도시

취임식 계획. 적응 단계. 개별 작업 계획

부서장이 진행함 정보 기술(또는 그의 대리인). 필요한 경우 신입사원을 네트워크 사용자로 등록하고 회사의 네트워크 기능(디스크 및 저장된 정보, 공용 디렉터리 등) 사용에 대한 세부 사항을 설명하고 특정 소프트웨어 제품 사용에 대한 소개 조언을 제공합니다.

2.1. 공통적인 부분회사에 대한 일반적인 아이디어의 형성, 주요 활동, 조직적 특징, 회사와 직원 간의 관계 특징 (채용 및 해고 절차, 근무 조건, 값, 혜택) 등 이는 직원의 근무 첫 주 동안 수행되며 4단계로 구성됩니다.

또한, 입사한 신입사원과 마찬가지로 인사담당자는 회사의 역사, 가치, 원칙(관련 자료 및 문서 포함)을 숙지합니다. 다양한 문제에 대해 시행되는 절차를 이해하고 받은 정보를 명확히 하기 위해 그는 회사 경영진에게 연락할 권리가 있습니다.

동안 수습 기간회사 경영진은 "신규"를 대화에 초대하고, 유도 계획의 실행을 모니터링하고, 발생할 수 있는 문제와 이를 방지하기 위해 수행할 수 있는 작업을 결정할 수 있습니다. HR 관리자는 자신의 업무를 계획하고 직속 상사와 계획을 조정하고, 스스로 계획하고 예정된 시간 내에 작업의 중간 결과를 미리 발표하도록 요청받을 수 있습니다. 수습기간 종료 전, 인턴십 결과와 신입사원을 위한 적응계획 실행 결과를 바탕으로 취득한 자료에 대한 시험(시험)을 실시하거나 면접을 실시할 수 있습니다.

비서직 진출 계획

훈련 관리자는 방법을 조직합니다. 공통 시스템최근 회사에서 근무하는 직원을 위한 개발과 개인적, 직업적 자질 및 기술 개발을 목표로 하는 개별 프로그램(각 개인의 필요성은 상사 또는 직속 상사가 결정함).

가능한 한 빨리 성과 지표를 달성합니다.

팀, 회사, 비공식 구조에 익숙해집니다.

기업 문화 및 행동 규칙의 기본 요구 사항을 숙지합니다.

회사의 창업 비용 절감;

신규 이민자가 경험하는 불안과 불확실성을 줄입니다.

직원 이직률 감소;

직속 상사와 동료의 시간을 절약합니다.

비서직 진출 계획

사건 준비, 예비 및 참석 법원 청문회, 멘토 판사와 사건에 대한 입장을 논의하고, 오류 분석을 통해 법원 결정 초안을 준비하면 사건을 고려하는 동안 종종 극도로 포화된 정보 흐름, 분석을 위한 시간 제한, 초안 작성을 고려할 수 있습니다. 사법 행위, 최대 집중력 개발, 관심 분산, 아이디어뿐 아니라 이 법원에서 고려되는 사건의 범주도 알고 있습니다. 사법 실무그들의 허가.

법원 청문회에 참여하고 판사로 임명되기 전에 법원 결정 초안을 작성하면 사고 과정, 효율성, 정서적으로 긴장된 상황에서 주요 사항을 강조하는 능력 및 절차적 독립성을 포함한 건설적인 활동을 모두 준비할 수 있습니다. 채택된 사법 행위에 대한 높은 수준의 책임.

외교공관장의 임명 및 취임 절차

10월 혁명 이후 표트르 1세가 러시아 관리, 군인, 궁정 관리를 위해 제정한 계급표가 폐지되었고 동시에 외교 계급과 직위도 폐지되었습니다. 소련은 인정기간 이후 외국과 수교를 시작하면서 소련 외교공관의 장들에게 “전권대표”(전권대표)라는 총칭을 부여하였다.

1. 이 직책에 임명된 후보자에 대한 동의(수신 당사자의 공식 동의)를 얻기 위한 요청이 전송됩니다.약력 정보가 제공됩니다. 아그레만에 대한 요청은 일반적으로 주최국의 외무부 장관이나 그를 대표하는 사람, 대리대사와 임시 대화를 통해 이루어지거나 구두 메모가 발송됩니다.

비서직 진출 계획

* 이런 식으로 3~5일 정도 소요됩니다. 이를 통해 적응 과정에 관련된 모든 직원의 작업을 적절하게 계획할 수 있으며, 신입 직원은 혼자 남겨지지 않고 스스로 직업을 만들 수 있습니다. 신입사원이 누구와 언제, 어떤 문제에 대해 만날 것인지를 표시함으로써 프로세스를 투명하고 이해하기 쉽고 유익하게 만듭니다. 매일의 시작에 그것은 받을 가치가 있다 피드백어제에 대한 희망 사항이나 질문이 있었는지 여부에 관계없이 첫날에는 정보가 매우 풍부하고 근무일이 끝나면 "새 직원"이 모든 것을 다시 생각하지 않았을 수 있습니다.

Vasily는 그의 직속 상사인 Stepan Stepanovich를 만났습니다. 그는 동료들에게 Vasily를 소개하고 보여줍니다. 직장. 소개 과정에서 부서 직원들은 자신의 담당 분야에 대해 간략하게 이야기합니다. Petrov는 그의 멘토 Valery Sidorov에게 Vasily를 소개합니다.

직위를 축하드립니다

드디어 기다리고 기다리던 날이 왔습니다! 작업을 요약하고 결과를 결정하고 평가하는 날입니다. 당신이 주목받고, 감사하고, 적절한 보상을 받았다는 것을 이해하는 것이 좋습니다. 정의와 결단을 위해 술을 마시자 올바른 선택! 귀하의 새로운 직위가 귀하에게 만족감과 자립심을 가져다주기를 바랍니다!

동료에게. 새로운 직위에 임명되신 것을 진심으로 축하드립니다. 나는 당신의 전문적 경험, 에너지, 관리 재능 및 조직 기술을 통해 귀하는 이 높고 책임감 있는 위치에서 중요한 성과를 달성할 수 있습니다. 어렵고 책임감있는 일에서 성공을 진심으로 기원합니다!

야누코비치 취임식 : 취임 계획

그러나 Leonid Makarovich와 Ivan Plyushch는 "절차적인 말장난을 했습니다." “크라브추크가 선서를 하고 우리가 그에게 의원직 사임을 투표한 후, 그는 의장석에 앉아 최고위원회 의장을 선출하기 위한 회의를 열기 시작했습니다. 일부 대리인은 단순히 놀랐습니다! 그들은 Leonid Makarovich, 당신의 집은 더 이상 여기에 없다고 말했습니다. 그리고 그는 이렇게 대답했습니다. “우리에게 가장 중요한 것은 수장을 선출하는 것입니다.” 그리고 이 상황에서 말 그대로 15분 만에 보고나 질문도 없이 큰 함성 속에서 아이비가 연사로 선출되었습니다. 250명이 이에 투표했습니다.”라고 Barabash는 덧붙였습니다.

두 번째 취임. 1999년 11월 30일 우크라이나 궁전에서 열렸습니다. 행사는 웅장해 보였습니다. 폴란드 대통령 Alexander Kwasniewski, 러시아 총리 Vladimir Putin, 당시 아직 Boris Berezovsky, Viktor Chernomyrdin, Anatoly Chubais를 불명예스럽게 만들지 않았습니다. 홀에는 총 35,000 명이 모였습니다.

취임

재고관리 정책 분야 14개 지점이 있는 이 사무실에서 무슨 일이 일어나고 있는지 빠르게 알아보세요. 왜냐하면 이것은 처음에 사업을 구축할 때의 모든 단점에 대한 실제 리트머스 테스트입니다. 모든 비용은 이 알고리즘의 정확성에 따라 달라집니다. 데이터를 가져와 공식에 대입하고 계수를 입력하지 않으면 떠나십시오. 배송, 구매, 판매 등을 최대한 최적화할 수 있습니다. 그리고 사무실 전체를 철거하는 것이 더 쉬울 정도로 소란이 일어날 수 있습니다.) 그러나 즉시 당신은 유전자가 누구인지-상인 또는 사업가인지 이해하게 될 것입니다)))

추신 토론 주제에 설명하신 정보에 따르면 그들은 귀하를 채용하지 않을 것입니다(저는 Old Logist의 의견에 전적으로 동의합니다). 따라서 미래 직책을 위해 "공중의 성"에 시간을 낭비하지 않는 것이 좋습니다. 매력적인 급여로.” 당신의 시간과 경험을 소중히 여기세요!

