2개의 선형 기능 및 부서별 관리 구조. 조직 구조 유형: 선형, 기능, 부서, 매트릭스, 네트워크. 선형 기능적 조직 관리 구조 및 특징
선형 기능, 부서 및 매트릭스(프로젝트 및 매트릭스) 관리 구조
조직의 부서 수준에서의 상호 작용은 다음을 사용하여 구축된 조직 구조에 의해 결정됩니다. 다양한 방식부서화: 선형, 기능, 결과 기반 및 매트릭스.
선형 기능적 조직 구조
전통적인 조직 구조는 선형적이고 기능적인 부서화가 결합되어 있습니다.
선형 기능 구조의 기본은 조직(생산)에서 주요 작업을 수행하는 선형 부서와 이를 제공하는 전문 기능 부서(인사, 재무, 원자재, 마케팅 등)입니다. 일부 출처에서는 서비스 기능 단위를 본부라고 하고 선형 기능 구조를 본부라고 합니다.
이러한 구조의 주요 장점은 다음과 같습니다. 제품과 시장의 다양성이 높을수록 효율성이 높습니다. 중앙 집중식 제어로 조직의 문제 해결에 통일성을 보장합니다. 기능적 전문화 및 경험; 기능 전문가의 역량과 잠재력을 높은 수준으로 활용합니다.
선형 기능 구조의 단점은 다음과 같습니다. 기능 간 조정 문제의 출현; 전체 결과에 대한 책임을 최고 수준에만 할당합니다. 역동적인 변화에 대한 대응이 부족함 외부 환경, 대규모 조직에서는 승인이 필요하기 때문에 의사 결정 시간이 늘어납니다.
선형 기능 다이어그램은 간단하고 이해하기 쉽습니다. 이를 통해 효과적인 대량 생산을 조직하고, 통제 가능성의 규모를 초과할 때까지 조직의 통제 가능성을 보장하며, 성장이 효과적인 수평 연결의 개발을 제한하지 않습니다. 더욱이 전문가들은 조직의 발전에서 선형 기능 구조를 사용하는 단계를 거쳐야 한다고 믿습니다. 이는 "상위-하위" 관계를 발전시키고 조직을 유기적 유형의 수준으로 끌어올리는 데 도움이 됩니다.
기존 방식은 기계적 접근 방식을 기반으로 하며 단순하고 안정적인 외부 환경에서 효과적입니다.
부문별 구조
부서 구조의 기본은 두 개 이상의 부서를 제품, 고객 또는 시장의 수익 센터로 전환하는 것입니다. 이는 선형, 기능 및 결과 기반의 부서화 유형을 조합하여 사용합니다.
A. 슬론은 분할 구조를 “조정된 분권화”로 정의했습니다. 조직의 최고 수준은 기본 자원의 계획 및 배포를 중앙 집중화하고 전략적 결정. 부서 단위와 해당 관리자는 자신에게 할당된 제품, 소비자 또는 시장의 틀 내에서 독립적으로 행동하고 운영 결정을 내리며 이익 창출에 대한 책임을 집니다. 계층별로 분리하면 의사결정 속도가 빨라지고 외부 환경 변화에 대한 조직의 대응도 빨라집니다.
부서 구조를 사용하면 다양한 유형의 활동 관리 효율성이 향상되고 통제 규모가 증가함에 따라 선형 기능 조직 구조의 효과가 감소할 때 조직 성장 문제를 해결할 수 있습니다. 이는 기계적 접근 방식과 유기적 접근 방식 모두를 통해 업계에서 잘 입증되었습니다.
그러나 부서별 구조로 인해 부서별 목표가 전체 조직 목표와 상충되는 경향이 있습니다. 단점은 상위 관리 장치의 개별 기능과 사업부의 관리 장치의 중복으로 인해 관리 장치가 증가하고 그에 따른 비용이 증가한다는 것입니다. 핵심 자원을 중앙 집중식으로 재분배하면 개별 사업부의 자연스러운 발전이 저해될 수 있습니다.
분할 구조는 다품종 생산 조건뿐만 아니라 영토 불일치로 인해 독립 부서를 조직해야 하는 경우에도 널리 사용됩니다.
매트릭스 구조. 선형 기능 구조와 부서 구조에 내재된 부서 간 관계의 장점을 매트릭스 구조에서 활용합니다. 매트릭스 부서화를 사용합니다. 외부 환경의 역동적인 변화에 대한 조직의 적응력을 높이고, 우수한 전문가의 효과적인 활용을 바탕으로 빠른 변화를 촉진하며, 최종 결과에 집중합니다. 매트릭스 관계 활용의 선구자는 IBM입니다.
매트릭스 구조는 기계적 유형의 조직에서 유기적 유형으로의 전환을 보장합니다. 두 유형의 조직의 특징을 비교해 보겠습니다.
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기계적인 유형 |
유기농 유형 |
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업무 전문성이 좁다 |
업무에 대한 폭넓은 전문성 |
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규칙에 따라 일함 |
규칙과 절차가 거의 없음 |
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관리 수준의 명확성 |
통제 수준이 흐려짐 |
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명확한 권리와 책임 |
야심찬 책임 |
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객관적인 보상 시스템 |
주관적인 보상 시스템 |
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객관적인 채용 기준 |
인사 선정의 주관적 기준 |
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관계가 공식적이며 공식적인 성격을 가집니다. |
직장에서의 비공식적 관계 |
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보수적인 구조 |
구조의 유연성 |
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관성이 크고 외부 환경 변화에 대한 반응이 느림 |
외부 환경 변화에 빠른 대응 |
관계의 매트릭스 체계에는 두 가지 개발 수준이 있습니다. 첫 번째 수준은 개별 문제를 해결하기 위해 다양한 반자율 그룹의 적극적인 형성을 포함합니다. 두 번째 수준은 조직 전체의 매트릭스 구조를 만드는 것입니다.
첫 번째 개발 단계에서는 임시 목표와 영구 목표가 모두 형성됩니다. 복잡한 그룹, 조직의 기본 구조는 전통적으로 유지됩니다. 이러한 구조를 프로젝트 구조라고 합니다.
