인사 평가 방법. 인사 평가 방법. 직원의 개인적 자질 및 기술 평가

오늘날 치열한 경쟁 속에서 기업 관리자들은 인사 검증에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 회사의 성공은 직원이 구성되는 기준과 직원의 잠재력이 얼마나 효과적으로 사용되는지에 직접적으로 달려 있습니다. 그리고 훌륭한 리더들은 이것을 아주 잘 이해하고 있습니다. 시대적 현실에 따른 수요로 인해 교육 기관새로운 수준의 전문가, 즉 인사 관리자를 양성하기 시작했습니다. 이 전문 분야의 코스도 매우 인기가 있습니다. 이를 통해 중간 관리자는 효과적인 업무에 필요한 새로운 기술을 신속하게 습득할 수 있습니다.

언뜻 보면 모든 기업과 회사에 HR 전문가가 필요한 것은 아닌 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 실제로는 매우 뛰어난 성능을 발휘합니다. 중요한 일다른 직원에게 할당할 수 없습니다. 우수한 자격을 갖춘 관리 인력은 광범위한 평가 기술 및 방법을 보유하고 있습니다. 전문적인 활동. 더욱이 이 과정에서 습득한 경험은 매우 중요하며 관리자 자신의 개발이 효과적인 경우가 많습니다. 오늘 우리는 인사 평가를 수행하는 과정을 설명하고 모든 단계를 다룰 것입니다.

인사 평가: 몇 가지 일반 정보

처음으로 사람들은 지난 세기 20년대쯤에 이 문제에 대한 과학적인 접근 방식으로 인사 테스트에 대해 이야기하기 시작했습니다. 이 과정에 대한 가장 큰 관심은 노동 생산성을 높이기 위해 모든 기회를 활용하려고 노력한 미국 사업가들 사이에서 나타났습니다.

30~40년 뒤에는 인사 문제만 다루는 전문가들이 등장했다. 그들은 생산을 위한 직원을 채용하고 직위와 관련된 자격 수준을 분석하는 일을 신뢰하기 시작했습니다. 이와 관련하여 형성할 필요가 있었다. 기본 지식, 이는 HR 관리자 활동의 기본 도구가 될 수 있습니다. 따라서 직원의 직업적 적합성을 결정하는 인사 평가 유형, 분석 방법 및 기준 분류가 개발되었습니다. 물론 현재로서는 여전히 말하자면 "원시"였지만 그럼에도 불구하고 좋은 결과를 얻었습니다.

90년대에는 HR 관리자를 위한 교육 과정에 대한 수요가 점점 더 많아졌습니다. 점차적으로 새로운 방향은 본격적인 과학 분야로 변모하여 오늘날까지 수년에 걸쳐 얻은 축적된 지식을 체계화합니다. 대부분의 성공적인 기업조직의 직원이거나 민간 직원이 될 수 있는 HR 전문가를 간과하지 않습니다. 오늘날 대기업들은 적어도 1년에 두 번 직원의 활동을 분석하려고 노력합니다. 이러한 종류의 사전 고려를 통해 비용을 절약할 수 있습니다. 근무 시간, 임금, 가장 효과적인 인력 변경을 수행하고 그렇지 않으면 노동 생산성을 높이고 결과적으로 기업 자체의 성과를 높입니다.

잠시 후에 평가 및 분류를 제공할 예정입니다.)는 도구 역할을 하는 여러 시스템의 집합으로 표현될 수 있습니다. 후자를 사용하면 인사 관리 기능을 가장 효과적으로 수행할 수 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

직원 선발;
그들을 위한 직장을 결정합니다;
동기부여 요소;
직원 교육;
경력 발전에 기여하는 직원의 개별 능력 개발;
예비 인력 기반 형성;
모두의 솔루션 인사 문제, 모든 범주의 직원 변경을 포함합니다.

위에 관리자의 주요 기능을 나열했지만 이는 평가 활동과의 관계에 대해 많은 것을 드러내지 않습니다. 하지만 이 질문은 우리가 공부하는 주제에서 매우 중요합니다. 이에 대해서는 나중에 이야기하겠습니다.

인적 자원 관리 기능 및 직원 성과 평가

인사 평가 유형으로 넘어가기 전에 이미 나열한 평가 활동과 관리자의 주요 기능 간의 관계에 대해 더 자세히 이야기할 필요가 있습니다. 이제 이러한 프로세스를 자세히 살펴보겠습니다.

없이 인사 계획모든 기업의 작업을 상상하는 것은 이미 극히 어렵습니다. 심지어 소규모 회사이 문제에 상당한 관심을 기울이려고 노력하고 있습니다. 평가 결과를 바탕으로 HR 전문가는 기존 직원의 자질 수준을 파악하고, 분석 결과 회사의 신규 인력 필요성이 명확해집니다.

HR 관리자에게 신규 직원을 채용하는 것은 어려운 과정이 될 수 있습니다. 신청 덕분에 다른 유형인사 평가 전문가는 회사가 우수한 인력을 유치하기 위해 자원을 얼마나 효과적으로 사용하는지 결정합니다.

직원을 교육하지 않으면 어떤 회사도 망할 것입니다. 그녀는 시대를 따라갈 수 없으며 비즈니스 경쟁자들에게 빠르게 자신의 지위를 잃게 될 것입니다. 그렇기 때문에 평가 활동이를 통해 직원의 교육 필요성이 얼마나 높은지에 대한 올바른 결론을 내릴 수 있습니다. 또한, 기업의 인력 평가를 통해 기존의 교육 프로그램이 시대정신에 부합하는지, 현실적으로 어떤 결과를 주는지 판단합니다.

과장하지 않고 인력 예비비는 기업의 "황금" 예비비라고 할 수 있습니다. 이 데이터베이스는 직원의 활동과 다양한 업무 프로세스에서의 효율성을 평가한 결과를 기반으로 보충됩니다.

인력 교육과 개발은 매우 유사하지만 여전히 동일한 기능은 아닙니다. 이 분야에서는 직원의 자격 수준뿐만 아니라 아직 밝혀지지 않은 잠재력도 결정합니다. 그러나 100% 공개를 위해서는 앞서 언급한 교육이 필요합니다.

동기를 부여하고 자극하는 요소가 없으면 고용주와 직원 간의 상호 작용 과정은 불가능합니다. 보다 정확하게는 단기간 동안만 효과를 볼 수 있습니다. 그렇다면 특정 동기 부여 시스템의 도입이 필요합니다. 평가는 귀하가 가장 적합한 것을 선택하는 데 도움이 될 것입니다 효과적인 도구직원들이 더 높은 성과 지표를 생성하도록 자극합니다.

업무 활동 조직의 일부 단계에서 인사 평가 과정은 필수적인 부분입니다. 예를 들어, 리셉션을 상상하는 것은 불가능합니다. 직장개인에 대한 구체적인 평가 없이 신입사원 전문적인 자질. 또한, 특정 직원을 승진시킬 때 그들의 활동과 새로운 직위에서 드러날 수 있는 잠재력에 대한 철저한 분석이 이루어집니다.

직원평가의 목적

관리인력주로 직원 개개인과 기업 전체의 효율성을 높이는 데 관심이 있습니다. 그러나 이것은 관리자가 일상 업무에 평가 절차를 도입할 때 추구하는 목표에 대한 일종의 일반화된 공식화입니다. 이 과정의 목표 설정에 대한 과학적 정당성은 이를 더 광범위하게 다루고 있습니다. 기업 직원 평가 활동의 주요 목표는 세 가지입니다.

직원 유지의 이점을 식별합니다. 이는 각 특정 직원의 비용 비율과 해당 직원이 수행하는 작업의 품질을 결정하여 수행됩니다. 인사 평가 분석 결과를 받은 후 관리자는 직원을 계속 유지할 것인지 직원을 줄일 것인지 결정할 수 있습니다.
직원의 잠재력을 식별합니다. 이 분야의 인사 평가는 다음과 같은 경우에 중요합니다. 우리 얘기 중이야승진 후보자를 찾는 것에 대해. 회사의 장은 직원 중에 공석인 자리를 책임지고 차지할 수 있는 사람이 있는지 명확히 파악해야 한다. 그렇지 않으면 기업은 외부 인력을 찾고, 유치하고, 교육하는 데 비용을 지출하게 됩니다.
기능적 역할을 식별합니다. 각 직원은 회사에서 한 가지 역할 또는 다른 역할을 수행합니다. 더욱이 이는 그의 직위나 전문 기술과도 관련이 없는 경우가 많습니다. 기능적 역할은 전체성의 결과이다. 개인적인 자질그리고 특성. 직원 평가를 통해 직원의 범주를 결정할 수 있습니다: 팀 플레이어, 밝은 성격, 잠재적인 리더 등등.

흥미롭게도 많은 아시아 국가에서 인사 평가는 업무 프로세스의 필수적인 부분입니다. 그리고 종종 그것은 전적으로 그것에 기초하고 있습니다. 이는 일본과 가장 관련이 깊습니다. 그곳에서 HR 관리자는 직원에 대한 철저하고 다각적인 평가를 수행하여 그의 능력을 결정하고 수행된 작업 결과에 기초하여 그를 특정 직책에 임명합니다. 따라서 모든 기업은 인력을 최대한 효율적으로 사용하여 경쟁력을 높이고 새로운 레벨개발.

러시아 기업은 여전히 외국 동료와는 거리가 멀습니다. 그러나 매년 외국 개발이 점점 더 러시아 현실에 적응하고 실행되고 있습니다. 그러나 여전히 관리팀의 모든 요구 사항을 동시에 충족할 수 있는 통합 시스템이 부족하여 문제가 자주 발생합니다.

평가기준

직원 성과를 어떻게 평가할 수 있나요? 우선, 일련의 기준에 따라. 이를 통해 전문가들은 개인적, 직업적, 행동적 등 다양한 특성을 이해합니다. 직원의 직무가 정확히 어떻게 수행될 것인지에 대한 관리자의 질문에는 별도로 답변해야 합니다. 결과적으로 직원의 역량이 고용주의 개인적 요구사항과 기업윤리에 부합하는지 여부가 명확해집니다.

오늘날 우리는 직원이 여러 요소를 고려하여 개발되었다고 말할 수 있습니다. 전문가는 회사 활동의 세부 사항을 연구하고, 현재 상태회사뿐만 아니라 관리자가 최종 제품으로 정확히 받고 싶은 것이 무엇인지도 알 수 있습니다. 인사평가자가 인사평가가 수행되는 목적을 이해하는 것은 매우 중요합니다. 즉, 직원의 활동 유형에 따라 우선 순위 기준을 결정할 필요가 있습니다. 예를 들어 생산라인에 채용할 인력을 선발할 때 우선순위는 고품질일하다. 동시에, 직원은 효율적이고, 충성스럽고, 규율이 잘 잡혀야 하며, 많은 양의 업무를 수행할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 합니다.

기업 관리자에 대한 검사 결과와 그 효과는 주로 평가 기준에 따라 달라집니다. 오늘날 이러한 기준은 주로 두 그룹으로 나뉩니다.

이 그룹 식별에는 직원의 전문적 자질에 대한 평가가 포함됩니다. 전문가는 자신의 지식, 직무에서 습득한 기술 및 습득한 기술을 평가합니다. 또한 직원의 행동 모델이 연구되는데, 이는 주로 개인의 자질 전체를 바탕으로 형성됩니다. 직장에서 가장 자주 발생하는 여러 가지 일반적인 상황의 형태로 직원에 대한 특정 작업을 설정하여 이러한 평가를 수행하는 것이 가장 편리합니다. 그리고 그는 자신의 전문적인 능력을 바탕으로 이 문제를 해결해야 합니다. 이 방법은 직원의 역량 수준을 식별하는 데 매우 효과적입니다.
작업의 효율성을 공개합니다. 이 그룹에서는 모든 접근 방식과 방법이 비교 분석과 관련되어 있습니다. 이는 한 명 또는 다른 개별 직원의 실제 결과와 동일한 기간 동안 경영진이 계획한 지표를 사용합니다. 그러나 이러한 기준을 사용하여 평가를 수행하기 전에 먼저 직원의 업무 범위를 매우 명확하게 설명하고 예상 결과를 통지해야 합니다. 그러나 특정 범주로 표현되어야 합니다. 예를 들어 판매량, 체결된 거래, 이익 금액 등이 있습니다.

