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1 조직 관리 구조. 운영 기업 관리를 위한 계층적 조직 구조. 조직 관리 구조 구축의 개념과 원칙

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-1.jpg" alt="> 조직관리 구조 1. 조직관리의 개념과 요소 구조 2."> Организационная структура управления 1. Понятие и элементы организационной структуры управления 2. Модель организационной структуры управления 3. Пирамида уровней управления 4. Распределение должностей по уровням управления 5. Понятие норма управляемости 6. Принципы формирования организационной структуры 7. Жесткие, иерархические структуры управления: виды и характеристики 8. Гибкие !} 조직 구조

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-2.jpg" alt="> 조직 관리 구조의 개념 및 요소 n 조직 관리 구조 - 이것"> Понятие и элементы организационной структуры управления n Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления Элементами организационной структуры управления являются: n Звенья управления – !} 별도의 단위공통적인 문제를 해결하는 엄격하게 정의된 기능을 사용합니다. 부서와 관리자 모두 관리 링크 역할을 할 수 있습니다. "부서화"는 조직 분리, 특수 부서 할당, 명확하게 정의된 작업과 책임을 갖춘 별도의 블록으로 조직을 분할하는 프로세스입니다. n 요소 간의 수평 및 수직 연결입니다. 수평적 연결은 동등한 수준의 경영진이 협력하고 조정하는 연결입니다. 그들은 조화로운 성격을 갖고 있으며, 효과적인 상호작용새로운 문제를 해결할 때 같은 수준에 있는 부서. 수직적 연결 – 관리와 종속, 종속과 계층적 연결 간의 연결입니다. 이는 관리 및 보고 정보를 전송하는 채널 역할을 하며 본질적으로 선형적이고 기능적일 수 있습니다. 선형 연결은 모든 관리 기능에서 부하 직원을 직접적이고 단독으로 관리하는 관계인 전체 범위의 문제에 대한 종속 연결입니다. 기능적 연결은 특정 관리 기능 구현의 틀 내에서 종속 연결입니다. 조직의 관리 구조에 따라 자문, 추천 또는 권고가 될 수 있습니다. 본질적으로 정보 제공. 기능 관리조직 또는 그 단위의 특정 활동 영역을 관리하는 것으로 구성됩니다 ( 혁신 활동, 인사관리, 마케팅, 재무 등)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-3.jpg" alt="> 조직 관리 구조 모델 조직 관리 구조의 구성 요소"> Модель организационной структуры управления Компоненты организационной структуры управления Иерархические Элементы ОСУ: уровни управления работники аппарата Подчиненность: (руководители, Полномочия: зависимое Связи положение специалисты, совокупность прав (отношения): управляемого служащие) руководителя технологические, звена (объекта органы кооперационные, (органа) по управления) от управления обслуживающие, принятию и управляющего (управления, экономические, реализации (субъекта отделы, социальные, !} 관리 관리) 서비스) 역량에 따른 관리 결정

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-4.jpg" alt="> 관리 수준의 피라미드 최고 수준 –"> Пирамида уровней управления Высший уровень – стратегические долговременные решения (1) Средний уровень – функциональные и тактические решения относительно функционирования отдельных сфер деятельности и подразделений (2) Нижний уровень – !} 운영 관리, 통제, 프로세스에 관한 단기 결정 (3)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-5.jpg" alt="> 조직 권력의 개념과 유형 조직 권력은 집합이다 권리와 책임의"> Понятие и виды организационных полномочий Организационные полномочия – совокупность прав и обязанностей выполнять те или иные действия и принимать решения в интересах организации Виды полномочий: Распорядительные – позволяют принимать решения, обязательные для тех, к кому они относятся n Общие (первые лица) – определяют для организации цели, стратегии, правила деятельности n Линейные (руководители профильных подразделений) – определяют для подразделений содержание и объем деятельности, сроки начала и окончания деятельности, ответственных n Функциональные (функциональные руководители – плановой, маркетинговой, кадровой и т. д. служб) – определяют для подразделений методы деятельности Рекомендательные – предоставляют по запросу консультации Представительские – позволяют действовать от имени и по поручению обладателей распорядительных полномочий (требовать отчеты, осуществлять контроль, вести переговоры, координировать действия) Согласительные – предоставляют право в обязательном порядке оценивать правильность решений, принимаемых в рамках распорядительных полномочий (юрист, гл. бухгалтер)!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-6.jpg" alt="> 관리 수준별 직위 분포 예 수준 기능"> Пример распределения должностей по уровням управления Уровни Признак Функциональный Линейный Высший Руководитель (директор, президент) Заместители руководителя (по Управляющие функциям) (по экономике, производством кадрам и т. д.) Средний Главные специалисты, начальники отделов (служб) Начальники цехов Начальники бюро, групп Начальники участков Низший Старшие (ведущие) специалисты Старшие мастера Специалисты Мастера-бригадиры Младшие специалисты Бригадиры!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-7.jpg" alt="> 통제 가능성의 표준 - 통제할 수 있는 부하 직원의 수 효과적으로 관리"> Норма управляемости – число подчиненных, которыми можно эффективно руководить Норма управляемости зависит от: n Характера деятельности n Уровня знаний и опыта руководителя и подчиненных n Заинтересованности исполнителей в самостоятельной работе n Новизны, важности и сложности проблем n Надежности коммуникаций n Уровня !} 조직 문화 n 공연자의 영토적 위치 n 사람들의 신체적, 심리적 능력 통제 가능성의 표준에는 제한이 있습니다. n 복잡한 작업의 경우 4 -5명 n 평균 7 -10명 n 작업의 경우 25 -30명 간단한 일

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-8.jpg" alt="> 조직 구조 형성 원리 n 계층 구조의 원리 관리 수준 –"> Принципы формирования организационной структуры n Принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему n Принцип целеполагания – ОСУ должна отражать основные цели и задачи организации и обеспечивать их !} 효과적인 구현 n 규정 준수 원칙 - OSU는 직원의 권한과 책임, 문화의 자격 및 수준을 준수하는 원칙을 구현해야 합니다. n 노동 분업 원칙 - OSU 관리 기관과 그 권한 범위 간의 최적의 업무 분업을 보장해야 합니다. n 권한 제한의 원칙 – 관리자의 권한은 조직의 사명과 목표, 요인에 따라 제한됩니다. 외부 환경, 문화 수준, 전통 및 규범 n 적응의 원칙 - 운영 체제는 충분히 유연해야 하며 외부 및 내부 변화에 대응해야 합니다. OSU는 조직의 사회 문화적 환경에 적합해야 합니다.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-9.jpg" alt="> 엄격한 계층적 관리 구조. 선형 구조 조직: 그래픽 계획"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейная структура Органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерархию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений). Линейная структура – одна из самых !} 단순한 구조, 각 관리자에 대해 부하 직원, 상위 관리자, 목표 및 권한의 구성이 명확하게 정의됩니다. 이러한 시스템에서 관리자는 자신의 업무 영역에서 기술, 인력, 계획, 공급 등 모든 문제를 해결합니다. 선형 구조: 연결의 명확성, 신속한 대응, 높은 개인적 책임, 신뢰할 수 있는 행동 조정 선형 구조의 단점: 전문가 부족, 1인칭 과부하, 적응 및 성장 속도 저하, 수직적 의사소통만 가능합니다.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-10.jpg" alt="> 엄격한 계층적 관리 구조. 선형 직원 구조 - 수정 선형의"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейно-штабная структура - модификация линейной структуры, которая предусматривает формирование особых !} 단체– 더 많은 것을 제공하는 본부 고품질 전략적 결정. 장점: 전문가 활용, 솔루션 중복 부족, 활동의 전략적 초점. 단점 - 유연성이 낮고, 환경적응이 어렵고, 전문성이 낮으며, 전문인력 활용이 어렵다.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-11.jpg" alt="> 엄격한 계층적 관리 구조. 기능적 구조 특징 기능적 구조는"> Жесткие, иерархические структуры управления. Функциональная структура Особенность функциональной структуры состоит в том, что сложные решения, требующие специальных знаний – экономических, юридических, психологических должны приниматься только специалистами в этих областях. , т. е. в такой организации происходит постоянная смена руководства на среднем и низом уровне. Это значит, что исполнителями в соответствии с !} 기술적 과정첫 번째 전문가가 리드하고 다른 전문가가 리드합니다. 장점: 고품질 솔루션. 단점: 높은 수준의 갈등, 지휘 통일성 약화, 취약한 통제성.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-12.jpg" alt="> 라인 기능 구조 이 구조는 대부분의 조직에서 사용됩니다. .그녀의 본질"> Линейно-функциональные структуры Эта структура применяется в большинстве организаций. Ее сущность состоит в том, что в организационную структуру включаются подразделения выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне – производственные, финансово-экономические, кадровые, юридические и т. д. Плюсы – качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения Минусы – конфликты между линейным и функциональным руководителей, двойное руководство!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-13.jpg" alt="> 사업부 관리 구조는 조직, 공간"> Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Разновидности дивизиональных структур: дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, ориентированная на группы потребителей!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-14.jpg" alt=">부문별 제품 구조">!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-15.jpg" alt="> 유연한 조직 구조. 매트릭스 구조는 관리 구조입니다. 프로젝트마다."> Гибкие организационные структуры. Матричная структура – это структура управления по проектам. Каждый из проектов представляет из себя временную структурную единицу организации, специально подобранную команду, созданную для выполнения крупного сложного задания, после чего он прекращает свое существование. Плюсы – гибкое реагирование изменение внешней среды, возможность задействовать необходимых специалистов Минусы – конфликтность, снижение управляемости и двойное подчинение специалистов!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-16.jpg" alt="> 조직의 유형과 조건이 조직에 미치는 영향 OSU Mechanical(관료적) Organic의 선택"> Влияние типа и условий деятельности организации на выбор ОСУ Механический (бюрократический) Органический тип организации Характеристики Жесткая иерархия Сотрудничество !} 좁은 전문화업무의 광범위한 전문화 규제된 책임 적응적 책임 높은 공식화 수준 낮은 공식화 명확한 권리와 책임 야심찬 책임 계층 구조의 명확성 관리 수준이 모호함 객관적 보상 시스템 주관적 보상 시스템 직원 선발의 객관적 기준 직원 선발의 주관적 기준 공식화됨 의사소통 채널 비공식 의사소통 중앙화된 수용 결정 의사결정의 분산화 조건 단순하고 안정적인 환경 복잡하고 불안정한 환경 목표와 목표가 알려져 있음 목표와 목표의 불확실성 목표를 나눌 수 있음 목표는 명확한 경계가 없음 목표는 단순하고 명확함 목표는 복잡함 작업은 측정 가능함 업무 측정이 어렵습니다. 보상이 동기를 부여합니다. 상위 수준의 요구에 동기를 부여합니다. 이 힘이 인정됩니다. 권력의 권위가 정복되었습니다. OSU 유형 선형, 라인 직원, 부서, 매트릭스 선형 기능