사무총장 취임 및 수석 회계사 직무 수행에 관한 명령

1. 총회 의장 및 총무의 선출에 관한 사항2. 협회 창립에 관하여.3. 회사 헌장의 승인을 받은 경우.4. 회사 설립에 관한 계약을 체결한 경우.5. 회사의 대표이사 선임에 관한 사항6. 프로젝트 승인에 대해 고용 계약(계약) 회사의 대표이사.7. 기부금의 금전적 가치를 승인한 경우 승인된 자본비화폐성 예금 사회.8. 선거에 대하여 감사위원회(검사인) 회사.9. 회사 이사회 구성원의 선출에 관한 사항.10. 구현 책임자의 임명에 대해 주정부 등록사회.11. 결정을 확인하는 방법 선택 정보 총회창립자와 채택 당시 참석한 창립자의 구성. 내린 결정:

7. 승인 금전적 가치회사 창립자가 ___________ (____________) 루블, 즉 ____________, ___ 개, __ 루블 상당의 비금전적 기부 (재산). 회사 창립자가 기부한 재산 평가에 대한 보고서가 준비되었습니다. 독립 감정인(감정회사) _____________________________ 2020년 _________일자

2018년 7월 30일 775

나. 일반 조항

1.1 본 규정은 새로 고용된 모든 직원에게 통일된 적응 절차를 도입하기 위한 것입니다. 거래 네트워크.
1.2. 적응 및 온보딩 절차는 신규 직원의 빠른 온보딩을 보장하고 직원 수를 줄이는 것을 목표로 합니다. 가능한 오류업무 포함, 소매 네트워크에 대한 긍정적인 이미지 형성, 업무 첫날의 불편함 감소, 수습 기간 동안 직원의 자격 수준 및 잠재력 평가와 관련됩니다.
1.3 이 프로그램은 업무에 알려지고 사용되어야 합니다.

거래 네트워크 관리;
방향 및 구조 부서의 책임자;
회사 직원 다시 멘토로 위촉 고용된 직원;
인사부 직원.

II. 수습기간(IP) 동안 직원과 함께 일하는 프로그램

신입사원을 위한 적응 프로그램은 일반 및 개인의 두 가지 주요 부분으로 구성되며 전체 수습 기간 동안 설계되었습니다.

2.1. 일반 부분에는 회사에 대한 일반적인 아이디어의 형성, 주요 활동, 조직적 특징, 회사와 직원 간의 관계 특징(채용 및 해고 절차, 근무 조건, 임금, 복리후생) 등이 포함됩니다. 이는 직원의 근무 첫 주 동안 수행되며 4단계로 구성됩니다.
2.1.1. 입문 오리엔테이션 인터뷰.
이 절차의 주요 목적은 신입사원에게 회사, 회사가 제공하는 서비스 및 기능에 대한 정보를 제공하는 것입니다. 노동 관계회사와 직원.
최종 채용 제안이 준비되고 석방 날짜가 합의된 후 오리엔테이션 인터뷰가 진행됩니다. 근무 첫날에도 가능합니다.
면접은 인사담당자 또는 해당 부서 직원이 대신 진행합니다. 주요 직책에 합격한 후보자의 경우 부서장, 총괄 이사 또는 관리자와 인터뷰를 실시할 수 있습니다.
오리엔테이션 인터뷰에서 다루는 주요 질문:

시장에 나와 있는 회사:

1. 회사 업무 방향, 유사 제품 시장 상황.
2. 주요 고객층인 경쟁사와 비교하여 소매 네트워크의 강점.
3. 업무의 형태와 방법.
4. 작업 프로세스의 주요 단계.
5. 소매 네트워크 및 특정 영역 개발을 위한 단기 및 장기 목표.

회사 내부:

6. 개발의 역사.
7. 거래 네트워크의 구조.
8. 회사 관리, 권한 분담, 의사 결정 절차.
9. 회사 내부 커뮤니케이션.

2.1.2. 회사 및 직원과의 개인적인 친분.
모두 등록 후 필요한 서류채용 시 직원은 회사 직원에게 소개되고 업무 공간에 대해 숙지하게 됩니다( 거래소, 창고, 관리, 관리 등).
직원의 직급과 직업에 따라 쇼핑 시설이 라운드는 직원의 직속 상사 또는 그를 대신하는 다른 사람 및 인사 부서 직원이 수행할 수 있습니다.

2.1.3 직장에 대한 숙지.
2.1.3.1 일반적인 친숙화.
직속 상사가 수행합니다. 작업장, 장비, 필요한 액세서리 보관 위치를 표시하고 작업 알고리즘을 설명합니다.
2.1.3.2 사용 지침 기술적 수단 (현금 인출기, ATS, 개인용 컴퓨터, 사무용품 등).
정보 기술 부서 관리자(또는 그의 대리인)가 수행합니다. 필요한 경우 신입사원을 네트워크 사용자로 등록하고 회사의 네트워크 기능(디스크 및 저장된 정보, 공용 디렉터리 등) 사용에 대한 세부 사항을 설명하고 특정 소프트웨어 제품 사용에 대한 소개 조언을 제공합니다.

2.1.4. 직속 상사와의 오리엔테이션 인터뷰.
HR 이사가 참석한 가운데 직원의 직속 상사가 수행합니다. 작업 첫 주 동안 작업 순서에 따라 자유 형식으로 수행됩니다. 관리자는 업무 및 직무 요구 사항을 설명하고 질문에 답변하며 신입 사원의 희망 사항을 고려합니다.

2.2. 개별 프로그램적응은 인사 부서에서 결정하고 부서장 및 직속 상사와 합의합니다. 여기에는 소매 체인의 활동과 제품의 기능에 대한 보다 자세한 지식, 직위와 향후 작업의 세부 사항에 대한 보다 자세한 지식, 이 직위와 관련된 특정 기술 습득(예: 고객, 제품 특성, 구매 기능 등).
개별 적응 프로그램은 수습 기간을 위해 설계되었으며 개별 수습 계획(부록 1)에 기록되어 있으며 두 부분으로 나뉩니다.
- 취임
- 위치에서 일하십시오.

2.2.1. 유도 계획
입학일로부터 처음 2주 동안 설계되었습니다. 이는 직원이 3일 근무를 마친 후 인사 부서에서 작성하고 직속 상사와 합의한 후 서명을 위해 직원에게 전달됩니다. 이 단계에는 신입 사원이 해당 직위에 완전히 진입하는 단계가 포함됩니다. 자신의 직무에 대한 완전한 숙달, 회사의 좋은 방향, 활동 및 구조. 작업 계획은 수습 기간 완료를 위한 개인 계획의 첫 번째 부분에 고정되어 있으며 그 실행이 기록됩니다. 직원의 적응력과 학습능력을 평가하는 부분입니다.

2.2.2. 직무성과 평가 계획
수습기간 중 남은 기간을 기준으로 계산됩니다. 직원은 독립적으로 월별 작업 계획을 작성하고 직속 상사 및 인사 부서와 협력합니다. 계획 이행에 대한 평가는 수습 기간 통과를 위한 개별 계획의 두 번째 부분에 기록됩니다. 이 부분에서는 해당 직위에 대한 직원의 적합성을 평가합니다. 전문 지식, 성과 규율 수준, 추가 성장을 위한 잠재력 및 기회.

2.2.3. 멘토 임명.
업무 경험이 거의 없거나 전혀 없는 신입사원의 경우 수습기간 동안 신입사원의 업무를 기획, 동행, 평가하는 멘토를 배정합니다.

III. 수습기간 완료 평가 기준
3.1 IS 합격 기준은 3가지 지표로 결정됩니다.

효과적인 작업의 기준은 IP 기간 동안 개별 작업 계획을 구현하는 것이며 직속 감독자의 긍정적인 결론입니다.
효과적인 적응의 기준은 HR 책임자의 긍정적인 결론입니다.
사회측정학의 결과.

