직장에서 상사와의 관계를 개선하는 방법. "어려운" 지도자와의 의사소통(폭군 상사와 대결하는 방법). 자신의 행동을 분석해 보세요
생산하시겠습니까? 좋은 인상새로운 상사를 만나거나 현재 상사와의 관계를 개선하시겠습니까? 귀하의 의사소통에 이러한 강력한 문구를 추가해 보십시오. 당신은 교활함, 아첨, 비굴함 없이 당신의 지위와 리더와의 관계를 쉽게 향상시킬 수 있습니다.
1. 어떻게 도와드릴까요?
아마도 모든 리더가 가장 듣고 싶어하는 말일 것입니다. (“그건 내 일이 아니야”라고 말하면 반대 효과가 나타날 것입니다.) 이는 당신을 팀 플레이어로 표시하고 에너지를 가지고 핵심 업무 책임 이상의 일을 기꺼이 수행하려는 의지를 보여줍니다.
2. 문제 없습니다.
상사가 당신에게 어떤 일을 하라고 요청할 때, 그것에 대해 긍정적인 태도를 표현하십시오. 상사의 참여와 세부적인 통제 없이도 작업에 대처할 수 있다는 점을 상사에게 확신시키십시오.
3. 더 알고 싶습니다.
자신의 전문 분야 이외의 것에 관심이 있다는 것을 상사에게 보여주는 것은 회사 내에서 적극적으로 성장하고 경력을 발전시키려는 열망을 보여주는 좋은 방법입니다. 이는 당신을 자신의 생각을 이해하는 야심찬 사람으로 특징짓습니다. 약점작업할 준비가 되었습니다.
4. 앞으로 어떻게 성과를 향상시킬 수 있나요?
이는 성과를 평가할 때 특히 유용하지만 언제든지 이 질문을 할 수 있습니다. 이는 당신이 기꺼이 듣고 인식할 의지가 있음을 보여줍니다. 건설적인 비판. 그리고 이를 마음에 새기고 필요한 변경을 하면 훨씬 더 좋아질 것입니다.
5. 나는 이 문제를 해결하기 위해 최선을 다하겠습니다.
자발적 발의 및 시위 리더십 자질- 관리자가 가치 있는 직원에게서 보기를 기대하는 것.
6. 나는 내 일을 사랑한다.
직원들에게서 이런 말을 자주 들을 수는 없습니다! 직업의 모든 것이 마음에 들지 않더라도 상사에게 말할 몇 가지 사항을 생각해 볼 수 있습니다. 열정적인 직원을 좋아하지 않는 사람이 어디 있겠습니까?
7. 이 문제를 해결하는 방법은 다음과 같습니다.
문제 해결은 극히 효과적인 방법경영진의 눈으로 자신을 높이십시오. 당신이 상사에게 가서 “여기에 문제가 있습니다. 문제를 해결하기 위해 A, B, C를 할 수 있고, C를 해야 한다고 생각합니다. 왜냐면…” - 이것이 주도성과 창의적 사고를 보여주는 방식입니다. 당신과 당신의 상사는 이 문제를 해결하는 방법에 대해 서로 다른 견해를 가지고 있더라도, 당신이 그 문제를 어떻게 처리할지 고민하고, 단지 문제의 존재를 보고하러 오지 않았다는 점에 감동받을 것입니다.
8. 아니요.
상사와 명확한 경계를 설정하고 때때로 거절하는 것은 실제로 좋은 생각입니다. 동시에 최대한 예의를 갖추십시오. 좋은 상사는 명확한 경계를 설정하고 유지하는 당신의 능력을 존경할 것입니다.
9. 꼭 해야 한다고 보고 그렇게 했습니다.
제 생각엔 이 문구가 우리 각자에게 음악처럼 들리는 것 같아요! 상사는 스스로 문제를 해결하고 지속적인 모니터링과 사소한 감독이 필요하지 않은 사람들을 좋아합니다. 또한 기술적으로 "귀하의 업무"는 아니지만 프린터 카트리지 교체부터 사무 업무까지 수행해야 하는 경우 즉시 추가 포인트를 얻을 수 있습니다.
10. 나한테 좋은 생각이 있어...
훌륭한 리더는 항상 새로운 아이디어를 환영합니다. 가장 중요한 것은 적시에 적절한 장소에 제시하는 것입니다. 브레인스토밍 세션이 있고 모두가 새로운 아이디어를 생각해내는 직원 회의? 좋은 시간입니다. 제안서 패키지를 발표하는 클라이언트와의 미팅이 있나요? 어쩌면 가장 좋은 시간이 아닐 수도 있습니다.
11. 휴가를 계획하기 전에 당신과 이야기를 나누고 싶습니다.
거의 모든 상사는 그 당시 휴가 가능성에 대해 먼저 논의하지 않고 이미 카리브해 섬에 대한 티켓을 구입했다는 말을 듣는 것을 싫어합니다. 따라서 티켓을 구매하기 전에 언제 떠나고 싶은지, 부재 중 업무량을 어떻게 재분배할 계획인지 관리자에게 알리십시오.
12. 보여드리겠습니다.
기술할 때 궁지또는 문제가 있는 경우 이해하기 쉽도록 시각적 도구를 사용하는 것이 좋을 것입니다. 이는 소스 데이터의 양이 많을 때 특히 유용합니다.
13. 모든 일은 다음에 의해 이루어질 것입니다 ...
귀하의 상사는 작업 완료 기한에 대한 구체적인 내용을 분명히 높이 평가할 것입니다. 마감일을 정하고 이를 지키는 능력은 상사와 다른 팀원들의 기대치를 관리하려는 관리자에게 매우 유용합니다. 물론, 약속을 지키는 것을 잊지 마세요. 그렇지 않으면 아무 가치도 없습니다!
14. 정확하게 이해했습니다. 그렇게 말씀하시네요...
이것은 상사가 말한 내용에서 이해한 내용을 반복하는 적극적인 청취 기술입니다. 처음에는 다소 어리석은 것처럼 보일 수도 있지만 이는 상사의 말을 주의 깊게 듣고 실제로 자신에게 필요한 것이 무엇인지 이해했음을 보여줍니다. 상사는 자신이 말하는 내용이 그대로 받아들여지는 것을 좋아합니다.
15. 내 실수였지만 다음에는...
관리자는 자신의 실수를 인정할 뿐만 아니라 향후 비슷한 상황을 피하기 위해 무엇을 해야 하는지 이해하는 직원을 매우 소중하게 생각합니다.
16. 나는 당신의 지시를 사용할 수 있습니다.
관리자는 일반적으로 전문가로 활동할 수 있는 기회를 환영하며 대부분은 기꺼이 자신의 의견을 제시하고 귀하에게 좋은 조언회사와 전반적인 경력에서 성장하고 발전하기 위해 해야 할 일. 단지 도움이나 조언을 구하더라도 상사는 감사함을 느낄 것입니다.
17. 동의합니다.
다른 사람이 자신의 관점을 공유하고 자신의 아이디어의 가치를 인정하는 것은 누구나 좋아합니다. 상사도 예외는 아닙니다. 고개를 끄덕이는 합창으로 변하지 않도록 극단적으로 가면 안됩니다. 그러나 특정 문제에 대해 상사와 의견이 일치하거나 상사의 생각을 지지한다면 그에 대해 이야기하십시오.
18. 나는 당신의 요점을 이해했습니다. 나는 이것이 다음과 같이 이루어질 수 있다고 생각했습니다 ...
