Analiza konkurencyjności firmy. Analiza nowoczesnych metod oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych. Analiza rosnącej konkurencyjności na rynku budowlanym
4.1. Uzasadnienie wyboru obiektów oceny i analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa
Załóżmy, że powierzono nam zadanie oceny i analizy konkurencyjności LLC ” Materiały budowlane" (dalej także: Przedsiębiorstwo Badawcze).
Krótki opis badanego przedsiębiorstwa
Construction Materials LLC jest zarejestrowana i działa wyłącznie na terenie miasta N. Główną działalnością jest produkcja i sprzedaż materiałów budowlanych. Przeciętne zatrudnienie– 175 osób. W skład przedsiębiorstwa wchodzą trzy wydziały strukturalne produkujące odpowiednio cegły, suche masy budowlane i okucia metalowe. Jednostki produkcyjne zlokalizowane są w pobliżu miasta N. Gotowe produkty dostarczane są do magazynu centralnego przedsiębiorstwa, zlokalizowanego w mieście N. Sprzedaż tych produktów prowadzona jest przez jeden dział sprzedaży Construction Materials LLC. Przedsiębiorstwo posiada także jeden rachunek bieżący, dział księgowości i inne centralne organy zarządzające.
Jak zauważono w poprzednich rozdziałach, konkurencyjność nie jest immanentną, obiektywnie nieodłączną właściwością obiektu, lecz znajduje swój wyraz jedynie w warunkach konkurencji (w porównaniu z konkurentami). W konsekwencji wartość wskaźnika konkurencyjności przedsiębiorstwa liczona w stosunku do niektórych konkurentów może istotnie różnić się od wartości tego samego wskaźnika liczonej w porównaniu z innymi konkurentami. Tym samym ocena konkurencyjności podmiotu gospodarczego musi być poprzedzona analizą sytuacji konkurencyjnej na rynku, uzasadniającą odpowiedni wybór obiektów porównania (przedsiębiorstw konkurencyjnych).
Istota tego wyboru sprowadza się do wzięcia za obiekt porównania tych przedsiębiorstw, które w największym stopniu konkurują z badanym podmiotem gospodarczym. Tutaj oczywiste opcje wyboru obiektów porównania są następujące.
Segmentacja rynku
Mowa w w tym przypadku Rzecz w tym, że konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa muszą działać na tym samym rynku i konkurować ze sobą. W przeciwnym razie porównanie traci wszelkie znaczenie ekonomiczne (i matematyczne). W szczególności nie ma sensu porównywać konkurentów, którzy znajdują się w znacznej odległości od siebie i (lub) sprzedają produkty różnym klientom.
Zakres produktów
Porównaniu podlegają przedsiębiorstwa produkujące i (lub) sprzedające konkurencyjne dobra (roboty, usługi). Celowo nie używamy określenia „podobne” („podobne”) produkty. W niektórych przypadkach głównymi z nich są konkurenci oferujący produkty wymienne, a nie podobne. Porównanie z nimi może mieć szczególne znaczenie.
Skala konkurentów
Niewłaściwe jest porównywanie przedsiębiorstw, których wielkość sprzedaży różni się o rzędy wielkości. Porównywać przedsiębiorca indywidualny, która świadczy usługi naprawy obuwia i szycia, z fabryką obuwia - to nie ma sensu. Należy jednak pamiętać, że znaczenie pojawi się przy porównaniu Fabryka butów z zagregowanymi wskaźnikami setek przedsiębiorców.
Podkreślamy, że podane parametry wyboru konkurencyjnych przedsiębiorstw nie mają charakteru dogmatycznego. W zależności od celów oceny i analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa dozwolone jest tworzenie dowolnego składu konkurentów. Najważniejsze, żeby ten wybór był świadomy i uzasadniony.
Wróćmy więc do Construction Materials LLC.
Pierwszym ograniczeniem w wyborze obiektów do porównania jest realizacja działalności na rynku materiałów budowlanych miasta N. Następnie należy dokonać selekcji konkurentów zgodnie z wymogami porównywalności zasięgu i skali.
W tabeli przedstawiono dane o przedsiębiorstwach działających na rynku materiałów budowlanych miasta N (wg danych za ostatni rok). rok sprawozdawczy).
| NIE. | Nazwa firmy | Zakres | Kanały sprzedaży | Przychód, tysiąc rubli. |
| 1 | SA „Metizy” | sprzęt komputerowy | sprzedaż hurtowa duża i mała | 57 643 |
| 2 | LLC „Mieszanki budowlane” | mieszanki budowlane | mała hurtownia | 37 421 |
| 3 | JSC „Bloki ścienne” | bloki ścienne, mieszanki budowlane |
sprzedaż hurtowa duża i mała | 294 031 |
| 4 | JSC „Elektroprodukty” | armatura elektryczna | sprzedaż hurtowa duża i mała | 108 195 |
| 5 | JSC „Khimreaktivy” | lakiery i farby | sprzedaż hurtowa duża i mała | 75 832 |
| 6 | LLC „Metiznaya Artel” | sprzęt komputerowy | mała sprzedaż hurtowa i detaliczna | 18 490 |
| 7 | SA „Cegielnia” | cegły | sprzedaż hurtowa duża i mała | 96 368 |
| 8 | OJSC „Stroysnabkomplekt” | wszelkie materiały budowlane | hurtownia duża i mała, sieć detaliczna |
476 530 |
| 9 | Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Stroitel” | wszelkie materiały budowlane | sieć detaliczna | 26 388 |
| 10 | Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Szlakobloki” | bloki ścienne | mała hurtownia | 22 436 |
| 11 | LLC „Materiały budowlane” (przedsiębiorstwo badawcze) |
cegły, sprzęt komputerowy, mieszanki budowlane |
sprzedaż hurtowa duża i mała | 254 982 |
| 12 | Inne przedsiębiorstwa | cegły, sprzęt komputerowy, mieszanki budowlane |
mała sprzedaż hurtowa i detaliczna | 24 923 |
| Razem dla rynku materiałów budowlanych | 1 493 239 | |||
Wyniki obliczeń pokazują, że niski poziom konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa, który rozwinął się w 2009 roku, definiuje się jako niską efektywność proces produkcji oraz niezadowalającą pozycją rynkową: oba współczynniki charakteryzujące wpływ źródeł konkurencyjności na kształtowanie ogólnego poziomu konkurencyjności są poniżej jedności. Tym samym wartość współczynnika efektywności operacyjnej w 2009 roku wyniosła 0,894; pozycjonowanie strategiczne – 0,905.
Analiza dynamiki wskaźników efektywności operacyjnej oraz pozycjonowania strategicznego pozwala stwierdzić, że w latach 2006-2009. współczynnik efektywności operacyjnej spadł z 1,083 do 0,894 (o 17,5%), współczynnik pozycjonowania strategicznego spadł z 1,032 do 0,905 (o 12,3%). Tym samym obserwowana od 2007 roku ujemna dynamika poziomu konkurencyjności spółki Construction Materials LLC wynika ze spadku wskaźników dla obu źródeł konkurencyjności.
Przejdźmy do analizy konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa pod kątem obiektów porównania (wskaźników Ko– współczynnik efektywności działalności gospodarczej badanego przedsiębiorstwa oraz Ks– współczynnik efektywności działalności gospodarczej dla próby według danych), który pozwoli na lokalizację czynników dynamiki konkurencyjności przedsiębiorstwa ze względu na miejsce ich pochodzenia: analizowany podmiot gospodarczy lub konkurenci.
Ocena aktualnych wartości współczynników efektywności biznesowej pozwala stwierdzić, że niski poziom konkurencyjności spółki Construction Materials LLC w 2009 roku wynika z bardzo niskiej efektywności prowadzonej przez nią działalności gospodarczej. Zatem wartość tego wskaźnika w 2009 roku tylko nieznacznie przekracza jedność i wynosi 1,020. Jeśli chodzi o próbę konkurentów, zauważamy, że odpowiedni zagregowany wskaźnik kształtuje się na wysokim poziomie i wynosi 1,261.
Analiza dynamiki rozpatrywanych współczynników wskazuje, że w latach 2007-2009 nastąpił spadek konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa. spowodowane znacznym spadkiem efektywności swojej działalności gospodarczej (o 16,0% w porównaniu do poziomu z 2006 roku) wraz ze wzrostem efektywności działalności gospodarczej konkurentów (w podanym okresie nastąpił znaczny wzrost o 16,1%). Odnotowujemy, że nie zaobserwowaliśmy wzrostu efektywności działań biznesowych konkurentów.
W kolejnym etapie przeprowadzimy analizę czynnikową dynamiki konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa w kontekście wskaźników aktywności gospodarczej. Za matematyczny model analizy czynnikowej przyjmujemy wyrażenie (3.2.13).
Maksymalną wartość poziomu konkurencyjności spółki Construction Materials LLC zaobserwowano w roku 2006. Za bazę porównawczą przyjmujemy podany rok i porównujemy aktualne wskaźniki działalności gospodarczej ( R I I) z podstawowymi (same wskaźniki zostały już obliczone wcześniej, w trakcie). Dla wskaźników konkurencji ( R I Jest), wyznaczane są „odwrotne” stopy wzrostu, tj. wartości z 2006 roku odnoszą się do wartości bieżących. Wyniki obliczeń przedstawiono poniżej.
| Indeks | Rok | Wzrost | Tempo wzrostu, % | |
| 2009 | 2006 | |||
| R | 1,042 | 1,133 | -0,091 | -8,0 |
| VI | 0,979 | 1,072 | -0,093 | -8,7 |
| R* | 1,166 | 1,046 | -0,120 | -10,3 |
| vi s * | 1,081 | 1,038 | -0,043 | -4,0 |
| K | 0,809 | 1,118 | -0,309 | -27,7 |
Wyniki analizy czynnikowej pozwalają stwierdzić, że spadek poziomu konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa (o 27,7%) spowodowany jest spadkiem jego efektywności operacyjnej (o 8,0%), ujemną dynamiką wolumenów sprzedaży (o 8,7%), a także (w największym stopniu!) wzrostem efektywności działania konkurentów (o 10,3%). Wzrost wolumenów sprzedaży konkurentów miał niewielki negatywny wpływ na spadek poziomu konkurencyjności analizowanego podmiotu gospodarczego (4,0%).
Jeszcze raz zwróćmy uwagę na fakt, że zgodnie z wynikami analizy czynnikowej, w przeciwieństwie do , spadek poziomu konkurencyjności spółki Construction Materials LLC wynika nie tylko ze spadku wskaźników badanego przedsiębiorstwa, ale także w znacznym stopniu do poprawy wskaźników konkurencji (w szczególności efektywności operacyjnej w próbie).
Zatem ocena i analiza konkurencyjności w porównaniu ze wskaźnikami branżowymi pozwala na potwierdzenie niekorzystnych wniosków o niskim poziomie konkurencyjności analizowanego podmiotu gospodarczego.
Co więcej, jeśli wcześniej doszliśmy do wniosku, że spadek poziomu konkurencyjności spółki Construction Materials LLC wynikał przede wszystkim z pogarszających się wyników badanego przedsiębiorstwa, to teraz zmuszeni jesteśmy stwierdzić, że dzieje się to na tle poprawy wyników wskaźniki konkurencji. Tak więc, jeśli badane przedsiębiorstwo „depta” pod względem wielkości przychodów od 2006 r., około 250 tysięcy rubli. rocznie, zwiększając tę liczbę zaledwie o 5% w ciągu czterech lat (z 243 951 do 254 982 tysięcy rubli), wówczas grupa głównych konkurentów w branży zwiększyła wolumen przychodów o 60% w określonym okresie (z 602 358 do 961 993 tysięcy rubli). . Jednocześnie rentowność produkcji (efektywność operacyjna) spółki Construction Materials LLC spadła do 4,2% w 2009 roku, podczas gdy ten sam wskaźnik dla próby wzrósł do 16,6% w 2009 roku.
Powyższe znacząco pogarsza negatywną ocenę negatywnej dynamiki poziomu konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa i po raz kolejny podkreśla pilną potrzebę opracowania i wdrożenia działań zwiększających jego konkurencyjność.
Wśród kierunków dalszej analizy wskaźników konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa należy zwrócić uwagę na analityczną dekompozycję współczynnika konkurencyjności w kontekście wyodrębnionych ośrodków działalności oraz współczynnika efektywności operacyjnej w kontekście składników kosztów.
4.4. Analiza konkurencyjności przedsiębiorstw
W celu dogłębnej analizy konkurencyjności Construction Materials LLC i zidentyfikowania rezerw na jej poprawę, proponuje się ponadto przeprowadzenie analitycznej dekompozycji współczynnika konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa (w porównaniu ze wskaźnikami branżowymi) zgodnie z zaproponowane wcześniej algorytmy.
Przede wszystkim należy określić kierunki i kolejność przeprowadzanego rozkładu analitycznego. W tym celu ponad 60% przychodów badanego przedsiębiorstwa za ostatni rok sprawozdawczy pochodziło z produkcji i sprzedaży cegieł; około 25% - sprzęt; 15% – suche mieszanki budowlane. Proponuje się przyjęcie tego rodzaju produkcji jako „ośrodków działalności”, w kontekście których zostanie przeprowadzona dekompozycja analityczna. Na tej podstawie logiczne jest zidentyfikowanie „Cegielni” CJSC (w porównaniu z produkcją cegieł), „Sprzętu” CJSC (w porównaniu z produkcją okuć) i „Miksów budowlanych” LLC (w porównaniu z produkcją mieszanki budowlane) jako odpowiadające im ośrodki działalności).
W związku z tym proponuje się analizę poziomu konkurencyjności spółki Construction Materials LLC za rok 2009 w pierwszej kolejności w kontekście wyodrębnionych ośrodków działalności (podziały strukturalne ze względu na rodzaj produktu), a następnie dokonanie analitycznej dekompozycji współczynnika efektywności operacyjnej w relacji do „problemowych” podziałów. Do analizy współczynnika konkurencyjności w kontekście odrębnych ośrodków działalności potrzebne będą następujące dane wyjściowe.
Dla badanego przedsiębiorstwa:
(tysiąc rubli.)
| Rok | Przychód | Wydatki | Zysk netto | |
| Cegły | 2008 | 187 104 | --- | --- |
| 2009 | 158 415 | 163 360 | -4 945 | |
| Sprzęt komputerowy | 2008 | 50 037 | --- | --- |
| 2009 | 61 106 | 51 648 | 9 458 | |
| Mieszanki budowlane | 2008 | 28 846 | --- | --- |
| 2009 | 35 461 | 29 673 | 5 788 | |
| Razem dla Construction Materials LLC | 2008 | 265 987 | --- | --- |
| 2009 | 254 982 | 244 681 | 10 301 |
Od razu widać nierentowność działu produkcji cegieł. Wydawałoby się: tutaj nawet bez analizy jest jasne, które działy zmniejszają konkurencyjność przedsiębiorstwa. Jednakże, jak zauważyliśmy wcześniej, kierownictwo Construction Materials LLC jest przekonane, że straty i spadek wolumenów sprzedaży mają charakter przejściowy, wynikają z światowego kryzysu gospodarczego i są obserwowane wśród wszystkich producentów cegieł. Cóż, zobaczmy jak radzą sobie konkurenci.
(tysiąc rubli.)
| Oddzielne centrum aktywności | Rok | Przychód | Wydatki | Zysk netto |
| SA „Cegielnia” | 2008 | 81 457 | --- | --- |
| 2009 | 96 368 | 82 543 | 13 825 | |
| SA „Metizy” | 2008 | 47 927 | --- | --- |
| 2009 | 57 643 | 48 829 | 8 814 | |
| LLC „Mieszanki budowlane” | 2008 | 30 628 | --- | --- |
| 2009 | 37 421 | 31 567 | 5 854 | |
| Inni konkurenci | 2008 | 662 642 | --- | --- |
| 2009 | 770 561 | 661 898 | 108 663 | |
| Całkowita próbka | 2008 | 822 654 | --- | --- |
| 2009 | 961 993 | 824 837 | 137 156 |
Należy pamiętać, że łączny udział przychodów tych konkurentów za rok 2009 nie przekracza 20% przychodów w próbie. Na ile trafny jest taki wybór? W naszym przypadku trafność porównania, oprócz podobieństwa asortymentu, zapewnia fakt, że główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne (rentowność i dynamika wolumenów sprzedaży) wybranych do porównania konkurentów są nieco wyższe niż średnia dla próbki.
Na podstawie danych wyjściowych obliczamy wskaźniki konkurencyjności w kontekście wyodrębnionych ośrodków działalności. Obliczenie konkurencyjności każdego odrębnego ośrodka działalności w porównaniu z odpowiednim konkurentem z próby przeprowadza się w taki sam sposób, jak to zrobiono. Wyniki obliczeń podsumowano w poniższej tabeli.
| Oddzielne centrum aktywności | Wskaźniki | ||||
| K r l | K I l | K o l | K. l | K. l | |
| Cegły | 0,831 | 0,846 | 0,892 | 1,270 | 0,703 |
| Sprzęt komputerowy | 1,002 | 1,008 | 1,307 | 1,295 | 1,010 |
| Mieszanki budowlane | 1,008 | 1,003 | 1,325 | 1,310 | 1,011 |
| Ogółem dla Construction Materials LLC * | 0,894 | 0,905 | 1,020 | 1,261 | 0,809 |
Dla przejrzystości wyniki obliczeń przedstawiono w formie wykresu.
Oto tabela współczynników wagowych Y l I A l(zgodnie z wyrażeniami odpowiednio (3.3.12) i (3.3.16)). Dla tych, dla których powyższe wzory są skomplikowane, a odpowiadające im obliczenia czasochłonne, spieszymy uspokoić, że nie jest wcale konieczne ich przeprowadzanie. Obliczenia te nie mają wartości informacyjnej z punktu widzenia analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa. Określony współczynniki wagowe podane są wyłącznie w celach informacyjnych, jako matematyczne potwierdzenie poprawności dekompozycji wyjściowego wskaźnika konkurencyjności przedsiębiorstwa.
| Oddzielne centrum aktywności | Wskaźniki | |||
| Y l | A l | Y l X A l | Y l X A l X K. l | |
| Cegły | 0,668 | 1,070 | 0,715 | 0,503 |
| Sprzęt komputerowy | 0,214 | 0,899 | 0,192 | 0,194 |
| Mieszanki budowlane | 0,123 | 0,903 | 0,111 | 0,113 |
| Razem dla Construction Materials LLC ( DO= ∑ Y l X A l X K. l) | 0,809 | |||
Analizując uzyskane wyniki, można stwierdzić, że konkurencyjność działów zajmujących się produkcją okuć i mieszanek budowlanych kształtuje się na średnim poziomie (nieco więcej niż jeden). Jeśli chodzi o produkcję cegieł, współczynnik konkurencyjności tego działu wynosi zaledwie 0,703, co świadczy o jego bardzo niskiej konkurencyjności. Można postawić tezę, że zidentyfikowany niski poziom konkurencyjności Construction Materials LLC wynika z wyjątkowo słabych wyników pionu produkcji cegieł.
Należy zwrócić uwagę, że wartości zarówno współczynnika efektywności operacyjnej (0,831), jak i współczynnika pozycjonowania strategicznego (0,846) są niezadowalające. Niskie wartości tych współczynników wskazują na zasadnicze opóźnienie w stosunku do konkurentów w obu źródłach konkurencyjności: dywizja produkcji cegieł poniosła w 2009 roku stratę i wykazała spadek wielkości produkcji. Jednocześnie analiza konkurencyjności rozpatrywanego odrębnego ośrodka działalności w kontekście obiektów porównawczych wskazuje, że niski współczynnik aktywności ekonomicznej oddziału produkcji cegieł (0,892) występuje na tle stosunkowo wysokiego współczynnika działalność gospodarcza CJSC „Cegielnia” (1.270), co po raz kolejny podkreśla powagę obecnej sytuacji.
Oczywiście nie potwierdza się przytoczona powyżej wersja kierownictwa badanego przedsiębiorstwa, jakoby kryzys dotknął wszystkich producentów cegieł. Obecnie jest oczywiste, że kryzys wpłynął przede wszystkim na funkcjonowanie niekonkurencyjnych przedsiębiorstw. To niestety okazało się naszym przedsięwzięciem.
Tak więc niska konkurencyjność Construction Materials LLC jest konsekwencją strat i spadku wolumenów sprzedaży dywizji produkcji cegieł. W konsekwencji możliwe jest podniesienie konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa poprzez realizację działań antykryzysowych w stosunku do wskazanego działu.
Aby zidentyfikować przyczyny niskiej opłacalności produkcji, należy dokonać analizy wskaźnika efektywności operacyjnej działu „problemowego” pod kątem składników kosztów. Wyjaśnijmy, że jako składniki kosztów można zastosować dowolną klasyfikację kosztów: według elementów kosztów, według pozycji kosztów; lub, w zależności od celów analizy, inne grupowanie kosztów.
W naszym przypadku klasyfikacja kosztów opiera się na elementy ekonomiczne kosztów (źródło danych wyjściowych – formularz nr 5 „Załącznik do bilansu”). Dodatkowo wprowadzono dwa dodatkowe składniki: „Koszty nieoperacyjne i pozostałe”, obejmujące koszty niezwiązane z kosztami wytworzenia i sprzedaży produktów (należne odsetki, inne wydatki itp.) oraz „Obowiazki podatkowe” . Źródłem wstępnych danych o wysokości kosztów składników dodatkowych jest Formularz nr 2 „Rachunek zysków i strat”.
Zatem koszty działu produkcji cegieł i odpowiadającej mu „Cegielni” JSC można przedstawić jako kombinację następujących elementów:
(tysiąc rubli.)
| Składniki kosztów | Oddzielne centrum aktywności | |
| Cegły | SA „Cegielnia” | |
| Koszty materiałów | 70 402 | 43 171 |
| Koszty pracy | 55 687 | 20 537 |
| 2 589 | 2 657 | |
| inne koszty | 23 226 | 8 953 |
| 7 859 | 4 868 | |
| Obowiązki podatkowe | 3 597 | 2 357 |
| Koszty całkowite | 163 360 | 82 543 |
Następnie zgodnie z wyrażeniami (3.3.24) i (3.3.25) wyznaczamy wskaźniki efektywności operacyjnej dla każdego ze składników kosztów ( r ja I R ja). Stosunek obliczonych wartości (wyrażenie (3.3.32)) pozwala nam określić względną efektywność każdego składnika kosztu ( k ja). Współczynnik efektywności operacyjnej dla odrębnego ośrodka działalności „formuje się” z prywatnych wskaźników efektywności. Dzięki temu będziemy mogli zidentyfikować przyczyny niskiej efektywności operacyjnej w całym pionie, oceniając konkretne wskaźniki efektywności względnej. Kryteria oceny cząstkowych wartości sprawności względnej ( k ja) są podobne do oceny efektywności operacyjnej przedsiębiorstwa jako całości: funkcja celu jest maksymalna. Co więcej, jeśli obliczona wartość jest większa niż jedność, względna efektywność składnika kosztu jest wyższa niż u konkurenta. Jest też odwrotnie.
| Składniki kosztów | Wskaźniki | ||
| r ja | R ja | k ja | |
| Koszty materiałów | 2,250 | 2,232 | 1,008 |
| Koszty pracy | 2,845 | 4,692 | 0,606 |
| Kwoty naliczonej amortyzacji | 61,188 | 36,269 | 1,687 |
| inne koszty | 6,821 | 10,764 | 0,634 |
| Wydatki nieoperacyjne i inne | 20,157 | 19,796 | 1,018 |
| Obowiązki podatkowe | 44,041 | 40,886 | 1,077 |
| Ogólnie rzecz biorąc, dla oddzielnego centrum działalności | 0,970 | 1,167 | 0,831 |
Dla przejrzystości wyniki obliczeń przedstawiono w formie wykresu.
Podajemy również wartości współczynników wagowych γ ja(zgodnie z wyrażeniem (3.3.33)). Jeszcze raz zwróćmy uwagę, że podane współczynniki wagowe służą wyłącznie celom referencyjnym (jako matematyczne potwierdzenie poprawności rozkładu algebraicznego wyjściowego wskaźnika efektywności operacyjnej) i nie jest konieczne ich wypełnianie.
| Składniki kosztów | Wskaźniki | ||
| k ja | γ ja | k ja X γ ja | |
| Koszty materiałów | 1,008 | 0,1373 | 0,1384 |
| Koszty pracy | 0,606 | 0,2283 | 0,1384 |
| Kwoty naliczonej amortyzacji | 1,687 | 0,0821 | 0,1384 |
| inne koszty | 0,634 | 0,2185 | 0,1384 |
| Wydatki nieoperacyjne i inne | 1,018 | 0,1360 | 0,1384 |
| Obowiązki podatkowe | 1,077 | 0,1285 | 0,1384 |
| Ogólnie rzecz biorąc, dla oddzielnego ośrodka działalności ( K r l= ∑k ja X γ ja) | 0,831 | ||
Ocena względnych wskaźników efektywności składników kosztów pozwala stwierdzić, że niski poziom efektywności operacyjnej jednostki produkującej cegły wynika z niskiej efektywności kosztów pracy i innych wydatków. Inaczej mówiąc, poziom kosztów tych komponentów w rozpatrywanej dywizji jest wyższy niż u konkurentów. Odpisy amortyzacyjne wykazują wysoką względną efektywność. Pozostałe składniki kosztów mają średnią efektywność względną (ich wartości nie odbiegają znacząco od jedności). Zatem główną rezerwą na zwiększenie efektywności operacyjnej produkcji cegieł jest optymalizacja kosztów pracy, a także innych wydatków.
