젊은 관리자의 인재 풀을 위한 업무 계획. 인력 예비 계획. 기업의 인력 예비에 대한 작업을 규제하는 법률은 무엇입니까?

인재 풀 교육은 대부분의 개발도상국 기업의 전략적 우선순위입니다. 조직의 핵심 직책으로 승진할 준비가 되어 있고 유능하고 훈련된 전문가의 존재는 비즈니스의 인사 보안과 미래에 대한 자신감을 보장합니다.

작업의 규모와 복잡성을 고려할 때 인력 예비를 생성하는 작업을 수행하려면 HR 관리자가 다음을 수행해야 합니다. 통합 된 접근 방식그리고 신중한 계획. 예비 작업을 수행하거나 중요한 단계를 건너뛸 때 잘못 정의된 작업 순서는 전체 작업의 품질과 효율성을 위태롭게 합니다.
이 기사에서는 기업의 인력 예비비를 구성하는 단계별 프로그램에 대해 설명합니다. 이는 자신만의 예비군 훈련 프로그램을 개발하기 위한 기초 및 지침으로 사용될 수 있습니다.

스테이지 1.예비 훈련을 위한 주요(목표) 위치 식별.

2단계.각 직위에 대한 최적의 예비군 수를 계획합니다.

3단계.목표 위치 프로파일링.

4단계(을 통해). 예비인력훈련 프로그램 정보지원을 위한 행사 준비 및 실시

5단계.인력 예비에 관한 규정 개발.

6단계.예비인력 선발(후보자 탐색 및 평가)

7단계.예비군 훈련(전문 및 관리 역량 개발을 위한 프로그램 구현)

8단계.예비군 훈련 결과 평가.

9단계.예비금에 대한 추가 작업을 계획합니다.

각 단계를 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

1단계. 예비 준비를 위한 주요(목표) 위치 식별.

행위:

1. 기업의 조직 구조 및 인력 분석.
목표: 회사 구조 부서의 인력 수준을 결정합니다.
중요: 예비군을 준비할 때 예비군이 더 높은 직위로 임명되는 경우 새로운 공석을 교체할 계획을 세워야 합니다. 조직은 특히 다음과 같은 경우 인사 공백이 발생하도록 허용해서는 안 됩니다. 우리 얘기 중이야좁은 전문가와 희귀 직업에 대해, 그 대표자는 외국 시장에서 찾기 어렵습니다.

2. 기업의 현재 관리팀의 연령 분석.
목표: 준비금 준비의 시급성 측면에서 가장 중요한 관리직을 식별합니다(은퇴 또는 퇴직 전 연령의 관리자).

3. 회사 고위 경영진의 관리직에 대한 전문가 분석.
목표: 비즈니스 결과에 대한 기여도와 직책을 비울 가능성 측면에서 가장 우선순위가 높은 리더십 직위를 식별합니다.

전문가의 직위 분석 기준(예):
- 회사의 경영성과 달성에 기여합니다.
- 방출 가능성 (낮은 전망 - 향후 3~5년 내에 해당 직위가 방출될 계획이 없음 (직원 퇴직, 승진 또는 순환 계획 없음)
- 하위 직원 수(대리인 유무, 부서/부서의 직원 수준). 인력이 부족한 부서에는 잠재적 예비군이 부족합니다.

이와 별도로 회사가 만들 계획인 관리직에 주목할 가치가 있습니다. 관점(예: 사업 확장의 일환으로 새로운 부서를 구성하는 경우) 목표직위 목록을 작성할 때 예비군 준비의 중요성과 시급성 측면에서 분석하는 것도 필요하다.

단계 결과:예비 인력의 우선 구성이 필요한 직위가 확인되었습니다.

2단계. 각 목표 위치에 대한 최적의 예비군 수를 계획합니다.
목표: 기업의 주요 직책에 대한 인력 보안을 보장합니다. 인사 위험예비군 거부/해고/철퇴와 관련).

중요성과 우선순위를 고려하여, 각 목표 직위에 대해 몇 명의 예비군을 훈련해야 하는지 결정하는 것이 필요합니다.

한 직위에 대한 최적의 예비군 수는 다음과 같습니다. 2-3명. 한편으로 이는 예비군을 잃을 위험(회사를 떠나거나 예비 훈련 프로그램에서 탈퇴하여)으로부터 목표 위치를 "보장"합니다. 반면, 유능한 HR 정책을 통해 한 직책에 여러 지원자가 있으면 예비군 간의 건전한 경쟁이 형성되어 자기 계발에 대한 동기가 높아집니다(직위에 대한 경쟁의 부정적인 결과를 방지하는 방법에 대한 주제는 별도 논의).

하나에 둘?
어떤 경우에는 예비군 한 명이 동시에 여러 직위를 맡을 수 있는 잠재적 후보가 될 수도 있습니다. 이는 유사한 비즈니스 및 전문 역량이 필요한 직위(예: 수석 회계사그리고 상사 재무 부서). 그러나 이러한 경우는 일반적이기보다는 예외로 간주되어야 하며 특정 직책에 대한 예비군 부족으로 인해 발생하는 경우가 많습니다. 안에 이 경우"보편적" 예비군 정책을 사용하는 것은 권장되지 않습니다. 이는 인사 위험을 증가시키고 대상 직원 교육의 효율성을 감소시키기 때문입니다. 내부 직원 중 예비군 후보자가 부족한 상황에 직면하여 노동 시장에서 잠재적 예비군을 검색하는 것이 좋습니다.

단계 결과:각 목표 위치에 대한 최적의 예비군 수가 결정되었습니다.

3단계. 목표 위치 프로파일링.
주요 직위 분석을 수행하고 역량 맵(직위 프로필)을 작성합니다.
목표: 직원이 특정 직위에서 성공하기 위해 갖춰야 할 직업적, 사업적 자질, 지식 및 기술에 대한 기본 요구 사항을 결정합니다.
추가: 예비군 후보자 선택을 위한 추가 기준(나이, 경력 등)을 정의합니다.

정보 출처:
- 직업 설명목표 위치에;
- 부서별 규정 및 사업계획
- TOP 경영진 및 대상 직위 보유자들과의 인터뷰 결과.

단계 결과:각 대상 직위에 대해 성공적인 직책 보유자에게 필요한 가장 중요한 역량(전문 및 비즈니스) 목록을 포함하여 프로필이 작성되었습니다.

4단계(을 통해). 예비인력훈련 프로그램 정보지원을 위한 행사 준비 및 실시

인력 예비 프로그램을 구현할 때 흔히 저지르는 실수 중 하나는 매우 좁은 범위의 사람들(원칙적으로 회사 경영진 + HR 부서 대표)에 의해 개발 및 논의되고 준비된 형태로 직원에게 전달된다는 것입니다. 실행을 위해 필수적인 일종의 "하향식" 혁신입니다. 이는 대부분의 직원에게 자연스러운 방어 반응을 일으키고 프로그램의 효율성을 극적으로 감소시킵니다.

이와 관련하여 다음을 준수해야 합니다. 세 가지 간단한 원칙새로운 프로젝트 개발 및 구현 중:

유익한. 인재풀 교육 프로그램의 개발, 출시, 운영에 대해 직원들이 인지하는 것이 중요합니다. 우선, 프로그램의 목표와 목적을 파악하고, 프로그램이 기업 전체에, 그리고 각 직원에게 개인적으로 어떻게 도움이 될 수 있는지 이해해야 합니다. 혁신에 대한 직원의 정보가 충분하지 않으면 부정적인 소문과 두려움이 생길 수 있으며 일부 직원은 예비 프로그램을 수락하지 않을 수 있습니다.