상사의 의견에 동의하지 않더라도 그에게 존경심을 표하십시오. 그를 바보처럼 보이게 만들고 그가 틀렸다고 말하지 마십시오(특히 다른 사람들 앞에서). 그러나 당신의 생각과 아이디어를 표현하는 것을 두려워하지 마십시오. 차분하고 정중하게 표현된다면 누구나 다른 관점을 받아들일 것입니다.
19. 잘 지내세요?
잊지 마세요: 당신의 상사는 다른 사람들과 똑같은 사람입니다! 그리고 그는 또한 성공했고 힘든 날들. 필요한 경우, 그의 상황이 어떻게 진행되고 있는지에 대한 진정한 관심을 보이거나 자녀, 취미, 스포츠 팀 등 그가 관심을 갖는 업무 외의 것들에 대해 물어보십시오. 개인적인 관계를 맺으세요.
20. 감사합니다.
좋은 상사는 직원들이 일을 잘 해줘서 항상 감사하지만, 상사에게 직접 감사하다고 말하는 사람이 누가 있겠습니까? 문제 해결에 도움을 주었다면 좋은 조언혹은 소중한 댓글, 감사 인사를 전해주세요! 당신의 상사는 매우 기뻐할 것입니다.
이리나 다비도바
읽는 시간: 7분
AA
상사와의 관계는 항상 별개의 문제입니다. 어떤 사람은 즉시 발전하고 우호적으로 진행하는 반면, 다른 사람은 가볍게 말하면 직속 상사를 좋아하지 않거나 더 나쁘게는 그를 미워합니다. 다양한 캐릭터, 열망, 업적, 목표, 동정심 등 모든 특성이 불화를 일으킬 수 있습니다.
그렇다면 상사와의 관계를 개선하는 방법은 무엇입니까? 사이트 읽기 10 최선의 방법상사와의 관계를 개선하다 .
- 존경
그가 관리자로 임명되는 것이 항상 공평한 것은 아니지만 당신은 같은 곳에서 10년 동안 전문가로 일해왔고 아마도 그가 당신보다 어리다는 점에 동의하십시오. 그렇다면 왜 아직도 앉아서 자신의 취향과 소망을 표현하지 않고 있습니까? 아마도 더 많은 주도권을 가져야 합니까?
물론 회사마다 다릅니다. 하지만 이 문제를 다른 측면에서 살펴보도록 하겠습니다.
먼저, 이 특정 사람이 왜 당신의 상사가 되었는지 분석해 보세요. 어쩌면 그는 큰 소리로 말하거나 자신있게 행동할까요? 어쩌면 그의 외모가 의사소통에 도움이 되는지, 아니면 그는 자신의 분야에서 전문가인지? 가능한 모든 모서리를 고려하고 찾기 긍정적인 측면그의 리더십. 심리학자들은 리더란 자신의 약점과 약점을 지닌 동일한 사람이라는 점을 상기시켜 줍니다. 인간의 삶. 상사가 무엇에 관심이 있는지, 취미는 무엇인지, 누구와 소통하는지 생각해 보세요. 존중은 성공을 위한 첫 번째 단계입니다! - 기대
상사가 당신에게 무엇을 기대하는지 평가해 보세요.
- 상사에게 좋은 소식만 전하세요
당신이 문제를 가지고 끊임없이 그에게 접근한다면, 그는 당신을 자신의 큰 문제 중 하나로 간주하기 시작합니다. 나쁜 소식은 중립적인 것으로 위장하고 중립적인 소식은 매우 좋은 것으로 제시합니다. 상사가 당신을 좋은 소식을 전하는 사람으로 기억하게 하십시오. 그러면 경력 발전과 보너스 증가가 보장됩니다. - 눈에 띄게
모임, 모임, 교육에 적극적으로 참여합니다. 당신의 의견을 말해보세요. 아이디어를 제공하고, 작업 순간을 소리내어 분석하고, 옵션과 아이디어를 제공하십시오. 동료가 당신보다 더 많이 이해하지만 침묵하더라도 당신의 생각의 흐름은 당신을 동료들과 차별화할 것입니다. 불확실한 상황이나 전문성을 강조해야 할 때 상사를 따라하며 적극적으로 자신의 업무를 과시하세요. - 드레스 코드를 따르세요
이것이 회사에서 허용된다면, 귀하의 직업이 고객과의 만남을 포함하지 않더라도 복장 규정을 준수해야 합니다.
종종 다양한 직업의 직원들은 자신이 사무실에서 일한다는 사실을 "잊습니다". 헤어스타일, 매니큐어 및 복장 규정은 당신을 더욱 매력적이고 자신감 있고 신뢰할 수 있게 만들어줄 것입니다(이 점을 잊지 마십시오). - 칭찬
사장님도 사람이십니다. 그의 프로젝트가 성공하면 다시 한 번 칭찬해주세요. 가장 중요한 것은 그것을 과용하지 않는 것입니다. 관리자의 눈에는 "훌륭하게 해냈습니다"라는 간단한 문구가 표시됩니다. 또한 읽어보세요: . - 상황 평가
사소한 일로 상사를 다시 괴롭히지 마십시오. 동료에게 다시 한 번 질문을 보내거나 적절한 순간을 기다리는 것이 좋습니다. 직장에 긴급 상황이 발생하면 휴가나 병가를 신청할 때까지 기다리십시오. - 험담하지 마세요
당신의 상사에 대한 소문을 퍼뜨리지 마십시오. 팀의 누군가가 당신의 비밀과 당신의 상사에게 할 모든 말을 공개할 것입니다. 특히 당신이 훌륭한 전문가라면 많은 사람들이 당신의 자리를 차지하고 싶어할 것이며 관리자는 당신을 제거하고 직장의 모든 변경 사항에 대해 그에게 보고할 사람을 승진시킬 것입니다.
- 비교하지 마세요
새 상사를 이전 상사와 비교하지 마십시오. 왜냐하면 당신은 이미 마지막 상사와 일했고, 익숙해졌고, 그와 이야기하고, 그를 알게 되었기 때문입니다. 새로운 상사는 항상 처음에는 “낯선 사람”입니다. 시간이 지남에 따라 익숙해지고 아마도 이전 것보다 더 좋아질 것입니다. - 쉽게 만드세요
일이 많고, 주기적으로 너무 오래 앉아 있어도 힘들다는 것, 부담스럽다는 것을 보여주지 마십시오. 전화를 받는 동안 작업을 완료하세요. 멀티 태스킹이 쉽고 간편합니다. 또한 읽어보세요:
이 설문조사 결과에서 알 수 있듯이(그리고 이전 설문조사의 결과도 확인됨) 열정(목표 달성에 대한 동기와 열망)과 경영진과의 관계 사이에는 분명한 연관성이 있습니다. 일하고 싶다고 답한 직원 중 77%가 관리자와 긍정적인 상호작용을 한다고 답한 반면, "의욕이 없는" 직원 중 23%, "전혀 관심이 없는" 직원 중 4%만이 같은 대답을 했습니다. Gallup은 전 세계 직원 중 13%만이 "열광자"로 간주될 수 있다는 사실을 발견했습니다. 이것이 회사 성공의 열쇠이기 때문에 이는 놀라운 일입니다.