3.2 성과 기준은 직속 상사와 HR 책임자가 작성하는 수습 기간 동안의 개별 업무 계획 실행에 따라 결정되며, 직속 상사가 그 실행을 통제합니다. (부록 1번). 직원 평가 기준은 본 규정의 부록 2에 따라 결정됩니다.
직속 상사와의 회의 일정은 첫 번째 주-매일, 두 번째 주-2 일에 한 번 등의 원칙에 따라 작성됩니다.
회의의 목적직원의 업무를 조정하고, 업무의 강점과 약점을 파악하고, 직원을 결과에 집중시킵니다(“결과 기반 사고”).

3.3 효과적인 적응 기준은 HR 책임자와의 업무 계획에 따라 결정됩니다. HR 책임자와의 회의 일정은 첫 번째 주-직속 상사와의 회의 후 매일, 두 번째 주-직속 상사와의 회의 다음 날 등의 원칙에 따라 작성됩니다.
회의의 목적회사에 더 빠르고 쉽게 적응할 수 있도록 도와드립니다. 그리고 또한 결정 강점사람과 개발해야 할 측면 성공적인 일, 그의 동기와 잠재력을 결정하십시오.

IV. 수습기간 종료

4.1. 수습 기간을 마친 후 직속 상사는 IS를 통과한 후 직원 평가 시트를 작성합니다(부록 3).
훈련 관리자는 사회 측정을 실시합니다. 그의 결론과 사회측정학의 결과를 제공합니다.
사회 측정 - IP 기간 동안 "신규"와 함께 일하고 의사 소통 한 직원은 제안 된 계획 (부록 4 번)에 따라 익명으로 그를 평가합니다.
사회 측정의 목적– "새로운 사람"이 얼마나 쉽게 관계를 형성하고 새로운 어려움에 적응하고 대처하는지 이해하십시오.

4.2. IS 마지막 날에는 직속 감독자, 교육 관리자, HR 책임자 등의 회의가 열립니다. 회의에서 직원과의 추가 협력 문제가 결정되고 그의 계획이 결정됩니다. 추가 개발, 작업 평가 기준이 개발되고 있습니다.

4.3. 수습 기간이 성공적으로 완료되면 직속 상사는 직원에게 고용 관계 지속에 대해 구두로 알립니다. HR 부서는 직원의 전문 및 서비스 개발을 위한 개인 계획 완료를 시작합니다(부록 5번). 이 계획은 직원의 직업 및 서비스 관심 사항, 가능한 동기 부여 방법을 결정하고 인증 중 전문가의 업적과 잠재력을 평가하기 위한 기초 역할을 합니다.
필요한 경우 총책임자의 평가, 의견 및 결정을 포함하여 수습 기간 통과를 위한 개별 계획 개인 계획전문 및 경력 개발은 추가 작업을 위해 인사 부서로 전송되고 직원의 개인 파일에 추가됩니다.

4.4. 수습 기간 동안 직원의 직위 부적합이 밝혀지면 직속 상사는 직원의 부적절함에 대해 HR 책임자에게 메모를 발행합니다. 수습 기간의 불만족스러운 결과와 수습 기간 만료일 이전에 고용 관계를 지속할 의사가 없음을 직원에게 서면으로 통보하고 서명합니다. 그 후 직원 해고 절차가 진행됩니다.

부록 1번

개별 작업 계획

수습 기간 동안

성명. __________________________________ 멘토 ________________________________

직위______________________________ 관리자 ________________________

분할 ______________________________________________________________

1부. 취임

직원의 적응성 및 학습 능력 정도를 평가합니다.

평균 이하 평균 평균 이상

프로젝트, 업무	계획된 결과	실제 결과	7점 척도로 평가
프로젝트, 업무	계획된 결과	실제 결과	멘토르	감독자

코멘트: ____________________________________________________________ __________________ _________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________

아는 사람 _______ / / _______________
직원 서명 서명 성적표 날짜

2부. 직무수행평가

프로젝트, 작업	계획된 결과	실제 결과	7점 척도로 평가
프로젝트, 작업	계획된 결과	실제 결과	멘토르	감독자

동의함:

직속 상사 ____________________ / ____________________/

인적 자원 부서 ____________________ / ____________________/

부록 2번

신입사원 평가기준

(아래 기준에 따라 7점 척도를 사용하여 실시)

할당된 업무의 완료(직원이 정해진 시간 내에 할당된 업무를 처리하는가?)

업무의 질(작업이 얼마나 철저하고 정확하며 성실하게 수행되는지, 오류가 있는지, 관리자의 지시와 관점이 고려되는지)

3. 레벨 직업 훈련(직원이 자신의 활동 주제를 얼마나 잘 이해하고 있으며, 직무를 수행하기에 충분한 전문 기술을 갖추고 있습니까?)

5. 의사소통 능력(직원이 명확하게 말하고, 공손함, 세심함, 관심을 가질 수 있는 능력을 보여줄 수 있는가?)

6. 독립성(전문가가 외부의 도움 없이 할당된 업무를 수행할 수 있는가?)

7. 시작된 작업을 완료할 수 있는 능력(직원이 관리자의 알림 및 지속적인 통제 없이 시작된 작업을 완료할 수 있습니까?)

부록 3

수습기간 결과에 따른 직원 평가

관리자의 리뷰:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

직원의 추가 작업에 대한 제안:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

"__" ________________ 200_ 서명 _________________/ /

___________________________________________________________________________
HR 부서에서 작성:

평균 과제 점수 _________________________
모든 매개변수의 평균 점수_____________________
결론(평균 점수를 기준으로 직원의 잠재력에 대한 결론이 도출됩니다):

권장사항: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________

HR 책임자 ____/ _________________ /
_____

해결책: ____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

"___" __________________ 200_g. _________________________________ /_________________/

부록 5번

직업 및 경력 개발을 위한 개인 계획

성명__________________________ 부서 ______________________________
직위___________________________ 관리자 ___________________________

귀하 직장의 전문가가 자신의 직무를 가장 생산적으로 수행하기 위해 필요한 지식, 기술 및 능력을 설명하고 귀하의 이러한 기술 개발 정도를 5점 척도로 평가해 주십시오.

지식, 능력, 기술	등급

위의 지식과 기술(있는 경우)을 더욱 완전하게 습득하기 위한 계획은 무엇입니까? 이러한 계획을 실행할 방법과 기간을 적어주세요.

_______________________________________________________________________

_________________________
3. 앞으로 회사에서 자신의 위치를 어떻게 생각하는지 설명해 주세요. 현재 이 직책에서 생산적으로 일하기 위해 부족한 지식과 기술은 무엇입니까?

________________________________________________________________________

________________

추가적인 전문성 개발을 위한 계획을 설명하고 이를 위해 필요한 기간도 명시해 주십시오.

________________________________________________________________________

________________

다음 요소가 회사에서 일하고 싶은 마음에 영향을 미치는 정도를 5점 척도로 평가해 주십시오.

요인	등급
회사의 명성
회사 안정성
전문적인 성장의 기회
경력 성장의 기회
당신을 대하는 경영진의 태도
흥미롭고 창의적인 작품
직위의 독립성과 책임
친절한 직원
물질적 복지 증가 가능성
편안한 근무 조건

6. 다음 문장을 완성하여 완전한 진술을 작성하십시오.
a) 내가 이해하는 바에 따르면 이 프로필의 작업은 다음과 같습니다.
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

B) 내 일에서 내가 가장 관심을 갖는 것은 무엇인가?
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
c) 내 생각에 이 작업에서 가장 중요한 것은
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
d) 나는 그런 직업이 필요해서
_______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
e) 그런 직업에서 나를 기다리는 가장 큰 어려움은 다음과 같습니다.
________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

새로운 직위에서 관리자의 초기 업무 기간(처음 100일)을 성공적으로 완료하기 위해 우리는 여러 가지 권장 사항을 제공할 것입니다.

1. 사업을 수락합니다.사례를 수락하고 이전하는 의식이 있는 경우 일반적으로 이 절차에 대한 희망은 정당화되지 않지만, 특히 귀하가 이미 책임을 맡은 장소에 있고 되돌릴 수 없기 때문에 사례부터 시작하십시오. 사례 접수는 이전 관리자와의 몇 차례 회의, 전화 통화 및 상위 관리자와의 상황에 대한 짧은 논의로 구성되는 경우가 있습니다. 그리고 사건 수락에 관한 문서 자체 (제공된 경우)는 귀하의 의심과 망설임에 공식적으로 선을 긋고 모든 것이 이미 뒤에 있으며 루비콘 강을 건너 이제 앞으로만 나아갑니다.

