W mieście 

Plan inauguracji. Etapy adaptacji. Indywidualny plan pracy

Prowadzone przez kierownika działu Technologie informacyjne(lub jego zastępca). W razie potrzeby rejestruje nowego pracownika jako użytkownika sieci, wyjaśnia specyfikę korzystania z możliwości sieciowych firmy (dyski i przechowywane na nich informacje, publiczne katalogi itp.) oraz udziela wstępnych porad w zakresie korzystania z konkretnego oprogramowania.

2.1. część wspólna obejmuje utworzenie ogólnej idei firmy, jej głównych działań, cech organizacyjnych, cech relacji między firmą a pracownikiem (procedury zatrudniania i zwalniania, warunki pracy, płaca, korzyści) itp. Realizowany jest w pierwszym tygodniu pracy pracownika i składa się z 4 etapów.

Ponadto, jak każdy nowo zatrudniony pracownik, który objął stanowisko, menadżer HR zapoznaje się z historią, wartościami i zasadami firmy (w tym z odpowiednimi materiałami i dokumentami). W celu zrozumienia obowiązujących procedur w różnych kwestiach oraz wyjaśnienia otrzymanych informacji ma prawo skontaktować się z kierownictwem firmy.

Podczas okres próbny Kierownictwo firmy może zaprosić „nowicjusza” na rozmowy, monitorować realizację planu wdrożenia, określić, jakie problemy mogą się pojawić i co można zrobić, aby im zapobiec. Menedżer HR może zostać poproszony o zaplanowanie swojej pracy i skoordynowanie jej z bezpośrednimi przełożonymi, zaplanowanie siebie i ogłoszenie z wyprzedzeniem okresowych wyników swojej pracy w zaplanowanych ramach czasowych. Przed zakończeniem okresu próbnego może zostać przeprowadzony egzamin (test) z nabytego materiału lub rozmowa kwalifikacyjna na podstawie wyników stażu i realizacji opracowanego dla nowego pracownika planu adaptacyjnego.

Plan wejścia na stanowisko sekretarza

Menedżer ds. szkoleń organizuje sposób wspólny system rozwój dla pracowników niedawno pracujących w firmie, a także indywidualny program mający na celu rozwój cech i umiejętności osobistych i zawodowych (potrzebę dla każdej osoby ustala jej przełożony lub bezpośredni przełożony).

możliwie najszybsze osiągnięcie wskaźników wydajności;

  • oswojenie się z zespołem, firmą, jej nieformalną strukturą;
  • opanowanie podstawowych wymagań kultury korporacyjnej i zasad postępowania;
  • obniżenie kosztów założenia firmy;
  • zmniejszenie niepokoju i niepewności doświadczanej przez przybysza;
  • zmniejszenie rotacji personelu;
  • oszczędność czasu bezpośredniego przełożonego i współpracowników;

    Plan wejścia na stanowisko sekretarza

    Udział w przygotowaniu spraw, wstępnych i rozprawy sądowe omówienie stanowiska w sprawie z sędzią mentorem, przygotowanie projektów orzeczeń sądowych wraz z analizą błędów umożliwi, biorąc pod uwagę często niezwykle nasycony przepływ informacji w trakcie rozpatrywania sprawy, ograniczenia czasowe na jej analizę, sporządzenie akt sądowy, rozwijać maksymalną koncentrację, rozkład uwagi, mieć nie tylko pojęcie, ale także znać kategorie spraw rozpatrywanych w tym sądzie, a także praktyka sądowa ich uprawnienia.

    Udział w rozprawach sądowych, sporządzanie własnych projektów orzeczeń sądowych przed powołaniem na sędziego przygotuje zarówno do konstruktywnej działalności, w tym do procesów myślowych, wydajności, umiejętności podkreślania najważniejszych rzeczy w napiętych emocjonalnie warunkach, jak i do niezależności proceduralnej, co implikuje wysoki poziom odpowiedzialności za przyjmowane akty sądowe.

    Procedura mianowania i objęcia urzędu szefa misji dyplomatycznej

    Po rewolucji październikowej zniesiono tabelę stopni ustaloną dla urzędników rosyjskich, wojskowych i dworskich przez Piotra I. Jednocześnie zniesiono stopnie i stanowiska dyplomatyczne. Kiedy Rosja Radziecka po okresie jej uznania zaczęła nawiązywać stosunki dyplomatyczne z obcymi państwami, dla szefów sowieckich misji dyplomatycznych ustanowiono ogólny tytuł „przedstawiciel pełnomocny” (przedstawiciel pełnomocny).

    1. wysyłany jest wniosek o uzyskanie zgody (formalnej zgody strony przyjmującej) dla kandydata powołanego na to stanowisko. Podano informacje biograficzne. Wniosek o uzgodnienie składa się zazwyczaj w rozmowie z Ministrem Spraw Zagranicznych kraju goszczącego lub osobą go reprezentującą, bądź też chargé d'affaires ad interim, bądź też przesyła się notę ​​werbalną.

    Plan wejścia na stanowisko sekretarza

    * W ten sposób zajmuje to 3-5 dni. Dzięki temu możliwe jest odpowiednie zaplanowanie pracy wszystkich pracowników biorących udział w procesie adaptacji, nowy pracownik nie zostanie pozostawiony sam sobie i nie wymyśli pracy dla siebie. Wskazując, z kim i o której godzinie nowy pracownik będzie się spotykał oraz w jakich kwestiach, sprawiamy, że proces będzie przejrzysty, zrozumiały i informacyjny. Na początek każdego dnia warto otrzymać informacja zwrotna od pracownika, czy ma jakieś życzenia lub pytania dotyczące wczorajszego dnia, ponieważ pierwsze dni są bardzo bogate w informacje, a pod koniec dnia pracy „nowy” mógł nie przemyśleć wszystkiego jeszcze raz.

    Wasilija spotyka swojego bezpośredniego przełożonego Stepana Stepanowicza. Przedstawia Wasilija swoim kolegom i pokazuje go Miejsce pracy. Podczas procesu wprowadzenia pracownicy działu krótko omawiają swoje obszary odpowiedzialności. Pietrow przedstawia Wasilija swojemu mentorowi Waleremu Sidorowowi.

    Gratuluję stanowiska

    Wreszcie nadszedł ten długo oczekiwany dzień! Dzień podsumowania pracy, ustalenia i oceny wyników. Miło jest zrozumieć, że zostałeś zauważony, doceniony i odpowiednio nagrodzony. Wypijmy za sprawiedliwość, determinację i właściwy wybór! Niech nowe stanowisko przyniesie Ci poczucie satysfakcji i samowystarczalności!

    Drogi współpracowniku. Proszę przyjąć moje szczere gratulacje z okazji nominacji na nowe stanowisko. Jestem przekonany, że Twoje doświadczenie zawodowe, energia, talent menedżerski i zdolności organizacyjne pozwolą Ci osiągnąć znaczące osiągnięcia na tym wysokim i odpowiedzialnym stanowisku. Z całego serca życzę sukcesów w trudnej i odpowiedzialnej pracy!

    Inauguracja Janukowycza: plan objęcia urzędu

    Potem jednak Leonid Makarowicz i Iwan Pluszcz „poczynili proceduralną grę słów”. „Po złożeniu przez Krawczuka przysięgi i głosowaniu za jego rezygnacją z funkcji zastępcy, usiadł na fotelu marszałka i rozpoczął zebranie w celu wyboru przewodniczącego Rady Najwyższej. Niektórzy posłowie byli po prostu oszołomieni! Powiedzieli: Leonidzie Makarowiczu, twojego miejsca już tu nie ma. A on odpowiedział: „Najważniejsze dla nas jest wybranie głowy”. I w tej sytuacji dosłownie w 15 minut, bez raportów i pytań, pod ogólnym rykiem, Ivy została wybrana na mówcę. Zagłosowało za tym 250 osób” – kontynuuje Barabasz.

    DRUGA INAUGURACJA. Miało to miejsce w Pałacu Ukrainy 30 listopada 1999 r. Ceremonia wyglądała majestatycznie. Byli tam prezydent Polski Aleksander Kwaśniewski, premier Rosji Władimir Putin, jeszcze nie skompromitowany Borys Bieriezowski, Wiktor Czernomyrdin, Anatolij Czubajs. W hali zgromadziło się łącznie 3,5 tys. osób.

    Obejmując urząd

    Szybko dowiedz się, co się dzieje w tym biurze posiadającym 14 oddziałów w zakresie polityki zarządzania zapasami. Ponieważ to prawdziwy papierek lakmusowy wszystkich niedociągnięć podczas początkowego budowania biznesu. Wszystkie koszty zależą od poprawności tego algorytmu. Weź dane i podstaw je do wzorów; jeśli nie wejdziesz w współczynniki, wyjdź. Możesz maksymalnie zoptymalizować dostawy, zakupy, sprzedaż itp. i może być takie zamieszanie, że łatwiej byłoby zburzyć całe biuro) Ale od razu wszyscy zrozumiecie, kto to gen - kupiec czy biznesmen)))

    P.S. Bazując na informacjach, które opisałeś w temacie dyskusji, nie zamierzają Cię zatrudnić (całkowicie zgadzam się z komentarzem Old Logist), dlatego radzę nie tracić czasu na „zamki w powietrzu na przyszłe stanowisko” z kuszącą pensją”. Szanuj swój czas i doświadczenie!