나쁜 상사는 부하 직원의 일거수일투족을 통제하고, 억압하고, 그들의 말을 듣지 않으며, 논쟁과 긴급한 문제를 피하고, 다른 사람의 장점을 인정하고 책임을 다른 사람에게 전가하며, 정보를 숨기고, 나쁜 모범을 보이고, 아무것도 하지 않고 발전하지 않습니다. 직원 - 가장 일반적인 불만 사항입니다. 이런 행동은 누구의 기분을 망칠 수 있습니다. 그러나 주요 임무 중 하나는 상사와의 관계를 개선하는 것입니다.
관계 구축 전략은 누구나 사용할 수 있습니다. 대부분의 경우 일반적으로 알려진 것으로 보입니다. 상식. 그러나 사람들은 갈등을 스스로 해결할 수 있다는 사실을 종종 망각하므로 모든 옵션을 고려하는 것이 좋습니다.
리더의 입장이 되어 보세요
나쁜 상사는 대개 좋은 사람들그들은 자신의 약점을 가지고 있지만 다른 사람들을 이끌어야 하고 이것이 그들을 취약하게 만듭니다. 그러므로 우리는 그들의 행동뿐만 아니라 그들의 행동에 대한 이유에도 주의를 기울여야 합니다.
연구에 따르면 공감은 리더와 부하 직원 간의 관계를 근본적으로 변화시킬 수 있습니다. 스티븐 코비(Stephen Covey)와 다니엘 골먼(Daniel Goleman)은 이 요소가 감성 지능대인관계 문제를 해결하는 데 중요합니다. 신경생물학은 또한 이 전략의 효과를 인정합니다. 즉, 뇌의 거울 뉴런은 사람들이 서로 보답하도록 장려합니다. 그러므로 당신이 이해심을 보인다면 당신의 상사도 똑같이 행동할 것이고 당신과 당신 모두에게 이익이 될 것입니다.
마음에 들지 않는 상사를 이해한다는 것은 쉽지 않습니다. 그러나 Goleman은 공감이 학습될 수 있다는 것을 오랫동안 보여왔습니다. 다른 과학자들, 특히 Menninger Clinic의 전문가들의 연구에 따르면 의식적으로 공감하면 다른 사람의 감정에 더 깊이 침투할 수 있다고 합니다.
나는 영업부장 조지의 사례를 기억한다. 미국 회사, Abby라는 상사를 기쁘게하기 위해 최선을 다했지만 헛된 일이었습니다. Abby의 무관심이 그를 절망에 빠뜨렸지만 George는 Abby가 달성할 수 없는 목표. George가 그것에 대해 생각하자 Abby가 의도하지 않게 그를 무시하고 있다는 것을 깨달았습니다. 그녀는 한 번에 여러 프로젝트를 수행해야했고 그를 지원할 시간이 충분하지 않았습니다.
자신의 행동을 분석해 보세요
문제의 일부는 상사와 잘 지내려고 노력하는 사람들 자신에게 있습니다. 그들의 행동으로 인해 관리자는 자신이 마땅히 받아야 할 평가를 받지 못하게 됩니다. 이 말을 듣는 것이 불쾌할 수도 있지만, 자신이 틀렸을 수도 있음을 인정하고, 그 이유를 정확히 깨닫고, 행동을 조정함으로써 노조를 구할 수 있을 것입니다.
간단한 자기 분석부터 시작해보세요. 상사의 비판에 대해 가능한 한 냉정하게 생각하도록 노력하십시오. 개선해야 할 점은 무엇인가요? 당신의 행동과 업무 결과의 어떤 특징이 그를 짜증나게 할 수 있습니까?
또한 갈등의 원인이 무엇인지 스스로에게 물어보십시오. 고객과 짧은 대화를 나눈 후 관리자가 고객에게 '전임 대상' 역할을 하며 사람들이 잘 어울리지 못했던 전직 상사의 성격을 구현한다는 사실을 알게 되는 경우가 많습니다. 이런 종류의 전이는 행동에 눈에 띄는 영향을 미칩니다.
예를 들어, 나와 대화 상대 중 한 명은 그녀의 상사가 그녀를 괴롭혔고 항상 그녀에게 불만을 품었던 첫 번째 교사를 생각나게 한다고 말했습니다. 여성들은 외모가 비슷했고 똑같이 단호하게 행동했습니다.
일반적으로 이러한 전이를 확인하면 사람들은 조치를 취하고 상황을 바로잡을 수 있습니다. 세션이 끝난 후 내담자는 과거를 돌아볼 수 있게 되었고, 예전의 불만을 잊게 되었으며 상사의 말을 더 잘 받아들일 수 있게 되었다고 말했습니다.
다음으로 동료를 관찰하고 상사와 사이가 좋은 사람들과 상담하십시오. 리더의 선호도와 성격의 특성을 이해하고, 민감한 부분을 찾아 행동을 어떻게 바꿀지 생각해 보세요. 하지만 동료들과 소통할 때는 문구를 신중하게 선택하세요. 상사가 왜 항상 당신을 방해하는지 묻지 마십시오. “말해야 할지 침묵해야 할지 어떻게 알 수 있나요? 개입해야 할 때와 개입하지 말아야 할 때를 어떻게 알 수 있습니까? 의견 차이를 어떻게 표현하나요?
동료들의 도움을 받으려면 그룹 훈련에 참여하세요. 실습의 또 다른 에피소드: 리더십 개발에 관한 세미나에서 그 소그룹의 모든 구성원과 마찬가지로 Tom도 자신을 괴롭히는 것이 무엇인지 물었습니다. Tom은 그가 무엇을 하든 모든 것이 잘못되었기 때문에 상사의 호의를 얻어야 한다고 인정했습니다. 그의 동료들은 그에게 솔직하게 대답했다. 그들은 회의에서 그가 소속 부대의 임무에 관해 떠들썩했고 부하들에 대한 신뢰가 거의 없었다고 말했습니다. 동료들의 관점에서 보면 상사는 바로 이러한 이유로 Tom의 활동에 불만족스러워합니다.
절차
관리자의 입장에서 생각해보세요. 그의 행동에 대한 이유는 무엇입니까?
자신의 행동을 분석하십시오.
상사에게 이야기하고 상황을 바꿀 수 있는 기회를 주십시오.
다른 동료가 불편함을 겪고 있다면 상사와 HR에 알리세요.
다른 모든 방법이 실패하면 기다렸다가 다른 직업을 찾기 시작해야 합니다.
Tom은 프레젠테이션 준비에 더 많은 시간을 할애하고, 작업을 보다 명확하게 공식화하고, 성공적으로 완료된 작업을 위한 기준을 정의하라는 요청을 받았습니다. 그는 연설에 부하 직원을 포함시키고 그들이 스스로 보고서를 작성할 수 있도록 하라는 조언을 받았습니다. Tom은 몇 가지 추가 질문을 한 후 자신이 받은 권장 사항을 실행에 옮기기 위해 열심히 세미나를 떠났습니다. 내년 업무 계획 회의에서 상사는 팀의 발표를 칭찬한 뒤 글을 썼다. 이메일, 그는 그의 팀이 더욱 조화롭게 일하기 시작했다고 언급했습니다.
동료들과 이야기를 나눈 후에도 여전히 자신의 행동에 무엇이 문제인지 이해하지 못하는 경우 관리자에게 문의하십시오. 다시 한 번 재치 있게 “긍정적인” 질문을 하십시오. “내가 뭘 잘못하고 있지?”가 아니라 “목표를 달성하려면 어떻게 해야 합니까?” 조언과 지도가 필요하다는 점을 암시하십시오. 일대일 회의를 요청하고 귀하의 업무와 관리 기술 개발에 대해 이야기하고 싶다고 설명하십시오.