Podsumujmy więc. Dogłębna analiza konkurencyjności spółki Construction Materials LLC wykazała, że niska konkurencyjność badanego przedsiębiorstwa spowodowana była spadkiem sprzedaży oraz ujemną efektywnością ekonomiczną pionu produkcji cegieł. Z kolei niezadowalająca efektywność operacyjna tego pionu jest konsekwencją wysokiego poziomu kosztów elementów: „Koszty pracy” i „Pozostałe wydatki”.
Tym samym w toku naszych badań udało nam się zlokalizować przyczyny niskiej konkurencyjności spółki Construction Materials LLC. Eliminacja zidentyfikowanych przyczyn jest sposobem na podniesienie konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa. W tym kontekście zasadnicze znaczenie ma odpowiedź na pytanie o przyczyny zidentyfikowanych negatywnych skutków działalności gospodarczej cegielni, o to, co jest przyczyną tego, co się dzieje: niski poziom organizacji i technologii produkcji, co skutkuje wysokimi kosztami, wysokimi cenami sprzedaży i niskimi wolumenami sprzedaży; lub odwrotnie, niska sprzedaż powoduje niskie wykorzystanie mocy produkcyjnych, wysokie koszty jednostkowe i negatywne wyniki finansowe. W zależności od odpowiedzi na pytanie o przyczyny źródłowe należy opracować odpowiednie działania antykryzysowe.
Aby odpowiedzieć na postawione pytanie, zwróćmy uwagę na fakt, że Składki ubezpieczeniowe w środkach pozabudżetowych gromadzonych na fundusz płac ujęte są w pozycji „Pozostałe wydatki”. Można zatem założyć, że niska sprawność względna ( wysoki poziom) pozostałe wydatki są konsekwencją wysokich kosztów pracy. Ponadto zauważamy, że poziom odpisów amortyzacyjnych jest niski, o czym świadczy wysoka względna efektywność odpowiedniego elementu kosztowego. Może to wynikać z faktu, że wartość środków trwałych (wyposażenia technologicznego) oddziału produkcji cegieł jest mniejsza niż u odpowiedniego konkurenta. Wszystko to sugeruje, że zidentyfikowane nierównowagi w strukturze kosztów oraz niska efektywność operacyjna analizowanego pionu wynikają z niskiego poziomu automatyzacji produkcji oraz wysokiego udziału pracy ręcznej w procesie produkcyjnym.
Dalsze uszczegółowienie zidentyfikowanych obszarów podnoszenia konkurencyjności badanego przedsiębiorstwa wykracza poza zakres naszych badań i sprowadza się do studium wykonalności działań organizacyjno-technicznych mających na celu doskonalenie technologii i organizacji procesu produkcyjnego.
Na tym etapie ocenę, analizę i identyfikację sposobów zwiększenia konkurencyjności spółki Construction Materials LLC można uznać za zakończoną. To mógłby być koniec naszych badań nad kategorią ekonomiczną „konkurencyjność przedsiębiorstw”. Rzeczywiście, od teoretycznych podstaw konkurencji rynkowej przebyliśmy długą drogę do praktycznych metod oceny i analizy konkurencyjności podmiotów gospodarczych. Jednakże...
Nauczywszy się jednak oceniać poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa, w dalszym ciągu nie potrafiliśmy odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób ten poziom kształtuje się, w jaki sposób osiąga się konkurencyjność. Tak, zdefiniowaliśmy, ale zbiory te z większym prawdopodobieństwem będą miały charakter warunków stwarzających przesłanki do osiągnięcia wysokiej konkurencyjności. Ale nawet mając te same warunki wstępne, niektóre przedsiębiorstwa osiągają sukces, a inne ponoszą porażkę.
Prawdziwe przyczyny osiągania wysokiej konkurencyjności pozostają niejasne. Im więcej dowiadujemy się o konkurencyjności, tym bardziej zdajemy sobie sprawę, że nic o konkurencyjności nie wiemy. Konsekwentnie stwierdzając, że zjawisko kształtowania się wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa pozostaje nieodkryte, a tajemnica osiągania sukcesu nierozwiązana, w naszych badaniach stawiamy nie kropkę, ale wielokropek...
Aby rozpocząć (dokładniej kontynuować) zrozumienie prawdziwej istoty konkurencyjności przedsiębiorstwa, proponujemy podsumować tymczasowe wyniki wykonanych prac i sformułować główne kierunki dalszych badań teoretycznych.
4,5. Krzyżowa ocena konkurencyjności wielu przedsiębiorstw
W przypadku konieczności oceny konkurencyjności, oprócz Construction Materials LLC, także każdej spółki wchodzącej w skład struktury, możemy skorzystać z metody krzyżowej oceny konkurencyjności przedsiębiorstw, co pozwala nam ocenić status konkurencyjny kilku firm jednocześnie w ramach jednego badania. Może to być konieczne, jeśli spośród wielu przedsiębiorstw trudno wyróżnić jedno „badane” przedsiębiorstwo (ze względu na to, że wszystkie podmioty gospodarcze interesują nas w równym stopniu), a także w szeregu innych przypadków.
Technika walidacji krzyżowej może znacznie zmniejszyć pracochłonność badania. W tym przypadku jednak, w przeciwieństwie do podstawowego schematu obliczeń, możliwości dalszego analitycznego przetwarzania uzyskanych wyników są znacznie ograniczone. Dlatego też zaleca się ocenę konkurencyjności metodą oceny krzyżowej, jeśli jest to konieczne do oceny konkurencyjności wielu przedsiębiorstw i nie wymaga szczególnej głębokości analizy.
Stoimy więc przed zadaniem oceny konkurencyjności Construction Materials LLC, a także wszystkich przedsiębiorstw wchodzących w skład struktury. W tym celu pozyskujemy informacje o przychodach i kosztach każdego przedsiębiorstwa z raportów wyników finansowych.
Główne wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej Construction Materials LLC.
(tysiąc rubli.)
| Rok | Przychód | Wydatki | Zysk netto | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2004 | 189 756 | --- | --- | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2005 | 212 357 | 190 568 | 21 789 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2006 | 243 951 | 215 357 | 28 594 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2007 | 268 953 | 235 687 | 33 266 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2008 (tysiące rubli)
Główne wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej CJSC „Bloki ścienne”. (tysiąc rubli.)
Główne wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej JSC „Cegielnia”. (tysiąc rubli.)
Główne wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej OJSC „Stroysnabkomplekt”. (tysiąc rubli.)
Aby ocenić konkurencyjność metodą krzyżową, należy zgodnie z wyrażeniem (3.3.1) wyznaczyć dla każdego przedsiębiorstwa współczynniki aktywności gospodarczej ( Ko j). Wyniki obliczeń przedstawiono w poniższej tabeli.
Jeżeli konieczna jest ocena konkurencyjności jednego przedsiębiorstwa względem drugiego (lub względem próby), należy znaleźć stosunek odpowiednich współczynników aktywności gospodarczej. Jednocześnie, aby szybko ocenić status konkurencyjny przedsiębiorstwa, w praktyce często nie są wymagane dodatkowe obliczenia. Dokładniej, oceny tej można łatwo dokonać „w umyśle”. Tym samym, według danych za 2009 rok, największą konkurencyjność spośród analizowanych przedsiębiorstw posiadała OJSC Stroysnabkomplekt. CJSC „Metizy” ma również wysoki poziom konkurencyjności. Jednocześnie najniższą efektywność działalności gospodarczej (a co za tym idzie konkurencyjność) obserwuje się w Construction Materials LLC (Przedsiębiorstwo Badawcze), co potwierdza wyciągnięte przez nas wnioski. Ponieważ konkurencyjność każdego przedsiębiorstwa jest wprost proporcjonalna do współczynnika jego aktywności ekonomicznej, zmiany współczynników aktywności ekonomicznej będą ściśle korelować ze wskaźnikami konkurencyjności analizowanych przedsiębiorstw (patrz rysunek).
Analiza dynamiki wskaźników efektywności działalności gospodarczej analizowanych przedsiębiorstw, poza negatywnymi tendencjami dotyczącymi Construction Materials LLC, pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków. Konkurencyjność JSC „Wall Blocks”, LLC „Building Mixes” i JSC „Brick Plant” można scharakteryzować jako wyjątkowo niestabilną i podlegającą znacznym wahaniom z roku na rok, zarówno w górę, jak i w dół. Najlepszą dynamikę konkurencyjności wykazują CJSC „Metizy” i OJSC „Stroysnabkomplekt”. Szczególnie zauważamy wzrost efektywności działalności gospodarczej tych ostatnich. Metoda oceny krzyżowej jest bardzo wygodna w zastosowaniu w połączeniu z rankingiem – sortowaniem analizowanych przedsiębiorstw w zależności od wartości współczynników aktywności gospodarczej, co pozwala na uporządkowanie przedsiębiorstw w kolejności malejącej (rosnącej) ich konkurencyjności. Metoda ta jest niezbędna, jeśli liczba analizowanych podmiotów wynosi kilkadziesiąt. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Celem jest określenie konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Zadaniem jest ocena względnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Dokonuje się oceny przedsiębiorstwa oraz jego konkurentów i na tej podstawie wyciąga się wnioski. Do badania konkurencyjności potrzebne jest główne narzędzie pracy przedsiębiorstwa - zarządzanie.
Grupa firm Stroyinvest jest jedną z najbardziej zaawansowanych firmy budowlane na rynku budowlanym regionu Perm jest członkiem Stowarzyszenia Budowniczych Rosji firma zrealizowała wiele największych projektów w Permie. Również przy współpracy z inwestorami zagranicznymi wysoki stopień zadowolenia klientów, duże doświadczenie w realizacji dużych, skomplikowanych technicznie projektów, obecność własnej bazy materiałowo-informacyjnej; Firma posiada jeden z najwyższych w mieście poziomów rozwoju technologii IT – baza produkcyjna, biura i obiekty w budowie połączone są w lokalna sieć wymiana informacji następuje błyskawicznie, przy wykorzystaniu nowoczesnego oprogramowania, koordynacji projektowania i decyzje zarządcze znacząco przyspieszyć. Jakość produkcji konstrukcji metalowych jest najwyższa w regionie Perm, taki wniosek wyciągnięto podczas poszukiwania partnerów do realizacji dużego zamówienia; dziś w regionie Perm nie ma zakładu, który byłby w stanie konkurować z zakładem Stroyinvest. Rozwinięte działy projektowe to kolejna istotna zaleta Stroyinvest LLC.
Charakterystyka branży.
Celem jest ocena warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, określenie charakteru i siły konkurentów oraz wyciągnięcie wniosków.
Przewagi konkurencyjne branży są pod wieloma względami podobne do przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw wchodzących w skład tej branży. W każdym regionie przedsiębiorstwa reklamują w mediach swoje przewagi konkurencyjne środki masowego przekazu Przestrzenie internetowe biorą udział w wystawach i przetargach, aby przyciągnąć inwestycje w branżach regionu.
- 1. Wielkość rynku. Własny udział w rynku jest jednym z najważniejszych czynników. Stroyinvest ma znaczny udział w rynku i wielu stałych klientów, którzy preferują Stroyinvest podczas przeprowadzania przetargów. Firma stale zwiększa swój udział w rynku: trwają negocjacje z potencjalnymi nowymi klientami, udział w przetargach i współpraca z konkurencyjnymi partnerami.
- 2. Stopień konkurencji. GC Stroyinvest konkuruje z przedsiębiorstwami z Permu, regionu Perm oraz firmami z innych regionów.
Tempo wzrostu rynku i fazy cyklu życia.
GC „Stroyinvest” jest w fazie „dojrzałości”. Przedsiębiorstwo jest wystarczająco rozwinięte na rynek permski. Firma dynamicznie rozwija się w Permie, jednak od 2010 roku zaczęły napływać zamówienia z innych regionów kraju na prace projektowe i usługi wytwarzania konstrukcji metalowych, co otwiera przed firmą nowe rynki zbytu i pozwala na dalszy rozwój.
- 4. Liczba zawodników i ich względna wielkość. Firma ma niewielką liczbę dużych konkurentów (Rekon, Trest No. 7, Promtekh), natomiast liczba małych jest znacznie większa (różne małe firmy budowlane).
- 5. Bariery wejścia na rynek. Istnieją bariery wejścia na rynek, jednak firma oferuje pełen zakres usług od projektu po uruchomienie, co oszczędza klientowi zbędnych funkcji i nieoczekiwanych kosztów przy realizacji projektu. Na rynku działa trzech głównych konkurentów, którzy są w stanie samodzielnie świadczyć pełen zakres usług: Rekon, Trest No. 7, Stroyinvest. Dostęp do rynku dla nowych przedsiębiorstw jest utrudniony.
- 6. Stopień dywersyfikacji. Firma projektuje i produkuje konstrukcje budowlane w fabryce przy użyciu nowoczesnego sprzętu z precyzją budowy maszyn, co zapewnia dużą szybkość budowy i najwyższą jakość konstrukcji metalowych w regionie Perm. Firma oferuje różne metody budowy, biorąc pod uwagę życzenia klienta i cechy techniczne budynku.
Badanie branży i jej charakterystyki ekonomicznej wykazało, że grupa firm Stroyinvest ma znaczny udział w rynku i skutecznie konkuruje z przedsiębiorstwami w Permie i regionie Perm. Od funkcjonowania poszczególne branże Od stabilności, efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstwa zależy infrastruktura regionu.
Analiza wielkości sił konkurencji (model pięciu sił Portera).
Pięć sił określa rentowność, ponieważ wpływają na ceny, koszty i inwestycje.
Konkurencja pomiędzy istniejącymi przedsiębiorstwami.
Jest najpotężniejszą siłą. Firma ma zarówno dużych Recon, Trust No. 7, jak i małych konkurentów (różne małe firmy budowlane). Głównymi konkurentami spółki są konkurenci wewnątrzbranżowi, wykonujący podobne prace zarówno samodzielnie, jak i jako generalni wykonawcy. Aby zwiększyć konkurencyjność, firma wybiera strategię ofensywną.
Celem jest podbić i utrzymać przewagi konkurencyjne.
Spółka realizuje strategię ofensywną w dwóch kierunkach:
1. Atakowanie mocnych stron konkurentów.
Celem jest możliwość zdobycia udziału w rynku poprzez przewagę nad mocnymi stronami słabszych konkurentów lub poprzez zanegowanie przewag konkurencyjnych jednego lub większej liczby konkurentów, czyli promocja usług projektowych z wykorzystaniem ram metalowych.
2. Atakowanie słabości konkurentów.
Celem jest zwiększenie szybkości budowy; konstrukcja o konstrukcji metalowej ma ogromny potencjał rozwoju tego obszaru.
Pomiędzy głównymi konkurentami: Rekon, Trest No. 7, Stroyinvest toczy się zacięta walka. Prowadzą różne badania marketingowe, brać udział w wystawach i przetargach budowlanych. Grupa firm Stroyinvest pokonuje słabych konkurentów (różne małe firmy budowlane) dzięki swojej wyższości ( wysoka prędkość budowa, wysoka jakość projekty, szeroki zakres usług, sprawdzona marka, możliwość rozpoczęcia wykonywania pracy bez postępów, przy wykorzystaniu własnych zasobów).
Siła konkurencji wśród potencjalnych nowicjuszy.
Jeśli przedsiębiorstwo jest małe, to trudno mu wejść na rynek, gdyż istnieją bariery wejścia na rynek. Istnieją następujące bariery wejścia na rynek:
- · korzyści skali (firma zwiększa udział w rynku niezbędny do osiągnięcia konkurencyjności);
- · ostrzeżenia ze strony klienta, że nowa firma nie będzie w stanie sprawnie i terminowo wykonać prac;
- · potrzeby kapitałowe, ponieważ organizacja procesu budowy i utrzymanie samej organizacji wymaga znacznego kapitału, a klienci w 40% przypadków wolą pracować bez zaliczek;
- zasób administracyjny duże firmy Istnieje potężny zasób administracyjny, przy użyciu którego wejście nowych firm staje się prawie niemożliwe.
Zagrożenie ze strony nowych konkurentów zmniejsza ogólny potencjał rentowności w miarę poszukiwania udziału w rynku. Pomimo barier duże przedsiębiorstwa mogą wejść na rynek i konkurować z istniejącymi firmami. Firma bada bariery, które mogą zatrzymać lub uniemożliwić potencjalnemu nowicjuszowi wejście na rynek, i właśnie te bariery stawia.
Siła konkurencji o dobra substytucyjne (technologie budowlane).
Dostępność produktów zastępczych ogranicza cenę, jaką może żądać firma, w przeciwnym razie wysokie ceny skłonią kupującego do skorzystania z zamiennika. Na rynku działają firmy oferujące budownictwo w oparciu o własne technologie, np. Recon specjalizuje się w budowie monolitycznych ram żelbetowych, a firma Trest 7 specjalizuje się w prefabrykacjach żelbetowych. Dlatego firma powinna starać się stworzyć wszystkie warunki, aby konsumenci preferowali technologię wykorzystującą metalową ramę, podkreślając, że wszystkie konstrukcje powstają w fabryce, a nie na placu budowy, jak ma to miejsce w przypadku budownictwa monolitycznego. Poprawia to jakość, zwiększa szybkość budowy, budynki mają mniejszą wagę, co zapewnia oszczędności na fundamentach, przy jednoczesnym ciągłym zwiększaniu szybkości produkcji ościeżnic dzięki modernizacji procesu produkcyjnego.
Konkurencja dostawców.
Obecnie na rynku istnieje duży wybór dostawców. Dlatego firma starannie dobiera dostawców. Z właściwy wybór Od dostawcy zależy stabilność i rentowność przedsiębiorstwa. Cena dostawy materiałów, ich jakość, forma płatności i gwarancja kompletności zależą od dostawców. Ze względu na duże wolumeny towarów kupowanych przez przedsiębiorstwo, konkurujący ze sobą dostawcy obniżają ceny, ale jakość materiałów pozostaje taka sama. Dział zakupów to odrębny dział firmy, który zajmuje się współpracą z dostawcami i starannym ich doborem. Pomiędzy nimi odbywają się przetargi, co pozwala na zakup materiałów i konstrukcji na najkorzystniejszych warunkach. Stali dostawcy, mając pewność co do sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i dostarczając towar bez zaliczki z odroczonym terminem płatności, tak aby nie było luki gotówkowej. Organizowane są także przetargi pomiędzy organizacjami na wykonanie prac o wąskim profilu (montaż sieci użyteczności publicznej, zagospodarowanie terenu itp.), co pozwala zaoszczędzić pieniądze podczas realizacji projektu i monitorować ceny na rynku świadczonych usług. W serwisie prowadzona jest także lista pozbawionych skrupułów kontrahentów, którzy przy świadczeniu usług i towarów łamią warunki i umowy. Dział zaopatrzenia aktywnie współpracuje z firmami Metalinvest, zakładami konstrukcyjnymi RukkiRus, Stroypanelkomplekt, ZhBK-1, Ural Steel Industry Company itp.
Siła nabywców.
Firma rozumie, że głównymi odbiorcami są rozwijające się przedsiębiorstwa, które liczą na szybki zwrot zainwestowanych środków w postaci zysków z wybudowanych obiektów, często (jeśli budowa prowadzona jest na istniejących zakładach produkcyjnych) bez przerywania swojej działalności. Dlatego też firma stawia na szybkość budowy i stara się w pełni dostosować swoją pracę do trybu pracy Klienta, tak aby w jak najmniejszym stopniu wpływać na jego procesy. Przy realizacji projektów dużą wagę przywiązuje się do wizerunku firmy, a w szczególności: kultury produkcji, stopnia wyposażenia pracowników firmy w narzędzia i sprzęt, wyglądu robotników i pracowników inżynieryjnych. Każdy obiekt posiada mobilną siedzibę wyposażoną w nowoczesny sprzęt biurowy do prowadzenia spotkań, zarówno z klientami, jak i do prowadzenia operacji wewnętrznych, na obiektach instalowane są także kamery, a za pośrednictwem sieci lokalnej zarówno klient, jak i kadra kierownicza mogą śledzić postęp prac czas rzeczywisty. Efektem tak wytrwałej i wnikliwej pracy nad swoim wizerunkiem Stroyinvest cieszy się renomą i preferencjami większości klientów.
Kolejnym istotnym kryterium dla klientów jest brak nieprzewidzianych kosztów w trakcie budowy (prace dodatkowe), ponieważ duże przedsiębiorstwa zatwierdzają budżety na długo przed rozpoczęciem budowy, Stroyinvest stara się, aby wstępny koszt projektu był ostateczny.
Analizując siły konkurencji można określić kluczowe czynniki sukcesu, które mają bezpośredni wpływ na rentowność przedsiębiorstwa. Kolejnym etapem analizy przedsiębiorstwa przy formułowaniu strategii zwiększania konkurencji będzie identyfikacja mocnych i słabych stron, o czym będzie mowa w kolejnym podrozdziale.
Analiza SWOT Stroyinvest LLC.
Podczas rozwoju plany strategiczne przedsiębiorstwa stosują analizę SWOT.
Cel i zadania analizy SWOT.
Punktem wyjścia do szczegółowej analizy jest analiza SWOT, jeden z najpowszechniejszych rodzajów analiz w zarządzaniu strategicznym. Analiza SWOT pozwala zidentyfikować i uporządkować mocne i słabe strony, a także potencjalne szanse i zagrożenia. Osiąga się to poprzez porównanie wewnętrznych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa z możliwościami, jakie daje im rynek. Na podstawie uzyskanych danych wyciąga się wniosek co do kierunku, w którym przedsiębiorstwo powinno rozwijać swoją działalność.
Celem analizy SWOT jest sformułowanie głównych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa poprzez usystematyzowanie dostępnych informacji o mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa, a także potencjalnych szansach i zagrożeniach.
Cele analizy SWOT:
- · zidentyfikować mocne i słabe strony w porównaniu do konkurentów;
- · Identyfikacja szans i zagrożeń otoczenie zewnętrzne;
- · powiązać mocne i słabe strony z szansami i zagrożeniami;
- · formułować główne kierunki rozwoju przedsiębiorstwa.
Aby przeprowadzić analizę SWOT, najpierw zbierają niezbędne informacje ze wszystkich dostępnych źródeł: informacji wewnętrznych, przeglądu rynku, reklam konkurencji, artykułów w czasopismach, Internetu. Wynik zebrania informacji daje jasny obraz szans i zagrożeń, mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
Elementy otoczenia wewnętrznego: mocne i słabe strony. Mocne i słabe strony mogą ukrywać różnorodne aspekty działalności przedsiębiorstwa.
Pierwszym krokiem analizy SWOT jest ocena własnych mocnych stron. Pierwszy etap pozwoli określić, jakie są mocne i słabe strony przedsiębiorstwa.
Mocne strony firmy:
- 1. Wysoki poziom techniczny przedsiębiorstwa:
- a) produkcja high-tech (instalacje plazmowe, obszar obróbki antykorozyjnej);
- b) wysoka jakość wykonywanej pracy;
- c) wykwalifikowani pracownicy;
- d) wysoko rozwinięty kierunek projektowy (dwa wydziały projektowe) pozwala na projektowanie kilku obiektów jednocześnie, a projektowanie jest pierwszym etapem budowy, zazwyczaj po umowie na projekt następuje umowa na budowę, co zmniejsza obciążenie klienta w koordynowaniu działań i zwiększa poziom odpowiedzialności wykonawcy.
- 2. Stabilna sytuacja finansowa. Grupa spółek Stroyinvest ma stabilną sytuację finansową:
- a) Firma posiada stałych klientów w postaci dużych przedsiębiorstw, a także stale otrzymuje nowe zamówienia. Jednocześnie trwa budowa kilku dużych i wielu małych projektów w Permie i regionie Perm;
- b) terminowe płacenie podatków, wynagrodzeń i innych płatności na rzecz pracowników przedsiębiorstwa jest płacone terminowo;
- c) Ustanowiony system raportowania BDR powiadamia menedżerów o wynikach i sytuacji finansowej ich działów.
- 3. Dobrze znana nazwa „Stroyinvest”.