참여. 예비 훈련 프로그램에서 잘못된 아이디어와 기대가 나타나는 것을 피하기 위해 정보를 제공하는 것 외에도 의도적으로 직원을 프로젝트 논의에 참여시키고 프로그램에 대한 공개적으로 의견을 표현할 기회를 제공하고 질문하고 의견을 제시하는 것이 필요합니다. 제안.

중요성이 높아졌습니다. 회사의 최고 관리자와 비공식 리더가 정보 행사에 참여하면 프로그램의 중요성이 크게 높아지고 조직에 대한 중요성을 강조할 수 있습니다. 정보 이벤트 수행이 인사 부서의 일반 직원에게 맡겨진 사례가 있습니다. 이는 매우 간단한 작업이라고 믿었기 때문입니다. 그러나 회사 직원들은 자신의 눈에 충분한 권한이 없는 사람의 입에서 나오는 프로그램의 의미에 대한 말을 진지하게 받아들이지 않았습니다. 회사 고위 경영진이 참여하는 반복 회의에 추가 시간이 소요되면서 프로그램 구현이 크게 지연되었습니다.

행위:

1. 인력예비사업에 관한 정보자료를 준비한다.
목표: 작업의 모든 단계에서 예비 훈련 프로그램에 대한 정보 범위.
직원들에게 다양한 정보 소스를 사용하는 것이 중요합니다.
- 직원과의 회의 - 직원과 개인 회의를 열고 예비 인력 교육 프로그램의 목표와 목적을 알립니다.
- 인쇄물 – 기업 신문/게시판, 정보 책자의 간행물.
- 전자자료 – 뉴스레터 이메일, 기업 홈페이지 광고/작성 특별 섹션내부 홈페이지에서.

2. 계획 개발 정보 지원프로그램들.
첫 단계– 준비(프로그램 시작 1~2개월 전). 프로그램 구현의 목표와 목표, 기업과 직원에 대한 이점을 직원에게 알립니다. 임무는 직원들 사이에서 프로그램의 중요성에 대한 공통된 이해를 형성하고 적시에 최대한 완전하게 직원에게 알려 혁신에 대한 저항과 회의를 극복하는 것입니다.

두 번째 단계– 메인(프로그램 및 해당 기능 실행). 직원들에게 프로그램 진행 상황을 알립니다. 목표는 프로그램에 대한 직원의 관심을 유지하고 부정적인 소문과 오해의 출현을 제거하는 것입니다.

세 번째 단계– 최종 (해당 기간 동안의 프로그램 결과). 프로그램 결과, 참가자의 성과(최고의 멘토, 최고의 예비군), 예비군 임명 및 프로그램 추가 작업에 대해 직원에게 알립니다. 목표는 프로그램의 효율성을 강조하고 얻은 결과에 대한 목표 및 목적의 준수를 강조하는 것입니다.

중요한!프로그램에 대한 정보 지원은 프로그램 구현의 모든 단계에서 수행되어야 합니다.

5단계. 인력 예비에 관한 규정 개발.

행위:
1. 예비인력에 관한 규정 초안을 작성한다.
많은 HR 관리자가 묻는 질문은 "규정을 왜 만드는가?"입니다. 그것 없이는 할 수 있습니까?

첫째, 인력 예비에 대한 조항은 프로그램 단계를 구조화하고, 프로그램 참가자의 책임 영역을 문서화하며, 그들의 권리와 책임을 명확하게 정의하는 데 도움이 됩니다. 또한, 해당 직위는 인력 예비 훈련 프로그램의 목표, 목표 및 운영 메커니즘에 대한 정보를 제공하는 중요한 소스가 될 것입니다.

둘째, 기업의 공식 문서인 이 입장은 기업에 대한 인력 보유의 중요성과 혁신을 향한 경영진의 의도의 심각성을 강조합니다. 경영진의 의도를 문서화하면 많은 직원의 프로젝트 상태가 자동으로 향상되므로 기억해두면 유용합니다.

2. 부서장과 인력 예비비에 관한 규정 초안을 조정합니다.
이 단계에서는 인력예비 규정을 최종 확정하고 합의하는 과정에 회사 경영진을 참여시키는 것이 매우 중요합니다. 이는 관리자 입장에서 귀중한 추가 정보를 얻는 데 도움이 될 뿐만 아니라 "위에서 부과된" 결정의 효과도 제거합니다.

3. 기업 최고 경영진의 직위 승인.
규정은 경영진의 승인 절차를 거친 후 회사의 공식 문서로 간주됩니다.

6단계. 예비인력 선정(후보자 검색 및 평가)

예비 후보 지명은 최소한 세 가지 방법으로 수행될 수 있습니다.
1. 직속 상사의 직원 지명
2. (하나 이상의 조직 수준을 통해) 상급 관리자가 직원을 지명합니다.
3. 직원의 자체 지명.

예비군 등록을 위해 후보자를 신청한 직원은 표준화된 선발 절차를 거치며, 그 목적은 직원의 관리 잠재력과 교육 프로그램을 받을 준비가 되었는지 확인하는 것입니다. 2단계로 선택을 수행하는 것이 좋습니다.

예비선정.인력 예비 등록 요구 사항에 대한 후보자의 공식 준수 (사용된 기준의 예):

예비 후보의 나이
- 모든 사람: 최소 25세 이상.
- 여성의 경우: 50세 이하.
- 남성의 경우: 55세 이하.

기업에서의 업무 경험
- 최소 3년.
통과 실패

기업에서 목표 직책의 가용성 , 인력 예비가 필요한 경우 (직원의 사업 영역에서)
예 아니오

결석 징계 제재 근무 중(조직에서 근무한 지난 3년 동안)
예 아니오

직원 성과 해당 기간(전년도 + 금년도)
생산성이 높고/증가하고 있습니다.
성능은 평균입니다.
성능이 낮거나 감소하고 있습니다.
직업적 성취: 예/아니요.

주요 선택.관리 잠재력(전문적 및 비즈니스 자질)에 대한 평가는 각 직위에 대해 편집된 직위 프로필에 따라 수행됩니다.

평가된 비즈니스(기업) 역량의 예:
- 비즈니스에 대한 이해
- 작업을 계획하고 조직하는 기술;
- 정보를 분석하고 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있는 능력
- 리더십 능력, 관계 구축 능력;
- 결과와 책임을 위해 노력합니다.
- 새로운 것에 대한 개방성과 발전에 대한 열망.

평가 방법:평가 센터, 작업 결과 분석, 사례 테스트, 역량 인터뷰, 테스트(전문, 개인).

출처 추가 정보 : 360도 방법을 사용하여 직원의 동료, 관리자, 부하 직원(있는 경우)에 대한 전문가 평가.

결과적으로이 단계에서 인력 예비군에 포함될 최종 후보자 목록이 구성됩니다.

7단계. 예비군 훈련(전문적, 경영적 역량 개발을 위한 프로그램 시행)

행위:
1. 개발 일반 프로그램예비군의 발전.
목표: 모든 대상 위치에 적용할 수 있는 예비군 관리 역량 개발.
이 경우 모든 관리직에서 중요한 보편적인 관리 역량 개발을 목표로 하는 그룹 형태의 교육(교육, 세미나, 마스터 클래스 등)을 포함하는 모든 예비군에게 공통된 관리 교육 프로그램을 작성하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 회사.

