재택 사업 

인간관계학파의 창시자는 누구인가? 인간관계학파와 그 주요 대표자들. 더글라스 맥그리거의 이론

고전 경영 학교

최초의 경영대학원은 고전 과학 학교 19세기 90년대부터 형성됐다. 20대를 거쳐 20 세기 이 학교의 주요 대표자는 Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol 및 Max Weber였습니다.

M. 웨버- 합리적인 관리 관료주의 개념의 개발자(국 - 테이블, 크라트 - 힘, 권력).

개별 근로자의 합리적인 노동 조직 문제를 주로 다루는 과학 관리 학교와 달리 고전 학교의 대표자들은 조직 전체의 관리를 개선하는 접근 방식을 개발했습니다.

고전 학교의 목표는 조직을 성공으로 이끄는 보편적인 관리 원칙을 만드는 것이었습니다.

고전 경영학파의 주요 방향은 다음과 같습니다: 과학적 관리; 행정적 접근; 관료주의 분석.

고전 학파를 구성하는 모든 경영 개념의 기초는 아담 스미스(Adam Smith)가 제시한 아이디어입니다. 그에 따르면 경제적 보상만이 사람들에게 일하도록 동기를 부여합니다. 사람들이 일하도록 하기 위해서는 관리자가 돈에 대한 욕구를 충족시켜야 합니다.

고전 학교의 기본 원칙:

사람들은 경제적 이익에 의해서만 움직입니다.

개인은 자신의 행동을 통제하고 동기를 부여하는 조직의 조작을 위한 수동적 자료일 뿐입니다. 감정은 경제적 합리성과 양립할 수 없습니다.

조직에는 직원의 감정과 예측할 수 없는 행동을 관리할 수 있는 방법이 있어야 합니다.

"과학적 관리"와 같은 방향의 창시자는 미국 엔지니어 Frederick Taylor였습니다. Taylor는 생산 문제를 해결하려면 작업 운영을 간소화해야 한다고 믿었습니다. 관리자는 생각해야 하고 직원은 일해야 한다고 Taylor는 믿었습니다. 그는 "과학적 관리의 기초"(1911)에서 자신의 시스템의 주요 아이디어를 설명했습니다.

그는 과학적 관리의 주요 임무를 "고용인의 최대 번영과 함께 고용주의 최대 번영을 극대화하는 것"으로 이해했습니다. 고용주에게 있어 "최대 번영"에는 단시간에 최대 이익을 얻는 것뿐만 아니라 기업 활동의 모든 영역을 지속적인 번영 상태로 발전시키는 것도 포함됩니다. 직원들에게 있어 '최대한의 번영'은 직접적으로 높은 급여를 의미할 뿐만 아니라 개인의 능력에 맞는 최고 수준의 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 성장할 수 있는 기회도 의미합니다.

관리자와 근로자의 상호 의존성과 그들이 모두의 번영을 증대한다는 공동 목표를 향해 협력해야 할 필요성은 Taylor에게 충분히 분명합니다. 그런데 왜 여기에 이렇게 비효율성이 있는 걸까요? 그는 세 가지 이유를 제시합니다.

· 노동 생산성이 증가하면 필연적으로 실업이 발생할 것이라는 근로자의 잘못된 믿음;

· 근로자의 이익을 보호하기 위해 생산성을 제한하도록 강요하는 열악한 관리 시스템(“체계적 회피”);

· "상식"에 기초한 비효율적이고 노동집약적이며 장인적인 작업 방식.

Taylor는 목표가 " 과학적 관리“이러한 장애물을 극복해야합니다. 이는 업무를 체계적으로 연구하여 가장 효과적인 업무 수행 방법을 찾고, 경영 지도 개선 방법을 연구하여 근로자를 보다 효과적으로 감독할 수 있는 방법을 모색함으로써 달성할 수 있습니다. 따라서 과학적인 경영은 노동 효율성을 크게 증가시키는 동시에 조직의 번영을 보장해야 하며, 이는 직원의 고용 증가와 높은 임금에 기여해야 합니다.

이를 달성하기 위해 Taylor는 네 가지 "경영의 기본 원칙"을 공식화했습니다.

진정한 노동 과학을 개발합니다. Taylor는 우리가 일상 업무가 실제로 무엇으로 구성되어 있는지 알지 못한다고 지적합니다. 관리자는 근로자의 부적절함에 대해 불평할 수 있는 무한한 기회를 갖고 있으며, 근로자는 자신에게 무엇을 기대하는지 결코 알지 못합니다. 이는 "큰 하루의 작업", 즉 잘 훈련된 평균 작업자가 최적의 조건에서 수행해야 하는 작업량을 설정하여 수정할 수 있습니다. 이를 위해 근로자는 과학적 경영방식이 도입되지 않은 기업의 유사한 업무에 대한 급여보다 훨씬 더 높은 급여를 받아야 합니다. 과학적으로 확립된 생산성 수준에 도달하지 못하면 근로자의 소득은 감소해야 합니다.

노동자의 과학적 선택과 점진적인 발전.이러한 높은 임금을 얻기 위해서는 근로자가 그러한 생산성을 달성할 수 있는 신체적, 정신적 자질을 갖추도록 체계적으로 선발되어야 합니다. 그런 다음 그들은 일류 수준으로 훈련을 받아야 합니다. Taylor는 모든 근로자가 특정 직무에서 탁월할 수 있다고 믿습니다. 근로자를 개발하고, 궁극적으로 자격 요건에 부합하고 더 큰 수입을 제공하는 업무를 수행할 수 있도록 승진 기회를 제공하는 것은 경영진의 책임입니다.

경영진과 근로자 간의 지속적이고 긴밀한 협력.관리자와 근로자 사이에는 거의 동일한 책임 분배가 있습니다. Taylor는 관리자의 조치가 선행되지 않은 근로자의 조치를 찾는 것이 어렵다는 것을 보여주었습니다. 이러한 긴밀한 협력을 통해 권력 행사가 임의로 수행되지 않기 때문에 갈등의 기회가 거의 완전히 제거됩니다. 관리자는 자신의 결정이 근로자의 행동과 동일한 규율, 즉 업무에 대한 과학적 연구를 따른다는 것을 지속적으로 입증해야 합니다.

Taylor가 제안한 새로운 노동 조직 시스템은 다음에 대한 새로운 요구 사항의 정의를 요구했습니다. 관리인력그리고 (경영 역사상 처음으로) "이 사람들에게 할당된 모든 임무를 수행하는 데 필요한 정신적, 영적 자질"을 포함한 "리더십 자질" 목록의 개발. 전체적으로 그는 9가지 원칙을 식별합니다.

· 교육.

· 특별 또는 기술 지식; 신체적 민첩성과 힘.

· 에너지.

· 결정.

· 정직.

· 판단과 상식.

· 좋은 건강.

물론 Taylor의 목록은 이상적인 리더-관리자의 이미지를 그렸는데, 저자 자신도 "6~8가지 자질을 갖춘 사람은 얻기가 거의 불가능하다"고 지적하면서 이를 이해했습니다. 그러나 위의 지도자 자질을 모두 갖춘 지도자를 찾는 이러한 실질적으로 해결 불가능한 문제를 해결하기 위해 Taylor는 군사 유형의 조직을 포기할 것을 제안합니다. "기능적 유형"이라고 부릅니다. 기능적 행정은 차장부터 하위 직위에 이르기까지 각 직원이 가능한 한 적은 기능을 수행하도록 하는 방식으로 관리 업무를 분배하는 것으로 구성됩니다.”

F. Taylor의 과학적 관리의 기본 원리다음과 같다:

· 시간, 움직임, 노력 등의 비용에 대한 과학적 연구를 기반으로 작업을 수행하기 위한 최적의 방법 개발

· 개발된 표준에 대한 절대적인 준수;

· 가장 큰 이익을 제공할 수 있는 직업과 작업에 근로자를 선택, 훈련 및 배치합니다.

· 노동 결과에 따른 지급(결과가 적으면 급여가 적고, 결과가 많으면 급여가 높음)

· 전문 분야에서 통제권을 행사하는 기능 관리자의 활용;

· 근로자와 관리자 간의 우호적인 관계를 유지하여 과학적 관리를 구현합니다.

고전 학파의 전형적인 예는 Frank와 Lillian Gilbert의 연구 사례입니다. 그는 특수 시계(마이크로미터와 영화 카메라)를 사용하여 17가지 기본적인 손의 기본 움직임을 식별하고 설명한 후 합리적인 작업 구성을 위해 권장했습니다.

고전 경영 학교의 두 번째 방향은 전체 조직의 작업과 관련된 문제, 특히 잘 훈련된 관리자의 리더십 자질에 관한 아이디어를 개발했습니다. 이 방향의 대표자들은 "사람들을 일하게 만드는 방법"이라는 질문에 답하려고 노력했습니다. 가장 좋은 방법조직의 이익을 위해? 행정 아이디어 개발에 가장 크게 기여한 사람은 Henri Fayol입니다. 그의 가장 유명한 작품인 '일반 및 산업 관리'는 1916년에 출간되었습니다.

Fayol의 개념은 모든 기업에는 물질적 유기체와 사회적 유기체라는 두 가지 유기체가 있다는 명제에 기반을 두고 있습니다. 첫 번째는 노동 자체, 노동 수단, 노동 대상을 총체적으로 포함합니다. 두 번째로 그는 노동 과정에서 사람들의 관계를 의미했습니다. 이러한 관계는 Fayol의 연구 주제가 되었습니다. 그는 의도적으로 연구 범위를 제한했습니다.

Fayol은 관리한다는 것은 사용 가능한 모든 자원에서 기회를 추출하여 목표를 향해 기업을 이끄는 것을 의미한다고 주장했습니다.

Fayol에 따르면 관리는 관리의 일부입니다. 관리 작업의 6가지 주요 그룹을 포함하는 지속적인 보편적 프로세스입니다.

1. 기술 및 기술(생산, 제조, 가공)

2. 상업(구매, 판매, 교환)

3. 재무(자본 조달, 회계 및 합리적인 자금 지출)

4. 안전(재산과 국민의 생명을 보호하기 위한 활동)

5. 회계(통계 데이터, 재고, 대차대조표, 생산 비용 분석)

6. 행정(조직, 계획, 관리, 조정 및 통제).

Fayol은 기업가 정신에서 이러한 여섯 가지 활동 그룹 또는 이들의 필수 기능이 항상 존재한다고 지적했습니다. 각 작업 그룹 또는 필수 기능은 특별한 "설치"에 해당합니다. “태도”는 기술적, 상업적, 재정적, 행정적 등 다양합니다. 이러한 태도는 리더십 책임과 밀접하게 관련된 관리자의 자질이나 기술을 정의합니다.

이러한 각각의 "태도"는 다음 여섯 가지 항목으로 요약될 수 있는 일련의 자질과 지식에 기초합니다.

§ 신체적 특성:건강, 힘, 민첩성;

§ 정신적 특성:명료함, 쉬운 동화, 신중함, 마음의 힘 및 유연성;

§ 도덕적 특성:에너지, 체력, 책임감, 주도성, 의무감, 재치, 위엄감;

§ 일반 개발:수행되는 기능 영역에만 관련되지 않는 다양한 개념의 재고;

§ 특별한 지식:기술적, 상업적, 재정적 등 모든 하위 기능에만 관련됩니다.

§ 경험:실습에서 발생하는 지식; 사실로부터 개인적으로 배운 교훈에 대한 기억.

Fayol의 장점은 모든 관리 기능을 모든 활동 분야와 관련된 일반 기능과 산업 기업 관리와 직접 관련된 특정 기능으로 나누었다는 사실에 있습니다. 그는 경영활동 자체가 특별한 연구대상이 되어야 한다고 믿었다. Fayol은 관리 활동에 다섯 가지 필수 사항이 포함된다고 정의했습니다. 일반 기능: 예측(계획), 조직, 관리, 조정 및 통제. 그는 구현을 위한 규칙과 기술을 공식화했습니다.

예측 (계획).이는 미래와 현재 기간을 위한 기술, 금융, 상업 및 기타 운영을 위한 기업 활동 프로그램 개발로 표현됩니다.

Fayol은 선견지명을 특히 중요하게 생각했습니다. 그는 예측이 경영에 있어서 가장 중요한 부분이라고 생각한다.

예지력의 주요 위치는 행동 프로그램의 개발에 주어지며, 이를 통해 그는 "최종 목표, 행동 지침, 다가오는 경로의 단계 및 실행될 수단"을 이해했습니다. 미래의 그림이 항상 명확하게 제시되는 것은 아니지만 다가오는 이벤트는 충분히 자세하게 설명될 수 있습니다.

조직. Fayol은 기업의 업무를 조직함으로써 업무에 필요한 모든 것을 제공한다는 것을 의미했습니다. Fayol은 물질과 물질을 구별했습니다. 사회 조직. 물질적 조직에는 기업에 필요한 물질, 자본, 장비, 사회 조직을 제공하는 것, 즉 기업에 사람을 제공하는 것이 포함됩니다. 사회적 유기체는 생산 과정을 수행하는 데 필요한 모든 작업을 수행할 수 있어야 합니다.

처분.경영의 목적은 기업 전체의 이익을 위해 관리자에게 종속된 직원으로부터 최대의 이익을 추출하는 것입니다. 관리 기능을 수행하는 관리자는 다음 규칙을 준수해야 합니다.

· 그에게 종속된 직원을 완벽하게 알고 있습니다.

· 능력이 없는 직원을 해고합니다.

· 기업과 직원을 연결하는 조건에 대해 잘 알고 있습니다.

· 긍정적인 모범을 보인다.

· 기업의 사회 단체에 대한 정기적인 검사를 수행합니다.

· 방향과 노력의 통일성에 합의하기 위해 주요 직원과 회의를 개최합니다.

· 회사 직원들 사이에서 활동과 헌신이 널리 퍼지도록 노력합니다.

· 가장 중요한 문제를 해결하는 데 해를 끼치는 사소한 일에 많은 관심을 기울이지 마십시오.

조정.주요 목표는 생산에서 합리적인 연결을 구축하여 기업의 다양한 부분 간의 적합성과 일관성을 달성하는 것입니다. 이러한 연결은 매우 다양한 성격을 띠고 있습니다. 내용상 기술적, 경제적, 조직적일 수 있습니다. 계층적 기반 - 관리 개체의 여러 단계 사이의 연결입니다. 또한 여기에는 생산 자체와 유통, 교환, 소비자 간의 연결도 포함됩니다.

조정 기능을 통한 기업 관리는 이러한 모든 연결을 연구 및 개선을 기반으로 합리적으로 구성하도록 설계되었습니다.

제어.제어의 임무는 채택된 프로그램에 따라 실행을 확인하는 것입니다. 통제는 제 시간에 수행되어야 하며 구체적인 결과가 있어야 합니다.

Fayol은 기업을 폐쇄적인 관리 시스템으로 보았습니다. 그는 관리 프로세스를 개선하여 기업의 효율성을 향상시킬 수 있는 내부 기회에 중점을 두었습니다. Fayol은 자신의 의견으로는 모든 행정 활동에 적용되는 원칙(규칙)을 공식화했습니다. 동시에 그는 이러한 원칙이 유연하고 이동 가능하며 그 적용은 변화하는 상황에 따라 달라진다고 지적했습니다.