기업 활동을 관리하는 기능은 동시에 경제적, 조직적, 사회적, 심리적 및 기타 관계를 맺는 관리 장치 및 개별 직원의 부서에 의해 구현됩니다. 기업 관리 장치의 부서와 직원 간에 발전하는 조직 관계는 조직 구조를 결정합니다.

기업 관리의 조직 ​​구조는 관리 장치의 부서, 서비스 및 부서의 구성 (목록), 체계적인 조직, 서로에 대한 종속 및 책임의 성격과 회사의 최고 경영 기관으로 이해됩니다. 일련의 조정 및 정보 링크로서 관리 계층의 다양한 수준 및 부서에서 관리 기능을 배포하는 절차입니다.

기업 경영을 위한 조직 구조 구축의 기초는 생산의 조직 구조입니다. 부서와 직원 간의 다양한 기능적 연결과 가능한 배포 방법에 따라 생산 관리를 위한 조직 구조의 다양한 유형이 결정됩니다. 이러한 모든 유형은 주로 선형, 기능, 분할 및 적응의 네 가지 조직 구조로 분류됩니다.

1.1 조직 구조 및 조직의 관리 구조

조직의 경영구조를 구축하는 것이 중요하다 요소일반 관리 기능 - 조직 , 핵심 임무 중 하나는 조직 계획의 전체 시스템을 구현하는 데 필요한 조건을 만드는 것입니다.

관리 구조와 조직 구조 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 조직 구조는 부서, 그룹 및 사람 간에 허용되는 작업 분할을 반영하고 관리 구조는 전체 목표의 효과적인 달성을 보장하는 조정 메커니즘을 만듭니다. 그리고 조직의 목표.

1.2 관리 구조 개념의 정의

관리 구조는 조직의 관리 문제를 해결하는 데 참여하는 부서와 직원 간의 순서화된 연결 집합입니다. 요소(링크), 연결 및 수준과 같은 개념을 구별합니다. 강요 - 이는 허용된 관리 업무, 기능 및 업무 구분에 따라 특정 관리 기능을 수행하는 서비스, 그룹 및 직원입니다. 요소 간의 관계는 연결을 통해 유지됩니다. , 보통 가로형과 세로형으로 구분됩니다.

관리 구조의 프레임워크 내에서 작업 및 관리 기능이 배포되는 참가자들 사이에서 관리 프로세스(정보 흐름 및 관리 결정 채택)가 발생하므로 구현에 대한 권리와 책임이 있습니다.

1.3 경영구조의 특징

관리 구조는 복잡성, 공식화 및 중앙 집중화 수준, 조정 메커니즘과 같은 개념이 특징입니다.

조직 관리 구조의 복잡성은 부서, 그룹, 자격을 갖춘 전문가 및 계층 수준의 수에 따라 결정됩니다.

형식화는 사람들의 행동을 통제하기 위해 규칙과 규제 메커니즘이 사용되는 정도를 특징으로 합니다. 조직 내 업무 표준화 수준.

중앙집중화는 의사결정이 실제 상황에 집중되는 정도를 반영합니다. 높은 레벨조직. 이는 관리 분야에 따른 권리, 의무 및 책임의 공식적인 분배를 보여 주며, 그 수준은 조직 구성원이 관리 결정에 참여하는 정도를 나타냅니다.

조정은 공유 리소스와 작업을 통합하기 위한 메커니즘의 사용을 기반으로 합니다. 통합은 수평적으로 수행되어 동일한 수준의 구조 요소를 "연결"하고 수직적으로 권리 시스템을 위에서 아래로 확산시킵니다.

1.4 건물 관리 구조에 대한 일반적인 접근 방식

가장 널리 사용되는 두 가지 일반적인 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 조직의 내부 구조, 업무 분담 및 경영 합리화를 기반으로 한 경영 구조 형성 - 계층적 유형입니다. . 두 번째는 유기농이라고 불리는 환경 조건에 관리 구조를 지속적으로 적응시켜야 할 필요성에 기초합니다.

계층적 유형과 달리 유기적 유형은 프로세스와 관계의 공식화 및 관료화 거부, 계층적 수준 수 감소, 직원 간의 높은 수준의 수평적 통합, 협력, 상호 인식(조직의 문제를 더 빠르고 효율적으로 해결하는 데 도움이 되는 공통 시스템 지식 생성) 및 자기 훈련에 초점을 맞춘 관계 문화입니다.

모든 기업이나 조직의 경영에서 가장 중요한 문제는 합리적인 조직 관리 시스템을 형성하는 것입니다.

관리 시스템은 물질적, 도덕적 보상과 처벌을 고려하여 명확한 의무, 권리 및 책임 분배를 기반으로 제어 및 관리 하위 시스템을 통합한 것입니다.

모든 관리 시스템의 성공적인 기능과 개발은 주로 조직 관리 구조의 과학적 타당성에 달려 있습니다.

조직 관리 구조는 매우 다양하며 많은 객관적인 요소와 조건에 의해 결정됩니다. 여기에는 특히 기업의 생산 활동 규모(중형, 소형, 대형)가 포함될 수 있습니다. 회사의 생산 프로필; 제어 기능 등

“경영의 조직 구조는 기업과 조직 전체의 기능과 발전을 보장하는 꾸준히 상호 연결된 요소들의 질서 있는 집합입니다. 이는 분단, 협력, 파트너십의 형태를 반영합니다. 경영활동, 할당된 작업을 해결하고 의도된 목표를 달성하기 위한 관련 기능에 따라 관리 프로세스가 수행되는 프레임워크 내에서. 이러한 직위에서 관리의 조직 ​​구조는 구성 관리 기관과 근로자 간의 기능적 책임, 권리 및 책임, 순서 및 상호 작용 형태를 최적으로 분배하는 시스템의 형태로 제시됩니다.” 29 .

“관리 기관의 수장에는 권리, 의무 및 책임의 전체를 구현하는 조직 단위인 리더십 위치가 있습니다. 다른 모든 직위는 이러한 작업만 제공하며 이에 종속됩니다.

