제2장. 대외경제협력의 조직문화. 국제 기업의 조직 문화 테스트 작업 형성 및 개발 국제 조직의 조직 문화

주제 연구의 목표와 목적:

다국적 기업의 개념을 생각해 보십시오. 기업의 조직문화에 영향을 미치는 국제환경 요인을 파악한다. 다양한 국가 문화가 조직 문화에 미치는 영향을 연구합니다. 문화 간 차이의 매개변수와 패턴을 고려하십시오. 문화 간 환경에서 조직의 적응 특징을 연구합니다. 문화적 적응을 방해하는 요인을 식별합니다. 외국 기업 직원의 문화적 적응을 촉진하는 활동을 식별하고 특성화합니다. 문화 간 관리자 교육의 세부 사항을 연구합니다.

5.1. 기업의 조직행동과 조직문화에 영향을 미치는 국제환경요인

세계 경제의 세계화, 다양한 형태의 국제 협력에 조직의 참여, 활동 범위를 확장하고 대규모 다국적 기업이 되려는 기업의 열망은 새로운 문제를 드러냈습니다. 조직적 행동문화적 차이와 관련이 있습니다. 국제 비즈니스의 효율성은 주로 다른 나라의 문화에 대한 이해, 국가 간의 문화적 차이 및 이에 대한 적응 능력에 달려 있다는 것이 분명해졌습니다. 이와 관련하여 국가 문화의 특성과 그것이 기업의 조직 문화에 미치는 영향을 연구하고, 문화 간 상호 작용, 문화 적응, 동기 부여, 리더십, 의사결정, 다양한 문화 환경에서의 인사 관리.

이러한 문제의 중요성에 대한 인식은 러시아 비즈니스에서도 나타나고 있습니다. 1990년대 후반부터. 러시아 기업을 성공적으로 운영하면서 국제 활동을 점점 더 확대하고 세계 시장에 대한 영향력을 강화하고 있습니다. 전통적인 원자재 수출, 물품 수입, 합작회사 설립에 더해 자기자본 참여, 외국기업 지배지분 인수, 지점 개설, 해외 공장 건설, 전략적 제휴 및 제휴 창출.

러시아 기업은 다국적 기업으로 변모하고 있습니다.

다국적 기업 사업을 운영하는 다국적 조직입니다. 다양한 나라, 그리고 각각은 상대적으로 독립적입니다.

국제적인 사업을 영위하는 기업의 조직문화는 국가별, 사회적, 경제적, 정치적, 법적, 윤리적 특성에 따라 영향을 받습니다.

사회적 요인특정 국가의 다양한 수준의 인적 자원 개발을 특성화합니다. 생산 인력뿐만 아니라 국제 기업의 하위 및 부분 중간 관리자도 현지에서 채용됩니다. 이는 조직 문화가 각 특정 국가의 인적 자원의 교육 수준, 자격, 전문 구조, 인구통계학적 특성(성별, 연령, 이동성)과 같은 국가 인력의 특성에 의해 영향을 받는다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 러시아는 낮은 임금과 함께 높은 수준의 교육과 인력 자격을 특징으로 하며 이는 외국 기업에 매력적입니다.

윤리적 요인다양한 국가의 근로자 직업 윤리, 여성, 사회 집단 및 소수자에 대한 조직 내 태도의 차이를 특성화합니다. 이는 회사 직원 간의 행동 규범과 관계에 중대한 영향을 미칩니다.

법적 요인법률 시스템의 특성과 무엇보다도 고용 및 비즈니스 관행에 관한 법률을 반영합니다. 국제 협력의 틀 내에서 기업의 활동은 주로 기업이 운영되는 국가의 법률에 따라 결정됩니다.

에게 정치적 요인여기에는 국가 권력의 안정성 정도, 국민 운동의 존재, 정부 체제 등이 포함됩니다.

경제력속도를 결정하다 경제 발전국가, 1인당 소득, 물가상승률, 구매력, 현지 노동 비용 등이 근로자의 보수와 직원 전체의 동기에 반영됩니다.

국가적 요인국가의 국가 문화를 반영하며 언어, 종교, 역사, 관습, 전통, 일반적으로 받아 들여지는 행동 규범 및 비즈니스 규칙으로 구현됩니다. 국가의 문화적 가치는 직원의 행동을 크게 결정하며 조직 문화에 가장 큰 영향을 미칩니다. 이는 관리자들이 조직이 운영되는 각 특정 국가의 국가 특성, 문화적 환경 및 문화 간 차이를 연구하는 데 관심을 기울이는 것을 설명합니다.

민족문화한 국가에서 수용되고 대다수의 주민이 공유하는 일련의 가치, 태도, 신념 및 규범으로 정의할 수 있습니다. 국내사업 문화 비즈니스 수행에 대한 규범과 규칙, 비즈니스 윤리, 비즈니스 에티켓을 포함하며 국가 문화의 필수적인 부분입니다. 국제 파트너와의 상호 작용은 항상 국가 문화, 특히 비즈니스 문화의 충돌이라는 점을 명심해야 합니다.

다양한 국가 문화에 속한 사람들의 행동을 연구하는 연구자들은 문화적 차이와 문화적 유사성을 식별하는 데 도움이 되는 약 30개의 매개변수를 제안했습니다. 그 중 일부는 다양한 국가의 기업 조직 문화에 영향을 미치는 문화적 가치를 연구하기 위한 모델 개발의 기초가 되었습니다. 가장 잘 알려진 것은 국가 문화의 특성을 특징짓고 조직 행동과 회사의 조직 문화에 영향을 미치는 다음 매개변수입니다.

1. 자연에 대한 태도.

2. 자연에 대한 태도.

3. 시간에 대한 태도.

4. 사람들 사이의 관계.

5. 형식에 대한 태도.

6. 종교.

8. 사회적, 개인적 공간.

9. 기타 요인.

비율과 같은 매개변수 자연, 시간, 인간관계(개인주의-집단주의, 권력 거리, 남성성-여성성 비율 등)은 아래에서 논의되는 문화 간 차이 모델의 비교를 위해 사용됩니다.

형식에 대한 태도. 문화마다 비즈니스, 행사, 전통 및 의식 수행과 관련된 형식을 준수하는 태도가 다릅니다. 예를 들어, 지인의 특정 의식과 추상적 주제에 대한 사전 대화를 관찰하지 않고 사업을 시작하는 것은 동부 및 라틴 아메리카 문화의 대표자에게 무례하고 비전문적인 것으로 간주됩니다. 반대로 미국인들은 곧바로 요점을 지적합니다. 일본 기업에서는 비공식적 관계가 지배적입니다. 직원의 상호 책임과 헌신의 정도가 매우 높기 때문에 많은 문제가 구두로 해결됩니다. 러시아는 형식적인 절차를 경멸하고 이를 회피하려는 열망으로 비즈니스 세계에 알려져 있습니다. 공식적인 측면에 대한 다른 태도는 비즈니스 관계, 협상, 리셉션 조직 및 다른 문화권 대표와의 만남에서 문제를 야기합니다.

종교.많은 문화권에서 종교는 지배적인 요소이며 비즈니스 관계의 성격과 내용, 작업 일정, 모습그리고 회사 직원의 윤리적 태도.

언어.언어는 종종 비즈니스 의사소통에 장벽을 형성하고 다른 나라에서의 의사소통 및 회사 활동에 문제를 야기합니다. 외국어로 표기된 이름이 불일치하게 들리거나 의미가 왜곡되어 있다는 이유로 제품 판매가 실패하는 경우가 많습니다. 외국 파트너가 단어의 형식적 의미가 실제 의미와 일치하지 않거나 모순되는 음성 패턴을 사용하는 경우 의사소통에 큰 어려움이 발생할 수 있습니다. 따라서 정확한 전문번역과 외국어에 대한 풍부한 지식은 국제관계에 있어 매우 중요한 역할을 합니다. 여러 유럽 및 아시아 국가에서 여러 언어가 사용됩니다. 이 경우 그 중 하나가 문화 간 의사소통의 기반이 됩니다. 다국적 조직의 의사소통에 한 언어에서 다른 언어로의 번역이 포함되면 말하는 내용의 정확한 의미를 이해하는 데 추가적인 어려움이 발생합니다.

사회적, 개인적 공간.어떤 문화에서는 사회적 공간의 사용을 장려하는 반면, 다른 문화에서는 사적인 공간을 선호합니다. 동양문화는 좀 더 지향적이다. 사회적 공간. 예를 들어, 일본에서는 관리자가 부하 직원과 같은 큰 방에 있는 것을 선호합니다. 중동에서는 중요한 회의에 많은 사람들이 참석하는 경우가 많습니다. 북미에서는 개인 공간을 선호합니다. 미국 기업의 관리자에 대한 접근이 제한될수록 그의 직위는 높아집니다.

개인 공간을 선호하는 스칸디나비아 국가, 북미, 중부 및 동부 유럽의 국가 문화에서는 개인 거리가 최소 40-60cm이지만 국가마다 크게 다를 수 있습니다. 영국인은 거리가 훨씬 짧습니다. 가까운 개인 거리는 20-35cm이며 아랍 국가, 라틴 아메리카, 남부 유럽 국가 및 일부 서유럽 국가의 국가 문화 대표자에게 일반적입니다.

특정 국가에서 허용되는 거리에 비해 개인 거리를 줄이려는 시도는 무의식적으로 내부 부정적인 반응을 일으키고 파트너에게 불편을 줄 수 있습니다. 반면, 거리가 훨씬 더 멀면 파트너가 잘못된 인상을 받을 수 있습니다. 이를 통해 관계에 대한 우월함, 냉담함, 경계심, 빨리 가까워지기를 꺼리는 등을 보여줍니다.

고려해야 할 다른 요소 비즈니스 관계서로 다른 문화권의 대표자들 사이에서는 비언어적 의사소통 수단이 강조되어야 합니다. 이는 종종 오해를 일으키고 의사소통 과정을 복잡하게 만듭니다. 얼굴 표정, 몸짓, 시선, 멈춤, 인사, 감탄사는 외국 문화에서는 다르고 때로는 반대되는 의미를 갖기 때문에 잘못 해석되거나 혼란을 일으킬 수 있습니다. 또한 남성과 여성과 관련하여 특정 국가에서 채택하는 제스처 및 기타 표시(시선, 키스 등)의 사용에 있어 확립된 규범과 행동 규칙에 차이가 있다는 점을 잊어서는 안 됩니다.

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조직 문화는 일반적으로 직원 동기 부여에 중요한 영향을 미칩니다. 직원이 조직에서 편안하고 훌륭하다면 그러한 직원의 수익과 생산성이 높을 것입니다. 조직 문화의 개념은 다면적이므로 조직 문화 관리 문제는 복잡합니다. 사회 현상역동적이고 예측할 수 없는 것보다 쉽습니다. 조직문화는 끊임없이 변화하는 외부환경과의 상호작용의 영향을 받아 형성됩니다. 연습은 단지 대기업직원 수가 많은 사람들은 조직 문화 관리 프로세스를 모델링하는 데 적극적으로 참여합니다.

조직 문화 관리는 조직 내 모든 활동을 의식적이고 의도적으로 개선하는 것입니다. 현재 조직 문화 관리에는 세 가지 옵션이 있으며, 각 옵션은 직장 생활의 질에 영향을 미칩니다. 첫 번째는 현대 기술을 사용하여 조직 문화의 형성과 발전에 적극적으로 영향을 미칠 수 있는 기회와 필요성에 대한 아이디어를 반영합니다. 두 번째 관리 옵션은 조직 문화를 일종의 은유로 간주하므로 관리가 불가능합니다. 이 경우에는 관찰하고 연구하기만 하면 됩니다. 조직 문화 관리에 대한 세 번째 관점은 이전의 두 가지 관점을 병합하여 형성됩니다. 조직 문화는 관리적 영향력을 인식하는 능력과 변화하는 조건에 적응하여 자기 변혁하는 능력을 결합합니다.

조직문화 관리는 크게 세 단계로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 - 기본 - 단계는 다음을 식별합니다. 현재 상태따라서 이 단계에서는 이전 관리가 문화에 미치는 영향의 효과를 평가합니다. 2단계에서는 분석을 바탕으로 조직문화를 변화시키거나 그대로 두는 단계이다. 동시에, 조직 문화의 변화를 관리하기 위한 전략은 각 직원이 독립적으로 노력할 수 있는 조건을 조성하는 데 기반을 두어야 합니다. 효율적인 작업팀 전체. 세 번째 단계에서는 현재 조직 문화의 질이 기업 목표 달성에 어느 정도 기여하는지가 나타납니다.

조직문화를 관리하는 데에는 여러 가지 문제가 있습니다. 예를 들어, 조직의 수장은 사회적 안락함을 향상시키기 위해 과도한 재정 지출을 하는 경우가 있습니다. 일반 권장 사항인력양성 프로그램 투자 등 기존 비용 개선을 위한 적립금 확보에 주목하라는 것이다. 이러한 투자는 장기간에 걸쳐 기업의 지속 가능한 발전을 보장할 수 있습니다. 투자 노동 자원전략적 성격을 지닌 는 회사에 초과 이익을 제공할 수 있으며, 조직 문화 발전에 대한 투자는 대중의 눈에 회사의 이미지를 향상시켜 다시 회사에 상당한 이익을 약속합니다. 조직 문화를 관리하는 것은 장기적인 과정이며 결함을 고치는 것과는 다릅니다.

당연히 문화 관리는 조직의 최고 경영진에 크게 좌우됩니다. 조직의 리더이기도 한 관리자는 조직의 기본 가치를 고취하고 구현합니다. 이는 리더가 자신이 믿는 가치에 대해 명확하고 진지한 개인적 헌신을 가지고 있음을 전제로 합니다. 리더가 특정 가치와 신념을 강력하게 고수하지만 이를 기업의 다른 구성원에게 전달하지 않을 때 문제가 발생하는 경우가 많습니다. 이로 인해 관리자는 기업 문화에 영향을 미치고 직원의 업무 생활의 질에 영향을 미칠 기회를 잃게 됩니다. 고위 경영진은 공개 성명, 소개 및 개인적인 모범을 통해 자신의 열망을 실현해야 합니다. 동시에, 가치 지향은 선언되어야 할 뿐만 아니라 고위 경영진 내부 생활의 필수적인 부분이 되어야 합니다.

본 출판물은 M.A.의 지도 하에 프로젝트관리학과 5학년 학생들의 연구 결과로 작성되었습니다. 나자렌코.

참고문헌 링크

Gor'kova I.A., Alyabyeva T.A., Gorshkova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. 조직 문화 관리 및 조직 최고 경영진의 역할 // 국제 응용 및 기초 연구 저널. – 2013. – 10-3호. – 페이지 516-517;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4281 (접근 날짜: 2019년 11월 24일). 출판사 "자연 과학 아카데미"에서 발행하는 잡지에 주목합니다. Tomilov V.V., 의사 경제 과학, 교수
도서 목차

제2장. 대외경제협력 조직문화

러시아가 시장 경제로 전환함에 따라 마케팅, 경쟁 및 기업가 정신의 원칙과 유연하고 효과적인 관리 시스템을 기반으로 한 새로운 비즈니스 철학으로의 방향 전환이 필요합니다. 동시에, 그러한 경제 개혁의 성공은 국가, 지역, 산업에서 시작하여 별도의 구조적 실체(기업)로 끝나는 모든 수준과 모든 경제적 연결에서 조직의 문화를 고려하지 않고는 불가능합니다. , 회사 등) 및 조직 문화가 회사의 일반적인 조직 문화에서 하위 문화로 표현되는 구조 부서.

국제 커뮤니케이션 분야에서 효과적인 솔루션을 개발하기 위해서는 문화적, 경제적 측면이 가장 중요합니다. 이는 이전 장에서 국제 커뮤니케이션 조직 문화의 역할과 중요성을 밝힐 때 이미 언급한 바와 같습니다.

거시적, 미시적 수준의 모든 경제 실체는 특정 경제 모델에 따라 운영됩니다. 이 모델은 다른 결정 요소와 함께 경제 문화, 지역, 국가 등의 일반적인 문화를 기반으로 합니다. 이 가장 중요한 요소를 고려해야만 효과적인 경제 모델을 만들 수 있으며, 특정 수준에서 이를 구현하면 가장 높은 경제적 결과를 달성할 수 있으며 반대로 수용할 수 없는 경제 모델을 얻을 수 있습니다. 조직문화의 관점은 진보적인 발전에 기여하지 못할 뿐만 아니라 경제 시스템, 그러나 심지어 파괴로 이어지는 부정적인 영향을 미칠 것입니다. 러시아 정부가 미국, 스웨덴, 최근에는 중국에서 차용한 여러 경제 모델이 각 국가에서 잘 입증되었지만 아직 발견되지 않았으며 효과적으로 적용되지 않는 것은 우연이 아닙니다. 우리나라의 상황, 국내 생산 및 경제 시스템, 즉 To. 그들(모델)은 기존 문화의 특정 특징을 고려하지 않습니다.

이러한 상황을 보여주는 대표적인 예가 제2차 세계대전 이후 독일과 일본의 경제를 부흥시키기 위해 한때 개발된 경제 모델이다. 따라서 독일 경제를 부흥시키는 과정에서 적절한 경제 모델을 제안한 미국인들은 국가의 일시적인 상태뿐만 아니라 민족 문화도 고려하여 빠른 경제성장을 가능하게 했습니다. 국가 경제를 최우선으로 삼아야 합니다.

일본에 대해서도 마찬가지입니다. 비록 경제 회복 초기에는 미국 경제 모델이 "순수한" 형태로 가정되었습니다. 그러나 국가의 특성, 국가적, 전통적, 문화적 특성을 고려하여 변경해야 한다는 것이 곧 분명해졌습니다. 이러한 모델 조정과 후속 실행을 통해 국가는 폐허에서 벗어나 빠르게 경제 발전을 시작할 수 있었습니다.

따라서, 객관적인 현실모든 수준과 구조적 연결에서 생산 및 경제 시스템의 경제 모델을 형성한다는 개념은 마케팅 방향을 고려하여 시스템의 경제 및 조직 문화를 기반으로 한 비표준 접근 방식을 기반으로 해야 함을 나타냅니다.