Fayol은 14가지 경영 원칙을 공식화했습니다.

1. 노동 분업. 노동의 목표는 동일한 노력으로 더 많은 양과 더 나은 품질의 작업을 수행하는 것입니다. 이는 관심과 노력이 집중되는 목표의 수를 줄임으로써 달성됩니다. Fayol은 노동 분업의 효율성을 믿었지만 특정 한도 내에서만 이루어졌으며, 그 한계를 넘어서면 생산 효율성이 저하될 수 있다고 생각했습니다.

2. 권한. 공권력은 개인의 권위에 의해 뒷받침되고 책임에 의해 보완되어야 합니다.

3. 규율. 주로 계약 및 규칙 준수와 관련됩니다. 복종, 도달한 합의에 대한 존중, 상당히 기대되는 제재 등을 가정합니다.

4. 명령의 통일성. 직원은 직속 상사로부터 명령과 지시를 받아야 합니다.

5. 방향의 통일성. 동일한 목표 내에서 운영되는 각 그룹에는 계획과 한 명의 리더가 있어야 합니다. Fayol은 다음과 같이 강조했습니다. "공통 목표를 가진 일련의 작업에 대한 하나의 리더와 하나의 계획."

6. 공동 이익에 대한 개인적인 이익의 종속. 직원의 이익은 기업 전체의 이익을 달성하는 것을 목표로 해야 하며 직원의 이익보다 우선해서는 안 됩니다.

7. 보상, 즉. 제공되는 서비스 가격. 보상은 공정하고 업무 동기를 부여하기에 충분해야 합니다. 이는 근로자와 관리자 모두에게 동일하게 적용됩니다.

8. 집중. 기업은 규모와 특정 운영 조건에 따라 중앙 집중화와 분산화 사이의 특정 일치를 달성해야 합니다(그림 2). 중앙 집중화는 관리자가 모든 수준에서 갖는 권력과 권한의 양(관리자의 승인 없이 내릴 수 있는 결정의 양)입니다. Fayol은 각 유형의 결정에는 적절한 수준이 있어야 한다고 믿었습니다.

9. 스칼라 체인(계층 구조). 모든 인원은 계층 구조에 따라 엄격하게 분배되어야 합니다. 스칼라 체인은 작업자의 종속을 결정합니다. 스칼라 체인은 가장 많은 것을 차지하는 사람부터 시작하여 리더십 위치에 있는 일련의 사람들입니다. 높은 위치, 하위 관리자에게. 비즈니스 이익에 해를 끼치는 이러한 계층 구조를 거부하고 지지하는 것은 실수입니다. 수직적 조직과 수평적 조직이 있습니다. 계층 또는 관리 수준의 모음이 계층 구조를 형성합니다. 통제 수준의 수는 통제 범위에 따라 다릅니다. 모든 조직의 2/3는 5~8개의 관리 수준을 갖고 있습니다. (로마 카톨릭 교회에는 신부, 주교, 대주교, 추기경, 교황의 5단계 정부가 있습니다.)

10. 주문하다. Fayol은 질서를 '물질적'과 '사회적'으로 나누었습니다. 각 직원은 필요한 모든 것을 갖춘 자신의 작업장을 가져야 합니다. 간단히 말해서 이 원칙은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다. “모든 것을 위한 장소, 모든 것은 그 자리에 있다.”

11. 공평성. 모든 수준의 경영진에 있는 관리자는 직원을 공정하게 대우해야 합니다. 정당한 대우를 받은 직원은 회사에 대한 충성심을 느끼고 헌신적으로 일하려고 노력합니다.

12. 직원의 안정성. 이는 조직을 알고 그 조직에서 일하는 교육 관리자의 높은 비용을 의미합니다. 직원 이직률이 높으면 조직의 효율성이 저하됩니다. Fayol은 곧 떠나려는 뛰어난 관리자보다 조직에 머물고 싶어하는 평범한 관리자가 있는 것이 조직에 더 낫다고 믿었습니다.

13. 계획. 주도권을 발휘하는 것은 직원에게 동기를 부여하는 수단으로 간주됩니다. 관리자는 자존심이 상하더라도 이 과정을 장려해야 합니다. 이는 조직에 힘과 에너지를 제공합니다.

14. 기업 정신. 노동조합은 회사 경영진과 직원 간의 화합의 결과로 탄생하는 힘입니다. 기업의 힘은 기업의 모든 직원의 "단결"에 있습니다. Fayol은 경영에서 "분할 및 정복" 원칙을 사용하는 것이 용납되지 않는다고 지적했습니다. 그는 지도자들이 모든 형태와 표현에서 집단주의를 장려해야 한다고 믿었습니다.

중앙집권화와 분산화의 장점

집중

분산

제어 가능성

급속

일관성

유연성

조정

책임

책임

적절

노력을 절약하세요

동기 부여

Fayol이 제안한 경영 원칙의 분류는 경영 프로세스의 간소화에 기여했습니다. Fayol은 자신이 제안한 원칙 체계가 최종적으로 공식화될 수 없다고 믿었습니다. 새로운 경험, 분석 및 일반화를 기반으로 추가 및 변경이 가능해야 합니다.

Fayol의 주요 장점은 경영이 무엇인지, 리더십 자질을 갖춘 관리자가 경영 프로세스에서 차지하는 위치를 정의했다는 것입니다. 그는 이론적 분석을 제공한 최초의 알려진 연구원입니다. 경영활동- 반세기 동안의 비판적 논쟁을 견뎌온 분석입니다.

'관료제 분석'이라는 방향의 기초는 독일의 철학자이자 사회학자인 막스 베버(1864-1920)에 의해 마련되었습니다. 그의 과학적 관심 범위는 넓지만 경영 이론에 대한 그의 주요 기여는 관료적 조직의 개념과 조직 리더십 유형의 발전이었습니다.

관료 조직은 직원의 개인적이고 개인적인 특성을 고려하지 않고 적극적이고 창의적인 작업을 자극하지 않는 조직입니다.

Taylor의 이론적 작업은 적절한(Taylor가 개발한) 규칙에 의해 뒷받침되는 엄격한 질서가 가장 효과적인 작업 방법이라는 전제를 제시한 독일 사회학자 Max Weber에 의해 입증되었습니다.

Taylor-Weber 이론에 따르면 개별 구성 요소인 무브먼트로 수행되는 작업의 분할은 엄격한 규제와 통제를 받아야 합니다.

Weber는 기능하는 조직이 구성 요소로 "분해"될 수 있고 각 구성 요소의 작업이 "정규화"될 수 있다고 믿었습니다. 이러한 업무 분업은 직원을 전문화하므로 선형 기반에 따라 조직을 구축합니다(즉, 모든 사람이 자신의 행동에 대해 상사에게만 책임을 집니다). 또한 Weber는 관료 체제 구축에 대한 다른 생각을 제안하고 정당화했습니다. 특히 그는 기능과 관리자의 수를 모두 규제하는 것이 가능하다고 믿었습니다.

Weber는 전통적, 합리적, 카리스마라는 세 가지 유형의 권력 개념을 제시했습니다. 그는 이 세 가지 권력 유형을 '이상형'이라고 부른다.

전통형은 “구형의 족장이자 세존이 행한 대로” 전통과 사회습관, 전통행위를 바탕으로 한 것이다. R. Aron에 따르면, 그러한 사회에서 "주체는 전통에 따라 행동하며 목표를 설정하거나 가치를 정의하거나 정서적 각성을 경험할 필요가 없습니다. 그는 단순히 오랫동안 그에게 뿌리 박힌 반사 신경에 복종합니다. 연습기간." 그러한 사회는 산업화 이전 시대의 특징이다.

Weber는 합리적-법적 유형의 권력을 "합법성"에 의한 지배, 즉 합리적으로 생성된 규칙에 의해 정당화되는 법적 관리 및 비즈니스 "능력"의 의무적 성격에 대한 믿음, 즉 복종을 향한 방향으로 특성화합니다. 확립된 규칙의 실행 - 현대의 "공무원"과 이 점에서 그와 유사한 모든 권력 보유자가 수행하는 방식의 지배입니다." 따라서 조직의 사람들이 확립된 법률과 규칙에 따라 행동하는 현대 산업 국가에서는 권력이 행사됩니다.

가장 흥미로운 것은 베버가 확인한 세 번째 유형의 "지배", 즉 카리스마적 힘입니다.

“카리스마”는 초기 기독교 전통에 따라 한 사람을 다른 사람보다 구별하고 높여주는 특별한, 하나님이 주신 능력을 나타내는 개념입니다. 어원적으로 "카리스마"는 신성한 선물을 의미합니다.

베버는 카리스마를 다음과 같이 정의합니다. “일반적인 선물(카리스마)을 뛰어넘는 권위, 계시, 영웅주의 등 각 개인에게 지도자의 자질이 존재함으로써 발생하는 완전한 개인적 헌신과 개인적 신뢰. - 카리스마적 지배력, 선지자, 또는 현장 정치가로서 선출된 군왕, 국민투표 통치자, 뛰어난 선동가이자 정당 지도자입니다." 카리스마 넘치는 지도자의 추종자들은 그의 권위주의적 리더십에 자유롭고, 기꺼이, 열정적으로 복종합니다. 카리스마 넘치는 리더는 새롭고 특이한 성취를 요구합니다.

Weber는 고전 학교의 전통에 따라 리더십이 조직 구성원의 특별한 자질의 존재에 의해 결정되며, 이는 어느 정도 확실히 "카리스마"로 간주될 수 있다고 믿었습니다. 비록 그는 그에게 "카리스마" 특성을 제공하는 리더의 자질에 대한 전체 목록을 제공하지는 않지만, 그의 업무 맥락에서 볼 때 이러한 특성에는 의지, 결단력, 목표의 명확성, 리더십 기술, " 사람들을 불태우고, 추종자들의 열정을 일깨우고, 끈기와 인내로 추종자들에게 의존하고, 그들을 조종하여 목표를 달성합니다.

Weber는 이 전체 건설의 기초에 광산이 얼마나 끔찍한 힘을 깔고 있는지 거의 의심하지 않았습니다. 관료 체제는 "직원 수와 업무량은 전혀 관련이 없다"는 놀라운 특징을 가지고 있습니다.

그러나 정확성, 속도, 명확성, 종속성, 마찰 감소, 비용, 재료 및 인적 자원, 권력 계층, 통제 등의 장점도 있습니다.

모든 연구 결과, 다음과 같은 네 가지 원칙을 바탕으로 고전적인 조직 모델이 형성되었습니다.

· 명확한 기능적 분업;

· 위에서 아래로 "스칼라 체인"을 따라 명령과 명령을 전송합니다.

· 관리자의 화합;

· "통제 범위"를 준수합니다.

위의 조직 구축 원칙은 모두 오늘날에도 유효합니다.

사용된 문헌 목록

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행정 (고전) 경영 학교

고전적인 경영 학교의 변형은 행정 학교입니다. 그녀는 관리자의 역할과 기능을 연구하고 있었습니다. 일단 관리자의 업무의 본질이 결정되면 가장 효과적인 관리방법은 쉽게 찾아질 수 있다고 믿었다. 이 아이디어의 창시자 중 한 명은 A. Fayol(1841-1925)이었습니다. 그는 전체 관리 프로세스를 조직 관리에 여전히 사용되는 다섯 가지 주요 기능, 즉 계획, 조직, 인력 선택 및 배치, 리더십(동기 부여) 및 통제로 나누었습니다. 20년대 A. Fayol의 가르침을 바탕으로 회사의 조직 구조 개념이 공식화되었으며, 그 요소는 관계 시스템, 일련의 지속적인 상호 관련된 행동, 즉 관리 기능을 나타냅니다. A. Fayol이 개발한 경영 원칙은 경영 및 행정 과학의 독립적인 결과로 인식되어야 합니다(따라서 "행정 학교"라는 이름). 미국인들이 프랑스인 A. Fayol을 경영의 아버지라고 부르는 것은 우연이 아닙니다. 그가 개발한 경영 원칙의 본질은 다음과 같이 요약됩니다. 정부의 권한과 책임; 규율; 리더십의 통일성; 관리의 통일성; 공익에 대한 사익의 종속; 노동에 대한 보수; 중앙집중화와 분산화 사이의 균형; 같은 수준의 관리자 간의 조정; 주문하다; 정당성; 친절과 품위; 직원 탄력성; 계획. 행정학파의 다른 대표로는 인사관리 또는 인력관리(1917)의 개념을 발전시킨 M. Bloomfield와 합리적 관료주의 개념을 제안한 M. Weber(1921)가 있습니다. 그는 지배의 이상적인 유형을 특징짓고 관료제는 규칙에 의해 확립된 질서이며 인간 조직의 가장 효과적인 형태라는 입장을 제시했습니다. 고전파의 주요 특징은 생산 효율성을 달성하는 방법이 단 하나라는 것입니다. 이와 관련하여 "고전적인" 관리자의 목표는 완벽하고 유일하게 수용 가능한 관리 방법을 발견하는 것이었습니다. 고전 학파는 세계 경영 과학의 기초를 이루는 첫 번째 돌 중 하나입니다. 따라서 고전 학파는 조직 관리의 원칙을 공식화하고 관료적 관리 모델의 필요성을 입증했습니다. 그러나 고전파는 인적 요소의 중요성을 인식하고 효과적인 노동 동기 부여 문제를 해결하는 것을 목표로 설정하지 않았습니다. 이 격차는 인간관계학파의 추종자들에 의해 어느 정도 고려되었습니다.

행정 학교 또는 고전 학교

개별 생산 작업을 연구하는 과학 관리 학교와 달리 조직 전체를 개선하는 문제를 고려합니다. 이 차이는 주로 학교 개발자의 성격에 따라 결정되었습니다. 테일러 노동자로서의 경력을 시작했습니다. 앙리 파욜 (페이욜 H . )는 경영학부 출현과 연관되어 경영학의 아버지로 불리는 대규모 탄광회사를 이끌었다. 행정학파(고전학파)의 목표는 경영의 보편적인 원칙을 창조하는 것이었습니다.

경영의 거의 모든 과학적 영역이 경영의 일반 원칙 개발에 관여했습니다. 그러나 행정 (고전) 경영 학교의 경영 원칙 개발이 가장 널리 보급되었습니다. 앙리 파욜(Henri Fayol)이 제시한 14가지 경영원칙의 내용은 다음과 같습니다.

1. 노동 분업 - 노동의 효율적인 사용에 필요한 업무의 전문화. 2. 권한과 책임 - 각 근로자는 수행된 업무에 대해 책임을 질 수 있을 만큼 충분한 권한을 위임받아야 합니다. 3. 징계 - 근로자는 자신과 경영진 사이의 계약 조건을 준수해야 하며, 관리자는 명령 위반자에게 공정한 제재를 가해야 합니다. 4. 명령의 통일성 - 직원은 명령을 받고 직속 상사 한 명에게만 보고합니다. 5. 행동의 통일 - 동일한 목표를 가진 모든 행동은 그룹으로 결합되어 단일 계획에 따라 수행되어야 합니다. 6. 이익의 종속 - 조직의 이익은 개별 직원의 이익보다 우선합니다. 7. 인사 보수 - 직원은 자신의 업무에 대해 공정한 보수를 받습니다.