인재 풀 개발 프로그램에서 가장 일반적인 교육 모듈의 예:

기본 관리 능력 개발
- “관리자의 4가지 기능: 기획, 조직, 통제, 위임”;
- "경영상의 의사결정 능력";
- "하급자의 동기 부여";
- 등등

경영적 사고의 발달
- "시스템 사고 능력";
- "비재무 관리자를 위한 금융";
- "비즈니스에서의 창의적 사고";
- 등등

관리자의 개인적 효율성
- “효과적인 의사소통 기술”;
- "팀워크 기술";
- "팀 리더십" 등

일반적으로 프로그램은 일반 훈련 1년 동안 계획되었으며 내부 교육 센터 내에서(내부 트레이너에 의해) 또는 외부 교육 회사의 참여를 통해(또는 두 가지 방법의 조합) 구현됩니다.

2. 개발 개별 프로그램예비군별 훈련 (개인 계획개발).
목표: 목표 위치의 요구 사항에 대한 예비군 훈련을 보장하는 것입니다. 개인의 특성, 강점과 약점.

각 예비군에 대한 개별 개발 계획(보통 1년)을 작성합니다. 다양한 방법필요한 전문적, 사업적 자질의 개발 성공적인 일목표 위치에. 주요 개발 방법 중 주목해야 할 사항은 다음과 같습니다.

직장에서의 발전 – 주요 생산 활동을 중단하지 않고 새로운 경험을 얻습니다.

발달 과제 – 직원의 관리 역량 개발을 목표로 업무 문제를 해결합니다.

개발사업 참여 – 생산 목표를 달성하고 예비군의 관리 잠재력을 개발하기 위해 예비군 및 기타 직원 중에서 프로젝트 그룹을 구성합니다.

임시 대체 – 예비군이 일시적으로 상급 관리자의 직무를 수행할 때 새로운 경영 경험을 얻습니다.

다른 사람들의 경험으로부터 배우기 (멘토와 함께 일하기) – 공동 작업에서 경험이 풍부한 동료나 관리자로부터 필요한 경험을 얻습니다.
등등

3. 각 예비군에게 경험이 풍부한 동료/상급 관리자 중에서 멘토를 할당합니다.
이 단계에서 해결해야 할 과제는 멘토가 자신의 기능을 수행하도록 동기를 부여하는 효과적인 시스템을 만드는 것입니다.

옵션:
– 멘토링에 대한 정기 보너스(월별/분기별)
– 예비군이 보여준 멘토의 격려 최고 점수개발 프로그램의 결과(또는 중간 평가 중)를 기반으로 준비합니다.

필요한 경우 유용함 멘토 내부 교육 실시경험을 전달하고 예비군 개발을 지원하는 기술.

4. 예비군 훈련의 효율성을 모니터링합니다.
개발 진행 상황을 평가하기 위해 인사 서비스 직원과 예비군 및 멘토의 정기적인 중간 회의를 실시합니다. 필요한 경우 예비군 개인의 발전 계획을 적시에 조정합니다.

단계 결과:예비군에게 필요한 역량을 개발합니다.

8 단계. 예비군 훈련 결과 평가.

1. 수행 종합평가예비군 훈련의 질.
평가 방향:

생산 결과 평가 – 훈련 결과에 따라 예비군 노동 생산성과 효율성이 어떻게 변했는지(증가/감소/불변)

일반 교육 프로그램 이수 결과 및 개인 개발 계획 평가 – 얼마나 전문적이고 관리적 자질 1차 평가 지표와 비교한 예비군(선택 중)

결과 평가 프로젝트 – 개발 프로젝트 실행의 결과로 얻은 결과, 결과 달성에 대한 예비군의 기여도 결정.

평가 방법:
- 예비군 생산실적 및 업적 분석
- 영수증 피드백예비군의 멘토로부터;
- 예비군 재평가(6단계, "주요 선택" 단락 참조)
- 프로젝트 활동 결과 분석.

2. 예비군 훈련 프로그램 결과를 요약합니다.
예비군 훈련의 질을 평가한 결과에 따라 다음 사항이 결정됩니다.

- 성공적인 예비군 격려 성과 향상과 전문적, 관리적 역량 개발 수준의 향상을 보여준 사람입니다.

- 예비에서 제외 감소한 직원 생산 지표및/또는 전문적, 관리적 역량 개발의 진전이 부족합니다.

단계 결과:예비군이 확인됐다 높은 레벨공석인 리더십 자리를 채울 준비가 되어 있습니다.

9단계. 추가 작업 계획 인력 예비.

1. 기업에 공석이 있는 경우, 성공적인 예비군 중에서 교체 후보를 고려합니다.

2. 예비군이 새로운 직위를 맡을 때 적응 활동을 계획하고 조직합니다.
- 새로운 직책에 대한 적응 계획을 작성합니다.
- 예비군에 적응/수습기간 동안 고위관리자 중 멘토를 배정하여 필요한 지원을 제공합니다.

3. 예비군 훈련 프로그램 종료 시 공석이 없는 경우 기업에서 유망한 직원을 유지하기 위한 조치를 계획합니다.

무엇을 위해?
훈련 프로그램을 성공적으로 이수하고 전문적 수준을 향상시킨 예비군은 현재 위치에서 "성장"하는 경우가 많습니다. 이러한 사실과 경력 발전의 부족은 직원의 의욕을 심각하게 저하시킬 수 있으며, 극단적인 경우 더 유망한 직업을 찾기 위해 회사를 떠나게 만들 수 있습니다. 이러한 위험을 최소화하려면 조직에 예비군을 유지하는 프로그램을 계획하는 것이 유용합니다.

프로그램에는 다음이 포함될 수 있습니다. 보관 방법(능력과 능력에 따라 인사 정책회사):

확대 기능적 책임직원, 책임 영역 및 의사 결정 수준 확장 (가능한 경우 책임 프로젝트 관리와 같은 일부 관리 기능 추가)
- 급여 보충;
- 추가적인 사회적 혜택을 제공합니다.
- 관리자 임시 교체 조직(휴가, 출장, 질병 등)
- 경력이 부족한 직원에게 멘토가 될 수 있는 기회
등등

어쨌든 보존 방법을 선택할 때 다음 사항도 고려해야 합니다. 개인의 필요직원 (예를 들어 일부 직원에게는 중요한 구성 요소가 더 중요하고 다른 직원에게는 회사에서 더 높은 지위를 얻는 등)

1 -1

간단히 말하면, 그 단계는 다음과 같이 제시될 수 있다.

CG를 구성할 전문가의 요구 사항을 파악하고 역량 모델을 작성합니다.
키르기스스탄 공화국의 신청서 및 권장 사항 모음입니다.
기존 기준에 따라 후보자를 평가합니다.
키르기즈 공화국의 형성.
키르기즈 공화국 참가자의 준비 및 훈련.
직위 임명 준비 과정을 평가하고 위원회 구성을 조정합니다.
사무실에 임명.

키르기스 공화국 조직의 원칙

일반적으로 CD 구성을 담당하는 사람은 다음과 같습니다. 구조 단위내부 교육 센터, 평가 센터, 인력 개발 부서 또는 HR 부서와 같은 조직. 이 부서의 전문가는 작업 방법을 선택한 다음 규범적인 "가중치"를 부여하고 관리자의 명령에 따라 승인합니다.

HR 전문가는 일반적으로 리더십 직위에 대한 채용 절차가 어렵고 결과를 예측하기 어렵기 때문에 관리 위원회 창설에 관심을 갖고 있습니다. 관리자를 위한 관리 위원회를 구성함으로써 스트레스가 많은 상황을 피하고 회사에서 확립된 관리 접근 방식을 유지할 수 있는 기회를 얻습니다. 따라서 직원의 수직 이동이 발생합니다.