이러한 접근 방식의 필요성은 주로 과거와 현재의 경험, 구조적 특성, 특정 경제 시스템의 경제적 행동 규칙 및 규범을 포함하여 복잡한 상호 작용 요인을 특징으로 하는 경제 조직 문화가 모든 경제 시스템 형성의 기본적이고 결정적인 기초입니다. 동시에, 이 접근법에 따른 경제 모델 개발의 명확성 원칙을 거부하는 이유는 단일 목적(예: 시장)을 사용하여 예외 없이 모든 국가에 허용되는 단일 경제 모델이 있을 수 없다는 사실 때문입니다. 방향) 시스템, 그리고 국가의 개별 지역(국가가 문화적 측면에서 국가적, 지역적으로 통일되지 않은 경우), 조직 문화의 영향을 받아 개성과 특정 측면에서 다른 개별 생산 및 경제 구조 작동. 그렇지 않으면 그러한 모델은 다음과 충돌하게 됩니다. 경제법필요한 다양성, 이에 따라 각 시스템은 외부 및 내부 환경의 다양한 영향에 대응하기 위해 다양해야 합니다. 사실 경제적 "유기체"는 일반적인 신체와 함께 인체와 같은 기능의 특정 세부 사항을 고려하더라도 각 특정 경제 시스템의 행동의 "특성"을 반영하는 독특한 특징을 가지고 있습니다. 따라서 경제 비즈니스 모델의 형성 및 구현 문제를 해결하는 것은 개별 국가(지역)와 관련하여 거시적 수준과 특정 조직(기업, 기업)과 관련하여 미시적 수준에서 차별화되어 수행되어야 합니다. ), 그 안에서 발전한 경제 및 조직 문화와 그 추세 개발을 고려합니다.

이 업계의 연구에서 알 수 있듯이 이러한 상황을 고려할 때, 예를 들어 스웨덴의 경제 관리 모델은 본질적으로 우리나라 북서부 지역과 무엇보다도 노브 고로드의 상트 페테르부르크에 더 적합합니다. 프스코프(Pskov)와 서부 시베리아의 개별 지역은 경제 및 조직 문화가 다소 유사합니다. [ 2] . 그러한 문화의 보유자는 높은 수준의 개인주의로 구별되며 지도자와 가깝게 지내며 불안감 등으로 끊임없이 극복됩니다. 그리고 이것에서 그들은 특히 독일인이나 미국인과 전혀 유사하지 않습니다. 후자는 개인이기는 하지만 지도자와는 훨씬 더 거리가 멀고 엄격한 구조가 필요하며 불확실성을 받아들이기를 꺼리고 목표 달성에 적극적이며 경제 문화에서 "남성적"원칙을 전달합니다. 이와 관련하여 어느 정도 유사성은 모스크바, 우랄 중심지 및 트랜스바이칼리아 등과 같은 우리나라 지역의 경제 및 조직 문화의 특징이며 따라서 미국 또는 독일 경제 모델에 더 가깝습니다. 즉, 북서부 지역에 허용되는 경제 모델은 경제 및 조직 문화의 차이와 불일치로 인해 모스크바, 볼가 중부 지역 또는 코카서스에서는 유지될 수 없고 비효율적인 것으로 판명될 수 있습니다. . 이러한 상황은 해당 지역에 위치한 개별 생산 및 경제 구조에 완전히 적용됩니다. 각 조직(기업, 회사)은 자체 코드를 개발하고 채택해야 합니다. 비즈니스 문화적법성, 제품 품질, 재무 및 생산 상황, 비즈니스 정보 배포, 회사의 근로자 및 직원 등과의 특징적인 관계를 반영해야 하는 생산 및 경제 활동의 조직, 그리고 이를 바탕으로 그녀의 모든 활동을 구축해야합니다. 따라서 생산 및 경제 시스템의 경제 모델에서 경제 및 조직 문화의 기본적이고 결정적인 역할은 조직 관리 형태의 선택, 적절한 관리 시스템의 형성 및 이러한 시스템에서 조직 구조의 정당화에도 영향을 미칩니다. 예를 들어, 조직(회사)이 "여성적" 원칙, 민주적 경영 스타일, 경영 결정의 공동성 및 이 문화의 기타 속성이 우세한 약한 조직 문화를 가진 대기업에 속해 있는 경우, 조직)은 주로 허용됩니다 주주 양식관리 및 매트릭스 유형 조직 구조관리. (표 1은 결과 요약을 제공합니다. 과학적 연구채택 된 조직 문화에 따라 기업 (회사)의 조직 형태의 관리 및 관리 구조의 선택 및 정당화에 관한 것입니다.

국제적, 초국적, 합작 회사를 설립할 때 경제 및 조직 문화를 고려하는 것도 마찬가지로 중요합니다. 여기서 관련 조직 문화의 유사성을 관찰하거나 이러한 구조적 실체의 성공적이고 효율적인 기능을 위해 필요한 규정을 준수해야 합니다. 그렇지 않으면 이러한 상황을 고려하지 않으면 활동이 파괴되고 수익이 낮아질 수 있습니다. 연구에 따르면 생산의 경제 및 조직 문화와 그것이 창설된 경제 시스템(러시아-일본, 중국)을 고려하여 형성된 합작 투자가 더 성공적이고 신뢰할 수 있다는 것은 우연이 아닙니다. 또는 - 한국어극동 및 동부 시베리아의 JV, 러시아 북서부 지역의 러시아-스웨덴 및 네덜란드 JV 등).

마지막으로, 생산 및 경제 시스템의 경제 모델 형성을 위해 위에 제시된 개념적 접근 방식은 마케팅 방향을 핵심으로 고려할 필요성을 가정합니다. 이는 시장 전환기의 조건 (우리나라에 내재), 그리고 더욱 발전된 시장 관계 조건에서 생산 경제 모델 및 모든 수준의 경제 시스템을 의미합니다.

1 번 테이블

조직 문화를 고려한 기업의 관리 및 관리 구조의 조직 형태

	조직 관리 구조 유형	조직 유형경제 기업의 형태	강한* 문화 약한 문화**
	선의	개인-소규모 개인, 기업
	기능의	렌탈, 중소기업, 리스, 중견기업
	라인스태프(디비전)	렌탈, 중형리스, 비즈니스 기업, 상태
	선형 함수	임대, 임대, 개인, 중, 민간, 공공사업
	행렬
		주식평균, 대기업

** - '여성적' 원칙, 민주적 스타일, 경영의 공동성, 사회적 가치 등

(국가, 지역, 기업 등)은 (다른 국가, 지역의) 상응하는 수요가 있는 (또는 가까운 미래에 있을) 산업 및 서비스의 개발만을 포함하는 방식으로 구축되어야 합니다. , 기업, 개인 및 사회 전체). 즉, 생산 및 경제 시스템은 그 수준에 관계없이 관련 시장에서 요구되는 것만 생산해야 하며, 이와 관련하여 다른 유사한 시스템과 경쟁할 수 있는 방식으로 활동을 구조화하고 충분한 사회의 물질적, 정신적 수준의 발전과 지속적인 성장을 위한 소득.

제시된 개념의 나열된 특성은 역동적이며 질적 매개변수 측면에서 지속적인 경향을 가져야 합니다. 가능한 변경, 외부 및 내부 환경이 생산 및 경제 시스템 기능에 미치는 영향으로 인해 발생합니다. 따라서 생산과 경제 시스템의 경제 모델은 최종 형태로 완전히 받아들여져서는 안 됩니다. 실제 구현 과정에서 성공 또는 실패와 관련하여 정기적으로 분석되어야 하며, 필요한 경우 특정 생산 및 경제 시스템 활동에 대한 변화하는 요구 사항에 따라 재구성되어야 합니다.

현재 위에서 논의한 경제 모델의 세부 사항에 관계없이 한 국가의 개별 지역과 세계 공동체 전체의 개발의 모든 측면을 표준화하는 프로세스가 추진력을 얻고 있습니다. 이는 생활 방식, 교통 수단, 통신 등의 문화에도 적용됩니다. 동시에 여러 국가의 경제가 통일된 세계 시스템으로 통합되는 현상이 증가하고 있습니다(유럽 연합의 창설, 다양한 세계기구등) 이러한 추세를 가속화합니다. 예를 들어, 소비자의 욕구와 필요를 결정하는 인구통계학적, 문화적 요인은 전 세계적으로 점점 유사해지고 있습니다. 그리고 구체적인 차이점이 남아 있고 앞으로도 남을 것이라는 사실에도 불구하고 전 세계적으로 이러한 차이점은 지속적으로 지워지고 있습니다. 결과적으로 기업은 다양한 시장 부문에서 개별화된 마케팅을 수행하거나 여러(또는 전체) 부문에 대해 표준화된 글로벌 마케팅을 구현하려고 노력하는 등 일련의 상충되는 문제를 해결해야 합니다. 동시에 첫 번째 접근 방식을 사용하는 것이 국제 기업의 경우 더 일반적이라는 점에 유의해야 합니다. 글로벌 표준화 마케팅의 개념은 다국적 기업의 기본입니다. 사용의 필요성을 더 잘 이해하려면 이 경우개념이 다르므로 시장 접근 방식과 관련하여 이러한 구조 활동의 독특한 특징을 다루는 것이 필요합니다(그림 5 참조).

제품 "X" 제품 "X1" 제품 "X2" 제품 Y

제품 "X"는 국내 시장을 위해 개발된 제품입니다.

제품 "X1", "X2" - 각각 국가 B 및 C 시장의 요구 사항에 적합한 상품

제품 U는 다음 사항을 고려하여 설계된 제품입니다. 일반적인 요구 사항 A, B, C 국가의 시장

쌀. 5. 고유 한 특징국제 및 다국적 기업의 활동.

예를 들어, 제시된 계획(그림 5 참조)에 따르면 다국적 기업은 여러 국가에서 운영되는 구조이며, 국내 또는 국제 기업과 달리 해당 분야에서 국내 시장에서만 독점적으로 활동하는 경쟁자가 주로 접근할 수 없는 구조를 달성합니다. 개발, 제품 출시, 마케팅 분야는 물론 금융 부문에서도 마찬가지입니다.

회사가 "초국적"이라고 불리기 위해서는 다음 조건을 충족해야 합니다.

a) 전 세계 또는 대부분의 국가에서 회사 활동의 표준화

b) 여러 국가에 걸친 생산 및 무역 부문의 분산;

c) 전략은 세계 각지의 소비자 요구가 차이점보다 유사점이 더 많다는 주장에 기초해야 합니다.

따라서 특정 회사는 자신이 운영되는 모든 국가의 시장을 똑같이 중요하게 여기며, "원산지" 국가의 시장과 외국 시장을 구분하지 않습니다.

동시에, 그러한 회사의 기능적 활동은 여러 국가에 분산되어 있습니다. 연구 개발, 원자재 조달, 생산 및 기타 기능은 최소한의 비용으로 수행되는 여러 국가에 위치할 수 있습니다.

전략에 관해서는 그러한 회사에서는 요구 사항의 유사성을 반영하도록 설계되었습니다. 이는 활동의 글로벌 표준화를 통해 최대한의 이익을 얻기 위한 조건입니다. 또한 표준화는 제품 자체, 생산, 광고 컨셉 등을 포함하여 회사의 모든 기능적 활동에도 적용되어야 합니다. 그러나 여기서는 다국적 기업의 마케팅 믹스 적용은 특정 시장에서 글로벌 마케팅 전략의 특정 요소를 채택하는 것이 완전히 불가능한 경우에만 수행된다는 점을 강조해야 합니다. 따라서 대부분의 경우 문화적인 이유로 이름 변경이 가능하며 이러한 변경이 이루어져야 합니다.등록 상표

원래 이름이 특정 국가의 언어와 일치하지 않는 것으로 밝혀졌기 때문입니다.

(예를 들어, "부시" 다리의 생산 및 판매에 대한 한 번에 단일 광고는 중국, 이란 등 일부 국가에 완전히 적합하지 않은 것으로 판명되었으며 그 내용은 다음과 같이 번역되었습니다. 국가적 존엄성을 훼손했으며, 이로 인해 중국과 미국의 국교가 단절될 뻔했습니다.) 초국가적, 국제적, 지역(국내) 기업의 적응 및 표준화 정도는 해당 다이어그램의 형태로 표시될 수 있습니다(그림 6 참조).다이어그램에 따르면, 예를 들어 트랜스

위에서 언급했듯이 다국적 기업은 전 세계(또는 대부분)을 단일 시장으로 간주합니다. 따라서 이 경우에는 전 세계 시장 전체에 대해 세분화가 수행됩니다. 동시에, 시장을 세그먼트로 나누는 것은 차이점이 아니라 소비자 요구의 유사성을 반영해야 합니다.

유사한 요구사항을 가진 세그먼트를 검색하고 그룹화해야 합니다.

다국적 기업의 경우 두 가지 유형의 경쟁자를 구분할 수 있습니다. a) 현지 경쟁자(특정 국가의 시장에서 활동하는 현지 회사, 지점 또는자회사

국제 기업);

b) 글로벌 경쟁자(세계 전역에서 활동하는 다국적 기업).

1. 이 경우 마케팅 믹스의 주요 요소 개발의 특이성(및 존재)이 어떻게 나타납니까? 개별 믹스에 대해 이 문제를 고려해 보겠습니다.제품 믹스

2. . 전 세계 시장을 대상으로 단일 표준화된 제품(자동차, 신발, 청량음료 등)이 생성됩니다. 그 개발은 전 세계적인 규모의 소비자 요구 사항의 종합을 기반으로 합니다. 동시에 개발 단계에서는 다양한 국가에 공통된 기능 기준과 디자인 기준이 모두 고려됩니다.가격 믹스 . 여기서 기본적인 아이디어는 소비자가 좋은 품질의 표준화된 제품을 선호할 가능성이 더 높다는 것입니다.저렴한 가격

3. 비슷한 품질이지만 가격이 더 높은 완전 맞춤형 제품보다상품 유통 믹스

4. .그 특징은 이 경우 상품 판매가 모든 국가에서 동일한 표준화된 유통 채널을 통해 수행된다는 것입니다.

물론 이를 위해 단일한 스타일과 초점을 갖는 다양한 광고 수단(예: 담배, 코카콜라 광고 등)이 사용되지만 동시에 서로 다른 측면에서 약간의 차이가 있을 수 있습니다. 국가의 문화적 특성으로 인해 국가. (예를 들어, 미국과 여러 유럽 국가에서는 담배에 대한 직접 광고가 금지되어 있으므로 일반적으로 영화, 클립 등의 간접 광고를 사용합니다. 여러 이슬람 국가의 주류 광고에 대해서도 마찬가지입니다. 이란, 이집트 등에서는 사용이 금지되어 있습니다.)

다양한 문화권에서 비즈니스 활동을 성공적으로 수행하려면 여러 가지 특징을 고려해야 합니다. 의사소통적 상호작용시장, 특히 상품과 서비스에 대한 국제 시장에서. 그렇다면 외국 문화를 어떻게 인식해야 할까요?

이를 위해서는 먼저 명령형(즉, 무엇을 알아야 하는지)을 구별해야 합니다. 외국인의 동화에 특정한 것(예: 독점) 이는 외국인이 정보가 부족하여 용서받을 수 있는 소위 "회색 지대"(즉, 중립) 내에 있습니다.

둘째, 자신의 행동이 자연스럽고 외국인이 받아들일 수 있도록 외국인과 의사소통하는 본능적인 능력을 키워야 합니다.

세계적으로는 비즈니스 파트너의 문화적 능력을 활용하는 특정 접근 방식이 있습니다. 예를 들어, 새로운 국제 시장에 진출할 때 다음과 같은 알고리즘을 사용할 수 있습니다 [5 ] :

1. 첫 번째 단계에서는 어떤 전통, 금기 사항 및 기타 요인이 제품의 시장 출시에 영향을 미치는지 설명하는 가능한 장벽에 대한 다이어그램을 작성하는 것입니다. 이러한 간섭은 시장 조사를 통해 확인할 수 있습니다. 여기서 도움이 되는 조언병행 시장에서 운영되는 다른 회사의 전문가로부터 얻을 수 있습니다. 참고 자료; 기존 회사의 경험.

2. 두 번째 단계는 장벽을 제거하거나 변경할 수 있는 장벽과 공존해야 하는 장벽을 분류하는 것일 수 있습니다. 그러한 장벽을 제거할 수 있습니다. 다른 방법들특히 지역의 영향력 있는 인물(예를 들어 아랍 셰이크)을 희생하여 현대적인 기술적 수단꾸란에서 권장하지 않는 경우에도 적용됩니다. 농민 협회의 강력한 지도자는 조상으로부터 물려받은 방법과 모순되더라도 새로운 광물질 비료의 도입을 촉진할 수 있습니다.

3. 세 번째 단계는 실제 문화 환경에서 제안서를 개발하고 테스트하는 것입니다. 테스트 절차와 해당 매개변수에 대해 정보에 입각한 결정을 내리는 데 도움을 줄 수 있는 현지 조언자가 중요한 역할을 할 수 있습니다.

새로운 문화를 접할 때 이러한 점검을 거부하면 회사가 국제 시장에 진출하는 데 있어 불합리한 위험과 실패로 이어질 수 있다는 점을 여기서 강조하는 것이 중요합니다. 4. 네 번째 단계에서는 새로운 제안을 위해 현지 보증인을 찾는 것이 좋습니다. 일반적으로 긍정적인 현지 결과가 문서화되면 신제품이 매우 쉽게 수용되는 것으로 알려져 있습니다. 이를 위해 사용할 수 있습니다다양한 방법

특히:

최소 수입 가격으로 제한된 수의 상품에 대한 참조 주문 이행;

현지 시장 등의 신뢰를 얻기 위해 무료 시험 배송을 실시합니다. 5. 다섯 번째 마지막 단계에는 장기적인 계획을 세우는 과정이 포함됩니다.마케팅 커뮤니케이션

, 수출자는 최고의 현지 전문가를 동원할 가능성을 고려해야 합니다. 동시에, 기본 개념은 고국에서 공식화되어야 합니다. 그러나 전체적인 의사소통 과정을 현지 문화의 관점에서 재점검해야 하며, 우선적으로 다음 사항을 점검해야 한다.

ㅏ). 대상 소비자 그룹의 특성과 교육, 독서 또는 TV 시청 습관은 무엇입니까? 기술 지식, 전통, 금기 등의 수준은 무엇입니까?

V). 소비자로부터 최대한의 호의와 신뢰를 얻으려면 어떤 미디어와 유통 채널을 사용해야 하며, 누가 광고 메시지를 전달해야 합니까? 위에서 언급한 바와 같이 초국적 및 합작 투자의 형성에서 국제 커뮤니케이션을 조직하는 문화에 중요한 위치가 주어집니다. 이 경우 특히 관점에서 공통의 생산 및 경제적 목표를 해결하기 위해 공동 상호 작용을 시작하는 기업의 조직 문화를 고려하는 것이 매우 중요합니다.공통 시스템

특히 문화적 환경에서는 민주적 관리와 권위주의라는 두 가지 관리 스타일이 구별된다는 사실이 이전에 언급되었습니다.

