벤치마킹이란 다음과 같은 표준화 방법을 말합니다. 벤치마킹 - 간단한 단어로 그것이 무엇인지 정의합니다. Nokia 소셜 미디어 및 벤치마킹

“경쟁 벤치마킹과 협업 벤치마킹은 비즈니스 프로세스를 개선하고 효율성을 높이는 훌륭한 방법입니다.”

“LinkedIn, Facebook, Twitter와 같은 소셜 미디어는 전 세계 비즈니스 프로세스에 영향을 미칩니다. 이는 새로운 협업 벤치마킹 방법을 개발하는 데 특히 유용합니다.”

간단한 리뷰

벤치마킹은 자신의 성과를 시장 및 업계 최고의 기업과 비교한 후, 경쟁력을 확보하고 유지하기 위해 변화를 실행하는 과정입니다. 벤치마킹은 협력적일 수도 있고 경쟁적일 수도 있습니다. 다양한 형태의 소셜 미디어가 많은 비즈니스 프로세스에 영향을 미치기 시작했습니다. 이런 의미에서 벤치마킹도 예외는 아닙니다.

우리의 전문가 보고서는 벤치마킹의 본질을 조사하고 주요 개념과 구현 프로세스를 설명합니다. 다양한 벤치마킹 방법이 제시되고 각 방법의 목표와 이점이 설명됩니다. 소셜 미디어는 벤치마킹 수행 방식을 근본적으로 바꾸는 것으로 나타났습니다. 벤치마킹의 효율성을 높이고 구현을 촉진합니다. 소셜 미디어는 벤치마킹 프로세스를 프로젝트 중심에서 연속 프로세스로 변화시키고 있습니다.

Nokia를 예로 들어 벤치마킹을 위한 소셜 미디어 사용에 대한 실질적인 이해가 제공됩니다.

소개

벤치마킹은 1980년대부터 비즈니스 관행으로 사용되기 시작했으며 점차 전 세계 기업에서 채택되었습니다. 최근 연구에서는 처음으로 벤치마킹이 가장 널리 사용되는 관리 도구임을 확인했습니다(Rigby & Bilodeau, 2009 참조). 이러한 관행은 기업이 비즈니스 프로세스의 효율성과 제품 경쟁력을 향상시키는 데 관심을 집중한 최근 경기 침체에 대한 부분적인 대응입니다. 벤치마킹을 능숙하게 사용하면 이 두 가지 문제를 모두 해결할 수 있습니다.

수년에 걸쳐 기업은 자체 벤치마킹 방법을 개발하고 비즈니스 분석가가 이를 발표했습니다. 이론적 기초, 벤치마킹을 구성하는 요소와 이를 수행하는 최선의 방법에 대한 이해가 발전했습니다. 특정 변경 사항. 일반적으로 벤치마킹은 가장 많은 것을 식별하기 위한 체계적인 방법입니다. 높은 기준제품, 서비스 및 프로세스를 비교함으로써 다양한 회사. 또한 벤치마킹의 가장 중요한 부분은 얻은 정보를 행동 지침으로 사용하는 것입니다. 즉, 일반적으로 모범 사례라고 불리는 가장 높은 표준을 달성하기 위해 변경 및 개선을 구현하는 것입니다.

오늘날 소셜 미디어는 벤치마킹 방식을 변화시키고 있습니다. 그들은 회사에 새로운 커뮤니케이션 도구를 제공합니다. 이제 현장 작업의 대부분을 온라인으로 수행할 수 있으므로 현장 작업을 위해 이동할 필요성이 줄어듭니다. 결과적으로 벤치마킹 비용이 저렴해집니다. 이를 통해 기업은 서로에 대한 벤치마킹 임계값을 낮추고 벤치마킹을 일회성 이벤트에서 지속적인 반복 프로세스로 전환할 수 있습니다.

벤치마킹의 역사

실제로 벤치마킹의 체계적인 사용은 1980년대에 시작되었습니다. Xerox는 종종 이 분야의 선구자로 불립니다. 여러 면에서 우월한 외국 경쟁자에 직면한 Xerox 경영진은 경쟁 우위의 원천을 탐색하여 이를 모방하거나 심지어 능가할 수 있기로 결정했습니다. 다음 질문에 대한 답을 찾기 위해 작업을 별도의 부분으로 나누었습니다.

제품, 서비스, 프로세스 측면에서 최고의 기업은 어디일까요?
이 회사는 어떻게 그렇게 성공할 수 있었나요?

도전은 단순히 최고의 것을 찾고 그들의 경험으로부터 배우는 것이었습니다. 오늘날 이 두 가지 질문은 계속해서 벤치마킹의 기초가 되고 있습니다.

이후 몇 년 동안 다른 회사에서도 유사한 작업 방법을 사용하기 시작했으며 벤치마킹 범위를 확대하고 방법론을 개선했습니다. 연구 대상 문제의 범위가 확대된다는 것은 경쟁사뿐만 아니라 해당 회사 또는 다른 업계의 다른 회사에서도 고급 작업 방법을 찾기 시작했음을 의미합니다. 최근 변경 사항은 위의 기본 벤치마킹 질문 중 두 번째에 대한 답변 검색에 주로 영향을 미쳤습니다. 하지만 최고의 경쟁자들의 활동과 관행을 관찰하고 기술하는 것이 전부는 아닙니다. 별도의 복잡한 문제는 조직의 변경 사항을 구현하는 것입니다.

벤치마킹은 당시 경영 분야의 다른 경향과 동떨어져 있지 않았습니다. 1980년대에 TQM(총체적 품질 관리) 개념이 개발되어 향후 10년간 엄청난 인기를 얻었습니다. 벤치마킹의 기본 원칙은 TQM의 개념과 완벽하게 일치하며 일부 전문가는 벤치마킹을 TQM 달성에 필요한 도구로 고려하기도 합니다. 어쨌든 초점은 고품질전체 조직의 규모에서 비즈니스 프로세스, 서비스 및 제품은 TQM 개념과 벤치마킹의 기초입니다. TQM과 벤치마킹은 지속적인 개선, 직원 참여 및 고객 중심 기업 문화의 일부입니다.

일반적으로 벤치마킹의 핵심 아이디어는 다음과 같습니다.

최고의 조직 식별
영수증 필요한 정보자체 평가를 위해 정보를 수집하는 적절한 방법을 사용합니다.
확립된 표준을 달성하고 초과하는 것을 목표로 하는 변화의 실행을 통해 자기 개선을 위해 노력합니다.

이번 강연에서는 다양한 벤치마킹 방법을 소개하고 각 방법의 목적과 이점을 설명하겠습니다. 마지막으로, 그동안 수많은 벤치마킹 프로젝트를 통해 얻은 경험과 지식을 공유하겠습니다.

벤치마킹 과정에서 비교되는 내용

벤치마킹 방법은 비즈니스 프로세스나 제품에만 국한되지 않습니다. 실제로 수년에 걸쳐 기업들은 벤치마킹에서 고려되는 비즈니스 요소를 선택하는 데 있어 엄청난 창의성을 보여왔습니다.

성공적인 벤치마킹을 위해서는 고성능의 근본 원인을 식별해야 한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 다른 회사가 무엇을 하는지에 대한 일반적인 정보를 수집하는 것부터 시작하는 것이 도움이 되지만, 궁극적인 목표는 그들이 어떻게 운영되는지 알아내는 것입니다. 벤치마킹에서 "구현 도구"라는 용어는 예를 들어 제품 생산, 비즈니스 프로세스 또는 자원 사용 분야에서 회사가 높은 효율성을 달성할 수 있도록 하는 주요 요소를 의미합니다.

상품 및 서비스

일반적이고 자연스러운 출발점 중 하나는 회사 제품에 완전히 집중하고 경쟁사의 제품, 서비스 또는 전체 서비스를 벤치마킹하는 것입니다. 제품 벤치마킹은 시장에서 자신의 경쟁적 위치에 대한 전반적인 이해를 향상시키며 2차 조사에 크게 의존할 수 있습니다. 서비스의 효율성은 실제 제품만큼 쉽게 측정되지 않기 때문에 서비스 회사가 경쟁사의 제품을 벤치마킹하는 것이 더 어렵습니다. 따라서 성공적인 서비스 벤치마킹에는 많은 수의 인터뷰와 현장 연구가 필요한 경우가 많습니다.

재무 지표

순 성능 벤치마킹이 항상 근본적인 경쟁력 문제를 해결하는 것은 아닙니다. 그러나 이는 가능한 성과를 수량화하고 목표를 설정하는 데 도움이 됩니다. 게다가 벤치마킹 재정적 효율성공개적으로 이용 가능한 정보를 사용하면 상대적으로 저렴한 비용으로 수행할 수 있는 경우가 많습니다.

비즈니스 프로세스

벤치마킹은 이 방법의 구조와 효율성으로 인해 비즈니스 프로세스를 목표로 하는 경우가 많습니다. 비즈니스 프로세스는 기업의 역량을 반영하고 경쟁력 실현을 위한 기본 도구에 매우 가깝기 때문에 매우 중요합니다. 두 회사가 동일한 리소스와 고객 기반에 액세스할 수 있었지만 그 중 한 회사는 비즈니스 프로세스를 보다 효율적으로 구성하고 더 낮은 비용으로 더 높은 품질을 제공하는 것으로 나타났습니다.

그러나 경쟁업체의 프로세스에 대한 정보를 수집하는 것은 쉬운 작업이 아니며 상당한 1차 조사가 필요할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스 벤치마킹을 수행할 때 경쟁업체는 분명하지만 유일한 벤치마킹 옵션은 아닙니다. 자주 좋은 결과공급업체와 유통업체를 포함한 경쟁업체의 가치 사슬 전체에 걸쳐 정보 소스를 활용하여 얻을 수 있습니다. 또한, 다른 업종의 기업을 벤치마킹한 결과도 귀중한 정보를 제공할 수 있습니다.

전략

효과적인 전략적 결정을 내리려면 경쟁사의 전략에 대한 지식이 필요합니다. 그러나 프로세스와 마찬가지로 전략 분석도 달성하기 어려울 수 있습니다. 회사의 전략에 관한 상당량의 정보는 공개 소스에서 얻을 수 있지만 전략의 많은 측면은 결코 공개되지 않습니다. 그럼에도 불구하고, 귀추적 추론을 활용한 기업의 전략에 대한 1차 연구 및 분석 결과를 바탕으로 성공적인 전략 벤치마킹을 수행하는 것은 여전히 가능합니다.

기능, 그룹 및 조직

벤치마킹은 다른 회사가 무엇을 하고 있는지뿐만 아니라 어떻게 이를 수행하는지 보여주기 위해 고안되었습니다. 따라서 회사의 업무 구조와 조직을 연구하는 것은 벤치마킹을 수행할 때 일반적인 주제 중 하나입니다. 승인된 기능이나 생성된 그룹, 부서 및 사업부, 그곳에서 근무하는 직원 수 등 회사 업무 조직의 모든 측면에 대해 이야기할 수 있습니다. 조직 벤치마킹의 일부는 다음과 같은 특성을 수집하는 것일 수도 있습니다. 개인.

전문 네트워킹 웹사이트와 같은 소셜 미디어의 사용은 이러한 유형의 벤치마킹을 위한 신뢰할 수 있는 새로운 정보 소스가 되었습니다. 이 방법을 사용하면 전문가 방문 비용과 값비싼 1차 연구 비용을 줄일 수 있으며 상대적으로 적은 노력으로 많은 양의 귀중한 정보를 발견할 수 있습니다.

벤치마킹의 기본 개념

벤치마킹의 범위가 넓기 때문에 구현 방법을 더 자세히 이해하고 강조하는 것이 유용합니다. 다양한 방식벤치마크 비교를 구성하는 하위 분야입니다. 벤치마킹은 일반적으로 자신의 조직을 시장이나 업계 최고의 기업과 비교한 후, 경쟁력을 확보하고 유지하기 위해 변화를 실행하는 과정으로 정의됩니다. 이 접근 방식은 벤치마킹에 두 가지 별개의 단계가 있음을 강조합니다. 첫 번째 단계에서 작업이 주로 정보 획득을 목표로 한다면 두 번째 단계는 변경 사항 구현과 관련되므로 그다지 중요하지 않습니다.

다른 회사로부터의 학습은 성과 향상으로 이어지는 경우에만 진정한 것으로 간주됩니다. 일반적으로 벤치마킹 수행 결정의 기초가 되는 것은 두 번째 단계라는 점에 유의해야 합니다. 이론상으로는 정보수집과 비교의 과정이 변화관리에 앞서지만, 실제로는 벤치마킹을 시작하는 기업은 이미 변화와 발전을 결단한 상태다. 기업 문화지속적인 개선. 따라서 벤치마킹은 단순히 비즈니스 프로세스 속도를 높이고 품질과 효율성을 향상시키려는 이니셔티브의 표현입니다.

벤치마킹의 또 다른 중요한 측면은 지속적인 프로세스로의 점진적인 발전입니다. 벤치마킹은 개별 프로젝트의 형태로 수행되지만 이러한 프로젝트는 서로 이어져 회사에 지속적인 학습과 자기 개선 과정을 제공합니다. 이러한 현상은 소셜 미디어의 출현으로 더욱 가속화되었으며, 이는 각 벤치마킹 주기를 수행하는 데 드는 비용과 시간을 크게 줄였습니다.

벤치마킹 파트너

조직이 자신과 비교하기 위해 선택한 회사를 종종 벤치마킹 파트너라고 합니다. 조직은 자신을 다양한 회사와 비교할 수 있습니다. 이러한 회사의 일반적인 그룹은 경쟁사이지만, 다른 업계의 조직이나 동일한 가치 사슬 내에서 운영되는 다른 회사를 고려하는 것도 마찬가지로 유용한 경우가 많습니다. 가장 중요한 것은 벤치마킹 파트너가 자신의 활동에 매우 효과적이거나 가장 효과적이라는 것입니다.

경쟁사에 대한 벤치마킹에는 정보 조달, 법적, 윤리적 고려 등 많은 문제가 수반되므로, 일반적으로벤치마킹은 일반적으로 경쟁적 벤치마킹과 협력적 벤치마킹이라는 두 가지 영역으로 나뉩니다.

경쟁 벤치마킹

경쟁 벤치마킹에는 자신의 조직을 경쟁사와 비교하는 작업이 포함되며 일반적으로 독립적인 연구 또는 경쟁 정보 수행이 필요하므로 상대적 경쟁 및 전략적 포지셔닝에 대한 분석이 필요합니다. 경쟁제품 벤치마킹도 가능 경쟁 벤치마킹. 일반적으로 이는 덜 어려운 것으로 밝혀졌으며 공개적으로 이용 가능한 정보를 기반으로 주로 수행됩니다.

협업 벤치마킹

벤치마킹의 추가 분류에는 벤치마킹 영역과 벤치마킹 파트너가 고려됩니다. 다음과 같은 일반적으로 인정되는 분류는 벤치마킹 문헌에서 자주 인용됩니다(더 자세한 분석은 예를 들어 Anand - Kotali, 2008 참조).

내부 벤치마킹

다른 장소에 위치할 수 있는 자체 사업부 및 지점에 대한 벤치마킹이 포함됩니다. 기밀 데이터를 포함한 정보에 쉽게 액세스할 수 있으며 다른 유형의 벤치마킹보다 시간과 리소스가 덜 소요됩니다. 대부분의 회사가 사업부 내에 유사한 기능을 도입하기 때문에 이는 가장 간단한 벤치마킹 형태 중 하나입니다. 이 경우 주요 임무는 조직의 내부 성과 표준을 결정하는 것입니다. 이를 통해 회사 전체에 모범 사례가 공유됩니다. 단점은 결과가 이후 외부 벤치마킹의 기준으로 사용되지 않는 한 이러한 유형의 벤치마킹을 사용하는 회사가 내부 비즈니스 프로세스에 지나치게 집중하는 경우가 많다는 것입니다.

경쟁 벤치마킹

경쟁 벤치마킹은 회사를 직접 경쟁사와 비교하고 시장에서 각자의 위치를 비교하는 데 사용됩니다. 목표는 동일한 시장에서 운영되고 경쟁적인 제품, 서비스 또는 작업 프로세스를 제공하는 회사를 비교하는 것입니다. 여기에서 정보를 쉽게 얻을 수 있다는 것은 특정 조건에서만 기대할 수 있습니다. 경쟁업체는 경쟁적인 방첩 활동에 참여하여 활동에 대한 데이터 검색을 복잡하게 만들 수 있습니다. 경쟁적 정보에는 필요한 정보를 얻기 위해 다양한 방법을 사용하는 것이 포함됩니다.

기능적 벤치마킹(한 산업 내)

일반 벤치마킹(모든 산업)

일반 벤치마킹은 모든 회사의 가장 효율적인 프로세스를 연구하는 것을 목표로 합니다. 이러한 유형의 벤치마킹은 서로 다른 조직을 비교하는 데 사용될 수 있지만 비교할 수 있는 절차와 기능을 식별해야 합니다. 일반적인 벤치마킹에는 전체 벤치마킹 프로세스에 대한 광범위한 개념 분석과 경제의 다른 부문의 절차에 대한 철저한 이해가 필요하기 때문에 이 방법은 때때로 구현하기 어려울 수 있습니다.

일반 벤치마킹은 업계 최고의 기업이 이해할 수 있고 유용한 몇 안 되는 벤치마킹 형태 중 하나이기 때문에 특별한 경우입니다. 벤치마킹을 수행할 때 나타나는 일반적인 문제는 비교 대상 기업의 비대칭성입니다. 성과가 저조한 조직이 성과가 더 좋은 회사로부터 배울 점이 있다면 업계 최고의 성과를 내는 기업은 어디에서 힌트를 얻어야 할까요? 일반 벤치마킹은 기업이 다른 업계의 사례와 광범위한 벤치마킹 파트너로부터 배울 수 있도록 하여 이 문제에 대한 솔루션을 제공합니다.

표 1. 기타 유용한 개념

벤치마킹 결과에 따른 격차	두 회사의 성과지표 차이. 또한 업계 최고 조직의 측정 가능한 리더십 이점을 나타냅니다.
모범 사례	최상의 결과를 제공하는 작업 방법. 모범 사례는 벤치마킹의 결과이며 궁극적으로 조직 내에서 사용하기 위해 채택됩니다.
공통 이익 그룹	특정 분야에 공통의 관심을 갖고 경험을 교환하기로 합의한 사람들의 커뮤니티입니다.
클라이언트 보호	벤치마킹 팀의 구성원 중 한 명에게 할당된 역할입니다. 이 사람은 고객을 옹호하고 고객의 우려사항을 팀에 전달합니다.
구현 도구	모범 사례 구현을 촉진하고 주요 성공 요인을 활용하는 데 도움이 되는 비즈니스 프로세스 및 사례입니다. 구현 도구는 벤치마킹 중에 식별된 성능 지표의 이유를 설명하는 데 도움이 됩니다.
변환	회사의 효율성을 극대화하기 위해 비즈니스 프로세스, 조직 구조, 관리 시스템 및 조직 가치를 근본적으로 재구성합니다.

벤치마킹 과정

아래에서는 전통적인 벤치마킹 프로세스에 대해 설명합니다. 앞서 언급했듯이 오늘날 많은 기업에서는 벤치마킹을 지속적인 프로세스로 보고 있습니다. 그러나 실제로 벤치마킹은 여전히 개별 프로젝트 형태로 수행되는 경우가 많다. 따라서 다음 설명은 그러한 프로젝트를 실행하는 동안 벤치마킹 프로세스의 작업 흐름을 보여줍니다. 일반적으로 이 프로젝트 모델은 일련의 반복 내에서 수행되는 하나의 반복으로 볼 수 있습니다.

영역이나 주제 파악(전략 기반)
벤치마킹 그룹 선택(지지자와 회의론자 혼합, 다양한 주제 전문가 혼합, 외부 지원 가능)
이미 알려진 정보와 이용 가능한 지식의 격차 식별
벤치마킹 유형 선택(공동 또는 경쟁 등)
벤치마킹 파트너(기업) 검색 및 선정
누락된 정보를 보충하기 위한 실행계획 작성(연구방법, 공동현장방문, 2차연구, 경쟁정보 등)
파트너와의 지식 검색 및 정보 교환(Best Practice 중심)
얻은 결과 분석 및 변경 권장 사항 준비
권고사항 및 변경사항 이행 관리
진행 상황 모니터링

그림 1. 벤치마킹 과정

프로세스의 처음 네 단계는 계획 단계로 간주됩니다. 연구 분야, 벤치마킹 유형 및 벤치마킹 파트너를 식별하는 것과 관련이 있습니다. 분석 단계에서는 현장 작업을 수행하여 적합한 회사를 찾고 해당 회사에 대한 정보를 수집합니다. 이 과정이 있기 때문에 일반 성격, 이 단계의 작업은 공동 및 경쟁 벤치마킹 프레임워크 내에서 수행될 수 있습니다. 변경이나 개선에 대한 결정을 내리기 전에 받은 정보를 분석하는 것이 필요합니다.