직원 평가 기준의 개발은 인사 평가 프로세스 직전의 매우 중요한 단계라는 점은 주목할 가치가 있습니다. 이 경우 작업은 인사 전문가, 관리자, 인사 관리자 등 여러 사람이 수행합니다. 앞으로는 프로세스의 모든 참가자가 자신에게 기대되는 것과 직업적 활동이 어떻게 평가되는지 동등하게 이해할 수 있도록 모든 기준을 직원에게 발표합니다.

기본 요구 사항

기준을 개발할 때 우리는 항상 다음 사항을 고려합니다. 내부 요구회사와 그 경영진. 그러나 업계에 적용되는 일반적인 요구 사항은 항상 유지되어야 합니다. 일반적으로 설정된 기준에는 최소 7가지 기준이 적용됩니다. 일반적인 요구 사항, 이는 개별적인 것과 모순되어서는 안됩니다.

우선, 기준을 달성할 수 있어야 한다. 예를 들어, 회사가 1년에 10~15개의 계약을 체결하는 경우 주요 파트너전체 경영진이 공동으로 노력한다면 각각의 동일한 10개 계약을 주요 업무로 설정하고 이러한 기준에 따라 활동을 평가해서는 안 됩니다.

기준 개발의 중요한 조건은 객관성입니다. 전문가는 우선 직원이 차지하는 위치를 고려하고 이에 초점을 맞춰 개발을 주도해야 합니다. 편견은 특정 직원에게 초점을 맞추는 데 있는데, 이는 직업적 성과를 평가하는 데 근본적으로 잘못된 접근 방식입니다.

투명성을 잊지 마세요. 결국 평가 결과는 직원이 자신에게 할당된 작업과 제시된 요구 사항을 얼마나 명확하게 이해하고 있는지에 직접적으로 달려 있습니다.

기준을 개발하는 과정에서 동기부여, 순응도 등의 요구사항을 고려할 필요가 있습니다. 직무. 즉, 평가 활동은 동기 부여 요소와 결합되어야 합니다. 요구 사항은 직원이 자신의 직위에 있는 동안 수행하는 직무 범위보다 더 넓을 수 없다는 점을 고려해야 합니다.

또한 기준은 "이해성" 및 "역동성"과 같은 용어와 일치해야 합니다. 기준에 대한 마지막 요구 사항은 매우 중요합니다. 현대 현실에서 회사의 운영 조건은 매우 빠르게 변화하고 있기 때문입니다. 이는 회사의 직원도 이를 준수해야 함을 의미합니다.

직원 성과 평가 유형

우수한 자격을 갖춘 관리 인력은 다른 직원의 작업을 평가하는 여러 유형이나 방법에 능숙합니다. 세트가 광범위할수록 평가 결과가 기업가에게 정확하고 유용할 가능성이 높아집니다.

오늘날 평가에는 세 가지 유형이 있습니다. 초점에 따라 분류됩니다.

설명.
정량적.
결합.

설명적인 직원 평가

HR 관리자도 자주 전화합니다. 이 유형정량적 특성의 사용을 완전히 배제하기 때문에 질적입니다. 몇 가지 간단한 기술을 사용하여 직원을 가장 완벽하게 설명할 수 있습니다.

매트릭스 방법. 이는 회사에서 사용 가능한 각 직위에 대해 이상적인 직원 모델을 만드는 것으로 구성됩니다. 앞으로는 인력을 이 매트릭스와 비교할 것입니다.
임의 특성의 시스템. 이러한 평가를 위해서는 직원의 모든 업무 활동에서 가장 중요한 성과와 실패를 분리해야 합니다. 다음으로 인사관리를 담당하는 관리자나 전문가는 받은 데이터를 바탕으로 인사를 평가한다.
작업 완료 평가. 이 접근법가장 단순한 것으로 간주됩니다. 인사 평가의 목표가 직원 승진 문제에 영향을 미치지 않을 때 초보 전문가가 자주 사용합니다. 이 경우 평가에는 특정 사람의 전체 작업에 대한 데이터가 필요하므로 그가 직접적인 책임을 얼마나 잘 수행하는지 이해할 수 있습니다.
"360도." 분석에 필요한 자료를 얻기 위해 생산 활동직원, 동료, 상사 및 부하 직원의 정보가 필요합니다.
그룹 토론. 각 직원은 자신의 업무 효율성과 이 업계에서의 미래 전망을 결정하기 위해 감독자 및 같은 분야의 전문가와 개별적으로 대화를 진행합니다.

정량적 평가 유형

이러한 유형의 평가는 결과가 숫자, 표 및 다이어그램 형식으로 표시되므로 가장 정확한 것으로 간주됩니다. 사용할 때 사용하세요. 다음 방법:

점수를 기준으로 점수를 매깁니다. 직원 성과 검토를 수행하기 전에 가능한 각 성과에 대해 직원에게 특정 포인트를 할당하는 포인트 시스템이 개발됩니다. 필요한 기간이 지나면 직원의 성과를 명확하게 보여주는 결과가 요약됩니다.
순위. 이 방법은 매우 오랜 준비와 많은 경험이 필요합니다. 등급 시스템을 기반으로 합니다. 편집 기준은 각 지역마다 다릅니다. 특정한 경우관리자의 필요에 따라. 간단히 말하면, 직원들에게 등급을 부여하는 과정으로 설명할 수 있으며, 가장 낮은 위치에 있는 직원은 직위에서 감원, 해고 또는 해임될 수 있습니다.
무료 득점. 이 접근 방식은 이전 두 가지 방법을 결합한 것입니다. 회사 직원은 개인적, 직업적 자질에 따라 점수를 받습니다. 결과적으로 관리자가 자신의 목적을 위해 사용하는 등급이 작성됩니다.

종합평가

관리자가 직원의 모든 자질과 업적을 최대한 광범위하게 다루기를 원하는 경우 자세한 정보평가 과정에서 그는 결합된 형태로 전환해야 합니다. 여기에는 두 가지 주요 방법이 포함됩니다.

요점을 요약합니다. 각 직원은 신중하게 분석되고 그의 특성에 점수가 할당됩니다. 결과적으로 이를 합산한 후 매트릭스를 사용하여 도출된 이상적인 지표와 비교합니다.
그룹화. 여기에서는 모든 인력이 그룹으로 나누어지기 때문에 평가 결과에서 개성이 제외됩니다. 그들은 서로 다른 목적과 초점을 가질 수 있습니다. 예를 들어, 관리자는 흠 잡을 데 없는 직원을 하나의 그룹에 할당하고, 주도적이지만 경험이 충분하지 않은 직원을 두 번째 그룹에, 가장 희망이 없는 직원을 세 번째 그룹에 할당합니다. 이 방법의 사용에는 상당히 많은 변형이 있습니다.

위의 모든 평가 유형이 포괄적인 것처럼 보이지만 실제로는 직원 성과의 특정 측면만 평가합니다. 따라서 HR 전문가들은 여러 매개변수에 대해 가장 정확한 결과를 얻을 수 있는 보다 효과적인 방법을 만들기 위해 노력하고 있습니다.

인사 평가 지표 형식 : 가능한 옵션

인사점검 결과는 대개 점수표 형태로 관리자 책상에 올라온다. 가장 편리한 디자인은 테이블입니다. 또한 다양한 형식이 가능합니다.

예를 들어, 양적 형식에는 각 직원의 점수를 비교하는 작업이 포함됩니다. 이 경우, 본 문서에 명시된 모든 기준은 첫 단계체크 무늬. 그러나 개인 및 직업적 자질에 대한 평가를 기반으로 한 개별 형식은 관리자에게 직원이 수행할 수 있는 작업 유형과 보유한 기술에 대한 정보를 제공합니다.

인사 관리 및 인사 평가는 회사 활동의 매우 중요한 측면으로, 회사의 발전에 기여하고 성장 전망을 결정합니다.

조직의 인사 평가는 경영 실무 및 이론의 중요한 측면입니다. 민간 기업과 기업의 팀 문관 근무회사의 가치를 바탕으로 회사의 목표를 실현할 수 있어야 합니다. 강력한 팀을 구성하고 유지하려면 설정된 전략적 목표를 달성하기 위해 행정부는 다양한 기존 방법을 사용하여 직원을 체계적으로 평가해야 합니다.

인증

성능 테스트의 가장 일반적인 형태는 인사 인증 및 평가로, 이는 국가 표준에 따라 조직에서 정기적으로 수행되는 특별 관리 조치를 나타냅니다. 노동법. 이는 경영진 대표, 최고 경영자 등으로 구성된 특별 위원회에서 처리됩니다. 구조적 구분, 대표 인사 서비스인사 관리와 관련하여 어떤 식 으로든 다른 직원.

인증은 복잡한 시스템, 다양한 평가 방법을 사용합니다. 그 결과는 다음과 같은 경우에 필요합니다.

직원의 현재 직위 준수 여부, 전문 분야 및 기술 수준(등급), 이 직위에 적합한 수준 내에서 급여 수정 가능성을 평가합니다.
이전 인증 기간 동안 직원이 설정한 목표 달성을 모니터링합니다.
다음 기간의 목표를 설정합니다.
직원 개발 활동에 대한 정의.
인사 결정: 급여 변경, 직원을 다른 직급으로 이동, 전문화 변경, 승진/강등, 다른 직무로 이동, 해고.
다른 직급(직위)으로의 이동에 따른 보상 패키지 변경.

직원에 대한 인증 및 평가는 가능할 때마다 정기적으로 수행되어야 합니다. 빈도는 위치에 따라 다릅니다. 인증을 수행할 때 비즈니스 품질, 의사소통 기술, 전문 자격 등 특정 개인의 특정 특성을 비교합니다. 그런 다음 결과를 다른 근로자의 성과 및 해당 직책에 대한 업계 벤치마크와 비교합니다.

지표 선택

직원 인증 절차를 개발하기 전에 직원이 다음 사항에 따라 수행해야 하는 모든 기능과 업무를 주의 깊게 연구해야 합니다. 업무 설명서. 분석에 따라 지표가 선택됩니다-인사 평가 기준.

직원이 수행하는 각 특정 기능 또는 각 개별 업무에 대해 부하 직원이 잘 이해할 수 있는 명확한 평가 지표 및 구현 표준을 개발하는 것이 필요합니다. 업무 성과에 대한 표준을 설정하기 위해 직원의 다양한 자질을 평가하는 표준이 될 최적의 지표 수를 선택합니다. 실제로 이를 위해 특정 평가 기준 세트가 가장 자주 사용됩니다. 예를 들어 다음 항목이 포함될 수 있습니다.

전문 지식.
성과와 업무 참여.
관리자와 직원에 대한 태도.
신뢰할 수 있음.
작품의 질.
작업 강도.
작업 속도.
자신을 표현하는 능력.
계획을 정리하는 능력.
일하는 태도.

평가기준 요구사항

표준을 정의할 때 특정 요구 사항을 충족해야 합니다. 따라서 개발된 기준은 다음과 같아야 합니다.