    Zarządzenie w sprawie objęcia przez niego stanowiska Dyrektora Generalnego i wykonywania przez niego obowiązków Głównego Księgowego

    1. W sprawie wyboru przewodniczącego i sekretarza zgromadzenia.2. O powstaniu Towarzystwa.3. Po zatwierdzeniu Statutu Spółki.4. Z chwilą zawarcia umowy o zawiązaniu Spółki.5. W sprawie wyboru Dyrektora Generalnego Spółki.6. O zatwierdzeniu projektu umowa o pracę(umowa) z Dyrektorem Generalnym Spółki.7. Po zatwierdzeniu wartości pieniężnej wniesionych wkładów do kapitał zakładowy Niemonetarne towarzystwa depozytowe.8. O wyborach komisja audytowa(Inspektor) Spółki.9. W sprawie wyboru członków Zarządu Spółki.10. W sprawie wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za realizację rejestracja państwowa Społeczeństwo.11. O wyborze sposobu potwierdzenia decyzji walne zgromadzenie założycieli oraz skład założycieli obecnych przy jego przyjęciu. PODJĘTE DECYZJE:

    7. Zatwierdź wartość pieniężna wkłady niepieniężne (majątek) wniesione przez założycieli Spółki w kwocie ___________ (____________) rubli, mianowicie: ____________, ___ szt., o wartości __ rubli. Sporządzono protokół wyceny majątku wniesionego przez założycieli Spółki niezależny rzeczoznawca(firma rzeczoznawcza) _____________________________ z dnia _________2020

    30 lipca 2018 r 775

    • I. Postanowienia ogólne

    1.1 Niniejszy Regulamin ma na celu wprowadzenie jednolitej procedury adaptacyjnej dla wszystkich nowo przyjmowanych pracowników sieć handlowa.
    1.2. Procedura adaptacji i onboardingu ma na celu zapewnienie szybszego wdrożenia nowego pracownika, zmniejszając jego liczbę możliwe błędy związane z włączeniem do pracy, kształtowaniem pozytywnego wizerunku sieci detalicznej, zmniejszeniem dyskomfortu pierwszych dni pracy, a także oceną poziomu kwalifikacji i potencjału pracownika w okresie próbnym.
    1.3 Program ten powinien być znany i stosowany w ich pracy:

    • zarządzanie siecią handlową;
    • kierownicy kierunków i działów strukturalnych;
    • pracownicy firmy ponownie powołani na mentorów zatrudnieni pracownicy;
    • pracownicy działu personalnego.

    II. Program pracy z pracownikiem w okresie próbnym (IP)

    Program adaptacyjny dla nowych pracowników składa się z dwóch głównych części – ogólnej i indywidualnej – i przeznaczony jest na cały okres próbny.

    2.1. Część ogólna obejmuje utworzenie ogólnej idei firmy, jej głównych działań, cech organizacyjnych, cech relacji między firmą a pracownikiem (procedury zatrudniania i zwalniania, warunki pracy, płace, świadczenia) itp. Realizowany jest w pierwszym tygodniu pracy pracownika i składa się z 4 etapów.
    2.1.1. Wstępna rozmowa orientacyjna.
    Głównym celem tej procedury jest przekazanie nowemu pracownikowi informacji o firmie, świadczonych przez nią usługach i jej specyfice. stosunki pracy firma i pracownik.
    Rozmowa orientacyjna przeprowadzana jest po przygotowaniu ostatecznej oferty pracy i ustaleniu terminu zwolnienia. Można go przeprowadzić również pierwszego dnia pracy.
    Rozmowę przeprowadza dyrektor HR lub w jego imieniu pracownik działu. W przypadku kandydatów przyjętych na kluczowe stanowiska istnieje możliwość przeprowadzenia tej rozmowy kwalifikacyjnej z kierownikiem działu, Dyrektorem Generalnym lub Menedżerem.
    Kluczowe pytania poruszane podczas rozmowy kwalifikacyjnej:

    • Firma na rynku:

    1. Kierunki pracy firmy, sytuacja na rynku podobnych produktów.
    2. Mocne strony sieci detalicznej na tle konkurencji, główny krąg klientów.
    3. Formy i metody pracy.
    4. Główne etapy procesu pracy.
    5. Krótko- i długoterminowe cele rozwoju sieci detalicznej i poszczególnych obszarów.

    • Firma od środka:

    6. Historia rozwoju.
    7. Struktura sieci handlowej.
    8. Zarządzanie spółką, podział kompetencji, tryb podejmowania decyzji.
    9. Komunikacja wewnętrzna firmy.

    2.1.2. Osobista znajomość firmy i jej pracowników.
    Po zarejestrowaniu wszystkich potrzebne dokumenty Przy zatrudnieniu pracownik zostaje zapoznany z personelem firmy i zapoznawany z lokalami pracy ( parkiety handlowe, magazynowa, kierownicza, administracyjna itp.).
    W zależności od kategorii pracownika i obiekt handlowy rundę tę może przeprowadzić bezpośredni przełożony pracownika lub inna osoba w jego imieniu, a także pracownik działu personalnego.

    2.1.3 Zapoznanie się z miejscem pracy.
    2.1.3.1 Ogólne zapoznanie się.
    Prowadzone przez bezpośredniego przełożonego. Pokazuje miejsce pracy, sprzęt, miejsca przechowywania niezbędnych akcesoriów, wyjaśnia algorytm działania.
    2.1.3.2 Instrukcja użytkowania środki techniczne (bankomat, ATS, Komputer osobisty sprzęt biurowy itp.).
    Prowadzone przez kierownika działu technologii informatycznych (lub jego zastępcę). W razie potrzeby rejestruje nowego pracownika jako użytkownika sieci, wyjaśnia specyfikę korzystania z możliwości sieciowych firmy (dyski i przechowywane na nich informacje, publiczne katalogi itp.) oraz udziela wstępnych porad w zakresie korzystania z konkretnego oprogramowania.

    2.1.4. Rozmowa orientacyjna z bezpośrednim przełożonym.
    Prowadzone przez bezpośredniego przełożonego pracownika, ewentualnie w obecności dyrektora HR. Przeprowadza się go w dowolnej formie, w stanie gotowości do pracy, w pierwszym tygodniu pracy. Menedżer wyjaśnia zadania i wymagania stanowiska, odpowiada na pytania i uwzględnia życzenia nowego pracownika.

    2.2. Program indywidualny adaptację ustala dział personalny i uzgadnia z kierownikiem działu oraz bezpośrednim przełożonym. Obejmuje bardziej szczegółowe zapoznanie się z działalnością sieci detalicznej i cechami produktu, bardziej szczegółowe zapoznanie się ze stanowiskiem i specyfiką nadchodzącej pracy, nabycie konkretnych umiejętności specyficznych dla tego stanowiska (na przykład komunikacja z klienci, cechy produktu, cechy dokonywania zakupu itp.).
    Indywidualny program adaptacyjny przeznaczony jest na okres próbny, zapisany jest w Indywidualnym Planie Praktyki (Załącznik nr 1) i dzieli się na dwie części:
    - objęcie urzędu;
    - praca na stanowisku.

    2.2.1. Plan wprowadzenia
    Przeznaczony na pierwsze dwa tygodnie od dnia przyjęcia. Jest sporządzany na koniec trzech dni pracy pracownika przez dział personalny, uzgadniany z bezpośrednim przełożonym i dostarczany pracownikowi do podpisu. Etap ten polega na pełnym wejściu nowego pracownika na stanowisko, tj. pełne opanowanie swoich obowiązków służbowych, dobra orientacja w firmie, jej działalności i strukturze. Plan pracy ustalany jest w pierwszej części Indywidualnego Planu odbycia okresu próbnego, gdzie odnotowuje się jego realizację. Ta część ocenia zdolność pracownika do przystosowania się i uczenia się.

    2.2.2. Plan oceny wyników pracy
    Naliczane za pozostały okres okresu próbnego. Pracownik samodzielnie ustala miesięczny plan pracy i uzgadnia go z bezpośrednim przełożonym oraz działem personalnym. Ocenę realizacji planu zapisuje się w drugiej części Indywidualnego Planu zaliczenia okresu próbnego. W tej części oceniana jest przydatność pracownika na zajmowane stanowisko, jego stanowisko profesjonalna wiedza, poziom dyscypliny wykonawczej, potencjał i możliwości dalszego rozwoju.

    2.2.3. Powołanie mentora.
    Nowym pracownikom z niewielkim lub żadnym doświadczeniem zawodowym przydzielany jest mentor, który planuje, towarzyszy i ocenia pracę nowego pracownika w okresie próbnym.