운이 좋다면 관리자는 귀하의 주도권을 높이 평가하고 실수를 지적할 것입니다. 이를 통해 더 긴밀한 관계를 위한 기반을 마련할 것입니다. 그러나 그가 말을 피하거나 가혹한 방식으로 당신을 거부한다면 그것은 당신에 관한 것이 아니며 변화할 다른 방법이 있다면 찾아야 할 것입니다.
사장님이 좀 바꿔주세요
정상적인 관계가 무너지고 있다는 것을 마침내 이해한 후에야 당신은 함께 일하는 것이 어렵다는 것을 공개적으로 선언해야 하며 문제에 대한 해결책을 찾고 싶습니다.
이 주제에 관해 대화를 시작하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 필요한 경우 이전에 시작한 솔직한 대화를 계속할 수 있습니다. 저는 한때 프랑스 출신의 최고 관리자인 Zhanna와 함께 일했는데, 그녀는 그녀의 상사인 영국인 Richard와 함께 고객과의 미팅에 어떻게 갔는지 말해주었습니다. 의뢰인은 두 사람을 몹시 괴롭혔고, 이후 협상이 잘못된 방향으로 흘러갔을 때를 함께 기억하기 시작했다. 이로 인해 Zhanna는 상사의 행동에 대해 어느 정도 불만을 표시할 이유가 생겼고, 두 사람은 관계를 개선할 방법에 대해 동의할 수 있었습니다.
그러한 기회가 발생하지 않으면 상사에게 전화하여 대화를 해야 합니다. 일반적으로 갈등 해결 전문가는 관리자가 방해할 수 없고 두 사람 모두 일어나서 떠나는 것이 어색할 수 있는 비공식적인 환경에서 이 작업을 수행할 것을 권장합니다. 건설적인 대화를 위해서는 사람들이 '안전하다'고 느낄 필요가 있습니다. 예를 들어, 동료를 만날 가능성이 없는 레스토랑에 상사를 초대할 수 있습니다. 사무실 밖에서 그와 몇 가지 개인적인 문제를 논의하고 싶다고 그에게 말하세요. 두 사람 사이의 불일치로 인해 작업을 놓친 경우 다른 프로젝트에 대한 이러한 실패의 결과에 대해 이야기하도록 제안하십시오. 대화는 진지할 것이므로 피할 수 없다는 점을 상사에게 알리십시오. 단순히 그와의 개인적인 관계에 대해 이야기하고 싶다고 말하면 그 사람은 더 중요한 할 일이 있을 수도 있습니다.
대화를 시작하면 상사가 당신이 얼마나 좌절했는지 전혀 모른다는 사실을 알게 될 것입니다. 예를 들어 Jeanne은 Richard가 자신의 의견을 묻지 않고 대부분 영어와 남성 동료의 말만 듣는 것에 화가났습니다. 이 문제가 제기되었을 때 Richard는 회의에서 그녀를 난처하게 만들고 싶지는 않았지만 그녀의 입을 다물게 할 의도는 없었다고 설명했습니다.
폭동을 일으키다
자신의 행동을 조정하거나 상사와 교류하는 방법을 모색해도 성과를 얻을 수 없고, 동료들도 불편함을 느낀다면 이를 상사와 인사부에 보고해야 합니다.
그러나 이 길을 택한 후에는 발생한 상황에 대해 상사가 책임이 있다는 강력한 증거를 확보해야 합니다. 즉, 그의 리더십 스타일과 행동 때문에 팀, 부서 및 전체 조직이 궁극적으로 어려움을 겪게 될 것이라는 강력한 증거를 확보해야 합니다. 법적 조치로 회사를 위협할 준비를 하세요. 상사가 잘못된 전술을 선택했고 업무 과정에 부정적인 영향을 미치고 있다는 증거 문서(증인의 증언, 위반 사항을 나타내는 서신)가 필요합니다. 기업 규칙그리고 지시 사항. 귀하와 유사한 주장을 기록하는 데 동의하고 비슷한 주장을 제시하는 사람이 많을수록 고위 경영진이 문제를 무시하거나 부인하기가 더 어려워집니다.
상사가 잘못된 행동 방침을 선택했음을 나타내는 확실한 사실이 없으면 HR 부서 대표를 동맹으로 끌어들이는 것이 불가능할 것입니다. 아마도 그들은 상사의 편을 들 것입니다. 상사와 연락이 닿지 않는 최고 관리자인 마리아는 처음에는 인사 부서에 도움을 요청했습니다. 그러나 자기 PR에 능숙한 그녀의 상사는 HR 전문가에게 Maria 자신이 모든 책임이 있다고 설득했습니다. HR 부서 책임자는 갈등의 본질을 파헤치고 싶지 않았을 뿐만 아니라 마리아가 상사에게 적응해야 한다고 말했습니다.
그러한 이야기는 드문 일이 아닙니다. 설득력 있는 주장 없이는 부하 직원이 상사에게 자신의 행동과 관리 스타일을 바꾸도록 강요할 수 없고 단순히 직장을 잃게 되는 경우가 너무 많습니다. 또한 앞으로 반항과 불만이 자신에게 불리하게 작용할 수 있으므로 공식적인 불만은 최후의 수단입니다.
기다리거나 떠나세요
위의 어느 것도 관리자와 연락을 취하는 데 도움이 되지 않고 집단 행동을 위한 전제 조건도 없다면 남은 옵션은 거의 없습니다.
대부분의 경우 그러한 경우 사람들은 어쨌든 계속 일하고 상사와 가능한 한 적게 충돌하려고 노력합니다. 그가 스스로 떠날 것이라는 희망은 항상 있습니다. 그러나 관망하는 태도를 취한다면 스스로 기한을 정해야 한다는 점을 명심하십시오. 그렇지 않으면 기다림이 삶의 방식이 될 것입니다. 그리고 당신은 불필요하다고 느끼고, 일에 실망하고, 심지어는 쓰라린. 이는 삶의 다른 영역에 영향을 미치고 우울증으로 이어질 수 있습니다.
가장 현명한 일은 다른 직업을 찾는 것입니다. 이력서를 편집하고, 추천을 받고, 인터뷰를 시작하세요. 나쁜 상사가 있는 것은 당신의 잘못이 아니지만 그 사람과 함께 있으면 그것은 당신의 잘못이 될 것입니다.
이것이 바로 Stacey가 내린 결정입니다. 그녀는 곧 흥미로운 공석을 찾았고, 새로운 곳에서 상사와 훌륭한 관계를 발전시켰습니다. 몇 달 후, 피터가 그녀 직후에 떠났다는 것이 밝혀졌습니다. 공식 버전에 따르면 이는 그의 결정이었지만 내부 정보에 따르면 그는 위에서부터 이 작업을 수행해야 했습니다. 그는 너무 많은 귀중한 인력을 잃었습니다.
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"어려운" 관리자를 대하는 방법
(폭군 상사와 대결하는 방법)
지식 다른 유형어려운 관리자는 이를 식별하고 처리하는 방법을 배우면 감독자와 더 건강하고 생산적인 관계를 구축하는 데 도움이 될 수 있습니다. 아래에서는 "어려운 상사"의 유형과 부하 직원의 행동 전략을 올바르게 구축하기 위한 몇 가지 권장 사항을 설명합니다.