개인 및 개인에 대한 규범적인 아이디어를 표시합니다. 사업적 자질아, 노동 행위, 직원 성과 결과, 조직 및 개인 목표에 따라.
다양한 수준의 성과를 평가할 수 있는 정량적 확실성이 있어야 합니다.
주관적인 오류를 배제하기 위해 신뢰할 수 있고 신뢰할 수 있어야 합니다.
관리자와 수행자에게 명확하게 설명하십시오.

또한 평가 프로세스 비용이 결과의 이점을 초과해서는 안 됩니다. 분석 대상의 철저한 특성을 얻으려면 충분한 수의 기준을 사용해야 합니다.

평가 프로세스의 순서

직원의 성과를 인증하고 분석할 때 궁극적으로 명확하게 구조화된 데이터를 얻으려면 특정 일련의 작업을 준수해야 합니다. 이러한 분석 자료는 처리하기가 더 쉽고 직원에 대한 비즈니스 평가는 최대한 정확합니다.

첫째, 달성하고자 하는 목표가 구체화된다. 가능한 한 명확하게 설명해야 합니다. 그렇지 않으면 인증 수행의 전체 요점이 손실됩니다.
그런 다음 설정된 표준에 따라 달성된 실제 성능 수준을 측정합니다. 이를 위한 방법, 방법 및 도구의 범위는 엄청나며 조직의 구조와 수행하는 작업에 따라 달라집니다.
세 번째 단계는 실제 결과를 원하는(또는 예상한) 결과와 비교하는 것입니다. 이는 성과와 실패를 기준으로 직원들 사이에서 객관적인 순위를 매기는 데 도움이 될 것입니다.
다음 단계는 비즈니스 윤리의 모든 규칙을 준수하여 직원과 평가 결과를 의무적으로 논의하는 것입니다.
마지막으로 연구 결과를 바탕으로 동기 부여, 자격, 행정 및 기타 결정이 내려집니다.

인사 관리에 대한 평가가 무엇이든 직원은 보고 기간에 달성한 긍정적인 결과, 문제를 성공적으로 해결하는 데 방해가 되는 요소, 향후 활동에 사용할 수 있는 권장 사항을 알아야 합니다.

평가 원칙

다음 원칙을 준수하면 인사 평가 방법이 완벽하게 작동합니다.

객관성. 신뢰할 수 있는 정보 기반과 지표 시스템만이 직원 특성을 결정하는 데 사용됩니다. 현재 활동, 작업 기간 및 결과의 역학이 고려됩니다.
널리 알려짐. 검사를 받은 직원이 평가 방법론에 대해 포괄적으로 숙지하고 결과를 이해관계자의 관심을 끌 수 있도록 합니다.
능률. 인증의 속도와 적시성, 구현의 규칙성.
민주주의. 부하 직원 및 동료 평가에 감사 그룹 구성원의 참여.
평가기준의 통일성.
절차의 명확성, 접근성 및 단순성.
생산력. 얻은 결과에 따라 신속한 조치를 취합니다.

조직의 인사 평가는 현재와 미래의 두 가지 활동 영역에서 수행됩니다. 현재 활동직무 성과 및 특정 직위에 대한 요구 사항 준수 여부를 분석합니다. 장기적인 활동을 계획할 때 관리자는 개발해야 할 자질, 직원에게 가르쳐야 할 내용, 고급 교육 절차 및 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 방법을 결정합니다.

기본 지표

조직, 기업, 기관 직원의 업무를 적절하게 평가하려면 먼저 가장 중요한 지표 목록을 결정하는 것이 좋습니다. 예를 들어 다음과 같을 수 있습니다.

노동 생산성;
직업적 행위;
개인적인 자질.

직원에 대한 비즈니스 평가는 결과 표시의 완전성과 신뢰성, 특이성, 다른 직원의 성과 및 이전 기간과의 호환성 보장 등의 요구 사항을 충족해야 합니다.

주요 지표는 직위에 따라 다를 수 있습니다. 어떤 곳에서는 스트레스에 대한 저항이 중요하고, 다른 곳에서는 의사 결정의 효율성, 인내와 꼼꼼함, 설득 능력 또는 "아니오"라고 말하는 능력이 중요합니다. 사람은 모든 면에서 완벽할 수 없습니다. 따라서 특정 직업에 중요한 직위를 2~4개 식별하고 확인할 때 해당 직위에 중점을 둡니다.

직원의 직업적 성과를 객관적으로 평가하려면 다음과 같은 다양한 방법을 사용해야 합니다. 가장 좋은 방법조직의 구조, 목표, 팀 활동의 성격에 접근합니다. 전문 자료에서는 직원 역량을 연구하고 분석하는 다양한 방법을 설명합니다. 그 중에는:

인증은 다음을 사용하여 개인 성과를 평가하는 것입니다. 복잡한 접근 방식다양한 방법을 사용하여. 심사 과정에서 인증위원회는 후보자의 적합성을 결정합니다. 빈자리또는 그 사람이 맡은 직위.
강제선택 방식. 이 절차는 직원에게 가장 적합한 특성(예: 활동 계획 능력, 사교성, 업무 경험 등)을 선택하는 전문가로 구성됩니다.
설명 방법에는 각 직원의 긍정적인 특성과 부정적인 특성에 대한 일관되고 자세한 설명을 작성하는 것이 포함됩니다.
시험은 전문지식과 기술, 능력, 동기, 성격심리 등을 판단하는 인사평가제도이다. 이러한 특성은 "키"를 사용하여 해독할 수 있는 특수 테스트를 통해 식별됩니다.
비즈니스 게임은 직원의 지식과 기술을 분석하고 소그룹에서 일하는 능력을 평가하는 일종의 관리 게임입니다.
목표에 의한 관리(외국 문헌 - 목표에 의한 관리(MBO)). 이 방법을 사용하여 직원의 효율성을 평가하려면 관리자와 직원의 일반적인 업무 설정이 포함되며 그 후 보고 기간이 끝날 때 구현 결과가 평가됩니다. 이 시스템은 기술 수준부터 기관 수준까지 회사의 모든 직위를 포괄합니다.
성과 관리. 이 시스템은 직원 업무의 최종 결과뿐만 아니라 그의 역량, 즉 목표를 달성하는 데 필요한 개인적인 자질도 평가합니다.
평가 센터(그룹 및 개인)는 특정 인사 업무에 대한 직원의 역량을 테스트하도록 설계되었습니다. 인사 평가 방법에는 행동 인터뷰와 사례(게임 상황)가 포함될 수 있습니다. 고위직 후보자 선발 및 최고경영자 평가 시 품행면접에 중점을 두고 있으며, 임직원의 승진을 위해 노력하고 있습니다. 인력 예비- 비즈니스 게임에서.
자기 보고(연설)는 관리자나 전문가가 직원 앞에서 구두로 발표하는 방식으로 이루어지며, 이 과정에서 업무 계획 이행과 개인 의무가 분석됩니다.
360° 방식. 이에 따르면 직원은 동료, 관리자 및 부하 직원에 의해 평가됩니다. 각 개인에 대해 개인 및 일반 설문지가 작성됩니다.
위원회 방식으로 평가합니다. 이 방법에서는 직원의 업무를 그룹으로 논의하고 개인 업무로 나눕니다. 결과적으로 특정 작업 목록이 작성되며 각 작업은 성공 및 실패로 평가됩니다.
독립 판사의 방법: 직원은 자신과 친숙하지 않은 독립적인 사람에 의해 평가됩니다(보통 5~7명이 "판사" 역할을 함). 동시에 인사 평가 방법은 교차 심문의 원칙을 기반으로 합니다.
인터뷰: 지원자는 HR 관리자 역할을 하며 여러 취업 후보자를 인터뷰합니다. 직원을 올바르게 분석하고 선택하는 능력이 테스트됩니다.
관찰. 이 경우 직원은 비공식(휴가 중, 집에서) 및 작업 환경에서 방법을 사용하여 평가됩니다. 순간적인 관찰그리고 근무일 사진.

또한 회사에서 직원 업무의 각 단계에서 특정 평가 방법을 사용할 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어 공석에 대한 직원을 선택하는 과정에서 인터뷰와 테스트 방법을 동시에 사용할 수 있으며, 직위 해고 결정을 내리려면 직원 인증을 수행하는 것으로 충분합니다.

연구 범위

인사 평가 분석은 연구의 양, 사용된 연구 방법의 양과 질에 직접적으로 좌우됩니다. 내용적으로는 수행자의 특정 자질이나 업무 수행 수준만을 평가하는 경우 부분적일 수 있고, 업무적, 개인적 자질, 업무 행위, 성과 결과 등을 콤플렉스로 고려하는 경우 콤플렉스일 수 있다.

연구 수행의 규칙성에 따라 특정 빈도(직위에 따라 6개월에 한 번, 매년, 2개월에 한 번 등)로 지속적으로 구성되는 평가와 다음에 의해 결정되는 간헐적 평가로 구분됩니다. 일정 단계(수습기간 종료, 승격 서비스, 징계 책임등.).

평가는 빈도에 따라 현재 평가, 최종 평가, 장래 평가로 구분됩니다. 현재는 현재 직원의 직무 수행 수준을 결정합니다. 최종에는 수행된 작업과 특정 기간이 끝날 때의 결과가 요약됩니다. 관점은 직원의 능력, 자질, 동기 및 기대치를 결정합니다. 즉, 직원의 잠재적 능력을 예측할 수 있습니다.

평가 시스템

기준에 따라 정량적, 정성적, 분석적(모든 기준에 따라 모든 결과를 요약) 평가 및 시간 지침 결정이 있습니다. 인사 성과 평가는 두 가지 유형으로 나뉩니다.

체계적: 분석 시스템의 모든 블록이 관련되는 경우.
비체계적: 평가자가 기준, 방법, 방법, 도구, 분석 절차를 선택할 권리가 있는 경우.

평가대상

이 개념은 관리자, 동료, 고객, 부하 직원이 평가하는 직원을 의미합니다. 또한 나열된 모든 요소를 포괄적인 방식으로 고려하는 포괄적인 소위 360° 평가의 대상이 될 수도 있습니다.

또한 소위 자체 평가 또는 직원 내부 평가가 실행됩니다. 이 경우 동기 모니터링 후에 정보를 얻습니다. 외부 및 내부 테스트의 결론을 결합하면 연구의 지향 및 자극 기능을 보다 완벽하게 실현할 수 있습니다.

직원 성과 평가를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

직원의 전문성, 즉 전문 교육 수준(지식, 기술), 수준을 평가합니다. 심리적 준비(성격 지향, 행동 동기, 적응성, 성격 특성, 기질), 노동 효율성 (생산성, 작업 품질), 합리화 및 발명에 대한 욕구.
직원의 개인적, 직업적 자질 개발을 위한 권장 사항을 개발합니다.
보상 준수 정도, 직원의 노력 및 기대에 대한 효율성을 결정합니다.
인력 개발의 주요 방향을 결정합니다.
직원의 전문적인 동기 부여를 위한 효과적인 메커니즘을 형성합니다.

외국 경험

외국의 인사 평가는 여기에서 진행되는 프로세스와 다소 다릅니다. 미국과 서유럽에서는 비즈니스 성격 테스트(BPT)라는 특별한 인사 평가 테스트가 사용됩니다. 여기에는 100개의 질문이 포함되어 있으며 인사 평가 결과는 0점에서 10점까지 다양합니다. 이를 통해 분석을 위해 각 질문에서 훨씬 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 추가 정보전통적인 "아니요/예" 척도를 사용하거나 주어진 답변 옵션 중에서 선택하는 것보다 말이죠.

거대한 General Electric의 우려는 비판이 다음과 같다고 결정했습니다. 효과가 없는 구제책부하 직원에게 전문 활동의 단점을 알립니다. 피드백을 제공하기 위해서는 양방향 논의가 필요하다. 특정 문제성능 개선. 일본에서는 인사 평가가 여기에서 채택된 생산 철학을 기반으로 합니다. 즉, 각 직원의 능력은 개별적으로 결정됩니다. 이러한 인사 평가의 특징은 모든 사람에 대한 규칙성과 의무적 성격입니다.

