6.1. 운영 벤치마킹의 개념과 임무 오늘날 많은 기업은 더 많은 성공을 원하지만 개인 목표와 조직 목표 간의 프로세스 불일치로 인해 이를 달성할 수 없습니다. 그들 중 일부는 다양한 방법그리고

7.4. 벤치마킹 평가 벤치마킹의 보급 및 개발을 위해 기업에서 개발하고 구현한 조치의 효과성을 평가하려면 위에서 언급한 벤치마킹이 메커니즘이라는 것을 이해해야 합니다. 비교 분석

7.5. 기업의 벤치마킹 통합 소유권 형태 및 활동 유형에 관계없이 기업의 벤치마킹을 성공적으로 통합하려면 이러한 기업의 활동에 ICT(정보 기술)를 무조건 도입하는 것이 매우 중요합니다.

4.3.6 제품의 종류 비즈니스 게임"ORGANIZER"는 다음과 같이 나눌 수 있습니다. 다음 유형: 게임의 상징적인 제품. 예: 개별 요소(모자이크, 퍼즐)로 그림 접기, 십자가와 발가락으로 종이 채우기

2.3. 조직 유형 위에서 우리는 모든 조직의 활동에는 다음이 포함된다는 결론에 도달했습니다. 각 제품에 대한 기존 이익 균형을 유지하고 개발합니다. 이 진술을 사용하여 각 신제품에 대한 새로운 이해 균형을 만듭니다.

권력의 유형 인사관리는 관리자의 공식적 권력과 비공식적 권력 모두에 기반하여 구축될 수 있습니다. 공식 권력에는 두 가지 유형이 있고, 비공식 권력에는 세 가지 유형이 있습니다. 나중에 그 중 하나에 대해 말씀드리겠지만, 여기에는 주요 4가지가 있습니다. 그림은 네 가지 주요 유형의 힘을 보여줍니다.

Voevodina N. A. Kulagina A. V. Loginova E. Tolberg V. B.

벤치마킹은 경쟁 우위를 개발하기 위한 도구입니다.

주석

벤치마킹은 다른 활동 분야에서 경쟁사와 기업의 최고의 경험을 연구하고 구현하는 것입니다. 벤치마킹은 회사의 경쟁력 수준을 높이고 수익을 높이며 제공되는 상품과 서비스의 품질을 높이는 데 도움이 됩니다. 이 책은 벤치마킹의 개념과 유형을 밝히고, 연구 방법, 환경 평가, 기업의 벤치마킹 개발 및 구현에 대해 논의합니다.

이 책은 기업 관리자, 기업 부서 책임자, 교사 및 경제 전문 학생을 대상으로 합니다.

기업

V. N. A., K. A. V., L. E. Yu., T. V. B. "벤치마킹 - 경쟁 우위 개발을 위한 도구"

Voevodina N. A., Kulagina A. V., Loginova E. Yu., Tolberg V. B.

벤치마킹은 경쟁 우위를 개발하기 위한 도구입니다.

1장. 벤치마킹이란 무엇인가?

1.1. 벤치마킹: 개념, 목표 및 목표

러시아의 전환 새로운 시스템물론 경영은 특히 기업가 정신과 관련하여 인구의 사회적, 사회 경제적, 문화적 삶의 모든 측면에 영향을 미쳤습니다. 소비에트 기업의 대부분의 관리자들은 교과서에서 일반적인 용어로만 경쟁에 대해 알고 있었으며 생산 효율성을 높이는 문제는 전혀 제기되지 않았습니다 (계획을 이행하기 위해 노동 생산성을 높이는 것 제외). , 부르주아 국가에서. 사업에 대한 관심이 낮은 것도 기업이 경영자의 소유가 아니라는 사실 때문이었다.

오늘날 민간 기업의 경영 원칙, 목표 및 목표 달성 방법이 극적으로 변경되었으므로 시장 상황에서 경영진은 유능하고 시기적절한 결정을 내리기 위해 점점 더 마케팅 서비스를 구성해야 합니다. 경영 결정비즈니스 효율성을 향상시킵니다. 마케팅 서비스는 종종 작업의 목표와 성격에 따라 결정되는 매우 다양한 활동에 참여합니다. 일반적으로 이는 조직 전술의 개발, 최적의 검색 및 형성이지만 모바일 제품, 가격, 판매 정책, 시장에서의 제품 이동에 대한 전략적 계획도 포함됩니다. 마케팅 활동은 기업가 정신 분야에서 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 그것의 도움으로 내부 및 상태를 고려하여 시장 상황에서 마케팅 시스템의 특정 주제에 대한 안정적이고 경쟁력 있는 작업과 개발이 보장됩니다. 외부 환경. 마케팅 활동은 수행된 마케팅 조사를 기반으로 하며 이를 기반으로 전략 및 프로그램 개발이 수행됩니다. 마케팅 활동, 이를 사용하면 회사의 생산성을 향상하고 소비자 또는 고객의 요구에 대한 만족을 극대화하는 데 도움이 됩니다. 결과 시장 조사마케팅 시스템 대상의 행동에 대한 외부 및 내부 조건의 불확실성을 제거하거나 줄이는 것은 경영뿐만 아니라 비즈니스 및 마케팅 결정을 내리는 데 가장 중요합니다. 위험을 피하는 것은 거의 불가능하지만, 부정적인 결과를 사전에 예측, 예방 또는 완화하는 것은 가능합니다. 최소한의 불확실성을 위해 노력해야 합니다. 왜냐하면 "예고는 미리 준비되어 있습니다"라고 말하는 것이 아무것도 아니기 때문입니다. 위험과 불확실성을 줄이려면 가능한 부정적인 현상, 위험 및 문제 상황을 다양하게 찾아야 합니다. 조직은 그 과정에서 직면할 수 있다 마케팅 활동. 따라서 조직의 업무를 효과적으로 조직하기 위해서는 경영진이나 회사가 다음에 관한 정보만을 갖고 있는 것만으로는 충분하지 않습니다. 내부 기능상태

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회사와 생산 및 경제 활동의 측면에서 이러한 접근 방식은 부적절하며 시간이 지나도 견딜 수 없습니다. 현대의 성공적인 사업가영구를 우선시하다 전략 기획모든 생산, 마케팅, 상업 활동조직, 운영 계획은 그 중요성을 잃지 않습니다. 각 단계에서의 기획의 효율성은 신뢰할 수 있고 대표적인 마케팅 정보에 크게 좌우됩니다. 실제로는 일반적으로 분석을 수행하고 결론을 도출하는 것이 매우 어려운 것으로 나타났습니다. 다양한 부서와 서비스의 기능을 분리하고 주로 마케팅 수행을 포함하는 마케팅 활동 조직을 위한 전문 서비스를 구성해야 했습니다. 마케팅 프로그램을 연구하고 개발합니다.

러시아의 기업가 정신 발전은 새로운 유형의 비즈니스 및 생산 개발, 최신 이론, 기술의 사용, 마케팅 및 관리 개발 분야를 위한 비옥한 기반을 마련한 중요한 경제적 변화와 병행하여 진행되었습니다. 제품, 가격, 장소, 판촉 등 잘 알려진 구성 요소를 암시하는 마케팅의 고전적인 정의는 모든 주제의 상호 작용 프로세스의 상호 연결을 반영하지 않기 때문에 완전하지도 않고 충분하지도 않다는 것이 실무를 통해 입증되었습니다. 시장 시스템. 최근에는 현대 마케팅의 다른 영역(상호작용 마케팅, 전략적 마케팅 방향 등)이 나타나고 실행되기 시작했으며 벤치마킹은 가장 효과적이고 인기 있는 분야 중 하나였으며 여전히 남아 있습니다.

비즈니스 및 경제와 관련된 많은 현대 단어와 마찬가지로 영어로 된 "벤치마킹"이라는 용어는 "러시아인의 귀"에는 이례적이며 비교적 최근에 러시아에서 사용되기 시작했습니다. "벤치마킹"이라는 용어는 벤치마킹이라는 단어에서 유래했는데, 이는 일부 확립된 기준에 대한 표시(예: 자신보다 키가 작은 어린이가 어트랙션에 입장하는 것을 금지하는 표지판의 표시)를 의미합니다. 벤치마크란 다른 대상과 비교할 때 기준이나 기준으로 삼을 수 있는 일정한 양과 질을 갖고 있는 것이라고 할 수 있습니다. 벤치마킹은 문제 해결 방법을 찾아 평가하고 가장 적합한 사례를 통해 학습하는 것을 목표로 하는 체계적인 활동인 경우가 가장 많으며 규모, 사업 영역 또는 지리적 위치와는 결코 관련이 없습니다. 벤치마킹은 다른 사람이 가장 잘하는 것을 찾거나 발견한 다음 다른 사람의 작업 방법을 배우고, 개선하고, 적용하는 기술입니다. 보통 사람에게는 여기에 특이하거나 새로운 것이 아무것도 없는 것처럼 보일 수 있습니다. 우리 얘기 중이야오래되었지만 비난받는 방법(예: 간첩 행위, 복제, 모방 사업 또는 기술)에 대해 설명합니다. 실제로, 당신이 좋아하든 원하지 않든 그것에 대해 생각할 것입니다. 왜냐하면 기업가와 조직은 항상 간첩 활동을 당했고 그들의 "성공 레시피"는 신중하게 분석되고 연구되었으며 다른 사람들에 의해 사용되었기 때문입니다. 서양에서는 1960년대 후반~1970년대 초반. 일부 기업은 경쟁 기업(물론 경쟁 기업도 마찬가지)이 아니라 선진 조직(최고, 가장 성공, 가장 생산적)의 작업과 생산성을 비교하는 데 기반을 둔 유사한 이론을 제시하기 시작했습니다. 자신과 다른 산업. 기업가들은 자신의 효율성을 감소시키는 기업 관리의 차이를 찾아 식별하고 무력화하는 방법을 배우기 시작했습니다. 개발된 개념과 방법을 통해 비용을 절감하고 수익을 높이며 구조의 역동성을 최적화하고 조직의 전략을 결정할 수 있었습니다.

벤치마킹 V 선진국기업가와 관리자들 사이에서 오랫동안 "태양 아래서" 자리를 차지하고 동정심을 누리며 일본, 미국, 서유럽 및 스칸디나비아 비즈니스 실무에 성공적으로 사용되었습니다.

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교대 오랫동안 이 용어의 발상지는 미국이라고 믿어졌습니다. 물론 안에는 없어 현대적인 형태, 그러나 벤치마킹은 이전에 사용되었습니다. 일본에서 벤치마킹은 “더 나은(리더)이 되기 위한 더 나은(리더)의 노력, 관심, 관심”을 의미하는 일본어 단토츠(dantotsu)와 의미가 가깝습니다. 중국에서는 벤치마킹을 이야기할 때 중국 장군 손자의 명언을 자주 떠올린다. “적을 알고 나를 알면 백전의 결과도 두렵지 않다.” ~에 현대 무대"최고에서 최고로"라는 기본 원칙에 따라 벤치마킹을 사용하면 미국, 일본 및 서유럽의 많은 기업이 성공하고 성공할 수 있습니다. 벤치마킹은 1972년 미국 Cambridge Institute for Strategic Planning의 주도로 처음 사용되었습니다. 연구

그리고 영향 정도를 연구한 컨설팅 기관 PIMS 마케팅 전략이익을 위해 경쟁 환경에서 효과적인 행동을 개발하려면 유사한 조건에서 성공을 거둔 최고의 기업의 경험을 알아야 한다는 사실을 발견했습니다.