Firma z sukcesem wdrożyła wiele skomplikowanych technicznie projektów na dużą skalę w Permie i cieszy się dobrą opinią wśród inwestorów regionalnych i zagranicznych.
Usługa marketingowa zbiera i przetwarza informacje niezbędne do otrzymania nowych zamówień i pozyskania potencjalnych klientów, utrzymuje relacje ze stałymi klientami, promuje markę Stroyinvest za pośrednictwem mediów, Internetu, wystaw i udziału w przetargach.
- 4. Wysoki poziom merytoryczny pracowników. Firma zatrudnia wielu pracowników, którzy posiadają wieloletnie doświadczenie w branży przemysł budowlany I wysoce wykwalifikowany, w firmie rośnie także udział młodych specjalistów i menadżerów zajmujących się energetyką. Każdy kto przychodzi do firmy otrzymuje stabilne wynagrodzenie oraz możliwość wspinania się po szczeblach kariery. Dla pracowników prowadzone są szkolenia podnoszące ich kwalifikacje zawodowe. Co pół roku przeprowadzają także certyfikację (badanie wiedzy pracowników). Firma ta ma płatne urlopy i zwolnienia lekarskie. Aby zapewnić pomyślne działanie przedsiębiorstwa, stosuje się systemy zachęt i motywacji pracy. Poziom wynagrodzeń w firmie jest powyżej średniej wśród firm budowlanych w regionie Perm.
- 5. Organizacja raportowania zarządczego pozwala przezwyciężyć sytuacje kryzysowe przy jak najmniejszych stratach i zwiększyć tempo po ich minięciu.
Słabe strony przedsiębiorstwa.
- 1. „Rotacja” personelu. Rotacja personelu występuje w każdym przedsiębiorstwie budowlanym. Aby poprawić efektywność przedsiębiorstwa, konieczne jest ograniczenie rotacji personelu. „Rotacja” kadr w kadrze zarządzającej prowadzi do ciągłych zmian w pracy przedsiębiorstwa. Nie zawsze przekłada się to korzystnie na rozwój firmy. „Rotacja” personelu następuje także wśród menedżerów niskiego szczebla, przez co spada efektywność przedsiębiorstwa. Przyczyną rotacji personelu może być również skomplikowany harmonogram pracy.
- 2. Brak działu technicznego łączącego dział projektowy z projektantami powoduje, że częste błędy projektantów prowadzą do dodatkowych kosztów w trakcie budowy i psują reputację firmy.
- 3. Wysoki koszt wytwarzanych konstrukcji ze względu na koszty produkcji, których można uniknąć, oraz wysokie koszty zarządzania, które można zmniejszyć poprzez zwiększenie wolumenu pracy.
- 4. Niewyraźne granice odpowiedzialności pomiędzy działami.
Drugi etap analizy SWOT to swego rodzaju „rozpoznanie terenu” i ocena rynku. Ten etap pozwala ocenić sytuację na zewnątrz przedsiębiorstwa i zrozumieć, jakie istnieją możliwości, a także jakich zagrożeń należy się obawiać (i odpowiednio przygotować się na nie z wyprzedzeniem).
Elementy otoczenia zewnętrznego: szanse i zagrożenia. Szanse i zagrożenia są poza kontrolą organizacji.
Możliwości przedsiębiorstwa:
- 1. Możliwość dostępu do nowych rynków lub segmentów (patrz tabela 2.2.). Firma ma możliwość otrzymania zamówień na projektowanie i produkcję konstrukcji metalowych z innych regionów.
- 2. Pojawienie się nowych segmentów rynku (patrz tabela 2.3.). Firma nie stoi w miejscu, ale stale poszukuje nowych segmentów rynku i zapewnia nowe sposoby zarabiania, świadcząc nowe usługi, opanowano technologię bezramowej budowy hangarów, na którą rośnie zapotrzebowanie; została utworzona firma zajmująca się udostępnianiem sprzętu i mechanizmów oraz wyposażenia osobom trzecim. Zarząd planuje rozwój segmentu budownictwa mieszkaniowego.
- 3. Wzrost popytu (patrz tabela 2.4.). W wyniku wzmożonych inwestycji w rozwój wielu przedsiębiorstw w regionie Perm, w których przedsiębiorstwo już się sprawdziło: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Sirial-Partners, Turbogaz, Perm Fair, Perm Meat Processing Plant, budowa Oris i innych, liczba i wielkość zamówień od firmy rośnie, ponieważ Stroyinvest jest ich głównym wykonawcą i w większości z nich cieszy się dobrą opinią, a pozytywna reputacja w innych przedsiębiorstwach jest drugim (po kosztach) kryterium, według którego inwestor wybiera spółkę, która będzie realizowała jego plany rozwojowe.
- 4. Wyjście z rynku lub osłabienie na nim pozycji konkurentów (patrz tabela 2.5.). Spółka będzie mogła wykorzystać tę szansę, jeśli osłabią się pozycje jedynie małych konkurentów. Spółka nie jest w stanie zmienić pozycji swoich głównych konkurentów.
- 5. Podniesienie ogólnego poziomu naukowo-technicznego rozwoju branży, w której działa przedsiębiorstwo (patrz tabela 2.6.) oraz ogromny potencjał budownictwa z wykorzystaniem konstrukcje metalowe które wciąż nabiera tempa, zastosowanie konstrukcji szkieletowych metalowych w budownictwie mieszkaniowym.
- 6. Przyjmowanie zamówień z innych regionów (patrz tabela 2.7.).
Matryca możliwości
Aby skutecznie przeprowadzić analizę otoczenia przedsiębiorstwa, metoda analizy SWOT nie tylko ujawnia zagrożenia i szanse przedsiębiorstwa, ale ocenia ich wpływ na strategię przedsiębiorstwa.
Tabela 2.2. Możliwość dostępu do nowych rynków lub segmentów
Pole CC – szansa ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa i należy ją wykorzystać. Otwarcie na prezentację swoich produktów w innych regionach za pośrednictwem dostawców (informacje zwrotne), powiązania najwyższego kierownictwa, śledzenie nowości w branży budowlanej w ciekawszych regionach, wystawach itp.
Tabela 2.3. Pojawienie się nowych segmentów rynku
Pole BC - szansa ma ogromne znaczenie i należy ją wykorzystać. Oprócz głównej działalności polegającej na wznoszeniu budynków i budowli firma realizuje zlecenia na usługi specjalistyczne i konieczne jest rozwijanie tego obszaru poprzez opracowywanie projektów w celu bardziej efektywnego wykorzystania istniejących zasobów firmy, przyciąga to do firmy dodatkowe zamówienia i czyni spółkę bardziej stabilną finansowo, gdyż zapewnia dostępność wielu źródeł finansowania.
Tabela 2.4. Zwiększony popyt na produkty
Pole BC - szansa ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa i należy ją wykorzystać. Przedsiębiorstwo po otrzymaniu dużych zamówień będzie mogło jednocześnie realizować szereg prac wewnętrznych projekty inwestycyjne co zwiększy jej konkurencyjność: reorganizacja firmy projektowej, modernizacja bazy produkcyjnej (automatyzacja produkcji), która zwiększy produktywność i obniży koszty produkcji, usprawnienie procesu budowlanego, zastosowanie nowych technologii w zarządzaniu budową przy jednoczesnym wzmocnieniu pozycji Stroyinvest w tych przedsiębiorstwa.
Tabela 2.5. Wyjście z rynku lub osłabienie na nim pozycji konkurentów
Pole NS - szansa może zostać wykorzystana, jeśli przedsiębiorstwo posiada wystarczające zasoby. Przedsiębiorstwa będą mogły skorzystać z tej szansy, gdy osłabią się pozycje jedynie małych konkurentów. Spółka nie jest w stanie zmienić pozycji swoich głównych konkurentów.
Tabela 2.6. Zwiększanie ogólnego poziomu naukowo-technicznego rozwoju przemysłu
Pole CC – szansę można wykorzystać, jeśli przedsiębiorstwo posiada wystarczające zasoby. Mając silny kierunek projektowania, firma może opracowywać i dostarczać na rynek prefabrykowane wieżowce do celów mieszkalnych i komercyjnych, korzystając z gotowych konstrukcji modułowych, co zwiększy szybkość budowy, a tym samym znacznie obniży koszt za metr kwadratowy - co będzie ostrym krokiem naprzód w stosunku do konkurentów, ponieważ będzie ich dwóch. Główne zalety Stroyinvest to szybkość budowy (zwrot z inwestycji) i cena.
Tabela 2.7. Przyjmowanie zamówień z innych regionów
Pole CC - szansę można wykorzystać, jeśli przedsiębiorstwo posiada wystarczające zasoby. Biorąc pod uwagę, że zamówienia z innych regionów już napływają, a wysoki stopień zadowolenia klientów implikuje dalszą współpracę i rekomendacje dla kolejnych potencjalnych klientów, możliwe są nowe, zyskowne kontrakty. Kierownicy działów, które mają możliwość realizacji tych usług – są to działy projektowe i zakład produkcji konstrukcji metalowych – muszą popracować nad załadunkiem i rozwojem swoich działów.
Zagrożenia korporacyjne:
- 1. Pojawienie się konkurentów na rynku (patrz tabela 2.9.). W Permie i regionie Perm duża liczba przedsiębiorstwa budowlane prowadzące tę samą działalność co grupa spółek Stroyinvest. Na rynku istnieje wiele małych przedsiębiorstw, które nie stanowią dużego zagrożenia; firma posiada niewielką liczbę dużych konkurentów. Jeśli jakość produktów firmy jest gorsza od innych, firma może stracić konsumentów. Konkurencja jest jednym z głównych problemów, a tym bardziej dla tak dużego przedsiębiorstwa, jak grupa firm Stroyinvest. Firma musi dbać o swój wizerunek działalność reklamową aktywnie współpracować z dostawcami, promować markę, podnosić jakość i szybkość świadczonych usług, natychmiast reagować na uwagi klientów oraz udoskonalać wyposażenie techniczne. Oczywiście firma robi wiele, aby utrzymać swoją reputację, ale konieczne jest wypracowanie nowych sposobów rozwoju firmy. Jeśli wizerunek przedsiębiorstwa ulegnie poprawie, będzie w stanie pozyskać nowych klientów, wykwalifikowanych pracowników, a także zatrzymać „rotację” personelu (dobry personel może odejść do konkurencji) i usprawnić pracę konkurencyjnych przedsiębiorstw. Istnieje także duże zagrożenie pojawieniem się nowych, dużych konkurentów z innych regionów. Dlatego przedsiębiorstwo musi kontrolować to zagrożenie.
- 2. Zmiany w ustawodawstwie i przepisach w budownictwie (patrz tabela 2.10).
- 3. Przegrana w przetargach na skutek obniżek cen przez konkurentów (patrz tabela 2.11).
- 4. Niedotrzymywanie terminów i źle wykonane prace przez podwykonawców (patrz tabela 2.12).
- 5. Dodatkowe wymagania dotyczące cech jakościowych produktów (patrz tabela 2.13). Każdy konsument jest zaniepokojony problemem jakości produktu. Dlatego też firma powinna szczególnie monitorować jakość świadczonych usług i wytwarzanych produktów.
Matryca zagrożeń.
Do oceny zagrożeń tworzona jest macierz (tabela 2.8.).
Tabela 2.8. Matryca zagrożeń
Zagrożenia spadające na pola:
- 1. VR, VK i SR - stwarzają bardzo duże zagrożenie dla przedsiębiorstwa i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji.
- 2. VT, SC i HP – muszą znaleźć się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i zostać wyeliminowane w trybie priorytetowym.
- 3. NK, ST i VL - wymagają ostrożnego i odpowiedzialnego podejścia, aby je wyeliminować.
- 4. NT, SL i NL – należy je także monitorować i uważnie monitorować ich rozwój.
Tabela 2.9. Pojawienie się konkurentów na rynku
Zagrożenie to może prowadzić do dwóch rezultatów. Pole ST – zagrożenie wymaga ostrożnego i odpowiedzialnego podejścia, aby je wyeliminować. Na rynku może pojawić się silny konkurent i konkurować z firmą. Pole ST – należy także monitorować zagrożenie i uważnie monitorować jego rozwój.
Tabela 2.10. Zmiany w ustawodawstwie
Pole CT – zagrożenie musi znajdować się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i musi zostać wyeliminowane w trybie priorytetowym. Zmiany w przepisach mogą powodować poważne problemy, jeśli nie zostaną uwzględnione w odpowiednim czasie podczas projektowania i prowadzić do sporów sądowych, kosztów i szkody dla wizerunku firmy. Wymagania do przepisy budowlane stale się zmieniają i wymagają dokładnych badań.
Tabela 2.11. Straty w przetargach
Pole NT – zagrożenie musi znajdować się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i musi zostać natychmiast wyeliminowane. Niektóre przedsiębiorstwa budowlane, które nie są w pełni wykorzystywane, ustalają ceny dumpingowe na budowę obiektów, które nie przynoszą zysku, a czasami pracują ze stratą, aby utrzymać przedsiębiorstwo na rynku lub zaniżając rzeczywiste koszty projektu. W przypadku przegranej zwycięzcy oferowana jest spółka partnerska.
Tabela 2.12. Niedotrzymywanie terminów i niska jakość pracy wykonywanej przez wyspecjalizowane organizacje
Pole VL - zagrożenie to może zaszkodzić wizerunkowi firmy. Źle wykonana praca kończy się sporem sądowym lub dodatkowymi kosztami. Konieczne jest zidentyfikowanie grupy najbardziej sumiennych wykonawców, którzy mają już pozytywną opinię w Stroyinvest oraz szereg wspólnie realizowanych projektów i są zainteresowani dalszą współpracą. Przeprowadzić zamknięte przetargi pomiędzy tymi głównymi graczami. Nowi członkowie są zapraszani dopiero po dokładnym sprawdzeniu głównych atutów i doświadczenia zawodowego.
Tabela 2.13. Wymagania dotyczące cech jakościowych produktów
Pole NT - należy również monitorować zagrożenie i uważnie monitorować jego rozwój. Każdy konsument jest zaniepokojony problemem jakości produktu. Aby zapobiec zagrożeniom, firma powinna w szczególności monitorować jakość usług i produktów. Przedsiębiorstwo musi zwracać szczególną uwagę na kontrolę jakości prac projektowych oraz prac wykonywanych bezpośrednio na budowie.
Na podstawie wyników określane są główne etapy rozwoju. Kryteria są następujące:
- · znaczenie tej mocnej i słabej strony dla przedsiębiorstwa;
- · znaczenie tej szansy i zagrożenia dla przedsiębiorstwa.
Ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorstwo działa pomyślnie. Posiada mocne strony, które pozwalają firmie efektywnie działać. Przykładowo wysoki poziom techniczny oznacza nowoczesny sprzęt, własna produkcja, wsparcie informacyjne i wykwalifikowany personel. Kolejną mocną stroną jest marka Stroyinvest, firma ma poważną reputację i duże doświadczenie. Istotną przewagą nad małymi konkurentami jest stabilność finansowa przedsiębiorstwa, firma realizująca kilka dużych projektów może przejściowo sfinansować realizację jednego projektu wpływami z drugiego. Dzięki temu nie można wstrzymywać budowy w przypadku, gdy inwestor napotka formalne trudności finansowe, co staje się poważnym problemem dla małych konkurentów i ich klientów. Za pomocą tych mocnych stron przedsiębiorstwo ma szansę osłabić pozycję mniejszych przedsiębiorstw – konkurentów i wzmocnić swoją pozycję (ekspansja na swoim rynku i wejście na nowy rynek).
Jak każde przedsiębiorstwo, firma Stroyinvest ma słabe strony. Na przykład jest to rotacja personelu. Problem ten osłabia silną pozycję przedsiębiorstwa. Dobry personel może trafić do konkurencji. I tak już nie jest słaba strona dla przedsiębiorstwa, ale zagrożenie. Również w wyniku „rotacji” kadr w przedsiębiorstwie następuje utrata wykwalifikowanej kadry. Obecność wykwalifikowanego personelu jest silny punkt przedsiębiorstwa. W wyniku rotacji kadr przedsiębiorstwo traci mocną stronę, a zyskuje słabą.
Spółka ma możliwość utworzenia nowych jednostek biznesowych, których podstawowa działalność skupia się na rozwoju i wdrażaniu nowoczesnych technologii w budownictwie oraz obszarach specjalistycznych. Oprócz głównej działalności budowa kapitału, technologia budowy bezramowych konstrukcji hangarowych została opanowana i stale otrzymuje zamówienia w całym regionie Perm, ponieważ kierunek ten wysoka rentowność i ma znaczną przewagę nad technologią analogową.
Ale firma może stracić tę szansę, ponieważ przedsiębiorstwo ma zagrożenie - jest to konkurencja. Zawodnicy mogą wziąć wolne nisze, a spółka może stracić szansę na zwiększenie swojego udziału w rynku. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na jakość.
Konkurencja jest bardzo dużym zagrożeniem dla przedsiębiorstwa. Po zbadaniu i przeanalizowaniu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa należy wyciągnąć główne wnioski na ten temat.
Środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa wymaga uwagi kierownictwa. Środowisko wewnętrzne i zewnętrzne są ze sobą powiązane i oddziałują na siebie. Zmiana jednego z nich w pewnym stopniu wpływa na drugie. Pozytywne wskaźniki otoczenia wewnętrznego nie muszą koniecznie prowadzić do efektywności przedsiębiorstwa, jeśli w otoczeniu zewnętrznym występują negatywne wskaźniki i odwrotnie. Wewnętrzny dobro przedsiębiorstwa zależy od otoczenia zewnętrznego, a ich interakcja przyczynia się do osiągnięcia ogólnych celów organizacji. Sukces przedsiębiorstwa zależy od otoczenia zewnętrznego organizacji, bez którego nie jest to możliwe koło życia dowolne przedsiębiorstwo. Lider musi brać pod uwagę środowisko zewnętrzne. Czynniki mające bezpośredni wpływ na przedsiębiorstwo dotyczą środowiska bezpośredni wpływ, inne czynniki - na środowisko wpływu pośredniego. Środowisko zewnętrzne charakteryzuje się złożonością i niepewnością.
Ocena względnej pozycji konkurencyjnej.
Grupę strategiczną tworzą konkurencyjne przedsiębiorstwa: OJSC Trest No. 7 i LLC Stroyinvest. Te dwa przedsiębiorstwa charakteryzują się podobnym podejściem do konkurencji i zajmują w przybliżeniu równe pozycje na tym rynku.
Przedsiębiorstwa konkurencyjne: Stroyinvest LLC, Rekon LLC, Trest No. 7 OJSC i Promtekh LLC (patrz tabela 2.14).
Kryteria: cena, jakość, szybkość budowy, obsługa. W tej metodzie oceny konkurencyjności wykorzystano pięć kryteriów.
Tabela 2.14. Ocena względnej pozycji konkurencyjnej
Zasady: 5 punktów.
2 - znacznie lepiej niż u nas;
1 - lepiej;
- 0 - także;
- -1 - gorzej;
- -2 - znacznie gorzej.
Ocena względnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa wykazała, że Stroyinvest LLC i Trest nr 7 OJSC zajmują równe pozycje, Rekon LLC i Promtekh LLC są gorsze według niektórych kryteriów.
Powyższa analiza pozwoliła zidentyfikować ogólne kierunki rozwoju rynku budowlanego regionu Perm, a analiza SWOT nakreśliła możliwe perspektywy rozwój firmy.
Oceniając poziom konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, należy konsekwentnie rozwiązywać następujące zadania:
- 1. Sformułowanie docelowego celu oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych;
- 2. Tworzenie kryteriów (wskaźników) oceny konkurencyjności;
- 3. Gromadzenie podstawowych informacji niezbędnych do oceny;
- 4. Obliczanie aktualnego poziomu (oceny) konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych;
- 5. Określenie wzorców zmian konkurencyjności przedsiębiorstwa w badanym okresie;
- 6. Identyfikacja „słabych punktów” obniżających konkurencyjność przedsiębiorstwa;
- 7. Określenie kierunków i rezerw zwiększania konkurencyjności obiektu badań;
- 8. Praktyczna realizacja zaplanowanych działań.
Ostateczny cel oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych może być inny. Zgodnie z celem zmienią się także zadania, które należy rozwiązać, aby osiągnąć cel. Do nich można zaliczyć: ustalenie oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa budowlanego w celu określenia jego udziału w rynku; identyfikacja „słabych” stron przedsiębiorstwa w celu poprawy zidentyfikowanych wskaźników; porównanie działalności przedsiębiorstwa z „głównym konkurentem”.
Zgodnie z celami badania, ocenę konkurencyjności przedsiębiorstwa budowlanego można dokonać w określonym momencie (ocena statycznego stanu konkurencyjności), jak i w określonym przedziale czasu (ocena konkurencyjności w dynamice). W zależności od stopnia szczegółowości badania ocena konkurencyjności może być dokonana powierzchownie (w oparciu o kilka dostępnych wskaźników ogólnych) lub szczegółowo (w oparciu o wszystkie wskaźniki działalności podmiotu gospodarczego). Wybór metod oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od zadań stojących przed badaniem. Często stosowaną opcją jest jednoczesne zastosowanie kilku metod oceny konkurencyjności, tworząc w ten sposób kompleksowa ocena konkurencyjność. Powyżej zauważono, że istnieje wiele podejść metodologicznych i metodologicznych do oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, jednak problem opracowania metodologii i aparatu analitycznego do konstruowania modeli jest nadal aktualny.
Po ustaleniu celów badań i wyborze narzędzi metodycznych oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych badacze stają przed problemem sformułowania wskaźników (kryteriów) konkurencyjności.
Kształtowanie wskaźników konkurencyjności w niniejszym opracowaniu oznacza ich tworzenie, organizację, grupowanie i ustalanie metod obliczeniowych (wzórów). Działanie różnych wskaźników (kryteriów) tworzących konkurencyjność przedsiębiorstwa budowlanego ujawnia zarówno jego cechy wyróżniające, jak i cechy przedsiębiorstwa budowlanego i wyrobów budowlanych.
W literaturze naukowej jako główne narzędzie identyfikacji (opracowywania) wskaźników konkurencyjności stosuje się podejście łączące różne elementy parametrów podaży i popytu, analizę otoczenia konkurencyjnego (konkurentów), wskaźniki produkcyjne i finansowe.
Dokonując praktycznej oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, badacz opracowujący wskaźniki konkurencyjności musi wziąć pod uwagę następujące czynniki: cechy wyrobów i przedsiębiorstw budowlanych; specyfika rynku, na którym działa badana firma i jej konkurenci; cel prowadzonego badania konkurencyjności (główne cele badania podano powyżej).
Ustalając ocenę konkurencyjności w celu określenia miejsca zajmowanego przez przedsiębiorstwo na rynku, badacz może napotkać trudności związane z ograniczoną dostępnością niezbędnych danych na temat całkowitego wolumenu sprzedaży w każdym segmencie oraz informacji o wolumenie sprzedaży jego głównych konkurentów. Aby określić udział w rynku, globalne agencje marketingowe oferują 10 głównych metod:
- 1. Audyt sprzedaży detalicznej – pomiar względnego udziału sprzedaży poszczególnych produktów na podstawie danych sprzedażowych z reprezentatywnej próby sklepów detalicznych.
- 2. Panel konsumencki dziennika – przy pomocy stałej próby respondentów (panel), przy wykorzystaniu dziennika (wpisy + czeki i paragony) rejestrowane są wszystkie zakupy dokonane przez uczestników panelu. Uzyskane dane przekłada się na względne udziały w sprzedaży produktów – udziały w rynku.
- 3. Panel skanera jest podobny do poprzedniego sposobu, z wyjątkiem sposobu rejestrowania zakupów. W tym przypadku respondent otrzymuje kartę identyfikacyjną (lub używa się karty kredytowej respondenta).
- 4. Badanie preferencji - respondenci pytani są bezpośrednio, jakie produkty i jak często kupują - częstotliwość zakupów jest mnożona przez średni zakup.
- 5. Badanie preferencji par – porównywane są pary marek produktów, spośród których respondent musi wybrać jedną.
- 6. Szpiegowanie personelu konkurencji - znając w przybliżeniu wydajność pracy w branży i liczbę pracowników zatrudnionych przy produkcji u głównych konkurentów, możesz oszacować wielkość produkcji konkurentów, mnożąc wydajność pracy przez liczbę pracowników.
- 7. Szpiegostwo surowcowe - znając koszty surowców w przeliczeniu na jednostkę produkcji oraz wielkość zakupów surowców przez konkurencję, można oszacować wielkość produkcji konkurentów dzieląc wielkość zakupów surowców przez koszty surowca materiałów na 1 jednostkę produkcyjną.
- 8. Podglądanie zrzutu materiałów odpadowych - znając średni uzysk odpadów na jednostkę produktu oraz wielkość odpadów produkcyjnych konkurentów, możesz obliczyć wielkość produkcji konkurentów, dzieląc objętość odpadów produkcyjnych przez odpady na jednostkę produktu.
