Doskonalenie strategii rozwoju przedsiębiorstwa (na przykładzie Uyut LLC). Analiza strategiczna na przykładzie Rostec OJSC - praca semestralna Analiza strategiczna działań organizacji na przykładzie

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Charakterystyka metody analizy SWOT, struktura i wygląd graficzny macierzy. Wykorzystanie analizy optymistycznej i pesymistycznej w połączeniu z ankietą ekspercką w celu określenia mocnych i słabych stron organizacji (na przykładzie Banku Vozrozhdenie).

praca na kursie, dodano 20.11.2010

Istota i zasady analizy systemowej. Analiza SWOT zewnętrznych szans i zagrożeń, mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Identyfikacja problemów w organizacji za pomocą diagramu Ishikawy. Określenie istotnych cech menedżera metodą analizy hierarchicznej.

test, dodano 20.10.2013

Analizy SWOT i PEST mocnych i słabych stron firmy, potencjalne możliwości i zagrożenia. Określenie celu strategicznego przedsiębiorstwa. Analiza SNW środowisko wewnętrzne. Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Perspektywy zarządzania inwestycjami.

raport z praktyki, dodano 16.01.2015

Pojęcie i główne cele analizy strategicznej otoczenie zewnętrzne, zasoby i możliwości konkurencyjne firmy. Metodologia przeprowadzenia analizy SWOT polega na określeniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także szans i zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego.

prezentacja, dodano 24.01.2012

Uwzględnienie koncepcji otoczenia zewnętrznego organizacji. Cechy wykorzystania macierzy SWOT do identyfikacji mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz oceny szans i zagrożeń dla jego rozwoju. Przeprowadzenie analizy otoczenia zewnętrznego firmy handlowej na przykładzie spółki DAVVA LLC.

teza, dodano 20.10.2011

Metody zarządzanie strategiczne i ich znaczenie dla skutecznego zarządzania firmą w stan rynku. Sekwencja działań w celu przeprowadzenia analizy SWOT i kompleksowego badania otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. Metodologia analizy makrootoczenia.

test, dodano 08.06.2013

Studium działalności Element-Trade LLC. Analiza stabilność finansowa, działalność gospodarczą i rentowność przedsiębiorstwa. Wykorzystanie analizy SWOT do identyfikacji słabych stron i silne strony firmy. Rozwój decyzje zarządcze; ocenę ich skuteczności.

praca na kursie, dodano 14.10.2014

Analiza strategiczna firma budowlana PIK „SibEcoDom”

Na początku XXI wieku w Nowosybirsku, w następstwie boomu budowlanego, pojawiło się wiele różnych małych i średnich przedsiębiorstw świadczących usługi budowlane, w tym sprzedaż materiałów budowlanych. Często te małe firmy świadczą kompleksowe usługi - zaopatrują organizację w materiały, a następnie wykonują naprawy budynków, lokali mieszkalnych, a następnie zajmują się inną działalnością - naprawą sprzętu, sprzedażą towarów konsumpcyjnych itp. Bardzo trudno jest analizować takie przedsiębiorstwa, a zwłaszcza określić ścieżkę rozwoju, gdyż przedsiębiorstwa takie mają dużą konkurencję – jest to firmy budowlane i handel, zajmujący się sprzedażą nie tylko materiałów budowlanych, ale także towarów konsumpcyjnych. Księgowość poszczególne gatunki działalność jest słabo zorganizowana.

Główni konkurenci na rynek budowlany(ryc. 10) to: IC „Syberia”, LLC „Kvarsis”, IC Podsolnukh, OJSC „Nowosibirskoblstroy”, inne firmy budowlane.

Główne kierunki działalności budowlanej:

Budowa nieruchomości mieszkalnych.

Budowa nieruchomości komercyjnych.

Wykonywanie niektórych rodzajów prac budowlano-montażowych.

Zarządzanie własnością.

Produkcja i sprzedaż materiałów budowlanych i wykończeniowych.

W 2007 roku nastąpiły poważne zmiany w gospodarce obwodu nowosybirskiego, co zostało odnotowane w szeregu wskaźników. Ogółem produkt regionalny brutto obwodu nowosybirskiego w 2007 roku wzrósł o 18 procent, osiągając 343 miliardy rubli. Wielkość inwestycji w środki trwałe w tym okresie w regionie wzrosła faktycznie o 94 procent, osiągając kwotę 91,5 miliarda rubli. Ogólna stopa wzrostu produkcja przemysłowa w 2007 r. wyniósł 111,2 proc.

W 2007 roku rozwój istniejących gałęzi przemysłu i przedsiębiorstw w obwodzie nowosybirskim, a także uruchamianie nowych przedsiębiorstw, świadczy o dużej dynamice rozwoju regionu. Jednocześnie obserwuje się dodatnią dynamikę w przemysł budowlany, gdzie wzrost wyniósł 35 proc., choć zadaniem jest stabilizacja cen mieszkań – na razie obiektywne powody nie został osiągnięty. Podobnie jak poprzednio, tempo wzrostu cen mieszkań jest 2-3 razy wyższe niż stopa inflacji. Ogółem udział budownictwa w produkcie regionalnym brutto wyniósł około 10%.

W zeszłym roku branża budowlana w regionie doświadczyła niedoborów cegieł w „gorącym” sezonie (od maja do września). Jest to dość poważny problem dla regionu, gdyż w regionie dominuje budownictwo ceglane: według danych z 2007 roku 70% nowych budynków wzniesiono z cegły (wobec średniej rosyjskiej wynoszącej 50%).

Budownictwo wysokościowe, niezbędne miastu ze względu na swój status, jest szybko opanowywane przez firmy budowlane, a odpowiednie ramy regulacyjne opracowywane są w przyspieszonym tempie.

Większość firm wchodzących w skład grupy lidera działa na nowosybirskim rynku budowlanym od kilkudziesięciu lat, a część z nich wchodziła kiedyś w skład sowieckich holdingów budowlanych. Na przykład firma Sojuz-10 do ubiegłego roku nosiła nazwę SMU-2, a w 2006 roku wybudowała dwa budynki mieszkalne, szkołę i budynek banku Porozumienia Syberyjskiego.

W 2008 roku w branży budowlanej doszło do kryzysu, który dotknął także Nowosybirsk.

Zastój na budowach spowodował falę wzajemnych niepłacenia. Wstrzymanie realizacji niektórych projektów w budowie w mieście Nowosybirsk doprowadziło do spadku zaufania obywateli, którzy zainwestowali pieniądze w mieszkania w budowie.

Dżemil Salme, Prezes Stowarzyszenia Budowniczych i Inwestorów Nowosybirska i Obwodu Nowosybirskiego, poinformował posłów o gwałtownym spadku efektywnego popytu na mieszkania. Spadek ten nastąpił w październiku 2008 r. 35 proc., a w listopadzie może to być 50-60 proc. W firmy budowlane a pierwsza fala redukcji zatrudnienia miała miejsce w przedsiębiorstwach branży budowlanej – o ok. 10-15 proc. „Dzisiaj ten, kto pracował na trzy zmiany” – powiedział Cemil Salma – „przeszedł na pracę jednozmianową, z obniżoną stawką tydzień pracy i skrócony czas pracy.”

Cemil Salme uważa, że aby wyjść z tej sytuacji, przedsiębiorstwa działające w kompleksie budowlanym potrzebują ulgi podatkowej na trzy do czterech miesięcy, a następnie restrukturyzacji zadłużenia na okres od roku do dwóch lat. Ponadto konieczne jest odroczenie płatności za ciepło i energię elektryczną oraz przyspieszona interwencja monetarna państwa w mieszkaniach w budowie (do oddania obiektów w tym roku). Budowlańcy potrzebują pożyczek, aby dokończyć już rozpoczęte projekty; budowa trwa do dziś tylko dlatego, że fabryki materiałów budowlanych nadal udzielają pożyczek organizacje budowlane. „Za kilka miesięcy przedsiębiorstwa zajmujące się materiałami budowlanymi przestaną działać” – mówi prezes Stowarzyszenia Budowniczych i Inwestorów.

Według wicegubernatora Władimira Anisimowa, program budowy mieszkań na 2008 rok zostanie w pełni zrealizowany, informuje służba prasowa Rady Regionalnej. Wyjaśnił: koszt metra kwadratowego w domu murowanym wynosi dziś 26 tysięcy rubli, na rynku pierwotnym gotowe mieszkanie kosztuje 45 tysięcy za metr kwadratowy, na rynku wtórnym – za 55 tysięcy. Wicewojewoda uważa, że nawet jeśli sprzedana zostanie tylko połowa mieszkań, powstający budynek zostanie oddany w pełni do użytku.

Władimir Anisimow poinformował, że w całej Rosji Agencja Kredytów Hipotecznych wkrótce otrzyma około 60 miliardów rubli. Jednocześnie jednak dodał, że koszt mieszkań, które w tym roku zostaną wybudowane dopiero w obwodzie nowosybirskim, szacuje się na nie mniej niż 30 miliardów.

Przewodniczący komisji rady regionalnej ds. budownictwa i mieszkalnictwa oraz usług komunalnych Aleksander Savelyev zauważył, że miliardy na wsparcie kredytów hipotecznych są deklarowane jako pieniądze, a kiedy trafią do realnej gospodarki, wciąż nie wiadomo. Jednak zmniejszenie wolumenu robót budowlanych jest faktem. Jednocześnie znacznie spadła produkcja konstrukcji żelbetowych. Możliwym wyjściem jest ożywienie efektywnego popytu kosztem państwa, aktywne finansowanie infrastruktury, budowa dróg, mostów oraz przywrócenie państwowego ładu komunalnego w zakresie budownictwa mieszkaniowego. Należy wielokrotnie wzmacniać rolę państwa – podkreślił Aleksander Sawiejew.

Posłowie postanowili kontynuować poszukiwania wyjścia z kryzysu budowlanego i do 15 grudnia odbyli okrągły stół przy szerokim zaangażowaniu budowniczych i producentów materiałów budowlanych.

Kryzys budowlany dotknął wiele organizacji. Jednocześnie cechą PIK SibEcoDom LLC jest to, że organizacja ta specjalizuje się w budowie drewnianych „przyjaznych dla środowiska” domów, domów wiejskich i łaźni. Popyt w tym segmencie rynku od dłuższego czasu utrzymuje się na stosunkowo stabilnym poziomie. Prawdopodobnie powszechne kryzys finansowy ta organizacja również zostanie dotknięta, może nastąpić spadek siły nabywczej, a w konsekwencji popytu.

Analiza PEST to analiza makrośrodowiska, które tworzy Ogólne warunki lokalizacja organizacji w otoczeniu zewnętrznym. Makrośrodowisko określa pięć składników (zgodnie z dekodowaniem „PEST”):

P - komponenty polityczno-prawne (czynniki);

E - czynniki ekonomiczne;

S - czynniki społeczne;

T - czynniki technologiczne.

Przeprowadzając analizę PEST, należy wziąć pod uwagę dwie rzeczy:

Wszystkie komponenty silnie na siebie wpływają;

Stopień wpływu poszczególnych komponentów na różne organizacje jest różny.

Rozłóżmy wszystkie czynniki (składniki) w tabeli analizy PEST.