프로세스에서는 이러한 단계를 하나의 단계로 설명하지만 조직에서 변화를 구현하려면 많은 작업과 노력이 필요하다는 것은 분명합니다. 자체 프로세스. 현재 상황에서는 벤치마킹 프로세스에서 얻은 권장 사항이 구현 또는 변경 관리 프로세스에 사용하기 위해 전송되는 것으로 가정됩니다. 이를 통해 새로운 정보가 조치 지침으로 사용됩니다.

소셜 미디어와 벤치마킹

소셜 미디어는 점점 더 기존 비즈니스 프로세스에 침투하기 시작했습니다. 이런 의미에서 벤치마킹도 예외는 아닙니다. 본질적인 특성으로 인해 소셜 미디어는 벤치마킹에 상당한 영향을 미칠 것이라고 주장할 수도 있습니다. 이와 관련된 몇 가지 이점은 다음과 같습니다.

참여적 벤치마킹은 본질적으로 사회 활동, 소셜 미디어는 사회적 상호 작용을 위한 새롭고 효과적인 방법을 많이 제공합니다.
소셜 미디어는 새로운 정보 소스와 데이터 수집 채널을 추가로 제공합니다.
벤치마킹은 점점 더 비즈니스 프로세스 지향적으로 변하고 있으며 소셜 미디어는 개별 프로젝트 작업과 다른 이러한 유형의 지속적인 참여를 지원합니다.

이전 장에 제시된 벤치마킹 프로세스 다이어그램을 살펴보면 소셜 미디어에서 제공하는 새로운 도구를 사용하면 이 프로세스 중에 발생하는 문제를 보다 효과적으로 시작하고 해결할 수 있다는 것이 분명해집니다. 벤치마킹 프로세스를 반복하는 데 필요한 시간이 줄어들고 벤치마킹은 일회성 이벤트가 아닌 지속적인 활동에 가까워집니다.

소셜 미디어는 주로 벤치마킹 파트너 간의 활발한 커뮤니케이션에 의존하는 협력적 벤치마킹을 장려합니다. 소셜 미디어를 사용하면 파트너는 거의 전적으로 인터넷을 통해 상호 작용할 수 있으며 직원이 개인 회의를 위해 출장을 갈 필요가 없습니다. 이것이 벤치마킹 프로세스에서 가장 비용이 많이 들고 시간이 많이 걸리는 부분 중 하나라는 점을 고려하면 소셜 미디어는 본질적으로 벤치마킹 성능에 상당히 긍정적인 영향을 미칩니다.

벤치마킹 프로세스의 일부로 그룹 작업을 촉진하는 데 사용할 수 있는 공개적으로 사용 가능한 도구가 많이 있습니다.

linkedIn(www.linkedin.com)은 그룹 및 공동 작업 도구도 제공하는 널리 사용되는 전문 네트워킹 서비스입니다.
트위터 (

한 복사회사가 캠핑용품점을 벤치마킹하고 있었습니다. 한 탄약 공급업체가 화장품 회사의 제품을 조사하면서 쉘 케이스와 립스틱 홀더를 비교하고 있었습니다. 항공사는 장비 유지보수 및 수리 작업을 신속하게 수행하는 방법을 파악하기 위해 레이싱팀을 모니터링했습니다.

연방 정부 기관에서는 속도, 정확성 및 예의 측면에서 고객 서비스 라인의 성과를 다른 연방 기관 및 민간 부문과 비교했습니다.

수행되는 연구 유형은 조직 내부와 외부 모두에서 벤치마킹이 다양한 영역과 다양한 이유로 매우 유익할 수 있다는 사실을 인식하는 것만큼 중요하지 않습니다.

리소스 투자의 상당한 차이와 다양한 유형과 관련된 가능한 결과에 따라 경영진은 팀이 사용해야 할 벤치마킹 유형을 결정하고 결정해야 합니다.

어떤 유형도 이상적이거나 보편적이지 않습니다. 환경, 제품, 서비스, 자원, 문화 및 기술 발전의 현재 구현 상태에 따라 특정 조직에 한 가지 유형이 더 적합할 수 있습니다. 벤치마킹에는 내부, 경쟁, 기능 및 일반의 네 가지 주요 유형이 있습니다.

내부 벤치마킹비즈니스 프로세스를 조직 내의 유사한 프로세스와 비교하는 것입니다.
경쟁 벤치마킹경쟁사-경쟁자 관계 내에서 제품, 서비스, 프로세스 또는 방법을 직접 비교하는 것입니다.
기능적 벤치마킹이는 관련 업계 외부의 유사하거나 유사한 기능을 수행하는 유사하거나 동일한 관행과의 비교입니다.
일반 벤치마킹업종에 관계없이 동일하거나 유사한 방식으로 수행할 수 있는 관련 없는 비즈니스 프로세스 또는 기능을 광범위하게 포괄합니다.

이 네 가지 유형의 벤치마킹에 대한 자세한 설명은 다음과 같습니다. 간단한 설명각 유형; 가능한 결과; 국방부의 사례, 연방 정부그리고 민간 부문; 각 유형의 장단점도 있습니다.

내부 벤치마킹

내부 벤치마킹은 내부 비즈니스 모범 사례를 결정하기 위해 조직 내 유사한 프로세스와 비즈니스 프로세스를 비교하는 것입니다. 주 차원에서는 교통부 두 곳에서 의회 승인을 위한 예산 제안을 준비할 수 있습니다. 민간 부문에서는 소매 업한 식료품 체인은 다른 업체를 위한 벤치마크로 가장 수익성이 높은 매장을 선택합니다.

장점

가장 비용 효과적인
비교적 쉬움
예산
빠른
벤치마킹 프로세스에 대한 모범 사례/익숙함
정보 교환
배운 내용을 쉽게 공유
간단한 언어
자신의 프로세스에 대해 더 깊이 이해할 수 있는 기회
향후 벤치마킹 연구의 좋은 출발점이 될 것입니다.

결함

평범함을 기르다
성장을 위한 옵션 제한
부진한 성능 개선
경쟁 분위기를 조성할 수 있다
내부 편향

경쟁 벤치마킹

경쟁 벤치마킹은 경쟁사 간 관계 내에서 제품, 서비스, 프로세스 또는 방법을 직접 비교하는 것입니다. 이러한 형태의 벤치마킹은 자신과 경쟁자를 더 잘 알 수 있는 기회를 제공합니다. 또 다른 공통 라이벌에 맞서 힘을 합치세요. 국방부 내 경쟁 벤치마킹의 예: 공동 계획을 위한 육군 및 공군 공급 시스템 대조가 포함될 수 있습니다. 민간 부문 내에서는 둘 이상의 미국 자동차 회사가 상호 이익을 위해 공통의 국제 경쟁자를 벤치마킹할 수 있습니다. 또는 경쟁 화학 회사가 환경 표준을 더 잘 충족하기 위해 벤치마킹합니다.

장점

유사한 공정 비교
경쟁자를 더 잘 알 수 있습니다
가능한 파트너십
목표를 설정하고 계획하는 데 유용합니다.
유사한 규제 문제

결함

복잡한 법적 문제
상대적으로 낮은 성능 향상
위험
영업비밀 제한
허위정보가 제공될 수 있습니다
당신은 비교 영역에서 최고를 얻지 못할 수도 있습니다
경쟁자들은 당신의 약점으로부터 이익을 얻을 수 있다

기능적 벤치마킹

기능적 벤치마킹은 관련 산업 외부의 유사하거나 유사한 기능을 유사하거나 동일한 관행(예: 고객 주문에 대한 피킹 프로세스, 컴퓨터 부품 재고 관리 유지, 운영 인력 이동을 위한 물류 지원 등)과 비교하는 것입니다. 기능적 벤치마킹을 통해 업종에 관계없이 귀하의 운영 영역에 가장 중요한 활동을 식별할 수 있습니다. 기능적 벤치마킹은 IRS 프로세스 컬렉션을 American Express와 비교하여 연방 차원에서 수행됩니다. 구리 채굴 방법과 석탄 채굴 방법을 비교하는 것은 민간 부문의 예입니다.

장점

업계 동향에 대한 정보를 제공합니다.
정량적 비교
최고의 개선율; 약 35

어려움

다양한 기업 문화
특이성에 대한 더 큰 필요성
"여기서 발명되지 않은" 증후군
일반적인 기능은 찾기 어려울 수 있습니다.
내부보다 시간이 더 오래 걸립니다.
더 나은 활동에 적응하는 방법을 이해할 수 있어야 합니다.

일반 벤치마킹

일반 벤치마킹은 업계에 관계없이 동일하거나 유사한 방식으로 수행할 수 있는 관련 없는 비즈니스 프로세스 또는 기능(예: 자금 이체, 바코드, 주문 이행, 허용 한도, 보충, 창고 보관 등)을 광범위하게 포괄합니다. 일반 – 브랜드가 없음을 의미합니다. 이는 순수한 형태의 벤치마킹입니다. 비즈니스 관행보다는 혁신을 추구하고 업무 프로세스를 선도하는 방법을 배우는 데 중점을 둡니다. 특정 조직또는 산업. 그 결과 일반적으로 광범위한 개념화뿐만 아니라 최상의 상태로 작동하는 전체 작업 흐름에 대한 미묘한 이해도 이루어집니다. 최선의 방법으로. 일반 벤치마킹은 보훈병원 등록 과정과 렌터카 업체 등록 과정을 대조하여 진행된다. 바코드 적응 식료품점공항에서 수하물을 확인하고 분류하는 것도 또 다른 예가 될 수 있습니다.

장점

고수익; 약 35%
경쟁 없음/위험 없음
폭넓은 새로운 전망
혁신
발견 가능성이 높다
여러 산업에 대한 연구
전 세계와 비교할 수 있다

결함

복잡한 개념
특정 분야에서 최고를 결정하는 것은 어려울 수 있습니다
계획을 세우는 데 시간이 많이 걸린다
세계적으로 유명한 기업들에 요청이 쇄도하고 있습니다.
양적 변화는 위험을 증가시키고 약간의 두려움을 조성할 수 있습니다.

지침

접근 방식으로서의 벤치마킹의 주요 특징은 보다 성공적인 회사에서 사용되는 원칙을 적용하는 것입니다. 단순히 다른 사람의 접근 방식을 채택하면 원래 구조의 세부 사항이 고려되지 않기 때문에 원하는 결과를 얻을 수 없습니다. 그렇기 때문에 직접적인 경쟁자뿐만 아니라 다른 기업에 초점을 맞춘 기업까지 다양한 조직이 벤치마킹의 기반으로 적합합니다. 타겟 고객, 또는 개선되는 조직의 활동 영역에서 멀리 떨어진 기업까지.

벤치마킹의 결과는 근본적인 개선이지만 시작하기 전에 자신의 프로세스를 이해하는 경우에만 가능합니다. 두 모델 중 하나가 완전히 명확하지 않은 두 모델을 비교하려고하면 명확한 그림을 얻을 수 없습니다. 따라서 벤치마킹을 시작하기 전에 일반적으로 자체적으로 모니터링하고 분석합니다. 생산 공정.

벤치마킹에는 여러 가지 유형이 있습니다. 프로세스가 하나의 조직 내에서 비교되므로 내부 벤치마킹은 모든 회사에서 가능합니다. 효과적인 비교를 위해 두 개의 유사한 프로세스가 선택되는데, 그 중 하나는 성공하고 다른 하나는 실패합니다. 비교 후에는 일반적으로 개선을 위한 결론과 아이디어가 나타납니다.

경쟁 벤치마킹에는 경쟁사와의 비교가 포함됩니다. 문제는 경쟁사에 대한 중요한 데이터를 대개 비밀로 유지하기 때문에 이를 얻기가 매우 어렵다는 것입니다. 시장에서 더 성공적인 경쟁자를 선택하는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어, 지역 배송에 참여하고 있다면 전 세계에서 운영되는 회사에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다. 때로는 경쟁 벤치마킹에 가장 윤리적이고 합법적인 방법이 사용되지 않습니다. 가짜 직원을 고용하거나, 스파이를 보내거나, 경쟁 회사 직원으로부터 정보를 구매하려고 합니다.

기능적 벤치마킹은 비즈니스 수행 또는 특정 문제 해결에 대한 접근 방식을 비교하는 프로세스이지만 경쟁 회사가 아닌 완전히 다른 활동 분야에서 운영되는 회사를 모델로 삼습니다. 이 경우 벤치마킹은 성공적인 상호 이익이 되는 협력의 측면 중 하나의 역할을 할 수 있습니다.

평균 벤치마킹. 이 프로세스를 위해 우리는 각각 틈새 시장에서 성공한 여러 조직을 선택하고 각 조직의 작업에서 효과적인 접근 방식을 식별하려고 노력합니다. 많은 회사에서 몇 가지 좋은 원칙을 빌려 다른 활동 영역에서 사용할 수 있습니다.

적합한 프로세스가 파악되면 이제 조직 내에서 개선 사항을 구현해야 할 때입니다. 변화를 위한 전략적 계획이 수립되고 일관되게 실행됩니다. 제어 단계에서는 일부 비즈니스 프로세스가 "뿌리를 잡지 못하거나" 예상한 효과를 내지 못하는 경우가 발생하기 때문에 현재 상황에 대한 분석이 수행됩니다. 그러한 것들을 가능한 한 빨리 식별하는 것이 중요합니다.

벤치마킹은 업계, 산업 간, 국내 및 국제 수준에서 파트너 및 경쟁업체의 최고의 경험을 기반으로 비즈니스 전략에 대한 장기적인 사고를 위한 프로세스이자 활동으로 간주될 수 있습니다.

시장에서 회사 및 제품의 행동, 파트너 및 경쟁사와의 상호 작용에 영향을 미치거나 영향을 미칠 수 있는 외부 요인을 사용해야 하기 때문에 파트너 회사의 실무 결과를 식별하고 검색하는 것과 관련된 철학과 기능이 필요했습니다. , 경쟁사 및 관련 산업에서 생산성을 높이기 위해 자신의 회사에서 이를 사용하려는 관점에서.

벤치마킹은 마케팅 인텔리전스의 개념에 가깝습니다. 그러나 마케팅 인텔리전스는 변화에 대한 기밀(반기밀) 정보를 수집한 것입니다. 외부 환경마케팅.

벤치마킹의 사용은 다방향입니다. 그리고 70년대 중반부터요. 경쟁 분석의 일부로 수행되었기 때문에 오늘날 벤치마킹은 업계에서 장기적인 입지를 보장하기 위해 해당 업계 및 관련 업계의 리더와 비교하여 작업의 전략과 목표를 평가하는 방법으로 성공적으로 자리 잡았습니다. 시장.

벤치마킹(영어 벤치 - 장소, 마킹 - 마크)은 긍정적인 경험을 업무에 활용하기 위해 주로 경쟁사인 사업체의 활동을 연구하는 방법입니다.

벤치마킹에는 다른 사람 경험의 모든 이점을 체계적으로 찾아 평가하고 작업에서 이를 사용하도록 구성할 수 있는 도구 세트가 포함되어 있습니다.

벤치마킹은 비즈니스를 공부하는 것을 목표로 합니다. 혁신과 관련하여 이는 혁신 정책 및 특정 유형의 혁신 개발을 위한 기본 특성을 식별하기 위해 다른 기업이나 기업가의 비즈니스를 연구하는 것을 의미합니다. 벤치마킹을 할 때는 관리자와 전문가의 심리적 콤플렉스를 극복하는 것이 중요하다.

심리적 복잡성은 다음을 의미합니다.

달성된 결과에 대한 사업체장의 만족도
위험 회피 현금으로, 즉. 정보 획득에 돈을 쓰고, 분석가 및 전문가와의 상담 비용을 지불하고, 마케팅 조사 등을 위한 모든 유형의 자원과 금전적 비용을 절약합니다.
돈을 포함한 모든 자원의 비용이 높기 때문에 경쟁사보다 더 잘하는 것이 매우 어렵거나 불가능하다는 두려움.

벤치마킹에는 일반 벤치마킹과 기능 벤치마킹의 두 가지 유형이 있습니다.

일반적인 벤치마킹은 제품의 생산 및 판매 실적을 비교하는 것입니다. 이 제조업체의비즈니스 지표로는 충분합니다 많은 분량유사한 제품의 생산자 또는 판매자. 이러한 비교를 통해 우리는 투자 활동에 대한 명확한 방향을 제시할 수 있습니다. 제품 특성을 비교하는 데 사용되는 매개변수는 특정 제품 유형에 따라 다릅니다.

기능적 벤치마킹은 제조업체(판매자)의 개별 기능(예: 운영, 프로세스, 작업 방법 등)의 성과 매개변수를 유사한 조건에서 운영되는 가장 성공적인 기업(판매자)의 유사한 매개변수와 비교하는 것을 의미합니다.

벤치마킹을 수행하기 위해 일반적으로 특별 작업 그룹이 만들어집니다.

기능적 벤치마킹 방법론은 다음 단계로 구성됩니다.

1. 제조자(판매자)의 특정 업무기능을 선택하는 것.
2. 주어진 비즈니스 기능에 대한 비교 매개변수를 선택합니다. 이 경우 하나의 매개변수 또는 매개변수 그룹을 사용할 수 있습니다. 유일한 것, 즉 비즈니스 기능에 대한 명확한 비교 매개변수로는 운영 수익성, 운영 비용 수준, 이 기능을 사용하는 활성 기간, 위험 정도 등이 있습니다. 제품 품질 관리, 현금 관리 등 복잡한 비즈니스 기능을 비교할 때 매개변수 그룹이 사용됩니다.
3. 유사제조사에 관한 필요한 정보의 수집
4. 수신된 정보 분석.
5. 이 기능에 대한 변경 사항 초안 개발.
6. 제안된 변경 사항에 대한 타당성 조사.
7. 이 사업을 조직하는 관행에 변화를 적용합니다.
8. 이 사업의 진행 상황을 모니터링하고 이 기능의 변경 품질에 대한 최종 평가를 수행합니다.

문제의 기술의 효율성은 다양한 영역에서 정보를 수집하는 시스템의 올바른 구성에 달려 있습니다. 오픈프레스, 제조된 제품을 분석할 때, 전시회에서, 시장에서 경쟁업체의 입장에서, 이들 회사의 전 직원을 활용하는 경우 등

실습에 따르면 개선 과정은 무한합니다. 벤치마킹은 연속 프로세스의 영구 운동 기계라고 말할 수 있습니다. 지속적인 개선회사 활동.

최근 수십 년 동안 벤치마킹의 인기가 급격히 증가한 이유는 분명합니다. 경쟁은 글로벌화되었으며, 대부분의 기업은 자신의 미래 성공을 위해 다른 기업의 최고의 성과를 포괄적이고 자세하게 연구(및 활용)해야 할 필요성을 인식하기 시작했습니다. 경쟁자에게 뒤처지지 않기 위해 모든 기업은 규모와 활동 분야에 관계없이 비즈니스 활동의 모든 영역에서 최고의 국제 관행을 끊임없이 연구하고 적용해야 하며 모든 유형의 효과적인 기술을 채택해야 합니다.

벤치마킹은 다음과 같습니다.

회사와 부서의 성과를 비교 분석하고 해당 분야에서 "최고 중의 최고"인 다른 회사의 지식과 성과를 차용하는 방법론
규모, 사업영역, 규모에 관계없이 최고의 사례를 찾아 평가하고 학습하는 것을 목표로 하는 체계적인 활동 지리적 위치;
다른 사람들이 우리보다 더 잘하는 것을 발견하고 그들의 작업 방식을 배우고, 개선하고, 적용하는 기술;
체계적이고 지속적인 측정 프로세스: 기업의 특성을 개선하는 데 유용한 정보를 얻기 위해 기업의 프로세스를 평가하고 이를 세계 선두 기업의 프로세스와 비교합니다.
다른 회사의 활동에 사용되는 최상의 솔루션에 대한 정보를 검색하고 얻기 위한 특별한 유형의 활동입니다. 이러한 회사는 경쟁자일 수 있지만 가장 성공적인 차입은 완전히 다른 산업, 지역, 시장, 기타 국가 등에서 운영되는 회사에서 가장 자주 얻을 수 있습니다.