안에 1979년 유명한 대형 미국 회사유사한 일본 회사와 비교하여 자체 제품의 비용과 품질을 완벽하게 분석하기 위해 경쟁력 벤치마킹 프로젝트를 시작했습니다. 이 프로젝트는 매우 성공적이었고 많은 관심을 끌었습니다. 그 후 벤치마킹은 미국 전문가들 사이에 집중적으로 확산되기 시작했으며 HP, Dupont, Motorola, Chase와 같은 다른 조직에서도 사용되었습니다. 벤치마킹은 가만히 있지 않고 역동적으로 발전하고 있다는 점에 유의해야 합니다. 그의 지식의 체계는 지속적으로 확장되고 급속도로 성장하고 있기 때문에 그에 대한 정확한 설명을 제공하기는 어렵습니다.

생산성 및 품질 센터(Westinghouse)는 벤치마킹을 경쟁력 있는 성과를 빠르게 향상시키는 모범 사례에 대한 지속적인 세부 연구 프로세스로 봅니다.

대부분의 조직에서 벤치마킹은 경쟁 분석의 일부로 가장 자주 수행되기 때문에 혁신이 아니지만 벤치마킹을 사용하는 것이 더 자세하고 공식화된 분석을 나타내기 때문에 더 효과적입니다.

그리고 간소화된 방법론과 경쟁 분석 방법 또는 접근 방식을 비교합니다.오늘의 벤치마킹- 모든 조직의 성공에 필요한 구성 요소입니다.

벤치마킹은 다양한 방법으로 사용될 수 있습니다. 예를 들어, 물류 분야에서 벤치마킹은 문제 상황을 신속하고 저렴하게 식별하고 예방하는 데 기여합니다. 물류 시스템구매자와 가까운 지역, 주문 이행 및 운송과 관련됩니다.

벤치마킹은 회사나 시장에서 비용이나 품질 문제가 발생할 수 있는 위치를 명확하게 보여주고 조직이 경쟁사 중에서 어느 위치에 있는지도 보여줍니다. 그는 작업 과정에서 문제를 발견하고 식별하여 구체화합니다.

많은 경제 및 마케팅 전문가들은 벤치마킹이 회사에서 영구적인 프로세스가 되어야 한다고 확신합니다. 벤치마킹 프레임워크 내에서 기업가적 기능은 제품이나 서비스를 생성하고 이를 시장에 홍보하는 것을 목표로 하는 프로세스를 개선한다는 관점에서 고려됩니다. 벤치마킹을 구성 요소로 사용한다는 것은 관리 기능의 전략, 경계 및 프레임워크 개발을 의미하지만 소비자는 여전히 제품, 시장 및 경쟁사에 대한 주요 정보 소스입니다.

벤치마킹을 활용하는 많은 기업은 벤치마킹이 안정적인 경쟁력을 제공할 뿐만 아니라 지속적인

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원자재 조달 프로세스의 국제화라는 맥락에서 회사의 성과 수준을 모니터링합니다.

벤치마킹 경험은 기업의 성공 전략을 결정하는 데에도 사용됩니다. 다음 질문에 세심한 주의를 기울입니다. 누구입니까? 어떻게? 왜? (경쟁 1위에 오른 기업은? 왜? 자신의 조직당신 분야에서 최고가 되지 않았나요? 기업을 최고로 만들기 위해 무엇을 바꿀 수 있고 무엇을 보존해야 합니까? 앞서 나가기 위해 적절한 전략을 구현하는 방법은 무엇입니까?).

회사에서 벤치마킹을 사용하는 경우 직원은 다양한 서비스 및 부서의 대표자로 구성된 팀으로 나뉩니다. 직원과 회사 전체의 가장 중요한 활동 영역은 가치 중심 계획뿐만 아니라 읽고 쓰는 능력, 의사 소통 기술, 고객 서비스 분야의 역량, 기술 및 문화입니다. 기업가 활동. 어떤 사람들은 벤치마킹이 고객, 기술 및 비즈니스 문화와 직접적으로 관련된 활동이자 계획과도 관련이 있다고 믿습니다. 일반적으로 벤치마킹은 일련의 관리 도구(글로벌 품질 관리부터 해당 조직이 생산하는 상품 또는 서비스에 대한 고객 만족도 평가까지)로 분류될 수 있습니다.

그러나 대다수의 전문가들은 벤치마킹이 다른 비즈니스 활동 영역이나 경쟁자와 비교하여 결정하고 식별하기 위해 성공적으로 기존 회사 및 기업가의 관리 방법을 채택하는 것을 의미한다는 데 동의합니다. 약한 면당신의 조직.

벤치마킹 적용은 다음의 단순화된 버전으로 구성됩니다. 연속 4개

텔니 작업:

1) 자신의 비즈니스 프로세스의 세부 사항에 대한 인식 및 분석.

이상적으로는 생산의 각 단계에서 자세히 알아야 하지만, 약점을 알기 위해서는 정기적으로 조직의 "상태"를 확인하는 것이 좋습니다.

그리고 모든 부정적인 내부 및 외부 영향을 완화하려고 노력하십시오.

2) 다른 회사의 비즈니스 프로세스 분석. 여기서 그들이 말했듯이 성공의 비결은 항상 달성되기 때문에 모든 수단이 좋습니다. 힘든 일, 육체적으로나 지적으로나 아무도 당신을 "은 접시에" 담는 데 동의하지 않을 것입니다. 대부분의 경우 독점 기술을 고려하지 않으면 이는 큰 문제입니다. 영업비밀, 경쟁사로부터 신중하게 보호됩니다. 그러나 특정 역학을 분석하십시오. 경제 지표, 판매 패턴 추적, 공식 조직 등은 항상 가능합니다.

3) 프로세스 결과를 분석된 회사의 결과와 비교합니다. 여기에는 전문가의 참여가 필요합니다. 대부분의 경우 조직은 스스로 대처합니다.

4) 격차를 해소하기 위해 질적 및/또는 양적 변화를 도입합니다. 이 조치는 거의 항상 재정적 투자, 전문가 유치 또는 직원 재교육, 신기술 습득, 현대 관리 및 의사 결정 기술 도입이 필요하기 때문에 가장 어렵습니다. 따라서 우리는 구별할 수 있습니다.벤치마킹의 종류.다음은 몇 가지입니다:

1) 내부 – 회사 내 부서의 활동은 비교 대상입니다.

2) 경쟁적 - 당신의 조직을 경쟁자와 비교하는 것 최대 수매개변수;

3) 일반 – 특정 관심 지표에 대해 회사를 간접 경쟁자와 비교합니다.

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4) 기능적 – 기능별 비교(판매, 구매 등) 벤치마킹은 결코 일회성 분석이 아닙니다. 수익이 증가하도록

기업의 효율성을 결정하려면 벤치마킹이 필요합니다 중요한 부분일, 귀하의 비즈니스에서 정기적인 혁신과 개선의 과정입니다.

벤치마킹은 일본에서 인기가 높으며 오랫동안 사용되어 왔습니다. 일본 기업현재 널리 퍼져 있는 제품 벤치마킹이라는 가장 적합한 형태를 선택했습니다. 제품 벤치마킹은 '나도 마찬가지'라는 심리학에 기반을 두고 있는데, 이는 어떤 면에서는 손자 법칙의 확장이라고 볼 수 있습니다. 기능과 프로세스에 대한 벤치마킹은 덜 인기가 있습니다.

벤치마킹을 비교 기반 학습으로 간주한다면 이는 전략적 수준과 개별 프로세스 수준이라는 두 가지 수준을 기반으로 합니다.

벤치마킹의 본질은 그것이 마케팅 조사의 방향으로 취급될 수 있음을 입증합니다. 벤치마킹의 활용이 가져올 수 있는 효과를 예측할 때, 경험을 공유하고 분석하는 것의 이점에 대해 누구도 이의를 제기한 적이 없다는 점을 기억해야 합니다. 그러나 “모든 사람을 같은 붓으로 칠해서는 안 됩니다.” 왜냐하면 많은 기업과 활동 또는 생산 유형이 유사하더라도 각각은 고유한 특성, 내부 보유량 및 잠재력을 가지고 있으며 이는 크게 다를 수 있기 때문입니다.

따라서 벤치마킹 사용의 필요성이 먼저 정당화되고 입증되어야 합니다.

요약하자면, 벤치마킹의 이점은 다음과 같습니다. 생산 공정, 거래 운영 및 마케팅 기능분석하고 구현하면 가장 관리하기 쉬워집니다. 모범 사례, 가장 성공적인 기업 또는 산업의 방법 및 기술. 이는 높은 자원 절약, 건전한 경쟁 창출 및 고객 요구에 대한 최대 만족을 통해 수익성 있는 비즈니스 개발의 시작이자 새로운 단계가 될 수 있습니다.

지금까지 우리가 축적한 엄청난 양벤치마킹 개념의 해석. 어떤 사람들은 이것이 경쟁력 개념의 지속적인 발전의 산물이라고 믿고, 다른 사람들은 벤치마킹이 품질 향상을 위한 모바일 알고리즘이라고 말하고, 다른 사람들은 이를 일본 비즈니스 관행의 결과로 이국적인 참신함으로 분류합니다. 그러나 벤치마킹이 가장 잘 알려진 관리 및 비즈니스 방법을 찾고, 식별하고 연구하는 프로세스라는 정의에는 모든 사람이 동의하거나 어느 정도 동의합니다.

1.2. 벤치마킹 개발 및 확립

벤치마킹은 러시아 최고 비즈니스계에서 새로운 단어입니다. 우리나라에서는 여전히 많은 기업가들이 이 개념을 경계하고 있으며, 지난 세기에 교육을 받고 그에 따라 강화된 보수적 사고를 가진 기성 세대의 대표자들은 이를 새로운 유행어 아래 숨겨진 산업 정보나 스파이 활동과 혼동합니다. 그러나 이미 언급했듯이 벤치마킹은 어제도 오늘에도 발명되지 않았습니다.

벤치마킹은 "반대편 오두막의 그 남자가 우리보다 훨씬 더 잘하고 있었던" 이후로 우리와 긴밀히 협력해 왔습니다. 이 용어에 새로움과 관심을 불러일으키는 것은 비즈니스 컨설턴트입니다. 이들은 모든 형태와 규모의 많은 회사에서 고용되어 조직의 수익을 유사한 회사의 수익과 일치하도록 유지하는 방법을 가르칩니다. 현재와 ​​같은 형태의 벤치마킹이 항상 존재했던 것은 아닙니다. 최신 버전은 1970년대 미국에서 개발되었지만 기본 개념은 훨씬 더 일찍 요구되었습니다. 19세기 말 미국 엔지니어 Fre-

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Frederick Taylor는 벤치마킹 개념의 기초가 되는 노동 조직의 과학적 방법을 연구했습니다.

품질 관리 전문가인 Bernardo de Sousa가 관리 단계의 주기화를 식별한 이론도 있습니다. 그래서 그는 디스-

변화의 4단계를 살펴본다. 관리분야, 20세기 후반에 세계는 이런 일을 겪었습니다.

1) 1950~1970년대 – 엄격한 관리 통제가 특징

"목표 관리";

2) 1970~1980년대 – "가치 차트"("개", "돈 소", "틈새" 및 "떠오르는 별")의 편집을 특징으로 하는 가치 평가 및 비교 기간(가치 차트)

3) 1980~1990년대 – 경쟁자의 영향력이 증가하고, “경쟁보다 앞서” 개선, 변혁, 혁신에 대한 욕구를 불러일으키는 촉매 역할을 하는 것이 바로 경쟁입니다.

쿠렌토프"(Beat The Competition);

4) 1990년대 - 21세기 초. – “프로세스에 집중”.