이 양식은 재정적 문제나 문제에 대해서는 허용되지 않습니다. 물질적 자산, 여기서는 매우 조심해야 하며 가능하다면 문서(대차대조표, 잔액, 계정, 재고 등)를 기반으로 모든 것을 공식화하고 수락해야 합니다.

2. 직원들에게 자신을 소개하세요.새로운 직위를 맡은 후 관리자는 같은 기업에서 관리자로 올라갔고 외부 인사가 아니더라도 이 사건을 지체하지 말고 부하 직원에게 미리 경고하지 말고 직원과 첫 번째 회의를 열어야 합니다. 일반적으로 고위 경영진은 첫날 공식적으로 직원들에게 귀하를 소개합니다(귀하의 이름이 무엇인지 알려주고 경영진이 귀하와 귀하의 부하 직원에게 바라는 점을 제외하고는 그러한 소개에서 더 많은 것을 기대할 수 없습니다).

항상 사무실에 앉아 새 상사, 비서를 통해 직원을 부르고 때때로 지시를 내리거나 부하 직원을 경멸하거나 두려워합니다. 이는 확실히 주목되고 논의 될 것입니다.

따라서 귀하의 이니셔티브에 대해 팀과 대화하는 것은 향후 협업을 위한 좋은 기반을 만드는 데 유용할 것입니다. 그러한 회의에서는 다음과 대화하는 것이 좋습니다. 짧은 메시지, 너 자신에 대해 말해봐, 오 인생의 길리더, 전문가 및 사람으로서 (결혼 상태에 대해-필수) 일반적인 견해이 직책에서 일하는 방법을 설명하십시오. 귀하의 목표는 무너지고 재구축하는 것이 아니라 적극적인 참여와 직원의 이익을 바탕으로 회사(부서)의 활동을 개발하고 개선하는 것이라고 명시하는 것이 적절합니다.

글쎄요, 그런 모임을 준비할 때 옷으로 인사하고 마음으로 배웅한다는 사실을 잊어서는 안됩니다.

3. 자신만의 계획을 세우세요.원하는 직책을 맡을 때까지 계획이 무의미하다고 가정해서는 안 되며, 그 자리에서 무엇을, 언제, 어떻게 해야 할지 명확해지기를 바랍니다. 새로운 직위에 대한 목표와 행동 계획은 임명되기 전에 정의되어야 합니다. 초기 활동 기간 동안 별도의 계획을 수립해야 합니다. 큰 계획이 회사(부서)에서 일해요.

계획을 종이에 적어 두는 것이 좋습니다; 당신의 기억력이 저하될 수 있으며, 이것이 당신의 계획이라고 믿고 상황의 압력에 따라 움직일 것이며, 당신이 새로운 자리를 위해 무엇을, 왜 노력하고 있었는지 잊어버릴 것입니다. 작업 문서로서 귀하의 개인 계획은 항상 최신 상태로 유지되어야 하며, 얻은 결과에 따른 실행 및 조정에 대한 체계적인 모니터링을 통해 상황에 대한 귀하의 이해와 지속적으로 일치해야 합니다.

이러한 계획은 초기 기간을 성공적으로 통과하는 데 도움이 될 것이며, 그 후 새로운 직위에 대한 공식적인 승인을 받으면 큰 계획을 실행하기 시작할 수 있습니다.

4. 리드한다는 것은 부하의 손(뇌)으로 일을 하는 것이다.당신의 임무가 부하 직원의 손으로 일하는 것임을 오랫동안 이해하지 못하거나 잊어버렸다면, 이 상황은 머지않아 큰 문제의 원인이 될 것입니다. 부하직원을 위해 일하지 말고 정리하고 제공하라 효과적인 작업– 첫 번째 조건.

예를 들어 자신의 기술 역량을 보여주거나 경영진의 업무 수준을 보여주어야 직원이 상사라는 것을 명확하게 보여야 할 때 위반될 수 있으며 이는 상당히 허용됩니다. 자신이 이끄는 사업에 대해 훈련받은 사람.

그리고 초기 기간일은 이런 수업에 가장 적합합니다. 그러나 부하 직원을 위해 공무를 수행하려는 유혹이 존재합니다. 특히 시간이 부족한 상황에서 긴급하게 일부 발행이 필요한 경우에는 더욱 그렇습니다. 중요 문서또는 직원에 대한 (아마도 근거 없는) 불신을 고려하면 또 다른 결과입니다. 또한 임원 업무에 대한 관리자의 체계적인 갈망은 관리상의 단점과 단점을 보완하려는 시도를 나타낼 수도 있습니다. 여기에는 단 하나의 원칙이 있습니다. 모두가 자신의 일을 수행해야 하며 이는 상사가 이끌어야 함을 의미합니다.

5. 직원을 자원이 아닌 사람으로 생각하십시오.귀하의 지휘하에 특정 수의 부하 직원이 있는 경우(새로운 직책을 맡을 때 발생) 직원을 기술, 재료, 재정 및 기타 유형의 자원과 유사한 자원으로 사용하려는 유혹이 있습니다. 예를 들어, 추우면 히터를 추가로 켤 것입니다(다른 직원을 보내 작업을 하게 할 것입니다).

이는 HR, 직원, 인력, 임원 등과 같은 용어와 이름이 부적절하고 부적절하게 적용되면 크게 촉진될 것입니다. 하지만 사람은 히터가 아니다. 우리 얘기 중이야울타리에서 점심까지 참호를 파는 것과 같은 작업에 대해 완전히 상호 교환할 수는 없습니다.

사람들에 대한 이러한 접근 방식은 당신을 실망시킬 수 있으므로 "직원", "동료", "직장 동료"와 같은 단어를 사용하는 것이 좋습니다. 직원, 부하 직원이 리더, 상사뿐만 아니라 자신의 강점과 약점을 가진 사람도 볼 수 있도록 합니다. 그리고 이 상사는 부하직원 개개인의 개성, 개성을 인지하고 그에 맞게 받아들일 수 있어야 한다. 경영 결정직원에 관해서.

6. 사람들을 알아가세요.직원에 대해 알아가거나 연구하는 것이 더 좋습니다. 이름과 성을 기억하고, 인사 정보를 검토하고, 이것이 초기에 얼마나 가능한지 판단하고 직원의 관심사를 이해하십시오. 상황에 대한 그의 평가, 업무 개선을 위한 제안을 만나고, 듣고, 고려하는 것이 더 낫습니다.

그러나 아는 것뿐만 아니라 효과적으로 상호 작용하여 부하 직원 및 동료와 비즈니스 관계를 구축합니다. 귀하가 처분할 수 있는 사람들 중에서 귀하가 설정한 작업을 해결할 수 있는 팀을 구성해야 합니다. 동시에 모든 입에 스카프를 둘 수는 없으며 모든 사람에게 좋지 않을 것이며 막대기와 당근이 모두 있다는 사실 등을 기억해야합니다.

따라서 머리를 두드리는 것뿐만 아니라 직원과 갈등을 일으키고 행동에 대해 부정적인 반응을 받아야하지만 사람들에게 아낌없이 일을 주어야만 사람들을 알 수 있다는 것을 잊지 마십시오. 그리고 그들에게 그들의 성과를 요구합니다. 당신의 임무는 모든 사람을 기쁘게 하는 것이 아니라 목표 달성을 위해 어려운 길을 따라 팀을 이끄는 것임을 알아야 합니다.

7. 구조를 이해한다.초기에는 기업(부서)의 구조를 자세히 이해하는 것이 필요합니다. 부서 간의 관계를 분석하고, 비공식적 연결을 찾고, 개인 및 그룹 목표를 확인하는 것이 필요하며, 이 모든 것은 할당된 작업 실행의 맥락을 고려하여 수행되어야 합니다. 나무만 보고 숲을 볼 수 없는 상황에 빠지지 않도록 노력하세요.

동시에 자신의 하위 구조에 대한 연구에만 국한하지 말고 주변 계층의 다른 구조와의 관계 시스템에서 자신의 위치를 찾으십시오. 한 단계 위의 새로운 책임(권리 및 권한 포함)을 직속 상사에게 검토하십시오(상사의 상사에게는 해가 되지 않습니다). 침투해 깨닫다 기업 문화, 회사(부서)에 존재하는 전통, 서면 및 비문서 규칙 및 요구 사항을 알고, 새로운 용어를 익히십시오.