    III. Kryteria oceny zaliczenia okresu próbnego
    3.1 Kryterium zaliczenia IS będą określane na podstawie 3 wskaźników:

    • kryterium efektywnej pracy jest realizacja indywidualnego planu pracy na okres OD, pozytywna opinia bezpośredniego przełożonego;
    • kryterium skutecznej adaptacji jest pozytywna ocena dyrektora HR;
    • wynik socjometrii.

    3.2 O kryterium efektywności decyduje realizacja indywidualnego planu pracy na okres próbny, który opracowują bezpośredni przełożony i dyrektor HR, a bezpośredni przełożony kontroluje jego realizację. (Załącznik nr 1). Kryteria oceny pracowników ustalane są zgodnie z Załącznikiem nr 2 do niniejszego regulaminu.
    Kalendarz spotkań z bezpośrednim przełożonym ustalany jest według zasady: pierwszy tydzień – codziennie, drugi tydzień – raz na dwa dni itd.
    Cel spotkań koordynowanie pracy pracownika, identyfikowanie mocnych i słabych stron pracy, koncentracja pracownika na wyniku („myślenie oparte na wynikach”).

    3.3 Kryterium skutecznej adaptacji ustala plan pracy z dyrektorem HR. Kalendarz spotkań z dyrektorem HR tworzony jest według zasady: pierwszy tydzień – codziennie po spotkaniu z bezpośrednim przełożonym, drugi tydzień – następnego dnia po spotkaniu z bezpośrednim przełożonym itd.
    Cel spotkań pomóc osobie szybciej i łatwiej dostosować się do firmy. A także określić silne strony osoba i aspekty, dla których należy się rozwijać udana praca określić jego motywację i potencjał.

    IV. Koniec okresu próbnego

    4.1. Po odbyciu okresu próbnego bezpośredni przełożony wypełnia Arkusz Oceny Pracownika po zdaniu IS (Załącznik nr 3).
    Kierownik szkolenia przeprowadza socjometrię. Podaje swoje wnioski i wyniki socjometrii.
    Socjometria - pracownicy, z którymi „nowicjusz” współpracował i komunikował się w okresie OD, anonimowo oceniają go zgodnie z proponowanym schematem (załącznik nr 4).
    Cel socjometrii– zrozumieć, jak łatwo „nowy facet” nawiązuje relacje, dostosowuje się i radzi sobie z pojawiającymi się trudnościami.

    4.2. Ostatniego dnia IS odbywa się spotkanie: bezpośredniego przełożonego, kierownika ds. szkoleń i dyrektora HR. Na spotkaniu zostaje rozstrzygnięta kwestia dalszej współpracy z pracownikiem i ustalony zostaje jego plan dalszy rozwój opracowywane są kryteria oceny jego pracy.

    4.3. Po pomyślnym zakończeniu okresu próbnego bezpośredni przełożony ustnie informuje pracownika o kontynuacji stosunku pracy. Dział HR inicjuje realizację przez pracownika Indywidualnego Planu Rozwoju Zawodowego i Usług (Załącznik nr 5). Plan stanowi podstawę do określenia zainteresowań zawodowych i usługowych pracownika, możliwych sposobów motywacji, a także oceny osiągnięć i potencjału specjalisty w trakcie certyfikacji.
    W razie potrzeby indywidualny plan przebiegu okresu próbnego wraz z ocenami, uwagami i decyzją Dyrektora Generalnego, a także plan osobisty rozwój zawodowy i karierowy przekazywane są do działu personalnego w celu dalszej pracy i włączane do akt osobowych pracownika.

    4.4. Jeżeli w okresie próbnym ujawni się nieadekwatność pracownika na dane stanowisko, bezpośredni przełożony wystawia notatkę skierowaną do dyrektora HR o nieadekwatności pracownika. O niezadowalającym wyniku okresu próbnego i braku chęci kontynuowania stosunku pracy przed upływem okresu próbnego pracownik zostaje powiadomiony w formie pisemnej i podpisanej. Następnie następuje procedura zwolnienia pracownika.

    Załącznik nr 1

    INDYWIDUALNY PLAN PRACY

    NA OKRES PRÓBNY

    PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. _________________________________ Mentor ________________________________

    Stanowisko____________________________ Menedżer ________________________

    Dział ______________________________________________________________

    Część 1. Objęcie urzędu

    Ocena stopnia adaptacji i zdolności uczenia się pracownika:

    poniżej średniej średniej powyżej średniej

    Projekt, zadanie

    Planowany wynik

    Rzeczywisty
    wynik

    Ocena w 7-punktowej skali

    Mentor

    Kierownik

    Uwagi: ____________________________________________________________ __________________ _________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________

    Zaznajomiony ________ / / _______________
    Podpis pracownika Transkrypcja podpisu Data

    Część 2. Ocena wyników pracy

    Projekt, zadanie

    Planowany wynik

    Rzeczywisty
    wynik

    Ocena w 7-punktowej skali

    Mentor

    Kierownik

    Zgoda:

    Bezpośredni przełożony ____________________ / ____________________/

    Dział zasobów ludzkich ____________________ / ____________________/

    Załącznik nr 2

    Kryteria oceny nowego pracownika

    (przeprowadzane w 7-punktowej skali według kryteriów podanych poniżej)

    • Wykonanie powierzonej pracy (czy pracownik radzi sobie z przydzieloną pracą w ustalonym terminie?)
    • Jakość pracy (jak dokładnie, dokładnie i sumiennie wykonywana jest praca, czy są jakieś błędy, czy brane są pod uwagę instrukcje i punkt widzenia przełożonego?)

    3. Poziom szkolenie zawodowe(jak dobrze pracownik rozumie przedmiot swojej działalności, czy posiada wystarczające umiejętności zawodowe, aby wykonywać swoje obowiązki?)

    5. Umiejętności komunikacyjne (czy pracownik potrafi mówić wyraźnie, czy jest uprzejmy, uważny i potrafi zaangażować się?)

    6. Samodzielność (czy specjalista może wykonać powierzoną pracę bez pomocy z zewnątrz?)

    7. Możliwość dokończenia rozpoczętej pracy (czy pracownik jest w stanie dokończyć rozpoczętą pracę bez przypomnień i stałej kontroli ze strony kierownictwa?)

    Załącznik nr 3

    Ocena pracownika na podstawie wyników okresu próbnego

    Informacje zwrotne od menedżera:
    ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

    Sugestie dotyczące dalszej pracy pracownika:
    ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

    „__” ________________ 200_ Podpis _________________/ /

    ___________________________________________________________________________
    Do wypełnienia przez dział HR:

    Średni wynik zadania ____________
    Średni wynik dla wszystkich parametrów________
    WNIOSKI (na podstawie średniej ocen wyciąga się wniosek na temat potencjału pracownika):

    Zalecenia: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________

    Kierownik Działu HR ____/ __________________ /
    _____

    Rozwiązanie: ____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

    „___” ____ 200_g. ____________________ /________________________________/

    Załącznik nr 5

    Osobisty plan rozwoju zawodowego i kariery

    Imię i nazwisko__________________________ Dział ______________________________
    Stanowisko_____________ Menedżer __________________________

    • Proszę opisać wiedzę, umiejętności i predyspozycje, jakich potrzebuje specjalista w Państwa miejscu pracy, aby jak najbardziej produktywnie wykonywać swoje obowiązki zawodowe, oraz ocenić stopień rozwoju tych umiejętności u Państwa w 5-stopniowej skali.

    Wiedza, umiejętności, umiejętności

    Stopień
    • Jakie masz plany, aby pełniej opanować powyższą wiedzę i umiejętności (jeśli takie posiadasz)? Proszę napisać jak i w jakim terminie zamierzacie Państwo zrealizować te plany?

    _______________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________

    _________________________
    3. Proszę opisać jak widzisz swoje miejsce w firmie w przyszłości. Jakiej wiedzy i umiejętności Ci obecnie brakuje, aby produktywnie pracować na tym stanowisku?

    ________________________________________________________________________

    ________________________________________________________________________

    ________________________________________________________________________

    ________________

    • Proszę opisać swoje plany dalszego rozwoju zawodowego, a także wskazać ramy czasowe, jakie mogą być na to potrzebne.

    ________________________________________________________________________

    ________________________________________________________________________

    ________________________________________________________________________

    ________________________________________________________________________

    ________________

    • Proszę ocenić w 5-stopniowej skali stopień, w jakim poniższe czynniki wpływają na Twoją chęć pracy w firmie:

    Czynniki

    Stopień

    Prestiż firmy

    Stabilność firmy

    Możliwość rozwoju zawodowego

    Możliwość rozwoju kariery

    Postawa kierownictwa wobec Ciebie

    Ciekawa praca twórcza

    Samodzielność i odpowiedzialność na stanowisku

    Przyjazny personel

    Możliwość zwiększenia dobrobytu materialnego

    Komfortowe warunki pracy

    6. Proszę uzupełnić poniższe zdania, aby utworzyć pełne stwierdzenie
    a) Praca tego profilu w moim rozumieniu polega na:
    _______________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________

    B) Najbardziej interesuje mnie w mojej pracy
    _______________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________
    c) Myślę, że najważniejszą rzeczą w tej pracy jest
    _______________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________
    d) Potrzebuję takiej pracy, żeby
    _______________________________________________________________________

    ______________________________________________________________________
    e) Myślę, że główną trudnością jaka mnie czeka w takiej pracy jest
    ________________________________________________________________________

    ________________________________________________________________________

    Aby pomyślnie zaliczyć początkowy okres pracy (pierwsze 100 dni) menadżera na nowym stanowisku, przekażemy szereg rekomendacji.