“어떤 회사가 최고입니까?”라는 질문에 대답하기 전에 “귀사에서 먼저 개선이 필요한 부분은 무엇입니까?”라는 두 가지 질문에 대답해야 합니다. 그리고 "귀사는 이 분야에서 얼마나 변화할 수 있습니까?" 질문에 답하려면 경쟁 정보 전문가의 참여가 필요합니다. 자신의 활동과 경쟁사의 활동을 비교한 결과 주요 개선 사항이 나타납니다.

벤치마킹 파트너를 선정하는 3단계 과정을 STC 프로세스라고 합니다. 그 이름은 skim, Trim, cream이라는 세 영어 단어의 첫 글자에서 유래되었습니다. 첫 번째 단계는 사용 가능한 정보 소스에 대한 일반적인 개요를 작성하고 추가로 사용 가능한 데이터를 수집하는 빠른 검토(“탈지”에서 – 빠르게 읽기, 훑어보기)인 S입니다. 두 번째 - T - 정리하기(“손질하기”에서 – 다듬기, 광택내기, 정리하기), 상세 설명현재 이용 가능한 정보입니다. 세 번째 단계 - C - 최고 선택("크림으로" - "크림 탈지"), 적합한 파트너 선택. STC 프로세스에서는 모든 단계에서 경쟁 인텔리전스가 사용됩니다.

동시에 경쟁 정보 서비스는 두 가지 모드로 벤치마킹을 수행합니다. 첫 번째는 경쟁자가 회사보다 우월한 활동 요소(비즈니스 프로세스, 방향, 규칙, 기술, 절차 등)를 확립하는 것입니다. 두 번째 모드는 동일한 위치에 있는 경쟁자보다 누가 더 우월한지 이해하는 것입니다.

강점과 약점을 파악하고 모범적인 업무 관행을 확립하기 위해 활동 유형, 부서 및 회사 전체에 대한 비교 분석을 수행합니다.

분석의 주요 질문은 다음과 같습니다.

다른 사람들은 어떻게 하는가?
왜 그들은 다르게 하는가?
어떤 조건이 이를 더 잘 수행할 수 있게 합니까?

벤치마킹은 시장조사와 병행하여 수행되는 조사과정으로 이해되어야 하며, 경쟁 정보. 벤치마킹은 상세한 연구를 목표로 한다. 내부 조직, 다른 기업의 구조 및 활동을 통해 자신의 업무에 유용하고 중요한 것을 배울 수 있습니다.

벤치마킹은 테스트된 시스템과 참조 시스템의 효율성을 비교 평가하는 것으로, 의심의 여지 없이 올바른 기능을 수행합니다. 두 시스템의 성능을 비교하면 테스트 중인 시스템이 올바르게 작동하는지 확인할 수 있습니다. 특정 작업을 수행할 때 시스템의 효율성, 정확성 및 속도가 결정됩니다. 실제로 벤치마킹은 유추 방법의 개발이며, 이는 다음을 사용하여 구성됩니다. 조직 형태분석된 조직과 관련하여 유사한 조직 특성(목표, 기술 유형, 조직 환경의 세부 사항, 규모 등)을 가진 회사에서 입증된 관리 메커니즘.

벤치마킹 개념에 따르면 모든 비즈니스 프로세스는 표시되어야 합니다. 비즈니스 프로세스가 얼마나 성공적으로 진행되고 있는지 판단하고 비즈니스 프로세스 개선 분야에서 회사의 향후 성과를 추적할 수 있는 변경 구현을 계획할 수 있는 방식으로 구성되어 있습니다.

벤치마킹을 통해 파트너 조직이 특정 영역에서 긍정적인 결과를 달성한 이유와 어떤 조치가 성공으로 이어졌는지 판단합니다. 벤치마킹 결과에서 얻은 데이터에는 두 가지 범주가 있습니다. 첫 번째는 조직의 성과 지표(달성된 내용)입니다. 둘째, 이것이 어떤 방법과 기술을 통해 어떻게 달성되었는지. 한 가지 데이터 범주만 분석하는 것은 조직 활동에 대한 완전한 그림을 제공하지 않습니다. 동일한 지표와 동일한 영역을 사용하여 비교해야 합니다.

벤치마킹 유형

현재 여러 유형의 벤치마킹이 알려져 있습니다. 각각에는 고유한 장점과 단점이 있습니다.

기능적 벤치마킹 - 업계 내 경쟁업체는 아니지만 수행하는 조직과의 비교 기능적 활동, 조직은 개선(예: 보관, 운송)에 관심이 있습니다. 기능적 벤치마킹의 장점: 기능적 리더를 식별하기 쉽고, 기밀 유지 문제가 없으며, 충분한 기회조직에 유용할 수 있는 독특하고 효과적인 접근 방식이나 기술을 발견합니다. 그러나 기능적 벤치마킹의 특성으로 인해 기능적 벤치마킹을 수행하는 조직의 특성에 연구 결과를 적용하는 것이 어렵고 때로는 불가능할 수도 있습니다.

내부 벤치마킹 - 조직의 여러 부서를 비교합니다. 내부 벤치마킹은 제품이나 서비스의 경쟁력을 높이기 위한 가장 효과적인 작업 방법을 결정하기 위해 한 회사의 다양한 서비스와 부서를 서로 비교하는 것으로 구성됩니다. 비교에 필요한 정보의 구성, 수행 및 수집의 용이성이 이러한 유형의 벤치마킹 확산을 결정했습니다. 일반 벤치마킹은 가장 복잡하고 구현하기 어려운 유형으로, 다양한 산업에 속한 조직에서 발생하는 비즈니스 프로세스를 비교할 수 있습니다. 이 유형은 조직 내 개선을 위한 최고의 기회를 제공합니다.

경쟁 벤치마킹 - 동종 업계(경쟁사)의 회사 또는 다른 업계의 파트너 회사와 비교합니다.

또한 특정 문제 영역에 따라 비용 절감, 형성에 영향을 미치는 요소 식별, 회사와 다른 유형 간의 비용 형성 차이 검색을 목표로하는 비용 벤치마킹이 구별됩니다.

벤치마킹 예시

포드

이러한 분석을 활용한 좋은 예는 Ford사의 역사입니다. 시장에서 회사의 입지가 심각하게 흔들리던 90년대에 전문가들이 벤치마킹을 진행했다. 이 분석 과정에서 자동차 모델 수가 50개가 넘는 자동차 모델에 대한 연구가 수행되었습니다.

이러한 연구는 각각의 장점과 그에 따른 단점을 명확히 하기 위해 수행되었습니다. 이 분석을 바탕으로 경쟁사 성능을 달성하고 심지어 능가할 수 있는 최고의 자동차의 매개 변수가 식별되었습니다.

이 회사의 결과는 올해의 자동차가 된 Taurus 자동차였습니다. 이후 경쟁 모델 분석을 바탕으로 원래 개발 개념에서 벗어나는 개선이 시작되면서 해당 모델은 입지를 잃었습니다.

이 회사오랫동안 인정받아온 국제기구, 모바일 장치 및 서비스 제작에 참여하고 있습니다. Nokia는 모든 활동 영역(물류, 연구, 개발, 파트너 관계, 팀)에서 시간과 진행 상황을 모니터링하여 시장 위치를 유지하고 개발하기 위해 벤치마킹을 사용합니다.

이 회사는 시장 조사, 수익성 전략 파악, 기업이 비즈니스 프로세스를 수립할 수 있도록 다양한 유형의 서비스를 제공하는 컨설팅 회사입니다. GIA에서는 벤치마킹에 관한 다양한 세미나를 꾸준히 제작하고 있습니다. 이 회사의 일반적인 프로젝트에는 다양한 비즈니스 및 분석 문제를 논의할 수 있는 2개의 주제별 세미나가 포함됩니다.

각 세미나는 다음 주제를 다룰 수 있습니다.

1. 사례를 바탕으로 한 경제적 개선.
2. 경쟁사의 경험을 바탕으로 수익성 있는 경영관리 교육을 실시합니다.
3. 다양한 분야의 유능한 전문가 간의 기본 전략 및 아이디어 교환 기업가 활동.
4. 자신의 업무에서 부정확하고 불필요한 재정적 비용을 피할 수 있는 기회로서 다른 회사의 실수를 기반으로 한 교육.

벤치마킹 방법

방법의 본질

벤치마킹은 자신의 활동을 최고의 회사(회사의 부서)의 작업과 객관적으로 체계적으로 비교하고, 파트너의 비즈니스 효과에 대한 이유를 이해하고, 자신의 성과 및 구현을 개선하기 위한 적절한 조치를 구성하는 방법입니다.

행동 계획:

1. 소비자가 비즈니스 우수성을 달성한 공급업체를 식별하는 회사 활동 측면을 식별합니다.
2. 성과지표를 비교할 기준회사의 설립.
3. 참조 회사가 높은 수준의 효율성을 달성할 수 있는 방법을 결정합니다.
4. 기준 회사의 성과 수준을 초과하는 회사 운영의 주요 측면에 대한 성과 표준을 설정합니다.
5. 회사의 성과를 최적의 수준으로 끌어올리기 위해 무엇을 해야 하는지 파악합니다.
6. 사업이 표준을 준수하고 그보다 우위를 차지할 수 있도록 수용된 아이디어를 구현하기 위한 계획을 개발합니다.
7. 계획된 계획의 이행.

방법의 특징

벤치마킹의 개념은 새로운 것이 아닙니다. 벤치마킹 개념의 뿌리는 수세기 전으로 거슬러 올라갑니다. 제품의 수준을 평가하는 기준으로 벤치마킹은 지난 세기 90년대 초반부터 전 세계 조직에서 사용되어 왔습니다.

러시아에는 강력한 시스템이 있었습니다. 과학 기술 정보. 70~80년대에는 GOST 2.116-76에 따라 제품의 기술 수준 지도가 준비되었습니다. 각 제품은 주정부 인증, 기본 기능 및 소비자 지표를 기반으로 세계 최고의 샘플과 비교하여 평가되었습니다.

벤치마킹은 일회성 이벤트가 아닌 지속적인 프로세스입니다. 소비자의 요구가 끊임없이 변화함에 따라 경쟁업체의 성과도 변화하고 있습니다.

따라서 벤치마킹이 수행되는 표준도 변경되며 지속적인 벤치마킹만이 회사가 모든 혁신에 대해 빠르게 배우고 실제로 수익성있게 적용하는 데 도움이 될 수 있습니다.

경쟁 비교 지표: 가격, 품질, 고객 관리 및 서비스, 고객 피드백, 배송, 제품 다양성, 신제품 및 서비스.

확립된 이론과 실제에서는 비교 대상과 비교 대상에 따라 벤치마킹 유형을 고려합니다. 최상의 결과는 다른 업계의 기업을 포함하는 일반 벤치마킹과 프로세스 벤치마킹을 조합하여 얻을 수 있습니다.

추가 정보:

1. 복사하지 말고 창조하라. 회사는 다른 회사가 채택한 접근 방식이 회사의 비즈니스 환경, 제품, 시장 또는 문화에 맞지 않을 수 있다는 이유로 모방해서는 안 됩니다.
2. 솔루션과 접근 방식은 미래 지향적이어야 합니다.
3. 벤치마크 비교의 대상은 경쟁 성공의 핵심 요소와 상관관계가 있는 지표여야 합니다.
4. 벤치마킹은 유익한 과정이지만 적절한 적용이 필요합니다.

방법의 장점

경쟁 우위를 제공합니다.

이 방법의 단점:

회사의 비밀과 그들 자신의 "비밀" 콤플렉스.
기존 회사 재무 회계 및 과세 시스템에서는 특정 지표에 대한 실제 데이터를 항상 얻을 수 있는 것은 아닙니다.

고려 중인 문제의 가장 중요한 요소를 식별하고 이러한 요소의 특성을 강조하여 가능한 솔루션 및 구현에 대한 옵션을 준비합니다.

프로세스 벤치마킹

상품 및 서비스

재무 지표

순 성능 벤치마킹이 항상 근본적인 경쟁력 문제를 해결하는 것은 아닙니다. 그러나 이는 가능한 성과를 수량화하고 목표를 설정하는 데 도움이 됩니다. 또한 재무 성과 벤치마킹은 공개적으로 이용 가능한 정보를 사용하여 상대적으로 저렴한 비용으로 수행할 수 있는 경우가 많습니다.

비즈니스 프로세스

그러나 경쟁업체의 프로세스에 대한 정보를 수집하는 것은 쉬운 작업이 아니며 상당한 1차 조사가 필요할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스 벤치마킹을 수행할 때 경쟁업체는 분명하지만 유일한 벤치마킹 옵션은 아닙니다. 공급업체와 유통업체를 포함한 경쟁업체의 전체 가치 사슬에 걸쳐 정보 소스를 활용하면 좋은 결과를 얻을 수 있는 경우가 많습니다. 또한, 다른 업종의 기업을 벤치마킹한 결과도 귀중한 정보를 제공할 수 있습니다.

전략

기능, 그룹 및 조직

벤치마킹은 다른 회사가 무엇을 하고 있는지뿐만 아니라 어떻게 이를 수행하는지 보여주기 위해 고안되었습니다. 따라서 회사의 업무 구조와 조직을 연구하는 것은 벤치마킹을 수행할 때 일반적인 주제 중 하나입니다. 승인된 기능이나 생성된 그룹, 부서 및 사업부, 그곳에서 근무하는 직원 수 등 회사 업무 조직의 모든 측면에 대해 이야기할 수 있습니다. 조직 벤치마킹의 일부는 개인의 특성을 편집하는 것일 수도 있습니다.

조직 벤치마킹

경쟁이 치열하고 끊임없이 변화하는 오늘날의 세계에서 조직은 상당한 인적, 재정적 자원을 끌어들이고 달성하려는 활동의 결과를 평가하는 데 많은 시간을 소비해야 합니다. 수많은 회사와 관리자의 경험에 따르면 경쟁의 승자는 경영진이 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 정력적으로 노력하는 회사인 반면, "노력하고 그러면 지켜보겠습니다"라는 모토로 일하는 회사라는 것을 알 수 있습니다. 그리고 "우리는 우리에게서 모든 것을 할 것입니다"에 따라 패배합니다.

현대 경영다음 세 가지 주요 구성 요소를 특별하고 창의적으로 통합한 것입니다.

1) 과학으로서의 경영;
2) 예술로서의 경영;
3) 성공적인 비즈니스 실천 경험으로서의 관리.

에드워드 데밍(Edward Deming)은 “경험은 이론을 수정하고 이해하는 데 사용할 때만 경험을 가르친다(계획하고 예측하는 것을 가능하게 한다)”라고 말했습니다. 선도적인 조직의 현대 이론과 실제는 벤치마킹의 주목 대상입니다.

벤치마킹은 가장 강력한 경쟁업체 또는 리더로 인정받는 기업과의 비교를 기반으로 제품, 서비스 및 관행의 수준을 평가하는 지속적인 프로세스입니다. 전무이사제록스(Xerox) 회사 D.T. 컨스). 미국 생산성 및 품질 센터(American Productivity and Quality Center)는 벤치마킹이 최고의 경쟁 특성을 결정하는 모범 사례에 대한 지속적인 연구 과정이라고 믿습니다. Xerox 시절부터 벤치마킹 분야의 전문가인 Robert S. Camp는 벤치마킹을 "기업이 최고의 성과를 달성할 수 있도록 지원하는 업계 전반의 모범 사례와 프로세스를 기반으로 한 솔루션을 지속적으로 검색하는 것"이라고 정의합니다. 벤치마킹은 자신이 속한 조직의 업무에 지식을 활용하기 위한 목적으로 다른 조직의 최고를 발견하고, 학습하고, 평가하는 지속적인 과정입니다(H. J. Harrington, J. S. Harrington).

이러한 모든 정의는 향후 수년간 경쟁력 있는 회사가 되겠다는 하나의 목표를 위해 모범 사례를 수집하고 구현하는 지속적인 활동을 통해 통합됩니다. 회사가 역사 속으로 사라지지 않고 시장 상황의 다음 변화를 견딜 수 없게 만드는 것은 개발 및 개선 프로세스의 연속성입니다.

이런 점에서 벤치마킹은 조직이 수행할 수 있는 강력한 도구로 작용합니다. 비교 분석제품, 장비, 인력 및 프로세스. 이를 통해 조직은 기존의 업무 수행 방식에서 벗어나야 할 필요성을 인식하고 지속적인 변화를 통해서만 가능하다는 것을 이해할 수 있습니다. 최고의 회사살아남을 수 있습니다. 매년 전 세계적으로 벤치마킹의 인기가 높아지고 있습니다.

그 이유는 무엇이며, 점점 더 많은 조직이 개발을 위해 이 도구에 관심을 돌리고 경쟁 우위를 확보하고 있습니까?

International Benchmarking Clearinghouse의 책임자인 Jason Grayson Jr.는 벤치마킹이 인기를 누리는 이유를 다음과 같이 밝혔습니다.

글로벌 경쟁. 비즈니스 세계화 시대에 기업은 경쟁사의 최고 성과에 대한 포괄적이고 상세한 연구와 생존을 위해 얻은 정보의 후속 사용에 대한 필요성을 인식하고 있습니다.
- 품질에 대한 보상. 품질 리더 타이틀을 위한 경쟁은 국가 차원에서 점점 보편화되고 있습니다. 참여 기업의 시연 외에도 참여를위한 필수 조건은 다음과 같습니다. 경쟁 우위그들이 생산하는 제품은 벤치마킹 개념을 적용한 것입니다.
- 생산 및 비즈니스 기술 분야에서 세계적 성과를 적응하고 활용해야 할 필요성. 경쟁업체에 뒤처지지 않으려면 모든 기업은 규모나 업종에 관계없이 제조 및 비즈니스 기술 분야의 모범 사례를 지속적으로 배우고 적용해야 합니다.

벤치마킹의 발전은 개방성과 비즈니스 효율성 향상에 기여합니다. 조직의 실무에서 제기되는 질문에 대한 답변을 얻을 수 있으며 부인할 수 없는 이점이 있습니다.

조직 벤치마킹

1. 리더십 정체를 극복하고, 국정에 대한 잘못된 인식을 지적할 수 있는 기회를 제공한다.
2. 안일함과 안일함을 개선에 대한 불타는 열망으로 변화시킵니다.
3. 조직이 가지고 있는 강점과 극복해야 할 약점을 파악하는 데 도움이 됩니다.
4. 조직이 뒤쳐지고 있다는 조기 경고 신호를 조직에 제공합니다.
5. 어렵지만 현실적인 목표를 설정합니다.
6. 성과 개선 활동의 우선순위를 정하는 데 도움이 됩니다.
7. 최고의 관리 프로세스와 관행을 식별하고 통합합니다.
8. 세계 최고와 비교하여 조직의 수준을 알아봅니다.
9. 조직의 업무 수준과 경쟁사 수준 간의 격차를 결정합니다.
10. 입증된 시정 조치 계획을 조직에 제공합니다.
11. 조직의 전략 계획과 이를 개선하기 위한 노력을 통합합니다.
12. 조직을 관리하는 새로운 기술이나 방법을 발견합니다.
13. 조직의 성공을 위한 핵심 요소에 중점을 둡니다.
14. 대규모 개선(예: "획기적")이 가능합니다.
15. 조직이 다른 사람들의 경험으로부터 배울 수 있도록 돕습니다. 어떤 조직도 스스로 모든 실수를 저지를 만큼 충분한 시간과 자원을 가질 수 없습니다.
16. 지속적인 개선 문화를 조성합니다.
17. 개선 프로세스 비용을 절감합니다.
18. 위험을 줄이면서 새로운 접근 방식을 신속하게 채택합니다.
19. 주요 재무 지표를 개선합니다.

오늘날 어떤 조직도 경쟁사의 강점을 진지하게 연구하고 해당 분야의 최고로부터 배우지 않으면 살아남을 수 없습니다. 벤치마킹 프로세스의 필요성은 얼마나 성공할 수 있는지 알려줄 뿐만 아니라 비즈니스 수행 방식을 변경하여 달성할 수 있는 방법도 보여줍니다. 최고의 효율성. 실제로 프로세스를 개선하여 격차를 줄이는 방법을 모른다면 경쟁업체, 업계 리더 또는 세계적 수준의 조직과의 격차를 식별하는 것이 무슨 의미가 있습니까?