구조적, 체계적 문제에 대한 오해, 무지 또는 무지는 어떤 식 으로든 업무에 큰 문제를 발생시키고 종종 예상치 못한 설명 할 수없는 증상으로 이어집니다.

8. 소외감을 극복하세요.명백하지만 항상 인식되고 이해되고 받아들여지는 문제는 새 상사가 부하 직원으로부터 멀어지는 것입니다. 이 격차는 항상 어느 정도 존재하지만 확장을 위한 큰 전제 조건이 있으며 때로는 리더의 오만함으로 인해 발생합니다. 때로는 아래에서 주도적으로. 자신이 상사가 되려고하는 사람, 새로운 리더의 새로운 요구 때문에 습관을 바꾸려는 경향이없는 사람, 항상 모든 것에 반대하는 사람 등 상호 불신의 이유가 있고 상사와 직원 사이에 거리를 두는 이유가 있습니다. , 작업에 해를 끼칩니다.

새 게시물은 적어도 초기 작업 기간 동안 관리자에게 팀의 존경, 인정, 훨씬 적은 사랑을 자동으로 보장하지 않습니다. 소외감을 극복하고 최소한 직원의 충성심을 달성하는 것이 필요하며, 이를 위해 의식적으로 그러한 목표를 설정하면서 근무 첫날부터 이를 위해 노력해야 합니다.

물론 단기 목표를 달성하기 위해 쉽게 동의할 수 있는 부하 직원을 유혹하거나 조작하는 것이 아니라 투명성과 예측 가능성의 체제를 구축함으로써 가능합니다. 경영활동, 정직하고 전문적인 업무에 대한 개인적인 모범을 통해서도 마찬가지입니다.

9. 전환 프로세스를 완료합니다.초기 기간은 전자 장치를 켤 때의 물리적 프로세스와 유사한 조직(부서)의 일종의 전환 프로세스입니다. 전압이 증가하고 특정 평균 수준을 초과한 다음 하향 감소, 일련의 변동이 있습니다. 그리고 안정화가 일어난다. 물론, 과도 프로세스를 측정하는 장비는 조직 구조, 아닐 수도 있지만 정성적 분석은 가능합니다.

새 위치에 들어가는 순간 파괴적인 전환 프로세스가 발생하지 않는 것이 좋습니다. 그래야 청소하는 새 빗자루 접근 방식을 사용하더라도 머리의 구조가 엉망이 되지 않습니다(장치가 소진되지 않음). 새로운 방식으로. 설명을 위해 다음 다이어그램을 사용할 수 있습니다. 새 관리자, 목표 요구 사항의 기준을 너무 높게 설정하십시오. 직원의 불평, 반대 및 효율성 저하가 시작되었습니다. 상사는 상황을 이해하고 요구 사항을 (일시적으로) 낮췄습니다. 아마도 목표 값 이하로 낮췄을 수도 있고 부하 직원도 이에 적응했습니다. 상사는 요구 사항을 목표 수준으로 번역했고 팀은 꾸준히 작업하기 시작했습니다.

관리자는 회사의 성격을 알고 회사와 부서의 전환 과정에서 살아남을 수 있어야합니다.

10. 신뢰하되 검증하라.새 상사에 대한 첫인상은 오랫동안 직원들에게 남아 있어 앞으로도 바뀌기 어렵습니다. 따라서 부하들에게 두려움과 공포를 심어줄 필요가 없습니다. 이는 종종 새로운 리더 자신의 두려움과 무능력의 결과입니다. 두려움은 해를 끼치는 일을 왜곡하는 제거하기 어려운 반 거짓말을 야기할 것입니다. 관리의.

사람들을 놀라게하지 말고 충성도의 정도가 다양하더라도 동맹을 끌어들이고 동맹을 맺으십시오. 개인 권위의 힘이 여전히 매우 미미할 때 직위의 권위에 의존하여 혼자 일하지 마십시오. 이내에 공동 활동, 신뢰, 개방성, 직원에게 점진적인 권한 위임, 비난할 사람을 찾지 않고 함께 문제를 논의하고 해결책을 찾으려는 의지로 시작하는 것이 좋습니다.

경영적 신뢰의 필수 구성 요소이자 동반자는 실행에 대한 체계적인 검증입니다. 효과적인 리더십단순히 존재하지 않습니다. 그 후 필요한 경우 채찍이 정당화되고 상사의 손에 전달됩니다.

11. 예측 가능하세요.즉흥적인 경영혁신, 유행하는 경영방식, 상사의 다양한 '원하는 것' 등은 겉으로는 사업에 좋아 보여도 적당히 하면 직원들은 금방 싫증을 내고 반응을 하지 않게 되며 관리자에 대한 신뢰는 훼손되다.

운전을 배울 때 훌륭한 강사는 일반적으로 학생에게 경고하여 도로에서의 행동을 다른 도로 사용자가 예측하고 이해할 수 있도록 합니다. 마찬가지로, 좋은 상사는 새로운 위치로 이동할 때 비슷한 방식으로 행동합니다. 그는 직원에게 예상치 못한 위협을 주지 않으면서 미리 방향 지시등을 주고, 차선을 변경하고, 브레이크를 밟고, 가속합니다.

일을 더 빨리 끝내고, 자신의 길을 가고 싶은 유혹, HR 방법론과 관리의 기술적 측면에 대한 과도한 신뢰로 인해 상사는 작업 초기에 부하 직원을 변경할 때와 같이 자신의 모든 새로운 힘을 사용하도록 자극합니다. 구조, 강력한 위치에서 실행합니다.

귀하의 업무에 투명하고 개방적인 관리 기관을 도입하십시오 - 귀하가 포즈를 취하고 토론하는 사무실 회의 현재 문제참가자들과 함께 이에 대한 결정을 내리며, 경영진에 정보를 제공하고 운영하기를 좋아하는 여러 가까운 동료와의 개별적인 반성이나 별도의 논의(음모)의 결과로 이러한 결정을 내리지 마십시오.

어쨌든 책임은 관리자에게 있으며 강한 의지의 결정은 경영 관행에서 사라지지 않지만 부하 직원에게 놀라움을 주지 않는 것이 좋으며 효과적인 관리를 위해 결정 준비 과정에 직원을 참여시키는 것이 좋습니다 .

12. 경영진과 상호작용합니다. 비즈니스 관계예를 들어, 더 높은 관리를 바탕으로 자체적으로 설립될 수 있습니다. 좋은 결과하지만 이 과정에 의식적이고 규칙적이며 통제된 성격을 부여하는 것이 더 좋습니다.

우리는 계층의 모든 수준에서 너무 자주 감지하기 쉬운 아첨과 아첨에 대해 말하는 것이 아닙니다. 그러나 이러한 수단은 당신을 멀리까지 데려다주지는 않습니다 (일부는 잘 관리하지만). 직속 상사가 솔직히 당신에게 불쾌한 사람이라 할지라도 당신은 상사로부터 벗어날 수 없다는 것을 이해해야 합니다.

상사와 협력하고, 새로운 문제에 대해 보고하고, 특정 문제에 대해 조언을 구하는 것을 두려워하지 말고, 경영진이 설정한 작업을 명확히 하고 구현 방법을 논의하고, 새로운 어려움에 대해 즉시 알리고, 필요한 경우 도움을 요청해야 합니다. . 물론, 사소한 일로 경영진을 괴롭히지 않고 조치를 준수하며, 최고가 자체 규정을 제안하지 않는 경우 가능하다면 그러한 회의의 빈도에 동의합니다.

동시에, 나는 솔직히 말해서 당신은 당신의 관리자를 위해 일해야 하지만, 당신이 두려움 때문에(직무 때문에) 아니라 양심 때문에 그를 위해 일하고 있다는 것을 그가 인식하는 방식으로 말해야 합니다.

이를 수행하려면 상사가 상사를 위해 어떤 작업을 해결하는지 이해하는 것이 좋습니다. 즉, 관리 수직을 한 단계 더 살펴보는 것입니다. 이는 섬세한 문제이므로 과도한 경영진 방문이나 호기심은 환영하지 않으나, 초기 단계에서는 무지나 오해로 인한 심각한 실수를 방지하기 위해 다시 한번 상부와 협의하는 것은 허용됩니다.