이러한 구분은 국가 전체의 발전 수준이라는 관점에서도 볼 수 있다. 확실하지는 않지만. 이에 대한 예는 전문가와 과학자에 따르면 일반적인 접근 방식과 차별화되는 독일입니다. 고도로 발전된 산업 국가(미국, 스칸디나비아 국가)는 민주적, 소위 참여 관리 스타일이 특징인 반면, 개발도상국(이미 국가 포함)에서는높은 레벨 [ 12개발) 권위주의적이고 가부장적인 방법이 지배적입니다. ] . 커뮤니케이션 조직 문화의 문제와 관련하여 이러한 관리 스타일 표현의 본질을 좀 더 자세히 고려해 보겠습니다..

국제 기업

참여 스타일의 효율성은 부하 직원이 내부 권력 구조를 어느 정도 승인하는지에 따라 크게 달라집니다. 그들에게 기대되는 것은 무엇입니까? 특정 문화를 얼마나 적극적으로 지원하는지.

이 모든 것은 팀의 개별 구성원이 이 문화적 환경에 특정한 관리자와 부하 직원 간의 올바른 결정을 받아들이고 평가하기 시작하는 개인 사회화 과정의 결과입니다. 따라서 다원적 관리 방법은 부하 직원이 상사가 명령하는 것만 수행하는 데 익숙한 권위주의 (엄격한 계층 구조) 사회에서 형성된 직원이 지배하는 기업에 적합하지 않습니다.

집단주의 환경에서 자란 사람은 개인주의 문화보다 집단 집단 작업에서 자신의 능력을 더 분명하게 보여줍니다. 또한 개인의 선과 악에 대한 근본적인 이해는 경영 스타일에 큰 영향을 미치게 되는데, 이는 긍정적인 요소로서의 자기 통제와 일반적으로 부정적인 반응을 일으키는 외부 통제에 대한 태도가 결정적으로 이에 달려 있기 때문입니다.

따라서 한 문화의 특징적인 관리 스타일을 다른 문화로 이전하는 것은 그리 쉽지 않다고 말해야 합니다. 특히 특정 문화 환경에 내재된 관리 스타일에는 이미 자체 모순이 충분히 포함되어 있기 때문입니다.

국제 커뮤니케이션에서 문화적 적응을 고려할 때 문제 제기와 의사 결정의 차이도 고려하는 것이 중요합니다. 더욱이 문제를 제기하고 의사결정을 내리는 것은 기업 문화와 밀접한 관련이 있습니다. 해당 가치, 행동 규범 등을 반영합니다.

원칙적으로 개인과 집단의 의사결정 형태는 구별되어야 한다. 예를 들어, 독일, 프랑스 등과 같은 서구 기업에서는 유능한 경영진이 공식적인 결정을 내리는 경우가 많으며 가능한 한 빨리 기업 계층에 신속하게 구현됩니다.

예를 들어 일본의 집단적 의사결정 형태는 대안에 대한 철저한 연구, 집단적 책임, 당사자들의 합의가 특징입니다. 솔루션을 구현할 때 비공식적 관계를 선호할 수도 있습니다. 모든 참가자는 초기 단계에서 갈등 가능성을 예견했으며 결정을 세부적으로 구현하는 과정은 기업의 모든 부서 및 경영진과 합의했습니다. 따라서 다양한 유형의 국제 커뮤니케이션의 조직 및 기능 측면에서 국제 커뮤니케이션을 구현하는 과정은 간단하지 않으며 주로 개별 회사의 조직 문화 또는구조적 구분

해외에 조직(회사)을 설립하기 위한 합리적인 접근 방식은 최소 7개의 변수를 포함하고 상호 의존적인 것으로 간주하며, 그 전체는 다이어그램 형식으로 표시될 수 있습니다(그림 7 참조).

계획에 따르면 이러한 변수에는 구조, 전략, 일련의 우선순위 기술, 능력, 공동으로 인식되는 가치(예: 문화)뿐만 아니라 기존 및 개발도 포함됩니다. 강점조직(회사, 기업 등).

기업의 주요 관리 도구는 문화이며, 그 주요 요소는 특정 신념과 공유 가치입니다.

조직 문화 분야의 해외 전문가(T. Peters, R. Waterman, W. Augie, I. Ansoff, D.S. Sink 등)의 연구를 통해 모범적인 기업의 특징을 가장 잘 나타내는 8가지 특성을 식별할 수 있습니다. 혁신, 즉 [1,6,7,11 등. ] :

행동 지향, 목표 달성;

소비자와의 지속적인 접촉(즉, 소비자 대면)

독립성과 기업가 정신(즉, 회사의 혁신 성향, 리더와 혁신가 조직의 양적 성장 촉진)

인력 생산성(즉, 모범적인 기업이 일선 인력을 생산성 품질 분야 성과의 주요 원천으로 보는 경우)

삶과의 연결, 가치 리더십(이는 조직의 기본 철학이 기술 및 리더십보다 이를 달성하는 데 훨씬 더 큰 역할을 한다는 것을 의미합니다. 경제적 자원, 조직 구조, 혁신 등;

비즈니스에 대한 헌신(기업은 자신이 알고 있는 비즈니스에 주로 충실할 때 더 나은 성과를 냅니다)

간단 관리 형태, 소수의 관리 직원;

경영의 자유로움과 엄격함의 동시 결합(즉, 모범적인 기업이 중앙 집중화와 분산화를 동시에 보이는 경우). 이는 그들이 작업 현장과 제품 개발 팀까지 자율성을 크게 확장하지만, 반면에 그들이 헌신하는 몇 가지 핵심 가치에 있어서는 광적인 중앙집권주의자라는 것을 의미합니다.

그러나 위의 내용은 활동에서 성공하기 위해 이러한 가치가 모든 구조에 내재되어 있음을 의미하지는 않습니다.

각 조직(회사)은 다른 조직과 다른 고유한 가치와 원칙을 가질 수 있습니다. 예를 들어, 가장 성공적인 미국 기업 중 하나인 IBM Corporation [6, 11]의 원칙과 가치를 고려하는 것은 흥미로운 것 같습니다. ] .

첫 번째 기본 원칙은 개인, 그의 권리 및 존엄성에 대한 존중입니다.

이 원칙에 따라 회사는 다음과 같은 활동을 수행합니다.

직원들이 창의적인 능력을 개발하고 이를 가장 효과적인 방법으로 사용하도록 돕습니다.

공동 대의에 대한 각 개인의 기여도에 따라 직원에게 급여를 지급하고 경력 발전을 보장합니다.

관리자와 부하 직원 간의 쌍방 접촉을 보장하여 논쟁의 여지가 있는 문제를 공정하게 고려하고 공정하게 해결합니다.

두 번째 원칙. 가장 높은 요구 사항을 충족하는 소비자에게 서비스를 제공합니다. 이를 위해 회사는 다음을 수행합니다.

회사 제품에 대한 소비자의 요구를 조사하고 미래를 예측합니다.

소비자가 제품을 가장 효과적으로 작동하고 제공된 서비스를 사용할 수 있도록 지원합니다.

세 번째 원칙. 높은 품질은 활동의 주요 조건입니다. 이와 관련하여 모든 작업은 가용 잠재력을 활용하여 높은 품질 수준에서 수행되어야 합니다. 이를 달성하기 위해 회사는 다음과 같이 끊임없이 노력하고 최선을 다하고 있습니다.

a) 새로운 개발에서 선도적인 위치를 차지합니다.

b) 다른 사람의 업적을 알고, 이를 최대한 개선하고, 회사의 요구 사항을 충족하는 경우 이를 사용합니다.

c) 가장 진보된 설계를 바탕으로 최저 비용으로 고품질 제품을 생산합니다. 네 번째 원칙. 리더는 효과적인 조직자여야 합니다. 이는 모든 관리자가 전체 업무에 모든 직원을 참여시켜야 함을 의미합니다.노동 과정

. 이를 위해 리더는 다음을 수행해야 합니다.

a) 직원이 최고 수준에서 자신의 업무를 수행하도록 격려하는 리더십을 제공합니다.

b) 직원들과 자주 만나십시오.

c) 결정과 정책에 의문을 제기할 용기가 있어야 합니다. 회사, 작업 현장 및 부서의 요구 사항을 명확하게 이해합니다.

d) 새로운 아이디어를 기꺼이 받아들이고 미래를 위한 작업을 계획하십시오.

다섯 번째 원칙. 주주에 대한 의무. 이를 위해 회사는 다음을 수행합니다.

투자 자본에 대한 상당한 수익을 보장합니다.

지속적인 이익 증가를 제공하는 기회를 활용합니다.

여섯 번째 원칙. 제품 및 서비스 공급업체와의 빈번한 관계. 이에 회사는 다음과 같은 조치를 취합니다.

제공되는 제품 및 서비스의 품질, 신뢰성 및 가격 경쟁력을 고려하여 공급업체를 선택합니다.

계약 체결 시 공급업체와 회사의 정당한 이익을 인정하고 특정 의무를 성실하게 이행합니다.

공급업체가 회사에 불필요하게 의존하는 것을 방지합니다. 기업은 국가적 차원과 국제적 차원에서 지역사회에서 효과적으로 활동하는 조직이어야 합니다.

위의 내용을 바탕으로 언급된 원칙은 타당성에 의해 구별되며 각 원칙은 어떤 방식으로든 다음을 보장해야 하는 필요성과 상호 연결되어 있습니다. 고품질제조된 제품과 서비스가 제공됩니다.

문화는 과학기술 진보를 활용하고 전달하는 데 중요한 역할을 합니다. 이는 특정 유형의 기술에 대한 필요성이나 수용 가능성을 결정하는 중요한 기반입니다.

이 경우 '기술'은 일반적으로 경제 문제를 해결하기 위해 과학 및 기술 진보 성과를 사용하는 것으로 이해됩니다. 인류의 문제향상된 생활 환경을 제공합니다. ] .

또한, "기술 이전"이라는 용어는 라이센스 계약뿐만 아니라 해당 소유자의 통제 하에 있는 수출을 통해 특허 및 소위 "노하우"(즉, 상업적으로 가치 있는 생산 비밀 및 문서)를 이전하는 것을 의미합니다. 합작 투자 또는 독립 회사에 [9

소유권 측면에서 기술은 일반, 시스템 특정, 기업 특정의 세 가지 유형으로 구분됩니다.

일반 기술은 산업 생산에 공통적인 생산 작업으로, 이 업계의 기업이 도면, 장비 및 장비 다이어그램, 생산 방법의 형태로 사용할 수 있습니다.

기업 특유의 기술.

특정 회사에서 생산한 특정 유형의 제품에 귀속될 수 없다는 점에서 처음 두 개와 다릅니다.

여기서 기술이란 기업이 생산 효율성을 향상시키기 위해 이를 사용할 수 있도록 하는 생산 방법, 기술 및 시스템에 관한 "인간의 지식"을 의미합니다. 기술은 특정 메커니즘을 통해 특정 순환 채널 내에서만 순환한다는 점에 유의해야 합니다. 사회적 가치와 문화가 기술 이전의 필수적인 부분이 되는 곳입니다.결정을 위해

최선의 방법

기술 이전을 위해서는 두 가지 주요 측면을 기반으로 하는 적절하고 효과적인 모델의 구축이 필요합니다.

1. 모델의 주요 요인 결정.

이는 기술 이전에 대한 모든 연구가 해당 기술이 어디에서 개발되고, 어떻게 적용되며, 누가 사용하는지를 결정해야 함을 의미합니다. 이 경우 지리, 문화, 경제, 인간, 비즈니스, 정부 등 6가지 주요 요소가 고려됩니다.

2. 모델의 주요 구성 요소 결정. 이러한 구성 요소는 다섯 가지로 구분할 수 있습니다.ㅏ)

보내는 사람 . 전송자 또는 양도인은 사용자의 기술을 직접 이전할 수 있는 능력 외에도 다른 자질, 특히 사용자의 상황과 요구 사항에 대한 지식과 이해, 기술을 이전하려는 욕구도 갖추고 있어야 합니다.여기서 가장 어려운 작업은 사용자에게 필요한 기술과 가장 필요한 기술을 정확히 결정하는 것입니다.

효과적인 방법 그것의 전송. 동시에 특정 기술의 수용 가능성은 시장 상황, 원자재 가용성, 경제 발전 규모 및 수준, 노동 자원 및 장비 등 여러 가지 요인에 따라 달라집니다.비)

수신자 및 사용자 . 여기서 기술을 수용하는 각 국가마다 고유한 요구 사항, 자원, 평가 및 문화가 있다는 점에 유의해야 합니다. 따라서 성공적인 기술 이전은 기술 이전자의 이익을 사용자의 요구와 일치시키고, 그의 요구 사항, 기술의 성격 및 즉각적인 경제적 이익을 얻는 데 있어 사용자 이익의 우선순위를 이해하는 것을 의미합니다. 이것이 없이는 원활하고 성공적인 기술이전을 기대하기 어렵다.. 여기서 중요한 것은 새로운 기술이 사용자에게 무엇을 줄 수 있는지 알아내는 것입니다. 처음부터 제품 수출에 기대는 것은 비현실적입니다. 특정 단계, 즉 기술 수입 - 기술 적용 - 신기술을 사용한 제품 생산 안정화 - 제품 수정 - 수출을 통과해야 합니다.

수출이 처음부터 시작된다면 위험한 기술일 가능성이 높습니다. G)시장

. 이 구성요소는 기술을 수입하려는 국가의 강한 의지와 이 기술을 수용하려는 의지에 관계없이 문제를 고려해야 합니다. 동시에 국가의 전통에 따라 혁신에 대한 가치와 태도를 평가하는 시스템에 중요한 위치를 부여해야 합니다. 사실, 국가가 이에 대한 준비가 되어 있지 않으면 수입으로 인해 이 기술의 적용과 올바른 사용에 극심한 어려움이 발생할 수 있습니다. 디)기술이전 전문가

.

효과적인 기술 이전은 직접적인 접촉을 통해 이루어집니다. 동시에 기술이전 자체도 사회적 주체를 통해 이루어져야 한다. 이러한 전문가는 기술 발표자와 사용자 모두로부터 독립적이어야 하며, 그의 자격은 주변 조건에 대한 지식과 실제 경험을 바탕으로 해야 합니다. 그러한 전문가의 중요성은 과소평가될 수 없습니다.

결론적으로, 포괄적이고 완벽하게 기능하는 기술 이전 모델은 모든 상황에 보편적일 수 없다는 점에 유의해야 합니다.

제안된 모델은 기술 이전의 핵심 구성 요소를 고려합니다.

진보적인 외부 회사 관계는 다음을 기반으로 구축됩니다.

사업 구조의 근본적인 핵심 가치와 목표;

비즈니스 커뮤니케이션에 참여하는 모든 참가자의 이익, 권리, 특성;

외부 회사 관계의 주요 요소의 진보 정도에 대한 분석은 해당 매개변수가 위의 특성을 준수하는지를 고려하여 수행됩니다. 외부 회사 관계에서 비즈니스 구조 대표자를 안내하는 가치, 목표 및 목표 시스템을 분석할 때 전체 조직의 기본 가치 및 특정 목표를 준수하는 것을 고려해야 합니다.

내담자와의 관계의 진행 정도를 분석할 때 먼저 이 활동의 ​​내용, 내담자와의 장기적인 관계에 대한 초점, 이러한 관계의 형태, 활동의 사회 심리적 타당성을 고려할 필요가 있습니다. 그들을 유치하고 서비스하는 방법, 윤리와 예절의 문제.

경쟁사에 대한 태도를 분석할 때 사회 심리적 요인을 고려하여 효율적인 생산, 유능한 관리, 좋은 광고 및 고객에 대한 존중하는 태도를 기반으로 회사의 경쟁 우위를 창출함으로써 시장에서의 투쟁을 모델로 삼을 필요가 있습니다. 소비자와 경쟁자의 특성.

파트너 및 공급업체와의 관계 진보성에 대한 분석은 목표, 목표, 견해 및 관심의 일관성 정도를 기반으로 합니다.

사업 구조가 위치한 도시인 지역과의 관계의 진보성은 기업이 경제, 사회, 환경 문제를 해결하는 데 참여하느냐에 따라 결정됩니다.

비즈니스 커뮤니케이션 문화의 진보적 요소를 형성하는 절차를 설명하는 로컬 논리 알고리즘에는 다음 절차가 포함됩니다.

1. 연구 대상의 상태를 설명하는 데이터 수집.

2. 명시된 가치 및 비즈니스 커뮤니케이션 목표 준수 여부 분석(전사적)

3. 실제, 실현된 가치, 목표 및 목표가 인용된 내용과 일치하는지 분석합니다.

4. 정성적 분석사업 구조와 고객 사이의 관계의 성격.

5. 사업 구조와 경쟁사 간의 관계 성격에 대한 정성적 분석.

표 2

6. 파트너 및 공급업체와 사업 구조의 관계 성격에 대한 질적 분석.

7. 사업구조와 사업구조가 위치한 지역 및 도시와의 관계에 대한 정성적 분석.

8. 분석 결과에 따르면 진보적이지 않고 강력한 문화의 요구 사항을 충족하지 못하는 비즈니스 커뮤니케이션 문화 요소를 개선하기 위한 조치 개발.

대외 관계의 진보적인 문화 형성을 위한 주요 활동은 다음과 같습니다.

1. 외부 회사 관계에 참여하는 모든 참가자를 위해 이를 달성하기 위한 가치, 목표 및 특정 업무 시스템을 개발합니다.

2. 다음 사항을 고려하여 회사의 고객을 검색, 서비스 및 "유지"하기 위한 시스템 개발: 고객의 사회 심리적 특성; 이러한 접촉을 하는 직원의 문화적, 사회 심리적 선택;

조직 문서, 비즈니스 지침, 전문적이고 친근한 의사소통 스타일 보장.

3. 대중, 도시, 국가와의 상호작용을 위한 프로그램 개발.