Tabela 4. Analiza PEST spółki LLC PIK „SibEcoDom”

P - polityczno-prawny	E - ekonomiczny
1. Przyjęcie przez państwo przepisów regulujących działalność podmiotów gospodarczych Działalność LLC PIK „SibEcoDom” jest regulowana zgodnie z normami Konstytucji Federacji Rosyjskiej, Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej, ustawy federalnej „O rejestracja państwowa osoby prawne”, Ustawa federalna „O spółkach z ograniczona odpowiedzialność„, „O ochronie praw konsumentów”, „W sprawie licencjonowania niektórych rodzajów działalności” itp. Przyjęcie nowych przepisów wpływa status prawny działalność organizacji, zmiany w jej obowiązkach podatkowych, zmiany warunków i procedury licencjonowania 2. Polityka podatkowa państwa. Wpływ ma wprowadzenie nowych podatków oraz zniesienie starych podatków i opłat działalność finansowa LLC PIK „SibEcoDom”, jej prawa i obowiązki jako podatnika. W szczególności dotyczy to podatków takich jak VAT, podatek dochodowy i podatek gruntowy. 3. System organów państwowych zapewniających ochronę podmiotom gospodarczym Państwo tworzy system organów władza państwowa(sądy, prokuratura), których działalność ma na celu ochronę interesów spółki LLC PIK „SibEcoDom”, obrona jej ochrony jej interesów 4. Światowe stosunki gospodarcze i polityczne Rosji z innymi krajami Na działalność PIK SibEcoDom LLC mogą mieć wpływ takie wydarzenia, jak przystąpienie Rosji do WTO, stosunki polityczne Rosji z krajami UE, Rosją i USA, Rosją i Chinami. Takie decyzje polityczne znajdują odzwierciedlenie w polityce cenowej organizacji, jej polityce asortymentowej i działaniach sprzedażowych. Wniosek: ogólnie rzecz biorąc, czynniki polityczne i prawne przyczyniają się do rozwoju organizacji, sytuacja polityczna w kraju jest stabilna, przyjmowane są nowe przepisy, ale ich jakość pozostawia wiele do życzenia	1. Polityka gospodarcza państwa Polityka państwa w zakresie rozwoju małej przedsiębiorczości, polityka podatkowa i inwestycyjna wpływa na funkcjonowanie spółki LLC PIK „SibEcoDom”, jej rozwój i pozycja finansowa 2. Inflacja W najbliższej przyszłości, zgodnie z prognozami Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej, należy spodziewać się wzrostu inflacji, a co za tym idzie wzrostu cen produktów PIK SibEcoDom LLC. Średnio stopa inflacji może wzrosnąć o 10-15% rocznie 3. Stopa procentowa Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej Oczekuje się wzrostu stopy procentowej Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej, co może wpłynąć na spadek atrakcyjności kredytów bankowych udzielanych na rozwój działalności LLC PIK „SibEcoDom” 4. Bezrobocie Oczekuje się, że stopa bezrobocia wzrośnie w związku z obniżeniem poziomu życia i zmianami strukturalnymi w gospodarce kraju. Może to zmniejszyć baza klientów LLC PIK „SibEcoDom”, należy również wziąć pod uwagę fakt, że w najbliższej przyszłości najprawdopodobniej nie należy spodziewać się spadku cen wyrobów budowlanych na rynku nieruchomości 5. Inwestycje Napływ inwestycji w rozwój małych przedsiębiorstw w Nowosybirsku umożliwi finansowanie nowych projektów i rozwój produkcji. Inwestycje powinny stymulować rozwój nowej produkcji i eliminować nierentowne. W szczególności napływ inwestycji umożliwi PIK SibEcoDom LLC poszerzenie swojej działalności, utworzenie nowych oddziałów, zakup nowych surowców, Materiały budowlane Wniosek: Sytuację gospodarczą w kraju pogarsza rosnąca inflacja, bezrobocie, niestabilność świata rynki finansowe istnieją jednak przesłanki rozwoju budownictwa, poprawia się klimat inwestycyjny w całym kraju, a zwłaszcza w obwodzie nowosybirskim
S - społeczny	T - technologiczny
1. Standard życia Następuje wzrost poziomu życia, jednak w kontekście inflacyjnego wzrostu cen dochody gospodarstw domowych wyrównują się. W związku z tym możemy spodziewać się spadku przychodów brutto spółki LLC PIK „SibEcoDom” W ostatnim czasie doszło do zmniejszenia liczby pracowników w gospodarce, spadku wynagrodzeń i gwałtownego zawężenia rynku kredytów hipotecznych. Wszystko to miało bardzo negatywny wpływ na branżę budowlaną. 2. Stosunek ludzi do pracy Ludzie są gotowi i chętni do pracy zarobkowej, ale załoga PIK SibEcoDom LLC jest mało zainteresowana efektami swojej pracy, gdyż poziom wynagrodzeń pozostawia wiele do życzenia 3. Sytuacja demograficzna Na początku 2008 roku odnotowano wzrost liczby urodzeń, jednak zmniejszał się udział ludności w wieku produkcyjnym, czego przyczyną było wcześniejsze starzenie się mężczyzn, wysoki poziom umieralności mężczyzn oraz wypadków śmiertelnych i wysoki procent śmiertelności dzieci. Może to prowadzić do rotacji personelu i zmniejszenia liczby nabywców spółki LLC PIK „SibEcoDom” 4. Gwarancje i pomoc społeczna Polityka społeczna spółki LLC PIK „SibEcoDom” ma na celu pomoc społeczna i wsparcie dla swoich pracowników, zwiększając ich produktywność, jednak polityka ta jest słabo realizowana ze względu na niski poziom wynagrodzeń Wnioski: Czynniki społeczne osłabione niekorzystną sytuacją demograficzną, nieuregulowanymi procesami migracyjnymi, niezagospodarowane programy rządowe wsparcie młodzieży	1. Zwiększanie poziomu automatyzacji produkcji Wprowadzanie nowych metod budownictwa, opracowywanie i wdrażanie nowych materiałów budowlanych, w tym opartych na nanotechnologii 2. Rozwój B+R Rozwój prac badawczo-rozwojowych wpływa na udoskonalanie wyrobów budowlanych PIK SibEcoDom LLC, zmiany w polityce produkcyjnej 3. Zwiększanie roli innowacji w działalności przedsiębiorstw W aktywności nowoczesne przedsiębiorstwa Czynnik innowacyjności staje się coraz ważniejszy i bardziej wymierny. Czynnik ten jest szczególnie istotny w branży budowlanej. 4. Obniżone koszty produkcji Rozwój innowacji i wykorzystanie nowych technologii może znacząco obniżyć koszty produkcji i stworzyć fundusze społeczne w przedsiębiorstwach nastawionych na rozwój sfery społecznej 5. Nowe produkty pojawiające się na rynku W ostatnim czasie na rynku pojawiły się nowe materiały i technologie budowlane. Wszystko to pozwala nam rozwijać się nowocześnie Produkcja rosyjska w branży budowlanej Wnioski: Rozwój nowych technologii i działalność innowacyjna przyczyniają się do rozwoju nowoczesna produkcja w branży budowlanej

W oparciu o powyższą tabelę PIK SibEcoDom LLC może stosować strategię skoncentrowanego wzrostu, czyli strategię rozwoju usług budowlanych. Polega na rozwiązaniu problemu wzrostu poprzez produkcję nowa usługa, opracowanie zasad i metod Praca indywidualna z klientami.

Zastosowanie metody SWOT do analizy środowiska jest powszechnie uznanym podejściem, które pozwala na wspólne badanie środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Stosując metodę SWOT, możliwe jest ustalenie linii komunikacji pomiędzy mocnymi i słabymi stronami, które tkwią w organizacji, a także pomiędzy zewnętrznymi zagrożeniami i szansami. Metodologia SWOT polega w pierwszej kolejności na identyfikacji mocnych i słabych stron organizacji, a także zagrożeń i szans, a następnie na ustaleniu między nimi łańcuchów powiązań, które później można wykorzystać do sformułowania strategii organizacji.

Tabela 5. SWOT – analiza spółki LLC PIK „SibEcoDom”

	Możliwości 1. Rozszerzenie zakresu działalności 2. Wdrożenie powiązane usługi 3. Możliwość integracji pionowej 4. Opracowanie nowych strategii marketingowych 5. Redukcja kosztów zarządczych i pozaprodukcyjnych 6. Wzrost przychodów	1. Pojawienie się nowych konkurentów na rynku 2. Zmieniające się gusta konsumentów 3. Spadek aktywności gospodarczej w regionie 4. Wzrost oprocentowania kredytów 5. Rosnąca presja podatkowa 6. Zagrożenie upadłością przedsiębiorstwa
Silne strony
1. Wysoko wykwalifikowany personel 2. Dobra reputacja firmy 3. Bezpieczeństwo przed konkurencją 4. Korzyści kosztowe (obniżone koszty) 6. Wprowadzanie innowacji	1. Wysoko wykwalifikowana kadra oraz reputacja firmy przyczyniają się do poszerzania zakresu jej działalności i opracowywania nowych strategii; 2. Rozwój nowych produktów poprzez innowacje 3. Wejście na nowe segmenty rynku poprzez pozyskanie pożyczonych środków finansowych 4. Poszerzenie asortymentu wyrobów wykończeniowych	1. Szansa na wygraną konkurs poprzez wykorzystanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych (wykwalifikowany personel, redukcja kosztów); 2. Stymulowanie sprzedaży nowych usług poprzez badanie potrzeb rynku 3. Stosowanie strategii skupiania się na „mocnych” produktach
Słabe strony
1. Niejasna strategia sprzedaży 2. Wady talentu menedżerskiego 3. Niskie zdolności marketingowe 4. Niska i spadająca ogólna rentowność 5. Niski zysk netto 6. Brak systemu planowania strategicznego	1. Umiejętność opracowywania nowych strategii sprzedażowych 2. Korzyści ze sprzedaży nowych produktów 3. Odnowienie środków trwałych i polityka poprawy produktywności 4. Obniżone koszty zarządzania	1. Groźba utraty udziału w rynku; 2. Zagrożenie utratą konsumentów towarów i usług 3. Kupujący mogą odejść dla konkurencji ze względu na wysokie ceny

Dla par wybranych z obszaru SIV należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu wykorzystania szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym.

W przypadku par działających na polu SLV strategia powinna być skonstruowana w taki sposób, aby dzięki możliwościom, które pojawiły się w środowisku zewnętrznym, została podjęta próba przezwyciężenia istniejących słabości organizacji.

Jeśli para znajduje się w polu SIS, strategia powinna obejmować wykorzystanie siły organizacji w celu wyeliminowania zagrożeń.

W przypadku par działających w obszarze SLU organizacja musi opracować strategię, która pozwoli jej zarówno pozbyć się słabości, jak i spróbować zapobiec grożącym nad nią zagrożeniom.

Z analizy wynika zatem, że wpływ zagrożeń jest znacznie silniejszy niż obecność szans (tj. w górnej części „szanse” można zrealizować, jeśli „zagrożenia” nie zostaną uwzględnione, ale uwzględnienie obecności zagrożeń , oni nie mogą). Jeśli więc wybierzemy politykę, strategię w oparciu o szanse, to przegapimy wpływ zagrożeń, które po prostu „stłumią” szanse. Te. przedsiębiorstwo musi przejść do linii „zagrożenia”, ale do kwadratu, gdzie jest przeważająca liczba negatywne aspekty- są to słabe strony, tj. w kwadrancie słabych stron i zagrożeń.

Przedsiębiorstwo może zmienić w ciągu roku kilka strategii – „zaczynając” od kwadrantu „słabości i burze”, by pod koniec roku następującego po bieżącym przejść na strategię „Siła i Zagrożenia” po wyeliminowaniu zagrożenia upadłością (może to nastąpić w ciągu lat lub wcześniej – potencjał gospodarczy stopniowo rośnie – wzrośnie ogólna rentowność).

ex” reprezentują czynniki ekonomiczne. To właśnie w celu przezwyciężenia zagrożenia ze strony czynników ekonomicznych przedsiębiorstwo powinno ukierunkować swoje mocne strony.

3. Czynniki technologiczne, polityczne i społeczne dostarczają przedsiębiorstwu umiarkowanych szans, które może ono zrealizować, jeśli odpowiednio skieruje na to swoje mocne strony, a także jeśli potrafi te szanse wykorzystać do wzmocnienia swoich słabości.

Podsumujmy wyniki uzyskane podczas analizy otoczenia zewnętrznego i podsumujmy je w tabeli 11.

Tabela 11

Macierz profilu środowiskowego


	Znaczenie dla Przemysłu X	Wpływ na organizację	Kierunek wpływu	Stopień ważności
Czynniki polityczne i prawne
Siły ekonomiczne
Czynniki społeczne
Czynniki technologiczne i techniczne
Czynniki środowiskowe
Zawodnicy
Dostawcy
Kupujący

Uwzględnienie czynników środowiskowych bezpośredni wpływ możemy również stwierdzić, że otoczenie zewnętrzne organizacji jest raczej sprzyjające.