조직의 관리 구조는 크게 두 부분으로 구성됩니다.

    기술, 경제 및 기타 연결로 통합된 주요, 보조 및 서비스 활동 부문의 관리 기관 구조;

관리 장치의 구조는 일련의 관리 기관, 본사, 기능 단위 및 일반 결정을 내리고 실행하는 과정에 참여하는 직원으로 구성됩니다. 서른

조직 관리 구조의 기본 개념은 링크, 레벨 및 연결입니다. 링크는 개별 작업자일 수도 있고 특정 기능적 임무를 수행하는 작업자 수일 수도 있습니다.

관리 구조 요소 간의 관계는 계층적 및 파트너십 관계를 통해 유지됩니다. 이에 대한 필요성은 관리 시스템이 계층적으로 구성될 때, 즉 서로 다른 수준의 관리가 있을 때 발생하며 각 관리는 자체 목표를 추구하고 그들 사이의 관계를 설정합니다.

다단계 구조를 통해 상위 수준의 관리와 하위 수준이 생성됩니다. 조직 관리 구조에 세 개 이상의 수준이 있으면 소위 중간 계층이 형성되며 이는 다시 여러 수준으로 구성될 수 있습니다.

조직의 관리 구조는 선형적 연결과 기능적 연결을 구별합니다. 첫 번째는 관리 결정의 채택 및 구현과 라인 관리자(조직 또는 조직의 활동을 전적으로 책임지는 사람) 간의 정보 흐름에 관한 관계입니다. 구조적 구분.

기능적 연결은 특정 관리 기능과 연관되어 있습니다. 조직 관리 구조의 구성 요소 사이에는 복잡한 상호 의존 관계가 있습니다. 각 구성 요소가 변경되면 다른 모든 요소도 수정되어야 합니다.

관리 조직 구조의 링크 및 수준 수가 증가하면 필연적으로 관리 결정을 내리는 과정에서 발생하는 연결의 복잡성이 여러 번 증가합니다. 그 결과 관리 프로세스가 느려지는 경우가 많습니다. 현대적인 상황이는 조직 경영진의 기능 품질 저하와 동일합니다.

조직 관리 구조를 설계할 때 조직 관리 구조에 대한 요구 사항과 구성 원칙을 잊어서는 안됩니다.

과학성. 조직 관리 구조를 형성할 때 과학적인 분석 및 설계 방법을 적용하는 것이 필요합니다.

최적성. 관리 구조는 최소한의 관리 단계로 모든 수준에서 링크와 단계 사이에 합리적인 연결이 설정되면 최적이라고 간주되며 간결함, 조화, 단순함이 특징입니다.

능률. 이 요구 사항의 본질은 의사 결정부터 실행까지의 시간 동안 관리 시스템에서 결정의 구현을 불필요하게 만드는 되돌릴 수 없는 부정적인 변경이 발생하지 않는다는 것입니다.

신뢰할 수 있음. 제어 장치의 구조는 정보 전송의 신뢰성을 보장하고, 제어 명령 및 기타 전송 데이터의 왜곡을 방지하고, 오류 방지 및 복구가 가능해야 합니다.

경제적입니다. 임무는 관리 장치에 대한 최소 비용으로 원하는 관리 효과를 달성하도록 보장하는 것입니다.

유연성. 외부 환경의 변화에 ​​따라 변화하는 능력.

경영구조의 안정성. 다양한 외부 영향 하에서 기본 특성의 안정성. 31

조직 관리 구조의 형성은 다음 요소의 영향을 받습니다.

산업 제휴, 산업 및 하위 산업의 특성

생산량;

생산 공정의 성격과 특징, 기계화 및 자동화 수준, 사용된 기술, 필요한 초기 자원의 양과 양, 가용성

특히 물류, 채권자 제공 등과 관련된 다른 기업과의 관계에 대한 세부 사항

생산 지역 및 농도, 외부 환경 상태

기업이 운영되는 조직 형태의 변화

노사기능의 분담

팀의 사회적 성격

심리적 호환성; 갈등 상황;

대인관계 및 인간관계 등

생산 지역의 특성, 외부 관계의 규모 및 성격 외에도 조직 관리 구조가 사람들의 연합 형태라는 사실을 잊어서는 안됩니다. 따라서 직원의 훈련과 자격, 능력 및 역량에 세심한 주의를 기울여야 합니다.

관리 기관은 생산 진행 과정은 물론 팀의 사회적, 공동체적, 문화적 요구를 보장하는 프로세스를 계획, 조직, 규제, 조정 및 통제해야 합니다. 언급된 모든 프로세스는 밀접하게 상호 연결되어 있으며 서로 독립적으로 발생할 수 없습니다.

조직의 특정 운영 조건에 맞게 조정된 수많은 관리 구조와 수정 사항이 있습니다. – 복잡하고 다기능적이며 역동적입니다.

수평적 경영구조는 다음과 같은 원칙에 따라 구축될 수 있습니다.

1. 기능적. 관리 단위와 직위는 조직의 주요 활동에 따라 생성됩니다.

2. 매트릭스. 두 가지 유형의 관리 단위(직위)가 형성되고 있습니다. 일부는 관리 기능을 수행하고 다른 일부는 활동의 실질적인 측면을 담당하거나 이를 조정합니다. 따라서 수행자(또는 하위 부서장)는 관련 문제에 대해 라인 관리자와 관리자(코디네이터)에게 이중 종속을 갖습니다. 두 사람 모두 고위 경영진에게 보고합니다.”

선형적, 기능적, 프로젝트 등에 따른 권한을 바탕으로 수직적 경영구조를 구축합니다. 원칙.

선형 조직 구조. 조직의 하위 계층과 관련하여 관리 대상이 행사하는 권한 라인은 관리 구조의 수직적 기반을 형성합니다.

기업이 소규모이고 부서가 없으며 직원 수가 통제 가능성 표준을 초과하지 않는 경우 관리 수준이 동일합니다. 해당 제어 구조는 단순한 선형입니다.

조직이 성장하고 분업이 심화되면 그 조직에도 분열이 나타난다. 관리 구조는 더욱 복잡해지고 단일 수준에서 다중 수준(조직 책임자-부서 책임자)으로 전환됩니다. 이러한 관리 구조를 선형 관리 구조라고 합니다(그림 1).

쌀. 1. 선형 관리 구조 32

일반적으로 선형 구조는 권한과 책임의 경계가 명확하게 정의되어 관리의 통일성과 명확성을 보장합니다. 모든 종류의 권력이 손에 집중되어 있는 리더가 부하 직원에게 직접적인 영향력을 행사하는 것입니다.

그들은 상충되는 작업의 발행을 포함하여 조직 반응의 결과, 효율성 및 정확성에 대한 높은 개인적 책임을 보장합니다. 수평적 조정이 없으면 과도한 정보 과부하, 의사 결정 시간 증가 및 의사 결정 실행 효율성 저하로 이어지는 관리자가 기능을 수행하는 전문가의 사용을 제공하지 않습니다.

선형 구조는 엄격한 규범, 약한 혁신, 높은 권력 집중, 관료주의 및 제한된 목표 비전으로 인해 변화에 대한 적응과 반응이 느린 것이 특징입니다.

기능적 관리 구조(그림 2). 기능적 구조를 만드는 것은 수행하는 작업 유형에 따라 직원을 그룹화하는 것입니다. 특정 단위 활동의 ​​구체적인 특징과 특징은 전체 조직의 가장 중요한 활동 영역에 해당합니다. 기능적 구조가 부분적으로 사용되는 경우 기능 중 하나는 더 높은 수준의 관리 또는 제품, 고객 또는 지역별로 구성된 부서와 동일한 수준에서 수행됩니다.

전체 조직이나 특정 부서의 규모가 크면 주요 기능 부서를 더 작은 기능 단위로 세분화할 수 있습니다. 이를 2차 또는 파생 상품이라고 합니다. 여기서 주요 아이디어는 전문화의 이점을 극대화하고 관리의 과부하를 피하는 것입니다. 이 경우 해당 부서(또는 부서)가 기업 전체의 일반적인 목표보다 자신의 목표를 더 높게 두지 않도록 일정한 주의를 기울일 필요가 있습니다.

쌀. 2. 기능적 관리 구조. 33

기능적 구조는 소비자 및 기술 요구 사항이 급변하는 환경에서 운영되는 다양한 제품을 보유한 조직이나 규정이 다른 국가의 여러 시장에서 동시에 국제적으로 운영되는 조직에는 적합하지 않습니다.