우선, 어려운 리더들은 몇 가지 공통된 특징을 공유합니다. 첫째, 귀하가 개인적으로 상사와 좋은 관계를 갖고 있지 않다고 해서 귀하의 상사가 "어려운" 범주에 속한다는 의미는 아닙니다. 아마도 당신은 잘 지내지 못할 수도 있습니다. 당신뿐만 아니라 그의 부하 직원 대다수도 “상사가 멍청하다”고 확신해야 한다. 둘째, 그러한 상사는 "어려운"행동을 매우 일관되게 수행합니다. 그들은 엄격하게 고정된 스타일을 가지고 있습니다. 이것은 그들의 원래 "특이한 집합"입니다. 독특한 특징다른 사람을 통제하기 위해 사용하는 것입니다. 그러한 상사는 말 그대로 자신의 행동 스타일에 집착합니다. 따라서 부하 직원은 자신이 무엇을 하려는지 미리 알고 있습니다. 심지어 자신이 무엇을 하기 전에도 말이죠. 셋째, 그러한 관리자와의 의사 소통에는 직원의 많은 에너지와 신경이 필요합니다. 넷째: 직원들이 연락할 때 소비하는 에너지는 일반적으로 해결되는 문제의 중요성에 비례하지 않습니다. 그리고 마지막으로, 이들 상사는 남성일 수도 있고 여성일 수도 있습니다.
"어려운" 리더의 유형 .
1. "마피아"( "황소")- 농담과 갱스터 TV 시리즈의 고전적인 캐릭터입니다. 권투 선수, 레슬링 선수 또는 범죄자처럼 보입니다. 삭발한 머리 또는 짧은 머리, "둥근 목", "저 참나무에 달린 황금 사슬..." 교육으로 인해 고문당하지 않음 - 직업학교나 기술학교. 사랑한다 단순 유형필요하지 않은 사업 대량두뇌 회선(시장, 주유소, 자동차 서비스, 주차장). 번역할 수 없는 단어가 많은 특정 원시 음성 외국어. 그는 술을 많이 마시고(비싼 코냑, 위스키, 보드카) 담배를 피우고 때로는 마약을 사용합니다. 그는 지프를 운전하고 저택이나 별장에 거주하며 도박을 좋아합니다. 해외 휴가 중 "휴식"을 즐기거나 값비싼 나이트클럽에서 "여자들과 함께"를 좋아합니다. 큰 소리로 말하는 것을 좋아한다 휴대폰해변에서: "글쎄, 나는 거기에 모든 것을 다뤘고, 세 개의 회사가 있고, 졸업장을 가진 젊은 사람들을 이사로 임명했고, 세무서를 매입했습니다...". 일반적으로 협상 및 비즈니스 접촉에서 의무적이지 않은 그는 "지붕"에 자신감이 있으면 속입니다. 직원과 함께 일할 때 완전한 혼란과 낮은 임금이 있습니다. 사람들을 자기보다 강한 자와 약한 자로 나눈다. 그는 전자를 두려워하고 후자를 경멸한다. 그보다 약하고 그에게 동의하고 열등한 모든 사람을 경멸하는 것이 그러한 사람의 특징입니다. 종종 부하 직원을 공개적으로 모욕하고 억압하려는 욕구를 느낍니다. 분노와 굴욕에 대한 욕구가 커질수록 피해자는 더욱 무기력하고 약해 보입니다.
2. "새로운 러시아어"- 최근 몇 년 동안 그는 이전 유형의 보스를 크게 대체했습니다. 대부분 젊고, 약 30세이며, 교육을 받았으며, 매우 부유합니다. 재산의 출처는 광고되지 않으며 대부분 은행을 통한 금융 사기 또는 예산 자금 사용입니다. 고등 교육 - 경제, 법률, 때로는 기술. 그는 깊은 정신적 고통을 겪지 않습니다. 공중도덕이나 기업윤리에는 문제가 없습니다. 주저 없이 "시체 위를 걷는" 준비가 되어 있습니다. 그는 사회적 지위에서 자신 아래에 있는 모든 사람을 깊이 경멸하지만 겉으로는 품위의 한계를 준수합니다. 내성적인 성격(폐쇄적인 성격)은 부하직원과 대화할 때 대개 감정을 드러내지 않습니다. 옆을 보거나 대화 중에 사람을 통해 봅니다. 주제나 대화 상대가 그에게 흥미롭지 않다면 그는 3-5분 안에 대화를 끝낼 준비가 되어 있습니다(“하드 스타일”). 항상 잘 차려입고, 뛰어난 체형을 유지하며, 술을 마시지 않거나 소량을 마시며, 여성(남성)에 대한 관심은 보통이다. 조직을 위해 우수한 자격을 갖춘 인력(변호사, 회계사, 관리자)을 고용하는 것을 선호합니다. 그는 자신의 일에 대해 매우 좋은 보수를 받지만, 실수가 있으면 다시 생각하지 않고 당신을 쫓아냅니다.
3. "권한"- 지배적이고 강력한 리더 권위주의적인 스타일, 이의를 용납하지 않습니다. 이것은 전통적인 소련 지도자인 "적색 감독"의 이미지입니다. 엄격하고 존경받을 만하며 경험이 풍부하고 책임감이 있으며 "국가의 실물 경제"에 대해 잘 알고 있습니다. 지도자로서의 그의 발전은 당 및 경제 사업과 관련이 있습니다. 그래서 나는 계급과 계층을 존중하는 데 익숙해졌습니다. 그를 존경하고 싶지 않은 부하 직원은 무엇이 옳은지에 대한 그의 생각을 깨뜨리기 때문에 공격적인 반응을 일으킵니다. "상사는 항상 옳다"라는 속담을 실천하고 있습니다. 그는 불순종한 사람, 심지어 가장 가까운 조수라도 신속하게 해고할 수 있습니다. 일반적으로 그는 자신의 내부 집단에 속하지 않은 사람들이 자신에게 가까이 다가가는 것을 꺼려합니다.
겉으로 보기에는 단순하고 남성적이라 반성하는 경향이 없는 사람인 것 같다. 그러나 항상 그런 것은 아닙니다. 그는 술을 많이 마시고, 퇴근 후 맛있는 음식과 여자들과의 시간을 즐깁니다. 그는 남다른 의지와 강력한 에너지를 가지고 있습니다. 사람들에 대한 권력과 통제에 대한 필요성이 극도로 발달했습니다. 부하 직원을 "당신"이라고 부르기(소련과 당 지도자들의 오랜 습관) 부하들에게 자신의 인격에 대한 승인과 존경을 기대하기보다는 의심할 여지 없이 명령을 이행하기를 기대합니다.
부하 직원을 대할 때 그는 잔인하지만 개방적이고 적절한 형식으로 표현된 주장을 들을 준비가 되어 있습니다. 그는 항상 정당하고 공정하지 않은 결정을 신속하게 내리고 "어깨에서 자르는"결정을 내립니다. 안에 현대 비즈니스제대로 숙달되지 않은 - 이것은 사라지는 유형의 리더입니다. 조만간 "새로운 러시아인"과의 경쟁에서 패배합니다. 그가 회사를 떠나면서 한 시대가 끝나고 늘 괴로운 일이지만, 팀에서는 그를 좋은 '레드 디렉터'로 기억하고 있다.