AT&T MMS 부문 부사장인 Edward Tracy는 벤치마킹의 엄청난 성공에 대해 다음과 같이 언급했습니다. “이 프로세스를 통해 우리는 약점을 찾을 수 있습니다. 이는 프로세스를 분석하고 개선 기회를 식별하기 위한 구조화된 분야입니다. 불과 12개월 전만 해도 저는 회의론자였습니다. 하지만 실제 작동하는 모습을 보고 이 프로세스의 이점을 깨달았습니다.” 벤치마킹은 우수성을 향한 길입니다. 많은 사람, 팀, 조직이 최고로 인정받고 싶어합니다. 우수성은 다음을 제공합니다: 고객; 높은 수준의 보수; 고백; 존경; 힘; 직원과 경영진의 만족.

우수성을 향한 조직은 다음 단계를 수행해야 합니다.

1. 당신의 강점과 약점을 찾아보세요.
2. 당신이 최고가 되고 싶은 분야에서 경쟁자들이 어떻게 성공을 거두었는지 알아보세요.
3. 귀하의 활동에 경쟁사의 최고의 기술을 사용하십시오.
4. 최고의 경험을 바탕으로 더욱 발전된 방법을 개발합니다.
5. 개선을 멈추지 마십시오.

벤치마킹 프로세스는 조직을 파악하고, 경쟁력을 결정하고, 모범 사례를 식별하고 이를 비즈니스 자산에 통합하는 데 도움이 됩니다.

H. James Harrington과 James S. Harrington은 조직 내 벤치마킹 대상으로 다음을 식별합니다.

비즈니스 프로세스
- 장비;
- 생산 공정(제품 제조 공정)
- 제품 및 서비스.

벤치마킹은 소비자 요구 사항을 더 잘 충족하는 데 도움이 됩니다. 소비자는 항상 가장 많은 것을 얻고 싶어합니다. 최고의 제품최저 가격으로. 이 요구 사항은 기업의 효율성과 제품 가격을 벤치마킹하기 위한 지침으로 작용합니다. 벤치마킹을 수행함으로써 회사는 이러한 요구 사항을 충족하는 것이 얼마나 현실적인지 확인할 수 있습니다. 이제 우리 추론의 주요 질문인 "벤치마킹을 어떻게 수행해야 하는가?"에 답할 때가 왔습니다.

벤치마킹 프로세스의 10단계는 Robert Kemp에 의해 제안되고 정당화되었습니다.

1. 벤치마킹 대상 식별.
2. 벤치마킹을 위한 파트너 선정.
3. 가장 적절한 정보 수집 방법을 결정합니다. 데이터 수집.
4. 선택된 성과 지표 측면에서 회사와 파트너 간의 기존 격차를 확립합니다.
5. 원하는 회사 성과 수준을 설정합니다.
6. 벤치마킹 결과를 모든 이해관계자에게 전달하고 이를 실제로 적용하는 데 도움을 얻습니다.
7. 회사의 효율성 향상 분야에서 구체적인 목표와 목적을 설정합니다.
8. 이를 달성하고 해결하기 위한 실행 계획을 개발합니다.
9. 계획된 활동을 수행하고 그 결과를 모니터링합니다.
10. 이전에 선택한 벤치마크를 개정합니다.

벤치마킹 과정에서 가장 어려운 부분은 조직이 충분히 알지 못하지만 어려운 변화의 길을 택한 사람들이 인상적인 결과를 달성했다는 사실을 받아들이는 것입니다.

Digital Equipment Corporation(DEC - 디지털 장비). DEC가 벤치마킹한 생산 운영비용이 허용치를 30~40% 초과하는 것으로 나타났습니다.

프로세스 및 제품 벤치마킹 결과 다음과 같은 변화가 발생했습니다.

신제품 개발 주기가 30개월에서 12개월로 단축되었습니다.
- 신제품 개발 비용이 25% 감소했습니다.
- 전력 생산 및 모듈식 공정에서만 개선 기회 비용은 $300,000로 결정됩니다.
- 자산 관리 프로세스 벤치마킹으로 12.7%의 추가 비용 절감이 이루어졌습니다.
- 물류 서비스 중 하나에서 재고 회전율이 30% 증가하고 생산성이 25% 증가했습니다.

Ritz-Carlton 호텔 체인은 프로세스 벤치마킹 결과 다음과 같은 이점을 얻었습니다.

방 청소 시간이 65%로 단축되었습니다.
- 품질 불만 건수는 42% 감소했습니다.
- 직원당 생산성이 15% 증가했습니다.
- 서비스 직원이 거주 공간에 침입하는 횟수가 33% 감소했습니다.
- 객실 청소 중 객실 보안 수준이 높아졌습니다.

벤치마킹 절차는 상품 및 서비스 비용, 주기 시간 및 오류율을 평균 20~60% 줄입니다. 일반적인 지속적인 품질 개선 속도는 연간 10~20%인 반면, 벤치마킹을 사용하면 단 8개월 만에 최대 200%의 진전을 보장할 수 있습니다.

벤치마킹 센터(영국)는 유럽의 770개 조직을 대상으로 한 조사 결과 다음과 같은 사실을 발견했습니다.

Alcoa의 품질 담당 부사장인 Tom Carter는 "우리는 벤치마킹을 통해 실제로 달성할 수 있는 효율성 수준과 현재 효율성 수준과 최적 효율성 수준 간의 격차를 줄이는 방법을 알아냅니다."라고 말했습니다.

벤치마킹은 체계적으로 판단하기 위한 지속적인 활동입니다. 최고의 시스템, 프로세스, 절차 및 관행. 생산 주기를 30일에서 3일로 단축하지만 조직의 시장 점유율, 직원당 부가가치, 자산 수익률을 높이거나 고객 또는 고객 만족도를 높이지 못하는 벤치마킹 프로젝트는 올바른 솔루션이 아닙니다. 비용 효율적인 솔루션을 구현하는 벤치마킹 프로세스는 실제로 조직의 기능을 향상시킵니다. 최근 독일 벤치마킹의 선구자 중 한 명인 로이틀링겐 수출 아카데미의 롤프 파이퍼(Rolf Pfeiffer) 교수는 다음과 같은 질문을 받았습니다. "기업이 이미 몇 년 동안 성공적으로 운영되고 있다면 조직에 어떤 관리 도구를 추천하시겠습니까?" 파이퍼 교수는 즉각적으로 “벤치마킹!”이라고 대답했습니다. 사업가는 놀라서 이유를 물었다. 대답은 짧았습니다. “누군가가 장기간에 걸쳐 성공적으로 일하면 그 사람은 자신이 현명하다고 생각하기 시작합니다. 그는 자신의 '전지한 지식'을 확신하면서 경쟁을 잊기 시작합니다. 하지만 당신의 경쟁자들이 당신을 따라잡을 것이고, 당신이 조금이라도 약점을 보이면 나는 바로 당신과 싸울 것입니다.” 따라서 벤치마킹은 성과에 만족하면서도 동시에 자신의 성과를 경쟁사와 비교하고 싶은 기업에 적합합니다.”

매우 성공적인 독일 회사가 있습니다. 유럽에는 훌륭한 기업이 많이 있습니다. 이것들 최고 성취실제로 존재합니다. 그렇다면 왜 이러한 높은 결과가 불가능합니까? 이를 위해 바퀴를 재발명할 필요는 없습니다. 자신의 비즈니스를 비판적인 관점에서 바라보고 다른 사람들로부터 배울 의지가 있어야 합니다. 벤치마킹 프로젝트가 비용이 많이 드는 작업이라는 것은 의심의 여지가 없습니다. 실제 벤치마킹 연구는 일반적으로 약 6개월이 소요됩니다. 그러나 항상 탈출구가 있습니다. 벤치마킹 대회는 이와 관련하여 상당한 도움을 제공합니다.

국제베스트공장상/국제베스트서비스상 등 산업 및 서비스 기업을 대상으로 전 세계에서 성공적으로 개최되고 즐거움을 선사하는 업계 대회 국가 지원조직 국가.

예를 들어, 독일의 로이틀링겐 수출 아카데미는 연례 벤치마킹 대회를 조직합니다. 우승자는 IBFA로 약칭되는 국제 최고 공장상(International Best Factory Award)을 받게 됩니다. IBSA(International Best Service Award)도 제정되었습니다. 동시에 아카데미는 영국의 Cranfield University School of Management 및 밀라노의 SDA Bocconi와 협력합니다.

독일에서는 이러한 이벤트를 통해 외부에서 자신의 잠재력을 살펴보고 개선의 기회를 확인할 수 있습니다.

대회 참가자 중 한 사람의 진술은 이에 대한 명확한 확인입니다. “우리에게 특히 유용한 네 가지 측면이 밝혀졌습니다.

분석을 통한 성공: 각 참여에는 귀하의 기업에 대한 조사가 수반됩니다. 이 단계만으로는 그렇게 나타나지 않는 아이디어가 떠오르는 경우가 많습니다.
- 파트너십을 통한 성공: 대회는 많은 접촉을 제공합니다. 이에 참여하는 기업은 개방될 준비가 되어 있습니다. 이러한 방식으로 중요한 교환이 이루어지며 이는 파트너십으로 발전하고 모든 참가자에게 이익이 될 수 있습니다.
- 변화를 통한 성공: 자신의 강점과 약점에 대한 건설적인 고려는 중요한 잠재적 기회에 대한 민감성을 강화합니다. 일단 그것이 식별되면 남은 유일한 질문은 그것을 활용할 수 있도록 그에 따라 자신을 어떻게 변화시키는가입니다. 이러한 적극적인 변화는 기업의 형태를 유지합니다.
- 오리엔테이션을 통한 성공: 다른 성공한 기업과의 정기적인 비교만이 자신의 성공을 위한 출발점이 될 수 있습니다.”

독일 회사 "Rose Plastic"의 슬로건:

“더 이상 더 나아지기 위해 노력하지 않는 사람은 더 이상 성공할 수 없다”는 경쟁 측면의 일반적인 의미를 가장 잘 표현합니다.

많은 기업들이 벤치마킹에 비판적입니다. 그러나 프로세스가 완료되면 벤치마킹은 기업 철학의 일부가 됩니다.

대회에 참가한 기업의 리뷰:

"우리는 프로세스에 대해 집중적으로 작업하기 시작했고 프로세스를 더 잘 이해하기 시작했습니다."
“설문지를 작성한 후 우리는 평가해야 할 지표가 무엇인지 이해했습니다. 이전에는 많은 숫자에 주의를 기울이지 않았습니다.”
"벤치마킹을 통해 지속적인 학습과 개선의 문화가 조성되었습니다."
"벤치마킹 과정에 모든 부서와 직원이 참여한 후 모두가 회사의 프로세스를 더 잘 이해하기 시작했습니다."
“벤치마킹 대회에서 우승한 후 직원들은 우리와 함께 일하는 것을 자랑스럽게 생각합니다.”
“벤치마킹 덕분에 우리의 목표가 더욱 명확해졌고 이제 우리의 강점과 약점을 알게 되었습니다.”

전략을 성공적으로 구현하는 것은 벤치마킹이 다루는 또 다른 주요 문제입니다. 실제로 벤치마킹은 달성된 내용이 아닌 경쟁사의 성과 분석을 기반으로 작업을 결정하는 전략 계획의 대체 방법입니다.

벤치마킹 기술은 전략 개발, 산업 분석 및 경쟁사 분석을 단일 시스템으로 통합합니다. 산업 분석은 전략 개발의 첫 번째 단계입니다. 여기에는 경쟁의 정도와 성격, 고객 행동 패턴 및 구매력, 공급업체 행동 패턴, 업계 진입 장벽, 제품 및 서비스 대체품의 위협, 기타 기능에 대한 조사가 포함됩니다. 산업 분석은 업계 평균 이익 잠재력을 계산하기 위한 자료를 제공하고 일부 회사가 다른 회사보다 뛰어난 성과를 내는 이유를 식별하는 데 도움이 됩니다. 경쟁 분석을 통해 경쟁사가 귀하의 비즈니스 영역에 얼마나 많은 관심을 기울이는지, 즉 해당 영역을 개발하는 데 얼마나 많은 자원을 소비할지 이해할 수 있습니다. 산업 분석과 경쟁사 분석을 결정한 후 전략 개발 단계로 진행됩니다. 귀하의 회사가 어떻게 경쟁에서 이길 수 있는가?라는 질문에 대답해야 합니다. 생산 확장, 새로운 제품 및 서비스 도입, 가격 변경, 판매 및 배송, 마케팅, 인력, 기술 등 다양한 기능 영역의 맥락에서 핵심 성공 요인을 활용합니다.

이것 운영 작업매년 조직에서 수행하는 사업으로 대규모 재원의 전환이 필요하고 회사 직원의 잠재력을 활용합니다. 시간과 가장 중요한 재정 자원의 상당한 감소는 회사가 업계 내에서뿐만 아니라 국제 프로젝트에서도 결과 비교를 받는 벤치마킹 경쟁에 매년 참여함으로써 발생합니다. 다른 조직의 발전을 위한 기준도 받습니다. 국가. 마법 같은 소스로서의 정보와 전략 계획 프로세스의 시작은 대회 참가자를 위한 보고서 형식으로 제공됩니다. 경쟁력을 갖추려면 경쟁사보다 더 빠른 속도로 발전해야 하며, 국가 규모를 넘어 글로벌 커뮤니티의 기회와 기회를 살펴봐야 합니다. 정기적으로 동일한 조건에서 점검을 수행하는 것이 가장 좋지만 적어도 1년에 한 번은 수행해야 합니다. 그런 다음 관리자는 즉시 진행 상황을 확인하고 실제로 변화하는 시장 상황의 맥락에서 새로운 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 프로그램을 개발할 수 있습니다.

독일 IBFA / IBSA 대회에 참가하는 기업의 통계 데이터를 분석하면 기업에 다음과 같은 긍정적인 변화가 기록됩니다.

직원 자격 강화
- 제품 품질 개선
- 제조 결함 수를 줄입니다.
- 결함 제거 비용 절감
- 공급품의 신뢰성을 높입니다.
- 생산 계획 및 조직 개선
- 신제품 출시 주기 단축
- 회사 규모의 변화.

최상의 결과지속적인 개선에 대한 포괄적인 접근 방식을 취하고 모든 개선 활동을 통합하는 회사가 달성합니다. “현대 기업은 세계화로 인한 유례없는 경쟁 심화 속에서 최고의 세계와 경쟁해야 하는 고급 운동선수와 마찬가지로 경쟁자와의 경쟁을 견디고 승리하기 위해 끊임없이 우수한 모습을 유지해야 합니다. 외부 시장뿐만 아니라 국내 시장에서도 마찬가지다." 이를 위해 회사는 벤치마킹이 필요합니다. 이는 회사의 전략 계획에 대한 비교적 새로운 접근 방식이지만 최근 몇 년 동안 경영진에서 매우 유망해진 접근 방식입니다.

기업 벤치마킹

현대 경제에서 기업은 지속 가능성과 재정적 보장을 위해 노력합니다. 성공적인 운영관리 도구 사용을 포함하여 시장에서 이를 위해서는 20세기 70년대에 등장한 벤치마킹과 같은 방법이 도움이 될 수 있습니다. 처음에는 조직의 효율성을 평가하는 방법으로 해석되었지만 나중에는 경쟁사의 활동을 평가하는 데 사용되기 시작했습니다. 현재 벤치마킹은 경험을 바탕으로 기업의 표준으로 삼고, 모범 사례를 기업에 적용하며, 조직 개선을 위한 최선의 개발 전략을 개발하는 방법으로 정의됩니다. 주요 목표는 표준과의 비교를 통해 기업의 문제가 있는 측면을 개선하는 것입니다. 러시아에서는 이 방법을 사용하는 작업이 지난 세기 90년대부터 시작되었습니다.

세계 벤치마킹 개념의 형성은 여러 개발 단계를 거쳤습니다.

1. 제품 분석
2. 경쟁력 벤치마킹
3. 프로세스 벤치마킹
4. 전략적 벤치마킹;
5. 글로벌 벤치마킹.

이론적으로 벤치마킹에는 여러 유형이 있습니다.

1. 내부 벤치마킹 - 한 조직의 부서 간에 수행됩니다.
2. 경쟁 벤치마킹 - 회사의 성과를 경쟁사와 비교합니다.
3. 기능적 벤치마킹 - 경쟁사가 아닌 조직과의 비교;
4. 일반 벤치마킹 - 다양한 시장 부문에 속한 조직과 비즈니스 프로세스를 비교합니다.

벤치마킹의 역사에 대해 말하면 벤치마킹이 확립되었다고 말할 수 있습니다. 글로벌 네트워크벤치마킹(Global Benchmarking Network, GBN)은 독립적인 벤치마킹 센터 커뮤니티입니다. 미국, 영국, 이탈리아, 독일, 스웨덴과 같은 국가에서 만들었습니다. 현재는 약 20개국의 유사한 센터를 통합하고 있습니다. 미국에서는 벤치마킹 도구를 적극적으로 활용하는 Malcolm Baldrige Quality Award가 있습니다. 벤치마킹에 대한 법적 제한과 관련하여 미국 법률은 어떠한 제한도 부과하지 않습니다. 반면, 유럽 국가에서는 유럽 조약 제85조에 따라 자유 경쟁을 해치거나 유럽 시장에 해를 끼칠 수 있는 다른 기업과의 계약 체결을 금지하고 있습니다.

러시아에서는 미국, 일본 등의 국가에 비해 이 방법의 활용이 아직 미흡한 실정이다. 예를 들어, 외국에서의 벤치마킹 사용은 주 차원에서 규제 및 지원되며, 벤치마킹 파트너를 찾기 위해 전문 회사가 만들어지지만 러시아에는 그러한 관행이 없습니다. 우리나라에는 벤치마킹 개발을 지원하는 연간 주요 행사인 "정부 품질상"이 단 하나뿐입니다. 덕분에 기업은 활동의 다양한 측면을 개선하고 다른 기업과 비교의 표준이 될 수 있습니다. 또한 이 상을 통해 수상자들은 자신의 이미지를 확보하고 신뢰할 수 있는 고품질 제품 제조업체로 자리매김하며 새로운 파트너를 유치하는 데 도움이 됩니다.

표에는 적용 사례가 나와 있습니다. 다양한 방식러시아 기업 벤치마킹.

러시아 기업의 다양한 벤치마킹 활용 사례:

벤치마킹 유형	회사 이름	비교 대상	결과
경쟁력 있는	이르빗 오토바이 공장	공장사업부 구조조정	여러 워크샵을 폐쇄하기로 결정
	이르빗 오토바이 공장	직원당 오토바이 생산성	직원 자격 향상, 장비 가동 중단 시간 감소
	CJSC "피터-스타"	보고 지표 비교
	OJSC 세베르스탈	생산 수치	원가절감, 신기술적용, 시장개척
	스테판 라진(Stepan Razin)의 이름을 딴 식물	맥주 품질	새로운 장비 구입
기능의	"니즈팜"	상품의 전시	상품화에 대한 새로운 접근 방식
내부	노보시비르스크 시립임상병원 제1병원	제공되는 의료의 질	모범적인 세 명의 우승자가 확인되었습니다.
	유용	모든 활동 영역	장비 현대화, 직원을 위한 새로운 동기 부여 시스템, 소비자와 일하는 방식의 변화

표에서 볼 수 있듯이 경쟁 벤치마킹은 러시아에서 매우 인기가 있습니다.

이 문서에서는 다음 영역에서 Irbit 오토바이 공장(IMZ)에서 서구 기업의 벤치마킹을 사용한 경험을 설명합니다.

기업의 생산 구조: 유지할 생산 단위를 결정하는 것이 필요했습니다. 연구 후 서양의 경험경영진은 주조소, 단조 공장 및 기타 여러 상점을 매각하기로 결정했으며 그 결과 IMZ는 불필요한 장비를 유지하는 데 드는 비용을 절약했습니다.
- 생산 효율성: 인도의 오토바이 회사인 Royal Enfield가 표준으로 간주되었습니다. 연구 대상 표준에서는 거의 동일한 수의 사람들이 근무하지만 직원당 Royal Enfield는 25대의 오토바이를 생산하고 IMZ는 1.7대를 생산하는 것으로 나타났습니다. 장비 가동 중단 시간을 줄이고 직원에게 추가 직업 교육을 실시하며 기술을 향상시키는 조치를 적용하기로 결정했습니다.