8. 중앙 집중화는 통제 센터가 있는 조직에서 자연스러운 질서입니다. 중앙집중화와 탈중앙화의 적절한 비율이 있어야 최상의 결과를 얻을 수 있습니다. 권한(권한)은 책임에 비례하여 위임되어야 합니다. 9. 스칼라 체인 - 모든 명령이 전송되고 계층 구조의 모든 수준 간에 통신이 수행되는 중단되지 않는 명령 체인(“상위 체인”)입니다. 10. 주문-각 직원과 자신의 직장에있는 각 직원의 직장. 11. 공정성 - 확립된 규칙과 합의는 스칼라 체인의 모든 수준에서 공정하게 시행되어야 합니다. 12. 인력의 안정성 - 직원 이직률이 높으면 조직의 효율성이 떨어지기 때문에 직원이 조직과 장기적인 업무에 충실하도록 설정합니다. 13. 이니셔티브 - 직원이 위임된 권한과 수행 업무의 범위 내에서 독립적인 기능을 개발하도록 장려합니다. 14. 기업 정신 - 직원과 조직의 이해관계의 조화는 노력의 단결을 보장합니다(단결에는 힘이 있습니다).

이러한 원칙은 두 가지 주요 측면을 다루고 있습니다. 그 중 하나는 조직을 관리하기 위한 합리적인 시스템의 개발, 특히 조직을 부서나 업무 그룹으로 나누는 최선의 방법을 결정하는 것이었습니다. 경영이론에 대한 행정학파의 주요 기여는 경영을 계획과 조직과 같은 여러 상호 연관된 기능으로 구성된 보편적인 과정으로 보았다는 것입니다. 고전적 원칙의 두 번째 범주는 조직 구조의 구축과 직원 관리에 관한 것입니다. 예를 들어, 명령 통일의 원칙은 사람이 오직 한 명의 상사로부터 명령을 받고 그에게만 복종해야 한다는 원칙입니다.

매주 Look At Me는 일반적인 오해를 살펴보고 이를 옹호하는 대다수의 사람들에게 그토록 매력적인 이유와 궁극적으로 그것이 사실이 아닌 이유를 파악하려고 노력합니다. 새로운 호에서 우리는 실제로 조립 라인이 Henry Ford에 의해 발명되지 않았다는 사실에 대해 이야기합니다.

성명:

헨리 포드는 조립 라인을 발명했습니다.

헨리 포드의 성은 인류 역사에 영원히 자리 잡았습니다. 우선, 같은 이름의 브랜드 덕분에 Ford는 대중이 접근할 수 있는 저렴한 자동차를 만들고자 하는 열망으로 유명했고 실제로 이를 달성했습니다. 또한 그의 이름은 경제용어인 포드주의(Fordism)의 형태로 역사에 남았다. 포드주의의 핵심은 새로운 조직조립라인을 통해 지속적인 생산이 가능해졌습니다. 그래서 역사에는 포드의 발명품 중 컨베이어 벨트 자체도 포함되었습니다.

이것이 사실이 아닌 이유:

포드는 조립 라인을 발명하지는 않았지만 지속적인 생산을 조직한 최초의 기업이었습니다.

그 전에 Ford는 이미 첫 번째 자동차를 조립했지만 당시의 모든 자동차 제조업체와 마찬가지로 수동으로 조립했습니다. 그렇기 때문에 자동차는 단품이었고 매우 비쌌으며, 차량 수리는 기술적인 문제로 변했습니다. 자동차 산업은 통일된 표준을 따라야 했습니다.

컨베이어 생산을 향한 첫 번째 단계는 현대적 의미에서 컨베이어의 발명가라고 할 수 있는 Ransom Olds가 설립한 Oldsmobile 회사에서 1901년에 등장한 조립 라인이었습니다. 미래 자동차의 부품과 구성 요소는 특수 카트를 타고 한 작업 지점에서 다른 작업 지점으로 이동되었습니다. 컨베이어의 프로토타입은 자동차 생산량을 연간 400대에서 5,000대로 늘렸습니다. Henry Ford는 Olds의 발명품의 잠재력을 이해하고 모든 자원을 이를 해결하는 데 투입하여 자신이 개발한 시스템을 적용하고 개선했습니다.

1903년에 포드는 흐름 생산 기술을 연구하던 중 공장을 방문하여 중력의 영향을 받아 움직이는 동물 시체가 절단기 칼 아래로 떨어지는 모습을 관찰했습니다. Ford는 조립 라인에 벨트를 추가함으로써 공장에 향상된 기술을 도입했습니다. 따라서 포드는 자신의 자동차를 접근 가능하게 만드는 아이디어에 집착하여 이전에 축적된 경험을 성공적으로 활용했습니다. 그 결과 포드 모델 T의 가격은 약 400달러가 되었으며 생산 시간은 2시간도 채 되지 않았습니다. 이로 인해 Henry Ford는 백만장자가 되었고 20세기 공학의 천재로 인정받았지만 조립 라인 자체를 발명한 것은 아닙니다.

인간관계학부 '인간관계학부'(1930~1950년대)

이 학교는 사람에 초점을 맞췄습니다. 그가 다른 사람과 어떻게 상호 작용하는지, 다른 사람에게 어떻게 반응하는지. 다양한 종류자신의 필요를 충족시키고 싶어하는 상황. "인간 관계"학파는 인간 행동 모델을 구축하려고 노력했는데, 이는 조직 모델을 다루는 고전적 모델과 어떻게 다른지 보여줍니다.

이는 경영 이론의 과학적인 방향이며 노동 규제와 높은 수준이 밝혀진 후에 나타났습니다. 값과학 관리 학교의 대표자들이 믿었던 것처럼 반드시 생산성 증가로 이어지는 것은 아닙니다.

1940~1960년대에는 '인간관계'학파의 발전에 크게 기여했습니다. 동기 부여 이론, 특히 계층적 욕구 이론(A. Maslow)과 직업 만족 또는 불만족에 따른 동기 부여 이론(F. Herzberg)을 개발한 행동 과학자(영국 행동 출신).

엘튼 마요인간관계학파의 창시자인 (1880-1949)는 조직 내에서 개인의 행동과 작업의 결과가 전적으로 개인이 속한 사회적 조건에 달려 있음을 입증한 "호손 실험"을 수행했습니다. 조직 내에서 그리고 근로자 간, 근로자와 관리자 사이에 발전한 관계에 대해 이야기합니다.

Hawthorne 실험을 통해 우리는 다음과 같은 결론을 내릴 수 있었습니다.

    사회적 행동 규범은 노동 생산성에 영향을 미칩니다.

    사회적 인센티브는 조직 구성원의 행동에 큰 영향을 미칩니다. 따라서 실험 중에 사회적 인센티브가 경제적 인센티브의 효과를 완전히 차단하는 사례가 기록되었습니다.

    행동의 집단적 요인이 개인적인 요인보다 지배적입니다.

    비공식적 리더십은 전체 그룹의 활동에 중요합니다.

때때로 근로자는 경영진의 욕구나 금전적 인센티브보다 작업 그룹 내 동료의 압력에 훨씬 더 강하게 반응하는 것으로 나타났습니다. 그들의 동기는 경제적 요인뿐만 아니라 돈이 부분적으로나 간접적으로만 충족시킬 수 있는 다양한 종류의 욕구에 기반을 두고 있었습니다. 이는 관리자가 부하직원을 잘 보살피면 부하직원의 만족도가 높아져 노동생산성이 높아지는 것을 의미한다.

인간관계학부는 경영을 다른 사람의 도움을 받아 일이 완수되도록 하는 것으로 정의하며, 인간관계 관리를 위해 직속상관의 효과적인 업무방식 활용, 직원과의 협의, 직장 내 의사소통 기회 제공 등을 권고하고 있다.

Mayo는 조직의 생산성이 근무 조건, 물질적 인센티브 및 관리의 존재뿐만 아니라 작업 환경의 사회적, 심리적 분위기에 달려 있다는 결론에 도달했습니다. 인간관계학파의 창시자들은 관리자들이 소규모 비공식 집단에서 발전한 관계를 파악하고, 그들의 리더를 파악한 후, 그러한 집단의 특성(심리적, 사회적)을 활용하여 대인 관계를 개선하고 직원의 만족도를 높일 것을 권고했습니다. 그들의 일로.

인간관계학부의 주요 내용은 다음과 같습니다.

    작업 집단은 특별한 사회 집단입니다.

    대인 관계는 각 직원의 효율성과 잠재력을 높이는 요소로 작용합니다.

    엄격한 종속 계층 구조는 인간의 본성 및 자유와 양립할 수 없습니다.

    관리자는 조직이 생산하는 제품보다 사람에 더 집중해야 합니다.

마요는 자신의 주요 저서인 산업문화의 사회문제에서 자신의 이론을 실천에 옮기면 부하직원의 명성과 충성심이 높아질 것이라고 주장했다. 그의 의견으로는 직원의 요구를 충족함으로써 조직에서 원하는 목표를 정확하게 달성하는 것이 가능하다고 생각합니다. 그러므로 점장을 시작으로 관리자를 선발하는 가장 중요한 기준은 소통의 기술이 되어야 한다.

인간관계학파 대표자들은 고전학파의 일부 주장에 동의하지 않는다는 입장을 표명했다. 따라서 완전한 노동 분업은 노동 내용 자체의 빈곤화로 이어진다. 하향식으로만 이루어지는 권력 계층은 효과적이지 않습니다. 따라서 Mayo와 그의 동료들은 생산 관리 위원회를 구성하여 조직 내에서 보다 효과적인 의사소통과 아이디어 이해를 보장하고, 이를 통해 조직의 전반적인 정책이 보다 잘 인식되고 보다 효과적으로 실행될 수 있도록 제안했습니다.

"인간"사람들은 책임 위임을 양방향 프로세스로 간주했습니다. 관리 기능과 활동 조정 기능은 아래에서 위임되고 생산 기능의 틀 내에서 결정을 내릴 권리는 위에서 위임됩니다.

Mayo와 그의 지지자들은 작업에 심리학과 사회학의 방법을 사용했습니다. 따라서 그들은 인력을 채용할 때 테스트와 특별한 형태의 인터뷰를 처음으로 사용했습니다. "인간 관계" 경영학부는 인간 정신과 업무 활동 사이의 관계에 대한 데이터를 통해 심리학을 풍부하게 했습니다.

주요 대표자:

Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Hertzberg 등.

오랫동안 경영과학, 과학적 관리는 주로 행정 및 경제 관리 방법에 대한 연구에 의존해 왔습니다. 사회적, 심리적 방법은 의심할 여지 없이 개별 관리자가 순전히 직관적으로 사용했지만 관리 과학 외부에 남아 있었습니다. 과학 및 행정 관리는 심리학이 아직 초기 단계에 있을 때 탄생했습니다. 결과적으로 고전적 접근방식의 대표자들은 인적 요소의 중요성을 인식했지만, 그들의 논의는 공정한 임금, 경제적 인센티브, 공식적인 기능적 관계 구축과 같은 측면으로 제한되었습니다. 동시에, 생산의 복잡성이 증가하는 조건, 노동 과정에서 사람들의 상호 작용이 확대되는 조건에서 생산 및 경제 활동의 최종 결과는 작업에 대한 개인의 내부 태도에 점점 더 의존하고 있다는 것이 점점 더 분명해졌습니다. 리더와 부하 직원 간의 관계에서 윤리 및 도덕 원칙을 준수하면서 일하는 성향. 이 모든 것을 종합해서 인적 요소라고 부르게 되었습니다. 그리고 인간관계 운동은 조직 효율성의 기본 요소로서 인간 요소를 완전히 인식하지 못한 데 대한 대응으로 시작되었습니다. 인적 요소에 대한 호소는 경영 이론의 혁명적인 혁명입니다.

근로자의 품질과 생산성은 순전히 경제적, 금전적 이익뿐만 아니라 팀 관계 분위기, 근무 조건에 대한 만족도, 직업의 명성, 개인적인 자기 표현의 기회에 의해 결정되는 것으로 나타났습니다. , 직원의 내부 도덕적, 심리적 태도.

사회적 생산의 복잡성이 증가함에 따라 다음과 같은 여러 가지 이유로 과학적 관리의 적용 범위가 좁아졌습니다.

1) 복잡한 생산은 원칙적으로 Taylor 방식으로 나눌 수 없습니다.

2) 복잡한 생산에는 엄격하게 규제된 조건 하에서 생산적으로 일하지 않는 자격을 갖춘 근로자가 필요합니다.

3) 원칙적으로 표준화되지 않은 활동 유형이 있으며, 그 중 과학기술 도입 등이 점점 더 많아지고 있다.

심리학의 첫 번째 발기인 중 한 사람 생산 관리~가 되었다 휴고 뮌스터베르그 . 그는 산업심리학파의 아버지로 불린다. 한때 그는 실험 심리학 분야의 리더로 인정받았습니다. Münsterberg는 경영에 대한 Taylor의 공헌을 칭찬했지만 과학적 경영에는 지적 정당성과 심리적 실험이 부족하다고 믿었습니다. 그의 의견으로는 경영진은 재료 및 장비의 효율적인 사용과 관련된 문제에 많은 관심을 기울였으며 직원의 정신 상태에는 충분하지 않았습니다. 그의 가장 유명한 저서는 1913년에 출판된 심리학과 산업 효율성(Psychology and Industrial Efficiency)입니다. Münsterberg는 산업 심리학과 과학적 관리가 통합되어야 한다고 믿었습니다. 노동 조직의 과학적 방법은 정신적 필요의 충족과 결합되어야 하며, 이를 통해 노동자의 높은 노동 효율성과 높은 내부 조화를 달성할 수 있습니다. 그는 많은 실험을 했고 많은 것을 창조했습니다. 심리 테스트, 그는 다양한 직업, 직위, 근로자 간의 호환성 등에 대한 과목의 능력과 적성을 연구했습니다.

인간관계학파의 가장 유명한 대표자는 메리 파커 폴렛(Mary Parker Follett)과 엘튼 메이요(Elton Mayo)입니다.

메리 파커 폴렛 처음으로 경영은 다른 사람의 도움을 받아 업무를 완수하는 것으로 정의되었습니다. 그녀는 과학적 관리와 새로운 관리를 결합했습니다. 사회 심리학 20년대에는 산업계의 인간관계 개선이 경영학의 주요 관심사가 되었다.

아이디어 M.P. 폴렛:

1) 근로자의 경영 참여 1920년대에 Follett은 노동자 대표를 적극적으로 지지했습니다. 경영 결정);

2) 지배적인 권력 대신에 공유된 권력; 최대 효율성권력의 분할이나 위임이 아니라 조직의 모든 부분의 활동 통합을 보장합니다.