13. 일상 활동을 정리하세요.일상 활동(DA)에는 일반적으로 회사(부서)를 관리하는 경영진의 현재 활동이 포함되며 일반적으로 직원의 직무 책임으로 인해 발생합니다. PD에는 회의, 보고, 협상, 회의, 전화 통화, 문서 작업 등의 활동이 포함됩니다.

우리의 일상적인 책임은 일반적으로 일상적이고 일상적이며 낭비의 원천이자 시간 낭비로 간주되어 우리가 좋아하지 않을 수도 있지만 작업 일정에서 제외하는 것은 불가능합니다. 따라서 PD의 효율성을 높여야 한다. 더 나은 조직, 손실 제거, 계획, 자동화, 규제, 위임, 시간 관리 및 기타 방법.

PD가 업무 초기에 매니저에게 과중한 부담을 주어 시간과 희망을 빼앗고 밀어내는 것은 위험하다. 가장 잘 짜여진 계획그리고 시작, 일상에 몰입하기, 창의력이 발달하지 못하게 하기 등. 그런 다음 그러한 회전율로 다른 결과를 얻는 것이 불가능하다는 안일함을 위해 필요한 주장을 생성할 것입니다.

따라서 매일의 작업 중에 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고 리더로서 자제력과 개인 발전을 이해하기 위해 개인 시간을 확보하는 것이 중요합니다. 가능하면 하루에 최소 한 시간 이상입니다.

14. 팀을 만드세요.많은 사람들의 상사가 되었다고 해서 플레이만 하는 것이 아니라 승리도 할 수 있는 팀이 있다는 뜻은 아니고, 아직 만들어지지 않은 팀이다. 일반적으로 상사가 말하는 “내가 말한 대로 하라”가 아니라 “내가 하는 대로 하라”라는 모토로 개인적인 모범을 보여서 다수의 핵심 직원에게 자신이 옳다는 것을 유인하고 설득해야 합니다. .

시간이 지남에 따라 작업을 계획하고, 계획된 것을 구현하고, 상황을 평가하고, 추가 작업을 결정하고, 솔루션 진행 상황을 모니터링할 핵심 관리자 및 전문가인 "내부" 서클이 결정됩니다. 현재의 개발 및 구현에 내부 서클의 직원을 참여시켜 팀 활동을 통합하고 조정할 수 있습니다. 일반 프로그램당신의 팀. 당신이 좌우로 부끄러워하지 않고 예측 가능한 행동 라인을 가지고 있다면 사람들은 당신에게 끌릴 것입니다.

또한 전화와 개인적인 사례만으로는 멀리 갈 수 없다는 점을 기억해야 하며, 업무 초기에 이미 리더십의 동기 부여 원칙을 팀(직원)에게 깊이 생각하고 토론하고 제안해야 합니다. 동시에 관리자가 할당된 작업을 해결할 수 있는 자신의 팀을 만들면 그의 상사가 그를 다른 수준의 팀으로 끌어들이기 시작할 것임을 이해해야 합니다.

15. 우선순위를 설정하세요.관리자 업무의 초기 단계에서 지속적인 시간 부족, 불완전한 정보, 상황 이해의 격차, 직원의 불확실성 및 기타 유형의 불확실성이 있는 상황에서 최소한 자신의 틀을 결정하는 것이 중요합니다. 일반 원칙그리고 작업의 목표를 파악하고 가능한 한 이를 따르십시오. 결정을 내릴 때 그에 따라 안내됩니다.

다음은 어떤 용도로 사용될 수 있나요? 샘플 목록자신만의 우선순위 목록을 작성, 결합 및 지정할 수 있는 작업 영역:

자신을 위해, 가족을 위해 일하고, 역량을 축적하고, 경력을 쌓으세요.
귀하의 팀, 귀하의 팀, 귀하의 부하 직원을 위해 일하십시오.
직속 상사를 위해 일하고 정말로 그를 도와주세요.
상사의 상사를 위해 일하고, 그들이 무엇을 원하는지 꼭대기에서 확인하세요.
고용주로서 회사 전체를 위해 일하십시오.
사회를 위해, 주변 사람들을 위해 일하세요.
국가를 위해, 세계를 위해 일하세요...

16. 첫 번째 성공을 달성하십시오.초기 작업 기간은 구조물의 규모에 따라 상당한 성공을 거두며 완료되어야 합니다. 이는 회사나 부서를 위기에서 벗어나게 하거나(종종 이러한 이유로 새 상사가 옴), 수익성 있는 계약을 체결하거나, 새로운 업무 라인을 승인하는 등의 일이 될 수 있습니다. 일부 직원에게는 성공으로 간주되는 일이 다른 직원에게는 실패로 간주될 수도 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

신임 관리자는 회사의 세부 사항과 활동 분야에 따라 업무 초기에 성공 기준을 공식화해야 하며 팀워크의 결과로 자신의 성공을 고려하여 팀과 함께 이 목표를 달성해야 합니다. 따라서 이제 이 성공이 가져온 실제 결과를 기반으로 획득한 위치, 더 높은 순위의 상사와 함께 이끄는 능력을 통합하십시오.

결론

새로운 직책에서 관리자가 활동하는 초기 기간인 "처음 100일"은 많은 초보자는 물론 숙련된 관리자에게도 객관적으로 어려운 작업 단계입니다. 동시에 회사 내 다양한 직위에서 다양한 형태재산과 업계 제휴, 새로운 관리자는 시행착오를 통해 극복해야 하는 유사한 문제에 직면합니다.

이 간행물의 자료에는 관리자의 초기 작업 기간에 수반되는 어려움과 해당 권장 사항에 대한 개요가 포함되어 있습니다. 이를 비판적으로 적용하면 수명주기의 다양한 기간에 관리자가 직면하는 특정 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.

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적응 프로그램,

참가 계획

일반 조항.

1.1 신입사원을 위한 “적응 프로그램, 유도 계획”은 모든 직원에게 통일된 적응 절차를 도입하기 위한 것입니다. 구조적 구분회사.

적응 및 온보딩 절차는 신입 직원의 빠른 입사를 보장하고, 업무에 포함되는 것과 관련하여 발생할 수 있는 오류의 수를 줄이고, 회사에 대한 긍정적인 이미지를 조성하고, 업무 첫날의 불편함을 줄이는 것을 목표로 합니다. 수습 기간 동안 직원의 자격 수준과 잠재력을 평가합니다.

이 프로그램은 업무에 알려지고 사용되어야 합니다.

부이사
부서장
최고의 전문가
팀 리더
신입사원 멘토로 선정된 회사 직원

적응 프로그램.

프로그램의 목표는 회사에 대한 일반적인 아이디어, 주요 활동, 조직적 특징, 회사와 직원 간의 관계 특징(채용/해고 절차, 급여, 복리후생 등), 근무 조건을 형성하는 것입니다. , 등.

이 프로그램신입사원의 근무 첫 2주 동안 실시되며, 신입사원이 업무에 등록될 때까지 프로그램의 일부 단계가 적용됩니다.

책임이 있는 – 인사.

2.1 입문 오리엔테이션 인터뷰.

이 절차의 목적은 신입사원에게 회사에 대한 기본 정보, 회사와 직원 간의 노동 관계의 주요 활동 및 특징을 제공하는 것입니다.

오리엔테이션 인터뷰는 최종 채용 제안이 형성되고 석방 날짜가 합의된 후 실시됩니다.

입사 첫날 오리엔테이션 인터뷰가 가능합니다.

오리엔테이션 인터뷰에서는 다음 사항에 대한 정보가 제공됩니다.

회사의 주요 활동 영역, 시장 상황.
시장에서의 회사의 위치, 즉각적이고 장기적인 개발 목표.
개발의 역사.
회사의 기업 표준.
구직 신청 절차.

2.2 취업 등록. 신청서 작성. 고용 계약의 체결. 알아가기 직무및 권리, 서명 업무 설명서. 내부 노동 규정을 숙지합니다.

2.3. 회사의 신입사원 소개.

회사의 모든 직원은 정해진 형태로신입사원에 대한 정보를 받습니다.

2.4. 회사의 구조와 특징, 회사 그룹에서의 위치에 대해 더 자세히 알고 있습니다.

회사의 개략적 구조, 직위 계층, 회사에서의 직위 및 조직 상호 작용의 특징을 연구합니다.

기업문화의 기본원칙을 소개합니다.

내부 이메일 커뮤니케이션 표준을 연구합니다.