제일 마지막 변경사항경영철학에 있어서는

경쟁과 그 분석에 달려 있습니다. 이는 객관적인 이유, 주로 경쟁 환경의 변화, 소비자의 요구와 관심의 변화, 신기술, 재료의 출현 등으로 인해 발생합니다. 1950년대. 수요가 공급보다 컸기 때문에 관리의 주요 임무는 매개 변수, 최종 기준을 결정 및 설정하고 이를 달성하는 프로세스를 제어하는 ​​것뿐이었습니다. 그러나 이후 많은 국가들이 과잉생산의 위기에 직면했고, 1990년대에도 그러했습니다. 공급이 수요를 크게 초과했기 때문에 경영진은 현대 시대의 요구 사항과 현재 상황에 대응하여 생산 및 마케팅 프로세스에서 경쟁사의 성과를 정확하고 신속하게 앞서는 방법으로 전환했습니다.

벤치마킹의 정의에 따르면 가장 효과적인 비즈니스 활동을 찾는 것이 목표입니다. 정의한 후 가장 좋은 방법경영 및 비즈니스 관리를 위해서는 "어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?"라는 질문에 답할 필요가 있습니다. 이 단계에서는 사용 가능한 모든 수단, 경험, 상상력을 활용하고 전문가의 서비스를 이용할 수 있으며 자체 부서 및 서비스(기획, 마케팅 등)의 작업을 동원할 수도 있습니다.

벤치마킹의 표적 사용의 선구자는 당시 심각한 위기에 처해 있던 Rank Xerox 회사였습니다. 이 회사는 경쟁사와 비교하여 자사 제품의 비용과 품질에 대한 연구를 수행했습니다. 다른 회사의 경험, 그 적용 및 사용에 대한 자세한 연구는 Xerox를 성공과 번영으로 이끌었습니다.

안에 현재 벤치마킹은 가장 효과적인 컨설팅 분야 중 하나로 간주됩니다. 그는 모든 것이 되어가고 있어요수요가 많아지고 점점 더 많은 인기를 얻고 있습니다. 심지어 정부 기관, 병원과 대학은 이해하기 시작했습니다

그리고 프로세스와 시스템을 개선하기 위해 기본 원칙을 적용하기 위해 벤치마킹의 이점을 채택합니다. 그러나 러시아에서는 민간 조직에서 이것이 더 일반적입니다.

안에 유럽에서는 이 과정이 느리게 진행되고 있지만 벤치마킹의 인기는 꾸준히 유지되고 있습니다. 이해의 상당한 차이비즈니스 프로세스 다른 나라경제의 다양한 부문에서 비즈니스 프로세스의 구현 속도를 늦추십시오.

안에 벤치마킹의 기초비교 활동의 아이디어는 다음에만 기초한 것이 아닙니다.

경쟁 기업뿐만 아니라 다른 산업 분야의 선두 기업과도 관련이 있습니다. 실제로 벤치마킹은 달성된 목표가 아니라 경쟁사의 분석된 지표를 통해 목표를 결정하는 전략 계획의 대체 방법입니다. 벤치마킹 기술을 사용하면 개발 시스템의 모든 구성 요소를 결합할 수 있습니다.

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botki 전략, 산업 분석 프로세스 및 경쟁사 경험 분석. 벤치마킹 방법을 더 잘 이해하려면 전략 계획과의 관계를 파악해야 합니다.

활동 영역, 필요한 자원 기반의 규모를 합리적으로 선택하고 활동 영역 간의 관계를 생성하려면 조직은 해당 산업의 전략적 특징을 명확하게 이해해야 합니다. 따라서 산업 분석은 전략 개발의 첫 번째 단계입니다. 여기에는 경쟁의 정도와 특성, 고객 행동 패턴, 공급업체 행동의 성격 등을 연구하는 작업이 포함됩니다. 특정 자원, 시장 또는 경제 부문 진입 장벽, 생산의 이동성 및 적응성 및 기타 세부 사항. 산업 분석은 산업 평균 이익 잠재력을 상당히 정확하게 예측하기 위한 자료를 준비하고 일부 기업이 다른 기업과 다른 이유도 식별합니다.

다음과 같은 질문에 대한 답변으로 업계 분석을 시작해야 합니다. 현재 이 산업의 수익성은 얼마나 되는지, 전망은 있는지, 가까운 미래에 대한 전망은 무엇인지, 이 분야의 성공을 결정하는 요소는 무엇입니까? 시장은 가장 수익성이 높은 부문에 따라 영역(틈새)으로 구분되며, 성공 요인이 결정됩니다(판매 시스템, 독점 포장, 신규 기술 사양, 저렴한 가격등등). 다음으로, 수익성에 대한 전체적, 개별적 영향이 결정됩니다.

다음 단계는 경쟁에 대한 자세한 연구입니다. 우선, 귀하의 사업 분야가 경쟁사에 얼마나 중요한지, 즉 해당 사업 분야를 개발하는 데 얼마나 많은 자원과 재정적 투자가 필요한지 분석합니다. 여기서는 경쟁자의 재정 건전성을 추정하는 것이 필요합니다. 적어도 대략적으로 이는 경쟁 부문의 우선 순위 균형을 결정하는 데 필요합니다.

경쟁사가 가용 자원을 어떻게 분배하는지, 즉 시장 진출 당시 보유하고 있는 것(제품, 가격, 판매 및 배송 시스템, 마케팅, 고객 서비스 시스템)과 비용을 알아내는 것이 중요합니다. 그 활동. 우리는 또 다른 중요한 요소를 잊어서는 안됩니다. 이는 연구 개발 방향에서 경쟁사의 유사한 작업이며, 이는 제품 비용에 긍정적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 필요한 비용일정 기간 동안 마케팅을 위해

가장 수익성이 높은 시장 부문을 식별하고 자신의 경쟁 우위를 평가한 후에는 "따를 모델"을 선택해야 합니다. 가장 효과적인 결과를 얻으려면 짧은 시간벤치마킹 전문가는 그러한 조직을 찾고 해당 조직의 활동 및 "고급"경영 결정에 대한 데이터를 축적할 뿐만 아니라 해당 조직과 접촉할 것을 조언합니다. 데이터를 수집, 분석, 분류한 후 목표 달성 가능성과 결과에 영향을 미치는 요인을 평가합니다. 다음 단계는 변경된 프로세스의 효율성을 극대화하는 것을 목표로 하는 계획을 개발하는 것입니다.

업계 분석과 경쟁사 분석을 수행한 후 생산 확대, 신기술 도입, 제품 업데이트 등 다양한 기능 영역의 주요 성공 요인을 기반으로 경쟁사를 우회할 수 있는 사려 깊은 실제 방법을 포함하는 전략 개발을 시작하는 것이 좋습니다. 범위, 가격체계 개정, 판매 및 배송, 마케팅, 인력, 기술 등

널리 알려진 자료에 따르면 자문 회사베인 & 따라서 지난 2년 동안 벤치마킹은 가장 일반적인 세 ​​가지 비즈니스 관리 방법 중 하나가 되었지만 이는 대규모 국제 기업의 경우 일반적입니다. 그 인기는 매우 빠르고 적은 비용으로 도움이 된다는 사실에 기초합니다.

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벤치마킹은 경쟁 우위를 개발하기 위한 도구입니다.
실용 가이드

1장. 벤치마킹이란 무엇인가?

1.1. 벤치마킹: 개념, 목표 및 목표

물론 러시아의 새로운 경제 체제로의 전환은 특히 기업가 정신과 관련하여 인구의 사회, 사회 경제적, 문화적 삶의 모든 측면에 영향을 미쳤습니다. 소비에트 기업의 대부분의 관리자들은 교과서에서 일반적인 용어로만 경쟁에 대해 알고 있었으며 생산 효율성을 높이는 문제는 전혀 제기되지 않았습니다 (계획을 이행하기 위해 노동 생산성을 높이는 것 제외). , 부르주아 국가에서. 사업에 대한 관심이 낮은 것도 기업이 경영자의 소유가 아니라는 사실 때문이었다.

오늘날 민간 기업의 경영 원칙, 목표 및 목표 달성 방법이 극적으로 변경되었으므로 시장 상황에서 경영진은 비즈니스 효율성을 향상하기 위해 유능하고 시기적절한 경영 결정을 내리기 위해 마케팅 서비스를 구성해야 하는 경우가 점점 더 많아지고 있습니다. 마케팅 서비스는 종종 작업의 목표와 성격에 따라 결정되는 매우 다양한 활동에 참여합니다. 일반적으로 이는 조직 전술의 개발, 최적이지만 유연한 제품, 가격 책정 및 판매 정책의 검색 및 형성, 시장에서의 상품 이동에 대한 전략적 계획입니다. 마케팅 활동은 기업가 정신 분야에서 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 그것의 도움으로 내부 및 외부 환경의 상태를 고려하여 시장 상황에서 마케팅 시스템의 특정 주제에 대한 안정적이고 경쟁력 있는 작업과 개발이 보장됩니다. 마케팅 활동은 수행된 마케팅 조사를 기반으로 하며, 이를 기반으로 마케팅 활동의 전략과 프로그램이 개발되며, 이를 사용하면 회사의 생산성을 향상하고 소비자 또는 고객의 요구에 대한 최대 만족을 높이는 데 도움이 됩니다. 마케팅 연구의 결과는 마케팅 시스템 대상의 외부 및 내부 행동 조건의 불확실성을 제거하거나 줄이기 위해 경영뿐만 아니라 비즈니스 및 마케팅 결정을 내리는 데 가장 중요합니다. 위험을 피하는 것은 거의 불가능하지만, 부정적인 결과를 사전에 예측, 예방 또는 완화하는 것은 가능합니다. 최소한의 불확실성을 위해 노력해야 합니다. 왜냐하면 "예고는 미리 준비되어 있습니다"라고 말하는 것이 아무것도 아니기 때문입니다. 위험과 불확실성을 줄이려면 가능한 부정적인 현상, 위험 및 문제 상황을 다양하게 찾아야 합니다. 조직은 마케팅 활동 과정에서 발생할 수 있습니다. 따라서 조직의 업무를 효과적으로 구축하기 위해서는 경영진이나 회사가 회사 상태와 생산 및 경제 활동의 내부 특징에 대한 정보만을 갖는 것만으로는 충분하지 않으며 그러한 접근 방식은 부적절하며 지속되지 않습니다. 시간의 시험. 현대의 성공적인 사업가들은 조직의 모든 생산, 마케팅 및 상업 활동에 대한 지속적인 전략 계획을 선호하는 반면 운영 계획은 그 중요성을 잃지 않습니다. 각 단계에서의 기획의 효율성은 신뢰할 수 있고 대표적인 마케팅 정보에 크게 좌우됩니다. 실제로는 일반적으로 분석을 수행하고 결론을 도출하는 것이 매우 어려운 것으로 나타났습니다. 다양한 부서와 서비스의 기능을 분리하고 주로 마케팅 수행을 포함하는 마케팅 활동 조직을 위한 전문 서비스를 구성해야 했습니다. 마케팅 프로그램을 연구하고 개발합니다.

러시아의 기업가 정신 발전은 새로운 유형의 비즈니스 및 생산 개발, 최신 이론, 기술의 사용, 마케팅 및 관리 개발 분야를 위한 비옥한 기반을 마련한 중요한 경제적 변화와 병행하여 진행되었습니다. 제품, 가격, 장소, 판촉 등 잘 알려진 구성 요소를 암시하는 마케팅의 고전적인 정의는 모든 주제의 상호 작용 프로세스의 상호 연결을 반영하지 않기 때문에 완전하지도 않고 충분하지도 않다는 것이 실무를 통해 입증되었습니다. 시장 시스템. 최근에는 현대 마케팅의 다른 영역(상호작용 마케팅, 전략적 마케팅 방향 등)이 나타나고 실행되기 시작했으며 벤치마킹은 가장 효과적이고 인기 있는 분야 중 하나였으며 여전히 남아 있습니다.