국내 경험

러시아에서는 인사 평가의 분석 방법과 특별 전자 기기, "거짓말 탐지기"와 유사하게 작동합니다. 예를 들어, 심리학 연구소의 연구자들이 만든 Luch 장치를 사용하면 전문가는 지능 및 반응 속도와 같은 인간의 특성을 테스트할 수 있습니다.

결론

위의 모든 방법이 인사 평가 프로세스를 수행하는 데 똑같이 좋은 것은 아닙니다. 그 효과는 설정된 목표, 회사의 성숙도, 업무 및 유형에 직접적으로 달려 있습니다. 기업 문화. 직원 교육, 이론적 지식 및 실무 기술 보유에 대한 평가도 마찬가지로 중요합니다. 각 회사가 소비자 요구를 충족하고 이익을 창출하는 최종 결과를 위해 직접 작업하기 때문에 성과 관리 방법을 사용하여 직원을 인증하는 것이 더 좋습니다. 따라서 이러한 목표를 달성하기 위해서는 각 직원의 성과를 정기적으로 검토하는 것이 필요합니다. 이미 이 데이터를 기반으로 행정부는 임금 인상, 반대로 임금 감소, 경력 성장 또는 해고에 대한 적절한 관리 결정을 내릴 수 있습니다.

조직의 효율성은 주로 일하는 사람들의 효율성에 달려 있습니다. 현재 직원들이 조직에 대한 충성도를 형성하고 결과에 대한 동기를 부여하고 시장에서 경쟁력을 창출할 수 있는 우수한 자격을 갖춘 전문가를 양성하는 데 도움이 되는 다양한 방법이 있습니다. 이 기사에서 우리는 살펴볼 것입니다 현대적인 방법효과적인 인력 예비비를 창출하고 유지하기 위한 인사 평가. 기사도 읽어보세요 ⇒ “ “

효율성을 결정하는 데 필요한 인사 평가 기준

인사 평가 시스템을 개발하려면 고용주는 이 전체 시스템의 기반이 될 주요 기준을 결정해야 합니다. 기준의 선택에 따라 작업의 세부 사항과 조직의 목표가 결정됩니다. 고용주가 개발 시 출발점으로 사용할 수 있는 세 가지 주요 평가 기준이 있습니다. 인사 정책:

직원의 개인적 자질을 평가합니다. 이 평가기준은 내부평가와 내부평가로 구성될 수 있다. 외부 소스. 이 평가는 지속적으로 사람들과 함께 일하는 직원에게 중요합니다. 이러한 기준에는 스트레스 저항성, 의사소통 기술, 모습등.
직원의 자격 및 역량 수준을 평가합니다. 안에 이 경우해당 직위에 대한 직원의 적합성과 자격 지식을 실제로 적용할 수 있는 능력이 평가됩니다. 일반적으로 평가는 필요한 기술 수준에 해당하는 특정 문제를 테스트하거나 해결함으로써 수행됩니다.
직원 성과 평가. 평가는 할당된 작업을 완료한 결과, 작업이 완료된 결과, 기간, 지출된 자원 사용의 효율성 등을 기반으로 수행됩니다.

조직의 인력을 평가하는 질적 방법

정성적 방법은 숫자에 기초하지 않고, 정량적 지표, 이는 설명적인 방법에 가깝습니다. 수치 지표보다 행동 및 개인적 자질이 훨씬 더 중요한 특정 유형의 직원에게 적합합니다.

이 방법 내의 접근 방식	설명
모델 접근 방식	이상적인 후보자의 역량(직무 및 개인 특성 목록을 사용할 수 있음)을 실제 직위에 있는 사람과 비교합니다.
임의의 특성 평가	직장에서 직원의 결과, 즉 그의 모든 승리와 실패에 대한 데이터가 수집됩니다. 그리고 이를 바탕으로 직원의 효율성에 대한 결론이 내려집니다.
수행된 업무(결과) 평가	가장 많은 것 중 하나 간단한 접근법직원이 수행한 작업을 기반으로 직원에 대한 결론을 내릴 때
동료 설문조사	직원에 대한 결론은 동료 및 다른 부서의 직원과 인터뷰하여 이루어집니다.
직원과의 개인적인 대화	평가는 직원과 직접 관리자와 전문가 간의 개인적인 대화를 기반으로 수행됩니다.

조직의 인력을 평가하는 정량적 방법

가장 단순하고 쉬운 방법 중 하나로 간주됩니다. 효과적인 방법정량적 지표를 바탕으로 평가하는 것입니다. 직원에게는 특정 수준이 설정되어 있으며 그 이하로 떨어질 수 없으며 크게 초과하는 경우 특정 보너스를 받습니다. 이 방법은 모든 참가자가 매우 투명하고 이해할 수 있습니다. 노동 관계. 언급할 가치가 있는 유일한 측면은 효과적이고 균형성과표이는 실제로 복잡하고 시간이 많이 걸리는 프로세스를 수행하게 됩니다. 전자는 직원들 사이에 불만을 야기하고 후자는 동기를 감소시키기 때문에 고용주가 과대평가된 지표와 과소평가된 지표 사이의 균형을 유지하는 것이 종종 어렵습니다.

	설명
포인트 제도	충분한 단식평가는 직원이 일정 기간 동안 점수를 획득하는 경우입니다. 고용주는 기간 말에 각 직원의 성과를 평가하는 점수 척도를 설정합니다.
평가 시스템	이 시스템 내에서 직원들은 순위를 놓고 서로 경쟁합니다. 평가 기간이 끝나면 이 평가 체계 내에서 최고의 직원이 선정됩니다.
무료 채점 시스템	각 성과에 대해 직원은 포인트를 받고, 이 포인트는 나중에 합산되고 이 금액을 기준으로 직원 등급이 형성됩니다.

인사 평가의 결합 방법

이 방법에는 이전의 두 가지 방법이 포함되어 있으며 직원을 다양한 각도에서 평가하는 일련의 지표입니다. 여기에는 업무 성과와 팀 작업 능력, 영업 및 의사소통 기술의 수 등이 포함될 수 있습니다.

평가 방법	이러한 방법 내의 접근 방식	설명
결합된 방법	평균 등급 시스템	고용주는 일련의 특성을 수집하고 각 특성에 대해 특정 척도로 할당됩니다. 그런 다음 이 모든 점수를 합산하고 전체 평균 점수를 계산하여 직원을 평가합니다.
	그룹화 시스템	직원은 수행된 작업 결과에 따라 그룹으로 나뉩니다. 각 그룹에는 "불만족"부터 "우수"까지 특정 등급이 지정됩니다.

조직 직원의 자격 및 역량을 평가하는 접근 방식

직원의 자질과 전문성은 관리자의 신뢰의 기초입니다. 하지만 현재 급변하는 환경 속에서 과학 기술 진보, 시장 및 법률에 따라 직원의 지식과 기술에 대한 요구 사항이 증가하고 있습니다. 따라서 직원의 효율성을 적절하게 평가하기 위해 고용주는 직원의 자격과 역량을 평가하기 위한 특별한 접근 방식을 사용해야 합니다.

직원 인증은 직원의 전문성과 동기를 평가하고 직원의 자격을 확인하는 효과적인 방법 중 하나입니다. 연간 인증이 필수 절차인 전문 분야가 많이 있습니다. 다른 사람들에게는 이것이 경쟁력을 유지하고 유지하는 데 무엇이 부족한지 이해하는 훌륭한 이유입니다. 높은 레벨전문 직업 의식.
역량평가센터는 가장 현대적인 접근 방식직원 평가는 여러 단계로 수행되며 참가자 평가에 다양한 접근 방식을 사용합니다. 결과에 따라 직원은 결과 외에도 자신의 전문적 역량을 향상시키기 위한 일련의 제안을 포함하는 소위 피드백이라는 보고서를 받습니다.
직원의 역량 수준뿐만 아니라 종종 직원의 개인적인 자질도 결정하기 위해 고안된 설문지를 테스트하고 작성합니다. 이 접근법은 가장 적합한 지원자를 결정하기 위해 공석에 대한 후보자를 선택할 때 종종 사용됩니다.
인터뷰는 가장 간단한 접근 방식 중 하나이지만 직원의 정신-정서적 상태와 가능한 상황에 대한 반응을 식별하기 위해 인터뷰를 수행하는 데는 여러 가지 심리적 접근 방식이 있습니다.
제3자 전문가의 참여 독립적인 평가. 아마도 직원에게 가장 어려운 평가 방법 중 하나이지만 그럼에도 불구하고 가장 객관적입니다.
다양한 상황의 시뮬레이션 - 다음과 같을 수 있습니다. 비즈니스 게임, 제한된 자원을 고려하여 직원에게 특정 사례를 완료하도록 요청하거나 경쟁적 환경현재 업무 프로세스에서 더 강한 직원을 식별합니다.

소개

평가는 그 사람의 채용으로 시작됩니다. 요즘에는 직관, 친구의 조언, 취업 및 직업 소개소의 추천, 지원자의 외부 특성만을 토대로 사람을 채용하는 것이 드문 일이 아닙니다. 입증된 채용 방법이 부족하기 때문에 일부 회사에서는 잘못된 사람을 채용할 것이라는 두려움 때문에 오랫동안 특정 공석에 적합한 후보자를 찾을 수 없다는 사실로 이어집니다.

직무 후보자를 올바르게 선택하려면 먼저 서클을 구축해야합니다 기능적 책임미래의 직원이 직책을 맡을 때 수행해야 할 사항과 해당 직무를 성공적으로 수행하기 위해 특정 직무에 대한 지원자가 갖추어야 할 자질, 지식 및 기술이 무엇인지 결정합니다. 그 후에야 공석을 채우기 위한 대회가 개최되어야 합니다. 기업 행정부가 미래 직원의 모델을 올바르게 구축하고 이 직위에 대한 모든 후보자를 유능하게 연구하여 가장 가치 있는 사람을 선택하면 선택 결과는 긍정적일 것입니다.

직원 선발에 대한 책임은 전적으로 HR 부서 직원 또는 HR 관리자의 몫입니다. 직원을 연구하고 등록하는 과정은 구성 요소 중 하나이기 때문에 매우 복잡합니다. 경영활동. 이 단계에서는 지원자에게 자신의 본질을 완전하고 정확하게 정의하고 설명하는 것이 특히 중요합니다. 미래의 일그렇지 않으면 공석인 후보자와의 대화는 눈에 띄는 결과가 없는 대화일 뿐일 가능성이 있습니다.

결과적으로, 정확하고 효율적인 인재 선발을 위해서는 전문가의 평가가 필요하다는 결론을 내릴 수 있는데, 이는 경영 활동에 사용되는 다양한 이론적 연구 및 분석 방법을 적용한 결과입니다. 그러나 인력 형성 단계뿐만 아니라 이미 구성되고 효율적인 팀에서 각 직원의 활동을 평가하는 데 필요한 사용이 권장됩니다. 올바른 관리기업 인사 정책 관리.

인사 평가 유형

~에 현대 기업인사 성과 평가는 두 가지 영역에서 수행됩니다.

노동 결과 회계(직접 평가)
이러한 결과에 영향을 미치는 직원의 비즈니스 및 개인적 자질에 대한 분석(간접 평가)

직접평가는 관리자와 부하직원이 합의한 구체적인 목표를 공동으로 정의하고, 이는 향후 평가의 기준으로 활용된다.

간접 평가는 전통적입니다. 주도성, 팀과의 협력 능력, 신뢰성, 사람에 대한 태도와 같은 직원 성격 특성에 중점을 둡니다. 직원의 개인적 자질은 그에게 할당된 직무와 비교하여 고려됩니다.