4. "나폴레옹"- 일반적으로 (항상 그런 것은 아니지만) 키가 작고 눈에 띄지 않는 외모, 많은 복합체. 지능 수준은 대부분 평균입니다(“하늘에 별이 충분하지 않습니다”). 심리적 트라우마를 치유할 수 있는 힘을 얻으려고 노력하세요. 어린 시절부터 나는 열등감을 느꼈습니다. 여자들은 관심을 기울이지 않았고, 남자들은 나를 때리고, 어른들은 나를 모욕했고, 나는 끊임없이 "운이 좋은 사람들"을 따라잡아야 했습니다. 시간이 지남에 따라 자신의 단점을 극복하려는 욕구는 과잉 보상의 성격을 갖게 되어 자신을 발전시키고 향상시키도록 장려했습니다. 그는 근면, 근면, 노력 ( "엉덩이")으로 그것을 가져갔습니다. 매우 헛된 일이었고 그는 간신히 정상에 올랐습니다. 무엇보다 그는 자신의 지위와 지위를 잃을까 봐 두려워한다. 규율이 있고 똑똑하며 천성적으로 조직가이며 내성적입니다. 팀에서의 행동은 "누더기에서 부자로"입니다. 자신과 그의 업적을 사랑합니다. 그는 인생이 끝날 때까지 보복적이고 예민하며 농담과 비판을 용서하지 않으며 아첨을 선호하며 그의 공로, 직책, 작품 및 업적이 칭찬받을 때를 좋아합니다.
5. "중요한 새"또는 "뺨 복어"는 최근 상사가 된 꽤 일반적인 유형의 중간 관리자입니다. "높이 나는 새"인 척하는 것을 좋아합니다. 자신을 입는다 신비한 모습, 주변 사람들과 그의 부하들에게 그가 많은 것을 알고 있고 할 수 있다는 점, 그가 "어디서나 그의 손"(시장, 주지사, 대통령 자신)을 가지고 있다는 것을 분명히합니다. 사실 이 리더는 우연히 보스가 됐다. 평범한 능력: 직관적인 성격 유형, 지능 수준이 낮거나 평균 수준, 기억력과 분석 능력이 부족하고 오만함. 개인 및 가족의 필요에 초점을 맞춘 그는 결코 자신을 잊지 않지만 대규모로 도둑질하지 않으며 큰 뇌물을받지 않습니다. 그는 자신의 지위를 영원히 잃을 까봐 두려워합니다. 작업 팀에서 그는 약한 부하 직원, 갈등, "비방" 및 아첨을 선호합니다. 이러한 영웅은 영화 "Volga-Volga"에서 Igor Ilyinsky가 완벽하게 연기했습니다.
6. "주최자"("열광자"). 끊임없이 이동하고 극도로 사교적이며 (담즙 성) 전략적 문제에 해를 끼치면서 운영 문제를 신속하게 해결하는 것을 선호합니다. 높은 수준지능. 더 자주 그는 통통하고 대머리이며 과체중입니다. 친절하고 활기차고 열정적인 대담자의 외부 이미지는 모든 작업의 구현을 신속하게 구성하고 동원할 수 있습니다. 노동 집단목표를 달성하기 위해. 그러나 그는 자신의 멍청한 사업과 "귀중한" 계획으로 부하들을 조용한 광기로 몰아갈 수 있습니다. 따라서 첫 번째 관리자는 "주최자"에서 거의 나오지 않습니다. 대부분 그는 수석 엔지니어, 경제 또는 인사 담당 대리인에게 연락합니다. 사무실과 책상은 항상 종이, 문서, 신문으로 가득 차 있으며 비서는 그것을 정리하는 것을 믿지 않으며 뛰어난 기억력과 "사회적 통찰력"덕분에 방향을 탐색합니다.
7. "교활한 여우"- 겉으로는 항상 웃고, 좋은 사람. 좋은 교육을 받았고, 종합적으로 발전된 성격이며, 확실히 취미(그림 그리기, 시 쓰기, 동전 수집가, 음악 연주)가 있고, 창의적인 성격 유형, 담즙질 또는 점액질이 있고, 주변 현실에 초점을 맞추고, 일반적으로 환경 변화에 빠르게 반응합니다. 도덕성에 문제가 없으며 갈등에서 멀어집니다. 확고한 권위를 갖고 있다 중요한 사람고위 지도자로부터 그들은 조언을 구하기 위해 그에게 왔습니다. 이들 관리자는 주요 전문가(최고 회계사, 최고 법률 고문, 최고 기술 전문가, HR 보조원)를 구성합니다. 안에 운영 작업그와 함께 협상 진행 상황을 문서화하고, 문서를 승인하고(그는 이것을 좋아하지 않음) 회의록을 작성하고 합의에 도달하는 것이 중요합니다. 이것이 없으면 그는 계약을 거부할 수 있습니다. 팀에서 그는 침묵과 사소한 갈등을 선호하고 권위주의를 좋아하지 않지만 상사에게 복종해야 합니다.
8. "그레이 카디널"- 팀 내에서 매우 강한 성격을 갖고 있으며, "그림자 속에" 있는 것을 선호하며 일반적으로 50세 이상의 젊거나 나이 많은 리더와 함께 지원 역할을 하며 항상 그에게 있는 심각한 질병을 앓고 있습니다. 그는 훌륭한 교육, 매우 높은 지능, 뛰어난 기억력 및 광범위한 생산 또는 인사 경험을 가지고 있습니다. 겉으로는 금욕주의적이고 날씬하고 우울하며 내성적이며 그의 얼굴에서 아무것도 읽을 수 없으며 홀아비이거나 가족 생활에서 불행합니다. 그는 선물이나 뇌물을 받지 않고, 스스로 결정을 내리지 않으며, 결정을 준비하고 최고 경영진(“귀하의 아이디어”)을 통해 이를 실행하기를 좋아하며, 훌륭한 외교관이며 기업이나 조직의 이익을 존중합니다. 역사적 이미지 : Richelieu 추기경과 CPSU 중앙위원회 M. A. Suslov 정치국 위원.
9. "괴롭히는 사람"시끄럽고, 집요하고, 단호하고, 위협적이고, 공격적이며, 높은 자리에 영향력 있는 친구가 있다고 합니다(종종 "괴롭히는 사람"이 직접 이런 일을 합니다). 괴롭히는 사람은 다른 사람을 통제하려는 강한 욕구를 가지고 있습니다. 그들에게 삶은 권력을 위한 지속적인 투쟁이다.
괴롭히는 사람은 두 가지를 두려워합니다. 자신의 불완전성과 모든 형태의 친밀감입니다. 이런 유형의 리더를 대할 때는 똑바로 서서 공개적으로 보고 말하고, 싸우는 자세를 취하지 않고 이름을 불러 관심을 끌고, 관심 있는 문제를 그와 함께 해결하려고 노력하십시오. 두려움은 이러한 유형의 리더를 선동(“켜기”)할 뿐이므로 자신의 두려움을 통제하도록 노력하십시오. 불안감을 드러내지 말고 괴롭히는 사람에게 분노를 터뜨릴 시간을 주십시오.
괴롭히는 사람의 공격 충동이 약해지기 시작하면 이제 주도권을 잡을 차례입니다. "충돌"을 피하십시오. 친절하되 단호하게 대하십시오. 적절하다고 생각되면 미소를 짓되 겁을 내지 마십시오. 문제와 필요 사항에 집중하세요. 두려움보다는 존중을 표현한다면, 괴롭히는 사람은 또 다른 “피해자”를 찾을 것입니다.