Analiza otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa Rostec OJSC wykazała, że największym zagrożeniem dla firmy są czynniki ekonomiczne. Firma powinna przede wszystkim wykorzystać swoje mocne strony w odniesieniu do tych czynników, co powinno pomóc przezwyciężyć istniejące zagrożenia.

Najkorzystniejszy wpływ na organizację wywierają nabywcy i dostawcy, ze strony których nie ma znaczących zagrożeń. To samo można powiedzieć o czynnikach politycznych, społecznych i technologicznych otoczenia zewnętrznego. Zatem to właśnie te możliwości, a przede wszystkim oferowane przez nabywców i dostawców przedsiębiorstwo musi wykorzystać, aby pokonać swoje słabości.

2. Analiza otoczenia wewnętrznego organizacji

2.1. Analiza funkcjonalna

OJSC Rostec współpracuje z ponad 150 producentami w Rosji i krajach WNP, co pozwala mu posiadać najszerszą gamę produktów w porównaniu do innych firm działających w tej branży.

Kompleksowa dostawa znacząco oszczędza czas Klienta na poszukiwanie potrzebnych mu części zamiennych, a przy tym jest bardzo wygodna.

Usługi doradcze i inżynieryjne świadczone przez specjalistów firmy pozwalają klientom zaoszczędzić czas na zapoznawaniu się z właściwościami użytkowymi dostarczanych produktów, wymianie części zużytego sprzętu itp.

Serwis gwarancyjny obejmuje bezpłatną naprawę lub wymianę części zamiennych na terenie całego pojazdu Okres gwarancji, co praktycznie nie jest praktykowane przez konkurencję.

Elastyczny system płatności pozwala klientowi samodzielnie wybrać formę płatności. Firma rozważy każdą propozycję.

Dostawa produktów do konsumenta odbywa się dowolnym rodzajem transportu na życzenie klienta.

Na koniec 2006 roku sytuacja finansowa przedsiębiorstwa jest niestabilna. Poziom płynności i wypłacalności jest niski, a dominującą tendencją jest ich ograniczanie. Analiza wskaźników zdolności kredytowej wskazuje na pogorszenie stabilności finansowej przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej oraz wzrost ryzyka kredytowania przedsiębiorstwa. Strukturę równowagi należy uznać za harmoniczną. W 2006 roku uległ negatywnym zmianom: wielkość słuszność, wzrosły zobowiązania i zapasy.

Charakterystyka przedsiębiorstwa wysoka wydajność rotacja środków w rozliczeniach oraz niska rotacja zobowiązań i zapasów. Spółka charakteryzuje się dość wysokim poziomem rentowności. Jednakże w 2006 roku nastąpił znaczny spadek wszystkich wskaźników rentowności.

Kierownik przedsiębiorstwa, a także kierownicy wszystkich działów mają wyższe wykształcenie. Wysoki poziom wykształcenia pracowników zarządzających zapewnia wysoki profesjonalizm i kompetencje menedżerów we wszelkich kwestiach związanych z działalnością Rostec OJSC.

Dyrektor generalny spółki stoi na czele spółki od chwili jej powstania i posiada bogate doświadczenie w zarządzaniu. Należy zaznaczyć, że to osobowość lidera odegrała najważniejszą rolę w sukcesie firmy. Zanim otworzył firmę Rostec w 1993 roku, miał już doświadczenie w pracy w dużych przedsiębiorstwach komputerowych. Przyszłość jest w BMZ Dyrektor generalny kierował działem współpracy, a następnie - handlu.

Jeśli chodzi o menedżerów średniego szczebla, każdy z nich ma co najmniej 5–10 lat doświadczenia w powierzonej mu dziedzinie.

Menedżerowie niższego szczebla również posiadają doświadczenie zawodowe wystarczające do prowadzenia zarządzania operacyjnego – około 2-3 lata.

OJSC Rostec ma 5 poziomów zarządzania. Z tego powodu większość decyzji podejmowana jest na wyższych poziomach hierarchii. Należą do nich decyzje dotyczące kierunku działalność przedsiębiorstwa, pożyczki, inwestycje itp. Jednocześnie sprawowana jest ścisła kontrola nad ich wdrażaniem.

Dyrektor handlowy nadzoruje działalność przedsiębiorstwa związaną z zawieraniem umów z dostawcami i odbiorcami produktów, a także realizacją zamówień klientów. Główny inżynier zajmuje się zagadnieniami związanymi z produkcją własną przedsiębiorstwa. Dyrektor Remtrans kieruje działalnością firmy związaną ze świadczeniem usług remontowych. Zarządza dyrektor LDS-Trade zagraniczna działalność gospodarcza firmy. Wszyscy podlegają dyrektorowi generalnemu.

Z kolei dyrektor generalny zajmuje się sprawami Długoterminowe planowanie, rozwój polityki firmy, a także jest odpowiedzialny za koordynację i monitorowanie działań wszystkich oddziałów wchodzących w skład Rostec OJSC.

Na niższych poziomach hierarchii podejmowane są decyzje, które dotyczą wyłącznie bezpośrednich kompetencji pracownika funkcjonalnego

2.2. Analiza wartości i kosztów

Dziś załoga firmy liczy około 250 osób.

Średni wiek i wykształcenie:

dział zaopatrzenia: 25-30 lat i więcej;

sprzedaż: 23-28 lat, więcej;

rachunkowość: 30 lat i więcej;

kadra kierownicza: 38-40 lat, wykształcenie wyższe;

produkcja i naprawa: 35-40 lat, średnie techniczne, wyższe.

Kadra firmy jest dość młoda. Wśród pracowników panuje opinia, że znalezienie pracy w Rostec OJSC to tylko połowa sukcesu: najważniejsze jest pozostanie w firmie, ponieważ pracownicy tutaj są zobowiązani do pełne poświęcenie. Wielu pracowników ma dwa wyższe wykształcenie, ale kontynuuje naukę: zdobywają mistrzostwo nowoczesne zarządzanie, marketingu i innych przedmiotów ekonomii rynkowej w Briańsku i stołecznych uniwersytetach.

Podstawą systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie jest wypłata premii. Przewiduje ona jednorazową wypłatę pracownikowi określonej kwoty pieniężnej w związku z osiągnięciem przez niego większego sukcesu w pracy w porównaniu z innymi pracownikami.

Jeśli chodzi o działy sprzedaży i zaopatrzenia, tutaj pracownicy otrzymują wynagrodzenie procentowe od wielkości zrealizowanej transakcji. Pracownicy pozostałych działów otrzymują rekompensatę finansową uzależnioną od realizacji planów.

Motywacja (zachęta do aktywność zawodowa, stymulowanie określonych zachowań pracowników) determinują także same warunki pracy, jej organizacja, poziom zarządzania przedsiębiorstwem i inne czynniki. Mechanizmy te w przedsiębiorstwie nie ograniczają się do zachęt materialnych: ich stosowanie polega na tworzeniu takiej atmosfery, takiego klimatu moralnego, w którym zespół dobrze wie, kto i jak pracuje, i każdy jest nagradzany według swoich zasług. Takie podejście wymaga zapewnienia pewności, że sumienna praca pracownika zawsze spotka się z uznaniem i pozytywną oceną w zespole, podniesie jego autorytet i wzbudzi zasłużony szacunek współpracowników. Dlatego też firma rozwinęła się m.in zachęty materialne, system nagród moralnych - ogłoszenie wdzięczności za pomyślne wykonanie przez pracownika powierzonych mu zadań.

Z powodu nieobecności w firmie obsługa personelu w związku z tym funkcje prowadzenia certyfikacji w firmie są rozdzielone pomiędzy menedżerów liniowych. Rozwijają się w oparciu o politykę korporacyjną ogólne zasady oceny personelu i monitorować ich wdrażanie w praktyce.

Kolejna certyfikacja w OJSC Rostec przeprowadzana jest co roku i jest obowiązkowa dla wszystkich pracowników. Podstawą certyfikacji jest opis wykonanej pracy i wyników dla głównych działań.

Certyfikację poprzedzają prace przygotowawcze:

· opracowanie kryteriów i wskaźników oceny kategorii stanowisk;

· przygotowanie wymaganej liczby formularzy oceny pracy pracowników;

· zapoznanie osób certyfikowanych z instrukcją wypełniania arkuszy ocen;

· zatwierdzenie harmonogramu certyfikacji;

· przygotowanie niezbędnych materiałów dla certyfikowanych;

· Udzielanie pomocy organizacyjnej i metodycznej działom w zakresie przeprowadzania certyfikacji pracowników.

Organizację certyfikacji w działach powierzają ich menadżerom. Organizację certyfikacji kierowników działów Rostec OJSC powierzono jego zarządowi (dyrektorowi handlowemu).

Menedżer (specjalista) podlegający certyfikacji samodzielnie wypełnia odpowiednią sekcję arkusza oceny, która zawiera wszystkie informacje dotyczące certyfikacji, opisuje główną pracę wykonaną w okresie certyfikacji: zaawansowane szkolenie, stopień realizacji propozycji i uwagi ze strony poprzednie certyfikaty itp.

Oceny pracy pracownika dokonuje bezpośredni przełożony na podstawie opisu pracy wykonanej w certyfikowanym okresie, dokumentów dotyczących szkolenia zaawansowanego oraz stopnia realizacji propozycji i uwag z poprzedniej certyfikacji przez certyfikowanego pracownika. Prowadzona jest z nim rozmowa na te tematy. Należy zaznaczyć, że decydującą rolę w ocenie personelu odgrywa bezpośredni przełożony, zna on bowiem swoich podwładnych lepiej niż inni, ponosi pełną odpowiedzialność za rezultaty ich działań, prawidłowe stosowanie zachęt i kar, za ich szkolenie i rozwój. Oceny wystawiane przez menedżera podsumowują pomysły, które nabył dzięki ciągłej komunikacji z podwładnymi. Jednocześnie potrzeba udziału w ocenie zachęca menedżera do poświęcenia większej ilości czasu swoim podwładnym, rozważenia ich mocnych i słabych stron szkolenie zawodowe, analizują cechy biznesowe i osobiste oraz pewniej kontrolują swoją pracę.

Materiały do certyfikacji pracownika przygotowane przez osobę certyfikowaną i jej bezpośredniego przełożonego podlegają weryfikacji przełożonego. Jednocześnie omawia prezentowane materiały z bezpośrednim przełożonym osoby certyfikowanej, a w razie potrzeby z certyfikowanym pracownikiem.

Certyfikacja jest podstawą do podjęcia decyzji o dalszym pozostaniu pracownika w firmie.

Firma bardzo dba o poziom wykształcenia swoich pracowników. Z seniorami regularnie zawierane są umowy instytucje edukacyjne Uljanowsk i Moskwa na szkolenie pracowników przedsiębiorstw, a wszystko to ma na celu zdobycie drugiego wyższa edukacja. Wszystkie szkolenia odbywają się na koszt firmy. Ponadto pracownicy kadry kierowniczej przedsiębiorstwa są wysyłani na szkolenie programu prezydenckiego na podstawie UlSTU.

Kilka razy w roku kadra kierownicza wyższego szczebla wysyłana jest na seminaria tematyczne do Moskwy, organizowane przez firmę Tandem-Forum.

Wszystkie te wysiłki mają na celu maksymalizację kwalifikacji pracowników firmy, zwłaszcza kadry kierowniczej, w celu zapewnienia jak najwyższej efektywności.

Podsumujmy uzyskane dane i umieśćmy je w tabeli:

2.3. Kluczowe punkty, przewagi konkurencyjne i kluczowe możliwości potencjału organizacji

Tabela 12

Analiza potencjału przedsiębiorstwa


Obszary specjalizacji firmy	Opinia eksperta

Kierownictwo
Produkcja
Marketing

Rozszerzona matryca pozwala na bardziej szczegółową analizę potencjału Rostec OJSC.