5. 4. 구현된 권장 사항에 따라 조직 및 경제적 문서를 조정합니다.정보지원

, 허용된 활동의 구현에 대한 교육 및 조직. 러시아의 관심사인 OJSC Gazprom은 1993년 전통적인 가스 수출을 통해 핀란드의 해외 시장에 처음 진출했으며 10년 만에 세계 최대 규모의 국제 파트너가 되었습니다.석유 및 가스 회사 . 핀란드, 이탈리아, 독일, 폴란드, 터키, 네덜란드 등으로 가스 수출을 대폭 확대하며 해외 가스관 건설에도 참여하기 시작했습니다. 이를 위해 1997년 핀란드 회사인 Ne-ste와 북유럽 가스 파이프라인 건설을 위한 합작 투자 회사가 설립되었습니다. 2000년에는 폴란드에서 슬로바키아까지의 가스 연결을 구축하기 위해 Gazprom 외에도 프랑스 Gaz de France, 독일 Ruhrgas AG, Wintershall 및 SNAM이 포함된 국제 컨소시엄이 구성되었습니다. Gazprom은 다양한 전략적 협력 계약을 체결했습니다. 1997년에는 Royal Dutch Shell과 전략적 제휴를 체결했으며, 그 목적은 동등한 파트너십을 기반으로 공동 사업 프로젝트를 수행하는 것입니다. 그러한 프로젝트 중 하나가 중국의 동서 가스 파이프라인 건설입니다. 또 다른 예는 1998년 세계 최대의 석유 및 가스 관련 기업 중 하나인 이탈리아 회사 ENI와 전략적 제휴를 맺은 것입니다. 전략적 파트너십의 틀 내에서 탄화수소 자원의 탐색 및 개발과 관련된 프로젝트를 시행할 계획입니다.아스트라한 지역 . Gazprom은 국제적인 회사가 됨으로써 승인된 자본에 대한 외국인 참여 지분을 늘립니다. 1996년 미국과 유럽 주식시장에 1.15%의 지분을 투자했던 이 회사는 지분을 20%까지 늘릴 계획이다.국내 시장에서 선도적 위치 중 하나를 차지하고 있는 Lukoil(석유 생산량의 20% 이상 점유율)은 지점 및 대표 사무소 네트워크를 확장하면서 점차 글로벌 시장에서 입지를 확보하고 있습니다. 새로운 단계는 Lukoil이 미국 회사인 Getty Petroleum Marketing Inc.를 인수한 것입니다. 현재 이 회사는 미국 13개 주에 약 1,300개의 주유소를 소유하고 있습니다. 러시아 보험 시장의 선두주자 중 하나인 Ingosstrakh 회사는 전 세계 130개국에서 유효한 정책을 보유한 대규모 초국적 기업으로 변모했습니다. 러시아에 121개 부서, 해외에 16개 부서가 있습니다.

OJSC Mobile TeleSystems(MTS)는 MTS 주식의 25%를 소유한 독일 회사 Deutsche Telecom이라는 전략적 주주를 보유하고 있습니다. 국제적인 전략적 파트너십의 결과는 회사가 최신 기술을 사용하는 것입니다. 현대 기술제조 회사 Siemens, Motorola 등의 장비, 인력 교육. 최신 중 하나 전략적 프로젝트 3세대 이동통신 시스템으로의 전환이다.

다양한 국가 문화에 속한 사람들의 행동을 연구하는 연구자들은 문화적 차이와 문화적 유사성을 식별하는 데 도움이 되는 약 30개의 매개변수를 제안했습니다. 그 중 일부는 다양한 국가의 기업의 OP 및 조직 문화에 영향을 미치는 문화적 가치를 연구하기 위한 모델 개발의 기초가 되었습니다. 가장 유명한 것은 그림에 제시된 국가 문화의 특징을 특징 짓는 매개 변수입니다. 13.1.2.

그림 13.1.2.기업의 조직행동과 조직문화에 영향을 미치는 국가문화의 측면

자연에 대한 태도, 시간에 대한 태도, 사람 간의 관계(개인주의-집단주의, 권력 거리, 남성성-여성성 비율 등)와 같은 매개변수는 아래에서 논의되는 문화 간 차이 모델의 비교를 위해 사용됩니다(섹션 13.2 참조).

형식에 대한 태도.문화마다 비즈니스, 행사, 전통 및 의식 수행과 관련된 형식을 준수하는 태도가 다릅니다. 예를 들어, 지인의 특정 의식과 추상적 주제에 대한 사전 대화를 관찰하지 않고 사업을 시작하는 것은 동부 및 라틴 아메리카 문화의 대표자에게 무례하고 비전문적인 것으로 간주됩니다. 반면에 미국인들은 요점을 바로 짚는다. 일본 기업에서는 비공식적 관계가 지배적입니다. 직원의 상호 책임과 헌신의 정도가 매우 높기 때문에 많은 문제가 구두로 해결됩니다. 러시아는 형식적인 절차를 경멸하고 이를 회피하려는 열망으로 비즈니스 세계에 알려져 있습니다. 공식적인 측면에 대한 다른 태도는 비즈니스 관계, 협상, 리셉션 조직 및 다른 문화권 대표와의 만남에서 문제를 야기합니다.

종교.많은 문화권에서 종교는 지배적인 요소이며 비즈니스 관계의 성격과 내용, 근무 일정, 회사 직원의 외모 및 윤리적 태도에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다.

언어.언어는 종종 비즈니스 의사소통에 장벽을 형성하고 다른 나라에서의 의사소통 및 회사 활동에 문제를 야기합니다. 외국어로 표기된 이름이 불일치하게 들리거나 의미가 왜곡되어 있다는 이유로 제품 판매가 실패하는 경우가 많습니다. 외국 파트너가 단어의 형식적 의미가 실제 의미와 일치하지 않거나 모순되는 음성 패턴을 사용하는 경우 의사소통에 큰 어려움이 발생할 수 있습니다. 따라서 정확한 전문번역과 외국어에 대한 풍부한 지식은 국제관계에 있어 매우 중요한 역할을 합니다. 여러 유럽 및 아시아 국가에서 여러 언어가 사용됩니다. 이 경우 그 중 하나가 문화 간 의사소통의 기반이 됩니다. 다국적 조직의 의사소통에 한 언어에서 다른 언어로의 번역이 포함되는 경우, 이는 말한 내용의 정확한 의미를 이해하는 데 추가적인 어려움을 초래합니다.

사회적, 개인적 공간.어떤 문화에서는 사회적 공간의 사용을 장려하는 반면, 다른 문화에서는 사적인 공간을 선호합니다. 동양 문화는 사회적 공간을 지향합니다. 예를 들어, 일본에서는 관리자가 부하 직원과 같은 큰 방에 있는 것을 선호합니다. 중동에서는 중요한 회의에 많은 사람들이 참석하는 경우가 많습니다. 북미에서는 개인 공간을 선호합니다. 미국 기업의 관리자에 대한 접근이 제한될수록 그의 직위는 높아집니다.

개인 공간을 선호하는 스칸디나비아 국가, 북미, 중부 및 동부 유럽의 국가 문화에서는 개인 거리가 최소 40-60cm이지만 국가마다 크게 다를 수 있습니다. 영국인은 거리가 훨씬 짧습니다. 가까운 개인 거리는 20-35cm이며 아랍 국가, 라틴 아메리카, 남부 유럽 국가 및 일부 서유럽 국가의 국가 문화 대표자에게 일반적입니다.

특정 국가에서 허용되는 거리에 비해 개인 거리를 줄이려는 시도는 무의식적으로 내부 부정적인 반응을 일으키고 파트너에게 불편을 끼칠 수 있습니다. 반면에 거리가 훨씬 더 멀면 파트너가 관계에서 우월함, 냉담함, 경계심, 빨리 가까워지기를 꺼리는 등을 보여주고 있다는 잘못된 생각이 발생할 수 있습니다.

중에 다른 요인서로 다른 문화를 대표하는 사람들 간의 비즈니스 관계에서 고려해야 할 사항에는 자금이 할당되어야 합니다. 비언어적 의사소통, 그들은 종종 오해를 일으키고 의사소통 과정을 복잡하게 만듭니다. 얼굴 표정, 몸짓, 시선, 멈춤, 인사, 감탄사는 외국 문화에서는 다르고 때로는 반대되는 의미를 갖기 때문에 잘못 해석되거나 혼란을 일으킬 수 있습니다. 또한 남성과 여성과 관련하여 특정 국가에서 채택하는 제스처 및 기타 표시(시선, 키스 등)의 사용에 있어 확립된 규범과 행동 규칙에 차이가 있다는 점을 잊어서는 안 됩니다.

13.2. 문화 간 차이의 패턴

문화 간 차이를 분석하는 데 사용되는 모델 중 가장 유명한 것은 A. Kluckhohn 및 F. Strodtbeck의 가치 지향 모델, G. Hofstede의 문화적 가치 연구 모델 및 국가 그룹 식별입니다. 문화적 가치의 유사성에 대해.

13.2.1. A. Kluckhohn과 F. Strodtbeck의 가치 지향 모델

유명한 인류학자인 A. Kluckhohn과 F. Strodtbeck이 문화 간 차이를 식별하기 위해 제안한 모델에서 다음을 사용하도록 제안됩니다. 다섯 개의 매개변수.

1. 자연에 대한 사람들의 태도.국가마다 문화마다 자연에 대한 태도가 다릅니다. 이것은 자연에 대한 지배, 조화 또는 복종일 수 있습니다. 많은 나라에서 사람들은 자연에 반대하고 우월감을 느끼며 환경을 정복하고 자연을 정복하려고 노력하고 있습니다. 러시아도 그들에 속합니다. 북부 강을 역전시키려는 구소련의 프로젝트는 널리 알려져 있습니다. 이 접근 방식은 대부분의 선진국에서 일반적이며 환경에 돌이킬 수 없는 해를 끼치는 경우가 많습니다. 특히 아시아의 다른 사람들은 자신이 자연의 일부인 것처럼 느끼며 환경과 조화롭게 살아갑니다. 대부분 제3세계를 비롯한 일부 국가에서는 자연에 대한 종속적인 태도가 지배적이며, 사람들은 위협적인 재난에 대처하기 위한 어떠한 조치도 취하지 않습니다. 자연에 대한 사람의 태도는 특정 사고 방식과 세계관을 형성하며 행동 고정 관념과 시사에 대한 평가에 반영됩니다.

2. 시간에 대한 태도.다양한 문화의 대표자들은 시간에 대해 서로 다른 태도를 갖고 있으며 과거, 현재, 미래 등 시간 지향도 다릅니다.

많은 국가에서 사람들은 미국, 독일과 같이 시간을 제한된 자원으로 간주하는 경향이 있습니다. 예를 들어 중국, 인도, 일본과 같은 국가의 동부 문화 대표자들은 시간이 무한하고 끝이 없으며 무궁무진하다고 생각합니다. 과거 지향적인 국가는 과거 경험에서 문제에 대한 해결책을 찾습니다. 현재 지향적인 사회는 취해진 행동과 결정의 즉각적인 결과에 관심이 있습니다. 미래지향적인 국가들은 오늘 내린 결정의 장기적인 결과를 평가하려고 노력합니다.

서로 다른 국가 문화에서 시간에 대한 서로 다른 태도는 서로 다른 규범을 만듭니다. 기업 윤리, 협상 기간 및 형태, 지연 가능성, 의식 및 관리자의 국제 활동의 기타 속성과 관련됩니다. 또한 시간에 대한 태도는 시간 엄수, 시간 관리 능력, 일정 준수 및 마감일 준수와 같은 직원의 특성과 같은 다양한 문화 대표자의 다양한 행동으로 조직에서 나타납니다.

R. Lewis는 시간 기준에 따라 단일 활성, 다중 활성 및 반응적 비즈니스 문화를 구별하는 잘 알려진 분류가 있습니다. 단일 활동 문화에서는 한 번에 한 가지에만 집중하는 것이 중요합니다. 시간 엄수와 주요 사항에 즉시 집중하는 능력이 중요합니다. 지각은 용납될 수 없습니다. 작업은 순차적으로 하나씩 수행됩니다. 단일 활동 문화의 눈에 띄는 대표자는 독일입니다.

다중 활동 문화에는 여러 가지 일을 동시에 수행하는 것이 포함됩니다. 지각은 종종 정당화되고 고려되며, 이것이 경영에 적용된다면 그것은 정상적인 현상으로 인식되고 "경영이 늦은 것이 아니라 지연됩니다." 비즈니스 회의에서 대화는 문제에 대한 토론으로 시작되는 것이 아니라 일반적이고 비공식적인 분위기를 조성하는 것으로 시작됩니다. 토론은 문제에 직접적으로 관련되지 않은 제3자를 초대하는 경우가 많습니다. 러시아는 회의 시간이 계획대로 정해지기보다는 즉흥적으로 정해지는 경우가 많고, 여러 가지 일을 동시에 처리하며, 개인 생활과 업무 생활이 뒤섞이는 멀티 액티브 문화를 지닌 나라이다.

반응적 문화는 상황에 따른 결정의 가변성과 비즈니스 관계의 높은 불확실성을 특징으로 합니다. 이러한 유형의 문화는 이전에 체결된 계약, 체결된 거래, 서명된 계약을 거부할 가능성을 제공합니다. 이러한 유형의 문화는 일본과 같은 아시아 및 동양 국가에서 흔히 볼 수 있습니다.

3. 개인주의 또는 집단주의.예를 들어 미국, 영국, 독일과 같은 일부 국가에서는 개인주의가 국가 문화의 특징 중 하나로 장려됩니다. 이는 개인의 독립성, 자율성, 자신의 행동에 대한 책임을 보장한다고 믿어집니다. 동부 국가에서는 집단주의, 협력, 집단 가치에 대한 집중이 중요하다고 간주됩니다. 이 경우 예를 들어 일본에서와 같이 그룹 상호 작용과 그룹 책임을 기반으로 관계를 구축할 수 있습니다. 집단주의에서는 러시아의 전형적인 계층 구조와 권력 구조에 특별한 중요성을 부여하는 경우도 있습니다.

차이점 인간관계"개인주의-집단주의"는 직원의 행동, 직원 선택 기준, 리더십, 공식과 비공식 간의 관계, 관리 결정을 개발하고 내리는 방법으로 조직에서 나타납니다.

4. 인간성.다양한 국가 문화는 선과 악을 전달하는 인간 본성에 대해 서로 다른 생각을 가지고 있습니다. 많은 국가에서 사람은 악의 근원으로 간주되며 엄격한 규칙 시스템, 사람들의 행동에 대한 엄격한 통제 및 확립된 사회 규범 위반에 대한 제재가 적용됩니다. 예를 들어 현대 싱가포르에서는 가혹한 처벌을 통해 보안과 공공 질서가 유지됩니다. 사람들이 천성적으로 덕이 있다고 믿는 국가에서는 신뢰, 존중, 상호 이해를 바탕으로 관계가 형성됩니다. 사람 안에 선과 악이 공존한다는 관점이 지배적인 사회에서는 사람과 사람의 행동을 더 나은 방향으로 변화시키기 위한 조치가 개발되고 있습니다. 이 접근 방식의 예는 유럽과 미국의 대부분의 선진국입니다.

5. 삶과 활동에 대한 태도.사람들이 적극적인 업무, 결단력, 실용적인 접근 방식, 결과 달성에 대한 열망에 참여해야 한다는 필요성을 분명히 표현한 국가가 있습니다. 그러한 사회의 행동주의 지향의 예는 미국입니다. 다른 나라들은 모든 표현에서 삶 자체에 초점을 맞추고 있습니다. 사람들의 특징은 감정성, 편안함, 개방적인 감정 표현입니다.

많은 국가에서 개인 생활과 생활 사이의 균형을 유지합니다. 전문적인 활동. 이러한 욕구는 사회의 절제와 제한, 통제에 반영됩니다. 이러한 접근 방식의 예는 스웨덴입니다.

A. Kluckhohn과 F. Strodtbeck이 제안한 가치 지향 시스템은 여러 국가의 특성을 고려하여 회사 관리를 위한 구체적인 권장 사항을 개발하는 데 성공적으로 사용되었습니다.

13.2.2. 문화적 가치의 유사성을 기반으로 국가 그룹 식별

공통문화원칙에 따라 국가를 분류하는 것은 같은 집단에 속한 국가들의 기본적인 문화적 가치가 서로 유사하고 사람들의 행동에 공통점이 많다는 가정에 기초하고 있다. 국제적으로 활동하는 관리자의 경우 이는 동일한 그룹 내 국가에서의 기존 경험을 활용하는 능력, 외국 파트너에 대한 더 나은 이해, 더 빠른 적응, 문화 충격 및 다른 국가로 이주할 때 발생하는 기타 결과를 최소화하는 능력을 의미합니다. 문화적 유사성의 원칙에 기초하여 국가를 통합하는 것이 목표인 연구 중에서 가장 유명한 것은 S. Ronen과 O. Shenkar가 개발한 그룹화입니다. 이 모델과 다른 모델의 종합을 바탕으로 다음과 같은 산업화된 국가의 사회문화 그룹이 구별됩니다.

영어로 말하기:미국, 영국, 캐나다, 호주, 뉴질랜드.

스칸디나비아 사람:노르웨이, 핀란드, 덴마크, 스웨덴.

독일 사람:독일, 오스트리아, 스위스.

라틴 유럽어:포르투갈, 스페인, 이탈리아, 프랑스, ​​벨기에.

라틴 아메리카:페루, 멕시코, 아르헨티나, 칠레, 베네수엘라, 콜롬비아.

중동:그리스, 이란, 터키.

태평양:중국, 홍콩, 대만, 한국, 인도네시아, 말레이시아, 필리핀, 싱가포르, 베트남.

아라비아 말:바레인, 쿠웨이트, 사우디아라비아, 아랍에미리트.

다른 국가,어떤 그룹(일본, 이스라엘, 인도, 브라질)에도 속하지 않습니다.

수행된 연구는 아프리카 국가, 대부분의 아시아 국가 및 동유럽을 다루지 않았습니다. 러시아는 문화적 가치 유사성의 원칙에 따라 동유럽 국가들과 같은 그룹에 포함될 수도 있고, 유라시아 문화의 특수성으로 인해 일본, 인도와 함께 합류할 수도 있다. , 브라질, 이스라엘은 다른 국가와 뚜렷한 유사점이 없는 그룹입니다.

13.2.3. G. Hofstede의 문화적 가치 연구 모델

64개국 IBM 자회사 성과의 문화적 차이에 대한 Geert Hofstede의 1990년 연구에서는 권력 거리, 남성성-여성성, 개인주의-집단주의, 불확실성 혐오라는 4가지 차원을 비교했습니다. 1991년 M. Bond와 함께 23개국에서 수행된 그의 후속 연구를 통해 이 모델의 다섯 번째 매개변수인 장기 지향성을 확인할 수 있었습니다.