용어 "벤치마킹"- 비즈니스 및 경제와 관련된 많은 현대 단어와 마찬가지로 영어는 "러시아인의 귀"에 이례적이며 비교적 최근에 러시아에서 사용되기 시작했습니다. "벤치마킹"이라는 용어는 벤치마킹이라는 단어에서 유래했는데, 이는 일부 확립된 기준에 대한 표시(예: 자신보다 키가 작은 어린이가 어트랙션에 입장하는 것을 금지하는 표지판의 표시)를 의미합니다. 벤치마크란 다른 대상과 비교할 때 기준이나 기준으로 삼을 수 있는 일정한 양과 질을 갖고 있는 것이라고 할 수 있습니다. 벤치마킹은 문제 해결 방법을 찾아 평가하고 가장 적합한 사례를 통해 학습하는 것을 목표로 하는 체계적인 활동인 경우가 가장 많으며 규모, 사업 영역 또는 지리적 위치와는 결코 관련이 없습니다. 벤치마킹다른 사람이 가장 잘하는 것을 찾거나 발견한 다음, 다른 사람의 작업 방법을 배우고, 개선하고, 적용하는 기술입니다. 평범한 사람에게는 여기에 특이하거나 새로운 것이 없으며 오래되었지만 비난받는 방법(예: 간첩 활동, 복사, 비즈니스 또는 기술 모방)에 대해 이야기하고 있는 것처럼 보일 수 있습니다. 실제로, 당신이 좋아하든 원하지 않든 그것에 대해 생각할 것입니다. 왜냐하면 기업가와 조직은 항상 간첩 활동을 당했고 그들의 "성공 레시피"는 신중하게 분석되고 연구되었으며 다른 사람들에 의해 사용되었기 때문입니다. 서양에서는 1960년대 후반~1970년대 초반. 일부 기업은 경쟁 기업(물론 경쟁 기업도 마찬가지)이 아니라 선진 조직(최고, 가장 성공, 가장 생산적)의 작업과 생산성을 비교하는 데 기반을 둔 유사한 이론을 제시하기 시작했습니다. 자신과 다른 산업. 기업가들은 자신의 효율성을 저하시키는 기업 경영의 차이를 찾아 식별하고 무력화하는 방법을 배우기 시작했습니다. 개발된 개념과 방법을 통해 비용을 절감하고 수익을 높이며 구조의 역동성을 최적화하고 조직의 전략을 결정할 수 있었습니다.

벤치마킹선진국에서는 오랫동안 기업가와 관리자 사이에서 "태양 아래서" 자리를 차지하고 동정심을 누리며 일본, 미국, 서유럽 및 스칸디나비아 사업가의 업무에 성공적으로 사용되었습니다. 오랫동안 이 용어의 발상지는 미국이라고 믿어졌습니다. 물론 현대적인 형태는 아니지만 이전에도 벤치마킹이 사용되었습니다. 일본에서 벤치마킹은 “더 나은(리더)이 되기 위한 더 나은(리더)의 노력, 관심, 관심”을 의미하는 일본어 단토츠(dantotsu)와 의미가 가깝습니다. 중국에서는 벤치마킹을 이야기할 때 중국 장군 손자의 명언을 자주 떠올린다. “적을 알고 나를 알면 백전의 결과도 두렵지 않다.” 현재 단계에서 "최고에서 최고로"라는 주요 원칙 덕분에 벤치마킹을 사용하면 미국, 일본 및 서유럽의 많은 기업이 성공하고 성공할 수 있습니다. 벤치마킹은 1972년 미국 Cambridge Institute for Strategic Planning의 주도로 처음 사용되었습니다. 마케팅 전략이 수익에 미치는 영향을 연구한 연구 및 컨설팅 기관인 PIMS는 경쟁 환경에서 효과적인 행동을 개발하려면 유사한 조건에서 성공을 거둔 최고의 기업의 경험을 알아야 한다는 사실을 발견했습니다.

1979년 미국의 한 유명 대기업은 자사 제품의 비용과 품질을 유사한 일본 기업과 비교하여 종합적으로 분석하기 위해 경쟁력 벤치마킹 프로젝트를 시작했습니다. 이 프로젝트는 매우 성공적이었고 많은 관심을 끌었습니다. 그 후 벤치마킹은 미국 전문가들 사이에 집중적으로 확산되기 시작했으며 HP, Dupont, Motorola, Chase와 같은 다른 조직에서도 사용되었습니다. 벤치마킹은 가만히 있지 않고 역동적으로 발전하고 있다는 점에 유의해야 합니다. 그의 지식의 체계는 지속적으로 확장되고 급속도로 성장하고 있기 때문에 그에 대한 정확한 설명을 제공하기는 어렵습니다.

생산성 및 품질 센터(Bectinghaus)는 벤치마킹을 경쟁력 있는 성과를 빠르게 향상시키는 데 기여하는 모범 사례에 대한 지속적인 세부 연구 프로세스로 봅니다.

대부분의 조직에서 벤치마킹은 경쟁 분석의 일부로 수행되는 경우가 많기 때문에 새로운 것이 아니지만, 벤치마킹의 사용은 경쟁 분석의 방법이나 접근 방식에 비해 더 상세하고 공식화되고 간소화된 방법론을 나타내기 때문에 더 효과적입니다. 경쟁 분석. 오늘의 벤치마킹– 모든 조직의 성공에 필요한 구성 요소입니다.

벤치마킹은 다양한 방법으로 사용될 수 있습니다. 예를 들어 물류 분야에서 벤치마킹은 구매자와 가까운 지역, 주문 이행 및 운송과 관련된 물류 시스템의 문제 상황을 신속하고 저렴하게 식별하고 예방하는 데 기여합니다.

벤치마킹은 회사나 시장에서 비용이나 품질 문제가 발생할 수 있는 위치를 명확하게 보여주고 조직이 경쟁사 중에서 어느 위치에 있는지도 보여줍니다. 그는 작업 과정에서 문제를 발견하고 식별하여 구체화합니다.

많은 경제 및 마케팅 전문가들은 벤치마킹이 회사에서 영구적인 프로세스가 되어야 한다고 확신합니다. 벤치마킹 프레임워크 내에서 기업가적 기능은 제품이나 서비스를 생성하고 이를 시장에 홍보하는 것을 목표로 하는 프로세스를 개선한다는 관점에서 고려됩니다. 벤치마킹을 구성 요소로 사용한다는 것은 관리 기능의 전략, 경계 및 프레임워크 개발을 의미하지만 소비자는 여전히 제품, 시장 및 경쟁사에 대한 주요 정보 소스입니다.

벤치마킹을 사용하는 많은 기업은 이것이 원자재 조달 프로세스의 국제화라는 맥락에서 기업 성과 수준을 지속적으로 모니터링하기 위한 전제 조건 생성뿐만 아니라 신뢰할 수 있는 경쟁력에 기여한다고 확신합니다.

벤치마킹 경험은 기업의 성공 전략을 결정하는 데에도 사용됩니다. 다음 질문에 세심한 주의를 기울입니다. 누구입니까? 어떻게? 왜? (경쟁에서 1위를 차지한 기업은 무엇인가? 자신의 조직은 왜 해당 분야에서 최고가 되지 못했는가? 최고가 되기 위해 기업에서 변할 수 있는 것은 무엇이고, 지켜야 할 것은 무엇인가? 앞서가?).

회사에서 벤치마킹을 사용하는 경우 직원은 다양한 서비스 및 부서의 대표자로 구성된 팀으로 나뉩니다. 직원과 회사 전체를 위한 가장 중요한 활동 영역은 가치 창출, 읽기 쓰기 능력, 의사소통 기술, 고객과의 작업 분야 역량, 기술 및 비즈니스 문화에 초점을 맞춘 계획입니다. 어떤 사람들은 벤치마킹이 고객, 기술 및 비즈니스 문화와 직접적으로 관련된 활동이자 계획과도 관련이 있다고 믿습니다. 일반적으로 벤치마킹은 일련의 관리 도구(글로벌 품질 관리부터 해당 조직이 생산하는 상품 또는 서비스에 대한 고객 만족도 평가까지)로 분류될 수 있습니다.

그러나 대다수의 전문가들은 벤치마킹이 다른 비즈니스 활동 영역이나 경쟁자와의 비교를 통해 조직의 약점을 파악하고 식별하기 위해 성공적으로 기존 회사 및 기업가의 관리 방법을 채택하는 것을 의미한다는 데 동의합니다.

벤치마킹 적용은 다음의 단순화된 버전으로 구성됩니다. 네 가지 연속 작업:

1) 자신의 비즈니스 프로세스의 세부 사항에 대한 인식 및 분석.

이상적으로는 생산의 각 단계에서 철저하게 알아야 하지만, 약점을 파악하고 모든 부정적인 내부 및 외부 영향을 완화하기 위해 조직의 "상태"를 정기적으로 확인하는 것이 좋습니다.

2) 다른 회사의 비즈니스 프로세스 분석. 여기에서 그들이 말했듯이 모든 수단은 좋습니다. 왜냐하면 육체적, 지적 노력을 통해 항상 달성되는 성공의 비결을 "은 접시에"당신에게 가져 오는 데 동의하지 않기 때문입니다. 대부분의 경우 특허 기술을 고려하지 않으면 이는 경쟁사로부터 신중하게 보호되는 큰 영업 비밀입니다. 그러나 특정 경제 지표의 역학을 분석하고 판매 패턴, 공식 조직 등을 추적하는 것은 항상 가능합니다.

3) 프로세스 결과를 분석된 회사의 결과와 비교합니다. 여기에는 전문가의 참여가 필요합니다. 대부분의 경우 조직은 스스로 대처합니다.

4) 격차를 극복하기 위해 질적 및(또는) 양적 변화를 도입합니다. 이 조치는 거의 항상 재정적 투자, 전문가 유치 또는 직원 재교육, 신기술 습득, 현대 관리 및 의사 결정 기술 도입이 필요하기 때문에 가장 어렵습니다. 따라서 우리는 구별할 수 있습니다. 벤치마킹의 종류.다음은 몇 가지입니다:

1) 내부 – 회사 내 부서의 활동이 비교 대상입니다.

2) 경쟁 - 최대 매개변수 수에 따라 귀하의 조직을 경쟁업체와 비교합니다.

3) 일반 - 특정 관심 지표에 따라 회사를 간접 경쟁자와 비교합니다.

4) 기능적 – 기능별 비교(판매, 구매 등)

벤치마킹은 결코 일회성 분석이 아닙니다. 수익을 얻고 기업의 효율성을 높이려면 벤치마킹을 작업의 필수적인 부분, 비즈니스의 정기적인 혁신 및 개선 프로세스로 만드는 것이 필요합니다.

벤치마킹은 일본에서 인기가 높으며 오랫동안 사용되어 왔습니다. 일본 기업은 현재 널리 퍼져 있는 제품 벤치마킹이라는 가장 적합한 형태를 선택했습니다. 제품 벤치마킹은 '나도 마찬가지'라는 심리학에 기반을 두고 있는데, 이는 어떤 면에서는 손자 법칙의 확장이라고 볼 수 있습니다. 기능과 프로세스에 대한 벤치마킹은 덜 인기가 있습니다.

벤치마킹을 비교 기반 학습으로 간주한다면 이는 전략적 수준과 개별 프로세스 수준이라는 두 가지 수준을 기반으로 합니다.