직접 성과평가와 간접 성과평가에 대해 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

목표에 따른 성과 및 관리를 평가하는 시스템으로 직접적인 유형의 인사 성과 평가가 제공 될 수 있습니다. 직원 성과를 평가하는 절차는 매우 복잡하며 여러 면에서 직원 성과를 평가하는 절차와 유사합니다. 정성적 평가공장 차이점은 두 번째 경우에는 업무 자체를 평가의 기초로 삼고, 첫 번째 경우에는 업무 구현 및 직원의 비즈니스 품질을 기준으로 삼는다는 것입니다. 노동 결과 평가를 사용하여 조직의 궁극적인 목표와 비교하여 직원이 자신의 업무를 얼마나 효과적으로 수행하는지 결정합니다(이 절차는 정규직(정규직) 직원에게만 적용됩니다).

성과 평가 절차가 효과적이려면 다음을 수행해야 합니다.

각 작업장에 대한 노동 생산성의 "표준"을 확립합니다.
업무 성과를 평가하기 위한 절차(평가를 언제, 얼마나 자주, 누가 수행하는지, 기준 및 평가 방법)를 수립합니다.
평가자가 직원 성과에 대한 정보를 수집하도록 권장합니다.
평가 결과를 직원과 논의합니다.
결정을 내리고 평가를 문서화합니다.

어떤 형태로든 노동 결과에 대한 회계 처리는 보수의 기초이기 때문에 거의 모든 직원과 관련하여 실행됩니다. 근로자 및 일부 근로자의 경우, 노동의 결과는 근로자가 일정 기간 내에 달성해야 하는 명확하고 정확한 목표 설정으로 표현됩니다. 업무를 엄격하게 표준화할 수 없는 직원 범주의 경우 업무 효율성에 대한 주요 기준은 다음과 같습니다.

노동 생산성;
특정 기간 동안 미리 설정된 목표를 준수합니다.

이 맥락에서 생산성은 특정 기간 동안 인력 작업의 양적, 질적 결과를 의미합니다.

특정 유형과 품질의 작업은 단위 시간당 제공되는 서비스 수 단위로 측정될 수 있습니다. 다양한 유형의 노동 결과와 품질에 대한 비교 가능성은 표준과 비교하여 보장될 수 있습니다.

노동의 결과는 원칙적으로 근로자의 생산성, 사용된 요소의 생산성 및 근로 조건에 따라 달라집니다.

생산성의 객관적인 요소에는 노동 수단 (기계), 보조 및 생산 재료, 생산 방법 및 조직, 작업장 조직 및 작업 조건, 노동 시간 및 구조가 포함됩니다.

주관적인 성과 요인은 직원 자신(수행 능력 및 욕구)에 뿌리를 둘 수 있습니다. 사회 구조기업(상하위 관계, 산업 풍토, 그룹 풍토). 생산성은 능력(체격, 재능, 교육, 경험)과 주어진 시간의 생산능력(건강, 피로, 바이오리듬)에 의해 결정됩니다. 생산성에 대한 욕구는 노동 보상, 개발 기회, 의사 결정 참여, 작업 조건, 안전 등의 요소가 중요한 역할을 하는 활동 인센티브(직업 만족도)의 주관적인 평가에 지속적으로 의존합니다.

생산성에 대한 간단한 평가를 위해 생산량 지표를 사용할 수 있습니다(예: 성과급 지급). 직원의 성과에 대해 차별화 된 평가를 할 때 평가에는 우선 생산성 (작업 결과의 양과 질 또는 업무 목표 달성, 개인으로서의 성취), 업무 수행시 행동 (에서)이 포함되어야합니다. 기업 팀 및 외부인과의 관계, 지침 및 지시 준수 , 신뢰성, 객체 처리) 및 업무 사용 적합성(독립성, 유연성). 개별 기준은 가중치 점수 척도를 사용하여 평가할 수 있습니다.

결과에 대한 직원 참여를 측정할 수 있는 기준은 다음과 같습니다.

직원이 수행한 업무(시간, 생산량, 품질)
기업에 대한 직원의 사회적 지위 및 소속;
가치 창출에 참여;
주문 상태;
매출액 개발;
기업 활동의 결과;
이익분배.

기준은 조직의 회계 시스템(예: 연간 대차대조표)을 사용하여 상대적으로 객관적으로 결정할 수 있습니다.

목표에 의한 관리(MBO)는 기업 전체, 각 부서, 각 부서 내의 각 관리자 및 각 직원을 위해 설정된 목표를 달성하는 데 의존하는 잘 알려진 관리 프로세스입니다. MOC는 직원 성과를 측정하는 것이 아니라 조직의 성공에 대한 각 직원의 기여를 측정하는 것입니다.

목표에 의한 관리는 계획과 통제의 시스템이다. 목표 달성에 있어 개인 성과 평가는 개인과 조직의 목표가 호환 가능하고 공식 프로세스의 상호 작용을 위한 메커니즘 생성을 포함하는 단일 시스템으로 통합된 경우에만 효과적입니다. 기업 기획개인의 책임과 직원에 대한 인센티브 시스템을 갖추고 있습니다.

목표별 평가는 다음 단계로 구성됩니다.

직원의 몇 가지 주요 책임(기능)을 결정합니다.
특정 기능에서 이러한 각 기능의 사양 경제 지표(이익, 비용, 수량, 시기, 품질 등).
측정 단위(백분율, 일수, 텡게) 및 활동 결과를 반영하는 지표 시스템(기한 단축, 결함 감소, 전년도 대비 수익 증가율 - 관리자 등) 설정
각 지표에 대한 최소 및 최대 "성과 표준"을 설정합니다.
최대 및 최소 성과 결과를 허용된 표준(최대 이상, 해당 수준, 최소 미만)과 연관시키고 평가 점수를 생성합니다.
모든 지표에 대한 평균 등급입니다.

기업에서 직원의 지위는 직업이나 지위에 따라 결정되므로 호텔에 대한 기여도는 자신의 직무를 얼마나 잘 수행하는지에 따라 결정되어야 합니다.

분석 작업 요구 사항직장에서의 업무 내용은 목표 설정의 기본입니다. 다음 순서로 수행해야 합니다.

특정 유형의 작업 활동의 필요성이나 편의와 그것이 단위(또는 조직)의 결과에 미치는 기여도를 고려하십시오.
최종 목표 달성의 성공이 좌우되는 이 활동의 주요 측면을 식별하고 우선순위에 따라 순위를 매깁니다. 활동의 목표가 다양하고 많을 경우 우선순위 노력과 특별한 주의가 필요한 것이 무엇인지 직원이 명확히 알 수 있도록 순위를 매겨야 합니다.
원하는 결과를 반영하는 노동 행동 기준을 정당화합니다. 해당 조직에서 수용할 수 있어야 합니다. 특정 직장에서 공무 수행에 대한 요구 사항을 충족합니다.
직원을 평가하기 위한 측정 단위 시스템을 선택합니다. (측정하기 어려운 근로자의 활동이나 자질 측면도 정량화할 수 있는 지표를 개발해야 합니다.)
업무 개선에 필요한 사항과 업무 수행 방식, 그리고 특정 기간 동안 직원이 이를 달성할 수 있는 방법을 결정합니다.

기능적 직무 수행의 질을 기반으로 직원의 활동을 분석하면 계획된 목표 달성 실패의 원인 또는 "병목 현상"을 식별할 수 있습니다. 동시에 가능성도 합리적이다. 그럼에도 불구하고 관리자와 부하 직원 간의 책임 분배가 나타납니다. 효율적인 작업공연자, 조직의 일반적인 업무가 완료되지 않았습니다.

목표 달성의 진행 상황을 모니터링하려면 교착 상태 또는 기타 직장에서 관리자와 부하 직원 간에 합의된 것으로 간주되는 직무 수행 수준이 규범적인 수준으로 받아들여지는 데 중점을 둘 필요가 있습니다. 규범적인 실제 결과와 비교하여 목표 달성 수준의 형태로 차별화하여 평가할 수 있습니다.

표준을 개발할 때 다음 일반 지침을 따를 수 있습니다.

이전 기간의 운영 결과 분석
제안된 표준의 타당성 평가;
한쪽 또는 다른 쪽 표준에서 벗어나는 형태로 노동 활동 수준의 차이를 결정합니다.
표준에 대한 기능적 책임 내용의 영향을 평가하고 불필요하고 비생산적인 작업 요소 또는 수행 방법을 제거합니다.

작업장 근로자에 대한 요구사항의 내용과 구조는 노동 기준에 영향을 미칩니다. 잘못된 작업 수행 방법을 규범적인 방법으로 통합하면 예상 결과가 왜곡될 수 있으므로 표준화 노동 운영수행된 기능의 내용에 대한 분석이 선행되어야 합니다. 수행되는 기능을 개선하고, 단순화하고, 결합하거나 분할하기 위한 제안 개발에 직원의 참여는 업무 효율성을 높이기 위한 필수 조건입니다.

현재 성과 평가는 조직의 형성과 발전을 위한 주요 도구 중 하나가 되고 있습니다. 노동 집단. 이 분야에 대한 깊은 지식은 현대 관리자의 리더십 스타일의 주요 구성 요소 중 하나입니다. 평가 방법론에 관해 HR 전문가는 소위 피드백의 중요성을 강조합니다. 그 결과를 직원들에게 직접 전달하여 자신의 성공을 다른 사람의 결과와 비교할 수 있도록 합니다. 투명성은 모든 평가 시스템의 효율성을 높이기 위한 가장 중요한 조건 중 하나입니다. 성과 평가를 위해서는 관리자가 각 직원이 자신에게 위임된 책임을 얼마나 효과적으로 수행하는지에 대한 정보를 수집해야 합니다. 이 정보를 부하 직원에게 전달함으로써 관리자는 자신의 행동이 허용된 행동과 일치하지 않는 경우 행동을 수정할 수 있는 기회를 제공합니다. 동시에 성과 평가를 통해 경영진은 가장 뛰어난 직원을 식별하고 실제로 성과 수준을 높여 더 매력적인 위치로 이동할 수 있습니다.

직속 상사와 인사 서비스 외에도 피평가자 자신과 동료가 평가에 참여하는 경우가 점차 늘어나고 있습니다. 직원이 제공한 정보는 보다 정확한 그림을 제공할 뿐만 아니라 산업 내 관계를 크게 개선하므로 자체 평가를 고려해야 합니다. 또한 개인의 자존감은 직원의 발전에 기여합니다.

업무 활동 결과를 최대한 정확하게 평가하려면 인터뷰가 양방향으로 진행되는 것이 바람직합니다.

마지막으로 관리자는 부하직원의 업무를 최대한 객관적으로 인식하도록 노력해야 한다.

예를 들어 관리자가 부하 직원의 성격 속성(신뢰성, 사람과의 관계 등)을 평가하도록 요청하면 평가에 "후광" 효과가 나타납니다. 어떤 사람은 모든 성격 특성에 대해 동일한 평가를 받지만 일부 특성은 더 명확하게 표현되고 일부 특성은 그렇지 않습니다.

이제 인사평가는 인사결정을 위한 필요조건이지만 충분조건은 아니라는 것이 인식되고 있습니다. 노동 과정 자체에서 드러나는 비즈니스 및 개인적 자질에 대한 평가는 그다지 중요하지 않습니다. 이러한 유형의 평가는 업무 수행에 대한 이상적인 아이디어와 최대 노동 생산성을 달성하는 데 필요한 자질에 해당하는 기준에 따라 직원의 활동을 특성화합니다. 이러한 자질에는 우선 전문 기술과 심리적 능력이 포함됩니다.