2.5. 회사 및 직원과의 개인적인 친분

직원은 회사 직원에게 개인적으로 소개되고 본사 건물을 보여줍니다.

2.6. 직장에 익숙해지기.

특정 사업장을 지정합니다. 기술장비(PC, 자동전화교환기 등) 이용방법을 안내합니다.

선도적인 전문가 정보부신입사원을 네트워크 사용자로 등록하고, 회사의 네트워크 기능 활용에 대한 특징을 설명하고, 필요한 입문 상담을 제공합니다.

기계공은 내부 자동 전화 교환 및 기타 기술 수단을 사용하는 기능을 설명합니다.

신입 사원안전교육을 받고 있습니다.

2.7. “에 관한 규정” 소개 비물질적 인센티브인원."

유도 계획.

직위 진입 계획은 직속 상사가 결정하고 GM과 동의합니다. 계획의 개별 단계 진행 상황에 대한 보고서가 HRM에 전달됩니다.

직책을 맡으려면 회사 활동의 세부 사항에 대해 더 자세히 알고, 직위와 향후 업무의 세부 사항에 대해 더 자세히 알고, 이 직위에 관련된 특정 기술을 습득해야 합니다.

입회 계획은 전체 수습 기간 동안 설계되었으며 다음 2단계로 구성됩니다.

A. 사실상 취임한 셈이다.

B. 직위로 근무합니다.

3.1. 멘토/감독자에 대한 애착.

멘토/감독자는 가장 경험이 풍부한 직원 중에서 직속 상사가 임명합니다. 감독자의 임무는 수습 기간 동안 신입 사원의 업무를 계획하고 동행하며 평가하는 것입니다. 신입 사원은 개인 계획에 따라 수행된 작업에 대한 월별 보고서를 감독자에게 제공합니다. 멘토는 자신의 성과를 평가하고 보고서를 상사에게 전달하며 그 사본은 HRM에도 전달됩니다.

3.2. 신입사원이 입사한 부서의 직원들과 더욱 완전한 친분을 쌓게 됩니다.

이 소개는 큐레이터가 진행합니다.

3.3. 훈련 프로그램:

감독관(경우에 따라 직속 감독관)은 신입 직원에게 다음 분야에 대한 개별 교육을 제공합니다.

직장 요구 사항에 대한 연구. 귀하의 장소와 부서의 업무 기술에 대한 지식.
신입사원이 보다 편안하고 효율적으로 회사에 입사하는 데 도움이 되는 서류 패키지를 받습니다.
자신의 작업 기술과 부서의 작업에 대한 지침을 연구합니다(예: 제품 범위, 고객과의 작업 기능 연구 등).
회사 부서의 상호 작용과 관련된 지침 및 문서 흐름 규칙을 연구합니다.

교육 프로그램은 신입사원의 근무 첫 주를 위해 고안되었습니다.

3.4. 수습 기간의 첫 달 동안 작업 계획을 작성합니다.

수습 기간 첫 달의 업무 계획은 근무 첫 주가 끝날 때 직원의 직속 상사가 작성하여 신입사원에게 전달합니다. 사본이 HRM에 제공됩니다. (양식 0-1p)

이 단계에는 신입 사원이 해당 직위에 완전히 진입하고 직무 책임을 완전히 숙달하는 과정이 포함됩니다.

이 단계에서는 평가된다. 적응성그리고 학습능력직원.

3.5. 작업 첫 달의 결과를 요약합니다.

입사 첫 달 말에 신입사원은 수행한 업무에 대해 직속 상사에게 보고하고 시험을 치릅니다. 기본 지식그리고 기술. 직원의 업무에 대한 예비 분석과 활동 조정이 이루어집니다.

직속 관리자는 HRM으로 전달되는 결정을 준비합니다.

(양식 번호 0-1®)

3.6. 수습 기간 동안 개별 작업 계획을 작성합니다.

이 계획은 수습 기간의 나머지 기간을 포함합니다.

계획은 신입사원과 직속 상사가 공동으로 작성하고 규정된 방식(양식 0-2p)에 따라 기록됩니다. 개별 작업 계획의 사본은 직속 상사가 HRM으로 전송합니다.

이 부분은 평가한다. 일치그의 직위의 직원, 그의 전문 지식, 성과 규율 수준, 잠재력더욱 성장하기 위해.

3.7. 월별 계획.

신입 사원과 함께 직속 상사 또는 멘토가 구성합니다. 월간 계획일하다. 계획의 실행과 활동에 대한 지속적인 조정은 큐레이터가 수행합니다.

3.7. 직원의 수습 기간 평가.

수습기간 종료 14일 전, 최초 인증에 필요한 서류(양식 1호)가 HRM-ru로 이관됩니다. 직속 상사가 완료해야 합니다.

3.8. 올해의 부서 개발 전략을 연구합니다.

수습 기간이 성공한 것으로 간주되는 경우 발생합니다.

이벤트 일정:

1~2주– 적응. 책임이 있는– 인사.

첫 번째 주- 훈련 프로그램.

책임이 있는:

관리자.

2주차– 한 달 동안의 작업 계획을 작성합니다.

책임이 있는: 직속 상사.

사본이 전송되었습니다. HRM(양식 번호 0-1p).

4주차- 작업 첫 달의 결과.

책임이 있는:직속 상사.

보고서가 전송됩니다 HRM(양식 번호 0-1®).

두 번째 달– i/s에 대한 개별 작업 계획을 작성합니다.

책임이 있는: 직속 상사

사본이 전송되었습니다. HRM(양식 번호 0-2p).

i/s 종료– 직원의 i/s 완료 평가.

책임이 있는- 직속 상사.

보고서가 전송됩니다 HRM(양식 1번).

제가 부서장으로 임명되었을 때, 저는 어떤 사건을 먼저 맡아야 할지 전혀 몰랐습니다.

매니저로서의 첫날

새로운 장소에서는 부하 직원들이 나에게 다가왔습니다. 각자 긴급한 질문을 가지고 있었습니다. 상급 당국에서는 보고를 요구했습니다. 인근 부서장들은 추가 작업을 제공하려고 노력했습니다.

나는 화장실에 몸을 잠그고 물을 틀고 오랫동안 그녀를 바라보며 내 생각 속의 토네이도를 진정 시키려고 노력했습니다.

머리가 아프고 눈이 충혈되어 집으로 돌아왔습니다.

새로운 관리자를 위한 단계별 계획

다음날 아침부터 나는 차분한 환경에서 생각할 수 있도록 모든 사람으로부터 격리되었습니다. 나는 말 그대로 사무실에 문을 잠그고 휴대폰 소리를 꺼두었습니다. 새로운 곳에서 내가 무엇을 해야 하는지, 어떤 순서로 해야 하는지 명확하게 알고 싶었다.

이제 막 취임한 초보 리더가 따라야 할 8가지 단계를 공식화했습니다.

새로운 곳에서 관리자를 시작하려면 어디서부터 시작해야 할까요?

1단계. 상사가 당신에게 무엇을 요구하는지 이해하기

담당 관리자(부서장, 부서장, CEO에게또는 소유자) 3가지 질문에 대한 답을 찾아보세요.

새로운 리더로서 당신이 갖고 있는 즉각적인 목표는 무엇입니까(예: 새 직원 3명 찾기, 해고) 새로운 제품 12월 1일까지)
부서의 전략적 목표는 무엇입니까(예: 연말까지 매출을 두 배로 늘리는 것)
상사에게 어떤 보고서를 제공해야합니까? 형식(문서, 프레젠테이션, 회의 시 구두 보고), 빈도(일일, 주간, 월간), 내용(숫자, 그래프 등)을 포함해야 합니다.

2단계. 각 부하직원이 하는 일을 이해하세요.

각 부하 직원에게 그가 수행하는 작업 목록을 요청하십시오. 각 작업의 대략적인 지속 시간은 시간 또는 분 단위여야 합니다.

작품 목록을 작성해야 합니다. 그것은 매우 중요합니다. 그것이 없으면 하루 안에 새 팀에서 누가 무슨 일을 하는지 잊어버릴 것입니다.

Step 3. 수행한 업무에 대해 부하직원으로부터 피드백 수집

젊은 감독들이 이런 조치를 취하는 경우는 거의 없다. 그러나 그것의 이점은 엄청납니다.

직원을 위한 간단한 설문지를 만듭니다.

양식 시작 부분에 메모를 작성하십시오.