경쟁 벤치마킹의 대상은 조직 활동의 다른 영역일 수도 있습니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

생산 지표: OJSC Severstal, 야금 공장전체 생산주기를 통해 여러 경험을 활용했습니다. 국내 기업 56개의 서양 야금 회사; 분석 후 수행해야 할 작업 영역, 즉 비용 절감, 시장 개발 및 신기술 도입이 확인되었습니다.
- 제품 품질: Stepan Razin 공장의 경영진은 생산된 맥주의 품질을 비교하기 위해 Baltika 공장으로 전환했습니다. 분석 결과, 맥주 발효를 위한 새로운 장비를 구입한 후 제품의 품질이 눈에 띄게 향상되었습니다.
- 보고 지표: 통신 사업자인 Peter-Star CJSC는 다른 유사한 회사인 Golden Telecom과 특정 형식의 보고 지표를 비교합니다. 일부 성과 지표는 Svyazinvest의 데이터와 비교됩니다.

기능적 벤치마킹의 예로는 Nizhpharm 회사의 활동을 들 수 있습니다. Wimm Bill Dann 회사인 기준 기업과의 비교 대상은 약국에 상품을 진열하는 것이었습니다. 연구를 수행한 결과 Wimm Bill Dann 제품은 항상 최고의 위치에 있다는 것이 밝혀졌습니다. 그들의 활동을 분석한 후 Nizhpharm 회사 경영진은 상품화에 대한 접근 방식을 변경하고 가장 가장 좋은 장소의약품 약국은 금전 등록기 창 오른쪽에 있습니다.

또 다른 유형의 벤치마킹은 내부입니다. 한 조직 내 직원의 프로세스나 업무를 분석해야 할 때 사용됩니다. 이 연구에서 우리는 은행 부문에서 벤치마킹을 사용하는 예를 알 수 있습니다. 내부 유형의 벤치마킹 사용은 노보시비르스크 시의 주요 임상 병원(CCH) 1번 관리가 사용한 작업에도 명확하게 설명되어 있습니다. 연구의 목적은 의료의 질이었습니다. 모든 부서 중에서 가장 우수한 3개 부서를 선정하고, 이들의 조직 내 업무 경험을 병원의 다른 부서에도 본보기로 삼아 적용하도록 요청했습니다.

제시된 사례에도 불구하고, 이 방법의 사용은 우리나라에서 여전히 미미한 규모입니다. 성공적인 적용을 위해서는 러시아 기업의 특성을 고려해야 합니다.

벤치마킹의 완전하고 성공적인 사용을 방해하는 이유는 다음과 같습니다.

1. 기업의 본격적인 윤리문화 발전이 미흡하다.
2. 우리나라에서는 충분한 실천이 부족합니다.
3. 국민회계의 특성이 미치는 영향
4. 관리회계절차의 불충분한 활용
5. 참고 기업과 벤치마킹 파트너에 대한 신뢰 부족.

기업 벤치마킹

벤치마킹의 가장 중요한 목표는 의심할 여지없이 기업 성과를 향상시키는 것입니다. 기업이 벤치마킹을 통해 이를 어떻게 달성할 수 있는지 살펴보겠습니다.

첫째, 벤치마킹은 모범 사례를 식별하는 데 도움이 됩니다. 상업 활동그리고 성공적인 비즈니스 프로세스. 방법이 불분명한 경우가 많습니다. 성공적인 기업직장에서 높은 효율성을 달성하십시오. 이러한 회사의 작업을 관찰하고 면밀히 조사함으로써 해당 회사의 성공에 기여하는 프로세스, 기술 또는 역량을 파악한 다음 동일한 방법을 적용할 수 있습니다. 자기 회사.

둘째, 다른 기업에서 얻은 지식을 귀하의 조직에 쉽게 적용할 수 있습니다.

셋째, 기업은 다른 산업의 모범 사례를 자신의 사업 영역에 적용함으로써 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 예를 들어, 작은 가족 농장자체 농산물을 온라인으로 판매하는 회사는 온라인 블로그 등 소셜 미디어와 동일한 전략을 사용하여 관심을 끌고 새로운 고객을 확보할 수 있습니다. 이는 고객을 유치하는 새로운 방법이 될 것이며 적어도 일시적으로 경쟁 우위로 이어질 수 있습니다.

벤치마킹에는 세 가지 주요 유형이 있습니다.

전략적 벤치마킹. 경쟁력을 유지하는 최선의 방법을 결정하기 위해 기업은 성공적인 기업의 승리 전략(일반적으로 해당 업계 외부)을 식별하고 이를 내부적으로 구현합니다. 또한 새로운 전략적 결정을 식별하기 위해 전략적 목표를 비교합니다.

성과 지표를 기반으로 한 벤치마킹(경쟁 벤치마킹). 이러한 유형의 벤치마킹은 회사의 제품 및 서비스에 대한 비교 분석을 기반으로 합니다. 벤치마킹은 주로 제품 및 서비스 품질, 제품 성능, 가격, 이점, 신뢰성, 디자인 및 고객 만족도에 중점을 두지만 프로세스를 포함하여 측정 가능한 지표가 있는 모든 것이 포함될 수 있습니다. 성능 벤치마킹은 귀하의 제품 및 서비스가 경쟁업체의 제품 및 서비스와 얼마나 잘 비교되는지 판단하는 데 도움이 됩니다. 프로세스 벤치마킹. 이러한 유형의 벤치마킹의 기본은 효율성을 향상시키기 위해 자신의 비즈니스 프로세스에 적용할 수 있는 모범 사례를 식별하는 것을 목표로 운영이 유사한 회사를 연구하는 것입니다. 프로세스 벤치마킹은 별도의 종, 그러나 일반적으로 경쟁 벤치마킹을 따릅니다. 기업은 먼저 자사 제품이나 서비스의 약점을 파악한 뒤, 그 약점을 해결하기 위한 핵심 프로세스에 집중하기 때문이다.

벤치마킹의 네 가지 방법:

유형 외에도 벤치마킹을 수행하는 방법에는 4가지가 있습니다. 가장 좋은 것을 선택하는 것이 중요합니다. 이렇게 하면 벤치마킹 비용이 줄어들고 실제로 신뢰할 수 있는 "최고의 표준"을 찾을 가능성이 높아집니다.

내부 벤치마킹. 지리적으로 분산된 위치에서 운영되거나 다양한 제품 및 서비스의 생산을 관리하는 대규모 조직에서는 동일한 기능과 프로세스가 여러 팀, 부서 또는 부서에서 수행됩니다. 일부 부서에서는 이것이 잘 수행되고 다른 부서에서는 더 나쁩니다. 내부 벤치마킹은 개별 팀, 부서 또는 부서의 성과를 비교하여 성과가 더 좋은 팀을 강조하고 회사 내 지식과 경험을 다른 팀에 전파하여 더 높은 성과를 달성하는 데 사용됩니다. 이는 일반적으로 최근 지리적으로 확장했지만 아직 부서 간 적절한 지식 공유 시스템을 구축하지 못한 회사에서 사용됩니다. 그러한 시스템이 마련되어 있다면 모범 사례를 구현하기 위해 내부 벤치마킹을 사용할 필요가 없습니다.

기능적 벤치마킹. 기능 부서의 관리자가 자신의 부서가 다른 회사의 유사한 부서와 비교하여 얼마나 잘 수행되고 있는지 분석하는 데 유용합니다. 다른 회사에서 최고의 마케팅, 재무, HR 또는 운영 부서를 식별하는 것은 매우 쉽습니다. 왜냐하면 그들은 자신의 업무에 탁월하고 자신의 기술을 자신의 기능 영역에 적용하기 때문입니다. 이 방법을 사용하면 기업은 산업과 관련되지 않은 광범위한 조직을 살펴볼 수 있으며, 개별 프로세스를 개선하는 대신 전체 기능 영역을 개선할 수 있습니다.

일반 벤치마킹. 일반 벤치마킹은 “특정 조직의 업무 관행보다는 우수한 업무 프로세스에 초점을 맞춘” 비교를 말한다.

경쟁 벤치마킹

벤치마킹은 기업의 성과를 개선하기 위해 기업의 효과적인 기능에 대한 기존 사례를 식별, 이해 및 적용하는 프로세스입니다. 여기에는 평가와 비교라는 두 가지 프로세스가 동일하게 포함됩니다. 일반적으로 직접적인 경쟁업체와 다른 유사한 분야의 회사가 사용하는 "최고의" 제품 및 마케팅 프로세스는 회사가 자체 제품과 관행을 개선할 수 있는 방법을 식별하는 모델로 사용됩니다. 벤치마킹은 전략적 지향의 마케팅 조사 분야 중 하나로 간주될 수 있습니다. 단점: 당사를 포함한 기업의 폐쇄적 성격으로 인해 객관적인 지표를 얻기가 어렵습니다. 기존 금융과 세무 회계특정 활동 영역에 대한 실제 데이터를 항상 얻을 수 있는 것은 아닙니다.

벤치마킹의 목적은 연구를 기반으로 변화의 필요성과 변화의 결과로 인한 성공 가능성을 확립하는 것입니다. 벤치마킹은 경쟁 분석의 일부로 수행되며 경쟁 분석 방법이나 접근 방식보다 더 상세하고 간소화된 기능이지만 대부분의 비즈니스에 새로운 것은 아닙니다.

벤치마킹 유형:

1) 경쟁력 벤치마킹 - 기업의 특성을 측정하고 특정 제품, 프로세스 능력 또는 관리 방법을 검토하고 이를 경쟁사의 특성과 비교합니다.
2) 내부 벤치마킹 - 생산 단위의 특성을 조직 내 유사한 비즈니스 프로세스와 비교합니다.
3) 기능적 벤치마킹 - 동일한 부문에 속한 둘 이상의 조직의 특정 기능을 비교합니다.
4) 프로세스 벤치마킹 - 특정 프로세스와 제한된 기능의 성능을 유사한 프로세스에서 최고의 성능을 보이는 기업과 비교합니다.

벤치마킹을 수행할 때 다음 단계를 구분할 수 있습니다.

벤치마킹 대상의 정의
벤치마킹 파트너 선정
정보 검색
분석;
구현.

경쟁 전략은 고객을 유치하고 만족시키며, 경쟁자와 맞서고, 시장 지위를 강화하기 위한 일련의 기술과 계획입니다. 경쟁 전략의 개념은 비즈니스 전략의 개념보다 좁습니다. 왜냐하면 후자는 경쟁 방법론 외에도 전체 스펙트럼을 해결하기위한 경영진의 행동과 계획을 포함하기 때문입니다. 전략적 목표.

경쟁 전략의 목표는 소비자에게 수요가 많은 상품과 서비스를 제공함으로써 경쟁 우위를 확보하고 이를 통해 경쟁 우위와 시장 리더십을 얻는 것입니다. 또한, 경쟁 전략에는 공격적이고 방어적인 행동, 장기적인 경쟁 능력과 수익성을 유지하기 위한 자원의 할당 및 재할당이 포함됩니다. 경쟁적 위치, 시장 상황이 변할 때 취하는 전술적 조치도 포함됩니다. 전 세계 기업들은 혁신적인 경쟁 전략을 개발하려고 노력하고 있습니다. 기업의 경쟁 행위는 시장에서의 위치 특성과 업계의 일반적인 상황을 고려하여 개발되므로 셀 수 없는옵션 경쟁 전략- 경쟁사 수만큼 경쟁 전략이 존재합니다.

그러나 일반적으로 전략의 차이는 조직이 시장에서 추구하는 목표와 경쟁 우위의 기초(저비용 또는 차별화)라는 두 가지 요소에 의해 결정됩니다.

1) 원가 리더십 전략: 생산 비용을 절감하고 결과적으로 제품 가격을 낮출 수 있어 많은 소비자를 끌어들이는 전략입니다. 이 전략은 이론적으로 "축적된 경험의 효과"에 기초합니다. 기업이 더 오랫동안 운영되고 더 많은 제품을 생산할수록 생산량 단위당 단가가 낮아집니다.
2) 회사의 제품에 경쟁 제품과 구별되는 특정 속성 및 기능을 제공하는 것을 목표로 하는 광범위한 차별화 전략. 또한 광범위한 차별화 전략은 고객 요구에 더 잘 맞는 제품 기능을 통해 더 많은 소비자를 유치하는 데 중점을 둡니다.
3) 세 번째 접근 방식은 특정 시장 부문을 고정하고 선택한 시장 부문에 기업의 노력을 집중하는 것(세분화 전략)을 의미합니다. 이 경우 회사는 특정 유형의 제품에 대한 특정 시장 부문의 요구 사항을 철저히 결정합니다. 이 경우 회사는 원가 절감을 위하여 노력하거나 제품 생산의 전문화 정책을 추구할 수 있습니다. 이 두 가지 접근법을 결합하는 것도 가능합니다. 그러나 세 번째 유형의 전략을 수행하기 위해 절대적으로 필요한 것은 회사가 주로 특정 시장 부문의 고객 요구 사항 분석을 기반으로 활동해야 한다는 것입니다. 즉, 일반적인 시장의 요구가 아니라 매우 구체적이거나 심지어 특정한 고객의 요구에 기반을 두어야 합니다. 시장 부문은 소득에 따라 결정됩니다.

대량 생산품과 명품은 항상 구별할 수 있습니다.

기업이 낮은 비용으로 인해 경쟁사보다 앞서 있는 좁은 소비자 부문에 기업을 집중시키는 저비용 기반 시장 틈새 전략
- 좁은 범위의 소비자에게 그들의 취향과 선호도에 완전히 부합하는 제품을 제공하는 것을 목표로 하는 제품 차별화를 기반으로 한 시장 틈새 전략입니다.

벤치마킹 도구

벤치마킹 도구로 정보를 사용하는 작업은 5단계로 구분됩니다.

첫 번째 단계는 조직에서 개선해야 할 사항이 정확히 무엇인지 결정하고, "모범" 기업을 평가할 기준과 다른 사람(이사 또는 구매자)의 성공이 어떻게 될지에 대한 관점을 선택하는 것입니다. 평가되었습니다.
두 번째 단계는 예를 들어 성공하고 분류되지 않은 회사를 검색하는 것입니다.
세 번째 단계는 정보 수집입니다(데이터베이스, 언론 출판물, 기업 활동 보고서, 컨퍼런스 및 세미나, 박람회, 전시회, 기업가 조합, 마케팅 및 교육 기관, 비즈니스 지인).
네 번째 단계는 수집된 정보를 분석하는 단계이다. 기본 기업과 "샘플"의 작업에서 유사점과 차이점을 찾는 것뿐만 아니라 지연 이유를 식별하고 유용한 경험을 강조하는 것도 중요합니다.
다섯 번째 단계는 비즈니스에 적합한 성공적인 솔루션을 구현하는 것입니다. 그러나 어떤 경우에도 일반 모델과 개념을 맹목적으로 복사하고 변화의 역학을 추적하고 수행된 작업을 평가해서는 안 됩니다.

우선 CIS 국가에서의 벤치마킹은 국내 사업이 투명하다고 할 수 없기 때문에 어렵습니다.

조직의 활동, 직원 수, 판매량 및 공급량에 대한 보고는 일반적으로 엿보는 귀와 눈으로부터 조심스럽게 보호됩니다. 위 내용을 바탕으로 그러한 정보를 교환하겠다는 공식적인 제안은 공격성을 유발할 수도 있습니다. 그러한 협상은 비공식적인 환경에서 진행하는 것이 좋습니다.

지역 또는 업계 벤치마킹 클럽에 참여하는 것은 종종 외부 접근 방식으로 사용됩니다. 일반적으로 같은 지역이나 업계에 속한 회사 그룹은 정보를 교환하기 위해 협력하는 데 동의합니다. 이 접근 방식을 사용하려면 참가자가 회사의 벤치마킹 도구와 구현 목적에 대해 동일한 이해를 가져야 합니다. 프로젝트 범위, "개방성" 정도 및 기밀 유지와 같은 문제에 관한 규칙 및 행동 강령에 동의하는 것이 일반적입니다.

예를 들어, 공부하다 금융 활동, 고객만족도, 폐기물 수준, 공급업체 관리 및 실적 생산 활동. 기업 방문("산업 내")(다른 조직 방문)은 벤치마킹의 인기 있는 형태입니다. 일반적으로 관찰과 실습 시연을 통해 다른 사람들이 프로세스를 수행하는 방법을 이해하는 것이 더 쉽습니다. 이러한 방문은 종종 비공식적으로 이루어지며 다음 기관의 도움을 받아 조직됩니다. 개인 연락처. 보다 공식적인 접근 방식을 사용하여 다양한 분야의 광범위한 회사를 연구할 수 있습니다.

경영 벤치마킹

외국 경험에서 알 수 있듯이 최근 몇 년 동안 벤치마킹은 상업 기업뿐만 아니라 공공 행정에도 적용되었습니다.

전 세계 여러 국가의 정부 관료뿐만 아니라 공공 부문 조직의 관리자는 다른 성공적인 조직의 최상의 관리 사례를 적용하기 위해 수행된 작업을 평가하는 도구로 벤치마킹을 사용하기 시작했습니다.

전 세계 많은 국가의 중앙 정부와 지방 정부는 비용을 절감하고, 관리 효율성을 높이며, 지출된 예산에 대한 수익을 늘리고, 시민에게 제공되는 서비스 품질을 향상시킬 수 있는 방법을 찾고 있습니다. 그러나 이를 위해서는 기존 경험을 공들여 신중하게 연구하고 공공 및 민간 부문 모두에서 가장 성공적으로 운영되는 조직의 기술과 관리 방법을 채택해야 합니다.

현장에서 경쟁을 촉진하기 위해 벤치마킹을 어느 정도까지 활용할 수 있는지 생각해 봅시다. 정부가 통제하는.

이에 대한 특정 주장이 있습니다:

1. 벤치마킹 덕분에 생산 지향적 정부 기관시민의 선호에 따라. 이를 통해 다양한 영토 행정 기관(도시, 정착촌, 공동체 등)이 제공하는 서비스와 성과 지표를 비교합니다. 이러한 종류의 분석을 통해 특정 위치에서 제공되는 서비스 목록의 공백을 메우거나 반대로 특정 위치에서 사용할 수 있는 관리 제품에 대한 리소스를 사용할 필요성을 비판적으로 고려할 수 있습니다. , 그리고 시장 원리에 따른 생산 가능성. 보다 정확한 결과 평가를 위해서는 벤치마킹 틀 내에서의 분석적 비교 기능과 함께 설문조사를 통해 시민들의 선호도를 파악해야 한다.
2. 벤치마킹은 또한 표준행정제품 생산의 비효율성을 파악하여 자원배분의 최적화에 기여하고 효율성을 높이는 방향을 제시한다. 또한 분석을 통해 특정 제품을 생산하는 데 필요한 자원이 무엇인지 결정하므로 투자 방향을 평가하는 도구로도 사용됩니다. 의미있는 서비스. 이와 관련하여 주로 활동의 조직적 측면을 개선하고 행정부에 전파한다는 관점에서 혁신의 성장에 기여합니다.
3. 벤치마킹 틀 내 분석 결과는 공무원 보수체계 개선을 위한 정보도 제공한다.
4. 벤치마킹을 통해 유도된 지속적인 학습과 개선 과정 덕분에 환경 변화에 대한 정부 기관 업무의 유연성과 적응성이 향상됩니다. 환경그리고 시민의 요구.

위의 고려 사항은 벤치마킹이 성공적임을 나타냅니다. 관리 기술, 국내 실습에 사용하는 것이 좋습니다. 특히 사회 경쟁 방법을 사용하는 데 상당한 실제 경험이 있기 때문에 그 적용은 매우 성공적일 수 있습니다. 공공 영역최근 과거에는.

앞으로 벤치마킹은 먼저 개선해야 할 공공행정 영역을 파악하여 혁신을 촉진하는 출발점이 될 수 있습니다.

벤치마킹 프로젝트의 성공은 각 단계의 엄격한 준수와 책임감 있는 실행에 달려 있습니다. 참조 일치 알고리즘은 엄격하게 규제되지 않습니다.

세 단계로 구성된 계획 단계. 계획을 세우는 동안 무엇을 비교할지 결정해야 합니다. 회사(기업)와 경쟁사의 어떤 매개변수와 특성이 비교 분석의 대상이 되어야 하는지. 다음으로 경쟁업체를 식별한다.

마지막으로 정보 수집 방법과 정보 축적 과정이 선택됩니다.