모든 범주(숙련 근로자부터 관리자까지)에 대한 비즈니스 및 개인 자질에 대한 평가는 다음 요소를 기반으로 수행될 수 있습니다.

직무에 대한 지식, 직원이 직무 내용과 목표를 명확하게 이해하고 있는지 여부
상사가 자신의 행동을 통제할 필요성(업무 완수에 얼마나 부지런한지, 업무 규율 준수 여부(점심 시간, 휴식 시간 등))
업무 스타일(항상 사려 깊은 결정을 내리는가, 자기 성찰을 좋아하는가, 일을 완수할 수 있는가)
이니셔티브(그가 추가 책임을 맡고 싶은지, 새로운 작업을 어떻게 인식하는지, 위험을 감수할 준비가 되어 있는지)
협력하려는 성향 (동료 및 부하 직원과 함께 일하려는 의지와 능력을 보여 주는지, 팀에서 호의적 인 심리적 분위기를 유지할 수 있는지).

각 요인은 5점 척도로 평가됩니다. 또한 관리자는 평가를 확인하고 이를 공개해야 합니다. 글쓰기직원의 특정 행동, 주어진 상황에서 업무 수행에 대한 태도 및 평가를 확인하는 직원 활동의 특정 결과를 나타냅니다.

비즈니스 및 개인적 자질에 대한 평가는 저숙련 근로자 및 다수의 사무실 직원과 관련하여 실제로 사용되지 않습니다. 노동시장에서 쉽게 대체될 수 있는 범주. 즉, '품질 평가'는 직원의 사용 기간과 직접적인 관련이 있습니다.

인사 평가 방법

직원의 비즈니스 및 개인적 자질에 대한 평가는 직원의 행동과 업무 성과를 서로 비교하는 데 중점을 둔 평가 방법(상대 평가 시스템) 또는 각 개인의 작업 결과를 표준과 비교하는 방법(절대 평가 시스템)을 사용하여 수행할 수 있습니다. . 다른 평가 방법은 직원 성과 평가에 중점을 둡니다(결과 기반 시스템).

가장 단순한 유형절대 평가 시스템은 평가자가 강점과 장점을 설명하는 서술형 에세이입니다. 약한 면, 직원의 잠재력을 평가하고 개선을 위한 제안을 제공합니다. 이 접근 방식에는 직원의 성과에 대한 지식이 충분한 평가자의 직접적인 진술이 포함됩니다.

에세이가 잘 준비되면 부하 직원에게 성과에 관해 자세한 피드백을 제공합니다. 반면에, 서로 다른 에세이는 각 직원 성과의 다양한 측면을 다루기 때문에 개인, 그룹 또는 부서 간의 비교는 거의 불가능합니다. 부하 직원을 객관적으로 비교하지 않기 때문에 이 정보를 인사 결정에 사용하기가 어렵습니다. 작업자를 서로 비교하는 방법에는 단 한 가지만 필요합니다. 평가자는 모든 작업자를 위에서 아래로, 최고에서 최악까지 고려합니다. 대체 분류에서는 평가자가 먼저 모든 직원을 종이에 나열해야 합니다. 이 시트에서 그는 선택합니다 최고의 직원, 최악의 작업자, 두 번째로 좋은 작업자, 두 번째로 나쁜 작업자 등 모든 작업자가 분류될 때까지 목록의 위에서 아래로 이동합니다.

작업자를 서로 비교하는 마지막 방법은 "권력" 분포입니다. 이름에서 알 수 있듯이 전반적인 평점 분포는 정상에서 상대적으로 작은 직원 그룹이 실제로 우수하고 상대적으로 적은 비율이 불만족스럽고 다른 모든 직원이 그 사이에 있다는 가정으로 강제됩니다.

이 접근 방식은 많은 직원을 평가해야 할 때 사용됩니다. 가장 널리 사용되는 평가 방법 중 하나는 행동 체크리스트입니다. 평가자는 업무 관련 행동을 설명하는 정보를 수집합니다. 그의 임무는 단순히 이 정보를 "확인"하는 것입니다. 이 접근 방식을 사용하면 평가자는 작업 행동을 설명하는 것만큼 평가를 제공하지 않습니다. 서술적 평가는 평가적 평가(좋음 - 나쁨)보다 더 수용 가능한 것으로 보입니다. 이 방법에서는 “항상”, “매우 자주”, “매우 자주”, “가끔”, “전혀 없음”과 같은 범주를 사용하여 선언문에 점수를 매깁니다. 예를 들어, 문이 원하는 동작을 설명하는 경우 각 범주에는 5("항상")부터 1("절대")까지 가중치가 부여됩니다. 일반적으로 디지털 등급(또는 포인트) 각 직원에 대해 합계를 부여한 다음 각 항목에 대해 확인합니다.

특별한 유형의 행동 체크리스트를 강제 선택 시스템이라고 합니다. 이 기술은 평가자의 관대함을 줄이고 개인 비교 기준에 대한 객관적인 평가를 제공하기 위해 특별히 개발되었습니다. 이를 위해 체크리스트 항목은 평가자가 각 직원을 가장 또는 가장 적게 설명하는 진술을 선택하는 그룹으로 배열됩니다. 각 직원의 전체 등급은 평가자의 설명에 대한 특수 점수 키를 사용하여 얻습니다.

힘 선택 방법은 성과 수준을 모르는 평가자의 경우 평가 인터뷰에서 거의 사용되지 않으며 부정적인 영향을 미칠 수도 있습니다. 이러한 어려움을 극복하기 위해 중요한 사고 기술을 사용할 수 있습니다.

중요한 사례는 수행된 작업의 효율성에 대한 간략한 보고서입니다. 그들은 세부 사항보다는 큰 그림에 중점을 둡니다.

감독자가 모호한 밑줄을 긋는 것보다 현재 작업 행동을 더 많이 목표로 삼을 수 있기 때문에 중요한 사례는 평가 인터뷰에서도 매력적입니다.

다른 평가 방법과 마찬가지로 중요한 사례에도 단점이 있습니다. 첫째, 평가자는 부하 직원의 작업에서 발생하는 사건을 매일 또는 심지어 매주 기록하는 것이 너무 부담스럽다고 결정할 수 있습니다. 둘째, 평가자는 부하 직원을 평가하는 기준을 설정합니다. 그러나 부하 직원이 자신을 판단하는 기준을 설정하는 데 참여할 수 있다면 동기 부여가 더 커질 것입니다. 셋째, 내러티브 형식에서는 직원과 조직을 비교할 수 없습니다. 이러한 문제를 극복하기 위해 그래픽 등급 척도를 사용할 수 있습니다.

그래픽 평가 척도는 에세이나 중대한 사건의 깊이에 맞춰 결과를 정확하게 정량화할 수 있으며, 척도가 표준화되어 있어 작업자 간 비교가 가능합니다. 그래픽 등급 척도는 종종 비판을 받지만, 더 위조된 "권력" 선택 척도와 비교할 때 그래픽 척도는 그 타당성을 확신하고 평가자가 더 잘 수용할 수 있습니다.

불만족스럽다

가정 어구

만족스럽다

뛰어난

있음

모습

탐닉

작품의 질

작업량

사람들과의 관계

업무에 대한 지식

오늘날 업무 성과를 종합적으로 평가하는 네 가지 주요 방법이 사용됩니다: 채점 시스템, 직원 특성 비교 시스템,

마지막 두 가지 방법이 가장 널리 사용됩니다.

작업 성과를 평가하는 포인트 방법에는 작업 성과 지표와 비교가 포함됩니다. 사업특성미리 개발된 표준을 사용하는 작업자. 이를 위해 평가 요소와 각 요소의 등급 수를 신중하게 선택하고 점수로 평가합니다. 그래픽 척도와 다등급 척도라는 두 가지 큰 유형의 채점 시스템이 사용됩니다. 두 종류 모두 기술 계산 수단으로 등급 척도를 사용하는 것이 특징입니다. 그래픽 척도 방법을 사용하여 각도 수가 미리 결정된 경우 (일반적으로 숫자 형태로 4-5-양적 척도, 알파벳 문자 형태-알파벳 척도, 백분율 형태-백분율 또는 설명 형식) - 나쁘다, 만족스럽다, 보통이다, 좋다, 훌륭하다. 그런 다음 다단계 척도 방법을 사용하면 각도 수가 차별화되며 다이어그램에 정의되지 않습니다.

체크리스트 방법은 독립적으로 사용되며 그래픽 척도 방법과 결합하여 사용됩니다. 이 방법을 사용하면 업무 성과와 근로자의 비즈니스 품질을 평가하기 위한 다양한 요소에 대한 세부 질문이 특별 체크리스트에 기록되며, 평가자는 이에 대한 답변과 결론을 제공해야 합니다.

이러한 체크리스트의 목적은 고과에 대한 추가 지급액 측면에서 어느 그룹에 특정 직무 또는 직원이 포함되어야 하는지를 알아내는 것뿐만 아니라 업무 효율성을 높이기 위해 직원의 강점과 약점을 결정하는 것입니다. 일하다.

수행되는 작업의 성격은 동일한 혁신적인 구조에 비해 크게 다를 수 있습니다. 결과적으로 완전히 새로운 자질(예: 혁신, 기업가 정신 등)이 필요할 것이며, 그 존재는 가정할 수밖에 없습니다. 결과적으로 자신이 우수하다고 입증된 직원은 부적합할 것입니다. 새 직업. 동시에 최선의 방법으로직원의 잠재력을 확인하기 위해 남은 것은 새로운 생산 환경, 새로운 장소에서 그를 관찰하고 평가하는 것뿐입니다. 의미 집행 유예, 회사 내 부서 간 젊은 직원의 순환, 임시 교체를 통해 특정 유형의 업무에 대한 능력을 개발할 수 있습니다. 같은 목적으로 대상 혁신 그룹의 업무에 젊은 근로자의 단기 참여가 실행됩니다. 다양한 수준의 관리자에게는 중요한 상황에서 독립적인 결정을 내리는 능력이 급격히 증가하는 회사의 "관심 영역"에 위치한 소규모 기업에서 일시적으로 일하는 것이 매우 유용합니다. 사실, 여기에는 다음과 같은 위험이 있습니다. 필요한 자질자신을 드러낼 시간이 없을 것입니다. 품질분임조와 같은 동일한 하위 목표 구조를 통해 변화 없이 직원의 잠재력을 식별할 수 있습니다. 노동 기능, 왜냐하면 혁신 활동메인과 병행하여 수행됩니다.

모든 평가자의 주요 요구 사항은 특정 기간(예: 6개월) 동안 작업 성과를 모니터링하는 능력입니다. 다음 범주의 직원이 가능한 평가자로 활동할 수 있습니다.

1. 개인의 성과에 대해 더 잘 알고 있으며, 최고의 기회직원의 현재 업무 성과를 평가합니다. 또한 개인 성과를 조직 목표와 가장 잘 연결할 수 있습니다. 보상(비난)에 대한 책임도 있기 때문에 성과 평가를 직속 상사에게 맡기는 것이 논리적으로 보인다.

2. 지위가 동일합니다(동료). 외부 판매와 같은 일부 유형의 작업에서는 법적 활동교육을 실시하는 경우 관리자는 거의 관찰할 수 없습니다. 특정 활동직원. 때로는 판매된 품목 수와 같은 명백한 지표가 성과를 평가하는 데 유용한 정보를 제공할 수 있지만, 다른 상황에서는 동료 의견이 훨씬 더 좋습니다. 동료는 직속 관리자와 차별화되는 성과 관점을 가질 수 있습니다.

3. 부하직원. 부하직원의 평가는 직속 관리자의 육성에 활용될 수 있습니다. 부하직원은 그가 실제로 갖고 있는 권력의 양, 그의 인맥이 얼마나 좋은지, 그가 갖고 있는 리더십 스타일의 유형, 그의 계획 및 조직 능력을 알고 있습니다.

