니스 관계평가 결과에 대한 토론을 통해 부하 직원과 관리자 간에 의견을 교환하고 관리자가 필요한 지원을 제공하도록 권장합니다.

행정부에 대한 평가는 누가 급여 인상을 받아야 하는지, 누가 승진되어야 하는지, 누가 해고되어야 하는지를 결정하는 데 도움이 됩니다.

평가는 직원들이 보다 효율적으로 일할 수 있도록 장려합니다. 적절한 프로그램의 존재와 실행 결과의 홍보는 주도권을 개발하고 책임감을 개발하며 더 잘 일하려는 욕구를 자극합니다.

평가는 이동, 승진, 보상 및 해고에 대한 법적 근거가 됩니다. 채용 설문지 개발을 위한 자료를 제공합니다. 평가는 직원의 급여와 혜택을 결정하는 데 필요한 정보를 제공합니다. 관리자와 부하 직원이 업무 문제에 관해 긴 대화를 나누는 것은 자연스러운 일이며, 이를 통해 두 당사자는 서로를 더 잘 알게 됩니다.

평가는 테스트와 같은 인력 선발 도구 개발에 사용될 수 있습니다.

직원의 노동 결과에 대한 지표는 일정 기간(연도, 분기, 월) 동안 또는 정해진 양의 작업이나 작업을 수행할 때 활동을 계획하고 평가하는 데 사용되는 작업의 양적 및 질적 특성입니다. 한마디로, 직원의 작업 결과는 인력 작업의 최종 결과를 고려하여 자신에게 할당된 업무 수행의 양, 품질, 완전성 및 적시성을 특징 짓는 지표와 관리자로 표현됩니다.

직원 성과 지표는 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

계산하기 쉬우세요

명확하고 직원들이 쉽게 접근할 수 있도록 하세요.

차별화하세요. 다양한 범주의 근로자 및 직위의 노동 특성을 반영합니다.

직원이 수행하는 직무, 기능, 업무의 완전성과 정확성을 반영

직원의 업무 결과를 양적, 질적 특성 모두 반영

직원의 업무 활동 결과를 안정적이고 정확하게 특성화합니다.

알려진 방법 중 하나를 사용하여 평가합니다.

다양한 유형의 업무 활동(주로 업무의 신체적 또는 정신적 성격, 관리 업무, 창의적 업무, 기업가적 업무 등)은 다양한 성과 지표를 특징으로 합니다. 개별 종노동, 더 구체적으로 말하면 개별 노동자의 노동 전문 그룹그리고 위치.

노동 성과 지표의 다양성에도 불구하고 노동 생산성에 영향을 미치는 여러 가지 요소를 확인할 수 있습니다. 이들은 여러 개의 동질적인 그룹으로 축소될 수 있습니다.

요인은 노동의 특정 결과를 달성하기 위한 이유(또는 조건)입니다. 요인은 정신생리학적, 전문적, 도덕적, 동기적 자질과 태도를 사용하여 목적 있는 활동을 수행하는 직원의 능력에 영향을 미칩니다.

노동 결과에 영향을 미치는 세 가지 주요 요인 그룹이 있습니다.

첫 번째 그룹은 국가의 특정 사회 경제적 정책과 자연 기후 환경 하에서 객관적으로 존재하는 전통적인 거시 요인의 통합 구조를 나타냅니다.

두 번째 그룹은 근로자의 작업 결과가 생산, 조직 내 사람들을 직접적으로 둘러싼 내부 환경에 의해 영향을 받는다는 것을 보여줍니다.

세 번째 그룹 - 각 직원과 분리할 수 없는 효과적인 작업을 위한 조건이 포함됩니다. 왜냐하면 이 조건은 태어날 때부터 본질적으로 부여되거나 육성, 교육 및 의사소통 과정에서 획득되기 때문입니다.

성과 지표를 선택할 때 다음을 고려해야 합니다.

직원 활동의 성격 - 즉, 직원 활동의 복잡성, 책임 및 성격에 따라 차별화되어야 하기 때문에 지표가 직원의 어떤 범주 및 직위에 대해 설정되는지입니다.

노동 성과 지표는 어떤 특정 문제를 해결하기 위해 사용됩니다(예: 임금 인상, 조직의 노동 결과 달성에 대한 직원의 기여도 설정 등).

이에 따라 근로자 범주와 관련된 노동 결과 지표 설정이 가장 성공적이고 매우 간단하게 수행될 수 있습니다.

이 범주의 근로자에 대한 노동의 양적 및 질적 결과 (수량, 생산 된 제품의 양, 제품의 품질)를 결정하는 것이 간단하고 다음을 기반으로하기 때문에 이는 조각 근로자의 경우 특히 그렇습니다. 생산 프로그램특정 제품의 제조, 주문 포트폴리오 등에 관한 정보 이 경우 근로자의 작업 결과에 대한 평가는 계획되거나 표준화된 작업과 비교하여 수행됩니다.

즉, 생산직 근로자의 생산성은 노동 생산성에 따라 결정됩니다.

노동 생산성은 노동 자원 (노동 요소) 사용의 효율성을 나타내는 지표입니다. 노동 생산성은 특정 고정 시간(시간, 일, 월, 연도) 동안 한 근로자가 생산한 현물 제품의 양이나 화폐 단위로 측정됩니다. 또는 시장성 있는 제품 한 단위를 생산하는 데 소요된 시간.

관리자와 전문가를 위한 노동 성과 지표를 설정하는 것은 생산 또는 관리 수준의 활동에 직접적인 영향을 미치는 능력을 특성화해야 하기 때문에 훨씬 더 어렵습니다. 매우 일반적인 견해경영진의 업무 결과는 경영 목표 달성 수준 또는 정도에 따라 결정됩니다.

다양한 범주의 근로자에 대한 노동 결과 평가는 업무, 중요성, 지표 및 특성, 결과 식별의 어려움이 다릅니다. 이와 관련하여 "평가 기준"과 같은 개념을 강조할 필요가 있습니다. 이는 직원 활동의 효율성을 평가하는 주요 매개변수입니다.

근로자의 작업 결과를 평가하기 위한 몇 가지 기준을 표 1.1에 제시해 보겠습니다.

표 1.1 - 직원 성과 평가에 사용되는 기준

지표	기준
정량적 지표	노동 생산성 - 판매량(단위: 루블) - 처리된 문서 수 - 체결된 계약 수 - 광고에 대한 응답 수
작품의 질	오류 수(종이 인쇄, 양식 작성, 명세서 및 기타 문서 작성 시) - 결함 수준 - 고객의 불만 또는 클레임 수 - 제대로 수행되지 않거나 거부된 작업 비용
잃어버린 근무시간	결근 및 결근 횟수 - 지각 횟수 및 빈도 - 무단 휴식 횟수 및 빈도

다음 필수 조건이 충족되면 노동 결과 평가 절차가 효과적입니다.

각 직위(직장)에 대한 노동 결과에 대한 명확한 "표준"과 평가 기준을 설정합니다.

노동 결과를 평가하기 위한 절차 개발(평가를 언제, 얼마나 자주, 누가 수행하는지, 평가 방법)

직원의 작업 결과에 대해 평가자에게 완전하고 신뢰할 수 있는 정보를 제공합니다.

평가 결과를 직원과 논의합니다.

평가 결과를 기반으로 결정을 내리고 평가를 문서화합니다.

조직의 목표에 필요한 정보를 제공하고 법률에 저촉되지 않도록 성과평가 시스템은 정확하고 신뢰할 수 있는 데이터를 제공해야 합니다. 특정 시스템을 사용하면 신뢰할 수 있고 정확한 데이터를 얻는 능력이 향상됩니다. 이러한 체계적인 프로세스의 기초를 제공하는 6단계는 다음과 같습니다.

각 작업장에 대한 노동 생산성 표준과 평가 기준을 설정합니다.

성과 평가 수행을 위한 정책을 개발합니다. 언제, 얼마나 자주, 누구에 의해 평가할지 결정합니다.

특정인(또는 직원 자신)에게 노동 생산성을 평가하도록 의무화합니다.

평가를 수행하는 사람들에게 직원 성과에 대한 데이터를 수집하도록 의무화합니다.

직원과 평가에 대해 논의합니다.

결정을 내리고 평가를 문서화합니다.

직원의 성과를 평가하는 과정에서 문제가 발생할 수 있습니다. 우리는 주요 내용을 나열합니다.

많은 직원들은 주로 자신의 편견에 대한 두려움 때문에 직무 성과 평가에 대해 불신하고 조심스럽습니다.

많은 성과 평가가 제대로 설계되지 않았기 때문에, 특히 부적절한 평가 기준이나 번거로운 방법을 기반으로 했기 때문에 실패합니다. 기준이 직원의 성과가 아닌 활동이나 개인적 자질에 초점을 맞추는 경우 평가는 형식과 내용의 문제가 됩니다. 일부 채점 시스템에는 많은 시간 투자 또는 광범위한 서면 분석이 필요합니다.

평가를 수행하는 사람들에 대한 교육이 부적절합니다(불충분하거나 관련성이 없음). 이 문제는 평가 표준과 관련된 여러 가지 문제(소위 "후광 효과"), 과도한 관용 또는 요구로 이어질 수 있습니다. "평균화" 등급; “신선한” 인상에 대한 지나친 강조, 그리고 마지막으로 개인적인 편견.

많은 평가자들은 높거나 낮은 점수를 주는 것을 피합니다. 그들은 모든 직원이 대략 평균이라는 견해를 가지고 있으며, 예를 들어 부하 직원에게 1에서 7까지의 등급 척도에서 4점을 부여합니다. 그러한 "평균" 등급을 부여하는 것은 어떤 결과도 가져오지 않습니다. 평가를 하는 사람에게는 결과에 따라 직원을 차별화하는 것이 필요하며 이 목적을 위해 제안된 평가 척도를 전체적으로 사용해야 한다는 사실을 알려야 합니다.

평가 시스템의 문제점 중 하나는 평가된 품질의 시간적 분산입니다. 평가하는 사람은 이전에 평가한 자질을 잊어버리고 이전에 평가한 자질에 대해 새로운 인상을 받습니다. 이 순간. 따라서 많은 평가 근로자는 6개월 또는 1년 동안의 평균 성과가 아닌 지난 몇 주 동안의 성과를 기준으로 평가됩니다. 이를 신선도 편향이라고 합니다.

무능하거나 편향된 평가자가 성과평가를 하면 직원들은 이를 거부하거나 무시한다.

사람이 자신의 일에 관심이 없고 일을 단지 돈을 벌기 위한 수단으로만 여긴다면 성과 평가는 덜 효과적일 것입니다. 그리고 평가가 직원이 그 결과를 두려워할 정도로 부정적이지 않다면 이는 단순히 종이를 던지는 것으로 간주될 수 있습니다.

을 위한 정성적 평가감정평가사의 성과에는 쇼트 프로그램일반적으로 성과 평가 프로그램에 해를 끼치는 오류 수를 크게 줄이는 평가자의 재교육.

1.2 노동 성과 평가 방법

노동 생산성 평가 방법은 개별 직원이 업무 활동 과정에서 노동 결과를 달성하는 정도를 결정하는 데 사용되는 방법 및 기술입니다.

한 사람을 평가하기 위해 고안된 노동 성과를 평가하는 다음 방법을 구별할 수 있습니다.

목표에 따른 관리

강제 선택

설명 방법

위기 상황 평가 방법

설문지 및 비교 설문지의 방법

행동 관찰 척도 방법

평가 대상인 다른 직원과 비교하여 직원을 비교 평가하려면 다음 세 가지 방법이 사용됩니다.

분류방법

쌍별 비교

지정된 배포 방법

이러한 각 방법의 기능을 고려해 보겠습니다.

목표에 따른 관리. 이 방법은 특정 기간 동안 관리자와 부하 직원이 공동으로 설정한 목표 달성을 직원이 평가하는 것을 기반으로 합니다. 달성된 목표와 달성되지 않은 목표에 대한 체계적인 논의를 제공합니다. 달성을 위한 목표와 기간의 정량화가 필요합니다.

또한 "목표 관리"방법은 직원의 노동 생산성을 평가하고 노동 생산성을 높이는 방법으로 사용됩니다. 따라서 이 방법은 1.3절에서 더 자세히 살펴보겠습니다.

그래픽 등급 척도 방법. 평가 대상 직원의 각 성격 특성(작업량, 작업 품질, 주도성, 협력성, 신뢰성 등)에 적절한 등급(4~0점)을 부여하는 방식입니다. 등급은 등급에 해당합니다. 평가 척도의 효율성을 높이기 위해 특정 캐릭터 특성의 완전성 표현에 대한보다 명확하게 설명된 설명이 작성됩니다.

강제 선택. 가장 특징적인 선택을 바탕으로 이 직원의효과적인 작업과 비효율적인 작업에 해당하는 특성(설명)(예: "일을 많이 합니다", "문제를 예상하지 않습니다" 등). 점수 척도에 따라 효율성 지수가 계산됩니다. 경영진, 동료 및 부하 직원이 직원의 성과를 평가하는 데 사용됩니다.

설명 방법. 평가자는 작업량, 작업 품질, 작업에 대한 지식, 개인적 자질, 주도권 등의 기준에 따라 직원 행동의 장단점을 그래픽 등급 척도와 사전 컴파일된 노동 성과 표준을 사용하여 설명합니다.

일부 조직에서는 이 방법을 그래픽 등급 척도와 같은 다른 방법과 결합합니다. 이러한 경우 설명에는 그래픽 등급 척도의 정보가 요약되어 있으며 척도의 일부 항목을 자세히 검토하고 척도에 포함되지 않은 추가 점수를 평가합니다.

결정적인 상황에 따른 평가 방법. 이는 소위 결정적인 상황이라고 불리는 개별 상황에서 직원의 "올바른" 행동과 "잘못된" 행동에 대한 설명 목록의 사용을 기반으로 합니다. 감정인은 작업의 성격에 따라 이러한 설명을 분류한 일지를 유지 관리합니다.

결정적인 상황의 사용은 평가 목적의 대화에서 성공적으로 사용됩니다. 이 방법을 사용하면 인상의 신선도 오류가 방지되고 평가를 수행하는 사람이 결정을 내릴 때 세부 사항을 더 쉽게 알 수 있기 때문입니다. 긍정적이거나 부정적인 평가. 의사결정 방법은 동료나 부하직원보다는 경영진의 평가에서 가장 자주 사용됩니다.

설문지 및 비교 설문지 방법. 직원 행동에 대한 일련의 질문이나 설명이 포함됩니다. 평가자는 직원에게 내재되어 있다고 생각하는 성격 특성에 대한 설명 옆에 표시를 하고 그렇지 않으면 빈 공간을 남깁니다. 점수의 합은 직원 프로필의 전반적인 평가를 제공합니다. 경영진, 동료, 부하 직원의 평가에 사용됩니다.

설문지의 변형 중 하나는 비교 설문지입니다. 평가 대상 직무에 대해 잘 알고 있는 감독자 또는 HR 전문가는 올바른 행동과 잘못된 행동에 대한 설명이 포함된 방대한 목록을 준비합니다(평가의 의사결정 방법과 유사). 작품의 성과를 관찰한 평가자들은 이러한 설명을 '우수'에서 '나쁨'까지 등급을 매깁니다. 한 항목에 대해 공통의견이 도출된 경우(예: 기준과의 편차가 작은 경우) 비교 설문지에 포함됩니다. 결과는 설문지를 사용하기 전 모든 평가자의 이전 등급입니다.

감독자 또는 기타 평가자는 등급이 지정되지 않은 이 설문지를 받고 간단한 설문지에 하듯이 적절한 설명을 표시합니다. 직원의 업무 성과에 대한 평가는 평가자가 지적한 평점의 합계입니다. 설문지와 비교 설문지는 경영진, 동료 또는 부하 직원의 평가에 사용될 수 있습니다.

행동 평가 척도 방법. 이는 노동 생산성의 특성(6~10)이 파생되는 결정적인 상황(5-6)의 사용을 기반으로 합니다. 평가자는 평가 질문지의 기준 설명(예: 공학적 역량)을 읽고 평가자의 자격에 따라 척도에 표시합니다. 비용이 많이 들고 노동 집약적인 방법이지만 작업자가 접근하고 이해할 수 있습니다.

행동 관찰 척도 방법. 행동평정척도법과 유사하지만 현재의 중요한 상황에서 직원의 행동을 결정하는 대신 평가자는 직원이 이전에 특정 방식으로 행동한 경우의 수를 척도에 기록합니다. 이 방법은 노동집약적이며 재료비가 필요합니다.

분류 방법. 분류 방법을 사용할 때 평가를 수행하는 사람은 일부 일반적인 기준에 따라 직원을 최고에서 최악까지 순서대로 순위를 매겨야 합니다. 평가 대상 직원 그룹이 20명보다 큰 경우 이는 상당히 어려울 수 있습니다. 또한, 평균 성과자의 순위를 매기는 것보다 최고 성과자와 최악의 성과자를 식별하는 것이 훨씬 쉽습니다. 소위 대체 분류 방법을 사용하여 해결책을 찾을 수 있습니다. 그리고 평가를 수행하는 사람은 먼저 최고와 최악의 작업자를 선택한 다음, 그 다음으로 최고와 최악의 작업자를 선택하여 중간에 도달하게 된다.

쌍으로 비교. 이 접근 방식은 분류 방법을 더 간단하고 안정적으로 만듭니다. 먼저, 평가 대상 직원의 이름을 별도의 카드에 미리 정해진 순서대로 기재하여 평가 대상자를 서로 비교하게 됩니다. 그런 다음 평가를 수행하는 사람은 각 쌍에서 미리 정해진 기준, 즉 작업을 수행하는 전반적인 능력이 더 좋다고 생각하는 사람의 이름을 카드에 표시합니다. 작업자가 자신의 쌍 중 최고였던 횟수가 기록되고, 그 결과는 평가된 전체 작업자 수와 비교한 "선호" 수를 기준으로 지수로 집계됩니다. 결과로 나온 평점 추정치는 평균 평점과 비교할 수 있습니다. 이 방법은 경영진, 동료 및 부하 직원을 평가할 때 사용할 수 있습니다.

지정된 배포 방법. 미리 결정된 분포 방식에서는 평가자가 미리 결정된(고정된) 평가 분포(예: 불만족 10%, 만족 20%, 매우 만족 40%, 좋음 20%, 우수함 10%) 내에서 직원을 평가하도록 지시합니다. 감정인에게 요구되는 유일한 일은 카드에 모든 직원의 이름을 별도로 기록하고(각 카드에 하나의 이름) 등급에 따라 카드를 5개 그룹으로 분배하는 것입니다. 이 과정은 반복될 수 있습니다. 노동 생산성과 승진 가능성이라는 두 가지 기준으로.

주어진 분포 방법의 한 가지 변형은 포인트 분포 방법입니다. 이를 사용할 때 각 평가자에게는 평가 대상 그룹의 직원당 특정 평균 점수가 부여됩니다. 전체 그룹에 대한 평가 결과로 할당된 점수는 직원당 지정된 점수에 그룹 내 직원 수를 곱한 값보다 클 수 없습니다. 주어진 분배 및 점수 분배 방법은 경영진이 직원의 성과를 평가할 때 사용할 수 있지만 동료 및 부하 직원을 평가할 때도 사용할 수 있습니다.

이것 저것에는 어떤 평가 방법을 사용해야 합니까? 특정한 경우? 미국에서는 그래픽평가척도(Graphic Rating Scale)가 가장 일반적으로 사용되는 방법이다. 우리는 또한 설명적 방법을 널리 사용하는데, 가장 자주 그래픽 등급 척도의 일부로 사용합니다. 설문지가 널리 사용됩니다. 다른 방법을 결합하면 사례의 5%만 차지합니다. 쌍별 분류 및 비교는 고용주의 10-13%가 사용합니다. 목표(목표)별 관리 방법은 제품 생산량과 직접적인 관련이 없는 관리자, 엔지니어, 사무직 근로자의 성과를 평가할 때 가장 자주 사용됩니다.

연구 결과에 따르면 이러한 각 방법은 때로는 효과적일 수도 있고 때로는 완전히 적용할 수 없는 경우도 있습니다. 여기서 가장 중요한 것은 방법 자체가 아니라 사용 형태입니다. 훈련을 받지 않았거나 재능이나 욕구가 부족한 평가자는 어떤 방법이든 좌절시킬 수 있습니다. 따라서 효과적인 평가체계를 개발할 때에는 방법보다는 평가를 수행하는 사람이 더 중요하다.

단락 1.1에서 지적했듯이 생산직 근로자의 노동 생산성을 평가하는 기준 중 하나는 노동 생산성이므로 노동 생산성을 측정하는 방법도 고려할 것입니다.

노동 생산성(P)은 단위 시간(시간, 교대, 주, 월, 연)당 직원 한 명이 생산한 작업량(제품, 매출액, 서비스)으로 측정되며 다음 공식으로 계산됩니다.

P = O / H, 여기서 (1.1)

O - 단위 시간당 작업량,

N - 직원 수.

노동 생산성을 측정하기 위해 작업 측정 단위가 다른 세 가지 주요 방법이 사용됩니다.

비용

자연스러운

노동

비용 방법. 작업량은 금전적 측면에서 제공됩니다. 비용 방법을 사용하면 작업자 생산성을 비교할 수 있습니다. 다른 직업, 자격. 이 방법의 장점은 계산이 쉽고, 다양한 산업 분야의 노동 생산성 수준을 비교하고, 다양한 기간에 따른 역학을 결정할 수 있다는 것입니다. 그러나 이 방법의 단점은 시장 상황, 인플레이션, 작업의 물질적 강도 등 비가격 요인의 영향입니다.

자연적인 방법. 균질한 제품을 생산(출고)하는 경우에 사용됩니다. 이 경우 작업량은 톤, 조각, 미터, 리터 등과 같은 자연적 척도를 사용하여 결정됩니다. 물리적 차원에서 수행되는 작업 수준은 노동 생산성에 대한 가장 객관적이고 신뢰할 수 있는 지표입니다. 이 방법을 사용하면 개별 팀과 근로자의 노동 생산성을 측정 및 비교하고, 그 수를 계획하고, 전문 및 자격 구성을 결정하고, 여러 기업의 노동 생산성을 비교할 수 있습니다. 노동 생산성을 측정하는 자연스러운 방법은 계산의 단순성과 명확성이 특징입니다.

인쇄회사의 노동생산성은 종류인쇄물 또는 잉크 인쇄물의 시트 출력, 사본 수 등에 따라 결정됩니다.

노동 (규범적) 방법. 노동 생산성을 측정하는 노동 (규범) 방법은 일정량의 작업에 대한 실제 인건비와 표준에 따른 인건비의 비율을 보여줍니다. 이는 근로자가 생산 기준을 충족하는 정도를 나타냅니다. 이 방법에 의한 노동생산성 계산은 표준노동강도(인-시간)를 고려하여 실제로 노동한 단위시간당 노동량을 나타낸다.

노동법을 사용하여 노동 생산성을 측정할 때 생산량 단위를 생산하거나 상품 단위를 판매하는 시간 기준이 사용됩니다.

Pt = From / Vf, 여기서 (1.2)

Pt - 노동법으로 측정한 노동생산성;

시작 - 표준 작업 시간 단위의 작업량

Vf - 실제 작동 시간

이점 노동 방식모든 유형의 작업 및 서비스에 적용할 수 있는 가능성입니다. 그러나 이 방법을 널리 사용하려면 각 작업 유형에 대한 시간 표준이 필요하며 이는 항상 그런 것은 아니며 모든 곳에서 사용할 수 있는 것은 아닙니다. 이 방법은 근무 활동에 시간 기준이 적용되지 않는 경우 시간 임금 근로자의 노동 생산성을 계산하는 데 사용할 수 없습니다. 국가 경제 규모에서 사회적 노동 생산성은 연간 평균 근로자 수당 국내 총생산(GDP)으로 측정됩니다. 경제에 고용됩니다.

노동 강도 및 생산량 지표는 노동 생산성을 측정하는 데 가장 자주 사용됩니다.