실제로, 일시적인 성격과 높은 수준의 역동적인 상황으로 인해 대상 및 기타 유형의 그룹을 생성할 때 영구적인 공식 구조로 분리되는 경우는 거의 없습니다. 그룹 업무 기간 동안 고용된 전문가는 이중 종속 상황에 처해 있습니다. 직속 기능 관리자와 반자율 부서장에게 보고합니다. 실무그룹. 이러한 그룹을 효과적으로 사용하기 위한 중요한 조건은 관리자가 인력 관리 분야에 대한 특별한 지식과 기술을 보유하고 있다는 것입니다.
그룹 작업을 조직할 때 그룹의 권리와 책임이 확장될 활동 범위를 명확하게 정의하는 것이 필요합니다. 왜냐하면 그룹에는 일반적으로 자신의 행동을 계획하고 실행할 권리가 부여되어 간섭 가능성이 크게 줄어들기 때문입니다. 기능 및 라인 관리자의 작업입니다. 이러한 접근 방식은 그룹 작업을 풍부하게 하고 직원들에게 동기를 부여합니다. 기능 및 라인 관리의 경계를 "넘는" 작업을 위해 그룹이 구성되면 그룹 작업이 가장 효과적이라는 점을 명심해야 합니다.
조직의 매트릭스 구조의 요소로 그룹을 사용할 때의 주요 단점은 그룹 간 집중적인 이동으로 인해 직원을 위한 영구적인 장소가 부족하다는 것입니다. 전체 조직이 일시적이 되어 일반적인 상황에 대한 통제력을 상실할 수 있습니다.
조직이 그룹 작업에 너무 자주 의존하고 단점이 장점보다 커지기 시작하면 다음 단계는 조직의 순수한 매트릭스 구조입니다.
매트릭스 구조에는 기능적 관리자와 관리적 관리자가 포함됩니다(결과 기반). 최고경영자( 이 경우이사)는 이중 종속 체제에서 균형을 유지합니다.
우리는 매트릭스 구조 구성의 특징과 매트릭스 부서화의 장점과 단점을 조사했습니다.
기능별 부서화조직을 각각의 요소로 나누어 명확하게 정의된 특정 임무와 책임을 갖는 프로세스입니다. 원칙적으로 기능적 구조를 만드는 것은 직원이 수행하는 광범위한 작업에 따라 직원을 그룹화하는 것입니다. 특정 단위 활동의 구체적인 특징과 특징은 전체 조직의 가장 중요한 활동 영역에 해당합니다. 기능적 부서화를 통해 조직은 명확하게 정의된 작업을 가진 블록으로 나누어지므로 제조 회사에서는 이는 대량 생산 기술에 따른 부서입니다.
회사의 전통적인 기능 블록은 생산, 마케팅 및 재무 부서입니다. 이는 모든 회사가 조직의 목표 달성을 보장하기 위해 가지고 있는 광범위한 활동 또는 기능 영역입니다.
장점:
- 높은 수준의 전문화 전문적인 활동, 특정 기능을 수행하는 전문가의 높은 역량;
- 기능적 활동에 대한 정보 준비가 해제됨에 따라 운영 생산 관리를 위한 라인 관리자의 역량을 확장합니다.
- 성장과 발전의 기회.
- 선형 및 기능적 관계의 중복이 없습니다.
결점:
| 언급된 단점 | 결함의 원인 | 결함을 제거하는 방법 |
| 서로 다른 서비스 간의 지속적인 관계를 유지하는 데 어려움이 있음 | 계획의 약점, 프로세스 접근 방식의 부족 | 명확한 계획 프로세스 접근 방법 |
| 긴 의사결정 절차 | 하위 계층에 대한 권한 위임이 부족합니다. 그들은 자신의 능력 내에서 문제를 독립적으로 받아들이고 해결해야 합니다. | |
| 회사의 다양한 부서의 기능 서비스 직원 간의 상호 이해 및 행동 통일성 부족 기능 부서의 목표를 실현하는 데 대한 높은 관심 공동의 목표조직 | 약한 고위 경영진. 프로세스 접근 방식이 부족합니다. 예산 시스템이 부족합니다. 약한 동기 부여 시스템, 회사의 최종 결과에 대한 약한 초점 | |
| 명령 통일 원칙의 사용을 거부함으로써 작업에 대한 수행자의 책임이 감소합니다. 기능적 원리해결되는 작업 범위에 따라 직원이 여러 관리자에게 여러 종속되는 문제가 발생합니다. | 명령통일 원칙 위반 | 예산 책정 및 동기 부여 시스템의 도입을 통해 기능 기관의 지침을 지시 차원에서 경제 차원으로 이전합니다. |
안에 부문 구조 사업부(사업부, SBU)는 단일 제품을 생산하는 자율적인 조직 단위입니다. 각 부서에는 조직 자원을 사용하여 상품 및 서비스 생산을 보장하기 위한 기능 부서가 생성됩니다. 예를 들어, 기능적 구조에서 디자이너는 연구 개발 부서에 그룹화되어 조직에서 생산되는 모든 제품에 대해 작업합니다. 사업부 구조에서는 R&D 부서가 각 사업부별로 구성되며, 직원 수는 더 적고 한 제품 라인에 집중합니다.
분할 구조의 장점:
- 수십만 명에 달하는 총 직원 수와 지리적으로 멀리 떨어진 부서를 갖춘 다분야 기업의 관리를 제공합니다.
- 선형 및 라인 직원에 비해 기업 환경 변화에 더 큰 유연성과 더 빠른 대응을 제공합니다.
- 부서의 독립 범위를 확장하면 "수익 센터"가 되어 생산 효율성과 품질을 향상시키기 위해 적극적으로 노력합니다.
- 생산과 소비자 사이의 긴밀한 연결.