4. 자존감. 다음 주장은 자가 평가의 광범위한 사용을 뒷받침합니다. 특히 평가가 목표 설정과 결합된 경우 성과 평가 프로세스에 참여할 수 있는 기회는 동기 부여를 향상시키고 평가 인터뷰 중 저항을 줄입니다. 반면에, 자존감은 관대함, 다양성 감소, 영향력에 대한 민감성 증가, 다른 사람의 의견과의 일관성 감소로 이어집니다. 직원들은 관리자보다 자신을 더 높게 평가하는 경향이 있기 때문에 자기 평가는 인사 결정보다는 상담 및 개발에 더 적합합니다.

5. 고객. 어떤 상황에서는 개별 또는 조직화된 서비스의 "구매자"가 작업 수행에 대해 고유한 관점을 가질 수 있습니다. 안에 현대 비즈니스고객 평가가 매우 중요한 측면. 고객 목표와 호텔 목표가 완전히 일치할 것이라고 기대할 수는 없지만 고객 의견은 승진, 재배치, 교육 요구 등 인사 결정을 내리는 데 유용할 뿐만 아니라 자기 개발의 기초가 될 수 있습니다.

따라서 표 2에 표시된 것처럼 여러 가지 평가 정보 소스를 사용할 수 있습니다.

표 2 평가 데이터 사용 출처

출처

감독자

부하직원

인사 결정

자기계발

인사 연구

한편으로는 노동의 양적 및 질적 결과, 다른 한편으로는 비즈니스 및 개인적 자질이 현재 계획에서 별도로 평가됩니다. 이 모든 것(개인 데이터 포함)은 단일 점수인 인증을 기반으로 요약되며, 이는 "장점 평가"라는 공통 이름을 갖습니다. 대부분의 경우 인증은 1년에 한 번 수행됩니다. 일부 회사에서는 매우 단순화된 평가 절차를 사용하는 경우 6개월마다 실시합니다.

조직 직원의 인증은 자격, 지식 수준 또는 능력, 비즈니스 및 기타 자질에 대한 피드백을 결정하는 것으로 이해됩니다. 인증은 다른 사람에 의해서만 제공될 수 있는 사람에 대한 평가 형식입니다(기술 장치, 매개변수 및 명세서측정할 수 있는 것 기술적 수단). 따라서 개인의 인증 결과는 인증하는 사람의 성격이 각인되어 있기 때문에 항상 주관적입니다. 분명히 모순이 있습니다. 객관적으로 평가할 수 없는 것을 객관적으로 평가하려는 욕구입니다.

그러나 인증 절차의 발전은 명백하며 선진 기업에서의 구현은 공식적인 행사가 아니라 인력 역학의 기초입니다.

세계적으로 가장 일반적인 자격증은 '화이트칼라' 근로자에 대한 자격증이다. 관리자 및 전문가의 업무 특성은 우선 업무 주제인 정보와 관련이 있습니다. 둘째, 그들의 작업에는 창의적인 구성 요소가 포함되어 있습니다. 셋째, 노동의 결과는 집행 기간에 좌우되지 않을 수 있습니다. 넷째, 생성된 아이디어의 특정 구현 시간이 연장되는 "지연된 결과"가 있습니다.

인증 시스템의 개발은 직원의 전문가 평가에 대한 타당성을 높이는 방향으로 나아가고 있습니다. 관리자나 전문가의 기여도를 평가하는 가장 쉬운 방법은 직속상관에게 평가하는 것입니다. 그건 그 사람만이 아는 거야 이 직원그가 어떤 조건에서 일했는지, 그의 작업이 어떻게 통제되고 자극되었는지, 어떤 도움을 받았는지, 어떤 장애물을 극복해야 했는지 등이 명시되어 있었습니다. 그러나 상사와 하급자의 긴밀한 상호작용이 그들 사이에 부정적인 관계의 출현으로 이어지지 않고 상사의 업무가 어느 정도 편향되게 되는 경우도 있다.

연구에 따르면 직원이 같은 직장에 오래 근무할수록 평가가 낮아지는 것으로 나타났습니다. 한 가지 이유는 직원이 수년에 걸쳐 자신의 업무를 더 빠르고 더 잘 수행할 것이라는 기대입니다. 이것이 일어나지 않으면 실망한 관리자는 직원의 평가를 과소평가하게 됩니다. 종종 과소평가되는 이유는 베테랑들의 혁신에 대한 열정 부족에 대한 관리자의 짜증 때문입니다.

인증 절차는 특정 방식으로 이러한 주관성을 제한해야 합니다. 절차 개발의 진화는 상사에 대한 개인적인 주관적 평가부터 전문가 그룹 평가 방법(많은 기술이 있으며 "장례식 그룹" 기술이 가장 자주 사용됨), 완전히 자동화된 인증에 이르기까지 이것이 실제로 어떻게 발생했는지 보여줍니다. 관리자 및 전문가.

의심할 여지 없이 흥미로운 것은 정규 인사 인증을 기반으로 직원에게 동기를 부여하고 임금을 결정하는 것뿐만 아니라 직원의 경력을 시각적으로 계획하는 독일 기업의 경험입니다.

방법론의 본질은 회사의 궁극적인 목표를 달성한다는 관점에서 가장 가치 있는 직원의 우선순위 자질을 결정하는 것입니다.

세계 관행은 직원의 활동을 분석할 때 직원의 어떤 성격 특성을 평가해야 하는지에 대한 명확한 답을 제공하지 않습니다. 업무에 대한 관심, 주도성, 세심함, 재치, 충성도, 변화하는 근무 조건에 적응하는 능력, 열심히 일하는 능력, 심지어 외모까지 성과 평가를 위해 종종 제안되었습니다.

고려 중인 방법론에서 모든 직원, 전문가 및 관리자는 특정 활동 분야에 필요한 특정 기준(요구 사항)에 따라 평가됩니다. 기준은 전문가 그룹에 의해 중요도에 따라 순위가 매겨지며, 그 결과 각 기준에 중요도 가중치와 해당 점수가 할당됩니다.

기준 유형과 이에 상응하는 특성을 개발하기 위해 전문가 그룹은 모든 전문 분야(또는 전문가가 인증된 전문 분야)를 포괄하는 비즈니스 특성 사전을 작성합니다. 기능은 각 기준에 해당하는 제한 내에서 순위가 매겨집니다.

결론

위의 모든 것에서 우리는 공석 또는 점유 직위에 대한 직원의 적합성을 결정하기 위해 인사 평가가 수행된다는 결론을 내릴 수 있으며 이는 세 가지 방법으로 수행됩니다.

1. 직원 잠재력 평가. 빈 직장을 채울 때 후보자의 전문 기술, 지식, 생산 경험, 도덕적 및 비즈니스 자질, 심리적 특성 및 전망을 확립하는 것이 중요합니다.

2. 개인의 기여도 평가. 특별히 개발된 방법을 사용하면 특정 직원의 업무 품질, 복잡성 및 효율성을 확립할 수 있으며 이를 통해 해당 직위에 대한 적합성에 대한 결론을 도출할 수 있습니다.

3. 인사인증. 이 방법은 개인이 가질 수 있는 잠재적인 비즈니스 기회와 최종 결과에 대한 실제 기여도를 모두 고려하는 일종의 종합적인 평가입니다.

위에 나열된 평가 방법은 인사 부서 직원이 널리 사용합니다. 다양한 기업및 조직은 관리 및 운영 인력을 최적화합니다. 따라서 이들의 사용은 호텔 산업에서 정당화되며 결과적으로 Akmo-latourist OJSC에서 이 산업의 주제로 사용됩니다.

조직의 경영진은 회사를 번영과 보편적인 인정으로 이끌 수 있는 유능하고 잘 조직된 인력 채용 시스템과 함께 무엇보다도 직원을 돌보고 근무 조건을 편안하고 편리하게 만들어야 합니다. 작업 결과에 긍정적인 영향을 미칩니다. 그러나 직무에 맞는 직원을 선발하는 것은 인력을 형성하는 일차적인 임무이며, 이 업무가 얼마나 정확하게 수행되느냐에 따라 회사의 미래가 달려있습니다.

사용된 소스 목록

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모든 기업의 효율성은 직원의 역량에 따라 달라집니다. 회사의 각 직원이 직무를 수행하는 데 있어 효율성을 확립하고, 각 팀원의 강점과 약점을 파악하고, 직원의 자격 확인 요구 사항을 충족하려면 인사 평가를 수행해야 합니다. 이를 위해 기업은 자신의 기술, 능력, 경험을 평가할 뿐만 아니라 직원 업무 개선, 자격 향상, 전문 선택 및 인력 예비를 생성하기 위한 프로그램을 작성할 수 있는 인사 평가 시스템을 개발해야 합니다. .

개인 평가. 이것이 왜 필요한가요?

기업에서 일하는 과정에서 각 직원은 자신의 기존 기술을 적용할 뿐만 아니라 새롭고 복잡한 작업을 해결하는 데 필요한 경험도 쌓습니다. 따라서 인사평가는 특정인의 특성을 연구하여 종합적으로 실시할 필요가 있다. 노동 과정. 이를 통해 우선 직원이 맡은 직위에 대한 적합성을 판단할 수 있으며, 회사가 설정한 주요 목표와 목적을 해결하는 데 합리적으로 사용해야 하는 잠재력을 식별하는 데도 도움이 됩니다.

직원은 업무 활동 중에만 확인되는(또는 확인되지 않는) 자격 및 경험에 대해 설정된 특정 요구 사항에 따라 고용됩니다. 이미 공동협력 과정에서 입사 시 선언한 직원의 기술과 추가 지식이 드러나고, 성격의 특징도 드러난다. 실제로만 이러한 데이터가 조직의 생산 목표 기준과 어느 정도 일치하는지 결정할 수 있습니다.

직원 자신이 자신의 능력을 독립적으로 평가하는 것도 중요합니다. 이러한 분석의 결과, 직원의 실제 능력이 기업의 요구와 얼마나 일치하는지, 각 개인의 활동이 기업의 성공에 얼마나 기여할 수 있는지 확인할 수 있습니다.

인사 평가를 통해서만 합리적으로 운영되는 구조를 만들고 회사의 노동 자원을 가장 효과적으로 분배하며 성과를 높일 수 있습니다. 업무 평가의 결과로 각 직원에게 제공되는 지속적인 통제와 기회를 통해 각 팀원의 업무를 최적화하고 업무 수행을 장려할 수 있습니다. 노동 책임큰 열심으로.

직원 성과를 평가하기 위해 시간 추적 프로그램 이상의 것을 사용할 수 있습니다. 다기능 DLP 시스템을 통해 근무 시간 동안 누가 무엇을 하고 있는지 확인할 수 있습니다. .

인사평가의 목적

인사 성과 평가를 통해 다음 목표를 달성할 수 있습니다.

비용 준수 확립특정 양의 작업을 수행하고 직원과 작업장 유지를 위해 할당된 자금을 목표로 합니다. 특정 전문가의 노동 생산성이 낮으면 그의 유지 관리는 고용주에게 수익성이 없게 됩니다. 이 경우 직원이 자신의 실제 능력과 기술에 따라 일자리를 얻을 수 있도록 가능한 한 빨리 인력을 개편해야 합니다.
특정 직원의 기능적 역할 식별그의 기술에 따라 조직 전반에 걸쳐. 특정 직원이 팀에서 일하면서 훌륭한 업무를 수행하고 적극적으로 발전하며 최고의 업무 품질을 보여주기 위해 노력할 가능성이 있습니다. 그러한 사람은 회사 활동의 특정 영역에서 귀중한 연결 고리가 될 수 있습니다. 이는 적절한 조건이 만들어지면 기업 성공의 경제적 요소에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
직원의 잠재력을 평가하다, 추가 투자 없이 기업의 이익을 위해 사용될 수 있습니다. 수년에 걸쳐 특정 수의 일반 직원이 회사에 중요한 경험, 지식 및 기술을 습득하며, 이는 이러한 사람들이 리더십 위치에서 효과적으로 일할 수 있는 강력한 기반이 됩니다. 이 경우 기업 소유자는 더 이상 새로운 경영진을 찾고 교육하는 데 돈을 쓸 필요가 없습니다.