다음 유형의 구조를 라인스태프라고 합니다.

이 구조에 영향을 미치는 변화의 본질은 직원이 자문 및 서비스 기능을 수행하는 소위 장치(본사)라고 불리는 라인 관리자 아래 전문가 그룹이 만들어졌다는 것입니다.

조직 수준에서는 개발의 일반적인 문제를 다루고 부서에서는 특정 문제를 해결합니다.

기구의 직원은 "직원"이라는 일반 이름으로 통합되어 자문, 통제 및 기타 권한을 갖습니다. 이들은 다음 기능을 수행합니다.

    기초적인;

    보조자;

    경영진의 개인 서비스.

쌀. 3. 라인스태프 구조 34

본부 단위의 출현은 관리의 복잡성과 복잡성, 전문가의 지속적인 지원을 행정부에 제공해야 할 필요성으로 인해 발생했습니다. 후자는 현재의 분석 및 준비 작업을 보다 능숙하고 신속하게 수행하여 관리자를 이 작업에서 해방시킵니다.

전문가의 참여로 선형 원칙을 기반으로 조직 관리 구조를 구축하면 다음과 같은 이점이 있습니다.

가장 중요한 결정을 최고 수준에 집중함으로써 관리 프로세스의 전략적 방향이 보장되고 현재와 미래의 통합이 촉진됩니다.

구조의 극대화된 합리성으로 인해 관리 기능의 중복이 제거되어 비용 절감이 보장됩니다.

의사소통의 명확성과 신뢰성으로 인해 공연자와 지체 없이 소통하고 구현하는 것이 가능해집니다. 경영 결정;

의사결정 준비에 관여하는 본부 단위에 우수한 자격을 갖춘 전문가를 집중시킴으로써 높은 기준이 유지됩니다.

일반적으로 이는 중간 링크 수가 적고 조직 비용이 낮은 명확한 구조입니다. 동시에 라인-스태프 구조에는 여러 가지 중요한 단점이 있습니다.

첫째, 모든 결정이 얼마나 중요한지에 관계없이 첫 번째 사람이 내릴 때 선형 접근 방식의 기본 결함이 남아 있습니다. 따라서 그의 과부하는 동일하게 유지되며 깊은 전문가가 될 필요성이 간단히 제거됩니다.

둘째, 정보 지연으로 인해 이러한 결정이 시기적절하지 못한 것으로 판명되는 경우가 많습니다.

셋째, 수평적 연결이 부족하여 부서 간 활동을 조율하고 업무를 동기화하기 어려우며 추가적인 갈등이 발생한다.

넷째, 내부 프로세스의 심층적인 전문화와 명확하고 모호하지 않은 종속 관계로 인해 이러한 구조는 빠르게 굳어지고 관료화됩니다. 이 모든 것이 기존 기능에 비해 조직의 발전 속도를 늦춥니다.

다섯째, 해당 기관의 직원은 실무에서 벗어나 있으며 높은 자격에도 불구하고 그들이 제공하는 솔루션이 충분히 효과적이지 않은 경우가 많습니다.

선형 기능 구조 내에서의 관리 분산화는 기술 개발, 원자재 구매, 생산, 판매 등을 관리하는 여러 기관 간에 권리와 책임의 분할이 세분화된다는 사실로 이어집니다. 이 프로세스는 수많은 동종 제품이 지속 가능하게 생산되고 규모의 경제가 중요한 기업에서 가장 일반적입니다. 구조의 분산화 조건 중 하나는 시장이 단일 전체이고 높은 수준의 소비 집중이 특징인 상황일 수 있습니다. 36

동시에, 생산 다양화의 발전, 대내외 관계의 급격한 복잡화, 기술 혁신 도입의 역동성, 제품 시장을 위한 치열한 투쟁은 심각한 어려움을 초래하고 많은 경우 사용을 완전히 배제합니다. 순전히 기능적인 형태의 관리. 기업 규모의 성장, 제품 범위 및 판매 시장의 확대, 기능적 관리 구조는 개별 기능에 대한 권리와 책임의 불일치로 인해 변화에 대응하는 능력을 상실합니다. 관리과정에서는 우선순위 선정 시 갈등이 발생하고, 의사결정이 지연되며, 의사소통선이 길어지고, 통제기능의 구현이 어려워진다.

선형 기능 원칙에 따른 조직 구성은 관리 유형별로 그룹화하여 발생합니다. 동일한 유형에는 제품 또는 지역 기반으로 형성된 구조가 포함됩니다. 그런 다음 부서별 조직 관리 구조라고 합니다.

이러한 유형의 구조에는 다음과 같은 장점이 있습니다.

- “외부 환경에서 발생하는 변화에 보다 신속하게 대응할 수 있는 가능성, 의사결정의 분산화로 인해 변화하는 조건에 효과적으로 적응할 수 있는 가능성;

최종 결과(생산)에 더욱 집중 특정 유형제품, 고객 요구 충족, 특정 지역 시장을 상품으로 포화)

부서의 상대적 독립성

고위 관리자가 운영 문제를 해결하지 못하도록 합니다.

관리자(부서)의 폭넓은 사고, 인식의 유연성 및 기업가 정신 개발.” 37

동시에 부서별 조직 구조에는 다음과 같은 중요한 단점이 있습니다.

부서 업무를 조정하는 중간 수준의 관리로 인해 계층 구조가 증가합니다.

장치 유지 관리 및 조정을 위한 기능 및 비용의 중복 증가;

다양한 활동 영역의 부서 간 이해관계 및 핵심 자원 배포 필요성과 관련된 모순이 심화됩니다.

부서의 심각한 조직적 단편화 및 활동 조정의 어려움

규모의 경제가 어렵다.

특정 부서에 지속적으로 할당되어 자원 사용의 효율성이 부족합니다.

통제의 어려움.

“회사를 부서로 구성하는 것은 원칙적으로 세 가지 원칙 중 하나에 따라 수행됩니다. 제품별-시장에서 제공되는 제품 또는 서비스의 특성을 고려-특정 소비자에 대한 초점에 따라; 지역별 - 서비스 지역에 따라 다릅니다. 이와 관련하여 세 가지 유형의 부서별 조직 구조가 구별됩니다.” 38

제품 관리에서는 제품이나 서비스의 생산 및 판매를 관리하는 권한이 이를 담당하는 한 명의 관리자에게 이전됩니다. 기능 관리자는 자신과 제품 관리자 모두에게 보고해야 합니다.

이러한 구조를 갖춘 기업은 경쟁, 기술, 고객 요구의 변화에 ​​보다 신속하게 대응할 수 있습니다. 식료품 사업부와 마찬가지로 시장 사업부는 수익 센터의 지위를 가지며 지역 부사장이 이끈다.

단순한 선형, 선형 직원 및 선형 기능 관리 구조는 소위 하드 구조의 범주에 속합니다. 단위 내 단위 간의 상호 작용의 경계, 기능, 상태 및 성격은 오랫동안 비교적 일정하게 유지됩니다.

프로젝트 구조관리. “프로젝트 관리 구조는 특정한 복잡한 문제를 해결하기 위해 만들어진 임시 조직으로 이해됩니다. 자격을 갖춘 작업자가 하나의 팀으로 모입니다. 다른 직업, 전문가, 연구원은 특정 수준의 품질과 이러한 목적을 위해 할당된 물질적, 재정적, 노동 자원의 틀 내에서 특정 프로젝트를 구현합니다.” 39 프로젝트를 완료하고 관련된 모든 업무를 해결한 후, 팀에 참여한 직원들은 각자의 부서로 돌아가서 정규직아니면 다른 프로젝트로 넘어가세요. 프로젝트 관리 구조는 활동 규모, 과학, 기술 및 생산 문제의 적용 범위, 조직의 선형 및 기능 단위와의 연결 특성, 외부 환경과의 상호 작용에 대한 참조 조건이 다릅니다. 이러한 조직의 가장 일반적인 유형 중 하나는 프로젝트 팀 구성원이 프로젝트 관리자뿐만 아니라 지속적으로 작업하는 기능 부서의 책임자에게도 보고하는 매트릭스 관리 구조입니다(그림 4). .