덜 일반적이지만 여전히 발생하는 것은 또 다른 유형의 CR 형성(수평형)입니다. 이 경우 CI 담당자는 승진을 원하지 않지만 활동 유형 변경에 관심이 있는 직원에 대한 데이터를 축적합니다.

인력 예비 작업 형태

내부 모집 및 CI 구성의 목표는 다음과 같습니다.

직원의 내부 잠재력 파악(인증, 평가, 인터뷰, 중간 관리자와의 상담을 통해)
키르기즈 공화국에 포함된 전문가의 개발, 훈련, 재훈련, 고급 훈련 - 누락된 역량을 획득하기 위한 것
희망 직위나 직위에 필요한 역량 습득 여부, 편입 준비도를 평가합니다.

또한 키르기즈 공화국은 다음을 통해 보충할 수 있습니다. 외부 소스. 이를 위해 구직 사이트에 제시된 선택 전문 연구 이력서는 후보자가 독립적으로 발송하고 전문 회의 및 세미나에 참여합니다. 전문 그룹 V 소셜 네트워크에서— 그리고 적합한 후보자를 찾은 그는 키르기스 공화국에 가입하겠다는 제안으로 그들에게 접근합니다. 불행하게도 실제로 필요한 전문가가 공석이 생길 때까지 기다리지 않기 때문에 외부 소스의 효율성은 낮습니다. 그러나 체계적인 작업을 통해 이러한 전술은 좋은 결과를 가져올 수 있습니다(첨단 기술 회사는 종종 이에 의존하여 미래에 필요할 수 있는 희귀한 전문가 풀을 형성합니다).

기업의 인력 예비에 대한 작업을 규제하는 법률은 무엇입니까?

키르기즈 공화국의 창설과 관련해서도 그럴 수 있다.

인력예비계획은 일반 시스템에 유기적으로 통합됩니다. 인사 계획조직.

인사 계획은 실제로 인력 요구 사항에 대한 목표 계획, 두 번째로 인력 생성, 개발 및 출시를 위해 수행해야하는 활동에 대한 목표 계획입니다.

인사 계획에는 특정 직원의 해고를 포함하여 조직 직원의 전체 직업 및 자격 승진 체인에 대한 정교화가 필요합니다. 각 조직은 문제를 해결하는 데 필요한 인력을 적시에, 적절한 장소에, 적절한 수량과 적절한 자격을 갖춘 인력을 보유하는 것이 중요합니다.

인사 계획에는 우선 인력 요구 사항에 대한 계획이 포함됩니다. 앞으로 인사와 관련하여 발생할 수 있는 상황을 예측합니다.

우리는 우선 조직의 상황을 분석하고 인사 계획이 가능한 기반으로 개발 전망을 결정하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 인사계획을 통해 조직의 목표와 목표에 따라 직원의 승진, 해고, 교체에 대한 전략을 미리 수립할 수 있습니다. 인사 계획의 일환으로 관리직을 충원하기 위한 인력 예비 계획도 수행됩니다.

인력 예비 계획은 개인 승진, 순서 및 그에 따른 활동을 예측하는 것을 목표로 합니다. 예비금에 대한 작업은 단기(1~2년) 및 장기(5~10년) 기간 동안 계획되고 수행됩니다.

인력예비계획을 수립하거나 예비비 필요성을 분석한 결과, 인력예비력에 대한 체계적인 연구 및 파악이 가능해진다. 인적 자원기업, 가장 유망한 직원의 표적 승진, 인력 요구 사항을 충족하기 위한 추가 조치의 적시 적용(외부 채용).

우선, 인력 예비비를 계획할 때 조직 활동에 특별한 영향을 미치는 모든 핵심 직위가 식별됩니다. 원칙적으로 이들은 고위 관리자뿐만 아니라 중간 및 하위 경영진도 포함됩니다. 조직 목표 달성에 대한 이들 직원의 기여도가 매우 높기 때문에 조직에서는 누가 이러한 직책을 맡고 있는지 아는 것이 중요합니다. 주요 직책의 수와 구체적인 구성은 조직의 규모와 세부 사항에 따라 다릅니다.

예비 인력을 계획할 때는 현재 조직에 어떤 직위가 핵심인지뿐만 아니라 그 목록이 1년, 2년 또는 5년 후에 어떤 모습일지 결정하는 것이 필요합니다. 경영진은 향후 몇 년 동안 조직이 어떻게 변화할지 구상해야 합니다. 대부분의 경우 미래의 인력 구조를 정확하게 결정하는 것은 불가능하지만 사업 확장 규모를 예측하고 따라서 어떤 직위가 조직 운영에 특히 중요한지를 결정하는 것은 가능합니다.

인력 예비비를 계획할 때 다음을 결정해야 합니다.

특정 직책에 대한 예비금의 실제 가용성 정도

각 특정 직위 또는 동일한 직위 그룹에 대한 예비군의 포화도, 즉 각 직위 또는 해당 그룹에 대해 예비군에서 몇 명의 후보자가 있는지를 나타냅니다.

이 작업의 결과는 조직의 현재 및 미래 예비 요구 사항을 결정하는 것입니다.

예비비의 최적 정량적 구성은 단기 및 장기 인력 수요 예측을 고려하여 계획됩니다. 이는 추가 관리직의 출현, 퇴직과 관련된 공석의 형성, 직원 감축, 이미 준비된 예비비의 존재, 구성의 다양한 이유로 근로자 이탈 강도의 영향을 받습니다. 예비금의 규모는 공석을 채우려는 사람들의 준비 상태에 따라 달라집니다.

전문가들에 따르면 누군가가 그만둘 가능성이 항상 있고 새로운 공석과 사업의 새로운 방향이 나타날 수 있기 때문에 예비군은 잠재적 공석보다 최소 두 배 이상 많아야 합니다. 또한 동일한 직위의 후보자는 일반적으로 교육 수준이 다릅니다. 누군가는 6개월 안에 승진할 수 있고 다른 사람은 2~3년 동안 교육을 받아야 합니다.

최적의 예비 인력 수는 다음과 같이 계산됩니다.

기업이 단기 또는 장기적으로(최대 5년) 관리 인력에 대한 필요성을 파악합니다.

실제 훈련된 인력의 수가 결정됩니다. 이 순간예비군에 등록된 한 명 또는 다른 직원이 어디서 교육을 받았는지에 관계없이 각 수준의 예비군;

인력 예비군에서 출발하는 대략적인 비율이 결정됩니다. 개인 근로자예를 들어, 개별 교육 프로그램을 이수하지 못하거나 다른 지역으로 여행을 가는 경우 등이 있습니다.

경영 구조 변경으로 인해 해고된 경영진의 수는 다른 영역의 경영 활동에 사용될 수 있는지 결정됩니다.

이러한 모든 문제는 인력 예비군이 형성되기 전에 해결되며 전체 작업 기간 동안 조정됩니다.

따라서 직원은 특정 시간에 직원 위치에 대한 정량적 분석을 수행하고 예비비의 잠재적 변화를 식별합니다. 얻은 데이터에 따라 예비 인력의 최적 정량적 구성이 결정됩니다.

인력 예비 계획에는 조직의 잠재적인 인력 수요를 결정하는 것뿐만 아니라 특정 시점에 존재하는 예비 인력의 구조를 분석하는 것도 포함됩니다.

4. 예비인력 구성의 원칙과 과정.

인력 예비의 형성 원칙 및 출처:

1) 예비금 관련성 원칙 - 직책을 채워야 할 필요성은 현실적이어야 합니다.