분할 구조의 단점:
| 언급된 단점 | 결함의 원인 | 결함을 제거하는 방법 |
| 독립적인 부서의 이익과 기업의 일반적인 이익 사이의 불일치, 종종 모순 | 약한 고위 경영진. 프로세스 접근 방식이 부족합니다. 예산 시스템이 부족합니다. 약한 동기 부여 시스템, 기업의 최종 결과에 대한 약한 초점 | 고위 경영진을 강화합니다. 프로세스 접근 방식을 사용합니다. 예산 및 동기부여 시스템 도입. |
| 관리 분야의 다수의 "층" 근로자와 해당 단위의 생산 관리자 간 - 3급 이상 관리직, 근로자와 기업 경영진 간 - 5급 이상 | 하위 계층에 대한 권한 위임이 부족합니다. 고위 관리자는 제품을 생산하는 사람에게 직접적으로 영향을 미치는 문제에 대해 결정을 내려서는 안 됩니다. | 하위 관리자의 권한 영역을 결정하고 그들에게 적절한 권한을 위임합니다. |
| 기업 본부에서 부서의 본부 구조 분리 | 불량한 조정 | 고위 경영진을 강화합니다. |
| 주요 연결은 수직이므로 다음과 같이 공통적으로 유지됩니다. 계층 구조단점 - 관료적 절차, 과로한 관리자, 부서 관련 문제 해결 시 상호 작용 부족 등 | 문서화된 수평 연결 부족 | 프로세스 접근방식 도입, 수평적 연결 구축 |
| 서로 다른 "층"에 기능이 중복되어 결과적으로 관리 구조를 유지하는 데 드는 비용이 매우 높음 | 불량한 조정 | 기능의 명확한 설명. 높은 층은 점유해야합니다 전략적 목표일반적으로 기업은 해당 분야에서 낮은 기업입니다. 그러나 일부 중복은 불가피합니다. |
| 부서에서는 일반적으로 모든 단점에도 불구하고 선형 또는 라인 직원 구조가 유지됩니다. | 관련 섹션 보기 | 관련 섹션 보기 |
| 조직 활동의 특정 영역에서 중앙 장치를 분리하여 남용 위험, 숫자 증가 관리인력 | 예산 시스템 구현의 단점, 부족 자동화 시스템관리 또는 그 비 효율성. | 예산 편성 및 자동화 관리 시스템 구현 |
매트릭스 접근법조직의 한 부분에서 기능적 및 부서별 명령 체계를 동시에 사용하는 것을 포함합니다. 매트릭스는 이중 권위선으로 구성됩니다. 권한의 기능적 계층 구조는 수직 방향이고, 부서별 권한 계층 구조는 수평 방향입니다. 수평적 명령 체인은 관계를 공식화하고 기능 부서 간의 상호 작용 조정을 보장하며, 수직적 구조는 그 내부의 전통적인 관리입니다. 따라서 구조에 대한 매트릭스 접근 방식을 통해 부서 간의 기능적 관계와 상호 작용 모두에 대한 공식적인 명령 체계를 설정할 수 있습니다.
매트릭스 구조의 효율성은 주로 그 구조에서 핵심 역할을 수행하도록 요청받은 관리자의 행동에 의해 결정됩니다. 의료 제품 부문의 선임 엔지니어가 부사장, 사업부 책임자 및 회사의 엔지니어링 이사 모두에게 보고하는 경우. 이 시스템은 명령 통일의 원칙을 위반하지만 기능적 및 부서적 권한 계통 모두에 동등한 관심을 허용합니다. 각 명령 체계에 대한 책임 분할을 통해 전체적으로 시스템이 비교적 간소화될 수 있습니다. 기능성 헤드
제공하다 특별 훈련진행 중인 프로그램의 전반적인 구현을 담당하는 부서 관리자와 함께 프로젝트에 기술 인력을 할당합니다.
매트릭스 구조의 장점:
- 프로젝트(또는 프로그램) 목표와 목적에 대한 더 나은 방향성;
- 혁신적인 프로젝트 책임자가 신속하고 자격을 갖추고 창의적인 결정을 내릴 수 있는 기회입니다.
- 보다 효율적인 일상 관리, 비용 절감 및 자원 효율성 향상 능력;
- 조직 인력, 직원의 특별한 지식 및 역량을보다 유연하고 효율적으로 사용합니다.
- 프로젝트 그룹이나 프로그램 위원회의 상대적 자율성은 의사 결정 기술, 관리 문화 및 직원 간의 전문 기술 개발에 기여합니다.
- 프로젝트 또는 대상 프로그램의 개별 작업에 대한 통제력을 향상합니다.
- 모든 작업은 조직적으로 공식화되고 한 사람이 임명됩니다. 즉, 프로젝트 또는 대상 프로그램과 관련된 모든 문제의 초점 역할을 하는 프로세스의 "소유자"입니다.
- 수평적 의사소통과 단일 의사결정 센터가 구축되었기 때문에 프로젝트나 프로그램 요구에 대한 응답 시간이 단축됩니다.
매트릭스 구조의 단점:
| 언급된 단점 | 결함의 원인 | 결함을 제거하는 방법 |
| 부서의 지시와 프로젝트 또는 프로그램의 지시에 대한 작업에 대한 명확한 책임을 확립하기가 어렵습니다(이중 종속의 결과). | ||
| 부서와 프로그램 또는 프로젝트에 할당된 자원 비율에 대한 지속적인 모니터링의 필요성 | 자동화된 관리 시스템 및 예산 시스템 부족 | 예산 시스템, 자동화 관리 시스템 도입 |
| 그룹으로 일하는 직원의 자격, 개인 및 비즈니스 자질, 교육 필요성에 대한 높은 요구 사항 | 높은 작업 효율로 보상 | |
| 부서장과 프로젝트 또는 프로그램 간의 빈번한 갈등 상황 | 미사용 경제적 영향력관리 | 프로젝트 관리자는 두 번째 상사가 아니라 프로젝트의 고객이며, 프로젝트에 자금을 조달하고, 프로젝트 작업을 통제하고, 프로젝트를 수락합니다. |
| 프로젝트나 프로그램에 참여하는 직원이 해당 부서에서 격리되어 기능 부서에서 채택한 규칙 및 표준을 위반할 가능성 | 통일된 표준 시스템 부족, 중앙 집중식 정보 시스템 | 통일된 표준시스템, 중앙집중화된 정보시스템 도입 |
| 모든 새로운 영역을 프로젝트 그룹 또는 대상 프로그램에 할당하는 것은 라인 서비스에 대한 "이점"을 결정하고 결과적으로 프로젝트 관리자(대상 프로그램) 및 라인 부서 책임자에게 불평등한 경력 전망을 만들어냅니다. | 하자로 인정하기 어려움 | 혁신적인 프로젝트의 책임자와 라인 매니저(관리자)는 서로 다른 전문적이고 창의적인 능력을 가지고 있어야 합니다. 그러므로 그러한 구별은 매우 자연스럽고 필요한 것입니다. |
| 부서장과 프로젝트 관리자 간의 권력 다툼으로 인한 갈등이 잦습니다. | 약한 고위 경영진, 약한 인사 정책, 권력분립이 불충분하다 | 인력 강화. 권력 분립 |
결론:매트릭스 구조의 도입은 상당히 높은 수준의 조직에 좋은 효과를 줍니다. 기업 문화그리고 직원 자격.