생산량은 근로자 또는 근로자 그룹이 노동 시간 단위당 생산하는 제품, 서비스의 수량, 작업량을 나타내는 지표입니다.

B = OP / VI, 여기서 (1.3)

OP - 물리적, 가치적 측면 또는 표준 시간으로 표현된 생산량

VI - 시간 간격(년, 월, 교대)

생산량은 노동 생산성의 직접적인 지표로 간주되고, 노동 강도는 역지표로 간주됩니다.

노동 강도는 노동 생산물(제품, 매출액, 서비스) 단위당 노동 시간으로 표현되는 생활 노동 비용을 나타내는 지표입니다. 노동 강도는 원칙적으로 표준 시간 또는 작업 단위에 소비된 실제 시간으로 측정됩니다.

노동 강도 지표는 노동 생산성 지표의 역수이며 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

Tr = 3T / OP, 여기서 (1.4)

LT - 인건비(작업을 완료하는 데 걸리는 실제 시간)

1.3 현대적인 상황에서 직원 생산성을 높이는 방법

기업 직원의 노동 생산성을 평가한 후 결과를 문서화하고 노동 생산성 향상을 위한 조치를 개발합니다.

사용 가능 다음 방법직원 생산성 향상:

노동강화방식

근로장려금 제도 적용

목표별 관리방법

직원의 자격 수준을 높입니다.

각 방법을 더 자세히 살펴보겠습니다.

노동 농축 이론. 직업 강화 이론에서는 각 직업이 매력을 보장하는 최소 6가지 요소를 포함하도록 권장합니다.

) 생산성에 대한 직원의 책임;

) 수행된 업무의 중요성과 필요성에 대한 직원의 인식;

) 작업 과정에서 자원을 독립적으로 분배하고 자원을 통제하는 능력;

) 피드백 가용성, 작업 결과에 대한 정보를 얻는 능력

) 전문적 성장의 기회, 새로운 경험 획득, 고급 교육(작업이 일상적이 되어서는 안 됨)

) 직원이 근무 조건에 영향을 미칠 가능성.

직업 특성 이론에서는 업무의 5가지 필수 측면(다양성, 완전성, 중요성, 독립성, 피드백)이 존재할 때 개인의 긍정적인 심리적 상태가 증가할 가능성이 있다고 말합니다. 미국에서는 자기 보고 방법과 업무 태도 분석을 사용하여 업무의 다양한 구성 요소에 대한 직원의 반응을 식별하는 방법이 개발되었습니다. 직원 및 기타 전문가의 직무 특성 평가를 기반으로 동기 부여 잠재력 지표가 계산되며, 그 값이 높을수록 직업이 더 매력적일수록 직원에게 더 많은 만족도를 제공합니다. 이 지표의 낮은 값은 작업을 재설계해야 함을 나타냅니다.

실제로 이러한 것들은 각 관리자의 권한 내에 있으며 유능하고 인본주의적이며 개별화된 업무 조직과 관련이 있습니다. 매력에 필요한 모든 요소를 포함하지 않거나 직원의 전문성, 성향 및 성향과 일치하지 않는 일상적인 작업을 수행해야 하는 경우 위에서 논의한 동기 부여 이론을 적용해야 하는 요구 사항이 우선입니다.

업무 내용에 대한 만족이 생산성과 성과를 높여준다는 입증된 사실을 바탕으로 현대 미국 과학자들은 연구를 진행하고 있습니다. 업무 태도(일에 대한 태도) 다음과 같은 방법을 사용합니다.

작업 설명 지수 결정;

조직 결정 지수 결정;

미네소타 만족도 설문지;

직무만족도, 주관적 직무분석 방법 등

예를 들어, "진단적 직무 평가" 및 "직업 측면 목록" 형식으로 제시된 직원의 자체 보고는 (관련 이론에 따라) 직무 특성에 대한 반응의 표현으로 검사됩니다. 특별한 연구 방법을 사용하면 필요한 기술의 다양성, 작업의 완성도, 그 중요성, 독립성 및 책임과 같은 작업 매개변수의 정량적 표현을 얻을 수 있으며, 작업 수행 방법을 선택할 때의 특정 자유와 노력의 결과에 대한 평가를 얻기 위한 피드백. 획득된 데이터는 다음 공식에 따라 "작업 동기 잠재력 지표"(PMP)를 계산하는 데 사용됩니다.

PMP=(다양화+완료+유의미/3)*자기*피드백(1.5)

PMP 수준이 낮다는 것은 작업을 재설계해야 한다는 의미입니다. 내용 및 작업 조건과 관련된 이론의 실제 구현은 다음과 같은 형태를 취합니다.

작업장 변경(교대) - 체계적인 순환을 통해 일방적인 업무, 단조로움을 피하고 다양한 자격을 보장하며 직원의 폭넓은 활용을 보장합니다.

활동 분야 확장 - 여러 동질적인 작업 단계 또는 생산 작업을 하나의 더 큰 생산 작업으로 결합합니다. 즉 활동 분야의 수평적 확장입니다.

작업 내용 강화 - 준비, 계획, 통제 등의 작업을 포함하여 활동 분야의 수직적 확장, 즉 활동의 지적 구성 요소 증가

부분적으로 자율적인 그룹 생성 - 전체 작업 범위를 하나로 이전 실무 그룹, 자체적으로 작업을 독립적으로 조직하고 인력 사용을 규제합니다 (장난주의).

근로장려금 제도를 적용합니다. 노동 자극에는 미리 정해진 특정 결과를 생성하는 적극적인 노동 활동이 직원의 중요하고 사회적으로 결정된 요구를 충족시키고 작업 동기를 형성하는 데 필요하고 충분한 조건이 되는 조건(경제적 메커니즘)을 만드는 것이 포함됩니다. .

직원의 노동 행동에 대한 관리적 영향과 이를 통해 업무 동기 부여에 대한 관리적 영향은 다음 영역에서 조직적, 경제적, 도덕적-심리적 영향력 측정 시스템을 통해 수행될 수 있습니다.

노동 활동을 규제하는 필수 요구 사항을 설정함으로써. 단체 계약과 개별 계약 모두에 규정된 이러한 요구 사항을 위반할 경우 필연적으로 최대 해고를 포함한 특정 제재를 받아야 합니다. 노동 관계;

노동 행동에 대한 영향은 관리 기관의 목표 달성을 목표로 하는 행동 자극을 통해 수행됩니다.

행동에 대한 영향은 직업 윤리의 특정 가치, 규범 및 규칙에 대한 대중 의식의 재현, 경제의 시장 성격에 적합한 특정 성격 표준의 형성, 대중의 인정을 받는 준수를 통해 이루어져야 합니다. 첫 번째 방향은 주로 조직 및 관리 방법으로 수행되고, 두 번째는 인센티브를 통해, 세 번째는 직원 동기 부여를 기반으로 수행됩니다. 노동 행동에 영향을 미치는 개별 영역의 비율은 해당 영역이 사용되는 상황과 목적, 그리고 관리 기관의 목표가 근로자의 이익과 어느 정도 일치하는지에 따라 달라집니다. 업무 동기 부여는 경제 표준 및 혜택 시스템과 같은 다양한 인센티브의 영향을 받습니다. 수준 임금소득분배의 공정성 작업 조건 및 내용; 가족, 팀의 관계; 다른 사람으로부터의 인정; 경력 고려 사항; 창의적 충동과 흥미로운 직업; 자신을 주장하고 지속적인 위험을 감수하려는 욕구; 엄격한 외부 팀과 내부 문화 등

도덕적, 조직적 및 기타 다양한 유형의 인센티브가 있습니다. 이를 표 1.2에 제시합니다.

표 1.2 - 조직의 인센티브 시스템 목록

인센티브 형태

급여(명목)	기본(근무, 시간제, 급여) 및 추가(보너스, 전문 기술에 대한 수당, 근무 조건에 대한 추가 지급, 시간제 근로, 청소년, 수유부, 휴가, 초과 근무를 위해, 팀을 이끌기 위해; 휴가 등의 지급 또는 보상) 임금
급여 (실제)	다음을 통해 실질 임금을 보장합니다. 1) 국가가 정한 최저 수준에 따라 관세율을 인상합니다. 2) 보상금 도입; 3) 인플레이션에 따른 임금 연동
	기업 이익(보수, 상여금)에 대한 일회성 지급. 해외에서는 연간, 반기별, 크리스마스, 새해 보너스가 있으며 일반적으로 근무 기간 및 급여 금액과 관련이 있습니다. 상여금에는 무결근 상여금, 수출 상여금, 공적 상여금, 근속 기간 상여금, 목표 상여금 등이 있습니다.
이익공유	이익분배 지급은 일회성 보너스가 아닙니다. 인센티브 기금이 형성되는 이익의 지분이 설정됩니다. 실제로 이익에 영향을 미칠 수 있는 직원 범주에 적용됩니다. 관리인력). 이 이익 부분의 몫은 계층 구조에서 관리자의 순위와 관련이 있으며 소득(기본 급여)의 백분율로 결정됩니다.
주식자본 참여	기업(JSC)의 주식 매입 및 배당금 수령, 우대 가격으로 주식 매입, 무상으로 주식 수령
추가 지불 계획	계획은 직원과 가장 자주 연관됩니다. 판매 조직회사의 선물, 사업비 보조금, 업무와 간접적으로 관련된 개인 비용 충당(직원뿐만 아니라 여행 중인 배우자나 친구를 위한 출장) 등 새로운 시장 탐색을 자극합니다. 이는 과세되지 않는 간접 비용이므로 더 매력적입니다.
자유 시간 자극	고용 시간 규제: 1) 적극적이고 창의적인 업무를 위해 직원에게 추가 휴가, 휴가, 휴가 시간 선택 등의 기회를 제공합니다. 2) 유연한 근무 일정을 조직함으로써; 3) 높은 노동생산성으로 인해 노동일수를 단축함으로써

노동 또는 조직 인센티브	직무만족도를 측정하여 직원의 행동을 규제하고 업무에 창의적 요소가 존재하는지, 경영참여 기회, 동직 내 승진, 창의적 출장 등을 가정
사회적 인정의 표현을 기반으로 직원 행동을 규제하는 인센티브	인증서, 배지, 페넌트 수여, 명예 게시판에 사진 배치. 외국 관행에서는 명예 칭호와 상, 공공 인센티브가 사용됩니다 (특히 일본에서는 공개 질책을 피합니다). 미국에서는 도덕적 자극을 위해 장점 기반 평가 모델이 사용됩니다. 원이 생성됩니다("골든 서클" 등).
운송비 지불 또는 자체 운송 서비스	다음을 위한 자금 할당: 1) 운송 비용 지불 2) 운송 수단 구매: a) 풀 서비스 포함(운전자와 함께 운송) b) 빈번한 여행과 관련된 사람들에게 부분적인 서비스를 제공합니다. 관리인력
케이터링	회사 케이터링을 위한 자금 할당 식량 보조금 지급
조직에서 생산하거나 물물교환을 통해 획득한 상품 판매	이러한 상품 판매에 대한 할인을 위한 자금 할당
인력 교육 프로그램	교육 조직(재교육) 비용을 보장합니다. 영수증 결제 추가 교육, 훈련 조직
아동의 양육 및 교육에 관한 프로그램	회사 직원의 자녀 및 손자녀를 대상으로 유치원 및 학교(대학) 교육 조직을 위한 자금 할당 특권 장학금
유연한 사회적 혜택	회사는 필요한 혜택과 서비스를 "구매"하기 위해 일정 금액을 설정합니다. 직원은 설정된 금액 내에서 혜택과 서비스를 독립적으로 선택할 권리가 있습니다.

목표(과제)별 관리. 대부분의 경우 평가자는 평가 대상 직원의 과거 성과를 설명합니다. 그리고 그러한 결론을 내리는 모든 사람은 복잡하고 때로는 모순되는 상황에 처해 있습니다. 대신 관리자가 부하 직원과 협력하여 조직 자체의 목표를 개발해야 한다는 주장이 있습니다. 이를 통해 부하직원은 자신의 작업 효율성을 자체적으로 모니터링할 수 있습니다. 작업 기반 관리 방법은 이러한 접근 방식에 기반을 두고 있습니다. 실제로 이는 단순한 프로그램이나 평가 프로세스 그 이상입니다. 오히려 관리자와 부하직원이 업무를 계획하고, 조직하고, 통제하고, 소통하고, 논의하는 방식인 경영철학 전체를 말한다.

부하 직원은 경영진과 함께 목표를 설정하거나 이를 받음으로써 자신의 작업에 대한 프로그램과 목적을 받습니다. 일반적으로 작업 기반 관리 프로그램은 체계적인 프로세스이며 다음 순서를 따릅니다.

) 관리자와 부하 직원은 회의를 열어 부하 직원의 주요 업무를 결정하고 일정 수의 최종 목표/목표를 설정합니다.

) 참가자들은 현실적이고 자극적이며 명확하고 이해하기 쉬운 목표를 설정합니다.

) 관리자는 부하 직원과 논의한 후 작업 완료 시간을 표시합니다.

) 작업 과정에서 얻은 결과에 대한 회의 및 토론 날짜가 설정됩니다.

) 관리자와 부하 직원은 원래 작업이나 목표에 필요한 변경을 수행합니다.

) 관리자는 결과를 평가하고 부하직원과 만나 결과에 대해 논의하고 서로 조언을 해준다.

) 부하직원은 상사와의 협의를 거쳐 다음 업무주기의 업무와 목표를 설정하고, 이전 주기의 경험과 미래에 대한 기대치를 고려한다.

이러한 유형의 소프트웨어는 전 세계의 조직 및 비즈니스에서 널리 사용됩니다. 이러한 프로그램은 다양한 유형의 작업이나 목표를 설정합니다. 연구에 따르면 잘 정의된 작업은 명확하고 자극적이며 일반적으로 시기적절합니다. 목표를 수량화하고 완료 날짜를 설정하면 목표를 달성하기가 더 쉽습니다.

목표 기반 관리 프로그램의 중요한 측면은 성과 평가 논의가 결과에 초점을 맞춘다는 것입니다. 기껏해야 결과는 동일한 작업이며 특정 작업 스타일과 관련이 있습니다. 관리자와 부하직원은 달성한 목표와 달성하지 못한 목표에 대해 논의하고, 이러한 분석은 부하직원이 다음 기간의 목표를 설정할 때 성과를 향상시키는 데 도움이 됩니다.

목표에 의한 관리는 직원들의 관심을 끌게 되는데, 이 경우 상사가 판단할 필요가 없기 때문이다. 그러나 인내심, 업무를 공식화하고 대화하는 능력, 상사와 부하 간의 상호 신뢰가 필요합니다.

다음과 같은 영역에서 실질적인 어려움이 발생할 수 있습니다.

대량의 "종이" 작업;

너무 많은 작업이 설정되어 혼란을 초래합니다(효과적인 작업을 위한 가장 성공적인 작업 수는 4~6개라는 것이 확립되었습니다).

업무를 정확하고 정량적으로 파악하기가 매우 어려워 보이는 직무에 대해 업무별 관리를 도입하려고 합니다.

때로는 KM 도입 결과와 보상을 연결하는 것이 어렵습니다.

단기 목표를 너무 강조합니다.

원래 작업 변경을 거부합니다.

사람들이 일하도록 장려하기보다는 위협을 가하는 것을 목표로 하는 가혹한 통제 방법으로 KM을 사용합니다.

작업 관리 시스템이 효과적이려면 문제를 최소화해야 합니다. 그러나 어떤 상황에서는 작업 관리 비용이 엄청나게 비쌀 수 있습니다. 따라서 다른 성과 평가 방법과 마찬가지로 관리자는 목표 관리 프로그램을 선택하거나 폐기하기 전에 목표, 비용 및 이점을 조사해야 합니다.

직원의 자격 수준을 높입니다. 고급 훈련은 근로자의 자격이 현대적인 과학, 기술 및 경제 발전 수준에 부합하도록 보장하는 주요 방법으로 인력 훈련에서 특별한 위치를 차지합니다. 자기 교육에 참여하지 않고 자격 수준을 향상시키지 않으면 습득한 지식이 5년마다 절반씩 쓸모 없게 되는 것으로 알려져 있습니다. 고급 교육은 여러 가지 이유로 기업에서 매우 인기가 있습니다.

첫째, 고급 교육은 교육 전문가보다 저렴합니다. 값 비싼 외국 인턴십을 고려하지 않으면 일주일 프로그램 비용은 500 ~ 2000 루블입니다.

둘째, 인력훈련에 비해 훈련기간이 짧다. 생산이 3일에서 2주로 분리되는 기업에서 가장 인기 있는 프로그램의 타이밍입니다.

셋째, 전문가와 관리자를 위한 좁은 범위의 교육 모듈(예: "증권", "표준화", "품질", "영업 기술" 등)에 대한 교육의 목표 방향입니다.

미국, 유럽, 일본의 경영을 우리 사회 시스템의 특성에 맞게 적용하고 일반화하는 연구 현대적인 개념국내 과학자 및 교사와 저자의 30년 고급 교육 시스템 경험을 통해 관리자 및 전문가를 위한 고급 교육 원칙을 공식화할 수 있습니다.

인간 활동 분야(경영, 경제, 환경, 과학, 예술, 교육학, 체육 및 의료)에서 학생의 인격을 종합적으로 개발합니다. 교육 기관은 개인이 충분히 준비되지 않은 영역에서 개인의 성격을 개발하고 다재다능한 능력을 발휘할 수 있는 조건을 조성해야 합니다.

다양한 교육 모듈을 기반으로 한 집중 교육입니다. 2단계 훈련을 결합하여 목표훈련을 실시합니다. 먼저 문제중심 강의의 기본과정이 1주일 동안 진행되며, 비즈니스 게임경영, 경제, 사회학, 심리학, 마케팅 등. 그런 다음 3-6일 이내에 학생이 선택한 분야 중 하나에 대한 전문 세미나가 진행됩니다. 8~12시간의 집중 교육을 통해 학생들에게 짧은 시간 내에 새로운 지식을 제공할 수 있습니다. 직업 외 훈련을 통해 기술 향상과 건강 관리에 집중할 수 있습니다. 이는 직장에서 하루 6시간씩 2~4개월간 교육을 받는 것보다 덜 피곤합니다.

적극적 학습 방법(ALM)이 널리 사용되어 전체 교육 시간의 60~75%를 차지합니다. 우리는 다음을 포함합니다: 비즈니스 및 롤플레잉 게임, 특정 상황 분석, 아이디어 경매, 라운드 테이블, 사회 심리학 훈련, 실용적인 수업교사와의 대화, PC를 사용한 프로그래밍 교육 등의 형태로 소그룹으로 진행됩니다. 적극적인 학습 형태를 사용하면 개인의 내부 잠재력을 동원하고 게임 상황에서 관리 문제 해결 방법을 시뮬레이션할 수 있습니다.

우수한 자격을 갖춘 과학자, 교사 및 관리자를 유치하고 교사의 인성 교육에 중점을 둡니다. 이 작업을 수행하려면 교육 기관대학과 연구소의 최고의 교사, 기업의 우수한 전문가, 유명 정부 및 경제 지도자, 문화 예술 인사 등이 일해야합니다.

청취자의 유연한 피드백. 수업 시작 전 원하는 훈련 프로그램에 대한 사회학적 조사를 바탕으로 관리자와 전문가의 개별 관심 사항과 점수 평가 시스템을 사용하여 훈련 당일 결과를 바탕으로 학생에게 매일 질문을 통해 설정됩니다. 교사 평가 도입은 공개적으로 진행됩니다. 학생 평가 결과에 대한 임금의 특정 의존성이 확립되었습니다.

청취자의 잠재력에 대한 종합적인 평가. 지식과 기술, 창의적 및 비즈니스 활동, 사회학과 성격심리학, 건강과 성과 등을 점수화하여 구현됩니다. 평가는 특정 훈련 프로그램 및 학생 그룹에서 개인의 잠재력을 특성화하며 후속 승진을 위한 기초가 될 수 있습니다. 개방성 조건에서 등급을 지속적으로 유지하는 것은 경쟁 정신, 경쟁력 및 창의적 활동의 동원에 기여합니다.

개인그룹 지도방법. 이 원칙은 모든 학생이 참석하는 지속적인 문제 기반 강의(최대 50명), 능동적 학습 방법을 수행하는 그룹 형태(최대 25명), 실험실 작업 및 소그룹(최대 12명)을 통한 교육을 결합하여 구현됩니다. 사람들) 개별 상담을 통해 교사와 청취자 사이에 직접적인 대화가 있을 때. 개인-그룹 방식을 사용하면 개인의 잠재력과 이익을 활용할 수 있으며 청취자 그룹이 작업할 때 집단주의 원칙을 활용할 수 있습니다.

주로 개인용 컴퓨터, 교육용 텔레비전, 오버헤드 프로젝터, 시청각 기술 수단, 비디오 카메라 및 비디오 레코더, 프로그래밍된 교육 도구 등 현대 기술 수단을 사용하여 교육 과정을 자동화합니다. 한편으로는 기술적 수단을 사용하면 다음을 줄일 수 있습니다. 교사의 인건비를 늘리고 경영 활동 교육 과정을 늘리는 한편, 실무에서 기술적 수단을 사용하는 데 대한 학생들의 심리적 장벽을 극복하기 위해 노력합니다. 미래에는 각 학생에게 자동화된 워크스테이션에서 자신의 전문 분야를 공부할 수 있는 기회가 주어져야 합니다.

고급 교육의 기본은 교육 모듈을 기반으로 한 유연한 교육 프로그램입니다. 교육 모듈은 작업의 계획, 목표 및 목표, 초기 데이터, 구현 방법, 기술적 수단 목록, 참고 자료 목록 및 모니터링 방법의 명확한 구조를 갖춘 특정 분야의 완전한 요소입니다. 지식을 습득했습니다. 일반적으로 교육 프로그램은 네 가지 유형의 교육 모듈로 구성됩니다(총 교육 시간에 대한 대략적인 양은 괄호 안에 표시됨). 문제 기반 강의(최대 25개); 능동적 학습 방법(최소 50개), 실험실 및 실습(최대 15개), 건강 단지(최대 10개).

노동 생산성을 높이는 방법을 고려해 봅시다.

노동생산성 증가를 위한 준비금을 파악하기 위해서는 내부 및 외부로 구분되는 생산성 요인을 연구할 필요가 있습니다. 우리는 주로 노동 생산성의 내부 요인에 관심이 있습니다.

생산성 증가의 내부 요인은 다음과 같습니다. 원동력그 수준과 역동성을 결정하는 이유는 매우 다양하고 역동적이며 상호 연관되어 있습니다. 일반적으로 다음 그룹으로 나눌 수 있습니다.

물류 센터

조직적인

사회 경제적, 심리적

생산의 재료 및 기술 기반에는 장비, 기술 프로세스 및 노동 대상이 포함됩니다. 이러한 모든 요소는 종속적이며 실제로는 서로 분리하기 어려운 경우가 많습니다. 예를 들어, 새로운 장비를 도입하면 개선이 필요해집니다. 기술 프로세스제품의 품질을 향상시키기 위해. 동시에 첨단 기술을 사용하려면 종종 다른 장비가 필요합니다. 자재, 연료, 에너지 자원의 형태로 노동력을 절약하려면 새로운 기술 프로세스와 장비의 개발이 필요합니다. 새로운 장비와 기술은 생산 및 노동 프로세스 조직, 관리 형태의 변화를 가져오고 직원 재교육과 자격 향상을 요구합니다.

생산성 향상을 위한 물류 요소는 다음과 같습니다.

통합 기계화 및 생산 자동화;

첨단 기술을 익히고 적용합니다.

장비 현대화;

신기술 개발 및 구현;

노동 목적의 개선;

노동력 공급을 증가시킨다.

통합 기계화가 주요 방향입니다. 기술 장비생산은 주 생산과 보조 생산 모두의 기계화를 포함합니다. 이는 포괄적인 자동화로의 전환을 위한 조건을 만듭니다.

노동 목적의 개선은보다 효율적인 유형의 원자재, 재료 및 반제품 생산에 사용되는 것과 관련되어 제품의 재료 강도가 감소하고 비용이 절감됩니다. 물질적 자원. 최신 전기 기술을 사용하여 생산 단위당 에너지 비용을 줄이면 생산성이 향상됩니다.