    1. Zaakceptuj biznes. Jeśli istnieje rytuał przyjmowania i przekazywania spraw, to zacznij od nich, chociaż nadzieje związane z tą procedurą z reguły nie są uzasadnione, zwłaszcza że jesteś już w miejscu, za które jesteś odpowiedzialny i nie ma odwrotu. Zdarza się, że przyjęcie spraw składa się z kilku spotkań z poprzednim menadżerem, być może z telefonem i krótkim omówieniem sytuacji z przełożonym. A sam dokument dotyczący przyjmowania spraw (jeśli taki jest) formalnie wyznacza granicę pomiędzy Twoimi wątpliwościami i wahaniami, wszystko jest już za Tobą, Rubikon został przekroczony, teraz tylko do przodu.

    Oczywiste jest, że ta forma nie jest akceptowalna w sprawach finansowych lub aktywa materialne, tutaj trzeba zachować szczególną ostrożność i jeśli to możliwe, sformalizować i zaakceptować wszystko na podstawie dokumentów (bilans, salda, rachunki, inwentarz,...).

    2. Przedstaw się pracownikom. Po objęciu nowego stanowiska kierownik powinien odbyć pierwsze spotkanie z pracownikami, nie opóźniając tego wydarzenia i uprzedząc o tym z wyprzedzeniem podwładnych, nawet jeśli awansował na stanowisko kierownika w tym samym przedsiębiorstwie i nie pochodził z zewnątrz. Zwykle już pierwszego dnia kadra kierownicza wyższego szczebla formalnie przedstawi Cię pracownikom (poza tym, że powie im, jak się nazywasz, a kierownictwo pokłada nadzieje w Tobie i Twoich podwładnych; po takim zapoznaniu nie można oczekiwać niczego więcej).

    Cały czas siedzę w biurze nowy szef przywołuje do siebie pracowników za pośrednictwem sekretarza i od czasu do czasu przesyła polecenia, albo gardzi lub boi się swoich podwładnych, co z pewnością zostanie zauważone i omówione.

    Dlatego rozmowa z zespołem z Twojej inicjatywy przyda się do stworzenia dobrej podstawy do dalszej współpracy. Na takim spotkaniu warto porozmawiać krótka wiadomość, opowiedz o sobie, och ścieżka życia jako lider, specjalista i osoba (o stanie cywilnym – obowiązkowe), in ogólna perspektywa opisz swoje podejście do pracy na tym stanowisku. Należy stwierdzić, że Twoim celem nie jest rozbijanie i odbudowanie, ale rozwój i doskonalenie działalności firmy (podziału), przy aktywnym udziale i także w interesie pracowników.

    No cóż, nie należy zapominać o tym, że przygotowując się do takiego spotkania, wita nas jego ubranie, a odtrąca umysł.

    3. Miej swój własny plan. Nie zakładaj, że planowanie nie ma sensu, dopóki nie zajmiesz pożądanego stanowiska; miej nadzieję, że na miejscu będzie jasne, co, kiedy i jak zrobić. Twoje cele na nowym stanowisku i plany działania powinny zostać określone przed nominacją. Musisz opracować w ramach swojego planu odrębny plan na początkowy okres działalności wielkie plany pracować w tej firmie (oddziale).

    Wskazane jest, aby mieć plan spisany na papierze, pamięć może Cię zawieść i będziesz poruszać się pod presją okoliczności, wierząc, że to jest Twój plan, zapominając, o co i dlaczego zabiegałeś o nowe stanowisko. Twój osobisty plan jako dokument roboczy powinien być zawsze pod ręką, aktualizowany i stale dostosowywany do Twojego zrozumienia sytuacji poprzez systematyczne monitorowanie jego realizacji i korygowanie na podstawie uzyskanych wyników.

    Taki plan pomoże Ci pomyślnie przejść przez początkowy okres, po którym, po formalnej akceptacji na nowym stanowisku, będziesz mógł przystąpić do realizacji swoich wielkich planów.

    4. Przewodzenie oznacza wykonywanie pracy rękami (mózgami) podwładnych. Jeśli przez długi czas nie rozumiałeś lub zapomniałeś, że Twoim zadaniem jest wykonywanie pracy rękami podwładnych, wówczas okoliczność ta już wkrótce stanie się źródłem dużych problemów. Nie pracuj dla podwładnych, ale organizuj i zapewniaj im efektywna praca– pierwszy warunek.

    Które czasem można naruszyć – i jest to całkiem dopuszczalne – gdy trzeba wykazać się np. własnymi kompetencjami technicznymi lub pokazać klasę pracy wykonawczej, tak aby dla pracowników było jasne, że szef jest przeszkoloną osobę w prowadzonej przez siebie firmie.

    I okres początkowy praca jest najbardziej odpowiednia na taką lekcję. Jednak pokusa wykonywania obowiązków służbowych za podwładnych istnieje, szczególnie w warunkach braku czasu, gdy konieczne jest pilne wydanie jakiegoś ważny dokument lub inny skutek, biorąc pod uwagę Twoją (być może bezpodstawną) nieufność do pracowników. Ponadto systematyczne pragnienie pracy menedżera może również wskazywać na próbę zrekompensowania jego niedociągnięć i niedociągnięć menedżerskich. Zasada jest tu tylko jedna – każdy musi wykonywać swoją pracę, co oznacza, że ​​szef musi przewodzić.

    5. Traktuj pracowników jak ludzi, a nie zasoby. Kiedy masz pod swoim dowództwem określoną liczbę podwładnych (co ma miejsce, gdy obejmujesz nowe stanowisko), pojawia się pokusa wykorzystania pracowników jako zasobów podobnych do zasobów technicznych, materialnych, finansowych i innych. Coś w rodzaju, że jeśli będzie zimno, włączymy dodatkowy grzejnik (wyślemy do pracy innego pracownika).

    Będzie to znacznie ułatwione przez niewłaściwe i niewłaściwe stosowanie takich terminów i nazw, jak HR, personel, siła robocza, funkcjonariusze itp. Ale ludzie nie są grzejnikami, nawet jeśli mówimy o o pracy, jak kopanie rowu od płotu do lunchu i nie mogą być całkowicie wymienne.

    Pamiętaj, że takie podejście do ludzi może Cię zawieść, dlatego lepiej używać słów takich jak „pracownicy”, „koledzy”, „współpracownicy”, które odsłaniają ludzką stronę Twojej osobowości. personel, pozwalając swoim podwładnym zobaczyć w Tobie nie tylko lidera, szefa, ale także osobę z własnymi mocnymi i słabymi stronami. A ten szef powinien umieć rozpoznać indywidualność, osobowość każdego podwładnego i odpowiednio ją zaakceptować. decyzje zarządcze dotyczące pracowników.

    6. Poznaj ludzi. Poznaj – a jeszcze lepiej – przestudiuj – swoich pracowników, zapamiętaj ich imiona i nazwiska, przejrzyj dane personalne, ustal, na ile jest to możliwe w początkowym okresie i zrozum interesy pracownika. Lepiej się spotkać, wysłuchać i uwzględnić jego ocenę stanu rzeczy, sugestie usprawnienia pracy (które każdy ma, ale nie każdy je wyrazi; trzeba też umieć nakłonić tę osobę do rozmowy).

    Ale nie tylko wiedzieć, ale efektywnie współdziałać, nawiązując relacje biznesowe z podwładnymi i współpracownikami. Z ludzi, którymi będziesz dysponował, będziesz musiał stworzyć zespół zdolny do rozwiązania postawionych przed tobą zadań. Jednocześnie trzeba pamiętać, że nie każdemu można założyć chustę na usta, że ​​nie dla wszystkich będzie się dobrze, że ma się kij i marchewkę itp.

    Dlatego będziesz musiał nie tylko pogłaskać ich po głowie, ale także wejść w konflikty z pracownikami, otrzymać od nich negatywną reakcję na swoje działania, ale nie zapominaj, że ludzi możesz poznać tylko hojnie obciążając ich pracą i poproszenie ich o występ. Powinieneś wiedzieć, że Twoim zadaniem nie jest zadowolić wszystkich, ale poprowadzić swój zespół trudną drogą do osiągnięcia swoich celów.

    7. Zrozum strukturę. W początkowym okresie konieczne jest szczegółowe poznanie struktury przedsiębiorstwa (oddziału). Należy analizować relacje pomiędzy działami, znajdować nieformalne powiązania, dostrzegać cele indywidualne i grupowe, a wszystko to powinno odbywać się z uwzględnieniem kontekstu realizacji powierzonych zadań. Staraj się nie dopuścić do sytuacji, w której nie widzisz lasu zza drzew.