권력 격차.권력 거리는 사회 구성원이 개인의 지위와 지위의 차이를 인식하는 정도를 결정합니다. 계층 적 아이디어에 기반한 지위, 규범 및 가치의 차이에 대한 인식이 높아지는 것이 특징 인 국가 문화가 우세합니다. 권력 거리가 높은 조직 문화에서 권력을 가진 사람들은 특별한 권리와 특권을 기대합니다. 관리자와 부하 직원 사이에는 많은 계층적 수준이 있습니다. 권위주의적인 스타일과 관리의 중앙 집중화가 더 일반적입니다. 이러한 조직에서는 임금이 크게 차별화되고 하급 직원의 자격도 낮습니다.

지위의 차이가 그다지 중요하지 않은 국가 문화에서는 관리자가 부하 직원과 의사 소통하기가 더 쉽고, 회사 관리에 근로자가 분산되고 참여할 가능성이 더 높으며, 직원 간의 평등이 상당히 높습니다. 근로자와 근로자의 임금격차가 상대적으로 적고, 근로자의 자격수준도 낮은 수준이다.

개인주의-집단주의.개인주의는 개인의 목표, 필요, 성공의 달성을 강조합니다. 집단주의는 집단의 필요, 만족, 성과를 강조합니다.

문화가 개인주의에 의해 지배되는 경우 직원은 개인 생활에 조직의 간섭을 피하고 독립성을 보호합니다. 개인의 주도권이 장려되고, 평가 및 보상 시 개인의 기여도가 고려되며, 역량을 바탕으로 경력 성장이 보장됩니다. 시장 가치» 직원, 직원 간의 관계는 종종 공식적인 비즈니스 성격을 갖습니다. 집단주의가 지배적인 조직문화에서 직원은 조직이 직원의 이익을 보호하고 개인의 일을 잘 처리해주기를 기대한다. 조직에 대한 의무감, 충성심, 응집력, 애착이 배양됩니다. 개인적인 비공식적 관계가 큰 역할을 합니다.

남성다움-여성다움.이 매개변수는 남성과 여성 간의 사회 역할 분포와 문제 해결 방법을 특징으로 합니다. 국가 문화의 강력한 남성적 원칙은 인내, 경쟁, 독립, 자기 확인 및 성공과 관련이 있습니다. 강한 여성적 원리는 연민, 정서적 판단, 배려, 도움, 따뜻한 관계, 연대를 보여줍니다. 연구에 따르면 국가 전반에 걸쳐 여성의 가치관은 남성의 가치관에 비해 서로 덜 다르지만, 한편으로는 과신함부터 다른 한편으로는 여성적 가치에 대한 친밀감까지 다양합니다.

조직 문화에서 남성의 역할인 'Life to Work'는 목표 지향성을 의미하고, 여성의 역할인 'Work for Life'는 업무 지향성을 의미합니다. '남성 문화'가 지배적인 조직에서는 관리자들이 합리적 사고를 바탕으로 의사결정을 내리며, 갈등은 개방적이고 가혹한 대결의 성격을 띤다. 인정 가능성, 성공, 경력 성장, 물질적 복지, 야망 실현 등의 가치가 지배적입니다. '여성형' 문화가 지배적인 회사에서는 관리자가 직관에 따라 결정을 내리고 직원에게 지속적인 관심을 기울입니다. 좋은 관계를 맺는 것이 매우 중요하며, 유리한 분위기, 삶의 질이 중요합니다. 갈등은 숨겨지고 협상을 통해 해결되는 경우가 많습니다.

불확실성에 대한 혐오.이 특성은 미래의 사건을 정확하게 예측할 수 없는 불확실한 상황에서 사람들이 어떻게 느끼는지를 보여줍니다. 불확실성에 대한 상당한 혐오감을 특징으로 하는 국가 문화 대표자들의 행동은 미래에 대해 확신이 없으면 불편함을 느끼기 때문입니다. 사람들은 불확실성을 보안 위협으로 인식하기 때문에 규칙, 정책, 규정의 도움으로 불확실성을 줄이려고 노력합니다. 불확실성이 그다지 중요하지 않은 민족문화에서는 삶을 있는 그대로 인식하는 태도가 존재한다.

불확실성 회피를 특징으로 하는 비즈니스 문화를 가진 국가로는 독일, 러시아 등이 있습니다. 그러나 법률과 규정을 개발하여 불확실성을 피하려고 노력한다고 해서 항상 이를 따르려는 것은 아닙니다. 이 특징을 연구한 네덜란드 과학자 F. Trompenaars는 다음과 같이 밝혔습니다. 보편적인 문화와 특정한 진리의 문화.보편적 진리의 문화는 법을 준수하는 문화입니다. 이러한 접근 방식은 특히 법률이 생활과 비즈니스 관계를 합리화하여 더욱 안전하고 공정하게 만든다고 믿기 때문에 기존 법률과 규정의 대부분이 준수되는 독일의 특징입니다. 범법자는 신뢰할 수 없으며 심지어 사회에 위험한 것으로 간주됩니다. 독일 외에도 캐나다, 미국, 영국, 스칸디나비아 국가에는 보편적인 진리의 문화가 뚜렷한 국가가 있습니다. 러시아는 법과 규칙이 무시되기 위해 존재하는 구체적인 진실의 비즈니스 문화를 가진 나라입니다. 이러한 문화는 규칙 위반에 대한 이유와 도덕적 정당성을 찾는 것이 특징입니다. 구체적인 진리의 문화는 아시아, 라틴 아메리카 및 남부 유럽의 일부 국가에 널리 퍼져 있습니다.

불확실성 회피 수준이 높은 조직 문화에서는 직원들이 규칙과 규정을 엄격하게 준수하고 변화에 대한 두려움과 변화에 대한 강한 저항을 갖는 것이 전통적입니다. 관리자는 업무 중심적이고 개인적인 문제와 세부 사항으로 바쁘며 위험한 결정을 내리고 책임을지는 것을 좋아하지 않습니다.

불확실성 회피 수준이 낮은 조직에서는 관리자가 의사 결정에 참여합니다. 전략적 목표, 종종 높은 수준의 위험과 관련되어 있으며, 유연한 관리 스타일과 사람 중심이 우세합니다. 목표 달성에 대한 직원의 안정적인 동기 부여, 목표 달성에 대한 욕구가 특징입니다. 긍정적인 결과그리고 성공을 바랍니다. 기업 내 경쟁과 경쟁은 기업 성과 향상에 기여하는 정상적인 현상으로 여겨진다.

장기-단기 오리엔테이션.민족 문화에서 장기 지향이 우세하다는 것은 사회가 미래를 위해 살 준비가 되어 있음을 의미합니다. 사람들은 미래 세대의 생애 내에 완료될 프로젝트와 프로그램에 투자하는 데 동의함으로써 현재의 만족을 거부할 수 있습니다. 그들은 변화와 결과, 심지어 부정적인 결과에도 준비가 되어 있습니다. 이는 사람들이 이 세대의 생애와는 거리가 먼 미래의 긍정적인 변화를 바라면서 좌절을 인내할 수 있다는 것을 의미합니다.

장기적인 오리엔테이션에서는 일어나는 사건의 본질에 따라 하나가 아닌 여러 가지 진실의 존재가 허용됩니다. 전통은 또한 불변하지 않으며 현실에 적응할 수 있습니다. 사람들 사이의 관계는 주로 그들의 지위에 따라 결정됩니다. 그러나 지위나 사회적 지위에 따른 의무의 이행에는 일정한 제한이 있습니다. 사회는 인내, 인내, 검소함, 신중함, 축적, 실용주의와 같은 가치를 중요하게 생각합니다. 장기적인 지향은 중국, 일본, 홍콩 등 동부 국가의 국가 문화의 특징입니다.

단기 오리엔테이션은 과거에 높은 가치를 부여하고 현재에 중점을 둡니다. 전통 존중, 공적 의무 이행, 사회적 관습 준수와 같은 가치는 매우 중요합니다. 사회의 끊임없는 압력으로 인해 자신의 능력을 넘어서더라도 다른 사람과 마찬가지로 살고 싶고 결코 자존감을 잃지 않으려는 강한 욕구가 있습니다. 진실을 찾아야 할 필요가 있습니다. 사람들은 결과를 빨리 얻는 데 집중합니다. 절약은 권장되지 않습니다. 단기지향이 뚜렷하게 표현되는 국가로는 미국, 독일, 프랑스 등이 있다.

13.3. 러시아 기업의 조직 문화 형성 특징

국가적 특성과 문화적 가치는 매우 강력하게 표현될 수 있으므로 이를 통해 세계의 특정 국가에 대한 하나 또는 다른 조직 모델(예: 미국, 일본, 독일 모델)의 대응에 대해 이야기할 수 있습니다. 이러한 모델의 기초는 뚜렷한 국가적 특징을 지닌 독특한 조직 문화입니다.

해외에서 일하고 국제 비즈니스를 수행하려면 외국 기업과 러시아 기업의 관리자가 둘 사이에 존재하는 문화적 차이를 인식해야 합니다. 러시아에서는 경제적, 정치적, 이념적, 사회적 및 기타 조건의 급격한 변화와 관련하여 국가 비즈니스 문화를 형성하는 과정이 진행 중이며 이는 조직 문화에 큰 영향을 미칩니다. 러시아 비즈니스 문화와 그 국가적 특성에 대한 더 나은 이해는 러시아 내 국제 기업의 업무, 합작 투자 설립 및 러시아 기업과 외국 파트너 간의 기타 형태의 국제 협력 개발에 매우 ​​유용합니다.

지난 10년 동안 국내외 과학자들은 문화 간 차이, 러시아 비즈니스 문화의 특징을 파악하고 그것이 조직 문화에 미치는 영향을 평가하는 것을 목표로 하는 실증 연구를 수행해 왔습니다. 네덜란드 인류학자 G. Hofstede의 5개 매개변수 모델인 국립사범대학 조직경영이론학과에서 실시한 러시아 기업의 문화적 특징에 대한 연구에서 러시아 관리자 2,144명을 대상으로 실시한 설문조사 결과가 나왔습니다. 주립 대학-고등 경제 학교 및 교수가 실시한 MBA 프로그램에서 공부하는 러시아 기업 및 해당 부서의 관리자 70명을 대상으로 한 설문 조사 결과. V. G. Smirnova.

G. Hofstede 연구의 각 매개변수는 100점 척도로 평가됩니다. 특정 국가에서 요소의 영향력이 강할수록 해당 요소의 가치는 높아집니다. 매개변수의 평균값은 최적인 것으로 간주됩니다(50). 러시아의 매개변수 값은 추정 성격을 가지며 다른 국가와 달리 그곳에서 수행된 연구 결과가 아닙니다. 러시아 지표의 정량적 가치는 다양한 과학 출판물에서 다소 다르지만 그럼에도 불구하고 일반적인 추세를 반영합니다.

매개변수 권력 격차국가의 표준으로 인식되는 사람들 간의 불평등 정도를 반영합니다. 매개변수의 값은 상대적 평등(작은 권력 거리)에서 극단적인 불평등(상당한 권력 거리)까지 다양할 수 있습니다. 권력 거리의 가장 높은 지표는 라틴 아메리카, 아시아 및 아프리카 국가의 특징이며 독일 국가의 경우 가장 낮습니다. 표에서 볼 수 있듯이. 13.3.1, 러시아의 경우 이 매개변수의 값은 76으로, 이는 다른 국가의 지표를 크게 초과하며 상당한 전력 거리를 나타냅니다.

표 13.3.1

G. Hofstede의 다요인 모델 매개변수 값

개인주의 수준사람들이 독립적인 개인으로서 또는 그룹의 구성원으로서 행동하는 것을 선호하는 방식을 보여줍니다. 개인주의가 발달한 사회에 팽배하다. 서방 국가들, 덜 발달하고 동부의 집단주의. 일본은 54점으로 이 매개변수에서 중간 최적 위치를 차지합니다. 가장 낮은 점수인 26점을 기록한 러시아와 가장 높은 점수인 91점을 기록한 미국은 사실상 대척지이다.

세 번째 매개변수 - 남성다움의 우세, 또는 남성 우월 -인간의 역할과 관련된 끈기, 성공, 경쟁과 같은 "하드" 가치가 사람들과의 따뜻한 관계 유지, 도움, 약자 돌보기와 같은 "부드러운" 가치보다 얼마나 우세한지 보여줍니다. 일반적으로 여성과 관련된 삶. 남성다움의 수준은 일본이 가장 높고, 스칸디나비아 국가와 네덜란드에서는 가장 낮습니다. 여성의 역할과 영향력이 중요한 러시아에서는 이 매개변수의 값이 28점으로 추정된다. 미국과 독일에서는 남성 지배력이 러시아에 비해 2배, 일본에서는 3배 더 높습니다.

매개변수 불확실성 회피사람들이 불확실한 상황보다 특정 상황에 있는 것을 선호하는 정도를 반영합니다. 특정 상황에는 전통, 종교 등에 의해 결정되는 명확한 공식적 또는 비공식적 행동 규칙이 있는 상황이 포함됩니다. 불확실성을 피하려는 욕구의 지표는 라틴 아메리카 국가, 일본 및 독일어권 국가에서 가장 높습니다. 영어권 국가, 스칸디나비아 국가, 중국 문화권에서는 비율이 가장 낮습니다. 이 지표에서 92점을 받은 러시아는 불확실성을 피하려는 강한 의지와 주의가 우세한 국가 중 하나입니다. 미국에서는 이 지표의 값이 2배 낮습니다.

매개변수 장기 오리엔테이션중국, 홍콩, 대만, 일본 등 동부 및 아시아 국가에서 가장 중요합니다. 대한민국. 일본에서는 이 매개변수의 최대값이 95점입니다. 지표값이 23인 독일은 단기 지향성이 뚜렷한 국가이다. 67점을 받은 러시아는 단기 지향보다 장기 지향이 더 뚜렷한 국가 중 하나이다.

이 교과서의 저자가 러시아 기업의 관리자를 대상으로 실시한 조직 문화 연구에서 다음과 같은 조직 관리 특성이 문헌에 잘 설명되어 있는 일본 및 미국 모델과의 비교 기준으로 선택되었습니다. 회사의 목적, 이익 창출 동기, 핵심 가치, 보수, 직원에 대한 태도 등(표 13.3.2).

회사 이미지.연구에 따르면 현대 러시아 기업의 이미지는 여전히 정의하기가 상당히 어려운 것으로 나타났습니다. 회사의 이미지는 회사의 연령, 규모, 소유 형태, 어느 단계에 있는지에 따라 크게 달라집니다. 수명주기어떤 목적으로 만들어졌는지, 누가 창립자인가가 밝혀졌습니다.

러시아 중소 기업은 종종 '가족 팀'과 유사합니다. 이는 대부분의 러시아 민간 기업이 6~8년, 최대 10년 동안 존재하며 "초기" 단계 또는 "성장" 단계에 있다는 사실로 설명됩니다. 조직 수명주기의 이러한 단계는 회사에 대한 높은 신뢰도, 더 높은 신뢰성 및 운영 안전을 보장하는 "가족 단위"로 직원을 고용하는 것이 특징입니다. 그러나 기업이 성장하고 발전함에 따라 점차 친족주의와 친족주의의 원칙에서 멀어지고 있습니다.

사업 목표.러시아에서 회사의 이미지를 크게 결정하는 사업의 목적은 항상 시장의 요구와 관련이 있는 것은 아닙니다. 그런

표 13.3.2

조직문화 특성 비교분석

섀도우 비즈니스의 상당한 비율(최대 40-50%), 회사 활동에 대한 국가 및 정부 구조의 강력한 영향력, 기업가의 성격과 같은 요소가 여전히 조직 목표 선택에 결정적인 영향을 미치는 경우가 많습니다. . 그럼에도 불구하고, 설문조사 결과에 따르면 생존단계를 성공적으로 극복한 많은 러시아 기업들은 사업의 주요 목표로 장기적인 수익성 유지에 초점을 맞추고 있는 것으로 나타났습니다.

이익을 창출하려는 동기.위의 요인에 따라 많은 러시아 기업의 이익은 다른 기업의 생존 수단이자 발전 수단이기도 합니다. 어떤 경우에는 이익 창출의 주된 동기가 회사 소유주와 최고 경영진의 부를 늘리는 것입니다. 다양한 방법단기 이익을 창출합니다.

가치.설문 조사에 따르면 러시아 기업의 주된 지향점은 물질적 가치에 대한 것입니다(응답자의 약 95%). 응답자의 5%만이 회사에서 인간 지향이 우세하다고 답했습니다.

노동자.응답자의 약 4분의 3은 자신의 회사가 인력으로서의 사람에 대한 접근 방식이 지배적이라고 답했으며, 단 4분의 1만이 자신의 조직이 주로 개인으로서 사람에 대한 접근 방식을 특징으로 한다고 생각했습니다.

인간관계.러시아는 여전히 개인주의보다 집단주의가 더 우세하고, 문제 해결에 있어서 이성적 접근보다는 감정적 접근이 우세한 국가입니다.

경쟁.조직 내 관계에 대한 연구에 따르면 러시아 사고 방식의 전통적인 협력과 함께 회사 직원 간의 경쟁도 있음이 나타났습니다. 대기업의 경우 경쟁이 더욱 치열하고 협력은 비공식적인 개인 관계를 기반으로 합니다.

직원에 대한 보장.러시아 기업에서는 국내에서 추구하는 사회 정책과 기존 노동법 기준을 우회할 가능성으로 인해 대다수 근로자에 ​​대한 보장이 없거나 상당히 낮은 수준입니다.

결정하기.대다수 러시아 기업의 관리자와 부하 직원 간의 관계는 종속, 계층 구조, 중앙 집중화, 권위주의적인 스타일매뉴얼. 특징은 개별적인 하향식 의사결정이며, 때로는 집단적 토론의 요소도 포함됩니다.

홍보.직원 승진 시 사업적 자질과 능력에 따라 경력을 쌓는 경향이 있지만 여전히 가족이나 지인, 친구를 우대하는 경우가 많다.

지불.러시아 회사의 많은 관리자는 직원에게 동기를 부여할 때 노동 시장에서 직원의 평균 비용, 회사가 받는 이익 및 활동 결과를 바탕으로 진행합니다. 동시에 직원에게는 가능한 최소한의 보수가 제공됩니다. 초임 임금은 꽤 오랫동안 유지되며 일반적으로 임금 상승률이 매우 낮고 노동 차별이 불합리하게 높습니다.

4명이 확인됐다. 이상적인 부하의 기본 자질러시아 지도자들의 관점에서: 전문 지식, 주도성, 팀 작업 능력 및 근면. 러시아 기업의 중간 관리자는 권한과 책임을 가진 관리자가 아닌 기본적으로 부하 직원으로 간주됩니다.