조직의 생산성은 생활비뿐만 아니라 과거의 노동력 절약에 의해 영향을 받기 때문에 중요한 요소는 현재의 재료비 지출입니다. 과거의 노동(원자재, 자재, 에너지 등)은 각 생산 주기의 생산 제품에 직접 포함됩니다.

첨단 기술 프로세스의 도입은 빠르게 노후화되기 때문에 생산의 가장 중요한 작업입니다.

물질적, 기술적 요인의 작용으로 노동 생산력이 증가하고, 가장 중요한 것은 제품의 품질이 향상된다는 것입니다.

생산성 증가의 조직적 요인은 다음과 같습니다.

생산 조직

노동조합

생산 관리 조직

생산성 증가의 조직적 요소는 생산 과정, 노동 및 관리 조직과 관련된 생산 과정에서의 실제 관계의 특정 형태를 나타냅니다. 생산성 향상에 대한 조직적 요인의 영향은 가장 생산성이 높은 장비와 현대 기술조차도 낮은 노동 조직에서는 효과적으로 사용할 수 없으며, 반대로 높은 노동 조직에서는 예외적으로 높은 경제적 결과를 얻을 수 있다는 사실에서 나타납니다. 역동성으로 인해 생산에는 지속적인 관리가 필요합니다. 일련의 행동과 계층적 종속의 기능적 순서, 비율과 균형 유지. 기업 수준에서 생산을 조직하는 데 가장 중요한 요소는 다음과 같습니다.

생산의 조직적, 기술적 준비 품질 향상

생산 리듬 달성

생산주기 단축

공장 내 물류의 명확한 조직

조직의 개선 지원 서비스및 농장: 운송, 에너지, 수리, 창고, 가정 및 기타 유형의 서비스

노동 대상의 움직임의 최대 직진성을 보장

기술 프로세스 운영 전반에 걸쳐 작업 균형을 보장합니다.

노동 조직 요소는 다음과 같습니다.

노동 분업과 협력, 직업 결합과 기능 결합의 합리화

작업장 조직 개선

작업장 유지 관리 최적화;

과학적 기반의 작업 방법 및 기술 적용

모든 범주의 근로자에 대해 기술적으로 건전한 인건비 기준을 사용합니다.

노동 조직의 집단적 형태를 개선합니다.

전문적인 인력 선발, 교육 및 자격 수준 향상;

근로시간 및 휴식시간의 합리화 등 근로조건 개선

자극 역할을 증가시키는 방향을 포함하여 보상 시스템을 개선합니다.

노동 조직 요소의 체계적인 개선을 통해 생산성 향상을 위한 준비금을 확인할 수 있습니다. 생산 관리 합리화에는 다음과 같은 여러 가지 중요한 영역이 포함됩니다.

생산 및 조직 기업의 진보적인 구조의 창출 및 개발;

운영 생산 관리 개선.

경영진은 조직의 모든 자원을 효율적으로 사용할 책임이 있습니다. 관리 방법은 조직 구조, 인사 정책, 자금 조달 시스템, 보고, 운영 계획 및 통제를 결정합니다.

사회 경제적, 심리적 요인 ~와 연결되다 :

지속적인 전문성 개발을 기반으로 인력의 질을 개선합니다.

자격을 갖춘 잠재력의 효과적인 사용 노동 자원;

효율성 및 노동 활동 증가

개인 및 집단 작업의 결과에 대한 물질적, 도덕적 관심 증가

업무에 대한 성실한 태도와 높은 노동 규율을 육성합니다.

고려 개인적인 자질직원.

과학적, 기술적 진보와 시장 관계의 발전 맥락에서 생산의 개인적 요소를 고려하는 것은 생산에 인적 자원이 참여하고 이 요소의 사용을 관리하는 경제적 과정을 전제로 합니다. 목표는 지능, 책임감, 창의성, 성공에 대한 열망, 리더십, 업무에 대한 관심과 같은 인간의 특성을 사용하는 것입니다.

생산성 증가의 사회적, 심리적 요인은 팀의 질적 특성에 따라 달라집니다. 직업 훈련, 일반적인 문화 및 기술 수준, 노동 활동 및 창의적 이니셔티브, 가치 체계 : 직원 건강, 생산 생활의 민주화 정도, 업무 태도, 노동 규율.

생산성 향상의 또 다른 중요한 특징은 직원들이 조직 전체의 성과에 대한 정보를 받는다는 것입니다. 이를 통해 최대 수의 직원이 조직 활동의 성공(또는 실패)을 공통 원인에 대한 자신의 기여와 연관시킬 수 있으며 이는 조직의 사회적 분위기에 적지 않게 중요합니다.

2. Artel-Service LLC의 활동 평가

2.1 조직 및 수행 업무의 일반적인 특성

Artel-Service LLC는 1996년에 설립된 생산 조직입니다. 현재 Artel-Service LLC는 인쇄 작업을 전문으로 하고 있습니다.

Artel-Service LLC는 법인헌장과 러시아 연방의 현행법에 기초하여 활동을 조직합니다. 설립자는 개인입니다.

이 회사는 인쇄 제품에 대한 요구 사항을 가장 완벽하게 충족하고 잠재 고객에게 서비스를 제공하기 위해 수익을 창출하는 것을 목표로 설립되었습니다.

Artel-Service LLC는 모스크바에 위치한 디지털 인쇄소입니다. 직원수 17명의 소규모 조직에 속해있습니다. "디지털 인쇄소"라는 이름은 인쇄 영역에 XEROX DC 6060 디지털 인쇄기(전자 사진 인쇄)가 설치되어 있다는 사실에 해당합니다.

운영 인쇄에는 인쇄된 제품을 1부씩 작은 판으로 인쇄하는 작업이 포함됩니다. 디지털 인쇄 기술의 특징에는 가변 데이터를 인쇄하는 기능과 30분부터 신속한 주문 이행 시간도 포함됩니다.

인쇄소에서 수락하는 주문은 광고, 인사말, 달력, 교육 및 기타 제품의 상업적 주문입니다.

전단지, 포스터, 스티커, 소책자, 카탈로그, 프레젠테이션

엽서, 초대장

달력: 분기별 달력, 벽걸이 달력, 책상 달력, 포켓 달력

잡지, 서적, 교육 자료

양식, 폴더, 배지

라벨, 워블러

또한 주문량이 적고 인쇄기 및 기타 장비가 유휴 상태인 소위 "죽은 달"인 1월과 7월과 같은 계절에 따라 주문 수가 급격히 변한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 더욱이 인쇄소의 모든 직원은 정규직으로 일하며 업무를 감당할 수도 없습니다. 3월과 9월은 주문량이 많은 것이 특징입니다.

그러나 성수기는 10월에 시작해 12월에 끝나는 '캘린더 시즌'이다. 일반 고객새해 달력을 주문합니다. 인쇄소 직원들에게 이 시기는 매우 바쁜 시기로 극도로 집중적으로 일해야 하고 늦게까지 일해야 합니다.

따라서 인쇄소 작업의 특징은 고객의 주문이 일년 내내 자발적으로 도착하기 때문에 연간 생산량과 그에 따른 모든 생산 부서의 작업 계획을 정확하게 계획할 수 없다는 것입니다.

"캘린더 시즌"이 끝나면 인쇄소가 주요 이익을 얻고 그 중 일부가 인쇄소의 모든 직원에게 보너스로 분배된다는 점에 유의하는 것도 중요합니다.

2.2 조직구조, 구성, 인력구조 분석

조직 구조는 시스템을 형성하는 상호 연결된 링크 집합입니다. 이는 직원에 대한 조직의 태도를 반영한 것으로 보아야 합니다. 기업 업무에 대한 사람들의 참여 정도, 작업 그룹 및 관리 팀 구성의 유형 및 원칙, 커뮤니케이션 네트워크 구축의 특징을 결정하는 것은 조직의 구조입니다.

조직 구조는 직원에 대한 조직의 태도를 반영합니다. 조직의 구조는 기업 업무에 대한 사람들의 참여 정도, 작업 그룹 및 관리 팀 구성의 유형 및 원칙, 커뮤니케이션 네트워크 구축의 특징을 결정합니다.

그림 2.1에서 Artel-Service LLC의 조직 구조를 상상해 봅시다.

그림 2.1 - Artel-Service LLC 인쇄소의 조직 구조

Artel-Service 인쇄소의 생산 직원의 구성, 구조 및 직무 책임을 고려하여 표 2.1에 제시해 보겠습니다.

표 2.1 - Artel-Service LLC 생산 직원의 구성, 구조, 직무 책임

프리프레스 부서
메이크업 디자이너	처음부터 인쇄를 위한 레이아웃 생성, 디자인 개발 - "처음부터" 레이아웃을 만들거나 전략적 파트너를 위한 레이아웃을 마무리합니다. - 사진, 슬라이드 스캔 및 리터칭
레이아웃 디자이너	레이아웃이 인쇄소의 모든 요구 사항을 고려하지 않은 경우 고객이 제출한 레이아웃의 인쇄 전 수정본입니다. - 텍스트 및 시각적 정보의 레이아웃 - 처음부터 인쇄용 레이아웃 만들기
프리프레스 전문가	고객이 제공하는 인쇄 레이아웃을 위한 사전 인쇄 준비 작업
인쇄 영역
프린터(2명)	인쇄기에서 인쇄 주문 - 인쇄물의 품질 관리 - 모든 유형의 용지 가용성 관리 - 사소한 수리 인쇄기
인쇄 후 영역
후가공 전문가(2명)	절단을 제외한 수동 및 자동 인쇄 장비의 후가공 및 스티칭 - 완제품 포장
	절단기에서 종이 절단
수석 마무리 전문가	절단을 포함한 수동 및 자동 인쇄 장비의 후가공 마감 및 스티칭 - 완제품 포장 - 작업장 내 제품 품질 관리 - 마감 및 스티칭에 필요한 재료의 가용성 제어

2.3 인센티브 및 보상 분석

인쇄소 직원은 정규직으로 근무합니다. 그들의 임금은 다음에 따라 결정됩니다. 공식 급여그리고 보너스.

생산직 근로자의 공식 급여는 노동시장에서 제공되는 급여와 비교하여 평균 수준입니다. 보너스 규모는 직위와 직무, 업무 결과, 시즌에 따라 다릅니다.

인쇄소의 생산 직원에게는 여러 유형의 보너스와 추가 지불금이 있습니다.

10월부터 12월까지, 즉 "캘린더 시즌"에는 공식 급여의 30%;

계획 초과에 대한 보너스;

초과 근무에 대한 추가 수당;

신입사원 교육을 위한 추가 지급금;

특별한 업적에 대한 상입니다.

프리미엄 "캘린더 시즌당 30%" - 이 프리미엄은 "캘린더 시즌"이 극도로 집중적인 모드에서 제품을 생산한다는 사실에 의해 결정됩니다.

계획 초과에 대한 보너스 - 이 보너스는 대량 주문이 생산되는 달에 지급됩니다. 프리프레스 부서의 경우 하루 주문 완료 기준이 정해져 있으며, 초과 시 추가 주문 건당 추가 결제가 필요합니다. 인쇄 부서의 경우 이 표준은 SR A3 형식으로 인쇄된 실제 시트 수입니다. 마감 부서의 경우 주문 건수가 기준이지만 이러한 주문은 복잡성 범주로 구분되므로 완료된 주문 수와 복잡성 범주에 따라 추가 지불이 결정됩니다.

초과 근무에 대한 추가 수당 - 일부 직원이 초과 근무를 해야 하는 경우(직원의 서면 동의가 있는 경우) 집중 근무 시간이 있는 달에 지급됩니다. 초과 근무 및 주말 근무에 대한 지불은 러시아 노동법에 의해 결정됩니다.

처음 2시간 동안은 해당 금액의 최소 1.5배;

이후 몇 시간 동안 - 금액의 두 배 이상;

주말 및 휴무일에 근무하면 최소한 두 배의 급여를 받습니다.

신입사원 교육에 대한 추가 지급 - 신입사원을 교육하는 직원에게 지급됩니다. 훈련기간은 보통 1주, 때로는 2주 입니다. 추가 지불금은 2000 루블로 계산됩니다. 1주일 훈련 동안.

특별 공로상 - 특별한 공로가 있거나 특별한 성과를 낸 직원에게 지급됩니다. 중요한 일. 예를 들어, 레이아웃 디자이너는 전략적 파트너를 위한 출판물의 전자 레이아웃을 제작한 후 이 보너스를 받습니다. 왜냐하면 이 작업은 복잡성 수준이 크게 다르기 때문입니다.

2.4 Artel-Service LLC 직원의 노동 생산성 분석

한편으로 생산 근로자의 생산성은 인쇄 기계 및 장비의 생산 능력, 소프트웨어 기능 및 조직의 품질에 의해 제한됩니다. 노동 과정, 생산, 생산 관리. 반면에 노동 생산성은 근로자 자신, 즉 자격, 필요한 작업량을 수행하려는 욕구 및 개인적인 이유에 따라 달라집니다.

직원의 평가기준과 성과지표를 결정하고 이를 표 2.2에 나타내자.

더욱이, 서로 다른 부서/상점의 작업 결과는 서로 다릅니다.

프리프레스 부서의 경우 처리되거나 생성된 전자 레이아웃 페이지 수입니다. 주문은 복잡성 범주로 분류되므로 전자 레이아웃의 한 페이지를 처리하거나 생성하는 데 걸리는 시간이 다릅니다.

표 2.2 - Artel-Service LLC 생산 근로자의 평가 기준 및 성과 지표

평가기준	지표
노동 생산성	생산 부서/지역별 물리적 측면에서 월별, 연간 제품(제품) 생산량 B = OP / VI, 여기서 (2.1) OP - 물리적 측면에서 생산된 제품(제품)의 양 VI - 시간 간격(월, 연도)
	모든 생산 부서/영역의 가치 기준으로 월별, 연간 제품(제품) 생산량 V=(∑OPi*Ci)/H, 여기서 (2.2) OPi - i번째 유형의 제품(제품) C의 볼륨 - i번째 제품 유형(제품) H의 도매가 - 평균 수노동자
	한 달, 1년 동안 제품(제품)의 노동 강도 Tr = ZT/OP, 여기서 (2.3) ZT - 인건비(실제 작업 시간)
근로시간 사용 수준	근로시간 이용수준 이용수준. = (ZT * 100) / 근무 시간 기금.
작업/제품의 품질	연간 수행된 작업 품질에 관한 불만 건수입니다. Kn = (Kn.k + Kn.ks) / Kz, 여기서 (2.4) Kn.k - 고객의 불만 수 Kn.ks - 감독 직원의 불만 수 Kz - 주문 수
결함 수	오류가 발생하여 결함이 발생한 주문의 연간 수입니다. br.z로. = sh.z로. / 일반 z.에, 여기서 (2.5) osh.z에. - 오류가 발생하여 결함으로 이어지는 주문 수 일반 z. - 완료된 총 주문 수
	오류가 발생하여 결함이 발생하는 인쇄된 SR A3 시트의 연간 수 K br.SR A3 = 총 K. SR A3 / 일반용 SR A3, 여기서 (2.6) K osh. SR A3 - 오류가 발생하여 결함이 발생한 인쇄된 SR A3의 수입니다. SR A3 - 인쇄된 SR A3의 총 개수

인쇄소의 경우 작업 결과는 SR A3 형식(320 x 450mm)의 인쇄 시트입니다. 출력은 인쇄되는 용지의 밀도에 따라 달라집니다. 용지 밀도가 낮을수록 인쇄 기계의 속도는 빨라집니다. 또한 인쇄 유형(단면 또는 양면)에도 있습니다.

후가공 작업장에서는 노동의 결과가 이미 완성 된 제품- 명함, 전단지, 소책자, 브로셔, 달력 등. 생산은 각 제품 유형에 대해 수행되는 작업의 수와 복잡성에 따라 달라집니다. 워크숍에서는 제품 유형별로 100개를 생산할 수 있는 시간 제한이 있으며 카테고리는 다음과 같습니다.

2011년 인쇄 전 부서의 생산, 노동 강도, 작업 시간 사용 수준을 표 2.3에, 인쇄 부문을 표 2.4에, 인쇄 후 가공 부문을 표 2.5에 나타내겠습니다.

가치 측면에서 결과를 분석하기 위해 각 부서/섹션의 작업 비용을 고려해 보겠습니다.

사전 인쇄 작업의 경우 위에서 언급한 것처럼 작업의 복잡성에 따라 가격이 설정되며 주문은 VI 범주로 나뉩니다.

인쇄 가격은 용지 밀도, 인쇄 유형(단면 또는 양면), 색상(4색 인쇄 또는 1색(검정색) 인쇄)에 따라 달라집니다. 표 2.6에 인쇄 가격을 제시해 보겠습니다.

표 2.6 - Artel-Service LLC에서의 인쇄 가격

표 2.3 - 2011년 인쇄전 부서의 생산, 노동 강도, 작업 시간 사용 수준

표 2.4 - 2011년 인쇄 현장의 생산량, 노동 강도, 작업 시간 사용 수준

표 2.5 - 2011년 인쇄 후 영역의 생산, 노동 강도, 작업 시간 사용 수준

인쇄 후 작업 비용은 작업의 복잡성과 수, 필요한 재료 자원 비용에 따라 달라집니다. 표 2.7에 인쇄 후 작업 가격을 제품명별로 표시합니다(100부당).

표 2.7 - Artel-Service LLC의 인쇄 후 작업 가격

이름	운영	작품 가격, RUB/100부
전단지, 스티커, 포스터, 전단지
명함, 라벨	작은 물건 자르기
	절단, 구멍 펀치로 펀치 1개
	절단, 천공 1개
브로셔, 카드, 초대장(1단 접기)	자르기, 주름1, 접기1
2단 소책자	자르기, 접기 2, 접기 2
	커팅, 주름 2개, 포켓접착
	다리 자르기, 붙이기
주요 브로셔
8줄에서 12줄까지	블록 접기, 표지 주름 잡기, 시트 따기, 스테이플링, 절단
16줄에서 40줄까지
44줄에서 60줄까지
64줄에서 80줄까지
84줄에서 100줄까지
봄 브로셔
8줄에서 12줄까지	절단, 천공, 스프링 체결
14줄에서 40줄까지
42줄에서 60줄까지
62에서 80 줄무늬까지
82줄에서 100줄까지
달력
포켓	적층, 절단, 코너 라운딩
탁상 뒤집기	커팅, 천공, 스탠드 주름 3개, 스프링 잠금장치
벽걸이형	절단, 천공, 스프링체결, 볼트삽입
계간지	커팅, 천공, 스프링 3개로 바인딩, 피콜로와 커서 설치

처음에는 생산 부서/영역별 가치 측면에서 생산을 고려해 보겠습니다. 표 2.8의 인쇄전 부서, 표 2.9의 인쇄 영역, 표 2.10의 인쇄 후 마무리 영역; 그런 다음 표 2.11에 생산 부서/영역별 전체 결과를 표시합니다.

2011년 직원의 작업/제품 품질에 대한 불만 건수를 고려하여 표 2.12에 제시해 보겠습니다. 표 2.13에서는 오류가 발생하여 결함이 발생한 주문의 연간 수를 고려합니다.

Artel-Service LLC 직원의 노동 생산성 분석을 통해 결론을 도출해 보겠습니다.

) 프리프레스 부문의 평균 연간 생산량은 15.20페이지/시간이며, 작업 강도는 0.07시간/1페이지 또는 4.2분/1페이지입니다.

2011년 근로시간 이용률은 77.71%입니다. 더욱이 10월, 11월, 12월에는 직원들이 초과근무를 했고, 1월과 7월에는 근무시간 활용률이 각각 48.68%, 38.36%에 불과했다.

) 인쇄현장의 평균 연간 생산량은 771.07SRA3/시간이고, 작업의 노동강도는 0.0013시간/1SRA3 또는 4.68초/1SRA3이다.

2011년 근로시간 이용률은 69.92%입니다. 그리고 10월, 11월, 12월에는 근무 시간거의 완전히(92.61%에서 96.49%) 사용되었으며, 1월과 7월에는 각각 43.23%와 33.80%만이 사용되었습니다.

) 인쇄후 마무리 영역의 연간 평균 생산량은 220.62부/시간이며, 작업의 노동강도는 0.0052시간/1부 또는 18.72초/1부이다.

2011년 근로시간 활용률은 67.13%입니다.

표 2.8 - 2011년 인쇄전 부서의 가치 기준 생산

표 2.9 - 2011년 인쇄 면적의 가치 기준 출력

표 2.10 - 2011년 인쇄 후 영역의 가치 기준 출력

표 2.11 - 2011년 생산 부서/현장 전반의 가치 기준 산출물

표 2.12 - 2011년 직원의 업무/제품 품질에 관한 불만 건수

표 2.13 - 2011년에 오류가 발생하여 결함이 발생한 주문 수 및 SR A3 시트 완료

더욱이, 10월과 12월에는 근무 시간이 거의 완전히 사용되었으며(96.11~97.41%), 11월에는 초과 근무를 했습니다. 1월과 7월은 사이트 작업 부하가 각각 30.07%와 32.48%로 낮은 것이 특징입니다.

가치 측면에서 평균 연간 생산량은 다음과 같습니다. 인쇄 전 부서 - 36,448.33 루블/직원 1명 또는 0.22%, 인쇄 섹션 - 16,465,651.25 루블/직원 1명 또는 98.53%, 인쇄 후 마감 섹션 - 209,325 .52 루블/직원 1명 또는 1.25 %.

수행된 작업 품질에 대한 불만 비율의 표준은 1%입니다. PrePress 전문가는 이 기준을 1.43% 초과했습니다. 프린터 1 - 2.35%.

전체 직원의 불량률은 1%를 초과하지 않는 것이 표준이며 범위는 0~0.26%입니다.

3. Artel-Service LLC 직원의 생산성 향상을 위한 조치

3.1 기존 장비에 대한 부하 증가 및 추가 장비 설치 대책

Artel-Service LLC 직원의 노동 생산성은 달마다 다릅니다. 달력 시즌(10월, 11월, 12월)에는 근무 시간을 거의 전부 사용하며 일부 직원은 초과 근무를 합니다. 1월과 7월에는 눈에 띄는 감소가 있었습니다. 모든 생산 부서/작업장에서 작업 시간 활용도 수준은 30~50%였습니다. 2011년 백화점/매장의 평균 업무량은 63~78%였습니다. 일년 내내 인쇄소 직원의 생산성을 균등화하려면 추가 주문을 유치하는 것이 합리적입니다. 예를 들어, 현재는 원활한 방식으로 접착제로 제본된 도서에 대한 주문을 받지 않습니다.

이는 인쇄업체에 재주문할 경우 가격과 제작기간이 늘어나 고객에게 적합하지 않기 때문에 발생합니다.

따라서 이 문제를 해결하려면 프레스 후 마무리 영역에 무접착식 접착기(CBS)인 Fellowess Lamibind 340을 설치하는 것이 합리적입니다.

이러한 유형의 제품에 대한 추가 주문을 받으면 인쇄 전 부서, 인쇄 영역 및 인쇄 후 마무리 영역을 로드할 수 있습니다.

KBS 도서의 주문 유치 건수에 대한 잠정 추정은 해당 상품 고객의 전화 통화 기록을 바탕으로 합니다. 표 3.1에서는 얼마나 많은 주문을 유치할 수 있는지 상상해 보고, 표 3.2에서는 추가 주문을 받아 생산 부서/지역에 얼마나 많은 부하가 걸릴지 상상해 봅시다.

표 3.1 - KBS 도서 주문량 잠정 추정

표 3.2 - KBS 도서 수주 시 제작 부서/부문의 업무량에 대한 사전 평가

이에 KBS 도서 추가 수주를 통해 인쇄전 11.02%, 인쇄부 21.69%, 후가공 등 모든 제작부서의 작업시간 활용도를 높일 수 있게 된다. 부서는 3.46% 증가했습니다.