- 9. Szpiegostwo bezpośrednie - ustalenie wielkości produkcji konkurentów.
- 10. Szpiegostwo podatkowe – pozyskiwanie danych niejawnych od organów podatkowych. W domowych realiach jest to mało przydatne, bo nie zawsze tak jest Urząd podatkowy zna całą prawdę.
W oparciu o istotę przedstawionych powyżej metod łatwo tworzą się wskaźniki (grupy wskaźników) konkurencyjności.
Przed utworzeniem wskaźników (kryteriów) konkurencyjności wskazane jest ich uszeregowanie w celu zidentyfikowania najważniejszych cech klasyfikacyjnych. Na przykład takie wskaźniki można uszeregować w zależności od sfery ich przejawu (finansowa, produkcyjna, rynkowa itp.), Według etapów cyklu życia wytwarzanych produktów (operacyjny, konstrukcyjny, technologiczny itp.).
Przy określaniu „wąskich gardeł przedsiębiorstwa”, a także w celu ulepszenia zidentyfikowanych wskaźników, z reguły tworzone są złożone grupowania (klasyfikacje) wskaźników konkurencyjności. W tym przypadku z reguły uwzględniane są wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa: wskaźniki produkcyjne, finansowe, usługowe.
Aby porównać działalność przedsiębiorstwa z jego głównymi konkurentami, można zastosować dowolną z powyższych metod i klasyfikacji. W tym przypadku wybór wskaźników z reguły zależy od tego, jakie informacje badana firma może uzyskać o swoich konkurentach.
Po ustaleniu zestawu badanych wskaźników konkurencyjności przedmiot badań przechodzi do kolejnego etapu: zebrania informacji niezbędnych do oceny.
Kompletność i rzetelność zebranych informacji stanowi gwarancję obiektywności wniosków na temat konkurencyjności rozpatrywanych obiektów. Zasadniczo mówimy tutaj o inteligencji konkurencyjnej.
Każda firma musi przemyśleć organizację systemu zbierania informacji o konkurencji i zadbać o jego efektywność. Każdy pracownik firmy musi nie tylko rozumieć, obsługiwać i starać się zadowolić klientów - musi być zainteresowany pozyskiwaniem informacji o działaniach konkurencji i przekazywaniem ich poprzez strukturę dowodzenia lub specjalnie utworzonemu zespołowi interdyscyplinarnemu. Aby stworzyć konkurencyjny system nadzoru, zwykle trzeba przejść przez cztery kroki:
- Stworzenie systemu. Pierwszym krokiem jest identyfikacja istotnych typów informacji konkurencyjnej, ustalenie jej źródeł i powołanie menadżera systemu (ten etap realizowany jest przy ustalaniu podanych powyżej celów badawczych).
- Zbieranie danych. Dane zbierane są na bieżąco w „terenie” (personel sprzedaży, kanały dystrybucji, dostawcy) i pochodzą od pracowników konkurencji. Chociaż proponowane techniki gromadzenia informacji są całkowicie legalne, niektóre techniki budzą wątpliwości etyczne.
- Ocena i analiza informacji. Dane są sprawdzane pod kątem ważności i wiarygodności, interpretowane i usystematyzowane.
- Rozpowszechnianie informacji i odpowiedzi. Kluczowe informacje przekazywane są odpowiednim osobom upoważnionym lub w odpowiedzi na prośby menadżerów.
Menedżerowie firmy posiadającej zorganizowany system nadzoru otrzymują aktualne informacje o konkurencji ze specjalnych biuletynów, arkuszy informacyjnych i raportów 1 . Menedżerowie mogą również skontaktować się z działem nadzoru, gdy potrzebują pomocy w ocenie nieoczekiwanego posunięcia konkurenta, potrzebują informacji o swoich mocnych i słabych stronach lub chcą omówić możliwą reakcję konkurenta na określone posunięcia firmy. W małych firmach, które nie mają możliwości stworzenia usługi monitorowania konkurencji, należy wyznaczyć pracowników odpowiedzialnych za analizę działań głównych konkurentów, tak aby każdy menadżer potrzebujący odpowiednich informacji mógł w każdej chwili skontaktować się z wewnętrznym ekspertem. Dobrze zorganizowany system monitorowania działań konkurencji ułatwia zadanie rozwojowe konkurencyjna strategia firmy. Ponadto analiza wartości postrzeganej przez klientów może być bardzo skuteczna w identyfikowaniu mocnych i słabych stron firmy w porównaniu z konkurentami.
Po zebraniu informacji pierwotnych określa się aktualny poziom (ocenę) konkurencyjności obiektu badań. Istnieje wiele metod i wytycznych oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, których badanie zostanie przeprowadzone w kolejnym akapicie tego opracowania. W tym miejscu zauważamy, że w przeciwieństwie do koncepcji konkurencyjności, poziom (ocena) konkurencyjność można dość jasno zdefiniować.
Określenie poziomu (oceny) konkurencyjności (wybór metod i ustaleń metodycznych oceny konkurencyjności) powinno opierać się na celach i zadaniach postawionych dla takiej oceny, wygenerowanych wskaźnikach (kryteriach) konkurencyjności, a także wielkości i jakości zebranych informacji niezbędnych do przeprowadzenia takiej oceny. W niektórych przypadkach ocenę poziomu (oceny) konkurencyjności można przeprowadzić kilkoma metodami (z reguły jest to możliwe tylko w przypadku dużej ilości dostępnych informacji o konkurentach).
Wyniki oceny powinny skupiać się na rozwiązaniu kolejnych problemów, tj. identyfikacja wzorców zmian konkurencyjności, identyfikacja wąskich gardeł itp.
Określenie wzorców zmian konkurencyjności przedsiębiorstwa w badanym okresie powinno ujawnić dynamikę oceny konkurencyjności. Właściwa identyfikacja przyczyn zmian poziomu konkurencyjności pozwala kierownictwu przedsiębiorstwa na podejmowanie świadomych decyzji zarządczych.
Jednocześnie nawet dodatnia dynamika zmian poziomu konkurencyjności nie zawsze musi oznaczać korzystne perspektywy dla przedsiębiorstwa w najbliższym okresie krótko- i długoterminowym. Dlatego kolejnym krokiem w określeniu poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa budowlanego powinna być identyfikacja „wąskich gardeł”, które obniżają konkurencyjność przedsiębiorstwa.
Wydaje się oczywiste, że ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa budowlanego jest konieczna i ma na celu nie tyle ustalenie jakiegoś wskaźnika liczbowego czy wartości, ile wskazanie jego zalet i wad w zakresie konkurowania na zajętym rynku, jego eliminacji i rozwoju dawny.
Przede wszystkim wiarygodność takiego badania zależy od wybranej metodologii oceny konkurencyjności. Zauważono już powyżej, że istnieje wiele takich technik. Aby jednak zidentyfikować wąskie gardła, należy najpierw zastosować metody wieloczynnikowe i przepisy metodologiczne.
Stosując takie metody należy w pierwszej kolejności zlokalizować przyczyny niskiej konkurencyjności. Eliminacja takich przyczyn jest głównym celem oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych.
Najważniejsza jest obiektywność oceny uzyskanego poziomu konkurencyjności, którą można osiągnąć poprzez właściwy dobór metod i technik oceny konkurencyjności, a także wiarygodność informacji uzyskanych na poziomie trzecim.
Po zidentyfikowaniu słabych stron przedsiębiorstwa uniemożliwiających mu zajęcie silnej pozycji konkurencyjnej na rynku, następuje najważniejszy etap: określenie kierunków i rezerw zwiększania konkurencyjności obiektu badań.
Wskazane jest podzielenie tego etapu na kilka podetapów:
- 1. Wyznaczenie kierunków wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa (w oparciu o przeprowadzoną powyżej identyfikację „wąskich gardeł”);
- 2. Ocena istniejących rezerw przedsiębiorstwa i możliwości ich pozyskania z zewnątrz; 3. Opracowanie planu zwiększenia konkurencyjności obiektu badawczego.
Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z tych podetapów.
Do obszarów organizacyjnych zwiększania konkurencyjności obiektu badawczego zalicza się:
- bezpośrednie oddziaływanie na konsumenta za pomocą metod marketingowych;
- podnoszenie jakości wytwarzanych produktów i ich właściwości techniczne uwzględnienie wymagań konsumentów i ofert konkurencji;
- obniżenie kosztów wytwarzanych produktów;
- orientacja pracy przedsiębiorstwa na wynik produktu;
- różnicowanie produkcji w celu wytworzenia nowych towarów i usług;
- oferowanie nowych obszarów zastosowań wytwarzanych produktów;
- zmiana systemu motywacyjnego dostawców. Doskonalenie systemu obsługi posprzedażowej sprzedanych towarów.
Wymienione obszary nie są wyczerpujące i mogą być uzupełniane w zależności od charakteru zidentyfikowanych „wąskich gardeł” na poprzednim etapie oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa. Ponadto wszystkie środki można zalecić do stosowania pojedynczo lub w różnych kombinacjach.
Po pierwszym podetapie (wyznaczeniu kierunków zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa) należy określić możliwości i możliwości realizacji obiektu badań, przede wszystkim mówimy o dostępności niezbędnych zasobów.
Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie rezerwy na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa można podzielić na pięć dużych grup: rezerwy kadrowe; wykorzystanie korzystnych warunków rynkowych; potencjał organizacyjny i zarządczy przedsiębiorstwa; możliwości produkcyjne i technologiczne przedsiębiorstwa; rezerwy finansowe, inwestycyjne i ekonomiczne przedsiębiorstwa.
Rezerwy personelu należy przede wszystkim rozumieć jako zwiększenie produktywności personelu organizacji, ponieważ przy obecnym wysokim poziomie technologii w produkcji budowlanej zawsze istnieją możliwości jakościowej poprawy wykorzystania czasu pracy poprzez podniesienie kwalifikacji personelu i ograniczenie produkcyjnych i pozaprodukcyjnych strat czasu pracy.
Wykorzystanie sprzyjającej sytuacji rynkowej oznacza szybką reakcję przedsiębiorstwa na pojawienie się nowej korzyści podatkowe; rezerwy na otrzymanie dotacji rządowych, inwestycji, dotacji, kredytów i pożyczek; ubezpieczenie niektórych ryzykownych działań; rachunkowość i wykorzystanie systemu legislacyjnego i regulacyjnego. W pierwszej kolejności należy zidentyfikować tę grupę rezerw usługa marketingowa przedsiębiorstwa.
Potencjał organizacyjny i zarządczy przedsiębiorstwa odnosi się do możliwości wykorzystania jego rezerw naukowo-technicznych do przeciwstawienia się innowacjom pojawiającym się na rynku, a także innym pozacenowym aspektom działalności przedsiębiorstwa.
Możliwości produkcyjne i technologiczne przedsiębiorstwa zależą od wykorzystania głównych dostępnych mu środków produkcji pracy. Wysoki poziom rozwoju rynku w krajach rozwiniętych przemysłowo i technologicznie doprowadził do tego, że przedsiębiorstwo nie może uzyskać znaczących przewag konkurencyjnych wyłącznie poprzez czynniki materialne i finansowe, ze względu na ich podstawową dostępność.
Rezerwy finansowe, inwestycyjne i ekonomiczne przedsiębiorstwa muszą przede wszystkim zapewniać wypełnienie poprzednich grup rezerw w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Tutaj należy przede wszystkim ocenić stabilność finansową przedsiębiorstwa, dostępność środków własnych, a także możliwość pozyskania środków inwestycyjnych i kredytowych.
Po ustaleniu kierunków podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstwa i określeniu zasobów dostępnych do ich realizacji opracowywany jest plan podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Plan taki musi być sporządzony z dokładnością pogodną z niepewnością co do przyszłej działalności zarówno przedmiotu badań, jak i jego konkurentów. Jednocześnie zwiększanie konkurencyjności można uznać za zadanie systemowe, co implikuje złożoność jego realizacji. Treść planu musi obejmować następujące elementy:
- 1. Opis konkretnych problemów i kierunków ich rozwiązania.
- 2. Źródła finansowania rozwijanej działalności.
- 3. Harmonogram kalendarzowy wykonania zaplanowanych prac.
- 4. Wskaźniki osiągnięcia postawionych celów.
W istocie plan wzrostu konkurencyjności jest biznes planem, którego cechy i sposoby sporządzenia są szeroko omawiane w zagranicznej i krajowej literaturze naukowej, dlatego też w ramach tej pracy autor nie widzi sensu skupiania się na ten problem.
Ostatnim etapem oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa jest praktyczne wdrożenie działań mających na celu jej poprawę. Po wdrożeniu zaplanowanego planu należy dokonać ponownej oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, aby określić uzyskany efekt. A to już rodzi pytanie o potrzebę regularny ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa, gdyż dopiero badając ją pod kątem dynamiki można mówić o zapewnieniu konkurencyjności. Opracowaną sekwencję oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa można przedstawić w formie diagramu pojęciowego (ryc. 71).
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Pojęcie i metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa. Analiza działalność finansowa i ocena przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Opracowanie działań mających na celu budowanie przewag konkurencyjnych LeoTour ODO w celu udoskonalenia jego strategii.
praca na kursie, dodano 16.01.2012
Analiza działań i czynników wewnętrznych zwiększających przewagi konkurencyjne organizacji. Organizacyjna i ekonomiczna charakterystyka zastosowania technologii konwersji termochemicznej w ramach konkurencyjności przedsiębiorstwa w zakresie ochrony zasobów.
praca magisterska, dodana 01.07.2013
Konkurencja jako czynnik wzrostu gospodarczego. Podstawy teorii przewagi konkurencyjnej. Badanie konkurencyjności, analiza kondycji finansowej, przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Propozycje poprawy poziomu konkurencyjności.
praca na kursie, dodano 12.12.2010
Konkurencyjność Organizacja przemysłowa, jego istota, ocena i znaczenie. Wskaźniki konkurencyjności przedsiębiorstwa przemysłowego, metody ich analizy. ogólna charakterystyka główne kierunki kształtowania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa.
praca na kursie, dodano 23.11.2010
Rozważenie głównych różnic pomiędzy koncepcjami konkurencyjności produktu i przedsiębiorstwa. Identyfikacja podstawowych czynników konkurencyjności: czynników zasobowych, cenowych i środowiskowych. Charakterystyka przedsiębiorstwa Unikom-L LLC i ocena jego konkurencyjności.
praca magisterska, dodana 14.04.2013
Badanie zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa budowlanego. Analiza rozwoju branży budowlanej, otoczenia przedsiębiorstw i konkurencyjności. Obliczanie programu produkcyjnego i zapotrzebowania na środki trwałe. Źródła kształtowania własności.
praca na kursie, dodano 15.12.2014
Istota ekonomiczna konkurencyjność przedsiębiorstwa i czynniki na nią wpływające. Ogólna charakterystyka działalności Omskteplokomplekt LLC, ocena jej przewag konkurencyjnych. Analiza SWOT przedsiębiorstwa. Sposoby zwiększania konkurencyjności organizacji.
praca magisterska, dodana 09.05.2014
Istota konkurencyjności przedsiębiorstwa, pojęcia „konkurencyjność” i „jakość produktu”. Metody oceny konkurencyjności. Opracowanie środków poprawy konkurencyjności, wskaźników efektywności ekonomicznej zaleceń.
praca na kursie, dodano 13.11.2014
Wstęp
Rozdział 1. Konkurencyjność organizacji i miejsce systemu zarządzania w jej doskonaleniu
1 Teoretyczne podstawy konkurencyjności przedsiębiorstw
2 Miejsce systemu zarządzania przedsiębiorstwem w problematyce konkurencyjności przedsiębiorstwa
3 Cechy roli systemu zarządzania chińskiej firmy z punktu widzenia jej konkurencyjności na rynku
Rozdział 2. Analiza systemu zarządzania i konkurencyjności spółki zależnej China State Construction na rosyjskim rynku budowlanym
1 Charakterystyka chińskiego budownictwa państwowego jako obiektu badawczego
2 Cechy systemu zarządzania China State Construction
3 Wpływ istniejącego systemu zarządzania China State Construction na konkurencyjność
Rozdział 3. Główne kierunki zwiększania konkurencyjności China State Construction
1 Analiza problemów i sposobów rozwoju systemu zarządzania China State Construction w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Adekwatność tematu badań. Obecnie głównym mechanizmem determinującym efektywność rynku jest konkurencja. Pojęcie konkurencji stanowi podstawę gospodarki rynkowej i jest najważniejsze siła napędowa ewolucja relacji pomiędzy podmiotami funkcjonującymi w danym środowisku. Konkurencyjność jest uniwersalnym wskaźnikiem, który można wykorzystać w wielu obszarach życia.
Temat jest aktualny, ponieważ... Sukces każdej firmy ostatecznie zależy od poziomu konkurencyjności produktów, które oferuje konsumentom. Tym samym należy uznać potrzebę opracowania jasnej metodologii oceny i zarządzania konkurencyjnością produktów, opartej na ścisłym powiązaniu ogólnie przyjętych praw ekonomii i zarządzania, psychologii i socjologii, statystyki i teorii prawdopodobieństwa oraz innych nauk.
Kształtowanie się gospodarki rynkowej determinuje rozwój analizy konkurencyjności przede wszystkim na poziomie mikro – na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw i ich wewnętrznych podziałów strukturalnych, gdyż te niższe poziomy stanowią podstawę gospodarki rynkowej w dowolnej formie własności. Nie wyklucza to jednak, a wręcz przeciwnie, zakłada potrzebę ewentualnego przejścia analizy na poziomie mikro, a nie „z góry na dół”, jak miało to miejsce w systemie dowodzenia i administracji, ale „z dołu do dołu”. szczyt." Narodowe stosunki gospodarcze i uogólnienia nie są wcale przeciwwskazane w stosunkach handlowych, zasadach i wymaganiach wolnego rynku.
Zwiększanie udziału innowacyjnych produktów i wydajności pracy jest szczególnie ważne w obecnych warunkach. Konieczne jest trzy-czterokrotne zwiększenie wydajności pracy oraz zwiększenie udziału produktów innowacyjnych.
Istnieje zatem potrzeba oceny interakcji nowych technologii z otoczeniem społeczno-gospodarczym, zidentyfikowania priorytetowych obszarów zapewnienia zasobów i alternatyw dla rozwoju przemysłu poprzez zastosowanie metod prognozowania jego rozwoju technicznego i gospodarczego.
Celem pracy jest ocena poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa budowlanego „China State Construction” (podmiotem dominującym jest Chińska Republika Ludowa, praca dotyczy spółki zależnej o tej samej nazwie, działającej w makroregionie wschodniosyberyjskim Rosja) i opracować system środków mających na celu jego poprawę. Zgodnie z celem zidentyfikowano i rozwiązano następujące zadania:
Zbadano teoretyczne i metodologiczne aspekty konkurencji i konkurencyjności;
analizował i oceniał otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa;
oceniano poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa;
opracowano środki mające na celu zarządzanie konkurencyjnością China State Construction i poprawę jej poziomu.
Przedmiot badań - Firma budowlana„Budownictwo państwowe w Chinach”. Przedmiotem badania jest konkurencyjność przedsiębiorstwa.
Zadania zostały rozwiązane przy pomocy następujące metody badania i podejścia do rozważanego problemu: model pięciu sił konkurencji Portera; metodologia oceny i zarządzania konkurencyjnością zaproponowana przez doktora nauk technicznych, profesora Yu.N. Babetsa i dr. LE Zamurajewa; metoda obliczeniowa i analityczna; metoda analizy logicznej.
Źródłami informacji niezbędnych do realizacji pracy dyplomowej są statut przedsiębiorstwa, formularze sprawozdania finansowe za lata 2011 - 2013, główne wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa, a także dane statystyczne.
Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia, bibliografii i załączników. W pierwszym rozdziale omówiono teoretyczne i metodologiczne aspekty konkurencji i konkurencyjności. W drugim rozdziale dokonano analizy aktualnego stanu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego oraz dokonano oceny poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa, a także opracowano działania mające na celu zarządzanie konkurencyjnością China State Construction i podnoszenie jej poziomu. Na koniec pracy następuje podsumowanie głównych wyników i wyciągnięcie głównych wniosków.
Rozdział 1. Konkurencyjność organizacji i miejsce systemu zarządzania w jej doskonaleniu
.1 Teoretyczne podstawy konkurencyjności przedsiębiorstw
Termin „konkurencyjność” nie ma uzgodnionej i uznanej przez badaczy definicji, zarówno w literaturze zagranicznej, jak i rosyjskiej. Poniżej znajduje się kilka definicji konkurencyjności.
Konkurencyjność to posiadanie właściwości tworzących przewagę dla podmiotu konkurencji gospodarczej (walki konkurencyjnej). Konkurencyjność to pojęcie, które nie tylko pełniej odzwierciedla wymagania rynku, ale co szczególnie ważne, ukierunkowuje podmioty konkurencji do podejmowania aktywnych działań w celu zdobycia pozycji rynkowej, jej utrzymania, wzmocnienia i poszerzenia.
Konkurencyjność to zdolność do wytwarzania towarów i usług odpowiadających popytowi na rynkach międzynarodowych, przy jednoczesnym zapewnieniu obywatelom wysokiego standardu życia i możliwości jego utrzymania w długim okresie.
Konkurencyjność - wspieranie zdolności przedsiębiorstw, przedsiębiorstw, regionów, krajów i regionów ponadnarodowych do utrzymania, przy otwarciu na konkurencję międzynarodową, stosunkowo wysokiego poziomu dochodów i zatrudnienia.
Konkurencyjność to dziedzina wiedzy ekonomicznej, która analizuje fakty i polityki kształtujące zdolność kraju do tworzenia i utrzymywania warunków umożliwiających tworzenie dodatkowy koszt po stronie przedsiębiorstw i wyższy poziom dobrobytu ludności.
Konkurencyjność - zdolność towaru do spełnienia wymagań konkurencyjnego rynku, potrzeb nabywców w porównaniu z innymi podobnymi towarami na rynku.
Konkurencyjność to walka o ograniczoną wielkość efektywnego popytu, prowadzona przez przedsiębiorstwo w dostępnych mu segmentach.
Zatem konkurencyjność ma wiele charakterystycznych właściwości.
Po pierwsze, podstawą konkurencyjności jest konkurencja. Już sama nazwa tego terminu sugeruje: rywalizację i umiejętności. Konkurencję można rozpatrywać jako rywalizację na rynku, jako element mechanizmu rynkowego równoważenia podaży i popytu, a także jako kryterium określające branżowy typ rynku. W tym drugim przypadku warto zauważyć, że konkurencja nie jest już rozumiana jako zwykła konkurencja, ale jako właściwość rynku, która ukazuje współzależność warunków rynkowych i zachowań podmiotów rynkowych. Obecnie konkurencję charakteryzują w dużej mierze aspekty niematerialne, takie jak marki i know-how. Naturalnie zmiana charakteru konkurencji wpływa na konkurencyjność.
Po drugie, konkurencyjność jest pojęciem wielopoziomowym. Rozróżniać konkurencyjność krajów, firm, branż i produktów. Praca ta dotyczy konkurencyjności na poziomie organizacyjnym, jednak opisując zdolność jakiejkolwiek firmy do konkurowania, warto wziąć pod uwagę specyfikę kraju i branży, a także specyfikę produktu lub usługi. Pod uwagę brana jest w tym przypadku korzystna infrastruktura, klimat inwestycyjny, dotacje dla producentów i środki protekcjonistyczne. W kontekście globalizacji większość firm składa się z różnych jednostek produkcyjnych zlokalizowanych w różnych krajach, które mogą mieć zupełnie inne formy regulacji rządowych działalność przedsiębiorcza lub kraje mogą same w sobie być konkurentami, w takim przypadku otoczenie biznesowe staje się mniej atrakcyjne. Istnieje ścisły związek pomiędzy wszystkimi tymi poziomami: konkurencyjność kraju i branży ostatecznie zależy od zdolności konkretnych producentów do wytwarzania konkurencyjnych towarów.
Po trzecie, cel zwiększenia dobrobytu. Konkurencyjność sama w sobie jest warunkiem wstępnym zwiększenia zysków z jednej strony, a dobrobytu i zwiększenia siły gospodarczej z drugiej. Tym samym zwiększanie konkurencyjności staje się zadaniem priorytetowym zarówno dla firm, jak i państw.
Po czwarte, konkurencyjność podlega zmianom w otoczeniu zewnętrznym, zatem kategoria ta jest zmienna i dynamiczna. Konkurencyjność trzeba monitorować na bieżąco, uwzględniając nawet te zmiany w gospodarce światowej, które nie wpływają bezpośrednio na konkurencyjność firmy, branży, produktu czy całego kraju.