조직 구조제어 장치 -생산관리에 있어 분업의 형태. 각 부서와 직위는 특정 관리 기능이나 업무를 수행하기 위해 만들어졌습니다. 해당 부서의 기능을 수행하기 위해 공무원자원을 관리할 수 있는 특정 권한이 부여되며 해당 부서에 할당된 기능을 수행할 책임이 있습니다.
연결의 성격에 따라 몇 가지 주요 유형의 조직 관리 구조가 구별됩니다.
안에 선형 관리 구조각 관리자는 모든 유형의 활동에서 하위 단위에 리더십을 제공합니다. 장점: 단순성, 경제성, 극도의 지휘 통일성. 가장 큰 단점은 관리자 자격에 대한 요구 사항이 높다는 것입니다. 이제는 실제로 사용되지 않습니다.
기능적 조직 구조긴밀한 연결을 실현합니다 행정 관리구현과 함께 기능적 관리(그림 15).
디- 감독; FN - 기능적 상사; 그리고 - 공연자
쌀. 15. 기능적 관리 구조
그림에서. 도 15에서, 집행자(I1 - I4)와 기능 책임자의 행정적 연결은 집행자 I5의 경우와 동일합니다(그림의 명확성을 보장하기 위해 표시하지 않음).
이런 구조에서는 지휘통일의 원칙이 위반되고 협력이 어렵다. 실제로는 사용되지 않습니다.
선형 기능 구조- 계층적 단계. 그 아래에서 라인 관리자는 유일한 지휘관이며 기능 기관의 지원을 받습니다. 낮은 수준의 라인 관리자는 상위 관리 수준의 기능 관리자에게 행정적으로 종속되지 않습니다. 가장 널리 사용되었다(그림 16).
디- 감독; FN - 기능적 상사; FP - 기능의
구분; OP - 주요 생산 부문.
쌀. 16. 선형 기능 관리 구조
해당 계층의 기능 관리자가 라인 관리자의 본사를 구성하기 때문에 이러한 시스템을 본부 시스템이라고 하는 경우도 있습니다(그림 16에서는 기능 책임자가 이사 직원을 구성함).
사업부(지점 구조)그림에 표시됩니다. 17. 부서(지점)는 활동 영역이나 지리적으로 구분됩니다.
쌀. 17. 부문별 경영구조
행렬구조 (그림 18, 19)는 공연자가 두 명 이상의 관리자를 가질 수 있다는 사실이 특징입니다 (하나는 선형이고 다른 하나는 프로그램 책임자 또는 방향). 이 체계는 오랫동안 R&D 관리에 사용되어 왔으며 현재는 다양한 분야의 기업에서 널리 사용되고 있습니다. 점점 더 선형 함수를 응용 프로그램에서 대체하고 있습니다.
쌀. 18. 제품 중심의 매트릭스 관리 구조
복수형구조는 다양한 관리 수준의 다양한 구조를 통합합니다. 예를 들어 지점 관리 구조는 회사 전체에 사용될 수 있으며 지점에서는 선형 기능 또는 매트릭스일 수 있습니다.
중심에서 프로젝트 구조관리는 프로젝트 작업, 즉 새로운 제품, 서비스, 작업, 연구 등을 만드는 것을 목표로 하는 모든 생산을 조직하는 것입니다. 회사는 각각 특정 시작 및 종료 날짜가 있는 여러 프로젝트를 동시에 구현할 수 있습니다. 매니저가 임명됐다, 눈에 띄다 특정 자원: 인력, 재정, 장비 등 프로젝트 관리는 예측, 계획, 조직, 조정, 동기 부여, 제어 등 모든 관리 기능을 구현합니다. 프로젝트 작업이 완료되면 이 구조는 인력 구성을 포함한 구성 요소가 더 이상 존재하지 않습니다. , 이동 새 프로젝트아니면 그만둬. 관리 구조의 형태프로젝트의 경우 선형적이거나 분할적일 수 있으며, 프로젝트 기간 동안 특정 분할이 존재하거나 혼합될 수 있습니다.
52. 세계 은행 시스템. 그들의 본질과 조직적 특징 (러시아, 미국, 독일 등의 예)
은행 시스템 -전체 다양한 방식일반 통화 메커니즘의 틀 내에서 운영되는 국립 은행 및 신용 기관. 중앙은행, 상업은행 네트워크, 기타 신용 및 결제 센터가 포함됩니다. 중앙은행은 국가 배출 및 외환 정책을 수행하며 준비금 제도의 핵심이다. 상업 은행은 모든 유형의 은행 업무를 수행합니다.
시장경제가 발달한 국가에서는 2계층 은행 시스템.
시스템의 최상위 레벨중앙(발행) 은행이 대표함 . 낮은 수준에서행동 상업은행, 유니버셜과 전문은행(투자은행, 저축은행, 주택담보대출은행, 소비자신용은행, 산업은행, 산업내 은행), 비은행 금융기관(투자회사, 투자펀드, 보험회사, 연기금, 전당포, 신탁회사 등) .