인쇄 후 마무리 영역의 작업 시간 사용 수준이 소폭 증가한 것은 KBS 기계의 생산성이 시간당 290사이클로 KBS 도서를 사용하여 주문을 신속하게 처리할 수 있다는 사실로 설명할 수 있습니다.

KBS 도서 주문 이행으로 예상 수량에 얼마나 많은 수익이 발생하는지 생각해 보고 이를 표 3.3에 나타내겠습니다.

예비 추정에 따르면 KBS 도서 주문 이행으로 인한 연간 수익은 3,429,160 루블입니다. 이러한 주문의 생산 비용은 약 30% 또는 RUB 1,028,748입니다.

세금 공제 후 이러한 주문에 대한 작업 수행으로 인한 이익은 RUB 1,968,337.84입니다.

Fellowess Lamibind 340 KBS 기계 구입 비용은 203,400 루블입니다. 즉, 기계 비용은 약 1.5개월 안에 자체적으로 지불됩니다. 인쇄소는 KBS 기계 구입을 위해 203,400 루블을 할당할 수 있습니다. 생산 확대 및 재설비 기금에서.

3.2 새로운 소프트웨어 구현 활동

Artel-Service LLC의 소프트웨어는 전자 레이아웃(PhotoShop, Illustrator, InDesign 등), 사무용 프로그램(Word, Excel), 1C: 회계를 처리하고 생성하기 위한 프로그램 세트입니다. 이 프로그램은 다음 위치에 설치됩니다. 개인용 컴퓨터최신 버전으로 최신 요구 사항을 충족합니다.

인쇄소에서는 승인된 주문, 기술 매개변수 및 비용을 고려하는 Microsoft Access 프로그램도 사용합니다. 이 프로그램은 14년 전 인쇄소 원장이 만든 프로그램이다.

표 3.3 - KBS 도서 수주 시 잠정 수익 추정

주문 목록 이 프로그램수행할 수는 있지만 다양한 단계에서 주문 실행을 제어하거나, 작업 일정을 만들거나, 자재 자원 소비를 제어할 수 있는 방법은 없습니다. 그리고 현대 인쇄소에서는 이것이 매우 중요한 요구 사항입니다.

PRINT-EXPERT 프로그램은 인쇄계에서 꽤 잘 알려져 있으므로 Artel-Service LLC의 인쇄소에서 구현하기 위해 이를 고려할 것을 제안합니다. 인쇄 회사 "PRINT-EXPERT"의 관리 시스템은 작업의 복잡성과 양에 관계없이 별도의 노력 없이 주문 비용과 생산 시간을 계산할 수 있고 투명성도 보장하는 프로그램입니다. 고객의 요청부터 완제품 배송까지 모든 단계를 거치는 주문입니다.

프로그램의 기능은 특정 유형의 장비 및 활동 영역으로 제한되지 않습니다. 어떤 장비 유형 조합에도 똑같이 쉽게 구성할 수 있습니다.

이 프로그램에는 인쇄에 사용되는 거의 모든 계산 알고리즘이 포함될 수 있습니다. 따라서 구현 소프트웨어 패키지기존 비즈니스 프로세스를 변경할 필요가 없습니다.

PRINT-EXPERT 소프트웨어 패키지로 해결된 작업:

기업의 통합 정보 공간 형성;

등록 및 주문 이행과 관련된 직원 시간 단축;

인쇄소를 통과하는 주문의 모든 단계 반영;

형성 클라이언트 기반주어진 특성 세트에 따라;

장비 부하, 시간 및 재정 분석;

주문 구조, 양적, 재정적 분석;

인쇄소 활동에 대한 재무 분석.

다음 작업을 구현하는 PRINT-EXPERT 소프트웨어 패키지의 기능:

주문 비용;

형성 기술 지도주문하다;

주문 대기열 구축;

장비 교대 형성;

자재 및 완제품의 창고 회계;

고객과의 접촉 계획, 고객과의 상호 작용 기록 유지

장비 부하 등록;

주문 이행을 위한 실제 비용 등록;

완료된 주문에 대해 고객으로부터 지불금 수령 통제;

인쇄소 로딩 관리자의 작업 계획.

PRINT-EXPERT 프로그램의 구성 및 구현은 공급업체 직원이 참여하여 수행할 수 있으며 다음을 포함합니다.

PRINT-EXPERT 소프트웨어 패키지 설치;

인쇄소의 가격표와 확립된 비즈니스 프로세스를 기반으로 주문을 계산하는 시스템 개발;

인쇄소의 요구 사항에 맞게 인쇄용 문서 형식(상업 제안서, 상대방과의 계약, 계약서 부록, 기술 지도 등)을 조정하고 수정합니다.

관리자를 위한 수수료 계산 시스템을 구축합니다.

생산 작업장 직원을 위한 급여 시스템 설정

접근 권한을 구분하는 시스템을 구축합니다.

비표준 보고서 개발;

다른 회계 시스템과의 통합(예: 1C 회계)

목표를 달성하는 데 필요한 기타 변경 및 수정.

따라서 이 프로그램은 인쇄소 직원의 작업을 크게 향상시킬 것입니다.

) 작업 일정을 작성하면 생산 부서/지역 직원이 주문을 완료해야 하는 순서를 명확하게 이해할 수 있습니다.

현재 관리자는 고객에게 더 일찍 배송되어야 하는 주문이 항상 이행되는 것은 아니기 때문에 생산 직원을 "끌어당겨"야 합니다.

이를 통해 관리자와 생산직 근로자 모두에게 보다 편안한 작업 환경이 보장될 것입니다. 그리고 이는 결국 분쟁이 아닌 주문 이행 시간을 늘려 노동 생산성을 높일 것입니다.

) 작업 일정을 작성하면 관리자가 생산 마감일에 맞춰 고객을 올바르게 안내할 수도 있습니다. 또한 일부 유형의 제품(예: 명함, 전단지)의 경우 마감일을 단축하여 인쇄소 인쇄 작업의 경쟁력을 높일 수 있습니다.

) 이 프로그램은 자재 자원의 소비를 제어하여 종이, 토너 등을 적시에 주문할 수 있음을 의미합니다. 현재 창고에 필요한 자재가 없는 상황이 주기적으로 발생하여 고객이 배송을 위해 며칠을 기다릴 준비가 되어 있지 않습니다. 따라서 물질적 자원을 통제하는 능력은 노동 생산성도 향상시킬 수 있습니다.

) 이 프로그램은 장비 부하 및 작동 시간, 주문 수, 재무 보고서에 대한 보고서를 자동으로 생성하여 인쇄소 이사의 작업을 더 쉽게 만듭니다. 이는 또한 보다 신속하게 경영 결정을 내릴 수 있는 기회를 제공할 것입니다.

) 이 프로그램은 1C:회계와 호환되므로 회계 부서에서는 대량의 종이 문서 작업을 줄이고 문서 준비 및 거래를 보다 효율적으로 수행할 수 있습니다. 가격 기본 버전프로그램 - 300,000 문지름. 구성 및 구현의 예상 비용은 80,000 루블입니다. 2011년 회사 수익은 16,711,425.11 루블에 달했습니다. 순이익인쇄소는 8,896,358.01 루블에 달했습니다. 이를 통해 우리는 "인쇄 전문가" 프로그램의 인수 및 구현이 인쇄소가 쉽게 감당할 수 있는 수익성 있는 투자라는 결론을 내릴 수 있습니다. 프로그램 구매 및 구현 비용(380,000루블)은 생산 확장 및 재장비 기금에서 지불할 수 있습니다.

3.3 직원 생산성 향상에 도움이 되는 포괄적인 고품질 환경 조성을 위한 조치

통합된 고품질 환경을 조성하고 노동 생산성을 높이는 방법 중 하나가 "주문" 시스템입니다.

기반으로 개발되었습니다. 일본식 시스템"5S"는 "NOT" 구현 경험과 20세기 마지막 10년 동안 러시아 비즈니스의 실제 관행을 고려합니다.

"5S"라는 이름은 S로 시작하는 5개의 일본어 용어인 "Seiri", "Seston", "Seiso", "Seiketsu" 및 "Shitsuke"에서 유래되었습니다. 이는 "조직", "정돈", " 청소". ", "표준화" 및 "규율".

"NOT" - 과학적 노동 조직은 생산 환경의 합리적인 조직, 장비 및 도구의 편리하고 노동 효율적인 배열, 원자재, 재료, 도구를 저장하고 이동하는 효과적인 방법, 편리한 기술 장치의 존재를 제공합니다. , 비문 및 표지판 "조직"시스템에는 기본 질서의 자체 부과, 작업 영역의 체계적인 청소, 이러한 프로세스의 규제, 시스템을 구현하는 직원의 규율이 포함됩니다.

"주문" 시스템의 기반이 되는 원칙은 공식화에서 매우 간단하고 분명합니다. 그러나 구현에 어려움이 있습니다. 원칙을 이해한 후 실제 구현으로 이동하고 팀에서 도달한 요구 사항, 규칙 및 계약을 지속적으로 준수해야 하기 때문입니다. "조직" 시스템을 구현하려면 모든 수준의 관리자뿐만 아니라 회사의 각 직원 전체의 인내심과 꼼꼼한 작업이 필요합니다.

표 3.4에 "주문" 시스템의 기본 원칙을 제시하겠습니다.

표 3.4 - "주문" 시스템의 기본 원칙

원리의 이름

1.불필요한 부분을 제거한다		작업 환경의 모든 항목은 필수, 불필요, 긴급하게 필요하지 않은 세 가지 범주로 나뉩니다. 불필요한 것은 특정 규칙에 따라 삭제됩니다. 필요한 것은 직장에 저장됩니다. 긴급하게 필요하지 않은 것은 작업장에서 일정 거리에 위치하거나 중앙에 보관됩니다. 각 직원의 책임 영역이 분산되어 할당됩니다.
2.아이템의 합리적인 배치		필요한 항목 및 긴급하게 필요하지 않은 항목과 관련하여 다음을 제공하는 솔루션이 개발 및 구현됩니다. 접근의 속도, 용이성 및 안전성; 원하는 항목의 존재, 부재 또는 위치를 저장하고 모니터링하는 방법의 시각화; 자유로운 움직임과 생산 환경의 미학.
3. 청소, 점검, 문제 해결		구내 일반 청소 및 장비 청소(필요한 경우). 장비의 철저한 청소 및 청소, 결함 수정. 청소 및 검사를 위해 접근하기 어려운 장소는 물론 문제 및 오염의 원인을 식별합니다. 문제를 해결하고 이를 방지하기 위한 조치를 개발합니다. 접근하기 어려운 장소를 청소하고 문제 및 오염의 원인을 제거(국지화)하기 위한 조치를 개발 및 구현합니다. 청소, 장비 청소, 패스너 점검, 윤활 및 조임에 대한 규칙을 개발합니다.

4. 규칙의 표준화	패스너의 보관, 청소, 검사, 윤활 및 조임에 대한 규칙을 서면으로 수정합니다. 규칙의 최대 시각화(그림, 다이어그램, 픽토그램, 포인터, 색상 코딩). 정상 상태 및 표준 편차(장비 작동, 재고 수준 등) 제어 시각화. 모든 명칭(크기, 색상, 기호 이미지 등)의 표준화 및 통일. 정보 매체(재료, 비문 적용 방법, 보호 코팅), 배치 장소, 고정 및 교체 가능성의 합리화.
5. 규율과 책임	각 직원의 책임 영역 할당(주의 대상 및 정상적인 상태를 유지하기 위한 주요 책임) 직원들 사이에 올바른 습관을 개발하고 규칙을 따르는 기술을 강화합니다. 효과적인 통제 방법의 적용.

따라서 "조직" 시스템을 사용하면 불필요한 항목을 포함하지 않고 최대 효율적인 작업에 필요한 모든 것을 갖춘 깔끔하고 깔끔한 작업장을 만들 수 있습니다. 재료와 도구는 사용의 용이성과 안전성을 보장하는 순서로 배열됩니다. 불필요한 움직임 없이 작업이 진행됩니다. 이러한 상태는 모든 직원이 지속적으로 유지하고 주기적으로 개선하는 것이 중요합니다.

"주문" 시스템의 도입은 생산 조직 및 노동 과정에 긍정적인 영향을 미치며, 자본 비용도 필요하지 않습니다. Artel-Service 인쇄소에서 통합된 고품질 환경을 만들기 위한 첫 번째 단계는 다음 단계입니다.

) 물체의 합리적인 배치. 현재 인쇄소에서는 종이, 제본 재료 등을 보관하기 위해 여러 개의 랙을 사용합니다. 가장 일반적인 재료가 있는 랙에는 순서가 있습니다. 모든 것이 서명되고 스택, 상자 등에 놓여 있습니다. 그러나 자주 사용하지 않는 자재들로 이루어진 선반은 말 그대로 어지럽혀져 있다. 불행하게도 여전히 희귀한 재료를 사용한 주문이 가끔 발생하고 필요한 재료가 있는지 여부를 파악하는 데 많은 시간을 소비해야 합니다. 또한 모든 재료가 쌓여 있기 때문에 이 랙으로 작업하는 것은 안전하지 않습니다. 따라서 랙 위의 품목 배치를 개선하는 첫 번째 단계는 쓰레기 버리기, 재료 분류, 트레이, 상자 및 라벨링 재료의 보관 정리입니다. 이는 작업 시간 비용을 줄여 노동 생산성을 향상시킵니다.

) 규칙의 표준화. 경험이 풍부한 인쇄소 직원은 업무 및 노동 조직 규칙을 알고 있습니다. 그러나 비표준 주문을 처리해야 하는 상황이 발생하고 직원은 강제로 이사에게 가서 필요한 표준을 검색해야 합니다. 이러한 상황을 방지하려면 각 부서/지역에 필요한 모든 규정을 인쇄해야 합니다. 이는 또한 작업 시간 비용을 줄이고 노동 생산성을 향상시킵니다.

) 규율과 책임. 현재 인쇄소의 일부 직원은 근무 일정을 준수하지 않습니다. 이는 점심 시간과 흡연 시간에 대한 엄격한 일정이 없고 근로자들이 서로 협상을 해야 한다는 사실에 크게 기인합니다. 그러므로 그러한 일정이 도입되어야 한다.

3.4 근로자의 자질 향상을 위한 조치

직원 자격의 지표 중 하나는 업무의 질입니다. 섹션 2.4. Artel-Service LLC의 생산 직원의 노동 생산성을 분석한 결과 PrePress 전문가와 프린터 1의 작업 품질에 대한 불만 비율이 각각 1.43%와 2.35%로 표준보다 높은 것으로 나타났습니다. 표준에서 벗어나면 오류가 해당 근로자의 낮은 자격과 관련될 수 있음을 나타냅니다.

따라서 기술을 향상시키기 위한 활동을 수행하는 것이 합리적입니다.

PrePress 전문가는 "디지털 및 인쇄용 레이아웃의 시험판 준비" 과정에 파견되어야 합니다. 오프셋 인쇄» MSTU의 컴퓨터 교육 센터 "전문가"에게 문의하세요. N. E. 바우만.

두 직원 모두를 위한 내부 교육 과정을 계획하세요.

"디지털 및 오프셋 인쇄를 위한 레이아웃의 사전 인쇄 준비" 과정에서는 인쇄 준비, 전자 레이아웃 수신, 확인, 정판 및 양식 출력의 생산 단계를 다룹니다. 이 과정에서는 Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP 등에서의 작업을 다룹니다. 이 과정은 영업일 기준 6일 동안 진행됩니다. 비용은 19,800 루블입니다.

DocuColor 6060 과정은 인쇄소에서 직접 진행되며 인쇄기의 기능, 주요 구성 요소 및 부품, 오염 방지, 색 분리의 기본 등에 대해 설명합니다. 이 과정은 영업일 기준 4일 동안 진행됩니다. 비용은 12,300 문지름입니다.

인쇄소 내 교육 과정은 근무일 기준 5일 이내에 현장 기술 책임자가 진행합니다. 훈련 중에 발생하는 모든 질문과 논란의 여지가 있는 문제에 대한 답변이 제공됩니다. 훈련 직원에 대한 지불은 4000 루블입니다.

따라서 고급 교육 과정을 이수한 후 두 직원 모두 수행된 작업에 대한 이론 및 실무 지식을 습득해야 합니다. 직원을 위한 고급 교육 비용은 36,100 루블입니다.

결론

이에 우리는 노동생산성의 이론적 토대를 검토하고, Artel-Service LLC의 생산직 근로자의 노동생산성을 분석하고, Artel-Service LLC의 생산직 근로자의 노동생산성을 높이기 위한 방안을 개발하였다.

노동 생산성은 노동의 예상 결과 달성, 작업 활동 목표 또는 이에 대한 근접 정도를 특징으로하는 노동 효율성의 척도입니다.

직원의 생산성은 조직의 효과적인 운영에 큰 영향을 미치므로 직원의 생산성을 정기적으로(예: 연 1회) 평가하고 개선 방안을 마련하는 것이 필요합니다.

평가를 위해 기준과 성과지표를 설정합니다. 지표는 근로자 업무의 양적 특성과 질적 특성일 수 있습니다. 생산직 근로자의 노동생산성을 평가하는 기준 중 하나는 노동생산성이다. 노동 강도 및 생산량 지표는 노동 생산성을 측정하는 데 가장 자주 사용됩니다.

디플로마 프로젝트의 연구 기반은 모스크바에 위치한 디지털 인쇄소인 Artel-Service LLC입니다.

Artel-Service LLC의 생산 작업자의 생산성은 인쇄 기계 및 장비의 생산 능력, 소프트웨어 기능, 노동 프로세스 조직의 품질, 생산 및 생산 관리에 의해 제한됩니다. 반면에 노동 생산성은 근로자 자신, 즉 자격, 필요한 작업량을 수행하려는 욕구 및 개인적인 이유에 따라 달라집니다.

Artel-Service LLC의 생산직 근로자의 노동 생산성을 평가하는 기준은 노동 생산성, 작업 시간 사용 수준, 수행된 작업 품질 및 결함 수량입니다.

노동 생산성 분석 결과를 바탕으로 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

모든 생산부서/현장에서 1월과 7월의 근무시간 사용률은 30.07%에서 48.68%로 낮습니다. 10~12월, 즉 달력 시즌에는 근로시간 활용 수준이 92.61%~103.36%로 나타났다. 2011년 평균 근로시간 사용 수준은 67.13%~77.71%입니다.

가치 측면에서 평균 연간 생산량은 다음과 같습니다. 인쇄 전 부서 - 36,448.33 루블/직원 1명 또는 0.22%, 인쇄 섹션 - 16,465,651.25 루블/직원 1명 또는 98.53%, 인쇄 후 마감 섹션 - 209,325 .52 루블/직원 1명 또는 1.25 %;

PrePress 전문가가 수행한 작업 품질에 대한 불만 비율이 1.43%를 초과했습니다. 프린터 1 - 2.35%;

전체 직원의 불량률은 표준인 1%를 초과하지 않습니다.

Artel-Service LLC의 생산 근로자의 노동 생산성 분석을 바탕으로 작업 생산성을 높이기 위한 조치가 개발되었습니다.

) SBS 도서 주문을 받을 수 있는 접착 이음매 없는 제본기(SBS)를 설치합니다. 이를 통해 기존 장비의 활용도가 높아지고 생산 근로자의 근무 시간이 늘어납니다. 잠정 추산에 따르면 KBS 도서 추가 수주를 통해 인쇄부 11.02%, 인쇄부 21.69%, 인쇄부 21.69% 등 제작부서 전체의 업무시간 활용도를 높일 수 있을 것으로 예상된다. 인쇄 후 마무리 부문은 3.46% 증가했습니다. 예비 추정에 따르면 KBS 도서 주문 이행으로 인한 연간 수입은 3,429,160 루블이고 세금 공제 후 이익은 1,968,337.84 루블입니다.

) 새로운 소프트웨어 도입 - 많은 조직 문제를 해결할 PRINT-EXPERT 프로그램:

작업 일정을 작성하는 기능을 통해 생산 작업자는 주문을 완료해야 하는 순서를 명확하게 이해할 수 있습니다. 관리자가 고객에게 생산 기한을 정확하게 안내할 수 있게 됩니다.

이 프로그램은 재료 자원의 소비를 통제하여 적시에 재고를 보충할 수 있도록 합니다.

이 프로그램은 장비 부하 및 작동 시간, 주문 수, 재무 보고서에 대한 보고서를 자동으로 생성하여 인쇄소 이사의 작업을 더 쉽게 만듭니다. 이는 또한 보다 신속하게 경영 결정을 내릴 수 있는 기회를 제공할 것입니다.

1C와의 결합 가능성: 회계를 통해 회계 부서는 대량의 종이 문서 작업을 줄이고 보다 효율적인 문서 준비 및 작업 수행을 가능하게 합니다.

) “주문”방식을 기반으로 종합적인 품질환경을 조성합니다. "주문" 시스템에는 기본 질서 확립, 작업 구역의 체계적인 청소, 이러한 프로세스의 규제, 시스템을 실행하는 직원의 규율이 포함됩니다. “조직” 시스템의 도입은 생산 조직과 노동 과정에 긍정적인 영향을 미칠 것입니다. Artel-Service 인쇄소에서 첫 번째 단계는 다음과 같습니다.

객체의 합리적인 배치. 거의 사용하지 않는 자재 보관 정리: 쓰레기 버리기, 자재 분류, 트레이, 상자 보관, 자재 서명.

규칙의 표준화. 각 부서/지역의 업무 수행에 필요한 모든 표준을 인쇄하고 워크스테이션 바로 옆에 브로셔를 배치합니다.

규율과 책임. 점심 시간과 흡연(또는 휴식) 시간을 계획합니다.

) 수행된 작업 품질에 대한 불만 비율이 1보다 큰 생산 근로자의 자격 수준을 높입니다.

MSTU의 컴퓨터 교육 센터 "전문가"에서 "디지털 및 오프셋 인쇄를 위한 레이아웃의 사전 인쇄 준비" 과정에 PrePress 전문가를 보냅니다. N. E. 바우만.

두 직원 모두를 위한 내부 교육 과정을 계획하세요.

서지

1. 노동법 2011년 12월 30일자 RF No. 197-FZ

인쇄 생산 공정의 시간 및 생산량에 대한 업계 간 표준 1996년 7월 22일자 러시아 노동부 결의안 No. 46에 의해 승인됨

1998년 8월 21일자 러시아 노동부 갱신 후 승인된 관리자, 전문가 및 기타 직원의 직위에 대한 자격 참고서 No. 37, 2000년 1월 21일, 8월 4일, 4월 20일에 개정됨 , 2001.

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노동 생산성은 예상되는 작업 결과, 작업 활동 목표 또는 이에 대한 근접 정도의 달성을 특징으로 하는 노동 효율성의 척도입니다.

노동 생산성은 노동의 달성된 최종 결과를 반영하는 지표의 값에 의해 결정됩니다.

노동의 결과는 개별 직원의 의도적인 노동 활동의 결과입니다.

노동 성과 평가는 평가 대상 직원이 수행하는 업무의 효율성 수준을 결정하는 것을 목표로하는 인사 관리 활동 유형 중 하나입니다.

성과 평가는 여러 가지 중요한 조직 목적을 제공합니다.

평가는 더 많은 교육이 필요한 직원과 직원 교육 프로그램의 결과를 결정하는 데 도움이 됩니다. 평가 결과에 대한 논의를 통해 부하직원과 관리자 간의 비즈니스 관계를 구축하고 강화하는 데 도움이 되며, 관리자가 필요한 지원을 제공하도록 독려합니다.

행정부에 대한 평가는 누가 급여 인상을 받아야 하는지, 누가 승진되어야 하는지, 누가 해고되어야 하는지를 결정하는 데 도움이 됩니다.

평가는 테스트와 같은 인력 선발 도구 개발에 사용될 수 있습니다.

직원 성과 지표는 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

계산하기 쉬우세요

명확하고 직원들이 쉽게 접근할 수 있도록 하세요.

차별화하세요. 다양한 범주의 근로자 및 직위의 노동 특성을 반영합니다.