3) 그룹의 역할에 대한 관심; Follett은 게슈탈트 심리학의 견해를 고수했습니다. 형태 심리학자들은 조직화된 전체가 부분의 합보다 크거나 적어도 다르다고 믿었습니다. Taylor의 경우 분석의 주요 대상은 개인이고 이것이 그가 이론을 세운 곳인 반면 Follett은 조직에서 분석을 시작했습니다. 완전한 사회 공동체로부터;

4) 그룹 내 갈등 해결; Follett에 따르면 모든 갈등은 다음 네 가지 방법 중 하나로 해결될 수 있습니다.

- 당사자 중 한 사람의 자발적인 동의

- 당사자 중 하나의 투쟁과 승리;

- 타협;

— 통합.

첫 번째와 두 번째 방법은 무력이나 우월성의 사용을 암시하기 때문에 완전히 용납될 수 없습니다. 타협은 문제의 본질을 바꾸고 양측 모두 진실을 가질 수 없기 때문에 의미가 없는 현상이다. 통합은 타협이나 지배 없이 양쪽 모두를 만족시키는 솔루션을 찾는 것입니다.

Follet의 아이디어는 일본과 일본 경영 방식을 지향하는 국가에서 매우 인기가 있습니다. 일본에는 아이디어를 홍보하는 Follet Society가 있습니다. 그녀의 연구 방향을 나타내는 생생한 표현: “많은 사람들이 내가 무엇을 해야 하는지, 심지어 정확히 어떻게 해야 하는지 말해 주지만, 내가 뭔가를 하고 싶게 만드는 사람은 거의 없습니다.”

이름 엘튼 마요 그는 Fritz Roethlisberger와 함께 수행한 일련의 Hawthorne 실험과 직접 관련이 있습니다.

Mayo의 연구는 여러 수준에서 비판을 받았지만, 그가 이러한 연구에서 도출한 주요 결론에는 논쟁의 여지가 거의 없습니다. 이러한 결론은 다음과 같습니다.

1) 사람들은 임금과 노동 조건에 의해서만 동기를 부여받는 것이 아닙니다.

2) 사람들에게는 자신의 일의 중요성에 대한 인식과 소속감이 매우 중요합니다.

3) 일을 대하는 사람들의 태도는 그룹이나 팀의 영향을 많이 받습니다.

E. Mayo는 비공식 그룹의 출현에 영향을 미치는 요인을 확인하고 연구했습니다.

— 수신된 작업의 유사성

- 작업 조건의 유사성

— 가치에 대한 일반적인 생각

— 상호작용의 빈도와 의사소통의 일관성.

Mayo가 공식화한 원칙 중 하나는 Taylor의 과학적 관리 원칙에 따라 수행되는 엄격한 조직 계층 구조가 인간 본성과 인간의 자유와 양립할 수 없다는 것입니다.

관리 과정에서 고용주와 직원 간의 관계의 역할에 대한 Mayo의 견해는 직원의 이익에 대한 아버지의 관심이 필요하다고 주장하는 가부장주의 이론(라틴어 Pater - 아버지, paternus - 아버지)이라고 합니다. 사회적 파트너십» 노사 관계 과정에서.

마요의 생각의 핵심은 작업 자체가 생산 과정에서 작업자의 사회적, 심리적 위치보다 덜 중요하다는 것입니다. 결과적으로 모든 생산 관리 프로세스는 사회 심리적 요인을 고려하여 "인간 관계"의 프리즘을 통해 검토되어야 합니다.

인간 관계 학교의 전통은 행동 과학 학교 내에서 계속되었으며 그 아이디어는 이후 인사 관리와 같은 관리 방향의 기초를 형성했습니다. 이 개념은 인간 행동을 자극에 대한 반응으로 간주하는 심리적 방향인 행동주의(영어 행동 - 행동) 개념에 기반을 두고 있습니다. 외부 세계. 행동 과학 학교(행동주의 학교)는 K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Likert 등으로 대표됩니다. 이 운동의 대표자는 대부분 다양한 동기 부여 이론의 창시자입니다.

인간 관계 학교가 주로 대인 관계를 구축하는 방법에 중점을 두었다면 새로운 접근 방식의 지지자들은 직원이 자신의 목표를 실현하는 데 더 큰 도움을 주려고 노력했습니다. 자신의 능력조직의 설계 및 관리에 대한 행동 개념의 적용을 기반으로 합니다. 매우 일반적으로 말하면, 이 학교의 주요 목표는 인적 자원의 효율성을 높여 조직 효율성을 향상시키는 것이었습니다.

50년대 초반 더글라스 맥그리거 그는 1960년 그의 주요 저서인 The Human Side of Enterprise에서 경영에 대한 자신의 생각을 처음 공식화했습니다.

D. McGregor가 연구한 리더의 평가 관점에서 부하 직원의 행동에 대한 두 가지 아이디어가 있습니다. 이 두 가지 아이디어를 X 이론과 Y 이론이라고 합니다.

X 이론은 부하 직원은 본질적으로 수동적이며 일을 피하기 위해 모든 방법을 다 동원하며 강제로 일하거나 위협으로 일하도록 강요받아야 한다고 가정합니다.

사람은 게으르고 책임감을 두려워하며 야망과 자기 실현에 대한 열망이 부족하고 조용한 삶을 위해 노력하며 무엇보다도 개인의 안전에 관심을 갖습니다. 상사는 사람들에게 일을 강요하고, 철저한 집행을 요구해야 한다 직업 설명, 노동 과정의 전체 진행 상황을주의 깊게 모니터링하고 엄격한 제재 위협으로 근로자에게 영향을 미칩니다. X 이론의 틀 내에서는 높은 도덕적 인센티브 시스템이 없으며 관리는 물질적 보상에만 엄격하게 초점을 맞추고 규정, 직무 설명 및 조직 구조의 명확한 공식화를 엄격히 준수하는 데 구축됩니다.

X 이론의 틀 내에서 인적 자원 관리 방법의 장점: 더 많은 시간에 더 많은 작업 수행 짧은 시간. 그러나 동시에 의사 결정의 독창성과 창의적인 주도권을 기대하기가 어렵고 관리자와의 관계 및 팀원 간의 공격성이 커지고 있습니다.

Y 이론은 노동이 인간의 자연스러운 필요라는 사실과 인간의 도덕적 잠재력에 대한 믿음에 기초하고 있습니다. 사람이 자신의 수입뿐만 아니라 노동 과정에서 자신의 위치와 역할에 만족하면 잘 일할 것이라고 가정합니다. 형벌을 위협하며 강제로 일할 필요는 없다. 그는 조직의 목표를 위해 헌신하며 적극적으로 협력하면서 주도성과 창의성을 발휘합니다. 이러한 수행자의 이니셔티브를 지원하고 발전시키는 것이 중요하며, 조직이 원하는 결과를 얻지 못했다면 비난해야 할 것은 수행자가 아니라 업무 조직이 좋지 않거나 관리자가 나쁜 것입니다.

X이론을 기반으로 하는 조직의 주요 원칙이 관리와 통제라면, Y이론을 준수하는 조직은 통합이 주요 원칙이 됩니다. 통합 원칙은 경영진이 창의적인 분위기를 조성하는 반면 외부 통제는 자기 통제로 대체되고 조직의 목표는 직원 자신의 목표로 내부화되며 그 성취는 직원의 자존감과 자아 실현에 대한 욕구를 충족시킵니다. .

Y 이론의 합리성은 매우 분명한 것 같지만 인생은 너무 다면적이고 복잡하여 때때로 관리자가 의식적으로 X 이론을 적용할 수도 있습니다. 그의 결정은 특정 작업 조건, 특성 등 여러 요소에 따라 달라집니다. 노동 집단, 작업 완료 기한, 작업 유형, 중요성 등

동기 부여 이론(A. Maslow의 욕구 계층, K. Alderfer의 욕구 이론, F. Herzbenrg의 2요인 이론 등) 개발에서 행동 과학자들이 경영 과학 발전에 큰 공헌을 했습니다.

주요 기여:

1) 직원 만족도를 높이고 생산성을 높이기 위해 대인 관계에 관리 기술을 적용합니다.

2) 모든 직원이 자신의 잠재력을 최대한 활용할 수 있도록 인간 행동 과학을 조직의 관리 및 형성에 적용합니다.

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발행일: 2015-02-20; 읽기: 3172 | 페이지 저작권 침해

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조지 엘튼 마요(1880-19XX)는 "인간 관계"학파의 창시자로 간주됩니다.

그는 애들레이드(남호주)에서 태어났습니다. 그는 젊음을 의학에 바쳤고 오스트리아, 스코틀랜드, 영국에서 공부했지만 의학계에 속하지는 않았습니다. 교육 기관졸업하지 않았습니다. 그는 이전에 여러 직업을 바꾼 후 1905년에 인생의 일인 심리학을 시작했습니다. 그는 아프리카에서 금광에 종사하는 회사에서 근무했으며 출판사 소유주였습니다. 그는 1911년 애들레이드 대학교를 졸업하고 심리학 학위를 받았습니다. 공부한 직후 그는 브리즈번에 있는 퀸즈랜드 대학교의 교사가 되었습니다. 1919년에 산업 사회에서 생산의 정치적 문제를 조사한 심리학에 관한 그의 첫 번째 논문인 민주주의와 자유(Democracy and Freedom)가 출판되었습니다.

1922년 마요는 미국으로 떠났다. 그곳에서 그는 펜실베이니아 대학교(필라델피아) 산업 연구학과에서 일하기 시작했습니다. 그의 작업 주제는 산업 심리학이었으며, 여기서 그는 산업 갈등과 심리적 원인의 연관성을 처음으로 언급했습니다. 1926년에 마요는 부교수 겸 산업 연구 부서장이 되었습니다. 하버드 비즈니스 스쿨.

호손 실험

마요는 1927~1932년 시카고 호손 공장(Chicago Hawthorne Works)에서 수행된 호손 실험(Hawthorne Experiments)의 리더로서 경영의 역사에 입문했습니다. 웨스턴 일렉트릭 컴퍼니.

인간관계학부

그 결과, 2.5년 만에 추가 비용 없이 공장의 노동 생산성은 40% 증가했고, 결근은 80% 감소했으며, 직원 이직률은 급격히 감소했습니다.

이러한 연구의 필요성은 컨베이어 라인의 출시로 인해 노동 생산성이 예상 수준으로 향상되지 않았기 때문에 발생했습니다. 노동 과정을 강화하고 행정적 압력을 강화하며 외부 통제도 눈에 띄는 결과를 가져오지 못했습니다. 따라서 기업의 소유주와 관리자는 이러한 상황에서 벗어날 방법을 찾고 자신의 견해를 바꿔야했습니다. 생산 시스템, 목표 활성화를 위한 이러한 시스템 및 방법의 주요 요소입니다.

실험 과정에서 통제팀의 근무조건이 개선되고, 임금이 인상되는 등의 조치가 이루어졌습니다. 이러한 요인들이 노동생산성에 어떤 영향을 미치는지 알아보기 위해. 그러나 완전히 다른 이유로 생산성이 눈에 띄게 증가했습니다. 근로자에게 중요한 것은 더 나은 변화가 아니라 경영진이 보여준 관심이었습니다.

실험의 주요 이론적 결과는 근로자의 노동 생산성이 관리자의 관심과 관심, 직원의 개인 내 동기에 의존한다는 인식이었습니다.

이로부터 Mayo는 경영의 주요 임무는 활동의 사회적, 심리적 동기, 근로자의 집단 감정, 결속력 및 행동 능력을 지원하는 것이어야 한다는 결론을 내렸습니다."

관리지침

결과적으로 Mayo는 다음과 같은 경영 원칙을 공식화했습니다.

  1. 개인은 고유한 필요, 욕구, 목표 및 동기를 가지고 있습니다.
  2. 긍정적인 동기 부여는 근로자를 개인으로 대우할 것을 요구합니다.
  3. 근로자의 개인 및 가족 문제는 업무 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
  4. 사람간의 정보교환은 중요하며 효과적인 정보는 경영에 있어서 중요한 요소입니다.

그는 또한 다음과 같이 믿었습니다.
- 효과적인 경영을 위해서는 관리자는 제품보다는 사람에 더 초점을 맞춰야 합니다.
— 사람들의 업무의 사회적, 심리적 측면을 고려한 관리 합리화는 혁신 활동회사;
— 개인 보상 원칙은 그룹 1로 대체되어야 합니다.
— 경제적 자극은 사회심리적 자극보다 덜 효과적입니다.

작업의 진행, 결과 및 결론은 Mayo의 두 가지 주요 저서인 "산업 문명의 인간 문제"(1933)와 "산업 문명의 사회 문제")(1949)에 설명되어 있습니다. .

따라서 이 사실을 처음으로 지적한 사람은 Mayo였습니다. 효과적인 활동조직은 다양한 직위의 직원들 사이에 협력과 파트너십을 가져야 합니다.

호손(Hawthorne) 실험이 출발점 역할을 합니다. 추가 개발이는 엄격한 규제와 주로 물질적 인센티브에 기초한 고전적 접근 방식에서 인간 관계 원칙으로의 전환을 의미하는 인적 자원 관리입니다."

이것은 이 주제에 대한 예비 백과사전 기사입니다. 프로젝트 규정에 따라 출판물의 텍스트를 개선하고 확장하여 프로젝트 발전에 기여할 수 있습니다. 여기에서 사용자 설명서를 찾을 수 있습니다

출현으로 표시되는 경영 분야의 획기적인 발전 인간관계학교(행동학교)는 30년대 초에 만들어졌습니다. 이는 심리학과 사회학(인간 행동 과학)의 업적을 기반으로 합니다. 이러한 이유로 이 가르침은 관리 프로세스가 업무보다는 작업자에게 초점을 맞추는 것을 옹호했습니다.

개발에 가장 큰 기여를 한 사람은 E.

인간관계학부. 행동과학부

메이요, D. 맥그리거, A. 매슬로, R. 리커트, f. Herzberg, F. Roethlisberger, K. Argyris는 직원 능력 조직의 완전한 개발 및 포괄적 사용 원칙, 다양한 요구 사항 충족, 자기 조직 메커니즘 사용, 그룹 역학 프로세스 자극, 민주화를 선언했습니다. 경영, 업무의 인간화.

새로운 방향의 창시자는 유명한 미국 사회학자이자 심리학자, 호주 태생, 산업 조직의 조직 행동 및 관리 문제 연구자이자 산업 사회학 창시자 중 한 명인 Elton Mayo(1880-1949)로 간주됩니다. ). Mayo는 조직 내 인간 행동의 본질에 대한 단순화된 관점을 위해 조직 및 관리에 대한 고전적 이론을 비판하고, 관계 공식화의 우선순위와 조직의 계층적 구조에 초점을 맞추면서 관료적 관리 형태의 효율성에 의문을 제기하고 다음과 같은 주장을 내놓았습니다. 직원을 "사회심리적" 존재로 대우하는 방법을 도입하는 작업입니다. 조직과 비교 사회 시스템, 개인, 공식 및 비공식 그룹이 상호 작용하는 가장 중요한 기능은 인간의 사회적 요구를 충족시키는 기능이라고 생각했습니다.