    Jednocześnie nie ograniczaj się jedynie do badania własnej, podrzędnej struktury, ale znajdź także swoje miejsce w systemie relacji z innymi strukturami otaczającej Cię hierarchii. Przejrzyj swoje nowe obowiązki (a także prawa i uprawnienia) o jeden poziom wyżej swojemu bezpośredniemu przełożonemu (przełożonemu szefa nie zaszkodzi). Penetruj i uświadom sobie Kultura korporacyjna, poznać tradycje, pisane i niepisane zasady i wymagania jakie istnieją w firmie (oddziale), opanować nową terminologię.

    Niezrozumienie, nieznajomość lub nieznajomość zagadnień strukturalnych, systemowych prowadzi w ten czy inny sposób do pojawienia się dużych problemów w pracy i często, jak się wydaje, do ich nieoczekiwanych i niewytłumaczalnych manifestacji.

    8. Pokonaj alienację. Oczywistym, choć nie zawsze dostrzeganym, rozumianym i akceptowanym problemem jest alienacja nowego szefa od podwładnych, podział, który zawsze w pewnym stopniu istnieje, ale ma duże przesłanki do ekspansji, czasami na skutek arogancji lidera, i czasami z inicjatywy od dołu. Ktoś sam miał zamiar zostać szefem, ktoś nie jest skłonny do zmiany przyzwyczajeń ze względu na nowe wymagania nowego lidera, ktoś zawsze jest przeciwko wszystkiemu itp., pojawią się powody do wzajemnej nieufności i tworzenia dystansu między szefem a pracownikami , ze szkodą dla pracy.

    Nowe stanowisko nie gwarantuje automatycznie menadżerowi szacunku, uznania, a tym bardziej miłości ze strony zespołu, przynajmniej w początkowym okresie pracy. Trzeba przełamać alienację i osiągnąć przynajmniej lojalność pracowników i należy do tego dążyć już od pierwszych dni pracy, świadomie stawiając sobie taki cel.

    Oczywiście nie poprzez flirt czy manipulację z podwładnymi, na co można łatwo zgodzić się w celu osiągnięcia doraźnych celów, ale poprzez stworzenie reżimu przejrzystości i przewidywalności w swoim działalności zarządczej, a także poprzez osobisty przykład uczciwej i profesjonalnej pracy.

    9. Zakończ proces przejścia. Okres początkowy to rodzaj procesu przejściowego w organizacji (podziału), przypominający procesy fizyczne podczas włączania urządzeń elektronicznych: napięcie wzrasta, przekracza pewien średni poziom, następnie następuje jego spadek, seria takich wahań i następuje stabilizacja. Oczywiście przyrządy do pomiaru procesów przejściowych w struktury organizacyjne prawdopodobnie nie, ale możliwa jest analiza jakościowa.

    Wskazane jest, aby moment wejścia na nową pozycję nie spowodował destrukcyjnych procesów przejściowych, aby konstrukcja, którą kierujesz, nie zwariowała (urządzenie nie przepaliło się), nawet jeśli użyjesz podejścia nowej miotły, która zamiata w nowy sposób. Dla ilustracji można posłużyć się na przykład następującym diagramem: przybył nowy menadżer, ustawić poprzeczkę wymaganiom docelowym zbyt wysoko – zaczęło się narzekanie pracowników, sprzeciw i spadek wydajności; szef zrozumiał sytuację, obniżył wymagania (chwilowo), być może nawet poniżej wartości docelowych, podwładni dostosowali się; szef przełożył wymagania na docelowy poziom i zespół zaczął stabilnie pracować.

    Menedżer musi znać naturę i umieć przetrwać okres procesów przejściowych w firmie i dziale.

    10. Ufaj, ale sprawdzaj. Pierwsze wrażenie na temat nowego szefa pozostaje w zespole pracowników na długo i trudno je zmienić w przyszłości. Nie ma więc potrzeby zaszczepiać i zaszczepiać w podwładnych strachu i przerażenia; często jest to konsekwencja własnego lęku i niekompetencji nowego lidera; lęki będą podstawą trudnych do wyeliminowania kontr-kłamstw, które zniekształcają to, co się dzieje na niekorzyść zarządzania.

    Nie strasz ludzi, ale przyciągaj ich i twórz z nich sojuszników, choć z różnym stopniem lojalności, nie działaj sam, opierając się na autorytecie stanowiska, gdy siła twojego osobistego autorytetu jest jeszcze bardzo niewielka. W wspólne działania lepiej zacząć od zaufania, otwartości, stopniowego przekazywania uprawnień pracownikom, od chęci nie szukania winnych, ale wspólnego omawiania problemów i szukania rozwiązań.

    Integralnym elementem i towarzyszem zaufania menedżerskiego jest systematyczna weryfikacja wykonania, bez której efektywne przywództwo po prostu nie istnieje. Po czym, jeśli to konieczne, bicz zostanie uzasadniony i trafi w ręce szefa.

    11. Bądź przewidywalny. Improwizacje, innowacje w zarządzaniu, modne metody zarządzania, różne „chcenia” szefa, nawet jeśli na zewnątrz wyglądają dobrze dla firmy, są dobre z umiarem, pracownicy szybko się nimi nudzą, przestają na nie odpowiadać, a zaufanie do menedżera wzrośnie zostać podważone.

    Ucząc się jeździć, dobry instruktor zazwyczaj ostrzega ucznia, aby jego zachowanie na drodze było przewidywalne i zrozumiałe dla innych użytkowników drogi. Podobnie dobry szef, przechodząc na nowe stanowisko, zachowuje się w podobny sposób: z wyprzedzeniem daje kierunkowskazy, zmienia pas, hamuje i przyspiesza, nie stwarzając niespodziewanego zagrożenia dla pracowników.

    Pokusa szybszego załatwiania spraw, stawiania na swoim, nadmierne zaufanie do metodyk HR i technicznej strony zarządzania prowokuje szefa w początkowym okresie pracy do wykorzystania całej swojej nowej mocy, np. przy wprowadzaniu zmian u podwładnego strukturę, wykonując je z pozycji siły.

    Wprowadź do swojej praktyki przejrzystą i otwartą instytucję zarządczo-biurową, na której pozujesz i dyskutujesz Obecne problemy i wypracowywać na nich decyzje wspólnie z uczestnikami, a nie generować tych decyzji w wyniku indywidualnych przemyśleń czy odrębnych dyskusji (spisek) z kilkoma bliskimi współpracownikami, którzy lubią kierować i informować kierownictwo.

    W każdym razie odpowiedzialność pozostaje po stronie menedżera, a decyzje oparte na silnej woli nie znikną z praktyki zarządzania, ale lepiej unikać tworzenia niespodzianek dla podwładnych, a dla skutecznego zarządzania zaleca się angażowanie pracowników w proces przygotowywania decyzji .

    12. Interakcja z kierownictwem. Relacje biznesowe z wyższą kadrą kierowniczą można ustalić samodzielnie, np. na podstawie dobre wyniki swoją pracę, ale lepiej nadać temu procesowi świadomy, regularny i kontrolowany charakter.

    Nie mówimy tu o pochlebstwach i przymilach, których towarzyszące oznaki zbyt często łatwo wykryć na wszystkich poziomach hierarchii, ale te środki nie zajdą zbyt daleko (choć niektórym radzą sobie dobrze). Powinieneś zrozumieć, że nie możesz uciec przed przełożonymi, nawet jeśli osoba Twojego bezpośredniego przełożonego jest dla Ciebie szczerze nieprzyjemna.

    Trzeba współpracować z przełożonymi, raportować pojawiające się problemy, nie bać się zasięgać porady w konkretnym problemie, wyjaśniać zadania postawione przez kierownictwo i omawiać sposoby ich realizacji, niezwłocznie informować o pojawiających się trudnościach, w razie potrzeby prosić o pomoc itp. . Przestrzegając oczywiście środka, nie denerwując kierownictwa drobiazgami i w miarę możliwości uzgadniając częstotliwość takich spotkań, jeśli sama szczyt nie proponuje własnego regulaminu.

    Jednocześnie muszę szczerze powiedzieć, że trzeba pracować dla swojego menedżera, ale w taki sposób, aby miał świadomość, że pracuje się dla niego nie ze strachu (ze względu na obowiązki zawodowe), ale z sumienia.

    Lepiej to zrobić rozumiejąc, jakie zadania Twój szef rozwiązuje dla swojego szefa, czyli spójrz na pion zarządzania o krok dalej. To delikatna sprawa, nadmierne wizyty u kierownictwa i ciekawość nie są mile widziane, ale w początkowym okresie dopuszczalne jest ponowne skonsultowanie się z górą, aby zapobiec poważnym błędom wynikającym z niewiedzy lub błędnej interpretacji.

    13. Organizuj swoje codzienne zajęcia. Do czynności codziennych (DA) zalicza się zazwyczaj bieżące czynności kierownictwa w zakresie zarządzania spółką (oddziałem), wynikające najczęściej z obowiązków służbowych pracowników. PD obejmuje działania takie jak spotkania, raporty, negocjacje, konferencje, rozmowy telefoniczne, praca z dokumentami itp.