벤치마킹의 본질은 그것이 마케팅 조사의 방향으로 취급될 수 있음을 입증합니다. 벤치마킹의 활용이 가져올 수 있는 효과를 예측할 때, 경험을 공유하고 분석하는 것의 이점에 대해 누구도 이의를 제기한 적이 없다는 점을 기억해야 합니다. 그러나 “모든 사람을 같은 붓으로 칠해서는 안 됩니다.” 왜냐하면 많은 기업과 활동 또는 생산 유형이 유사하더라도 각각은 고유한 특성, 내부 보유량 및 잠재력을 가지고 있으며 이는 크게 다를 수 있기 때문입니다.

따라서 벤치마킹 사용의 필요성이 먼저 정당화되고 입증되어야 합니다.

요약하면, 벤치마킹의 이점은 가장 성공적인 기업이나 산업의 모범 사례, 방법 및 기술을 분석하고 해당 조직에서 구현하면 생산 프로세스, 판매 운영 및 마케팅 기능을 보다 쉽게 ​​관리할 수 있다는 것입니다. 이는 높은 자원 절약, 건전한 경쟁 창출 및 고객 요구에 대한 최대 만족을 통해 수익성 있는 비즈니스 개발의 시작이자 새로운 단계가 될 수 있습니다.

오늘날 벤치마킹 개념에 대한 수많은 해석이 축적되었습니다. 어떤 사람들은 이것이 경쟁력 개념의 지속적인 발전의 산물이라고 믿고, 다른 사람들은 벤치마킹이 품질 향상을 위한 모바일 알고리즘이라고 말하고, 다른 사람들은 이를 일본 비즈니스 관행의 결과로 이국적인 참신함으로 분류합니다. 그러나 벤치마킹이 가장 잘 알려진 관리 및 비즈니스 방법을 찾고, 식별하고 연구하는 프로세스라는 정의에는 모든 사람이 동의하거나 어느 정도 동의합니다.

1.2. 벤치마킹 개발 및 확립

벤치마킹- 이것은 러시아 최고 비즈니스계의 새로운 단어입니다. 우리나라에서는 여전히 많은 기업가들이 이 개념을 경계하고 있으며, 지난 세기에 교육을 받고 그에 따라 강화된 보수적 사고를 가진 기성 세대의 대표자들은 이를 새로운 유행어 아래 숨겨진 산업 정보나 스파이 활동과 혼동합니다. 그러나 이미 언급했듯이 벤치마킹은 어제도 오늘에도 발명되지 않았습니다.

벤치마킹은 "반대편 오두막의 그 남자가 우리보다 훨씬 더 잘하고 있었던" 이후로 우리와 긴밀히 협력해 왔습니다. 이 용어에 새로움과 관심을 불러일으키는 것은 비즈니스 컨설턴트입니다. 이들은 모든 형태와 규모의 많은 회사에서 고용되어 조직의 수익을 유사한 회사의 수익과 일치하도록 유지하는 방법을 가르칩니다. 현재와 ​​같은 형태의 벤치마킹이 항상 존재했던 것은 아닙니다. 최신 버전은 1970년대 미국에서 개발되었지만 기본 개념은 훨씬 더 일찍 요구되었습니다. 19세기 말, 미국 엔지니어인 Frederick Taylor는 작업을 조직하는 과학적 방법을 탐구했으며, 이는 벤치마킹 개념의 기초를 형성했습니다.

품질 관리 전문가인 Bernardo de Sousa가 관리 단계의 주기화를 식별한 이론도 있습니다. 응, 그 사람은 고려 중이야 경영 변화의 4단계, 20세기 후반에 세계는 이런 일을 겪었습니다.

1) 1950~1970년대 – "목표 관리" 경영진의 엄격한 통제가 특징입니다.

2) 1970~1980년대 – "가치 차트"("개", "돈 소", "틈새" 및 "떠오르는 별")의 편집을 특징으로 하는 가치 평가 및 비교 기간(가치 차트)

3) 1980~1990년대 – 경쟁자의 영향력이 증가하고, 개선, 변화, 혁신, “Beat The Competition”에 대한 욕구를 불러일으키는 촉매제 역할을 하는 것은 경쟁입니다.

4) 1990년대 – 21세기 초. – “프로세스에 집중”.

최근 경영 철학의 변화는 경쟁과 경쟁 분석에 대한 관심이 높아진 것을 반영합니다. 이는 객관적인 이유, 주로 경쟁 환경의 변화, 소비자의 요구와 관심의 변화, 신기술, 재료의 출현 등으로 인해 발생합니다. 1950년대. 수요가 공급보다 컸기 때문에 관리의 주요 임무는 매개 변수, 최종 기준을 결정 및 설정하고 이를 달성하는 프로세스를 제어하는 ​​것뿐이었습니다. 그러나 이후 많은 국가들이 과잉생산의 위기에 직면했고, 1990년대에도 그러했습니다. 공급이 수요를 크게 초과했기 때문에 경영진은 현대 시대의 요구 사항과 현재 상황에 대응하여 생산 및 마케팅 프로세스에서 경쟁사의 성과를 정확하고 신속하게 앞서는 방법으로 전환했습니다.

벤치마킹의 정의에 따르면 가장 효과적인 비즈니스 활동을 찾는 것이 목표입니다. 일을 관리하고 수행하는 최선의 방법을 결정한 후에는 "어떻게 하면 이를 더 잘 수행할 수 있습니까?"라는 질문에 답해야 합니다. 이 단계에서는 사용 가능한 모든 수단, 경험, 상상력을 활용하고 전문가의 서비스를 이용할 수 있으며 자체 부서 및 서비스(기획, 마케팅 등)의 작업을 동원할 수도 있습니다.

벤치마킹의 표적 사용의 선구자는 당시 심각한 위기에 처해 있던 Rank Xerox 회사였습니다. 이 회사는 경쟁사와 비교하여 자사 제품의 비용과 품질에 대한 연구를 수행했습니다. 다른 회사의 경험, 그 적용 및 사용에 대한 자세한 연구는 Xerox를 성공과 번영으로 이끌었습니다.

현재 벤치마킹은 가장 효과적인 컨설팅 분야 중 하나로 간주됩니다. 그는 점점 더 수요가 많아지고 있으며 점점 더 많은 인기를 얻고 있습니다. 심지어 정부 기관, 병원, 대학에서도 벤치마킹의 기본 원칙을 적용하여 프로세스와 시스템을 개선하기 위해 벤치마킹의 이점을 이해하고 채택하기 시작했습니다. 그러나 러시아에서는 민간 조직에서 이것이 더 일반적입니다.

유럽에서는 이 과정이 느리지만 벤치마킹의 인기는 여전히 매우 온건합니다. 국가마다 비즈니스 프로세스에 대한 이해가 크게 다르기 때문에 경제의 다양한 부문에서 비즈니스 프로세스의 구현이 느려집니다.

벤치마킹의 기초비교 활동의 아이디어는 경쟁 기업뿐만 아니라 다른 산업 분야의 선두 기업과도 관련되어 있습니다. 실제로 벤치마킹은 달성된 목표가 아니라 경쟁사의 분석된 지표를 통해 목표를 결정하는 전략 계획의 대체 방법입니다. 벤치마킹 기술을 사용하면 전략 개발 시스템, 산업 분석 프로세스 및 경쟁사 경험 분석의 모든 구성 요소를 결합할 수 있습니다. 벤치마킹 방법을 더 잘 이해하려면 전략 계획과의 관계를 파악해야 합니다.

활동 영역, 필요한 자원 기반의 규모를 합리적으로 선택하고 활동 영역 간의 관계를 생성하려면 조직은 해당 산업의 전략적 특징을 명확하게 이해해야 합니다. 따라서 산업 분석은 전략 개발의 첫 번째 단계입니다. 여기에는 경쟁의 정도와 특성, 고객 행동 패턴, 특정 자원 공급업체의 행동 특성, 시장 또는 경제 부문 진입 장벽, 생산의 이동성과 적응성 및 기타 세부 사항을 연구하는 작업이 포함됩니다. 산업 분석은 산업 평균 이익 잠재력을 상당히 정확하게 예측하기 위한 자료를 준비하고 일부 기업이 다른 기업과 다른 이유도 식별합니다.

다음과 같은 질문에 대한 답변으로 업계 분석을 시작해야 합니다. 현재 이 산업의 수익성은 얼마나 되는지, 전망은 있는지, 가까운 미래에 대한 전망은 무엇인지, 이 분야의 성공을 결정하는 요소는 무엇입니까? 시장은 가장 수익성이 높은 부문에 따라 영역(틈새)으로 구분된 후 성공 요인(판매 시스템, 독점 포장, 새로운 기술 특성, 저렴한 가격 등)이 결정됩니다. 다음으로, 수익성에 대한 전체적, 개별적 영향이 결정됩니다.

다음 단계는 경쟁에 대한 자세한 연구입니다. 우선, 귀하의 사업 분야가 경쟁사에 얼마나 중요한지, 즉 해당 사업 분야를 개발하는 데 얼마나 많은 자원과 재정적 투자가 필요한지 분석합니다. 여기서는 경쟁자의 재정 건전성을 추정하는 것이 필요합니다. 적어도 대략적으로 이는 경쟁 부문의 우선 순위 균형을 결정하는 데 필요합니다.

경쟁사가 가용 자원을 어떻게 분배하는지, 즉 시장 진출 당시 보유하고 있는 것(제품, 가격, 판매 및 배송 시스템, 마케팅, 고객 서비스 시스템)과 비용을 알아내는 것이 중요합니다. 그 활동. 우리는 또 다른 중요한 요소를 잊어서는 안됩니다. 이는 연구 개발 방향에서 경쟁사의 유사한 작업으로, 제품 비용과 일정 기간 동안 필요한 마케팅 비용에 긍정적인 영향을 미칩니다. .

가장 수익성이 높은 시장 부문을 식별하고 자신의 경쟁 우위를 평가한 후에는 "따를 모델"을 선택해야 합니다. 짧은 시간에 가장 효과적인 결과를 얻기 위해 벤치마킹 전문가는 그러한 조직을 찾고 해당 조직의 활동 및 "고급"경영 결정에 대한 데이터를 축적하는 것뿐만 아니라 그들과 접촉을 구축하는 것도 조언합니다. 데이터를 수집, 분석, 분류한 후 목표 달성 가능성과 결과에 영향을 미치는 요인을 평가합니다. 다음 단계는 변경된 프로세스의 효율성을 극대화하는 것을 목표로 하는 계획을 개발하는 것입니다.

업계 분석과 경쟁사 분석을 수행한 후 생산 확대, 신기술 도입, 제품 업데이트 등 다양한 기능 영역의 주요 성공 요인을 기반으로 경쟁사를 우회할 수 있는 사려 깊은 실제 방법을 포함하는 전략 개발을 시작하는 것이 좋습니다. 범위, 가격체계 개정, 판매 및 배송, 마케팅, 인력, 기술 등

유명 컨설팅 회사인 Bain & Co가 발표한 데이터에 따르면 지난 2년 동안 벤치마킹은 가장 일반적인 세 ​​가지 비즈니스 관리 방법 중 하나가 되었지만 이는 대규모 다국적 기업의 경우 일반적입니다. 그 인기는 비즈니스 프로세스를 매우 신속하고 저렴한 비용으로 현대화하는 데 도움이 된다는 사실에 기반합니다. 이는 선도적인 기업의 작업을 반영하고 자세히 설명하며 동일한 결과, 어쩌면 더 나은 결과를 달성하는 데 도움이 됩니다.

벤치마킹의 인기가 높아지는 이유 V 현대 세계이다:

1) 글로벌 경쟁. 국제적 통합과 비즈니스의 세계화가 증가하는 상황에서 기업은 자신의 행복과 발전을 위해 포괄적이고 상세한 연구와 경쟁사의 최고 성과에 대한 후속 적용의 필요성에 직면해 있습니다.