2) 후보자의 직위 및 예비 유형 준수 원칙-특정 직위에서 일할 때 후보자의 자격 요건.

3) 후보자 전망의 원칙 - 직업적 성장, 교육 요구 사항, 연령 제한, 해당 직위에서 근무한 기간 및 일반적인 경력 역동성, 건강 상태에 중점을 둡니다.

특정 직위에 대한 예비 후보자를 선택할 때 다음 사항을 고려해야 합니다. 일반적인 요구 사항, 또한 특정 부서, 서비스, 워크샵, 현장 등의 책임자가 충족해야 하는 전문적 요구 사항과 부서의 상황 분석을 기반으로 후보자의 성격에 대한 특정 요구 사항, 유형 조직 문화등. .

관리직에 대한 인력 예비 소스는 다음과 같습니다.

장치, 자회사의 고위 직원 합자회사그리고 기업;

최고 및 주요 전문가;

적절한 교육을 받고 생산 활동에서 자신을 입증한 전문가;

인턴십을 성공적으로 마친 젊은 전문가.

인력 예비의 첫 번째 수준은 기업의 모든 전문가이고 다음 수준은 다양한 직급의 부 관리자입니다. 주요 예비군은 다양한 직급의 관리자로 구성됩니다.

인력 예비비를 최대한 활용하려면 예비비 형성을위한 기본 원칙과 절차, 참조 조건을 명시하는 인력 예비비 규정을 개발해야합니다. 공무원인력 예비비 형성을 담당합니다. 또한이 문서에는 인력 예비비를 사용한 작업 조직 문제, 인력 예비비 보충 절차 및 예비군의 양적 및 질적 구성 변경 문제를 반영하는 것이 좋습니다. 전체 그림을 얻으려면 현재 상태예비 인력과 협력할 때 담당 공무원을 위한 보고 시스템을 제공해야 합니다(보고 양식 개발 및 승인, 보고서 제출 빈도 설정, 준비 및 요약 책임자 범위 결정).

인력 예비군을 형성하는 과정.

예비금 형성 및 작업 과정에는 여러 단계가 포함됩니다.

첫 번째 단계에서는 조직 활동의 주요 방향 개발, 조직 및 관리 구조의 단기 및 장기적 변화에 대한 예측이 이루어집니다.

그들은 준비금의 질적, 양적, 구조적 측면을 설정합니다.

통치 기관의 구조를 개선하기 위한 변화;

새로운 부서의 출현;

직위의 직원 이직률 및 공석 개설;

예비에서 대략적인 제거.

두 번째 단계에서는 특정 직업 구조예약하다. 회사 및 해당 부서의 모든 관리 직위, 특히 핵심 직위에 대해 이를 생성하는 것이 좋습니다(회사가 직원 중에서 미래 관리자 팀을 구성할 수 없는 경우 이는 회사의 약점을 나타냅니다). 예비금의 구조는 승인된 직위 명칭에 따라 상위, 중간, 하위의 세 가지 관리 수준에 따라 구축됩니다.

세 번째 단계에서는 다음을 고려하여 최적의 준비금 수가 설정됩니다.

각 수준의 훈련을 받은 관리자의 실제 수

관리 장치의 변경 및 개선, 추가 관리 직책의 출현 및 직원 감소로 인해 단기 및 장기적으로 관리 인력의 필요성을 예측합니다.

퇴직과 관련된 잠재적 공석 수;

예상 폐기 대상: 여러가지 이유예비에서.

결과적으로 현재 및 미래 준비금 요구량이 결정됩니다. 예비군의 각 직위에는 최소한 두 명의 후보자가 있는 것이 좋습니다(두 번째 후보자는 사고를 피하고 첫 번째 후보자의 개선을 촉진하기 위해 항상 필요합니다). 그러나 많은 예비비로 일하는 것은 어렵고 직책에 임명될 확률이 낮기 때문에 동기가 감소합니다.

네 번째 단계에서는 후보자에 대한 일련의 요구 사항이 형성됩니다. 이러한 요구 사항은 조직의 특성(역량, 개인적인 자질, 기술) 및 추가 기능. 추가 요구 사항은 종종 최소 총 서비스 기간, 관련 부서(연구, 직원 등)의 관리자 또는 전문가로서의 경험 및 임시 직원입니다. 프로젝트 그룹. 때때로 우리는 건강 상태, 기업가적 실천의 존재에 대해 이야기합니다. 제시될 모든 요구 사항을 직원에게 통보해야 합니다.

다섯 번째 단계에서는 후보자의 직위(직장) 요구 사항 준수, 개인적 희망 및 객관적인 성향을 고려하여 설문지, 특성, 인증 결과, 대화, 지속적인 관찰을 연구하여 후보자를 검색합니다. 경영활동. 동시에 모든 사람이 리더가 될 수는 없으며 전기의 "얼룩"을 두려워하지 않고 가족 상황을 고려할 필요가 있습니다. 성장과 발전 가능성이 높은 직원을 발굴하기 위해서는 현재의 준비 정도가 아닌 연령, 학력, 개인적 자질, 업무 수준 등을 고려하여 장기적으로 역량을 평가하는 특별 프로그램이 필요합니다. 관심. 유망 인력의 수에는 경력 성장에 관심이 있는 사람이 포함되며 0.5 이상의 확률로 리더십 위치에 임명될 수 있습니다. 그런 다음 그들 중 리더가 될 가능성이 높은 사람이 누구인지 확인하고 직원의 데이터를 신중하게 연구합니다. 먼저 설문지, 그다음 나머지입니다.

여섯 번째 단계에서는 예비군에 등록된 사람이 선택됩니다(적절한 계약 체결). 결정은 일반적으로 리더십 위치에서 일하고 싶은 욕구, 업무 계획 능력, 문제 해결 능력을 보여주는 인터뷰 후에 이루어집니다. 짧은 시간, 준비, 자격 등 지배적인 개인들에게 예비군으로의 승격은 큰 동기 부여의 의미를 갖습니다.

실제로 다음과 같은 선택 원칙이 준수됩니다.

후보자의 예비 유형 및 직책 준수, 일반 및 전문적인 요구 사항;

목록의 "개방성", 예비 등록 최대 수량유능한 사람들;

특권과 후원의 배제;

전망(특정 직위 범주에 대한 연령 제한을 설정하거나 퇴직 연령 및 건강 상태까지 남은 시간을 고려하고 해당 직위에서 필요한 근무 기간을 결정하며 혁신 잠재력의 존재를 결정해야 함).

예비역 후보자의 연령은 직위에 따라 다릅니다. 국내 관행에 따라 예비금에는 45세 미만의 남성과 40세 미만의 여성이 포함됩니다(보통 중간 관리직 - 최대 30년). 미국에서는 중간 관리자의 기간이 25~30년, 최대 35년입니다. 경쟁적인 선발 메커니즘 없이 명확한 기준을 결정하기 어려운 경우 관리자의 연령 규제가 필요합니다. 효과적인 활동그리고 직원에게 요구되는 결과.

예비군에 등록할 때 우선 개인이 현재 작업에 어떻게 대처하는지 고려합니다(이에 대한 통제는 직속 감독자가 수행하며 개별 작업 계획을 기반으로 함). 관리자의 경우 이는 조직이나 단위의 목표가 달성된 정도에 관한 것입니다. 전문가를 위한 - 근면, 창의적인 접근 방식, 작업의 복잡성 및 적시성에 관한 것입니다.