러시아 관리자들은 종종 매우 조심스럽고 회사에서 급진적인 변화를 수행하는 것을 꺼려합니다. 조직의 직원들도 종종 변화에 저항하고 변화의 긍정적인 결과를 믿지 않습니다.

일반적으로 러시아 기업의 조직 문화는 일부 유사성을 갖고 있지만 미국과 일본의 조직 문화와 크게 다르다는 점을 알 수 있습니다. 미국 문화와의 가장 중요한 차이점은 집단주의-개인주의, 감성-합리성, 권위주의-민주주의, 다중활동-단일활동과 같은 매개변수에 있습니다. 이러한 결론은 러시아 과학자 P. N. Shikharev가 러시아 20개 그룹과 미국 사업가 8개 그룹을 대상으로 한 조사를 바탕으로 러시아와 미국 비즈니스 문화의 비교 프로필을 작성한 결과와 크게 일치합니다. 러시아와 일본 기업의 조직 문화 유사성은 집단주의, 협력, 비공식적 관계, 가족 이미지 등의 매개변수에서 확인할 수 있습니다. 그러나 이러한 특성과 기타 특성은 러시아에서 일어나는 극적인 변화에 직면하여 시간이 지남에 따라 바뀔 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 그러한 변화에 대한 경향은 이미 눈에 띕니다. 러시아 기업과의 협력과 함께 경쟁이 심화되고, 집단주의가 개인주의로 바뀌고, 남성성과 단기 지향의 영향력이 증가하고 있습니다.

13.4. 문화 간 환경에서의 조직 적응

국제 비즈니스의 발전은 융합 과정, 다국적 기업의 조직 행동에서 문화적 유사성이 증가하는 과정에 기여합니다. 그 결과는 국제적인 가치 체계, 즉 다양한 국가의 문화를 연결하는 국제적인 조직 문화입니다. 이러한 상호 침투 과정, 다른 나라의 기업 문화에서 공통된 무언가의 형성이 호출되기 시작했습니다. 조직문화의 국제화.

국제화는 주로 비즈니스 문화의 변화로 나타납니다. 많은 요소가 다른 국가의 회사에서 일반화되고 심지어 표준이 되고 있습니다. 협상, 회의 조직, 프레젠테이션, 프로토콜 및 비즈니스 문화의 기타 속성은 점점 더 유사해지고 있으며 실질적으로 서로 다르지 않습니다.

반면, 국제 비즈니스 관행에서 알 수 있듯이 기업이 다른 국가에서 조직 문화를 사용하려는 시도는 일반적으로 수용된 가치 체계와 국가 행동에 대한 고정 관념에 위배되기 때문에 실패로 이어집니다.

물론 모회사는 다른 국가에 위치한 회사 자회사 직원의 행동 표준에 영향을 미칩니다. 그러나 주로 지역주민으로 구성된 직원은 민족문화의 전달자로서 이는 문화에 영향을 미칠 수밖에 없다. 자회사. 조직 문화가 지역 문화 특성에 적응한 결과, 해외 단위에서는 소위 '하위 문화'가 형성됩니다(그림 13.4.1).

따라서 다국적 기업은 자신의 행동 원칙과 규범을 해외에 전파하면서 인식해야합니다. 현지 상황조직 문화를 이에 맞게 조정합니다. 국가적 특성다른 국가. 그리고 문화 간 차이가 클수록 회사 적응 문제는 더욱 심각해집니다.

다국적 기업에서는 서로 다른 문화가 상호 영향을 미치면서 다문화화가 발생합니다.

다문화화두 가지 이상의 문화에 속한 직원들이 정기적으로 상호 작용하는 조직에서 다문화 문화가 형성되는 것을 의미합니다.

쌀. 13.4.1.다국적 기업의 해외 사업부의 하위 문화 형성

외국 사업부의 관리자는 해당 국가 출신일 수 있습니다. 모회사, 제3국 이민자, 지역주민 등이 포함됩니다.

외국인 관리자 –이 사람은 그가 거주하는 국가의 관리자입니다 본사(본사) 다른 나라에 파견된 회사. 외국인은 제3국 출신일 수도 있습니다.

개최국 시민– 회사 직원 중 지역 인구.

모회사 국가의 시민– 본사(본사)가 위치한 국가에서 파견된 직원으로서 회사 모국의 국민입니다.

제3국 국적자– 회사의 본사 또는 지점이 소재하지 않은 다른 국가에서 초청된 사람.

회사가 해외로 진출할 때 관리자는 다양한 문화권의 사람들과 협력해야 합니다. 결과적으로, 조직 내외에서 업무를 수행하는 데 필요한 문화간 의사소통 기술, 다른 나라의 문화적 특성에 대한 인식, 문화적 차이에 대한 적응 등을 습득할 필요가 있습니다. 국제 비즈니스에는 문화적 적응 과정이 보다 성공적이고 활동의 효율성에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 기업에서 널리 사용하는 잘 확립된 규칙과 기술이 있습니다. 기업이 처음으로 해외 시장에 진출하는 경우에는 관련 문화가 있는 국가를 선택하는 것이 좋습니다. 국제적인 활동을 더욱 확대하고, 다른 문화를 가진 국가의 시장에 진출하는 것은 문화의 유사성을 바탕으로 같은 그룹에 속한 국가들에서 충분한 경험이 축적되어 있고 좋은 점들이 있다면 적절하다고 판단됩니다. 잠재적인 기회문화 간 차이를 극복하기 위해서다.

다른 국적의 최고경영자를 초청하는 관행이 널리 확산됐다. 성공적인 경험아래 예에서 볼 수 있듯이 초대 당사자의 주요 국제 시장에 있는 외국 회사에서 일합니다(사이드바 "흥미로운 경험" 참조).

국제 파트너의 적응 과정은 상호적이어야 하는 것으로 알려져 있습니다. 그러나 기록되지 않은 규칙에 따르면 한쪽은 다른 쪽을 향해 더 빠르게 이동할 것으로 예상됩니다. 이 속도는 파트너의 관심 정도, 국제 협력에서의 역할, 파트너의 역할 및 파트너의 위치에 따라 달라집니다. 국제 비즈니스의 두 가지 "황금률"을 따르는 것이 좋습니다. "판매자(수출자)는 구매자(수입업자)의 문화와 전통에 적응해야 합니다."와 "해당 국가를 방문하는 사람은 현지 조건과 전통에 적응해야 합니다."

종종 회사 관리자는 다른 국가로 파견되어 문화적 적응 과정에서 언어, 종교, 음식, 개인 공간, 환경과 같은 장애물과 장벽을 극복해야 합니다. 사회적 행동등등

문화적 적응을 방해하고 이 과정을 복잡하게 만드는 수많은 요소 중에서 가장 중요한 것은 다음과 같습니다. 문화적 차이, 조직문화의 유형, 인식의 특이성, 민족중심주의, 문화충격(그림 13.4.2).

지금은 멀리 떨어져있는 이탈리아의 관심사 피아트 더 나은 시간, 2003년 봄에 12개 공장을 폐쇄하고 1만명을 해고하는 등 자동차 부문 구조조정 계획을 세웠습니다. 이번 구조조정으로 자동차 부문은 지난 5년간 55억유로의 적자를 해소하고 2005년까지 손익분기점을 달성해야 한다. 우려의 경영진은 전 Ford 유럽 부문 책임자 인 Martin Leach를 유인하지 못해 Volkswagen의 전 최고 관리자 중 한 명인 Herbert Demel을 살지 않은 Fiat Auto CEO Giancarlo Boschetti의 자리에 초대했습니다. 주주들의 희망에 달려있습니다.

49세의 오스트리아인은 피아트의 고위직에 임명된 최초의 비이탈리아인이 될 것입니다. Herbert Demel은 핵심 분야에서 폭넓은 경험을 갖고 있습니다. 이탈리아 제조업체동유럽과 라틴 아메리카 시장. 특히 1997년부터 브라질 폭스바겐 사업부를 이끌며 현지 시장의 선두주자인 피아트와 성공적으로 경쟁했다. 1990년대 초 폭스바겐에 합류한 데멜 씨는 1990년대 말의 위기를 헤쳐나가며 회사를 이끌었다는 점을 덧붙여야 한다. 이 모든 것은 피아트 경영진에게 새로운 자동차 사업부 총괄 이사가 대처할 것이라는 확신을 심어준다. 최선의 방법으로 할당된 작업을 수행합니다.

문화의 차이.서로 다른 문화적 환경에서 일하려면 관리자는 국가 간의 문화적 차이와 사회 시스템의 차이를 인식해야 합니다. 유사한 문화적 가치를 지닌 국가에서의 적응은 일반적으로 문화 간 차이가 심각한 국가보다 덜 고통스럽습니다. 문화적 다양성을 인정한다는 것은 차이점에 적응하는 것뿐만 아니라 이를 배우고 인정하며 차이점을 활용하여 회사 성과를 향상시키는 것까지 포함합니다.

다양한 국가는 어느 정도 특정 유형의 조직 문화에 해당하며, 이는 공식-비공식, 개인주의-집단주의, 장기-단기 지향의 다양한 비율과 같은 독특한 특징과 특성을 가지고 있습니다. 다양한 과학자들이 제안한 조직(관리) 문화의 유형 또는 모델에 대한 분류가 많이 있으며, 그중 F. Trompenaars와 C. Humpden Turner가 개발한 유형학이 인정을 받았습니다. 이는 이러한 내용을 기반으로 합니다. 조직적 특성, 관리의 중앙 집중화 정도, 관리의 공식화 정도 및 활동의 목표 지향성과 같은 것입니다. 조직 문화의 네 가지 유형은 "가족", "에펠탑", "유도 로켓", "인큐베이터"로 확인되었습니다(표 13.4.1).

쌀. 13.4.2.문화적 적응을 방해하고 지원하는 요인

조직문화 유형별 "가족"높은 수준의 계층 구조와 관리 중앙 집중화가 특징입니다. 전력 수직에는 많은 레벨과 큰 전력 거리가 포함됩니다. 그러나 이러한 유형의 문화는 형식화 수준이 낮다는 특징이 있습니다. 회사의 관계는 가부장적 원칙을 바탕으로 구축되었습니다. 회사 대표는 '아버지' 역할을 하고, 회사 직원은 '자녀' 역할을 한다. 그들은 위의 지침을 따르는 데 중점을 둡니다. 비공식적인 가족 관계가 형성되고, '가족'의 장남으로서 지도자의 권위가 높다. 이런 문화는 일본 기업에 가장 가깝습니다.

표 13.4.1

경영 조직 문화의 유형

조직 문화 "에펠탑"가족문화에 가깝지만, 계층적 구조, 의사 결정의 수직적 권력 및 중앙 집중화. 그러나 경영의 공식화 수준이 높다는 점에서 '가족'과 다릅니다. 회사의 각 직원은 특정 역할을 가지며 관련 규정에 공식적으로 명시되어 있습니다. 기능적 책임. 경영진은 구현을 엄격하게 통제합니다. 관계는 엄격한 종속 원칙에 따라 구축됩니다. 특정 계층의 계층을 우회하여 권력 거리를 줄이는 것은 용납될 수 없습니다.

"유도 미사일" -위에서 논의한 것과는 달리 낮은 수준의 관리 중앙 집중화, 미미한 권력 거리, 수평적 연결 개발 및 목표 달성을 향한 직원 지향을 특징으로 하는 일종의 조직 문화입니다. 이러한 문화를 가진 조직은 매트릭스와 프로젝트 구조를 사용하고 임시 그룹과 팀을 만듭니다.

"유도 미사일"의 기능을 위임할 때 상당히 높은 수준의 통제 공식화가 유지됩니다.

조직문화 유형별 "부란기","유도 미사일"과 마찬가지로 제어 중앙 집중화가 낮고 전력 거리가 미미한 것이 특징입니다. 차이점은 낮은 수준의 공식화와 직원의 개인 능력 개발에 대한 목표 지향성에 있습니다. 회사 경영진은 전문성 수준 향상, 개인 개발, 성장 기회 제공, 자기 표현 및 직원의 창의적 잠재력 발휘를 목표로 노력하고 있습니다. 인큐베이터 문화를 갖춘 기업은 혁신과 끊임없는 변화를 특징으로 합니다.

다양한 국가와 지역에서는 위에 설명된 모델 중 국가적, 윤리적, 역사적 특성, 수용된 사회적, 문화적 규범, 규칙 및 전통을 가장 잘 충족하는 하나 이상의 모델이 우세합니다. 그러나 순수한 형태로는 극히 드뭅니다.

중에 지각의 특징조직 행동의 국제적 맥락에서 무엇보다도 주목해야 할 점은 다음과 같습니다. 편협함,뿐만 아니라 확립된 행동과 사회적 고정관념다른 나라와 관련하여. 그들은 종종 외국 문화에 대한 인식에 부정적인 역할을 하고 문화 적응 과정에서 어려움을 초래합니다.

편협한 마음은 문화 간의 차이를 고려하지 않고 오직 자신의 생각만으로 다른 나라의 상황을 인식하는 사람들의 특징입니다. 차이점이 인식되면 그 영향은 미미한 것으로 간주됩니다.

해외에 있는 관리자는 국가 행동에 대한 알려진 고정관념과 다른 국적의 사람들에 대한 단순화된 평가를 사용하기 시작합니다. 테이블에 13.4.2와 13.4.3은 독일과 러시아 국가의 자질에 대한 고정관념적 평가의 예를 제공합니다.

자국과 문화에 대한 고정관념이 다른 나라 대표자들의 평가와 일치하는 경우는 거의 없다는 점에 유의해야 합니다.

다른 문화에 적응하는 데 심각한 장애물 중 하나는 민족 중심주의,즉, 사람들이 자신의 문화 조건을 더 나은 것으로 평가하는 경향입니다. 자국의 문화적 가치와 관습이 다른 모든 가치보다 우월하다는 믿음. 민족 중심주의는 한 문화(국가, 국적, 집단)의 대표자가 다른 사람과 관련하여 경험하는 우월감과 관련이 있으며, 이는 파트너에 대한 무례함, 그를 무시하려는 욕구 및 자신의 강요로 나타날 수 있습니다. 견해와 가치 체계. 경영행위에서 민족중심주의는 문화적 차이를 무시하려는 시도에서부터 외국인 혐오증– 외국에 대한 편협함, 외국 문화의 낯설고 특이한 생각에 대한 거부, 그들에 대한 공격적인 태도. 민족 중심주의는 외국 사람들의 행동을 이해하는 것을 방해하고 현지 직원들 사이에서 높은 성과를 거두지 못하게 하며 비즈니스 관계에 부정적인 영향을 미칩니다.

다른 문화 환경에서 새로운 직장으로 파견된 회사 직원의 대다수(다른 나라로 이사, 작은 마을에서 본사로 이동, 그 반대로)는 다음과 같은 조건에 대한 반응으로 문화 충격에 직면합니다. 그들에게는 이례적입니다.

표 13.4.2

독일과 러시아 국가의 긍정적인 특성에 대한 고정관념

표 13.4.3

독일과 러시아 국가의 부정적인 특성에 대한 고정관념

문화 충격 -이것은 외국 문화의 가치 체계에 대한 이해 부족으로 인한 혼란, 위험, 불안, 무력감입니다. 문화충격이 일어나는 이유는 다양하다. 이는 공손함, 전통, 생활 조건, 기후, 음식의 품질 및 범위, 화폐 시스템의 특징 등 언어의 차이에 대한 반응으로 발생합니다. 비즈니스 에티켓. 예를 들어, 러시아에 오는 외국 기업의 직원들은 품질에 대해 강한 우려를 갖고 있습니다. 식수, 악명 높은 러시아 서리, 삶의 안전에 대한 과도한 불안감이 나타나고, 그들은 "바닥까지 마시고"반복적으로 "길에서", 강한 포옹과 세 번의 작별 키스가 필요하다는 사실에 충격을받습니다.

해외에 있는 러시아 관리자들은 언어 장벽으로 인해 혼란과 무력감을 경험하며, 상품의 풍부함과 다양성으로 인해 의도된 바에 대한 이해 부족으로 인해 선택에 어려움을 겪습니다. 그들의 차이점 등. 인식, 고정관념, 민족중심주의의 문제는 문화충격을 증가시킵니다. 외국 문화와의 충돌로 인해 관리자는 주변에서 일어나는 일을 이해하지 못하고 불확실성과 무력감이 커지고 익숙한 가치 지침의 상실로 인해 짜증과 분노가 나타납니다.

적응 과정의 일부인 문화 충격은 발달 과정에서 여러 단계를 거칩니다. 첫 번째 단계에서외국인들은 관심과 호기심을 가지고 새로운 생활, 일, 문화적 조건을 관찰합니다. 이러한 첫인상은 대개 호의적입니다. 그럼 온다 좌절의 기간.사람들은 언어의 어려움으로 인해 문제가 발생하면 불안하고 혼란스럽고 좌절감을 느끼기 시작합니다. 비정상적인 행동, 다른 사람의 비정상적인 행동. 이러한 감정은 점점 커져만 갑니다 세 번째 단계에서외국 문화의 다양한 표현을 접함으로써 우울증, 불안, 짜증, 분노의 상태에 빠지게 됩니다. 이 기간은 종종 자신감 상실, 열등감 발달, 방향 감각 상실과 관련이 있습니다. 문화충격을 이기지 못하고 나라를 떠나는 경우도 있다. 위기의 시기를 극복할 수 있다면, 적응단계,점진적으로 적응하는 것이 특징이다. 새로운 문화, 그 가치에 대한 이해와 수용, 지역 전통의 숙달, 지인의 범위 확대, 친구 사귀기, 외국 문화의 특정 측면에 대한 긍정적인 평가 및 자신에 대한 비판적 재고.

위에서 설명한 4단계 외에도 역문화충격 단계,집에 돌아올 때 일어나는 일. 외국인들은 모두 동일한 감각과 상태를 경험합니다. 첫째, 가족, 지인, 친구를 만나는 설렘과 기쁨 그리고 긍정적인 변화. 그러면 부재 중에 상황이 바뀌었고 더 나아지지 않았기 때문에 혼란이 시작됩니다. 직장에서의 지위 변화, 회사 내에서 자신의 지위를 방어해야 하는 필요성, 기대와 현실의 불일치는 먼저 짜증을 유발하고 그 다음에는 불안과 우울을 유발합니다. 다른 문화의 가치 체계를 부분적으로 수용한 후 자국에서 적응하는 과정은 재평가와 국가 가치 및 전통으로의 복귀와 관련됩니다.