Problemy konkurencyjności przedsiębiorstwa i produktów w tych warunkach gospodarczych praktycznie nie pojawiały się wśród producentów, a jeśli pojawiały się, to były rozwiązywane jedynie w odniesieniu do tej części produktów, która była przeznaczona na sprzedaż eksportową. Rozwój rynkowych mechanizmów regulacji gospodarki rosyjskiej znacznie pogłębił ten problem, a jego rozwiązanie wymagało od wszystkich podmiotów gospodarczych zwiększenia konkurencyjności wytwarzanych i konsumowanych przez siebie towarów i usług. Nowoczesna gospodarka, główny kierunek produkcji, sprzedaży i strategii finansowo-ekonomicznej każdego przedsiębiorstwa, stawia przed sobą zadanie podniesienia poziomu konkurencyjności i ugruntowania pozycji na rynku w celu maksymalizacji zysków.
Dziś, w obliczu tak szybko zmieniającego się otoczenia, przedsiębiorstwa zmuszone są do ciągłego rozwoju i wdrażania innowacyjnych strategii, aby zdobyć konkurencyjną pozycję na rynku. Podczas gdy organizacje konkurują ze sobą, infrastruktura, taka jak telekomunikacja, transport, poziom wykształcenia i umiejętności techniczne, zachęcają przedsiębiorstwa do rywalizacji.
Aby przetrwać organizacja i spełniać wymagania rynkowe, kadra kierownicza musi potrafić realistycznie ocenić sytuację finansową zarówno swojego przedsiębiorstwa, jak i istniejących potencjalnych konkurentów, a w przypadku zidentyfikowania negatywnych trendów szybko je wyeliminować poprzez działania zwiększające konkurencyjność przedsiębiorstwo.
W warunkach ostrej rywalizacji o preferencje konsumentów krajowe przedsiębiorstwa muszą opanować nowoczesne metody rywalizacji. Poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego produktów powinien wynosić:
wskaźnik kondycji ekonomicznej;
jedno z kryteriów oceny niewypłacalności przedsiębiorstw.
Istotnym czynnikiem rozwoju krajowych przedsiębiorstw staje się umiejętność i umiejętność zarządzania własną konkurencyjnością.
Temu zagadnieniu poświęcono znaczną liczbę prac, które ukazują wielowymiarowe definicje kategorii „konkurencyjność” oraz różnicę w podejściach do oceny i analizy konkurencyjności na różnych jej poziomach.
Przede wszystkim należy zauważyć, że istnieje rozróżnienie pomiędzy pojęciami „konkurencyjności towarów” i „konkurencyjności producentów (przedsiębiorstw)”.
Konkurencyjność produktu można rozpatrywać jako stopień atrakcyjności produktu dla konsumentów, poprzez który determinują oni możliwość zaspokojenia całego szeregu ich wymagań.
Często kategoria „konkurencyjność produktu” utożsamiana jest z kategorią „konkurencyjność przedsiębiorstwa”. Na przykład I.V. Konstantinova podaje następującą definicję: „Konkurencyjność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako jego rzeczywista i potencjalna zdolność w rzeczywistych warunkach do projektowania, wytwarzania i sprzedaży towarów, które pod względem cech cenowych i pozacenowych są dla konsumentów bardziej atrakcyjne niż produkty konkurentów.”
Jednocześnie należy rozumieć, że konkurencyjność produktu jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym konkurencyjności przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo nie może być konkurencyjne wytwarzając konkurencyjne produkty. Zatem konkurencyjność produktów i konkurencyjność przedsiębiorstwa są pojęciami ze sobą powiązanymi, ale zdeterminowanymi cechami, które różnią się od siebie.
Główne różnice pomiędzy koncepcjami konkurencyjności produktu i przedsiębiorstwa są następujące:
konkurencyjność produktu ma zastosowanie w dowolnym krótkim czasie z ekonomicznego punktu widzenia (miesiąc, tydzień, dzień), konkurencyjność przedsiębiorstwa określa się w wystarczająco długim okresie czasu;
zarówno konsument, jak i przedsiębiorca oceniają działalność przedsiębiorstwa;
Konkurencyjność przedsiębiorstwa ma charakter długoterminowy, natomiast konkurencyjność produktów – krótkotrwałą.
Przeanalizujmy definicje kategorii „konkurencyjność przedsiębiorstwa” podawane przez niektórych autorów:
RA Fatkhutdinov zauważa: „Konkurencyjność to właściwość obiektu, charakteryzująca się stopniem faktycznego lub potencjalnego zaspokojenia określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na danym rynku. Określa zdolność przeciwstawienia się konkurencji w porównaniu z podobnymi obiektami na danym rynku.”
DE Ivakhnik podaje definicję: „Konkurencyjność przedsiębiorstwa przemysłowego to wszechstronna cecha podmiotu gospodarczego w pewnym okresie czasu na danym rynku, odzwierciedlająca wyższość nad konkurentami w szeregu wskaźników definiujących - finansowych, ekonomicznych, marketingowych, produkcyjnych i technologiczną, kadrową i środowiskową, a także zdolność podmiotu do bezkryzysowego funkcjonowania i terminowego dostosowywania się do zmieniających się warunków środowiskowych.”
Badacze ci uważają konkurencyjność przedsiębiorstwa za kategorię względną poprzez bezpośrednie porównanie każdego przedsiębiorstwa z jego konkurentami pod kątem określonych cech. To podejście metodologiczne jest dość powszechne i dość wygodne zarówno z punktu widzenia logicznego postrzegania, jak i opisu matematycznego. Jednocześnie ma szereg istotnych niedociągnięć i nie oddaje pełni kategorii „konkurencyjność przedsiębiorstw”:
wybór jednego lub większej liczby konkurentów jako podstawy porównania zawęża możliwość uogólnionej obiektywnej oceny sytuacji w branży, ale zapewnia warunki do rankingu pozycji konkurencyjnej analizowanych przedsiębiorstw;
Pomijając analizę problemu współczesnego dostosowania przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków środowiskowych, główny nacisk położony jest na porównanie wskaźników konkurencji;
Porównuje się lokalne i integralne parametry funkcjonowania przedsiębiorstwa bez uwzględnienia złożonych powiązań wewnątrzsystemowych i dynamiki zmian, gdyż nie prowadzi się systematycznej oceny konkurencyjności.
W analizowanych definicjach pojęcie „konkurencyjności przedsiębiorstwa” jawi się jako wartość stała, jednak tak nie jest, jak wiele innych kategorii ekonomicznych: w pewnym okresie przedsiębiorstwo może być konkurencyjne, a w kolejnym (przy zmienione warunki rynkowe i zmienione otoczenie zewnętrzne) – niekonkurencyjny.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest zatem kategorią, która zależy od wielu czynników i zmienia się w czasie.
Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe, można stwierdzić, że konkurencyjność przedsiębiorstwa to kompleksowa cecha przedsiębiorstwa, charakteryzująca jego zdolność do potwierdzania w dowolnym momencie swoich przewag konkurencyjnych i zapewniania rentowności, a także dostosowywania się do stale zmieniających się warunków otoczenia. warunków w możliwie najkrótszym czasie.
Konkurencyjność organizacji określa potencjał, który reprezentuje systemowe kształtowanie zasobów organizacji i charakteryzuje się ich składem jakościowym i ilościowym, produktywnością, a także odzwierciedla stopień możliwości ich efektywnego wykorzystania.
Warto zwrócić uwagę na liczbę cechy charakterystyczne nieodłącznie związane z konkurencyjnością przedsiębiorstw:
Konkurencyjność organizacji jest częścią jej strategii;
Konkurencyjność organizacji jest podstawą konkurencyjności kraju. Jak zauważył M. Porter, kraje mogą konkurować tylko wtedy, gdy są w nich reprezentowane konkurencyjne firmy;
Konkurencyjność organizacji jest pojęciem względnym, dlatego przy jej definiowaniu konieczne jest jasne sformułowanie podstawy do porównań. Tym samym firma może być konkurencyjna na rynku krajowym, ale jednocześnie zauważalnie odstawać pod względem cech od podobnych firm zagranicznych.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest wartością zmienną, podlega zmianom zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. Konkurencyjność przedsiębiorstwa odzwierciedla jego zdolność do przystosowania się do ciągłych zmian i zdolność do funkcjonowania bez kryzysu. Warto zaznaczyć, że na dobrobyt przedsiębiorstwa mogą wpływać czynniki zupełnie niezwiązane z dziedziną jej działalności. Tym samym niespodziewane pogorszenie koniunktury gospodarczej czy klęski żywiołowe mogą spowodować znaczne szkody w majątku firmy. Dlatego też kierownictwo firmy musi posiadać dokładne i aktualne informacje o możliwych zmianach, zarówno w otoczeniu konkurencyjnym, jak i na całym świecie;
Konkurencyjność organizacji jest pojęciem złożonym; wiele wskaźników stanowi czynniki konkurencyjności. Nie można zatem oceniać konkurencyjności w oparciu o tylko jeden wskaźnik. Dość często konkurencyjność produktu jest błędnie utożsamiana z konkurencyjnością organizacji. Oczywiście istnieje ścisły związek między tymi dwoma terminami, jednak konkurencyjny produkt niekoniecznie oznacza firmę odnoszącą sukcesy.
Istnieje wiele czynników konkurencyjności. Ponadto w literaturze istnieją różne klasyfikacje te czynniki. Najczęstszą klasyfikacją czynników jest ich podział na wewnętrzne i zewnętrzne.
Czynniki wewnętrzne to te, które powstają bezpośrednio w firmie i odzwierciedlają jej zalety, a czynniki zewnętrzne to panujące warunki rynkowe, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa.
Konkurencyjność można również podzielić na trzy poziomy czynników: mikro, mezo i makro. Na poziomie mikro identyfikowane są czynniki, które bezpośrednio zależą od działalności firmy. Czynniki na poziomie mezo obejmują warunki, które państwo może kontrolować. Jeśli chodzi o poziom makro, są to zewnętrzne czynniki globalne. Tabela 1.1 przedstawia czynniki odnoszące się do każdego z tych poziomów.
Tabela 1.1 Czynniki konkurencyjności przedsiębiorstwa
|
Czynniki konkurencyjności |
|
|
Jakość produktu, poziom cen, dystrybucja produktów głównych producentów, technologia produkcji, świadomość marki, projektowanie opakowań, poziom i elastyczność obsługi, szybkość i terminowość realizacji zamówień, orientacja na klienta, zarządzanie personelem, wydajność pracy |
|
|
Niedoskonałość mechanizmu państwa, poziom wykształcenia i kwalifikacji ludności, poziom rozwoju infrastruktury, poziom rozwoju technologii, obecność i stopień wpływu monopoli naturalnych na Rozwój gospodarczy, cechy sytuacji geopolitycznej kraju. |
|
|
Globalizacja, wpływ działalności TransTN, międzynarodowa specjalizacja i podział pracy, postęp naukowy i techniczny, położenie geograficzne, warunki klimatyczne |
Z zaproponowanych klasyfikacji jasno wynika, że na poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa wpływa bardzo wiele czynników. Aby ocenić konkurencyjność, należy zidentyfikować najważniejsze z nich, co pomoże w stworzeniu całościowego obrazu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Główne czynniki obejmują:
· Poziom cen;
· Jakość produktu;
· Zakres produktów;
· Rozpoznawalność marki;
· Zastosowanie innowacyjnych metod;
· Personel.
Zatem konkurencyjność to posiadanie właściwości, które pomagają krajowi, firmie lub indywidualny produkt spełniać wymagania rynku lepiej niż konkurenci. Jeśli chodzi o konkurencyjność firmy, jest to względny wskaźnik efektywności jej działań i zdolności do skutecznego działania w konkurencyjnym otoczeniu. Na zdolność firmy do skutecznego konkurowania na rynku składa się wiele czynników. Niektóre z nich mogą zostać zbadane przez przedsiębiorstwa w krótkim czasie i pokazać stosunkowo całościowy obraz otoczenia biznesowego. Należy zrozumieć, za pomocą jakich metod można ocenić konkurencyjność w sposób najskuteczniejszy i bez znaczących kosztów.
.2 Miejsce systemu zarządzania przedsiębiorstwem w problematyce konkurencyjności przedsiębiorstwa
zarządzanie konkurencyjnością Rynek chiński
Zarządzanie konkurencyjnością pełni rolę narzędzia zwiększania efektywności wykorzystywanych zasobów, poziomu działalności innowacyjnej oraz jakości towarów i usług, zapewniając tym samym warunki nie tylko dla zrównoważonego wzrostu gospodarczego przedsiębiorstw, ale także dla poprawy poziomu życia ludności populacja. Konkurencyjność struktur biznesowych zależy przede wszystkim od systemu zarządzania konkurencyjnością, który z kolei stanowi przesłankę rozwoju przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, skutecznej polityki krajowej i zagranicznej, determinującej przewagi ich pozycji konkurencyjnej na rynku. Inaczej mówiąc, zarządzanie konkurencyjnością odnosi się do sposobów znajdowania, rozwijania, utrzymywania, wykorzystywania i rozwijania przewagi konkurencyjnej.
Obecnie przy zarządzaniu konkurencyjnością produktów struktur biznesowych najwłaściwsze jest podejście systemowe, z którego punktu widzenia zarządzanie konkurencyjnością budowane jest jako system mający oddziaływać jednostki strukturalne organizacji w celu przeniesienia ich do stanu konkurencyjnego poprzez rozwój przewag konkurencyjnych tych jednostek strukturalnych.
Lista funkcji przedmiotu zarządzania obejmuje zwykle opracowywanie środków organizacyjnych i technicznych mających na celu doskonalenie i zapewnienie konkurencyjności produktów, znajdowanie środków i metod osiągania wyznaczonych celów, ustalanie programu działania oraz wywieranie wpływu organizacyjno-administracyjnego na przedmiot zarządzania. zarządzanie (podejmowanie decyzji zarządczych).
Zarządzany podsystem (obiekt kontrolny) reprezentuje różne działy strukturalne przedsiębiorstwa (jednostki produkcyjne, usługi, działy) odpowiedzialne za kształtowanie konkurencyjności produktów i poszczególnych jego komponentów, gdyż to tam realizowane są procesy realizacji danego programu na zewnątrz. Jednostki te informują podmiot zarządzający o przebiegu programu, powstałych odchyleniach, ich przyczynach i winowajcach. Na podstawie otrzymanych informacji organ zarządzający przeprowadza analizę, wprowadza korekty i ponownie wydaje polecenia za pośrednictwem bezpośrednich kanałów informacyjnych.
Podstawą doskonalenia systemu zarządzania konkurencyjnością jest uzasadnienie zasad zarządzania, doprecyzowanie struktury, funkcji, procesów zarządzania oraz przebudowa ekonomicznego mechanizmu zarządzania konkurencyjnością produktów, w szczególności opracowanie strategii zarządzania. We współczesnej literaturze z zakresu zarządzania i planowania przedsiębiorstwem autorzy skupiają się także na zasadach planowania i interpretują je w odniesieniu do współczesnej rzeczywistości rosyjskiej. Zarządzanie strategiczne i planowanie w pewnym stopniu ukształtowały się w oparciu o planowanie długoterminowe, dlatego wszystkie wymienione zasady są dla niego istotne. Jeśli jednak zasady elastyczności, ciągłości, zmienności, równowagi z otoczeniem zewnętrznym i dokładności stanowią samą istotę zarządzania strategicznego, to zasady takie jak partycypacja i automatyzacja tylko częściowo wpływają na proces zarządzania strategicznego.
B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Yakovets identyfikuje zasady specyficzne tylko dla zarządzania strategicznego:
Strategie należy opracowywać stopniowo, w miarę „szkolenia” organów zarządzających strategicznych (personelu) i odrzucania pomysłów, które nie mają uzasadnienia. Środowisko zewnętrzne jest złożone, dlatego szczegółowe budowanie strategii nie ma sensu, jeśli nie mamy na myśli ciągłego doprecyzowywania strategii i przekładania niektórych celów na formy planów i konkretnych projektów;
tworzenie mechanizmów odpowiedzialnego udziału w procesie strategicznym ekspertów i profesjonalnych menedżerów z jednej strony oraz wyższej kadry kierowniczej z drugiej. Strategia musi być zaprojektowana i kierowana przez najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa. Jednocześnie rzeczywiste obciążenie pracą najwyższego kierownictwa jest zwykle takie, że jego rola ogranicza się jedynie do zatwierdzania opcji strategicznych, a nie do ich „budowania”;
procesy strategiczne są złożonym połączeniem zapewnienia gotowości na zmiany o dużej skali i czynników stabilności. W systemie zorientowanym strategicznie najwyższe kierownictwo musi utrzymywać równowagę i porządek, zapewniać efektywność struktury, a jednocześnie być przygotowanym na podejmowanie ryzyka, dostosowywać się, reagować, uczyć się;
nakłady środków i czasu na tworzenie planów strategicznych powinny być wystarczające, ale nie znaczące. Nadmierny entuzjazm w opracowywaniu strategii i uzasadnianiu planów może powodować „paraliż menedżerski” ze względu na samą skłonność do analityki;
strategiczne plany rozwoju powinny mieć charakter bardziej jakościowy niż ilościowy. Nie można ich przedstawić w formie sztywnego zestawu wskaźników czy listy działań. Scenariuszowa forma planowania jest całkiem akceptowalna.
Przedstawione zasady są bardziej szczegółowymi cechami zarządzania strategicznego niż jego zasadami.
Do zasad zarządzania strategicznego opartego na analizie systemowej Miroshnichenko Yu.V. odnosi się:
zasada selekcji wielokryterialnej stosowana jest przy ocenie skuteczności decyzji podejmowanych w oparciu o zestaw kryteriów (wskaźniki efektywności). Problem z wyborem wielokryterialnym polega na tym, że wskaźniki są zwykle sprzeczne. Istnieje potrzeba poszukiwania pewnych schematów kompromisowych, za pomocą których wybierane są najkorzystniejsze alternatywy;
Zasada nieoznaczoności jest następująca. W warunkach rynkowych czynnik ryzyka i niepewności znacząco wzrasta. Aby uwzględnić ryzyko przy określaniu efektywności podejmowanych decyzji, wykorzystuje się teorię prawdopodobieństwa. Jej stosowanie wiąże się jednak ze znacznymi trudnościami ze względu na brak informacji o środowisku zewnętrznym. Obecnie problem ten jest istotny przy opracowywaniu i wyborze skutecznych rozwiązań w zakresie zarządzania strategicznego;
zasada uwzględniania interesariuszy. Podczas planowania strategicznego konieczna jest ocena efektywności strategii, biorąc pod uwagę interesy wszystkich interesariuszy. Obecność rozbieżnych interesów powoduje potrzebę pewnych schematów kompromisowych, które charakteryzują się tym, że umożliwiają podejmowanie skoordynowanych decyzji;
Zasada konfliktu charakteryzuje się tym, że interesy stron zainteresowanych wynikami zarządzania strategicznego są wprost przeciwne (antagonistyczne). Do wyboru skutecznych rozwiązań w sytuacjach konfliktowych można wykorzystać teorię gier antagonistycznych.
Yu.A. Malenkow uważa, że zasady zarządzania strategicznego obejmują:
· systematyczny charakter planowania;
· długoterminowy charakter planowania w oparciu o scenariusze strategiczne;
· jedność, integralność i wzajemne powiązanie długoterminowych, średnioterminowych i krótkoterminowych rodzajów planowania;
· złożoność i naukowość metod planowania, ich zgodność z rozwiązywanymi zadaniami;
· określenie wpływu czynnika ludzkiego (potencjał indywidualny, zespoły zarządzające, poziom wyszkolenia personelu, motywacja i zachęty) na jakość zarządzania strategicznego i realizację planów strategicznych;
· jedność zarządzania strategicznego i kontroli strategicznej, określenie i personifikacja osobistej odpowiedzialności za realizację planów strategicznych i ich odcinków.
Zasady zarządzania strategicznego realizowane są w praktyce za pomocą takiego elementu systemu, jakim jest podsystem metod i technik. Metoda planowania w literaturze ekonomicznej określana jest jako metoda lub technika opracowywania planów. Zasady, metody i metodyka planowania zawarte są w metodyce planowania jako jej elementy składowe.
Duże znaczenie dla zarządzania strategicznego ma metoda analizy i syntezy ekonomicznej, stosowana na wszystkich jego etapach: w celu ustalenia poziomu wyjściowego przy opracowywaniu planów; przy analizie planów i sprawdzaniu ich realizacji. Zasadnicza treść sprowadza się do: rozkładu badanego zjawiska na poszczególne elementy; określenie wpływu najważniejszych z nich na całe zjawisko jako całość; synteza (redukcja) indywidualnych przyczyn i warunków do ogólnych, które determinują zjawisko jako całość.
Metodę analizy i syntezy ekonomicznej wykorzystuje się zarówno w kierunku badania zjawisk i procesów gospodarczych, jak i w kierunku opracowywania planów. Cechą zastosowania metody analizy i syntezy ekonomicznej w planowaniu jest także to, że konieczne jest wyjaśnienie zarówno jakościowych, jak i ilościowych aspektów procesów i zjawisk, ponieważ plany zawsze mają horyzont czasowy - okres planowania - i one (plany) musi odzwierciedlać miarę zagospodarowania obiektów planistycznych.
W praktyce zarządzania strategicznego, a przede wszystkim na etapie prognostycznym i analitycznym, powszechnie stosowana jest metoda analizy systemowej. Analiza systemowa opiera się na podejściu systemowym. Charakterystyczne przy poszukiwaniu najlepszego rozwiązania planistycznego jest stosowanie logicznej sekwencji: cele – sposoby osiągnięcia celów – zasoby. System celów zagospodarowania poszczególnych obiektów planistycznych i sposobów ich osiągania stanowi podstawę do tworzenia konkretnych modeli i metod uzasadniania planów. W analizie systemowej wykorzystuje się wskaźniki oparte na danych planistycznych i księgowych, a także danych o charakterze jakościowym, pozyskiwanych na zasadzie heurystycznej, co jest charakterystyczne dla zarządzania strategicznego.
Wskazane jest zaliczenie zarówno metody analizy systemowej, jak i metody analizy i syntezy ekonomicznej do ogólnych metod planowania, gdyż wyznaczają one ogólny kierunek metodologiczny i logiczny procesu uzasadniania decyzji planistycznej oraz określają skład i mechanizm realizacji decyzji planistycznej. zasady zarządzania strategicznego.
Jednym z najważniejszych punktów przy projektowaniu systemu zarządzania lub jego doskonaleniu jest identyfikacja funkcji związanych z zarządzaniem konkurencyjnością produktów i ustalenie ich związku z funkcjami zarządzania produkcją.
Na skuteczność zarządzania konkurencyjnością struktur biznesowych składa się jakościowa ocena konkurencyjności produktów, a także ocena efektywności pełnienia funkcji zarządczych.
Rozpatrując zarządzanie konkurencyjnością jako kategorię ekonomiczną, należy zauważyć, że jest to przede wszystkim zarządzanie procesami gospodarczymi, a co za tym idzie – specyficznymi, powstającymi w trakcie ich realizacji. stosunki gospodarcze(rynkowe relacje konkurencyjne). Zatem przedmiotem zarządzania konkurencyjnością są relacje konkurencyjne, a podmiotami wielopoziomowe organy zarządzające strukturami biznesowymi.
· Identyfikacja obszarów zapewnienia konkurencyjności;
· Identyfikacja poziomów zarządzania konkurencyjnością;
· Realizacja odpowiednich funkcji przez każdy obszar zarządzania konkurencyjnością, w oparciu o wybrane rodzaje i metody rywalizacji, w ramach opracowanej strategii i taktyki;
· Utworzenie systemu zarządzania konkurencyjnością i opracowanie regulaminów organizacyjnych funkcjonowania systemu zarządzania konkurencyjnością.
Należy zaznaczyć, że struktura organizacyjna oraz liczba w niej oddziałów zależy przede wszystkim od wielkości i formy prawnej struktur biznesowych. Na przykład, jeśli dla dużego przedsiębiorstwa ważne jest utworzenie usługi finansowej, planistycznej i analitycznej, z przydziałem zadań i obowiązków dla każdego z nich, to w małych przedsiębiorstwach (LLC, indywidualni przedsiębiorcy) taka „inflacja” personelu jest niepraktyczne. W małej firmie funkcje działów finansowego, planistycznego i analitycznego łączy szef firmy i jego główny księgowy, to samo dotyczy działów sprzedaży, kontraktów, marketingu itp. W ostatnim czasie w strukturach organizacyjnych firm coraz częściej pojawiają się działy sprzedaży, które realizują nie tylko własne funkcje sprzedażowe, ale także funkcje badania rynku, stymulowania popytu, pozycjonowania produktów, czyli realizują zadania działu marketingu. W małej firmie funkcje te może pełnić także jedna lub dwie osoby
Na podstawie powyższego wierzymy, że o konkurencyjności struktur biznesowych decyduje przede wszystkim poziom zarządzania, jego gotowość do efektywnego wykorzystania potencjału, ponoszenia odpowiedzialności za rezultaty realizacji strategii, podejmowania niestandardowych decyzji w warunkach ograniczone zasoby i informacje, o czym z kolei decyduje kompetentny podział funkcji zarządczych pomiędzy pionami strukturalnymi. System zarządzania konkurencyjnością struktur biznesowych można uznać za skuteczny, jeśli:
· firma osiąga cele strategiczne wykorzystując swoje przewagi konkurencyjne;
· rośnie liczba konsumentów;
· tworzone są warunki do ciągłego doskonalenia procesów;
· Wyniki firmy mają tendencję do poprawy.