10. "곰"일반적으로 친절하고 친절하며 행운을 빌고 있습니다. 그러나 이러한 관리자에게는 두 가지 주요 단점이 있습니다. 어떤 대가를 치르더라도 결정을 연기하고 승인을 수행한다는 것입니다. 일반적인, 구체적이지는 않습니다. 느린 관리자는 실제로 까다롭고 세심한 양육의 희생자입니다. 그들은 문제를 피하기 위해 일을 미루고, 횡설수설하고, 정직함을 피하고, 누군가의 감정을 상하게 할까 봐 두려워합니다.
느린 관리자는 자신의 직업적 부적절함과 실패를 드러낼 수 있는 실수를 두려워합니다. 관리자의 속도가 느린 경우 "숨겨진 장벽" 상황에서 이를 감지해 보십시오. 자신감을 갖고 무언가를 배울 때 실수하기 쉽다는 사실을 그에게 알려주십시오. 그가 모호하거나 모호한 단어를 사용할 때 그가 의미하는 바가 무엇인지 물어보고 정확하고 현실적인 용어일을 하고 있어요. 융통성을 가지되 사실을 고수하세요. 긍정적인 기술을 사용하고 압력을 피하십시오. 느린 리더는 이미 충분히 불안합니다. 일렬로 배열된 대안을 사용하여 문제를 해결해 보세요. 관리자가 결정을 내린 후 지원을 제공하십시오. 그가 결정을 내릴 때 경계심을 높이십시오. 그 사람의 지시와 명령을 받아들일 때, 서두르지 마십시오.
11. "전투기"(여성의 경우 "Amazon"). "파이터"는 똑딱거리는 메커니즘을 갖춘 "걸어다니는 폭탄"입니다. 그(또는 그녀)의 분노는 표면에 나타나지 않습니다. "전투기"는 예기치 않게 폭발합니다. 그는 비명을 많이 지르고 공격하고 비꼬는 소리를 냅니다. 그는 무차별적이고 신속하며 자주 "촬영"하는 것을 좋아합니다. 짜증의 폭발이 끝나자 그는 다시 음침한 침묵 속으로 “기어들어”갑니다. "투사"에게 정의(현실이든 상상이든)의 회복이 목표이고, 복수가 무기입니다.
"전사"는 자신의 분노와 감정 표현, 그리고 어떤 형태의 성실함도 두려워합니다. 이런 유형의 리더에게 접근할 때는 건설적으로 맞서려고 노력하세요. 그의 완전한 분노를 다루는 것이 얼마나 어려운지 그에게 말할 수도 있습니다. 그와의 개인적인 만남을 요청하십시오. 편차나 실패를 허용하지 마십시오. 그런 다음 질문에 집중하여 진지한 의도를 보여주세요. 문제 해결에 에너지를 집중시키십시오. 그는 도전을 좋아하기 때문에 그것을 도전으로 삼으십시오.
12. "아첨꾼"끊임없이 웃고, 친절하고, 아첨하고, 유머 감각이 있습니다. “아첨꾼”은 사람들이 듣고 싶어하는 말을 합니다. "벽에 고정시키려고" 노력하는 것은 포크로 수은을 모으는 것만큼 소용이 없습니다. “아첨꾼”은 내용과 능력보다는 형식과 영향력을 더 믿습니다. 승인이 필요하기 때문에 그들은 속임수 전문가가 됩니다.
"아첨하는 사람"은 직접적인 대화와 직접적인 행동을 두려워하며 때로는 적의 생성으로 이어집니다. 그는 승인이 필요합니다. 그러니 그에게 승인을 주고 그의 농담을 비웃고 그의 이야기를 즐기십시오. 하지만 그가 비현실적인 약속을 하게 놔두지는 마세요. 그에게 책임을 묻고 이름, 위치, 특정 작업 및 진실 확인과 같은 사실을 요구하십시오. 정직이 최선의 정책임을 그에게 알려주십시오.
13. "다 아는 것"많은 것을 알고 있는데, 마치 모든 것을 아는 것처럼 행동한다는 것이 그의 문제이다. 그(또는 그녀)는 매우 참을성이 없어 듣는 능력이 없음을 나타냅니다. "모든 것을 아는"사람이 부정적인 현상에 직면하면 자신이 모르는 것을 비판하고 다른 사람을 비난합니다. 그 자신은 도움이 거의 필요하지 않고 그룹으로 일하는 것을 좋아하지 않기 때문입니다. '모든 것을 다 아는 사람'은 자신의 개인적인 지능과 지식만이 다른 사람의 업무 성과를 평가하는 유일한 방법이라고 생각합니다.
“모든 것을 아는” 사람은 다른 사람을 기쁘게 하지 못하는 것을 두려워하고 자신의 우수성에 대한 기준이 급격히 떨어지는 것을 두려워합니다. 모든 것을 다 아는 사람과 싸우지 말고, 그를 비난하지 말고, 그와의 대결을 피하십시오. "대응 전문가"가 되려고 하지 마십시오(그가 자신을 전문가라고 생각하는 것에 대해 그에게 도전하십시오). 오히려 그 사람이 문제를 해결하도록 이끌어주세요. 모든 것을 아는 사람에게 물어보고 그의 말을 듣고 그에게 감사를 표하십시오. 그런 다음 피드백을 제공하고 대안을 제안합니다.
14. "게으른"(슬롭).“게으른 사람”의 개인적인 습관(성향)은 짜증나고 심지어 역겹기까지 할 수 있습니다. 무질서와 혼란은 그의 일과 개인 생활 모두에서 나타납니다. "게으른 사람들"은 사물의 순서를 탐색하고 작업의 우선순위를 정할 수 없습니다. 그들의 옷은 끊임없이 구겨지거나 얼룩이 지거나 찢어집니다. 그들은 너무 많이 먹거나, 담배를 피우거나, 술 냄새를 풍기거나, 점심 식사의 절반을 콧수염에 남기고 있을 수도 있습니다.
"게으른 남자"는 자신의 행동에 대해 책임을 져야한다는 사실을 인정하고 싶지 않으며 유치함과 부주의 함을 보여줍니다. 게으른 사람과 함께 일한다면 그가 우연히 단정하게 행동할 때 그를 지지하고 그의 개인 생활과 직업 생활에서 더 나은 질서를 달성할 수 있도록 도와주세요. 다음을 가리킨다 예를 들어당신이 그와 같은 방식으로 행동하면 문제는 멈출 것입니다. 관리자에게 NOTES에 대한 최소한의 지식을 심어주십시오. 게으른 사람에게는 문제를 해결할 수 있는 근면하고 명확한 비서가 필요합니다.
15. "비정상" ("우려").그러한 리더는 비정상적인(표준에서 벗어난) 행동을 보입니다. 비정상은 성희롱, 잦은 결근, 지속적인 거짓말로 나타납니다. '비정상' 관리자는 책임을 회피하려고 하며 사람들이 그들을 '커버'해 주기를 바랍니다. 그들은 지나치게 불안하고 무기력하며 이러한 흥분과 불안한 변덕이 그들 자신의 문제의 원인인지 결과인지 이해하기 어렵습니다. 그의 행동은 출장 중에 빠르게 드러납니다. 왜냐하면... 그는 더 자주 술에 취하고, 무례하고, 여자들을 괴롭히고, 스캔들을 일으킨다.