러시아의 은행 시스템– 단일 금융 및 신용 메커니즘 내에서 운영되는 일련의 국립 은행 및 기타 신용 기관. 두 가지 수준이 포함됩니다: 중앙은행 러시아 연방(러시아 은행) 및 신용 기관. 시스템의 핵심 링크는 러시아 은행입니다. 현행법에 따르면, 승인된 자본기타 재산은 연방 재산으로 구성되어 그가 소유하고 사용하며 처분합니다. 그러나 국가는 러시아 은행의 의무를 담당하고 러시아 은행은 국가의 의무를 담당합니다. 러시아 은행 - 실재, 유일한 특이점은 헌장도 없고 등록되지도 않았다는 것입니다. 세무 당국. 이것 법적 규범그러나 많은 전문가들에 의해 논쟁의 여지가 있습니다. 러시아 은행 - 비영리단체, 이익을 창출하는 것이 활동의 목적이 아닙니다. 이익은 준비금과 기금으로 보내진 후 연방 예산으로 이체됩니다. 수익원은 대출 및 예금에 대한 이자소득, 유가증권 및 귀금속 거래에 따른 소득, 주식 및 주식에 대한 배당금 등입니다. 다른 나라이는 서로 다른 해에 영향을 받아 발전했다는 사실을 반영합니다. 국가적 특성, 불평등한 발전 수준의 경제 공간에서 운영됩니다. 그러나 일반적인 패턴은 개발 추세에서 추적할 수 있습니다. 그들이 따르는 경로에는 공통된 이정표가 있습니다. 그리고 서로 다른 독립적인 은행의 단계, 발행 기능이 한 센터에 집중되는 단계는 종종 자금 동원 기간을 나타냅니다. 국가 자금 조달을 위한 금융 기관, 은행 시스템의 국유화 단계, 그리고 은행 시스템의 민영화 단계, 통화 정책의 자유화를 억제하는 단계, 안정화 기간.
독일 은행 시스템지정된 모든 단계를 통과했습니다. 그러니까 70년대 이전에도 X1 Xc. 여기에는 7개의 화폐 시스템이 있었고 각 나라마다 고유한 시스템이 있었습니다. 1875년에 중앙발행은행인 Reichsbank가 설립되었으며, 1924년에 국가로부터 법적으로 분리되었습니다. 동시에 지폐발행감독위원회가 설치되었으나 1933년 위원회가 폐지되고 은행은 다시 중앙은행(CB)으로 국가에 반환되었다. 그는 군사 비용을 포함한 정부 비용 조달 혐의로 기소되었습니다. 전쟁은 국가에 대한 완전한 종속을 의미했습니다.
Reichsbank의 관리 기관은 의장과 그의 9명의 대리인(토지 수에 따라)과 집행 기관인 이사회로 구성된 중앙 은행 협의회입니다.
현재 단계는 은행이 국가로부터 상대적으로 독립되어 있다는 특징이 있습니다. 따라서 중앙은행법은 정부에 발행되는 대출의 허용 금액을 규정합니다. 중앙은행의 이익은 1999년 1월 1일부터 예산으로 보내집니다. Reichsbank는 유럽 대출을 위한 단일 센터인 유럽 중앙은행에 흡수되었습니다.
중앙은행의 현대적인 활동 영역: 국제 프로젝트 참여, 저축 관리(통제), 대출 조직, 예산 융자, 상업 은행에 대한 기술 및 교육 지원 제공.
독일 은행 시스템은 4,000개의 신용 기관과 45,000개의 지점(즉, 1,060명을 위한 1개의 은행)으로 구성되어 있으며 다음을 포함합니다: 일반 상업 은행(전체의 75%), 저축 은행, 협동조합 은행, 신용 협동조합, 국유, 모기지 은행.
독일의 은행은 국립(Gross Deutche, Dresden, Kommerz Bank), 지역(100개, 지점 2,500개), 은행의 세 그룹으로 나뉘며, 그 중 100개는 19세기 이래로 가장 큰 은행을 대표하는 은행입니다. 센터.
따라서 독일 은행 시스템은 다음과 같은 이유로 가장 발전되고 신뢰성이 높다는 특징을 가질 수 있습니다. 경제의 실물 부문에 대한 깊은 침투, b). 범용 은행과 전문 은행의 조합, c). 잘 작동하는 제어 메커니즘, d). 효과적인 외부 감사.
대 브리튼 섬스털링(은 펜스)의 유통 시스템은 1066년 이전에도 알려져 있었습니다. 노르만 침공 직전. 1594년 이후 1793년부터 영국 중앙은행이 창설되었습니다. 프랑스와의 전쟁 자금 조달 혐의로 기소되었습니다.
1844년부터 로버트 필법(Robert Peel Act)에 따라 주정부는 지폐 발행권을 부여받았습니다. 1946년부터 영국 중앙은행법이 시행되어 그 지위와 통치 기관을 규정했습니다. 은행은 관리자와 16명의 이사로 구성되며, 4년마다 전체 구성의 4분의 1씩 교체됩니다. 이사 중 4명은 정규직으로 일하고 나머지는 상업은행, 학계, 노동조합을 대표합니다.
법은 단기 대출, REPO(국채 서비스), 최소 재융자율 결정, 정부 준비금 보존 등 4가지 유형의 중앙은행 개입을 허용합니다.
1997년부터 중앙은행은 정부로부터 독립적으로 운영되어 왔습니다. 영국의 은행 시스템은 일반적으로 전문 은행(예금, 거래, 영연방, 외국, 컨소시엄 은행(두 명의 동등한 소유자가 소유), 회계 기관(예: 중앙 은행에서 대출을 사용하는 은행))의 모음입니다.
영국에서 가장 큰 은행은 National Saving(1861년부터 존재), Trust Bank 및 Girobank입니다.