.3 Cechy roli systemu zarządzania przedsiębiorstwa chińskiego z punktu widzenia jego konkurencyjności na rynku
Szybki rozwój gospodarki i przemysłu Chin w ostatnich dziesięcioleciach skłonił wielu badaczy do analizy przyczyn sukcesu chińskich firm. Wielu naukowców i praktyków szybki rozwój chińskiego zarządzania uzasadnia kulturą narodową, której głównymi wartościami są klanizm, nepotyzm, oddanie przywódcy i bezwarunkowe wypełnianie zadań powierzonych personelowi. Inni z kolei twierdzą, że cechy te w dużym stopniu utrudniają rozwój zaawansowanych praktyk zarządzania w chińskich organizacjach. Zjawisko wpływu kultury organizacyjnej na modele zarządzania personelem zaczęto badać stosunkowo niedawno, przede wszystkim w literaturze zagranicznej.
Podstawowe koncepcje kultury organizacyjnej powstały w USA w latach 80-tych. ostatni wiek. Jej powstanie i rozwój wiążą się z koniecznością nowych podejść do zarządzania przedsiębiorstwem. System sterowania przez zasoby ludzkie nieuchronnie zdeterminowane przez kulturę organizacyjną. Osiąganie celów zarządzania przedsiębiorstwem poprzez wpływanie na wartości personalne jest jednym z głównych zadań menedżerów zasobów ludzkich. Kultura organizacyjna to cały system wartości, które uczestniczą w rozwoju przedsiębiorstwa. System ten wpływa na normy i sposób działania, które służą rozwiązywaniu konfliktów wewnętrznych i wyznaczaniu polityki zewnętrznej przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna staje się motorem rozwoju firmy dopiero wtedy, gdy te idee i wartości przekładają się na realne działania. Niemal zawsze zmianom w systemie zarządzania towarzyszą zmiany w kulturze organizacyjnej. Zatem wdrażając system zarządzania jakością, należy zwrócić szczególną uwagę na istniejące w firmie wartości, a jeśli nie pokrywają się one z niezbędnymi, wymagana jest zmiana kultury organizacyjnej, co jest niezwykle trudne. Z reguły rozwój kultury organizacyjnej jest bezpośrednio powiązany z systemem czynników „miękkich”, czyli systemem zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego zarządzanie ludźmi w organizacji jest podstawą wszelkich innowacji i zmian. Ponadto, aby stworzyć kulturę organizacyjną, z jednej strony należy uwzględnić realia przedsiębiorstwa, czyli połączyć je z filozofią, wartościami i duchem przedsiębiorstwa, a z drugiej strony, bazując na wartościach kultury narodowej danego kraju. W związku z tym przede wszystkim interesująca jest analiza zależności kultury narodowej i organizacyjnej Chin.
Kultura narodowa i organizacyjna Chin. Na początku lat 80., wraz z szybkim rozwojem japońskich przedsiębiorstw, ludzie zaczęli dostrzegać, że różnice kulturowe wpływają na zarządzanie organizacjami i odkryli zależność kultury publicznej od Zarządzanie organizacją poprzez kulturę organizacyjną. Menedżerowie przedsiębiorstw łączą kulturę, wartości, czynniki psychologiczne i inne, dzięki czemu organizacja lub przedsiębiorstwo ma swój własny, specjalny model zarządzania.
Chiny są krajem socjalistycznym, w którym istnieje socjalistyczna własność publiczna, pozwalająca na współistnienie różnych struktur gospodarczych, dlatego kultura organizacyjna chińskich przedsiębiorstw zawiera wiele elementów politycznych, takich jak „niezależność i samodzielność”, „samodzielność” itp. Jednocześnie przez długi czas dominowała gospodarka planowa, a rząd ingerował w sprawy przedsiębiorstw, więc wartości, zachowanie, plan i cel przedsiębiorstwa były ustalane przez rząd i urzędników. Z jednej strony przedsiębiorstwo stało się organizacją polityczno-gospodarczą, z drugiej strony utraciło wiele właściwości jako samodzielna jednostka gospodarcza, której głównym celem była realizacja celów krótkoterminowych. W porównaniu z japońskimi spółkami akcyjnymi, chińskie spółki akcyjne kładą większy nacisk na krótkoterminowe wyniki, niż na długoterminowe cele rozwojowe, takie jak opracowywanie nowych produktów.
Moralność i etyka konfucjanizmu jako wartości podstawowe. Chińska kultura organizacyjna podkreśla, że podstawą działania jest moralność, czyli standardy moralne i etyczne zawsze były główną treścią każdego systemu zarządzania. Ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorstwa dążą do harmonii w stosunkach międzyludzkich, wychowania moralnego, równości ludzi, ciężkiej pracy, ekonomii, uczciwości i innych tradycyjnych chińskich cnót. Zarówno przy doborze personelu, jak i ocenie wyników, a nawet przy podejmowaniu decyzji, jest to bardziej obiektywne efekt ekonomiczny nie jest uważana za podstawę oceny, ale standardy etyczne są uważane za główne kryterium. Zatem to, czy pracownik będzie mógł wykonywać swoją pracę, zależy zasadniczo od tego, czy przestrzega standardów etycznych. Wynik pracy uważa się za dobry tylko wtedy, gdy pracownik terminowo i sprawnie wykonuje zadania określone przez kierownictwo. Zatem główna treść chińskiej kultury organizacyjnej składa się zasadniczo z trzech części: ideologii politycznej, standardów etycznych, systemu zarządzania i wewnętrznej atmosfery przedsiębiorstwa.
Jednocześnie najważniejsze są standardy etyczne i ideologia polityczna. Te cechy chińskiej kultury organizacyjnej są negatywną konsekwencją wpływu tradycyjnej kultury etycznej i scentralizowanego systemu zarządzania w okresie gospodarki planowej.
Naszym zdaniem jednak moralność i etyka konfucjanizmu odgrywają pozytywną i ważną rolę w tworzeniu kultury organizacyjnej chińskich firm. Po przystąpieniu Chin do WTO rząd i przedsiębiorstwa muszą wziąć pod uwagę globalne doświadczenia i praktyki zarządzania. Do skutecznego działania systemu wolnorynkowego, oprócz skutecznych praw własności i legislacji, potrzebni są menedżerowie charakteryzujący się wysoką moralnością i przestrzegający zasad etycznych. Oznacza to, że zarówno w pojedynczej organizacji, jak i w całym społeczeństwie, gospodarka rynkowa nie rozwinie się bez moralności i poszanowania prawa i zasad. Dlatego wierzymy, że aby chińskie firmy mogły się rozwijać w dłuższej perspektywie, konieczne jest stworzenie kultury organizacyjnej opartej na pewnych konfucjańskich zasadach.
Podkreślanie relacji rodzinnych i dużej koncentracji władzy wśród głowy klanu. W tradycyjnej chińskiej kulturze przeważa reputacja i interesy rodziny lub klanu. Pod wpływem konfucjańskiej idei „Rodzina jest podstawą” Chińczycy, dobrowolnie lub nie, pracują właśnie w tym systemie zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego w chińskich przedsiębiorstwach dominuje system zarządzania klanem; Właściciel jest „dobroczyńcą”, ponieważ to on decyduje o wszelkich kwestiach związanych z rekrutacją i wynagradzaniem personelu, podziałem uprawnień. W związku z tym personel jest bezwarunkowo posłuszny szefowi przedsiębiorstwa i odgrywa rolę „dziecka”, co ucieleśnia się w posłuszeństwie i całkowitej lojalności. Ponadto „rodzice” (właściciele) przedsiębiorstwa uważają, że „dzieci” są przedłużeniem ich życia i biznesu i tylko oni mają prawo do dalszego posiadania przedsiębiorstwa i zarządzania nim.
Chińska kultura organizacyjna kładzie nacisk na relacje międzyludzkie Kulturę organizacyjną chińskich firm charakteryzują zatem cztery zasady leżące u podstaw kultury narodowej: polityka, moralność i wartości konfucjańskie, relacje rodzinne i cechy interpersonalne.
Analizując system zarządzania i kulturę organizacyjną chińskich firm, należy wziąć pod uwagę fakt występowania zjawiska „guanxi” („guanxi”), słowo to można przetłumaczyć jako „powiązania, relacje”, jednak , kryje się za nim znacznie więcej, buduje się cały system skomplikowanych relacji, które utrzymują się latami, często nie w pierwszym pokoleniu. Obecność lub brak guanxi determinuje nie tylko relacje osobiste, ale może również poważnie wpłynąć na podejmowanie decyzji.
Zatem guanxi często może przeważyć nad argumentami logiki i racjonalności. Zarządzanie konfliktami nabiera szczególnego znaczenia w kontekście komunikacji międzykulturowej. Aby zapobiegać i wyrównywać sytuacje konfliktowe, należy wziąć pod uwagę różnice kulturowe obu narodów, które mogą pojawić się w procesie wspólnej pracy. Chińczycy na przykład uważają, że Rosjan cechuje nadmierna prostolinijność, granicząca z chamstwem. Rosjanie natomiast zauważają pewną powolność i brak elastyczności Chińczyków w podejmowaniu decyzji iw szybko zmieniających się warunkach.
W odniesieniu do jednostki tradycyjna kultura Wschodu jest zorientowana na rodzinę i społeczeństwo, kładąc nacisk na posłuszeństwo i posłuszeństwo władzy, powściągliwość i osiąganie harmonii. W klasyfikacji K. Camerona i R. Quinna ten typ kultury organizacyjnej nazywany jest klanem, ponieważ odpowiadająca mu forma firmy odzwierciedla wszystkie główne cechy funkcjonowania rodziny.
Zarządzanie konfliktami nabiera szczególnego znaczenia w kontekście komunikacji międzykulturowej. Aby zapobiegać i wyrównywać sytuacje konfliktowe, należy uwzględnić różnice kulturowe obu narodów, które mogą pojawić się w procesie wspólnej pracy. Chińczycy na przykład uważają, że Rosjan cechuje nadmierna prostolinijność, granicząca z chamstwem. Rosjanie natomiast zauważają pewną powolność i brak elastyczności Chińczyków w podejmowaniu decyzji iw szybko zmieniających się warunkach.
W sytuacji, gdy zespół składa się z pracowników należących do różnych kultur, nieuchronnie pojawiają się problemy braku jedności i braku integracji, co z kolei prowadzi do spadku efektywności organizacji.
Ogólnie rzecz biorąc, rozwój chińskiej kultury organizacyjnej jest na wczesnym etapie. W działalności spółki dominują subiektywne oceny i opinia kierownictwa firmy. Relacje interpersonalne odgrywają znaczącą rolę w zarządzaniu firmą duża rola niż zasady, procedury i normy. Guanxi jest głęboko zakorzenione w Chinach, odkąd konfucjanizm skodyfikował normy społeczne 2000 lat temu. Guanxi wraz z innymi normami utrzymuje hierarchiczną i społeczną strukturę Chińczyków. Ponadto specyficzna kultura organizacyjna chińskich przedsiębiorstw często zależy od osobowości szefa przedsiębiorstwa.
W chińskich przedsiębiorstwach istnieje rozdźwięk pomiędzy kulturą organizacyjną a zarządzaniem przedsiębiorstwem. Niektórzy przedsiębiorcy uważają, że kultura organizacyjna to jedynie wytwory ducha przedsiębiorstwa, czyli kultura organizacyjna nie ma nic wspólnego z zarządzaniem przedsiębiorstwem, jest ona jednostronnym rozumieniem kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna reprezentuje podejście lub sposób osiągnięcia celów zarządzania. Czynnik duchowy jest z pewnością ważny i przydatny dla zwiększenia spójności zespołu, wydajności produkcji i rozwoju przedsiębiorstwa, ale musi być połączony z systemem zarządzania i motywacją oraz strategią przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna i wartość przedsiębiorstwa funkcjonują na każdym szczeblu zarządzania i odpowiadają zmianom zachodzącym w otoczeniu przedsiębiorstwa, dlatego nie należy ich oddzielać od zarządzania przedsiębiorstwem.
W chińskich firmach ogromną rolę odgrywają niewykwalifikowani przedsiębiorcy. W nowoczesny świat Rzeczywiście istnieje konkurencja między krajami w dziedzinie biznesu, ekonomii i przedsiębiorczości. Historia rozwoju gospodarczego każdego kraju potwierdza, że to właśnie przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa stanowią filar rozwoju gospodarki państwa. Przez długi czas szefowie chińskich przedsiębiorstw państwowych byli powoływani przez rząd. Już teraz przy doborze personelu dużą wagę przywiązuje się do powiązań rodzinnych i stażu pracy, często zaniedbując zawód i kwalifikacje, w wyniku czego wielu menedżerów ma niskie kwalifikacje, brak inicjatywy, z słabo rozwiniętym poczuciem odpowiedzialności, determinacją i duchem rywalizacji . Zarządzanie przedsiębiorstwem postrzegane jest jedynie jako odskocznia do promocji i rozwoju, co utrudnia edukację w zakresie przedsiębiorczości, a co za tym idzie rozwój biznesu.
Wpływ kultury organizacyjnej na modele zarządzania personelem
Zatem wpływ kultury organizacyjnej na zarządzanie personelem i konkurencyjność przedsiębiorstwa przejawia się w następujących obszarach:
Ideologia zarządzania „człowiek jest podstawą”, stworzona przez teorię kultury organizacyjnej, nie tylko uzupełnia treści kulturowe zarządzania personelem, ale co ważniejsze, stanowi teoretyczną podstawę koncepcji zarządzania ludźmi w organizacji.
Zwiększanie lojalności pracowników wobec organizacji jest jednym z ważnych zadań zarządzania personelem. Lojalność zależy nie tylko od korzyści materialnych, ale także od kultury organizacji. Wynagrodzenie i wynagrodzenie są podstawą zaspokojenia materialnych potrzeb życiowych i bezpieczeństwa personelu. Cele organizacji, system zarządzania, duch korporacyjny, wizerunek i inne czynniki kulturowe stanowią podstawę lojalności pracowników wobec organizacji. Zaspokajają samorealizację, samodoskonalenie, szacunek i inne potrzeby duchowe personelu. Innymi słowy, o lojalności wobec organizacji decydują wewnętrzne wspólne wartości i kultura organizacyjna.
Personel jest zasobem strategicznym. Personel przedsiębiorstwa uważany jest za główne źródło wzrostu efektywności produkcji i konkurencyjności przedsiębiorstwa. W miarę jak zmieniają się poglądy na temat zasobów strategicznych przedsiębiorstwa, to znaczy nacisk zmienia się z kapitału finansowego społeczeństwa przemysłowego na kapitał ludzki społeczeństwa informacyjnego, główne zadania reorganizacji polegają na konieczności uwzględnienia personelu jako siły napędowej siłą napędową rozwoju firmy.
Tradycyjne zarządzanie zakłada, że kapitał odgrywa rolę łączącą w relacjach pomiędzy menedżerami a podwładnymi. Stymuluje to wzrost efektywności produkcji. Jednak przez długi czas pracowników wykorzystywano jako „maszyny”, tj. główny nacisk w zarządzaniu personelem kładziono na funkcję kontroli personelu.
W ramach koncepcji kultury organizacyjnej wszystkie relacje w organizacji są relacje międzyludzkie, ponieważ każda organizacja to ludzie, którzy w niej pracują. Kultura organizacyjna tworzy system, który zachęca personel do demonstrowania swojego potencjału, wiedzy i umiejętności. Zachęca pracowników do pracy w kontekście wspólnych wartości. Głównymi celami zarządzania personelem jest wspieranie długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa i rozwijanie jego kultury organizacyjnej.
Rozdział 2. Analiza systemu zarządzania i konkurencyjności spółki zależnej China State Construction na rosyjskim rynku budowlanym
2.1 Charakterystyka chińskiego budownictwa państwowego jako przedmiotu badań
China State Construction to duża chińska firma specjalizująca się w budowie infrastruktury transportowej. Firma została założona w 2005 roku. Posiada spółkę zależną w Rosji, co jest dalszym przedmiotem badań.
„China State Construction” została utworzona w celu prowadzenia całego cyklu działalności ogólnobudowlanej przedsiębiorstwa, specjalizując się jednocześnie w budowie budynków mieszkalnych i projektowaniu konstrukcyjnym.
China State Construction wykonuje budownictwo ceglane bez użycia cegieł silikatowych. Zajmuje się wznoszeniem 9- i 12-piętrowych budynków mieszkalnych, specjalizuje się w budowie głównie mieszkań jedno-, dwu-, trzypokojowych, rzadziej czteropokojowych o indywidualnych układach.
Domy z zabudowanymi mieszkaniami projektowane są przez grupę architektów i projektantów stworzoną przez China State Construction, które różnią się od innych domów rozwiązaniami architektonicznymi i planistycznymi.
Apartamenty China State Construction budowane są z uwzględnieniem takich cech konsumenckich, jak:
powierzchnia kuchni od 12 m2 i powyżej 15 m2;
powierzchnia łazienki od 3,5 do 6,33 m2;
przeszklenie loggii;
możliwość przebudowy;
możliwość montażu armatury wodno-kanalizacyjnej;
możliwość sterowania systemem oświetleniowym;
szczelność i dźwiękoszczelność konstrukcji okiennych;
nowoczesny wygląd i wygląd inwestycji;
dostępność parkingu dla pojazdów na terenie obiektu;
dostępność wind;
umieszczanie obiektów infrastruktury społecznej w budynkach mieszkalnych.
Mieszkania wynajmowane są bez wykończenia, co zmniejsza koszty produkcji, a zatem koszt staje się bardziej akceptowalny dla kupującego, ponieważ przy zakupie kieruje się kosztem.
Firma posiada dobrą bazę do wykonania wszystkich niezbędnych prac związanych z budownictwem. „China State Construction” dysponuje: budynkiem na biuro firmy; warsztat plastyczny produkujący okna i drzwi z tworzyw sztucznych; stolarnia; warsztat konstrukcji metalowych, w którym wykonywane są wszelkie prace spawalnicze; warsztat wyrobów żelbetowych; kolejowy ślepy zaułek.
Celem zarządzania personelem w tym przedsiębiorstwie jest selekcja kompetentnych i zainteresowanych pracowników, możliwość ich zatrzymania oraz doskonalenie ich przygotowania zawodowego. Zarządzanie zasobami ludzkimi to szerokie pojęcie, na które składają się następujące elementy:
podejście do pracownika jako głównego czynnika realizacji celów przedsiębiorstwa;
traktowanie pracownika jako źródła dochodu i inwestycji;
analiza zapotrzebowania przedsiębiorstwa na zasoby ludzkie;
analiza sytuacji zasobów pracy w otoczeniu zewnętrznym;
tworzenie zasobów pracy przedsiębiorstwa.
W stosunkach rynkowych zapotrzebowanie na personel określa wielkość popytu na wytwarzane produkty, wykonane prace i świadczone usługi. Zapotrzebowanie na zasoby pracy w warunkach rynkowych wynika z gotowych wyrobów i usług, które są realizowane przy wykorzystaniu tych zasobów ludzkich. Roczna wielkość popytu na produkcję powinna służyć jako podstawa do obliczenia zapotrzebowania na wszystkich kategorii pracowników przedsiębiorstwa.
Personel przedsiębiorstwa to zbiór pracowników określonych kategorii i zawodów zaangażowanych w jedną działalność produkcyjną, mającą na celu generowanie zysku lub dochodu oraz zaspokojenie ich potrzeb materialnych. W warunkach rynkowych kształtuje się niezbędny skład zawodowy i kwalifikacyjny pracowników sklepów, biorąc pod uwagę prawa podaży i popytu istniejące na rynku pracy i produkcji. Wielkość zapotrzebowania rynku na mieszkania służy jako podstawa do planowania pracowników odpowiednich kategorii niezbędnych do ich realizacji.
W China State Construction rozróżnia się kategorie pracowników: przemysłowo- personel produkcyjny i personel nieprzemysłowy. Personel produkcji przemysłowej obejmuje robotników, inżynierów i pracowników. Istnieje również podział pracowników tej kategorii na personel administracyjny, kierowniczy i produkcyjny. Do personelu nieprzemysłowego zalicza się pracowników zatrudnionych w transporcie, mieszkalnictwie i usługach komunalnych, ubezpieczeniach społecznych i innych działach nieprodukcyjnych.
Tabela 2.1 Analiza wyników finansowych.
|
Nazwa wskaźników |
Postawa |
|||
|
|
|
|
Absolutny |
|
|
Przychody netto, miliony rubli. |
||||
|
Pełny koszt prowizja za usługi |
||||
|
Wynik podstawowej działalności |
||||
|
Należność odsetkowa |
|
|||
|
Odsetki płatne |
||||
|
Dochód operacyjny |
||||
|
Koszty operacyjne |
||||
|
Dochód nieoperacyjny |
||||
|
Koszty nieoperacyjne |
||||
|
Zysk (strata) przed opodatkowaniem |
||||
|
Aktywa z tytułu odroczonego podatku dochodowego |
||||
|
Zobowiązania z tytułu podatku odroczonego |
||||
|
Podatek dochodowy i inne podobne płatności |
||||
|
Zysk (strata) netto okresu sprawozdawczego |
||||
|
Stałe zobowiązanie podatkowe |
||||
ustalanie norm i zasad etycznych relacji w zespole, opracowywanie kodeksu etyki biznesowej;
polityka zatrudnienia w organizacji, obejmująca analizę rynku pracy, system rekrutacji i wykorzystania personelu, ustalanie rozkładów pracy i odpoczynku;
poradnictwo zawodowe i adaptacja personelu;
środki, aby zwiększyć zasoby ludzkie i lepsze jego wykorzystanie;
doskonalenie metod prognozowania i planowania potrzeb kadrowych w oparciu o badanie nowych wymagań wobec pracowników i stanowisk pracy;
opracowanie nowych wymagań dotyczących kwalifikacji zawodowych personelu w oparciu o systematyczną analizę i projektowanie pracy wykonywanej na stanowisku pracy;
nowe metody i formy selekcji, oceny biznesowej i certyfikacji personelu;
Rosyjska spółka zależna China State Construction nie jest dużym przedsiębiorstwem, które koncentruje swoje wysiłki na potrzebach rynku lokalnego. Przedsiębiorstwa te mają szereg specyficznych cech:
niewielkie rozmiary i związane z ograniczoną liczbą klientów;
Posiadać gatunki heterogeniczne towary i usługi, których nie można zaspokoić poprzez wysoce wydajną produkcję masową;
liczne, gdyż potrzeby lokalne istnieją we wszystkich sektorach gospodarki narodowej;
zmienne, ponieważ przy potrzebach masowych wahania popytu uśredniają się.
.2 Cechy systemu zarządzania China State Construction
Najwyższy szczebel reprezentuje jedyny szef firmy – dyrektor generalny, który oprócz zarządzania przedsiębiorstwem zapewnia komunikację z organizacjami wyższymi i zajmuje się innymi sprawami należącymi do kompetencji wyższej kadry kierowniczej.
Za proces produkcyjny w przedsiębiorstwie odpowiada kierownik produkcji. Bierze udział w ogólnym planowaniu przedsiębiorstwa, przekazuje informacje dotyczące zagadnień produkcyjnych na wszystkie szczeble firmy.
Dyrektor finansowy wykonuje Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie organizuje przepływ przepływów finansowych, zarządza działem finansowym.
Wszystkim kieruje dyrektor handlowy działalności komercyjne firm, kontroluje działalność menadżerów, organizuje działania marketingowe i sprzedażowe, zajmuje się opisem i segmentacją rynku, badaniem wymagań i potrzeb konsumentów, doborem pośredników, reklamą i promocją towarów i usług.
Zarządza kierownik działu HR praca personalna w przedsiębiorstwie. Odpowiada za planowanie i realizację programu na swoim terenie polityka personalna obejmujący rekrutację, testowanie, ocenę, mianowanie, awans, przenoszenie i rekomendacje dotyczące zmiany statusu pracowników organizacji, a także system przekazywania pracownikom niezbędnych informacji.
Za organizację procesu produkcyjnego odpowiedzialny jest kierownik produkcji.