직원들이 다른 나라로 파견될 수 있도록 돕기 위해 회사는 다음을 포함한 여러 가지 조치를 취할 것을 권장합니다. 신중한 선발, 국가 호환성에 따른 임명, 사전 훈련, 오리엔테이션 및 지원, 송환 준비.

신중한 선택.문화 충격을 피하거나 완화하기 위한 조치 중 직원을 신중하게 선발하는 데 특별한 주의를 기울여야 합니다. 지원자를 선발할 때, 본국에서의 높은 자격과 업무 성과뿐만 아니라, 낮은 수준의 자민족 중심주의, 타국에서 일하고 싶은 욕구, 새로 임명된 배우자 및 기타 가족 구성원의 지원, 호스트 국가의 언어에 대한 유창함, 해외 여행 경험 이 지역, 스트레스 조절 능력.

국가 간 호환성을 고려한 직위 임명.외국인이 자신의 문화와 유사하고 국가적, 종교적, 역사적 뿌리가 공통된 국가에 배정되면 문화적 적응이 훨씬 빨라집니다.

예비 훈련.출발 전 교육에는 외국인이 다른 국가로 파견될 수 있도록 준비하는 활동이 포함되며 언어 학습, 지리, 역사, 종교, 문화, 관습, 정치적 상황에 대한 직원의 숙지, 경제 상황, 기후. 사전 준비를 통해 주재원과 그 가족에게 문화충격이 미치는 악영향을 크게 줄일 수 있습니다.

지도 및 지원.새로운 국가로 이주한 후에는 조직이 직원에게 지원을 제공해야 합니다. 많은 회사에서는 전임 관리자, 고위 해외 파견자, 회사의 현지 직원 또는 현지 지원 그룹 등 멘토를 지정합니다. 이 적응 단계의 주요 임무는 이동 및 정착, 문화, 관습, 행동 규범 파악 및 언어 교육에 대한 지원을 제공하는 것입니다. 직원을 지원하기 위해 조직은 추가 혜택과 더 높은 임금을 사용하여 다른 국가에서 일할 때 발생할 수 있는 불편함과 제한 사항을 보상합니다.

집으로 돌아갈 준비를 하고 있습니다.한 문화에서 다른 문화로의 전환을 수반하는 귀환 과정에도 조직의 귀환 정책 수립과 귀환 근로자 지원 프로그램 등 특별한 준비가 필요합니다. 직원의 해외 특혜 및 수당을 박탈함에 따라 금전적 보상을 제공하며, 경력 계획, 교육 및 역문화 충격 완화를 위한 기타 활동을 포함합니다.

조직이 해외 시장 상황에 보다 성공적으로 적응하기 위해서는 유사한 문화를 가진 국가를 선택하고 외국 기업의 관리자를 주요 직책에 초청하는 등 위에서 논의한 조치를 취하는 것이 좋습니다. 관리자' 및 '흥미로운 경험'은 장 마지막 부분에 나와 있습니다).

국제 비즈니스의 세계화와 관련하여 다국적 기업 인력의 기술 개발에 많은 관심이 쏠리고 있습니다. 문화 간 민감성그리고 적응성. 개발됨 특별 프로그램훈련의 목적은 다른 문화에서 받아 들여지는 가치, 견해, 전통, 종교, 행동 규범에 대해 알아보고 긍정적 측면에서 문화를 비교하며 민족 중심주의를 극복하는 것입니다.

다국적 기업의 직원들은 국가 문화의 다양성에 적응하기 위해 문화적 공감.문화적 공감이란 문화적 차이를 알고, 이를 이해하며, 비즈니스 관계에서 이를 활용하는 것을 의미합니다. 각 문화가 회사에 미치는 기여를 인식하고 직원의 문화적 차이를 활용하여 공통 목표를 달성하는 것은 국적을 무시하고 직원의 비즈니스 자질과 능력에만 초점을 맞추는 협업 환경을 조성합니다.

전 세계적으로 국제 비즈니스에 종사하는 기업에는 다문화 관리자 훈련.국외 파견 관리자와 달리 이들은 다양한 문화에서 일할 준비가 되어 있어야 합니다. 일반적으로 다문화 관리자는 여러 분야에 능숙합니다. 외국어, 낮은 수준의 민족 중심주의, 높은 적응 능력 및 문화 간 민감성을 가지고 있습니다. 문화적 다양성을 연구하고 모든 국가 문화의 대표자를 존중함으로써 관리자는 가장 가치 있는 것을 선택하고 직원 간의 문화 간 상호 작용을 구축할 수 있습니다. 개인의 특성, 이는 회사의 효율성을 높이는 데 도움이 됩니다.

최근까지 OP의 국제적 측면은 고려되지 않았습니다. 세계화 과정에서 OP가 국제 비즈니스에서 중요한 역할을 한다는 인식이 생겨났습니다.

OP는 국제적인 관점과 문화 간 맥락에서 고려됩니다. 다양한 문화가 OP에 미치는 영향을 연구하는 출발점은 '조직 문화'라는 개념입니다. 국가 문화 간의 차이와 다른 문화에 속한 사람들의 행동 차이 모두에 주의를 기울입니다. 러시아 기업의 조직 문화의 특징을 고려합니다. 여러 국가에서 EP를 연구하려면 비교의 주요 매개 변수와 가장 유명 모델문화 간 차이. 국제 기업 직원의 적응 문제를 성공적으로 해결하기 위해 문화적 적응을 방해하고 지원하는 요소가 식별됩니다.

1. 기업의 해외시장 진출 여부를 결정할 때 관련 문화가 있는 국가를 선택하는 것이 바람직하다. 같은 그룹에 속한 국가에서 충분한 경험이 축적되고 문화 간 차이를 극복할 수 있는 가능성이 높다면 다른 문화를 가진 국가에서 국제 활동을 더욱 확대하는 것이 적절하다고 간주됩니다.

2. 다양한 노동조합, 동맹, 파트너십 계약, 합작 투자의 창출에서 국제 통합의 성공 여부는 주로 외국 파트너의 선택에 따라 결정됩니다. 유사한 문화를 가진 국가 그룹의 잠재적 파트너의 가치와 행동 특성을 더 잘 이해하면 협상, 목표 합의, 상호 이익 및 협력 형태 찾기가 촉진되고 신뢰도가 높아지며 위험을 줄이는 데 도움이 됩니다.

3. 해외에 자회사를 설립할 때, 다른 조건이 동일하다면 국가 문화의 차이가 극복할 수 없는 장벽이 될 수 있다는 점을 고려해야 합니다. 효과적인 활동다른 나라에서.

4. 다국적 기업의 해외 부서에서 외국 문화를 지닌 다른 부서로 관리자를 이전하는 경우 훈련 및 지원을 포함한 포괄적인 훈련이 제공되어야 합니다. 유사한 문화를 가진 국가로 인력을 이동시키면 직원 적응과 관련된 문화 충격, 노력 및 회사 비용이 최소화됩니다.

5. 국가 간 문화적 차이가 클수록 해당 국가 문화의 특성을 고려하여 다국적 기업의 해외 사업부에서 조직 문화를 조정할 필요성과 필요성이 높아집니다. 이는 국가의 특성, 가치 및 국가 문화의 기타 측면을 고려하여 관리 스타일 및 방법, 표준 절차, 지역 주민의 회사 직원에게 동기를 부여하는 시스템의 변화와 관련이 있습니다.

회사 "러시안 알루미늄" IPG 시베리아 알루미늄과 OJSC Sibneft의 주주 그룹 간의 합의에 따라 2000년 3월에 설립되었습니다. 현재 러시아 알루미늄 자산의 약 75%를 통합하여, "루살"약 7만 명을 고용하는 국내 기업으로 성장했습니다. 알루미늄 생산의 전체 주기를 구성하는 기업의 수직적 통합의 결과로 회사는 세계 최대 제조업체 중 이 업계에서 선두 위치를 차지했습니다. "루살"연간 매출액이 40억 달러에 달하는 이 회사는 1차 알루미늄 생산량 측면에서 세계 2위를 차지하고 있으며, 다국적 거대 기업인 Alcoa에 이어 2위를 차지하고 있습니다.

"러시안 알루미늄"글로벌 기업으로 도약하고 세계 1차 알루미늄 시장 1위를 차지한다는 전략적 목표를 달성하기 위해 노력하고 있습니다.

글로벌 기업이 되기 위해서는 "러시안 알루미늄"글로벌 시장에서의 영향력을 강화하고 있습니다. 2000년에는 이러한 목적으로 루마니아의 CEMTRADE 알루미나 정제소를 인수했습니다. 2001년 봄 관리중 "루사라"기니의 Kindia Bauxite Company에 전달되었습니다. 2002년 말부터 "루살" Guinea Alumina Company를 통해 Friguia Alumina Company를 운영하고 있습니다. 회사는 현재 아이슬란드, 호주에 신규 공장을 건설하는 옵션과 나이지리아에 기존 공장을 구매하는 옵션을 고려하고 있습니다. 제품 "루살라"국내 및 해외 시장 모두에서 판매됩니다. 그러나 매출의 80% 이상이 해외 30여 개국으로의 수출이다. 이 회사는 러시아에서 생산되는 알루미늄 340만톤 중 300만톤을 수출한다. 2002년에는 생산량이 소폭 증가하면서 동남아 지역 판매 비중을 32%에서 39%로 늘릴 계획이었다. "루살"이러한 문제를 성공적으로 해결하기 위해 남아프리카, 라틴 아메리카 및 호주의 관리자를 초대한 일부 러시아 회사의 기존 경험을 활용했습니다. 이전에 호주 기업 Comalco에서 비슷한 직위를 맡았던 호주인 Stephen Hodgson이 회사의 영업 이사가 되었습니다. CEO는 이번 임명에 대해 "그가 직면한 주요 임무는 최종 소비자와의 관계를 강화하고 발전시키는 것"이라고 말했습니다. "루살 매니지먼트 컴퍼니"알렉산더 불리긴. Stephen Hodgson은 아시아 태평양 지역 최대 알루미늄 생산업체인 Comalco에서 10년 넘게 근무했으며 풍부한 경험과 폭넓은 인맥을 통해 회사를 지원하고 있습니다. "루살"국제 시장에서 성공적으로 사업을 발전시킵니다.

검토 및 토론을 위한 질문

1. 회사의 영업이익과 조직문화에 영향을 미치는 국제적 요인은 무엇입니까?

2. 국가 문화의 어떤 측면이 회사의 영업이익과 조직문화에 영향을 미치나요?

3. 문화 간 차이의 가장 잘 알려진 매개변수를 말해보세요.

4. 문화적 가치 연구를 위한 G. Hofstede 모델의 본질을 밝히십시오.

5. 문화적 가치의 유사성을 기준으로 어떤 국가 그룹이 식별됩니까?

6. A. Kluckhohn과 F. Strodtbeck의 가치 지향 모델의 5개 매개 변수를 지정하십시오.

7. 러시아 조직 문화 모델의 특징은 무엇입니까?

8. 민족중심주의란 무엇인가?

9. 문화충격을 줄이는 데 도움이 되는 조치는 무엇입니까?

10. 문화적 적응을 촉진하는 조치는 무엇입니까?

11. 다국적기업 임직원의 문화적 공감능력을 키우는 것이 왜 필요한가요?

문학

1. 구르코프 I.잠복기 // 전문가, 1999. – No. 6.

2. Konstantinov G., Lipsits I., Filonovich S.청소년 함정에서 벗어나는 방법 // 전문가, 2002. – No. 8.

3. 루텐 F.조직 행동. – 엠., 1999.

4. 미야소예도프 S.P.이문화 경영의 기본. 다른 국가 및 문화권의 대표자와 비즈니스를 수행하는 방법: 튜토리얼. – 엠., 2003.

5. 뉴스트롬 JW, 데이비스 K.조직 행동. – 상트페테르부르크, 2000년.

6. 인적자원관리 / Ed. M. 풀, M. 워너. – 상트페테르부르크, 2002.

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국제 비즈니스의 조직 문화 관리

소개

"사람"과 "문화"의 개념은 뗄래야 뗄 수 없게 연결되어 있습니다.

문화는 다면적이며 가치 체계에서만 그 표현을 충분히 이해할 수 있습니다. 그리고 그 발현은 끝이 없습니다. 문화의 다양성은 문화를 정의하려는 수많은 시도와 정의에 대한 다양한 접근 방식(인류학적, 철학적, 사회학적)에 반영됩니다.

우선, '문화'라는 개념이 모든 시대에 유효한 일반적인 역사적 범주 중 하나라는 생각을 강조할 필요가 있습니다. 문화는 지구상의 인류의 출현과 함께 발생하며, 사회 진보의 길을 따라가는 인간의 모든 단계는 동시에 모든 역사적 시대, 모든 특별한 사회 형태에는 고유 한 문화, 독특한 문화 발전의 한 단계였습니다. 그것에.

사람은 외부의 힘과 처음에는 여전히 순전히 자연적인 힘으로부터 해방되는 정도까지 자신을 문화적 존재로 인식합니다. 문화는 인간과 독립적으로 존재하는 것이 아니라 인간 자신이 생성하고 창조하는 것으로 인식됩니다. 이런 의미에서 문화의 발견은 인간이 자신과 자신의 활동, 자신의 창조력과 생산력에 의존하고 있다는 인식을 표현했다고 말할 수 있습니다. 이러한 결론은 '문화'라는 용어 자체의 역사를 통해 확인된다. 대부분의 언어학자들은 이 단어가 라틴어 "cu1tuga"(재배, 처리, 관리, 개선)에서 유래했다는 사실을 의심하지 않습니다. 고전 라틴어에서 "문화"라는 개념은 일반적으로 농업 노동의 토양, 즉 농업을 경작한다는 의미로 사용됩니다. 이 용어의 유래는 사람들의 적극적인 변혁 활동과의 연관성을 드러냅니다.

심리학사전에서는 '조직문화'라는 용어를 다음과 같이 정의하고 있습니다.

1) 특정 조직의 특징적인 가치 및 행동 규범을 통해 특정 조직 구성원의 문제 해결에 대한 일반적인 접근 방식을 판단할 수 있습니다. 경영 철학과 이념, 가치 지향, 신념, 기대, 행동 규범에서 나타납니다. 2) 직원의 결정, 행동 및 모든 활동을 결정하는 개발의 궁극적인 목표와 관련하여 특정 기업의 직원이 증거 없이 공유하는 가치 시스템입니다.”

일반적으로 변화를 원하지만 변화를 이루지 못하는 문제의 대부분은 조직 문화와 관련이 있습니다.

조직 문화의 이러한 중요성과 역할은 경영 실무자와 이론가들에 의해 즉시 인식되지 않았습니다. 조직문화라는 주제는 20세기 60~70년대부터 활발히 논의되기 시작했다. 그러나 20세기 80년대 Edgar Schein은 중요한 진전을 이루었습니다.

차례로, 러시아어 연습포스트 소비에트 공간에서 조직된 기업과의 컨설팅 작업을 통해 우리는 연구 방법의 사용과 조직 문화 수정이 매우 유익한 것으로 입증된 다음과 같은 중요한 영역을 강조할 수 있습니다.

2) 고위공직자에 대한 의혹을 극복하고

3) 특히 새로운 기술과 업무 방식을 도입하거나 기존 방식을 재구성할 때 조직 내 전문 집단과 계층 집단 간의 내부 갈등을 극복합니다.

4) 비즈니스에 대한 다양한 태도와 다양한 국가 문화의 대표자(예: 러시아인, 벨로루시인, 리투아니아인)가 비즈니스를 수행하는 방식을 진단합니다.

5) 대규모 조직별 업무수행 차이 진단 및 소규모 조직(각각 2000명 이상, 30명 이상) 서로 교류하며 파트너십을 구축할 때.

6) 내부 경쟁자 식별 및 조직 분할(일부 창업자가 다른 사람에게 손해를 끼치면서 더 큰 권력과 사업 참여를 얻으려는 시도, 대부분의 조직을 스스로 분리하려는 시도, 고용된 사람이 조직의 업무를 다른 곳으로 돌리려는 시도) 자신 또는 제3자에게 비즈니스를 제공)

7) 스스로 발전하고 스스로 학습하는 조직으로 조직을 개편한다(시장이 분할되어 있고, 경쟁이 치열하며, 추가적인 외부자원 유치가 불가능하다).

8) 관리자 간 관계의 위기를 극복합니다.

이 목록은 경험적이며 애플리케이션 기능 설명의 이론적 완전성을 가장하지 않습니다.

문화 사업 전략 국제

1. 국제 비즈니스 조직 문화 개념

인간은 인간을 위해 창조된 모든 조직의 기초를 형성합니다. 개인이 조직에 가져오는 조직문화의 범위는 매우 넓으며, 이는 각 개인의 고유성에 따라 결정됩니다. 개인의 독특함을 설명하는 것은 무엇입니까? 각 사람은 고유한 유전자 세트를 가지고 있습니다. 유전자는 모든 기본 특성의 형성을 담당하는 유전 물질의 단위입니다. 유기체의 모든 유전자의 총체가 인간 유전자형을 구성합니다. 유전자는 매우 안정적이며 여러 세대의 사람들에게 그 특성을 유지합니다. 유전적 기반은 각 개인마다 고유하며 사람들 간의 일부 차이점을 설명합니다. 다양한 환경, 하위문화, 제도의 순환 속에 있는 개인은 개인의 유전자 코드를 일시적, 영구적 또는 간헐적으로 변경할 수 있습니다. 이러한 효과는 어떤 사람에게는 더 강하고 다른 사람에게는 약합니다. 그들은 직접적이고 반대 방향으로 행동합니다. 유전자는 조직 환경, 보상 시스템, 직무 설계, 리더십 스타일 등의 차이에 영향을 받습니다.

개인의 조직문화의 특성은 개인의 개성과 환경에 따라 결정된다는 점이다. 또한 행동, 성격, 환경은 서로 상호 영향을 미칩니다.

성격의 구조는 다양한 출판물에서 다양한 측면으로 분석됩니다.

1) 직접적이고 독립적인 비영속성. 행동은 조직의 이익 우선순위와 일치하지 않는 가장 높은 우선순위의 개인 이익을 기반으로 합니다.

2) 변화의 지표로. 이 지표는 독립적인 변경이 종속 변경에 미치는 영향의 강도나 방향을 변경합니다.

공식 또는 비공식 조직에서 관리 영향력에 대한 부하 직원의 반응은 피드백 역할을 하며, 이는 영향력의 성격을 강화하거나 약화시킬 수 있습니다.