강의: 경영의 대상으로서의 조직
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강의 목적:조직 분야의 기본 개념에 익숙해지고, 일반적인 조직 구조의 중요한 영역을 소개하고, 내부 및 외부 조직 환경의 요소를 강조합니다. 조직– 무언가를 조직하는 과정, 즉 어떤 사건이나 현상의 시작에 대한 준비. 누군가 또는 무언가에 대한 의식적인 영향. 조직– 주체(법인) 또는 정부 기관. 조직– 사회 기관(사회에 실제로 존재하지만 공식적으로 등록되지 않은 구조). 조직– 무언가를 조직하고, 구조와 운영 규칙을 개선하는 과정입니다. 모든 조직은 물질적, 무형적 특정 요구를 충족시키기 위해 만들어졌습니다. 경영에서는 부를 창출한다는 관점에서 조직에 중점을 둡니다. 조직에는 세 가지 주요 원칙이 있습니다. 일반 원칙. 개인 원칙. 상황적 원칙. 조직의 일반 원칙은 무언가를 준비하는 과정에 대해 일반적으로 받아 들여지는 원칙을 나타냅니다. 중에 일반 원칙눈에 띄는: 구조적 원리 프로세스 원칙 최종 결과의 원칙 경쟁의 원리 사적 원칙은 경영 과정에서 그 사용의 범위와 희소성에 따라 결정되며, 이를 따르는 관행은 회사 활동의 방향에 따라 결정됩니다. 특정 원칙은 다음과 같습니다. 사회의 다양한 하위 시스템의 원칙; 다양한 활동의 원칙. 상황 원칙은 조직 활동에서의 적용 범위와 고유성에 따라 결정되며 재현 가능성은 최소화됩니다. 경영에는 여러 유형의 조직이 있습니다. 법인은 소유권, 경제적 관리 또는 운영 관리별도의 재산이며 이 재산에 대한 의무에 대한 책임을 지며, 자신의 이름으로 재산 및 개인의 비재산권을 획득 및 행사하고 책임을 지며 법정에서 원고 및 피고가 될 수 있습니다. (러시아 연방 민법). 비즈니스 파트너십 및 회사(일반 및 유한 파트너십, OJSC, CJSC, ODO). 생산협동조합. 국가 단일 및 지방 기업. 비영리 단체(재단, 기관, 협회). 우리는 상업적 결과를 목표로 하는 조직에 관심이 있으므로 일반적인 조직의 구조는 다음 구성 요소의 관점에서 나타낼 수 있습니다. 그림 5.1): 쌀. 5.1.일반적인 조직의 구조 조직은 다음과 같은 여러 가지 특징을 가지고 있습니다.
경영에서 조직은 일반적으로 외부 및 내부 조직 환경의 관점에서 간주됩니다. 외부 환경회사의 발전 방향을 결정하는 영향력 영역을 나타냅니다. 외부 환경의 틀 내에서 가까운 것과 먼 것을 구별할 수 있습니다. 즉각적인 환경은 공급자, 지역 거주자, 소유자, 경쟁자, 소비자, 노동 조합, 금융 기관, 공급자, 즉 관리자가 특정 영향력을 가질 수 있는 개체입니다. 먼 환경은 일반적으로 조직의 기능을 결정하는 요소로 표현됩니다. 요인에는 종교, 문화, 지리적, 기후적 영향, 정치적 상황, 법률, 인구통계 등이 있습니다. 관리자는 이러한 요인에 직접 영향을 미칠 수 없습니다. 내부 조직 환경관리자가 관리하는 직접적인 목적을 나타냅니다. 여기에는 조직의 목표, 구조, 목표, 기술 및 인력이 포함됩니다. 조직 구조에서는 다음과 같은 관리 수준을 구별하는 것이 일반적입니다. 기관 수준 – 고위 경영진 수준. 여기서 전략적 결정이 내려집니다. 관리 수준 - 운영 결정이 내려지고 고위 경영진의 명령이 실행되는 중간 관리 수준입니다. 기술 수준 - 경영진 성격의 작업이 수행되는 하위 수준 관리 수준입니다. 간단한 요약 조직이라는 용어는 다각적이며 확고한, 준비, 과정, 기관 등으로 이해되는 것으로 판단되었습니다. 인사, 재무, 생산, 판매, 공급 등 일반적인 조직의 구조가 제시되어 있습니다. 조직 환경의 수준도 내부 및 외부로 고려됩니다. 조직 관리 수준이 식별됩니다(제도적, 관리적, 기술적). 조직이라는 용어에 대한 설명을 제공합니다. 조직이라는 용어의 해석의 주요 방향을 강조하십시오. 모든 조직의 일반적인 구조의 주요 요소를 제시합니다. 외부 조직 환경 요소의 영향 정도를 설명합니다. 내부 조직 환경이 조직 활동에 미치는 영향의 본질을 결정합니다. |
강의 : 조직 관리 구조
강의 목적:조직의 주요 관리 구조를 제시하고 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 강조합니다.
경영의 조직 구조는 경영 주체의 활동을 의미합니다. 이는 개인적이며 조직의 경제 활동의 특성에 따라 다릅니다.
조직 구조는 엄격하게 종속되어 관리 하위 시스템과 관리 하위 시스템 간의 관계를 보장하는 일련의 관리 단위입니다.
조직의 관리 구조에는 다음 요소가 포함되어야 합니다.
단위(부서);
관리 수준.
경영 이론과 실제에서 두 가지 큰 조직 구조 블록이 나타났습니다.
관료적 조직 구조:
선의.
라인 직원.
기능의.
분할.
유기적(적응형) 조직 구조:
행렬.
선형 구조각 구조 단위의 수장에는 전권을 부여받은 한 명의 관리자가 있으며, 그에게 종속된 직원에 대한 단독 관리를 행사하고 모든 관리 기능을 그의 손에 집중한다는 사실이 특징입니다.
선형 관리에서는 각 링크와 각 하위에 하나의 리더가 있으며 이를 통해 모든 관리 결정이 하나의 채널을 통해 전달됩니다. 이 경우 관리 수준은 관리 개체의 모든 활동 결과에 대한 책임이 있습니다.
선형 관리 구조에서는 결정이 "위에서 아래로"체인으로 전달되고 하위 관리 책임자가 상위 관리자에게 종속되기 때문에 특정 조직의 관리자 계층 구조가 형성됩니다. .
선형 제어 구조는 다음과 같습니다(그림).
쌀.선형 관리 구조
선형 관리 구조의 장점:
부서 간 상호 연결이 명확한 시스템입니다.