Tabela 13

Ustrukturyzowana analiza potencjału przedsiębiorstwa


Składniki potencjału	Silne strony	Słabe strony

1. Marketing
	Udział w rynku według głównego produktu
	Fazy koło życia niezbędne towary
	Dostępność znaku towarowego
	Zakres
	Jakość
	Konkurencyjność
	Polityka cenowa
	Czas realizacji zamówienia
	Dostępność sieci sprzedaży
	Filozofia marketingu
	Rozwój nowych produktów


	Wizerunek przedsiębiorstwa
2. Badania naukowe
	Dostępność patentów i wynalazków
	Intensywność i rezultaty

	Wykorzystanie nowych technologii informatycznych
3. Produkcja
	Stan sprzętu
	Jakość planowania operacyjnego
	Stabilność
	Poziom zastosowanej technologii
	Jakości produkcji
	Elastyczność linii produkcyjnych
4. Blok finansowy
	Zrównoważony rozwój
	Płynność
	Rentowność
	Rentowność

	Efektywność sprzedaży
	Dostępność bazy stałych klientów
	Organizacja sprzedaży
6. Zaopatrzenie
	Rzetelność dostawców
	Dotrzymywanie harmonogramów dostaw
	Jakość dostaw

	Skład wieku
	Rotacja pracowników
	Poziom wykształcenia
8. Zarządzanie
	Stan zarządzania
	Kadra kierownicza
	Średni poziom
	Niski poziom
	Planowanie strategiczne
	Planowanie taktyczne
	Poziom organizacji firmy
	Zgodność struktury ze strategią firmy
	Polityka motywacyjna
	Organizacja kontroli
	Kultura przedsiębiorczości

Wniosek:

Analiza pokazuje, że wewnętrzny potencjał Rostec OJSC jest dość wysoki. Pozycja firmy w zakresie sprzedaży, zaopatrzenia i kadr jest silna, choć motywacja pracowników jest niewystarczająca i występuje rotacja kadr.

Poziom zarządzania firmą jest szczególnie wysoki.

Obecnie firma korzysta z nowoczesnych technologii informatycznych, cała dokumentacja i księgowość są zautomatyzowane.

Pomimo nieobecności usługa marketingowa w tym kierunku pozycja Rostec OJSC jest również dość silna. Jednak wadą jest to, że nie ma badań, słabe polityka cenowa filozofia marketingu jest bardzo słabo rozwinięta. Wszystko to wpływa na produkcję. Słabą stroną działalności przedsiębiorstwa, obok prac badawczo-rozwojowych, są finanse.

3. Formułowanie problemu

Najważniejszym krokiem w opracowaniu skutecznej strategii przedsiębiorstwa jest analiza strategiczna, która powinna dać realną ocenę własnych zasobów i możliwości w odniesieniu do stanu (potrzeb) otoczenia zewnętrznego, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje.

Planowanie strategiczne to zbiór działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających pomóc organizacji w osiągnięciu jej celów.

Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest zapewnienie wystarczającej innowacyjności i zmian w organizacji. Dokładniej, proces planowania strategicznego stanowi parasol obejmujący wszystkie funkcje zarządcze.

Słowo „strategia” pochodzi od greckiego strategos, „sztuka generała”.

Strategia ma charakter szczegółowy i kompleksowy kompleksowy plan, mające na celu zapewnienie realizacji misji organizacji i osiągnięcia jej celów. Należy go rozwijać z perspektywy całej korporacji, a nie jednostki. Rzadko zdarza się, aby założyciel firmy mógł sobie pozwolić na połączenie plany osobiste ze strategii organizacji. Strategia zakłada opracowanie rozsądnych środków i planów osiągnięcia zamierzonych celów, które powinny uwzględniać potencjał naukowo-techniczny firmy oraz jej potrzeby produkcyjne i sprzedażowe.

Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Dlatego konieczne jest ciągłe zbieranie i analizowanie ogromna ilość informacje o sektorach gospodarki narodowej, rynku, konkurencji itp. Ponadto plan strategiczny daje firmie poczucie tożsamości, które pozwala jej przyciągać określone typy pracowników i pomagać w sprzedaży produktów lub usług.

Plany strategiczne muszą być zaprojektowane w taki sposób, aby nie tylko pozostawały spójne w czasie, ale także pozostawały elastyczne. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program wyznaczający kierunki działania firmy w dłuższym okresie czasu, podlegający ciągłym dostosowaniom ze względu na stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne.

Planowanie strategiczne samo w sobie nie gwarantuje sukcesu, a organizacja sporządzająca plany strategiczne może ponieść porażkę z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg istotnych czynników sprzyjających organizacji działalności przedsiębiorstwa. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiednie kierunki działania. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji na skutek błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. Zatem planowanie pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

Funkcje planowania strategicznego:

Plan strategiczny wyznacza kierunek dla organizacji i pozwala lepiej zrozumieć jej strukturę. badania marketingowe, procesy badań konsumenckich, planowania produktów, promocji i sprzedaży, a także planowania cen.

Plan strategiczny zapewnia każdej jednostce w organizacji jasne cele, które są zgodne z ogólnymi celami firmy.

Plan strategiczny stymuluje koordynację wysiłków pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi.

Plan strategiczny zmusza organizację do oceny swoich mocnych i słabych stron w odniesieniu do konkurentów, szans i zagrożeń w otoczeniu.

Plan ten określa alternatywne działania lub kombinacje działań, które organizacja może podjąć.

Plan strategiczny stanowi podstawę alokacji zasobów.

Plan strategiczny pokazuje znaczenie wdrożenia procedur oceny wyników.

Tworzenie planu strategicznego to dokładne, systematyczne przygotowanie na przyszłość, prowadzone przez wyższą kadrę kierowniczą:

1.) Wybór misji – formułowanie celów (długoterminowych, średnioterminowych, krótkoterminowych).

2.) Opracowanie planów wsparcia - polityka, strategia, procedury, zasady, budżety.

Etapy tworzenia planu strategicznego

A. Chandler, autor jednej z pionierskich prac z zakresu planowania strategicznego, uważa, że strategia to „określenie podstawowych celów i założeń długoterminowych przedsiębiorstwa oraz ustalenie kierunku działania i alokacji niezbędnych zasobów aby osiągnąć te cele.” Chandlerowską definicję strategii uzupełnia wymóg oszczędności dla kierunków działań: „Strategiczne alternatywy wyznacza się poprzez porównanie możliwości i zasobów korporacji, biorąc pod uwagę akceptowalny poziom ryzyka”. Docelowo kształtowanie strategii przedsiębiorstwa powinno dać odpowiedzi na trzy pytania: Jakie kierunki działalność gospodarcza trzeba rozwinąć? Jakie są wymagania dotyczące inwestycji kapitałowych i zasobów pieniężnych? Jakie są możliwe zwroty w wybranych obszarach?

A. Ansoff wyróżnia kilka cechy charakterystyczne strategie:

Proces strategii nie kończy się na natychmiastowym działaniu. Zwykle kończy się to ustaleniem ogólnych kierunków, których postęp zapewni rozwój i wzmocnienie pozycji firmy.

Sformułowaną strategię należy wykorzystać do rozwoju projekty strategiczne,metody wyszukiwania. Rolą strategii w poszukiwaniach jest, po pierwsze, skupienie uwagi na określonych obszarach lub szansach, a po drugie, odrzucenie wszelkich innych możliwości jako niezgodnych ze strategią.

Potrzeba stosowania tej strategii znika w momencie, gdy rzeczywisty bieg wydarzeń doprowadzi organizację do pożądanego rozwoju.

Formułując strategie nie sposób przewidzieć wszystkich możliwości, jakie otworzą się przy projektowaniu konkretnych działań. Dlatego należy posługiwać się wysoce uogólnionymi, niekompletnymi i niedokładnymi informacjami na temat różnych alternatyw.

W miarę udostępniania dokładniejszych informacji zasadność pierwotnej strategii może zostać poddana w wątpliwość. Dlatego potrzebne są informacje zwrotne, aby zapewnić terminowe przeformułowanie strategii.

Proces wdrażania strategii można podzielić na dwa duże etapy:

a) proces planowania strategicznego – opracowanie zestawu strategii, zaczynając od podstawowej strategii przedsiębiorstwa, a kończąc strategie funkcjonalne i projekty indywidualne;

b) proces zarządzanie strategiczne- wdrażanie określonej strategii w czasie, przeformułowanie strategii w świetle nowych okoliczności.

Planowanie strategiczne to systematyczny i logiczny proces oparty na racjonalnym myśleniu. Jest to jednocześnie sztuka prognozowania, badania, kalkulacji i wyboru alternatyw.

Strategie przedsiębiorstwa powinny być budowane na zasadzie hierarchicznej. Jednocześnie poziomy strategii, złożoności i ich integracji są bardzo zróżnicowane w zależności od rodzaju i wielkości przedsiębiorstwa. Zatem prosta organizacja może mieć jedną strategię, złożona może mieć ich kilka na różnych poziomach działania.

Model koncepcyjny planu strategicznego pozwala wyznaczyć następujące etapy tworzenia planu strategicznego dla przedsiębiorstwa (patrz Aneks):

Analiza środowiskowa:

a) środowisko zewnętrzne,

b) możliwości wewnętrzne.

Ustalanie polityki przedsiębiorstwa (wyznaczanie celów).

Formułowanie strategii i wybór alternatyw:

a) strategia marketingowa,

b) strategia finansowa,

c) Strategia badawczo-rozwojowa

d) strategia produkcji,

e) strategia społeczna,

f) strategia zmian organizacyjnych,

g) strategia środowiskowa.

Efektem działań według zaproponowanego powyżej schematu sporządzenia planu strategicznego przedsiębiorstwa jest dokument zwany „Planem strategicznym przedsiębiorstwa” i zwykle składa się z następujących sekcji:

Cele i zadania przedsiębiorstwa

Bieżąca działalność przedsiębiorstwa i cele długoterminowe.

Strategia przedsiębiorstwa (strategia podstawowa, główne alternatywy strategiczne).

Strategie funkcjonalne.

Najważniejsze projekty.

Opis operacji zewnętrznych.

Inwestycje kapitałowe i alokacja zasobów.

Planowanie nieoczekiwanego.

Załączniki: Obliczenia, certyfikaty, inna dokumentacja biznesowa, w tym:

a) Roczny wolumen sprzedaży według grup produktowych,

b) Roczne zyski i straty według działów,

c) Roczny eksport i jego relacja do wielkości sprzedaży wg

podziały.

d) Zmiany w asortymencie produktów i udziale w rynku.

e) Roczny program nakładów inwestycyjnych.

f) Roczne przepływy pieniężne.

g) Bilans na koniec ostatniego roku programu.

h) Polityka przejęć i przejęć.

Analiza literatury dotyczącej planowania strategicznego w zachodnich firmach wykazała, że liczba i treść etapów sporządzania planu strategicznego, a także sama jego forma mogą znacznie się różnić i zależeć od wielu czynników, wśród których najważniejszymi są:

Forma własności przedsiębiorstwa.

Rodzaj przedsiębiorstwa (specjalistyczne lub zdywersyfikowane)

Przynależność branżowa przedsiębiorstwa.

Wielkość przedsiębiorstwa (duże, średnie lub małe).

Podobnie nie ma jednego horyzontu planowania strategicznego. W Europie powszechne są plany długoterminowe, 10-letnie, Amerykanie korzystają z planów 5-letnich, a Japończycy na ogół korzystają z planów 3-letnich.

Cele organizacyjne

Jedną z najważniejszych decyzji w planowaniu jest wybór celu organizacji. Główny cel ogólny organizacji wyznacza się jako misję, a wszystkie pozostałe cele są opracowywane w celu jej osiągnięcia. Nie można przecenić znaczenia misji. Opracowane cele służą jako kryteria dla całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych. Jeśli liderzy nie znają podstawowego celu organizacji, nie będą mieli logicznego punktu odniesienia przy wyborze najlepszej alternatywy. Podstawą mogą być jedynie indywidualne wartości lidera, co prowadziłoby do rozproszonych wysiłków i niejasnych celów. Misja szczegółowo opisuje status firmy oraz wyznacza kierunki i wytyczne dotyczące definiowania celów i strategii na różnych poziomach rozwoju. Formacja misyjna obejmuje:

dowiedzenie się, jaką działalnością zajmuje się dana firma;

określenie zasad działania firmy pod presją zewnętrzną;

określenie kultury firmy.