2) 품질에 대한 보상. 최근에는 품질을 선도하는 조직을 식별하고 보상하기 위해 국내 및 국제 수준에서 개최되는 프로모션, 경쟁, 검토 및 입찰이 점점 더 널리 퍼져 대중의 호응을 얻고 있습니다. 이러한 이벤트에 참가하기 위한 조건은 참가 기업이 자사 제품의 경쟁 우위를 시연하는 것 외에도 기업의 정상적이고 체계적인 관리 과정에서 벤치마킹 개념을 의무적으로 사용해야 합니다.

3) 급변하는 현대 상황을 준수하고 이에 적응해야 하며 생산 및 비즈니스 기술 분야에서 세계적 성과를 도입해야 할 필요성. 경쟁업체에 뒤처지지 않으려면 규모나 업종에 관계없이 모든 기업은 정기적으로 다른 기업을 연구하여 제조 및 비즈니스 기술에 모범 사례를 적용해야 합니다.

러시아에는 벤치마킹을 사용하는 기업과 조직이 있지만 지금까지는 그 수가 거의 없습니다. 그러나 경영진은 항상 중간 및 고위 관리자가 일상 생활에 참여하도록 권장합니다. 근무 외 시간동료나 경쟁사와 비공식적인 관계를 맺고, 회사에서 서로의 최고의 성과를 기록하고 구현합니다. 많은 조직의 경험과 연구는 동료와의 직접적인 의사소통이 특정 비즈니스에 가장 가치 있는 혁신으로 이어진다는 것을 증명합니다. 아이디어와 지식은 종종 새로운 방법과 형태의 성공적이고 빠르고 쉬운 구현으로 이어집니다. 관리, 보다 효율적인 배포 및 자원 사용 등. 그러나 이 모델은 경영진이 이에 대해 준비된 조직에서만 "작동"합니다. 관심 있는 관리자는 회사 발전을 위한 엄청난 잠재력을 가지고 있지만, 동기를 유능하게 창출하는 능력은 경영진의 특권이며, 이는 또한 동료들로부터 배우고 배워야 합니다.

개방성 수준별 사업은 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

1) 활동의 비밀 원칙을 공언하고 회사에 대한 모든 정보를 조심스럽게 숨기는 조직

2) 최대 공기업, 모든 경쟁자가 훨씬 뒤쳐져 있고 따라잡을 때쯤에는 새로운 것을 내놓을 수 있을 것이라고 확신합니다. 세계적인 유명한 회사 General Motors는 데이터베이스를 만들어 모든 사람이 사용할 수 있도록 만들었습니다. 이는 주로 공급업체가 생산을 더 잘 계획하기 위한 것입니다.

경험 교환은 소련 시대부터 러시아 기업에 알려진 일이며, 이제는 서구 방식으로 벤치마킹이라고 부르는 것이 일반적입니다. 누구나 벤치마킹 구현 러시아 기업일반적으로 이는 객관적인 이유(예: 오래된 기술 및 장비, 젊은 전문가 부족, 낮은 경제 지표)로 인해 어렵습니다. 사람들을 재교육해야 하며 때로는 이 모든 것이 필요한 이유를 자세하고 명확하게 설명해야 합니다. 그러나 원하는 경우 프로세스를 매우 빠르고 명확하게 설정할 수 있습니다. 어떤 방식으로든 조직의 모든 서비스는 새로운 경험을 수집, 처리 및 구현하는 데 참여합니다.

~에 첫 단계해당 조직에서는 각 부서에서 프로필에 대한 정보를 수집합니다. 매우 자주 출처는 서양과 유럽의 공개 보고서입니다. 러시아 기업, 특수 산업 언론, 현대성의 필수적인 부분-인터넷. 정보는 러시아 및 서구 기업 여행 및 출장 중에 축적(수집)됩니다. 기업가들은 전문 전시회에 적극적으로 참석합니다. 거의 매달 훈련받은 기업 직원들이 정보를 수집하기 위해 여행합니다. 수집된 모든 정보는 이사회를 위해 작성되는 단일 보고서에 축적 및 분석됩니다. 다음으로, 업계 평균과 관련하여 조직의 지표를 고려한 후 조직이 경쟁사보다 앞서거나 뒤처지는 것이 분명해집니다. 그 후 성능 향상을 위한 전술이 개발됩니다. 예를 들어, 이제 많은 러시아 대형 공장이 노동 생산성 향상에 참여하고 있습니다. 이에 대한 원동력은 한 국내 공장의 전문가가 경영을 연구하고 나중에 경쟁사도 그의 경험을 활용한 볼보 회사의 경험이었습니다. "둘러보기"에 유용할 수 있습니다.

벤치마킹이 오랫동안 인기를 끌었던 서양에서는 다음과 같은 관행이 확립되었습니다. 즉, 다른 사람의 경험을 적극적으로 채택하는 회사는 확실히 자신의 경험을 공유합니다. 가장 성공적인 기업은 출판을 합니다. 상세 보고서그들의 활동 결과, 호스트 경쟁자. 서양 원리 성공적인 일"당신이 열려 있다면 그것은 당신이 발전하고 있다는 것을 의미합니다"는 러시아에서는 단순히 작동하지 않으며 여러 가지 이유로 작동하지 않을 것입니다 객관적인 이유(예: 관할 당국의 검사 횟수 증가, 세금 및 기타 서비스의 관심 끌기 등)

경제학/2.마케팅 및 관리

학생 보이첸코 미하일 알렉산드로비치

우크라이나 국립기술대학교 "키예프 폴리테크닉 연구소"

산업마케팅학과

벤치마킹경쟁 우위를 개발하기 위한 도구로

벤치마킹은 경영계의 새로운 유행어입니다. 안에우크라이나 이 개념은 벤치마킹 개념이 산업 지능을 은폐하는 데 사용되는 것을 우려하여 여전히 조심스럽게 검토되고 있습니다. 그러나 벤치마킹은 어제오늘도 발명되지 않았습니다.

오늘날 우리가 알고 있는 벤치마킹은 70년대 미국에서 개발되었지만 기본 개념은 훨씬 더 일찍 알려졌습니다. 노동 조직의 과학적 방법에 대한 연구는 19세기 말 프레드릭 테일러(Frederick Taylor)에 의해 수행되었습니다. 이는 또한 벤치마킹 개념의 기초로 간주될 수도 있습니다.

벤치마킹이라는 용어 자체는 영어 단어벤치마크(“기준점”, “노치”). 가장 일반적인 의미에서 벤치마크란 다른 사물과 비교할 때 기준으로 삼을 수 있는 일정한 양과 질, 능력을 갖춘 것을 말한다. 벤치마킹은 찾고, 평가하고, 학습하는 것을 목표로 하는 체계적인 활동입니다. 가장 좋은 예사업.

최근 경영철학의 변화는 경쟁에 대한 강조가 증가했음을 나타냅니다. 시간에 따른 경영철학의 변화는 시대의 변화를 반영합니다. 경쟁적 환경. 수요가 공급보다 많았던 1950년대에는 경영진의 업무에는 최종 기준을 설정하고 이를 달성하는 과정을 모니터링하는 것뿐이었습니다. 그러나 이미 90년대에 공급이 수요를 크게 초과했고 경영진은 생산 및 마케팅 "프로세스"에서 경쟁사의 성과를 앞지르는 방법에 대해 생각하기 시작했습니다.

벤치마킹은 경쟁 분석과 유사해 보일 수 있지만 실제로는 더 상세하고 공식화되었으며 간소화되어 있습니다.~보다경쟁 분석 접근 방식(표 1).오늘의 본질일해석그리고벤치마킹은 조직을 더욱 발전된 형태로 이끌 모범 사례를 지속적으로 체계적으로 검색하고 구현하는 것입니다.

테이블ㅏ 1. 비교피영형소득영형벤치마킹하다그리고ngㅏ그리고경쟁적인 항문 그리고시간ㅏ

벤치마킹의 목적은 당신보다 더 나은 성과를 내는 기업을 찾는 것입니다. 그러나 이것만으로는 충분하지 않습니다. 일을 관리하고 수행하는 더 나은 방법을 찾은 후에도 "어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?"라는 질문에 대한 답을 스스로 찾아야 합니다.

이 방법은 1972년 미국 케임브리지에 있는 전략 계획 연구소(Institute for Strategic Planning)에서 비즈니스 성과를 평가하기 위해 처음 개발되었습니다. 처음으로 Rank Xerox는 1979년 심각한 위기 당시 의도적으로 벤치마킹을 사용하여 자사 제품의 비용과 품질을 일본 제품과 비교하기 시작했습니다. 현재 벤치마킹은 컨설팅의 가장 효과적인 영역으로 간주됩니다.

벤치마킹 적용은 네 가지 순차적 작업으로 구성됩니다.

1. 자신의 비즈니스 프로세스에 대한 세부 사항을 이해합니다.

2. 다른 회사의 비즈니스 프로세스 분석.

3. 귀하의 프로세스 결과를 분석된 회사의 결과와 비교하십시오.

4. 격차를 줄이기 위해 필요한 변경을 구현합니다.

여기에 대해서 그리고 할당하다 여러 유형의 벤치마킹 활동:

· 내부 - 회사 부서의 업무 비교;

· 경쟁력 있는 - 다양한 매개변수에 따라 귀하의 기업을 경쟁업체와 비교합니다.

· 일반적인 - 선택된 매개변수에 따라 회사를 간접 경쟁자와 비교합니다.

· 기능의 - 기능별(판매, 구매 등) 비교.

· 공동 – 회사 그룹 간의 협력으로 수행됩니다.

설정된 작업의 복잡성(단순 및 복잡), 초점(내부 및 외부), 벤치마킹이 수행되어야 하는 수준(전략 및 운영)이 다릅니다.) . 회사가 벤치마킹을 사용하는 방법은 목표, 개발 단계 및 업계 상태, 즉 주요 경쟁업체에 따라 다릅니다.

벤치마킹은 일회성 분석이 될 수 없습니다. 이 프로세스를 최대한 활용하려면 이를 비즈니스 혁신 및 개선 프로세스의 필수적인 부분으로 만들어야 합니다.

최근 몇 년 동안 정부 기관 및 대학과 같은 조직에서도 벤치마킹의 이점을 발견하기 시작했으며 벤치마킹의 핵심 원칙을 적용하여 프로세스와 시스템을 개선하고 있습니다.

유럽에서는 벤치마킹의 사용과 인기가 여전히 매우 온건합니다. 국가마다 비즈니스 프로세스에 대한 이해가 크게 다르기 때문에 다양한 경제 부문의 비즈니스 프로세스 구현이 크게 느려집니다.

실제로 벤치마킹은 달성된 내용이 아닌 경쟁사의 성과 분석을 기반으로 작업을 결정하는 전략 계획의 대체 방법입니다. 벤치마킹 기술은 전략 개발, 산업 분석 및 경쟁사 분석을 단일 시스템으로 통합합니다. 벤치마킹 방법을 이해하려면 전략 기획과의 관계를 파악하는 것이 필요합니다.

활동 영역을 선택하고, 자원을 할당하고, 활동 영역 간의 연결을 찾으려면 회사는 해당 산업의 전략적 특징을 이해해야 합니다. 그렇기 때문에 업계 분석은 전략 개발의 첫 번째 단계입니다.. 여기에는 경쟁의 정도와 성격, 고객 행동 패턴 및 구매력, 공급업체 행동 패턴, 업계 진입 장벽, 제품 및 서비스 대체품의 위협, 기타 기능에 대한 조사가 포함됩니다. 산업 분석은 업계 평균 이익 잠재력을 계산하기 위한 자료를 제공하고 일부 회사가 다른 회사보다 뛰어난 성과를 내는 이유를 식별하는 데 도움이 됩니다.