매트릭스 관리 구조는 자원의 집단적 지출을 촉진하는데, 이는 생산에 희귀하거나 값비싼 유형의 자원을 사용해야 하는 경우에 필수적입니다. 동시에 모든 직원이 특정 기능 단위에 영구적으로 할당되기 때문에 특정 유연성이 달성됩니다. 매트릭스 작업 조직에서는 특정 프로젝트를 수행하기 위해 다양한 기능 부서에서 직원을 채용하므로 각 프로젝트의 필요에 따라 노동 자원을 유연하게 재배치할 수 있습니다. 유연성과 함께 매트릭스 조직은 효과적인 작업 조정을 위한 훌륭한 기회를 열어줍니다.

쌀. 4. 매트릭스 구조 40

프로젝트 관리의 도입은 선형 기능 구조가 많은 프로젝트의 구현을 보장할 수 없다는 사실에 기인합니다. 부서를 전문적인 기능으로 구성할 때 차별화된 역할 간의 관계를 설정하고 명확하게 하는 데 많은 노력이 소요됩니다. 선형 기능 관리 구조가 계속해서 존재하기 때문에 프로젝트 관리, 후자는 오히려 단점을 극복하고 지정된 구조를 보완하기 위한 메커니즘으로 특성화되어야 하며 대체가 아닙니다.

현대 조직 관리 구조의 성공은 기능의 매우 빠르게 변화하는 외부 조건에 점점 더 의존하고 있습니다. 이러한 조건에는 치열한 경쟁, 지능 및 잠재력에 대한 더욱 엄격한 요구 사항이 포함됩니다. 관리인력, 자율성과 책임감이 높아집니다.

요구사항을 제대로 고려하지 않은 채 조직 관리 구조가 대부분 변화하고 있습니다. 경쟁 시장. 창의적인 사고방식을 가진 더 많은 경영진이 필요하며, 직원과 소유자 간의 갈등을 예방하고 제거하며, 성공적인 비즈니스와 기업 및 조직의 사회 문제에 대한 숙련된 솔루션을 결합할 수 있는 관리자가 필요합니다.

러시아 연방 교육 과학부 러시아 국가 사회 대학학부 사회 관리사회경영관광학과 전공 : 조직관리(사회)

코스 작업

"경영의 기초" 분야에서

주제: "기본 조직 관리 구조: 분류 및 본질"

작성자: Semshova N.S.

그룹: MO D-2-1.

과학 디렉터: 후보자

경제학과, 교수

먀소예도프 빅토르 페트로비치

소개.

현재 명확한 관리 단위 조직 없이는 효과적인 비즈니스 수행이 불가능합니다. 이와 관련하여 각 조직은 모든 ​​표준과 규칙을 준수해야 하는 명확한 조직 관리 구조를 가져야 합니다.

관리의 조직 ​​구조는 목표, 기능, 관리 프로세스, 관리자의 작업 및 그들 사이의 권한 분배와 밀접하게 관련된 관리의 핵심 개념 중 하나입니다. 이 구조의 틀 내에서 모든 수준, 범주 및 전문 전문 분야의 관리자가 참여하는 전체 관리 프로세스가 진행됩니다.

그렇기 때문에 이 주제는 관련 있는, 그리고 저는 미래의 관리자이자 아마도 기업가로서 모든 측면을 연구해야 합니다.

물체 코스 작업조직 관리 구조입니다.

주제– 기계적이고 유기적인 조직 구조의 주요 유형을 연구하고 분석합니다.

목적내 수업은 조직 관리 구조를 연구하고 그 본질을 파악하는 것입니다.

이 목표를 달성하려면 다음 문제를 해결해야 합니다. 작업:

조직 관리 구조 구축의 개념과 원칙을 확장합니다.

조직 구조의 유형과 유형을 고려하십시오.

구조 유형을 분류합니다.

코스 작업을 작성할 때 다음이 사용되었습니다. 행동 양식:

방법 과학적 분석;

비교방법;

분류;

일반화.

이 작품은 서론, 두 장, 결론, 참고문헌 목록으로 구성되어 있습니다.

첫 번째 장에서는 조직 구조 구성의 개념과 원칙, 선택에 영향을 미치는 요소, 그에 따른 관리 구조 유형에 대한 정보를 제공합니다.

두 번째에서는 기계적 및 유기적 관리 구조의 유형, 본질 및 적용 영역을 고려합니다.

1장.

1.1. 관리 구조의 개념.

조직은 부서와 직원의 활동을 조정하고 통제할 수 있는 구조를 만듭니다. 조직의 구조는 복잡성면에서 서로 다릅니다. 활동을 다양한 기능으로 분할하는 정도; 공식화, 즉 사전 사용 정도 정해진 규칙및 절차; 중앙집중화와 탈중앙화의 관계, 즉 관리 결정이 내려지는 수준.

조직 관리 구조 – 서로 안정적인 관계를 유지하고 조직 전체의 기능과 발전을 보장하는 상호 연결된 요소들의 질서 있는 집합입니다. 조직의 구조적 구조는 구성 계층 수준과 기능적 관리 단위의 논리적 관계에 의해 결정됩니다.

관리 구조의 주요 요소:

관리 수준은 수직적 조직으로 인해 분리된 계층적 수준입니다.

관리링크는 조직을 수평적으로 분할하는 기반으로 존재하는 기능단위입니다.

수평적 노동 분업 - 활동 범위를 기능 영역으로 제한합니다.

수직적 분업 - 직접 실행과 관리 분리

선형 커뮤니케이션 - 관리 수준 전반에 걸쳐 정보 흐름을 촉진합니다.

수평적 의사소통 – 같은 직위의 부서 간 정보 교환.

대각선 연결 - 다양한 수준과 기능 영역의 부서 간 정보 이동입니다.

현재 전문가들은 조직 구조를 설명할 때 부서화(departmentalization)라는 개념을 사용합니다. 부서화란 회사를 책임과 업무가 명확하게 정의된 별도의 블록이나 부서로 나누는 과정을 의미합니다. 책임이 있는.

관리 구조는 개발된 목표의 구현에 기여하는 조직의 모든 구조적 구성 요소의 안정적인 관계와 상호 연결을 보장해야 합니다.

관리 구조에는 특정 요구 사항이 있으며 주요 요구 사항은 다음과 같습니다.

· 적응성;

· 최적성– 조직 목표 달성의 합리성;

· 유연성- 필요에 따라 모양을 바꾸는 능력;

· 지속 가능성– 다양한 외부 및 내부 영향에도 안정적인 작동;

· 신뢰할 수 있음;

· 능률– 유지 관리 비용에 비해 구조물 기능의 결과가 초과됩니다.

조직 구조는 경영 분야에서 노동의 분업과 협력의 형태를 표현하며 기업의 기능 과정에 적극적인 영향을 미칩니다. 관리 구조가 완벽할수록 관리 대상에 대한 영향이 더 효과적으로 나타나고 기업의 성과가 높아집니다.

경영의 조직 구조는 고정된 것이 아니라 변화하는 상황에 따라 지속적으로 개선되고 있습니다. 따라서 이러한 구조는 매우 다양하며 많은 요인과 조건에 의해 결정됩니다. 그 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

· 사업 규모;

· 기업의 생산 및 산업 특성(상품 생산, 서비스 생산, 구매 및 판매);

· 생산 성격(대량, 연속, 단일);

· 기업의 활동 영역(지역, 국가, 해외 시장);

· 관리 업무의 기계화 및 자동화 수준;

· 근로자의 자격.

1.2. 조직 구조 설계의 원칙.

조직 설계는 두 가지 측면에서 고려되어야 합니다.

정적 - 관리 구조 생성

동적 – 조직에서 발생하는 프로세스를 지원합니다.

조직 구조 설계는 하향식으로 고려되어야 하며 다음 3가지 주요 단계를 포함해야 합니다.

1. 구성– 개념, 목표, 운영 원칙, 외부 환경과의 관계 정의를 기반으로 조직 관리 장치의 일반적인 구조 다이어그램을 형성합니다.

2. 구조화– 목표, 목표, 특정 구조 부문의 구성, 수행자의 노동 분담 및 협력을 설정하여 주요 부문의 구성 및 이들 간의 연결을 결정합니다.

3. 규제– 관리 장치 및 관리 활동 절차의 정량적 특성 개발.

조직 설계는 다음과 같은 조직 변수의 가장 효과적인 조합을 지속적으로 검색하는 것입니다.

1. 업무 분담 및 전문화. 노동 분업은 수직적(관리 수준)과 수평적(가장 중요한 활동 영역을 강조하는 전문화)이라는 두 가지 방향으로 이루어집니다.

2. 부서화 - 결과에 따라 유사한 작업을 그룹화합니다.