Misja firmy obejmuje także zadanie identyfikacji podstawowych potrzeb konsumentów i skutecznego ich zaspokajania, tak aby stworzyć klientelę, która będzie wspierać firmę w przyszłości.

Tabela 14

Orientacje wartościowe


	Rodzaje preferowanych celów
Teoretyczny	PRAWDA. Wiedza. Racjonalne myślenie.	Długoterminowe badania i rozwój
Gospodarczy	Praktyczność. Pożytek.	Wysokość. Rentowność. Wyniki. Gromadzenie bogactwa.
Polityczny	Moc. Wyznanie.	Kapitał całkowity, sprzedaż, liczba pracowników.
Społeczny	Dobre relacje międzyludzkie. Załącznik. Żadnych konfliktów.	Odpowiedzialność społeczna kontra rentowność. Konkurencja pośrednia.
Estetyka	Artystyczna harmonia. Mieszanina. Kształt i symetria.	Projekt produktu. Jakość. Atrakcyjność.
Religijny	Umowa z wszechświatem.	Etyka. Problemy moralne.

Ogólne cele korporacyjne są tworzone i ustalane w oparciu o ogólną misję organizacji oraz konkretne wartości i cele zorientowane przez wyższą kadrę kierowniczą.

Konkretne i mierzalne cele (pozwala to stworzyć jasny punkt odniesienia do późniejszych decyzji i oceny postępów).

Orientacja celów w czasie (tutaj trzeba zrozumieć nie tylko to, co firma chce osiągnąć, ale także kiedy wynik powinien zostać osiągnięty).

Osiągnięcie celu (służy wzrostowi efektywności organizacji); wyznaczenie sobie trudnego do osiągnięcia celu może prowadzić do katastrofalnych skutków.

Wzajemnie wspierające się cele (działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny zakłócać osiągnięcia innych celów).

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy kierownictwo wyższego szczebla określi je poprawnie, skutecznie zinstytucjonalizuje, zakomunikuje i będzie zachęcać do ich realizacji w całej organizacji.

Przeprowadź podstawową analizę strategiczną, sporządzając macierz SWOT. Metodologia analizy SWOT polega w pierwszej kolejności na identyfikacji mocnych i słabych stron, a także zagrożeń i szans.

Tabela 15

SWOT - analiza działalności OJSC Rostec


Silne strony 2. Szeroki rynek 4. Elastyczny system rabatów 6. Wiele opcji płatności za dostawę towaru 7. Uważne podejście do klienta i długoterminowa współpraca	Możliwości 1. Stabilność polityczna 4. Zapotrzebowanie Klienta na kompleksowe dostawy 5. Odmów cła 6. Duży rynek pracy wysoce wykwalifikowany 7. Duży wybór dostawców 8. Wygląd nowoczesne technologie sprzęt produkcyjny i wysokowydajny
Słabe strony 2. Wysokie ceny 4. Wysoka rotacja personelu 10. Przepełnienie magazynów 11. Znaczące zużycie sprzętu	1. Niestabilna sytuacja finansowa klientów 2. Rosnące wymagania co do jakości produktów i niskich cen 3. Wzrost liczby konkurentów 4. Sezonowość zamówień 5. Klient woli mieć w pobliżu dostawcę 6. Niestabilność cen dostawców 7. Niestabilność dostaw od dostawców 8. Ryzyko konkurencji stosującej nowoczesne technologie 9. Wzrost cen energii 10. Wzrost cen za transport 11. Wysokie podatki 12. Stan krytyczny infrastruktury produkcyjnej

Oceńmy ilościowo zidentyfikowane mocne i słabe strony, a także szanse i zagrożenia.

Tabela 16

Ilościowa analiza SWOT


	Znaczenie (X)	Wpływ (Y)	Wynik
Silne strony
1. Szeroka gama produktów 2. Szeroki rynek 3. Kompleksowe zaopatrzenie w części zamienne 4. Elastyczny system rabatów 5. Dogodne warunki dostawy towaru do klienta 6. Wiele opcji płatności za dostawę towaru Uważne podejście do klienta i 7. długoterminowa współpraca 8. Świadczenie usług doradczych i inżynieryjnych 9. Duże doświadczenie w przeprowadzaniu wszelkiego rodzaju napraw urządzeń, do których firma dostarcza części zamienne 11. Rozwój własna produkcja 12. Elastyczny cykl produkcyjny 13. Młoda, obiecująca kadra 14. Możliwość szkolenia personelu 15. Wysoki poziom wykształcenia kadry 16. Skuteczny system motywacji pracowników 17. Specjalizacja biznesowa i zawodowa 18. Umiejętność pracowników pracy w zespole 19. Opracowywanie planów kompleksowej obsługi przedsiębiorstw 20. Aktywny udział w życie publiczne Uljanowsk i region
Całkowita średnia
Słabe strony
1. Brak badań rynku 2. Wysokie ceny 3. Brak wiedzy o konkurentach 4. Wysoka rotacja personelu 5. Niski poziom elastyczności w relacjach pracowniczych 6. Pogorszenie sytuacja finansowa 7. Spadek rentowności działalności na skutek szybkiego wzrostu kosztów 8. Nieskuteczne użycie zasoby 9. Kredytowanie przedsiębiorstw wiąże się z ryzykiem. 10. Przepełnienie magazynów 11. Znaczące zużycie sprzętu 12. Brak wykwalifikowanych pracowników
Całkowita średnia
Możliwości
1. Stabilność polityczna 2. Obniżenie stopy refinansowania 3. Wzrost siły nabywczej rubla 4. Stworzenie w najbliższej przyszłości e............

Strony: | | | |

Praca dyplomowa

1.2 Metody analizy strategicznej

Wyniki analizy stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa oraz stanu otoczenia zewnętrznego pozwalają ocenić zgodność możliwości przedsiębiorstwa z możliwościami rynkowymi, na podstawie których powstają rozsądne programy rozwoju przedsiębiorstwa i jego zachowań na rynku są rozwijane i podejmowane są decyzje dotyczące zestawu strategicznych obszarów biznesowych.

Na podstawie analizy czynników charakteryzujących otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa, uwzględniając wyniki badań otoczenia zewnętrznego, możliwa jest ocena stanu przedsiębiorstwa, odpowiadając na poniższe pytania.

1. Jak skuteczna jest obecna strategia?

2. Jakie są mocne i słabe strony firmy, jakie ma szanse i co stanowi dla niej zagrożenie?

3. Czy ceny i koszty firmy są konkurencyjne?

4. Jak silna jest pozycja konkurencyjna firmy?

5. Z jakimi? kwestie strategiczne stoi firma?

Aby odpowiedzieć na te pytania, można skorzystać z różnych narzędzi analitycznych, do których zalicza się w szczególności analizę SWOT, profil środowiskowy, analizę SNW, analizę PEST. Przyjrzyjmy się każdemu z osobna.

Przeanalizujmy te metody bardziej szczegółowo.

Analiza SWOT.

Aby uzyskać jednoznaczną ocenę mocnych stron firmy i sytuacji rynkowej, przeprowadzana jest analiza SWOT. Analiza SWOT to identyfikacja mocnych i słabych stron organizacji, a także szans i zagrożeń płynących z jej bezpośredniego otoczenia (otoczenia zewnętrznego).

Mocne strony - zalety;

Słabe strony - niedociągnięcia;

Szanse - czynniki otoczenia zewnętrznego, których wykorzystanie stworzy przewagę dla organizacji na rynku;

Zagrożenia to czynniki, które mogą potencjalnie pogorszyć pozycję organizacji na rynku.

Aby przeprowadzić analizę, potrzebujesz:

1. Określ główny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa (jego misję)

2. Zważyć siły i ocenić sytuację rynkową, aby zrozumieć, czy można podążać we wskazanym kierunku i jak najlepiej to zrobić (SWOT);

3. Wyznaczaj cele dla przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę jego realne możliwości (określenie celów strategicznych organizacji)

Przeprowadzenie analizy SWOT sprowadza się do wypełnienia matrycy analizy SWOT. W odpowiednie komórki macierzy należy wpisać mocne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz szanse i zagrożenia rynkowe.

Mocne strony organizacji to to, w czym jest ona doskonała lub cecha zapewniająca dodatkowe możliwości. Siła może leżeć w posiadanym doświadczeniu, dostępie do unikalnych zasobów, dostępności zaawansowanej technologii i nowoczesnego sprzętu, wysoko wykwalifikowanej kadrze, wysoka jakość produkowane produkty, świadomość marki.

Słabości organizacji to brak czegoś ważnego dla funkcjonowania przedsiębiorstwa lub czegoś, co nie odniosło jeszcze sukcesu w porównaniu z innymi firmami i stawia organizację w niekorzystnej sytuacji. Jako przykład słabości można podać przykład: zbyt wąski asortyment produkowanych wyrobów, złą reputację firmy na rynku, brak finansowania, niski poziom usług.

Szanse rynkowe to sprzyjające okoliczności, które firma może wykorzystać, aby zyskać przewagę. Przykładami szans rynkowych są: pogorszenie pozycji konkurentów, gwałtowny wzrost popytu, pojawienie się nowych technologii produkcji, wzrost poziomu dochodów ludności. Należy zauważyć, że możliwości w ujęciu analizy SWOT to nie wszystkie możliwości, które istnieją na rynku, a jedynie te, które można wykorzystać.

Zagrożenia rynkowe to zdarzenia, których wystąpienie może mieć niekorzystny wpływ na organizację. Przykłady zagrożeń rynkowych: wejście na rynek nowych konkurentów, rosnące podatki, zmieniające się gusta konsumentów, spadający wskaźnik urodzeń.

Ten sam czynnik może być zarówno zagrożeniem, jak i szansą dla różnych przedsiębiorstw. Na przykład w przypadku sprzedaży w sklepie drogie towary szansą mogą być rosnące dochody gospodarstw domowych, ponieważ przełożą się one na wzrost liczby nabywców. Jednocześnie dla dyskontu ten sam czynnik może stać się zagrożeniem, gdyż jego klienci przy rosnących zarobkach mogą przejść do konkurencji oferującej wyższy poziom obsługi.

Organizacja może dodać coś do każdej z czterech części listy. Po stworzeniu konkretnej listy słabych i mocnych stron oraz zagrożeń i szans rozpoczyna się etap ustalania powiązań między nimi. Aby nawiązać te połączenia, a Macierz SWOT, który ma następny widok(Tabela 1.2.1.)

Tabela 1.2.1. Matryca SWOT

Po lewej stronie podświetlone są dwa bloki (mocne i słabe strony), w które odpowiednio wpisane są wszystkie zidentyfikowane na pierwszym etapie analizy aspekty organizacji. Na górze matrycy znajdują się także dwa bloki (szanse i zagrożenia), w które wpisane są wszystkie zidentyfikowane szanse i zagrożenia.

Na przecięciu bloków tworzą się cztery pola: SIV (siła i szansa); SIS (władza i zagrożenia); SLV (słabość i szansa); SLU (słabość i zagrożenia). W każdym obszarze badacz musi rozważyć wszystkie możliwe kombinacje parami i wyróżnić te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii behawioralnej organizacji.

Dla par wybranych z pola SIV należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu wykorzystania szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym. W przypadku par, które znajdują się na polu SLV, strategia powinna być skonstruowana w taki sposób, aby dzięki pojawiającym się możliwościom starały się przezwyciężyć słabości organizacji. Jeśli para znajduje się w polu SIS, strategia powinna obejmować wykorzystanie siły organizacji w celu wyeliminowania zagrożenia. Wreszcie, w przypadku par działających w obszarze SLU, organizacja musi opracować strategię, która pozwoli jej zarówno pozbyć się słabości, jak i spróbować zapobiec wiszącemu nad nią zagrożeniu.