예비비 형성의 일곱 번째 단계는 평가로 구성됩니다. 전문 지식, 지원자의 기술 및 경험, 직위에 대한 적합성. 리더십 작업에 적합하지 않은 사람들을 예비군에 포함시키는 것은 용납되지 않습니다. 예비역 선정 절차는 지명 및 임명 절차와 함께 규정되고 조정되어야 합니다. 때로는 경쟁의 형태로 수행하는 것이 좋습니다.

평가는 필요한 자질의 평균 표현 정도를 바탕으로 시험, 면접 또는 전문가 평가의 형태로 수행됩니다.

예비비 형성의 여덟 번째 단계는 직원을 예비비 구성에 포함시키기로 한 첫 번째 사람의 결정입니다.

예비군에서 제외되는 것은 나이, 건강 상태, 예비군에 머무는 동안 나타난 불만족스러운 결과를 고려하여 수행됩니다. 따라서 예비금은 정기적으로 검토되고 업데이트됩니다. 이는 일반적으로 4분기 구성 및 인력 배치 분석을 기반으로 수행됩니다.

최종 결정을 내릴 때 다음 사항이 고려됩니다.

과목의 전문적 특성;

직속 상사 및 동료의 의견;

예비금 유지에 대한 관심도;

개인적, 전문적, 혁신적인 잠재력;

공석 가능성;

준비 성격;

미래 직위에 대한 일반적이고 전문적인 요구 사항을 준수합니다.

전망(은퇴까지 남은 시간);

성과 지표;

학습 능력;

필요한 비즈니스 특성의 존재.

예비 인력을 구성할 때 결과를 요약하면 다음과 같은 장점을 고려할 수 있습니다.

경제적 이익(새 직원을 찾고 교육하는 데 돈을 쓸 필요가 없음)

시간 절약(가능한 한 빨리 공석을 채우는 것)

우수한 자격을 갖춘 직원(직원은 해당 직급에서 채용되어 자체 재교육 프로그램에 따라 교육을 받습니다.)

직원 지원 및 승진 - 개인 가치 정책(동기 부여 요인으로도 작용: 직원은 경력 성장에 대한 구체적인 전망이 보이는 회사를 떠나고 싶어하지 않음)

직원을 팀에 더 부드럽게 적응시킵니다(직원은 변경되지 않고 상태만 변경됨).

직원은 회사에 "맞춤형"이고 관계의 정책과 특성을 잘 알고 있으며 새로운 직위에 더 빨리 적응합니다.

인력 선발 및 교육을 위한 시간과 비용의 비용;

선택된 직원의 업무량이 증가합니다(그들은 평소처럼 일하고 계속 공부해야 합니다).

또 다른 숨겨진 뉘앙스는 예비군을 구성할 때 새로운 후보자가 지원하는 직위를 맡은 부서장 및 기타 직원의 저항이 발생할 수 있다는 것입니다. 그들은 자신의 자리를 두려워하고 그 과정을 방해할 수도 있습니다.

예비 인력을 만드는 것은 모든 조직에 유용하지만 직원 이직률이 높은 회사에서 가장 정당합니다. 특히, 기업 소매, 영업 직원이 매우 빠르게 바뀌는 경우. 이러한 회사는 진지한 채용 부서를 보유하거나 지속적으로 채용 대행사에 의존해야 합니다. 인력 예비를 생성하고 구성하면 인력 선택을 줄일 수 있습니다.

보다 안정적인 인사제도를 갖춘 기업에서는 자리가 자주 공석되지 않으며 인력예비도 크게 필요하지 않습니다.

어떤 회사의 인력 예비비가 관련되어 있습니까?

전문가가 금만큼 가치가 있고 회사에서 일하는 것 사이에는 상당한 차이가 있는 좁은 산업 활동을 하는 회사의 경우

을 위한 소매 회사, 높은 이직률과 급격한 포지션 성장이 있는 곳,

급속한 성장 단계에 있는 기업에서는 짧은 시간 내에 많은 전문가가 필요합니다.

회사의 필요에 따라 인력 예비 생성의 세부 사항이 달라집니다.

전문 교육 기관과 협력하거나 잠재 직원을 육성합니다. 특정성이 좁은 회사에 적합합니다. 조치: 기업 대표가 학생 중에서 선발하여 교육 중 모니터링(실적, 특정 또는 심층 주제 추가), 완료 시 교육 기관후보자는 회사의 직책에 즉시 승인됩니다. 교육은 개인이 아닙니다.

일반 전문가와 함께 일합니다. 소매업체 및 빠르게 성장하는 기업에 적합합니다. 조치: 직원의 작업 추적, 잠재력 식별, 위험 평가, 추가 선택 이벤트 수행 직업 훈련승진(최대 운영 관리자 또는 중간 관리자까지) 또는 멘토의 감독 하에 새로운 직위에 대한 인턴십 및 결과에 따라 이전 또는 이전 거부 - 교육은 개인이 아닙니다.

우수한 자격을 갖춘 전문가와 협력합니다. 장기적으로 특정성이 좁은 안정적인 회사와 중간 관리자를 위한 빠르게 성장하는 회사에 적합합니다. 조치: 멘토링 교육, 관리 기술 개발, 이니셔티브 지원을 통해 향후 공석이 발생하면 리더십 위치로 이동하는 개별 교육을 제공합니다."

인력 예비는 무엇을 의미합니까?

인력 예비비(CR)는 외부와 내부의 두 가지 유형으로 구분됩니다. 일반적으로 이것은 합격한 사람들의 그룹입니다. 예비 선발조직의 모든 직위에 대해, 대부분 중간 또는 고위 관리직에 있습니다. 전문가는 특히 신중하게 평가되며 직무 수행에 필요한 개인적, 직업적, 사업적 자질을 파악합니다.

외부인력예비요건을 충족하는 후보자의 이력서로 구성되어 있으므로 언제든지 공석을 채우기 위해 초대될 수 있습니다. 데이터베이스의 가장 큰 단점은 사람들이 성장하고, 발전하고, 일자리를 찾고 더 이상 귀하의 제안이 필요하지 않기 때문에 오래되었다는 것입니다.

참조:때때로 외부 인력 예비는 때때로 프로젝트에 참여하고 특정 작업을 수행하는 전문가로 구성됩니다.

내부 인력 예비- 경력 성장 잠재력이 높고 관리 기술을 갖춘 이미 고용된 직원입니다. 일반적으로 이들은 자신을 확립하고 신뢰성을 보여준 오랜 전문가입니다.

테이블. 비교 특성인력 선발의 내부 및 외부 소스

내부 준비금에는 다음이 포함됩니다.

고유한 지식을 갖추고 리더십을 발휘하며 수평적 방향으로 전문적인 성장을 할 수 있는 고도로 전문적인 직원(핵심 전문가 예비)
수직적 성장을 보여줄 수 있는 부하 직원(행정 직원)
즉시 업무를 시작할 수 있는 훈련된 관리자(운영 직원)
잠재적 관리자(전략적 인재 풀).

내부 예비인력을 구성하는 과정은 최소 2년이 소요되므로 조직 창립일부터 시작해야 한다. 모든 직원을 주의 깊게 관찰하고 필요한 경우 전문가를 이동할 수 있도록 직접 메모해 두십시오.

소규모 회사에서는 인사 예비 시스템이 거의 만들어지지 않습니다. 일반적으로 직원은 평가, 테스트 등의 형식적인 절차를 피하면서 직위에서 직위로 이동하거나 친척, 친구 또는 지인을 회사에 수용합니다. 때때로 이는 회사 폐쇄를 포함하여 심각한 문제로 이어질 수 있다는 점에 유의해야 합니다.