메이요의 과학 연구는 주로 1927년부터 1932년까지 수행된 연구와 연관되어 있습니다. 전기 공학 회사인 Western Electric(시카고 근처)의 기업 중 하나에서 진행된 대규모 및 장기 사회 실험, 소위 Hawthorne 실험입니다. 5년간의 실험 과정에서 하버드 대학의 과학자들은 노동 생산성이 기술적, 경제적뿐만 아니라 사회 심리적 요인(그룹 결속력, 경영진과의 관계, 유리한 분위기직장에서의 만족도, 직업 만족도 등).

"인간 관계" 교리의 지지자들은 관리의 효율성이 비공식적 구조, 무엇보다도 소그룹, 사람과 사람의 상호 작용에 의해 결정된다는 것을 입증했습니다. 일반 통제, 자기 훈련 및 창의적 성장 기회, 집단적 보상, 좁은 전문화 및 명령 통일 거부, 민주적 리더십 스타일, 사람들과의 구조 준수, 그 반대는 아닙니다. 기업 관리로부터 개선된 조건 또는 "후원" 조건에서 일하는 "팀" 또는 집단에 소속되어 있다는 근로자의 인식은 업무 생산성을 크게 향상시킵니다.

새로운 교리의 사회적 실천은 개인 보상을 그룹 (집단) 보상으로, 경제적 보상을 사회 심리적 보상으로 대체한다는 Mayo가 선언 한 원칙에 기반을 두었습니다. 노동 생산성을 높이는 새로운 수단("직원 교육", "그룹 결정", "평등 관리" 등)도 제안되었습니다. 사회 단체그리고 그들의 고유한 심리적, 사회적 특성. Mayo에 따르면 경영의 임무는 물질적 효율성을 추구하는 관료적 괴물과 같은 거대한 공식 구조를 아래에서 제한하고 인간 연대와 인본주의 원칙을 기반으로 구축된 비공식 조직으로 이를 억제하는 것이었습니다.

일반적으로 '인간관계' 교리의 본질은 다음과 같은 조항으로 축소되어야 한다.

■ 사람은 '사회적 동물'이므로 집단 내에서만 자유롭고 행복해야 합니다.

■ 개인의 작업이 흥미롭고 의미가 있다면 그에게 게임 못지않은 즐거움을 줄 수 있습니다.

 보통 사람은 책임을 추구하며, 이러한 자질은 생산에 활용되어야 합니다.

■ 역할 경제적 형태노동 인센티브는 제한적이며 유일한 것이 아니며 훨씬 덜 보편적입니다.

■ 생산 조직 - 여기에는 다음이 포함됩니다. 인간의 사회적 요구를 충족시키고 사회의 사회 문제를 해결하는 영역;

■ 조직의 효율성을 향상시키기 위해서는 권력 관계, 위계, 엄격한 프로그래밍, 노동 전문화 등의 가정에 기초한 경영 원칙을 포기하는 것이 매우 중요합니다.

호손 실험은 많은 경영 결정의 효율성에 영향을 미칠 수 있는 사회학의 큰 실제적 가능성을 보여주었습니다.

견해 차이에도 불구하고 지지자들은 이 접근법한 가지 점에서는 만장일치로, 엄격한 종속 계층 구조와 조직 프로세스의 공식화는 인간 본성과 양립할 수 없다는 것입니다. 따라서 새로운 조직 구조, 업무 형태 및 직원에게 동기를 부여하는 방법을 검색합니다. 이 방향에서 가장 활발한 검색은 A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert에 의해 수행되었습니다.

소개

의사소통 과정

구조화 시간

1부.

게임 분석

구조 분석

거래 분석

절차 및 의식

오락

두 번째 부분.

게임 동의어집

소개

인생을 위한 게임

결혼 게임

회사의 게임

섹스 게임

언더월드 게임

심리 치료사의 약속에 따른 게임

좋은 게임

3부.

게임 외

게임의 의미

삽화

독립

소개

커뮤니케이션 프로세스

우리는 사람들 사이의 소통 과정을 다음과 같은 방향으로 아주 간략하게 고찰해 보고자 합니다.

오랫동안 사람과의 신체적 접촉이 박탈된 영유아는 상태가 악화되어 결국 사망하는 것으로 알려져 있습니다. 결과적으로 정서적 연결이 부족하면 사람에게 치명적일 수 있습니다. 이러한 관찰은 감각적 배고픔의 존재와 어린이의 삶에 신체적 접촉을 제공하는 자극의 필요성에 대한 아이디어를 확인시켜줍니다. 일상적인 경험을 바탕으로 이러한 결론을 내리는 것은 어렵지 않습니다.

유사한 현상이 성인의 조건에서도 관찰될 수 있습니다. 감각 박탈. 감각 박탈이 사람에게 일시적인 정신병을 유발하거나 일시적인 정신 장애를 유발할 수 있음을 보여주는 실험적 증거가 있습니다. 사회적, 감각적 박탈은 장기간 독방에 수감된 사람들에게 똑같이 해로운 영향을 미치는 것으로 관찰되었으며, 이는 신체적 처벌에 대한 민감도가 낮은 사람에게도 공포를 유발합니다.

생물학적 측면에서 정서적, 감각적 박탈은 유기적 변화로 이어지거나 발생 조건을 만드는 경우가 가장 많습니다. 활성화된 뇌의 망상 조직에 대한 자극이 충분하지 않으면 간접적으로도 신경 세포의 퇴행성 변화가 발생할 수 있습니다. 물론, 이러한 현상은 영양 부족으로 인한 결과일 수도 있습니다. 그러나 영양실조는 극심한 영양실조로 인해 발생하거나 오랜 질병을 앓은 후 영아에게 발생하는 것과 같이 무기력함으로 인해 발생할 수도 있습니다.

무관심을 통한 정서적, 감각적 박탈에서 퇴행성 변화와 죽음으로 이어지는 생물학적 사슬이 있다고 가정 할 수 있습니다. 이런 의미에서 감각적 배고픔은 인체의 생명에 있어서 가장 중요한 상태로 간주되어야 하며, 본질적으로 음식에 대한 배고픔과 동일하다.

감각적 배고픔은 생물학적으로뿐만 아니라 심리적, 사회적으로도 음식 배고픔과 많은 공통점을 가지고 있습니다. "영양부족", "포만감", "미식가", "음식에 특이한 사람", "금욕주의자"와 같은 용어는 영양 분야에서 감각 분야로 쉽게 옮겨질 수 있습니다.

과식은 어떤 면에서는 과잉 자극과 같습니다.

인간관계학부 및 주요 대표자

두 영역 모두 일반적인 조건과 다양한 선택에서 선호도는 개인의 성향과 취향에 크게 좌우됩니다. 그럴 가능성이 매우 높다 개인의 특성인간은 신체의 구성적 특성에 의해 미리 결정됩니다. 그러나 이것은 논의된 문제와는 아무런 관련이 없습니다. 조명으로 돌아가 보겠습니다.

감각 허기 문제를 연구하는 심리학자와 심리치료사에게 흥미로운 점은 정상적인 성장 과정에서 아이가 점차 엄마에게서 멀어질 때 어떤 일이 일어나는가입니다. 어머니와의 친밀한 기간이 끝나면 개인은 남은 생애 동안 자신의 운명을 더욱 결정하게 될 선택에 직면합니다. 한편으로, 그는 유아기에 경험했던 유형의 장기적인 신체적 친밀감을 방해하는 사회적, 생리적, 생물학적 요인에 지속적으로 직면하게 될 것입니다. 반면에 사람은 그러한 친밀감을 위해 끊임없이 노력합니다. 대부분의 경우 그는 타협해야 합니다. 그는 미묘하고 때로는 상징적인 형태의 육체적 친밀감에 만족하는 법을 배우므로 육체적 접촉에 대한 원래의 욕구가 원래의 선명도를 유지하더라도 단순한 인식의 힌트라도 어느 정도 그를 만족시킬 수 있습니다.

이 타협안은 다르게 부를 수 있지만 우리가 무엇이라고 부르든 결과적으로 유아의 감각적 배고픔이 인정의 필요성이라고 부를 수 있는 것으로 부분적으로 변형됩니다. [영어로 이 용어는 인식-배고픔(인정에 대한 배고픔)과 함께 감각적 배고픔, 음식 배고픔, 구조적 배고픔이라는 세 가지 다른 용어와 함께 평행 용어 체계를 형성합니다. -여기서 그리고 더 나아가 대략. 에드.]. 이러한 타협을 달성하는 과정이 더욱 복잡해짐에 따라 사람들은 인정받고자 하는 욕구가 점점 더 달라집니다. 이러한 차이로 인해 매우 다양해졌습니다. 사회적 상호 작용그리고 어느 정도 모든 사람의 운명을 결정합니다. 예를 들어, 영화 배우는 자신이 모르는 팬에게도 끊임없는 감탄과 칭찬(“스트로크”라고 부르자)이 필요한 경우가 있습니다. 동시에, 과학자는 자신이 존경하는 동료로부터 1년에 단 한 번만 "쓰다듬기"를 받을 정도로 도덕적, 신체적 상태가 매우 우수할 수 있습니다.

"*쓰다듬기*"는 우리가 친밀한 신체 접촉을 지칭하는 데 사용하는 가장 일반적인 용어입니다. 실제로는 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 때로는 아이를 실제로 쓰다듬고, 안아주고, 두드려 주기도 하며, 때로는 장난스럽게 이마를 꼬집거나 가볍게 두드리는 경우도 있습니다. 이러한 모든 의사소통 방법은 음성 언어에도 대응됩니다. 따라서 억양과 사용된 단어를 통해 사람이 아이와 어떻게 의사소통할지 예측할 수 있습니다. 이 용어의 의미를 확장하여 다른 사람의 존재를 인정하는 모든 행위를 "쓰다듬기"라고 부릅니다. 따라서 "쓰다듬기"는 우리의 사회적 행동의 기본 단위 중 하나가 될 것입니다. "획"의 교환은 거래를 구성하며, 이를 다시 의사소통 단위로 정의합니다.

게임 이론의 기본 원칙은 다음과 같습니다. 모든 의사소통은 (없는 경우와 비교하여) 사람들에게 유용하고 유익합니다. 이 사실은 쥐를 대상으로 한 실험을 통해 확인되었습니다. 신체적 접촉은 신체적, 정신적 측면뿐만 아니라 유익한 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 정서적 발달, 뿐만 아니라 뇌 생화학 및 심지어 백혈병에 대한 저항성에도 영향을 미칩니다. 중요한 점은 애정 어린 치료와 고통스러운 전기 충격이 동일하다는 점이었습니다. 효과적인 수단쥐의 건강을 유지합니다.

시간 구조화

우리의 연구를 통해 보육 중 신체 접촉과 성인에 대한 상징적 동등물인 "인정"이 개인의 삶에 매우 중요하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 이와 관련하여 우리는 “안녕!”이라는 발랄한 인사말이든 동양의 오랜 시간의 모임 의식이든 인사를 주고받은 후 사람들은 어떻게 행동하는가라는 질문을 던집니다. 그 결과, 우리는 감각적 배고픔과 인정에 대한 욕구와 함께 시간을 구조화할 필요도 있다는 결론에 도달했습니다. 이를 구조적 배고픔이라고 부릅니다.

첫 만남 이후 십대들 사이에서 자주 발생하는 잘 알려진 문제가 있습니다. “그럼 나중에 그 사람과 무슨 이야기를 할 건가요?” 이 질문은 어른들 사이에서 자주 발생합니다. 그러기 위해서는 갑자기 의사소통이 중단되고 대화가 가득하지 않은 시간이 나타나며 참석한 사람 중 누구도 관련 발언을 할 수 없을 때 견디기 어려운 상황을 회상하는 것으로 충분합니다. 대화가 중단되는 것을 방지하기 위해.

사람들은 자신의 시간을 어떻게 구성할지 끊임없이 고민합니다. 우리는 사회 생활의 기능 중 하나가 이 문제에 대해 서로에게 상호 지원을 제공하는 것이라고 믿습니다. 시간 구조화 프로세스의 운영 측면을 *계획*이라고 부를 수 있습니다. 물질적, 사회적, 개인의 세 가지 측면이 있습니다. [저자가 제안한 용어. 용어의 의미적 로드는 관점에서만 고려됩니다. 다양한 형태사람과 사람 사이의 소통].

시간을 구조화하는 가장 보편적이고 실용적인 방법은 주로 외부 현실의 물질적 측면, 즉 일이라고 불리는 것과 주로 상호작용하는 것입니다. 우리는 이 상호작용 과정을 *활동*이라고 부르겠습니다.

*재료* *계획*은 외부 현실과 상호 작용할 때 직면하는 다양한 종류의 놀라움에 대한 반응으로 발생합니다. 우리 연구에서는 그러한 활동이 "쓰다듬기", 인식 및 기타 더 복잡한 형태의 의사 소통의 기초를 발생시키는 정도까지만 흥미로웠습니다. 자재계획은 사회적 문제가 아니며, 데이터 처리에만 기반을 두고 있습니다. *사회적* *계획*의 결과는 의식적이거나 반의례적인 의사소통 방식입니다. 그 주요 기준은 사회적 수용성, 즉 일반적으로 좋은 매너라고 불리는 것입니다. 전 세계의 부모는 자녀에게 예의범절을 가르치고, 만날 때 인사하는 법을 가르치고, 음식 의식, 구애, 애도, 특정 주제에 대해 대화를 진행하는 능력, 필요한 수준의 중요성 및 중요성을 유지하는 능력을 가르칩니다. 친선. 후자의 기술은 정확히 말하면 재치 또는 외교 기술이라고 불리며, 일부 기술은 순전히 지역적 의미를 갖는 반면 다른 기술은 보편적입니다. 예를 들어, 식사 중 식사 예절이나 아내의 건강을 묻는 관습은 지역 전통에 따라 권장되거나 금지될 수 있습니다. 더욱이 이러한 특정 거래의 수용 가능성은 대부분 역의 관계에 있습니다. 일반적으로 식사 중에 매너를 모니터링하지 않으면 여성의 건강에 대해 질문하지 않습니다. 그리고 반대로 여성의 건강에 관심을 갖는 것이 관례적인 분야에서는 식탁에서 일관된 행동 스타일을 권장합니다. 일반적으로 회의 중 공식적인 의식은 특정 주제에 대한 준의식적 대화보다 우선합니다. 후자와 관련하여 우리는 "*오락*"이라는 용어를 사용할 것입니다.

사람들이 서로를 더 많이 알게 될수록, 관계에서 *개인* *계획*을 차지하는 공간이 더 많아지기 시작하고, 이는 사고로 이어질 수 있습니다. 언뜻보기에 이러한 사건은 무작위로 보이지만 (참가자에게 가장 자주 나타나는 방식입니다) 그럼에도 불구하고 조심스럽게 봐분류될 수 있는 특정 패턴을 따른다는 것을 알 수 있습니다. 우리는 전체 거래 순서가 공식화되지 않은 규칙에 따라 발생하며 많은 규칙성을 가지고 있다고 믿습니다. 우호적이거나 적대적인 관계가 형성되는 동안 이러한 패턴은 대부분 숨겨진 채로 남아 있습니다. 그러나 그들은 참가자 중 한 명이 규칙에 어긋나는 움직임을 보이자마자 자신을 알리고 "불공평해요!"라는 상징적이거나 실제적인 외침을 불러일으킵니다. 오락과 달리 사회적 계획이 아닌 개인 계획을 기반으로 하는 이러한 일련의 거래를 우리는 *게임*이라고 부릅니다. 동일한 게임의 다양한 버전은 몇 년 동안 가족 및 결혼 생활이나 다른 그룹 내 관계의 기초를 형성할 수 있습니다.