    Nasze codzienne obowiązki są zwykle uważane za rutynę, rutynę, źródło marnotrawstwa i marnowania czasu, czego możemy nie lubić, ale nie da się ich wykluczyć z naszego harmonogramu pracy. Dlatego konieczne jest zwiększenie efektywności PD o lepsza organizacja, eliminacja strat, planowanie, automatyzacja, regulacja, delegowanie, zarządzanie czasem i inne metody.

    Niebezpieczne jest, jeśli PD przeciąża menedżera w początkowym okresie jego pracy, odpowiednio pochłania czas i nadzieje i odpycha najlepiej ułożone plany i początków, zanurzyć Cię w rutynie, nie pozwolić na rozwój Twojej kreatywności itp. A wtedy wygeneruje niezbędne argumenty do samozadowolenia, że ​​przy takim obrocie nie da się osiągnąć innego rezultatu.

    Dlatego ważne jest, aby podczas codziennych zajęć zarezerwować dla siebie czas osobisty, najlepiej przynajmniej godzinę dziennie, na zrozumienie tego, co się dzieje, samokontrolę i rozwój osobisty w roli lidera.

    14. Stwórz zespół. To, że zostałeś szefem wielu osób, nie oznacza, że ​​masz zespół, który jest w stanie nie tylko grać, ale także wygrywać, on jeszcze nie powstał. Musisz zacząć od osobistego przykładu, z mottem „rób tak, jak ja”, a nie od „rób, co mówię”, które zwykle spotykają się z przełożonymi, poprzez przyciągnięcie i przekonanie kilku kluczowych pracowników, że masz rację .

    Z biegiem czasu wyłoni się Twój „wewnętrzny” krąg, trzon menedżerów i specjalistów, z którymi będziesz planować pracę, wdrażać to, co zaplanowano, oceniać sytuację, wyznaczać dalsze zadania i monitorować postęp ich rozwiązania. Możesz skonsolidować i skoordynować działania zespołu, angażując pracowników ze swojego najbliższego otoczenia w rozwój i wdrażanie teraźniejszości program ogólny Twój zespół. Ludzie będą do Ciebie przyciągani, jeśli będziesz miał przewidywalną linię zachowania i nie będziesz się cofał na boki.

    Musimy też pamiętać, że samymi rozmowami i osobistymi przykładami daleko nie zajdziemy, już w początkowym okresie swojej pracy warto przemyśleć, przedyskutować i zaproponować zespołowi (pracownikom) zasady motywacyjne swojego przywództwa. Jednocześnie trzeba zrozumieć, że gdy menadżer stworzy własny zespół zdolny do wykonania powierzonych mu zadań, jego przełożeni zaczną go przyciągać do zespołu na innym poziomie.

    15. Ustal priorytety. Na początkowym etapie pracy menedżera, w warunkach ciągłego braku czasu, niekompletnych informacji, luk w zrozumieniu sytuacji, niepewności u pracowników i innego rodzaju niepewności, ważne jest, aby przynajmniej wypracować sobie rutynę, ogólne zasady oraz cele swojej pracy i w miarę możliwości postępuj zgodnie z nimi, kierując się nimi przy podejmowaniu decyzji.

    Do czego można wykorzystać poniższe? przykładowa lista obszary pracy, z których możesz budować, łączyć i określać własną listę priorytetów:

    • Pracuj dla siebie, dla swojej rodziny, gromadź kompetencje, buduj karierę.
    • Pracuj dla swojego zespołu, swojego zespołu, swoich podwładnych.
    • Pracuj dla swojego bezpośredniego szefa, naprawdę mu pomóż.
    • Pracuj dla szefa swojego szefa, zobacz, czego chce na górze.
    • Pracuj dla firmy jako całości, jako pracodawca.
    • Pracuj dla społeczeństwa, dla ludzi wokół ciebie.
    • Pracuj dla państwa, dla całego świata...

    16. Osiągaj swoje pierwsze sukcesy. Początkowy okres prac powinien zakończyć się sukcesem znaczącym dla skali kierowanej struktury. Może to oznaczać wyciągnięcie firmy lub oddziału z kryzysu (często z tego powodu przychodzi nowy szef), otrzymanie lukratywnego kontraktu, zatwierdzenie nowego kierunku pracy itp. Nie powinno dziwić, że to, co niektórzy pracownicy uważają za sukces, inni mogą uznać za porażkę.

    Nowy menedżer, w zależności od specyfiki i obszaru działania firmy, już na początku swojej pracy musi sformułować kryteria sukcesu i powinien ten cel osiągnąć wspólnie z zespołem, traktując swój sukces jako efekt pracy zespołowej. I odpowiednio, skonsoliduj zdobyte stanowiska, swoją zdolność do przewodzenia wyższym rangą szefom, teraz w oparciu o rzeczywiste wyniki, które przyniósł ten sukces.

    Wniosek

    Początkowy okres działalności menedżera na nowym stanowisku, jego „pierwsze 100 dni”, to obiektywnie trudny etap pracy dla wielu początkujących, a nawet doświadczonych menedżerów. Jednocześnie na różnych stanowiskach w firmach różne formy własność i przynależność branżowa nowy menedżer staje przed podobnymi problemami, które często trzeba pokonać metodą prób i błędów.

    Materiał zawarty w tej publikacji zawiera przegląd trudności, jakie towarzyszą początkowemu okresowi pracy menedżera oraz związane z nimi zalecenia, które zastosowane krytycznie mogą pomóc w rozwiązaniu konkretnych problemów stojących przed menedżerem w różnych okresach jego życia.


    Podobny materiał:
    • Projekt rozporządzenia w sprawie adaptacji pracowników Korporacji „…”, 248.92kb.
    • Uwaga, forma przybliżona! , 200,31 KB.
    • Regulamin dostosowania przepisów ogólnych do nowych pracowników, 106.95kb.
    • Regulamin adaptacji pracowników Firmy SA „xxx” Postanowienia ogólne, 274.9kb.
    • Program adaptacyjny Program adaptacyjny dla nowych pracowników składa się z dwóch głównych, o objętości 133,63kb.
    • , 113,05 KB.
    • Sprawozdanie ze stażu zagranicznego przepisy ogólne, 85.58kb.
    • Zatwierdzony przez Radę Federacji 11 lipca 2008 r. Sekcja, 2086.04kb.
    • Program tworzenia warunków do adaptacji uczniów klas pierwszych, 37,11kb.
    • Cechy adaptacji psychologicznej studentów pierwszego roku, 89.03kb.
    PROGRAM ADAPTACYJNY,

    PLAN WEJŚCIA

    1. Postanowienia ogólne.

    1.1 „Program adaptacyjny, plan adaptacyjny” dla nowych pracowników ma na celu wprowadzenie jednolitej procedury adaptacyjnej we wszystkich podziały strukturalne Firmy.

      1. Procedura adaptacji i onboardingu ma na celu zapewnienie szybszego wejścia na stanowisko nowego pracownika, ograniczenie liczby ewentualnych błędów związanych z włączeniem do pracy, kreowanie pozytywnego wizerunku Firmy, zmniejszenie dyskomfortu pierwszych dni pracy, a także ocenę poziomu kwalifikacji i potencjału pracownika w okresie próbnym.
      1. Program ten powinien być znany i stosowany w pracy:
    • Zastępcy Dyrektora
    • Szefowie wydziałów
    • Wiodący specjaliści
    • Liderzy zespołów
    • Pracownicy firmy wyznaczani są na mentorów nowozatrudnionych pracowników
    1. Program adaptacyjny.

    Celem programu jest ukształtowanie ogólnego wyobrażenia o firmie, jej głównych działaniach, cechach organizacyjnych, cechach relacji między firmą a pracownikiem (procedura zatrudniania/zwalniania, wynagrodzenie, świadczenia itp.), warunków pracy itp.

    Ten program realizowany jest w ciągu pierwszych 2 tygodni pracy nowego pracownika, niektóre etapy programu obowiązują do czasu zarejestrowania nowego pracownika w pracy.

    Odpowiedzialny – Zarządzanie zasobami ludzkimi.

    2.1 Wstępna rozmowa orientacyjna.

    Celem tej procedury jest przekazanie nowemu pracownikowi podstawowych informacji o Spółce, głównych działaniach i cechach stosunku pracy pomiędzy Spółką a pracownikiem.

    Rozmowa orientacyjna przeprowadzana jest po ustaleniu ostatecznej oferty pracy i ustaleniu daty zwolnienia.

    Istnieje możliwość przeprowadzenia rozmowy orientacyjnej już pierwszego dnia pracownika w pracy.

    Podczas rozmowy orientacyjnej udzielane są informacje dotyczące następujących kwestii:

    • główne obszary działalności Spółki, sytuacja rynkowa.
    • Pozycja Spółki na rynku, doraźne i długoterminowe cele rozwojowe.
    • Historia rozwoju.
    • Standardy Korporacyjne Spółki.
    • Procedura ubiegania się o pracę.