예

회사가 설립된 이후« 오메가» 소유주 Stanislav도 HR 이사로 활동했습니다. 우선 그는 모든 친척을 직원으로 받아들이고 친구와 지인을 초대했습니다. 그래서 그들은 외부인을 받아들이지 않고 그 자리에 대한 후보자를 찾았습니다.« 그들의» . 결과적으로 업무와 책임의 복잡성을 완전히 이해하지 못한 사람들이 리더십 위치를 차지했습니다. 이는 수익성, 경쟁력 및 많은 비즈니스 프로세스에 부정적인 영향을 미쳤습니다. 회사가 붕괴 직전에 이르렀을 때 Stanislav는 상황을 분석하고 직원을 평가했습니다. 그는 일부 직원을 해고하고 그 자리에 전문가를 고용하기로 결정했습니다. 스캔들이 발생했습니다. 대부분의 부하들이 떠났지만 다른 지원자들이 빠르게 도착하여 그들을 대체했습니다. 점차적으로 상황은 정상으로 돌아왔고 회사는 수익성이 없는 상태에서 수익성 있는 상태로 전환되었습니다.

예비비 형성의 목표와 목표

키르기스공화국의 주요 임무는 개선과 안정이다. 재무상태조직. '예비' 직원을 보유함으로써 핵심 전문가 부재로 인한 예상치 못한 상황으로부터 회사를 보호할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스는 평소대로 진행되고 고객은 협력에 만족하며 비즈니스 수익성은 감소하지 않습니다.

경영진이 직면한 다른 목표를 달성하기 위해서는 조직의 인력 예비비 형성도 필요합니다. 일반적으로 "예비" 데이터베이스를 사용하여 다음을 시도합니다.

인력 선택 및 배치 오류 수를 줄입니다.
직원을 적절하고 천천히 평가합니다.
직원의 필요성을 예측합니다.
승인된 전략에 따라 사업을 발전시키는 방법을 알고 있는 효과적인 전문가 예비군을 회사에 제공합니다.
재능 있는 관리자를 유지하고 동기를 부여합니다.
인력 채용 및 적응 비용을 절감합니다.
긍정적인 평판을 유지하십시오.

목표, 목표, 원하는 결과, 예비군 개발 메커니즘 등 인력 예비비 생성에 관한 규정에 포함됩니다. 예비 인력 구성에 참여할 관리자의 작업을 줄이고 용이하게 하기 위해 각 단계의 순서를 기록하십시오.

규제의 예

조직의 인력 예비비(HRR) 형성은 고위 경영진의 참여로 발생합니다. 개방성과 투명성의 원칙을 준수할 것을 권장합니다. 즉, 키르기즈 공화국에서 전문가를 선발하기 시작했다는 사실을 다른 직원들에게 숨기지 마십시오. 승진을 위해 자신을 증명하는 사람도 있을 수 있습니다.

CD를 구성할 리소스가 충분하지 않은 경우에는 타사 전문가를 참여시키십시오. 채용 대행사일부 작업을 직접 수행하거나 턴키 방식으로 작업을 완료하는 사람입니다. 주어진 알고리즘을 준수하고 유망한 직원 한 명도 간과되지 않도록 하십시오.

1단계. 예비 요구사항 결정

첫 번째 단계가 가장 중요하므로 최대한 책임감 있게 접근해야 합니다. 뉘앙스에 주의를 기울이지 않으면 FCR 프로세스가 더 길어지고 비용이 더 많이 듭니다.

준비금 생성 작업을 시작하기 전에 다음을 확인하십시오.

전략 및 전술 인력 요청;
키르기즈 공화국의 실제 상황, 직원의 준비 정도
지난 몇 년 동안 "예비" 직원 수의 감소율;
다른 부서에서 실현될 수 있는 해제된 관리 단위의 수
전문가가 이동될 수 있는 직위;
키르기스스탄 공화국과 협력하는 담당자, 인사 배치.

인력 예비비를 창출하는 데 얼마의 돈을 쓸 수 있는지 결정하고 이에 대해 재무 이사와 동의하십시오. 예산이 제한되어 있다면 키르기즈 공화국의 외부 전문가를 선발하지 않고 이미 고용된 직원의 발전에 참여하는 것이 합리적입니다.

2단계. 예비 직원을 선택하세요

직원 채용에는 많은 시간이 걸립니다. 이 단계에서는 보완적인 절차로 구성된 복잡한 작업이 수행되기 때문입니다. 여러 관리자가 CI를 작업하는 경우 책임을 기술하고 선택 기준을 정의합니다.

일반적으로 "예비" 풀을 선택할 때 다음을 수행해야 합니다.

직원의 개인 파일, 이력서, 자서전의 정보를 파악합니다.
예비군과 대화를 나누십시오.
실제 작업 조건에 가까운 상황을 시뮬레이션하고 사람을 관찰합니다.
일정 기간 동안의 작업 결과를 평가합니다.
직원의 자질이 직위 요구 사항을 충족하는지 분석합니다.

달성해야 할 주요 목표는 각 직원, 개인, 직업 및 사업적 자질, 기술. 키르기스스탄 후보자와 협력할 때 중요한 세부 사항을 놓치지 않도록 요구 사항과 기준이 포함된 카드를 만드세요.

키르기스 공화국에 포함되기 위한 후보자 요건:

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인재 풀을 선택할 때 잠재적 직원의 동기, 목표 및 가치를 결정하십시오. 불필요한 사실과 개인 생활에 대한 연구에 몰두하지 마십시오. 이 정보는 큰 의미를 갖지 않지만 분석하는 데 시간이 걸리기 때문입니다.

3단계. 인력 예비 목록 생성

후보자를 평가하고 서로 비교한 후 "예비"의 예비 목록을 만듭니다. 그것을 두 부분으로 나눕니다. 첫 번째에는 운영 단위에 할당된 근로자가 포함됩니다. 교체를 위해 주요 직책지금 아니면 곧. 두 번째 그룹에는 전략적 예비군을 구성할 사람들이 포함됩니다. 일반적으로 이들은 점차 경험을 쌓게 될 리더십 능력을 갖춘 젊은 직원입니다.

예비군 목록을 작성할 때 다음 규칙을 따르십시오.

직위 명칭에 따라 교체할 직위를 결정하고 직원 테이블계층 구조를 고려합니다.
각 직원 단위에 대한 개인 정보를 표시합니다.
키르기즈 공화국에 등록한 시간을 기록합니다.
품질 평가 결과를 기록하고 자기 개선 및 직원 개발을 위한 제안 및 권장 사항을 기록합니다.

몇 년 전에 미리 인력 예비비를 만드십시오. 검토를 위해 고위 관리자에게 목록을 제출하십시오. 그는 자신의 의견으로는 일치하지 않는 일부 사람을 지울 권리가 있습니다. 필요한 기준. 목록이 오래되었으므로 업데이트해야 합니다. 드롭아웃을 제거하고 새로운 도착을 추가합니다.

중요한! 자격을 갖춘 예비군을 등록할 때 공석이 되면 해당 직위에 대한 지명 청원서를 준비하십시오. 승인을 위해 문서를 감독에게 제출하십시오.

인사예비후보자 지원서

양식 다운로드

지원자 교육 및 재교육

분명히 부적합한 직원을 제거하고 유망한 전문가를 인재 풀에 추가한 후 일반적으로 해당 직위에 적합하지만 추가 교육이 필요한 사람들과 협력을 시작하십시오. 예산을 고려하여 가장 적합한 프로그램을 선택하십시오.

일반적으로 다음 방법이 사용됩니다.