직원이 수행하는 직무, 기능, 업무의 완전성과 정확성을 반영

직원의 업무 결과를 양적, 질적 특성 모두 반영

직원의 업무 활동 결과를 안정적이고 정확하게 특성화합니다.

알려진 방법 중 하나를 사용하여 평가합니다.

다양한 유형의 업무 활동(주로 업무의 신체적 또는 정신적 성격, 관리 업무, 창의적 업무, 기업가적 업무 등)은 특정 업무 유형의 결과에 대한 다양한 지표를 특징으로 합니다. 특정 전문 그룹 및 직위의 근로자의 작업.

노동 결과에 영향을 미치는 세 가지 주요 요인 그룹이 있습니다.

첫 번째 그룹은 국가의 특정 사회 경제적 정책과 자연 기후 환경 하에서 객관적으로 존재하는 전통적인 거시 요인의 통합 구조를 나타냅니다.

두 번째 그룹은 근로자의 작업 결과가 생산, 조직 내 사람들을 직접적으로 둘러싼 내부 환경에 의해 영향을 받는다는 것을 보여줍니다.

성과 지표를 선택할 때 다음을 고려해야 합니다.

노동 성과 지표는 어떤 특정 문제를 해결하기 위해 사용됩니다(예: 임금 인상, 조직의 노동 결과 달성에 대한 직원의 기여도 설정 등).

이에 따라 근로자 범주와 관련된 노동 결과 지표 설정이 가장 성공적이고 매우 간단하게 수행될 수 있습니다.

이 범주의 근로자에 대한 노동의 정량적 및 질적 결과(수량, 생산된 제품의 양, 제품 품질)를 결정하는 것은 어렵지 않고 특정 제품 제조를 위한 생산 프로그램을 기반으로 하기 때문에 이는 부품 작업자의 경우 특히 그렇습니다. , 주문 포트폴리오 등 이 경우 근로자의 작업 결과에 대한 평가는 계획되거나 표준화된 작업과 비교하여 수행됩니다.

즉, 생산직 근로자의 생산성은 노동 생산성에 따라 결정됩니다.

관리자와 전문가를 위한 노동 성과 지표를 설정하는 것은 생산 또는 관리 수준의 활동에 직접적인 영향을 미치는 능력을 특성화해야 하기 때문에 훨씬 더 어렵습니다. 가장 일반적인 형태로, 경영진의 업무 결과는 경영 목표 달성 수준 또는 정도에 따라 특징 지어집니다.

근로자의 작업 결과를 평가하기 위한 몇 가지 기준을 표 1.1에 제시해 보겠습니다.

표 1.1 - 직원 성과 평가에 사용되는 기준

지표	기준
정량적 지표	노동 생산성 조각별 판매량 루블 단위의 판매량 처리된 문서 수 체결된 계약 건수
작품의 질	오류 수(서류 인쇄, 양식, 명세서 및 기타 문서 작성 시) 불량률 고객의 불만 또는 클레임 건수 제대로 수행되지 않거나 거부된 작업의 비용
잃어버린 근무시간	결근건수 및 결근건수 출근에 지각한 횟수 및 빈도 무단 휴식 횟수 및 빈도

다음 필수 조건이 충족되면 노동 결과 평가 절차가 효과적입니다.

각 직위(직장)에 대한 노동 결과에 대한 명확한 "표준"과 평가 기준을 확립합니다.

노동 결과를 평가하기 위한 절차 개발(평가 수행 시기, 빈도 및 수행자, 평가 방법)

직원의 노동 결과에 대해 감정인에게 완전하고 신뢰할 수 있는 정보를 제공합니다.

평가 결과를 직원과 논의합니다.

평가 결과를 결정하고 평가를 문서화합니다.

사업장별 노동생산성 기준과 평가기준을 마련한다.

성과 평가 수행을 위한 정책을 개발합니다. 언제, 얼마나 자주, 누구에 의해 평가할지 결정합니다.

특정인(또는 직원 자신)에게 노동 생산성을 평가하도록 의무화합니다.

평가를 수행하는 사람들이 직원 성과에 대한 데이터를 수집하도록 의무화합니다.

직원과 평가에 대해 논의합니다.

결정을 내리고 평가를 문서화합니다.

직원의 성과를 평가하는 과정에서 문제가 발생할 수 있습니다. 우리는 주요 내용을 나열합니다.

많은 직원들은 주로 자신의 편견에 대한 두려움 때문에 직무 성과 평가에 대해 불신하고 조심스럽습니다.

평가 시스템의 문제점 중 하나는 평가된 품질의 시간적 분산입니다. 평가자는 이전에 평가된 품질을 잊어버리고 현재 평가되는 품질에 대해 새로운 인상을 받습니다. 따라서 많은 평가 근로자는 6개월 또는 1년 동안의 평균 성과가 아닌 지난 몇 주 동안의 성과를 기준으로 평가됩니다. 이를 신선도 편향이라고 합니다.

무능하거나 편향된 평가자가 성과평가를 하면 직원들은 이를 거부하거나 무시한다.

평가자의 노동 생산성에 대한 질적 평가를 위해 평가자를 위한 단기 재교육 프로그램이 있는데, 이는 일반적으로 노동 성과 평가 프로그램에 해로운 영향을 미치는 오류 수를 급격히 줄여줍니다.

효과적으로 일한다는 것은 성취를 의미한다 좋은 결과더 적은 노동력, 시간, 돈으로. 그리고 인사관리제도가 얼마나 효과적인지 판단하기 위해서는 인사관리 분야에서 회사의 실제 상황을 파악하고, 약점을 파악하여 개선을 권고할 수 있는 평가 방법론을 개발할 필요가 있습니다.

Ivantsevich와 A.A. Lobanov는 "인사 관리의 효율성을 평가하는 것은 인사 관리 프로그램과 관련된 비용 및 혜택을 측정하여 그 결과를 기본 기간의 결과와 연관시키기 위한 체계적이고 명확하게 공식화된 프로세스"라고 결정했습니다. 경쟁사의 성과와 기업의 목표에 따라 결정됩니다."

인사 관리의 효과성에 대한 평가는 우선 경력 발전, 직업, 자격, 성별 및 연령 특성, 의학적 및 심리적 매개 변수, 생산성 및 혁신 활동과 같은 직원에 대한 정보를 기반으로 합니다.

평가는 경영 활동의 모든 단계에서 수행되어야 합니다. 이는 관리 프로세스의 다른 단계와 밀접하게 관련되어 있으며 그 결과는 관리자가 필요한 조정을 하도록 장려할 수 있습니다. 동시에 평가는 홀딩에서 중단 없는 피드백 기능을 보장합니다.

인사 관리의 효율성을 평가할 때 이러한 목표를 달성하는 데 드는 비용을 고려해야 합니다. 인사 관리 시스템의 실제 효과는 목표 구현 정도와 이에 지출된 자금을 비교해야만 결정할 수 있습니다. 기업 전체의 결과를 바탕으로 인사 관리의 효율성을 평가할 필요가 있습니다.

Patrushev V.D.는 다음과 같이 말합니다: "효과성을 평가하는 것이 그 자체로 끝이 될 수 없다는 점을 기억해야 합니다. 이와 함께 이러한 종류의 연구는 다음과 같은 결과로 이어져야 합니다.

연구 중인 분야의 목표와 목표를 명확히 합니다.

이를 달성하는 데 필요한 일련의 조치와 수단을 결정합니다.

이용 가능한 수단과 능력을 바탕으로 의도한 목표와 목적을 달성하기 위한 현실적인 기한을 설정합니다.

모든 수준에서 의도한 목표와 목적의 구현 시기를 효과적으로 모니터링하기 위한 수단과 방법을 찾는 것입니다."

Ivantsevich J.M. 및 Lobanov A.A.는 다음을 위해 인사 관리의 효율성을 평가할 필요성을 결정합니다.

언제 활동을 중단하고 언제 강화할지 결정할 수 있는 수단을 제공하여 인사 관리 기능을 개선합니다.

인사 관리의 효율성에 대한 직원 및 하위 관리자의 반응을 결정합니다.

HR 관리가 보유 목표 달성에 기여하도록 돕습니다.

인사 관리의 효율성을 평가하는 것은 생산성 향상을 위한 강력한 수단이 될 수 있습니다. 관리 프로세스. 이를 위해서는 이를 어떻게 구현해야 하는지, 관리 주기의 다른 단계와 어떤 관계가 있는지, 마지막으로 실제 심리적 의미가 무엇인지 알아야 합니다.

인사평가와 함께 직원 성과평가도 중요한 역할을 한다. 결국 작업에 대한 정확하고 시기적절한 평가가 없으면 효과적인 관리가 불가능합니다.

노동 평가 - 노동의 양과 질이 생산 기술 요구 사항에 부합하는지 확인하는 조치입니다.

직무평가는 왜 필요하며, 이를 통해 해결되는 주요 업무는 무엇인가요? 직무 평가를 통해 다음 인사 업무를 해결할 수 있습니다.

승진 가능성을 평가하고 무능한 직원의 승진 위험을 줄입니다.

교육 비용 절감

직원 간 공정성을 유지하고 업무 의욕을 높입니다.

직원들에게 업무 품질에 대한 피드백을 제공합니다.

인력 교육 및 개발 프로그램을 개발합니다.

직원 성과를 평가하기 위한 효과적인 시스템을 구성하려면 다음이 필요합니다.

사업장별 노동생산성 기준과 평가기준을 마련한다.

성과 평가를 수행하기 위한 정책을 개발합니다(평가를 언제, 얼마나 자주, 누구에게 수행할지).

특정 개인에게 직무 성과를 평가하도록 의무화합니다.

평가자가 성과 데이터를 수집하도록 요구합니다.

직원과 평가에 대해 논의합니다.

결정을 내리고 평가를 문서화합니다.

평가는 인력 선발 및 개발 프로세스의 중요한 구성 요소입니다. 비즈니스 평가에는 두 가지 유형이 있습니다.

1) 공석에 대한 후보자 평가;

2) 조직 직원에 대한 지속적인 정기 평가.

두 가지 평가 유형 모두 본질적으로 유사한 문제를 해결할 수 있습니다. 공석에 대한 후보자의 비즈니스 평가에 대한 국내외 관행을 통해 우리는 네 가지 주요 단계에 대해 이야기 할 수 있습니다. 개인정보 분석, 응시자에 대한 질의, 시험에 따른 검증자료, 면접 등을 실시합니다.

현재 조직 직원에 대한 정기 평가는 두 가지 주요 단계로 구성됩니다.

작업 결과 평가 및 이러한 결과 달성 정도를 결정하는 요소

특정 기간 동안의 성과 역학 분석과 결과 달성에 영향을 미치는 요인(조건) 상태의 역학을 분석합니다.

노동 효율성의 정도를 결정하는 것은 직원의 성과를 향상시키고 잠재력을 실현하고 최대한 활용하도록 돕는 것입니다. 근로자와 관리자에게 업무 관련 결정을 내리는 데 필요한 정보를 제공합니다.

이는 직원의 성과를 평가하는 목적이며 관리, 정보 및 동기 부여의 세 가지 기능 그룹으로 나눌 수 있습니다. 작업 활동을 평가하는 이러한 기능은 서로 연결되어 있으며 하나의 시스템으로 작동합니다. 승진에 대한 행정적 결정으로 이어지는 정보는 개인이 좋은 성과를 낼 수 있도록 긍정적인 동기를 부여해야 합니다.

1) 이 직원이 수행하는 업무의 성격. 관리자의 업무는 노동자의 업무보다 높게 평가될 가능성이 높습니다.

2) 주 요구 사항, 제한 사항 및 법률. 직원 승진, 임금 등에 대한 국가의 통제는 간접적으로 기업이 보다 발전된 평가 시스템을 만들도록 압력을 가합니다.

3) 직원에 대한 감정인의 개인적인 태도. 감정인의 도덕적 가치관이 일치하는 경우 직업 윤리, 평가는 많은 의미를 가질 수 있습니다. 이 프로세스가 잘못된 경우 해고 및 거부 횟수가 증가하고 노동 생산성이 저하될 수 있습니다. 업무에 대한 공식적인 태도를 가진 관리자의 경우 다른 사람의 작업 효과를 평가하는 것도 그다지 중요하지 않습니다.

4) 받은 평가를 정직하게 또는 부정직하게, 지원 또는 처벌, 긍정적 또는 부정적으로 다양한 방식으로 사용할 수 있는 관리자의 작업 스타일 및 평가는 주최자가 의도한 것과 완전히 다른 결론으로 이어질 수 있습니다.

5) 노동조합의 행동은 노동 생산성 평가에도 영향을 미칠 수 있습니다. 노동조합은 이 시스템을 지지하거나 반대할 수 있습니다.

평가에는 여러 가지 중요한 목적이 있습니다.

평가를 통해 우리는 어떤 직원에게 더 많은 교육이 필요한지, 직원 교육 프로그램의 결과를 결정할 수 있습니다.

평가 결과에 대한 논의를 통해 부하직원과 관리자 간의 비즈니스 관계를 구축하고 강화하는 데 도움이 되며, 관리자가 필요한 지원을 제공하도록 독려합니다.

행정부에 대한 평가는 누가 급여 인상을 받아야 하는지, 누가 승진되어야 하는지, 누가 해고되어야 하는지를 결정하는 데 도움이 됩니다.

평가는 직원들이 보다 효율적으로 일할 수 있도록 장려합니다. 적절한 프로그램의 존재와 그 실행 결과의 홍보는 주도력, 책임감을 키우고 더 잘 일하려는 욕구를 자극합니다.

평가는 이동, 승진, 보상, 보너스 및 해고에 대한 법적 근거가 됩니다.

인사 평가의 주요 목적은 직원의 업무 품질을 향상시키고 전문적인 성장을 촉진하며 생산 달성, 관리자와 부하 직원 간의 양자 계약에 노력을 집중하는 것입니다.

인사 성과 평가는 두 가지 영역에서 수행됩니다.

노동 결과 회계(직접 평가)

이러한 결과에 영향을 미치는 직원의 비즈니스 및 개인적 자질에 대한 분석(간접 평가)

직접평가는 관리자와 부하직원이 합의한 구체적인 목표를 공동으로 정의하고, 이는 향후 평가의 기준으로 활용된다.

간접 평가는 전통적이며 주도성, 팀과 잘 협력하는 능력, 신뢰성, 사람에 대한 태도와 같은 직원 성격 특성에 중점을 둡니다. 즉, 직원의 개인적 자질은 직원에게 할당된 직무와 비교하여 고려됩니다.

성과를 평가할 때 모호하고 명확한 목표 설명은 간접적인 성과 평가 유형과 직접적인 성과 평가를 구별합니다(표 3).

모든 프로세스와 마찬가지로 성과 검토에도 몇 가지 문제가 발생합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

제대로 개발되지 않은 평가 기준

평가자의 준비가 부족합니다.

후광 효과;

날짜;

평가자 편향.

평가 기준을 고려해보면, 잘못된 평가 기준이나 번거로운 방법을 기반으로 하여 제대로 개발되지 않을 수도 있습니다.

표 3 - 모호하고 명확한 목표 설명

모호한 목표 진술	결과 기반 행동 목표
1. 요구되는 표준을 충족할 수 있는 만족스러운 능력을 입증합니다.	1. 프레스를 가동하여 시간당 120개의 제품을 생산합니다. 결함은 시간당 불량 제품 1개를 초과해서는 안 됩니다.
2. 업무에 대한 긍정적인 태도를 개발하고 신뢰할 수 있는 직원임을 보여주세요.	2. 이러한 목적을 위해 일하겠다는 의지를 증명하고, 다음을 제외하고는 직장에 결근하지 마십시오. 좋은 이유및 단체협약에서 정한 날
3. 배우기 효과적인 의사 소통부하들과 함께	3. 귀하의 데스크탑에 통지가 도착한 후 늦어도 1일 이내에 모든 예산 변경 사항을 부서장에게 통지하십시오.

기준이 직원의 성과가 아닌 활동이나 개인적 자질에 초점을 맞추는 경우 평가는 형식과 내용의 문제가 됩니다. 일부 채점 시스템에는 많은 시간 투자 또는 광범위한 서면 분석이 필요합니다.

평가 시스템이 잘 설계되어 있더라도 평가자가 제대로 훈련되지 않으면 문제가 발생할 수 있습니다. 평가자의 부적절한 교육은 평가 표준과 관련된 여러 가지 문제로 이어질 수 있습니다. 소위 "후광 효과" - 과도한 방종 또는 요구; "평균" 등급; “신선한” 인상에 대한 지나친 강조, 그리고 마지막으로 개인적인 편견.

절차의 후광 효과는 대부분의 성과 평가 시스템의 주요 문제 중 하나입니다. 이는 평가를 하는 사람이 일반적인(긍정적 또는 부정적) 인상을 기준으로 사람을 평가할 때 발생합니다. 후광 효과 오류를 중화하는 것은 매우 어렵습니다. 이를 방지하는 한 가지 방법은 평가자가 다른 자질을 평가하기 전에 한 가지 특성에 대해 모든 부하 직원을 테스트하는 것입니다.

평가 시스템의 또 다른 문제는 평가된 품질의 시간 분산입니다. 평가자는 이전에 평가된 품질을 잊어버리고 현재 평가되는 품질에 대해 새로운 인상을 받습니다. 따라서 많은 평가 대상 근로자는 일정 기간 동안의 평균 성과보다는 지난 몇 주 동안의 성과를 기준으로 평가를 받습니다. 이를 신선도 편향이라고 합니다.

또한, 전문가의 개인적인 편견은 그들이 부여하는 평가에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

평가제도가 제대로 작동하기 위해서는 평가받는 직원 스스로가 이를 이해하고, 공정성을 확인하고, 자신의 업무에 관심을 갖고 더 나은 평가결과를 위해 노력하고, 특별 훈련이를 위해.

업무 수행 평가는 개인이 자신의 업무에 무관심하고 업무를 돈을 버는 수단으로만 간주하는 경우에도 덜 효과적일 수 있습니다. 그리고 평가가 직원이 그 결과를 두려워할 정도로 부정적이지 않다면 이는 단순히 서류 통과의 문제로 간주될 수 있습니다.

노동 생산성 평가에 직접적인 영향을 미치는 다음과 같은 일련의 질문을 고려해 보겠습니다.

1) 평가는 언제 실시해야 합니까? 이는 임의의 날짜(예: 입양일)에 수행되어야 합니다. 이 사람업무용) 또는 같은 날짜에 모든 직원을 평가합니다. 관리적인 관점에서 볼 때 두 번째 접근 방식은 편리하지만 상황이 평가자로 하여금 "빨리 완료"하고 싶어하게 만들 수 있기 때문에 전체적으로 최고가 아닐 수 있습니다. 이와 관련하여 각 개별 작업의 작업 완료 날짜에 대한 추정치를 할당하는 것이 더 합리적으로 보입니다. 또 다른 접근법은 다음과 같은 경우에 평가일을 지정하는 것입니다. 중요한 변화직원의 성과가 좋든 나쁘든.

2) 평가는 얼마나 자주 수행되어야 합니까? 예를 들어, 미국 기업의 경우 평가 기간이 상당히 빈번한 것이 일반적입니다. 직원의 74%, 일반 근로자의 58%가 1년에 한 번 평가를 받았고, 사무직 근로자의 25%, 일반 근로자의 30%가 6개월에 한 번씩 평가를 받았는데, 대략 10년 정도였습니다. %는 6개월에 한 번 이상 직무 성과를 평가 받았습니다.

3) 누가 직원을 평가해야 합니까? 대부분의 회사에서 이는 관리자가 수행합니다. 어떤 경우에는 다음과 같이 수행됩니다.

여러 감독자로 구성된 위원회

평가 대상자의 동료

평가를 받는 사람의 부하직원

업무 상황에 직접적으로 관여하지 않는 사람

자아 존중감.

고려된 각 접근 방식에는 긍정적인 측면과 부정적인 측면, 그러나 고려되는 모든 접근 방식 중 가장 중요한 것은 리더가 부하 직원을 평가하는 것입니다. 그러나 평가의 가장 중요한 목적은 직원의 개인적 발전 기회를 식별하는 것입니다. 부하 직원의 상사 평가를 직접 또는 다른 방법과 결합하여 사용하는 것이 좋습니다. 이 경우 평가자는 부록 B에 제시된 양식의 설문지를 사용합니다. 평가가 이루어지는 매개변수의 수와 구성은 다양할 수 있습니다.

다음 중 하나 중요한 문제인사 평가를 수행할 때 특정 지표를 평가하는 방법을 선택합니다.

현재 이론과 실제가 많은 수의 다양한 방법인사 성과 평가. 이 모든 방법은 세 그룹으로 나뉩니다.

정량적 표현 없이 직원의 자질을 특성화하는 설명 방법입니다. 이를 "정성적 방법"이라고 합니다.

중간 그룹 - 여기에 포함된 방법은 초기 정성적 설명을 기반으로 결정된 설명 원리와 정량적 측정을 기반으로 합니다. 따라서 이러한 방법을 "결합"이라고 합니다.

충분한 객관성을 가지고 수준에 대한 수치적 평가를 직접적으로 얻을 수 있는 방법 사업적 자질노동자, 즉 정량적 지표평가.

J. Ivantsevich는 평가 방법을 그룹으로 분류하지 않고 다음을 구별합니다.

사전 설정 선택;

기술적인 평가 방법;

목표에 의한 관리;

결정적인 상황에 따른 평가 방법

설문지 및 비교 설문지

행동 관찰 척도(BAS);

분류방법

쌍별 비교;

지정된 배포 방법.

연구 결과에 따르면 이러한 각 방법은 때로는 효과적일 수도 있고 때로는 완전히 적용할 수 없는 경우도 있습니다. 여기서 가장 중요한 것은 방법 자체가 아니라 사용 형태입니다. 훈련을 받지 않았거나 재능이나 욕구가 부족한 평가자는 어떤 방법이든 좌절시킬 수 있습니다. 따라서 효과적인 평가 시스템을 개발할 때 중요한 것은 방법이 아니라 평가를 수행하는 사람입니다. 그러나 여기서는 몇 가지 일반적인 기본 설정을 언급해야 합니다.

노동 성과를 평가하는 이러한 방법을 더 잘 이해하기 위해 더 자세히 살펴보겠습니다.

1) 특정 선택. 강제 선택 방법은 사용된 여러 다른 방법으로 인해 과대평가 횟수가 부풀려지기 때문에 만들어졌습니다. 강제 선택 방법을 사용할 때 평가자는 직원 설명 집합에서 선택해야 합니다. 이러한 설명의 일반적인 집합은 그림 1에 나와 있습니다. 이 방법은 경영진, 동료, 부하 직원 또는 평가자의 조합이 직원 성과를 결정하는 데 사용할 수 있습니다.

그림 1 - 사전 설정 선택 항목

2) 서술적 평가 방법. 이 방법을 사용할 때 평가하는 사람은 직원 행동의 장점과 단점을 설명하도록 요청받습니다. 일부 조직에서는 이 방법을 그래픽 등급 척도와 같은 다른 방법과 결합합니다. 이러한 경우 설명에는 그래픽 등급 척도의 정보를 요약하고 척도의 일부 포인트를 자세히 분석하며 척도에 포함되지 않은 추가 포인트를 평가합니다(그림 2, 3).

3) 목표에 따른 관리. 대부분의 경우 평가자는 평가 대상 직원의 과거 성과를 설명합니다. 그리고 그러한 결론을 내리는 모든 사람은 복잡하고 때로는 모순되는 상황에 처해 있습니다. 대신 관리자가 부하 직원과 협력하여 조직 자체의 목표를 개발해야 한다는 주장이 있습니다. 이를 통해 부하직원은 자신의 작업 효율성을 자체적으로 모니터링할 수 있습니다. 작업 기반 관리 방법은 이러한 접근 방식에 기반을 두고 있습니다. 실제로 이는 단순한 프로그램이나 평가 프로세스 그 이상입니다. 오히려 관리자와 부하직원이 업무를 계획하고, 조직하고, 통제하고, 소통하고, 논의하는 방식인 경영철학 전체를 말한다. 경영진과 함께 목표를 설정하거나 경영진으로부터 목표를 받음으로써 부하 직원은 업무에 대한 프로그램과 목적을 받습니다.