    2.2 Rejestracja do pracy. Pisanie aplikacji. Zawarcie umowy o pracę. Poznawać odpowiedzialność zawodowa i prawa, podpisywanie Opis pracy. Zapoznanie z wewnętrznymi przepisami pracy.

    2.3. Prezentacja nowego pracownika Spółki.

    Wszyscy pracownicy Spółki w w przepisanej formie otrzymać informację o nowym pracowniku.

    2.4. Bardziej szczegółowe zapoznanie się ze strukturą i cechami Spółki, jej pozycją w Grupie Kapitałowej.

    Badanie schematycznej struktury firmy, hierarchii stanowisk, twojej pozycji w niej i cech interakcji organizacyjnych.

    Wprowadzenie do podstawowych zasad kultury korporacyjnej.

    Badanie wewnętrznych standardów komunikacji e-mailowej.

    2.5. Osobista znajomość firmy i jej pracowników

    Pracownik zostaje osobiście przedstawiony pracownikom Spółki i oprowadzony po głównych pomieszczeniach biurowych.

    2.6. Zaznajomienie się z miejscem pracy.

    Wyznaczane jest konkretne stanowisko pracy. Znajdują się tam instrukcje dotyczące korzystania ze sprzętu technicznego (komputer PC, automatyczna centrala telefoniczna itp.)

    Wiodący specjalista dział informacyjny rejestruje nowego pracownika jako użytkownika sieci, wyjaśnia zasady korzystania z możliwości sieci Spółki oraz udziela niezbędnych konsultacji wstępnych.

    Mechanik mechanik wyjaśnia cechy korzystania z wewnętrznej automatycznej centrali telefonicznej i innych środków technicznych.

    Nowy pracownik przechodzi szkolenie BHP.

    2.7. Wprowadzenie do „Regulaminu dot zachęty niematerialne personel."

    1. Plan wprowadzenia.

    Plan objęcia stanowiska ustalany jest przez bezpośredniego przełożonego i uzgadniany z WZ. Raport z przebiegu poszczególnych etapów planu przekazywany jest do HRM.

    Objęcie stanowiska wymaga bardziej szczegółowego zapoznania się ze specyfiką działalności Spółki, dokładniejszego zapoznania się ze stanowiskiem i specyfiką przyszłej pracy oraz nabycia konkretnych umiejętności charakterystycznych dla tego stanowiska.

    Plan adaptacyjny przeznaczony jest na cały okres próbny i obejmuje 2 etapy:

    A. Fakt objęcia urzędu.

    B. Praca na stanowisku.

    3.1. Przywiązanie do mentora/superwizora.

    Mentora/opiekuna wyznacza bezpośredni przełożony spośród najbardziej doświadczonych pracowników. Do zadań przełożonego należy planowanie, towarzyszenie i ocena pracy nowego pracownika w okresie próbnym. Nowy pracownik składa przełożonemu miesięczne raporty z wykonanej pracy zgodnie z indywidualnym planem. Mentor ocenia swoje wyniki i przekazuje raporty swojemu przełożonemu, z kopią do HRM.

    3.2. Pełniejsze zapoznanie się z pracownikami działu, do którego został przyjęty nowy pracownik.

    Wprowadzenie to przeprowadza kurator.

    3.3. Program treningowy:

    Przełożony, w niektórych przypadkach bezpośredni przełożony, zapewnia nowemu pracownikowi indywidualne szkolenie z zakresu:

    • badanie wymagań w miejscu pracy. Znajomość technologii pracy u siebie i na dziale.
    • Otrzymanie pakietu dokumentów, które pomogą nowemu pracownikowi wygodniej i sprawniej wejść do firmy.
    • Studiowanie instrukcji dotyczących technologii własnej pracy i pracy działu (na przykład studiowanie asortymentu produktów, cech pracy z klientami itp.).
    • Przestudiowanie instrukcji związanych ze współpracą działów firmy, a także zasad obiegu dokumentów.

    Program szkolenia przeznaczony jest na pierwszy tydzień pracy nowego pracownika.

    3.4. Opracowanie planu pracy na pierwszy miesiąc okresu próbnego.

    Plan pracy na pierwszy miesiąc okresu próbnego ustalany jest na koniec pierwszego tygodnia pracy przez bezpośredniego przełożonego pracownika i przekazywany nowemu pracownikowi. Kopia jest dostarczana do HRM. (formularz nr 0-1p)

    Ten etap polega na pełnym wejściu nowego pracownika na stanowisko i pełnym opanowaniu obowiązków służbowych.

    Na tym etapie podlega ocenie zdolność adaptacji I zdolność do nauki pracownik.

    3.5. Podsumowanie efektów pierwszego miesiąca pracy.

    Nowy pracownik po pierwszym miesiącu pracy składa raport bezpośredniemu przełożonemu z wykonanej pracy i przystępuje do egzaminu podstawowa wiedza i umiejętności. Następuje wstępna analiza pracy pracownika i dostosowanie jego działań.

    Bezpośredni przełożony przygotowuje decyzję, która przekazywana jest do HRM.

    (formularz nr 0-1®)

    3.6. Opracowanie indywidualnego planu pracy na okres próbny.

    Plan ten obejmuje pozostałą część okresu próbnego.

    Plan sporządzany jest wspólnie przez nowego pracownika i bezpośredniego przełożonego i jest rejestrowany w określony sposób (druk nr 0-2p). Kopię indywidualnego planu pracy przekazuje do HRM bezpośredni przełożony.

    Ta część ocenia korespondencja pracownik na swoim stanowisku, jego profesjonalna wiedza, poziom dyscypliny wykonawczej, potencjał do dalszego wzrostu.

    3.7. Planowanie miesięczne.

    Bezpośredni przełożony lub mentor tworzy wraz z nowym pracownikiem plany miesięczne praca. Za realizację planu i bieżące dostosowywanie działań odpowiada kurator.

    3.7. Ocena okresu próbnego pracownika.

    Na 14 dni przed zakończeniem okresu próbnego dokumenty niezbędne do wstępnej certyfikacji (formularz nr 1) przekazywane są nowemu pracownikowi do HRM. Wypełnia bezpośredni przełożony.

    3.8. Zapoznanie się ze strategią rozwoju działu na dany rok.

    Występuje, gdy okres próbny zostaje uznany za udany.

    Harmonogram wydarzeń:

    1-2 tygodnie– adaptacja. Odpowiedzialny– ZZL.

    1. tydzień- program treningowy.

    Odpowiedzialny:

    Kurator.

    drugi tydzień– sporządzenie planu pracy na 1 miesiąc.

    Odpowiedzialny: bezpośredni przełożony.

    Kopia zostaje wysłana ZZL (formularz nr 0-1p).

    4 tydzień- efekty pierwszego miesiąca pracy.

    Odpowiedzialny: bezpośredni przełożony.

    Raport zostaje wysłany HRM (formularz nr 0-1®).

    drugi miesiąc– sporządzenie indywidualnego planu pracy dla i/s.

    Odpowiedzialny: bezpośredni przełożony

    Kopia zostaje wysłana ZZL (formularz nr 0-2p).

    Zakończenie i/s– ocena wykonania przez pracownika i/s.

    Odpowiedzialny- bezpośredni przełożony.

    Raport zostaje wysłany ZZL (formularz nr 1).

    Kiedy zostałem mianowany kierownikiem wydziału, nie miałem zielonego pojęcia, jakimi sprawami się zająć w pierwszej kolejności.

    Mój pierwszy dzień jako menadżera

    W nowym miejscu podeszła do mnie kolejka podwładnych: każdy miał pilne pytanie. Wyższe władze zażądały raportów. Kierownicy sąsiednich wydziałów starali się zapewnić dodatkową pracę.

    Zamknęłam się w toalecie, odkręciłam wodę i długo na nią patrzyłam, próbując uspokoić tornado w myślach.

    Bolała mnie głowa i wróciłam do domu z czerwonymi oczami.

    Plan krok po kroku dla nowego menadżera

    Następnego dnia od samego rana odizolowałem się od wszystkich, aby móc myśleć w spokojnym otoczeniu. Dosłownie zamknąłem się w biurze i wyłączyłem dźwięk w telefonie komórkowym. Chciałem jasno zrozumieć, co mam zrobić w nowym miejscu i w jakiej kolejności.

    Sformułowałem 8 kroków, które musi wykonać początkujący lider, który właśnie objął urząd.

    Od czego zacząć dla menadżera w nowym miejscu

    Krok 1. Zrozum, czego będzie od ciebie wymagał szef

    Skontaktuj się ze swoim przełożonym (szef działu, dyrektor, do dyrektora generalnego lub właściciel) i poznaj odpowiedzi na 3 pytania.

    1. Jakie bezpośrednie cele masz jako nowy lider (na przykład: znaleźć 3 nowych pracowników, zwolnić Nowy produkt do grudnia 1)
    2. Jaki jest cel strategiczny Twojego działu (np. podwojenie wzrostu sprzedaży do końca roku)
    3. Jakie raporty należy przekazać szefowi. Format (dokument, prezentacja, raport ustny na spotkaniu), jak często (codziennie, co tydzień, co miesiąc), co powinno się w nim znajdować (jakie liczby, wykresy itp.)