산업 분석을 시작할 때, 현재 해당 산업이 얼마나 수익성이 있는지, 가까운 미래에 어떤 전망이 있는지, 핵심 성공 요인은 무엇인지에 대한 질문에 답할 필요가 있습니다. 시장은 가장 수익성이 높은 부문으로 분류된 다음 성공 요인이 식별됩니다(판매 시스템, 저렴한 가격 등이 될 수 있음). 그런 다음 주요 항목이 수익성에 미치는 영향이 어떻게 다른지 결정합니다.

다음 단계는 경쟁 분석. 우선, 경쟁사가 귀하의 비즈니스 영역에 얼마나 많은 관심을 기울이는지, 즉 해당 영역의 개발에 얼마나 많은 자원을 소비할지 분석해야 합니다. 여기서는 경쟁자의 전반적인 재정 건전성과 경쟁 분야에서 그의 우선 순위 간의 관계를 이해해야 합니다.

가장 수익성이 높은 시장 부문을 파악하고 경쟁 우위를 평가한 후에는 "모방"할 대상을 선택해야 합니다. 벤치마킹에서 가장 효과적인 결과를 얻기 위해 전문가들은 해당 기업을 찾고 해당 기업의 활동 및 진보적인 경영 결정에 대한 정보를 축적하는 것뿐만 아니라 이들과 접촉을 구축할 것을 권장합니다. 정보를 수집하고 분류한 후, 목표 달성 정도와 결과를 결정하는 요인을 평가합니다. 그러면 계획이 수립됩니다. 그 목표는 분명합니다. 변경되는 프로세스가 최고의 효율성을 달성하도록 보장하는 것입니다.

업종 및 경쟁사 분석을 결정한 후,우리는 시작할 수 있어요전략 개발에. 실제로필요한 생산 확장, 새로운 제품 및 서비스 도입, 가격 변경, 판매 및 배송, 마케팅, 인력, 기술 등 다양한 기능 영역의 맥락에서 주요 성공 요인을 사용하여 회사가 어떻게 경쟁사보다 뛰어난 성과를 낼 수 있는지에 대한 질문에 대답합니다.

따라서 대부분의 기업에서는 경쟁력을 유지하기 위한 수단 중 하나로 "벤치마킹"을 사용합니다. 그러나 조직이 경쟁력을 향상하기 위해 벤치마킹 개념을 처음 사용할 때 빠지는 "함정"이 많이 있습니다.

벤치마킹 접근 방식을 사용할 때 조직의 실무에서 자주 발생하는 주요 실수는 다음과 같습니다.

1. 벤치마킹을 기업 기능에 대한 "검사 확인"으로 인식합니다.

2. 기존 및 승인된 "기준선"을 수정 없이 사용할 수 있다는 가정.

3. 서비스 및 고객 만족에 대한 집중도가 감소합니다.

4. 경계와 공식이 너무 모호한 작업을 스스로 설정하십시오.

5. 불일치.

6. 프로세스가 너무 크고 복잡하여 관리할 수 없습니다.

7. 벤치마킹 파트너에 대한 조사가 불충분하게 완료되었습니다.유.

8. 벤치마킹할 근거가 부족합니다.

벤치마킹의 주요 이점:

· 업무 효율성 향상.

· 다른 것을 복사하고 수정하여 사내 개발(전략 및 프로세스) 비용을 절감합니다..

· 파트너 벤치마킹에서는 파트너사간 신뢰관계 구축.

· 거시적 및 미시적 수준에서 보다 성공적인 활동의 유사한 요소와 활동 요소를 체계적으로 비교하여 회사 활동을 지속적으로 개선합니다.

따라서 벤치마킹은 가장 중요한 것 중 하나로 간주될 수 있습니다.전략적으로 지향된 마케팅 조사 분야.벤치마킹의 이점은 생산과 마케팅이 s e 기능을 탐색하고 개선하면 관리하기가 가장 쉬워집니다.귀하의 기업에서는 귀하 자신이 아닌 다른 사람의 최고의 방법과 기술을 사용합니다.기업이나 산업. 이로 인해 수익성이 발생할 수 있음높은 효율성을 지닌 기업가 정신, 유용한 가치 창출경쟁과 고객 요구 충족.

문학:

1. 발라바노프 I.T. 혁신경영. 예측. 리엔지니어링. 벤치마킹. 출판사: 피터, 2001

2. 보에보디나 N.A.R. 침입자. 전략을 결정하고 수익을 늘리기 위한 도구로서의 벤치마킹. 출판사: RIA "표준 및 품질", 2006

3. 로버트 캠프. 합법적인 산업 스파이. 비즈니스 프로세스 벤치마킹: 검색 기술 및 구현 최선의 방법경쟁사의 작업. 출판사: 밸런스-클럽, 2004

벤치마킹은 다른 활동 분야의 경쟁업체 및 기업의 최고의 경험을 연구하고 구현하는 것입니다. 벤치마킹은 회사의 경쟁력 수준을 높이고 수익을 높이며 제공되는 상품과 서비스의 품질을 높이는 데 도움이 됩니다. 이 책은 벤치마킹의 개념과 유형을 밝히고, 연구 방법, 환경 평가, 기업의 벤치마킹 개발 및 구현에 대해 논의합니다.

이 책은 기업 관리자, 기업 부서 책임자, 교사 및 경제 전문 학생을 대상으로 합니다.

1장. 벤치마킹이란 무엇인가?

1.1. 벤치마킹: 개념, 목표 및 목표

물론 러시아의 새로운 경제 체제로의 전환은 특히 기업가 정신과 관련하여 인구의 사회, 사회 경제적, 문화적 삶의 모든 측면에 영향을 미쳤습니다. 소비에트 기업의 대부분의 관리자들은 교과서에서 일반적인 용어로만 경쟁에 대해 알고 있었으며 생산 효율성을 높이는 문제는 전혀 제기되지 않았습니다 (계획을 이행하기 위해 노동 생산성을 높이는 것 제외). , 부르주아 국가에서. 사업에 대한 관심이 낮은 것도 기업이 경영자의 소유가 아니라는 사실 때문이었다.

오늘날 민간 기업의 경영 원칙, 목표 및 목표 달성 방법이 극적으로 변경되었으므로 시장 상황에서 경영진은 비즈니스 효율성을 향상하기 위해 유능하고 시기적절한 경영 결정을 내리기 위해 마케팅 서비스를 구성해야 하는 경우가 점점 더 많아지고 있습니다. 마케팅 서비스는 종종 작업의 목표와 성격에 따라 결정되는 매우 다양한 활동에 참여합니다. 일반적으로 이는 조직 전술의 개발, 최적이지만 유연한 제품, 가격 책정 및 판매 정책의 검색 및 형성, 시장에서의 상품 이동에 대한 전략적 계획입니다. 마케팅 활동은 기업가 정신 분야에서 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 그것의 도움으로 내부 및 외부 환경의 상태를 고려하여 시장 상황에서 마케팅 시스템의 특정 주제에 대한 안정적이고 경쟁력 있는 작업과 개발이 보장됩니다. 마케팅 활동은 수행된 마케팅 조사를 기반으로 하며, 이를 기반으로 마케팅 활동의 전략과 프로그램이 개발되며, 이를 사용하면 회사의 생산성을 향상하고 소비자 또는 고객의 요구에 대한 최대 만족을 높이는 데 도움이 됩니다. 마케팅 연구의 결과는 마케팅 시스템 대상의 외부 및 내부 행동 조건의 불확실성을 제거하거나 줄이기 위해 경영뿐만 아니라 비즈니스 및 마케팅 결정을 내리는 데 가장 중요합니다. 위험을 피하는 것은 거의 불가능하지만, 부정적인 결과를 사전에 예측, 예방 또는 완화하는 것은 가능합니다. 최소한의 불확실성을 위해 노력해야 합니다. 왜냐하면 "예고는 미리 준비되어 있습니다"라고 말하는 것이 아무것도 아니기 때문입니다. 위험과 불확실성을 줄이려면 가능한 부정적인 현상, 위험 및 문제 상황을 다양하게 찾아야 합니다. 조직은 마케팅 활동 과정에서 발생할 수 있습니다. 따라서 조직의 업무를 효과적으로 구축하기 위해서는 경영진이나 회사가 회사 상태와 생산 및 경제 활동의 내부 특징에 대한 정보만을 갖는 것만으로는 충분하지 않으며 그러한 접근 방식은 부적절하며 지속되지 않습니다. 시간의 시험. 현대의 성공적인 사업가들은 조직의 모든 생산, 마케팅 및 상업 활동에 대한 지속적인 전략 계획을 선호하는 반면 운영 계획은 그 중요성을 잃지 않습니다. 각 단계에서의 기획의 효율성은 신뢰할 수 있고 대표적인 마케팅 정보에 크게 좌우됩니다. 실제로는 일반적으로 분석을 수행하고 결론을 도출하는 것이 매우 어려운 것으로 나타났습니다. 다양한 부서와 서비스의 기능을 분리하고 주로 마케팅 수행을 포함하는 마케팅 활동 조직을 위한 전문 서비스를 구성해야 했습니다. 마케팅 프로그램을 연구하고 개발합니다.

러시아의 기업가 정신 발전은 새로운 유형의 비즈니스 및 생산 개발, 최신 이론, 기술의 사용, 마케팅 및 관리 개발 분야를 위한 비옥한 기반을 마련한 중요한 경제적 변화와 병행하여 진행되었습니다. 제품, 가격, 장소, 판촉 등 잘 알려진 구성 요소를 암시하는 마케팅의 고전적인 정의는 모든 주제의 상호 작용 프로세스의 상호 연결을 반영하지 않기 때문에 완전하지도 않고 충분하지도 않다는 것이 실무를 통해 입증되었습니다. 시장 시스템. 최근에는 현대 마케팅의 다른 영역(상호작용 마케팅, 전략적 마케팅 방향 등)이 나타나고 실행되기 시작했으며 벤치마킹은 가장 효과적이고 인기 있는 분야 중 하나였으며 여전히 남아 있습니다.

벤치마킹

1.2. 벤치마킹 개발 및 확립

벤치마킹

- 이것은 러시아 최고 비즈니스계의 새로운 단어입니다. 우리나라에서는 여전히 많은 기업가들이 이 개념을 경계하고 있으며, 지난 세기에 교육을 받고 그에 따라 강화된 보수적 사고를 가진 기성 세대의 대표자들은 이를 새로운 유행어 아래 숨겨진 산업 정보나 스파이 활동과 혼동합니다. 그러나 이미 언급했듯이 벤치마킹은 어제도 오늘에도 발명되지 않았습니다.

벤치마킹은 "반대편 오두막의 그 남자가 우리보다 훨씬 더 잘하고 있었던" 이후로 우리와 긴밀히 협력해 왔습니다. 이 용어에 새로움과 관심을 불러일으키는 것은 비즈니스 컨설턴트입니다. 이들은 모든 형태와 규모의 많은 회사에서 고용되어 조직의 수익을 유사한 회사의 수익과 일치하도록 유지하는 방법을 가르칩니다. 현재와 ​​같은 형태의 벤치마킹이 항상 존재했던 것은 아닙니다. 최신 버전은 1970년대 미국에서 개발되었지만 기본 개념은 훨씬 더 일찍 요구되었습니다. 19세기 말, 미국 엔지니어인 Frederick Taylor는 작업을 조직하는 과학적 방법을 탐구했으며, 이는 벤치마킹 개념의 기초를 형성했습니다.

품질 관리 전문가인 Bernardo de Sousa가 관리 단계의 주기화를 식별한 이론도 있습니다. 응, 그 사람은 고려 중이야

경영 변화의 4단계,

20세기 후반에 세계는 이런 일을 겪었습니다.