Opracowując strategie, należy pamiętać, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w swoje przeciwieństwa. Zatem niewykorzystana szansa może stać się zagrożeniem, jeśli konkurent ją wykorzysta. Lub odwrotnie, skutecznie zapobiegłem zagrożeniu, które może otworzyć przed organizacją dodatkowe możliwości, jeśli konkurenci nie byli w stanie wyeliminować tego samego zagrożenia.

Aby skutecznie analizować otoczenie organizacji metodą SWOT, ważna jest nie tylko umiejętność identyfikacji zagrożeń i szans, ale także umiejętność ich oceny pod kątem ważności i stopnia wpływu na strategię organizacji.

Aby ocenić możliwości, stosuje się metodę pozycjonowania każdej konkretnej szansy na matrycy szans (tabela 1.2.2)

Matryca jest budowana w następujący sposób: poziomo u góry naniesiony jest stopień wpływu szansy na działania organizacji (silny, umiarkowany, mały); Po lewej stronie pionowej znajduje się prawdopodobieństwo, że organizacja będzie w stanie skorzystać z szansy (wysokie, średnie, niskie).

Tabela 1.2.2. Matryca możliwości

Powstałe dziewięć pól możliwości w matrycy ma różne znaczenie dla organizacji. Możliwości, które mieszczą się w obszarach BC, VT i SS, mają ogromne znaczenie dla organizacji i należy je wykorzystać.

Możliwości mieszczące się w obszarach SM, NU i NM praktycznie nie zasługują na uwagę organizacji. Możliwe jest wykorzystanie szans w pozostałych obszarach, jeśli organizacja posiada wystarczające zasoby.

Podobna matryca jest zestawiana do oceny zagrożeń (tabela 1.2.3)

Umieszczone poziomo od góry możliwe konsekwencje dla organizacji, do czego może doprowadzić realizacja zagrożenia (zniszczenie, stan krytyczny, stan poważny, „drobne stłuczenia”).

Po lewej stronie pionowej znajduje się prawdopodobieństwo, że zagrożenie zostanie zrealizowane (wysokie, średnie, niskie).

Zagrożenia mieszczące się w obszarach VR, VC i SR stanowią bardzo duże zagrożenie dla organizacji i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji.

Tabela 1.2.3. Matryca zagrożeń

Prawdopodobieństwo realizacji zagrożenia	Możliwe konsekwencje
	zniszczenie	krytyczna kondycja	stan poważny : poważna choroba	„drobne siniaki”

Zagrożenia, które weszły na obszar VT, SC i HP, muszą znaleźć się również w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i zostać wyeliminowane w trybie priorytetowym. Jeśli chodzi o zagrożenia zlokalizowane na polach NK, ST i VL, wymagane jest ostrożne i odpowiedzialne podejście do ich eliminacji. Chociaż zadanie ich wyeliminowania w pierwszej kolejności nie jest ustawione. Zagrożenia mieszczące się w pozostałych obszarach również nie powinny schodzić z pola widzenia kierownictwa organizacji. Należy uważnie monitorować ich rozwój.

Opracowanie profilu środowiska.

Oprócz metod badania zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron organizacji, metoda profilowania organizacji może być wykorzystana do analizy otoczenia. Metoda ta jest wygodna w użyciu przy kompilacji osobnego makrośrodowiska, bezpośrednie otoczenie i środowisko wewnętrzne. Stosując metodę profilowania środowiskowego można ocenić względne znaczenie poszczególnych czynników środowiskowych dla organizacji.

Metoda tworzenia profilu środowiskowego jest następująca. Poszczególne czynniki środowiskowe zestawiono w tabeli profilu środowiska (tabela 1.2.4).

Tabela 1.2.4. Profil środowiska

Każdy czynnik podlega ocenie eksperckiej:

Znaczenie dla branży w skali: 3 – duże, 2 – umiarkowane, 1 – słabe;

Wpływ na organizację w skali: 3 – silny, 2 – umiarkowany, 1 – słaby, 0 – brak wpływu;

Kierunki wpływu na skali: +1- pozytywny, -1- negatywny.

Następnie wszystkie trzy oceny ekspertów są mnożone i otrzymywane ocena integralna, pokazujący stopień ważności danego czynnika dla organizacji. Na podstawie tej oceny kierownictwo może stwierdzić, które czynniki środowiskowe są stosunkowo ważniejsze dla organizacji i dlatego zasługują na najpoważniejszą uwagę, a które mniej.

Snw - analiza.

Analiza SNW to zaawansowana analiza SWOT. Przeanalizujmy to.

Siła (siła),

Neutralny (strona neutralna),

Słabość (słabość).

W przeciwieństwie do analizy słabych i mocnych stron przy użyciu matrycy analizy SWOT, analiza SNW oferuje również średnią sytuację rynkową (n). Głównym powodem dodania strony neutralnej jest to, że „często, aby wygrać konkurs, może wystarczyć, że dana organizacja będzie w stanie N w stosunku do wszystkich swoich konkurentów na wszystkich z wyjątkiem jednego kluczowego stanowiska i tylko jednego na stanie S."

Do sporządzenia analizy SNW wypełnia się także formularz tabelaryczny, który poprzedzony jest wszystkimi etapami przygotowania wymienionymi powyżej w metodyce analizy SWOT. Poniżej jest przybliżona forma analiza w tabeli 1.2.5.

Szkodnik - analiza.

Do analizy makrootoczenia często wykorzystuje się technikę analizy STEP. Termin „KROK” oznacza analizę makrootoczenia opartą na badaniu czynników społecznych, technologicznych, ekonomicznych i politycznych.

Tabela 1.2.5. Macierz analizy SNW

Nazwa pozycji strategicznej	Jakościowa ocena stanowiska	Neutralny
Strategia organizacji
Strategia biznesowa
Struktura organizacyjna

Produkt jako konkurencyjność
Technologia informacyjna
Innowacja jako sposób sprzedaży produktów na rynku

Istnieją dwie główne opcje analizy STEP i PEST. Różnica między nimi polega na tym, że w wersji analizy STEP na pierwszym miejscu znajdują się czynniki społeczne i technologiczne. W analizie PEST na pierwszym miejscu znajdują się czynniki polityczne i ekonomiczne.

Opcja analizy STEP stosowana jest w przypadku krajów o rozwiniętej gospodarce i stabilnym systemie politycznym, priorytety uwzględniają czynniki społeczne i technologiczne. Do analizy makrootoczenia w krajach, w których gospodarka jest słabo rozwinięta i znajduje się w fazie przejściowej, stosuje się formę analizy PEST, w której na pierwszym miejscu znajdują się czynniki polityczne i ekonomiczne. W Warunki rosyjskie Stosowana jest analiza STEP.

Przy wyborze opcji pierwszej lub drugiej kryterium jest priorytetowe uwzględnienie określonych grup czynników makrośrodowiskowych pod kątem siły możliwego oddziaływania i stabilności czynników podlegających monitoringowi.

Zatem analiza PEST jest narzędziem przeznaczonym do wykonywania:

Polityczne (POLITYKA),

Ekonomiczna (GOSPODARKA),

Społeczne (SPOŁECZEŃSTWO),

Technologiczne (TECHNOLOGIA).

Aspekty otoczenia zewnętrznego, które mogą mieć wpływ na strategię firmy. Politykę studiuje się, ponieważ reguluje władzę, która z kolei determinuje otoczenie firmy i pozyskiwanie kluczowych zasobów dla jej działalności.

Głównym powodem studiowania ekonomii jest stworzenie obrazu podziału zasobów na poziomie państwa, który jest najważniejszym warunkiem działalności przedsiębiorstwa. Nie mniej ważne preferencje konsumentów określić za pomocą społecznego komponentu analizy PEST.

Ostatnim czynnikiem jest element technologiczny. Uważa się, że celem jej badań jest identyfikacja trendów w rozwój technologiczny, które często są przyczyną strat rynkowych, a także pojawienia się nowych produktów.

Podczas przeprowadzania analizy PEST ważne jest, aby wymagać systematycznej analizy strategicznej każdego z czterech określonych komponentów, ponieważ wszystkie te komponenty są ze sobą ściśle i kompleksowo powiązane.

Analizę tego typu można przeprowadzić stosując różne formaty, często są to dwie opcje: prosta macierz czteropolowa, wygląd co podano poniżej (Tabela 1.2.6.) oraz tabelaryczną formę analizy STEP (patrz Tabela 12.7). Każda z tych opcji ma zalety i wady. Wybór metody analizy zależy od celów analizy, poziomu gotowości ekspertów i szeregu innych czynników.

Technika analizy STEP daje najlepsze rezultaty, jeśli analiza jest przeprowadzana regularnie w tym samym formacie. W tym przypadku rejestruje wskaźniki dynamiki czynników i ich wpływu na przedsiębiorstwo.

analiza strategiczna zagrożenie organizacja swot

Tabela 1.2.6. Czterobólowa macierz analizy STEP

W efekcie można otrzymać tzw. model reakcji konkretnego przedsiębiorstwa na zespół czynników makrośrodowiskowych. To nic innego jak swego rodzaju model doświadczenia, który może poprawić jakość wszelkiego rodzaju decyzji przedsiębiorstwa.

Tabela 1.2.7 Formularz tabelaryczny analizy STEP

Zaprezentowany materiał pozwala stwierdzić, że elementy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji są ze sobą ściśle powiązane i od siebie zależne. Środowisko zewnętrzne zapewnia organizacji napływające zasoby. Dzięki informacja zwrotna Na wyjściu organizacja otrzymuje informacje umożliwiające ocenę wyników, a następnie wybór zasobów wejściowych. Interakcja organizacji ze środowiskiem zewnętrznym umożliwia zmniejszenie entropii właściwej każdemu systemowi. To właśnie w otoczeniu zewnętrznym ulokowane są zasoby i możliwości dalszego rozwoju organizacji.

Można powiedzieć, że zarządzanie organizacją zależy od dwóch czynników:

1. Cechy procesu produkcyjnego;

2. Charakter środowiska zewnętrznego.

Współczesnym trendem jest coraz większe znaczenie tego drugiego czynnika, który staje się decydujący. Dlatego analiza otoczenia zewnętrznego jest bardzo ważna dla opracowania strategii organizacji i jest bardzo złożonym procesem. Wymaga uważnego monitorowania zachodzących procesów, właściwej ich oceny i ustalenia powiązań pomiędzy czynnikami a mocnymi i słabymi stronami organizacji, a także szansami i zagrożeniami istniejącymi w otoczeniu zewnętrznym. Oczywistym jest, że bez znajomości otoczenia organizacja nie może istnieć.

Analiza środowiskowa jest jednym z narzędzi, za pomocą którego kierownictwo organizacji może zaprojektować system kontroli istotnych procesów i zasobów zewnętrznych; wdrożyć środki mające na celu ograniczenie ryzyka spowodowanego wpływami zewnętrznymi wobec organizacji; wpływać na działania konkurentów i dostawców oraz na popyt konsumencki.

Organizacja nie ma możliwości ścisłej kontroli otoczenia zewnętrznego, ale może i powinna skutecznie się do niego dostosowywać, niestrudzenie monitorować jego zmiany, przewidywać i terminowo reagować.

Miejsce i rola analizy strategicznej w systemie zarządzania strategicznego

3.1 Pięć sił konkurencji M. Portera Mezootoczenie firmy, będące częścią jej otoczenia zewnętrznego, jest najczęściej badane za pomocą 5 sił konkurencji Michaela Portera. Michael Porter połączył 3 rodzaje analiz - analiza branży strukturalnej...

Metody analizy SWOT i STEP

Zarządzanie firmą w warunkach rynkowych nie jest możliwe bez stosowania metod zarządzania strategicznego. Rozwój projektów rozwoju firmy skutkuje powstaniem strategicznych programów działań...