    Krok 2. Zrozum, czym zajmuje się każdy z Twoich podwładnych

    Poproś każdego podwładnego o listę prac, które wykonuje. Każde zadanie powinno mieć przybliżony czas trwania w godzinach lub minutach.

    Należy spisać listę prac. To jest bardzo ważne. Bez tego w ciągu jednego dnia zapomnisz, kto co robi w nowym zespole.

    Krok 3. Zbierz informację zwrotną od podwładnych na temat wykonanej pracy

    Młodzi reżyserzy rzadko decydują się na ten krok. Jednak korzyści z tego płynące są kolosalne.

    Utwórz krótką ankietę dla pracowników.

    Na początku formularza napisz notatkę:

    Niniejsza ankieta jest przeznaczona wyłącznie dla mnie (kierownika działu). Nie będzie on nikomu udostępniany. Chcę znaleźć słabe strony działu i je wyeliminować, aby każdy mógł pracować spokojniejszy i bardziej pozytywny.

    1. Co lubisz w swojej pracy?
    2. Czego nie lubisz w swojej pracy?
    3. Z jakiego wyniku swojej pracy przez ostatnie pół roku jesteś dumny?
    4. Co powstrzymuje Cię od wykonywania swojej pracy?
    5. Jakie problemy widzisz w oddziale?
    6. Jakie problemy widzisz w całej firmie?
    7. Co należy zmienić w pracy działu w najbliższej przyszłości?
    8. Wszelkie uwagi (co Cię cieszy, co Cię złości, jaki masz nastrój, czego oczekujesz od pracy itp.)

    Celem tej ankiety jest zidentyfikować słabe strony działu: zbyt wiele powolna praca, czekające dzwonki, bezużyteczna praca, dekadenckie nastroje itp.

    Ty, jako nowy lider, możesz nie dostrzegać wielu pułapek nowego zespołu. I szczerze mówiąc, nigdy nie będzie tego widać. Musisz zapytać sami pracownicy, co ich niepokoi, co ich denerwuje, jaka praca zajmuje zbyt dużo czasu. Gwarantuję to kilka odkryć na temat pracy wydziału na pewno to zrobisz.

    Drugim najważniejszym celem kwestionariusza jest identyfikacja dobre rzeczy, które są teraz w dziale. Zrozum, co utrzymuje pracowników w zaangażowaniu i co ich motywuje.

    Krok 4. Wyznaczaj w grupach lokalnych menedżerów

    Jeśli w Twoim dziale są pracownicy wykonujący tę samą pracę, przypisz ich do każdej grupy. lokalny menadżer(lider).

    Na przykład możesz mieć kilku menedżerów ds. sprzedaży, projektantów, specjalistów ds. wsparcia itp.

    Lider to pracownik, który ma ich najwięcej wysoki poziom profesjonalizm. Dodatkowo jest mentorem dla współpracowników.

    W polu mianowania menadżerów w ramach wycielenia pojawi się hierarchia pracowników.

    Jest to konieczne, aby poprawić łatwość obsługi. Aby omówić dowolne ważne pytanie lub przekazać informacje swoim pracownikom, wystarczy porozmawiać z liderami zespołów. Jest to o wiele bardziej produktywne i szybsze niż rozmowa ze wszystkimi podwładnymi indywidualnie.

    Ponadto liderzy wyrastają następnie na doskonałych przywódców wyższej rangi.

    Jak ustalić którego pracownika wyznaczyć na lidera grupy? To proste. Na podstawie wyników ankiety. Lider zidentyfikuje więcej problemów i propozycji niż jego koledzy. Jeśli nadal tęsknisz (co dla nowego dyrektora nie jest wielkim problemem), możesz później zmienić lidera grupy.

    Krok 5. Zorganizuj poranne pięciominutowe spotkanie poświęcone planowaniu

    W spotkaniu poświęconym planowaniu powinni brać udział wyłącznie liderzy grup. Jeśli wszyscy Twoi pracownicy są zaangażowani różny pracy, wszyscy pracownicy muszą w niej uczestniczyć.

    Dlaczego potrzebujesz ulotki:

    1. W 5 minut możesz dowiedzieć się co dzieje się na oddziale
    2. Pracownicy zaczną przynosić większe rezultaty (będą musieli krótko opowiedzieć, co robili wczoraj i jaki jest plan na dzisiaj, dzięki czemu wzrośnie poczucie odpowiedzialności)

    Na spotkaniu wszyscy obecni odpowiadają na 3 pytania:

    1. Co zrobiłem wczoraj (dokładnie ukończona praca, produkt końcowy)
    2. Co dzisiaj zrobię
    3. Co powstrzymuje mnie od wykonywania mojej pracy?

    Jako menedżer możesz nie być w stanie odpowiedzieć na te trzy pytania. Twoim głównym zadaniem jest dbanie o to, aby każdy pracownik miał problemy wynik dzienny, I reagować na pojawiające się przeszkody i trudności.

    Dodatkowo wyznacz osobę odpowiedzialną za spotkanie poświęcone planowaniu. On to poprowadzi, jeśli ciebie tam nie będzie.

    Krok 6. Zainstaluj system zarządzania sprawami na swoim komputerze i smartfonie

    Od teraz oprogramowanie do zarządzania sprawami stanie się Twoim najlepszym przyjacielem i asystentem.

    Jakie są korzyści z programu:

    1. Umożliwia tworzenie list zadań do wykonania na nadchodzące dni (czytelny plan działania)
    2. Umożliwia przechowywanie celów (jasne plan strategiczny)
    3. Umożliwia wysyłanie instrukcji do pracowników (żadna instrukcja nie zostanie zapomniana lub spóźniona)

    Delegowanie (przydzielanie zadań) pomoże uwolnić Twoje czas pracy do ważniejszych spraw, takich jak planowanie strategiczne.

    Polecam darmowy, specjalistyczny program dla menadżerów - LeaderTask. Program jest bardzo prosty. Możesz w nim tworzyć listy rzeczy do zrobienia, ustawiać przypomnienia, zarządzać projektami i przydzielać zadania.


    Krok 7. Zapisz wszystkie nadchodzące zadania w programie

    To będzie Twoja lista zadań operacyjnych.

    Rozdzielaj zadania na konkretne dni. Zapisuj nie więcej niż 5 zadań dziennie. Po wykonaniu zadania zaznacz je w programie jako ukończone.

    Taki system będzie Cię zmuszał do wykonania wszystkich zadań i na czas.

    Po 2-3 dniach na pewno poczujesz, jak przyjemnie jest oznaczyć zadanie jako ukończone.

    Krok 8: Utwórz pulpit nawigacyjny działu

    Badania pokazują, że zespoły osiągają znaczące wyniki świetne wyniki jeśli wszyscy uczestnik czuje się częścią większej całości. Oznacza to, że każdy pracownik zdaje sobie sprawę, że jego praca jest bardzo ważna i pomaga zespołowi zbliżyć się do celu.

    Każdy pracownik powinien wiedzieć:

    1. jaki jest bezpośredni cel dla całego działu?
    2. jak praca pracownika wpływa na osiągnięcie celu (należy sformułować logiczny łańcuch: „Robię tę pracę po to, aby wynik został wykorzystany lubię to sposób, a to z kolei przybliża zespół do siebie taki cel»

    Pulpity nawigacyjne służą do pokazywania postępu w realizacji celu. Są to stojaki zamocowane w widocznym miejscu i pokazujące dynamikę ruchu w kierunku celu.

    W rzeczywistości panel może pełnić funkcję:

    1. Telewizor LCD o dużej przekątnej
    2. tablica magnetyczna
    3. Tablica korkowa
    4. tablica demonstracyjna

    Każdy cel musi być mierzalny. W idealnym przypadku cel powinien być wyrażony w liczbach.

    Wyświetl swój dashboard w widocznym miejscu. Codziennie (lub tydzień) zrobić nowy znak- procent osiągnięcia celu. Dynamikę osiągania celu najlepiej przedstawić w formie wykresu.

    Zachęcaj pracowników i chwal ich za sukcesy. Pochwały od nowego szefa działu są silną motywacją.

    Harmonogram osiągnięcia celu zwykle wywołuje podekscytowanie wśród pracowników. Zaczynają monitorować zmiany, snują założenia „Czy damy radę” i ostatecznie zastanawiają się, jak szybciej zakończyć pracę, aby osiągnąć cel przed terminem.

    Technologia dashboardów sprzyja szybkiemu budowaniu zespołu.

    Co powinien zrobić nowy menedżer po wykonaniu tych kroków?

    Pierwsze kroki reżysera wykonałeś. Co zrobic nastepnie?

    Dowiedz się więcej o następujących obszarach rozwoju działu:

    1. Budowa systemu motywacji pracowników
    2. Wprowadzenie technologii Scrum do pracy pracowników
    3. Wdrożenie technologii Kanban w panelu informacyjnym

    Mam nadzieję, że szybko zaaklimatyzujesz się w nowym zespole. A potem przemienić się z początkującego reżysera w profesjonalnego reżysera.