사회 생활이 주로 게임으로 구성되어 있다고 말할 때, 그 게임이 매우 재미있고 게임 참가자들이 게임을 진지하게 받아들이지 않는다는 뜻은 아닙니다. 예를 들어, 축구나 다른 스포츠 게임은 완전히 재미없을 수 있고, 그 참가자들은 매우 진지한 사람들일 수 있습니다. 또한 이러한 게임은 때로는 매우 위험하며 때로는 치명적인 결과를 초래하기도 합니다. 반면에 일부 연구자들은 식인종 잔치와 같은 매우 심각한 상황을 게임에 포함했습니다. 따라서 자살, 알코올 중독, 마약 중독, 범죄, 정신 분열증과 같은 비극적 형태의 행동과 관련하여 "게임"이라는 용어를 사용하는 것은 무책임하거나 경솔한 것이 아닙니다.

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"관리"라는 용어는 누군가의 지시에 따른 활동을 의미합니다.

관리는 설정된 목표를 달성하기 위해 관리 대상이 개체에 영향을 미치는 과정입니다.

관리 - 시장 상황에서 조직을 관리합니다.

관리 대상 – 조직, 부서, 전무 이사.

"제어 시스템"이라는 용어는 요소, 제어 및 제어되는 하위 시스템의 별도 무결성으로 이해되어야 합니다. 상호 작용은 이러한 요소 중 어느 것도 갖지 않는 품질을 형성합니다.

경영실무와 이론의 진화

경영 이론 및 실무 개발의 특징은 이전 연구를 부정하는 것이 아니라 이전에 만들어진 접근 방식을 기반으로 이를 개발 및 보완하여 경영 활동의 새로운 측면을 열어준다는 것입니다.

따라서 과학적 경영학부를 기본으로 하고 스포츠 유추학부를 최상위에 두는 “경영 이론의 피라미드”가 형성됩니다. 다음은 4개의 주요 학교입니다.

과학경영대학

경영학 고전 (행정) 학교

심리학 및 인간관계학부

행동과학부

과학경영학부의 특징

기반 현대 경영과학 경영학파의 창립자인 Frederick Taylor(1856-1915), 배우자 Frank(1868-1924) 및 Lillian(1878-1972), Gilbreth 및 Garrington Emerson(1853-1931)에 의해 설립되었습니다.

과학행정학부(1885-1920). 과학적 관리학파의 출현은 주로 이론적이고 실용적인 시스템창립자인 F. Taylor(1856-1915)의 경영. Taylor는 시간 관리, 지침 카드, 직원 재교육 방법, 기획국, 사회적 정보 수집 등 복잡한 조직적 조치 시스템을 개발하고 구현했습니다.

그는 리더십 스타일, 올바른 징계 제재 시스템 및 노동 인센티브에 상당한 중요성을 부여했습니다. 그의 시스템에서 노동은 효율성의 주요 원천이다. 이 접근 방식의 핵심 요소는 더 많이 생산한 사람들이 더 많은 보상을 받았다는 것입니다.

과학적 경영학 학교의 설립은 경영 발전의 출발 원칙이 되는 세 가지 주요 사항을 기반으로 했습니다.

1. 노동의 합리적인 조직

2. 조직의 공식적인 구조 개발;

3. 경영진과 관리 기능의 차별화 등 관리자와 근로자 간의 협력 방안을 결정합니다.

과학경영학부의 대표자들은 주로 소위 생산관리 분야에 전념했습니다. 그녀는 소위 비관리적 수준이라고 불리는 관리직 이하 수준에서 효율성을 향상시키는 일에 참여했습니다.

과학경영학부의 주요 성과는 다음과 같습니다.

· 과학적 분석합리화하기 위한 업무 내용, 보수 금액의 정당성;

· 조직의 엄청난 중요성에 대한 증거. 처음으로 더 진보적인 장비나 직원의 강압이 아니라 조직의 업무 방식에 대한 과학적 입증이 엄청난 경제적 효과를 가져왔다.

행정 (고전) 학교의 특성

창립자: Harrington Emerson(1853-1931), Henri Fayol(1841-1925), Max Weber(1864-1920) 등.

행정학교의 발전은 생산 합리화와 경영 문제 연구라는 두 가지 방향으로 진행되었습니다. 이 학교의 목표는 보편적인 관리 원칙을 만드는 것이었고, 이를 실행하면 확실히 성공할 것입니다.

에머슨이 공식화한 경영 원칙은 다음과 같습니다.

이상이나 목표를 정확하게 설정하십시오. 상식; 유능한 상담; 규율; 직원의 공정한 대우; 빠르고 신뢰할 수 있으며 완전하고 정확하며 영구적인 회계; 파견; 규범과 일정; 조건의 정상화; 운영 배분; 쓴 표준 지침; 성과에 대한 보상.

고전 경영 학교의 창시자는 경영 과학에 큰 공헌을 한 프랑스의 광산 엔지니어 Henri Fayol로 간주됩니다. 그는 개발했다 일반적인 접근행정부의 활동을 분석하고 엄격한 필수 경영 원칙을 공식화했습니다.

1. 노동 분업.

2. 권력(권한)과 책임.

3. 징계.

4. 관리의 통일성 또는 명령의 통일성.

5. 리더십과 방향의 통일성.

6. 일반 이익에 대한 사적, 개인적 이익의 종속.

7. 직원 보수는 수행한 업무에 대한 지급입니다.

경영 관리 학교의 대표자들은 다음과 같은 과제를 해결했습니다. 생산, 재무, 마케팅 및 관리 기능과 같은 조직 관리의 주요 기능 영역 분석; 조직 구조 연구, 명령 통일 원칙 개발, 통제 가능성 규범 결정; 정당화 최고의 원칙관리.

고려된 접근 방식은 조직 전체를 분석하기 때문에 과학적 관리 학교에 비해 더 발전된 접근 방식입니다. 그러나 전임자들과 마찬가지로 행정학교의 대표자들도 경영의 사회심리학적 측면을 충분히 고려하지 않았다. 이것은 또한 당시 심리학의 상대적으로 약한 발달 때문이었습니다. 따라서 사람의 도움으로 목표를 달성한다는 경영의 본질이 충분히 고려되지 않았습니다.

인간관계학부의 특징

인간관계학파의 창시자: Mary Parker Follett(1868-1933), Elton Mayo(1880-1949), Douglas McGregor(1906-1964). 인간관계학부(1930-1950)

인간관계학파의 창시자는 미국의 심리학자 엘튼 마요(1880~1949)이다. Mayo는 과학 경영학파의 대표자들이 믿었던 것처럼 잘 설계된 업무 절차와 좋은 임금이 항상 생산성 증가로 이어지는 것은 아니라는 사실을 발견했습니다. 사람들 사이의 상호 작용 과정에서 발생하는 힘은 지도자의 노력을 초과할 수 있었고 종종 초과했습니다. 때때로 직원들은 경영진의 희망이나 물질적 인센티브보다 그룹 동료의 압력에 훨씬 더 강하게 반응했습니다. 나중에 Abraham Maslow와 다른 심리학자들이 실시한 연구에 따르면 사람들의 행동 동기는 과학 관리 학교의 지지자와 추종자들이 믿었던 것처럼 주로 경제적 힘이 아니라 도움으로 부분적으로나 간접적으로 만 만족할 수 있는 다양한 욕구라는 것이 밝혀졌습니다. 돈의. 이 학교의 연구원들은 경영진이 직원들에 대해 더 많은 관심을 보이면 직원들의 만족도가 높아지고 이는 자연스럽게 생산성 향상으로 이어진다고 믿었습니다.

이 학교 지지자들의 목표는 사회 심리적 요인 시스템에 영향을 주어 통제하려는 것이었습니다. 인간관계학파는 모든 조직을 하나의 사회 시스템으로 보려는 경영진의 시도였습니다.

이 학교의 설립자인 Elton Mayo는 조직이 통일된 사회 구조를 가지고 있다고 믿었습니다. 그리고 경영진의 임무는 조직 구성원 간의 공식적인 의존성 외에도 운영 결과에 큰 영향을 미치는 유익한 비공식적 연결을 개발하는 것입니다.

"인간관계" 학교.

따라서 공식 조직은 조직의 효과적인 기능에 필요하고 필수적인 구성 요소로 간주되는 비공식 구조로 보완됩니다. 조직은 빙산과 비교되는데 수중 부분에는 비공식 시스템의 다양한 요소가 있고 상위 부분에는 조직의 공식적인 측면이 있습니다. 이는 조직에서 공식적으로 확립된 관계보다 이 시스템의 우선 순위를 강조하며, 조직의 사회 심리적 특성의 성격을 더 깊게 결정합니다.

비공식 구조 분석에서 메이요와 그의 추종자들의 업적은 경계 확장의 필요성을 입증한 것이었습니다. 조직 분석직업 구조를 넘어서

신고전주의 학교의 창시자: Elton Mayo와 Mary Follett

경영은 “다른 사람의 도움을 받아 일을 완수하는 것”입니다.

메이요는 1923년부터 1924년까지 필라델피아의 한 직물 공장에서 실시된 실험을 통해 명성과 명성을 쌓았습니다. 이 공장의 방적 부문 노동 회전율은 250%에 달한 반면, 다른 부문에서는 5~6%에 불과했습니다.

효율성 전문가가 제안한 생산을 촉진하는 물질적 방법은 현장의 매출과 낮은 생산성에 영향을 미칠 수 없었기 때문에 회사 사장은 Mayo와 그의 동료들에게 도움을 요청했습니다.

상황을 신중하게 고려한 후 Mayo는 방적공의 작업 조건이 서로 의사소통할 기회를 거의 제공하지 않으며 그들의 작업에 대한 존중도 거의 없다고 판단했습니다.

인간관계학부의 기본원칙과 조항

Mayo는 노동 이직률을 줄이는 해결책은 보수를 늘리는 것보다 근무 조건을 바꾸는 데 있다고 느꼈습니다. 그는 행정부의 허가를 받아 실험적으로 스피너들에게 10분간의 휴식 시간을 두 번 설정했습니다. 결과는 즉각적이고 인상적이었습니다. 노동 이직률은 급격하게 감소했고 직원 사기는 향상되었으며 생산량은 극적으로 증가했습니다. 이후 검사관이 이러한 휴식 시간을 취소하기로 결정했을 때 상황은 이전 상태로 돌아갔고, 이는 현장의 상황을 개선한 것이 Mayo의 혁신임을 입증했습니다.

스피너 실험은 관리자가 직원의 심리, 특히 직원의 "반직관성"을 고려하는 것이 중요하다는 Mayo의 믿음을 강화했습니다. 그는 다음과 같은 결론에 도달했습니다. “지금까지 사회 연구와 산업 연구에서는 '보통 정상인'의 마음 속에 있는 그러한 작은 비논리성이 그의 행동에 축적된다는 사실이 충분히 인식되지 않은 채 남아 있습니다. 어쩌면 그 자체로는 '붕괴'로 이어지지 않을지 모르지만, 그의 업무 활동에는 '붕괴'를 일으킬 것입니다.”

- 안녕, 학생! 정보 검색이 지치셨나요?)

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Hawthorne 실험은 세 단계로 구성되었습니다.

첫 번째 단계 Hawthorne 실험은 조명 강도 변화와 노동 생산성 간의 관계를 확인하기 위해 특수 "테스트 룸"에서 조명 실험으로 시작되었습니다.

결과는 예상치 못한 것이었습니다. 조명이 증가함에 따라 "테스트 룸"뿐만 아니라 조명이 변하지 않은 통제 그룹에서도 작업자의 출력이 증가했습니다. 조명이 감소하기 시작했을 때에도 불구하고 실험군과 대조군 모두 생산량이 계속 증가했습니다. 이 단계에서 두 가지 주요 결론이 내려졌습니다. 작업 조건과 생산성의 한 변수 사이에는 직접적인 기계적 연관성이 없습니다. 작업 행동을 결정하는 더 중요한 요소를 찾아야 합니다.

이를 위해 실험은 실내 온도, 습도 등의 변수뿐만 아니라 (독립적으로) 근무 시간과 휴식 시간의 다양한 조합을 포함하여 심층적으로 이루어졌습니다. 여기에도 놀라운 일이 있었습니다. 처음 2년 반 동안 도입된 실험적 변화와 아무런 관련 없이 생산량이 꾸준히 증가했고, 이후 30% 이상 증가한 후 안정화되었습니다. 근로자들이 직접 증언한 바와 같이 신체상태와 건강도 좋아졌으며, 이는 위반행위(지각, 결근 등)가 감소한 것으로 확인되었습니다. 이러한 현상은 피로감 감소, 단조로움, 물질적 인센티브 증가, 리더십 방법 변화로 설명되었습니다. 그러나 발견된 주요 요인은 휴식시간 제도 덕분에 '시험장' 근로자들 사이에 형성되는 소위 '집단 정신'이었다. 아픈 직원을 돕고, 근무 시간 외에 긴밀한 접촉을 유지하는 등 '그룹 정신' 강화가 나타났습니다. 그 결과, 첫째, 근로조건은 개인의 근로행위에 직접적인 영향을 미치지 않고 개인의 감정, 인식, 태도 등에 의해 결정된다는 것이 분명해졌습니다. 둘째, 생산 환경에서의 대인 관계는 작업 성과에 유익한 영향을 미칩니다.

두 번째 단계 Hawthorne 실험은 이미 작업, 작업 조건, 관리 등에 대한 공장 근로자의 태도에 대한 주관적인 영역에 대한 연구였습니다. 이를 위해 21,000명이 인터뷰되었습니다. 얻은 데이터에 따르면 근로자 불만이 객관적으로 결정되는 경우는 극히 드물다는 결론이 나왔습니다. 이에 대한 주된 이유는 개인의 관계에서 나타났습니다. 후자는 개인의 이전 경험, 직원과의 관계, 가족 관계 등에 의해 발생했습니다. 이는 모든 요소의 간단한 변경을 의미합니다. 외부 환경원하는 결과를 얻지 못할 수도 있습니다.

세 번째 단계에서는 Hawthorne 실험에서 연구자들은 "테스트 룸" 방법으로 돌아가서 또 다른 작업을 설정했습니다. 즉, 개인의 심리적 접근 방식을 넘어서 개인의 행동을 다른 사람과의 관계, 접촉 및 상호 작용에 비추어 고려하는 것입니다. 팀 구성원.

(관찰과 인터뷰를 통해) 연구 결과에 따르면 작업 그룹은 공식 조직에 의해 확립된 것 외에 자체적인 행동 규범, 상호 평가 및 다양한 연결이 존재하는 복잡한 사회 조직을 가지고 있음이 나타났습니다. 특히 이러한 규정되지 않은 규범은 생산, 경영진과의 관계, "외부인" 및 기타 내부 생활 측면을 규제했습니다. 멤버들은 각각 실무 그룹주어진 거시 환경이 그에게 부여한 인식과 명성의 정도에 따라 한 위치 또는 다른 위치를 차지했습니다.