3. 통신(연결) 및 조정 메커니즘

4. 관리 효율성 및 통제 규모 - 단일 리더십 하에서 효과적으로 결합할 수 있는 인력과 직무의 수에 대한 질문에 답합니다.

5. 권리와 책임의 분배

6. 중앙집중화와 분권화. 중앙화에는 최고 경영진의 의사결정 권한 집중, 분권화(계층적 사다리 아래로 권한 위임)가 포함됩니다.

7. 차별화와 통합. 차별화는 단위 분리 정도, 통합, 즉 협력 정도를 반영합니다.

1.3. 조직 구조 선택에 영향을 미치는 요소.

조직 관리 구조 선택에 영향을 미치는 주요 요소는 다음과 같습니다.

· 외부 환경.

환경의 복잡성, 역동성 및 불확실성이 증가함에 따라 조직은 적응성을 보장하기 위해 매우 유연해야 합니다.

조직 구조 형성 원칙을 구현하는 형식과 방법을 통해 여러 유형을 구분할 수 있습니다. 따라서 관리 기능의 차별화 및 통합 수준(정도)에 따라 두 가지 클래스의 구조가 구분됩니다.

  • 중앙 집중식 통합을 기반으로 하는 기계적, 관료적, 피라미드형;
  • 중앙 집중식 통합과 자유로운 유형의 통합을 기반으로 하는 유기적 또는 적응형, 다차원적 통합입니다.

기계적(관료적) 피라미드 구조

지속가능성과 합리주의는 이미 20세기 초 조직의 관료적 경영구조 형성을 위한 우선순위 매개변수였습니다. 당시 독일 사회학자 막스 베버(Max Weber)가 공식화한 관료주의 개념은 다음과 같은 합리적 구조의 특징을 담고 있습니다.

  • 각 직위에서 우수한 자격을 갖춘 전문가의 출현으로 이어지는 명확한 업무 분업;
  • 각 하위 수준이 상위 수준에 의해 제어되고 그 하위 수준에 속하는 관리 수준의 계층 구조
  • 직원의 직무 수행과 다양한 업무 조정의 통일성을 보장하는 일반화된 공식 규칙 및 표준의 상호 연결된 시스템의 존재
  • 공무원에 의한 공식적인 비인격적인 처형 직무;
  • 엄격한 기준에 따라 채용 자격 요건; 임의 해고로부터 직원을 보호합니다.

피라미드형 관료 구조에는 선형, 기능, 선형 기능, 라인 직원, 부서별 조직 구조가 포함됩니다.

선형적인 조직 관리 구조

선형 구조는 명령의 통일성과 중앙집중주의의 원칙을 구현하고, 모든 관리 기능을 한 명의 관리자가 수행하도록 하며, 명령의 통일권을 통해 모든 하위 단위를 그에게 종속시킵니다(그림 11.1).

이것은 가장 간단한 조직 관리 구조 중 하나입니다. 선형 구조에서는 계층 구조가 명확하게 표시됩니다. 각 구조 단위의 책임자에는 모든 권한을 부여받은 관리자가 있으며, 부하 직원에 대한 단독 관리를 행사하고 모든 관리 기능을 그의 손에 집중합니다.

선형 관리에서는 각 링크와 각 하위에 하나의 관리자가 있으며, 이를 통해 모든 관리 명령이 동시에 하나의 채널을 통해 전달됩니다. 이 경우 관리 수준은 관리 개체의 모든 활동 결과에 대한 책임이 있습니다. 그것은 관하여모든 유형의 작업을 수행하는 관리자의 개체별 할당에 따라 이 개체의 관리와 관련된 결정을 개발하고 내립니다.

선형 관리 구조에서 결정은 체인을 통해 위에서 아래로 전달되고 가장 낮은 수준의 관리 책임자가 그보다 높은 수준의 관리자에게 종속되기 때문에 이 특정 수준의 관리자에 대한 일종의 계층 구조가 형성됩니다. . 특정 조직(예: 과장, 부서장, 점장, 현장 감독, 엔지니어, 작업장 관리자, 기업 이사). 안에 이 경우지휘통일의 원칙은 부하직원이 단 한 명의 리더의 명령만을 수행한다는 것을 핵심으로 한다. 선형 관리 구조에서는 각 부하 직원에게 자신의 상사가 있고 각 상사에는 여러 명의 부하 직원이 있습니다. 이 구조는 다음에서 작동합니다. 소규모 조직, 그리고 대규모의 경우 - 가장 낮은 수준의 관리(섹션, 여단 등)에서.

선형적 조직 관리 구조에는 장점과 단점이 있습니다(표 11.1).

표 11.1

선형 관리 구조의 장점과 단점
장점 결함
  • 관리의 통일성과 명확성.
  • 공연자의 행동 조정.
  • 관리 용이성(하나의 통신 채널)
  • 책임을 분명히 표현했습니다.
  • 의사결정의 효율성.
  • 부서 활동의 최종 결과에 대한 관리자의 개인적인 책임.
  • 제공할 준비가 충분히 되어 있어야 하는 관리자에 대한 높은 요구 사항 효과적인 리더십모든 제어 기능에 대해.
  • 의사결정을 계획하고 준비하는 데 필요한 링크가 부족합니다.
  • 하급 및 상급 조직과의 접촉이 많아 중간 수준의 정보 과부하.
  • 같은 직급의 부서간 의사소통이 어렵습니다.
  • 최고 경영진의 권력 집중.

기능적 구조에서는 활동 결과에 대한 권한과 책임을 부여받는 기능 단위가 생성됩니다. 선형 링크는 시설 관리 기능, 일련의 권한 및 책임의 통합에서 기능적 링크와 다릅니다. 결론은 개별 기능의 성능이 다음에 따라 결정된다는 것입니다. 특정 문제전문가에게 위탁, 즉 각 관리 기관(또는 수행자)은 실행을 전문으로 합니다. 개별 종경영 활동. 조직에서는 원칙적으로 동일한 프로필의 전문가가 기획 부서, 회계 부서 등과 같은 특수 구조 단위(부서)로 통합됩니다. 따라서 조직을 관리하는 전반적인 업무는 기능적 기준에 따라 중간 수준부터 시작됩니다. 따라서 이름은 기능적 관리 구조입니다(그림 11.2). 모든 관리 기능을 이해하고 수행해야 하는 보편적인 관리자 대신 해당 분야에서 높은 역량을 갖고 특정 영역(예: 계획 및 예측)을 담당하는 전문가 직원이 나타납니다.

기능적 구조는 구조 단위 간 관리 기능을 분할 및 통합하는 원칙을 구현하고 관리 기능을 구현하는 여러 상위 수준 관리자에게 각 하위 수준 선형 단위의 종속을 제공합니다. 이 구조의 장점과 단점은 표에 나와 있습니다. 11.2.

표 11.2

기능적 관리 구조의 장점과 단점
장점 결함
  • 기능 구현을 담당하는 전문가의 높은 역량 (전문성 향상)
  • 라인 관리자가 특별한 문제를 처리하지 않아도 됩니다.
  • 관리 프로세스 및 운영의 표준화, 공식화 및 프로그래밍.
  • 관리 기능 수행 시 중복 및 병렬성을 제거합니다.
  • 제너럴리스트의 필요성을 줄입니다.
  • 전략적 결정은 중앙화하고 운영 결정은 분산합니다.
  • 부서의 목표와 목적을 달성하는 데 과도한 관심이 있습니다.
  • 서로 다른 기능 단위 간의 지속적인 관계를 유지하는 데 어려움이 있습니다.
  • 과도한 중앙집권화 경향의 출현.
  • 의사결정 절차의 기간.
  • 상대적으로 얼어 붙음 조직 형태, 변화에 대응하기 어렵습니다.
  • 권력 분할(다중 종속)의 복잡성.

전문가들은 회사 규모와 경영진의 조직 구조 사이에 밀접한 관계가 있다고 지적합니다. 기업의 규모가 커지고 내부 관계가 복잡해지면 기업 내 관리 조직을 재편하기 위한 복잡한 결정이 필요하게 되고, 기업 규모가 커지면 구조적 차별화가 심화됩니다(지점, 관리 수준, 조직 단위).

결과적으로 이로 인해 행정 및 관리 비용과 조정 관련 비용이 증가하지만 이러한 회사가 단일 센터에서 관리된다는 사실로 인해 대기업의 동질성 이점이 감소하지는 않습니다. 그러나 본질적인 구조적 차별화는 대기업, 다양한 조직 단위의 활동을 관리하고 조정하는 간접적인(경제적) 방법을 사용해야 합니다.