We współczesnym środowisku biznesowym nie ma nic stałego ani przewidywalnego. Trudno jest przewidzieć rozwój rynku, popyt konsumencki, cykle życia produktów, szybkość i głębokość zmian technologicznych oraz zmieniające się siły konkurencyjne. Dziś firmy muszą działać szybko. Zapewnienie konkurencyjności na rynku globalnym wymaga innowacji w produktach i usługach; innowacyjność procesów zarządczych i operacyjnych w przedsiębiorstwie; innowacje związane ze zmianami w ogóle struktura organizacyjna firmy; innowacje wpływające na psychikę i aktywność pracowników.
Ciągłe zmiany w dowolnej części organizacji mają wpływ na cały organizm społeczny. Dziś jednym z głównych zasobów biznesu jest wiedza i wszystko dzieje się w „czasie rzeczywistym” – dla sztywnych struktur pionowych szanse na przetrwanie znikają. Harmonijna integracja firm ze środowiskiem biznesowym za pomocą aliansów strategicznych, w tym z konkurentami, rozwój formacji sieciowych międzyfirmowych i wewnątrzfirmowych oraz tworzenie wirtualnych przedsiębiorstw stały się codziennością.
Wzrosła rola autonomicznych zespołów współdziałających w firmie, które mają bezpośredni kontakt z klientem. Pod wpływem idei zarządzania marketingowego właściciele dochodzą do wniosku, że takie grupy muszą wyróżniać się inicjatywą twórczą, odpowiedzialnością i samoorganizacją. Oczywiście takie struktury wymagają specjalnego stylu przywództwa, który zakłada podział funkcji formalnego lidera i odpowiedzialności pomiędzy członkami zespołu oraz wymaga od lidera rezygnacji z niektórych funkcji kontrolnych w zamian za podzielenie się z zespołem odpowiedzialnością za sukces jednostki lub proces.
Ważną cechą dzisiejszego biznesu jest pojawienie się organizacji samouczących się. Współczesny biznes wymaga od menedżerów umiejętności postrzegania organizacji jako dynamicznej, całościowej całości składającej się z podsystemów o określonych właściwościach. Hierarchie zarządzania zastępowane są pracą zespołową, umożliwiającą pracownikom o różnych obowiązkach szybką wymianę informacji, wzajemne wspieranie się i doskonalenie.
Jednak takie (efektywne dla dzisiejszego biznesu) zmiany organizacyjne są możliwe, jeśli menedżerowie zaczną kierować się podstawowymi zasadami zarządzania w systemie dynamicznym. Obejmują one:
obecność kompetentnych liderów, którzy inicjują udane zmiany organizacyjne;
zapewnienie równowagi pomiędzy interesami interesariuszy (akcjonariuszy, pracowników, klientów, społeczeństwa);
zarządzanie systemem wiedzy organizacyjnej;
identyfikację kluczowych obszarów, w których zmiany mogą mieć efekt mnożnikowy dla całej organizacji
dynamiczne dostosowanie programu transformacji w oparciu o system zarządzania informacją zwrotną (dostosowanie celów, struktury zarządzania, personelu).
Ten system zarządzania odpowiada na potrzeby przedsiębiorstwa zorientowanego na innowacje i stanowi syntezę struktur programowo-celowych i dywizjonowo-produktowych. Cechą szczególną jest utworzenie rady naukowo-technicznej na szczeblu kierowniczym, która zapewnia niezależną analizę bieżącego rozwoju.
Oprócz funkcjonalnych organów zarządzających, które realizują ogólne funkcje korporacyjne (finanse, księgowość, bezpieczeństwo itp.), Wyróżnia się dwie duże grupy - grupę innowacyjnego rozwoju, która zajmuje się zaawansowanym rozwojem, oraz obecną grupę biznesową, która zajmuje się w produkcji seryjnej.
W pierwszym etapie innowacyjna grupa rozwojowa planuje i projektuje wdrożenie nowego kierunku, biorąc pod uwagę jego efektywność komercyjną z możliwością wejścia na rynek. W drugim etapie obecna grupa biznesowa jest bezpośrednio zaangażowana w rozwój nowego rozwoju i wdrożenie masowej produkcji.
Głównym zadaniem jest uniknięcie dublowania zasobów i funkcji w dwóch grupach, dlatego też szczególną uwagę zwraca się na rozwój przestrzeni informacyjnej, która pozwala na wysoki poziom komunikacji pomiędzy różne grupy kadr korzystających z nowoczesnych technologii informatycznych.
2.3 Wpływ istniejącego systemu zarządzania China State Construction na konkurencyjność
Sytuacja w przedsiębiorstwie jako całości pozostaje korzystna, co jednak nie świadczy o braku poważnych problemów w jego rozwoju, ale pozwala ocenić istnienie potencjału ich rozwiązania.
Aby określić sposoby zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa, przeprowadzimy analizę SWOT i określimy mocne strony i możliwości przedsiębiorstwa (tabela 2.2).
Analizując otoczenie wewnętrzne organizacji można stwierdzić, że przedsiębiorstwo charakteryzuje się niską konkurencyjnością w stosunku do konkurentów, o czym świadczy spadek sprzedaży, co skutkuje spadkiem stabilności finansowej i wypłacalności, odejściem pracowników z przedsiębiorstwa ze względu na niską motywację i wynagrodzenia, amortyzacja środków trwałych, niewystarczająca powierzchnia montażowa, a także wysokie koszty produkcji.
Następnie definiujemy możliwości rynkowe i zagrożeń dla przedsiębiorstwa. Analiza czynników otoczenia zewnętrznego stanowi integralną część analizy działalności przedsiębiorstwa, pozwalając na identyfikację szans i zagrożeń pojawiających się w toku działalności gospodarczej (tabela 2.3).
Tabela 2.2.
|
Opcje oceny |
Środowisko wewnętrzne |
|
|
|
Silne strony |
Słabe strony |
|
1. Działalność produkcyjna |
Zapewnienie jakości, |
wysoki stopień zużycia sprzętu, koszty produkcji są wyższe niż u konkurencji |
|
2. Marketing |
szeroki zakres usług (gwarancja jakości), |
słaba polityka komunikacyjna; niezadowalająca organizacja działania marketingowe |
|
3. Zarządzanie przedsiębiorstwem |
usystematyzowana struktura organizacyjna, jasny podział uprawnień, demokratyczny styl zarządzania organizacją; |
niskie zainteresowanie zwykłych pracowników rozwojem przedsiębiorstwa |
|
4. Finanse |
państwo pomocy, dostępności polityki finansowej i jej treści |
niewypłacalność, brak wolnego kapitału obrotowego |
|
5. Personel |
aktualny wypłata wynagrodzenia, ochrona socjalna personelu, edukacja, umiejętności pracy, zatrudnianie |
słaby rozwój kariery, niska motywacja personelu, rotacja pracowników |
|
6. Zaopatrzenie |
współpracować z dostawcami; |
wysokie koszty magazynowania, słaba sieć dystrybucji |
|
7. Charakter interakcji z klientami |
realizacja zamówienia, obsługa (jakość obsługi), krótkie terminy realizacji, dogodna forma płatności (kredyt, płatność ratalna) |
rosnące wymagania klientów dotyczące jakości produktów i usług |
|
8. Działalność innowacyjna |
potencjał intelektualny, technologiczne przygotowanie produkcji, produkcja pilotażowa i badania, prace badawczo-rozwojowe w zakresie innowacji |
duże opóźnienie czasowe pomiędzy stworzeniem, rozwojem i wdrożeniem nowych technologii |
Tabela 2.3
|
Opcje oceny |
Otoczenie zewnętrzne |
|
|
|
Możliwości |
|
|
wzrost sprzedaży; pojawienie się nowych klientów |
zmieniające się preferencje konsumentów |
|
|
2. Konkurencja |
współpraca przemysłowa |
wzmacnianie pozycji rynkowej przez konkurentów |
|
obniżka cen materiałów, wzrost sprzedaży, pojawienie się nowych klientów |
wzrost cen produktów i usług |
|
|
4. Czynniki polityczne |
zainteresowanie państwa odbudową i rozwojem przemysłu |
|
|
popyt na produkty rośnie w związku z modernizacją gospodarki |
rosnąca inflacja |
|
|
6. Czynniki naukowo-techniczne |
doskonalenie technologii produkcji, zastosowanie nowoczesnych technologii i wysoce wydajnych urządzeń |
wykorzystanie nowych technologii przez konkurencję |
Otoczenie makro oddziałuje na działalność przedsiębiorstwa również od strony otoczenia zewnętrznego. Główny wpływ makrootoczenia wywierają czynniki polityczne, gospodarcze, przyrodnicze, naukowe, techniczne, prawne i inne.
Na rynku kontraktowym działają obecnie 3853 organizacje budowlane różne formy nieruchomość. W roku 2013 (2012) zakończono prace budowlane na kwotę 170 433,0 mln rubli. (154311, 1) milionów rubli. Oddany do użytku dopiero w 2013 roku. (2012) 1321,8 tys. m2 (1373,8 tys. m2) mieszkań, co umożliwiło poprawę warunków życia rodzin. W 2012 roku wybudowano 19 353 mieszkania, w 2013 roku 18 548 mieszkań.
Udział „China State Construction” w branży budowlanej w roku 2013 (2012) wyniósł 0,65% (0,49%) pod względem wolumenu zrealizowanych prac Roboty budowlane m2 mieszkań oddanych do użytkowania w 2013 r. (2012 r.) – 0,04% (0,046%), a pod względem liczby mieszkań wybudowanych w 2012 r. wyniesie – 0,67%, co stanowi podstawę do analizy konkurencji sytuacja na rynku mieszkaniowym w budowie.
Jednak ostatnio, w wyniku kryzysu gospodarczego, sytuacja na rynku gwałtownie się pogorszyła. Bazując na wynikach roku 2013, spadku jeszcze nie ma, ale już na przełomie 2013 i 2012 roku można zaobserwować tendencję do spadku dynamiki sprzedaży, natomiast od opracowania i realizacji pracy dyplomowej w 2013 roku, Następnie ten moment Na chwilę obecną nie można jeszcze w pełni odczuć skutków kryzysu.
Wraz ze wzrostem konkurencji między przedsiębiorstwami nasila się problem wprowadzania na rynek gotowych produktów, dlatego też podstawowym zadaniem staje się identyfikacja efektywnego popytu konsumentów, poszerzanie tradycji i poszukiwanie nowych rynków zbytu, opracowywanie i wdrażanie nowych form finansowania produkcji.
Opracowując strategię biznesową i podejmując decyzje biznesowe, organizacja budowlana musi brać pod uwagę interesy konsumenta. Jednocześnie istotne stają się pytania: jak zmienia się cena wyrobów budowlanych w przypadku zmiany właściwości konsumentów w zależności od regionu i konkretnej miejscowości, ile konsument jest skłonny za nie zapłacić właściwości konsumenckie przy zakupie produktów itp. Opracowując strategię produktu, organizacja budowlana opiera się na możliwości wytworzenia i sprzedaży wybranego produktu na odpowiednim rynku.
Segmentacja rynku dowolnego produktu to podział wszystkich potencjalnych konsumentów na grupy, z których każda zawiera specjalne wymagania dla tego produktu, różniące się od pozostałych. Segmentacja rynku polega na podziale populacji konsumentów według grup produktów (zasoby mieszkaniowe o określonej liczbie pięter lub komfortu itp.).
Mieszkanie jest drogim dobrem trwałym. Co do zasady nie można go nabyć jedynie kosztem bieżących dochodów lub oszczędności konsumentów; w większości przypadków do przejęć wykorzystuje się różne formy kredytu.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa można określić jakościowo i ilościowo. Ta druga ocena jest najkorzystniejsza, gdyż pozwala powiązać ją z miernikiem atrakcyjności inwestycyjnej.
Proponowane wskaźniki konkurencyjności przedstawiono w tabeli 2.4 wraz z odpowiadającymi im wartościami.
Ze stołu Tabela 2.4 pokazuje, że w 2013 r. konkurencyjność przedsiębiorstwa China State Construction była wyższa. Świadczą o tym wskaźniki wydajności, które wzrosły o 64 tysiące rubli. za analizowane lata 2008-2013 potencjał sprzedaży - o 4440 tys. rubli, sytuacja finansowa poprawiła się o 43062,9 tys. rubli.
Tabela 2.4 Wskaźniki konkurencyjności
|
Wskaźniki |
Obliczanie wskaźnika |
|||
|
|
|
|||
|
Efektywność operacyjna: zysk, tysiąc rubli. |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Poziom zarządzania: udział kierownictwa w całkowitym zatrudnieniu, % |
AUP/średnie zatrudnienie*100 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
Potencjał sprzedaży: wielkość sprzedaży, miliony rubli. |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Sytuacja finansowa: wypłacalność |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Reputacja firmy: udział w rynku,% |
Wielkość sprzedaży przedsiębiorstwa/wielkość sprzedaży rynkowej,% |
|||
|
|
|
|
|
|
|
Stan zasobów pracy: rotacja pracowników,% |
Liczba zwolnionych osób/średnie zatrudnienie*100 |
|||
|
|
|
|
|
|
Aby jak najbardziej racjonalnie określić, jak silna firma utrzymuje swoją pozycję konkurencyjną, jakie ma przewagi nad swoimi głównymi konkurentami („Nowa firma budowlana”, „Stroykom”), w tym celu wyróżnimy 15 najważniejszych parametrów i przeprowadzimy obliczenia stosując trzy standardowe metody oceny konkurencyjności produktu. Ponieważ Organizacja ta zajmuje się budową kompleksów mieszkalnych, dlatego produktem produkcyjnym są mieszkania.
Tabela 2.5
|
Opcje |
„Budownictwo państwowe w Chinach” |
„Strojkom” |
|
|
1. Udział w rynku (%). |
|||
|
2. Reputacja firmy, prestiż (punkty). |
|||
|
3. Poziom obsługi (punkty). |
|||
|
4. Wydatki stymulacyjne. sprzedaż (tysiąc rubli) |
|||
|
5. Poziom kwalifikacji personelu budowlanego. |
|||
|
6. Średnia powierzchnia mieszkania. |
|||
|
7. Nowoczesny wygląd/wygląd inwestycji. |
|||
|
8. Wielkość robót budowlanych wykonanych w latach 2010 - 2013 (tys. m2). |
|||
|
9. Jakość użytych materiałów. |
|||
|
10. Jakość budowanych domów. |
|||
|
11. Wykorzystanie nowych technologii (%). |
|||
|
12. maksymalna liczba pięter domu. |
|||
|
13. System kontroli jakości. |
|||
|
14. Poziom cen za 1 mkw. metr. |
|||
|
15. Przepis dodatkowe usługi(pomoc przy rejestracji, hipoteka) |
Pierwsza metoda jest zróżnicowana, oparta na jednym wskaźniku konkurencji przedsiębiorstwa. Obliczane według wzoru:
q i = (P i \ P io)*100%
gdzie q i jest pojedynczym wskaźnikiem konkurencji;
Pi – wartość parametru i dla badanego przedsiębiorstwa;
P io to wartość parametru i dla firmy konkurencyjnej.
Po dokonaniu obliczeń otrzymaliśmy następujące wyniki:
„Chińskie budownictwo państwowe”\ „Stroykom” ∑q=101, 1%
„Chińskie budownictwo państwowe”\ „NowSK” ∑q=112, 17%
Wniosek: ponieważ w pierwszym i drugim przypadku suma średnich poszczególnych wskaźników przekracza 100%, co oznacza, że firma budowlana „China State Construction” jest bardziej konkurencyjna niż przedsiębiorstwa z próby.
Druga metoda oceny konkurencyjności jest złożona.
K= (I tp / I ep) * I nr
gdzie K jest integralnym wskaźnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa;
I nr - wskaźnik grupowy według parametrów standardowych;
I tp - wskaźnik grupowy według parametrów technicznych;
I ep - wskaźnik grupowy według parametrów ekonomicznych.
„Chińskie budownictwo państwowe” K=1, 17
„Strojkom” K=0,98
„Nowski” K=0,83
Po obliczeniu metodą zespoloną widzimy, że K badanej firmy przewyższa wyniki firm z próby.
Trzecią metodą jest weryfikacja. Obliczane według wzoru:
K= ∑q a / Z
gdzie a jest wagą parametru;
Z - koszty.
„Chińskie budownictwo państwowe” K=35,298
„Strojkom” K=33, 46
„Nowski” K=31, 9
Po przeprowadzeniu obliczeń trzema metodami ustaliliśmy, że badana firma budowlana „China State Construction”, stosując metodę różnicową i złożoną, jest bardziej konkurencyjna od przedsiębiorstw objętych próbą, ponieważ ∑q > 100 K > 1. Potwierdza to również metoda weryfikacji K „China State Construction” > K „Stroykom”; K „Chińskie budownictwo państwowe” > K „NowSK”. Z tego wszystkiego wynika, że wśród porównywanych firm czołową pozycję zajmuje „China State Construction”. Mimo to firma musi zwracać uwagę na podnoszenie poziomu usług, stosując coraz to nowsze technologie podczas budowy i prac wygląd rozwój.
Wynikiem oceny jest przyjęcie decyzji zarządczej w zakresie polityki towarowo-produkcyjnej i inwestycyjnej, która pozwala na osiągnięcie jak najpełniejszego zaspokojenia popytu konsumenckiego i zwiększenie jego udziału w rynku nieruchomości, co oznacza, że ocena może pomóc firmie budowlanej „China State Construction” znacznie zwiększyć jej potencjał produkcyjny i zwiększyć moce produkcyjne.
Analizując kluczowe cechy stanu przedsiębiorstwa oraz znane podejścia do oceny i podnoszenia jego konkurencyjności, możemy sformułować podstawowe założenia koncepcji zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa:
· Zadaniem zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa jest zapewnienie konkurencyjności produktów i samego przedsiębiorstwa.
· Należy podkreślić różne kryteria konkurencyjność przedsiębiorstwa w zależności od horyzontu planowania i zarządzania przedsiębiorstwem.
· Głównym wskaźnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym jest integralny wskaźnik konkurencyjności produktu.
· Na poziomie taktycznym konkurencyjność przedsiębiorstwa zapewnia jego ogólna kondycja finansowa i charakteryzuje się złożonym wskaźnikiem jego kondycji i stanu produkcji.
· Na poziomie strategicznym konkurencyjność przedsiębiorstwa charakteryzuje się atrakcyjnością inwestycyjną, której kryterium jest wzrost wartości biznesowej.
Rozdział 3. Główne kierunki zwiększania konkurencyjności China State Construction
3.1 Analiza problemów i sposobów rozwoju systemu zarządzania China State Construction w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa
Analizując wyniki badań systemu zarządzania przedsiębiorstwem, zidentyfikowano następujące elementy systemotwórcze oraz czynniki otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa, które należy uwzględnić przy ustalaniu struktury organizacyjnej. W kontekście elementów systemotwórczych do kluczowych należą:
Organizacja pracy personelu naprawczo-konserwacyjnego, która charakteryzuje się nierównym zatrudnieniem;
Decentralizacja zarządzania usługami naprawczymi i produkcją wspomagającą;
Niski poziom kwalifikacji personelu i niski poziom samokontroli personelu;
Brak nowoczesne systemy automatyzacja i kontrola procesów produkcyjnych i zarządczych;
Połączenie funkcji właściciela i wyższej kadry menedżerskiej przedsiębiorstwa;
Poziom kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa charakteryzuje się brakiem tradycji, przekonań i wartości podzielanych przez większość pracowników przedsiębiorstwa;
Cykl życia przedsiębiorstwa wyznaczają cechy upadku.
Ponadto w przypadku średnich przedsiębiorstw czynnikami ograniczającymi są ograniczone zasoby siły roboczej i finansowe.
W tej sytuacji konieczne jest doskonalenie systemu zarządzania relacjami organizacyjnymi. Decyzje zarządcze pozwolą przy minimalnych zasobach finansowych i pracy zapewnić jasny podział pracy, konsolidację funkcje pracy, stopień podporządkowania, hierarchia interakcji pomiędzy służbami i działami przedsiębiorstwa.
Powyższe cechy i potrzeby przedsiębiorstwa obejmują biurokratyczną strukturę organizacyjną. Zapewni najbardziej przejrzysty system wzajemnych powiązań funkcjonalnych między wydziałami, przejrzysty system jedności dowodzenia i zapewni jasno wyrażoną odpowiedzialność personelu na wszystkich poziomach interakcji.
Należy wziąć pod uwagę, że system biurokratyczny kładzie największą odpowiedzialność za sukces, zwiększone uzależnienie wyników przedsiębiorstwa od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych kadry kierowniczej wyższego szczebla oraz nie pozwala na szybkie dostosowywanie się do zmieniających się sytuacji i wyzwań ze strony otoczenia. sfera zewnętrzna. Zidentyfikowane w teorii zarządzania wady biurokratycznej struktury organizacyjnej pełnią rolę zalet w sytuacji społeczno-ekonomicznej danego przedsiębiorstwa.
Przede wszystkim warto zwrócić uwagę na fakt, że chińskie przedsiębiorstwa na rynku rosyjskim faktycznie posiadają dwa poziomy zarządzania organizacją. Najwyższy poziom - „Zarządzanie firmą” jest z reguły reprezentowany przez jedną osobę, która również akceptuje bezpośredni udział podczas realizacji projektu, pełniąc funkcję kierownika projektu. Zatem model powinien móc opisywać ta aktywność i procesy z nimi związane. Na etapie realizacji projektu dla przedsiębiorstw jednym z ważnych punktów jest analiza sygnałów od użytkowników, co pozwala stworzyć całościowy obraz pracy projektu i wskazać punkty krytyczne i niezbędne usprawnienia.
Duża część pracowników firm często ignoruje system zarządzania projektami, gdyż nie ma dla nich motywacji do korzystania z niego, gdy wszystko da się rozwiązać poprzez bezpośrednią komunikację i wykorzystanie dostępnych narzędzi, a proponowane rozwiązania są zbyt skomplikowane i nie mają żadnych funkcjonalności które mogłyby przyciągnąć pracowników do pracy z nimi. Dlatego potrzebny jest mechanizm, który przyciągnie i zatrzyma pracowników w systemie. To z kolei może znacząco zwiększyć zainteresowanie pracą i tym samym podnieść jakość realizowanych projektów.
Istnieją pewne cechy kultury klanowej, które mają negatywny wpływ na konkurencyjność chińskich firm:
wysoka koncentracja uprawnień decyzyjnych. Właściciel firmy często powołuje swoich bliskich na ważne stanowiska w firmie, przez co zatrudniony personel nie może uczestniczyć w podejmowaniu ważnych decyzji, a ludzie nie widzą perspektyw i możliwości rozwoju kariery w tej firmie. Jest to sprzeczne z zasadą modelu zarządzania zasobami ludzkimi, która przejawia się w „zarządzaniu potencjałem kadrowym”;
relacje rodzinne pomiędzy właścicielami i pracownikami. Właściciel jest jak „ojciec”, a personel jak „dzieci”, zatem personel jest całkowicie podporządkowany kierownikowi przedsiębiorstwa. Dla swoich „dzieci” „ojciec” decyduje o wszystkich sprawach. Zamiast menedżera HR „ojciec” podejmuje decyzje dotyczące zatrudnienia, selekcji, oceny, wynagrodzenia itp., czyli decyzje te całkowicie zależą od osobistej opinii szefa firmy i nie mogą być obiektywne, co znacząco utrudnia rozwój organizacji jako całości. Jest to sprzeczne z zasadą modelu zarządzania zasobami ludzkimi – „rozwojem osobistym personelu”.
Wszystko to z jednej strony charakteryzuje specyfikę i wyjątkowość relacji między systemem zarządzania personelem a klanową kulturą organizacyjną w chińskich firmach, a z drugiej strony określa istniejące ograniczenia w rozwoju kultury organizacyjnej i zarządzania personelem modeli, które będą utrudniać budowanie przewag konkurencyjnych chińskich firm i w efekcie spowalniać rozwój chińskich przedsiębiorstw. Naszym zdaniem konieczne jest, w ramach istniejącej klanowej kultury narodowej, rozwinięcie cech rynkowej kultury organizacyjnej, co pozwoli na ukształtowanie się modelu zarządzania zasobami ludzkimi, co z kolei determinuje wydajność ekonomiczna innowacje w zarządzaniu.
Odpowiednio:
Dla każdej innowacji w zarządzaniu istnieją pewne cechy, które decydują o jej efektywności ekonomicznej. Chińskie firmy kierują się wartościami, które determinują szybkie i skuteczne wdrożenie systemu zarządzania jakością;
wdrażając model zarządzania zasobami ludzkimi, utworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością ma pozytywny wpływ na wyniki organizacji;
określona organizacja procesów biznesowych w ramach systemu zarządzania konkurencyjnością zgodnie z modelem zarządzania zasobami ludzkimi pozytywnie wpływa na wyniki ekonomiczne organizacji.
Ponadto jednym z kierunków dalszych badań jest analiza porównawcza wpływu systemu zarządzania personelem na system zarządzania jakością w przedsiębiorstwach rosyjskich i chińskich.