"테스트 룸"의 파견 근로자 중에서 소그룹이 확인되었습니다 (구성원의 사회 심리적 공동체를 기반으로 "비공식"이라고 함). 연구자들에 따르면 이들 집단은 근로자의 업무 동기에 결정적인 영향을 미쳤다. 그리고 이것은 노동 생산성의 주요 요소에 대해 원래 제기된 질문에 대한 답을 의미했습니다.

따라서 Hawthorne 실험의 주요 결과는 다음과 같습니다.

1) 생산에서 인적 요소의 역할을 재검토하고, 노동자를 "경제적 인간"으로 보는 개념에서 벗어나 노동 행동의 심리적, 사회 심리적 측면을 전면에 내세웁니다.

2) 제작팀의 복잡한 사회생활의 여러 측면을 드러낸 비공식 조직 현상의 발견.

E. 마요(E. Mayo)는 과학적 경영학파의 대표자들이 믿었던 것처럼 명확하게 설계된 업무 운영과 높은 임금이 항상 생산성 증가로 이어지는 것은 아니라는 사실을 실험을 통해 발견했습니다. 사람들 사이의 상호 작용 과정에서 발생하는 힘은 리더의 노력을 초과합니다. 종종 직원들은 경영진의 희망이나 물질적 인센티브보다 그룹 동료의 압력에 훨씬 더 강하게 반응했습니다.

"인간 관계"의 교리는 Taylor가 거의 고려하지 않은 요소, 즉 근로자의 감정, 행동, 기분 등에 중점을 둡니다. 이 교리는 다음과 같은 경우 사람이 더 생산적으로 일할 수 있다는 사실에서 비롯됩니다. 특정 사회적, 심리적 요구.

"인간 관계" 시스템의 가장 중요한 요소는 상호 연결 및 정보 시스템, 근로자와의 고백 대화 시스템, 의사 결정 참여, 비공식 그룹 조직 및 관리입니다.

E. Mayo는 다음과 같은 과학적 관리 원칙을 공식화했습니다.

— 인간 활동은 주로 확립된 집단 규범에 의해 동기가 부여됩니다.

— Taylor의 과학적 관리 원칙에 따라 수행되는 조직의 엄격한 계층 구조는 인간 본성과 자유와 양립할 수 없습니다.

— 리더는 주로 사람에게 초점을 맞춰야 합니다.

일본의 "인간 관계" 이론의 독특한 굴절은 품질 관리에 대한 근로자의 보편적 참여였습니다. 품질 서클에서 근무하는 것은 일본 대기업의 근로자와 직원들에게 흔한 일이 되었습니다. 부분적으로는 일본인 관리자가 일본인의 공동체 심리학과 현대 과학 및 기술 혁명을 결합했다는 사실 때문입니다. 근로자의 필요에 대한 회사 행정부의 관심과 신도 및 불교의 기본 사상을 경영에 능숙하게 활용함으로써 여러면에서 품질 관리 업무에 대한 대중적 참여가 보장되었습니다. 따라서 신도의 아름다움 척도는 회사에서 일하는 일본인 직원의 근본적인 동기 중 하나가되었으며, 불교의 아름다움의 척도 인 유겐의 원칙은 작업에 대한 인내, 꼼꼼한 접근 방식 및 철저한 운동과 결합되었습니다. 모든 세부 사항은 궁극적으로 품질과 미적 측면 모두에서 세계 시장에서 일본 제품의 우월성을 보장했습니다.

분석하는 일본 체험, 미국 관리자들은 두 가지 "비밀" 스프링에 중점을 두고 있습니다. 일본 기업가속이 필요합니다.

첫 번째는 조정이 가능한 보편적이고 유연한 장비에서 수행되는 간단하고 쉽게 관리할 수 있는 표준 작업 세트를 기반으로 가장 복잡한 제품이라도 생산할 수 있는 기술 및 생산 조직의 개발입니다. 넓은 범위에서.

두 번째 "비밀"봄 새로운 전략편차의 전부 또는 대부분을 직접 감지하고 규제할 수 있도록 조직 및 관리 조건을 만드는 것입니다. 생산 직원작업장, 현장, 작업장 수준에서요.”

대표자 고전(행정) 학교는 직원의 개별 특성을 고려하지 않고 조직 관리에 대한 원칙, 권장 사항 및 규칙을 개발했습니다. 생산에서 인간의 위치에 대한 그러한 해석은 기업가와 노동자의 이익의 통일로 이어질 수 없습니다. 인간관계이론은 사람들에 대한 관심을 높이는 것을 목표로 한다. 이는 사람들이 자신의 필요를 충족시키기 위해 다양한 상황에 어떻게 상호 작용하고 반응하는지에 대한 지식을 제공합니다. 조직 모델을 구축한 고전 학교와 달리 이 학교는 직원 행동 모델을 구축하려고 노력했습니다.

학교의 저명한 대표자: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. 인간관계 이론은 13년(1927~1939) 동안 호손에 있는 웨스턴 일렉트릭(Western Electric) 공장에서 노동자 그룹을 대상으로 한 실험 결과의 일반화를 바탕으로 탄생했다.

호손 실험(Hawthorne Experiments)이 시작되었습니다:

    조직 내 관계에 대한 수많은 연구;

    그룹의 심리적 현상을 고려합니다.

    대인 관계에서 일하려는 동기를 식별합니다.

    조직에서 특정 개인과 소그룹의 역할을 연구합니다.

    직원에게 심리적 영향을 제공하는 방법을 결정합니다.

인간관계학파의 과학적 기초는 심리학, 사회학, 소위 행동과학이었습니다.

메이요는 근로자의 생산성은 근로 조건, 물질적 인센티브, 경영 활동뿐만 아니라 근로자의 심리적 분위기에도 좌우된다고 주장했습니다.

이 학교의 대표자들은 행정학교의 여러 조항에 대해 의문을 제기했습니다. 예를 들어, 노동의 최대 분업은 실제로 노동 내용의 빈곤과 계층 구조를 통한 조정으로 이어졌습니다. 그들은 위에서 아래로 권력을 지휘하는 것은 효과적이지 않다고 믿었습니다. 이와 관련하여 커미션을 통한 조정이 제안되었습니다. 그들은 권한 위임 원칙에 새로운 방식으로 접근했습니다. 우리는 이를 양방향 프로세스로 간주했습니다. 조직의 하위 수준은 관리 및 활동 조정 기능을 위쪽으로 위임해야 하며, 상위 수준은 생산 기능의 틀 내에서 의사결정 권한을 아래쪽으로 위임해야 합니다.

인간관계학부의 주요 조항은 다음과 같습니다.

    사람들은 주로 사회적 요구에 의해 동기를 부여받으며 다른 사람들과의 관계를 통해 정체성을 갖습니다.

    결과적으로 산업 혁명일은 매력을 잃었기 때문에 사람은 사회적 관계에서 만족을 추구해야 합니다.

    사람들은 경영진에서 나오는 인센티브와 통제보다는 또래 집단의 사회적 영향력에 더 잘 반응합니다.

    관리자가 부하 직원의 사회적 요구를 충족시킬 수 있으면 직원은 관리자의 명령에 응답합니다.

인간관계학부에서는 기존의 경영개념을 다음과 같이 개정하였습니다.

    인간의 사회적 요구에 대한 관심 증가;

    과잉 전문화의 부정적인 영향을 줄여 일자리를 개선합니다.

    권력 계층에 대한 강조를 거부하고 직원의 경영 참여를 요구합니다.

    비공식적 관계에 대한 수용이 증가합니다.

인간관계학부는 팀을 강조했다. 따라서 1950년대 초. 그 외에도 개별 근로자의 개인 능력과 능력을 연구하고 개발하기 위한 행동 개념이 형성되었습니다.

행동과학 심리학그리고 사회학은 직장에서의 인간 행동에 대한 연구를 엄격하게 과학적으로 만들었습니다.

이 방향의 대표자: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

행동 과학 학교는 인간 관계 학교에서 크게 벗어나 조직 내 대인 관계, 동기 부여, 리더십, 의사 소통을 설정하는 방법, 각 사람의 능력과 잠재력을 최대한 실현할 수 있는 조건을 연구하고 만드는 데 주로 중점을 둡니다. 직원.

이 학교의 틀 내에서 Hy KMcGregor의 이론은 흥미롭습니다. 그는 경영 조직에 대한 두 가지 주요 접근 방식을 제시했습니다.

X이론의 특징은 다음과 같은 인간관이다. 평균적인 사람:

    천성적으로 게으른 그는 일을 피하려고 노력합니다.

    야망이 없고 책임을 좋아하지 않습니다.

    조직의 문제에 무관심하다.

    자연스럽게 변화에 저항합니다.

    물질적 이익을 얻는 것을 목표로합니다.

    신뢰심이 강하고 똑똑하지 않고 주도권이 부족하며 주도되는 것을 선호합니다.

사람들에 대한 이러한 관점은 사람들에게 무엇을 해야 하는지 알려주고, 그것을 하는지 여부를 결정하고, 보상과 처벌을 적용하는 것을 가능하게 하는 "당근과 채찍" 정책, 통제 전술, 절차 및 방법에 반영됩니다.

McGregor에 따르면 사람들은 본질적으로 전혀 이와 같지 않으며 반대 특성을 가지고 있습니다. 따라서 관리자는 그가 이론이라고 부르는 또 다른 이론의 지침을 받아야 합니다. 와이.

Y 이론의 주요 조항:

    사람들은 본질적으로 조직의 목표에 수동적이거나 반대하지 않습니다. 그들은 조직에서 일한 결과로 이렇게 됩니다.

    사람들은 결과를 위해 노력하고, 조직의 목표를 달성하기 위해 아이디어를 생성하고, 책임을 지며, 자신의 행동을 지시할 수 있습니다.

    경영의 책임은 사람들이 이러한 인간적 자질을 깨닫고 발전시키도록 돕는 것입니다.

이론에 의하면 와이관계의 본질에 큰 관심을 기울여 주도성과 독창성을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 조성합니다. 이 경우 외부 통제가 아니라 직원이 회사의 목표를 자신의 목표로 인식 할 때 발생하는 자제력이 강조됩니다.

경영 이론에 대한 인간관계학부 및 행동과학부의 공헌.

    직원 생산성을 높이기 위해 대인 관계 관리 기술을 적용합니다.

    모든 직원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 조직을 관리하고 형성하는 데 인간 행동 과학을 적용하는 것입니다.

    직원 동기 부여 이론. 동기 부여를 통해 노동과 자본의 이익을 조정합니다.

    관리 및 리더십 스타일의 개념입니다.

이전 이론에서와 마찬가지로 이들 학교의 대표자들은 경영 문제를 해결하기 위한 "최선의 단일 방법"을 옹호했습니다. 그의 주요 신조는 인간 행동 과학의 올바른 적용이 항상 개인 직원과 조직 전체의 효율성을 향상시킨다는 것이었습니다. 그러나 나중에 밝혀 졌 듯이 업무 내용 변경, 기업 경영에 근로자 참여 등의 기술은 특정 상황에서만 효과적입니다. 많은 중요한 긍정적인 결과에도 불구하고 이 접근 방식은 창립자가 연구한 것과 다른 상황에서 때때로 실패했습니다.

인간관계학파는 20~30년대 초에 등장했다. 이는 심리학과 사회학의 성과를 기반으로 했기 때문에 노동 과정에서 인간의 행동을 연구하여 노동 생산성 향상 문제를 해결했습니다.

인간관계이론의 출발점은 다음과 같다.

  • 사람들은 주로 사회적 요구에 의해 동기를 부여받으며 다른 사람들과의 관계를 통해 정체성을 얻습니다.
  • 산업 혁명과 과정의 합리화로 인해 일 자체가 매력을 크게 잃어 다른 사람과의 관계에서 만족을 추구합니다.
  • 사람들은 경영진이 통제하는 인센티브보다 동료 그룹의 사회적 영향력에 더 잘 반응합니다.
  • 관리자가 직원의 요구를 충족시키는 수단으로 간주되면 직원은 관리자의 지시에 응답합니다.

인간 관계 학교의 창립자는 미국의 심리학자이자 사회학자였으며 산업 조직의 조직 행동 문제를 연구했습니다. 엘튼 조지 마요(26.12.1880-01.09.1949).

마요(Mayo)의 리더십 하에 호손 실험"라는 두 가지 연구 분야로 구성되어 있습니다.

첫 번째 단계는 1924년부터 1927년 사이에 수행되었다. "가벼운 실험"이라고 불렸습니다. 그 본질은 노동자가 작업 그룹과 실험 그룹의 두 그룹으로 나뉘었다는 것입니다.

작업 그룹은 안정적인 조건에서 작업을 수행했습니다. 실험군은 작업조건의 변화, 즉 조명의 변화를 겪었다.

두 번째 단계는 1927년부터 1932년 사이에 수행되었다. "조립 테스트 현장 실험"이라고 불렸습니다. 그것은 전화 중계를 조립하는 특별실에서 최고의 직원 6명으로 구성되었습니다. 이들의 작업 조건은 지속적으로 변화했으며 이러한 변화(체온, 혈압)에 대한 신체의 반응을 연구했습니다.

연구 중에 얻은 결론은 매우 흥미로운 것으로 나타났습니다.

첫 번째 실험 결과, 조명이 영향을 미치지 않는다는 것을 확인할 수 있었습니다. 성능노동자의 노동과 두 번째 실험 결과를 통해 외부 요인의 변화가 신체에 거의 영향을 미치지 않는다는 것을 확인할 수 있었지만 성능인간이 존중받고, 상담받고, 과학실험에 공범된다는 사실로부터 노동력은 급격히 증가한다.

Hawthorne 연구의 마지막 부분에서 Mayo는 8가지 원칙을 공식화했습니다.

  1. 일은 집단의 활동이다.
  2. 개인의 사회적 세계는 주로 업무 활동에 의해 결정됩니다.
  3. 인정, 안정감, 소속감에 대한 욕구는 근로자의 사기와 생산성을 결정하는 데 있어 물리적인 업무 조건보다 더 중요합니다.
  4. 불만사항이 반드시 객관적인 사실 목록일 필요는 없습니다. 이는 일반적으로 개인의 사회적 지위에 대한 간섭을 나타내는 증상입니다.
  5. 근로자는 외부 및 내부 사회적 요인에 따라 의견과 효율성이 결정되는 사람입니다.
  6. 비공식 그룹은 강력한 사회적 통제노동자들의 습관과 의견에 대해.
  7. 초기에 확립된 사회에서 적응형 사회로의 전환은 기업의 업무와 전체 산업의 사회 조직을 전체적으로 파괴하는 경향이 있습니다.
  8. 그룹 내 협업은 갑자기 나타나는 것이 아닙니다.

사회학자, 심리학자, 경영 이론가 메리 파커 폴렛(1868년 9월 3일 - 1933년 12월 18일)은 주로 정치학자였으며, 그녀는 연속적인 집단을 자치의 기본 단위이자 정의로운 시민 사회를 달성하는 가장 효과적인 방법으로 여겼습니다. 생산성이 높아지는 사회.