4) 결정적 상황에 따른 평가방법. 이 방법을 사용하여 인적 자원 관리 전문가는 특정 상황에서 직원의 "올바른" 행동과 "잘못된" 행동에 대한 설명 목록을 준비합니다. 이러한 상황을 "결정적 상황"이라고 합니다. 그런 다음 전문가는 작업의 성격에 따라 이러한 설명을 범주로 구성합니다. 다음으로, 평가를 실시하는 사람은 평가 대상인 각 직원의 항목에 대한 일지를 준비합니다. 평가 기간 동안 평가를 수행하는 사람은 각 기준표에 대해 직원 행동의 예(정확함 또는 부정확함)를 기록하고 나중에 이 일지를 사용하여 직원의 성과를 평가합니다.

이름 _______ 부서 ______________ 날짜 ____________

1. 작업량: 정상적인 조건에서 생산된 제품의 양 코멘트:
2. 업무의 질: 작업의 철저함, 정확성, 정확성 코멘트:
3. 직무 지식: 직무와 관련된 특성 및 요인에 대한 명확한 이해 코멘트:
4. 개인적 자질: 성격, 외모, 사교성, 리더십, 정직성 코멘트:
5. 협력: 동료, 상사, 부하와 협력하여 공동의 결과와 성공을 이루려는 능력과 의지 코멘트:
6. 신뢰성: 성실성, 정확성, 정확성, 근무일정(출근, 점심시간 등)의 철저한 준수 코멘트:
7. 이니셔티브: 책임감이 강하고 독립적으로 일하는 경향이 있으며, 윗사람의 특별한 격려가 필요하지 않으며, 스스로 앞으로 나아가는 것을 두려워하지 않습니다. 코멘트:

5) 설문지 및 비교 설문지. 가장 간단한 형태의 설문지는 일련의 질문이나 설명입니다. 평가하는 사람이 평가 대상 사람이 특정 성격 특성을 가지고 있다고 생각하면 설명 반대편에 표시를 표시하고 그렇지 않은 경우 빈 공간을 남깁니다. 이러한 설문지의 전체 평점은 점수의 합입니다.

1. 전문적, 기술적 지식에 상당한 격차가 있습니다.

업무의 사소한 측면만 알고 있습니다.

지식과 경험이 부족하면 개인 생산성이 저하됩니다.

비정상적으로 많은 양의 테스트가 필요합니다.

2. 스스로 결정을 내리는 것을 피합니다

일반적으로 신뢰할 수 없는 결정을 내립니다.

내린 결정에 대한 책임을 거부합니다.

3. 일을 계획할 수 없다. 무질서하고 일반적으로 준비가 되어 있지 않습니다.

과제를 제 시간에 완료하지 못합니다.

4. 자원을 오용하거나 낭비합니다.

재료 계산 시스템을 개발하지 않았습니다.

잘못된 관리로 인해 다른 사람의 작업이 지연됩니다.

그림 3 - 노동 성과 기준: 그래픽 등급 척도에서 발췌

6) 행동 태도 평가 척도(BRS). Smith와 Kendall은 행동 태도 평가 척도 또는 기대 행동 척도라고 부르는 것을 개발했습니다. 이 방법은 규모의 핵심 위치 역할을 하는 결정적인 상황의 사용을 기반으로 합니다. 평가 설문지는 일반적으로 직무 성과에 대해 구체적으로 정의된 6~10개의 특성을 포함하며, 각 특성은 5~6개의 결정적인 상황에서 파생됩니다. 그림 4는 엔지니어링 작업의 효율성을 평가하기 위한 설문지의 한 예를 보여줍니다. 주요 설명 9점 등급은 다음과 같습니다: "이 엔지니어는 광범위한 기술 능력을 적용하며 모든 작업을 탁월한 결과로 수행할 것으로 예상됩니다." 평가자는 설명을 읽고 평가자의 자격에 따라 척도를 채점한다.

7) 행동 관찰 척도(BAS). 위의 방법과 마찬가지로 이 기술은 결정적인 상황을 사용하여 직원의 행동 전체를 결정하는 행동을 기록합니다. 기존 방식과는 다르게 이 경우현재 중요한 상황에서 직원의 행동을 측정하는 대신, 평가자는 직원이 이전에 특정 방식으로 행동한 횟수를 척도에 표시합니다. 이 방법을 사용할 때의 한계는 노동 성과 척도를 개발하는 데 필요한 시간과 재료비입니다.

직무 성과를 평가하기 위해 설명된 모든 방법은 한 사람을 평가하도록 설계되었습니다. 이제 평가 대상인 다른 직원과 비교하여 직원을 벤치마킹하는 데 사용되는 세 가지 방법을 고려해 보겠습니다.

엔지니어링 역량

(프로젝트 수행과 직접적으로 관련됨)

엔지니어 이름

9 _ 평가 대상 엔지니어는 광범위한 기술적 능력을 갖추고 있으며 모든 작업을 탁월하게 수행할 것으로 예상됩니다.

7 ___ 그는 어느 정도 기술적 능력을 사용할 수 있으며 대부분의 작업을 잘 수행할 것으로 기대할 수 있습니다.

5 _____ 그는 약간의 기술적 능력을 사용할 수 있으며 대부분의 작업을 적절하게 수행할 것으로 기대할 수 있습니다.

3 _______ 그는 기술적 능력을 사용하는 데 약간의 어려움이 있으며 대부분의 프로젝트를 늦게 완료할 것으로 예상할 수 있습니다.

1 _________ 그는 기술을 어떻게 사용하는지 모르며, 이러한 무능력으로 인해 작업이 지연될 것으로 예상할 수 있습니다.

그림 4 - 엔지니어링 작업의 특성 중 하나의 예

8) 분류방법. 분류 방법을 사용할 때 평가를 수행하는 사람은 일부 일반적인 기준에 따라 직원을 최고에서 최악까지 순서대로 순위를 매겨야 합니다. 평가 대상 직원 그룹이 20명보다 큰 경우 이는 상당히 어려울 수 있습니다. 또한, 평균 성과자의 순위를 매기는 것보다 최고 성과자와 최악의 성과자를 식별하는 것이 훨씬 쉽습니다. 소위 대체 분류 방법을 사용하여 해결책을 찾을 수 있습니다. 그리고 평가를 수행하는 사람은 먼저 최고와 최악의 작업자를 선택한 다음, 그 다음으로 최고와 최악의 작업자를 선택하여 중간에 도달하게 된다.

9) 쌍으로 비교. 이 접근 방식은 분류 방법을 더 간단하고 안정적으로 만듭니다. 먼저, 평가 대상 직원의 이름을 별도의 카드에 미리 정해진 순서대로 기재하여 평가 대상자를 서로 비교하게 됩니다. 그런 다음 평가를 수행하는 사람은 각 쌍에서 미리 정해진 기준, 즉 작업을 수행하는 전반적인 능력이 더 좋다고 생각하는 사람의 이름을 카드에 표시합니다. 작업자가 자신의 쌍 중 최고였던 횟수가 기록되고, 그 결과는 평가된 전체 작업자 수와 비교한 "선호도" 수를 기준으로 지수로 집계됩니다. 결과로 나온 평점 추정치는 평균 평점과 비교할 수 있습니다. 이 방법은 경영진, 동료 및 부하 직원을 평가할 때 사용할 수 있습니다.

10) 특정 배포 방법. 미리 결정된 분포 방식은 평가자가 미리 결정된(고정된) 평가 분포(예를 들어 10% '불만족', 20% '만족', 40% '매우 만족', 20% '좋음') 내에서 직원을 평가하도록 지시하는 방식입니다. ', 10%는 '매우 좋음'). 감정인에게 요구되는 유일한 일은 카드에 모든 직원의 이름을 별도로 적고(각 카드에 하나의 이름) 등급에 따라 카드를 5개 그룹으로 배포하는 것입니다. 이 과정은 직무 성과와 승진 가능성이라는 두 가지 기준에 따라 반복될 수 있습니다.

이러한 방법을 선택하면 "특정 사례에 어떤 평가 방법을 사용해야 합니까?"라는 질문이 생깁니다. 예를 들어 미국에서는 그래픽 등급 척도 방법이 자주 사용됩니다. 우리는 또한 설명적 방법을 널리 사용하는데, 가장 자주 그래픽 등급 척도의 일부로 사용합니다. 설문지가 널리 사용됩니다. 다른 방법을 결합하면 사례의 5%만 차지합니다. 쌍별 분류 및 비교는 고용주의 10-13%가 사용합니다. 목표(목표)별 관리 방법은 제품 생산량과 직접적인 관련이 없는 관리자, 엔지니어, 사무직 근로자의 성과를 평가할 때 가장 자주 사용됩니다.

노동 생산성을 평가하는 다음 단계는 인력 인증입니다. 인사 인증은 일정 기간(보통 3~5년)에 걸쳐 직원을 최종 평가하는 중요한 단계입니다.

조직 직원의 인증은 자격, 지식 수준 또는 능력, 비즈니스 및 기타 자질에 대한 피드백을 결정하는 것으로 이해됩니다. 인증은 다른 사람에 의해서만 제공될 수 있는 사람에 대한 평가 형식입니다(기술 장치, 매개변수 및 명세서, 측정할 수 있는 것 기술적 수단). 따라서 개인의 인증 결과는 인증하는 사람의 성격이 각인되어 있기 때문에 항상 주관적입니다. 모순은 명백합니다: 객관적으로 평가할 수 없는 것을 객관적으로 평가하려는 욕구 그러나 인증 절차의 진화는 명백하며 선진 기업에서의 구현은 공식적인 이벤트가 아니라 인력 역학의 기초입니다.

인권 준수에 대한 국가 및 공공의 통제가 강화되면 인증의 역할도 커집니다. 사회적 보장반대로, 현대 중소기업처럼 국가의 인권 보장이 약화되거나 실제로 무시되면 감소합니다. 노동 교환, 경쟁, 가격 책정 및 독점의 메커니즘으로 인해 취약한 민주주의 사회의 시장 경제는 항상 급여와 노동 보호에 들어가는 돈이 적을수록 이익은 높아지기 때문입니다.

인증 프로세스는 네 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다.

1) 준비 단계 - 인증 명령 준비, 인증 위원회 승인, 인증 대상 직원 목록 작성(일반적으로 조직에서 1년 미만 근무한 사람은 인증이 면제됨) 문서 준비 및 복제(증명 시트 및 검토는 위원회 회의를 위해 준비되며, 이는 다음 사항을 반영함) 생산 활동직원, 자격, 비즈니스 및 개인적 자질, 공무 수행에 대한 태도에 관한 정보) 인증 시기와 특징을 직원에게 알립니다.

2) 인증위원회 구성 및 승인: HR 이사(위원장); 인사부장(부회장) 인증이 수행되는 단위의 책임자(회원) 법률고문(회원), 사회심리학자(회원).

3) 주요 단계: 기업 부문별로 인증 위원회의 업무를 조직하고, 위원회는 문서를 검토하고, 직원의 업무 및 성과에 대한 정보를 듣고, 관리자 앞에서 논의합니다. 직원의 개인적인 기여도, 규율, 직업적 성장의 성공 여부를 평가하는 데 특별한주의를 기울입니다. 리더십에 대해 이야기하는 경우 조직 기술, "인증"양식 작성, 정보 컴퓨터 처리도 수행됩니다.

4) 최종 단계: 인증 결과를 요약하고, 직원 승진에 대한 개인적인 결정을 내리고, 교육을 받고, 인증을 통과하지 못한 직원을 이동 또는 해고합니다. 이러한 결정은 투표 후 즉시 인증을 받은 사람에게 전달되며 인증 시트에 입력되고 그와 위원회 위원이 서명한 후 인사 서비스에 저장된 직원의 개인 파일에 보관됩니다.

평가기준 등 인증을 수행하는데 상당한 어려움이 따른다. 결국, 직원을 "전체적으로" 평가하는 것은 학생에게 노래, 대수, 문학 및 체육의 성과 지표를 동시에 포함하는 한 등급을 부여하는 것과 같습니다.

전체적으로 인증을 수행하면 직원에 대한 포괄적인 정보를 얻고 공식화할 수 있습니다. 그러나 많은 회사에서 이 옵션은 거의 사용되지 않으며, 특히 인증 프로세스 구현이 이제 막 시작되는 초기에는 더욱 그렇습니다. 하지만 이것이 인증을 포기해야 한다는 의미는 아닙니다. 우리는 일반적인 방법을 포기하면 됩니다. 인증에 대한 규정, 공식화처럼 보이는 여러 양식을 개발하고 관리자를 모으고 부하 직원에게 한 명씩 전화하여 인터뷰를 요청합니다.

직원 평가를 수행하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 이는 몇 페이지에 달하는 간단한 설문지일 수도 있고, 인터뷰와 직원 성과에 대한 광범위한 조사로 구성된 복잡한 시스템일 수도 있습니다. 그러나 일부 회사에서는 실수를 저지릅니다. 인사 평가를 수행하려고 하지만 왜 필요한지 명확하게 이해하지 못합니다. 결과적으로 쓸모없는 프로그램을 개발하게 됩니다. 따라서 새로운 인증 프로그램을 개발할 때 이 프로그램이 효과적이도록 하는 특정 단계를 고려할 필요가 있습니다. 그러나 프로그램을 개발하기 전에 프로그램을 구현하는 데 필요한 지원이 마련되어 있는지 확인하는 것이 필요합니다. 회사의 모든 수준에서 필요한 의사소통이 있습니다. 성공적인 프로그램 구현을 위해서는 고위 관리자의 지원이 필수적입니다. 프로그램이 실제 직원 평가가 될지 아니면 단지 공식적인 평가가 될지 여부가 결정됩니다. 서류작업. 그러나 모든 사람이 인증 프로그램의 목표와 이점을 이해할 수 있도록 하기 위해서는 모든 수준에서 열린 의사소통 채널이 필요합니다. 프로그램에 대한 부정적인 태도는 실제 인증이 시작되기 전에도 프로그램을 무효화할 수 있습니다.

따라서 조직 (기업) 직원의 성과를 평가하는 데 사용되는 방법의 일부 특징이 고려됩니다. 물론, 현재 실제로 사용되는 모든 방법이 여기에 제시된 것은 아닙니다. 그러나 이는 성과 평가 시스템의 효율성을 판단하는 데에도 사용될 수 있습니다. 가장 중요한 것은 가장 많이 선택하는 것입니다. 효과적인 방법하나 또는 다른 조직을 위해.

위의 모든 내용을 통해 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

인사 관리는 기업에서 수행되는 활동입니다. 인사관리 시스템은 복잡한 경제 시스템이다. 인사관리의 목표는 조직과 개인 모두의 목표를 달성하기 위해 사람을 가장 효과적으로 활용하는 것이며, 관리 시스템의 요소는 목표, 원칙, 관리 기능, 관리 방법 등입니다. 인사 관리는 경영 시스템의 필수적인 부분입니다. 회사 인력의 적절한 관리는 생산성을 높이고 비즈니스 성공을 보장할 수 있습니다.

생산 조직의 효율성은 하나 또는 다른 관리 시스템의 사용이 아니라 해당 요소가 조직이 운영되는 생산 및 시장 조건에 어떻게 적응되는지에 따라 결정됩니다. 이 접근 방식은 특정 생산 조직이 운영되는 특정 내부 및 외부 경제 상황과 긴밀하게 연관되어 시스템이나 관리 스타일을 분석할 필요성을 전제로 합니다. 효과적인 기술인사 관리는 우리에게 좋은 기회조직의 특정 운영 조건에 적응하여 적용함으로써 경영 시스템의 가장 진보되고 효과적인 개발에 기여합니다.

직원 평가를 수행하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 이는 몇 페이지에 달하는 간단한 설문지일 수도 있고, 인터뷰와 직원 성과에 대한 광범위한 조사로 구성된 복잡한 시스템일 수도 있습니다. 그러나 프로그램을 개발하기 전에 프로그램을 구현하는 데 필요한 지원이 마련되어 있는지 확인하는 것이 필요합니다. 회사의 모든 수준에서 필요한 의사소통이 있습니다. 성공적인 프로그램 구현을 위해서는 고위 관리자의 지원이 필수적입니다.

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소개

1. 인사 관리 접근 방식의 이론적 기초

1.1 인사 관리 접근 방식의 본질, 유형 및 형태

1.2 노동 효율성 결정

2. OJSC "Rosgosstrakh-Life"의 인사 관리 접근 방식

2.1 Rosgosstrakh-Life OJSC의 일반적인 특징

2.2 회사 "RGS - Life"의 노동 효율성 평가 접근 방식

2.3 노동 효율성 평가에 대한 기존 접근 방식의 단점

3. 직원 성과 평가 방법 개선을 위한 제안

결론

서지

소개

최근까지 우리 회사에서는 '인사관리'라는 개념 자체가 경영실천누락되었습니다. 사실, 각 기업의 관리 시스템에는 인력 관리 및 팀의 사회 발전을 위한 기능적 하위 시스템이 있었지만 인사 관리에 대한 대부분의 작업은 부서의 라인 관리자가 수행했습니다. 우리나라에서 발생한 상황 - 경제 및 정치 시스템의 변화는 동시에 각 개인에게 큰 기회와 심각한 위협, 그의 존재 지속 가능성을 가져오고 거의 모든 사람의 삶에 상당한 정도의 불확실성을 가져옵니다. .

이러한 상황에서의 인사 관리는 특별한 의미를 갖습니다. 이를 통해 인간 적응의 모든 문제를 일반화하고 구현할 수 있습니다. 외부 조건, 조직의 인사 관리 시스템 구축에있어 개인적인 요소를 고려합니다. 일반적으로 사람에게 영향을 미치는 세 가지 요소는 다음과 같습니다.

첫 번째 - 계층적 구조영향력의 주요 수단이 권력 종속 관계, 강압을 통한 위에서 사람에 대한 압력, 물질적 상품 분배에 대한 통제인 기업(조직).

두 번째는 문화, 즉 사회, 기업, 집단이 개발한 공유 가치, 사회적 규범 및 행동 지침으로 개인의 행동을 규제하고 개인이 눈에 보이지 않는 방식으로 행동하도록 강요합니다. 강제.

세 번째는 시장입니다. 제품과 서비스의 구매 및 판매, 재산 관계, 판매자와 구매자의 이익 균형을 기반으로 한 평등 관계 네트워크입니다.

이러한 영향을 미치는 요소는 매우 복잡한 개념이며 실제로는 별도로 구현되는 경우가 거의 없습니다. 조직의 경제적 상황의 형태는 어느 것이 우선순위인지에 따라 달라집니다.

기업(조직) 내부의 가장 중요한 것은 직원이고 외부는 제품(서비스) 소비자입니다. 노동자의 의식을 상사가 아닌 소비자에게로, 이익을 위해 낭비하지 않고, 무분별한 수행자가 아닌 창시자에게로 전환해야합니다. 사회 규범, 상식을 바탕으로 도덕성을 잊지 않고. 계층 구조는 배경으로 사라지고 문화와 시장에 자리를 내줄 것입니다.

새로운 인사 관리 서비스는 원칙적으로 인사 부서, 노동 조직 및 임금 부서, 노동 보호 및 안전 부서와 같은 전통적인 서비스를 기반으로 만들어집니다. 새로운 서비스의 임무는 조직의 인력 관리를 위한 인사 정책을 구현하는 것입니다. 이와 관련하여 그들은 기능의 범위를 순전히 확장하기 시작합니다. 인사 문제노동 활동을 자극하고, 직업적 운동을 관리하고, 갈등을 예방하고, 노동 시장을 연구하기 위한 시스템 개발로 나아갑니다.

현재 조직의 인사 관리 개념의 기본은 직원 성격의 역할 증가, 동기 부여 태도에 대한 지식, 조직이 직면한 업무에 따라 이를 형성하고 지시하는 능력입니다.

국내외 조직의 경험을 일반화하면 인사 관리 시스템의 주요 목표인 인력 제공, 효과적인 활용 조직, 직업적, 사회적 발전을 공식화할 수 있습니다.

연구 주제의 관련성은 세계 대부분의 국가에서 현재 경제 발전 단계에서 가장 중요한 문제 중 하나가 인력 작업 분야의 문제라는 사실에 기인합니다. 다양한 산업화된 국가에서 이 문제에 대한 기존 접근 방식이 다양함에 따라 가장 일반적인 경향은 인력 선택 방법 및 절차의 공식화, 평가를 위한 과학적 기준 개발, 경영 요구 분석에 대한 과학적 접근 방식입니다. 인사, 젊고 유망한 인재 육성, 인사 결정의 타당성 제고 및 홍보 확대, 경제 및 정부 결정을 인사 정책의 주요 요소와 체계적으로 연결합니다. 시장 경제가 발전하는 동안 국내 생산 관리 관행에서는 이러한 일반적인 추세를 고려해야 합니다. 인사 관리 분야의 주요 임무는 각 직원이 자신의 목표를 실현할 수 있는 조건을 만드는 능력입니다. 잠재적인 기회각 특정 사례에서 문제를 해결하기 위해 사람에게 필요한 영향을 미치는 도구를 찾습니다. 도전. 인사 관리 활동은 조직의 인간 구성 요소에 의도적으로 영향을 미치며 직원의 역량을 조직 개발의 목표, 전략 및 조건에 맞추는 데 중점을 둡니다.

관리 활동의 가장 중요한 구성 요소 중 하나인 인사 관리는 일반적으로 조직 내 개인의 위치에 대한 일반화된 아이디어인 관리 개념을 기반으로 합니다.

이 작업의 목적은 인사 관리에 대한 주요 접근 방식을 연구하는 것입니다.

이 목표에 따라 다음 작업이 수행됩니다.

· 인사 관리 접근 방식의 본질을 식별합니다.

· 인사 관리에 대한 주요 접근 방식을 특성화합니다.

· Rosgosstrakh - Life 회사의 노동 효율성 평가 접근 방식과 인사 관리 접근 방식을 특성화합니다.

· 회사 직원의 성과를 평가하는 접근 방식을 개선하기 위한 제안을 개발합니다.

이 연구의 목적은 Rosgosstrakh-Life OJSC의 인사 관리에 대한 실용적인 접근 방식입니다. 주제는 기업의 인사 관리에 대한 이론적 접근 방식입니다.

이 연구의 이론적 중요성은 인사 관리에 대한 기존 기본 접근 방식에 대한 연구 및 후속 분석, 장점과 단점을 식별하는 데 있습니다. 이 연구의 실질적인 중요성은 Rosgosstrakh-Life OJSC의 인사 관리 접근 방식을 최적화하기 위한 권장 사항 및 제안을 연구하고 개발하는 것입니다.

1 . 이론적 기초인사 관리에 대한 접근 방식

1.1 인사 관리 접근 방식의 본질, 유형 및 형태

외국인 인사 관리의 이론과 실제의 발전에서 새로운 관리 기술과 특정 접근 방식의 적응과 관련된 단계를 구분할 수 있습니다. 인사 업무. 인사 업무의 진정한 혁명은 제2차 세계대전 이후 아이디어의 적용으로 인해 발생했습니다. 체계적 접근관리 중. 시스템 관리의 출현으로 인사 관리의 근본적으로 새로운 기술인 관리가 탄생했습니다. 인적자원으로. 이 기술은 전략경영시스템에 반영돼 인사관리 기능은 기업 고위 간부들의 몫이 됐다. 인사 정책의 성격도 바뀌었습니다. 즉, 더욱 적극적이고 표적화되었습니다.

인사 관리에는 세 가지 주요 모델이 있습니다.

1) HR 관리자는 직원의 수탁자로서 기업의 건강한 근무 조건과 호의적인 도덕적, 심리적 분위기를 돌봅니다. 이러한 온정주의적 모델은 19세기 말과 20세기 초의 사회 개량주의 사상으로 거슬러 올라갑니다. 교리의 수많은 변형에서 유기적 구체화를 발견했습니다. 인간관계. 이 모델에서 HR 관리자의 직무 지위는 매우 낮습니다. 그는 산업 사회학(또는 심리학) 교육을 받은 사무원이며 라인 관리자가 직원에 관해 효과적인 기업 정책을 구현하도록 돕습니다.