Metody analizy strategicznej

Organizacja zarządzania handlem hurtowym

Prognozowanie jest metodą naukową. Rozpoczyna się od analizy procesów ekonomicznych, społecznych, technicznych i innych zachodzących w firmie i jej otoczeniu, powiązań między nimi, oceny bieżącej sytuacji i identyfikacji kluczowych problemów.

Projektowanie działań poprawiających efektywność przedsiębiorstwa (na przykładzie firmy taksówkarskiej „Maxim”)

analiza strategiczna efektywności przedsiębiorstwa

Proces analizy strategicznej otoczenia organizacyjnego

Analiza SWOT jest jedną z najpowszechniejszych metod oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Pozwala zidentyfikować mocne i słabe strony organizacji, szanse i zagrożenia, które czekają na firmę w przyszłości...

Opracowanie strategii konkurencyjnej dla SPM LLC

Narzędzia zarządzania strategicznego to główne zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, informacyjne, techniczne itp.), zasady i podejścia do zarządzania, struktura organizacyjna i kultura...

Analiza strategiczna organizacji jednobranżowej i zróżnicowanej

Współczesna teoria zarządzania strategicznego ma wiele kierunków i koncepcji. Głównymi kamieniami milowymi w historii kształtowania się zarządzania strategicznego są nazwiska klasyków I. Ansoffa, K. Andrewsa, M. Portera, J.B. Quinna, G. Mintzberga, J.B....

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na przykładzie LLC” Departament konstrukcji"

Wyniki analizy stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa oraz stanu otoczenia zewnętrznego pozwalają ocenić zgodność możliwości przedsiębiorstwa z możliwościami rynkowymi...

Analiza strategiczna biura podróży „Obninsk Travel Agency”

Opracowanie strategii przedsiębiorstwa rozpoczyna się od określenia głównych założeń działalność przedsiębiorcza, jego tak zwana filozofia...

Strategiczne planowanie działalności przedsiębiorstwa filmowego i telewizyjnego

Wśród narzędzi analizy strategicznej autor Praca dyplomowa uważa za konieczne zwrócenie uwagi na następujące kwestie: · stosowanie metody „mapy myśli”; · Model 5 sił Portera; · metoda logiki strukturalnej; · analiza strategiczna; · analiza otoczenia zewnętrznego...

Strategia dywersyfikacji firmy

Opracowanie strategii przedsiębiorstwa rozpoczyna się od określenia głównych założeń działalności przedsiębiorczej, tzw. filozofii...

adnotacja. Artykuł poświęcony jest ukazaniu procesu oraz analizie wyników oceny strategii realizowanej przez firmę na rynku. Pokazano doświadczenie wdrożenia modelu pięciu sił konkurencyjnych M. Portera, analizy PEST i macierzy VKG w celu wyjaśnienia istniejącej pozycji przedsiębiorstwa na rozwijającym się rynku.

Słowa kluczowe: analiza, strategia, konsumenci, pozycja firmy

Analiza strategii realizowanej przez firmę na rynku jest ważnym etapem diagnozy prawidłowości podejmowanych działań rynkowych i może pozwolić na sformułowanie niezbędnych działań korygujących w celu poprawy efektywności operacyjnej. Czołowi rosyjscy naukowcy zajmujący się marketingiem zauważają znaczenie strategii w planowaniu działalność marketingowa firmy Aby przeanalizować skuteczność istniejącej strategii i zaproponować działania poprawiające stabilność rynku, można zastosować różne narzędzia analiza marketingowa środowisko rynkowe, np. analiza SWOT lub analiza sił konkurencyjnych M. Portera.

W artykule przedstawiono analizę strategii firmy na przykładzie Interprof LLC (Temryuk). Firma Interprof LLC jest wydawnictwem zajmującym się drukiem ogłoszeń zakupu i sprzedaży różnych towarów, świadczenia usług, wykonywania pracy, zatrudnienia. wyszukiwania itp. Jeden z najbardziej udane projekty organizacją jest gazeta „Wszystko”, która jednocześnie pełni rolę marki firmy. Po postawieniu zakładu na ogłoszeniach ( reklamy, dystrybuowane według kategorii tematycznych), firma zdobyła wiodącą pozycję na rynku.

Organizacja świadczy usługi umieszczania reklam. Tematykę ogłoszeń przedstawia tabela 1.

Tabela 1 - Tematy reklam publikacji Interprof LLC

Temat reklamy	Charakterystyka	Liczba reklam

Samochód i motocykl	Sprzedaż i skup samochodów osobowych, ciężarowych, motocykli, części samochodowych, łodzi, skuterów śnieżnych
Nieruchomość	Sprzedaż i kupno mieszkań, nowych budynków, wynajem mieszkań i pokoi, nieruchomości komercyjne, garaże
Elektronika i sprzęt AGD	Audio, wideo, sprzęt AGD
Technologia komputerowa	Komputery i podzespoły, laptopy, urządzenia PDA i smartfony, urządzenia peryferyjne i sprzęt biurowy
Telefony i komunikacja	Telefony komórkowe i DECT, faksy
Zdjęcie. Optyka. Usługi fotograficzne	Aparaty cyfrowe i filmowe, obiektywy, akcesoria, usługi fotograficzne
Budowa i naprawa	Materiały budowlane, naprawy i dekoracje, projektowanie, okna, hydraulika, sprzątanie
Sprzęt	Handel i sprzęt przemysłowy, maszyny, systemy bezpieczeństwa, sprzęt myjący
Towary dla dzieci	Odzież dziecięca, obuwie, wózki, foteliki samochodowe, zabawki, artykuły dziecięce
Biznes i partnerstwo	Sprzedaż i zakup przedsiębiorstw, inwestycje, doradztwo, usługi księgowe, audyt
Meble, wyposażenie wnętrz, artykuły gospodarstwa domowego	Meble do domu i biura, sprzęt oświetleniowy, artykuły wyposażenia wnętrz
Ubrania, buty, dodatki	Męskie, Ubrania Damskie, buty, zegarki, biżuteria, sztuczna biżuteria
Książki, podręczniki, czasopisma	Literatura beletrystyczna i pedagogiczna, czasopisma
Muzyka, sztuka, kolekcje	Instrumenty muzyczne, dzieła sztuki, przedmioty kolekcjonerskie
Sport, turystyka, rekreacja	Artykuły sportowe, sprzęt turystyczny, rowery
Usługi i działania	Usługi transportowe, prawnicy, tłumacze, organizacja eventów, realizacja zdjęć i filmów
Praca i Edukacja	Szukaj ofert pracy i pracowników: oferty pracy, CV, kursy, szkolenia
Zdrowie i piękno	Kosmetyki i perfumy, sprzęt medyczny, korekcja, odchudzanie, usługi medyczne
Randki i komunikacja	Kontakty oparte na zainteresowaniach, randki w celu założenia rodziny, znalezienie nowych przyjaciół
Zwierzęta i rośliny	Psy, koty, ryby, ptaki, rośliny, zwierzęta egzotyczne, usługi weterynaryjne
Oddam za darmo	Bezcenne rzeczy w dobrych rękach

Firma ma duża liczba czytelników i szeroki nakład. Istnienie firmy jest możliwe tylko wtedy, gdy jej produkty są przez kogoś konsumowane. Sukces firmy zależy od tego, jak zachowują się konsumenci: im więcej konsumentów, tym większy zysk.

Na rycinie 1 przedstawiono charakterystykę czytelników publikacji „Wszystko”.

Ryż. 1 Charakterystyka czytelników gazety „Wszystko”
a) charakterystyka demograficzna czytelników
b) status społeczny czytelnika

Z ryciny 1 wynika, że stałymi czytelnikami gazety „Wszystko” są mężczyźni i kobiety w wieku od 25 do 40 lat (najbardziej aktywny etap życia), z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym, statusem społecznym – profesjonalni pracownicy osiągający dochody z
9 000 do 30 000 rubli Około 8 procent czytelników zajmuje stanowiska kierownicze.

Około 30 proc. stałych czytelników to właściciele samochodów (19,1 proc. posiada samochód produkcji zagranicznej), 25 proc. planuje zakup samochodu w najbliższej przyszłości. Z Internetu aktywnie korzysta 71 proc. czytelników gazety, 63 proc. tak Komputer osobisty Domy.

W najbliższej przyszłości czytelnicy gazety „Wszystko” planują zakup samochodu, mebli, materiałów budowlanych i sprzęt AGD, także około 5 procent czytelników zamierza poprawić swoje warunki życia.

Na zyski organizacji wpływają klienci zamieszczający reklamy.

Klientami organizacji są nie tylko osoby, ale także różne organizacje, które zamieszczają swoje ogłoszenia o świadczeniu usług, sprzedaży towarów i wykonywaniu pracy. Celem organizacji jest pozyskanie jak największej liczby klientów.

Konkurencja ma także bezpośredni wpływ na wyniki działalności Interprof LLC. Przeanalizujmy „Pięć sił konkurencji” za pomocą metody M. Portera.

Zgodnie z modelem M. Portera, w celu określenia znaczenia każdej z pięciu sił konkurencji, zidentyfikowano czynniki (tab. 2), które wpływają na stopień jej przejawu.

Rozważmy siły konkurencyjne przedstawione w tabeli w odniesieniu do Interprof LLC i jej marki „Wszystko”.

Tabela2 - Czynniki konkurencji według modelu M. Portera

Siła konkurencji
Konkurencja wewnątrzbranżowa
	Stopień nasycenia i koncentracji rynku (liczba i udział w rynku dużych banków konkurujących na rynku)

Wpływ zewnętrzny potencjalnych konkurentów(groźba nowego gracza)	Bariery wejścia na rynek (m.in.: potrzeba inwestycji, znajomość rynku, doświadczenie i znajomość technologii, obecność reputacji na tym rynku)
Wpływ produktów zastępczych
Wpływ kupującego	Liczba widzów
Wpływ dostawcy	Jakość produktu

Konkurencja wewnątrzbranżowa. NA ten moment Na rynku miejskim działa czterech głównych graczy:

- „Wszystko” (Interprof LLC);

- „Orbita”;

- „Region 23”;

- „Temryuk jest jeszcze bardziej wolny”.

Każda z publikacji ma jednak swoją specyfikę i podkreśla swoją odrębność od pozostałych.

Tym, co odróżnia „Wszystko” od konkurencji, jest lojalność odbiorców, gdyż gazeta ta istnieje na rynku już od dłuższego czasu, a czytelnik przyzwyczaja się do specyfiki przekazywania informacji. Gazeta jest także przede wszystkim źródłem rzetelnych informacji, dlatego w reklamach kładzie się nacisk na dokładność i aktualność danych. Każda z gazet, pomimo tego, że działa na tym samym rynku, ma swoją specyfikę i własną grupę odbiorców, która stara się zwabić czytelników i klientów za pomocą chwytów marketingowych, które stanowią podstawę strategii marketingowej.

Wpływ kupującego. Publiczność „Wszystko” jest duża ze względu na jego tematykę. Jego rdzeń jest bardzo zróżnicowany. Są to ludzie, którzy oczekują dokładnych i pełnych informacji i są aktywni pozycja życiowa. Czytelnik poszukuje informacji wysokiej jakości i wygodnej formy ich prezentacji.

Zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych. Gazeta „Wszystko” jest produktem, dla którego trudno znaleźć podobny produkt, natomiast specjalistyczne programy radiowe i telewizyjne oraz Internet mogą z jednej strony służyć jako źródło informacji, ale nie są idealnymi substytutami, gdyż mają zupełnie inny format, a jakość informacji może znacznie odbiegać od wymaganej, ale z drugiej strony jest odwrotnie. Dlatego też zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych można uznać za znaczne.

Wpływ dostawcy. Jeden z cechy charakterystyczne Gazeta „Wszystko” to papier używany do produkcji gazet. Firma kupuje go od jednego producenta, dlatego gazeta nie może zmienić dostawcy, nie rezygnując przy tym z rozpoznawalności swojej marki. Ponadto „Wszystko” zależy również od dystrybutorów: niewielka liczba sieci lokalnych ma wpływ kioski. Dlatego firma zmuszona jest zgodzić się na niedogodne dla niej warunki.