1) 1950~1970년대 – "목표 관리" 경영진의 엄격한 통제가 특징입니다.

2) 1970~1980년대 – "가치 차트"("개", "돈 소", "틈새" 및 "떠오르는 별")의 편집을 특징으로 하는 가치 평가 및 비교 기간(가치 차트)

1.3. 벤치마킹 유형

벤치마킹 진화의 발전은 “예술에서 과학으로의 전환”이라는 고전적인 모델과 유사합니다. 벤치마킹에는 수많은 유형이 있으며 분류 중 하나는 세대별입니다.

소위

1세대 벤치마킹

제품의 리엔지니어링 또는 회고적 분석을 의미합니다.

2세대

– 경쟁력 벤치마킹 – 1976년부터 1986년까지 일종의 조직 과학 수준으로 올라갔습니다. Xerox의 활발한 개발과 활동 덕분입니다.

3세대 벤치마킹

1982~1986년에는 제품 품질 분야의 선두 기업이 다른 부문이나 업계의 기업으로부터 배울 수 있는 기회(더 쉽고, 빠르고, 저렴하게)를 인식하고 활용하기 시작했습니다. 경쟁사의 조사는 덜 효과적입니다.

4세대 벤치마킹

– 전략적 벤치마킹은 대안을 평가하고 전략을 조정 및 구현하며 생산성 특성과 작업 품질을 개선하고 손실과 비용을 줄이기 위해 설계된 별도의 체계적인 프로세스로 구성됩니다. 이러한 프로세스는 다른 기업이나 파트너의 성공적인 전략을 연구하는 데 기반을 두고 있습니다.

1.4. 벤치마킹 프로세스의 주요 단계

벤치마킹의 원리, 연구 대상, 기본 분석 규칙 및 벤치마킹 프로세스 단계와 같은 벤치마킹 구성 요소에주의를 기울이지 않는 것은 불가능합니다. 벤치마킹의 주요 정보 소스와 제어 시스템을 잊어서는 안됩니다.

벤치마킹 과정에 영향을 미치는 성공 요인은 다음과 같이 분류됩니다.

"하드"(객관적) 요인

– 프로젝트를 위한 명확한 프레임워크를 찾는 것이 포함됩니다. 상세하고 상세한 시간 계획; 품질 시스템 요구사항 준수 여부를 모니터링합니다. 기존 및 잠재적인 예산 제약을 고려합니다.

"부드러운"(주관적) 요인

– 협력에 도움이 되는 분위기 팀의 명랑하고 낙관적인 태도, 결과 달성을 향한 직원의 방향; 생산 조직의 모든 수준에서 품질의 중요성에 대한 인식; 관심; 문제를 관리하고 해결하는 방법에 대한 창의적인 접근 방식; 기업 윤리 준수(우월성에 대한 분석이 산업 스파이로 전환되어서는 안 됩니다).

이 개념은 일종의 템플릿, 즉 작은 "치트 시트"이며 어떤 면에서는 기업이 생산성과 품질을 지속적으로 개선하고 경쟁사보다 앞서 나가는 데 필요한 정보를 수집하기 위한 알고리즘이기도 합니다. 우월성 분석은 기존 사업 구조의 문제 영역, 단점을 명확하게 보여주고 방향을 결정하며, 성장할 곳과 발전할 곳, 그리고 달성할 수 있는 최고점을 안내합니다( 최고 점수다른 기업).

1.5. 벤치마킹과 경쟁우위의 관계

시장 상황에서 치열한 경쟁이 일반화됨에 따라 동질적인 활동에 참여하고 동일한 유형의 상품과 서비스를 생산하는 기업과 조직은 경쟁자를이기려고 노력하고 점점 더 많은 새로운 수단을 찾습니다. 자주 경쟁적인 싸움기업윤리를 넘어서는 것입니다. "법적" 수단은 경쟁 우위를 높이는 것이었고 앞으로도 그럴 것입니다. 벤치마킹은 노동 생산성 및 기타 경제 지표의 성장률을 크게 높일 수 있는 필수 보조 도구입니다. 실제로 그것은 모두 회사가 일하기로 결정한 방향에 달려 있습니다. 명확한 과제를 설정하는 것이 필요합니다. 즉, 연구 영역을 결정하고 그 후에야 해결 방법을 찾는 것입니다. 한 번에 모든 것을 다루려고 해서는 안 됩니다. 일반 기업에는 무료 리소스가 많지 않습니다. 재원, 따라서 모든 측면에서 가장 가까운 경쟁자조차 한 번에 이길 수 없습니다. 긍정적인 점은 경쟁적 자질을 자극하거나 개선하기 위해 시작된 작업이 여전히 모든 영역에서 긍정적인 변화를 일으키고, 결과적으로 행동에 자극을 주고 진행 및 기타 성공 구현에 대한 믿음을 강화할 것이라는 점입니다.

제2장 경쟁정보 수행

2.1. 경쟁 정보 수행의 목표와 목적

2.2. 경쟁지능의 방법과 원리

벤치마킹은 경쟁 인텔리전스에서 시작됩니다. 자신의 성과를 경쟁업체의 성과와 비교함으로써 상당한 개선이 이루어지기 때문입니다.

이상적으로는 벤치마킹 프로세스의 모든 단계에서 경쟁 인텔리전스가 사용됩니다.

동시에 경쟁정보서비스도

두 가지 모드로 벤치마킹 활동을 수행합니다.

1) 경쟁업체가 귀하의 회사를 우회하는 매개변수 및 활동 기준(비즈니스 프로세스, 기술, 규칙, 조직, 절차 등)을 찾는 것입니다.

2) 같은 위치에서 경쟁자보다 나은 사람을 찾으십시오.

2.3. 경쟁력 있는 인텔리전스 도구 및 기술

경쟁사를 이해하려면 경쟁사의 강점과 약점을 파악하고 행동 패턴을 파악해야 합니다. 시장 상황이 저절로 변하고 있다는 환상에 빠져서는 안 됩니다. 경쟁 정보는 그 반대임을 증명합니다. 경쟁자도 상황 변화에 영향을 미치며 자발적으로 행동하지 않고 매우 신중하고 의식적으로 행동합니다.

지능정보는 타겟 가이드가 특징입니다. 이는 일반적인 데이터는 아니지만 경로를 선택하거나 매우 구체적인 결정을 내리는 데 필요한 정보입니다.

경쟁지능 연구는 변화만 있을 뿐입니다. 시장의 모든 것이 조용하고 지표가 변경되지 않는 상황에서 경쟁 인텔리전스는 이것이 실제로 그러한지, 향후 가격 및 구색 변경에 큰 영향을 미칠 일이 발생할지 여부만 다시 확인합니다.

지식 경제 이론실용적인 의미가 결여되어 있고 현실과 동떨어져 있기 때문에 실질적으로 쓸모가 없으며, 동기 부여 및 축적된 경험과의 연결이 약합니다. 이 과학은 기초로 필요하지만 일반적인 방법론적 차이로 인해 경쟁 지능에 대한 실제 지원은 없습니다. 경쟁 인텔리전스는 그 이상의 것을 찾습니다. 기본 연구이론 학문으로서의 경제 과학.

학술 연구에서는 시계열이 길수록 얻은 결과의 품질이 높아집니다. 경쟁 지능 연구에서는 그 반대가 사실입니다.

2.4. 산업 스파이

오늘날 우리가 이해하는 산업 스파이는 지난 세기의 "선물"이며, 인류가 이 지구상에 계속 존재한다면 결코 사라지지 않을 위협입니다.

산업 스파이

기술 이전은 데이터나 자료의 불법 수출로 이해됩니다. 전송이 항상 산업 스파이인 것은 아닙니다. 산업 스파이는 기술 이전에 수출 통제 담당자의 과실을 이용하는 경우가 많습니다. 불법 배송은 일반적으로 가상의 수령인에게 전달됩니다. 따라서 어느 누구도 속고 싶어하지 않으며, 더욱이 패하는 것을 원하지 않습니다. 이것이 바로 산업 스파이 활동의 ​​(비공식) 인기가 지속적으로 증가하는 이유입니다. 하지만 산업 혁명인류 역사에서 얼마 전까지만 해도 산업스파이 행위가 있었던 사실은 고대에도 존재했다. 예를 들어, 고대 세계의 비단은 매우 비쌌고 높은 가치를 지녔습니다. 유일한 실크 생산국은 실크를 수출하는 주요 독점국인 중국이었습니다. 중국에서는 모든 생산 비밀이 엄격하게 보호되었습니다. 그 결과, 직물 공급이 제한되어 실크 가격이 부당하게 인상되는 경우가 있었습니다. 게다가 직물을 운반하는 데는 수많은 위험과 비용, 막대한 시간 손실이 수반되었습니다. 페르시아 승려들이 로마 황제 유스티니아누스를 방문한 후 상황이 바뀌었습니다. 많은 설득과 엄청난 보상 끝에 승려들은 비단 생산의 비밀을 발견했습니다. 그들은 누에에게 뽕나무 잎을 먹인 다음 고치를 뽑아서 풀어서 명주실을 만든다고 설명했습니다. 유스티니아누스는 그리스 일부 지역의 기후가 필요한 오디를 재배하는 데 적합하다는 것을 깨달았습니다. 그는 중국으로 돌아온 승려들의 도움으로 뽕나무와 누에를 모두 얻었고, 그들은 누에를 속이 빈 지팡이에 담아 로마로 밀수입했습니다. 유스티니아누스는 부자가 되었고, 중국은 대외 무역에서 수백만 달러를 잃었습니다.

나중에 미국 식민지 개척자들은 영국에서 공산품을 얻어야 했습니다. 그 대가로 식민지 주민들은 목재와 농산물, 값비싼 면화와 담배를 포함해 자신들의 산업을 창출하는 데 필수적인 원자재를 공급해야 했습니다. 영국이 시장을 장악했기 때문에 식민지는 항상 이익을 잃었습니다. 미국인들에게는 수입품과 직물의 가격이 엄청나게 높았습니다. 영국은 판매 시장을 잃고 싶지 않았기 때문에 섬유 생산 전문가의 미국 이주와 공장 장비 및 도면의 식민지 수출을 금지했습니다. 특정 Samuel Slater가 나타날 때까지 모든 것이 이런 식으로 유지되었습니다. 1789년 슬레이터는 미국 산업 혁명으로 간주되는 시기인 신세계에 직물 공장을 설립했습니다.

또 다른 예는 고무인데, 그 생산은 20세기 초까지 독점이었습니다. 실제로 브라질 소유입니다. 브라질 경제는 고무 산업에 크게 의존하지 않았지만 일정 수준의 국가 번영과 완전 고용에 크게 기여했습니다. 많은 국가에서 발전한 산업과 다른 많은 사람들은 개인 정보 보호를 위한 브라질 독점을 깨뜨리는 데 매우 관심이 있었습니다. 경제적 이익, 고무 소비가 지속적으로 증가함에 따라. 고무 공장 수출에 대한 브라질 당국의 엄격한 금지에도 불구하고 영국은 브라질에서 여러 고무 공장을 불법적으로 수출했습니다. 영국의 농업경제학자들은 온실에서 고무나무를 재배하고 그들의 식물과 재배의 특성을 연구했습니다. 결정한 필요한 조건, 대영 제국의 일부였던 말라야에서는 기후가 적합했기 때문에 고무 식물이 자라기 시작했습니다. 말레이 고무는 곧 세계 시장에서 선두 위치를 차지했고, 브라질 고무를 대체했으며, 결과적으로 브라질 경제에 위기가 발생했습니다. 영국은 일본이 말라야를 점령하고 고무 대체품이 발견된 제2차 세계 대전까지 고무 판매로 막대한 이익을 얻었습니다.

은행업.

내부 산업 스파이.