명확한 명령 통일 시스템, 중앙 관리 장치의 효과적인 사용.
명확한 책임.
상사의 지시에 출연자의 빠른 반응.
한 수준의 관리에서 의사 결정의 효율성.
간단 조직 형태그리고 관계의 명확성.
최소 생산 비용.
선형 관리 구조의 단점은 다음과 같습니다.
관리 결정을 실행하는 데 많은 시간이 소요됩니다.
모든 수준에서 작은 이니셔티브.
관리자의 경력 성장 기회가 약합니다.
외부 환경에 대한 유연성과 적응성이 낮습니다.
여러 부서의 참여가 필요한 문제를 해결할 때 형식적인 절차를 밟고 문제를 전환하는 경향이 있습니다.
부서와 조직 전체의 업무 효율성과 품질에 대한 기준은 다릅니다.
성과 평가를 공식화하는 경향은 두려움과 불신의 분위기를 조성합니다.
관리자의 자격 및 비즈니스 품질에 대한 작업 결과의 의존도가 높아졌습니다.
기능적 관리 구조기능 관리는 라인 관리 시스템에서 의사 결정에 필요한 특정 유형의 작업을 전문적으로 수행하는 특정 부서에 의해 수행된다는 사실이 특징입니다.
관리 구조의 아이디어는 특정 문제에 대한 특정 기능의 수행이 특정 유형의 작업 수행에 중점을 둔 전문가 그룹에 할당된다는 것입니다.
조직에서는 원칙적으로 동일한 프로필의 전문가가 마케팅 부서, 기획 부서, 회계, 물류 등과 같은 구조적 부서(부서)로 통합됩니다. 따라서 조직을 관리하는 전반적인 업무는 기능적 기준에 따라 중간 수준부터 시작됩니다.
기능적 관리와 라인 관리가 함께 존재하므로 수행자의 이중 종속이 발생합니다.
관리의 기능적 구조는 그림에 나와 있습니다.
쌀.기능적 관리 구조.
기능적 관리 구조의 장점:
관리인력의 전문성이 높아 효율적인 관리가 가능합니다.
전략적 결정의 실행을 잘 통제합니다.
경력 성장과 발전의 기회.
선형 및 기능적 관계가 중복되지 않습니다.
정보가 전달되는 데 걸리는 시간을 줄입니다.
관리 부담이 줄어듭니다.
기능 관리 시스템의 단점:
다양한 부서의 활동을 조정하는 데 어려움이 있습니다.
긴 의사결정 절차.
기능 서비스 직원 간의 행동에 대한 상호 이해 상실.
조직의 전반적인 목표를 손상시키면서 기능 단위의 목표를 달성하는 데 높은 관심을 보입니다.
명령의 통일성 부족으로 인한 책임 감소.
선형 직원 조직 구조본사로 보완되는 선형 기능 관리 구조입니다.
본부 구조는 다음과 같은 경우에 생성됩니다.
결과 청산 또는 자연 재해, 사고, 재앙의 예방;
개발 신제품, 이 기업에서는 전통적이지 않은 새로운 기술입니다.
예를 들어, 시장 경쟁업체의 공격적인 행동 및 이에 대한 대응책 개발의 필요성과 관련된 갑작스럽고 특별한 문제를 해결합니다.
본부 단위는 본질적으로 임시적이거나 영구적일 수 있으며 특정 문제나 작업의 공식화 및 구현에서 자문 역할을 수행합니다.
선형 직원 조직 구조는 다음과 같습니다(그림).
쌀.선형 직원 조직 구조.
이 관리 구조의 장점은 다음과 같습니다.
전략 및 전술적 문제에 대한 자세한 연구.
정보 분석 및 제안 개발에 있어 고위 경영진의 부담을 (부분적으로) 덜어줍니다.
외부 전문가 및 컨설턴트 유치 가능성.
기능 부서의 하역.
라인 직원 관리의 단점은 다음과 같습니다.
책임분담이 불충분하기 때문에 외부 컨설턴트는 결정 결과에 대해 책임을 지지 않습니다.
과도한 관리 중앙집중화 경향.
선형 관리 구조에 내재된 다른 단점.
사업부 (부서) 조직 구조
부문 구조는 대규모 생산 단위와 경제 단위의 분리를 기반으로 운영 및 생산 독립성을 제공하고 수익 창출에 대한 책임을 이 수준으로 이전합니다.
구조는 자신이 이끄는 부서의 활동 결과에 대해 부서장의 전적인 책임이 특징입니다. 이런 점에서 사업부 구조를 갖춘 기업의 경영에서 가장 중요한 자리는 기능부서장이 아닌 부서를 이끄는 관리자들이 차지한다.
회사를 부서(부서)로 구성하는 것은 일반적으로 다음 세 가지 원칙 중 하나에 따라 수행됩니다.
분할 생산 구조;
고객 지향적인 조직 구조;
부서-지역 구조.
부서별 관리 구조는 그림에 나와 있습니다.
쌀.부문별 경영구조
부서별 관리 구조의 장점:
외부 운영 조건 변화에 신속하게 대응합니다.
결정을 내리는 사람과 그것을 실행하는 사람을 하나로 모으는 것입니다.
경영자 성장에 좋은 조건.
한 부서 내에서 관리 활동의 높은 수준의 조정.
생산자와 소비자 간의 긴밀한 연결.
"책임 중심점"은 이익 증가 문제에 대해 보다 효과적으로 작동합니다.
분할 구조의 단점:
자원과 인력에 대한 내부 경쟁이 존재합니다.
간접비를 분리하고 비용을 계산하는 데 어려움이 있습니다.
다양한 부서의 이익을 조정하기가 어렵습니다.
다수의 수직 연결로 인한 불필요한 절차 및 과부하.
다양한 관리 수준에서 기능이 중복됩니다.
부서는 선형 관리 구조를 유지합니다.
조직 활동의 특정 영역에서 중앙 장치가 멀리 떨어져 있기 때문에 결과적으로 직원 수가 증가하고 공식 남용과 관련된 기타 문제가 발생합니다.