Groźba pojawienia się nowego gracza. Ważne są tutaj atuty firmy, takie jak silna marka, reputacja i dostęp do wiarygodnych źródeł informacji. Co więcej, istniejące firmy są gotowe stawić opór, np. biorąc pod uwagę, że głównym źródłem dochodów w branży jest reklama, gazety już obecne na rynku są w stanie obniżyć ceny za tę usługę. Z drugiej strony rynek jest dość atrakcyjny, a „Wszystko” udało się na nim zadomowić już kilka lat temu.

Każdy z czynników branych pod uwagę dla każdej z pięciu sił konkurencji oceniany jest w skali punktowej (zakres punktacji od 1 do 3 punktów): „1” punkt odpowiadał brakowi manifestacji czynnika; „2” punkty odpowiadały słabemu przejawowi tego czynnika; „3” punkty odpowiadały istotnemu przejawowi tego czynnika.

Na podstawie wyników obliczono średni wynik ocen dla każdego czynnika i każdej siły konkurencyjnej (tab. 3).

Tabela 3 -Wynik i średni wynik każdej siły konkurencyjnej(zwrotnica)

Uprawnienie konkurs		Ekspert 1	Ekspert 2	Ekspert 3	Średni wynik
Konkurencja wewnątrzbranżowa	Atrakcyjność rynku dla konkurencyjnych organizacji na nim działających
	Stopień nasycenia i koncentracji rynku
	Różnorodność powiązanych usług oferowanych na rynku przez konkurentów
	Średni wynik według siły
Wpływ potencjalnych konkurentów	Bariery wejścia na rynek (m.in.: potrzeba inwestycji, wiedza
Wpływ potencjalnych konkurentów	rynku, doświadczenie i znajomość technologii, reputacja na tym rynku)
	Średni wynik według siły
Wpływ produktów zastępczych	Przejście na nowe sposoby prezentacji informacji
Wpływ produktów zastępczych	Średni wynik według siły
Wpływ kupującego	Liczba widzów
Wpływ kupującego	Średni wynik według siły
Wpływ producentów	Jakość produktu
Wpływ producentów	Średni wynik według siły

Zgodnie z przyjętą metodologią obliczania i analizowania wpływu sił konkurencji, poziom wpływu każdej siły oceniano na podstawie uzyskanego średniego wyniku (rysunek 2).

Jak wynika z wykresu 2, w chwili obecnej poziom wpływu produktów substytucyjnych i wpływu nabywców jest bardzo wysoki i wynosi 2,67 punktu.

Są to zatem główne siły konkurencyjne branży, które wpływają na działalność Interprof LLC i jej marki „Everything”. Wszystkie inne siły mają zmniejszony lub umiarkowany wpływ.

Głównymi konkurentami Interprof LLC w mieście i regionie są:

LLC „23 REGION” („23 Region”);

Ryż.2. Ocena stopnia wpływu zidentyfikowanych sił konkurencyjnych

Tabela 4 - Charakterystyka publikacji „Wszystko” (Interprof LLC) i publikacji konkurencyjnych

Nazwa kryterium	LLC „Stowarzyszenie Gazet „Morze Czarne” („Orbita”)	LLC „23 REGION” („23 Region”)	LLC „Wydawnictwo Temryuk” („Jeszcze bardziej darmowy Temryuk”)	"Wszystko" (Interprof LLC)

Miejsce publikacji	Temryuk	Temryuk	Temryuk	Temryuk
Obecność na rynku	21 lat (od 1994)	22 lata (od 1993)	10 lat (od 2005)	23 lata (od 1992)
Nakład całkowity, egz
Okresowość	1 raz w tygodniu	2 razy w tygodniu	1 raz w tygodniu	2 razy w tygodniu
Format liczbowy
Objętość numeryczna (liczba pasków)
Chroma	Pełny kolor	Pełny kolor	Pełny kolor	Pełny kolor
Własna usługa dostawy	Obecny	Nieobecny	Obecny	Obecny
Warunki dystrybucji	Wersja płatna	Wersja płatna	Wersja płatna	Wersja płatna
	Obecny	Obecny	Obecny	Obecny
	Obecny	Obecny	Obecny	Obecny
Termin składania wniosków
Koszt jednej reklamy, ruble
Strona internetowa

Na podstawie tabeli wybieramy konkurencyjne pozycje LLC „Interprof” w związku z publikacją „Wszystko” i oceniają ją w porównaniu z innymi publikacjami. Podkreślimy m.in.: kwalifikacje personelu, markę, zakres usług, lokalizację, koszt usług. Ocenimy zalety w systemie dziesięciopunktowym (zakładamy, że 10 punktów to duża przewaga, 1 punkt to mała przewaga). Wyniki oceny przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5 – Ocena siły konkurencyjnej (punkty)

Siły konkurencyjne	„Wszystko” (LTC „Interprof”)	LLC „Wydawnictwo Temryuk” („Jeszcze bardziej darmowy Temryuk”)	LLC „Stowarzyszenie Gazet „Morze Czarne” („Orbita”)	LLC „23 REGION” („23 Region”)


Zakres usług
Koszt usług
Lokalizacja
Kwalifikacje personelu

Rysunek 3 przedstawia profil konkurencyjny Interprof LLC i jej marki „Everything”.

Ryż. 3 Profil konkurencyjny Interprof LLC i jej marki „Everything”

Analiza danych zawartych w tabeli 5 i na rysunku 3 pokazuje, że w większości zidentyfikowanych przewag „Wszystko” przewyższa swoich konkurentów, a w niektórych pozostaje w tyle. I tak na przykład w dobra ocena pozycja Marka otrzymuje (10 na 10 punktów), zakres usług otrzymuje 9 na 10 punktów, natomiast konkurenci mają mniej tych pozycji. Zapewnia to doskonałe przewagi na rynku i pozwala organizacji niemal bezproblemowo wdrożyć dowolny projekt organizacji.

Według firmy ratingowej „Reklama On-line” za rok 2014, w kategorii „Gazety z reklamami” miejsca pomiędzy publikacjami rozkładają się następująco: „Wszystko” (Interprof LLC) – 1 miejsce; „23 Region” (Spółka z oo „23 REGION”) – II miejsce; „Orbita” (LLC „Stowarzyszenie Gazet „Region Morza Czarnego””) – III miejsce; „Jeszcze bardziej darmowy Temryuk” (Temryuk Publishing House LLC) - 4 miejsce.

Wszystko to sugeruje, że strategia Interprof LLC jest obecnie optymalna w wybranym segmencie, ponieważ firma ma stałą bazę klientów, dobrą reputację wśród klientów, duże wolumeny zamówień na dostawę, ale jednocześnie występują niedociągnięcia w strategii wdrażane.

Przeprowadźmy analizę STEP. Na początek podkreślmy zewnętrzne czynniki środowiskowe, które wpływają na działalność organizacji.

Czynniki polityczne. Wśród czynników politycznych otoczenia zewnętrznego istotne są: stabilność reżimu władzy; zmiany w ustawodawstwie; inny wpływ państwa. Wszelkie wahania reżim polityczny może mieć wpływ na działalność organizacji jako całości. Takie same konsekwencje mogą wyniknąć ze zmian w przepisach prawnych.

Siły ekonomiczne. Tutaj przede wszystkim wszelkie zmiany sytuacji gospodarczej (na przykład kryzys) mogą spowodować utratę konsumentów i klientów. Inflacja w pewnym stopniu wpływa także na prasę, ponieważ rosną ceny surowców i spadają realne dochody konsumentów.

Do głównych czynników ekonomicznych zalicza się: sytuację i trendy gospodarcze; efektywny popyt; klimat inwestycyjny.

Czynniki socjokulturowe. Główną grupę odbiorców „Wszystkiego” stanowią osoby o średnich dochodach, głównie osoby odczuwające potrzebę tego rodzaju informacji i posiadające określony status społeczny. Zatem, mobilność społeczna a rozwarstwienie będzie również miało wpływ na popyt. Ważna jest także zmiana wartości społecznych, gdyż wpływają one na subiektywne znaczenie informacji. Zatem zmiana wartości społecznych może również spowodować zmianę popytu.

Czynniki technologiczne. Dla tej branży istotny jest wpływ czynników technologicznych na pojawienie się nowych i zmiany dotychczasowych sposobów rozpowszechniania informacji. Przykładowo rozwój Internetu doprowadził do tego, że zasoby internetowe takich gazet nie mogą już pozostać jedynie kopiami publikacji drukowanych, ale stały się odrębnymi projektami istotnymi dla utrzymania marki i dalszy rozwój sieci, a wzrost liczby użytkowników wymaga od organizacji zwracania większej uwagi na swoje zasoby internetowe.

Największe znaczenie mają czynniki społeczne, technologiczne i ekonomiczne otoczenia zewnętrznego. Dlatego też opracowując strategię organizacji, należy zwrócić na nie szczególną uwagę. Nie należy również zapominać o czynnikach politycznych otoczenia zewnętrznego, które są ważne dzisiaj, ale mogą również odegrać rolę w rozwoju organizacji.

Zbudujmy macierz BCG dla Interprof LLC. W tym celu skorzystamy z informacji przedstawionych w tabeli nr 6.

Tabela 6 – Dane do konstrukcji macierzy BCG

Strategiczną jednostkę gospodarczą	Wielkość sprzedaży, tysiące rubli	Udział w rynku	Tempo wzrostu rynku, odsetki

Na podstawie tych danych zbudujemy macierz BCG (rysunek 4).

Ryż. 4 Matryca BCG dla Interprof LLC

Analizując macierz możemy wyciągnąć następujące wnioski:

Dojne krowy („Umieszczanie ogłoszeń i ogłoszeń w wydawnictwie drukowanym”, „Umieszczanie ogłoszeń i reklam w serwisie internetowym”) – źródło stabilny dochód, która jednak nie ma wielkich perspektyw. Główną strategią dla tych jednostek biznesowych jest utrzymanie obecnych poziomów.

Na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego oraz strategii Interprof LLC możliwa jest identyfikacja mocnych i słabych stron oraz neutralnych stron organizacji.

Mocne strony organizacji: pełne kompetencje w kluczowych kwestiach; dobre wrażenie postrzeganie firmy wśród klientów i konsumentów; umiejętność uniknięcia (przynajmniej w pewnym stopniu) silnej presji ze strony konkurencji; bogate doświadczenie w tym segmencie rynku.

Neutralne: wystarczające zasoby finansowe, dobrze rozwiniętą strategię funkcjonalną.

Słabe strony: słabe Kultura korporacyjna, Limitowana ilość stali klienci, Wysokie koszty.

Podsumowując przedstawioną analizę strategii realizowanej przez spółkę, można stwierdzić, że w naszej ocenie obecną pozycję strategiczną Interprof LLC i jej marki „Wszystko” jako całości można ocenić jako stabilną.

W tych warunkach najkorzystniejszą w danym momencie opcją strategiczną dla gazety mogą być działania mające na celu wzmocnienie marki i zwiększenie grona odbiorców. Realizacja takiej strategii wydaje się najbardziej obiecująca, gdyż obejmuje najważniejsze możliwości rynkowe, nowe sposoby przekazywania informacji, a jednocześnie opiera się na jednym z głównych przewagi konkurencyjne publikacje są już istniejącą silną marką.

Golubkow E.P. O pojęciu „strategia”, jego roli i miejscu w planowanie marketingowe// Marketing w Rosji i za granicą. - 2014. - nr 5. - s. 3-20.
Bondarenko V. A., Voronova R. S. Uzasadnienie szeregu działań mających na celu zwiększenie stabilności rynku dla przedsiębiorstw (na przykładzie Cargill LLC) // Koncepcja. - 2015. - Wydanie specjalne nr 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
Bondarenko V. A., Voronova R. S. Przeprowadzenie analizy SWOT działalności rynkowej firmy na przykładzie Cargill LLC // Concept. - 2015. - Wydanie specjalne nr 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
Podstawy marketingu. Kotler, Filip. Krótki kurs. : Per. z angielskiego - M.: Wydawnictwo Williams, 2009. - 656 s.