1. 두 단계를 포함하는 분석 단계(분석 단계). 분석 단계에서는 제품, 서비스 및 그에 따른 경쟁사의 특성 차이가 결정됩니다. 다음으로, 경쟁사보다 앞서 나갈 수 있는 미래 성과 수준을 설계합니다.
2. 두 단계로 구성된 통합 단계. 이 단계에서는 비교 결과가 논의되고 비교 활동 영역에서 경쟁사보다 앞서 나갈 수 있는 수용 가능한 접근 방식이 개발됩니다. 이를 바탕으로 회사(기업)의 모든 기능 부서에 대한 구체적인 목표를 수립해야 합니다.
3. 3단계(단계)로 구성된 작업(구현) 단계. 설정된 목표 이행을 조직하는 기간 동안 구체적인 실행 계획이 개발, 실행되고 그 실행이 모니터링됩니다. 모니터링 결과에 따라 구체적인 경쟁 우위를 달성하기 위해 계획된 실행 계획에 필요한 조정이 이루어져야 합니다. 이 모든 작업의 결과는 회사의 선두 위치를 달성하고 회사를 강화하는 것이어야 합니다. 재정 상황.

10단계로 구성된 제안된 벤치마킹 접근 방식을 통해 조사 대상 기업은 다음을 수행할 수 있습니다. 다른 조직의 경험에 의존합니다. 낡은 아이디어보다는 현대적인 경험을 고려하십시오. 반복 작업 및 중복으로 인한 비용을 대폭 절감합니다. 현재 진행 중인 작업과 활동이 얼마나 효과적으로 수행되는지에 대한 이해를 향상합니다. 보다 효율적인 관리를 조직합니다. 현실적인 목표를 설정하십시오. 필요한 변경 사항을 식별합니다. 직원의 책임을 증가시킵니다.

추가 개발벤치마킹은 비즈니스의 개방성에 기여하고 효율성을 높이는 데 기여할 것이며 이는 오늘날 카자흐 경제에 꼭 필요한 것입니다. 이러한 비즈니스 관리 및 개선 방법을 익히면 다음과 같은 이점이 있습니다. 국내 기업대기업뿐만 아니라 중소기업도 시대에 발 맞춰 가까운 미래에 글로벌 시장에서 정당한 자리를 차지할 수 있도록 노력하겠습니다.

품질 벤치마킹

소비자 선호도(패션, 취향, 견해 등)의 급격한 변화로 인해 기업은 생존이 어려운 환경에 놓이게 됩니다. 현대 무대경제 메커니즘의 구조 조정 러시아 경제. 따라서 각 기업은 위의 이유와 기타 이유로 인해 조직, 특정 상품의 생산 기술, 다양한 자원(재료, 금융 등)에 대한 시장(해외 포함) 검색과 관련된 여러 복잡한 문제를 독립적으로 해결해야 합니다. 시장 판매도 그렇고 이 모든 것은 기업이 실제로 벤치마킹하는 새롭고 비전통적인 형태의 마케팅 및 관리를 도입해야 하는 필요성에 직면하게 합니다. 이러한 상황으로 인해 상업 기업생산과 재정적 불확실성으로 인해 촉발된 기업은 미래를 고려하여 과학, 생산 및 판매의 최적 통합 문제를 지속적으로 해결해야 합니다.

경제 주체의 기능 수준, 즉 생존은 위의 기본 요소의 합성 문제, 상품 시장에서 발생하는 변동에 대한 지속적인 모니터링 및 적시에 업데이트되는 방식에 따라 달라집니다. 그들의 상품은 해결될 것입니다. 기업의 파산과 다양한 사업 및 프로젝트의 붕괴로 이어지는 많은 이유가 있습니다.

실패한 프로젝트의 주요 이유는 다음과 같습니다.

1) 시장 조사(연구) 수준이 부족합니다.
2) 시장 규모의 재평가;
3) 실패한 R&D 결과;
4) 실패한 가격 책정;
5) 제품의 품질이 낮습니다.
6) 광고가 충분하지 않습니다.
7) 시장에서 신제품의 잘못된 포지셔닝;
8) 프로젝트 구현 비용에 대한 잘못된 평가
9) 경쟁 정도에 대한 평가가 불충분합니다.

이러한 이유로 인해 기업은 다양한 어려움에 직면합니다. 한편으로는 신제품, 제품, 상품 등에 대한 기초적이고 응용적인 연구 및 개발을 수행해야 하며, 다른 한편으로는 성공적인 결과의 가능성은 다음과 같습니다. 낮은.

예상되는 성공적인 결과를 달성하기 위해 회사는 새로 디자인된 제품의 모든 단계를 진지하게 분석하고 제어해야 합니다.

이 단계의 주요 내용은 다음과 같습니다.

1) 아이디어의 생성. 설계 및 개발 프로세스는 기업 제품의 의도된 시장에 대한 철저한 분석뿐만 아니라 이 문제에 대해 현재 이용 가능한 제안을 고려하는 것부터 시작되어야 합니다. 중요한 구별되는 특징벤치마킹은 직위에 관계없이 기업의 모든 직원이 지속적으로 이 프로세스를 수행하기 위한 엄격한 요구 사항입니다. 이 경우 인터넷, 업계 및 기타 뉴스레터, 외국 언론(“Wirtschafs Woche”, “Economist”, “Frankfurter Allgemeine Zeitung”, “Spiegel”, “Top Agrar” 등)을 포함하여 이용 가능한 모든 정보 소스를 사용해야 합니다. .) . 외국 경제 문헌 번역 문제를 해결하고 국내외 비즈니스 파트너와 협력하려면 직원 중에 번역가를 두는 것이 좋습니다. 실제로 현재 국내의 많은 합작 회사에서 이러한 일이 일어나고 있습니다. 모스크바, 상트페테르부르크, 사라토프, 사마라 등 수신, 처리 및 분석된 정보를 기반으로 기업 관리자는 개발 및 제조할 제품의 선택, 염두에 두어야 할 시장을 결정해야 합니다. 이는 단기, 중기 및 장기 계획을 형성합니다.

이 경우 다음과 같은 관점을 명확하게 상상할 필요가 있습니다.

A) 최대 이익을 얻는다.
b) 특정 판매량(시장 점유율)을 달성합니다.
c) 고객의 호감을 얻는다.
d) 매출 성장.

제품과 그 특성, 특히 제조 및 판매되는 제품의 품질에 대한 아이디어를 수집할 때 벤치마킹의 주요 구성 요소는 다음과 같습니다.

A) 고객;
b) 경쟁사의 제품.

기존 혁신 제안의 선택 및 분석을 위한 벤치마킹의 목적은 후속 효과적인 구현을 통해 제안을 최적화하는 것입니다. 후속 단계의 목표는 성능을 최적화하는 것입니다. 첫째, 프로젝트 실행 과정에서 기업의 경영진과 마케팅 담당자가 주목할 만한 아이디어를 수집하고 선택하는 것이 필요합니다. 이 단계의 주요 임무는 제품 개발 및 생산과 관련하여 불필요한 아이디어를 식별하고 제거하는 것입니다.

이 단계의 핵심은 선택된 아이디어에 대한 철저하고 편견 없는 분석입니다.

2) 새로운 제품 컨셉 개발 및 테스트. 선정 후 승인된 아이디어는 생산뿐 아니라 다양한 시장에서 제조된 제품의 판매 가능성을 고려하여 개념 개발을 거쳐야 합니다. 제품의 아이디어는 시장에 필요한 물질적 가치를 생산하고 제공하여 최대한 많은 소비자의 요구를 충족시킬 수 있는 가능성으로 이해된다는 점을 강조해야 합니다. 여기에서 긴급하고 필요한 작업을 수행하십시오. 최적의 솔루션. 언급된 문제를 해결하는 과정에서 기업의 전체 팀은 직위에 관계없이 새 제품 또는 개선된 제품의 효과적인 생산 조직부터 수익성 있는 판매에 이르기까지 수용된 제안을 통해 작업해야 합니다.

결과적으로 비록 어렵지만 매우 필요한 작업이지만 기업 경영진(다양한 수준의 관리)은 다음 질문에 대한 답변을 받아야 합니다.

1) 개념의 명확성
2) 이점의 가용성;
3) 정보의 신뢰성;
4) 요구사항에 대한 만족도;
5) 구매 의사;
6) 구매 및 사용 대상
7) 개선을 위한 제안;
8) 예상 가격.

역동적으로 발전하는 시장에서 기업 성공의 주요 구성 요소는 세심하게 고려된 인센티브 및 처벌 시스템을 통해 제조 및 판매되는 제품의 품질을 지속적으로 개선하는 것입니다. 제품 라인(제품) 및 생산 기술 업데이트. 새로 개발된 제품은 구현을 위해 개발 및 승인된 제안과 후속 과학 및 기술 개발을 고려하여 특정 시장에서 구체적인 성공을 보장해야 합니다. 기업 벤치마킹의 매우 중요하고 강력한 특징은 적용 수준뿐만 아니라 기본 수준에서도 연구 개발 작업 결과를 긴급하게 구현한다는 엄격한 원칙을 엄격하게 구현하는 것입니다. 이는 결국 과학 간의 긴밀한 관계를 의미합니다. 연구와 산업 발전. 새로운 제품을 만들고 개발하기 위해 현재 수행되고 있는 대략적인 작업 범위는 다음과 같습니다.

사전 결정된 품질의 신제품을 만들고 개발하기 위한 시스템 기능을 최적화하는 데 매우 중요한 것은 합리적으로 개발된 기술과 제품 생산 조직이며, 주요 요소는 다음과 같습니다.

1) 제품의 기술 수준
2) 창작 및 개발 조건;
3) 제품(상품, 제품)의 가능한 최고 품질 수준
4) 생산량 증가;
5) 제품 범위 증가;
6) 생산 준비 및 생산 과정 자체의 최소 비용 수준
7) 제품 운영 시 비용 절감이 예상됩니다.

이러한 문제를 해결하기 위해 벤치마킹 전문가는 특정 작업을 수행해야 합니다.

성공적인 비즈니스에 기여하는 많은 요소 중에서, 새로운 제품(제품, 제품)을 시장에 출시하는 것과의 관련성은 매우 중요합니다. 시장에서 활동하는 각 기업의 재무 및 경제 전략의 가장 중요한 요소는 특정 제품에 대한 고객의 요구를 적시에 충족시키는 것입니다. 이용 가능한 역사적 경험에 따르면 제품(제품, 상품)을 시장에 출시하는 데 지연이 발생하면 이러한 지연을 초래한 이유에 관계없이 생산 및 판매에 드는 노력과 비용이 불필요해집니다. 즉, 자원 손실, 상당한 손실, 주주, 국가, 때로는 불행히도 파산에 대한 의무를 이행하지 않습니다. 제품의 대량 생산을 개발, 테스트 및 설정하는 프로세스는 기업의 다양한 구조 부서에서 수행하는 많은 단계와 단계를 포함하여 다소 복잡하고 책임 있는 프로세스라는 것이 분명합니다. 시간 요소를 고려하여 계산해야 하며 계산 및 시각 도구를 사용하는 것이 좋습니다. 그러한 혜택 중 하나는 일정입니다. 생산 준비 일정은 사업 계획 프로세스의 중요한 구성 요소입니다. 이 일정에는 필요한 작업 단계, 고품질, 짧은 시간시장에 제품을 생산 및 출시하는 것뿐만 아니라 사업 계획에 채택된 매개변수에서 발생할 수 있는 편차와 이러한 편차 발생에 대한 바람직하지 않은 결과 및 제재도 포함됩니다.

R&D 일정에 따라 신제품 개발 및 개발에 필요한 시간을 단축하고 가능한 모든 방법으로 품질을 향상시키는 주요 작업 및 방법은 다음과 같습니다.

1) 기술 사양 개발
2) 기술 제안서 개발;
3) 예비 설계;
4) 작업 초안;
5) 제품 품질 표준의 검토 및 승인
6) 프로토타입 제작;
7) 벤치 테스트;
8) 전체 테스트;
9) 테스트 마케팅;
10) 테스트 결과 분석 및 마케팅 조사;
11) 제조된 제품(제품)의 조정;
12) 시리즈로 출시됩니다.

위의 단계를 수행하려면 선형 그래프를 사용하는 것이 바람직합니다. 현재 이 계획 및 제어 툴킷은 많은 중소기업 및 대기업에서 채택되었습니다.

그러나 몇 가지 심각한 단점이 있습니다.

1) 개별 작품 간의 관계를 보여주지 않아 중간 및 최종 목표 달성을 위한 각 작품의 중요성을 평가하기 어렵습니다.
2) 발전의 역동성을 반영하지 않습니다.
3) 작업 마감일 변경으로 인한 일정의 주기적 조정을 허용하지 않습니다.
4) 인접한 단계의 명확한 결합 지점과 인터페이스를 제공하지 않습니다.
5) 계획된 작업 세트의 구현에 대한 수학 기반 계산의 사용을 허용하지 않습니다.
6) 사용 가능한 자원의 사용과 개발 시기를 전체적으로 최적화하는 것이 불가능합니다.

제품의 기술적, 상업적 특성(특히 품질)을 종합적으로 개선하기 위한 일련의 작업을 계획하고 관리하는 것은 복잡하고 일반적으로 모순되는 작업입니다. 생산, 금융 및 사회 시스템 기능의 다양한 특성에 대한 분석 및 평가는 다양한 방법을 사용하여 수행할 수 있습니다. 현재 좋은 피드백 SPU(네트워크 계획 및 관리 방법)가 있습니다. 이 시스템의 주요 계획 문서는 다양한 수준의 신뢰성, 상호 의존성, 관계 및 작업 결과가 목표 구현에 매우 중요한 정보 및 분석 모델인 네트워크 다이어그램입니다. 반영됩니다. 시각적으로 이 모델은 화살표와 원으로 구성된 네트워크 다이어그램입니다. 개인 작품그리고 이벤트.

제품 개발 진행 상황을 관리하고 모니터링하는 프로세스의 순서에는 다음 작업이 포함됩니다.

1) 일련의 작업을 수행할 때 모든 작업 및 중간 결과(이벤트) 목록과 그래픽 반영을 컴파일합니다.
2) 각 작업을 완료하는 데 걸리는 시간을 추정하고 계산합니다. 네트워크 그래픽목표 달성 기한을 결정합니다.
3) 계산된 기한과 필요한 비용의 최적화;
4) 운영 관리작업 완료 및 시정 솔루션 개발에 대해 수신된 정보를 정기적으로 모니터링하고 분석하여 작업을 진행합니다.

관리자의 관점에서 일은 특정 결과(사건) 달성으로 이어지는 모든 프로세스(행동)입니다.

“일”의 개념은 다음과 같은 의미를 가질 수 있습니다.

1) 실제 작업 – 시간과 자원이 필요한 작업
2) 기다림 - 시간만이 필요한 과정(건조, 숙성, 이완 등)
3) 효과적인 작업 또는 의존성은 작업 간의 논리적 연결에 대한 이미지입니다.

네트워크 모델의 이벤트는 다음과 같은 의미를 가질 수 있습니다.

1) 초기 – 일련의 작품의 시작
2) 최종 – 일련의 작품의 최종 목표를 달성합니다.
3) 중간(또는 단순히 이벤트) – 여기에 포함된 하나 이상의 작업 결과;
4) 경계 - 둘 이상의 기본 또는 사설 네트워크에 공통되는 이벤트입니다.

SPU의 주요 요소를 간략하게 살펴보겠습니다.

SPU의 필수 요소는 경로입니다. 즉, 한 시퀀스의 끝이 다음 시퀀스의 시작과 일치하는 네트워크의 특정 작업 시퀀스입니다.

네트워크 모델의 가장 중요한 매개변수는 다음과 같습니다.

1) 주요 경로;
2) 이벤트 시간 예약;
3) 여행 및 근무 시간 보유.

임계 경로는 네트워크 다이어그램의 가장 긴 경로입니다. 제품 생산 및 판매 작업을 계획하는 과정에서 지정된 중요 경로는 작업 주기(이벤트)의 종료 기한을 결정할 수 있는 기회를 제공합니다.

이벤트 여유 시간은 기술적인 작업 블록을 완료하지 못한 데 따른 실질적인 결과 없이 특정 이벤트가 발생하는 것을 특징으로 하는 지연된 기간입니다.

허용되는 기한 중 가장 늦은 것은 이벤트 발생 기한이며, 이를 초과하면 마지막 이벤트 발생 시 동일한 지연이 발생합니다.

사건이 발생할 수 있는 가장 빠른 날짜는 이 사건 이전에 작업을 수행한 기간입니다.

총 이동 시간 여유는 모든 작업의 총 기간을 얼마나 늘릴 수 있는지 보여줍니다.

자유 근무 시간 예약은 근무 기간을 늘리거나 시작을 연기할 수 있는 최대 시간입니다.

처음에 개발된 네트워크 모델은 일반적으로 완료 시간과 리소스 사용 측면에서 최고가 아니라는 점을 강조해야 합니다. 신중하게 수행된 비판적 분석을 통해 우리는 이 모델 구조의 타당성을 평가하고, 각 작업의 복잡성 정도와 구현의 모든 단계에서 작업 수행자의 생산 장비에 대한 부하를 결정할 수 있습니다.

벤치마킹 프로젝트

벤치마킹을 수행할 때 기업 직원은 다양한 서비스 담당자로 구성된 팀에서 작업합니다. 직원과 조직의 성과에서 가장 중요한 구성 요소는 고객 서비스, 기술 및 비즈니스 문화 분야의 역량뿐 아니라 가치 창출을 향한 계획과 지향입니다. 보시다시피 벤치마킹은 고객, 기술, 비즈니스 문화와 관련된 활동으로, 가치 창출과 역량에 중점을 두고 기획 단계에서 수행됩니다. 또한 벤치마킹은 글로벌 품질 관리, 고객 만족도 측정 등 기업이 현재 사용하고 있는 일련의 관리 도구를 의미합니다.

최고 중의 최고가 되기 위해 적절한 전략을 실행하는 방법은 무엇입니까?

최고가 되기 위해 기업에서 무엇을 바꾸거나 유지해야 하는가?

왜 당신의 사업이 최고가 아닌가?

그러나 대부분의 전문가들은 벤치마킹이란 다른 사업 활동 영역이나 경쟁사와 비교하고 기업의 약점을 파악함으로써 성공적으로 운영되는 다른 사람의 경영 방법을 빌려오는 것이라고 생각합니다.

ICI 섬유(섬유 생산)에서 벤치마킹은 전략적 수준과 개별 프로세스 수준의 두 가지 수준이 있는 비교 기반 교육으로 간주됩니다.

오랫동안 벤치마킹을 실천해 온 일본에서는 '나도(me too)' 사고방식을 바탕으로 한 제품 벤치마킹이 가장 일반적인 형태다. 기능과 프로세스에 대한 벤치마킹은 덜 인기가 있습니다.

벤치마킹이 제공할 수 있는 효과를 결정할 때 경험을 공유하고 연구하는 것의 이점에 대해 누구도 의문을 제기한 적이 없다는 점을 명심해야 합니다. 그러나 “교차수분”이 모든 기업에 유익한 것은 아니라는 점을 잊어서는 안 됩니다. 따라서 벤치마킹의 필요성이 입증되어야 합니다. 벤치마킹은 다른 사람들이 우리보다 더 잘하는 것이 무엇인지 발견하고 그들의 일을 수행하는 방식을 배우고, 개선하고, 적용하는 기술이 됩니다.

따라서 벤치마킹의 이점은 다른 비자유 기업 또는 산업의 최상의 방법과 기술이 자체 기업에서 연구되고 구현될 때 생산 및 마케팅 기능을 보다 쉽게 관리할 수 있다는 것입니다. 이는 기업가 정신 향상, 효율성 향상, 유익한 경쟁 창출 및 고객 만족으로 이어질 수 있습니다.

벤치마킹에는 본질적으로 내부 벤치마킹과 외부 벤치마킹이라는 두 가지 주요 유형이 있습니다.

내부 벤치마킹은 한 기업이나 관심사 내의 프로세스를 비교하는 것을 의미합니다. 이 경우 외부 프로세스 및 외국 기술과의 비교가 이루어지지 않기 때문에 혁신 가능성은 매우 제한적입니다.

외부 및 산업 간 벤치마킹을 통해 훨씬 더 많은 이점을 얻을 수 있습니다. 귀하의 회사 내 프로세스를 업계 전체에서 가장 성공적인 프로세스와 비교함으로써 해당 회사는 새로운 충동과 혁신에 대한 특히 높은 잠재력을 갖고 있음을 알 수 있습니다.

벤치마킹 프로젝트는 기업 비즈니스 활동의 특정 측면을 개선하기 위해 수행됩니다. 이를 위한 기본은 내부 프로세스에 대한 정보 준비와 데이터 수집을 위한 체계적인 방법 정의입니다. 잘 정립된 접근 방식은 관련성을 갖춘 설문지를 디자인하는 것입니다. 주요 지표효율성(KPI, 영어 KPI – 핵심 성과 지표). KPI는 비즈니스 활동의 규모를 결정하는 지표입니다. 이러한 설문지를 작성하면 설문조사에 적합한 기업을 의도적으로 식별하고 벤치마킹 프로젝트에 대한 적절한 요청을 보낼 수 있습니다.