위원회의 종류

관리 단위의 조치 조정, 의사 결정 시 협의, 권한 및 책임 결정, 작업 일정 개발이 ​​필요한 작업에서 위원회를 사용하는 이점에는 의심의 여지가 없습니다.

새로운 유형의 조직 구조

현재 이러한 유형의 구조는 네트워크 및 가상 조직, "내부" 시장을 갖춘 조직, 다차원 조직, 시장 지향 조직, 기업가 조직, 참여 조직, 임시 조직, 지식인 조직, 훈련 조직, 순환 기업 등으로 발전하고 있습니다.

네트워크 구조는 조직이 소규모 모조직에 의해 중개되는 별도의 계약 회사 간에 핵심 기능(생산, 판매, 금융, 연구 및 개발)을 분리하는 것을 의미합니다. 가상의 네트워크 조직의 조직도가 그림 1에 나와 있습니다. 11.10.

네트워크 조직은 여러 면에서 다른 유형의 조직과 다릅니다. 첫째로, 네트워크 조직더 의지하다 시장 메커니즘자원 흐름을 관리하는 관리 형태보다 둘째, 새로 개발된 많은 네트워크에는 참가자에게 더욱 권한이 부여되고 참여하는 역할이 포함됩니다. 셋째, 점점 더 많은 산업에서 네트워크는 제조업체, 공급업체, 무역업체, 금융회사 등 그룹 구성원의 지분에 대한 협력과 상호 소유권을 기반으로 하는 조직의 연합입니다.

네트워크 구조와 밀접하게 관련된 것은 소위 가상 조직 또는 구조입니다. 기존의 인수합병과 달리 가상 조직의 파트너는 비용을 공유하고, 서로의 제조 전문성을 활용하며, 국제 시장에 접근합니다.

미래 네트워크 가상조직의 특징은 다음과 같이 제시할 수 있다.

  1. 용법 정보 기술수립 강한 접촉;
  2. 새로운 기회를 실현하기 위해 힘을 합친다.
  3. 전통적인 경계 부족 - 제조업체, 공급업체, 고객 간의 긴밀한 협력으로 인해 한 회사가 어디에서 시작하고 다른 회사가 끝나는지 결정하기가 어렵습니다.
  4. 그러한 조직의 주요 장점과 단점이 표에 나와 있습니다. 11.7;
  5. 신뢰 - 파트너는 "공통의 운명"을 공유하며 각자의 운명이 서로에게 달려 있다는 것을 이해합니다.
  6. 우수성 - 각 파트너가 서로 다른 "핵심 역량"을 동맹에 가져오기 때문에 모든 면에서 현대적인 조직을 만드는 것이 가능합니다.

표 11.7

주요 장점과 단점 네트워크 구조조직
장점 결함
  • 글로벌 경쟁력.
  • 유연한 노동 활용.
  • 시장 요구 사항에 대한 높은 적응성.
  • 계층 수준 수(2~3개 수준까지)를 줄이고 이에 따라 관리 인력의 필요성도 줄입니다.
  • 회사 활동에 대한 직접적인 통제가 부족합니다.
  • 원하지 않는 그룹 구성원의 손실 가능성(하청업체가 퇴직하고 회사가 파산하는 경우)
  • 직원 충성도가 낮습니다.

다차원 조직. 이 용어는 1974년 W. Goggin이 Dow Corning 기업의 구조를 설명할 때 처음 사용했습니다. 다차원 조직은 전통적인 유형의 조직 구조에 대한 대안을 나타냅니다. 우리가 알고 있듯이 전통적인 조직 구조에서는 일반적으로 다음 기준 중 하나에 따라 조직 단위 할당이 발생합니다.

  • 기능적(재무, 생산, 마케팅);
  • 식료품(예: 다양한 상품과 서비스를 생산하는 공장 또는 생산 단위)
  • 시장(예: 지역 원칙 또는 소비자 유형별).

활동의 세부 사항에 따라 조직 구조를 구축하는 데 하나 또는 다른 기준이 우선합니다. 시간이 지남에 따라 외부 변화와 회사 자체의 변화(규모, 활동 규모, 기타 내부 요인)의 영향으로 회사의 조직 구조와 부서 분리의 일반적인 원칙이 모두 변경될 수 있습니다. 예를 들어, 지역 시장에 진출하면 전통적인 선형 기능 구조가 지역 분할 구조로 전환될 수 있습니다. 동시에 재구성은 다소 길고 복잡한 과정입니다.

역동적인 외부 환경 속에서 기업은 변화에 즉각적으로 대응할 수 있어야 하므로 재구축할 필요가 없는 구조가 필요합니다. 이러한 구조는 다차원적인 조직입니다.

다차원 조직은 구조 단위가 동시에 여러 기능을 수행하는 조직입니다(여러 차원에 있는 것처럼)(그림 11.11). 예를 들면 다음과 같습니다.

  • 그들의 생산 활동 필요한 자원;
  • 특정 소비자나 시장을 위해 특정 유형의 제품이나 서비스를 생산합니다.
  • 제품 판매(유통)를 제공하고 특정 소비자에게 서비스를 제공합니다.

다차원적 조직의 기본은 자율적 조직이다. 실무그룹(사업부)는 공급, 생산, 유통의 세 가지 기능을 모두 구현합니다.

그러한 그룹은 "이익 센터"가 될 수 있습니다. 때때로 이들은 독립적인 회사일 수 있습니다.

부서는 조직 구조 내부 및 외부에 쉽게 포함되며, 부서의 생존 가능성은 수요가 있는 상품 및 서비스를 생산하는 능력에 따라 달라집니다. 제품 또는 서비스 중심 단위는 계약에 따라 내부 및 외부 공급자에게 비용을 지불합니다. 기능 부서(생산, 창고, 인사, 회계)는 주로 회사의 다른 부서에 서비스를 제공하며 공급업체가 됩니다. 따라서 조직 내에서 내부 시장이 발생합니다. 각 사업부는 내부 및 외부 소비자의 요구 변화에 유연하게 대응합니다. 소비자는 자동으로 공급업체를 통제합니다. 동시에, 단위의 성과 지표는 다른 단위의 지표에 의존하지 않으므로 단위 활동의 ​​모니터링 및 평가가 용이합니다.

다차원 조직의 특징은 다음과 같습니다.

  • 부서 예산은 부서 자체에서 개발되며 회사는 해당 부서에 자금을 투자하거나 대출을 제공합니다.
  • 다차원 조직에서는 2차원 매트릭스 모델에서 그룹 리더십이 통합되는 것처럼 이중 종속이 없습니다.
  • 다차원 조직 내의 많은 단위도 다차원일 수 있습니다. 조직 전체가 다차원적이지 않더라도 단위는 다차원적일 수도 있습니다(예: 지역 사무소대기업은 다차원 구조를 가질 수 있지만 기업 전체는 분할 구조입니다.
  • 전체적으로 조직 구조를 재구성할 필요가 없으며, 자율 그룹의 관계를 간단히 생성, 청산 또는 수정할 수 있습니다.
  • 조직의 각 부서는 모집과 판매를 모두 처리하면서 완전히 자율적일 수 있습니다. 완성 된 제품등.;
  • 자치 단체의 효율성을 나타내는 주요 지표는 받는 이익입니다. 이는 그룹 활동의 분석 및 제어를 단순화하고 관료화를 줄이며 관리 시스템을 보다 효율적으로 만듭니다.

다차원 조직의 주요 장점과 단점은 표에 나와 있습니다. 11.8.

표 11.8

다차원 조직의 주요 장점과 단점
장점 결함
  • 외부 환경 변화에 대한 유연성과 적응력.
  • 관료주의를 줄이고 관리 시스템을 단순화합니다.
  • 수단이 아닌 목적에 집중하세요.
  • 광범위한 부서 자율성과 조직 수준에서의 시너지 효과의 결합.
  • 구조 자체의 다차원성은 부서의 효율성을 보장하지 않습니다.
  • 무정부 상태로 향하는 경향.
  • 조직 내 자원 경쟁.
  • 부서에 대한 직접적인 통제가 부족합니다.
  • 전략적 프로젝트를 실행하는 데 어려움이 있습니다.

순환 조직. 순환조직의 기본원리는 민주적 위계이다. 관리자는 지휘관이 아니라 리더처럼 행동합니다. 전통적인 조직의 계층 구조와 달리 순환 조직은 관리자의 권한이 분산되지 않고 조직의 각 구성원이 경영에 참여할 수 있으며 각 구성원의 경영에 대한 집단적 의사 결정이 가능하다는 특징을 가지고 있습니다. 조직. 이러한 원칙은 순환 조직 구조의 특징을 통해 구현되며, 그 중 주요 원칙은 각 리더를 중심으로 협의회가 형성된다는 것입니다(그림 11.12).