2) 단체협약을 포함한 고용계약(계약) 전문인 인사관리자. 저숙련 노동력을 대량으로 사용하는 대규모 조직에서 그는 직원의 조건 준수에 대한 관리 통제를 행사하는 이중 역할을 수행합니다. 고용 계약, 공식적인 움직임의 회계; 노동 조합과의 협상 과정에서 노사 관계 규제. 이러한 기능을 수행하려면 일반적으로 HR 관리자에게 조직에서 상당히 높은 지위를 제공하는 법적 교육이 필요합니다.

3) 건축가로서의 HR 관리자 인적 자원기업의 장기 전략을 개발하고 실행하는 데 주도적인 역할을 하는 조직입니다. 그 임무는 기업의 인적 자원 잠재력 구성 요소의 조직적, 전문적 일관성을 보장하는 것입니다. 그는 고위 경영진의 일원이며 인적 자원 관리와 같은 새로운 경영 지식 분야에 대한 교육을 받았습니다.

최신 모델과 이전의 두 기존 모델 사이의 중요한 차이점은 분명합니다. 다만, 국내의 경우 인사 서비스, 아직 인사 관리 기술을 습득하고있는 사람들은 전통적인 인사 관리 방법과 인적 자원 관리 방법론의 차이점은 본질적으로 이론적입니다.

경영이론과 실제 인간적인 측면조직에서는 경제, 유기 및 인본주의라는 세 가지 주요 관리 접근 방식의 틀 내에서 개발된 네 가지 개념을 구분할 수 있습니다.

1) 경제적 접근. 경영에 대한 경제적 접근 방식은 노동 자원 사용이라는 개념을 불러 일으켰습니다. 이 접근 방식의 틀 내에서 선두 자리는 기업 직원에 대한 관리 교육보다는 기술(일반적으로 도구, 즉 작업 기술 습득을 목표로 함)이 차지합니다. 여기서 조직이란 특정 순서를 갖는 전체의 명확하게 정의된 부분 사이의 관계의 질서를 의미합니다. 본질적으로 조직은 기계적 관계의 집합이며, 알고리즘적으로, 효율적으로, 안정적으로, 예측 가능하게 메커니즘처럼 작동해야 합니다.

노동 자원 사용 개념의 기본 원칙은 다음과 같습니다.

· 리더십의 통일성 보장 - 부하 직원은 단 한 명의 상사로부터만 명령을 받습니다.

· 엄격한 관리 수직 준수 - 상사에서 부하까지의 명령 체계는 조직 전반에 걸쳐 위에서 아래로 내려가며 의사소통과 의사결정을 위한 채널로 사용됩니다.

· 필요하고 충분한 통제 수준을 확립합니다. 한 상사에게 종속되는 사람의 수는 의사소통과 조정에 문제가 발생하지 않는 수준이어야 합니다.

· 본사와 본사 간의 명확한 분리 유지 선형 구조조직 - 활동 내용을 책임지는 직원은 어떤 상황에서도 라인 관리자에게 부여된 권한을 행사할 수 없습니다.

· 권한과 책임 사이의 균형 달성 - 적절한 권한이 부여되지 않은 경우 누군가에게 업무를 책임지게 하는 것은 의미가 없습니다.

· 규율 보장 - 복종, 근면, 에너지 및 외부 존중 표시의 표현은 허용된 규칙 및 관습에 따라 수행되어야 합니다.

· 확고함, 개인적인 모범, 정직한 합의 및 지속적인 통제를 통해 개인의 이익을 공동의 대의에 종속시키는 것을 달성합니다.

· 선의와 공정성을 바탕으로 조직의 모든 수준에서 평등을 보장하고 직원들이 효과적인 실행그들의 책임; 사기를 향상시키지만 과도한 지불이나 과도한 동기 부여로 이어지지 않는 당연한 보상입니다.

2) 유기적 접근. 유기적 패러다임의 틀 안에서 인사관리의 개념과 인적자원관리의 개념이 꾸준히 등장해 왔다. 정의한 것은 유기적 접근 방식이었습니다. 새로운 관점인사 관리는 이러한 유형의 관리 활동을 노동 및 임금 조직의 전통적인 기능을 훨씬 넘어서는 것입니다. 등록 및 관리에서 인사 기능은 점차 발전하여 직원의 검색 및 선발, 조직의 주요 인물에 대한 경력 계획, 관리 직원의 평가 및 자격 향상으로 확장되었습니다.

인재에 대한 집중은 조직의 새로운 아이디어 탄생에 기여했습니다. 그것은 환경에 존재하는 살아있는 시스템으로 인식되기 시작했습니다. 이와 관련하여 조직 현실에 대한 새로운 관점의 발전에 기여한 적어도 두 가지 비유(은유)가 사용되었습니다.

첫 번째는 조직을 인간 성격과 동일시하는 것에 기초하여 목표, 요구, 동기는 물론 조직의 탄생, 성숙, 노화 및 죽음 또는 부활과 같은 핵심 개념을 과학계에 도입했습니다.

두 번째는 인간 두뇌의 기능(“정보를 처리하는 두뇌로서의 조직”)을 조직 현실을 설명하는 모델로 삼아 조직을 관리, 의사소통, 관리 라인으로 연결된 부분의 집합으로 볼 수 있게 했습니다. 제어.

첫 번째 가능성에 대한 예시는 A. Maslow의 동기 부여 이론의 원리를 인사 관리 활동의 방향과 내용을 식별하기 위한 기초로 사용하는 것입니다(표 1).

고도로 조직화된 생명체의 뇌 활동을 유추하여 조직 현실을 고려하는 것과 관련하여 사이버네틱스, 뇌 생리학 및 신경 심리학 분야의 연구가 이러한 가능성에 기여했습니다. 인사관리 분야에서 필수적인 '기능', '현지화', '증상', '의사소통', '피드백' 등의 개념이 개정된 것이 바로 이들 연구였다.

표 1 - 개인의 지배적인 요구에 대한 인사 관리 활동의 대응

지배적인 욕구	HR 활동
자아실현	직원들이 업무 및 관리 과정에 최대한 참여하도록 장려합니다. 일을 직원 자기 표현의 주요 수단으로 삼음
자아 존중감	직무는 직원의 열망 범위 내에서 이루어져야 하며, 자율성과 책임감을 보장하고 자기 정체성을 개발해야 합니다.
사회적 요구	일은 동료들과 소통하고 사람들에게 필요하다고 느낄 수 있어야 합니다.
보안이 필요함	업무는 직원들이 안정감을 느낄 수 있어야 하며, 이를 위해서는 연금 및 사회 보험 프로그램, 질병 지원, 직업 안정, 조직 내 경력 전망을 구현하고 안전한 근무 조건을 조성하는 것이 필요합니다.
생리적 요구	일은 직원이 소비한 에너지를 회복할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 임금 및 기타 유형의 물질적 보상은 최소한 작업 능력을 회복하기에 충분해야 합니다.

메커니즘에 대한 비유와 달리 두뇌에 대한 비유는 일반적인 조직 현실과 특히 인사 관리를 완전히 다른 방식으로 상상하는 것을 가능하게 했습니다. 어떤 부분이든 전체적으로 이미지가 포함되어 있는 홀로그램의 비유를 사용하면 뇌의 여러 부분이 다양한 유형의 활동에 특화되어 있지만 특정 행동에 대한 제어는 국한되지 않는다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 주요 비밀뇌 - 분화가 아니라 좁은 전문화, 그러나 연결이 중요한 체계성과 복잡성은 매 순간 과잉으로 생성됩니다. 이를 통해 우리는 조직의 홀로그램 구조화에 대한 다음과 같은 원칙을 공식화할 수 있습니다.

· 조직 전체를 각 부분(부서 및 각 직원까지)에 저장합니다.

· 조직의 부분(및 중복 부분) 사이에 다중 연결을 생성합니다.

· 인력의 전문화와 보편화를 동시에 개발합니다(모든 사람이 얼마나 알아야 하고 모든 것을 할 수 있어야 하는지를 잊지 마십시오).

· 각 직원과 팀 전체의 자체 조직을 위한 조건을 만듭니다.

고려중인 접근 방식의 매력은 실제로 관리 장치의 직원이 다음과 같이 관리 의사 결정이 완전히 합리적일 수 없다는 것이 명백해졌기 때문에 더욱 강화되었습니다.

a) 불완전한 정보를 바탕으로 행동합니다.

b) 각 솔루션에 대해 제한된 옵션 세트만 탐색할 수 있습니다.

c) 결과를 정확하게 평가할 수 없습니다.

궁극적으로 조직적 접근 방식은 제한된 합리성의 원칙(규칙과 프로그램을 통해 행동을 통제하기보다는 목표와 목표를 통해 정보를 찾고 결과를 통제하는 것으로 제한됨)을 인식하면서 다음 핵심 사항에 중점을 둡니다.

1. 조직이 생활하는 환경에 중점을 두어야 합니다.

2. 조직은 조직 내 및 조직 간 하위 시스템의 상호 연결 측면에서 이해되어야 하며, 주요 하위 시스템을 식별하고 환경과의 관계를 관리하는 방법을 분석해야 합니다. 널리 사용되는 분석 방법은 조직이 생존을 위해 충족해야 하는 일련의 주요 요구 사항을 식별하는 것입니다.

3. 하위 시스템 간의 균형을 이루고 기능 장애를 제거하는 것이 필요합니다.

관리에 대한 조직적 접근 방식의 모순 특성을 극복함으로써 인사 관리 효율성을 높이는 관점에서 중요한 다음 권장 사항을 공식화할 수 있었습니다.

a) 복잡한 환경에서 작업할 때 실수는 불가피하다는 점을 인식하여 직원의 개방성과 반사성과 같은 자질을 장려하는 것이 필요합니다.

b) 문제 해결을 위한 다양한 접근 방식의 구현 가능성을 인식하는 분석 모드를 장려하는 것이 필수적입니다. 동시에, 서로 다른 관점을 가진 대표자들 사이에서 건설적인 갈등과 토론을 시작하는 것이 필요합니다. 이는 종종 조직의 목표를 재고하고 이를 달성하는 방법을 재구성하는 결과를 낳습니다.

c) 활동 구조가 조직 구조를 직접 결정하는 것을 방지하는 것이 중요합니다. 목표와 목표는 위에서 설정하는 것이 아니라 작업 과정에서 나타나야 합니다. 계획은 정확히 수행해야 할 작업보다는 제한 사항(피해야 할 작업)을 지정합니다.

d) 이러한 원칙의 구현을 촉진하는 사람을 선택하고, 조직 구조를 만들고, 프로세스를 유지하는 것이 필요합니다.

3) 인문학적 접근. 최근 발전하고 있는 인문학적 패러다임은 인간경영의 개념과 조직을 문화현상으로 보는 사고에서 비롯된다. 조직 문화 - 조직에 내재된 목표와 가치, 특정 행동 원칙 및 대응 방법에 대한 전체적인 관점이 설명 원칙 중 하나가 됩니다.

동시에 문화는 조직과 사회 공동체 외부의 지식, 이데올로기, 가치, 법률 및 일상 의식 시스템에 반영된 관련 개발 표준의 프리즘을 통해 보여집니다.

오늘날 인사 관리에 대한 문화적 맥락의 영향은 매우 명백해 보입니다. 예를 들어 일본에서는 조직을 다음과 같이 간주하지 않습니다. 직장, 개별 근로자를 통합하지만 집단적으로. 그러한 조직은 협력과 상호의존의 정신을 특징으로 합니다. 평생 고용은 조직을 가족의 확장으로 변화시킵니다. 상사와 부하 사이에 패턴적인 관계가 형성됩니다.

인본주의적 접근에 따르면, 문화는 사람들이 사건, 행동, 상황을 특정한 방식으로 보고 이해하며, 자신의 삶에 의미와 의미를 부여할 수 있는 현실을 창조하는 과정으로 볼 수 있습니다. 자신의 행동. 사람의 인생 전체가 기록된 규칙, 특히 기록되지 않은 규칙에 의해 결정되는 것 같습니다. 그러나 실제로 규칙은 일반적으로 수단일 뿐이며 주요 작업은 선택하는 순간, 즉 주어진 경우에 어떤 규칙을 적용할지에만 발생합니다.

조직에 대한 이해는 조직의 모든 구성원이 공유하는 의미 시스템을 생성하는 프로세스를 기반으로 하는 경우가 많습니다. 이를 통해 우리는 다음과 같은 질문을 던질 수 있습니다. 이 조직의 존재를 가능하게 하는 일반적인 해석 체계는 무엇입니까? 그들은 어디에서 왔니? 어떻게 생성, 전송 및 저장됩니까?

조직의 모든 측면에는 상징적 의미가 담겨 있으며 현실을 창조하는 데 도움이 됩니다. 조직 구조, 규칙, 정책, 목표, 직무 설명 및 표준화된 운영 절차는 특히 "객관적"입니다. 따라서 모두가 시간 낭비라고 알고 있는 주간 또는 연례 회의는 숨겨진 기능을 수행하는 의식으로 이해될 수 있습니다. 텅 빈 회의실의 모습(엄격하게 늘어선 의자, 평행한 폴더, 안경 등, 우호적인 혼돈)만으로도 조직 문화에 대해 많은 것을 알 수 있습니다. 인본주의적 접근 방식은 다른 접근 방식에서는 거의 언급되지 않는 조직의 진정한 인간적 측면에 중점을 둡니다.

이 매개변수의 관점에서 보면 기업의 직원이 어느 정도까지 통합되어 있는지가 중요합니다. 기존 시스템가치(무조건적으로 "자신의 것"으로 받아들이는 정도)와 생활 조건 및 활동의 변화와 관련하여 가치 영역의 변화에 얼마나 민감하고 유연하며 준비되어 있는지. 또한 기업 전체가 동일한 의사 결정 규칙과 원칙을 따르는지, 아니면 기업 내의 서로 다른 그룹이 서로 다른 규칙을 따르고 서로 다른 원칙을 공언하는지 여부도 중요합니다(표 2).

표 2 - 조직 문화의 규범적 측면과 가치 측면 사이의 상관관계

가치체계의 특징(표현의 정도)	특성 규제 시스템기업
적응성	보수주의	규칙은 누구에게나 동일합니다	다양한 그룹이나 계층에 대한 많은 규범
		정치적 갈등	강력하고 적응력이 뛰어난 조직 문화
보통의	보통의	하나의 전략에 맞는 조직문화	전략적 갈등
		붕괴 직전의 조직	조직은 자율적인 그룹의 집합으로 존재합니다.
		조직 갈등	적응형 조직문화
		강력한 조직 문화	'권력 공백' 갈등

조직 현실을 이해하는데 있어 인본주의적 접근이 갖는 긍정적인 역할은 다음과 같다.

· 조직의 문화적 관점은 관리자에게 일상적인 경험을 이해할 수 있는 일관된 개념 시스템을 제공합니다. 이를 통해 특정 유형의 행동을 정상적이고 합법적이며 예측 가능한 것으로 볼 수 있으므로 많은 인간 가치와 행동 뒤에 있는 기본적인 불확실성과 불일치로 인해 결정되는 문제를 피할 수 있습니다.

· 조직을 문화적 현상으로 생각하면 조직 환경에서 사람들의 공동 활동이 어떤 상징과 의미를 통해 어떻게 수행되는지 이해할 수 있습니다. 경제적, 조직적 접근이 조직의 구조적 측면을 강조한다면, 조직-문화적 접근은 조직의 현실이 언어, 규범, 민속, 의식 등을 통해 어떻게 창조되고 영향을 받을 수 있는지를 보여줍니다. 이전에는 많은 관리자들이 자신을 주로 구조와 직무 설명, 활동 조정, 직원들에게 동기를 부여하기 위한 계획을 만드는 사람으로 여겼던 반면, 이제는 특정 의미를 만들고 발전시키기 위한 상징적 행동을 수행하는 사람으로 스스로를 볼 수 있습니다.

· 인본주의적 접근은 또한 조직이 자신에 대한 자신의 생각과 사명을 바탕으로 환경에 적응할 수 있을 뿐만 아니라 환경을 변화시킬 수 있는 방향으로 조직과 환경의 관계의 본질을 재해석할 수 있게 해줍니다. 조직의 전략 개발은 주변 현실의 적극적인 구성과 변화로 바뀔 수 있습니다.

· 이내에 이 접근법효과적이라는 이해가 있습니다. 조직 개발- 이는 구조, 기술, 기능의 변화일 뿐만 아니라 그 기반이 되는 가치의 변화이기도 합니다. 공동 활동사람들의.

· 경영활동의 대상이 되는 조직문화. 현대 경영층(80~90년대)은 경영활동의 목적을 조직문화로 가정한다. 다양한 방식, 프로세스, 사람, 활동 등이 아닙니다. 따라서 다기능적이고 역동적으로 변화하는 환경에서 사람들의 행동에 대한 깊은 메커니즘을 고려하여 다양한 조직의 진화 및 기능 과정에 대한 포괄적인 이해를 제공하는 조직 문화적 접근 방식의 기본을 숙달하지 않으면 최신 관리 기술을 습득하는 것이 불가능합니다. 컨텍스트.

서로 다른 문화는 한 그룹의 구성원을 다른 그룹의 구성원과 구별합니다. 사람들은 이를 사회적 경험을 재현하기 위한 메커니즘으로 만들어 자신의 환경에서 살 수 있도록 돕고 다른 커뮤니티와 상호 작용할 때 커뮤니티의 단결과 무결성을 유지합니다. 특정 사람들의 집합체로서 각 조직은 충분히 오랜 기간 동안 특정 목표와 목표를 실현하면서 빌린 사회적 경험을 재현해야 합니다.

조직 문화의 주요 역사적 유형은 다음과 같습니다.

본질적인;

기업가;

관료적;

참여적.

일반적으로 조직에서 발견됨 기업 문화- 팀의 모든 구성원이 증거 없이 받아들이고 일반적인 행동 틀을 설정하는 복잡한 가정 세트는 위의 역사적 유형의 조직 문화가 원래 혼합된 것입니다.

현대의 리더와 관리자는 조직의 문화를 모든 부서와 조직을 지도할 수 있는 강력한 전략 도구로 봅니다. 개인공동의 목표를 위해 직원의 주도권을 동원하고 직원 간의 생산적인 의사소통을 촉진합니다. 각 조직마다 고유한 문화를 조성하여 모든 직원이 이를 이해하고 준수할 수 있도록 노력합니다. 현대 조직, 일반적으로 다문화 단체입니다.

활동 규제 기능과 병행하여 사회적 경험을 재현하는 기능을 수행하는 특정 관리 형태가 각각의 특징이라는 사실을 고려하여 이 조직의 삶에서 특정 문화의 중요성을 결정하는 것이 가능합니다. 이 조직에 있는 사람들의 수입니다. 관리 형태(또는 이들의 조합)는 조직 내 사람들의 행동을 미리 결정하는 일련의 규범, 가치, 철학적 원칙 및 심리적 태도의 재현을 보장합니다.

다문화 조직에서는 이러한 관리 양식이 있으면 새로운 문제를 해결하기 위한 다양한 옵션을 찾을 수 있습니다. 특히, 갈등이 발생할 경우 참가자는 일반적으로 수용되는 행동 규범(집단주의적 관리 형식), 이익에 대한 고려(시장), 당국 설립(관료적) 및 정당한 의견에 호소할 수 있습니다. 관심 있는 참여자의 대다수(민주적), 그리고 마지막으로 상대방을 설득하기 위해 자세한 논증에 의지합니다(대화-지식).

따라서, 경제적 접근인력활용을 바탕으로 우수인재 선발, 자극, 노동규제 등이 주요 업무로 이루어지고 있습니다.

유기적 접근 방식은 인사 관리와 인적 자원 관리를 기반으로 합니다. 이 접근 방식은 첫 번째는 자신의 요구 사항을 가진 개인이며 이 접근 방식의 주요 목표는 요구 사항의 세부 사항을 연구하고 다양한 수준의 요구 사항(생리적 요구 사항, 안전 요구 사항, 요구 사항)에 초점을 맞춘 다양한 프로그램을 개발하는 것이라는 점을 이해하는 데 두 가지 비유가 있습니다. 의사소통을 위해서는 전문적인 인정을 받아야 하며 자기실현의 필요성이 필요합니다.

두 번째 비유는 두뇌 활동으로 그려지며 주요 임무는 직원 교육입니다. 전문화와 보편화를 심화하여 직원의 최대 자기 조직화를 위한 조건을 조성합니다.

인본주의는 문화의 관점에서 인사 관리를 고려하고 조직 문화의 적응, 발전, 즉 가치 설정, 규칙 및 규범 형성, 상징화의 주요 임무를 설정합니다.

1.2 노동 효율성 결정

직원의 활동을보다 효과적이고 효과적으로 사용하려면 성과에 대한 지표와 보상을 사용하여 노동 평가를 사용해야합니다.

노동 평가는 인사 관리의 가장 중요한 기능 중 하나이며 조직의 관리 시스템에서 그 역할은 관리 주체가 대상인 조직의 인력에 직접적인 영향을 미치는 적절한 결정을 내리는 것이 기반이라는 사실에 있습니다. 그리고 결정의 효율성은 궁극적으로 이 정보의 품질과 신뢰성이 얼마나 높은지에 달려 있습니다. 따라서 직원의 경력, 승진 및 추가 업무는 이 결정에 달려 있습니다.

직원 성과 평가를 준비하면서 작업의 본질과 필요한 출력 결과를 반영하는 데 필요한 특정 지표 세트가 형성됩니다. 모든 표시기는 상호 연결되고 균형을 이루고 시스템에 위치해야 합니다. 그러나 우리는 그들이 그들의 구체적인 활동과 명확하게 일치해야 한다는 것을 잊어서는 안 됩니다. 시스템에 포함된 지표를 사용하면 직원의 작업을 평가하고 평가 결과를 체계화하여 직원의 활동을 조정할 영역을 결정하는 것이 훨씬 쉽습니다.

지표는 직위, 직장 등에 대한 준수 정도를 평가하는 데 도움이 되는 것입니다.

인사 성과 평가 지표에는 지식, 기술, 경험은 물론 직원 개인의 개인적 특성도 포함될 수 있습니다. 예를 들어 서비스 부문을 예로 들어 보면 고유 한 특성이 있음을 알 수 있습니다. 의학에서 노동 효율성의 중요한 지표는 사망률, 무역 - 서비스 품질, 은행 서비스 부문 - 현금 예금 수, 교육 부문 - 학생의 지식 품질과 같은 지표입니다. 생산 부문에서 이 지표는 생산된 제품의 품질과 수량입니다.

지표를 노동 효율성 평가로 사용하기 위해 먼저 직무 설명을 기반으로 각 직원의 기능과 책임을 결정합니다. 그런 다음 결정해야합니다. 임계값, 조직의 전반적인 목표, 부서가 직면한 구체적인 업무, 작업장 여건을 바탕으로 직원 개개인에게 선택됩니다. 평가과정에서 얻은 결과는 직원에 대한 동기부여, 격려, 고급교육 추천, 승진 등에 활용될 수 있습니다. 평가 결과는 조직의 자원, 무엇보다도 인력이 얼마나 효과적으로 사용되는지를 반영합니다.

노동 효율성을 평가하려면 작업량(예: 판매 대리점 방문 횟수)과 그 결과(예: 수익 금액)를 모두 포괄하는 상당히 많은 수의 지표가 필요합니다.

인사 활동 결과를 특징 짓는 주요 지표는 다음과 같습니다.

· 생산성,

· 강함,

· 직업 만족도,

· 역량,

· 직원의 직업적 행동과 개인적 자질.

지표에 의한 노동 효율성 평가는 작업 활동의 결과/목표 달성 또는 직원 측의 이에 대한 접근 정도를 특징으로 합니다. 노동 효율성은 노동의 최종 결과 달성을 반영하는 지표의 값에 의해 결정됩니다.