훈련 프로그램은 예비군의 현재 경험과 지식에 따라 다릅니다. 이를 선택할 때 직원이 개발해야 할 것이 무엇인지, 프로그램이 원하는 결과를 얻는 데 도움이 될지 생각해 보십시오. 관리직을 채우기 위해 인력 예비비를 만들고 학업 휴가를 제공할 가능성이 없다면 원격 프로그램에 주의하세요. 일부 코스의 대략적인 내용을 보고 이러한 교육 형태의 기능을 알아볼 수 있습니다.

자주 묻는 질문에 대한 답변

1. 예비 인력 업무를 담당할 사람은 누구로 임명되어야 합니까?

일반적으로 조직의 인력 예비 관리는 서비스 책임자 또는 일반 전문가의 책임입니다. 대규모 조직에서는 특별한 부서를 만듭니다. 키르기스스탄 공화국과 협력하여 결과를 얻으려면 이 문제에 직속 관리자와 예비군을 참여시키십시오.

각 직책에는 약 2-3명이 있어야 합니다. 목록을 작성하고 잠재적인 일자리 수를 세어보세요.

3. 프로그램 개발 및 구현에 대해 직원에게 어떻게 알릴 수 있습니까?

서면 또는 직접 직원들에게 CI 작성 계획을 알립니다. 프로그램의 목표와 목표를 설명하고 직원과 조직 전체에 그 중요성을 전달합니다. 혁신에 대해 직원에게 제공하는 정보가 충분하지 않으면 부정적인 소문과 두려움이 생길 수 있습니다.

4. 예비인사 후보자를 추천하는 방법은 무엇입니까?

추천 방법에는 직속상관, 상위 관리자, 직원 자체 추천의 세 가지 주요 방법이 있습니다.

5. 예비 인력으로 작업할 때 발생할 수 있는 문제는 무엇입니까?

CD 작업 시 다음 오류가 식별됩니다.

인사부서와 교육부서의 압박으로 인해 적절한 관리 지원 없이 업무가 진행되는 경우
재정적 제한으로 인해 예비군을 위한 다양한 훈련 영역을 사용할 수 없습니다.
관리직 충원을 위한 예비비는 공식적으로 이루어집니다.
모호한 선택 기준;
예비군을 평가하는 명확한 기준은 없습니다.

6. 상판에 대한 예비금을 준비할 수 있나요?

예, 많은 회사에서는 조직의 최고 직책을 채우기 위해 특별히 예비군을 교육합니다. 이들과 협력하는 절차는 전문가에 대한 요구가 더 높다는 점에서 다릅니다.

7. 예비 인력에 대한 추가 작업을 계획하는 방법은 무엇입니까?

예비군의 준비 상태를 긍정적으로 평가한 후 다음에 무엇을 할지 결정하십시오. 예를 들면 다음과 같습니다.

공석이 있는 경우 성공적인 예비군 중에서 교체 후보를 고려합니다.
계획하고 조직하다 적응 대책 ;
예비군 훈련 프로그램 종료 시 공석이 없을 경우 유망 직원을 유지하기 위한 조치를 계획합니다.

이전에 예비금 생성 및 개발 작업을 완료한 결과 CD 생성 목표를 실현하고 귀중한 직원을 유지하기 위한 추가 조치를 개발합니다. 인력예비관리는 단순히 형식적인 절차가 아닌 체계적으로 시간을 투자해야 하는 실제 업무라는 점을 잊지 마세요.

예비 인력 훈련 작업은 목적이 있고 체계적이며 계획적입니다. 이 작업의 조직은 각 전문가의 고품질 집중 교육을 보장하는 것을 목표로 합니다. 독립적인 활동새롭고 더 높은 수준에서.

예비금의 구조와 구성의 차이, 근로자의 초기 준비 상태에 따라 작업 형태와 방법, 순서 및 기간을 선택할 때 개별 접근 방식의 원칙이 결정됩니다.

예비군에 포함된 전문가와의 작업은 필요한 이론적, 경제적, 관리적 지식을 습득하고 업무의 성격을 깊이 숙달하며 전문가 수준에서 전문가의 리더십 기술을 개발하기 위한 구체적인 조치를 제공하는 계획에 따라 수행됩니다. 현대적인 요구 사항.

이 작업의 시스템에는 다음이 포함됩니다. 생산 중단 여부에 관계없이 경영진을 위한 고급 교육 시스템에 대한 연구; 예비군에 등록된 직위의 인턴십 출장 및 휴가 기간 동안 부재 관리자의 임시 교체; 긍정적인 경험을 연구하기 위해 다른 조직을 방문합니다. 고급 훈련 시스템에서 교육 활동에 참여; 검사 참여 생산 활동조직 및 그 부서; 컨퍼런스, 세미나 및 회의 준비 및 개최에 참여합니다.

인력 예비 계획은 개인 승진, 순서 및 그에 따른 활동을 예측하는 것을 목표로 합니다. 특정 직원의 승진, 이동, 해고 등 전체 과정을 정교하게 처리해야 합니다.

국내 조직에서는 경영진을 위한 인력 예비 계획을 수립할 때 후보자를 선정하는 데 도움을 주는 특별 전문가 목록을 개발했습니다.

예약 작업 계획 관리인력조직에는 다음 섹션이 포함됩니다. 관리 인력의 필요성 결정; 관리 인력의 선발 및 연구; 예비비 획득, 예비비 검토, 조정 및 승인; 예비 관리 인력과 협력합니다. 관리 인력 예비 준비에 대한 통제; 직위 임명을 위해 관리 인력 예비 준비 상태를 결정합니다.

인력예비계획은 대체제도의 형태로 작성될 수 있으며, 이는 다양한 조직의 특성과 전통에 따라 다양한 형태를 갖는다. 대체 계획은 다양한 우선 순위를 가진 특정 개인에 초점을 맞춘 조직 구조 개발 계획의 변형이라고 말할 수 있습니다. 이는 인사 관리 서비스에 의해 개발되었습니다. 조직 구조직무 순환의 개념적 모델의 변형을 나타냅니다.

우리는 국내 조직의 예비 인력과 함께 일한 풍부한 경험을 가지고 있습니다.

예비 후보를 선택할 때 주요 기준은 다음과 같습니다. 적절한 교육 수준 직업 훈련; 사람들과의 실제 업무 경험; 조직 기술; 개인적인 자질; 건강상태, 나이.

예비 인력 형성의 원천은 다음과 같습니다. 자격을 갖춘 전문가; 부서 부국장; 풀뿌리 지도자; 졸업했어요! 생산에 근로자로 고용되는 전문가. 조직은 인력 예비 그룹의 선택 및 등록을 위한 특정 절차를 개발했습니다.

후보자 선정은 35세 미만의 전문인력을 바탕으로 경쟁을 통해 선발되어야 한다. 실무그리고 고등 교육;

예비 그룹에 근로자를 포함시키는 결정은 특별위원회에서 이루어지며 조직의 명령에 따라 승인됩니다.

각 직원(훈련생)에 대해 인턴십 감독관(메인)과 인턴십 각 단계의 감독관이 승인되어 각 단계에서 개별 인턴십 계획을 작성합니다.

인사예비군에 포함된 훈련생의 관리자는 훈련생이 경력 및 직업 승진 시스템의 단계를 성공적으로 이수한 데 대해 재정적 보상을 받습니다.

연습생이 배정됩니다 공식 급여, 그의 새로운 직위에 해당하지만 이전 보고서보다 높고 모든 유형의 물질적 인센티브이 직위에 대해 제공됩니다.