"비정상적인" 리더는 책임을 두려워하고 성공하더라도 부적절하게 행동할 수도 있습니다. 그가 자신을 보호하기 위해 거짓말을 하려는 경우에 승리할 수 있는 "확실한 증거"를 제공하기 위해 그의 변칙성을 주의 깊게 문서화하는 것이 좋습니다. 일부 직원은 감독자의 비정상적인 행동에 대한 자체 기록을 갖고 있어야 합니다. 그러한 문서는 대립이 발생할 경우 자신의 주장에 대한 설득력 있는 증거를 제공할 수 있습니다.
'어려운' 리더를 다루는 기술
까다로운 관리자를 상대할 때 허용되는 몇 가지 옵션이 있습니다. 가장 효과적인 전략은 당신이 가지고 있는 어려운 리더의 유형과 당신 자신의 특정한 성격 및 관리 기술에 따라 달라집니다. 다음은 가장 적합한 동작 옵션을 선택할 수 있는 것입니다.
아무것도 하지 마세요.그냥 지금까지 해온 일을 계속하세요. 물론 이것은 이미 현재 상황으로 이어졌고 좋은 것을 약속하지 않습니다. 그러나 행운을 시험하는 것에 대한 두려움이 불만족 수준보다 크다면 아마도 최선의 방법은 일이 진행되는 대로 진행하는 것입니다. 다른 과정은 단순히 불에 연료를 추가할 수 있기 때문입니다.
관리자를 재평가하십시오.개별 리더는 실제로 "어려운" 사람이 아닙니다. 일부 직원은 실제로는 "어려운" 관리자가 있다고 생각하지만 단순히 자신의 역할, 목표 또는 가치에 대해 다른 생각을 가지고 있습니다. 또는 문제가 개인의 모순(비호환성)인 것으로 판명될 수도 있습니다. 예를 들어 외향적인 사람(외부 대상에만 관심이 있는 사람)과 내향적인 사람(자신의 경험에 집중하는 사람); 또는 문제는 세부적인 관점과 반대되는 "큰 그림" 관점과 같은 상충되는 관점에 있습니다. 이러한 차이점의 의미는 이를 어떻게 보고 사용하는지에 따라 달라집니다. '큰 그림'의 관점과 세부적인 관점을 가진 사람들의 조합은 훌륭한 팀을 만들 수도 있지만 대결로 이어질 수도 있습니다. 관리자를 재고하고 재평가하십시오.
당신의 스타일을 향상 시키십시오.때때로 가장 좋은 접근 방식은 리더를 바꾸고 자신의 행동을 개선하려는 노력을 잊어버리는 것입니다. 물론 변화하려는 욕구가 있어야 합니다. 그렇지 않으면 시도는 실패할 것입니다. 변화하기로 결정했다면 업무 방식에 있어 의식적이고 중요한 한두 가지 변화를 시도해보세요. 상사와의 관계의 효율성을 직접적으로 방해하는 요소를 바꾸십시오.
감독관과 상담하세요.먼저, 관리자가 일대일 대화에 적합한 후보자인지 평가해야 합니다. 일부 관리자는 이러한 유형을 실행하지 않습니다. 대인 커뮤니케이션, 그렇다면 이 시도를 포기하는 것이 좋습니다. 당신의 상사는 비판을 받아들일 수 있습니까? 그(또는 그녀)는 배려하는 사람인가? 그 사람(또는 그녀)이 들을 수 있나요? 귀하의 관리자가 대화에 적합한 후보자라면 그에게 회의를 요청하고 신중하게 준비하십시오. 의미 있는 질문을 하고 그의 반응을 관찰하십시오. 동시에 피드백을 사용하여 필요하다고 생각되는 경우 승인을 표현하십시오. 대부분의 리더는 진정한 배려를 원한다는 점을 기억하십시오. 피드백어려운 행동으로 인한 부담을 덜어주기 위해. 당신의 어려운 관리자에게 어려운 관리자가 있다면, 당신의 상사는 당신보다 이러한 지원이 더 필요할 수 있습니다. 그에게 좋은 예를 보여주세요.
"익명으로 대화하세요". 자신의 생각을 상사에게 직접 말하는 것이 두렵다면, 재치 있고 세심하면서도 정직한 편지를 통해 상사에게 자신의 생각을 전달해 볼 수 있습니다. 게시판에 "이 달의 어려운 경영자" 상을 게시하면 어느 정도 효과가 있을 수 있지만 소규모 회사에서는 이 접근 방식을 시도하지 마십시오! 때때로 익명의 메시지가 관심을 끌 수 있는 유일한 방법입니다. 그러나 적발되지 마십시오.
환승(서비스별)을 선택하세요.귀하의 조직은 마음에 들지만 관리자는 마음에 들지 않는 경우, 전근을 받는 것이 귀하에게 가장 좋은 대안일 수 있습니다. 당신이 갖고 싶은 관리자 유형을 찾아 그 사람을 위해 어떤 유형의 일을 하고 싶은지 결정하세요. 함께 일하고 싶은 여러 관리자의 목록을 작성하고 가장 적합한 후보자에게 직간접적으로 미끼를 던집니다. 현재 관리자는 귀하가 이전 시도를 성공적으로 완료할 수 있다고 확신하는 경우에만 귀하가 무엇을 하고 있는지 알아야 합니다.
상사에게 다가가세요.이 전략은 위험하지만 효과적일 수 있습니다. "큰 상사"가 당신의 상사의 편에 서 있을 가능성이 높다는 것을 기억하십시오. 아시다시피 까마귀는 까마귀 눈을 쪼지 않습니다. 그들이 얼마나 가까운지 확인하고 리더가 자신의 클랜에 속해 있는지 확인하십시오. 이 접근 방식을 선택하는 경우 확실한 주장을 준비하십시오. 객관적이고 도움을 주되, 관리자를 "판매"하지 마십시오.
"어려운" 리더에 대처할 수 있다. 나열된 전략 중 어느 것도 마음에 들지 않으면 탈출구는 한 가지뿐입니다. 즉, 관리자를 "길들일" 수 있어야 합니다! 당신이 그 사람의 필요 사항 중 일부를 충족시키면 그 사람은 대개 당신을 잃지 않으려고 노력할 것입니다. 그러나 무엇을 하든지 자신의 가치를 희생하지 마십시오. 자존심을 잃을 가치가 없습니다. 이 관리자와 잘 지내는 사람들을 보고 그들이 어떻게 하는지 배워 보세요. 예를 들어, 그들은 관리자가 처리하고 싶지 않은 책임을 맡거나, 필요하지 않을 때 승인을 요구하지 않거나, 관리자가 분개할 때 침묵을 지킵니다.
조직을 변경합니다.환경의 변화는 종종 놀라운 일을 일으킬 수 있습니다. 하지만 다른 조직의 관리자가 현재 조직의 관리자보다 더 낫다는 보장은 없습니다. 하지만 소규모 조직의 나쁜 관리자와 연관되어 있다면 주위를 둘러보고 이직을 고려해야 할 때일 수도 있습니다. 당신의 선택을 매우 신중하게 평가하십시오 새로운 조직현재 직장을 떠나기 전에 새로운 관리자와 함께하세요.
이 섹션에서는 G.V.의 책 자료를 사용합니다. Shchekina “사람을 효과적으로 관리하는 방법. 심리학 인사관리" - 키예프 : 1996. - P. 334-346.
이 섹션에서는 A.P.의 책 자료를 사용합니다. Egorshina "인사 관리". - 노브고로드, 2001. - P. 400-410.
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