3) 종속 변경으로.

4) 상호 영향의 역동적인 시스템의 일부로. 더 큰 자기 방향성을 행사하고 지적으로 유연한 사람들은 일련의 유전자의 자연스러운 발달에서 높은 수준의 자기 개선을 추구하고 달성할 가능성이 더 높습니다. 직업적 관심, 도덕적 가치, 기질.

사람의 안정된 성격 특성은 완고함입니다. 어떤 사람들은 다른 사람들보다 더 완고합니다. 이 매개변수나 다른 성격 매개변수를 측정하는 것이 가능합니까? 오늘날에는 아직 측정 단위가 없지만 다른 사람들과 비교하여 그 표현을 평가할 수 있습니다.

개인 특성을 평가하기 위해 가장 많이 사용되는 방법은 설문지 질문에 대한 자기 보고와 전문가 평가입니다. 설문 조사 질문은 다음과 같습니다.

책을 읽기 시작하자마자 끝까지 읽어야 할 필요성을 느끼시나요?

어떤 일로 인해 방해를 받으면 빨리 돌아가나요, 아니면 관심에 따라 다시 돌아오나요?

시작한 일을 미뤄야 할 때 짜증이 나나요?

가장 중요한 성격 특성은 정직성과 품위로, 이는 다양한 범위에서 나타납니다. 소득세를 더 정직하게 납부하는 사람은 시험을 볼 때, 입사 지원서를 작성할 때, 카드 놀이를 할 때에도 더 정직할 것이라고 믿어집니다.

사람의 OK(조직 문화)는 다음과 같은 성격 특성을 기반으로 합니다.

권력을 가진 사람들에 대한 긍정적인 반응. 권력은 조직에서 꼭 필요한 현상이다. 효과적이려면 리더는 권력을 가진 사람들의 부정적인 반응을 피하기 위해 개인적인 접근 방식을 취해야 합니다. 개인은 리더십의 필수 속성으로 권위를 존중해야 합니다.

경쟁을 원합니다.

제한된 리소스는 조직에서 흔히 발생합니다. 모든 직급의 직원은 찾기에 있어 다른 유사한 직원과 경쟁해야 합니다. 최고의 솔루션자원 분배: 인력, 자재, 예산, 장비. 경쟁은 제품 판매, 협상, 로비, 토론 등에서 나타날 수 있습니다.

설득하는 능력.

성격의 역할은 사람이 자신의 생각을 자주 표현하고 공개적으로 말할 것을 요구합니다. 그는 자신의 생각과 의견을 확신해야 하며, 이는 영향력을 행사하는 것을 가능하게 합니다.

비공식적인 리더의 역할을 하고 싶은 욕구. 사람은 다양한 활동 분야에서 다른 사람보다 눈에 띄도록 노력해야 합니다. 사람은 역할을 수행해야합니다. 어떻게 더 많은 역할성격을 숙달할 수 있으며, 조직 문화 수준이 높아집니다.

루틴에 대한 내성 관리 작업. 모든 직급의 관리직에서는 계산에 어느 정도 주의를 기울여야 합니다. 서류작업, 대표 기능, 서신 읽기 및 응답 및 전화 통화. 사람은 그러한 의무에 만족하지 못할 수도 있지만 이를 꼭 필요한 의무로 받아들여야 합니다. 부정적인 성격 상태의 징후는 좌절감일 수 있습니다. 인간의 기본적인 욕구를 장기간 억압하면서 발생하는 인간 의식과 행동의 지속적인 혼란(자발적 공격성). 좌절감 상태는 심리학자의 도움을 통해서만 극복될 수 있습니다.

이것을 배우면 긍정적인 자질을 형성할 수 있습니다. 그러나 이 목표 달성을 방해하는 일련의 제한적인 상황이 있습니다. 그 중에는 개인의 대인관계 환경의 불변성과 사회 단체, 특정 행동 규칙을 준수해야 할 의무, 사람과 사회 집단의 문화적 환경의 낮은 안정적인 수준, 지리적 환경의 특징.

2. 국제비즈니스의 조직문화 분야 전략

때때로 기업의 정확하고 자명한 전략과 조치가 기업에 "어쨌든" 적합하지 않다는 이유로 거부되거나 전파되지 않는 것이 국제 관행을 통해 알려져 있습니다. 일반적으로 이는 조직 문화와 관련이 있습니다.

이 경우 기존의 조직 문화가 실제로 새로운 전략을 고려해야 하는 구조, 시스템, 사람과 충돌하기 때문이다. 그러므로 복용하시기 전에 새로운 전략, 그것이 회사의 기존 문화에 맞는지 여부를 결정해야 하며, 그렇지 않은 경우 이를 받아들이고 그에 따라 문화를 바꾸는 위험이 정당한지 여부를 결정해야 합니다.

구체적인 예를 사용하여 이 관계를 살펴보겠습니다.

독일의 한 대규모 국제 은행은 외국 통신 은행과의 거래에 투자하기 위한 새로운 전략을 개발했습니다. 다음을 제공합니다:

a) 외화 거래

b) 대출 발행;

c) 신용장의 발행 및 수집.

성공을 위해서는 뉴욕과 런던에 거주하는 은행의 거래와 은행의 수많은 해외 ​​지점의 활동을 조정하는 것이 필요합니다.

고객은 자신의 요청과 희망사항에 대한 즉각적인 응답을 기대합니다. 이를 위해서는 다음과 같은 인력이 필요합니다. 높은 자격을 갖춘적절한 수준에서 고객과의 접촉을 유지할 수 있는 사람.

은행 국제 부서의 전략 계획은 다음과 같은 변경 사항을 제공합니다.

1. 구조상:

a) 외국환은행 시장만을 담당하는 조직 단위를 본사에 창설합니다(이전에는 특정 지역 부서의 국제 그룹 책임자가 거래 문제를 처리했습니다).

b) 확립하다 매트릭스 구조새로운 단위와 국제 그룹을 조정하는 관리;

c) 그룹 리더로부터 구조 단위의 새로운 책임자에게 중요한 권한을 이양합니다.

d) 현금 전달을 개선하기 위해 센터와 지점의 사람들로 구성된 혼합 팀을 구성합니다.

2. 시스템에서:

a) 다른 은행 부서와의 상호 작용을 개선합니다.

b) 적절한 정보 시스템을 구축합니다.

3. 직원:

a) 고객과의 접촉을 개선하고 확장합니다.

b) 새로운 조직 단위를 최고 대표자와 최고의 전문가에게 매력적으로 만듭니다.

이 전략을 실행하기 위해서는 은행 문화와의 부합성을 고려해야 했습니다. 이전의 회사 문화는 어땠나요? 다음과 같이 특징지어졌습니다.

국제 그룹 수장의 활동은 봉건 영주에 해당합니다 (그들은 수입을 얻는 한 거의 모든 것을 자신의 재량에 따라 처리했습니다).

빠른 성공에 대한 열망이 있었습니다.

계획과 의사 결정은 순서 없이 이루어졌으며(사례별로) 이러한 결정을 내리는 사람들에 따라 달라졌습니다.

부하직원은 위험에 대한 두려움을 보이며 이러한 현상이 진행되었다.

그러한 사람들은 대출에 관한 결정을 내리는 데 관여했습니다. 많은 수의당국은 책임자를 임명하기가 어려웠다.

오해된 공동성으로 인해 접촉이 개방적이고 정직하지 못하게 되었습니다.

정보에 대한 독점은 반대자들을 통제하기 위해 보호되고 남용되었습니다.

기회주의와 비원칙적인 행동이 도처에 만연해 있었습니다.

전략에 대한 최종 결정을 내리기 위해서는 기존 문화에 대한 준수 여부를 분석해야 했습니다. 호환성을 확인하기 위해 다음과 같은 질문을 했습니다.

a) 어느 정도까지 변하는가? 주요 업무기존의 안정적인 접촉 및 관계는 무엇입니까?

b) 문화적 적응성은 어느 정도입니까?

c) 경영진은 어느 정도 변화에 영향을 미칠 수 있는 능력을 갖고 있습니까?

대부분의 관리팀은 전략적 변화 프로세스를 시작하고 구현할 수 있는 경험과 능력이 부족하기 때문에 사소한 변화에도 엄청난 양의 문화적 위험이 따릅니다.

동서양 기업의 전략에서 경제 문화 표현의 특징을 깊이 이해하려면 일본과 미국과 같은 가장 선진국의 대표자들에게 눈을 돌려야합니다. 경제 문화.

경제문화 요소를 고려한 일본과 미국 기업의 전략 비교 특성:

1. 넓은 지역에서의 확실성. 직원 측에서 폭넓은 해석의 자유가 있는 행동 과정에 대한 지침

2. 자본의 역동적인 발전과 자원의 효율적인 사용. 광범위하고 장기적인 자원 절약 프로그램

3. 집중하라 재원; 생산 정책은 단기적으로 설계되었습니다3. 인적 자원에 대한 강조;

4. 각 부서는 위험에 대해 독립적으로 책임을 집니다. 광범위한 회사 내 연결을 개발하여 위험을 감소시킵니다.

5. 제조 전략은 경쟁 기회를 활용합니다. 제조 전략은 경쟁 기회를 활용합니다.

기업 전략의 특징과 특징을 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

1. 미국의 최고 경영진은 경제 상황에 대한 자체 분석을 수행합니다. 이와 대조적으로 일본에서는 고위 경영진이 그러한 분석의 일반적인 방향만 결정하고 분석을 위해 이 정보를 하위 수준에 제공합니다.

2. 일본 기업은 미국 기업과 달리 성장하는 사업 분야에 속하는 다른 기업을 인수하거나 충분히 역동적으로 발전하지 않는 부서를 제거하여 확장을 시도하는 경우가 거의 없습니다.

3. 왜냐면 일본 기업우선 그들은 내부 발전의 원천에 대해 생각합니다. 그들은 미국보다 경제 성장 과정에 더 많은 관심을 기울입니다. 그리고 정체된 재정의 보존으로 인해 평균 성장률이 낮아질 수 있다는 사실에도 불구하고 이러한 상황에서는 사기가 높아질 것이며 이는 일본 기업의 리더들에 따르면 긍정적인 결과로 이어질 것이라고 합니다.

4. 일본에서는 판매량 증가가 주요 관심사이다. 특히 관리자들은 현금흐름보다 인적자원 활성화에 더 관심을 가집니다.

회사가 비논리적으로 행동하는 것처럼 보일지라도 일시적으로 단기 목표를 무시함으로써 다각화가 가능합니다.

미국 기업은 전자와 달리 연구와 제품 개선에 더 많은 투자를 합니다.

3. 국제비즈니스의 조직문화 형성

다국적 기업이 자신의 이익을 추구함에 있어 자신을 경제 및 사회 발전을 주도하는 교환의 중개자로 인식해야 한다는 것이 점점 더 분명해지고 있습니다. 원하든 원하지 않든 그러한 기업은 종종 다른 국가에 결정적이고 지속적인 영향을 미칩니다. 따라서 지역 문화, 기관, 종교 및 생활 방식에 미치는 영향을 주의 깊게 평가해야 합니다. 이를 위해서는 정기적인 '윤리 영향 감사'를 실시할 필요가 있다. 윤리적 고려사항은 계획 프로세스의 중요한 요소여야 합니다. 그러한 분석이 없는 다국적 기업의 행동으로 인해 발생하는 문제는 호스트 정부의 규제 대상이 됩니다. 그러므로 공통의 조직을 설립하는 것은 모든 다국적 조직의 이익에 부합합니다. 윤리적 원칙세계 모든 지역에서 가능한 최고 수준의 운영을 엄격하고 의식적으로 준수합니다.

윤리적 행동의 기준은 국가마다 다릅니다. 행동은 법의 실제 존재보다는 법이 집행되는 수단에 따라 결정되는 경우가 많습니다. 윤리적 행동에는 "상한" 제한이 없습니다. 다국적 조직은 높은 수준의 윤리적 책임과 책임감을 특징으로 합니다. 윤리에 대한 국가의 관심은 경제적 번영 수준에 따라 증가합니다.

다국적 기업은 다음 지침을 따라야 합니다.

1. 전 세계에 적용할 수 있는 윤리 기준을 개발합니다.

2. 전략 개발 시 윤리적 문제를 고려합니다.

3. 해결 불가능한 중대한 윤리적 문제가 발생할 경우 의심스러운 시장에서 철수합니다.

4. 정기적인 "윤리 영향" 보고서를 작성합니다.

기업가 정신의 윤리는 마음대로 생길 수 없습니다. 그 형성은 복잡하고 긴 과정으로, 우선 기업가 자신과 다양한 국가 기관이 다음을 의미합니다. 매스 미디어등. 그것은 관하여이 과정을 강화하기 위해 필요한 전제 조건을 만들고 특정 이념적 방향을 부여하는 것에 대해 사회는 어떤 도덕적 원칙이 비즈니스 이념의 기초를 형성할지에 무관심하지 않기 때문입니다.

문명화된 기업윤리 형성의 조건은 다음과 같습니다.

자유 - 정치적, 경제적 모두. 따라서 민주주의 국가, 다당제, 언론, 언론, 양심의 자유, 상품 생산자의 자유 경쟁, 선택의 자유 경제적 실체, 무료 가격 책정, 비즈니스 활동 수행에 있어 개인 및 법인의 평등, 소비자 주권 등

안정성 - 강함 행정부, 정치적 투쟁의 의회 수단, 입법의 안정성;

PROPAGANDA - 미디어를 활용하여 성공한 사람의 이미지 만들기 사업가, 높은 도덕 원칙을 보유하고 부패를 비난하며 돈을 벌고 불공정 경쟁을 벌입니다.

LAW는 기업가의 활동을 규제하는 가장 일반적이고 사회적으로 허용되는 행동 표준의 규범적인 통합일 뿐만 아니라 국내 비즈니스 환경에서 부정적인 징후에 맞서 싸우는 것이기도 합니다. 법에 대한 존중과 소유자의 현재 권리는 기업 시장 이념의 필수 속성이 되어야 합니다. 또한 처음에는 시장 관계 참가자의 전통과 공통된 도덕적 가치가 아직 형성되지 않은 경우 법적 규제의 역할이 특히 중요하다는 점을 명심할 필요가 있습니다. 좋은 법률을 통과시키는 것뿐만 아니라 이를 엄격하게 시행하고 위반에 대한 적절한 책임 메커니즘을 갖추는 것도 중요합니다.

협회 - 기업가 전문 협회 창설. 그들은 구성원의 도덕성 수준을 평가하는 데 있어서 공정한 중재자가 되어야 하며, 집단 도덕성을 위반하는 경우 가장 엄격한 조치를 취해야 합니다.

결론

조직을 목적, 의미, 장소, 가치 및 행동에 대한 공통된 이해를 공유하는 커뮤니티로 보는 것이 조직 문화의 개념을 불러일으켰습니다.

조직은 생산된 제품과 제공되는 서비스의 특정 품질, 직원의 행동 규칙 및 도덕 원칙, 비즈니스 세계에서의 평판 등을 기반으로 자체 이미지를 형성합니다. 이는 비즈니스 공식화, 관계 형태 및 이 조직을 다른 모든 조직과 구별하는 성과 결과 달성에 대해 조직에서 일반적으로 받아 들여지는 아이디어와 접근 방식의 시스템입니다.

국제 조직 문화는 일련의 경영 과학의 일부인 새로운 지식 분야입니다. 이는 또한 상대적으로 새로운 지식 분야, 즉 조직 행동을 연구하는 것에서도 등장했습니다. 일반적인 접근법, 조직의 원칙, 법률 및 패턴.

조직 행동의 주요 목표는 사람들이 조직에서 자신의 책임을 보다 생산적으로 수행하고 더 큰 만족을 얻도록 돕는 것입니다.

이 목표를 달성하려면 무엇보다도 개인, 조직, 관계 등의 가치 체계를 형성하는 것이 필요합니다. 우리는 조직 행동에 대한 규범, 규칙 또는 표준에 대해 이야기하고 있습니다. 모든 행동은 가장 사회적으로 진보적인 기준에 따라 평가되거나 자체 평가되어야 합니다. 이는 이론가와 실무자 모두에게 노력이 적용되는 상당히 넓은 영역입니다. 그러한 규범, 규칙 및 표준을 연구하고 적용하는 것의 타당성은 부인할 수 없습니다. 결과적으로 조직 행동, 즉 항상 조직의 필수적인 부분이 될 조직 문화에서 새로운 과학적 방향이 나타나기 시작합니다.

조직 행동의 각 방향에는 고유한 조직 문화가 있으며 모두 하나의 전체를 형성합니다.

국제 조직 문화는 조직 관계 분야에서 채택되고 지원되는 사회적으로 진보적인 규범, 규칙 및 표준의 집합입니다. 조직 관계는 내부 또는 외부 조직 요소의 상호 작용, 반대 또는 중립적 태도라는 점을 기억하십시오.

국제적인 조직문화의 특징은 다음과 같습니다.

개인의 자율성 - 조직에서 주도권을 표현할 수 있는 책임, 독립성 및 기회의 정도

구조 - 기관과 사람의 상호 작용, 현재 규칙, 직접 관리 및 통제;

방향 - 조직 활동의 목표 및 전망 형성 정도

통합 - 조정된 활동을 수행하기 위해 조직 내 부분(엔티티)이 지원되는 정도입니다.

관리적 지원 - 관리자가 부하 직원에게 명확한 의사소통, 지원 및 지원을 제공하는 정도입니다.

지원 - 관리자가 부하 직원에게 제공하는 지원 수준

인센티브 - 노동 결과에 대한 보수의 의존도; 식별 - 조직 전체에 대한 직원의 식별 정도

갈등 관리 - 갈등 해결 정도

위험 관리는 직원이 혁신하고 위험을 감수하도록 장려하는 정도입니다.

이러한 특성에는 구조적 차원과 행동적 차원이 모두 포함됩니다. 위에 나열된 매개변수와 속성을 기반으로 특정 조직을 자세히 분석하고 설명할 수 있습니다.

지금까지 말한 내용을 요약하여 조직 문화에 대한 보다 일반적인 정의를 내려보겠습니다. 국제 조직 문화는 사회적으로 진보적 인 공식 및 비공식 규칙 및 활동 규범, 관습 및 전통, 개인 및 그룹 이익, 특정 조직 구조의 직원의 행동 특성, 리더십 스타일, 근무 조건에 대한 직원 만족도 지표, 수준의 시스템입니다. 직원 서로 및 조직, 개발 전망과의 상호 협력 및 호환성.

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