리더십 문제를 탐구하면서 Follett은 상황이 사람들 간의 관계에 미치는 영향을 크게 강조합니다.

Follett의 이론에 따르면 리더십은 그 자체로 존재하지 않으며, 한 사람이 참여하는 정적인 과정은 더더욱 아닙니다. 리더와 추종자는 일종의 관계에 있으므로 사람들 사이의 역동적인 힘입니다. 리더의 역할은 필요할 때, 필요한 곳에서 발생합니다. 문제가 해결되고 리더가 더 이상 필요하지 않게 되면 리더십은 사라진다.

Follett은 갈등 해결의 세 가지 형태를 구별합니다.

  1. 지배력은 한쪽이 다른 쪽을 상대로 승리하는 것입니다.
  2. 타협은 상호 양보를 통해 도달한 합의입니다.
  3. 통합은 어느 쪽도 희생하지 않고 양쪽 모두 이익을 얻을 때 가장 건설적인 화해입니다.

독일과 미국의 심리학자 휴고 문스트베르크(1863년 7월 1일-1916년 12월 16일)은 관리자 선택에 대한 두 가지 원칙을 제안했습니다.

첫 번째 원칙은 질문에 답하는 것이었습니다. 어떤 심리적 조건에서 각 직원의 업무에서 가장 크고 가장 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니까?

두 번째 원칙은 다음 질문에 답하는 것입니다. 기업은 근로자로부터 가능한 최대의 결과를 얻기 위해 근로자에게 어떻게 영향을 미칠 수 있습니까?

행동경영대학원

행동 경영 학교의 출현은 다음 조항에 의해 미리 결정되었습니다.

  1. 관리 시스템의 직원 수가 급격히 증가했습니다.
  2. 관리직 직원의 차별화가 심해 관리직 직원의 인성에 대한 관심이 높아지고 있다.
  3. 전문 관리자의 출현으로 기업의 직원 수가 증가합니다.
  4. 경영 시스템에서 직원의 위치에 미치는 영향은 경영 자체에서 발생한 변화였습니다.

행동경영학부에는 두 가지 연구 분야가 있습니다.

  1. 대인관계와 성격 심리학에 초점을 맞춘 연구입니다.
  2. 사회학적 접근을 지향하는 연구 - 집단 행동에 대한 연구.

행동경영대학원의 창립자는 미국의 사업가였습니다. 체스터 어빙 버나드(07.11.1886-07.06.1961).

버나드가 이해한 것처럼 권력은 대중의 의견과는 달리 아래에서 위로, 아래로 이동한다. 최고 수준조직 구조. 부하 직원이 이 권한을 인식하는 정도는 다음 조건에 따라 달라집니다.

  1. 부하직원은 관리자가 보내는 메시지의 의미를 얼마나 이해하고 있나요? 종종 관리자는 직원들이 자신을 더 잘 이해할 수 있도록 자신의 명령을 해석해야 합니다.
  2. 그 명령이 조직의 목적과 어느 정도 일치하는지.
  3. 메시지가 부하 직원의 개인적인 요구와 직원의 이익과 일치하는 정도입니다.
  4. 부하 직원의 정신적, 육체적 능력은 무엇입니까?

양적 경영 대학

경영과학(정량학파)의 주요 특징은 언어적 추론과 설명적 분석을 모델, 기호 및 정량적 가치로 대체한다는 것입니다. 대표자들은 경영을 수학적 언어로 설명할 수 있는 논리적 과정으로 봅니다.

관리 기능의 공식화, 노동, 인력 및 컴퓨터의 통합을 위해서는 조직의 구조적 요소(회계 서비스, 계획, 마케팅 등)의 수정이 필요했습니다. 불확실성 조건에서의 모델링, 분석 방법, 소프트웨어다목적 관리 결정에 대한 평가는 예측 기능의 기초를 형성했습니다.

테스트 번호 2 옵션 4 1. '인간관계'학파, 그 의미

인간관계학부

소개

1. 인간관계학파의 창립자, 지지자, 반대자.

1.1 더글라스 맥그리거의 이론

2. 행동 과학 학교의 창립자, 지지자 및 반대자

2.1 체스터 바너드의 이론

3. 실무적인 부분

결론

서지

소개

경영의 기원은 경영 사상의 발전에 있어 연속적인 기간의 변화를 나타내며, 각 기간은 인간, 생산 및 사회 발전에서 특정 우선 순위가 우세하다는 특징이 있습니다.

경영의 기원은 과거 경험과 축적된 지식을 연구함으로써 현재 상태를 평가할 수 있게 해줍니다. 과거, 현재, 미래를 비교하고 미래의 경영 발전 동향을 살펴보는 것이므로 효과적인 경영을 위해서는 이에 대한 연구가 필요합니다.

주제의 관련성은 사고 방식, 현재 사건 간의 관계 설정, 미래에 이러한 사건의 반복 가능성을 평가하는 방식에 대해 이야기하고 있기 때문에 역사 연구가 모든 지도자에게 매우 중요하다는 사실에 기인합니다. 역사는 말하자면 현대 문제의 맥락입니다. 역사를 살펴보면 현재 일어나고 있는 일의 진정한 의미를 밝히고 상황의 발전을 평가하며 관리자에게 조직 발전을 위한 가장 유망한 방향을 알려줄 것입니다.

이 연구의 목적은 인간 관계 및 행동 과학 학교를 연구하는 것입니다.

목표를 달성하려면 다음과 같은 문제를 해결해야 합니다.

1. 인간관계학파의 창시자, 지지자, 반대자의 특징

2. Douglas McGregor의 이론 연구;

3. 행동과학학부의 창립자, 지지자, 반대자의 특징

4. Chester Barnard의 이론 연구;

5. 실무적인 부분을 수행합니다.

1. 인간관계학파의 창립자, 지지자, 반대자

동기 부여에 대한 사회학적, 심리적 접근 방식은 밀접하게 관련되어 있으므로 이를 체계화할 때 동기 부여의 본질에서 사회적인 것에 더 많은 관심을 기울인 과학자들을 조건부로 강조할 것입니다(R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) 및 정신적 – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

노동 생산성 증가에 대한 사회 심리적 요인의 영향의 중요성을 이해한 것은 20세기 훨씬 이전에 영국의 유명한 유토피아 사회주의자이자 관리자인 로버트 오웬(1771-1851)이었습니다. Owen은 1800년부터 1828년까지 New Lenark(스코틀랜드)에서 여러 직물 공장의 이사로 일했습니다. 기업가와 노동자 사이의 관계를 인간화하는 것을 목표로 한 실험을 수행했습니다. 근로조건과 생활조건이 향상되고 주택이 건설 개선되었으며 노동자를 위한 상점 장사가 저렴한 가격에 이루어지고 학교가 개교되었으며 부녀자들의 노동력을 완화하기 위한 조치들이 취해졌습니다. 오웬 역시 다른 사람들보다 일찍 노동자의 도덕적 자극의 중요성을 이해했습니다. 어느 날 그는 노란색, 녹색, 빨간색의 세 개의 리본 타래를 가지고 공장에 나타나서 빨간색 리본은 성과가 좋은 노동자의 기계에 묶고 녹색은 평균 생산량을 가진 노동자의 기계에, 노란색 리본은 묶었습니다. 확립된 표준을 충족하지 못하는 작업자의 기계에. 작업자들은 이를 즉시 알아차렸고 두 달 후 모든 기계에 빨간 리본이 달렸습니다. 따라서 임금 인상 없이 Owen은 노동 생산성의 증가를 달성했습니다. Owen은 자신의 경험을 책에서 요약했습니다. 새로운 모습사회에 관한 것, 또는 인간 성격 교육의 원리에 관한 에세이(1813). 경영학 인간관계학부의 창립자 중 한 명은 하버드 대학교 엘튼 마요(Elton Mayo) 교수입니다. 이 학파의 출현 이유는 노동자 생산에 영향을 미치는 요인을 연구하고 노동을 강화하는 새로운 방법을 찾기 위해 메이요 그룹이 실시한 사회적, 심리적 실험 때문이었습니다. 작업은 일리노이주 호손에 있는 Western Electric 공장에서 수행되었습니다. 1920년대 초, 근로자의 낮은 생산성으로 인해 기업의 사업은 만족스럽지 못했습니다. 그러므로 1926년에 행정부는 하버드 대학교의 과학자들과 함께 거의 8년 동안 지속된 실험을 시작했습니다. 그 결과 중대한 발견이 이루어졌고, 이는 이후 인간관계학파의 출현으로 이어졌습니다.

Hawthorne 실험을 바탕으로 E. Mayo와 그의 동료들은 "인간 관계"에 대한 교리를 공식화했습니다. 그 기초는 다음과 같은 원칙입니다.

사람은 다른 사람을 지향하고 집단 행동의 맥락에 포함되는 사회적 존재입니다.

엄격한 위계질서와 관료적 종속조직은 인간의 본성과 양립할 수 없습니다.

비즈니스 리더는 사람들의 요구를 충족시키는 데 더 집중해야 합니다.

개인 보상이 그룹 및 집단 보상으로 뒷받침되고 경제적 인센티브가 사회 심리적 인센티브(바람직한 도덕적 환경, 직업 만족도, 민주적 리더십 스타일)로 지원되면 노동 생산성은 더 높아질 것입니다.

노동 동기에 관한 이러한 결론은 일반적으로 Mayo가 팀의 관계 시스템에 주요 관심을 옮겼기 때문에 고전 학교(행정적 접근 방식) 및 과학적 관리 학교(경제적 접근 방식)의 주요 조항과 달랐습니다.

미국의 사회학자 메리 파커 폴렛(Mary Parker Follett) 역시 인간관계학파의 발전에 지대한 공헌을 했습니다. 그녀는 Mayo보다 앞서서 근로자 생산성 증가에 결정적인 영향을 미치는 것은 물질적인 것이 아니라 주로 사회적, 심리적 요인이라는 생각을 최초로 공식화한 사람이었습니다. Folette는 "경영에 대한 근로자 참여"라는 아이디어를 최초로 제시 한 사람 중 하나입니다. 근로자가 경영에 참여하는 예는 특정 명령을 수행하는 방법에 대한 채택 또는 결정입니다. 그녀는 "진정한 이해관계 공동체"가 기업을 지배해야 한다고 생각합니다. Folette는 "경제적 인간"이라는 개념이 "사회적 인간"이라는 개념으로 대체되었다고 믿었습니다. '경제인'이 자신의 노동력을 팔아 물질적 이익을 최대한 얻으려고 노력한다면, '사회적 인간'은 인정과 자기표현, 정신적 보상을 얻으려고 노력한다.

나중에 동기의 개념은 미시간 대학교 교수인 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)에 의해 인간관계학파의 전통에서 발전되었습니다. 그의 작품 "기업의 인간적 측면"(1960)에서 그는 리더십, 관리 스타일 및 조직 내 사람들의 행동 문제에 대한 자신의 견해를 설명했습니다. McGregor가 만든 개념은 인적 자원의 성격과 행동을 고려하는 "사회 과학"의 성과를 실제로 사용해야 할 필요성에 기초합니다. 그는 X 이론과 Y 이론이라는 두 가지 리더십 행동 모델을 개발했습니다(그림 2). X 이론은 독재적인 지도자가 부하 직원에게 자신의 의지를 강요하기 위해 사용하는 강압 및 보상 방법(당근과 채찍)을 기반으로 합니다(동기 부여에 대한 관리적 접근). Y 이론은 직원들의 사기를 북돋우는 데 도움이 되는 조건을 조성하고 조직 목표 달성에 있어 주도성, 독창성, 독립성을 극대화할 수 있는 기회를 제공하는 데 중점을 둡니다. 민주적 스타일의 지도자들은 Y이론의 주요 조항을 따른다.

그림 2. 동기 부여 이론

1981년 미국 교수인 윌리엄 오우치(William Ouchi)는 마치 맥그리거의 생각을 보완하듯이 Z 이론을 제시했습니다. 일본 경영 경험을 연구한 오우치(Ouchi)는 다음과 같은 공식을 만들려고 노력했습니다. 가장 좋은 방법동기 부여를 포함한 모든 조직의 관리. Ouchi 개념의 출발점은 사람이 모든 조직의 기초이며 그 기능의 성공이 주로 그 사람에게 달려 있다는 입장입니다. 장기 채용, 그룹의 의사 결정, 개인의 책임, 포괄적인 직원 관리 등의 아이디어는 Ouchi 개념의 기초입니다.

"고전적"이론의 지지자들은 관리의 효율성이 공식적인 관리 구조, 조정 및 세부 통제, 엄격한 규율 준수, ​​개인 보수 금액, 업무의 좁은 전문화, 명령의 통일성, 권위주의적인 관리 방법에 의해 결정된다고 믿었습니다. , 인력 및 도구의 올바른 선택, 구조에 대한 사람들의 준수. 그들의 반대자들은 그 반대를 증명했습니다. 관리의 효율성은 비공식적 구조, 무엇보다도 소그룹, 사람의 상호 작용과 일반적인 통제, 자기 훈련 및 창의적 성장 기회, 집단적 보상, 좁은 전문화 거부에 의해 결정됩니다. 명령의 통일성, 민주적 리더십 스타일, 사람들과의 구조 준수, 그 반대는 아닙니다.

Hawthorne 실험에서 E. Mayo의 동료인 F. Roethlisberger는 산업이 경제적 현상만큼이나 사회적 현상이라고 믿었습니다. 산업 문명은 "고전적" 이론에서 제안한 것과는 달리 인간 동기와 조직 내 사람들의 행동의 역할에 대한 새로운 이해를 발전시키지 않으면 생존할 수 없습니다. E. Mayo는 산업 사회가 사람들을 비인격화하고 독창성, 자연 관습 및 전통적 가치로 되돌릴 필요가 있다고 말했습니다. 이는 사람을 위해 생산이 재구성되면 달성될 수 있습니다. 경영의 임무는 거대한 공식적 구조, 즉 물질적 효율성을 추구하는 관료적 괴물을 아래로부터 제한하고 인간 연대와 인문주의 원칙에 기반한 비공식 조직을 통해 어떻게든 이를 억제하는 것입니다. "인간 관계"이론의 특징:

공식 및 비공식 권력 구조 연결

좁은 전문화;

일반 대중의 경영 참여가 광범위합니다.

동기 부여와 직업 만족도를 높이는 새로운 형태의 업무 조직 도입

소그룹 역할과 연대의 과장.

이 접근 방식의 지지자들은 차이점에도 불구하고 한 가지로 통합되었습니다. 즉, 엄격한 종속 계층 구조와 조직 프로세스의 공식화는 인간 본성과 양립할 수 없다는 것입니다. 여기에서 새로운 조직 구조, 새로운 형태의 노동, 직원에게 동기를 부여하는 새로운 방법이 모색됩니다. 가장 활발한 검색은 A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert에 의해 수행되었습니다. A. Maslow의 계층적 욕구 이론은 조직 내 사람들의 동기 부여와 행동 연구에 새로운 장을 열었습니다.