벤치마킹을 장기간 사용한 경험에 따르면 기업과 직접적인 경쟁업체를 직접 비교하는 것은 거의 불가능합니다. 특히, 동일하거나 유사한 생산 방법이나 비즈니스 프로세스를 갖춘 기업이 이러한 목적에 더 적합합니다. 장점과 단점에 대한 일차 분석은 원칙적으로 비교를 기반으로 수행됩니다. 정량적 지표설문지에 포함되어 있습니다.

다음 단계에서는 비즈니스 활동 프로세스의 질적 비교가 이루어집니다. 이를 위해 적절한 세미나를 개최하고 기업 상호 방문을 통해 현장에서 비즈니스 활동 프로세스를 비교 분석합니다. 경험 공유를 통해 혁신적인 리소스가 식별되고 모범 사례로서 구체적인 성공 사례에 대한 정의가 개발됩니다. 식별된 긍정적 구성 요소는 관련 조건에 신속하게 적용되고 국내 기업에서 의도적으로 구현될 수 있습니다.

산업 간 벤치마킹의 예: 동일한 컴퓨터 제조업체 비교 무역 조직. 벤치마킹 프로젝트의 출발점은 컴퓨터 제조업체의 피킹 및 배송 프로세스의 어려움이었습니다. 이와 관련하여 높은 비용과 불만족스러운 배송 정시성(적시성)이 70%에 불과한 것으로 나타났습니다. 생산 공정에 대한 설명과 설문지를 작성한 후 여러 기업에 요청을 보냈습니다. 대형 생활용품 통신판매업체를 적합한 파트너사로 프로젝트에 참여시킬 수 있었습니다. 이 회사는 효율적인 주문 이행과 정확한 배송으로 유명했습니다. 이 프로젝트에서 얻은 교훈은 엄청났습니다. 컴퓨터 제조업체는 단 6개월 만에 주문 이행 비즈니스를 최적화할 수 있었습니다. 그 결과, 비용 절감은 10%에 달했고, 상품 정시 배송은 95%에 달했습니다.

모범 사례를 찾기 위해 산업 기업은 다음 사항에 중점을 두었습니다. 혁신적인 활동, 즉 다음과 같은 여러 가지 문제에 직면합니다.

경쟁사에 대한 정보의 지속적인 수집 및 분석을 기반으로 지속적인 자기 개선 프로세스 개발
이전 경험을 선도 기업의 표준 및 성과와 비교하기 위한 지표를 개선합니다.
경쟁사가 문제를 해결하기 위해 사용하는 프로세스와 방법을 연구합니다. 즉, 모범 사례를 벤치마킹하기 위한 시스템을 개발합니다.

이를 구현하는 기업은 벤치마킹 사용에 대한 전망을 모범 업무 관행 채택, 직원의 창의적 잠재력 및 동기 부여 개발, 혁신에 대한 직원의 저항을 보다 신속하게 극복하는 것과 연관시킵니다.

벤치마킹을 도입하면 기업의 계획, 관리 및 생산을 개선하고 경쟁력을 높일 수 있습니다.

벤치마킹 유형

비교 대상에 따라 벤치마킹은 여러 유형으로 나눌 수 있습니다.

내부 벤치마킹 - 이러한 유형의 벤치마킹을 통해 조직 내에서 프로세스(제품, 서비스)를 비교합니다. 가깝거나 유사한 프로세스(제품, 서비스)가 객체로 선택됩니다. 내부 벤치마킹에서는 데이터 수집이 상당히 용이하지만 비교 범위가 제한적이고 결과가 편향될 수 있습니다.

경쟁 벤치마킹 - 현지, 지역 또는 국제 시장에서 운영되는 직접적인 경쟁업체(제공된 제품 또는 서비스 측면에서)와 비교합니다. 이러한 유형의 벤치마킹을 위해서는 시장의 다른 "수준"에 위치한 경쟁자를 선택해야 합니다. 예를 들어, 현지 시장에서 운영되는 조직은 국제 시장에서 운영되는 조직을 비교하도록 선택할 수 있습니다. 이 경우 비교를 통해 얻은 데이터는 더 타당하고 중요하지만 얻기가 매우 어렵습니다.

기능적 벤치마킹 – 자신의 조직의 프로세스를 다른 조직의 유사한 프로세스와 비교하지만 다른 활동 분야에서 운영됩니다. 이러한 유형의 벤치마킹을 사용하면 정보를 얻는 윤리적이고 합법적인 방법을 사용하여 더 적은 노력으로 객관적이고 의미 있는 데이터를 얻을 수 있습니다.

일반화된 벤치마킹 – 이 유형의 벤치마킹을 위해 해당 부문에서 최고의 프로세스와 접근 방식을 갖춘 조직이 선택됩니다. 이러한 조직은 자신의 활동에 대한 정보를 공개적으로 게시합니다(예: Toyota Production System 또는 Motorola의 6-Sigma 시스템에 대한 출판물 포함). 이러한 프로세스와 접근 방식 중 가장 적절한 것이 연구 및 비교를 위해 선택됩니다. 그 후 그들은 자신의 조직의 조건에 적응합니다.

벤치마킹을 위한 "표준"을 선택하기 위한 정보 소스로 다양한 소스가 사용됩니다. 예를 들어, 상업 활동에 관한 간행물, 모범 사례(예: GMP)를 적용하는 조직에 대한 컨설팅 및 감사 회사의 데이터베이스, 품질상 수상자 목록 등이 있습니다.

활동을 개선하기 위해 하나 이상의 벤치마킹 유형이 사용됩니다. 벤치마킹 대상과 연구 초점은 다를 수 있지만 모든 유형의 벤치마킹의 주요 단계는 동일합니다. 이러한 일련의 조치는 많은 조직에서 벤치마킹을 사용한 결과로 개발되었습니다.

벤치마킹의 주요 단계는 다음과 같습니다.

1. 벤치마킹 대상의 정의, 분석 및 상세화. 객체는 조직의 프로세스, 서비스 또는 제품이 될 수 있습니다. 이 단계에서는 벤치마킹 프로세스에 조직이 얼마나 많은 자원과 노력을 투자할 의향이 있는지 이해하는 것이 중요합니다. 이것이 일회성 이벤트인지 아니면 벤치마킹이 조직의 지속적인 관행이 될지 여부입니다.
2. 벤치마킹을 수행할 특성의 식별 및 정의. 이것들은 중요할 수 있습니다 소비자 자산제품이나 서비스 또는 프로세스 품질 매개변수.
3. 벤치마킹 팀 구성. 프로세스(제품, 서비스)와 벤치마킹 파트너의 프로세스(제품, 서비스)의 기능을 보다 광범위하고 객관적으로 평가할 수 있도록 조직의 다양한 부서의 전문가를 팀에 포함시키는 것이 좋습니다.
4. 벤치마킹 파트너 선정. 관심 특성(2단계에서 식별)을 성공적으로 구현한 선도적인 조직은 파트너 역할을 할 수 있습니다. 파트너는 하나의 조직일 수도 있고 여러 개가 될 수도 있습니다. 내부 벤치마킹을 수행하면 해당 파트너는 조직 자체에서 제공하는 관련 부서, 프로세스 또는 제품이 됩니다.
5. 비교에 필요한 정보의 수집 및 분석 비교를 위해서는 조직 내에서 제시된 것과 동일한 형식으로 얻은 정보를 제시해야 할 수도 있습니다. 예를 들어 비교해 보면 명세서제품의 경우 이러한 특성 세트는 제조업체마다 다를 수 있습니다. 특성은 단일 "베이스"로 가져와야 합니다.
6. 벤치마킹 파트너(또는 파트너)와 비교하여 필요한 특성을 달성하는 조직의 능력을 평가합니다. 평가는 자신의 조직의 작업과 벤치마킹 파트너의 작업 사이의 기존 "격차"를 평가할 수 있는 다양한 방법(예: GAP 분석 사용)을 사용하여 수행할 수 있습니다.
7. 정의 가능한 변경기존 업무 관행. 조직의 미래 상태에 대한 "비전"이 만들어집니다. 이 비전은 벤치마킹 파트너의 프로세스를 조직의 조건에 맞게 조정한 결과를 기반으로 해야 합니다.
8. 원하는 수준의 성과를 달성하기 위한 전략적 목표 및 구현 계획을 개발합니다. 변경 규모에 따라 계획에는 프로세스, 관리 시스템, 조직 시스템, 업무 수행 문화 및 기타 측면.
9. 계획된 변경을 구현하고 조직의 변경 진행 상황을 지속적으로 모니터링합니다. 필요한 경우 계획이 조정됩니다.
10. 설정된 목표를 달성하고 계획을 구현한 후 주기를 반복하고 새로운 조건에 대한 모든 벤치마킹 단계를 구현하기로 결정합니다.

성능 향상을 위한 도구로 벤치마킹을 사용하기 전에 조직은 얼마나 많은 리소스를 할당할 수 있는지 결정해야 합니다. 잘 확립된 방법을 사용하여 벤치마킹을 수행하는 것이 좋습니다. 벤치마킹 기술은 상당한 시간과 자원을 절약할 수 있습니다. 지속적인 개선을 위한 도구 중 하나로 벤치마킹을 사용하기로 결정한 경우 별도의 프로세스로 분리될 수 있습니다.

비즈니스 프로세스 벤치마킹

방법론적 관점에서 벤치마킹 프로젝트를 구현하는 것은 매우 간단합니다. 처음에는 분석된 비즈니스 프로세스에서 발견된 모든 차이점을 추가로 기록할 비즈니스 프로세스의 구조를 식별해야 합니다.

일반적으로 비즈니스 프로세스의 구조를 공식화하려면 ARIS 도구 시스템 등에서 초기 설명을 수행한 다음 추가 비교를 진행해야 합니다. 동시에 모범 사례 외에도 비즈니스 프로세스의 기존 문제를 수집할 수 있으므로 비즈니스 프로세스의 운영 최적화를 위한 일련의 긴급 조치를 만들 수 있습니다.

비즈니스 프로세스 벤치마킹 프로젝트에서 분석할 수 있는 또 다른 주제 영역은 운영 위험입니다. 왜냐하면 운영 위험 관리는 고품질 비즈니스 프로세스를 구성하는 데 필요한 조건이기 때문입니다. 위 내용 외에도 비즈니스 프로세스를 벤치마킹할 때 수행자, 문서, 환경 등의 환경을 분석하는 것이 중요합니다. 정보 시스템, 기술 자원 등 실제로 프로젝트를 구성할 때 프로세스에 대한 더 많은 정보가 수집될수록 비교가 더 좋아진다는 점을 고려해야 하며, 비즈니스 프로세스에 대한 규정과 설명을 그다지 많이 살펴보지 않는 것이 가장 흥미롭습니다. 그러나 지표와 결과에 따라.

이전에 생성된 비즈니스 프로세스 구조에서 발견된 모든 차이점을 기록함으로써 여러 가지 문제를 한 번에 해결할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스 벤치마킹을 위한 정보 수집; 비즈니스 프로세스의 유형화 및 모범 사례의 복제를 보장합니다. 진단을 수행하고 비즈니스 프로세스를 신속하게 조정합니다. 일반적인 벤치마킹 프로젝트를 고려하면 다음 구조: 벤치마킹 대상 선정, 정보 수집, 정보 분석 및 적용, 업무 프로세스 개선 이 프로젝트의 주요 단계 중 하나는 벤치마킹 대상을 선택하는 것입니다.

이렇게 하려면 다음 단계를 완료해야 합니다.

벤치마킹 목표 결정 - 이 단계에서 프로젝트의 주요 목표가 형성됩니다. 예를 들어, 회사 내에서 모범 사례의 확산을 보장하고, 비즈니스 프로세스를 유형화하거나, 특정 비즈니스 프로세스를 개선합니다.
벤치마킹 개체 정의 - 이 단계에서는 비교할 개체가 결정됩니다. 일반적으로 이러한 개체에는 지표, 비즈니스 프로세스, 인력, 지식 등이 포함됩니다.
벤치마킹 도구 결정 - 벤치마킹의 목표와 대상에 따라 결정됩니다. 필요한 도구. 실제로 내부 벤치마킹을 수행할 때 후속 정보 명확화와 함께 설문조사가 가장 자주 사용됩니다.
벤치마킹을 위한 회사 선택 - 선택 단계에서 벤치마킹을 위한 정보 공급업체가 될 회사 또는 부서가 결정됩니다.
정보 소스 식별 - 이 단계에서는 정보 소스 목록이 형성되고 통합됩니다. 실제로 비즈니스 프로세스 벤치마킹 프로젝트를 수행하기 위한 정보 소스는 내부 규정, 경영 보고, 비즈니스 프로세스 설명 등이 될 수 있습니다.
차이점을 포착하기 위한 비즈니스 프로세스 구조 결정 - 이 단계에서는 분석된 비즈니스 프로세스에서 발견된 차이점을 축적하는 데 필요한 구조가 형성되며, 이는 기존 비즈니스 프로세스에 대한 설명을 통해 수행됩니다.
자료 수집을 위한 양식 결정 - 이 단계의 틀 내에서 다양한 방법정보를 수집하고, 설문지와 보고 양식을 작성합니다. 대부분의 경우 모든 것은 문서 연구, 질문 및 인터뷰로 제한됩니다.

비즈니스 프로세스 벤치마킹 프로젝트의 다음 핵심 단계는 정보 수집 단계입니다.

예비 설문조사 – 이 단계의 요점은 정보 수집을 위한 예비 설문지를 보내는 것입니다. 이 경우 설문지에는 벤치마킹 대상으로 선정된 비즈니스 프로세스의 구조가 포함되어야 합니다.
획득한 데이터의 명확화 - 조사 중에 얻은 데이터를 명확히 하는 작업은 일련의 인터뷰 중에 수행되며, 이 단계에서 비즈니스 프로세스 구성에 대한 기본 정보가 기록됩니다.
강한 편차의 식별 및 기록 - 이 단계는 벤치마킹 관점에서 볼 때 주요 단계입니다. 왜냐하면 강한 편차를 식별하고 기록함으로써 비즈니스 프로세스의 효율성에 중요한 차이를 만드는 차이점을 찾을 수 있기 때문입니다.
"모범 사례" 결정 - 이 단계에서는 비즈니스 프로세스 구성에서 발견된 모든 차이점 중에서 추가 구현을 위한 "모범 사례"가 무엇인지 결정해야 합니다.

비즈니스 프로세스의 모범 사례가 확인되면 벤치마킹 프로젝트의 다음 단계인 정보 분석 및 적용으로 이동하는 방법에 대해 이야기할 수 있습니다.

"모범 사례"를 달성하는 방법 결정 - 이 단계에서는 "모범 사례"를 찾는 것만으로는 충분하지 않기 때문에 "모범 사례"를 다른 비즈니스 프로세스로 이전할 가능성이 분석됩니다. 이를 복제하는 방법도 이해해야 합니다.
비즈니스 프로세스 개선을 위한 영역 결정 - 이러한 작업을 통해 우리는 발견된 모범 사례가 작동하기 위해 비즈니스 프로세스에 발생해야 하는 변경 사항을 결정할 수 있습니다.
기업에서 선택된 모범 사례를 적용하는 방법과 범위를 결정합니다. 실제로 이 단계에서는 특정 조직에 대해 "필요한 대로" 비즈니스 프로세스를 설계합니다. 저것들. 벤치마킹 프로젝트의 프레임워크 내에서 발견된 모든 최고를 포함하는 새로운 프로세스가 생성됩니다.

그러나 새로운 비즈니스 프로세스를 만드는 것만으로는 충분하지 않으며 이를 활동에 구현해야 하며, 이는 프로젝트의 다음 단계에서 발생합니다. 즉 비즈니스 프로세스를 개선합니다.

비즈니스 프로세스 개선을 위한 계획 개발 - 이 단계에서는 기존 비즈니스 프로세스를 "있는 그대로"에서 비즈니스 프로세스의 새로운 비전인 "해야 하는 대로"로 전환하기 위한 계획이 수행됩니다.
비즈니스 프로세스 개선(변경 구현) - 변경 관리 기술은 기존 프로세스에 변경 사항을 도입하는 데 사용됩니다. 필요한 각 변경 사항이 기록되고 해당 구현 담당자가 결정된 후 변경 사항 구현 및 성공 여부가 모니터링됩니다.
개선 효과에 대한 평가 및 분석은 프로젝트의 마지막 단계로, 구현된 "모범 사례"가 비즈니스 프로세스를 얼마나 완벽하게 만들었는지 결정합니다. 이를 위해 실제 지표에 대한 분석을 실시하고, 분석 결과를 바탕으로 비즈니스 프로세스 벤치마킹 프로젝트의 성공 여부를 판단한다.

벤치마킹 적용

오늘날 대부분의 러시아 중소기업 관리자에게 '벤치마킹'은 생소한 단어이며, 벤치마킹 비교는 경영 방식이 아닌 경쟁사 또는 경쟁사에 대한 정기적인 분석으로 인식되고 있습니다. 시장 조사. 그러나 10년 전에는 "경영"과 "마케팅"의 개념을 구별하는 기업가가 거의 없었지만 오늘날에는 이것이 필수 속성입니다. 경제 활동크고 작은 것부터 가장 작은 것까지 거의 모든 러시아 회사입니다. 벤치마킹은 해외 중소기업 관리자의 관리 무기고에서 자신있게 자리 잡고 있습니다. 이제는 러시아 기업의 차례이며, 오늘날 이 방법을 숙달한 조직은 시장에서 부인할 수 없는 경쟁 우위를 갖게 될 것입니다.

벤치마킹 또는 참조 비교(이미 러시아 경제 어휘집에 확고하게 자리잡은 용어)는 많은 러시아 기업이 경영 시스템 개선 및 경쟁력 제고 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있는 관리 방법(도구)입니다.

메소드 이름은 영어 단어 “bench”(레벨, 높이)와 “mark”(마크)에서 유래되었습니다. 이 문구는 "참조 표시", "높이 표시", "참조 비교" 등 다양한 방식으로 해석됩니다.

벤치마킹은 새로운 아이디어를 지속적으로 검색하고 실제로 사용하는 것입니다. 벤치마킹의 핵심은 첫째, 자신의 지표를 경쟁사의 지표와 비교하는 것입니다. 최고의 조직. 둘째, 조직 내 다른 사람들의 성공적인 경험을 연구하고 적용합니다.

산업 스파이와 경쟁 분석에서 발전한 벤치마킹은 효과적인 도구관리는 지난 몇 년 동안 가장 인기 있는 관리 방법 중 하나로 확고히 자리 잡았습니다.

대부분의 다른 관리 도구와 마찬가지로 벤치마킹도 제품입니다. 대기업그리고 대기업의 경우. 경쟁우위를 추구하는 대기업들은 새로운 경영방식 개발에 주력하고 있다. 이러한 연구는 본질적으로 글로벌하며 가장 성공적인 솔루션은 관리의 별도 영역이 되고 이론적 방법론적 기반이 제공되며 비즈니스 솔루션 무기고에서 별도의 위치를 차지합니다. 이에 대한 예는 6-시그마(Motorola), Taguchi 및 Just-in-Time 방법(Toyota), Poke-yoka(Matsushita), 벤치마킹(Xerox) 등 충분합니다.

이러한 상황에서 전 세계 수백만 중소기업(SME)의 관리자는 "이 방법이 내 비즈니스에 적용됩니까?"라는 질문을 할 자격이 있습니다. 소규모 기업이 새로운 경영 접근 방식으로 실제로 이익을 얻을 수 있습니까? 자주 인용되는 벤치마킹 사례는 Xerox, Toyota, Ford, Yamaha 등과 같은 대기업의 경험을 설명합니다. 대기업의 접근 방식이 중소기업에는 허용되지 않을 것이라고 가정하는 것이 타당합니다. 실제로, 전체 품질 관리, 균형 성과표, Hoshin Kanri 회사 계획 배포 시스템 등 현대적인 관리 방법을 도입하여 비즈니스 품질을 향상시키는 것은 대기업에서 사용하는 솔루션의 적용 가능성에 대한 질문을 중소기업에 동반합니다. 하지만 "...소규모 기업도 대기업에 비해 품질 시스템 구축 및 개발에 덜 관심이 없지만, 유일한 차이점은 표준적이고 광범위한 접근 방식이 중소기업에서 항상 작동하는 것은 아니라는 점입니다."라는 점을 강조해야 합니다.