매트릭스 조직 구조
매트릭스 구조의 기본은 프로그램 제어 구조로 보완된 선형 기능 구조로 구성됩니다. 조직의 장 외에도 조직의 장보다 직급이 높은 프로그램 관리자가 결정됩니다.
매트릭스 구조는 프로젝트 관리, 임시 태스크 포스, 영구 통합 팀 등 다양한 형태로 제공됩니다. 한시적 대상군은 벤처기업을 기반으로 한 중소기업이 적극 활용하고 있다.
매트릭스 조직의 요소와 경우에 따라 매트릭스 부서 전체가 전자 산업 및 기타 소위 첨단 기술 분야에 적용되었습니다.
특정 프로젝트를 구현하기 위해 분할 구조의 요소 중 하나와 유사한 자율 구조가 생성됩니다.
매트릭스 구조는 그림에 나와 있습니다.
매트릭스 구조의 장점은 다음과 같습니다.
진행 중인 프로젝트 및 프로그램의 틀 내에서 다양한 유형의 회사 활동을 통합합니다.
다음에서 고품질 결과 얻기 큰 수프로젝트, 프로그램, 제품.
행정 기관의 관리자 및 직원 활동이 크게 활성화됩니다.
활발한 창작 활동 분야의 모든 수준의 관리자와 전문가를 참여시킵니다.
관리자의 업무량 감소 최상위 수준의사결정권을 중간단계로 이양하여 경영을 강화한다.
특정 관리자의 개인적 책임을 강화합니다.
작업의 유연성과 조정이 향상됩니다.
기능적 전문화 개발을 방해하지 않고 조직 내 장벽을 극복합니다.
매트릭스 관리 시스템의 단점은 다음과 같습니다.
실제 구현을 위한 매트릭스 구조의 복잡성.
구조는 복잡하고 번거로우며 구현 및 운영 비용이 많이 듭니다.
이는 어려운 형태의 조직입니다.
이중종속체제로 인해 명령통일의 원칙이 훼손된다.
무정부 상태로 향하는 경향이 있으며, 운영 조건에 따라 요소 간의 권리와 책임이 불분명하게 분배됩니다.
이 구조는 권력 투쟁이 특징입니다.
더 많은 관리자를 유지하는 데 따른 과도한 간접비.
특정 회사에서 전문가를 장기간 고용하면 어려움이 발생합니다.
기능이 부분적으로 중복되었습니다.
관리 결정이 적시에 이루어지지 않습니다. 일반적으로 그룹 의사결정을 특징으로 합니다.
쌀.매트릭스 관리 구조
선형 기능적, 부서별 및 매트릭스 조직 관리 구조에 대한 설명 (10+)
선형 기능, 부서, 매트릭스 조직 구조
회사 또는 조직의 관리 구조 선택은 노동 생산성에 영향을 미치는 요소 중 하나입니다. 어떤 모델이 최적일지는 회사의 개별 특성과 관리자의 자격에 따라 다릅니다. 잘못된 결정은 업무를 방해하고 직원의 사기를 저하시키는 가장 강력한 시간 낭비 중 하나가 될 수 있습니다. 조직 구조의 세 가지 주요 모델의 특징을 살펴보겠습니다.
선형 기능적 조직 구조
여기와 아래 다이어그램에서 직원은 파란색 원으로 표시됩니다. 각 블록(관리, 부서)에는 자체 책임자가 있습니다. 부서장은 부서장에게 보고하고, 부서장은 회사 경영진에게 보고합니다. 블록으로의 분할은 해당 블록이 수행하는 기능에 따라 발생합니다. 그러므로 이름. 회사 규모가 크면 관리 수준이 3개(관리-부서장-부서장)가 아니라 그 이상일 수 있지만 본질은 변하지 않습니다.
특정 기능과 관련된 모든 사항은 해당 부서장에게 이관되고, 부서장은 해당 업무를 부하직원에게 분배한다.
부문별 관리 모델
이 체계에서 블록으로의 분할은 기능이 아닌 생산된 제품 또는 서비스 집합에 따라 발생합니다. 각 부서는 자체 제품/서비스/제품을 생산하며 모든 기능은 해당 부서 내에서 구현됩니다. 즉, 각 부서에는 자체 회계사, IT 전문가, 변호사 등이 있습니다. 부서는 소규모 기업과 매우 유사합니다. 그들은 스스로 돈을 벌고 활동을 지원하기 위해 스스로 소비합니다. 한 회사에는 부서만 있습니다. 경영진은 중소기업 소유자와 마찬가지로 목표를 설정하고 달성 여부를 모니터링합니다.
특정 제품과 관련된 모든 문제는 해당 부서장이 해결합니다.
때로는 귀하의 변호사나 회계사 또는 다른 사람을 그러한 부서에 두는 것이 수익성이 없는 경우도 있습니다. 그런 다음 이 기능을 아웃소싱합니다. 또한 아웃소싱자는 다음 중 하나일 수 있습니다. 외부 회사, 그리고 또 다른 부서. 회계부서, 법무부서, IT부서가 있는 경우가 많습니다. 이러한 부서는 해당 영역에서도 서비스를 생산하며 이러한 서비스만 회사 내 다른 부서에서 소비합니다. 이러한 서비스에 대한 내부 가격은 관리 회계에 일부 부서의 비용과 다른 부서의 수입을 반영하도록 설정됩니다. 각 부서는 이러한 서비스를 내부적으로 구매할지 또는 제3자 공급업체로부터 구매할지 선택할 권리가 있지만, 예를 들어 회계 부서는 제3자 고객을 유치하여 회계를 수행할 수 있고 IT 및 변호사는 다른 회사에 서비스를 제공할 수 있습니다.
매트릭스 관리 구조
행렬 모델은 선형 함수형과 분할형의 하이브리드입니다. 각 직원은 동시에 여러 관리자에게 보고합니다. 따라서 노동 규정, 업무의 일반적인 방법론, 교육, 참여하는 프로젝트 선택 문제에 대해 직원은 라인 관리자(부서장)에게 보고합니다. 프로젝트에 관한 질문은 프로젝트 관리자에게 문의하세요.
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