Aby zoptymalizować funkcję zarządzania badanym przedsiębiorstwem, uważamy za możliwe uwzględnienie elementów struktur zarządzania projektami i macierzami przy tworzeniu typu struktury organizacyjnej, co jest innowacją dla średnich przedsiębiorstw w Rosji.
Przykładowo w przedsiębiorstwie utworzono grupę projektową mającą na celu wdrożenie zautomatyzowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym, który w pierwszym etapie obejmuje automatyzację księgowości, planowania, operacji skarbowych i sprzedaży gotowych produktów. Na realizację tego projektu przeznaczono środki finansowe. Ze względu na niski poziom kwalifikacji personelu, zasoby siły roboczej do projektu sprowadzono z zewnątrz. Grupa projektowa ma swoją strukturę, określone są jej cele, zatwierdzane są plany i terminy prac. Kierownik projektu koordynuje wspólne działania m.in Grupa projektowa i działów przedsiębiorstwa. Po zakończeniu projektu struktura grupy projektowej rozpada się, jej pracownicy przechodzą do pionów strukturalnych przedsiębiorstwa.
Jednocześnie zapewniony jest niezbędny poziom kwalifikacji pracowników przedsiębiorstwa, których funkcje są ze sobą powiązane, np. specjalista ds. zarządzania personelem, organizacji pracy i wynagrodzeń oraz księgowy, który musi zapewnić ich wymienność, co jest bardzo ważne dla przedsiębiorstwa. średnie przedsiębiorstwo.
Głównymi czynnikami, które należy wziąć pod uwagę przy ustalaniu struktury organizacyjnej średniego przedsiębiorstwa przemysłowego w Rosji, są:
Poziom kwalifikacji personelu (w tym najwyższego kierownictwa);
Poziom kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
Poziom rozwoju przedsiębiorstwa i cykl życia, w którym przedsiębiorstwo się znajduje;
Gotowość personelu do innowacji.
Na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego można stwierdzić, że przedsiębiorstwo ma perspektywy wzrostu konkurencyjności. Potwierdzeniem tego może być wzrost sprzedaży w okresie pokryzysowym oraz planowany wzrost popytu na rynku oprzyrządowania do obrabiarek.
Aby zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę cechy współczesnego rynku, konieczne jest:
realizacja polityki innowacyjnej przedsiębiorstwa, od której zależy zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania nie tylko na rynku krajowym, ale także na rynkach zagranicznych. Ponieważ wraz ze wzrostem postępu naukowo-technicznego potrzeby rosną i zmieniają się, konsument stawia coraz bardziej złożone wymagania rynkowi towarów i usług. Wymaga to działalności inwestycyjnej w celu opanowania innowacji;
rozwój systemu wsparcia państwa dla wysoce efektywnych projektów inwestycyjnych przedsiębiorstwa poprzez udzielanie gwarancji państwowych i środków inwestycyjnych umieszczonych na konkurencyjnych zasadach;
menedżerowie przedsiębiorstw muszą przede wszystkim zwracać uwagę na motywację swoich pracowników, odpowiednie warunki pracy, odpoczynek i wysoki poziom wynagrodzenie, gdyż najważniejszym czynnikiem rozwoju każdego przedsiębiorstwa są ludzie. Zasoby pracy są integralnym elementem przedsiębiorstwa i najważniejszym czynnikiem wzrostu konkurencyjności w gospodarce światowej. Niewiele firm krajowych, w tym dużych, dba o poprawę warunków pracy i motywację swoich pracowników;
Najważniejszym kryterium konkurencyjności wyrobów, powszechnie uznanym w praktyce światowej, jest certyfikacja systemów jakości przedsiębiorstw i zakładów produkcyjnych na zgodność z normami ISO 9000. Zgodność systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie z międzynarodowym standardem wiąże się ze zmianami strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, restrukturyzację wszystkich etapów cyklu produkcyjnego: od projektu produktu po jego sprzedaż;
ciągłe doskonalenie wyrobów krajowych producentów sprzedawanych na rynku krajowym oraz poszerzanie swojej działalności na rynku międzynarodowym. Konieczne jest, aby wielkość i stabilność parametrów operacyjnych była na poziomie podobnych produktów wiodących firmy zagraniczne, a ich koszt powinien być niższy niż importowany analog;
wprowadzenie i rozwój działalności leasingowej jako mechanizmu zwiększania sprzedaży produktów i doposażenia przemysłu w warunkach niedoboru środków finansowych.
Istniejący mechanizm organizacyjno-ekonomiczny zarządzania przedsiębiorstwem jest systemem trudnym do sformalizowania. Pod tym względem jego odpowiedni model pozwala na odtworzenie interesujących nas właściwości i cech.
Celem modelowania systemu zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa w gospodarce cyklicznej jest opracowanie mechanizmu organizacyjno-ekonomicznego zarządzania przedsiębiorstwem, zdolnego do szybkiego identyfikowania sygnałów płynących z otoczenia zewnętrznego i odpowiedniego reagowania na nie poprzez realizację decyzji zarządczych mające na celu osiągnięcie stabilnego istnienia obiektu w zmieniających się warunkach zewnętrznych oraz zapewnienie jego ciągłego rozwoju.
Ryż. 1. Rozszerzony model systemu zapewnienia konkurencyjności.
Opracowując powiększony model zapewnienia konkurencyjności zintegrowanej struktury organizacyjno-produkcyjnej (ryc. 1), wychodzimy z faktu, że rozpatrywany system powinien:
otrzymywać i analizować informacje z otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa;
otrzymywać i analizować informacje ze środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa;
informować menadżera o niekorzystnych sytuacjach i ich przyczynach;
proponować sposoby rozwiązywania pojawiających się problemów, biorąc pod uwagę prognozy rozwoju otoczenia zewnętrznego.
Ponadto zauważamy, że większość autorów wśród głównych funkcji zarządzania wymienia planowanie, organizację, motywację i kontrolę. Aby scharakteryzować rozpatrywany system pod kątem zapewnienia konkurencyjności, do listy tych funkcji dodamy jeszcze jedną funkcję, jaką jest analiza (rys. 2).
Ryż. 2. Funkcje systemu zapewnienia konkurencyjności zintegrowanych struktur organizacyjnych i produkcyjnych (IOPS) w gospodarce cyklicznej
Z diagramu przedstawionego na rysunku 2 jasno wynika, że funkcja analityczna w rozpatrywanym przypadku odgrywa ważną rolę w wyjaśnianiu informacji i korygowaniu danych na etapach realizacji wszystkich pozostałych funkcji. Jednocześnie, dla realizacji funkcji zapewnienia konkurencyjności zintegrowanych struktur organizacyjnych i produkcyjnych w gospodarce cyklicznej, wprowadzono jednostkę monitorującą istotne warunki otoczenie zewnętrzne, czyli faza cyklu gospodarczego, stan czynników makro- i mikrośrodowiska.
Jednocześnie opracowany system zapewnienia konkurencyjności ma jeszcze jedno „ograniczenie”, jakim jest zwiększenie konkurencyjności całej struktury poprzez dywersyfikację działalności spółek zależnych i organizacji zależnych w postaci struktur bardziej elastycznych i adaptacyjnych. Zastosowanie dywersyfikacji musi być uzasadnione realną potrzebą, dlatego musi być poprzedzone odpowiednim badaniem zewnętrznych uwarunkowań ekonomicznych i wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa w zakresie dostosowania się do potrzeb rynku i możliwości realizacji wybranych. strategia.
Ponadto zwracamy uwagę, że model systemu zapewnienia konkurencyjności zintegrowanych struktur organizacyjnych i produkcyjnych oparty na dywersyfikacji działalności spółek zależnych i organizacji zależnych powinien opierać się na następujących podstawowych zasadach:
zasada ukierunkowanego podejścia i jedności bazy informacyjnej, która jest jednym z punktów wyjścia przy konstruowaniu struktury rozważanego systemu;
zasada obowiązkowa informacja zwrotna, który określa miejsce systemu zapewnienia konkurencyjności w całym systemie zarządzania przedsiębiorstwem oraz jego powiązanie z otoczeniem zewnętrznym przedsiębiorstwa i jego potencjałem wewnętrznym;
zasadę wzajemnej spójności, realizowaną na wszystkich etapach działania systemu i polegającą na sekwencyjnym planowaniu od ogółu do szczegółu, a także na dostosowywaniu celów, strategii, planów wyższego rzędu w przypadku pojawienia się sygnałów w trakcie ich realizacji oraz w przypadku pojawienia się sygnałów z zewnątrz;
zasada typizacji i unifikacji, sugerująca:
a) utworzenie struktury systemu zapewnienia konkurencyjności z typowych, standardowych elementów;
b) typizacja zadań i procedur na wszystkich poziomach zarządzania;
c) typizacja metod rozwiązywania problemów, prostych operacji, obliczeń, technologii przygotowania informacji do podejmowania decyzji zarządczych, algorytmu analizy, a także wykorzystania danych i informacji uzyskanych podczas obliczeń;
zasada wielowariantowości czyli alternatywności podejmowanych decyzji, implikująca potrzebę rozwoju w każdym konkretny przypadek kilka opcji działania z utworzeniem obrazu stanu przedsiębiorstwa w każdym alternatywnym przypadku, a także zasugerowanie samej możliwości stworzenia alternatywnych opcji działania;
zasada podejścia funkcjonalnego, która polega na konsolidacji funkcji i przydzielaniu zadań zapewniających konkurencyjność struktury odpowiedniej jednostce funkcjonalnej, a zarazem kompetentnej;
zasada jedności czynników, która implikuje konieczność podjęcia decyzji w przypadku zmiany czynników na każdym etapie wdrażania funkcjonowania systemu zapewnienia konkurencyjności oraz, w razie potrzeby, dostosowania parametrów na wejściu system;
zasada powiązania wyników funkcjonowania systemu zapewnienia konkurencyjności z systemami motywacyjnymi, która polega na stymulowaniu pracowników mających wpływ na proces realizacji funkcji i zadań tego systemu, a w przypadku pozytywnych wyników bezpośrednio w niego zaangażowanych, jak a także wprowadzenie zróżnicowanego systemu skal pozwalających określić wkład każdej osoby w osiąganie struktur konkurencyjności;
zasada jedności wskaźników ogólnych i szczegółowych, sugerująca jednolite podejście do konstruowania systemu wskaźników.
W oparciu o powyższy opis systemu, jego funkcji i zasad działania opracowano szczegółowy model zapewnienia konkurencyjności, uwzględniający cykliczność gospodarki oraz możliwość zwiększania konkurencyjności zintegrowanej struktury poprzez dywersyfikację działalności przedsiębiorstw spółki zależne i organizacje zależne (ryc. 3.).
Ryż. 3. Szczegółowy model zapewnienia konkurencyjności zintegrowanych struktur organizacyjnych i produkcyjnych w gospodarce cyklicznej.
Zwróćmy uwagę na fakt, że pod System sterowania przez pracę rozumie się zespół pracowników wchodzący w skład aparatu zarządzającego, który realizuje funkcje planowania działalności zarówno zintegrowanej struktury organizacyjno-produkcyjnej jako całości, jak i spółek zależnych i zależnych organizacji, a także ustala strategię rozwoju przedsiębiorstwa, jego cele i zadania, podejmuje decyzje zarządcze, które mają wpływ na dowolny obszar działalności organizacji, korzystając z aktualnych informacji z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa.
Przedmiotem zarządzania są przedmioty, środki pracy, siła robocza, zasoby finansowe, wyniki działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa (produkcja w toku, wyroby gotowe, koszty, przychody, zysk), a także procesy związane z zapewnieniem konkurencyjności konstrukcji.
Jako wyniki działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa uwzględniają takie wskaźniki jak produkcja w toku i wyroby gotowe. Ponieważ są one przedmiotem zarządzania, należy zwrócić uwagę na kierunki zarządzania tymi wskaźnikami. Główny nacisk zostanie położony na określenie ilości produkcji w toku i produktów gotowych. Również z tego punktu widzenia szczegółowo analizowane będzie przestrzeganie przez nabywców warunków umownych w zakresie płatności za wyprodukowane produkty.
Przez wyniki finansowe rozumiemy kilka głównych wskaźników: koszt, przychody, zysk i wskaźnik rentowności, który zmienia się pod wpływem zmian jednego z trzech pozostałych wskaźników. Zarządzanie kosztami uważa się za podejmowanie decyzji zarządczych dotyczących zmian w jego składnikach, takich jak koszty surowców, materiałów, robocizny, produkcja ogólna, wydatki ogólne i handlowe. Należy zauważyć, że zarządzanie przychodami odnosi się do zachowania określonej polityki cenowej i jej dostosowania w przypadku zmiany istotnych warunków biznesowych (zmiany cen produktów dostawców, pojawienie się nowych konkurentów, zmiany ogólnej sytuacji gospodarczej). Zarządzanie zyskami polega na podejmowaniu decyzji, które mają wpływ na wielkość podstawy opodatkowania. Ogólnie rzecz biorąc, wskaźnik zysku zmienia się wraz ze zmianami wskaźników przychodów i kosztów.
Przez procesy związane z zapewnieniem konkurencyjności przedsiębiorstwa rozumiemy:
) procesy w opracowanym systemie zapewnienia konkurencyjności (monitorowanie otoczenia zewnętrznego, monitorowanie otoczenia wewnętrznego, ustalanie, czy potencjał wewnętrzny odpowiada potrzebom zewnętrznym, opracowywanie propozycji zapewniających konkurencyjność);
) procesy standardowe (badania marketingowe, zarządzanie jakością produktów, organizacja praca i proces ustalania cen).
Należy zaznaczyć, że system będzie funkcjonował przy odpowiednim wsparciu organizacyjnym, informacyjnym, technicznym i matematycznym. Biorąc pod uwagę wsparcie organizacyjne systemu, zauważamy, że generalnie realizacja jego funkcjonowania opiera się na klasycznym schemacie modelu zarządzania strategicznego, jednakże nowym elementem modelu będzie blok monitorowania istotnych warunków otoczenia zewnętrznego oraz zgodność potencjału wewnętrznego z warunkami zewnętrznymi, co w istocie jest podstawą, na której budowany jest model wsparcia konkurencyjności struktury w gospodarce cyklicznej. Opierając się na koncepcji konieczności integracji systemu zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa w gospodarce cyklicznej wspólny system zarządzaniu strategicznym, procesy te powinny być realizowane w ciągłym powiązaniu.
Jak wsparcie informacyjne rozważa się nowoczesne tworzenie i wydawanie wiarygodnych informacji do podejmowania decyzji zarządczych, a także zestaw ujednoliconych systemów klasyfikacji i kodowania informacji, ujednolicone systemy dokumentacji, schematy przepływów informacji krążących w organizacji, a także metodologię konstruowania bazy danych.
Ponadto przez wsparcie techniczne systemu rozumie się zestaw narzędzi technicznych przeznaczonych do pracy z informacjami, a także odpowiednią dokumentację tych narzędzi i procesy technologiczne; pod wsparciem matematycznym - zbiór metody matematyczne, modele i algorytmy osiągania celów i zadań System informacyjny, a także normalne funkcjonowanie kompleksu środków technicznych.
Tym samym cel zapewnienia konkurencyjności China State Construction można osiągnąć poprzez terminową identyfikację sygnałów z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa, odpowiednią reakcję na te sygnały, a także ciągłe monitorowanie warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa struktura. Ogólnie rzecz biorąc, system proponowany dla przedsiębiorstwa jest w stanie zapewnić konkurencyjność zintegrowanych struktur organizacyjnych i produkcyjnych w gospodarce cyklicznej, ponieważ wiąże się z podejmowaniem decyzji istotnych dla wszelkich warunków ekonomicznych w zakresie działalności produkcyjnej, finansowej i handlowej .
Tym samym zwiększenie konkurencyjności China State Construction osiąga się poprzez skupienie przedsiębiorstwa na konsumencie, poprawę jakości produktów, wprowadzenie polityki innowacyjnej, lepsze wykorzystanie zasobów, w tym ludzkich, poprawę warunków pracy i szereg innych czynników.
Wniosek
W gospodarce rynkowej czynnikiem decydującym o sukcesie przedsiębiorstwa jest konkurencyjność. Ujawnienie się przewag konkurencyjnych i ich ocena następuje na rynku sprzedaży i jest to ogólny miernik charakteryzujący odporność przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Konkurencyjność to pojęcie obejmujące poziom parametrów ekonomicznych, technicznych i operacyjnych, które pozwalają przeciwstawić się rywalizacji (konkurencji) z innymi podobnymi firmami, przedsiębiorstwami lub produktami na rynku.
Ponadto o silnej konkurencji decyduje fakt, że przedsiębiorstwo wytwarza produkty i prezentuje je do sprzedaży w najlepszy możliwy sposób niż jej konkurenci. Technologia wyrażonej konkurencji jest procesem subiektywnym stworzonym specjalnie dla konkretnego przedsiębiorstwa. Tradycyjnie przy ocenie konkurencyjności produktu jako ogólne wskaźniki przyjmuje się parametry techniczne, regulacyjne, konsumenckie, ekonomiczne i handlowe.
W przypadku większości produktów parametry techniczne i regulacyjne są zbieżne i są określone przez odpowiednie normy, standardy i przepisy. Jeżeli choć jeden z nich nie spełnia parametrów regulacyjnych i technicznych, dalsza ocena konkurencyjności produktu jest niepraktyczna, niezależnie od wyniku oceny pozostałych parametrów. Na podstawie tych parametrów w artykule dokonano oceny konkurencyjności China State Construction.
China State Construction to prywatna firma zajmująca się budową domów. Firma zajmuje się projektowaniem, budową i sprzedażą budynków mieszkalnych.
„China State Construction” dysponuje: budynkiem na biuro firmy; warsztat plastyczny produkujący okna i drzwi z tworzyw sztucznych; stolarnia; warsztat konstrukcji metalowych, w którym wykonywane są wszystkie prace prace spawalnicze; warsztat wyrobów żelbetowych; bocznica kolejowa „China State Construction” buduje w konstrukcji murowanej, bez użycia cegły silikatowej. Zajmuje się wznoszeniem 9- i 12-piętrowych budynków mieszkalnych, specjalizuje się w budowie głównie mieszkań jedno-, dwu-, trzypokojowych, rzadziej czteropokojowych o indywidualnych układach.
Pokazano główne metody analizy konkurencyjności w powiązaniu z zasadami mechanizmu rynkowego.
Wynikiem oceny jest przyjęcie decyzji zarządczej w zakresie polityki towarowo-produkcyjnej i inwestycyjnej, która pozwala na osiągnięcie jak najpełniejszego zaspokojenia popytu konsumenckiego i zwiększenie jego udziału w rynku nieruchomości, co oznacza, że ocena może pomóc firmie budowlanej „China State Construction” znacząco zwiększyć swój potencjał produkcyjny i rozbudować moce produkcyjne poprzez podniesienie poziomu usług, wykorzystanie nowszych technologii podczas budowy i prace nad wyglądem inwestycji.
Bibliografia
1. Agarkov S.A. Zarządzanie innowacjami i porządek publiczny - M.: Akademia Nauk Przyrodniczych, 2011. - 143 s.
Apresyan R.G. Idea moralności oraz podstawowe programy normatywne i etyczne. M., 1995. S. 153.
Baranov I.G. Wierzenia i zwyczaje Chińczyków. M.: Ant-Hyde, 1999.
Bubnova SS Orientacje wartości jednostki jako wielowymiarowy system nieliniowy // Dziennik psychologiczny. - 1999. - tom 20. - nr 5
Wasiliew L.S. Kulty, religie, tradycje w Chinach. M., 2001
Wasiliew L.S. Etyka i rytuał w traktacie „Li Ji” // Etyka i rytuał we współczesnych Chinach. Zbiór artykułów / Redakcja: A.A. Bokszczanin, L.S. Wasiliew (redaktor naczelny), A.I. Kobzew. M., 1988.
Weber M. Gospodarka i społeczeństwo z nim. pod naukową wyd. LG Ionina. - M.: Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Ekonomicznej, 2010
8. Vereskun M.V. Stworzenie systemu zarządzania konkurencyjnością dużych przedsiębiorstw zintegrowanych przedsiębiorstw przemysłowych// Podstawy ekonomii, zarządzania i prawa. - 2012. - nr 3. - str. 55-58.
9. Gamzatov G.G. Czynniki harmonii i napięć międzyetnicznych // Życie narodowości. 2005. Nr 2..
Gerchikova, I.N. Kierownictwo. Wydanie 3, poprawione. n dodatkowe.. - M.: UNITY, 2009. -238 s.
Gershman M. A. Innowacyjne zarządzanie. - M.: Market DS Corporation, 2012. - 482 s.
Goldstein G. Ya. Strategiczne aspekty zarządzania badaniami i rozwojem. - Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2010. - 244 s.
Grintans, J.M. Projektowanie organizacyjne i restrukturyzacja (reengineering) przedsiębiorstw i holdingów: aspekty ekonomiczne, zarządcze i prawne / Ya.M. Grytany. -M.: Wolters Kluwer, 2010 - 321 s.
Guseinov A.A. Wielcy moraliści (rozdział „Konfucjusz”) M., 1995.
Devyatov A. Czerwony Smok. Chiny i Rosja w XXI wieku. - M., 2002
Deineka OS Świadomość ekonomiczna: fenomenologia, struktura i potencjał rozwojowy: Zbiór artykułów naukowych. Krajowy Uniwersytet Badawczy HSE // Kultura i zachowania ekonomiczne / wyd. N.M. Lebiediewa, A.N. Tatarko. M.: MAKS Press, 2011. - 544 s., s. 118-148.
Delyusin L. Modernizacja i nauka Konfucjusza // Azja i Afryka dzisiaj. 2002. nr 7.
Ivashchenko, N. P. Ekonomika firmy / pod red. wyd. prof. N. P. Iwaszczenko - M.: INFRA-M, 2008. - 528 s.
Kobzev A.I. Nauki Wang Yangminga i klasyczna filozofia chińska. M., 1983. S. 200
Kobzev A.I. Filozofia chińskiego neokonfucjanizmu. M., 2002 - s. 171
Kulikov D.E. O elementach słonecznych w ideach religijnych i mitologicznych Yin. // XXXIV konferencja naukowa „Społeczeństwo i Państwo w Chinach”. M., 2004
Kychanov E.I. Li i prawo // Etyka i rytuał we współczesnych Chinach: Zbiór artykułów / Redakcja: A.A. Bokszczanin, L.S. Wasiliew (redaktor naczelny), A.I. Kobzew. M., 1988.
Lebiediew N.M., Tatarko A.N. Tożsamość etniczna, status grupowy i rodzaj osadnictwa jako czynniki nietolerancji międzygrupowej // Dziennik psychologiczny. 2005. T. 26. nr 3.
Liu Tsunyinga. Cechy samoświadomości etnicznej współczesnej młodzieży studenckiej w Chinach: rozprawa doktorska.... Cand. psychol. Nauka: 19.00.01 Moskwa, 2006
Makasheva Z.M. Badania systemów sterowania: instruktaż/ Z.M. Makashev - wyd. 2, ster. - M.: KNORUS, 2009. - 176 s.
Malyavin V.V. Cywilizacja chińska. M., 2006
Milner B.Z. Teoria organizacji. - M.: INFRA-M, 2009. - 480 s.
Petrenko V.F. Konstruktywizm jako nowy paradygmat w naukach humanistycznych // Zagadnienia Filozofii nr 6 - 2011- P 75-81.
Właściciel i zarządca: budynek efektywny biznes/ wyd. AA Filatow i K.A. Krawczenko. - M.: Alpina Business Books, 2008. -185 s.
Stebliak E.A. Problemy znaczenia w psychologii. - Omsk: Wydawnictwo NOU VPO „Omsk Instytut Humanitarny”, 2008
Stepanyants M. T. Wschodnie scenariusze globalnego świata // Zagadnienia filozofii. 2009. Nr 7.
Tertitsky K.M. Chiński: tradycyjne wartości we współczesnym świecie. - M., 1994. Nr 1
Filimonova O.V. „Metoda siana”: innowacyjne podejścia do motywowania aktywności zawodowej // Materiały z ósmej konferencji naukowo-praktycznej studentów, doktorantów i młodych naukowców. M.:MPSI.-2010
34. Shagalova, T. V. Analiza stanu i współczesnych kierunków rozwoju motywacji // Biznes transportowy Rosji. - M., 2010. - nr 9. Część 3. - s. 83-90.
Shilova E.V., Vakhrusheva N.S. Doskonalenie systemu zarządzania konkurencyjnością organizacji // Biuletyn Państwowej Politechniki Badawczej w Permie. Nauki społeczno-ekonomiczne. - 2012. - nr 15. - s. 2012 79-94.
36. Shuvaev P., Temirov A. Chiny: chińska nieznana rzeczywistość. M.: 2010
Shchepetova S.E. Zarządzanie i ekonomika jakości: od naturalnej do formalnej, od formalnej do naturalnej. - M.: URSS, 2008.