본 설문지는 저(부서장)만을 위한 것입니다. 누구와도 공유되지 않습니다. 부서의 약점을 찾아 없애고 모두가 일할 수 있도록 하고 싶다 좀 더 차분하고 긍정적인.

당신의 직업에서 어떤 점이 마음에 드나요?
당신의 직업에서 마음에 들지 않는 점은 무엇입니까?
지난 6개월 동안의 작업 결과가 자랑스럽습니까?
당신의 일을 방해하는 것은 무엇입니까?
부서에 어떤 문제가 있다고 보시나요?
회사 전체에서 어떤 문제가 있다고 보시나요?
가까운 시일 내에 부서 업무에서 어떤 변화가 필요합니까?
모든 의견(무엇이 당신을 행복하게 하는지, 무엇이 당신을 화나게 하는지, 기분은 어떤지, 직장에서 무엇을 기대하는지 등)

이 설문지의 목적은 부서의 약점을 찾아라: 너무 많은 느린 작업, 대기 벨소리, 쓸데없는 일, 퇴폐적인 기분 등

새로운 리더로서 당신은 새로운 팀에서 많은 함정을 보지 못할 수도 있습니다. 그리고 솔직히 말해서 결코 눈에 띄지 않을 것입니다. 물어봐야 해 직원들이 직접, 무엇이 그들을 괴롭히는지, 무엇이 그들을 화나게 하는지, 어떤 작업에 시간이 너무 많이 걸리는지. 나는 그것을 보장한다 부서의 업무에 관한 몇 가지 발견당신은 확실히 그럴 것입니다.

설문지의 두 번째로 중요한 목적은 다음을 확인하는 것입니다. 지금 부서에 있는 좋은 것들. 직원의 참여를 유지하는 요소와 동기를 부여하는 요소가 무엇인지 이해하세요.

Step 4. 그룹별 현지 관리자 지정

부서에 동일한 업무를 수행하는 직원이 있는 경우 각 그룹에 직원을 할당합니다. 현지 관리자(지도자).

예를 들어 영업 관리자, 디자이너, 지원 전문가 등이 여러 명 있을 수 있습니다.

리더는 가장 많은 것을 가진 직원이다. 높은 레벨전문 직업 의식. 게다가 동료들의 멘토이기도 하다.

관리자 임명 필드에서는 직원 계층 구조가 분만 내에 나타납니다.

이는 사용 편의성을 향상시키는 데 필요합니다. 어떤 것을 논의하려면 중요한 질문또는 직원들에게 정보를 전달하려면 팀 리더와만 대화하면 됩니다. 이는 모든 부하 직원과 개별적으로 대화하는 것보다 훨씬 더 생산적이고 빠릅니다.

또한, 리더는 더 높은 직위의 우수한 리더로 성장하게 됩니다.

결정하는 방법 어떤 직원을 리더로 임명할지여러 떼? 간단 해. 설문지 결과를 바탕으로. 리더는 동료보다 더 많은 문제와 제안을 식별합니다. 그래도 놓치면(새 감독에게는 큰 문제가 되지 않음) 나중에 그룹 리더를 변경할 수 있습니다.

5단계. 오전에 5분 계획 회의를 소개합니다.

계획 회의에는 그룹 리더만 참여해야 합니다. 모든 직원이 참여하고 있다면 다양한업무에는 모든 직원이 참여해야 합니다.

전단지가 필요한 이유는 무엇입니까?

부서에서 무슨 일이 일어나고 있는지 5분 안에 알 수 있습니다.
직원들은 더 많은 성과를 내기 시작합니다. (어제 무엇을 했는지, 오늘 계획은 무엇인지 간략하게 말해야 하므로 책임감이 높아집니다.)

회의에 참석한 모든 사람은 다음 3가지 질문에 답합니다.

어제 내가 한 일(정확히는 완성된 작품, 최종 결과물)
오늘은 무엇을 할 것인가?
내가 일을 하는 데 방해가 되는 것은 무엇입니까?

관리자로서 당신은 이 세 가지 질문에 대답하지 못할 수도 있습니다. 귀하의 주요 임무는 각 직원이 문제를 해결하는지 확인하는 것입니다. 일일 결과, 그리고 새로운 장애물과 어려움에 대응.

또한 계획 회의를 담당할 사람을 임명하십시오. 당신이 거기에 없으면 그는 그것을 이끌 것입니다.

6단계. 컴퓨터와 스마트폰에 케이스 관리 시스템을 설치하세요.

이제부터 사례 관리 소프트웨어는 귀하의 가장 친한 친구이자 조수입니다.

프로그램의 이점은 무엇입니까?

앞으로 며칠 동안 할 일 목록을 만들 수 있습니다(명확한 운영 계획).
목표를 저장할 수 있습니다(지우기 전략 계획)
직원에게 지침을 보낼 수 있습니다(단 하나의 지침도 잊어버리거나 기한이 지나지 않습니다).

위임(작업 할당)은 귀하의 업무 공간을 확보하는 데 도움이 됩니다. 근무 시간전략 계획과 같은 더 중요한 문제에.

관리자를 위한 무료 전문 프로그램인 LeaderTask를 추천합니다. 프로그램은 매우 간단합니다. 여기에서 할 일 목록을 만들고, 미리 알림을 설정하고, 프로젝트를 관리하고, 과제를 내줄 수 있습니다.

7단계. 프로그램에 예정된 모든 작업을 기록합니다.

이것이 운영 작업 목록이 됩니다.

특정 날짜에 작업을 배포합니다. 하루에 5개 이하의 작업을 적어보세요. 작업을 완료한 후 프로그램에서 완료로 표시합니다.

이러한 시스템은 모든 작업을 완료하고 정시에.

2~3일 후에는 작업 완료를 표시하는 것이 얼마나 즐거운지 확실히 느끼실 것입니다.

8단계: 부서 대시보드 생성

연구에 따르면 팀이 상당한 성과를 거두는 것으로 나타났습니다. 좋은 결과만약 모두가 참가자는 더 큰 전체의 일부라고 느낍니다.. 이는 각 직원이 자신의 업무가 매우 중요하다는 것을 깨닫고 팀이 목표에 더 가까워지는 데 도움이 된다는 것을 의미합니다.

모든 직원은 다음 사항을 알아야 합니다.

부서 전체의 즉각적인 목표는 무엇입니까?
직원의 작업이 목표 달성에 어떻게 영향을 미치는지 (논리적 체인이 공식화되어야 함: “나는 결과가 사용되도록 이 작업을 수행합니다.) 이와 같이그리고 이는 결국 팀을 더 가까워지게 만듭니다. 그런 목표»

대시보드는 목표를 향한 진행 상황을 표시하는 데 사용됩니다. 눈에 보이는 곳에 고정되어 있으며 목표를 향한 움직임의 역동성을 보여주는 스탠드입니다.

실제로 패널은 다음과 같은 역할을 할 수 있습니다.

대각선이 큰 LCD TV
자기 화이트보드
코르크 보드
플립차트

모든 목표는 측정 가능해야 합니다. 이상적으로 목표는 숫자로 표현되어야 합니다.

대시보드를 눈에 띄는 곳에 표시하세요. 매일(또는 매주) 새로운 흔적을 남기다- 목표 달성 비율. 목표 달성의 역학을 그래프 형태로 표시하는 것이 가장 좋습니다.

직원을 격려하고 그들의 성공을 칭찬하십시오. 새로운 부서장의 칭찬은 강력한 동기부여가 됩니다.

목표를 향한 일정은 일반적으로 직원들 사이에 흥미를 유발합니다. 그들은 변화를 모니터링하기 시작하고, “우리가 해낼 수 있을까?”에 대해 가정하고, 궁극적으로 일정보다 앞서 목표를 달성하기 위해 작업을 더 빨리 완료하는 방법을 궁금해합니다.

대시보드 기술은 빠른 팀 구축을 촉진합니다.

이 단계 후에 새로운 관리자는 무엇을 해야 합니까?

감독의 첫 번째 단계를 완료했습니다. 다음에 무엇을할지?

부서 개발의 다음 영역에 대해 자세히 알아보세요.

직원 동기 부여 시스템 구축
직원 업무에 스크럼 기술 도입
정보 패널에 Kanban 기술 구현

새로운 팀에 빨리 적응하시길 바랍니다. 그리고 초보 감독에서 전문 감독으로 변신해 보세요.