중소기업은 모든 국가의 경제에서 중요한 역할을 합니다. 이런 의미에서 러시아도 예외는 아니며 오늘날 중소기업에 대한 지원이 국가 정책의 대열로 승격되고 있습니다. 그럼에도 불구하고 대부분의 경영이론은 여전히 대기업에서 먼저 뿌리를 내리고 있다. 개발 과정에서 중소기업에 지원 역할을 맡기는 것이 얼마나 정당합니까? 현대 시스템중소기업이 대기업의 사례에서 배워야 하는지, 아니면 새로운 경영 트렌드의 원천으로서 중소기업의 잠재력을 밝히기 위해 필요한 연구입니다. 우리 의견으로는 참조 비교를 포함하여 자신만의 접근 방식을 개발할 가능성이 존재합니다. 특히 벤치마킹은 특정 예약을 통해 대기업으로부터 배우고 관리 방법의 순위로 승격 된 중소기업의 제품으로 간주 될 수 있습니다. 대기업의 경험을 자체 경영 시스템으로 전환하는 전통은 벤치마킹이 공식적인 경영 도구로 인정되기 오래 전부터 일본의 소규모 조직에서 나타났습니다.

중소기업에 대한 벤치마킹 기회 분석은 이 시장 부문을 대표하는 기업의 특성을 프리즘을 통해 수행되어야 한다는 것은 분명합니다.

벤치마킹의 성공 여부는 무엇을 비교할 것인지 정의하는 데 크게 좌우됩니다. 중소기업은 항상 문제가 많고 관리자는 모든 것을 한꺼번에 개선하려는 욕구를 가지고 있습니다. 이 접근 방식의 효과는 일반적으로 0입니다. 다음으로 벤치마킹을 실시하는 중소기업이 측정 및 비교의 대상으로 사용하는 지표를 살펴보겠습니다.

E. Monkhouse의 연구에 따르면 중소기업 분야에서 재무 지표의 벤치마크 비교를 사용하는 경향이 밝혀졌습니다.

6년 후 셰필드 대학의 전문가들이 중소기업을 대상으로 한 연구에 따르면 전략적 벤치마킹과 프로세스 벤치마킹이 모두 중소기업에 적용되는 것으로 나타났습니다. 이 연구의 숫자는 표에 반영되어 있습니다.

중소기업 벤치마킹에 사용되는 지표:

표시기/객체 참조 비교	이 지표를 사용하는 회사의 %	이 지표가 효과적이라고 생각하는 기업의 %
재무 지표
고객 만족
제품/서비스의 품질
마케팅 정보
직원 교육
제품/서비스 혁신
연락
직원 만족도
품질에 대한 태도
프로세스 혁신
팀 정신
스트레스 수준

위에 해당사항 없음

표에 제시된 데이터는 놀라운 일이 아닙니다. 소규모 회사는 주로 "표면에" 있는 문제를 반영하고 측정에 대한 접근 방식을 확립한 비교 지표로 사용합니다. 재정 상태, 품질. 팀 사기나 조직의 스트레스 수준과 같이 보다 유연하고 덜 실체적인 지표는 최종 비교 대상을 결정하고 정보를 표준화하기 어렵기 때문에 덜 자주 사용됩니다.

우리의 견해로는 중소기업이 벤치마킹을 수행할 때 쉽게 측정할 수 있는 지표를 사용하는 것은 중소기업이 처해 있는 역동적인 경쟁 환경에 따라 결정됩니다. 따라서 벤치마크 비교의 대상은 경쟁에서 성공하는 주요 요소와 상관관계가 있는 지표인 경우가 가장 많습니다. 셰필드 대학의 연구 데이터는 중소기업이 경쟁하는 주요 영역을 보여줍니다(표).

중소기업을 위한 경쟁 비교 지표(주요 성공 요인):

이러한 연구는 중소기업 벤치마킹을 위한 표준 지표의 주요 역할을 확인합니다. 눈에 띄지 않는 지표에 초점을 맞추는 것은 타이밍과 개선 문화 개발의 문제입니다. 오늘날 특히 러시아의 소규모 회사에는 엄격한 결정 방법이 없는 지표를 측정하고 벤치마킹하기 위한 성공적인 비즈니스 솔루션을 수집, 평가, 구현 및 분석하기 위한 균형 잡힌 시스템이 없습니다.

소규모 회사에서는 실제로 벤치마킹을 얼마나 자주 사용합니까? Coopers와 Lybrand의 연구는 1,000개 회사를 대상으로 하며 그 중 67%가 어떤 형태로든 벤치마킹을 사용한다고 주장합니다. 셰필드 대학의 연구에 따르면 유럽 중소기업의 63%가 벤치마킹에 참여하고 있으며 응답자의 37%는 그러한 방법을 사용해 본 적이 없습니다. 이들 회사의 관리자에 따르면 벤치마킹은 시간과 자원의 낭비입니다. 관리자 중 한 사람의 말에 따르면 "...벤치마킹은 컨설턴트가 컨설턴트를 위해 발명한 것입니다." 다수의 위치 러시아 기업가오늘은 같은 말로 표현할 수 있습니다.

그러나 역설적이게도 중소기업은 일반적으로 생각하는 것보다 경쟁 벤치마킹에 대한 잠재력이 훨씬 더 큽니다. 이론적으로 그들은 항상 노력해야 할 많은 예(랜드마크)를 눈앞에 가지고 있습니다. 실제로 선도적인 기업이 사용하는 방법은 사용할 수 없거나 알려져 있지 않습니다. 또한 여러 가지 요인이나 장벽으로 인해 소규모 회사에서는 벤치마킹을 사용하지 못합니다.

벤치마킹을 하지 않는 일반적인 이유인 '시간과 돈 부족' 외에도 중소기업이 직면하는 몇 가지 장벽은 특히 대기업에 비해 상당히 심각한 것으로 보입니다.

첫째, 소규모 회사는 제한된 자원으로 인해 외부 전문가를 유치하지 않고 성공적인 비즈니스 솔루션에 대한 다양한 매뉴얼 및 서적 형태의 교체가 있을 때 컨설팅 회사의 서비스를 사용하지 않습니다.

둘째, 현대 경영 방법을 적용하는 데 대한 지식과 경험을 갖춘 대기업 전문가가 중소기업으로 이동하고 있습니다.

셋째, 최근 벤치마킹하는 "클럽"에 가입하는 것은 소규모 회사에게는 상당히 많은 비용이 듭니다. 따라서 소규모 회사의 유럽 품질 관리 재단 멤버십 비용은 연간 1,350유로입니다.

넷째, 중소기업 관리자는 정의상 기업 관리자보다 고객, 직원 및 경쟁업체에 훨씬 더 가깝습니다. 그들의 관심은 종종 전략 정보와 운영 정보로 나누어집니다. 여기서 장점은 대기업의 관리자가 상대적으로 제거되는 일일 성과 지표를 지속적으로 "유지"할 수 있다는 것입니다. 반면, 소규모 회사 관리자의 경우 이러한 상황으로 인해 항상 조직 활동에 대한 객관적인 견해를 가질 수는 없습니다. 전략 계획. 그러나 여기에서는 중소기업 관리자의 약 75%가 비즈니스의 전략적 전망을 명확하게 이해하고 있으며 65%는 경쟁사의 전망을 알고 있다고 지적한 E. Monkhouse의 연구 데이터를 인용할 수 있습니다.

다섯째, 원하는 벤치마킹 효과를 얻기 위해서는 측정지표가 중소기업의 다양한 특성을 반영할 수 있을 만큼 유연해야 한다.

위에서 언급한 벤치마킹에 대한 대부분의 장벽은 비재무적인 것입니다. 이러한 장벽은 간접적이며 관리 문제와 관련이 있다는 의견이 있을 수 있습니다.

러시아에서는 모든 사람이 자신의 기업에 대한 정보를 제공할 준비가 되어 있지 않은 것으로 나타났습니다. 게다가, 기존 시스템회사의 과세 및 재무 회계가 항상 특정 지표에 대한 실제 데이터를 얻는 것을 허용하는 것은 아닙니다.

그러나 현재 중소기업에서 벤치마킹의 잠재력을 효과적인 관리 도구로 사용하지 않는 주된 이유는 벤치마킹 방법에 대한 이해가 부족하거나 무지하기 때문입니다.

러시아에서는 중소기업 관리자들이 파트너나 경쟁사와 비공식적인 관계를 맺고 회사에서 서로의 최고의 성과를 활용하는 경우가 많습니다. 경험에 따르면 동료와의 직접적인 의사소통은 비즈니스에 가장 귀중한 아이디어와 지식을 제공하며, 이는 일반적으로 새로운 형태의 관리, 소프트웨어 제품의 도입 및 생산에 새로운 기술의 사용으로 이어집니다.

또한, 회사의 발전 가능성과 성공의 열쇠는 관리자의 이익에 달려 있습니다. 리더십이 현대 기업가 정신 철학의 기본 원칙 중 하나이며 ISO 9000 표준, 품질 상을 기반으로 한 개선 모델 및 거의 모든 측면에서 전체 품질 관리 시스템 구축에 핵심적인 역할을 하는 것은 당연한 일입니다. 현대적인 방법관리. 중소기업에서는 대기업에 비해 관리자와 직원의 관계가 더 긴밀하다는 점에서 리더의 중요한 역할이 강조됩니다. 이는 벤치마킹이 무엇인지, 벤치마킹을 수행하는 데 필요한 이유와 방법을 직원에게 전달하는 관리자의 작업을 크게 단순화하므로 중소기업에게 이점이 될 수 있습니다.

새롭고 대규모의 경영 이니셔티브인 벤치마킹은 관리자가 직접 시작해야 합니다. 그러나 대부분 벤치마킹에 대해 기업의 제품과 서비스 또는 수치를 비교하는 데 사용되는지, 프로세스를 이해하는 데 사용되는지에 대한 오해를 가지고 있습니다. 그러나 벤치마킹을 통해 구현이 가능하다는 이해도 있습니다. 급진적인 변화, 다른 회사(경쟁업체 또는 선두업체)와의 비교를 기반으로 합니다. 시간, 자원, 관심을 투자하고 장벽을 제거하며 노력에 보상하려면 리더의 지원이 중요합니다.

마지막으로, 공식적인 벤치마킹 연구를 완료하는 데 일반적으로 약 6개월이 걸린다는 점을 관리 및 벤치마킹 팀이 기억하는 것이 중요합니다. 지름길은 없습니다. "가장 큰 문제는 조사할 시간을 찾는 것입니다. 빠른 변화가 필요하다면 다른 방법을 선택하십시오"라고 중소기업의 품질 담당 이사인 Martin Leeper는 말합니다. 미국 회사스테이츠 코퍼레이션

따라서 우리는 중소기업에서 벤치마킹을 관리 도구로 사용하는 기능에 대해 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

1. 선진국의 벤치마킹은 중소기업의 절반 이상이 사용합니다. 훨씬 더 많은 조직이 벤치마킹을 경쟁력 강화 및 관리 시스템 개선을 위한 효과적인 도구로 간주하고 있습니다.
2. 중소기업 벤치마킹의 잠재력은 소비자와의 근접성, 강력한 리더십 역할, 조직적 유연성 등 중소기업의 장점을 활용하여 효과적으로 실현될 수 있습니다.
3. 전통적인 “제한된 자원” 장벽 외에도 “비밀 콤플렉스”는 여전히 중소기업이 벤치마킹을 수행할 때 주요 장벽으로 남아 있습니다. 이런 점에서 중소기업 경영자에게는 재무지표에 대한 비교 벤치마킹이나 단순 경쟁분석이 더 인기를 끌고 있다.
4. 비교 대상으로 재무 지표를 선택하는 것은 시장 중소 부문의 치열한 경쟁 환경에 따라 결정됩니다. 중소기업의 또 다른 특징은 대기업과 달리 소비자와의 긴밀한 연결이 조직 성공의 핵심 요소인 고객 만족도, 제품/서비스 가격을 반영하는 지표의 벤치마킹 대상으로 선택을 결정한다는 것입니다. 분석 방법

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안녕하세요! 오늘 우리는 벤치마킹이 무엇인지, 그리고 이 도구가 비즈니스에 어떻게 유용한지 간단한 단어로 알려 드리겠습니다.

현재 모든 활동 분야에서 글로벌 규모를 가정하고 있습니다. 많은 기업의 관리자들은 자신의 성공적인 미래를 예측하기 위해서는 경쟁사의 긍정적인 경험을 종합적으로 연구하는 것이 필요하다는 것을 이해하고 있습니다. 더 성공적인 경쟁업체를 따라잡기 위해 그들은 벤치마킹을 사용합니다.

간단한 단어로 벤치마킹이란 무엇입니까?

'벤치마킹'이라는 용어는 '마케팅 인텔리전스'라는 개념과 매우 유사하지만, 마케팅 인텔리전스는 벤치마킹과 달리 사실상 기밀 정보를 수집하는 것입니다.

벤치마킹 경쟁 기업의 긍정적인 경험을 채택하고 이에 대한 데이터를 활동에 적용하기 위해 경쟁 기업의 활동을 연구하는 방법입니다.

벤치마킹의 목적과 목표

벤치마킹의 주요 목적은 특정 활동이 성공할 가능성을 확인하는 것입니다.

이 개념을 완전히 이해하려면 벤치마킹의 주요 작업을 더 자세히 고려해 볼 가치가 있습니다.

회사의 경쟁력과 약점은 무엇인지 파악합니다.
어떤 변경이 필요한지 결정합니다.
회사 활동을 개선하기 위한 계획을 개발합니다.
비즈니스 수행에 대한 새로운 접근 방식을 개발합니다.
현재 목표보다 더 글로벌한 장기 목표를 설정하세요.

벤치마킹 유형

벤치마킹은 여러 유형으로 나눌 수 있습니다.

기능의 – 특정 제조업체 또는 판매자의 개별 기능이 더 성공적인 판매자와 어떻게 작동하지만 유사한 조건에서 작동하는지 비교할 수 있습니다.
일반 벤치마킹 – 한 제조업체의 상품 생산 및 판매 지표를 더 성공적인 다른 제조업체의 유사한 지표와 비교 분석합니다.
경쟁력 있는 – 더 높은 시장 수준에서 운영되는 경쟁사와 비교합니다. 예를 들어, 지역 시장에서 운영되는 회사는 비교를 위해 이미 국제 수준에 진출한 회사를 선택합니다. 이 데이터는 더 중요하다고 간주될 수 있지만 얻기가 쉽지 않습니다.
내부 – 가능한 한 서로 가까운 회사 내 프로세스 간 비교가 이루어집니다. 이 경우 데이터는 수집하기 쉽지만 정보가 상당히 편향되어 있습니다.
전략적 벤치마킹 – 이는 회사가 궁극적으로 달성할 수 있는 새로운 발전 전략을 찾기 위한 절차입니다. 최고 수준생산력. 회사가 달성해야 할 목표를 결정하는 사람은 바로 그 사람입니다.
비용 벤치마킹 – 올바르게 수행하면 비용을 절감하고 형성에 영향을 미치는 요인을 식별할 수 있습니다.

출판물, 다양한 수상작의 "품질" 부문에 대한 다양한 수상자 및 수상자 목록, 다양한 데이터베이스(감사, 컨설팅)가 정보 소스로 사용됩니다.

벤치마킹을 수행하기 위해 일반적으로 특별 작업 그룹이 만들어집니다. 그러한 그룹에는 회사의 다양한 구조 부서의 전문가를 포함하는 것이 좋습니다. 이렇게 하면 수신된 정보를 객관적으로 평가할 가능성이 높아집니다.

벤치마킹 방법 및 단계

벤치마킹 방법론에는 다음과 같은 특정 단계가 포함됩니다.

제조업체 또는 판매자의 특정 사업 기능이 선택됩니다.
비교가 수행될 매개변수를 선택합니다. 이는 하나의 기준일 수도 있고, 그룹일 수도 있습니다.
유사한 제조업체 또는 판매자에 대한 정보가 수집됩니다.
수신된 정보는 주의 깊게 분석됩니다.
이 기능에 적용될 변경 사항의 초안이 개발 중입니다.
계획된 변경에 대한 경제적 정당성을 준비 중입니다.
변경 사항이 구현 중입니다. 실제 활동회사;
구현된 변경 사항의 진행 상황을 모니터링하고 최종 평가를 실시합니다.

필요한 정보를 얼마나 잘 수집하느냐에 따라 결과가 크게 달라집니다.

벤치마킹 과정에서 어떤 지표를 비교하나요?

비교할 수 있습니다:

생산된 제품 또는 제공되는 서비스의 양
재정적 효율성;
비즈니스 프로세스.

벤치마킹은 산업스파이가 아니다

벤치마킹과 산업 스파이를 혼동해서는 안 됩니다. 이것은 완전히 다르고 다른 두 가지 개념입니다. 벤치마킹은 귀하의 제품이나 서비스를 유사한 제품이나 서비스와 비교합니다. 경쟁 기업이 상호 욕구에 따라 경험을 교환하는 경우에도 상황이 발생합니다.

또한 대부분의 벤치마킹에서는 다음 위치에 있는 정보를 사용합니다. 오픈 액세스즉, 설문조사와 가격 정책 분석을 통해 얻을 수 있습니다.

산업 스파이와 연구 수행 사이의 미세한 경계를 경쟁 지능이라고 부를 수 있습니다.

우리나라에서는 벤치마킹을 통해 경쟁사와 대결하기 위해 여러 회사가 연합하는 경우가 많습니다. 그 예로는 여러 경험이 있습니다. 제약 회사, 이는 외국 경쟁자의 접근을 거부하면서 서로 정보 교환을 확립했습니다. 또는 은행 부문에서의 동일한 협력: 긴 대기열 문제를 해결하기 위해 대형 은행은 다른 은행의 경험을 채택합니다(ATM 수 늘리기, 온라인 뱅킹 사용 수수료 절감, 많은 프로세스 자동화 개발).

벤치마킹의 단점

벤치마킹 파트너를 찾는 것이 필요합니다.
때로는 컨설턴트의 서비스가 필요할 수도 있습니다.
조직에 벤치마킹 경험이 없으면 초기 단계에서 상당한 비용이 필요합니다.
필요한 변화는 생산성 수준을 높이는 것을 목표로 하지만 조직 직원이 항상 환영하고 받아들이는 것은 아닙니다.
모든 일반적인 방법이 특정 조직에 적용되는 것은 아닙니다.

회사를 직접 벤치마킹하는 방법

모든 회사에 적합한 절차는 없습니다. 각 회사가 직접 개발합니다.

이 과정에서 신뢰할 수 있는 몇 가지 팁만 제공할 수 있습니다.

성능이 만족스럽지 못한 프로세스나 서비스만 비교 대상으로 선택하세요. 모든 것이 올바른 지표를 비교하면 시간과 돈이 낭비됩니다.
분석을 위해 너무 광범위한 지표 목록이나 프로세스를 선택하지 마십시오.
활동 변화가 계획되어 있다는 사실에 대비하여 회사 또는 기업을 준비하십시오.
우수한 자격을 갖춘 전문가 그룹을 모으십시오.
프로세스를 더 쉽게 만들려면 적절한 소프트웨어를 사용하십시오.

기업 벤치마킹의 예

포드(Ford) 자동차 회사의 사례는 매우 예시적이다. 지난 세기 90년대에는 시장에서 회사의 불안정한 위치를 개선하기 위해 벤치마킹이 수행되었습니다. 회사 전문가들은 다수의 자동차 모델에 대한 내부 조사를 실시하여 각 모델의 장점을 연구하고 소비자가 선호하는 모델을 파악했습니다.

각 기준별로 동급 최고의 차를 식별하고, 이를 바탕으로 최고 성능을 뛰어넘는 전략을 세웠다.

분석 결과, '올해의 차'라는 타이틀을 받은 자동차가 탄생했다. 점차적으로 달성한 최고점은 다시 사라졌습니다.

결국 회사 경영진은 벤치마킹이 지속적인 프로세스이며 일회성 프로세스로 간주될 수 없다는 점을 이해하게 되었습니다.

요약하면 벤치마킹을 통해 경쟁 회사가 해당 활동 분야에서 큰 성공을 거둔 이유와 어떤 구체적인 조치가 긍정적인 결과를 가져왔는지 확인할 수 있다고 말하고 싶습니다. 이러한 지표 중 하나만 분석한다고 해서 회사 활동에 대한 완전한 그림을 얻을 수는 없습니다. 유사한 활동 영역의 유사한 지표를 기반으로 비교가 이루어져야 합니다.