인사평가 업무

인력 성과를 평가하는 동안 중요한 생산 작업이 해결됩니다.

기업의 정규직 직원으로 구성된 강력한 인력 보유량이 창출되어 신규 인력 채용 비용이 절감됩니다.
높은 전문 수준을 갖춘 전문가를 교육하고 잠재적인 중간 관리자를 회사 내에서 직접 식별하여 재교육 또는 고급 교육을 실시합니다.
기업 관리 방법이 개선되고 생산 규율에 대한 통제가 강화되며 노동 생산성 향상에 대한 직원의 관심이 높아지고 있습니다.
최적화된 직원 테이블평가 결과에 따른 기능과 책임의 합리적인 분배 덕분에: 직원을 다른 직위로 이동, 성과 평가 중에 확인된 노동 생산성의 부정적인 지표에 따른 축소;
직원들이 생산 능력과 자격 수준을 높이도록 자극할 수 있는 추가적인 동기 부여 수단을 도입합니다. 그 결과 경력 성장, 재정 상황 개선, 직원이 제안한 프로젝트 구현 측면에서 직원의 잠재력 실현이 될 수 있습니다.

회사 직원의 성과 평가는 행정적, 정보적, 동기 부여 기능을 수행합니다.

관리 기능인력 개편을 통해 공석을 채우기 위해 수행되며 그 결과는 다음과 같습니다.

직원은 평가 결과에 따라 다른 직위로 이동될 수 있습니다.
직원이 승진했습니다.
계획이 세워지다 직업 훈련;
해고 결정이 내려졌습니다.
노동자들은 보상을 받습니다.

유익한 기능개선하기 위해 시행 관리 방법노동의 품질 및 양 지표에 대한 기존 요구 사항을 알려 직원과 협력하는 방법. 이 방향으로:

로딩 정도가 공개됩니다 생산 인력;
업무의 효율성과 회사 요구 사항에 대한 자격 준수 정도가 결정됩니다.
임금 인상 가능성이 현실화됐다.

동기 부여 기능노동 생산성 향상에 대한 각 팀원의 관심을 높일 수 있습니다. 생산 인력에 대한 평가는 직원 개개인뿐만 아니라 회사의 발전에도 긍정적인 영향을 미칩니다. 피드백의 존재는 기업의 효율성을 높이는 강력한 도구이기 때문입니다.

영향력의 인센티브 수단은 동기 부여로 사용됩니다.

경력 성장;
자아실현의 가능성.

인사평가는 어떤 경우에 필요한가요?

인사 평가 시스템이 중요한 결과를 얻으려면 개발 및 구현 전에 다음을 결정해야 합니다.

어떤 매개변수를 평가할 것인지, 어떤 규모로 측정할 것인지;
현실적인 정보를 수집하기 위해 어떤 방법을 사용할 것인가?
인사 평가 업무를 누가 위탁해야 하는지, 이를 위한 유능한 직원이 있는지 여부
프로세스의 측정 불가능한 측면을 어떻게 처리할 것인가?
개인적인 동정심의 영향을 피하는 방법.

시스템 개발 및 구현에 대한 인사 평가의 필요성은 다음과 같은 이유로 가장 자주 발생합니다.

안정적인 인력 유출의 출현;
기업에 인사 평가 시스템이 없습니다.
회사의 HRM에 대한 관리 결정을 내려야 할 필요성;
계획보다 더 집중적인 개발이러한 목적을 위한 투자 배분과 관련된 회사 업무의 특정 방향
기업 관리 부문 팀의 변경(변경 계획)
회사 업무의 전략적 방향 변경(변경 계획)
형성의 필요성 프로젝트 팀전략적 문제를 해결하도록 설계되었습니다.

회사 내 근로자 이동을 위한 법적 우선순위 근거의 출현;
기업 구조 변화, 직원 수 감소를 통한 최적화;
회사의 프로세스 최적화의 중요성;
회사 구조 조정의 필요성;
훈련 프로그램과 계획을 수립하기 위해 직원의 역량을 이해할 필요가 있습니다.
인력 개발 계획을 수립하고 인력 예비비를 창출해야 할 필요성;
노동 규율 지표 감소;
직원 간의 갈등 증가;
고용주에 대한 회사 직원의 불만 사항을 관련 검사관에게 전달합니다.
직원 인센티브 시스템을 변경하거나 만들 필요가 있습니다.

인사 평가 방법

근무자를 평가하려면 각 직원을 가장 정확하게 평가하기 위해 다양한 방법이 사용됩니다. 이러한 방법에는 다음이 포함됩니다.

문서 분석:이력서, 추천서, 교육 문서, 자격, 관리자의 특성 등에 대한 숙지. 제출된 자료의 신뢰성은 수행된 직무, 기술 수준, 경험, 성과 등과 관련된 실제 성과 지표를 결정하여 평가됩니다.
특정 요구사항 분석 규제 문서, 표준, 내부 생산 프로세스에 대한 요구 사항, 제조된 제품의 품질 및 이러한 요구 사항을 준수하는 직원. 이를 위해 표준 평가 척도가 개발되고 있습니다.
심리 테스트성격 특성을 정량적이고 설명적인 형태로 평가한 결과를 얻습니다. 정량적 결과를 바탕으로 직원의 구체적인 자질을 비교할 수 있습니다. 성격 테스트에 대한 설문조사는 방법론에 익숙한 전문가가 수행할 수 있으며, 얻은 결과는 특정 설문지 사용 방법에 대해 교육을 받은 전문가가 처리해야 합니다.
업무 행동 특성 평가, 직원과의 인터뷰를 통해 그를 평가합니다.
전문적인 테스트특정 직업, 직위, 기본 기술 및 지식에 대해. 테스트 개발은 일반적으로 평가 대상 직원의 직속 감독자에게 위임됩니다. 전문 전문가인 외부 전문가를 유치하는 것도 가능합니다.
비즈니스 에세이- 제한된 기간 내에 특정 생산 문제를 해결할 가능성 평가, 직원의 전략적 비전 능력 식별, 특정 업무 문제 해결을 위한 알고리즘을 찾는 능력
범위- 특정 부서의 직원, 프로세스와 관련된 구조 간 비교 분석을 수행하고 사전 선택된 기준에 따라 평가 체인을 구축합니다.
인사역량평가- 선택된 행동 특성은 할당된 작업이 기업의 특정 위치에 대해 얼마나 잘 수행되는지 보여줍니다.
360도- 자연스러운 작업 환경에서 직원의 행동과 필요한 비즈니스 자질을 갖추고 있는지에 대한 정보를 처리합니다. 이 데이터는 직원, 고객, 동료, 부하 직원 등으로부터 제공됩니다.
평가 센터 방법을 사용한 역량 종합 평가, 여러 위치가 평가됩니다. 관찰자 팀은 그룹의 다양한 작업 수행을 모니터링합니다. 이 과정에서 각 그룹 구성원의 행동과 행동은 업무와 직접적으로 관련되어 사전에 준비된 행동 시나리오를 준수하는지 평가됩니다. 얻은 결과는 공동으로 논의된 후 결정이 내려집니다.
MBO(목표관리)- 일정 기간(6개월에서 1년) 동안 직원의 주요 목표를 공동(상하위)으로 설정하는 목표별 관리입니다. 목표의 수는 커서는 안 되며, 가장 중요한 것은 계획된 기간 동안 직원의 직위에 내재된 가장 중요한 작업을 반영한다는 것입니다. 목표를 설정할 때 특정 기준(구체성, 측정 가능성, 중요성, 시간 방향, 직원에게 할당된 작업 달성 가능성)을 준수해야 합니다.
KPI(핵심성과지표)기본 성과 기준에 따른 인사 성과 평가. 결과를 모니터링하고 직원 성과를 향상시키기 위해 이 평가가 어느 정도 작동하는지 확립하는 것이 필요합니다. 이 경우 기업의 주요 목표를 고려해야 하며, 이 평가 방법을 적용하는 모든 직원에게 평가 기준이 명확해야 합니다.
인사감사 - 기업의 인적 자원 상태, 전략, 업무 수행 및 회사가 설정한 목표 달성 측면에서 인사 관리 시스템이 얼마나 효과적으로 작동하는지 평가할 수 있습니다. 이 방법을 사용하면 위험 및 개발 영역을 식별할 수도 있습니다.
인증- 직원의 활동이 직위에 따라 특정 작업장에서 업무를 수행하기 위한 표준 요구 사항을 얼마나 잘 충족하는지 평가합니다.
테스트 케이스- 가장 적절한 솔루션을 찾기 위해 직원이 분석해야 하는 특정 생산 상황에 대한 구조화된 설명인 기술입니다. 이를 통해 특정 매개변수에 대해 직원을 교육하거나 평가할 수 있습니다. 이 경우 전문 지식, 기술, 역량 및 개인 특성의 실제 상태가 결정됩니다.

인사 평가 방법의 선택은 조직에서 구현되는 동기 부여 시스템에 따라 다릅니다. 직원동기부여의 이론과 실제에 대하여..

조직에서 인사 평가의 이점은 무엇입니까?

인사성과 평가 결과는 실제 상황을 파악하기 위해 체계화되고 구조화되어야 합니다. 인적 자원조직에서. 이 절차를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

인력 역량의 현재 상태를 확립합니다.
자격 준수 여부를 결정 노동 자원기업의 전술적 임무 및 목표;
조직의 효과적인 운영에 대한 직원의 전문적 기여를 평가합니다.
직원의 자격 수준에 따라 적절한 보상을 적용합니다.
직원의 책임 영역과 직무 책임의 준수 여부를 확인합니다.
인적 자원 측면에서 조직의 기능적 불균형을 식별합니다.
다음 직원 성과 평가 중에 우선순위 작업을 식별합니다.
특정 규정에 따라 발생할 수 있는 법적 위험(노동 분쟁, 조사 당국의 처벌)을 식별합니다. 규정;
인사 평가에 사용되는 절차의 강점과 약점을 분석합니다.
평가 과정에서 확인된 위반 사항을 제거하기 위한 권장 사항을 개발합니다.
인력 교육 개선을 위한 권장 사항을 개발합니다.
개발 방향을 설명하고, 조직 내 인적 자원의 위험 영역에 주의를 기울이십시오.

인사평가제도 시행 : 오류와 애로사항

인사 평가를 시행할 때 실제로 선택한 방법이 조직의 성숙도 수준과 일치하지 않는 경우가 많기 때문에 올바른 방법론을 선택하는 것이 필요합니다. 종종 평가 시스템은 물질적, 비물질적 동기 부여 시스템과 연결되어 있지 않습니다. 또한 직원은 이러한 활동에 대해 부정적인 태도를 가질 수 있으며 관리자는 이러한 활동을 구현하는 데 시간을 소비하고 싶어하지 않을 수 있습니다. 자주 피드백평가를 수행하는 관리자와 직원 간의 의사 소통이 낮고 후자는 이를 수용할 수 없습니다. 일부 직원은 자존감이 높거나 낮기 때문에 때로는 실제 기술과 역량을 식별하기가 어렵습니다.

인사 평가 조치의 구현은 각 영역에서 기업의 활동을 최적화할 수 있는 중요한 단계입니다. 결과적으로 직원의 성과와 동기가 향상되고 직원의 유능함과 생산성이 향상됩니다.