각 협의회에는 부서장 외에도 부하직원과 제3자 대표(기타 구조 부서장, 외부 고객 및 소비자, 공공 대표)가 포함됩니다. 협의회 참여는 관리자의 경우 의무적이지만 부하 직원의 경우 자발적입니다.

가상 조직. 가상 조직 개념의 출현은 1992년 W. Davidow와 M. Malone의 "The Virtual Corporation"이라는 논문의 출판과 관련이 있습니다.

가상 조직은 인적, 재정적, 물질적, 조직적, 기술적 및 기타 자원의 조합을 포함하는 네트워크입니다. 다양한 기업그리고 컴퓨터 네트워크를 이용한 통합. 이를 통해 우리는 유연하고 역동적인 조직 시스템, 신제품의 신속한 생성 및 시장 출시에 가장 적합합니다. 가상 조직에는 지리적 중심이 없습니다. 부서의 기능은 현대 정보 기술 및 통신의 도움으로 조정됩니다.

정보 기술의 발달로 인해 관리자가 직장에 물리적으로 존재하는 것이 불필요해졌습니다. 가상 연관은 설계 원칙에 따라 그룹화됩니다. 일시적으로.

특정 제품을 만들거나 프로젝트를 구현하거나 수익을 창출해야 할 필요성이 발생하기 때문입니다. 가상 조직의 개념은 근본적으로 새로운 비즈니스 기회를 창출하며 21세기에 널리 사용됩니다.

"내부 시장"을 갖춘 조직. 조직 구조의 진화는 점차적으로 계층적 관료적 구조에서 매트릭스 및 프로젝트 구조로 이동하고 있으며, 최근 수십 년 동안 분산형 네트워크 및 기업 단위로 이동하고 있습니다.

"내부 시장"의 개념은 계층 구조와 극명한 대조를 이룹니다. 한편으로는 조직 내에서 기업가 정신의 잠재력을 활용할 수 있지만, 다른 한편으로는 시장 관계에 내재된 단점이 있습니다.

이러한 조직의 주요 원칙은 부서(선형 및 기능 모두)의 광범위한 자율성입니다. 단위는 자율적으로 취급됩니다." 국내 기업” 상품과 서비스를 사고 파는 사람들은 회사 내 및 회사 간 관계에 참여합니다.

"내부 시장"을 갖춘 조직의 형성 및 기능 원칙을 나열해 보겠습니다.

1. 계층 구조를 내부 사업 단위로 전환합니다. 모든 부서는 자율적인 "내부 기업"으로 전환되어 활동 결과에 대한 책임을 지게 됩니다.

2. 다음을 포함한 경제 기반 시설의 조성 일반 시스템보고, 커뮤니케이션 및 인센티브.

3. 시너지 효과의 목표 자극.

4. 모든 부서는 결과에 책임을 지며 창의적인 기업가정신을 장려한다. 각 부서는 독립적으로 활동을 관리하고 자원을 관리하는 별도의 소규모 회사로 취급됩니다. 단위에는 조직 내외에서 비즈니스 거래를 자유롭게 수행할 수 있습니다.

5. 보조 기능 단위는 회사의 다른 부서와 외부 고객 모두에게 서비스를 판매하는 상업 센터입니다.

따라서 조직 및 조직 구조의 발전 추세를 고려하면 다음과 같은 점을 알 수 있습니다. 현대 조직- 이것:

  • 시장지향적인 조직. 이들은 모든 부분(R&D, 생산, 인적 자원, 마케팅, 조달, 판매, 재무, 서비스)이 시장을 중심으로 그룹화되어 있는 유기적이고 빠르게 적응할 수 있는 부서 또는 매트릭스 조직입니다. 이들은 "시장 중심" 조직입니다.
  • 비즈니스 조직, 즉. 통제된 자원보다는 성장과 기존 기회 및 성과에 더 중점을 두는 조직입니다.
  • 참여 조직 - 직원 참여를 경영에 최대한 활용하는 조직입니다.
  • 임시 조직은 직원의 행동, 역량 및 새로운 문제를 독립적으로 해결하는 능력에 있어 높은 수준의 자유를 사용하는 조직입니다. 이는 비공식적 수평 연결이 우세한 매트릭스, 프로젝트, 네트워크 유형의 유기적 구조입니다. 종종 조직 구조가 전혀 없고 계층 구조가 끊임없이 변화하며 수직 및 수평 연결이 주로 비공식적입니다.

조직 구조 구축 경험을 분석하면 관리 단위의 형성이 외부 및 내부 환경조직. 이것은 주된 이유모든 조직에 특정 통합 관리 구조 모델을 적용하는 것이 불가능합니다. 또한 이러한 불가능성은 특정 조직의 특정 특성으로 인해 발생합니다. 현대적이고 효과적인 관리 구조의 창출은 조직 구조 구성의 과학적인 방법과 원칙에 기초해야 합니다.

새로운 회사 내 관리 시스템의 주요 특징은 다음과 같습니다: 장기적인 지향; 수행 기본 연구; 운영 다각화; 혁신활동; 직원의 창의적 활동을 최대한 활용합니다. 분권화, 관리 장치의 수준 축소, 근로자 승진 및 실제 결과에 따른 급여 지급이 관리 장치 변화의 주요 방향이 될 것입니다.

조직 관리 구조를 수정하는 프로세스는 여러 가지 특정 방향으로 발전하고 있습니다. 다음은 주요 내용으로 확인할 수 있습니다.

1. 생산 및 판매 운영의 분산화 구현. 이를 위해 대기업 내에는 이익과 손실을 전적으로 책임지는 반자율 또는 자율 부서가 이미 만들어졌거나 만들어지고 있습니다. 이들 부서는 생산 및 판매 활동 조직에 대한 전적인 책임을 집니다. 각 부서는 활동에 대한 자금을 전액 지원하고 상업적인 기반으로 모든 조직과 파트너십을 체결합니다.

2. 혁신적인 확장, 새로운 시장 개척 및 사업 다각화. 이 방향은 프레임워크 내에서 생성을 통해 구현됩니다. 대기업시장에서 새로운 제품과 기술을 생산하고 독립적으로 홍보하는 데 중점을 두고 "위험 자금 조달" 원칙에 따라 운영되는 혁신적인 회사입니다. 대기업의 광범위한 관행은 가능한 한 최단 시간 내에 시장에서 강력한 입지를 확보하기 위해 가장 유망한 분야에 소규모 기업을 설립하는 것입니다.

3. 관료화 해제, 인력의 창의적 생산 생산량의 지속적인 증가. 이를 달성하기 위해 직원들 사이에 지분을 분배하고 직원들이 공동으로 소유하는 기업을 설립하는 등 다양한 조치가 취해집니다.

현대 상황에서는 우리나라를 위한 근본적으로 새로운 형태의 조직, 근본적으로 다른 관리 방법뿐만 아니라 과도기적 활동 모드, 한 구조를 다른 구조로 점진적으로 전환하는 것이 필요합니다. 어떻게 해야 할지 충분히 고려하기 위해 내부 기능역동적으로 변화하는 외부 환경과 새롭게 떠오르는 진보적인 트렌드를 활용하는 것이 필요합니다. 시스템 접근 방식기업의 형성과 재편성.

조직 구조 형성에 대한 체계적인 접근 방식은 다음과 같이 나타납니다.

  • 목표 구현이 불완전한 솔루션 없이는 관리 작업을 놓치지 마십시오.
  • 이러한 작업과 관련하여 수직적 관리에 따른 기능, 권리 및 책임 시스템을 식별하고 상호 연결합니다.
  • 경영 수평에 따라 모든 연결과 관계를 탐색하고 제도화합니다. 공통의 현재 업무를 수행하고 유망한 다기능 프로그램을 구현하는 데 있어 다양한 부서 및 관리 기관의 활동을 조정합니다.
  • 주어진 조건에 대한 관리에서 중앙 집중화와 분산화의 최적 비율을 찾기 위해 수직 및 수평 관리의 유기적 결합을 보장합니다.

이 모든 것에는 구조 설계, 목표 시스템의 세부 분석 및 정의, 조직 단위 및 조정 형태의 신중한 식별, 관련 문서 개발을 위해 신중하게 개발된 단계별 절차가 필요합니다.