위 지표의 특징:

노동생산성은 직원이 성과를 내는 데 달려 있다 필요한 작업자신을 위해서는 최소한의 노력으로 다른 사람에게는 최대의 이익을 제공합니다. 그러나 노동 생산성은 효율적이고 신속하게 일하려는 직원의 욕구뿐만 아니라 노동 생산성에 영향을 미치는 요인에도 달려 있다는 점을 기억할 가치가 있습니다(그림 1).

그림 1 - 생산성에 영향을 미치는 요소

자격이 높을수록 노동 생산성은 높아지지만 여기에는 광석 지불 수준과 같은 요소가 나타납니다. 따라서 교육 수준이 높을수록 직원의 급여 수준이 높아지는 것으로 나타났습니다. 그러나 직원 업무의 질과 생산성을 객관적으로 평가하려면 경제 지표를 분석하는 것이 필요합니다. 각 직원과 팀 전체의 생산성에 영향을 미치는 이유를 정확하게 공식화하는 것은 불가능하기 때문에 이러한 요소가 가장 중요합니다. 동일한 근무 조건이 어떤 사람에게는 충분하지만 다른 사람에게는 완전히 용납되지 않기 때문입니다.

노동 강도는 일정 기간 동안 직원이 제품/서비스를 생산하거나 창출하는 과정에서 소비한 노동량입니다. 이 표시기의 값은 다음에 따라 달라집니다.

· 노동 시간 사용의 밀도 정도에 관한 것입니다.

· 노동 행위의 반복 빈도(템포)에 관한 것입니다.

· 수행횟수에 따라 노동 기능그리고 서비스되는 객체.

노동 강도의 경제적 중요성은 생산되는 상품/서비스의 양과 비용에 미치는 영향에서 나타납니다. 노동 강도의 증가와 노동 생산성의 증가는 일정 기간 동안 생산되는 상품/서비스의 양을 증가시킵니다.

직무 만족도는 직원의 효과적이고 생산적인 작업도 이에 달려 있기 때문에 직원이 조직의 모든 근무 조건을 평가하는 방법을 보여줍니다.

역량은 직원이 자신의 직위와 관련된 직무 기능을 어떻게 수행할 수 있는지를 보여줍니다. 역량 수준을 결정하는 과정에서 우리는 모든 기술과 능력을 분석합니다. 특정 시점의 발달 수준.

비교표는 만족도, 역량 등의 지표를 드러낼 수 있는 기준을 보여준다(표 3).

표 3 - 직무 만족도 및 역량 기준

	지표를 특성화하는 기준
	직업 만족도	능력
	고소득 가능성도 있어	재무잔고 분석
	사용 가능 자유 시간, 직원이 자신의 재량에 따라 사용할 수 있음	파트너와 협상 중
	의사소통의 가능성	비즈니스 문서 준비
	경력을 쌓을 수 있는 기회가 있습니다(전문적인 성장 전망)	계약의 체결
	자격을 향상하고 전문 기술을 개발할 수 있는 기회가 있습니다.	정산업무 수행
	구매 기회 새로운 직업, 재교육	상업 운영
	기능과 업무의 명확한 분배	컴퓨터 작업, 특수 프로그램 사용
	명성	작업 계획
	일을 "회피"할 기회가 있습니다	사업 계획 개발
	능력에 대한 공정한 평가	미디어와 협력하기
	다른 직원들과의 좋은 관계	훈련 프로그램 개발
	매니저와 좋은 관계	보고서 및 메모 작성
	좋은 근무 조건	훈련·설명
	좋은 기술 장비	모니터링 작업 완료

직무 만족도와 역량을 특징짓는 기준. 많은 것들이 있으며, 그것은 각 리더가 그것에 부여하는 의미와 결과에 달려 있습니다.

직업적 행동과 개인적 자질에 대한 지표에는 수많은 문서, 업무 설명, 작업장 요구 사항 및 다른 작업장에서 습득한 기술의 가용성을 기반으로 조직 내에서 개발된 표준이 포함됩니다.

따라서 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

1. 성과 지표의 형성은 필요한 작업 결과를 특정 가치의 형태로 표현하기 때문에 직원의 노동 성과를 평가하는 데 매우 중요합니다.

2. 성과 지표는 다음과 관련하여 설정되어야 합니다. 개인 작업직원의 측정은 활동 결과에 따라 직접 수행되기 때문입니다.

3. 조직이 달성한 모든 결과는 주로 직원의 효율성을 반영하므로 노동 결과 달성을 위한 요소, 직접적인 전문적 행동 지표 및 개인적 자질을 결정하는 것이 매우 중요합니다.

2. OJSC "Rosgosstrakh-Life"의 인사 관리 접근 방식

2.1 Rosgosstrakh-Life OJSC의 일반적인 특징

보험 회사 OJSC "Rosgosstrakh - Life"는 "보험 사업 조직에 관한 법률"에 따라 설립된 전문 회사입니다. 러시아 연방"의 주요 활동은 생명 보험, 임의 연금 보험, 사고 및 질병 보험입니다(2005년 11월 11일자 라이센스 C 번호 398477).

OJSC "Rosgosstrakh-Life"는 "Rosgosstrakh" 회사 그룹의 일부이며 여기에는 3개의 지역, 7개의 지역 간 보험 회사, LLC "RGS-Medicine"도 포함됩니다. 활동에서 Rosgosstrakh-Life는 거의 모든 지역에 배포된 전체 Rosgosstrakh의 인프라에 의존합니다. 소재지우리나라는 Russian Post 또는 Sberbank와만 적용 범위가 비슷합니다. 그리고 여기에는 약 3,000개의 기관, 보험 부서, 센터 및 청구 정산 지점이 있습니다.

2005년에 회사는 생명 보험 업계에 대한 탁월한 지식을 갖춘 금융 자문가, 실제 생명 보험 전문가 등 새로운 전담 대리인 네트워크를 구축하기 시작했습니다. 현재 Rosgosstrakh 지점을 기반으로 러시아 60개 도시에 생명보험 전문 대리점을 설립하고 인력 양성 및 교육 시스템을 운영하고 있습니다.

러시아의 장기 생명 보험 개발은 Gosstrakh의 역사와 불가분의 관계가 있으며 그 후계자 인 Rosgosstrakh는 규모 측면에서 러시아 최대 보험 회사입니다. 보험 회사 OJSC "Rosgosstrakh-Life"는 보험 기술이 글로벌 개발 추세와 완전히 일치하는 현대적이고 역동적인 회사입니다. 보험업, 이러한 전통을 성공적으로 지속하고 발전시킵니다.

공식 통계에 따르면 2008년 말에 보험 회사 OJSC Rosgosstrakh-Life의 생명 보험료는 12억 6천만 루블이 넘었습니다. 시장점유율은 2007년 2.7%에서 2008년 6.8%로 증가했다.

러시아 연방의 13개 지역에서 Rosgosstrakh-Life는 30~50%의 시장 점유율로 생명 보험료 징수 분야의 선두주자입니다. 볼로그다, 이바노보, 키로프 및 레닌그라드 지역, 프리모르스키 지역, 바시키르토스탄 공화국, 공화국 부랴티아, 마리 공화국 - 엘, 모르도비아 공화국, 사하 공화국(야쿠티아), 티바 공화국, 우드무르트 공화국, 추바시 공화국.

IC "RGS-Life"는 "보험사(생명 보험)" 부문, "역동성과 효율성" 부문에서 2008년 Financial Olympus 국가상을 수상했습니다. IC "RGS-Life"는 "생명 보험 업계 올해의 회사" 후보로 선정되어 "2009년 러시아 금융 엘리트" 금융 분야 연례 공동 최종상을 수상했습니다.

2009년 10월 23일, Expert RA 평가 기관은 Rosgosstrakh-Life 보험 회사에 레벨 A+, "매우 높은 수준의 신뢰성"이라는 신뢰성 등급을 할당했습니다. 회사의 재보험사는 뮌헨 재보험 회사(Munich 재보험 회사, 독일 뮌헨), 모두 재무제표 Rosexpertiza LLC에서 감사를 받고 있습니다.

그룹의 모회사는 공개 합작 회사 "Rosgosstrakh"입니다. 최고 의사결정기구는 주주총회이다. 주주총회와 함께 관리 시스템의 필수적인 부분은 연례 결정에 의해 매년 선출되는 이사회입니다. 총회주주.

밑창 집행 기관- 주주총회의 결정에 의해 선출된 대표이사는 회사의 상무이사를 맡습니다.

공동 관리 기관인 이사회는 정관에서 주주 총회 권한으로 회부하고 주주 총회 결정으로 이관되지 않은 문제를 제외하고 회사 활동에 대한 일반적인 관리를 수행합니다. 주주. 이사회는 연방법“에 따라 구성되고 행동합니다. 합자회사", 회사 정관 및 회사 내부 문서 - 주주 총회에서 승인된 이사회 규정 및 결정으로 승인된 이사회 회의 절차 규정 이사회의. 이사회 규정은 이사회의 지위와 권한을 결정하고, 이사회의 구성과 활동을 위한 절차, 이사의 권리와 의무를 규정하고, 이사회 의장의 선출과 활동 절차를 결정합니다. 이사, 이사회 비서의 임명 및 활동.

OJSC "Rosgosstrakh-Life"의 목적과 임무.

우리의 임무는 저렴하고 그들의 요구를 충족하는 보험 서비스를 제공함으로써 사람들의 안녕을 보호하는 것입니다.

임무는 Rosgosstrakh의 주요 작동 원리를 정의합니다.

1. 책임감과 정직함.

2. 고객과의 장기적이고 상호 이익이 되는 관계에 중점을 둡니다.

3. 보험거래의 신뢰성과 효율성을 보장합니다.

4. 기업윤리를 준수합니다.

5. 포괄적이고 고품질의 고객 서비스.

6. 다양한 보험 서비스 제공.

7. 국가의 보험 문화 수준을 높입니다.

8. 현대적인 방법관리.

9. 최신 정보 기술의 집중적 구현.

10. 새로운 판매 채널의 형성.

11. 교육 시스템을 구축하고 직원 자격을 지속적으로 개선합니다.

주요 목표는 러시아 보험 시장의 절대적인 리더가 되어 신뢰할 수 있고 견고하며 역동적으로 발전하는 회사의 명성을 공고히 하는 것입니다.

보험 시장에서 활동하는 동안 회사는 보험 계약자에게 총 60개 이상의 오리지널 보험 상품을 제공했습니다. 또한 각 보험 상품은 참신함과 독창성으로 차별화됩니다. 재무상태 보고 연도안정적이고 유망하다고 볼 수 있습니다. 회사의 분석가는 필수 모니터링을 수행합니다. 재정 상태보고 연도와 미래를 위한 보험 회사입니다.

2.2 회사 "RGS - Life"의 노동 효율성 평가 접근 방식

요구 사항 경제 활동기업, 지난 30년은 강화 방법의 검색 및 효과적인 구현을 나타냅니다. 관리 업무, 최종 결과에 대한 직원의 노동 기여도에 대한 객관적인 평가, 기업 부문 간의 "건전한 경쟁"조직. 경영 이론과 실제의 결합을 통해 직원 성과를 평가하기 위한 다양한 독창적인 방법을 개발하고 생산에 도입하는 것이 가능해졌습니다.

평가 대상에 따라 기존 방법은 작업 품질 평가 방법과 노동 결과 평가 방법의 두 가지 주요 그룹으로 나뉩니다.

경제가 형성되는 것을 고려하면 현대 러시아지난 20년 동안의 기간을 다루고 있으므로, 다음에서 사용된 방법을 언급할 가치가 있습니다. 소비에트 시대. 그 중 일부는 오늘날 대기업에서 사용될 수 있습니다.

노동 결과를 평가하는 방법은 경영진이 수익 및 소득 증가, 비용 및 자원 소비 감소 등 생산의 최종 결과를 달성하도록 안내합니다. 후자는 활동의 주요 평가 지표로 작용하며 기업의 전체 인력에 의해 생성됩니다. 계획이나 규범은 추정 지표의 기본 값으로 간주됩니다.

80년대 Nizhny Novgorod에서는 작업 집단의 성과를 평가하는 방법이 개발되고 구현되었습니다.

품질 및 효율성 관리 시스템(QEMS)

CAUT(관리 업무 종합 평가)

구 소련 계측부(ACCORD) 등의 성과를 평가하기 위한 자동화된 통합 시스템

이러한 방법의 장점은 실제 성과 개선에 중점을 두고 생산의 최종 결과를 기반으로 직원 성과를 평가한다는 것입니다. 그러나 우선 최종 결과에 대한 일련의 지표를 형성하고 서로 비교하는 단점도 있습니다.

현재 러시아 경제계획된 지표에서 벗어났기 때문에 소비에트 시대에 사용된 방법은 그다지 효과적이지 않습니다. 전문가들은 인사 성과를 평가하는 전통적인 방법과 비전통적인 방법을 구별합니다.

전통적인 성과 평가는 직원이 자신의 직무를 얼마나 효과적으로 수행하는지 평가하는 프로세스입니다. 직무그의 직속 상사가 수행했습니다. 인증은 여러 단계로 구성되며 지속적인 프로세스입니다.

인증 프로세스의 중심에는 인증 인터뷰가 있습니다. 관리자와 인증을 받는 직원 간의 회의에서 지난 기간 동안의 작업 결과를 논의하고 이 작업은 관리자와 직원 모두가 직접 평가합니다. 내년과 미래에 대한 직원의 업무 계획이 승인됩니다.

면접 전, 면접을 진행하는 관리자와 자격증을 취득하는 직원 모두 준비를 해야 합니다. 리더십 훈련의 주요 요소는 다음과 같습니다.

다음 사항을 고려하여 직원의 성과에 대해 사실에 기반한 균형 잡힌 평가를 수행합니다. 업무 설명서지난 기간에 대한 개별 계획;

다음 기간의 직원 개발 계획을 이해합니다.

면접을 위한 구체적인 계획을 생각해 보세요.

인증된 직원의 인터뷰 준비는 지난 기간 동안의 자신의 작업 평가(인증 절차에 제공된 방법 사용), 다음 기간의 작업 계획 작성 및 질문 목록으로 구성됩니다. 그의 매니저에게 물어보고 싶어요.

자격증 면접 결과 중 하나가 승인입니다 개인 계획다음 인증 기간 동안 직원을 고용합니다. 계획의 주요 목적은 직원의 성과를 높이기 위한 "레시피"를 개발하는 것입니다. 이러한 계획에는 여러 형태가 있지만 현재 가장 일반적이고 보완적인 것은 개인 개발 계획과 개인 목표입니다. 첫 번째는 계획하고 평가하는 것을 가능하게 합니다. 전문 개발직원 성장, 두 번째는 특정 전문 업무를 설정하고 구현을 평가하기 위한 도구를 제공합니다.

회사가 어떤 계획 방법을 사용하는지에 관계없이 이 단계의 결과는 실행 평가 시기와 방법을 포함하여 관리자와 합의한 다음 인증 기간에 대한 직원 행동 계획이 되어야 합니다.

인사 관리 분야의 전문가들은 전문가의 성과를 평가하는 방법과 관리자의 성과를 평가하는 방법을 구별합니다.

작업자의 성과를 표준과 비교하면 작업자를 서로 비교할 수 있으며 작업자가 주어진 작업을 수행하는 데 적합한지 또는 작업에 대처하지 못하는지 여부를 확인할 수도 있습니다.

필기 특성을 기준으로 평가합니다.직원에 대한 서면 추천서는 일반적으로 직속 상사가 준비합니다. 인증 위원회에 제공되는 특성을 표준화하려면 관리자가 다루어야 하는 문제를 정의하는 확립된 형식에 따라 특성을 준비해야 합니다. 특성화는 조직 직원의 직속 상사가 준비해야한다는 점을 고려하여 관리 장치가 부하 직원의 활동을 분석하고 활동 결과에 긍정적 또는 부정적인 영향을 미치는 요소를 식별하도록 유도합니다.

평가 척도.평가 척도를 통해 관리자는 직원이 비즈니스 기술을 개발하는 정도, 특정 유형의 작업 행동에 대한 성향 또는 특정 작업 결과를 달성할 준비가 되어 있는지를 평가할 수 있습니다. 평가 척도에는 특별한 평가 양식을 사용해야 합니다. 평가 양식(양식)은 다음과 같이 작업의 다양한 측면을 평가하는 여러 척도로 구성됩니다. 전문 지식, 업무의 질과 양, 독립적으로 일하는 능력, 전문 기술 개발 수준 등

평가 척도는 다음과 같은 특징을 가져야 합니다.

1. 평가된 작업 행동의 특성 및 특징은 내용 및 내용과 연관되어야 합니다. 주요 지표, 효율성 결정 전문적인 활동노동자.

2. 척도는 평가자가 관찰할 수 있는 특정 행동 징후를 뒷받침하는 근로자의 특성을 평가하는 것을 목표로 해야 합니다.

3. 척도의 각 포인트(단계)는 간단하고 명확해야 하며 평가되는 지표와 일치해야 합니다. 동시에 지나치게 일반적인 특성은 피해야 합니다.

4. 눈금 표시기는 균형을 이루어야 하며 한 극으로 이동해서는 안 됩니다. 예를 들어, "매우 좋음", "좋음", "보통", "평균 미만", "나쁨" 등이 있습니다.

5. 사용되는 척도는 가능한 성과 지표의 전체 범위를 포괄해야 합니다.

순위 방법.관리자는 부하 직원의 성과 결과를 기준과 비교하는 것뿐만 아니라 직원 간 비교도 중요합니다. 이는 순위 지정 방법을 사용하여 수행할 수 있습니다.

순위에는 여러 가지 유형이 있습니다.

직접 순위;

대체 순위;

쌍 비교.

직접 순위. 직접 순위 지정에서는 평가를 수행하는 사람이 특정 지표(예: 전문 역량, 독립성, 리더십 개발 수준 등)에 따라 평가 대상 그룹에 포함된 직원의 순위를 최악에서 최고로 또는 가장 효과적인 것에서 가장 높은 것까지 순위를 매기도록 요구합니다. 효과적인. 이 경우 가장 최고의 일꾼가장 높은 순위를 얻고, 가장 나쁜 사람이 가장 낮은 순위를 얻습니다.

교대 순위는 다음과 같은 방식으로 적용됩니다. 순위를 매겨야 하는 모든 직원의 목록이 작성되고 동일한 이름이 별도로 나열되지만 가장 가치 있는 직원(상위)에서 최악의 직원(최상위)까지 특정 순서로 나열됩니다. 바닥).

쌍을 이루는 비교. 쌍비교를 사용하는 경우 하위 항목 목록을 작성한 다음 각 하위 항목을 특정 특성에 따라 비교합니다. 목록의 첫 번째 항목이 두 번째 항목과 비교된 다음 세 번째, 네 번째 등과 비교됩니다. 특정 기능을 더 잘 수행하는 부하 직원의 성 반대편에는 "+"가 표시됩니다. 선택한 기준에 따라 플러스 수가 가장 많은 직원은 가장 효율적인 직원으로 간주될 수 있으며, 가장 적은 직원은 효율성이 가장 낮은 직원으로 간주될 수 있습니다.

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업무 평가

노동 평가 - 노동의 양과 질이 생산 기술 요구 사항에 부합하는지 확인하는 조치입니다.

직무 평가를 통해 다음 인사 업무를 해결할 수 있습니다.

· 승진 가능성을 평가하고 무능한 직원의 승진 위험을 줄입니다.

· 교육 비용 절감;

· 직원 간의 공정성을 유지하고 업무 의욕을 높입니다.

· 직원들에게 업무 품질에 대한 피드백을 제공합니다.

· 인력 교육 및 개발 프로그램을 개발합니다.

직원 성과를 평가하기 위한 효과적인 시스템을 구성하려면 다음이 필요합니다.

· 각 사업장의 노동생산성 기준과 평가 기준을 확립합니다.

· 성과 평가를 수행하기 위한 정책을 개발합니다(평가를 언제, 얼마나 자주, 누구에게 수행할지).

· 특정인에게 노동 생산성을 평가하도록 의무화합니다.

· 평가자에게 성과 데이터를 수집하도록 의무화합니다.

· 직원과 평가에 대해 논의합니다.

· 결정을 내리고 평가를 문서화합니다.

특정 작업장의 노동 평가 단계에는 다음이 포함됩니다.

· 기능 설명;

· 요구사항 정의;

· (특정 수행자의) 요인별 평가;

· 전체 평가 계산;

· 표준과의 비교;

· 직원 수준 평가;

· 평가 결과를 부하 직원에게 전달합니다.

각 특정 기업에서 노동 평가 절차가 효과적이려면 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

· 사용된 기준은 계약자와 평가자에게 명확해야 합니다.

· 평가에 사용된 정보는 접근 가능해야 합니다.

· 평가 결과는 보상 시스템과 연결되어야 합니다.

· 평가 시스템은 상황적 맥락에 적합해야 합니다.

노동 평가 시스템에 대해 말하면 세 가지 주요 평가 수준을 구분할 수 있습니다.

평가 수준	주기성		사용 가능성
	직업적 성과에 대한 일상적인 평가(강점과 약점)	하루에 한 번, 일주일에 한 번	실제 조치에 대한 설문지 토론	행동 수정 및 학습을 위해 평가자에게 피드백
	직무수행에 대한 주기적인 평가	6개월, 1년에 한 번씩	실제 조치 및 작업 결과에 대한 설문지 회견 논의	관점 정의 및 공동 목표 개발
	잠재적인 평가	일회성, 영구	테스트평가센터	인사 예측, 경력 계획 수립

조직 직원의 성과 평가

인사 성과 평가는 업무 성과의 효율성 수준을 결정하는 관리 기능 중 하나입니다. 이는 직원의 직업적 행동 및 개인적 자질에 대한 평가와 함께 직원의 비즈니스 평가에 필수적인 부분입니다. 설정된 목표 및 규제 요구 사항에 따라 직원의 노동 결과가 준수되는지 결정하는 것으로 구성됩니다.

근로자 노동의 최종 결과 지표는 자연적, 생물학적(성별, 연령, 건강 상태, 정신 능력, 신체적 능력, 기후, 지리적 환경, 계절성 등), 사회 경제적 등 다양한 요소의 조합에 의해 영향을 받습니다. (경제 상태, 노동 및 임금 분야의 제한 및 법률, 근로자의 자격, 노동 동기, 생활 수준, 사회 보장 수준 등), 기술 및 조직 (해결할 작업의 성격, 작업의 복잡성) , 생산 조직 상태, 작업 조건, 수신된 정보의 양 및 품질 등), 사회 심리적(작업에 대한 태도, 직원의 정신 생리학적 상태, 과학 및 기술 성과의 사용 수준 등) 및 시장(개발 다중 구조 경제, 기업가 정신의 발전, 민영화 수준 및 규모, 경쟁, 인플레이션 등). 특정 장소와 시간의 조건에서 특정 공무원의 성과를 평가할 때 이러한 요소를 고려하는 것은 평가 결론의 타당성, 객관성 및 신뢰성의 정도를 높이기 때문에 필수입니다.

다양한 범주의 근로자에 대한 노동 결과 평가는 업무, 중요성, 지표 또는 특성, 결과 식별의 어려움이 다릅니다. 따라서 근로자의 경우 노동 지표는 계획된 지표와 생산된 제품 수량 및 품질에 대한 실제 지표를 비교하는 것입니다. 관리자와 전문가의 활동을 평가하는 것이 더 어렵습니다. 업무 지표는 최저 비용으로 관리 목표를 달성하는 정도입니다. 일반적으로 직원의 작업을 평가하는 지표에는 수행된 작업의 질과 양, 결과의 가치 평가, 작업량 등이 포함됩니다.

노동 결과를 평가하기 위해 지표 상태가 설정된 요구 사항을 충족하거나 충족하지 않는 임계값으로 정의되는 "평가 기준"이라는 개념이 사용됩니다.

일부 직위의 노동 결과를 평가하기 위한 대략적인 지표를 제시해 보겠습니다. 따라서 조직 책임자의 경우 이러한 지표는 이익, 이익 성장, 자본 회전율, 시장 점유율입니다. 인사 관리자의 경우 이러한 지표는 조직의 공석 수, 한 지원자 수입니다. 빈자리, 인사 범주 및 부서 별 이직률.